diseÑo y aplicaciÓn piloto de una propuesta de mejora …

PROFESOR PATROCINANTE:

ING. JOSÉ LUIS SALGADO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO Y APLICACIÓN PILOTO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA PRODUCTIVO BASADO EN LA HERRAMIENTA DE

CALIDAD LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA COCINAS HECK

Trabajo de Titulación

para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

PABLO ALBERTO ARO PÉREZ

PUERTO MONTT – CHILE

2017

DEDICATORIA

A mis familiares, amigos y personas influyentes en mi vida, quienes creen en mí y son mi sostén en tiempos

de duda e inseguridad, los que siempre han estado para brindarme su apoyo, y siempre estaré para

ustedes, a ellos este trabajo de título.

AGRADECIMIENTOS

A mis padres Lorena Pérez y Oscar Aro, por ser los pilares de mi formación personal y por el sacrificio que

realizan a diario para brindarme lo mejor, siempre.

A mi abuela Oritia Vera, por enseñarme sus más profundos valores de experiencia y sacrificio personal,

criándome con su gran y puro corazón.

A mi tía Yaneri Pérez, una persona que da sin nada a cambio y se conforma solo con la satisfacción de

ayudar y hacer el bien, quien me ha apoyado desde que tengo memoria.

A mis amigos, los que se cuentan con los dedos de una mano, los que están en mis peores y mejores

momentos, y yo estaré para ellos.

A mi profesor patrocinante José Luis Salgado, por su apoyo durante el desarrollo de este proyecto de título,

siempre con ideas y objetivos claros.

A mis jefes de práctica de inducción y profesional, Christian Subiabre y Elizabeth Cárdenas, quienes me

enseñaron los pasos hacia la vida laboral y la manera de enfrentar los desafíos.

SUMARIO

El presente informe de titulación detalla la elaboración de propuestas y aplicación en plan piloto de las

herramientas del Lean Manufacturing en la empresa Cocinas Heck, las cuales buscaron mitigar las

principales falencias internas o vicios generados por su vasta trayectoria, se ha despreocupado de los

aspectos internos como la limpieza en las estaciones de trabajo, mantenimiento de equipos, reducción de

tiempos ociosos de producción y controles de calidad, los que se convierten en desperdicios y no se

enfocan a otorgar valor añadido a los productos fabricados. El estudio se enfocó en las Cocinas de

Combustión Controlada, debido a su gran demanda y margen de ganancia que deja para la empresa

respecto a las Cocinas Tradicionales.

Inicialmente, se realizó un levantamiento de información global de la empresa, con el fin de conocer sus

características y desperdicios confeccionando un Value Stream Mapping y de este modo conocer los

tiempos de valor añadido que la empresa otorga al producto estudiado; posteriormente se trabajó en base

al alineamiento de las herramientas Lean Manufacturing con los reales desperdicios existentes en la

empresa y limitados por su naturaleza, debido a que ésta no puede trabajar con un sistema pull, por lo que

este estudio se orienta a las herramientas 5S, para el desperdicio de desorden y suciedad en las estaciones

de trabajo, TPM, para minimizar el número de paros anuales de los equipos y crear un plan de

mantenimiento preventivo, JIDOKA, para crear controles de calidad y detectar el foco de las causas

mediante la matriz de autocalidad y Estandarización, para minimizar los tiempos de ocio y mejorar las

labores de manufactura en las estaciones, esta última apoyada por herramientas del Estudio del Trabajo.

Identificadas las herramientas a utilizar, se elaboraron propuestas adaptadas de la metodología original,

para luego ser aplicadas en plan piloto en determinadas estaciones de trabajo.

Finalmente, se aplicaron indicadores Lean de comparación y de base, los primeros se enfocaron a la

herramienta de Estandarización y 5S donde se apreció una variación cuantitativa de tiempos de fabricación

y de superficie liberada, se apreció una reducción del indicador DTD del 4,9 por ciento, el cual explica la

reducción del tiempo de transformación de la materia prima total a producto terminado, además se registró

una ganancia de superficie de trabajo del 15,36 por ciento respecto a la utilizada anteriormente; el segundo

grupo de indicadores se orientaron en crear condiciones base de las herramientas JIDOKA y TPM, que

permitieron a la empresa conocer en qué nivel están trabajando post aplicación, y que no fueron

monitoreados para establecer comparaciones.

Índice de Contenidos

1. ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................................... 1

1.1. Introducción ....................................................................................................................................... 1

1.2. Objetivos ............................................................................................................................................ 2

1.2.1. Objetivo general ......................................................................................................................... 2

1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................................................ 2

1.3. Planteamiento del problema ............................................................................................................ 3

1.4. Descripción de la empresa ............................................................................................................... 5

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 7

2.1. Organización y empresa ................................................................................................................... 8

2.1.1. Conceptos de organización y empresa ................................................................................... 8

2.1.2 Clasificación de empresas en Chile ........................................................................................11

2.1.3. Segmentación industrial en Chile ..........................................................................................12

2.2. Sistema de control productivo.......................................................................................................15

2.2.1. Proceso productivo ..................................................................................................................15

2.2.2. Sistema de control de la actividad de la producción ...........................................................18

2.2.3. Tipos de sistemas de control productivos ............................................................................19

2.3. Lean Manufacturing ........................................................................................................................22

2.3.1. Pilares del Lean Manufacturing ..............................................................................................23

2.3.2. Tipos de desperdicios .............................................................................................................24

2.3.3. Value Stream Mapping .............................................................................................................28

2.3.4. Herramientas Lean Manufacturing .........................................................................................34

2.3.5. Herramientas de apoyo al Lean Manufacturing ....................................................................41

2.3.6. Indicadores Lean Manufacturing ............................................................................................42

2.4. Estudio del trabajo ..........................................................................................................................48

2.4.1. Procedimientos del estudio del trabajo .................................................................................50

2.4.2. Métodos de registro del proceso estudiado ..........................................................................50

2.4.3. Diagrama de actividades múltiples ........................................................................................51

3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................. 54

3.1. Levantamiento de Información ......................................................................................................56

3.1.1. Determinar el tipo de producto a analizar .............................................................................56

3.1.2. Determinar el flujo de materiales ............................................................................................57

3.1.3. Determinar el flujo de información .........................................................................................60

3.1.4. Calcular lead time y tiempo de valor añadido .......................................................................60

3.2. Detectar los desperdicios Lean en el proceso de fabricación ...................................................61

3.2.1. Detectar los desperdicios de la empresa ..............................................................................61

3.2.2. Alinear desperdicios de la empresa con los desperdicios Lean ........................................61

3.2.3. Seleccionar las herramientas Lean adecuadas para la empresa ........................................62

3.3. Elaborar propuestas de mejora .....................................................................................................62

3.3.1. Elaborar propuesta de mejora tomando como base la metodología Lean Manufacturing ..............................................................................................................................................................62

3.3.2. Elaborar propuesta de mejora utilizando herramientas complementarias ........................62

3.3.3. Determinar indicadores Lean ..................................................................................................62

3.4. Implementación herramientas Lean Manufacturing ....................................................................63

3.4.1. Actividades previas a la implementación de las herramientas Lean .................................63

3.4.2. Aplicar herramientas e indicadores Lean Manufacturing ....................................................63

4. RESULTADOS ..................................................................................................................................... 64

4.1. Levantamiento de información ......................................................................................................64

4.1.1. Determinación del producto a analizar ..................................................................................66

4.1.2. Determinación del flujo de materiales ...................................................................................69

4.1.3. Determinación del flujo de información .................................................................................71

4.1.4. Cálculo de lead time y tiempo de valor añadido ...................................................................71

4.2. Detectar los desperdicios Lean en el proceso de fabricación ...................................................75

4.2.1. Detectar los desperdicios de la empresa ..............................................................................75

4.2.2. Alinear desperdicios de la empresa con los desperdicios Lean ........................................85

4.2.3. Seleccionar las herramientas Lean adecuadas para la empresa ........................................86

4.3. Elaboración de propuestas Lean ...................................................................................................90

4.3.1. Elaborar propuestas Lean basado en metodología original ...............................................90

4.3.2. Elaborar propuestas Lean basado en metodología y el Estudio del Trabajo ..................106

4.3.3. Determinación de indicadores Lean ....................................................................................108

4.4. Implementación de herramientas Lean Manufacturing .............................................................109

4.4.1. Actividades previas ................................................................................................................109

4.4.2. Aplicación de herramientas Lean .........................................................................................111

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 144

5.1. Conclusiones .................................................................................................................................144

5.2. Recomendaciones .........................................................................................................................145

6. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 146

7. LINKOGRAFÍA .................................................................................................................................. 148

ANEXOS .................................................................................................................................................... 149

Índice de Figuras

Figura N°1.1 Organigrama empresa Cocinas Heck. ...................................................................................... 6

Figura N°2.1 Pilares de una organización ...................................................................................................... 8

Figura N°2.2 Estructura del PIB por tipo de industria. .................................................................................12

Figura N°2.3 Estructura del PIB en la industria manufacturera. ..................................................................13

Figura N°2.4 Ejemplo de un diagrama de procesos. ...................................................................................17

Figura N°2.5 Ejemplo de Value Stream Mapping. .......................................................................................29

Figura N° 2.6 Simbología del flujo de materiales. ........................................................................................32

Figura N° 2.7 Simbología del flujo de información. ......................................................................................32

Figura N°2.8 Ejemplo de uso de matriz de calidad. .....................................................................................40

Figura N°2.9 Ejemplo de uso de Carta Gantt. ..............................................................................................41

Figura N°2.10 Ejemplo de cálculo del índice de disponibilidad. ..................................................................43

Figura N°2.11 Ejemplo de cálculo del índice de eficiencia. .........................................................................43

Figura N°2.12 Ejemplo de cálculo del índice de calidad. .............................................................................44

Figura N°2.13 Método de detección de mejoras utilizando estudio de métodos de trabajo. .......................49

Figura N°2.14 Procedimientos para la implementación del Estudio del Trabajo. ........................................50

Figura N°2.15 Ejemplo diagrama de actividades múltiples inicial................................................................52

