Caso 27. Walt Disney Company 1995-2009

EL CRECIENTE IMPERIO DEL ENTRETENIMIENTO DE DISNEY

Michael Eisner, CEO de Disney, continuó en la década de 1990 basándose en la misma estrategia que había adoptado con gran éxito en la década de los 80’s: desarrollar las fortalezas centrales de Disney en las áreas de entretenimiento y recreación, películas y videos y productos de consumo para aprovechar el valor de las franquicias y el nombre de marca Disney.

Entretenimiento y Recreación

En cuanto al entretenimiento, la alta gerencia de Disney comenzó a ampliar el tamaño y variedad de sus parques de diversiones y otras propiedades destinadas al entretenimiento. Durante la década de 1990 el número de atracciones de Orlando: Disney World, EPCOT y Disney-MGM, continuó aumentando a pesar de que esta medida generaba altos costos de operación. Disney contaba también con parques acuáticos en operación, junto con Disney Vacation Club, Discovery Island y Disney Boardwalk, con lo que aumentó el imperio Disney de hoteles, restaurantes y centros comerciales.

En 1995, Disney anunció la construcción de un zoológico que costaría $500 millones de dólares. Este parque se denominó “Wild Animal Kingdom”, con una extensión de casi 500 acres, siendo así el más grande de todos los parques de Disney en el mundo. Este parque se divide en tres partes, en las que se muestran animales vivos, extintos y míticos. La construcción de este parque significaba una razón para pasar un día más en el imperio Disney, con lo que se lograrían mayores ingresos en hoteles, servicios de alimentos y centros comerciales.

Otra iniciativa realizada por Disney fue la revitalización de la West 42nd Street en Nueva York; con esto se convirtió un distrito de prostitución en un fabuloso complejo de entretenimiento lleno de juegos, cines, hoteles, tiendas y restaurantes para atraer turistas. Esto produjo $35 millones de dólares necesarios para indemnizaciones y poder vaciar los edificios para recrear el complejo de entretenimiento. El costo para Disney en esta iniciativa fue de más de $350 millones de dólares.

Entretenimiento Cinematográfico

Durante la década de 1990 también hubo crecimiento en los estudios cinematográficos. Las divisiones de Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures y Buena Vista Pictures continuaron incrementando el número de películas que producían para su distribución. Se adquirió Miramax Pictures, conocida por su producción de imágenes de alta calidad y orientada a adultos, que costó $60 millones. La producción de esta compañía permitió incrementar los ingresos de la división cinematográfica durante la siguiente década por las películas ganadoras de varios Óscar que consiguieron.

La venta de millones de DVD de los éxitos taquilleros de Disney contribuía en gran medida a las utilidades de la división cinematográfica de la compañía. En el caso de El Rey León fue muy marcado el éxito, ya que se lograron ventas de 60 millones de copias de DVD del mismo. Los productos de consumo como juegos, libros, ropa, etc., relacionados con esta película han generado más de $2 000 millones de dólares hasta la fecha. También se aprovechó para abrir una

atracción llamada Lion King en Disneyland, y una puesta en escena que ha estado de gira por Estados Unidos y Europa con gran éxito.

Este éxito convenció a los directivos de lanzar una nueva película animada cada año para mantener el flujo de ingresos hacia su división cinematográfica, y en última instancia, también a la división de productos de consumo. Se lanzaron Pocahontas y El Jorobado de Notre Dame, pero ninguna de estas igualaron el éxito taquillero de El Rey León, y no produjeron los ingresos y utilidades que la división cinematográfica esperaba.

A finales de 1990, la división cinematográfica de Disney estaba pasando por momentos difíciles. Se habían producido una serie de fracasos por parte de Touchstone y Hollywood Pictures, se anunció el cierre de Hollywood Pictures para disminuir gastos, y las producciones de películas potencialmente taquilleras habían provocado gastos muy altos, desapareciendo la antigua fortaleza de Disney de mantener costos bajos.

Disney anunció entonces una disminución en la cantidad de películas que producirían al año, y se enfocarían más en la producción de dos tipos exitosos de películas: 1) taquilleras costosas respaldadas con campañas publicitarias de $20 a $40 millones de dólares, que podrían generar de $200 a $500 millones de dólares en ingresos alrededor del mundo, y 2) las baratas, cuya producción costaría entre $13 y $15 millones de dólares con un presupuesto publicitario de entre $3 y $5 millones de dólares y que podían encontrar nichos rentables. Se volvió a los métodos de reducción de costos y se expresó un renovado apoyo a Miramax porque producían películas de nicho y bajo presupuesto, que solían ser muy rentables por su producción barata.

