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La Innovación: Fuerza Centrípeta en las Organizaciones Ambidextras
Resumen
Autor: Dr. Mauricio Villabona García
En la República Bolivariana de Venezuela a pesar de presentar buenos resultados en las evaluaciones realizadas por el Monitor Global (GEM), no se observa un aporte significativo de las nuevas empresas en el Producto Interno Bruto (PIB), con el que se disminuya la dependencia de las exportaciones petroleras. Surgen varias interrogantes al respecto: ¿qué está sucediendo?, ¿cuáles son los causas que están incidiendo en estos resultados?, ¿carecen de procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones involucradas y no son sustentables? Frente a estas inquietudes, el presente ensayo pretende aportar elementos que permitan ayudar a encontrar soluciones y convertir a las organizaciones en ambidextras, mediante un equilibrio entre las fuerzas centrifugas y centrípetas que en ella se generan, para esto se requiere del fortalecimiento de la innovación, visto como un proceso y una red de interacciones que involucran la empresa auto-organizada, el entorno innovador y la emergencia innovadora. Para de esta manera poder aprovechar el gran potencial de la población venezolana, manifestado en sus altos niveles de iniciativa emprendedora, consolidándose con la aplicación de esta red de interacciones, en empresas sustentables que fortalezcan el tejido productivo y el PIB y de esta forma disminuir la alta dependencia del ingreso petrolero. Descriptores: Innovación, fuerza centrifuga y centrípeta, organización
ambidextra.
INTRODUCCIÓN
Se ha evidenciado recientemente a nivel mundial, un auge especial del
fomento del emprendedurismo, con el cual se pretende dinamizar el tejido
productivo de los países involucrados. Es tal su magnitud, que se han
creado, organizaciones dedicadas al seguimiento de la evolución de esta
tendencia, como es el programa de investigación Monitor Global de la
iniciativa emprendedora (GEM).
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La República Bolivariana de Venezuela, participa desde el año 2003, en
dicho programa y se ha caracterizado, de acuerdo con lo que sostienen
Vainrub y Rodríguez (2008), por ocupar las primeras posiciones, en
comparación a los otros países estudiados, en cuanto a la actividad
empresarial inicial. Lo anterior toma una mayor importancia, al tener en
cuenta la actual agenda del gobierno nacional, enfocada en el desarrollo
endógeno como estrategia de crecimiento económico, pero que contrasta
con la alta dependencia de las exportaciones petroleras.
Esta problemática se puede corroborar al observar en las cifras
macroeconómicas del país, que se detallan en el cuadro 1, se puede ver
cómo a pesar de que el Producto Interno Bruto (PIB) crece de forma
significativa, en contraste se observa el descenso en la participación de la
actividad emprendedora.
Cuadro 1 Algunos Indicadores Económicos de la República Bolivariana de Venezuela (millones de dólares)
1998 2004 2007
Producto Interno Bruto 91.340 112.800 181.608
Exportaciones Totales 17.707 27.230 65.210
Exportaciones Petroleras 12.178 22.029 58.538
Exportaciones No Petroleras 5.529 5.201 6.772
Porcentaje de las Exportaciones no Petroleras
31,2 19,1 10,4
Fuente: Banco Central de Venezuela (2008).
Surgen varias interrogantes al respecto: ¿qué está sucediendo?, ¿cuáles
son los causas que están incidiendo en estos resultados?, ¿carecen de
procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones
involucradas y por lo tanto no son sustentables?
Algunas de estas interrogantes han sido ligeramente solucionadas, a la
luz de diversas explicaciones, como son la falta de valor agregado de dicha
iniciativa empresarial, ya que el tipo de organización que sobresale, están
orientados al consumidor final, predominando como negocio las bodegas, la
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venta de alimentos y víveres, los centros de comida rápida, restaurantes,
panaderías, los cibercafés, los servicios de telecomunicaciones, entre otros.
Adicionalmente Vainrub y Rodríguez (ob. cit.), opinan que los
emprendedores venezolanos desean que su inversión retorne en un muy
corto plazo, no poseen clientes en el exterior y no tiene la mayoría la
intención exportar, además por cada cuatro empresas nuevas, solo una
tiene más de cuarenta y dos meses de establecida. Esto debido a la falta de
innovación, lo cual en la medida que pasa el tiempo, hace que pierdan sus
ventajas competitivas y tengan que cerrar por falta de sustentabilidad.
