February 27, 2006
InvestigaciónEl LíderExtraordinario
Jack Zenger
© 2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 — 06.27.05
2
La evolución del desarrollo de liderazgo:
• Comenzó con un supuesto del “líder heroico”– Modelo de perfección (más inteligente, sabio e informado)
• Esto generó la meta de volver a todos buenos en todo– Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general
• Los líderes fueron sujetos a expectativas irreales– Generó mucha angustia personal entre los líderes– También causó desilusión por parte de los colaboradores
• En la última década nos hemos vuelto más realistas– Drucker lideró el camino para establecer una serie diferente en
cuanto a expectativas para los líderes
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Nuestras Investigaciones
• Durante dos años se estudió el impacto del desempeño del liderazgo y los comportamientos claves que demuestran los grandes líderes
• Información de 200.000 evaluaciones hechas en 20.000 personas
• Contrastaron gerentes en el rango del 10% más alto en desempeño, respecto a aquéllos en el rango del 10% más bajo en desempeño
• En muchas series de datos, tuvimos medidas de desempeño de las compañías
• Se empleó un enfoque empírico para comprender el liderazgo extraordinario
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Concepto #1
Las organizaciones necesitan líderes
extraordinarios, y no líderes tan sólo
ordinarios
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Liderazgo vs. Rotación
9
14
19
02
468
10121416
1820
30% más bajo Medio 60% 10% más alto
Prom
edio
por
cent
ual d
e
rota
ción
Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes
Los líderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.
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Liderazgo vs. Satisfacción del cliente
68
49
39
0
10
20
30
40
50
60
70
80
20% más bajo Medio 60% 20% más alto
Perc
epci
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sat
isfa
cció
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l cl
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e (p
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Los líderes más efectivos generan clientes satisfechos.
Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes
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Liderazgo vs. Ingresos netos
-2000000
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
Ingr
eso
neto
Los grandes líderes generan muchos más ingresos.
($1.2MM)
$2.4MM
$4.5MM
10% más bajo Medio 80% 10% más altoLíderes malos Líderes buenos Líderes
excelentes
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Liderazgo vs. Compromiso del empleado
Resultados de una compañía grande de tecnología
90
80
70
60
50
40
30
20
10
90th
-10
0th
80th
-89t
h
70th
-79
th
60th
-69
th
50th
-59
th
40th
-49
th
30th
-39
th
20th
-29
th
10th
-19
th
1st -
9th
Percentil de Efectividad del liderazgo
Com
prom
iso/
Inte
rés
del e
mpl
eado
Percentil
Página 1-4
Los malos líderes crean
insatisfacción
Los buenos líderes tienen un impacto
adecuado
Los grandes líderesmarcan una gran
diferencia
9
Efectividad del liderazgo vs. Satisfacción con el salario y seguridad laboral
30
35
40
45
50
55
60
65
70
1st -9th
10th -19th
20th -29th
30th -39th
40th -49th
50th -59th
60th -69th
70th -79th
80th -89th
90th -100th
Satis
facc
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con
el s
alar
io y
seg
urid
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bora
l
Percentil de Efectividad del liderazgo
10
¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Muestr
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lto grad
o de integ
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y hon
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Pericia
Técnica
/Profesio
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Resuelve
proble
mas y
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Practic
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Norma global Richard
Página 1-5
11
¿Cómo se desempeña Richard actualmente?
0
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2
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Los mejores líderes Richard
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Concepto #2
Usted no tiene que ser un
superhéroe para ser un líder
extraordinario.
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El objetivo del “líder heroico” era irreal:
• Se asumía que el líder tenía una serie completa de fortalezas, las cuales incluían:
– Conocimiento integral exhaustivo de la industria– Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la
organización– Gran visión para los negocios– Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos– Habilidades interpersonales carismáticas para inspirar y motivar a los
subalternos– Mucha creatividad– Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente
• Una mano benévola le dio al líder estas fortalezas, y estas fortalezas no necesitan que nadie las desarrolle o las mantenga
• También se asumía que el líder era libre de cualquier imperfección o defecto
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Reparar debilidades!Reparar debilidades!
