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  • 1. Dr. Klever Moreno AMBATO ECUADOR MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MBA MENCIN EN PLANEACIN

2. * DE LA A A LA Z 3. * Fase 1.- ANALISIS Y FORMULACION ESTRATEGICA Fase 2.- OPERACIONALIZACION Fase 3.- INSTITUCIONALIZACION Fase 4.- CONTROL Y EVALUACION 4. *Previamente al conceptuar cada una de las partes es imprescindible sealar que el pensamiento estratgico no es lineal sino multidireccional y que las cuatro fases estn estrechamente vinculadas, en la prctica no son aislables sino son interrelacionadas, interdependientes y la omisin o mala praxis de una de ellas conspirar contra la conduccin estratgica 5. EL PLAN ESTRATGICO *Toda empresa posee una estrategia, sea explcita o implcita, aunque en ocasiones la misma sea conocida slo por sus administradores; siendo por supuesto ms beneficiosa aquella que es explcita que estar difundida a todos niveles de la empresa *La metodologa formularse ser aquella desarrollar en base a una adaptacin el reconocimiento y teoras realizados por el Profesor Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard y de varios otros autores de actualidad organizacional * 6. LA VISIN *Considerada como un conjunto de elementos: valores y principios corporativos que genera un propsito (como una organizacin satisfacer necesidades humanas bsicas), que se logra por la realizacin de una misin (objetivo superior a la apremiante que unifica los esfuerzos de una organizacin) * 7. *OBJETIVOS ESTRATGICOS, que son los fines organizacionales a alcanzar, y POLTICAS ORGANIZACIONALES, las reglas del juego; adems se realiza una rpida evaluacin de la empresa a travs del tradicional anlisis funcional. *ANLISIS BREVE DE LAS REAS FUNCIONALES: produccin, mercadeo, finalizar, organizacin, etc. Estado no permite obtener una perspectiva, fotografa actualizada de la realidad de esta unidad organizacional, que ser muy til en dos posteriores anlisis. 8. ANLISIS DEL ENTORNO Los niveles del entorno que deben realizarse son: internacional, nacional y sectorial. *A nivel internacional se consideran: las transacciones de mercado, los anexos bilaterales, los mecanismos multilaterales y en las industrias globales. *A nivel nacional, para el anlisis del entorno debe considerarse bsicamente en la estrategia que est siguiendo el gobierno, la estructuracin del poder poltico al interior del gobierno y de sus relaciones con las otras funciones del estado. * 9. *Los actores a realizarse y que coinciden en el desenvolvimiento de la organizacin, a travs de los ambientes son: econmicos, polticos, sectoriales y culturales. La incidencia de los factores se da en todos los niveles. 10. * 11. *Se debe realizar un anlisis a los siguientes factores: * Numero de competidores Crecimiento lento del sector industrial Costos fijos elevados de almacenamiento Falta de diferenciacin Incrementos importantes de capacidad Competidores diversos Intereses estratgicos elevados Fuertes barreras de salida 12. Amenaza de ingreso de nuevos participantes *Esta puesta competitiva est caracterizada por el nivel de las partidas de ingreso y por la reaccin que se puede presentar los actuales actores competitivo del sector en estudio Presin de productos sustitutos *Esta puerta competitiva est caracterizada por el nivel de desempeo de productos sustitutos que desempea una funcin similar al del producto. Poder de negociacin de los proveedores *Los proveedores presionan para elevar los precios y disminuir la calidad y las prestaciones de los insumos o bienes que proveen a un sector o industria. 13. Poder negociador de los compradores * Los compradores se consideran como una fuerza competitiva ya que permanentemente presionan por precios ms bajos, calidad ms alta y mayores servicios. Grupo estratgicos * Este valioso instrumento gerenciales nos permita elaborar mapa de estratgicos que agrupan a organizaciones para tener un similar enfoque estratgico. Tendencias del sector * Cada sector tiene caractersticas particulares en cuanto se refiere al estado de madurez, ciclo de vida, dimensin del mercado, amplitud del panorama (en trminos de alcance geogrfico del mercado), tendencias en cuanto a desarrollos y a patrones de consumo. Fuerzas impulsado horas del cambio en el sector * Determinar las fuerzas son las que impulsan los cambios en el sector; entre las ms 14. Innovaciones en los productos o servicios. Drsticas variaciones en el ndice de crecimiento del sector Cambio de composicin de los segmentos de mercado Ingreso o salida de grandes competidores La globalizacin 15. Identificacin de las estrategias de los competidor *Evaluacin de las posibles opciones estratgicas que implementaran o tribales ms importantes con el propsito de disear acciones estratgicas defensivas u ofensivas. Factores claves para el xito competitivo *En cada sector existe conjunto de factores de especfico que son los que determinan el xito o el fracaso de una organizacin, pueden ser elementos particulares del estrategia, atributos especiales del producto, capacidades competitivas o resultados altamente positivo. Atractivo del sector en base a la rentabilidad *No todos los sectores tienen similar potencial en cuanto a la rentabilidad potencial a largo plazo a nivel es que atraigan nuevas inversiones o propiciar reinversin de utilidades. 16. * 17. *El anlisis interno, la auditora interna o anlisis de interna habilidades debe ser realizado con el objeto de determinar qu reas de la organizacin contribuyen a generar una ventaja competitiva. *De estos anlisis se obtiene fortalezas y debilidades; sin un previo anlisis de las fuerzas competitivas y de su desempeo y del entorno realizar un anlisis interno es un mero ejercicio intelectual pobre e intil. * 18. * 19. *Realizando un anlisis FODA, podemos de una manera racional realizar una evaluacin de las opciones estratgicas disponible; por ejemplo, el conocimiento de nuestras fortalezas aprovechar una oportunidad de mercado y mejorar la posicin de la empresa antes que la competencia, o por el contrario ante la amenaza de la regulacin estatal corregir una debilidad.* 20. EXTERNALIDADES INTERNALIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES ESTRATEGIA ESTRATEGIA FORTALEZAS 21. *A continuacin se sealan diversas alternativas de estrategias a seguir: * 22. *Integracin hacia delante.- Tiene como propsito adquirir un mayor control o a posesin de distribuidores o detallista; un mecanismo utilizado son las franquicias. *Integracin hacia atrs.-El propsito a de esta estrategia es adquirir un mayor control para posesin de los proveedores. *Integracin horizontal.-Esta estrategia persigue adquirir un mayor control o dominio de competidores, va adquisicin de estas empresas; con la se logra inmediatos e importantes aumentos de la capacidad instalada. * 23. *Penetracin de mercado.-Tratar de conseguir mayor participacin en mercados para los productos o servicios precedentes por medio de un mayor esfuerzo de comercializacin. *Desarrollo del mercado.- Esta accin es conducente a introducir los productos o servicios precedentes en nuevas zonas geogrficas. *Desarrollo del producto.- Parte en aumentar ventas mejorando los productos o servicios presente, a travs de modificaciones significativas o de mejoras incrementales. * 24. *Diversificacin concntrica.- esta accin agregar productos o servicios nuevos pero relacionados a la precedente cartera de productos. *Diversificacin conglomerada.- agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados a los presentes. *Diversificacin horizontal.-Agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados a los presentes para los clientes presentes. * 25. *Encogimiento/recorte de gastos.-Esta accin se emplea a travs de procesos de reconversin empresarial que pretenden una reduccin del tamao (activo) y costos de la organizacin, para revertir una tendencia de disminucin de ventas y utilidades. *Enajenacin.-Esta opcin estratgica conduce a vender una divisin o una parte de la organizacin, con el propsito de enfocarse en la competencia central del empresas y destinar a esta los recursos de las ventas. *Liquidacin.-Esta accin estratgica se orienta a vender todo los activos de la organizacin en forma total o por partes. * 26. *Liderazgo en costos.- Esta estrategia conduce al empresa a que toda su estructura y operaciones estn direccin reas al control rgido y a la reduccin de costos. *De diferenciacin.- Tiene como objeto principal oferta de productos o servicios altamente diferencia dos a travs de alta calidad, altos niveles de desempeo, inigualables prestaciones; se dirige a segmentos que no son sensibles a los precios. *De enfoque.- Se enfoca a un segmento del mercado: a un grupo especfico de compradores, a un segmento de la lnea de productos, a un segmento geogrfico. * 27. * 28. *En esta fase del proceso de administracin estratgica: * POLITICAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS OBJETIVOS ANUALES 29. Polticas funcionales * Son guas para la decisin y para las acciones de los miembros de la empresa. La estructuracin funcional difiere segn el tipo de organizaciones, hacia un hospital tiene funciones diferentes a una empresa manufacturera. Estrategias funcionales * Son tcticas intermedias, cuyo horizonte est delimitado por los objetivos anuales; dentro de una hara o funcin organizacional existen diversas unidades por lo que es recomendable que existe una estrategia para cada unidad. Objetivos anuales * Son objetivos de corto plazo enmarcados en anualidades y deben corresponder actoral empresa en su conjunto y no a una funcin o hara organizacional ya que son la direccin adores y coordinadores del accionar de todas las funciones de la organizacin sobre un fin especfico. 30. Se requiere que para evitar de procesos se produzca la institucionalizacin, para lo cual se requiere, la creacin de concordancias entre la estructura, el liderazgo y la cultura con el proceso estratgico. Cultura organizacional Cultura es del conjunto de supuestos importantes que comparten los miembros de una comunidad. En toda organizacin existan conjunto de elementos intangibles que forman parte de la cultura organizacional valores y creencias, hroes, ritos y rituales y una red cultural, que genera una identidad organizacional propia. En sntesis la cultura seala la direccin a seguir, basada fundamentalmente en valores compartidos que independientemente de la situacin, permite una toma de decisiones perfectamente uniforme y coherente. * 31. FUNCIONAL GEOGRAFIA DIVISIONAL UNIDADES DE NEGOCIOS MATRICIAL Por funciones y/o de especializacin del proceso Organizacin geogrfica Divisiones de negocios centralizados Divisiones de negocios centralizados Estructuras de matriz * 32. *Los procesos de control en una organizacin, contribuyen gasto parte de direccin y a ajustarse a los lineamientos de la estrategia propuesta. Los sistemas de control ESTRATEGICOS son largo plazo y los sistemas de control gerencial son a corto plazo. *A continuacin sealaremos brevemente varios procesos de control * 33. Comprensin de los valores fundamentales, de la filosofa y de las convicciones de la organizacin *Es imprescindible que la visin organizacional, y de la manera especial a sus valores y creencias sean debidamente difundidos y compartidos por todos los integrantes de una organizacin. Conocimiento al amplio del sistema de metas y objetivos de toda la organizacin y de cada una de sus unidad *La persona o el equipo formalmente encargado de la implementacin del estrategia, deber realizar la difusin y verificacin de que el conjunto de metas de objetivos estratgicos y funcionales estn debidamente conocidos de comprendidos por todos los integrantes de la organizacin. 