Dichos autores sostienen de que en este contexto a pesar de que hay una
alta tasa de iniciativa empresarial, esta no es suficiente para consolidar un
sólido tejido productivo generador de desarrollo. Consideran que hay
diversas causas: poco educación, acompañada da baja motivación y
aspiraciones al crecimiento, debido a que la creación de nuevos negocios
está en manos de individuos sin formación académica
Este análisis se enmarca dentro de una visión modernista, caracterizado
por ser reduccionista, fragmentario, lineal y positivista, su utilización no
permite encontrar los elementos que subyacen dentro de las mentes de los
individuos involucrados que gerencian estas nuevas iniciativas
empresariales, se requiere de una visión más holística, integral, no lineal y
compleja.
Al ser reduccionista, según Morín (2003), se conduce a la reducción del
conocimiento del todo al conocimiento aditivo de las partes, hoy es imposible
conocer las partes, sin conocer el todo. También limita lo conocible a lo
mensurable.
En cuanto lo fragmentario, la partición de las disciplinas imposibilita captar
lo que está tejido junto, que es lo complejo. Rompe la complejidad del
mundo en fragmentos desunidos, fracciona los problemas y
unidimencionaliza lo multidimensional.
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Es necesario para poder develar qué es lo que está sucediendo, cambiar
el enfoque del pensamiento clásico, el cual creía que en cualquier sistema
complejo, la dinámica del todo podía ser comprendida a partir de las
propiedades de las partes, tal como lo sostiene Capra (2003). Ahora la
relación entre las partes y el todo es simétrica, siendo necesario comprender
la dinámica de la totalidad. Una vez se comprenda dicha dinámica, a partir de
ella se podrían inferir, las propiedades y los patrones de interacción de las
partes. Ya no se presenta el universo de una manera mecánica, compuesto
por ladrillos básicos, sino como una red de relaciones.
Otro de los aspectos a tener en cuenta en este cambio del enfoque, es
dejar de pensar en función a la estructura, para pensar en función del
proceso, el cual es lo básico, ya que cada estructura observada es una
manifestación de un proceso subyacente. Adicionalmente, es necesario dejar
a un lado el concepto de la objetividad en las observaciones, donde el
observador no forma parte de él, ya que es fundamental su participación el
proceso de las observaciones. No es posible separar lo observado del
observador. El sujeto se funde con el objeto.
Al tener en cuenta los aspectos anteriores, ya no se busca una verdad
absoluta, sino una descripción aproximada. Se requiere de una visión
compleja, que permita observar las múltiples interrelaciones que se puedan
presentar. Lo que para Morín (1997), significa complexus, o lo que está tejido
en conjunto.
Se necesita del pensamiento complejo, con el cual se busca distinguir, sin
desunir y religar en una relación dialógica entre el orden, el desorden y la
organización, mediante una serie de relaciones antagonistas, competidoras y
complementarias al mismo tiempo. Es saber desplegar lo plegado,
encontrando los procesos que subyacen en la red de interacciones.
Morin (1996), sostiene que la complejidad se base en tres principios
rectores que son: el primero el dialógico: el orden y el desorden son
antagónicos, pero en ciertos casos producen la organización y la
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complejidad, este principio permite mantener la dualidad en el seno de la
unidad, permite asociar términos complementarios y antagónicos. El segundo
principio es la recursividad organizacional, la cual va más allá del principio
de la retroalimentación o retroacción, ya que conceptos como la
autoproducción o la auto-organización superan la regulación. En este caso el
proceso recursivo se caracteriza porque los productos y los elementos, son al
mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Todo lo que
es producido vuelve a entrar sobre aquello que lo ha producido, en un circulo
autopoiético.
El tercer principio es el hologramático, donde el menor punto del
holograma contiene casi la toda la información del objeto representado. No
solo la parte está en el todo, sino el todo está en la parte. Aquello que es
aprehendido sobre las cualidades que emergen del todo, el cual requiere de
organización para poder existir, re-entra sobre las partes.
Ahora bien el pensamiento complejo se apoya en la teoría sistémica,
Morín (1997) afirma: que el sistema es la unidad global organizada de
interacciones entre elementos, acciones o individuos. El funcionamiento del
sistema es un conjunto de actividades que puede realizar el mismo sistema,
como resultado de la coordinación de funciones que desempeñan sus partes
constitutivas.