Disney continuó con la promoción del negocio que representaba lanzar sus películas famosas en videocasetes. En 1995, Disney logró ventas por $2000 millones gracias al lanzamiento de El Rey León, que consiguió vender 30 millones de copias, y Blancanieves, que vendió 25 millones. La introducción del DVD en 1996 abrió un nuevo canal de ingresos para Disney; fue necesario que los clientes compraran sus películas favoritas en el nuevo formato para mejorar la calidad de imagen y sonido. Además, para 1995, Disney Channel se había convertido en el segundo canal de películas de paga más popular de Estados Unidos, después de HBO. Este canal era utilizado por la compañía para anunciar sus novedades tanto en películas como en los parques de diversiones.

Productos de consumo

En 1990 se tuvo una considerable expansión de tiendas Disney. Para 1995, Disney había abierto 429 tiendas Disney Store en todo el mundo. También se inició un sistema de pedidos por catálogo para llegar a los clientes que no podían visitar las tiendas. También se tuvo gran incremento en los intereses editoriales con la publicación de más de 500 millones de libros al año. Estos permitieron aumentar la popularidad de sus personajes tradicionales.

LA FUSIÓN ENTRE DISNEY-CAPITAL CITIES/ABC.

En 1995 se anunció la adquisición de Capital Cities/ABC Inc. por $19 000 millones de dólares. Capital Cities/ABC poseía una de las tres cadenas más grandes y estaciones de televisión afiliadas a Estados Unidos y una red de cientos de estaciones radiofónicas. También era propietario de una participación importante en ESPN y ESPN2, la cadena de televisión A&E y Lifetime.

Después de la adquisición, Disney redefinió sus tres principales áreas de negocios como contenido creativo (incluyendo operaciones de producción cinematográfica y televisión, actividades relacionadas con la marca y sus personajes y productos de consumo), parques de diversiones y hoteles, y transmisión de medios. Eisner mencionó los beneficios de la adquisición de Capital Cities/ABC de la forma siguiente: la cadena ABC ofrecería programación de Disney que después se retransmitiría en Disney Channel. Podría presentar sus nuevas películas como especiales de televisión, poseer ABC permitía reducir los costos de publicidad de nuevas películas, y la colección cinematográfica de Disney podría exhibirse a un costo que sería cada vez menor con el paso de los años por la cadena ABC, así como sería posible crear nuevos canales de televisión de cable digital para fortalecer el paquete de canales que Disney ya poseía.

Muchos criticaron la fusión por la cantidad que se había pagado por Capital Cities/ABC porque al momento de su compra, esta compañía contaba con la mejor rentabilidad; y se mencionó que los beneficios que tanto presumía Eisner podrían haberse logrado únicamente mediante una “alianza estratégica” basada en la cooperación. Los críticos argumentaron que la fusión no era necesaria y atraparía a Disney en una situación poco rentable debido a que las tres grandes cadenas de televisión estaban atrayendo a una audiencia cada vez menor. Nuevos canales de televisión por cable y el aumento del uso del internet reducían considerablemente las ventajas de poseer una cadena de televisión importante. En 1995, ABC experimentó una aguda disminución en su participación de la audiencia y sus ratings en horarios estelares se desplomaron.

Antes de la fusión parecía que Disney y Capital Cities/ABC tenían culturas similares, después de la fusión se hizo patente que ambas empresas eran muy diferentes. Eisner tenía un estilo gerencial muy centralizado y esperaba que todos sus directivos elaboraran planes a cinco y diez años para guiar el crecimiento de sus divisiones. Después los evaluaba de acuerdo al éxito alcanzado, estaban bajo una supervisión constante y Eisner era la persona encargada de la estrategia futura de Disney.

En ABC, la situación era muy diferente. En el negocio televisivo los acontecimientos cambian con rapidez y el éxito de una cadena depende de los resultados de cada semana o mes. Los directivos de ABC utilizan planes a un año para guiar sus decisiones para la programación del siguiente año. Esto entró en conflicto con el deseo de Eisner de planes estratégicos más largos. No todo marchaba bien entre el equipo de altos directivos de Disney y el de ABC. Conforme el desempeño de ABC se deterioraba en el otoño de 1995, sus directivos tenían que soportar un escrutinio cada vez más estricto; se les obligaba a justificar cada uno de sus movimientos ante los directivos de Disney. Como consecuencia, varios altos directivos de ABC renunciaron.

Nuevos problemas para Eisner y Disney

Después de sus primeros años de éxito increíble en Disney, los últimos años de Eisner como CEO estuvieron caracterizados por una merma importante en su desempeño y un desplome en el precio de las acciones de la empresa. La razón principal de esto fue que los activos relacionados con el entretenimiento propiedad de Disney, que ahora estaban divididos en cadenas de medios, entretenimiento cinematográfico, productos de consumo y parques y hoteles, comenzaron a mostrar un desempeño deficiente. Esto se debió en parte a la mala toma de decisiones estratégicas, y en parte a los cambios en el entorno que dañaron la capacidad de la empresa por materializar el valor de sus activos.