34. Sistemas de fronteras estratgicas, para evitar riesgos *Las fronteras estratgicas son guas que sealan cules iniciativas no deben ser acometidas por los subordinados. Estas fronteras generalmente son criticadas por la alta gerencia conjuntamente con el staff, y su cumplimiento es privilegiado por equipos formales de tareas multidisciplinario. Sistemas de control interactivo que informen sobre eventualidades internas y externas *Comnmente las organizaciones cuentan nicamente con mecanismos de control que permitan detectar desviaciones en el rea financiera y dependen de los mismos para la prevencin de problemas, careciendo de sistemas de deteccin temprana en relacin a cambios en el entorno, en el sector, o al interior. 35. Cuarto plan estratgico del parque industrial Ambato compaa de economa mixta Autor: Luis Tomaselli S.* 36. *A partir de 1993, el parque industrial Ambato un adopta como una poltica de la empresa, la formulacin de planes estratgicos, constituyndose en la directriz para nuevos emprendimientos de la empresa parque industrial AMBATO COMPAA DE ECONOMA MIXTA. *Debe entenderse que el presente estudio no es rgidos ni definido, sino ms bien que debe ser adapta de modificado conforme se altere las fuerzas y condiciones del entorno, del mercado, y de la empresa.* 37. La visin organizacional *La visin de la empresa est constituida por un conjunto de elementos que se sustente los valores, principios y creencias organizacionales, que genera un propsito empresarial que ser cumplido por medio de la realizacin de una misin.* 38. LEALTAD RESPONSABILIDAD PERSEVERANCIA CREATIVIDAD CALIDAD NO HAY TRABAJO BUENO SIN HONESTIDAD RESPETO * 39. Propsito * Ser la referente empresarial para nuestro mbito de influencia. Misin: * Supervivencia empresarial a travs de un proceso de reconversin empresarial. Objetivos: * Prestar facilidades de desplazamiento y ubicacin para el beneficio de pequeas empresas; con servicios de infraestructura bsica, que sean eficientes y eficaces y a precios reales. * Fomentar la creacin de unidades empresariales que crearn nuevas plazas de empleo. * Contribuir a la Racionalizacin del emplazamiento y uso del suelo industrial en las ciudades de influencias. * Desarrollar nuevos complejos empresariales en el centro del pas. 40. Nivel internacional *Por las relaciones econmicas y polticas altamente interdependientes generadas por la globalizacin, las empresas de ecuatoriana se ven afectadas por las diversas fuerzas internacionales. En virtud de que la poltica monetaria y del intenso y cercano cambio comercial que se mantiene en el pas el sistema de flotacin cambiaria vigente en Per y Colombia ha contribuido a mejorar los niveles de competitividad de varios de sus productos que se han posicionado agresivamente en el Ecuador en detrimento de la industria nacional con serios impactos tanto econmicos como sectoriales. * 41. *Nivel nacional *Factores econmicos El 2013 est marcado por un desequilibrio en varios de los principales sectores del economa y por un incumplimiento de las metas de crecimiento y los atrasados fiscal 42. Factores polticos *El sistema poltico del pas contina altamente es por la listado y fragmentado, lo que constituye un serio obstculo a los esfuerzos del nuevo gobierno por estabilizar la economa y corregir sus desbalances. *Permanece necesaria la reforma del sistema poltico para mejorar la gobernabilidad; adems, para la sostenibilidad de la dolarizacin son necesarias reformas de las finanzas fiscales que generen supervit, para capitalizar un fondo de estabilizacin macroeconmica y para reducir progresivamente la deuda externa a travs de mecanismos de recompra lo que no implementacin de la misma ser un freno para el crecimiento de la economa. 43. Factores sociales * El problema de la marginalidad indgenas sigue en un proceso de negociacin, no ha sido resueltos y es un poco de potenciales conflictos sociales. Los ndices de pobreza y de quien satisfaccin de necesidades ha llegado a lmites peligrosos, por lo que el gobierno corto plazo, deber implementar medidas compensatorias y reformas con alto contenido social. Factores demogrficos * La emigracin contina afectando notoriamente al pas especialmente por la fuga de cerebros, mano de obra calificada, trabajadores agrcolas, etctera. Que han impactado en varios sectores productivos, esto adems ha producido severos problemas sociales especialmente en nios y jvenes. Estrategia del gobierno * La visin del gobierno se basa en los siguientes principios: *Redistribucin, *competitividad, *pluricultural, *participacin comunitaria. 44. * 45. * 46. * Rivalidad de los competidores existente para fue siguientes para determinar la intensidad de la rivalidad el sector se analizan los siguientes variables: Gran nmero de competidores o igualmente equilibrado * En este sector existe un gran nmero de competidores, pudiendo clasificar los en dos categoras formales e informales; dentro de la categora formales incluyendo a empresas inmobiliarias debidamente estructuradas y a inversionistas que compraron sus dotes en el complejo del parque industrial Ambato, podemos saber de que existen muchos rivales con similitud de condiciones y recursos para competir en similares niveles. * Costo o fijos elevados * Debido a que toda la estructura organizativa est diseada para soportar al actividad de urbanizacin y comercializacin, se puede determinar que las empresas formales del sector definitivamente tienen costos fijos de elevados; debe considerarse adems que al ser empresas globalizadoras comercializadoras. 47. * Falta de diferenciacin o de costos cambiantes Sea bien es cierto que el producto propuesto e histricamente ha realizado por el parque industrial Ambato compaa de economa mixta. Por la naturaleza de los productos diferenciados por de la prestacin o no de servicios de infraestructura el cambio de proveedor el cliente final le implica costos adicionales significativos cuando los lotes no poseen servicios de infraestructura. * Incrementos importantes de capacidad En este sector el incremento de la capacidad detectada es a travs de ingresos permanentes de nuevos competidores informales que sirven al mismo mercado; hecho o que permanentemente est alterando el equilibrio de la oferta y la demanda del sector, reiterando la permisividad de las normas municipales para unidades individuales de terrenos potencialmente industrial. * Competidores diversos En el subsector existen gran diversidad de competidores, tanto en capacidad, tamao, posicin, como objetivos de y extremos diferentes que en cualquier momento . 48. *Amenaza de ingreso de nuevos competidores Debido a que el sector existen dos grupos de competidores, formales e informales se debe a diferencia del anlisis, ya que para los informales ese ingreso al mercado es facilitado por la orientacin del comprador a adquirir tierra barata sin importar la dotacin inicial de servicios y por la permisividad municipal en cuanto a controles sobre el emplazamiento industrial de unidades aisladas. El ingreso de los competidores informales es permanente y est limitado nicamente por la disposicin interna a vender o no por parte de los propietarios de estos Lavapis. Estos ingresos han creado una gran inestabilidad en el mercado, debido a que se ha incrementado notoriamente es la oferta frente a un mercado que en los ltimos aos est decreciendo, lo que ha generado una presin hacia la baja de precios y una presin tendiente a obtener de las empresas formales mejores servicios por parte de los compradores. *Barreras de ingreso Se analizar varios factores que caracterizan 49. * Economa descarta Los competidores formales obligatoriamente deben poseer economas de escala, ya que los altos costos que demanda la ejecucin de las obras sanitarias estn dependiendo de los plazos y de las demandas que pueden realizarse ajustes. Para los competidores informales esto no es una barrera de ingreso ya que al no tener una estructura organizacional, los costos fijos son inexistentes. * Diferenciacin de producto El mercado local para la orientacin de los compradores hacia el precio bajo colocando en un segundo plano el requerimiento de servicios de infraestructura, sera el factor diferenciador se constituye en una barrera fcilmente salvable para los informales. * Costos cambiantes Esta barrera se refiere a los costos que los compradores incurren cuando cambian de un proveedor a otro, para este anlisis nuestros potenciales compradores inicialmente no incurren costos cambiantes cuando adquiere lotes a los competidores informales; mas, cuando es inicial desarrollo y construccin del proyecto industrial, se ven obligados a realizar gastos en las adaptaciones de acometidas de los servicios de infraestructura bsica, o en la auto provisin de servicios; nuevamente para la orientacin de los compradores stop no se constituye en una barrera de ingreso de nuevos rivales acept. 50. DIRECCIN DE OPERACIONES Dr. Klever Armando 51. Las Operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. Para las organizaciones, la produccin y distribucin de bienes y servicios es su razn de existencia Se encarga de las decisiones relacionadas con el diseo, la gestin, y la mejora de las operaciones. 52. Procesos Bienes Ing. Mg. Ph.D Klver Moreno 53. Proyectos / Direccin de eventos nicos Calidad 54. La Direccin de Operaciones Sistema de Produccin Responsable por el proceso de transformacin Esta referida a la direccin del sistema de produccin que transforma insumos en bienes finales y servicios La manera que la empresa adquiere insumos para transformarlos en productos finales La Direccin de Operaciones busca incrementar la calidad, eficiencia, y sensibilidad de la organizacin 55. QU ES LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES? Produccin es la creacin de bienes y servicios Administracin de Operaciones es el conjunto de actividades que crean bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en resultadosIng. MBA Amparito Len 56. Conceptos de la gestin de operaciones Calidad: La calidad permite que los clientes reciban el resultado que ellos esperaban Eficiencia: Menos cantidad de insumos implican menores costos y despilfarro. Sensibilidad hacia los clientes: Las organizaciones pueden responder rpido y correctamente apenas ellas surjan. Ing. MBA Amparito Len 57. QU ES LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES? Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. 58. POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACION DE OPERACIONES? Cmo se organizan las personas para efectuar la tarea productiva. Cmo se producen los bienes y servicios. Comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Porque es una parte muy costosa de una organizacin. 59. ORGANIZACIN PARA LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS Para la creacin de bienes y servicios todas las organizaciones desarrollan tres funciones , ya que son ingredientes necesarios para la supervivencia de la organizacin : MARKETING PRODUCCIN Y OPERACIONES FINANZAS Y CONTABILIDAD Genera la demanda Hacen un seguimiento Crean el producto 60. EJERCICIO ANLISIS DE ALTERNATIVAS PARA INCREMENTAR LA CONTRIBUCIN Cul es el impacto de slo un 15% de disminucin en la alternativa de Administracin de Operaciones? Pg. 6 61. ADMINISTRADORES PLANEAR ORGANIZAR ASIGNAR PERSONAL DIRIGIR CONTROLAR Realizan funciones bsicas del proceso administrativo * TOMA DE DECISIONES 62. Diseo de bienes y servicios Administraci n de la calidad Diseo del proceso y de la capacidad Estrategia de localizacin Estrategia de distribucin de instalaciones Recursos humanos y diseo del trabajo Administracin dela cadena de suministro Inventario, planeacin de requerimiento de material y entregas justo a tiempo mantenimiento Diez decisiones criticas de la administracin de 63. EJEMPLO SOBRE LAS 10 DECISIONES CRTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES 1. QU BIEN O SERVICIO DEBEMOS OFRECER? CMO DEBEMOS DISEAR ESTOS PRODUCTOS? 3.QU PROCESOS Y CAPACIDAD REQUERIRN ESTOS PRODUCTOS? QU EQUIPO Y TECNOLOGA SE NECESITAN PARA EFECTUAR ESTOS PROCESOS? 2.CMO DEFINIMOS LA CALIDAD? QUIN ES EL RESPONSABLE DE LA CALIDAD? DISEO DE BIENES Y SERVICIOS ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD DISEO DEL PROCESO Y LA CAPACIDAD 64. 4.DNDE DEBEMOS UBICAR LAS INSTALACIONES? EN QU CRITERIO BASAMOS LA DECISIN DE LOCALIZACIN? 5.CMO HACEMOS LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES? QU TAN GRANDE DEBE SER LA INSTALACIN APRA CUMPLIR CON EL PLAN? ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES 65. 6.CMO PROPORCIONAMOS UN AMBIENTE AGRADABLE? CUNTO SE ESPERA PRODUZCAN NUESTROS EMPLEADOS? 7.QUINES SON NUESTROS PROVEEDORES Y QUINES PUEDEN INTEGRARSE A NUESTRO PROGRAMA DE COMERCIO ELECTRNICO? RECURSOS HUMANOS Y DISEO DE TRABAJO ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 66. 8.CUNTO INVENTARIO DEBEMOS TENER DE CADA ARTCULO? CUNTO DEBEMOS REORDENAR? 9.QU TRABAJO DEBEMOS REALIZAR ENSEGUIDA? INVENTARIO, PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y ENTREGAS JUSTO A TIEMPO PROGRAMACIN A MEDIANO Y CORTO PLAZO 10. MANTENIMIENTO QUIN ES EL RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO? CUNDO DEBEMOS REALIZAR EL MANTENIMIENTO? 67. TALLER GRUPAL EXPOSICIN SOBRE ASPECTOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES 68. Los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones slidas dentro y fuera de la organizacin Internos Externos La coordinacin entre funciones es esencial para una administracin eficaz RESUMEN 69. PRODUCTIVIDAD 70. Se mide con base en el insumo individual Se suele medir en unidades monetarias Proporcin de productos en relacin con los mismos Proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn parmetro Tiempo de corrida Tiempo de preparacin Tiempo de operacin Tiempo de procesamiento 71. Factor restrictivo numero 1 Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima para el mejoramiento de la productividad Factor restrictivo numero 12 Factor restrictivo numero 3 Problema de los reglamentos gubernamentales Tamao y la madurez de las organizaciones : efecto negativo sobre la productividad Factor restrictivo numero 4 Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo Factor restrictivo numero 5 Mtodos mediantes los cuales se presenta y se lleva a cabo el trabajo, as como los factores 72. j A n a t m i c a Mtodos y equipos Utilizacin de la capacidad de los recursos. Niveles de desempeo Realiza un cambio constructivo en los mtodos Operar una instalacin y su maquinaria Oportunidad para mejorar la productividad Mantiene a disponibilidad solo las .existencias que se requieren Utilizar estantes o usar tarimas en los almacenes Mximo beneficio de los conocimientos Establecer espritu de cooperacin y de equipo Proyeccin de un programa de capacitacin para los empleados 73. Incluye el total de la inversin en los elementos fsicos que entran en la fabricacin de productos Capital para una empresa industrial, no menos importantes es la gente que colabora con ella 74. Estructura Orgnica moderna La estructuracin de una empresa es el concepto moderno de administracin La administracin moderna se presenta en una organizacin mas funcional y fcil de administrar 75. FACTOR TCNOLOGA Productos de bibliotecas, programas y paquetes de software Ejemplo de la fabricacin de un traje Tecnologa y administracin 76. Eficiencia Efectividad Eficacia Productividad 77. SISTEMA DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD Todas las empresas requieren un sistema de medicin, basndose en los factores similares en los que contiene la Pirmide de los factores de produccin Subsistemas de indicadores por la ubicacin de la planta. Subsistemas de indicadores para elementos de produccin Subsistemas de indicadores para fuerzas de trabajo Subsistemas de indicadores para produccin Subsistemas de indicadores para productos y procesos Subsistemas de indicadores para suministros Subsistemas de indicadores para distribucin y ventas 78. Es el valor de los productos(bienes y servicios) divididos entre los valores de los recursos que se has usado como insumos La productividad es una medicin bsica del desempeo de las economas, industrias, empresas y procesos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el numero de horas trabajadas Normalmente los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las reas que es necesario mejorar Productividad de la mano de obra Productividad de las maquinas Productividad multifactoria 79. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD 80. LA PRODUCTIVIDAD ES LA RELACIN ENTRE LAS SALIDAS (BIENES Y SERVICIOS) Y UNA O MS ENTRADAS (RECURSOS) COMO: MANO DE OBRA Y CAPITAL EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR DE OPERACIONES ES MEJORAR LA RAZN ENTRE LAS SALIDAS Y LAS ENTRADAS. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD SIGNIFICA MEJORAR LA EFICIENCIA 81. PRODUCTIVIDAD RELACIN ENTRE LAS SALIDAS (B/S) RESULTADOS Y LAS ENTRADAS (INSUMOS,-MO- CAPITAL) MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD SIGNIFICA MEJORAR LA EFICIENCIA DOS FORMAS PARA MEJORARLA: REDUCCIN ENTRADAS SALIDA PERMANECE CONSTANTE INCREMENTO EN LA SALIDA ENTRADA PERMANECE CONSTANTE 82. UNA PRODUCCIN ALTA SOLO PUEDE IMPLICAR QUE MS PERSONAS ESTN TRABAJANDO Y QUE LOS NIVELES DE EMPLEO SON ALTOS (BAJO DESEMPLEO), PERO NO IMPLICA NECESARIAMENTE UNA PRODUCCIN ALTA EFICIENCIA SIGNIFICA HACER BIEN EL TRABAJO CON UN MNIMO DE RECURSOS Y DESPERDICIO EFECTIVIDAD SIGNIFICA HACER LO CORRECTO 83. MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD 84. LECTURA: ESTUDIO DE CASO MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN STARBUCKS TALLER GRUPAL RESUMEN SOBRE PRODUCTIVIDAD 85. PRODUCTIVIDAD= UNIDADES PRODUCIDAS INSUMO EMPLEADO PRODUCTIVIDAD= UNIDADES PRODUCIDAS HORAS-HOMBRE EMPLEADAS PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR 86. PRODUCTIVIDAD DE FACTORES MLTIPLES SALIDA MANO DE OBRA+ MATERIAL+ ENERGIA+ CAPITAL+ OTROS PRODUCTIVIDAD = 87. CLCULOS DE AUMENTOS EN PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR Y DE FACTORES MLTIPLES 88. PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIN DE MUEBLES, MENSUALMENTE PRODUCEN 1560 JUEGOS DE SALA, PARA PRODUCIR CADA JUEGO DE SALA INTERVIENEN 4 PERSONAS, CADA UNA DE ELLAS EMPLEA ALREDEDOR DE 3 HORAS 30 MIN EN SU TRABAJO. CUL ES EL VALOR TOTAL DE LAS HORAS-HOMBRE EMPLEADAS PARA CADA JUEGO DE SALA? CALCULE TAMBIEN LA PRODUCTIVIDAD. EN UNA EMPRESA ARTESANAL DE PONCHOS HACEN 250 UNIDADES, Y UTILIZAN 1000 KG DE LANA DE BORRREGO. CALCULE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL Y MEJORELA CON LAS DOS FORMAS ESTUDIADAS. 89. CLCULOS DE AUMENTOS EN PRODUCTIVIDAD DE FACTORES MLTIPLES TALLER GRUPAL EJERCICIO DE EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE COLLINS TITLE PAG. 16 90. EJERCICIO DE PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR (MANO DE OBRA) DATOS: 4 PERSONAS TRABAJAN C/U CON 8 HORAS $ 640 AL DA GASTOS GENERALES $ 400 8 PORTADAS P= R/I 8 PORTADAS AL DA 32 HORAS HOMBRE 0,25 PORTADAS POR HORA HOMBRE INTERPRETACIN: CADA TRABAJADOR HACE 0,25 DE PORTADA CADA HORA SI DESEAMOS TERMINAR UNA PORTADA LO HAREMOS CON 4 TRABAJADORES SI QUEREMOS QUE SOLO UN TRABAJADOR HAGA UNA PORTADA SE DEMORARA 4 HORAS O,25 PORTADA POR H/HOMBRE 91. EN EL EJERCICIO ANTERIOR SE INCREMENT A 14 PORTADAS POR DA LOS GASTOS GENERALES SON $ 800 POR DA P= R/I 8 PORTADAS AL DA 32 HORAS HOMBRE 0,25 PORTADAS POR HORA HOMBRE P= R/I 14 PORTADAS AL DA 32 HORAS HOMBRE 0,43 PORTADAS POR HORA HOMBRE INTERPRETACIN: CADA TRABAJADOR HACE 0,43 DE PORTADA CADA HORA SI DESEAMOS TERMINAR UNA PORTADA LO HAREMOS CON 3 TRABAJADORES APROXIMADAMENTE SI QUEREMOS QUE SOLO UN TRABAJADOR HAGA UNA PORTADA SE DEMORAR 3 HORAS APROXIMADAMENTE 0,25 X 4 = 1 PORTADA 0,43 X 4 = 1,72 PORTADA O,45 PORTADA POR H/HOMBRE 92. EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CAJAS PARA EMBALAJE, PRODUCEN ACTUALMENTE 360 CAJAS, POR CADA 200 PLANCHAS DE TRIPLEX ACTUALMENTE COMPRA 200 PLANCHAS AL DIA, CADA PLANCHA REQUIERE DE 3 HORAS DE MANO DE OBRA PARA SER PROCESADA. EN LA EMPRESA SE PUEDE AUMENTAR LA PRODUCCIN A 420 CAJAS POR CADA 200 PLANCHAS. SUS HORAS DE MANO DE OBRA VAN A INCREMENTAR EN 5 POR DA INTERPRETE LOS RESULTADOS DE LA VARIACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE ACUERDO A LA CAJAS CONSIDERANDO TAMBIEN EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PROBLEMA 93. SOLUCIN PRODUCTIVIDAD ACTUAL PARA PROCESAR CADA PLANCHA SE NECESITA 3 HORAS DE MANO DE OBRA, ENTONCES: 3 x 200 = 600 horas/plancha 360 CAJAS 200 PLANCHAS x 3 HORAS 360 600 0,60 CAJAS POR HORA HOMBRE P= P= 94. SOLUCIN PRODUCTIVIDAD AUMENTADA SE AUMENTA LA PRODUCCIN A 420 CAJAS CON LOS MISMOS INSUMOS 420 CAJAS 200 PLANCHAS x 3 HORAS + 5 HORAS 420 605 0,69 CAJAS POR HORA HOMBRE P= P= INCREMENTO: 0,69/0,60=1,15-1 0,15 15% 95. PRODUCTO AUTONOMO: PROBLEMAS: 1.1 1.2 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.11 1.12 1.14 1.15 pg. 23 96. PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR EN UNA COMPAA PRODUCTORA DE PRENDAS DE VESTIR, SE PRODUCE 840 VESTIDOS POR CADA 1000 METROS DE TELA. EN LA ACTUALIDAD LA EMPRESA COMPRA LOS 1000 METROS DE TELA Y REQUIERE 5 HORAS DE MANO DE OBRA PARA PROCESAR LOS VESTIDOS, LA EMPRESA PUEDE AUMENTAR SU PRODUCCIN A 1200 VESTIDOS CON LA MISMA CANTIDAD DE METROS DE TELA, PERO EN RELACION A LA MANO DE OBRA SE AUMENTARA LAS HORAS EN 10 POR DA. cul ser el incremento de la productividad considerando las horas de