Figura N°2.16 Ejemplo diagrama de actividades múltiples inicial................................................................53

Figura N°3.1 Esquema de la metodología utilizada. ....................................................................................55

Figura N°3.2 Prototipo de la hoja de datos de proceso. ..............................................................................57

Figura N°3.3 Simbología datos de procesos. ...............................................................................................58

Figura N°3.4 Prototipo hoja de datos por proceso. ......................................................................................59

Figura N°4.1 Distribución porcentual de venta de productos. ......................................................................65

Figura N°4.2 Gráfico del registro de demanda de cocinas de combustión controlada. ...............................65

Figura N°4.3 IDEF0 Cocinas Heck. ..............................................................................................................68

Figura N°4.4 Hoja de datos de procesos general. .......................................................................................70

Figura N°4.5 Hoja de datos de procesos específico. ...................................................................................71

Figura N°4.6 Value Stream Mapping Cocinas Heck. ...................................................................................74

Figura N°4.7 Lugar ideal de trabajo proceso uno. .......................................................................................76

Figura N°4.8 Lugar ideal de trabajo proceso dos.........................................................................................77

Figura N°4.9 Lugar de trabajo actual proceso uno. .....................................................................................78

Figura N°4.10 Lugar de trabajo actual proceso dos. ...................................................................................79

Figura N°4.11 Inventario desorganizado, proceso uno. ...............................................................................80

Figura N°4.12 Material ajeno al inventario, proceso uno. ............................................................................80

Figura N°4.13 Material sobrante en mesas de trabajo, proceso uno. .........................................................81

Figura N°4.14 Utillaje en desorden en mesas de trabajo, proceso uno. .....................................................81

Figura N°4.15 Equipos en zona de almacenaje, proceso uno. ....................................................................82

Figura N°4.16 Equipo usado como soporte, proceso uno. ..........................................................................82

Figura N°4.17 Acumulación de desechos, proceso uno. .............................................................................83

Figura N°4.18 Desechos en zona de trabajo, proceso dos. ........................................................................83

Figura N°4.19 Alineamiento de desperdicios. ..............................................................................................85

Figura N°4.20 Prototipo tarjeta roja. .............................................................................................................91

Figura N°4.21 Ejemplo de uso de tarjeta roja en estación dos. ...................................................................91

Figura N°4.22 Ejemplo de uso de tarjeta roja en estación tres. ...................................................................92

Figura N°4.23 Prototipo listado de tarjetas rojas..........................................................................................92

Figura N°4.24 Ejemplos de acción "eliminar", estación I. ............................................................................93

Figura N°4.25 Ejemplos de acción "eliminar", estación II. ...........................................................................93

Figura N°4.26 Ejemplos de acción "eliminar", estación II. ...........................................................................94

Figura N°4.27 Ejemplos de acción "ordenar", estación I. ............................................................................95

Figura N°4.28 Ejemplos de acción "ordenar", estación II. ...........................................................................95

Figura N°4.29 Ejemplos de acción "ordenar", estación III. ..........................................................................96

Figura N°4.30 Ejemplos de acción "limpiar", estación I. ..............................................................................97

Figura N°4.31 Ejemplos de acción "limpiar", estación II. .............................................................................97

Figura N°4.32 Ejemplos de acción "limpiar", estación III. ............................................................................98

Figura N°4.33 Ejemplos de acción "estandarizar". ......................................................................................99

Figura N°4.34 Prototipo ficha auditoría 5S. ................................................................................................100

Figura N°4.35 Prototipo tarjeta anomalía TPM. .........................................................................................102

Figura N°4.36 Prototipo ficha auditoría TPM, Nivel 1. ...............................................................................103

Figura N°4.37 Prototipo de Matriz de Autocalidad. ....................................................................................104

Figura N°4.38 Prototipo hoja de registro de defectos. ...............................................................................105

Figura N°4.39 Distribución bodega de almacenamiento. ...........................................................................114

Figura N°4.40 Planning de limpieza 5S. ....................................................................................................115

Figura N°4.41 Ficha de auditoría 5S. .........................................................................................................116

Figura N°4.42 Instructivo TPM. ..................................................................................................................120

Figura N°4.43 Ficha de auditoría TPM. ......................................................................................................121

Figura N°4.44 Diagrama de Pareto de causas MAC. ................................................................................123

Figura N°4.60 Gráfico comparativo de tiempos de fabricación de planchas. ............................................137

Figura N°4.61 Gráfico comparativo de tiempos de fabricación de cocinas. ..............................................138

Índice de Tablas

Tabla N°2.1 Características de una organización tradicional y una nueva organización. ............................. 9

Tabla N°2.2 La organización que aprende versus la organización tradicional. ............................................. 9

Tabla N°2.3 Clasificación entre los tamaños de empresas en Chile. ..........................................................11

Tabla N°2.4 Simbología de todo diagrama de procesos. ............................................................................17

Tabla N°2.5 Características y causas de la sobreproducción. ....................................................................24

Tabla N°2.6 Características y causas del tiempo de espera. ......................................................................25

Tabla N°2.7 Características y causas del transporte/movimientos..............................................................26

Tabla N°2.8 Características y causas del sobreproceso. ............................................................................26

Tabla N°2.9 Características y causas del exceso de inventario. .................................................................27

Tabla N°2.10 Características y causas de los defectos. ..............................................................................28

Tabla N°2.11 Tipos de técnicas para el registro de actividades. .................................................................51

Tabla N°4.1 Registro de ventas año 2015-2016. .........................................................................................64

Tabla N°4.2 Cálculo de las unidades en inventario. ....................................................................................72

Tabla N°4.3 Cálculo de los días en inventario. ............................................................................................73

Tabla N°4.4 Modelo de niveles Lean previo a la implementación. ..............................................................88

Tabla N°4.5 Listado de equipos por estación. ...........................................................................................101

Tabla N°4.6 Actividades donde existen más de un trabajador. .................................................................106

Tabla N°4.7 Implementación de herramientas en Estaciones. ..................................................................110

Tabla N°4.8 Tabla comparativa de resultados acción "Eliminar". ..............................................................111

Tabla N°4.9 Tabla comparativa de resultados acción "Ordenar". ..............................................................112

Tabla N°4.10 Tabla de resultados acción "Limpiar". ..................................................................................113

Tabla N°4.11 Materiales/utensilios utilizados para cada máquina/equipos. ..............................................117

Tabla N°4.12 Causas de paros de máquinas/equipos. ..............................................................................118

Tabla N°4.13 Consideraciones al realizar limpieza de máquinas/equipos. ...............................................119

Tabla N°4.14 Resultados implementación MAC. .......................................................................................122

Tabla N°4.15 Pasos para concretar Actividad 1.1. ....................................................................................126





Tabla N°4.20 Tiempo de ciclo total de planchas a fabricar. .......................................................................131

Tabla N°4.21 Tiempo de ciclo total de cocinas a fabricar. .........................................................................131

Tabla N°4.22 Tiempo de producción unitaria de planchas a fabricar. .......................................................132

Tabla N°4.23 Tiempo de producción unitaria de cocinas a fabricar. .........................................................132

Tabla N°4.24 Nuevos tiempos de ciclo de planchas a fabricar. .................................................................135

Tabla N°4.25 Nuevos tiempos de ciclo de cocinas a fabricar. ...................................................................135

Tabla N°4.26 Nuevos tiempos de producción unitaria de planchas a fabricar. .........................................136

Tabla N°4.27 Nuevos tiempos de producción unitaria de cocinas a fabricar. ...........................................136

Tabla N°4.28 Porcentajes de mejora para la fabricación de planchas. .....................................................137

Tabla N°4.29 Porcentajes de mejora para la fabricación de cocinas. .......................................................138

Tabla N°4.30 Resultado de indicadores por proceso. ...............................................................................139

Tabla N°4.31 Resultado de indicadores individuales. ................................................................................139

Tabla N°4.32 Modelo de Niveles Lean actual. ...........................................................................................143

Índice de Anexos

Anexo N°1 Fechas de levantamiento de información. ...............................................................................149

Anexo N°2 Fechas de implementación de herramientas Lean parte 1. ....................................................150

Anexo N°3 Fechas de implementación de herramientas Lean parte 2. ....................................................151

Anexo N°4 Listado de tarjetas rojas en Estación I. ....................................................................................152

Anexo N°5 Secuencia para dos unidades Actividad 1.1. ...........................................................................153

Anexo N°6 Secuencia para dos unidades Actividad 1.3 parte 1................................................................154




Anexo N°10 Secuencia para dos unidades Actividad 3.2. .........................................................................158

Anexo N°11 Secuencia para dos unidades Actividad 4.1 parte 1..............................................................159

Anexo N°12 Secuencia para dos unidades Actividad 4.1 parte 2..............................................................160

Anexo N°13 Secuencia para dos unidades Actividad 1.1 reorganizada. ...................................................161

Anexo N°14 Secuencia para dos unidades Actividad 1.3 reorganizada parte 1. ......................................162



Anexo N°17 Secuencia para dos unidades Actividad 3.1 parte 2 y Actividad 3.2 reorganizada. ..............165



1

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Introducción

En la actualidad, la calidad es un pilar fundamental en la industria mundial, debido a que los clientes son

más exigentes dada la gran cantidad de oferta que existe, es por esto que una de las vías para obtener

una ventaja competitiva por sobre los demás es cumpliendo sus expectativas. La calidad no es sólo la

entrega del producto idóneo, por lo cual el cliente está dispuesto a pagar y por ende se creará mayor

preferencia, sino que es un concepto global que integra a la misma incluyendo a cada uno de los actores

involucrados en post de lograr los objetivos de la organización.

La industria de manufactura es un factor importante para la producción nacional, ya que incide directamente

en los indicadores más importantes como el PIB, de los cuales nacen políticas y decisiones a nivel país;

según estudios y resultados de la SOFOFA entregados el 2014, esta industria aporta el 11,3 por ciento al

PIB nacional. Es importante destacar la clasificación empresarial en el país, segmentando dos grandes

grupos: las Pymes y las grandes empresas, ambas se diferencian en el aporte nacional en nivel de ventas

efectuadas; según datos del Servicio de Impuesto Internos y el Banco Central al año 2011, las Pymes

poseen el 98,1 por ciento del total de empresas nacionales, generando el 18,8 por ciento de ventas totales

brutas, mientras que las grandes empresas presentan el 1,9 por ciento del total de empresas y un 81,2 por

ciento del total de ventas brutas.