Problemas en las cadenas de medios. Disney tuvo problemas crecientes en sus propiedades de medios, especialmente con ABC. Se establecieron cientos de nuevos canales de cable que redujeron la audiencia de ABC. Además, la transmisión constante de la programación Disney en ABC comenzó a ser aburrida, y para Disney seguía siendo difícil desarrollar programas exitosos. Además, el incremento masivo en el uso de internet y el creciente acceso a la banda ancha mermaron aún más el tiempo que las personas pasaban viendo programas de televisión.

El punto más brillante de las cadenas de medios de Disney eran sus canales deportivos ESPN, una de las pocas áreas que durante la primera década de este siglo presentó un incremento en las audiencias de televisión; la variedad de deportes televisados estaba en aumento, al igual que el precio de las entradas a los eventos deportivos. Disney pudo cobrar a las empresas de televisión por cable cuotas más altas para manejar la programación de sus cadenas ESPN y asociadas. Hoy, ESPN transmite en más de 18 idiomas diferentes en más de 165 países; su franquicia está proliferando a medida que aumenta la popularidad global de muchos diferentes tipos de programación deportiva.

Problemas en el entretenimiento cinematográfico

Disney también continuó experimentando graves problemas en sus estudios cinematográficos: Walt Disney, Touchstone y Miramax. La rentabilidad de las películas de Disney continuó disminuyendo en la primera década de este siglo, por varias razones. Primero, Disney Studios se dio cuenta de que era imposible crear nuevas películas animadas que fueran taquilleras y que pudieran lanzarse cada año para aumentar los ingresos. Se tuvieron varios fracasos como Fantasía 2000, 102 Dálmatas y El planeta del tesoro. Para aumentar los ingresos, Disney optó por producir películas normales a través del estudio, como Piratas del Caribe en 2003, la cual tuvo un gran éxito. Sin embargo, muchas otras producciones costosas resultaron fracasos que contrarrestaron las ganancias de los éxitos taquilleros y disminuyeron las utilidades de la unidad de entretenimiento cinematográfico.

Segundo, el cambio a producir películas animadas mediante tecnología digital asistida por computadora se aceleró en la década de 1990; Pixar y Dreamworks se convirtieron en los líderes de este ramo. Disney pudo asegurar su contrato con Pixar para distribuir sus películas, y sus ingresos por distribuir películas como Toy Story (1995), Toy Story 2 (1999), Monsters, Inc. (2001), Buscando a Nemo (2003) y Los Increíbles (2004) resultaron la fuente única más importante de utilidades para la sección cinematográfica de la empresa. Sin embargo, el contrato con Pixar expiraría en 2005, y existían problemas que podían entorpecer la renovación del mismo con el presidente de Pixar, Steve Jobs, porque tenía una relación hostil con Eisner. Otra razón fue el anuncio en 2004 de Disney, donde dijeron que en el futuro sólo haría películas animadas mediante tecnología asistida por computadora, despidiendo a los animadores del pasado. A principios de 2005 aún no estaba claro si Jobs renovaría el contrato con Disney. La no renovación supondría un fuerte golpe para Disney, pues más de 40% o $1000 millones de utilidad de operación de los estudios cinematográficos Disney provenía de sus éxitos con Pixar.

Además, Disney continuó en una mala racha con sus lanzamientos de películas regulares. Miramax Pictures proveía películas de alta calidad pero de bajo presupuesto que disfrutaban de un enorme éxito comercial y habían sido nominadas a muchos premios Óscar, pero en 2005 los productores de películas exitosas hermanos Weinstein dejaron Disney por problemas con Eisner y Disney.

Problemas en el área de productos de consumo. También se presentaron problemas en el grupo de productos de consumo de Disney, lo cual redujo significativamente sus márgenes de utilidad. Disney decidió comprar dos importantes franquicias de equipos deportivos, uno de hockey de Anaheim y el equipo de beisbol Anaheim Angels. Debido a su poca experiencia, ambas iniciativas de negocio comenzaron a perder dinero. Al final, Disney se deshizo de ambas. Además, como Disney había explotado al máximo el lanzamiento de sus películas clásicas en video y DVD, ya no era posible reestrenar estas películas en las salas de cine, y con millones de videos y DVD en circulación y la piratería, los ingresos de sus DVD se derrumbaron drásticamente. La carencia de una nueva serie de películas exitosas a principios de la primera década del siglo no ayudó en nada a aumentar sus ingresos por productos de consumo en una época en la que las ventas de DVD presentaban un gran auge. Los consumidores atraídos por el menor precio de los DVD comenzaron a formar sus colecciones cinematográficas.

Para principios de la primera década de este siglo, era claro que la decisión de Eisner de abrir una cadena minorista, Disney Store, también había sido una decisión desastrosa, pues estas tiendas comenzaron a perder más y más dinero.

BOB IGER ASUME EL CONTROL