trabajo? P= 840 1000x5 P= 0,168 P= 1200 1000x5+ 10 P= 0,24 0,24/0,168= 1,43 43% de incremento en la productividad 97. LECTURA DEL CASO NATIONAL AIR EXPRESS EMPRESA DE MENSAJERIA PREOCUPACIN: AADIR GASTO DE CAPITAL A LA OPERACIN CUANDO EL NEGOCIO NO A AUMENTADO PEDIDO: Martha Lewis, supervisora de campo que le ayude a revisar datos disponibles y de soluciones MTODOS DE SERVICIO OFRECE ENTREGAS A DOMICILIO DE MENSAJERA AEREA PARA LA MAANA SIGUIENTE 98. SMITH Y LEWIS MANEJAN UNA FLOTA DE 24 CAMIONES PARA MOVER LA CARGA LAS RUTAS SE ASIGNAN POR REA Y SON TRAZADAS EN BASE A LOS LMITES DE LOS CDIGOS POSTALES LOS PAQUETES SE RECOGEN ENTRE LAS 3:00 PM Y 6:00 PM DE LUNES A VIERNES LAS RUTAS DE LOS CHOFERES SON UNA COMBINACIN DE PARADAS DIARIAS PROGRAMADAS Y LAS SOLICITADAS POR LOS CLIENTES CUANDO LAS NECESITAN SE TURNAN AL CHOFER POR RADIO LA MAYORA DE LOS CLIENTES SOLICITAN QUE LOS PAQUETES SEAN RECOGIDOS LO MS TARDE POSIBLE, JUSTO ANTES DE CERRAR, CASI SIEMPRE A LAS 5:00 PM SMITH Y LEWIS VIERON QUE EN EL ULTIMO TRIMESTRE NO PUDIERON CUMPLIR LAS SOLICITUDES CON HORA PROGRAMADA DE SUS CLIENTES. AUNQUE LOS CHOFERES NO ESTN MANEJANDO MS TRABAJO 99. CIERTOS DAS NO PUEDEN LLEGAR A TIEMPO A CADA LUGAR SMITH NO CREE JUSTIFICAR UN INCREMENTO EN EL COSTO SEMANAL POR $1.200 PARA CAMIONES Y CHOFERES ADICIONALES, MIENTRAS LA PRODUCTIVIDAD (MEDIDA POR EMBARQUE DE CAMIN) PERMANEZCA IGUAL LA CIA. SE CONOCE COMO OPERADORA DE BAJO COSTO, PERO OFRECE UN SERVICIO DE CALIDAD Y VALOR PARA SUS CLIENTES 100. PREGUNTA: 1. SIGUE SIENDO TIL LA MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD DE EMBARQUE POR DA POR CAMIN? EXISTEN ALTERNATIVAS QUE PUDIERAN SER EFECTIVAS? 24 Camiones atienden de Lunes a Viernes 3 horas diarias, lo que significa que, la productividad de los camiones por hora es: 24/3= 8 horas diarias por camin Si el problema son los clientes a una misma hora, la solucin sera la distribucin del recorrido por hora pico. Suponiendo que en 1 recorrido se tarden 1 hora, por la distancia, significara que podran atender 8 embarques, que es la productividad mxima P= Resultados/Insumos 8 =8 embarques/1 hora Respuesta. La medida de productividad de embarque por da por camin, no es la adecuada porque se direccionan todos los camiones a atender en los mismos horarios. La solucin sera distribuir la flota de camiones en las horas pico, es decir un porcentaje de ellos, slo a atender embarques desde la 5 de la tarde. 101. CONCLUSIONES DE LOS CASOS POR GRUPOS ZYCHOL CHEMICALS CORPORATION 102. PROCESOS 103. PROCESOS Se deduce que las fallas de ejecucin en un proceso influyen de manera considerable en los otros procesos 104. Ocupan un lugar prominente en el anlisis de la administracin de operaciones . Sin ellos los productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existiran. La naturaleza de sus productos Grado de contacto con el cliente 105. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos Proceso central Proceso de relaciones con los clientes Proceso de apoyo Proceso de desarrollos de nuevos servicios y productos Se centra la atencin en la en los tipos de proceso de la cadena de valor Proceso de surtido de pedidos Proceso de relaciones con los proveedores 106. Es el concepto de un proceso dentro de otro Todos los procesos, como el proceso de diseo y planificacin puede dividirse en subprocesos 107. Proceso central Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes externos, y facilita la colocacin de pedidos de los clientes Proceso de apoyo Proceso de desarrollos de nuevos servicios y productos Proceso de relaciones con los clientes Es el proceso en el que se disean y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo son las especificacione s del cliente Cadenas de actividades que entrega valor a los clientes externos 108. Proceso de surtido de pedidos Proceso en el que se selecciona a los proveedores de los servicios, materiales e informacin y se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa Proceso de relaciones con los proveedores Proceso que incluye actividades requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo 109. Es esencial comprender como funcionan los procesos para poder asegurar la competitivid ad de una compaa. Se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los transforma en productos que tendrn un valor mas alto que los insumos originales El anlisis permite contestar algunas preguntas importantes Cuntos clientes puede manejar es proceso por hora? Cunto tiempo tomara servir a un cliente? 110. Cada proceso y cada persona en una organizacin tiene clientes Son clientes externos que pueden ser usuarios finales o intermediarios Otros son clientes externos que pueden que pueden ser empleados o procesos que depende de los insumos de otros empleados El proceso de produccin es un cliente interno de proceso de diseo y planificacin del anuncio Proveedores externos Proveedores internos 111. ESTRATEGIAS DEL PROCESO ENFOQUE EN EL PROCESO ENFOQUE REPETITIVO ENFOQUE EN EL PRODUCTO ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIN MASIVA 112. ENFOQUE EN EL PROCESO BAJO VOLUMEN Y ALTA VARIEDAD trabajos de taller INTERMITENTE ENTRE LOS PROCESOS ENFOQUE REPETITIVO PROCESO DE PRODUCCIN ORIENTADO AL PRODUCTO Y QUE USA MODULOS SON PROCESOS CONTINUOS MODULOS: partes o componentes de un producto preparadas previamente, a menudo en un proceso continuo 113. ENFOQUE EN EL PRODUCTO ALTO VOLUMEN Y POCA VARIEDAD INSTALACIN ORGANIZADA ALREDEDOR DE LOS PRODUCTOS; PROCESO ORIENTADO AL PRODUCTO SON PROCESOS CONTINUOS CAPACIDAD PARA FIJAR ESTNDARES NATURALEZA ESPECIALIZADA DE LA INSTALACIN REQUIERE COSTOS FIJOS ALTOS, PERO BAJOS COSTOS VARIABLES ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIN MASIVA PRODUCCIN RPIDA Y DE BAJO COSTO BRINDA MANUFACTURA DE BAJO VOLUMEN (enfoque en el proceso) al costo de la produccin estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto) Atiende los cambios constantes en los deseos personales del cliente 114. TALLER GRUPAL COMPARACIN DE LAS CARACTERSTICAS DE CUATRO TIPOS DE PROCESOS 115. PRODUCTO AUTONOMO EJERCICIOS PAG. 281 1-3-6-8 PREGUNTAS PARA ANLISIS 1-2 PROBLEMAS 7.1 7.2 7.3 7.7 7.9 7.10 7.11 7.12 7.14 ESTUDIO DE CASO: ESTRATEGIA DEL PROCESO EN WHEELED 116. ANLISIS Y DISEO DEL PROCESO 117. 1. Anlisis y Diseo del proceso 2. Diagramas de flujo 3. Grfica en funcin del tiempo 4. Grfica del flujo de valor 5. Diagramas del proceso 6.Diseo del proceso de servicio TALLERES 118. Espacio de almacenamiento entre etapas Se presenta cuando las actividades de la etapa se presentan se debe detener por que el articulo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar Se presentan cuando las actividades de una etapa se deben detener por que no hay trabajo La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas Un proceso de varias etapas tiene diversos grupos de actividades que estn ligados por flujos 119. Forma conveniente de clasificar el proceso es definir di fabrica para existencias o si fabrica para pedidos El proceso de fabricar para pedidos solo se activa en respuesta a un pedido colocado El inventario se mantiene al mnimo Un proceso de fabricar para existencias termina con un inventario de bienes terminados Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar para pedidos y para existencias Fabricar para existencias Hibrido Pasos rtmicos Se refiere a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso 120. Las formas en que se calculan las medidas de desempeo en la practica son muy variables MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS Las medidas indican a la empresa si estn avanzando hacia una mejora La utilizacin es la proporcin de tiempo que un recurso es usado de hecho en relacin con el tiempo que esta disponible para su uso Brindan al gerente de operaciones una ponderacin de que tan productivamente est operando un proceso La utilizacin siempre se mide en relacin con algn recurso 121. Medidas del desempeo de los procesos 122. Tiempo que transcurre entre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma til Plantea una relacin matemtica entre el ndice de procesamiento frente al tiempo de valor agregado Trabajo en proceso Tiempo de procesamiento ndice de procesamiento Esta formula es valida para todo proceso que este operando a ritmo constante 123. GRFICAS DE CRUCE SIRVEN PARA COMPARAR PROCESOS, PARA OBSERVAR EN QUE PUNTO CAMBIA EL COSTO TOTAL DEL PROCESO. PERMITE OBSERVAR EL VOLUMEN EXACTO DONDE UN PROCESO SE VUELVE MS CARO QUE OTRO 124. GRAFICAS DE CRUCE: Costos Fijos Costos Fijos Costos Fijos Costo Variable Costo Variable Costo Variable $ $$ Volumen bajo, variedad alta Proceso A Repetitivo Proceso B Volumen alto, variedad baja Proceso C EJEMPLO PG. 265 125. GRAFICAS DE CRUCE: Costos Fijos Proceso A Costos Fijos Proces o B Costos Fijos Proces o B 400,000 300,000 200,000 1 (2,857) 2 (6,666) 126. QU ES EL DIAGRAMA DE PROCESO? El diagrama de proceso es una forma grfica de presentar las actividades involucradas en la elaboracin de un bien y/o servicio terminado. Proporcionan mas detalles sobre el diseo y su evaluacin. 127. PARA QU SIRVE EL DIAGRAM A DE PROCESO? Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del proceso est el problema. POR QU ES MUY IMPORTANTE EL DIAGRAMA DE PROCESO? Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. DE QU DEPENDE CADA PASO DEL PROCESO? Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos. 128. SMBOLOS DEL DIAGRAMA DE PROCESO Una operacin, tarea o actividad de trabajo Un movimiento de materiales, informacin o personas de un lugar a otro. Una inspeccin, verificacin o examen de materiales, informacin o personas. Un retraso o pausa en el proceso Un almacenamiento o inventario de materiales, archivos de informacin o cola de personas. 129. UN DIAGRAMA DE FLUJO ES UNA REPRESENTACIN GRFICA DE UN PROCESO. CADA PASO DEL PROCESO ES REPRESENTADO POR UN SMBOLO DIFERENTE QUE CONTIENE UNA BREVE DESCRIPCIN DE LA ETAPA DE PROCESO . UN DIAGRAMA DE FLUJO SIEMPRE TIENE UN NICO PUNTO DE INICIO Y UN NICO PUNTO DE TRMIN DIAGRAMA DE FLUJO 130. CONECTORES DEL DIAGRAMA DE FLUJO 131. * UNA SEGUNDA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS Y DISEO DEL PROCESO ES UN DIAGRAMA DE FLUJO, AL CUAL SE AGREGA EL TIEMPO EN EL EJE HORIZONTAL. 132. * El Mapeo de Proceso es una de las tcnicas de mejora propuestas por Lean Manufacturing. Es una representacin grfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas a realizar y su trayectoria. Usa una versin modificada de los smbolos estndar de los flujogramas. El Mapeo de procesos es el ejercicio de observar alternativas y luego juzgar cuales son las mejores bajo ciertas condiciones. 133. Objetivo grafica de funcin tiempo: p r o d u c t o 134. Lnea de base de la grafica de funcin de tiempo: p r o d u c t o 135. * El Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada para analizar los flujos de materiales e informacin que se requieren para poner a disposicin del cliente un producto o servicio. Esta herramienta se desarroll en Toyota donde se conoca con el nombre de Mapa del flujo de materiales e informacin. 