Cocinas Heck es una empresa categorizada dentro de las Pymes, es un legado familiar dedicada a la

fabricación de estufas a leña, la cual ha abastecido a la ciudad de Puerto Montt y sus alrededores por más

de 50 años; pero no está ajena a los cambios que ha sufrido la categoría de este mercado, y en los últimos

años ha introducido dentro de sus labores la compra y venta de estufas a pellet y termo-paneles, además

de servicios de instalación de calefacción central. Este cambio no se introdujo solo para adaptarse a los

últimos tiempos, si no que se vio obligado por la creciente competencia directa en la ciudad, sobre todo en

sus productos de manufactura. Actualmente Cocinas Heck presenta deficiencias internas en sus

actividades de producción de estufas, esto, reflejado en una serie de desperdicios operacionales que

atentan a la cadena de valor, por lo que deben ser mitigadas con el fin de aumentar su eficiencia; esto se

alcanza mediante la implantación del modelo de excelencia Lean Manufacturing. Son numerosas las

organizaciones que han implantado Lean Manufacturing con resultados excepcionales, es una de las

técnicas con mayor reconocimiento a nivel mundial, sobre todo en países europeos y asiáticos, y en nuestro

país son pocas las empresas que han tratado de implementarlas dado el gran compromiso que se necesita

por parte de todo el personal, desde las gerencias hasta los operarios.

Este proyecto de título detalla la elaboración de una propuesta de mejora al sistema productivo basado en

Lean Manufacturing en la empresa Cocinas Heck, con el propósito de mitigar las falencias internas que la

aquejan actualmente, esto permitirá aumentar su eficiencia y productividad.

2

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de mejora al sistema productivo en la empresa Cocinas Heck, basado en las

herramientas de gestión de calidad Lean Manufacturing, para incrementar el desempeño y mejorar la

eficiencia de sus operaciones.

1.2.2. Objetivos específicos

1. Determinar el levantamiento de información actual de la empresa Cocinas Heck, mediante la

retroalimentación o feedback entre el alumno y el equipo de trabajo de la empresa, para conocer

sus operaciones y elaborar un diagrama de procesos.

2. Detectar los desperdicios Lean presentes en el proceso de fabricación de la empresa Cocinas

Heck, mediante la observación y análisis de la cadena productiva, para seleccionar las

herramientas Lean conformes a la realidad de la empresa.

3. Elaborar propuestas de mejora Lean en la empresa Cocinas Heck, mediante la metodología que

posee cada una, para planificar la eliminación de los desperdicios que afectan al sistema productivo

de la empresa.

4. Aplicar las herramientas Lean en plan piloto, a través de las propuestas elaboradas, para mitigar

en el corto plazo los desperdicios presentes en la empresa Cocinas Heck.

3

1.3. Planteamiento del problema

Cocinas Heck es una empresa familiar que brinda una amplia gama de productos de calefacción en la

ciudad de Puerto Montt y sus alrededores; actualmente, la empresa se dedica a la fabricación de estufas a

leña tradicionales y de combustión controlada, además ofrece el servicio de venta e instalación de

calefacción central basado en termo-estufas, estufas y calderas a pellet, y sistemas termo-solares.

La empresa actualmente se enfrenta a un mercado adverso, dada la fuerte competencia de fabricación de

estufas en la ciudad de Temuco, alianzas entre empresas nacionales, aparición de empresas

multinacionales, llegada de nuevos sistemas de calefacción que crecen cada vez con más fuerza y la

creación de nuevas poblaciones en la ciudad de Puerto Montt y sus alrededores, que son fabricadas para

estos nuevos sistemas de calefacción, esto ha llevado a Cocinas Heck a optar por la compra y venta de

productos alternativos, que actualmente representan el 36 por ciento de los ingresos totales, y servicios de

instalación con el fin de aplanar la demanda variable; por lo que la empresa actualmente maneja dos tipos

de productos: los productos alternativos y los productos fabricados.

Los productos fabricados son los más demandados por los clientes, con más del 86 por ciento del total de

unidades ofertadas, demanda que ha decrecido en los últimos diez años en un 15 por ciento. Actualmente

la empresa presenta deficiencias en su sistema productivo, ya que carece de protocolos para sus

actividades; esto se refleja en deficiencias internas, tales como el desorden y desorganización tanto en las

estaciones de trabajo como en las zonas de materia prima, numerosos trabajos en proceso (WIP) entre

estaciones de trabajo, excesivo inventario de productos terminados, ausencia de controles de calidad en

sus productos, falta de planes de mantenimiento de los equipos de trabajo y desorden en la planificación

de producción.

Conocidas estas falencias internas, se propone diseñar una propuesta de mejora al sistema productivo

basado en la herramienta Lean Manufacturing en la empresa Cocinas Heck; esta herramienta de gestión

de calidad japonesa busca eliminar los desperdicios que no generan valor dentro de un proceso mediante

un abanico de herramientas. El objetivo de Lean Manufacturing es “la persecución de una mejora del

sistema de fabricación mediante la eliminación del despilfarro, entendiendo como desperdicio o despilfarro

todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a

pagar” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Lean Manufacturing segmenta los tipos de despilfarros en siete categorías: Sobreproducción, Proceso,

Inventario, Transporte, Movimiento, Tiempos de espera y Defectos/Retrabajos; cada categoría tiene

características independientes y pueden ser mitigadas mediante las siguientes herramientas: 5S, Heijunka,

Kanban, SMED, TPM, JIDOKA, entre otros; sabido esto se puede concluir que las herramientas entregadas

por Lean Manufacturing son las adecuadas para contrarrestar las causales que actualmente afectan a la

empresa; llevado a un caso concreto y a modo de ejemplo, la metodología japonesa 5S se enfoca en el

orden del lugar de trabajo mediante cinco procesos establecidos: Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso

4

(Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Controlar), con esta metodología se logrará atenuar la

desorganización y el desorden de las estaciones de trabajo de la empresa y contribuirá, a su vez, a

minimizar los tiempos de respuesta tardíos facilitando, por ejemplo, la movilidad física y funcional de los

trabajadores. Del mismo modo se atacarán las demás deficiencias, encontrando la mejor herramienta para

su eliminación, perfeccionando las funciones de la empresa y de este modo aumentar su eficiencia y

productividad. A raíz de lo planteado anteriormente, surge las siguientes preguntas: ¿Se puede mejorar el

sistema productivo de una Pyme adaptando las herramientas del Lean Manufacturing?, ¿Qué nivel de

cambio y compromiso debe existir en una empresa de éstas características para la aplicación de éstas

herramientas?.

5

1.4. Descripción de la empresa

Cocinas Heck es una empresa ubicada en calle Vicente Pérez Rosales 241, Puerto Montt, se dedica a la

fabricación de estufas tradicionales y de combustión controlada, además de la compra y venta de diversos

productos a pellet y de calefacción central. Al año registra ventas anuales cercanas a los $200.000.000,

por lo que se considera, para el servicio tributario chileno, una Pyme micro 1.

Fue fundada el año 1904 por Jorge Heck Munzenmayer y Enrique Glade, quienes en un comienzo se

dedicaron a fabricar productos alejados al ofrecido actualmente como baños, calefones, cortinas metálicas,

estanques para agua, entre otros. Años más tarde, Jorge Heck se independizó y se centró en la fabricación

de cocinas tradicionales llamando a su nuevo proyecto Cocinas Heck; comenzó con la fabricación propia

de los insumos necesarios para obtener las estufas, siendo pioneros en la ciudad de Puerto Montt en ese

sentido, ya que la totalidad de los insumos era fabricada por la empresa. Poco a poco la empresa fue

ganando la acogida de los clientes en la ciudad y sus alrededores, principalmente por la durabilidad de las

estufas que estaban muy por encima de los estándares comparados con otras casas comerciales.

No fue hasta el año 1975 donde Cocinas Heck dejó de fabricar los componentes necesarios para la

construcción de las estufas, debido a la venta de la fundición y la reducción de personal (inicialmente más

de 50 operarios), esto impulsado por la creciente competencia y los elevados costos de fabricación en la

época. Esto significó el comienzo de la interacción con distribuidores y proveedores para la obtención de

estos insumos alejándose de sus principios, de autoabastecimiento y fabricación de los componentes.

Hoy en día, Cocinas Heck cuenta con ocho operarios y está al mando del Ingeniero Claudio Heck, y, a

pesar de no ser la misma empresa de hace 50 años, aún cautiva a sus clientes con sus productos variados

y servicios que han ido incorporando a sus carpetas de prestaciones, con el fin de obtener mayor demanda.

Dentro de los productos y servicios que ofrece se encuentran:

1. Cocinas a leña tradicionales: Productos tradicional de la empresa, la cual viene fabricando desde

sus inicios, este producto es fabricado por la empresa en sus dependencias y existen cuatro

modelos diferentes.

2. Cocinas de combustión controlada: Producto con mayor capacidad que los tradicionales en temas

de ventilación y combustión debido a su tamaño, es fabricado por la empresa y posee cinco

modelos diferentes.

3. Estufas a pellet: Productos incorporados en los últimos años, son artefactos con consumo de pellet

y de alta capacidad calorífica puesto que son controlables mediante paneles, son importados desde

el mercado local y Europa, los cuales son vendidos a los clientes en su oficina de recepción.

6

4. Servicio de calefacción central: Es un servicio de instalación de componentes extras a sus estufas,

las cuales permiten retener calor para ser utilizado en un futuro. Los componentes son importados

y añadidos a sus estufas fabricadas.

Sus más cercanos competidores se encuentran en la ciudad de Temuco, donde se concentra la principal

producción de cocinas en el país, destacando empresas como Cocinas Araucanía, Cocinas Yunque Ltda.

Y Cocinas Klapp, las cuales registran ventas cuatro veces superiores a Cocinas Heck.