Si bien es cierto que las explicaciones dadas por Vainrub y Rodríguez (ob.
cit.), al inicio de este ensayo son pertinentes en cuanto a la posibles causas
que se presentan en la iniciativa emprendedora venezolana, dejan a un lado
la innovación, aspecto que es fundamental en la actualidad, ya que nos
encontramos ante un mundo cambiante e impredecible, donde los gustos de
los clientes cambian de manera vertiginosa, lo que hace necesario que las
organizaciones sean altamente flexibles e innovadoras, para poder salir
airosas en este escenario.
De ahí que el propósito del presente ensayo es aportar elementos que
permitan el fortalecimiento de la innovación y convertir a las organizaciones
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en ambidextras, mediante un equilibrio entre las fuerzas centrifugas y
centrípetas que en ella se genera, en una visión más holística y compleja.
La innovación: la fuerza centrípeta en las organizaciones ambidextras
Usando esta visión, se puede tratar de encontrar las respuestas a los
interrogantes inicialmente expuestos y poder aportar elementos significativos
que permitan no solo estimular la innovación en las iniciativas
emprendedoras, sino también la sustentabilidad de las organizaciones
involucradas, para permitir el fortalecimiento del tejido productivo
venezolano, disminuyendo de forma gradual, la dependencia del ingreso
petrolero.
Para ello partiré de la fuerzas que se desarrollan dentro de las
organizaciones, citadas por Ferrás (2006), quien afirma que son de dos tipos,
una centrifuga y otra centrípeta. Este autor metafóricamente las relaciona
con nuestros hemisferios cerebrales, uno que gestiona la racionalidad y el
otro la creatividad. En las organizaciones la fuerza centrifuga es la que
conduce a concentrar la empresa en las operaciones habituales, es el
hemisferio izquierdo, el racional mientras que las fuerzas centrípetas se
relacionan con la creatividad y la innovación, es decir con el hemisferio
derecho. Lo ideal sería que convivieran las capacidades de explotación del
modelo de negocio clásico, con los de exploración de nuevos modelos.
La innovación produce tensiones entre los dos modelos de gestión
soportados en las fuerzas anteriormente mencionadas, que se pueden
concebir como opuestos, pero que deben aprender a convivir, llevando a las
organizaciones a ser ambidextras. Hay que recordar que cuando en una
organización predominan las fuerzas centrifugas, es sometida a la presión
de lo rutinario y trata de mantener el orden, mientras que si prevalecen las
fuerzas centrípetas, el modelo es creativo y emprendedor, enfocado a los
proyectos de futuro.
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En el primer caso, las organizaciones realizan sus labores, incluyendo las
de planificación y marketing de manera coordinada, distribuida por
departamentos, que por lo general son muy estáticos, es una empresa que
está pensada para entornos estables, que cada día son menores. Un modelo
que opera tratando de optimizar el control de un presupuesto y de sus
costos, con un proceso de toma de decisiones centralizado, limitando la
comunicación en la medida que la empresa crece. Tiene una visión
mecanicista, donde predomina lo fragmentario, es reduccionista y no
acostumbra a trabajar en equipo. Lo anterior favorece el conocimiento
funcional y no el global, generando una desconexión con el mercado o con la
esencia del negocio.
En contraste la organización innovadora, esta se basa en equipos
multidisciplinarios, proclives a fertilizaciones cruzadas. Muestran una
tendencia a que los departamentos funcionales se diluyan perdiendo poder,
pero se alinean en beneficio de la visión global de la organización y se
convierten en centros de formación y suministro de recursos para los
diversos proyectos de innovación. Su gestión pasa a estar orientada en los
procesos, permitiendo la entrada de la voz del cliente y del no cliente, genera
conocimiento alineando sus esfuerzos en sintonía con el mercado. Han
desplazado su centro de gravedad hacia la gestión de proyectos de
desarrollo de nuevos productos, en lugar de la producción masiva.
Al involucrar las fuerzas centrípetas en las organizaciones, estas pueden
llegar a ser empresas ambidextras, manteniendo un balance entre las
fuerzas centrifugas que ya dominan, e incorporando las fuerzas centrípetas,
mediante la inclusión de la innovación como un proceso autopoiético,
separando convenientemente las unidades exploratorias de las tradicionales,
permitiendo que los diversos procesos, estructuras y culturas convivan, pero
manteniendo una fuerte conexión mediante la gerencia.