El desarrollo del liderazgo llegó a significar:
15
16
Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han percibido fortalezas
34
0
20
40
60
80
100
Resultado Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas
Página 2-3
17
Impacto de una fortaleza sobre la percepción general de la efectividad del liderazgo
34
64
0
20
40
60
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100
Resultado Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas
Página 2-3
18
Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al percentil 81
34
6472
8189 91
0
20
40
60
80
100
Resultado Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas
Página 2-3
19
Impacto de las fortalezas
3437 39
60 60 58
72 70
62
7771
68
83
71 74
8781
75
0
10
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30
40
50
60
70
80
90
Punt
aje
Perc
entil
0 1 2 3 4 5
Efectividad del liderazgo Puntaje de Efectividad GerencialSatisfacción del empleado
Número de fortalezas
20
El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien cuando…
Competencias de Liderazgo
1 2 3 4 5
P
O
N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
Datos significativamente negativos en un aspecto pueden
afectar la efectividad del liderazgo de una
persona
. . . las personas
tienen fallas fatales
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Criterios para identificar un virus de carrera:
1. Una puntuación baja en un instrumento de retroalimentación 360 o de una evaluación sobre el desempeño
2. Capacidad baja o promedio en un área que es crítica para su trabajo
3. Falta de competencia en un área que le resta mérito a la efectividad general que se percibe
4. Violar un valor cultural clave de la organización
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Concepto #3
Para llegar a donde quiere ir, necesita saber
donde está.
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Los líderes necesitan un plan de desarrollo personal:
• Las investigaciones del Consejo de Liderazgo Corporativo indican que éste es el segundo componente más efectivo para el desarrollo
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Una visión totalmente nueva de las competencias
• NO es como un colchón de resortes• Altamente interdependiente — cada una conectada estadísticamente
con otras• Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como
una carpa gigante• Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes áreas
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La carpa del liderazgo
26
Competencias diferenciadoras
Liderando el cambio• Desarrolla una perspectiva estratégica • Promueve el cambio • Conecta al grupo con el mundo externo
Carácter• Muestra un alto grado de
integridad y honestidad
Habilidades interpersonales
• Comunicación convincente y prolífica
• Inspira y motiva a otros a lograr un alto desempeño
• Desarrolla relaciones• Desarrolla a otros• Colaboración y trabajo en
equipo
Enfoque en resultados
• Motivado por los resultados
• Establece metas exigentes
• Toma la iniciativa
Capacidad personal • Pericia Técnica/Profesional• Resuelve problemas y analiza asuntos• Innovador• Practica el auto-desarrollo
Página 3-3
27
48 50 53 51 52 51
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porc
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lide
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gen
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0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas basadas en la auto-evaluación
La auto-percepción de las fortalezas NO está correlacionada con la efectividad general
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Concepto #4
Desarrolle sus fortalezas
29
1 2 3 4 5
P
O
N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
1 2 3 4 5
P
O
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L
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J
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H
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F
E
D
C
B
A
1 2 3 4 5
P
O
N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
Desarrolle una
fortalezaEquilibre su
carpa
Tres acercamientos diferentes
Eliminefallas
fatales
30
Concepto #5
Cuando desarrolle sus fortalezas, usualmente la
mejor manera es construir alrededor
de ellas.
31
El estudio mostró muchas “combinaciones poderosas” para cada competencia
?
?
?
?
?
?
Muestraun alto grado
de integridad y honestidad
?
?
32
En muchos casos, las combinaciones poderosas no son las que usted hubiese pensado
Asertividad
?
?
?
?
??
Muestraun alto grado
de integridad y honestidad
?
33
Las competencias compañeras son ideas de “capacitación cruzada” para líderes
Resuelveproblemas y
analiza asuntos
Innovador
Se puede confiarque actuará en
busca del beneficio
de su equipo
Desarrollarrelaciones y
redes de contacto
Comunicación
Toma la iniciativa
Desarrolla a otros
Pericia técnica/
profesional
Deseo por alcanzar la excelencia
Página 5-5
34
• Las investigaciones indican que la respuesta a esto radica en las actividades de seguimiento que usted efectúe
10%
Inversión típica en el aprendizaje
85% 5%
Actividades que aportan a un aprendizaje efectivo1
Trabajo – antes de evento
26%
Evento de aprendizaje
24% 50%
1 Dr. Brent Peterson, Director General de Apollo Consulting Group
Seguimiento
¿Cómo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?
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Sustentación de las investigaciones sobre el seguimiento:
• Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que no efectuaban estos seguimientos, comparándolos con un grupo de gerentes que efectuaba seguimientos consistentemente.
Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos
60
40
Porc
enta
je
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compañía A Compañía B Compañía C Compañía D Compañía E Cociente de líderes
20
36
Consecuencias de seguimientos consistentes o periódicos:
Diagrama 5: Mi colega efectuó seguimientos consistentes y periódicos
60
40
Porc
enta
je
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compañía A Compañía B Compañía C Compañía D Compañía E Cociente de líderes
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Un último pensamiento
El mito mas peligroso del liderazgo es pensar que uno nace líder- que debe existe un factor genético para ser líder. El mito afirma que las personas simplemente tienen ciertas cualidades carismáticas o no las tienen. Esto no tiene sentidono tiene sentido; los líderes no nacen, se hacen.
—Warren Bennis