El organigrama de la empresa es el siguiente:

El Gerente Claudio Heck es el encargado de la supervisión general de la empresa y es el encargado de

realizar todos los procesos de venta y coordinación de servicios, su oficina es compartida con un contador

encargado de las finanzas. En temas de fabricación, la empresa está compuesta por ocho trabajadores

divididos de la siguiente manera: un supervisor de obras para toda la planta de producción, cuatro

trabajadores encargados del soldado y ensamble de obras menores, dos personas encargadas de la

creación y adición de mezclas, y un trabajador encargado del soldado y ensamble de obras mayores,

específicamente del trabajo en la cubierta de las cocinas.

Figura N°1.1 Organigrama empresa Cocinas Heck.

Fuente: Elaboración propia.

7

2. MARCO TEÓRICO

En base a la problemática presentada, y para lograr los objetivos planteados, es necesario previamente

conocer tópicos clave que ayudarán a alcanzar los resultados; para ello, es fundamental guiarse por

definiciones y metodologías establecidas por autores, los tópicos a definir son los siguientes:

1. Organización y empresa.

1.1. Conceptos de organización y empresa.

1.2. Clasificación de empresas en Chile.

1.3. Segmentación industrial en Chile.

2. Sistema de control productivo.

2.1. Proceso productivo.

2.2. Sistema de control de la actividad de la producción.

2.3. Tipos de sistemas de control productivos.

3. Lean Manufacturing.

3.1. Pilares del Lean Manufacturing.

3.2. Tipos de desperdicios.

3.3. Value Stream Mapping.

3.4. Herramientas Lean Manufacturing.

3.5. Herramientas de apoyo al Lean Manufacturing.

3.6. Indicadores Lean Manufacturing.

4. Estudio del trabajo.

4.1. Procedimientos del estudio del trabajo.

4.2. Métodos de registro del proceso estudiado.

4.3. Diagrama de actividades múltiples.

8

2.1. Organización y empresa

2.1.1. Conceptos de organización y empresa

La definición del concepto organización, se asimila entre las entregadas por diversos autores, destacando

a Hernández, quien engloba el término basado en varios autores, una organización es “un grupo

estructurado de personas en el que se ha establecido una serie de procedimientos y reglas que, con los

medios o recursos adecuados, trabajan para la consecución de un fin determinado, el cual no podrían

alcanzar de manera individualizada” (HERNANDEZ, 2014). Según la definición anterior, los tres elementos

que están presentes en toda organización son los siguientes:

Propósito definido: Existen una o varias metas; como el ejemplo de un hospital, donde su objetivo

es cuidar la salud de las personas, lo que se traduce en desarrollar investigaciones que mejoren la

rapidez y finalidad de los diagnósticos.

Composición de recursos humanos y materiales: En la práctica son los responsables del

alcance de las metas; en el caso del hospital, la composición estará dada por los médicos,

enfermeros, cirujanos, instrumentos técnicos, entre otros.

Estructura deliberada conformada por una serie de métodos, reglas o procedimientos: Los

cuales definen el comportamiento de sus miembros; retomando el ejemplo anterior, existen

manuales, protocolos, entre otros estándares

Figura N°2.1 Pilares de una organización


A pesar de la definición anterior, Hernández señala lo siguiente: “las organizaciones actuales se

caracterizan por operar en entornos dinámicos y complejos. Presentan una estructura organizativa flexible

para adaptarse a los cambios del entorno. La dirección se centra en desarrollar las habilidades de los

9

recursos humanos y potenciar la participación de estos en el proceso de toma de decisiones.”

(HERNANDEZ, 2014). Es decir, es importante la presencia de un ente director que logre enlazar los tres

elementos de una organización.

Tabla N°2.1 Características de una organización tradicional y una nueva organización.

Organización tradicional Nueva organización

Estable. Dinámica.

Inflexible. Flexible

Centrada en el trabajo. Centrada en las habilidades.

Trabajo individual. Trabajo en equipo.

Puestos permanentes. Puestos temporales.

Los jefes deciden qué hacer. Empleados participan en decisiones.

Personal homogéneo. Personal heterogéneo.

Relaciones jerárquicas. Relaciones laterales y en redes.

Fuente: Elaboración propia basado en Libro Administración de empresas. Hernández, 2014.

Tabla N°2.2 La organización que aprende versus la organización tradicional.

Variables de comparación

Organización tradicional Organización que aprende

Actitud ante los

cambios

Si funciona, no lo cambies. Si no lo cambias dejará de

funcionar.

Actitud antes las

nuevas ideas

Si no lo inventamos aquí,

recházalo.

Si lo inventamos o reinventamos

aquí, recházalo.

Responsabilidad de la

innovación

Áreas tradicionales I+D. Todos los miembros de la

organización.

Temor principal Cometer errores. No aprender ni adaptarse.

Ventaja competitiva Productos y servicios. Capacidad de aprender,

conocimientos y experiencia.

Trabajo del gerente Controlar a los demás. Facultar a los demás.

Fuente: Elaboración propia basado en Libro Administración de empresas. Hernández, 2014.

Por otro lado, el concepto de empresa según Olea y Pacheco se define como: “las empresas son

organizaciones o unidades económicas productivas mediante las cuales sus propietarios, socios o

accionistas deciden utilizar los factores de la producción para obtener bienes y servicios que se ofrecen en

10

el mercado a unos determinados compradores y/o consumidores.” (OLEA y PACHECO, 2012). Según

Hernández se define como: “no es fácil identificar una única definición. En una primera aproximación se

puede considerar una entidad en la que se transforman unos recursos (humanos, materiales, inmateriales),

que deben ser organizados y dirigidos de la mejor manera posible (a través de una estructura de reglas y

procedimientos), en bienes y servicios que satisfagan necesidades, con la finalidad de obtener beneficios

para distribuir a sus propietarios, actuando siempre bajo condiciones de riesgo” (HERNANDEZ, 2014).

El objetivo de esta entidad es “producir y vender, a cambio de una utilidad, bienes y servicios que satisfagan

las necesidades y los deseos de la sociedad. Estos bienes y servicios se ponen a disposición en un

mercado, que es el lugar en donde se reúnen compradores y vendedores” (LERNER, 1984). Dicha utilidad,

es definida por Lerner de la siguiente forma “En una economía monetaria, el término utilidad se refiere al

exceso de ingresos sobre gastos que se imputan a la producción y venta de bienes y servicios” (LERNER,

1984).

Según la definición anterior, se existen los siguientes conceptos claves para comprender mejor el concepto

de empresa:

Proceso de transformación: Es el proceso realizado, por el que una serie de inputs o recursos

se convierten en outputs.

Recursos o factores de producción: Empleados en el proceso de transformación, llámese

recursos humanos que aplican conocimientos, elementos de transporte, equipos, activos,

tecnología, entre otros.

Organización del proceso de transformación: Establecimiento de la estructura más idónea, en

función del tamaño, actividad, procedimientos y métodos más apropiados, redes y canales de

comunicación, competencias de los puestos de trabajo, relaciones entre ellos, entre otros.

Objetivos y fines: Obtención de lucro mediante la satisfacción de necesidades, que justifican la

razón de existencia de la empresa, esto además relacionado con la consecución del éxito de la

misma, en la medida en que dichos objetivos se van alcanzando,

Riesgo: Debido a la incertidumbre que genera el alcance de los resultados esperados, debido al

esfuerzo y recursos que se consideran convenientes.

11

Relación entre organización y empresa

Una empresa comparte los tres elementos claves de una organización: propósito definido, recursos

humanos y materiales que se emplean en el proceso de transformación, y una estructura organizativa para

gestionar dicho proceso; es decir, una empresa es una organización, pero no viceversa, ya que la diferencia

que existe entre organización y empresa es la finalidad para la que han sido creadas.

Según Hernández, “en las organizaciones, los fines por los que se constituyen pueden ser económicos,

políticos, culturales, sociales, sanitarios y deportivos. Médicos Sin Fronteras es un ejemplo de una

organización con fines sanitarios. Clubes como Real Madrid o FC Barcelona son organizaciones con fines

deportivos y educativo.

La finalidad por la que nacen las empresas es económica. Las mismas se crean para obtener beneficios,

con los que posteriormente retribuir a sus propietarios. Esto no significa que las empresas no puedan tener

otros fines distintos al del lucro. Este fin puede ser compatible con otros de naturaleza social,

medioambiental, cultural, etc.” (HERNANDEZ, 2014).

2.1.2 Clasificación de empresas en Chile

Según la Ley 20.416 del Ministerio y Subsecretaría de economía, fomento y reconstrucción emitida el año

2014, las empresas en Chile se categorizan mediante dos criterios, en función de las ventas anuales en

unidades de fomento y respecto al número de trabajadores. Esta distribución se organiza de la siguiente

manera:

Tabla N°2.3 Clasificación entre los tamaños de empresas en Chile.

Tamaño empresa Clasificación por ventas [UF] Clasificación por empleo [persona]

Micro 0 - 2.400 0 - 9

Pequeña 2.400,01 - 25.000 10 - 25

Mediana 25.000,01 - 100.000 26 - 200

Grande 100.000,01 - más 201 - más

Fuente: Elaboración propia basado en Ley N° 20.416.

Sin embargo, ha sido tema de discusión acerca de cuál de los dos criterios es prioritario, ya que últimamente

se han elaborado diversas comparativas entre ambos criterios, y el porcentaje que abarcan las Pymes

(micro, pequeña y mediana empresa) a la economía del país. Un claro ejemplo es el documento emitido

por la División de Estudios del mismo ministerio, donde, en base a comparativas con países europeos,

12

Estados Unidos y países de la OCDE, se concluye que “se define como un mejor parámetro el número de

trabajadores para clasificar a las empresas, se aprecia que la importancia económica de las EMT (o Pymes)

aumenta considerablemente, y resultaría imprescindible readecuar los diferentes programas e instrumentos

de apoyo destinados a este grupo de empresas.”. (DIVISION DE ESTUDIOS, 2014). Pese a ello, en el

último año las organizaciones chilenas acatan la clasificación por ventas sobre las del número de

trabajadores, como es el caso del Servicio de Impuesto Internos. En síntesis, las Pymes, al año 2016, son

aquellas que presentan ventas menores o iguales a 100.000UF.

