2ºDirección
De
Cocina
Gestión Administrativa y
Comercial en empresas de
Restauración
C.S. DIRECCIÓN DE COCINA GESTION ADMINISTRATIVA Y COMERCIAL Manuel Miguel González Martínez
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1. ¿Qué problemas tiene Restalia a principios del 2009?
A finales de 2008 y principio de 2009 el ritmo de aperturas se había visto reducido frente al de años anteriores, debido a la crisis.
Para volver a aumentarlo ponen en marcha una campaña publicitaria mediante la web www.amontaserlobien.com y una campaña en prensa especializada, informando de las grandes ventajas que ofrecía la crisis a los inversores como son la reducción de costes inmobiliarios, de construcción y equipamiento.
Tienen que cambiar las condiciones económicas de los franquiciados, de fijo a fijo +
variable dependiendo de la demanda y de la marcha de la economía, para facilitarles la inversión.
2. Que problemas tienen los franquiciados de Restalia a principios de 2009?
Tenían los mismos problemas que todos los restauradores en España. En épocas de crisis, las familias gastan menos en ocio, existe también un descenso de la confianza de las familias.
En 2008 los hábitos de consumo fuera del hogar se habían modificado, afectando
principalmente a la frecuencia del consumo (las ventas en el sector de la restauración habían estancado en Mayo de 2008, iniciándose un crecimiento negativo en Junio, viéndose agravada en Julio y Agosto de ese mismo año)
3. ¿Cuál ha sido la base del éxito (si se considera exitosa) de la cadena desde sus
creación hasta el 2008?
Su filosofía empresarial, ofreciendo a sus clientes comida rápida, de alta calidad, a bajo precio y sencillez operativa.
A partir de 2001 al dar el salto al modelo de franquicia pasa a centrarse en la creación
y gestión de los conceptos y marcas que lanza al mercado y no en la gestión de los locales. A nivel de marca una política de precios únicos en todos los establecimientos, la dota
de homogeneidad y credibilidad ante sus clientes. Según José María Fernández, la base del éxito de la Cadena es la relación basada en
valores de fidelidad bilaterales entre “100 Montaditos” y sus franquiciados, es decir, haber creado un ambiente de confianza y transparencia con ellos.
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4. ¿Es 100 Montaditos un buen negocio? ¿Para quién? ¿Por qué?
“100 Montaditos” como marca si es un buen negocio, ya que al establecerse con la fórmula de franquicia, mediante el royalty mensual fijo que recibe de cada franquiciado obtiene estabilidad económica, además perciben un variable sobre las ventas, imponen las políticas de precios, y las ofertas especiales.
“100 Montaditos” es actualmente la tercera mayor cadena española de restauración
en el sector de cervecerías y en la segunda cadena en el sector de las franquicias, con 120 locales en total en el territorio español. Por distribución geográfica, las áreas en las que se concentran el mayor número de franquicias de 100 Montaditos son Madrid (40%) y Andalucía (31%), seguidas por la Comunidad Valenciana (10%) y Murcia (5%). http://www.quefranquicia.com/noticias/2009-08-19/la-franquicia-100-montaditos-registra-crecimiento-del-1811-primer-semestre-2009_6890.html
Sin embargo algunos franquiciados, debido a la agresiva política de precios que está llevando la marca, han sufrido fuertes pérdidas. El malestar entre estos ha llegado a tal punto que se han unido y han creado la Asociación de Franquiciados de “100 Montaditos” para defender sus intereses ya que entienden que la empresa les obliga a ofrecer unos precios que imposibilitan que sean rentables.
http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/consumo/noticias/5474385/01/14/Rebelion-en-100-Montaditos-las-franquicias-se-unen-contra-las-ofertas-que-fija-la-marca.html#.Kku8caCTTn0rl7C
En concreto, han levantado su voz contra la promoción de los lunes (todos los montaditos a 50 céntimos) y de miércoles y domingos (toda la carta a un euro). La asociación quiere, además, una modificación de los derechos por la explotación de la marca.
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5. ¿Qué harías si fueras el Director general de 100 Montaditos?