La innovación tiene diferentes definiciones, para el manual de Oslo (2005),
incluye la implementación tecnológica de nuevos productos y procesos,
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como también el mejoramiento tecnológico significativo en ellos, haciendo
énfasis en que la innovación se produce cuando ésta o la mejora son
introducidas en el mercado, o es usada en los procesos productivos. Se
incluyen además innovaciones organizacionales.
La innovación es aquella que tiene como propósito generar o adaptar,
dominar y utilizar una tecnología nueva en una región o sector productivo y
cuya novedad genere incertidumbres de tipo técnico, que no es posible
despejar con el conocimiento accesible, permitiendo a quienes la desarrollen
acumular los conocimientos y habilidades necesarias para aplicar de forma
exitosa, la tecnología, posibilitando un proceso de mejora continua.
Aunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas, dos
aspectos son los comúnmente mencionados en su definición: novedad y
aplicación. De este modo, una invención o idea creativa no se convierte en
innovación hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta.
Asimismo, los recursos y habilidades que precisan también son diferentes,
ya que la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es
necesario que el innovador haya realizado previamente la invención, sino
que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusión, por su parte,
es más crítica que la innovación, puesto que es el requisito imprescindible
para que la sociedad reciba los beneficios de ésta.
Cuando se hace referencia a la innovación como un proceso gerencial, se
hace referencia según Roberts (1996), a la gestión de la innovación, la cual
puede definirse como la organización y dirección de los recursos, tanto
humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia
de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.
El problema que aborda la gestión de la innovación es claro. Con el fin de
permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en
que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio
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y, para poder hacerlo, la empresa debe: Vigilar el entorno en busca de
señales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales
que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es el de preparar a la
organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro
más o menos próximo y conseguir así su adaptación.
Igualmente la organización debe implantar la innovación, partiendo de la
idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento
final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo
proceso o método dentro de la organización.
Es necesario aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre
los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de
fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema de valoración
que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio
tecnológico.
La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de
la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha
depende del funcionamiento de los elementos considerados claves. La fuerte
interrelación que existe entre ellos requiere una gran coordinación de los
mismos, porque su funcionamiento espontáneo no garantiza el éxito de la
empresa.
Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este
proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma
mucho más extensiva que las pequeñas, quienes trabajan de un modo más
informal. Las organizaciones más intensivas en tecnología, como las
farmacéuticas, se concentran más en la investigación y desarrollo (I + D) y le
dedican una gran cantidad de recursos, mientras que, por ejemplo, las
empresas textiles enfatizan mucho más las innovaciones relativas a sus
relaciones con los clientes. Pero al margen de estas diferencias, los
elementos clave del proceso de innovación se mantienen y es labor de la
empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares.
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La innovación se concibe actualmente como un área emergente de
conocimiento de las ciencias de gestión empresarial, siendo un pilar de las
políticas industriales y de desarrollo económico, consolidándose como una
forma de vida, un nuevo modelo de cultura emprendedora. A pesar de lo
difícil que es explicar lo que implica la palabra innovación, es más
complicado cristalizar el simple concepto abstracto y llevarlo a consolidarse
como un cuerpo de conocimiento aplicado y capaz de ser interiorizado dentro
del seno de las organizaciones.
Es importante acotar la definición de la innovación con respecto a otros
conceptos muy relacionados, como la creatividad o la invención. La
creatividad ha sido normalmente asociada al proceso de generación de ideas
originales. La invención está relacionada con el desarrollo práctico de
prototipos u objetos novedosos. La innovación va más allá y presupone la
puesta en el mercado de soluciones valoradas por los clientes.
Se puede distinguir entre aquello que es o no es innovación y es necesario
tenerlos en cuenta como importantes puntos de referencia tanto el valor
agregado percibido por el cliente como la ventaja competitiva potencialmente
asociada a dicha innovación. Asimismo, no se debe olvidar que, a pesar de
presentarlos como conceptos diferenciados, tanto creatividad como invención
pueden formar parte del proceso global de innovación.