2.1.3. Segmentación industrial en Chile

Según datos de la SOFOFA al año 2014, la división de la industria chilena se distribuye de la siguiente

forma:

Figura N°2.2 Estructura del PIB por tipo de industria.

Fuente: SOFOFA

Siendo el aporte de la industria manufacturera del 11,3 por ciento al Producto Interno Bruto. A su vez, esta

industria está segmentada en las siguientes categorías:

13

Figura N°2.3 Estructura del PIB en la industria manufacturera.

Fuente: SOFOFA

Cada categoría está definida de la siguiente manera por la SOFOFA:

Alimentos: Este sector incluye la elaboración, procesamiento y conservación de productos alimenticios

tales como, carnes, pescado, frutas, legumbres, aceites y grasas, lácteos, productos de molinería,

almidones, preparados para animales, productos de panadería, azúcar, bebidas no alcohólicas y

alcohólicas, cigarrillos.

Celulosa, papel e imprentas: Este sector incluye la fabricación de pasta de madera, papel y cartón,

fabricación de papel, cartón y envases, artículos de papel y/o cartón. Edición de libros y publicaciones.

Actividades de edición e impresión.

Maderas y muebles: Este sector incluye aserraderos y cepilladura de madera, enchapados, partes y

piezas de carpintería, fabricación de artículos y productos de madera y/o corcho. Fabricación de muebles

de todo tipo (incluye la fabricación de colchones), de cualquier material y para cualquier lugar, excepto

muebles de cerámica y hormigón o muebles para medicina.

Minerales no metálicos y metálica básica: Este sector incluye la fabricación de vidrio y productos de

vidrio, cerámica refractaria y no refractaria, productos de arcilla, hormigón, cemento, cal y yeso. Industrias

básicas de hierro y acero. Industrias de productos primarios de metal precioso y no ferroso. Fundición de

hierro y acero.

Química, petróleo, caucho y plástico: Este sector incluye la fabricación de sustancias químicas básicas,

productos químicos tales como pinturas y derivados, para el área agropecuaria, farmacéutica y cosmética.

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Fabricación de plástico en forma primaria, artículos de caucho y plástico. Refinación de petróleo y

combustible.

Productos metálicos, máquinas y equipos: Este sector incluye la fabricación de productos elaborados

de metal, tales como, productos de uso doméstico, herramientas de mano, depósitos, recipientes de metal,

bombas, compresores, grifos y válvulas. Tratamiento y revestimiento de metales. Fabricación de

maquinaria de uso general, agropecuaria y forestal, máquinas de herramienta, motores, fabricación de

aparatos de distribución de energía eléctrica, fabricación de instrumento de medir, verificar, ensayar, óptica,

equipo fotográfico. Fabricación de vehículos automotores, remolques, carrocerías para vehículos

automotores, partes, piezas y accesorios. Construcción y reparación de buques.

Textil, prendas de vestir y cueros: Este sector incluye la fabricación y/o preparación de productos textiles

y cuero, tales como hiladura, tejedura, acabado textil, confecciones, artículos de punto y ganchillo, adobo

y teñido, cutido y fabricación de calzado y otros productos de cuero.

15

2.2. Sistema de control productivo

2.2.1. Proceso productivo

En primer lugar, un proceso es “una secuencia de operaciones que transforma unas entradas (inputs) en

unas salidas (outputs) de mayor valor” (SUÑE, GIL y ARCUSA, 2004); producción es “el proceso bajo el

cual se logra la transformación de materiales o materias primas en productos elaborados; en lo referente a

los servicios la producción se encamina a la acción o acciones que posibilitan presentar el servicio en las

condiciones pactadas.” (OLEA y PACHECO, 2012). Siguiendo esta misma línea, el primer autor define un

proceso como “una secuencia definida de operaciones que transforma unas materias primas y/o productos

semielaborados en un producto acabado de mayor valor”. (SUÑE, GIL y ARCUSA, 2004), mientras que el

segundo afirma: “cuando interactuamos materiales, maquinaria, equipos y, en primer lugar, el recurso

humano podemos decir que estamos creando sistemas de producción” (OLEA y PACHECO, 2012). Por lo

tanto, un sistema productivo es el trabajo secuencial y en conjunto entre materiales, máquinas, equipos y

personas para obtener un producto elaborado; la sinergia formada dentro de un proceso productivo permite

establecer que sus operaciones son de valor añadido, es decir, son operaciones que permiten avanzar de

forma gradual al producto hacia su función final.

Tipos de procesos productivos

Los procesos productivos se pueden clasificar dependiendo del criterio que se escoja. Según Suñé, Gil y

Arcusa, hoy en día existen tres tipos de clasificación comunes, que se desglosan a continuación:

1. Por grado de automatización a) Manuales: Operaciones ejecutadas con intervención humana, utilizando herramientas

sencillas manipuladas manualmente; por ejemplo, los procesos de ensamblaje.

b) Automáticos: Operaciones que se ejecutan de forma automatizada sin intervención

humana directa; por ejemplo, línea de envasado de bebidas.

c) Semiautomáticos: En el proceso conviven tanto operaciones manuales y automáticas; por

ejemplo, proceso de bobinado de motores eléctricos con puesto manuales.

2. Por frecuencia de ocurrencia

a) Cíclicos: La generación de un producto acabado ocurre cada cierto intervalo de tiempo;

por ejemplo, proceso de inyección de piezas de plástico.

b) Continuos: La generación del producto ocurre de forma continua en el tiempo; por ejemplo,

fabricación de conductores eléctricos de hilo de cobre.

c) Semicontinuos: Generan un producto acabado unitario pero el proceso funciona de forma

continua en el tiempo; por ejemplo, fosfatado de piezas metálicas.

16

3. Por naturaleza del flujo productivo

a) Proceso unidad por unidad: El flujo productivo ocurre de forma cíclica generando un

producto unitario cada cierto tiempo y de forma continuada; por ejemplo, una célula de

ensamblaje.

b) Proceso por lotes: El flujo productivo ocurre por lotes. Cada determinado tiempo el proceso

genera un lote de producción (cantidad determinada de productos). Entre el final del lote y

el principio del siguiente existe un tiempo improductivo debido a la manipulación o reajuste

de maquinaria. Existen dos tipos:

I. Por lotes continuos: El lote se genera de forma continua durante la duración del

tiempo de lote. Cuando acaba el lote de producción es necesario reajustar la

maquinaria para adaptarla al siguiente lote, existiendo un tiempo de cambio de

serie; por ejemplo, procesos de prensado o inyección.

II. Por lotes periódicos: El lote de productos se genera de forma periódica y todo de

una vez. Entre lote y lote hay un tiempo generalmente ligado a la extracción-

introducción del lote y a la manipulación y readaptación de la maquinaria; por

ejemplo, cocción de pan en un horno tradicional.

c) Procesos a velocidad constante: El flujo productivo ocurre de forma constante en el tiempo

y a una velocidad fija, controlada por medios automáticos; por ejemplo, cocción de galletas

en un horno continuo.

Diagrama de procesos

Un diagrama de procesos “es un esquema gráfico que sirve para describir un proceso y la secuencia

general de operaciones que se suceden para configurar el producto. Es un diagrama descriptivo que sirve

para dar una visión general de cómo transcurre el proceso” (SUÑE, GIL y ARCUSA, 2014). Como todo

diagrama, posee una simbología única que permite facilitar el entendimiento visual, la simbología se

presenta en la siguiente imagen:

17

Tabla N°2.4 Simbología de todo diagrama de procesos.

Transporte: Cualquier operación que implique el desplazamiento del producto.

Almacenaje o stock: Depósito del producto en un lugar fijo durante un periodo de

tiempo.

Espera (del stock): El producto espera un tiempo entre una operación y otra.

Control: El producto sufre una inspección de cualquier tipo, asociado a

comprobación de calidad.

Valor añadido: El producto sufre una transformación que le añade valor.

Fuente: Elaboración propia basado en Libro Plan y Control de la Producción. Chapman, 2006.

A continuación, se muestra el ejemplo de un diagrama de procesos utilizando la simbología:

Figura N°2.4 Ejemplo de un diagrama de procesos.

Fuente: Libro Plan y Control de la Producción. Chapman, 2006.

18

2.2.2. Sistema de control de la actividad de la producción

Según Chapman, el control de la actividad de la producción (desde ahora CAP) “se encarga de vigilar la

actividad real de fabricación de un producto, o la prestación de un servicio. Esto implica que la planificación

ya se ha realizado y que la orden real para manufacturar el producto o prestar el servicio ya se ha ejecutado”

(CHAPMAN, 2006).

Chapman menciona, además, que un claro ejemplo del CAP es la planificación semanal que las personas

crean, definiendo ciertas actividades para ciertos días; pero cuando suceden eventos externos no

dimensionados en la planificación, se tienden a priorizar las actividades y tareas antes ordenadas, lo que

provoca cierto caos; referente a la aplicación del CAP, en este sentido, el autor menciona: “El control del

orden de prioridad y la ejecución de la tarea son necesidades que todos nosotros debemos enfrentar cada

cierto tiempo. Tal necesidad existe también en todas las operaciones de negocios, aunque en este caso

las acciones tienden a ser más formales y estructuradas debido al tamaño y al alcance de las necesidades

de negocio, así como a los requerimientos de información e implementación de sistemas para supervisar,

priorizar y controlar las acciones involucradas en la operación.” (CHAPMAN, 2006).

Para confeccionar un sistema de control productivo, son necesarios tres pilares: recopilación de

información, detección de los recursos utilizados y la generación de datos útiles para la organización. Según

Chapman, estos pilares consideran los siguientes puntos:

1. Dos de los principales insumos de información que utilizan los sistemas CAP son: la fuente de los

pedidos que necesitan procesarse y la información por medio de la cual se controlan y procesan

dichos pedidos. De manera más específica, los insumos de información incluyen:

a. Pedidos recién liberados (dato que suele provenir del MRP).

b. Estado de los pedidos existentes.

c. Información de ruteo (como se analizó en el sistema de capacidad). La información de ruteo (o

de trayectoria) describe secuencialmente los pasos que deben efectuarse para completar el

proceso.

d. Información del tiempo de espera (dato proveniente del archivo maestro de artículos).

e. Estado de los recursos (cantidad de recursos disponibles, problemas de equipos, programas

de mantenimiento, etcétera).