Se intuye que el mercado marca tendencia; puesto que no es la marca “100
Montaditos” el líder del mercado. El precio ya no es la única variable para 100
Montaditos.
Por tanto, sin dejar de lado adelantado el cambio de tendencia: aunque las ofertas y
los productos de bajo precio, base del negocio existen indicios sobre oportunidades en
un segmento intermedio que apuesta por más calidad y una experiencia diferente.
Está claro que el cliente final, el consumidor de los productos de “100 Montaditos”
está contento, en general con el servicio ofrecido (producto + ciertos intangibles) por
el esfuerzo económico (sacrificio), como con la marca.
Por tanto, el problema no es la entrega de la cadena de valor.
Están superando con éxito la crisis, como el resto del sector, gracias a la agresiva
política de precios bajos, contra la que han protestado los franquiciados, pero toca
cambiar para aprovechar la tendencia de consumo que ya se atisba, buscando más
calidad (producto + servicio).
Precisamente, la apuesta -hasta
ahora- de la compañía por
precios bajos para “dinamizar la
clientela de los locales” y
ampliar su cuota de mercado, ha
provocado un fuerte
descontento entre los
franquiciados de Restalia. Tal y
como se ha publicado esta
semana en diferentes medios,
los dueños de locales de 100
Montaditos se han unido
(Asociación de Franquiciados de
“100 Montaditos”) para
defender sus intereses y tratar
de “frenar” unos precios que no
les deja margen de beneficio.
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Debería haber un cambio de estrategia, derivado del estudio y análisis de las
tendencias de los datos obtenidos de la auditoría anual de marketing (marketing
audit).
1) Por un lado, Restalia como franquiciador, ha de tener en cuenta que los
franquiciados son una pieza importantísima para el negocio, incluso para su
concepto: Si quiere seguir una expansión de la marca, intentando conseguir cuota
de mercado, deberían replantear y discutir con ellos sobre el negocio”.
Este crecimiento, tiene, a su vez, tres vertientes:
a) El mercado nacional
b) El mercado europeo (prácticamente abandonado – creo que es un error). En el
año 2009, con la apertura de una franquicia en Portugal.
c) …y El mercado internacional: América. En nuestro caso, EE.UU. (En 2011 llegó
a Estados Unidos, donde ya hay 14 restaurantes en funcionamiento)
Su segundo mercado internacional es México, seguido de Chile.
En estos países suelen ir de la mano de un socio local que conozca el mercado y los
usos y costumbres de los clientes (joint venture).
La matriz estratégica nos indica una oportunidad en el mercado.
El consumidor ya encuentra en la competencia precio ajustado, Además, para
diferenciarse, también está encontrando un cierto nivel de calidad de producto y
servicio. Esto obliga a crear una estrategia directa, sencilla y adaptada a la situación
actual:
Dar al consumidor productos de calidad a precios ultra-competitivos, generando un
gran desafío a la competencia.
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Ya ha habido pruebas con la elasticidad del precio: “100 Montaditos y La Sureña, las
dos marcas más populares del grupo, tampoco escapan a esta tendencia. “No vemos
la necesidad de seguir apostando por el precio, sobre todo en las bebidas. En 100
Montaditos ya ha habido una subida del precio de la cerveza y estamos estudiando
hacerlo también en La Sureña”, explican desde Restalia” (para leer más: Restalia
cambia el paso: el precio ya no es la única variable para 100 Montaditos - Noticias de
Empresas http://www.elconfidencial.com/empresas/2014-01-25/restalia-cambia-el-
paso-el-precio-ya-no-es-la-unica-variable-para-100-montaditos_80381/)
2) Por tanto, se hace necesaria una estrategia hacia la calidad; bien mediante una
reestructuración del “100 Montaditos”, lo cual sería un proceso costoso y largo,
bien mediante la creación de un nuevo concepto, una 2º marca, que bien podría
operar independientemente, bien como otro producto dentro de la estructura
“100 Montaditos”, de un nivel algo más alto (tipo “gourmet” y de precio un poco
más elevado.
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