136. DIAGRAMA DE FLUJO FACILITA LA IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES PERMITE DEFINIR LOS LIMITES DE UN PROCESO GRAFICA DE FUNCION DE TIEMPO UN MEDIO PARA QUE LOS EQUIPOS EXAMINEN LOS PROCESOS INTERFUNCIONALES UN ENFOQUE ENTRE CONECCIONES Y RELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE TRABAJO GRAFICA DE FLUJO DE VALOR IDENTIFICAR SOBRE EL MAPA LOS DESPERDICIOS QUE SE ENCUENTRAN IMPLEMENTAR UN PLAN DE ACCIONES DE MEJORA (EVENTOS KAIZEN) PARA LLEGAR AL MAPA DE ESTADO FUTURO. DIFERENCIAS 137. OTRO CONCEPTO DE GRAFICA DE VALOR 138. Para que sirve un mapa de valor? Establecer un mtodo grfico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento? Detectar reas de oportunidad Reconocer Formas de desperdicio Conocer detalladamente el proceso Cundo se utiliza un mapa de valor? Cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una familia especfica de productos. 139. 2.2. Planeacin de la capacidad 2.2.1. Capacidad 2.2.2. Capacidad de diseo 2.2.3. Capacidad efectiva 2.2.4. Capacidad y estrategia 2.2.5. Consideraciones de la capacidad 2.2.6. Manejo de la capacidad 2.2.7. Manejo de la demanda 2.2.8. Planeacin de la capacidad 2.2.9. Anlisis del punto de equilibrio 2.2.10. Aplicacin de rboles de decisin a las decisiones de la capacidad 140. * DE ACUERDO A LA DETERMINACION DEL TAMANO DE UNA INSTALACION ES CRITICA PARA EL XITO DE UNA COMPANIA. SE OBSERVA COMO UNA COMPANIA MANEJA SU DEMANDA DADO QUE EXISTE CIERTA CAPACIDAD UTILIZA LA REGRESION POR MINIMOS CUADRADOS PARA EVALUAR LOS REQUERIMIENTOS DE LA CACIDAD 141. ADMINISTRACION DE LA DEMANDA UN ADMINISTRADOR DEBE TENER LA HABILIDAD DE ALTERAR LA DEMANDA EN EL CASO QUE LA DEMANDA EXCEDA LA CAPACIDAD LA EMPRESA DEBERA REDUCIR LA DEMANDA CON EL AUMENTO DE LOS PRECIOS Y DESANIMANDO LOS NEGOCIOS CON UTILIDAD MARGINAL EN EL CASO QUE LA CAPACIDAD EXCEDA LA DEMANDA LA EMPRESA QUIZA REQUIERA LA ESTIMULACION DE LA DEMANDAA TRAVES DE LA REDUCCION DE PRECIOS , O ACOMODAR EL MERCADO A TRAVES DE LOS CAMBIOS DEL PRODUCTO. 142. TACTICAS PARA IGUALAR LA CAPACIDAD CON LA DEMANDA AJUSTE DE EQUIPOS Y PROCESOS (COMPRA DE MAQUINARIA) CAMBIOS EN EL PERSONAL MEJORAMIENTO DE METODOS PARA AUMENTAR SALIDAS REDISENO DEL PRODUCTO 143. ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD MAXIMO DE UNIDADES A PRODUCIR SE EXPRESA COMO UNA TASA SALIDA MAXIMA EN UN PERIODO DADO 144. ES LA CAPACIDAD TEORICA MAXIMA DE UN SISTEMA EN UN PERIODO DADO DE TIEMPO BAJO CONDICIONES IDEALES. NORMALMENTE SE EXPRESA COMO UNA TASA CAPACIDAD DE DISEO ES LA CAPACIDAD QUE UNA EMPRESA ESPERA ALCANZAR DADAS LAS RESTRICCIONES OPERATIVAS ACTUALES. A MENUDO LA CAPACIDAD EFECTIVA ES MENOR QUE LA CAPACIDAD DISEADA CAPACIDAD EFECTIVA UTILIZACION: ES EL PORCENTAJE DE LA CAPACIDAD DE DISEO EFICIENCIA: ES EL PORCENTAJE DE LA CAPACIDAD EFECTIVA UTILIZACION= PRODUCCIN REAL/CAPACIDAD DE DISEO EFICIENCIA= PRODUCCIN REAL /CAPACIDAD EFECTIVA MEDIDAS DE DESEMPEO 145. EJEMPLO 146. La capacidad diseada, la eficiencia y la utilizacin son medidas importantes para un administrador de operaciones. Pero a menudo los administradores tambin necesitan conocer la produccin esperada de una instalacin o de un proceso. Para lograrlo, se despeja la produccin real (o en este caso futura o esperada) como se muestra en la ecuacin (S7-3). Produccin real (o esperada) = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) (S7-3) En ocasiones, a la produccin esperada se le denomina capacidad Tasada. Con el conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, un administrador puede encontrar la produccin esperada de una instalacin. Esto se muestra en el ejemplo S2. 147. EJEMPLO S 2 148. *Planeacin de la capacidad Consideraciones para aumentar la capacidad Consta de tres temas importantes que son: Conservar el equilibrio del sistema Frecuencia de los aumentos de capacidad Fuentes externas de capacidad 149. * Existen un desequilibrio ( la variabilidad de la demanda del producto+ mismos proceso) *En una planta en equilibrio perfecto de lo cual es consecutiva por etapas de requerimiento de un producto y sin embargo en la prctica la perspectiva es otra ya que el diseo perfecto es prcticamente imposible y no es deseable. Conservar el equilibrio del sistema Para enfrentar al desequilibrio : -Sumar capacidad a la etapas que son cuellos de botella. -Emplear inventarios -Duplicar las instalaciones entre departamentos 150. se deben considerar 2 tipos de costos: *El costo escalar (capacidad con demasiada frecuencia). *El costo de hacerlo con demasiada poca frecuencia. Frecuencia de los aumentos de capacidad 151. * -Usar tcnicas de pronostico ( para prever en cada lnea de producto) -Calcular el equipamiento y la mano de obra ( para los pronsticos de las lneas de produccin) -Proyectar el equipamiento y la mano de obra (que estar disponible *Es ms recomendable recurrir un tipo de capacidad ya existente y de las cuales se son utilizadas por las organizaciones las estrategias muy comunes que son: Fuentes externas de capacidad La Subcontratacin La Capacidad compartida. COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIR 152. PRONOSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD BASADO EN LA DEMANDA FUTURA, CON UN GRADO RAZONABLE DE PRECISIN - PRIMERA FASE-METODOS TRADICIONALES - SEGUNDA FASE DETERMINA LOS REQUERIMIENTOS DE LA CAPACIDAD. 153. EJEMPLO PARA PROYECTAR LA DEMANDA Y LA PROYECCIN DE LA CAPACIDAD FRMULAS 154. * ING. MBA AMPARITO LEN SALTOS COMPILADOR UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO 155. DISTRIBUCIN EN PLANTA LA DISTRIBUCIN EN LA PLANTA O LAYOUT CONSISTE EN DETERMINAR LA MEJOR POSICIN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROCESO PRODUCTIVO DE MANERA QUE SE CONSIGAN LOS OBJETIVOS FIJADOS DE LA FORMA MS ADECUADA Y EFICIENTE POSIBLE UNA BUENA DISTRIBUCIN EN PLANTA DEBE PERMITIR UNA BUENA CIRCULACIN DE MATERIALES, PERSONAS, PRODUCTOS E INFORMACIN 156. CUANDO SE PONE EN MARCHA UN PROCESO DE DISTRIBUCIN EN PLANTA, LO QUE SE PRETENDE ES CONSEGUIR LOS SIGUIENTES OBJETIVOS: CONSEGUIR QUE EL PROCESO PRODUCTIVO SEA LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE PARA PODER ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO UTILIZAR EL ESPACIO DISPONIBLE DE LA MEJOR MANERA POSIBLE EQUILIBRAR EL PROCESO DE TRANSFORMACIN, DE TAL FORMA QUE EL MATERIAL EN PROCESO DE FABRICACIN SEA MNIMO REDUCIR LAS MANUTENCIONES, ES DECIR LOS DESPLAZAMIENTOS DE MATERIALES Y/O PRODUCTOS, SIN QUE ESTOS SUFRAN MODIFICACIONES EN SU ESTADO FSICO Y REDUCIR EL MATERIAL EN CURSO 157. AUMENTAR LA SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES Y MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO DISMINUIR LOS RIESGOS QUE PUEDEN AFECTAR A LAS CONDICIONES Y CALIDAD DE LOS MATERIALES OPTIMIZAR LA UTILIZACIN DE MANO DE OBRA Y MAQUINARIA FACILITAR LA SUPERVISIN Y CONTROL 158. 1. la manera en que los materiales y personas circulan por la empresa aspectos relacionados con la calidad de vida en el trabajo o condiciones ambientales: seguridad, iluminacin, ventilacin ,ec. 3. aspectos relacionados con la mano de obra 2. la cantidad de equipos que se utilizarn y sus dimensiones, as como los espacios auxiliares que pueden necesitar a su alrededor relaciones personales 159. 4. LAS NECESIDADES DE ESPACIO PARA SERVICIOS AUXILIARES MECANISMOS ANTIINCENDIOS CALEFACCIN ESCALERAS DE EMERGENCIAS 160. COLUMNAS, ESCALERA Y ALTURA ; Y LOS COSTOS DE CONSTRUCCIN O MODIFICACIN DE LAS INSTALACIONES 161. Disposicin de posicin fija Adoptar un sistema de produccin tipo proyecto Utilizar un esquema de disposicin de posicin fija La manufactura del producto Las herramientas y la materia prima Procesos necesarios de manufactura y ensamble en una posicin fija Disposicin de instalaciones en servicios Para la disposicin de las instalaciones, se puede adoptar cualquiera de los esquemas de disposicin mencionados Disposiciones de acuerdo al producto Disposiciones de acuerdo al proceso Disposiciones celulares Disposiciones de posicin fija 162. La disposicin de las instalaciones debe ser adecuada al sistema de produccin que estratgicamente, ha adoptado la empresa Para cada tipo de sistema de produccin existe un adecuado esquema de disposicin de planta Utiliza el hecho de que al agrupar la demanda de varios productos, se obtiene un alto nivel de demanda de varios productos Disposicin celular Los departamentos de planeacin no se definen con base en el proceso que se realiza en el departamento, si no que se compone de equipo heterogneo La implantacin de clulas de manufactura permite el logro de importantes beneficios 163. Consideraciones para seleccionar la distribucin La distribucin por proceso busca reducir los costos causados por el manejo de materiales La distribucin por producto se propone elevar al mximo posible la eficiencia de los trabajadores por medio de diferentes actividades secuenciales 164. Las capacidades deben ser establecidas en unidades fsicas, tiempos de servicios u horas de trabajo Afecta la ubicacin Afecta la capacidad El diseo y las capacidad conjuntan las consideraciones sobre la ubicacin y la distribucin 165. OBJETIVOS Y FACTORES PARA DETERMINAR LA DISTRIBUCIN Las relaciones de distribucin estn relacionadas en el arreglo de las instalaciones de distribucin Las distribuciones pueden ser inversiones costosas, pero afectan al manejo de materiales El tiempo de distribucin es en gran parte determinado por los siguientes pasos: Tipos de producto Tipos de proceso y produccin Volumen de produccin Una distribucin manejar las materias primas, las personas, la informacin para que fluyan en una forma segura y eficiente 166. * 167. Encontrar el punto en DLARES Y UNIDADES En una empresa comercial, el punto de equilibrio es el punto en el cual el valor de los INGRESOS POR VENTAS es exactamente igual a la suma de los COSTO FIJOS Y VARIABLES, en este punto la empresa no obtiene GANANCIA ni PERDIDA. OBJETIVO 168. 1. Definir costos 2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) 3. Hallar costo variable unitario 4. Aplicar frmula del punto de equilibrio 5. Comprobar resultados 6. Anlisis del punto de equilibrio 169. Donde: CF: Costos Fijos PV: Precio de venta del producto CVU: Costo Variable unitario 170. 0 GRAFICA PUNTO DEL EQUILIBRIO 171. Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares. Sea CF los costos fijos en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc. Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares. Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas: Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente: 3,000,00 12,00 - 6,00 = 500 Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa NECESITA PRODUCIR Y VENDER UN TOTAL DE 500 UNIDADES. 172. Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente frmula: Sustituyendo valores tenemos: En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 DLARES EN CONCEPTO DE VENTAS, PARA NO GANAR NI PERDER. 