2. Además, el sistema CAP requiere recursos como:

a. Personal. ¿Cuántos trabajadores están disponibles y con qué habilidades cuentan? También

es necesario saber cuánto tiempo están disponibles cada día.

b. Herramientas. Este rubro se refiere a cualquier accesorio o equipo que se deba utilizar para la

configuración de la operación, para el funcionamiento de la maquinaria o para desarrollar el

proceso productivo.

19

c. Capacidad de la maquinaria o equipo, y tiempos programados de inactividad.

d. Materiales. Los componentes y/u otros materiales necesarios para completar el pedido.

3. Para que cualquier sistema CAP pueda considerarse provechoso es preciso que, además de

emplear información, produzca datos útiles para la administración. Parte de la información que

pueden generar los sistemas CAP incluye:

a. Estado y ubicación de los pedidos.

b. Estado de los recursos clave.

c. Medición del desempeño en función de los estándares (ya sean de tiempo y/o de costo).

d. Informe de desperdicio/reprocesamiento.

e. Notificación de algún problema (por ejemplo, daños en el equipo o en las herramientas).

Obviamente estos pilares son adaptables dependiendo el departamento a estudiar, el objetivo que se desea

perseguir, el tipo de organización en el que se levantará el sistema de control, entre otros.

2.2.3. Tipos de sistemas de control productivos

Dependiendo del tamaño o necesidad de la organización, existen diversos modelos de sistema productivos;

a continuación, se presenta una síntesis de cada sistema explicado por Chapman:

a. Planificación de ventas y operaciones

La actividad de PV&O rara vez se utiliza para la programación real de la actividad de producción. En lugar

de ello, su propósito principal consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y

la pertinencia de los mismos. En consecuencia, el horizonte temporal de la PV&O casi siempre es dictado

por el momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos,

con el objetivo de actuar apropiadamente para garantizar su disponibilidad.

b. Programa maestro

Este sistema suele contener más detalles que el PV&O, pero su horizonte temporal casi siempre es más

corto que el de este último. Otra diferencia importante entre el programa maestro y el PV&O radica en que,

mientras éste por lo general se desarrolla en términos de familias de productos, el programa maestro en

muchos casos se basa en productos finales, listos para su venta. En consecuencia, el programa maestro

representa una parte de enorme importancia en el proceso de planificación, ya que frecuentemente actúa

como la principal “interfaz” entre el sistema de producción y los clientes externos.

20

c. Administración de inventarios

Aunque técnicamente los inventarios constituyen un activo en el balance general de la compañía, casi todos

los ejecutivos contables o financieros consideran que mantenerlos implica un gasto significativo, y que su

misión es minimizarlo lo más posible. Incluso las organizaciones de servicios cuentan con cierto inventario;

por otro lado, en las operaciones al detalle se observa que la administración del inventario juega un papel

clave para dirigir el negocio con efectividad. El objetivo de mantener una baja inversión en inventarios suele

contradecir la forma de pensar de buena parte del personal de ventas y marketing, a quienes casi siempre

les importa que la empresa cuente con un inventario considerable para poder atender rápidamente las

solicitudes de los clientes.

d. Planificación de requerimiento de materiales

Este sistema requiere del análisis detallado de la estructura y utilización de cada parte del producto a

fabricar; por ende, la solución que propone el sistema MRP se basa en una simple premisa: si podemos

proyectar los requerimientos y sabemos cuál es el inventario inicial, debemos ser capaces de predecir o

calcular cuándo se presentará el punto de reorden de los productos terminados. A partir de esta información

podremos mantener bajo el inventario productos intermedios hasta justo antes de necesitarlos para fabricar

el siguiente lote de productos terminados.

e. Administración de la capacidad

Es una planificación de recursos de alto nivel, integrando el plan de ventas y operaciones; por consiguiente,

este sistema se enfoca en la planificación gruesa de la capacidad (por lo general vinculada con el programa

maestro), en la planificación detallada de la capacidad (casi siempre conocida como planificación de

requerimientos de capacidad —o PRC—, vinculada con el sistema MRP), y en el control de entrada/salida.

En otras palabras, este sistema es un compilado específico entre el sistema de programa maestro y MRP.

f. Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo

Este sistema se enfoca en la reducción de desperdicios en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento,

de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente; se basa también, en que todo desperdicio es

originado por incertidumbres del sistema actual de la organización. El objetivo general de este sistema es:

la eliminación de perturbaciones, flexibilizar el sistema anterior, reducir los tiempos de

configuración/entrega y minimizar las necesidades de inventario.

El impacto potencial de ese cambio de enfoque administrativo puede ser, de hecho, muy profundo. Un

ejemplo sencillo puede ilustrar esto. Suponga que una fábrica tiene la capacidad de producir 1000 unidades

de cierto producto al día (turno). Ahora imagine que la demanda de mercado durante un periodo

determinado es de sólo 800 unidades diarias. ¿Qué haría con el 20% de exceso de capacidad? Es evidente

21

que podría despedir a algunos empleados o permitirles descansar. Sin embargo, en términos generales,

éste no es el enfoque de los sistemas JIT. Suele decirse, respecto del uso de la capacidad, que es normal

que la maquinaria presente periodos de inactividad, pero no que la gente deje de ser productiva. En

consecuencia, es preciso determinar qué hacer con esa capacidad desaprovechada. Para ello, debemos

reconocer que existen varias actividades productivas que no están relacionadas con la producción:

desarrollo de programas de calidad, capacitación, mantenimiento del equipo, reducción de configuraciones,

etcétera.

22

2.3. Lean Manufacturing

Lean Manufacturing o Producción Esbelta es un modelo de excelencia que agrupa numerosas herramientas

de origen japonés con el fin de eliminar los desperdicios de la cadena de valor y mejorar la eficiencia de la

organización.

Según Rajadell y Sánchez (2010), definen Lean Manufacturing como: “El lean manufacturing tiene por

objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S,

SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los

pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la

eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la

participación de los operarios.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Hernández y Vizán (2013) mencionan lo siguiente: “Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada

en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose

en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades

que usan más recursos de los estrictamente necesarios. …Para alcanzar sus objetivos, despliega una

aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las

áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de

producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro.” (HERNANDEZ y VIZAN, 2013).

Otra definición enfocada más al valor agregado y al despilfarro la ofrece Madariaga (2013) con la siguiente

afirmación: “En sentido estricto, un proceso industrial añade valor únicamente durante el tiempo en el que

modifica la forma o las propiedades del producto para lograr los requisitos que el cliente valora. En

determinados procesos industriales, el valor añadido (VA) es aportado por el operario.” (Madariaga, 2013),

siguiendo la línea de Madariaga, se destaca la definición contraria de las tareas de no valor añadido (TNVA)

entregada por Cruelles: “Dentro del proceso es aquella tarea que no hace cambiar el estado del material,

por ejemplo, transportar, almacenar, buscar; o las tareas que, cambiando el estado del material lo hacen

inútilmente. Mover material con la carretilla de una sección a otra es una TNVA, igualmente lo es paletizar

o colocar estanterías” (CRUELLES, 2012).

Finalmente, Jones y Womack (2003) afirman: “Proporciona un método para especificar valor, alinear las

acciones creadoras de valor de acuerdo con la secuencia óptima, llevar a cabo estas actividades sin

interrupción siempre que alguien las solicite y realizarlas de forma cada vez más eficaz.” (Jones y Womack,

2003).

Uniendo las definiciones anteriores, se concluye que es importante la identificación del despilfarro y la

técnica correspondiente para su eliminación, la implementación del Lean Manufacturing se reflejará en el

aumento de la eficiencia.

23

2.3.1. Pilares del Lean Manufacturing

Según Arbós (2012) señala, bajo una perspectiva de la producción, que los pilares del Lean Manufacturing

son dos: Just In Time y El Pilar del Control; mientras que Rajadell y Sánchez (2010), desde una perspectiva

global e integradora (organizaciones financieras, de servicios, productoras, entre otras), afirma que los

objetivos de una organización son tres: rentabilidad, competitividad y satisfacción de los clientes; para ello

los pilares del Lean Manufacturing son tres: Kaizen, Control Total de la Calidad y Just In Time.

A continuación, se definen los tres pilares de Rajadell y Sánchez, puesto que integran los pilares

mencionados por Arbós:

a. Kaizen

El “Cambio para mejorar”, traducido desde el japonés, es un concepto de cultura de cambio constante que

permite evolucionar en búsqueda de nuevas mejoras, es decir, mejora continua; trata de la aplicación de

mejoras pequeñas pero que se acumulan en forma gradual, su desarrollo depende de toda la organización,

desde operarios hasta líderes. “El concepto de kaizen debe interpretarse como lo mejor en un sentido tanto

espiritual como físico. Comprende tres componentes esenciales: percepción (descubrir los problemas),

desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar

su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica (para

alcanzar un determinado efecto).” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

b. Control total de la calidad

Compromete a todos los departamentos de una organización a realizar controles de calidad y la

responsabilidad de ello es de los empleados de todos los niveles. El control de la calidad se basa en tres

pilares: la participación integradora de todos los departamentos, la participación continua de empleaos y la

integración de todas las funciones de la empresa.

c. Just In Time (JIT)

El pilar just in time (justo a tiempo) busca fabricar productos con los insumos necesarios, en cantidades

requeridas y en el instante correcto; esto permite mayor flexibilidad para responder a los clientes y a las

demandas cambiantes. Se enfoca en el sistema pull (tirar de la producción) para producir lo que se ha

requerido, dejando de lado el sistema push; de este modo se pretenden eliminar desperdicios

operacionales que aquejan en la actualidad a los sistemas tradicionales, donde los operarios pretenden

producir a mayor velocidad ocupando la mayor capacidad de las maquinarias, entre otras deficiencias,

facilitando la reducción de productos semielaborados y cuellos de botella ocultos.