La innovación suele venir asociada a la idea de “romper con las reglas del
juego”. Dicho de otra forma, supone la ruptura de paradigmas o el
cuestionamiento profundo de sistemas que hasta el momento han sido
plenamente aceptados. La idea de ruptura separa también la innovación de
otros conceptos como la mejora continua típica de algunos enfoques como
los programas de calidad total. La mejora profunda o radical aparecería así
asociada a la innovación y diferenciada de la simple mejora incremental. Aún
así no habría que olvidar que esfuerzos continuados de aplicación de
mejoras incrementales pueden ser generadores de innovaciones.
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Una buena gestión del conocimiento y del aprendizaje es esencial para
alimentar una generación continuada de la innovación. La profundidad del
cambio y los impactos organizacionales asociados la hacen necesaria. La innovación no se puede aislar de las influencias positivas y negativas
del resto de la empresa, su cultura, la experiencia, expectativas, miedos y
retos, necesitando de los flujos de información y recursos de diversa índole
de su entorno industrial, social, económico, político y de infraestructura, es
decir que es un proceso de eco innovación.
La innovación debe ser considerada como un proceso emergente, de tipo
sistémico, con elevada sinergia y capaz de crear rizomas. La innovación
puede ser concebida como un proceso recurrente, tal como lo propone
Rycroft (1999), en donde las fases de investigación, desarrollo, producción y
ventas se dan de manera simultánea, en este modelo la concepción y la
planificación se dan de manera paralela.
Existen varios tipos de innovación, Ramis (2007), se refiere a la
innovación tecnológica, en producto, de proceso, en la gestión de las
relaciones con el cliente, de servicios, organizacional, de modelo de negocio
y propone uno con una visión amplia y global. En este ultimo enfoque, parte
de la definición de una empresa como innovadora en función de su habilidad
para gestionar distintos tipos de innovación.
Cada uno de los distintos tipos de innovación pueden ser los generadores
iniciales de la innovación. Una vez generada la innovación, a través de un
determinado tipo de innovación, convendría que otros tipos de innovación
también se pusieran en práctica con el fin de lograr resultados globalmente
satisfactorios, en este tipo de innovación, aparece de forma explícita el
esfuerzo de gestión del conocimiento y la orientación hacia el mercado que
son necesarios en todo proceso de innovación. La visión organizacional
global es clave en el proceso de innovación.
El proceso de innovación se ha complejizado, ya no es un proceso lineal,
controlado por la organización, ahora es un proceso altamente riesgoso, de
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patrones caóticos, con múltiples interacciones y retroacciones, Es el
resultado de esfuerzos múltiples de agentes y voluntades en la construcción
de redes de cooperación y alianzas, donde el conocimiento se construye y
fluye de muchas formas entre varios participantes, consolidándose en un
modelo de innovación.
La innovación se puede concebir como una red de interacciones, donde
se pueden visualizar las dimensiones fundamentales que afectan el proceso
innovador, consolidando mediante el equilibrio de las fuerzas centrípetas y
centrifugas una organización ambidextra. En dicha red las dimensiones son:
El entorno innovador, la empresa auto-organizada y el proceso de
emergencia innovadora. Estas dimensiones o elementos no están
jerarquizadas, son planos que se complementan y se condicionan a lo largo
de la dinámica de la innovación.
Gráfico 1. Dimensiones involucradas en el proceso innovador en una organización Ambidextra. Fuente: Villabona (2009).
La primera dimensión es la emergencia innovadora, caracterizada por el
proceso de innovación en sí mismo, es el resultado de una decisión
estratégica de la gerencia, de tipo convergente-divergente en la que se
presentan eventos no programados, con patrones caóticos, en el que las
personas encargadas de llevar a cabo el proceso buscan alianzas intra e
interinstitucionales que permiten la posibilidad de superar las fases y cuya
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terminación es difusa y los objetivos finales pueden ser diferentes a los
iniciales. El proceso de innovación presenta varias fases: la iniciación, el
desarrollo, la implementación y la terminación. Cada una de estas fases
contiene y desarrolla su propia complejidad y el resultado del proceso es una
emergencia innovadora que afecta la dinámica de la innovación de la
empresa y la transforma y a la vez es transformadora, acorde a los principios
del pensamiento complejo anteriormente citados, consolidándose en bucles
de retroalimentación permanentes.
Gráfico 2. La Emergencia innovadora. Fuente: Villabona (2009).