173. Los modelos son simplificaciones de la realidad Utilizamos los modelos para tratar de representar la realidad de un sistema verdadero por medio de la duplicacin de sus aspectos importantes, apariencia y caractersticas 174. - Son mas econmicos y menos complicados que experimentar con el sistema real - Permiten a los administradores de operaciones resolver preguntas acerca de que ocurrira si el costo del inventario se incrementa en un 3% el siguiente ao y de que manera cambiaran las utilidades. - Obligan a un seguimiento consistente y sistemtico en el anlisis de los problemas - Pueden ser caros y consumir mucho tiempo para desarrollarlos y probarlos - A menudo son subutilizados y mal comprendidos (y temidos) debido a su complejidad matemtica - A menudo tienen suposiciones que simplifican exageradamente las variables del mundo real 175. Es un intento analtico para seleccionar la mejor alternativa o curso de accin Toma de decisiones bajo certidumbre: Se sabe con certeza la consecuencia de una decisin Toma de decisiones bajo riesgo: Se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada eleccin Toma de decisiones bajo incertidumbre: No se conoce la probabilidad de cada alternativa 176. ALTERNATIVA: Curso de accin o estrategia Ejemplo: No llevar un paraguas maana ESTADO NATURAL: Ocurrencia o situacin de la cual se tiene poco o nulo control Ejemplo: El clima maana Es un nodo de decisin desde el cual se puede seleccionar varias alternativas Es un nodo de estado natural desde el cual ocurrir ese estado NOTA: Para presentar las alternativas de decisin de un administrador, podemos desarrollar arboles de decisin y las tablas de decisin con estos smbolos 177. Es la representacin grafica de un proceso de decisin que indica alternativas , estados naturales y sus probabilidades respectivas As como resultados para cada combinacin de alternativas y estados naturales 178. 1 Definir el problema 2 Dibujar el rbol de decisin 3 Asignar probabilidades a los eventos aleatorios 4 Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas 5 Resolver el problema obteniendo como solucin la ruta que proporcione la poltica optima 179. Una compaa de seguros nos ofrece una indemnizacin por accidente de 210.000$. Si no aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener 185.000$, 415.000$ o 580.000$ dependiendo de las alegaciones que el juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar las costas que ascienden a 30.000$. Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de stos, en el 50% se obtiene la menor indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el 20% la ms alta, determinar la decisin ms acertada. 180. CAPACIDAD CAPACIDAD DE DISEO CAPACIDAD EFECTIVA CAPACIDAD Y ESTRATEGIA MANEJO DE LA CAPACIDAD PLANEACIN DE LA CAPACIDAD ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO APLICACIN DE ARBOLES DE DECISIN TALLERES INDIVIDUALES 181. La administracin de los procesos y las cadenas van mas all de del diseo; requiere la capacidad de garantizar que las metas se cumplirn DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Una forma consistente en ver a los desafos como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de valor existente o para crear otros nuevos innovadores RESUMEN 182. Elaborar criterios sobre la productividad de las empresas, a fin de comprender la importancia de administrar la tecnologa con el uso de los recursos. 183. 3.1. Administracin de la cadena de suministros 3.1.1. Aspectos globales de la cadena de suministros 3.1.2. Administracin de la logstica 3.1.3. Economa de la cadena de suministros 3.1.4. Administracin de la cadena de suministros 3.1.5. Aspectos de una cadena de suministros integrados 3.2. Aplicacin de las curvas de aprendizaje 3.2.1 Trazo de curvas de aprendizaje 3.3. Diseo del trabajo 3.3.1. Estrategia de Recursos Humanos para la ventaja competitiva 3.3.2. Restricciones sobre la estrategia de RRHH 3.4. Planeacin de la mano de obra 3.4.1. Diseo del trabajo 3.4.2.Especializacin del trabajo 3.4.3. Limitaciones de la expansin del trabajo CONTENIDO 184. Trabajo Autnomo ELEMENTO III Cdigo Ejemplo sobre una cadena de suministro TI-9 Ejercicios sobre curvas de aprendizaje TI-9 Resumen sobre restricciones de Recursos Humanos TI-9 Ejemplo de la aplicacin de las curvas de aprendizaje en la produccin TI-9 ENTREGAR CAPITULO I DEL RIA 18 NOVIEMBRE CAPITULO II 22 NOVIEMBRE CAPITULO III 29 NOVIEMBRE CAPITULO IV 6 DICIEMBRE 185. Es la integracin de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al cliente. Estas actividades incluyen, adems de compras y subcontratacin, muchas otras funciones que son importantes para mantener la relacin con proveedores y distribuidores. Como se sugiere en la figura 11.1 la administracin de la cadena de suministro comprende la determinacin de (1) proveedores de transporte; (2) transferencias de crdito y efectivo; (3) proveedores; (4) distribuidores; (5) cuentas por pagar y por cobrar; (6) almacenamiento e inventarios; (7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir informacin del cliente, los pronsticos y la produccin. El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre compaas; es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de suministro son globales. 186. La cadena de suministro incluye todas las interacciones que se dan entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes. La cadena incluye transporte, informacin sobre la programacin, transferencia de crditos y efectivo, as como transferencia de ideas, diseos y materiales. Incluso los fabricantes de latas y botellas tienen sus propios niveles de proveedores que suministran componentes como vidrio, tapas, etiquetas, contenedores de empaque, etc. (Los costos, en dlares, son aproximados e incluyen los impuestos bsicos estadounidenses). EJEMPLO 187. ASPECTOS GLOBALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Cuando las compaas ingresan a los mercados globales en crecimiento como Europa oriental, China, Amrica del Sur, e incluso Mxico, la ampliacin de sus cadenas de suministro se convierte en un reto estratgico. Producir con calidad en dichas regiones puede ser un reto, y los sistemas de distribucin pueden ser menos confiables, lo cual sugiere niveles de inventario mayores que los necesarios en el pas de origen. Asimismo, aranceles y cuotas pueden limitar los negocios de las compaas extranjeras. Adems, los riesgos tanto polticos como monetarios siguen siendo altos en gran parte del mundo. 188. As, el desarrollo de un plan estratgico exitoso para la administracin de la cadena de suministro requiere una planeacin creativa y una investigacin cuidadosa. Las cadenas de suministro, en un entorno global, deben ser capaces de: 1. Reaccionar ante los cambios repentinos en disponibilidad de partes, canales de distribucin o embarque, impuestos de importacin, y tasas de cambio. 2. Usar lo ltimo en tecnologa de cmputo y transmisin para programar y administrar los envos de partes que entran y de productos terminados que salen. 3. Tener especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y aspectos polticos. 189. McDonalds comenz a planear una cadena de suministro global para hacer su entrada a Rusia desde seis aos antes. Cre un pueblo de comida de 60 millones de dlares, desarroll plantas de suministro a partir de propietarios independientes basados en Mosc para mantener bajos sus costos de transporte y tiempos de manejo, y altos sus niveles de calidad y servicio al cliente. Cada componente de esta cadena de alimentos planta de carne de res, planta de carne de pollo, panadera, planta de pescado y planta de lechuga se supervisa de cerca para asegurar que todos los vnculos del sistema sean fuertes. 190. * A medida que los administradores se desplazan hacia la integracin de la cadena de suministro, es posible obtener eficiencias sustanciales. El ciclo de los materiales mientras fluyen de los proveedores a la produccin, al almacn, a la distribucin y al cliente se lleva a cabo en organizaciones separadas y a menudo muy independientes. Por lo tanto, existen ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias. El xito comienza con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por la confianza mutua y la compatibilidad de culturas organizacionales. 191. Acuerdos mutuos sobre las metas Confianza Culturas organizacionales compatibles 192. ACUERDOS MUTUOS SOBRE LAS METAS Una cadena de suministro integrada requiere ms que slo un acuerdo sobre los trminos contractuales de una relacin de compraventa. Los socios deben apreciar que el consumidor final es la nica entidad que invierte dinero en la cadena de suministro. Por lo tanto, es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo de la misin, la estrategia y los objetivos. La cadena de suministro integrada pretende agregar valor econmico y maximizar el contenido total del producto. 193. CONFIANZA La confianza es un elemento crucial para lograr una cadena de suministro efectiva y eficiente. Los miembros de la cadena deben entablar una relacin que comparta la informacin. La visibilidad a travs de la cadena de suministro lo que Darden Restaurants llama una cadena de suministro transparente es un requisito. Es ms probable que las relaciones con el proveedor tengan xito si se comparten los riesgos y los ahorros en costos y la investigacin del cliente final, el anlisis de ventas, los pronsticos y la planeacin de la produccin son actividades conjuntas. Tales relaciones se construyen sobre la confianza mutua. 194. CULTURAS ORGANIZACIONALES COMPATIBLES Una relacin positiva entre las organizaciones que compran y venden, proveniente de culturas organizacionales compatibles, puede significar una verdadera ventaja al crear una cadena de suministro. Un lder ubicado en una de las dos empresas promueve los contactos formales e informales, y esos contactos contribuyen a lograr la sintona de las culturas organizacionales y fortalecen la relacin. 195. ASPECTOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA Existen 3 aspectos que cumplen el desarrollo de una cadena de suministros eficiente e integrada como: Optimizacin local Incentivos y lotes grandes. 196. Optimizacin Local Los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar o minimizar. Incentivo s Impulsan las mercancas hacia la cadena con ventas que no han ocurrido Lotes Grandes Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes porque tienden a reducir el costo unitario. 197. OPTIMIZACION LOCAL: los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar la utilidad local o minimizar el conto inmediatos basado en su limitado conocimiento. Los ligeros repuntes en la demanda se compensan en exceso porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, las ligeras cadas en la demanda tambin se compensan en exceso porque nadie quiere retener excedentes de inventarios. 198. INCENTIVOS: impulsan las mercancas hacia la cadena con ventas que no han ocurrido. Esto genera fluctuaciones que finalmente resultan costosas para todos los miembros de la cadena. LOTES GRANDES: el Gerente de logstica desea enviar lotes grandes, de preferencia en camiones completos y el G. de produccin quiere corridas de produccin grandes. Estas acciones disminuyen el costo por unidad. 