24

2.3.2. Tipos de desperdicios

Según Hernández y Vizán (2013), desperdicio es: “todo aquello que no añade valor al producto o que no

es absolutamente esencial para fabricarlo” (HERNANDEZ y VIZAN, 2013). Otra definición de desperdicio:

“Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer las necesidades

del cliente” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010). Los ingleses Jones y Womack (2013) lo definen como:

“Específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor.” (Jones y

Womack, 2003). Finalmente, relacionado a la cuantificación de éste, Cruelles menciona: “ni la contabilidad

analítica ni la de gestión nos cuantifican dichas pérdidas (desperdicios), pero realmente están y son

potenciales, ya que el día que cualquiera de nuestros competidores o varios de ellos, que también las

tienen, las eliminen, nuestra contabilidad reflejará la dura realidad y nos obligará a bajar los precios o al

cierre” (CRUELLES, 2012).

Existen 6 tipos de desperdicios definidos a continuación:

1. Sobreproducción: Nace como resultado de producir mayor cantidad de lo demandado, el personal

o maquinaria pierde tiempo en producir unidades innecesarias, además de ocupar espacios de

almacenaje que pueden ser aprovechados por otros productos. Aparece tanto en empresas

productoras como prestadoras de servicios, en esta última la sobreproducción ataca a la

información, proyectos, informes, entre otros, los cuales no son necesarios.

Tabla N°2.5 Características y causas de la sobreproducción.

Sobreproducción

Características Causas posibles

• Gran cantidad de stock.

• Equipos sobredimensionados.

• Flujo de producción no balanceado o nivelado.

• Presión sobre la producción para aumentar la

utilización.

• No hay prisa para atacar los problemas de

calidad.

• Tamaño grande de los lotes de fabricación.

• Excesivo material obsoleto.

• Necesidad de espacio extra para almacenaje.

• Procesos no capaces.

• Pobre aplicación de la automatización.

• Tiempos de cambio y de preparación demasiado

largos.

• Procesos poco fiables.

• Programación inestable.

• Respuesta a las previsiones, no a las demandas.

• Falta de comunicación.


25

2. Tiempo de espera: Es el tiempo perdido que nace como consecuencia de trabajos o procesos

ineficientes, se demuestra tanto en los tiempos de ocio como saturación de tareas que afectan a

los trabajadores, desperdicio que el cliente no estará dispuesto a pagar.

Tabla N°2.6 Características y causas del tiempo de espera.

Tiempo de espera


• El operario espera a que la máquina

termine.

• La máquina espera a que el operario

acabe una tarea pendiente.

• Un operario espera a otro operario.

• Exceso de colas de material dentro del

proceso.

• Paradas no planificadas.

• Tiempo para ejecutar otras tareas

indirectas.

• Tiempo para ejecutar reproceso.

• Métodos de trabajo poco consistentes.

• Layout deficiente por acumulación o dispersión de

procesos.

• Desequilibrios de capacidad.

• Producción en grandes lotes.

• Pobre coordinación entre operarios y/o entre operarios

y máquinas.

•Tiempos de preparación de máquina o cambios de

utillajes complejos.

• Falta de maquinaria apropiada.

• Operaciones “caravana”: falta personal y los operarios

procesan lotes en más de un puesto de trabajo.

• Operaciones retrasadas por omisión de materiales o

piezas.


3. Transporte / Movimientos innecesarios: Concierne al movimiento o manipulación de material

innecesario, probablemente es causado por una mala distribución de estaciones de trabajo

(máquinas o estaciones de producción), lo que permite un mayor movimiento físico del producto

aumentando las probabilidades de daños dentro de la línea productiva. En empresas prestadoras

de servicios, este desperdicio se presenta en los desplazamientos evitables entre departamentos

o lugares de trabajo, viajes profesionales, comidas y/o reuniones sin rendimiento efectivo, entro

otros.

26

Tabla N°2.7 Características y causas del transporte/movimientos.

Transporte / Movimientos innecesarios


• Los contenedores son demasiado grandes,

pesados o, en definitiva, difíciles de manipular.

• Exceso de operaciones de movimiento y

manipulación de materiales dentro del proceso.

• Las carretillas o traspaletas circulan

vacías por la planta.

• Layout mal diseñado. Deficiencias en la

distribución en planta del proceso industrial.

• Gran tamaño de los lotes.

• Programas no uniformes.

• Tiempos de cambio o de preparación demasiado

largos.

• Falta de organización en el puesto de trabajo.

• Excesivo stock intermedio.

• Pobre eficiencia de operarios y máquinas.


4. Sobreproceso: Se genera como resultado de añadir más valor al producto que el necesario o

valorado por el cliente, es decir, someter al producto en una serie de procesos inútiles que solo

generan tiempos adicionales que no se requieren; un producto acabado bien elaborado proviene

solo del buen empleo de tiempo y esfuerzo, no más de lo requerido. En empresas prestadoras de

servicios, el sobreproceso se entiende por trámites burocrático que solo acomplejan el flujo de

información o servicio.

Tabla N°2.8 Características y causas del sobreproceso.

Sobreproceso


• No existe estandarización de las mejores

técnicas o procedimientos.

• Maquinaria mal diseñada o capacidad calculada

incorrectamente.

• Aprobaciones redundantes o procesos

burocráticos inútiles.

• Excesiva información (que nadie utiliza y

que no sirve para nada).

• Cambios de ingeniería sin cambios de proceso.

• Toma de decisiones a niveles inapropiados.

• Procedimientos y políticas no efectivos.

• Falta de información de los clientes con respecto

a los requerimientos.


27

5. Exceso de inventario: Se origina como resultado de tener mayor cantidad de stock de lo necesario

para satisfacer la demanda del momento; acumular inventario antes y después del proceso es

señal alude a que existen existencias innecesarias y que el flujo de producción no es continuo.

Según los directores japoneses, este tipo de desperdicio es el más claro síntoma de ineficiencia;

desde la perspectiva del Just in Time (JIT), el inventario es una enfermedad que agrupa todos los

males por las siguientes razones:

Encubren los stocks muertos que generalmente, se detectan una vez al año, cuando se

realizan los inventarios físicos. Se trata de productos y materiales que no sirven para nada

porque son obsoletos, caducados, rotos, etc., pero que no se han dado de baja.

Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancias, contabilidad, gestión etc.

Resolver esta ineficiencia va más allá de reordenar las pilas de stock, ya que eso sólo permite

ocultar el problema; la verdadera solución está en una nueva mentalidad de la organización y de

la gestión de producción. A continuación, se presenta una tabla con las características y causas

posibles del exceso de inventario.

Tabla N°2.9 Características y causas del exceso de inventario.

Exceso de inventario


• Excesivos días con el producto acabado o

semielaborado. Rotación baja de existencias.

• Grandes costes de movimiento y de

mantenimiento o posesión del stock.

• Excesivo equipo de manipulación (carretillas

elevadoras, etc.).

• Excesivo espacio dedicado al almacén.

• Containers o cajas demasiado grandes.

• Procesos con poca capacidad.

• Cuellos de botella no identificados o

incontrolados.

• Proveedores no capaces.

• Tiempos de cambio de máquina o de

preparación de trabajos excesivamente largos.

• Previsiones de ventas erróneas.

• Decisiones de la dirección general de la

empresa.

• Retrabajo por defectos de calidad del producto.

• Problemas e ineficiencias ocultas.


28

6. Defectos: Desperdicio que trata de unidades producidas que no cumplen con los requisitos de un

producto acabado óptimo, lo que significa pérdida de productividad ya que se deben implementar

trabajos extras para verificar detalles, calidad y funcionamiento. A pesar de que una línea

productiva no debe producir unidades defectuosas y por ende tener la máxima eficiencia, este

desperdicio es uno de los más aceptados a nivel mundial.

Tabla N°2.10 Características y causas de los defectos.

Defectos


• Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.

• Planificación inconsistente.

• Calidad cuestionable.

• Flujo de proceso complejo.

• Recursos humanos adicionales para operaciones

de inspección y repetición de trabajos.

• Espacio y herramientas extra para el retrabajo.

• Maquinaria poco fiable.

• Baja moral de los operarios.

• Disposición de maquinaria inadecuada o

ineficiente.

• Proveedores o procesos no capaces.

• Errores de los operarios.

• Entrenamiento y/o experiencia del operario

inadecuada.

• Herramientas o utillajes inadecuados.

• Proceso productivo deficiente.


2.3.3. Value Stream Mapping

El mapeo de flujo de valor es la esquematización de los procesos de una organización, de este modo se

ven representados de manera gráfica los flujos tanto de materiales como de información; realizar este mapa

es la etapa inicial para implementar la metodología Lean Manufacturing y por ende la más importante, ya

que involucra a todos los miembros del sistema a mejorar. Rajadell y Sánchez (2010) definen el Value

Stream Mapping como: “Antes de iniciar un proceso de implantación de lean manufacturing, es necesario

cartografiar la situación actual, mostrando el flujo de material y de información. Para llevar esto a la práctica

deben recogerse todos los datos de la planta, sin confiar en informes pasados. Esta tarea no es

necesariamente una actividad individual, ya que es importante desde el inicio, involucrar a todos los

miembros que participaran en el desarrollo del proyecto de implantación de los sistemas lean.” (RAJADELL

y SANCHEZ, 2010).

Según la AENOR (2010), el Value Stream Mapping es una “Representación gráfica tanto del flujo de

información como del físico por las distintas operaciones que componen el proceso total desde la petición

29

del cliente hasta la entrega, pasando por la petición a los proveedores. En cada una de las diferentes fases

se dispone de información vital de las mismas, como número de trabajadores, turnos, piezas defectuosas,

tiempo de cambio, tiempo de ciclo u otras, y de un gráfico del valor añadido en cada operación” (AENOR,

2010).

De este modo es posible esquematizar cualquier proceso, ya sea de naturaleza productiva, logística,

administrativa, entre otros; e identificar las operaciones que generan valor al producto final, como

consecuencia de ello se obtendrá una segmentación de tareas (mudas e importantes) lo que conllevará a

enfocar las mejoras futuras al proceso.

Figura N°2.5 Ejemplo de Value Stream Mapping.