El proceso de emergencia innovadora se soporta en dos factores
fundamentales: la capacidad de innovación y el conocimiento creador que el
grupo involucrado puede generar y extraer tanto del interior de la
organización como del entorno. Esta dimensión está sumergida dentro de la
organización, la dinámica de la innovación puede arrancar en cualquier área
de ella y puede ser llevada a cabo por un conjunto de factores o personas
que le dan sustento y la constriñen, dándole su propia personalidad e
identidad.
El segundo nivel es el conformado por la misma organización y va más
allá de la estructura. Son las capacidades para construir redes y destruir las
barreras al interior, que permitan el aprendizaje y las retroacciones entre los
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agentes internos que dinamizan la innovación. Este nivel se denomina la
empresa auto-organizada
Se presentan varios factores fundamentales como son el
direccionamiento estratégico hacia la innovación, el cambio y la creatividad;
las operaciones con su flexibilidad y adaptabilidad; la gestión del talento
humano, donde se privilegia la relación dialógica entre el individuo y el grupo;
el alineamiento con los usuarios y los proveedores con sus dinámicas
innovativas; la capacidad de crear, adaptar, convertir y difundir el
conocimiento basado en actividades de investigación y desarrollo y la
estructura organizacional que es la posibilita o limita el proceso innovador.
Se debe concebir como un todo y no como la suma de las partes.
Grafico 3. La empresa auto-organizada. Fuente: Villabona (2009).
El tercer nivel es el entorno innovador del que la organización se nutre y al
que le entrega la innovación, es el sustrato que afecta y es afectado por su
actividad económica y por la creación de valor, son la redes sociales, que
están representadas por un conjunto de personas interrelacionados entre sí,
que fomentan y generan redes de conocimiento. La complejidad se
manifiesta por medio de las interacciones entre los elementos de cada uno
de los niveles y entre los niveles, las cuales pueden generar cambios y
presionar acciones no previsibles con anterioridad.
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A nivel del entorno, hay que prestar especial atención a las políticas del
gobierno, el tejido productivo local, el mercado del conocimiento, el grado de
innovación de la competencia, la capacidad social de las instituciones
educativas de generar talento humano innovador y la capacidad financiera
del sistema bancario que permite a la organización el acceso a las fuentes de
financiamiento para sostener los procesos innovadores.
Grafico 4. El entorno innovador. Fuente: Villabona (2009).
De tal manera que si la organización logra generar una red de
interacciones entre estos niveles: el entorno innovador, la empresa auto-
organizada y el proceso de emergencia innovadora, está en la capacidad de
producir las fuerzas centrípetas, las cuales deben convivir con las fuerzas
centrifugas que ya conoce y maneja, de esta manera se volvería ambidextra,
estando en condiciones de originar una oferta de productos y/o servicios
innovadores, que le otorgarían la ventaja competitiva suficiente para
mantener su sustentabilidad y poder consolidarse dentro del tejido productivo
venezolano, aportando valor al PIB, colaborando en la disminución de la alta
dependencia de los ingresos petroleros, engranándose en un proceso de
desarrollo endógeno, acorde con la agenda del actual gobierno, lo cual
redundaría en el bienestar de toda la comunidad.
De tal forma que se establecerían una serie de interacciones recurrentes
entre los miembros de la organización y su entorno innovador. El proceso de
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emergencia innovadora se volvería autopoiético, es decir que es capaz de
auto-producirse.
REFERENCIAS
Capra, F. (2003). El Tao de la Física. España: Sirio. Ferrás, X y Ponti, F. (2006). Pasión por innovar. Bogotá: Norma Manual de Oslo. (2005). Guía para la recolección e interpretación de datos
sobre innovación. Madrid: Eorostat Morín, E. (1997). La necesidad de un pensamiento complejo. Colombia:
Ediciones Mesa Morín, E. (1996). Introducción al pensamiento complejo. Segunda Edición.
España: Gedisa Prigogine, I. (1997). ¿Tan solo una ilusión? Una exploración del caos al
orden. España: Tusquets Ramis, J. (2007). Guía Práctica de innovación para las PYMES. Bogotá:
Norma. Rycroft, R. (1999). Self-organizing innovation networks. USA: New Press. Roberts, E. (1996). Gestión de la innovación tecnológica. España: Cotec. Vainrub, R y Rodríguez, A. (2008). Muchos emprendedores: ¿más
desarrollo? Debates IESA. Volumen XIII. Número 4. Caracas: IESA.