199. Las oportunidades para lograr una administracin efectiva en la cadena de suministros incluyen los siguientes 10 aspectos. OPORTUNIDADES EN UNA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA 200. Datos Precisos de jalar Control de reabastecimiento en una etapa Pedidos por contrato Inventario administrado por el proveedor Reduccin del tamao del lote 201. Estandarizacin Envi directo y empaque especial Ensamble en canalInstalaciones de paso Aplazamiento 202. APLICACIN DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE 203. En caso de manufactura se utiliza para calcular el tiempo que lleva el diseo y la elaboracin de un producto, as como sus costos El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene de que las personas repitan un proceso y adquieran habilidad o eficiencia en razn de su propia experiencia 204. La teora de la Curva de aprendizaje Esta fundamentada en tres supuestos La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea o una unidad de producto ser menor cada vez que se emprenda la tarea El tiempo por unidad ira disminuyendo a un ritmo decreciente La reduccin de tiempo seguir un patrn previsible 205. TRAZO DE CURVAS DE APRENDIZAJE 206. Curvas de mejora: Tabla de valores de unidades Curvas de mejora: Tabla de valores de acumulados 207. El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y disear los trabajos con el propsito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente Cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de que las personas: 208. 1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones de administracin de operaciones 2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmsfera de compromiso y confianza 209. Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no slo es razonablemente seguro y tiene un pago equitativo, sino que tambin satisface un nivel apropiado de requerimientos fsicos y psicolgicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administracin y empleado, se esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en polticas laborales razonables y documentadas que se implementan con honestidad y justicia para satisfaccin de la administracin y el empleado. Cuando la administracin tiene un respeto genuino por sus empleados y sus contribuciones a la empresa, no resulta particularmente difcil establecer una calidad de vida razonable en el trabajo y confianza mutua. 210. MUCHAS DECISIONES TOMADAS ACERCA DE LAS PERSONAS ESTN LIMITADAS POR OTRAS DECISIONES. PRIMERO, LA MEZCLA DE PRODUCTOS PUEDE DETERMINAR LA ESTACIONALIDAD Y LA ESTABILIDAD DEL EMPLEO SEGUNDO, LA TECNOLOGA, EL EQUIPO Y LOS PROCESOS LLEGAN A TENER IMPLICACIONES EN LA SEGURIDAD Y EL CONTENIDO DE TRABAJO TERCERO, LA DECISIN SOBRE LA LOCALIZACIN PUEDE TENER UN IMPACTO EN EL ENTORNO DONDE TRABAJAN LOS EMPLEADOS POR LTIMO, LAS DECISIONES DE DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES, COMO LINEA DE ENSAMBLE CONTRA CLULA DE TRABAJO INFLUYEN EN EL CONTENIDO DEL TRABAJO 211. PLANEACIN DE LA MANO DE OBRA 212. QUE ES? El diseo de trabajo tiene un papel importante central. Define la manera en que las personas realicen su trabajo. Les da una idea clara de los que se requiere de ellos e influye en sus percepciones de su contribucin a la organizacin 213. * 214. * 215. * CALIDAD RAPIDEZ FORMALIDAD FLEXIBILIDAD COSTO SALUD Y SEGURIDAD 216. * Expansin del trabajo Especializacin de trabajo Componentes psicolgicos Equipos adquiridos El diseo de trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo. 217. *ESPECIALIZACION DEL TRABAJO. La importancia del diseo del trabajo como variable de la administracin se atribuye al economista del siglo XVIII Adam Smith, Smith surgi que la divisin del trabajo, tambin conocida como Especializacin del trabajo ( o especializacin de la mano de obra), ayudara a reducir los costos de mano de obra de artesanos con mltiples habilidades. Desarrollo de destrezas Menos prdida de tiempo Desarrollo de herramientas especializadas 218. *ESPECIALIZACION EN EL DISEO DEL TRABAJO 219. DE QUE SE TRATA LA ESPECIALIZACION EN EL DISEO DEL TRABAJO? Divisin del trabajo es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. EN QUE SE BASA? Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la concentracin en el momento de la rotacin. 220. * Para conseguir la especializacin es necesaria la divisin del trabajo. Y esta consiste en fraccionar un trabajo en tareas, de tal forma que cada persona sea responsable y encargada de un conjunto limitado de tareas. 221. La divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. Desarrollo de destrezas Menos prdida de tiempo Desarrollo de herramientas especializadas 222. * . El primer enfoque es la ampliacin del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo existente. La rotacin del trabajo es una versin de la ampliacin del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro. Con esto se aade variedad a la perspectiva del empleado sobre el trabajo. Otro enfoque es el enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo actividades de planeacin y control. ENFOQUES 223. Se puede pensar en el enriquecimiento del trabajo como en una expansin vertical, contraria a la ampliacin del trabajo, que es horizontal Estas ideas se muestran en la figura 10.2. 224. * Los estudios de Kawthome introdujeron la psicologa al lugar de trabajo. Se realizaron a fines de la dcada de 1920 en la planta de Western Electric en Hawthome, cerca de Chicago. Los hallazgos, publicados en 1939," demostraron de manera conclyeme que exista un sistema social dinmico en el lugar de trabajo. Irnicamente, estos estudios se iniciaron para determinar el impacto de la iluminacin en la productividad. En vez de esto, encontraron que el sistema social y los distintos papeles que desempeaban los empleados eran ms importantes que la intensidad de la iluminacin. Asimismo, se encontr que las diferencias individuales pueden ser dominantes en cuanto a lo que el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que debe ser su contribucin al trabajo 225. Variedad de habilidades requiere que el trabajador use varias habilidades y talentos Identidad del trabajo permite al trabajador perciba su tarea como un todo y reconocer un principio y un final Significado del Trabajo proporciona al trabajador un sentido de que el trabajo tiene un impacto en la organizacin y la sociedad Autonoma ofrece libertad, independencia y discrecin Retroalimentacin, proporciona informacin clara y oportuna sobre el desempeo Los trabajos deben comprender las siguientes caractersticas: 226. La inclusin de estos cinco ingredientes en el diseo del trabajo es congruente con la ampliacin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, y la delegacin de autoridad en el empleado. A continuacin se presentan algunas formas de utilizar los equipos para expandir las tareas y lograr estas cinco caractersticas del trabajo. 227. Asegurar de que pertenezcan al equipo quienes tengan una contribucin legtima Proporcionen el apoyo de la administracin Aseguren la capacitacin necesaria Aclaran los objetivos y metas Los supervisores deben liberar algo de su control y aprender a aceptar responsabilidades de diferentes trabajos Uno de los conceptos de equipo ms notables es el de equipo autodirigido: un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta comn. Los equipos se pueden organizar para alcanzar objetivos de largo o corto plazos. Los equipos son efectivos principalmente porque es fcil que deleguen autoridad en los empleados, aseguren las caractersticas centrales del trabajo, y satisfagan muchas de las necesidades psicolgicas de los miembros individuales del equipo. En la figura 10.3 se muestra un continuo del diseo del trabajo. * 228. Mayor costo de capital: La expansin del trabajo puede requerir instalaciones ms costosas que las que tienen una distribucin convencional. Diferencias individuales: Algunos estudios indican que muchos empleados optan por los trabajos menos complicados. Tasas salariales ms altas: Los trabajos ampliados pueden requerir salarios ms altos que los trabajos no expandidos. Fuerza de trabajo ms pequea Debido a que los trabajos ampliados requieren ms habilidades y la aceptacin de ms responsabilidad, los requerimientos del trabajo se incrementan. Costos de capacitacin ms altos La expansin del trabajo requiere capacitacin y capacitacin cruzada. Por lo tanto, los presupuestos de capacitacin (especialmente en Estados unidos) deben incrementarse. (Vea la tabla 10.1). 229. * *Nuestro anlisis sobre los componentes psicolgicos en el diseo del trabajo proporciona una visin de los factores que contribuyen a la satisfaccin y motivacin en el trabajo. Adems de estos factores psicolgicos tambin existen factores monetarios. El dinero suele servir como motivador tanto psicolgico como financiero. Las recompensas financieras incluyen bonos, reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de incentivos. 230. Los bonos, usualmente en efectivo o en acciones, suelen usarse a nivel ejecutivo para recompensar a la administracin. Los sistemas de reparto de utilidades proporcionan una parte de las utilidades para distribuirla entre los empleados. Una variacin del reparto de utilidades es el plan de ganancias compartidas, mediante el cual se recompensa a los empleados por las mejoras logradas en el desempeo de la organizacin. 231. Comparar las actividades de planeacin de los procesos y de recursos con el fin de observar la relevancia del diseo y la implantacin de un sistema de trabajo. 232. 4.1. Medicin de trabajo 4.1.1. Estndares de mano de obra y medicin del trabajo 4.1.2. Estudios de tiempo 4.1.3. Estndares de tiempo predeterminados 4.1.4 Muestreo de trabajo 4.2. Planeacin Agregada 4.2.1.El proceso de planeacin 4.2.2. Naturaleza de la planeacin agregada 4.2.3. Estrategia de la planeacin agregada 4.2.4. Mtodos de la planeacin agregada 4.3.Programa de produccin Maestro 4.3.1. Lista de estructuras de materiales 4.3.2. Registros de inventarios 4.3.3. Tipos de inventarios 4.3.4. Administracin de inventarios 4.3.5. Modelos de inventarios CONTENIDO 233. Trabajo Autnomo ELEMENTO IV Cdigo Resumen sobre medicin de trabajo TI-1 TI-2 TI-9 Ejercicio de mtodo de planeacin agregada TI-8 TI-9 Ejemplo de programa maestro Informe sobre el desarrollo de un proceso de planeacin en una empresa de produccin TI-1 TI-2 TI-8 234. estndar de tiempo predeterminado mas comn es el MTM (Methods Time Measurement; medicin de tiempo de mtodos) un producto de MTM associaton Adems de la experiencia histrica y los estudios de tiempos, los estndares de produccin se pueden establecer mediante estndares de tiempo predeterminados los estndares de tiempo predeterminados dividen el trabajo manual en pequeos elementos bsicos que ya cuentan con tiempos establecidos (con base de muestras muy grandes de trabajadores ) para estimar el tiempo de una tarea en particular se suman todos los factores de tiempo registrado para cada elemento EL tiempo predeterminado resultara demasiado costoso para cualquier empresa, en consecuencia, hay varios sistemas comerciales disponibles el 235. TOMAR Y COLOCAR RANGO DE DISTANCIA EN PULG 8 20 18 LB < 45 LB APROXIMADA AL 90 106 115 OLGADA AM 95 120 130 ESTRECHA AN 120 145 160 236. Los estndares de tiempo predeterminados son resultados de los movimientos bsicos llamados Therblies fue acuado por Frank Gilbreth (deletreado al revs con la t y la h invertidas). Los Therbigs incluyen actividades como seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descanzar e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en trminos de TMUs (time Measurement Units) unidades de medicin de tiempo). 237. Los valores MTM para varios therbligs se especifican en tablas muy detalladas, por ejemplo en la figura S10.2 se proporciona una serie de tiempos estndares para el movimiento TOMAR Y COLOCAR Para usar TOMAR Y COLOCAR se debe saber que se toma su peso aproximado, y donde y que tan lejos se supone que se debe colocarse El ejemplo S4 muestra un uso de los estndares de tiempo predeterminado en el establecimiento de estndares de mano de obra a los servicios . 238. Utilizacin de tiempos predeterminados (anlisis MTM para calcular un tiempo estndar Tabla S10.2 ) 239. MTM en realidad es una familia de productos disponibles de la Methods Time Measurement Association. Por Ejemplo MTM- HC maneja la industria de la salud MTM-C maneja actividades de oficina MTM-M se refiere a actividades microscpicas y MTM-V a tareas relacionadas de maquinado y as sucesivamente. PS Helm.The development of laboratory workload standar through computer based used con authorization de MTM Association for Standards and research 240. Solucin el primer elemento 241. Segundo como los estndares puedes establecerse antes de realizar la tarea real, es posible usarlos para implementar la planeacin, tercero no es necesario calificar el desempeo, cuarto, los sindicatos tiendes a aceptar este mtodo como un medio justo para establecer estndares, Por ltimo los estndares de tiempo predeterminados son particularmente efectivos en las empresas que realizan A fin de asegurar la precisin de los estndares de mano de obra, algunas empresas utilizan tanto los estudios de tiempo como los estndares de tiempo predeterminados 242. * Mtodo para desarrollar estndares de produccin o de mano de obra OBJETIVO Permite estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a distintas tareas 243. Se utilizan observaciones aleatorias para registrar la actividad Los resultados se emplean para determinar como asignan su tiempo entre varias actividades Cuando se realiza para establecer suplementos por demora, se le llama estudio de la tasa de demora. 244. El conocimiento de sta conlleva a: Cambios de personal Reasignacin de tareas Estimacin del costo de la actividad Establecimien to de suplementos 245. Ventajas Resulta menos costoso Los observadores no requieren mucha capacitacin El estudio se puede posponer El trabajador influye poco en los resultados del estudio Menos posibilidades de generar objeciones Desventajas El trabajo no se divide en elementos Se pueden obtener resultados incorrectos Tienden a ser menos exactos 246. Dnde: n = tamao de muestra z = nmero de desviaciones normales estndar para el nivel de confianza deseado z = 1 para un 68% de confianza, z = 2 para el 95.45% de confianza, z = 3 para el 99.73% de confianza p = valor estimado de la proporcin de la muestra h = nivel de error aceptable, en porcentaje. 247. * EJEMPLO 248. Ing. MBA Amparito Len Saltos 249. El objetivo de la planeacin agregada es minimizar los costos para el periodo de planeacin. La planeacin agregada necesita cuatro elementos: Una unidad general lgica para medir las ventas y la produccin, como unidades de aire acondicionado o cajas de cerveza Un pronstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos trminos agregados Un mtodo para determinar los costos Un modelo que combine los pronsticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de programacin apropiadas para el horizonte de planeacin 250. * Es una pieza clave para la eficiencia de su trabajo y el xito de su compaa. Selecciona los niveles de inventario, de produccin, subcontratos, overtime en un tiempo de 3 a 18 meses. Provee a las compaas las herramientas necesarias para ayudarlos a rescatar el mercado en la economa global. Ing. MBA Amparito Len 251. PLANIFICACIN AGREGADA Funciones bsicas Conexin del Departamento de Operaciones con la Alta Direccin y el resto de departamentos Origen del proceso de planificacin y control Instrumento de control del Plan Estratgico o de Empresa Planificacin agregada de la capacidad Opciones de capacidad: variar la capacidad Cambiar los niveles de inventario. Variar el volumen de la fuerza de trabajo contratando o despidiendo temporalmente. Estrategias puras Opciones de demanda: variar la demanda Influir en la demanda. Retrasar pedidos durante los periodos de alta demanda. Ing. MBA Amparito Len Saltos 252. * El objetivo es minimizar los costos para el periodo de planeacin Determina la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada Busca determinar la cantidad y los tiempos de produccin necesarios PLANEACIN AGREGADA Ing. MBA Amparito Len Saltos 253. * Satisfacer un nivel de servicio alto Suavizar los niveles de empleo Reducir los niveles de inventario Ing. MBA Amparito Len Saltos 254. Elementos de la planeacin agregada Unidad general lgica para medir las ventas y la produccin Pronstico de demanda Mtodo para determinar los costos Modelo que combine los pronsticos y costos 255. * Los pronsticos de largo plazo ayudan a manejar aspectos estratgicos y de capacidad La planeacin a mediano plazo inicia cuando se han tomado las decisiones sobre la capacidad a largo plazo. La planeacin a corto plazo se puede extender hasta un ao, pero por lo general abarca menos de 3 meses, involucran factores como cargas de trabajo Ing. MBA Amparito Len Saltos 256. Ing. MBA Amparito Len Saltos 257. * Grficas Y Planear 1.-Determinar la demanda en cada periodo. 2.-Determinar la capacidad de labor entre empleados regulares, y de contrato. 3.-Determinar los costos de labor, el emplear , despidos, mantener inventario. 4.-Considerar las polticas de la compaa. 5.-Desarrollar alternativas tomando en consideracin los costos. Ing. MBA Amparito Len Saltos 258. TALLER NATURALEZA DE LA PLANEACIN AGREGADA ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIN AGREGADA MTODOS PARA LA PLANEACIN AGREGADA Pg. 540 259. PLANEACIN AGREGADA MTODO GRFICO 1-DETERMINAR LA DEMANDA EN CADA PERIODO 2. DETERMINAR LA CAPACIDAD PARA EL TIEMPO NORMAL 3. ENCONTRAR LOS COSTOS DE MANO DE OBRA, CONTRATACIN Y DESPIDO, COSTOS DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS 4. POLITICA DE LA COMPAA A LOS TRABAJADORES O A LOS NIVELES DE INVENTARIO 5.PLANES ALTERNATIVOS Y EXAMINAR COSTOS TOTALES MES DEMANDA ESPERADA DIAS DE PRODUCCIN DEMANDA POR DA CALCULADA REQUERIMIENTO PROMEDIO= DEMANDA TOTAL ESPERADA/ NMERO DE DAS DE PRODUCCIN Unidades por da 260. PROGRAMA MAESTRO UN PEDIDO DEL CLIENTE EN UN TALLER DE TRABAJO MTODOS EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIN REPETITIVA UN ARTCULO TERMINADO EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIN CONTINUA 1. REQUERIMIENTOS DIA-CANTIDAD PRODUCCIN 261. TIPOS DE INVENTARIOS MATERIAS PRIMAS MANTENIMIENTO-REPARACIN Y OPERACIONES EN PROCESOS BIENES TERMINADOS MODELOS DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE 1 3300 2 4000 3 5000 4 X= 5800 COSTO ANUAL DE PREPARACIN= DEMANDA ANUAL/ NUMERO DE UNIDADES EN CADA ORDEN 262. Relacionar los temas de planeacin de la produccin y calidad total con el fin de diferenciar los niveles de desempeo y calidad de los procesos. 263. 5.3. Administracin de la calidad 5.3.1. Definicin de la calidad 5.3.2. Implicaciones de la calidad 5.3.3. Costo de la calidad 5.4. Administracin de la calidad total 5.4.1. Justo a tiempo 5.4.2. Conceptos de Taguchi 5.4.3. Herramientas TQM 5.4.4. Diagramas de causa y efecto 5.4.5. Grficas de Paretto 5.4.6. Diagramas de flujo 5.4.7. Histograma 5.5. Administracin de proyectos 5.5.1. Actividades de los proyectos 264. Trabajo Autnomo ELEMENTO V Cdigo Ejemplo sobre planeacin de la distribucin de los recursos TI-8 TI-9 Ejemplo de pronstico en una empresa TI-8 TI-9 Ejemplo de la administracin de la calidad en una empresa del entorno TI-8 TI-9 Ejemplo sobre la calidad total en una empresa Ejemplos sobre cmo administrar proyectos en la empresa TI-1 TI2 TI-8 Producto final: Informe sobre la aplicacin de Planes de produccin en una empresa y el clculo de pronsticos 265. * Las caractersticas que implican calidad deben identificarse inicialmente a travs de la investigacin: Un proceso que ignore cualquiera de estos pasos no tendr como resultado un producto de calidad. 1 Una idea de la calidad basada en el usuario. 2 Una idea de calidad basada en el producto. 3 Una idea de calidad basada en la manufactura 266. * *Adems de ser un elemento crtico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuacin *se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante: 1.-La reputacin de la compaa. 3.-Responsabilidad del producto. 4.-Implicaciones globales 267. Reputacin de la compaa: Una organizacin puede esperar que su reputacin de calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrar en la percepcin que se tenga acerca de los nuevos productos, las prcticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa. La autopromocin no es un sustituto de los productos de calidad. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez ms que las organizaciones que disean, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los daos o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estndares de producto prohibiendo los artculos que no renen los estndares 268. Implicaciones globales: En esta era tecnolgica, la calidad es una preocupacin internacional tanto como de la administracin de operaciones. Para que tanto un pas como una compaa compitan de manera efectiva en la economa global, los productos deben satisfacer las expectativas de calidad, diseo y precio. Los productos inferiores daan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nacin. 269. Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos estableci el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por el logro de la calidad. El premio lleva el nombre del ex Secretario de Comercio estadounidense Malcolm Baldrige. Entre los ganadores estn Motorola, Milliken, Xerox, FedEx, Ritz-Carlton Hotels, AT&T, Cadillac y Texas Instruments. Los japoneses tienen un premio similar, el Premio Deming, en honor del estadounidense Dr. W. Edwards Deming. NOTAS 270. Razn por la que se estableci el premio A principios y mediados de los aos ochenta, muchos lderes de la industria y del gobierno llegaron a la conclusin de que la renovada atencin a la calidad ya no era una opcin para las empresas estadounidenses, sino ms bien algo necesario para poder seguir participando en un mercado mundial cada vez ms grande, exigente y competitivo. Pero muchas empresas estadounid


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