Fuente: Libro La Evidencia de una Necesidad. Rajadell y Sánchez, 2010.

30

Confección del VSM

Según Hernández y Vizán (2013), la elaboración del VSM debe seguir la siguiente estructura:

1. Dibujar los iconos de los clientes, proveedores, y control de producción.

2. Identificar los requisitos de clientes por mes/día.

3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibujar iconos logísticos con la frecuencia de entrega.

5. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

6. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.

7. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. En el caso de los tiempos

utilizar sistemas de medida como cronometraje o estimación. Los tiempos que normalmente se

plasman son:

Tiempo del Ciclo (CT). Tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto

completo y la siguiente.

Tiempo del valor agregado (VA). Tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción

que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por el

producto.

Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a

otro debido a cambio en las características del producto.

Número de personas (NP) requeridas para realizar un proceso particular.

Tiempo Disponible para Trabajar (EN). Tiempo de trabajo disponible del personal restando

descansos o suplementos (comida, wc, … etc).

Plazo de Entrega - Lead Time (LT). Tiempo que se necesita para que una pieza o producto

cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.

% del Tiempo Funcionando (Uptime). Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento

de las máquinas.

Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuánto cambia de

modelo, cada día, cada turno, cada hora.

9. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

10. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo. Los

niveles de inventario se pueden convertir a tiempo en base fórmulas del tipo:

(2.1)

31

(2.2)

(2.3)

El Takt Time (o Tiempo Takt) se define como el tiempo en que una pieza debe ser producida para

satisfacer las necesidades del cliente. Producir según el takt time significa sincronizar el ritmo de

la producción con el de las ventas, de manera que se tiene una idea de la velocidad a la cual se

debería estar produciendo idealmente para evitar la sobreproducción.

Según Rajadell y Sánchez, producir a ritmo distinto al takt time, ya sea a un ritmo a mayor o a

menor tiempo, produce desperdicios:

“Producir a ritmo más rápido produce:

Mayor inventario de producto acabado y stock en curso.

Incremento del Lead Time.

La ergonomía del puesto de trabajo está en peligro ya que puede forzar la posición de la

persona.

Número de trabajadores elevados.

Sobrecapacidad para suplir necesidades.

Producir a menor ritmo produce:

Consideración de horas extraordinarias para suplir la demanda de los clientes.

Aumento en los costos de transportes por urgencias.

Insatisfacción de los clientes.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

11. Agregar las flechas de flujo y otra información que pueda ser útil.

12. Agregar datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.

13. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie

de los procesos.

14. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.

La simbología, según Rajadell y Sánchez (2010), a utilizar para la confección del VSM es la siguiente:

32

Simbología del flujo de materiales:

Figura N° 2.6 Simbología del flujo de materiales.


Simbología del flujo de información:

Figura N° 2.7 Simbología del flujo de información.


33

“Los mapas de proceso permiten rastrear y cuantificar todo el proceso de valor añadido de la cadena y

suelen realizase para tres estados diferentes:

Estado actual: Se realiza un estudio a detalle de cada operación dentro del proceso actual, en

donde se cuantifica el % de valor agregado y el % de NO valor agregado, separando estos de las

actividades de NO valor agregado pero que son necesarios a la operación final.

Estado futuro: Una vez analizado y mapeado el proceso actual se desglosan las actividades en

donde NO hay valor agregado al “entregable” ya sea un producto, un proceso administrativo o un

servicio. Estas actividades de NO valor agregado se analizan por medio de diagramas de Pareto,

lluvia de ideas u otras técnicas Lean con la finalidad de detectar áreas de mejora.

Estado ideal: El estado ideal se plantea como mejora a largo plazo donde se cuantifica la posible

mejora si no existieran actividades de NO valor agregado.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

34

2.3.4. Herramientas Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es un compuesto de diversas herramientas que ayudan a minimizar los efectos de los

distintos tipos de desperdicios:

Estandarización: “Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a

comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los

conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos, mediciones e información,

con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente”.

(HERNANDEZ y VIZAN, 2013). Según el mismo autor, señala que los estándares deben ser

descripciones de los mejores métodos para producir, se debe de apoyar de las mejores técnicas y

herramientas disponibles dependiendo el caso y se debe garantizar su cumplimiento.

En el Lean Manufacturing la Estandarización sirve para mantener el orden de actividades desde

control de calidad, hasta control de producción, con el fin de verificar mejoras en ellas, aplicar

métodos, mejorar y volver a estandarizar; por lo que se considera una herramienta de mejora

continua. Enfocando en los estándares mejorables en los métodos de trabajo, Cruelles afirma lo

siguiente: “El despilfarro en el diseño del trabajo es el que cuantifica la cantidad de tiempo que se

está empleando sin añadir valor al producto debido a lo mal diseñado que está el método y/o

proceso. Los operarios pueden trabajar con mucho empeño y la fábrica estar bien gestionada, pero

hay una pérdida de tiempo inherente a lo mal que se ejecutan las tareas y al proceso que siguen”

(CRUELLES, 2012). Para solucionar estos despilfarros, el autor propone el siguiente método:

“1.- Diagnóstico: Se parte de tiempos de ejecución de la fabricación y se pretende saber por qué

son causados.

2.- Métodos: Se estudia y mejora el método de trabajo de una tarea para reducir el tiempo necesario

para su ejecución. Ídem a los procesos.

3.- Medición de tiempos: Con un método definido y mejorado se toma el tiempo según diversas

técnicas para poder establecer un estándar y esto implicará mejorar los tiempos.

4.- Planeación de operaciones: Con los tiempos estándar se puede pasar a gestionar la producción,

dimensionar, tomar decisiones, etc. Se reduce el despilfarro por fallos de gestión.

5.- Control de la productividad: Con los tiempos estándar se puede controlar la productividad

reduciendo el despilfarro por bajo desempeño.” (CRUELLES, 2012).

35

Cinco S: “La implantación de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo

implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de

aspectos humanos.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010). Además, se define como: "Técnica utilizada

para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a través de una excelente organización,

orden y limpieza en el puesto de trabajo.” (HERNANDEZ y VIZAN, 2013). Se definen a

continuación:

1. Seiri (Eliminar): “Significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos

innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consiste en separar lo que se necesita

de lo que no se necesita, y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos

inútiles que originan despilfarros.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Dentro de los beneficios de su aplicación se destaca la liberación de espacios útiles,

reducción de tiempos necesarios para obtener los implementos, control visual claro y

aumento de la seguridad del lugar de trabajo.

2. Seiton (Ordenar): “Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que

se puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación de estos

elementos necesarios e identificarlos para facilitar la búsqueda y el retorno a su posición.”

(RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Los beneficios que genera su aplicación destaca la mayor facilidad de acceso rápido a

herramientas, mayor productividad global, aumento de la seguridad y mejora en la

información respecto al acceso hacia los implementos.

3. Seiso (Limpiar): “Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar el fuguai

(palabra japonesa traducible por defecto) y eliminarlo.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Dentro de los beneficios del seiso destaca la reducción del riesgo potencial de accidentes,

incremento en la vida útil de los equipos y reducción de averías.

4. Seiketsu (Estandarizar): “Es la metodología que permite consolidar las metas alcanzadas

aplicando las tres primeras “S”, porque sistematizar lo hecho en los tres pasos anteriores

es básico para asegurar unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un método

para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organización y el orden sean

factores fundamentales.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Dentro de sus beneficios destaca la profundización del conocimiento de las instalaciones,

nuevos hábitos de limpieza y mejora en el tiempo de intervención sobre averías.

5. Shitsuke (Disciplina): “Se puede traducir por disciplina o normalización, y tiene por objetivo

convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación

36

normalizada. Uno de los elementos básicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una

cultura de autocontrol, el hecho de que los miembros de la organización apliquen la

autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S.” (RAJADELL y SANCHEZ,

2010).

Sus beneficios se enfocan en la creación de culturas, como la de sensibilidad, respeto y

cuidado, además el ambiente de trabajo se ve beneficiado ya que el shitsuke incrementa

la moral de los trabajadores.

Heijunka: El método Heijunka es una mejora enfocada a la producción, Hernández y Vizán (2013)

la definen como: “Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de clientes,

en volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que permiten a la evolución hacia la

producción en flujo continuo, pieza a pieza.” (HERNANDEZ y VIZAN, 2013).

A su vez, Rajadell y Sánchez (2010) expresan lo siguiente: “Heijunka, o producción nivelada, es

una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente, conectando toda la

cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Además, aseguran: “Si hay nula o poca variación en cuanto a tipos de producto, quizá no sea

necesaria esta sofisticación.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Producción Nivelada

“La producción nivelada parte de la demanda mensual de un producto, con ella es posible

determinar las unidades a producir diariamente y los tiempos de cambio. Un sistema de producción

nivelado balancea diariamente la producción de todos los productos para conseguir el apreciado

flujo continuo. En cambio, el sistema de producción tradicional por lotes produce un determinado

producto A, hasta alcanzar su demanda requerida. Luego realiza los cambios de utillajes

pertinentes en la línea de producción y empieza a fabricar el producto B hasta que, de nuevo,

alcanza la cifra de la demanda mensual.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Flujo Continuo

“En un entorno lean se apuesta siempre por el flujo continuo, uniforme o constante…Un flujo

continuo significa producir un artículo de una vez, es decir, que el producto pase de un proceso a

otro sin inmovilizarse como inventario. Esto supone: un flujo constante, un ritmo determinado y un

trabajo estandarizado.”

En general se considera que las causas de un posible estancamiento son “el gran tamaño de lotes,

flujos complicados, creencia en que el ritmo de producción es igual al de las ventas, y los métodos

pobres de transporte/logística.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

37

A su vez, un proceso de flujo continuo produce o traslada productos conforme a tres principios

básicos: "Lo que se necesita, justo cuando se necesita (ni antes ni después) y en la cantidad

exacta.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Tiempo de paso

El tiempo de paso es el tiempo que necesita una operación “aguas arriba” para producir y entregar

una cantidad conjunta de trabajo en curso de producción a una operación “aguas abajo”. El tiempo

de paso es, por tanto, el producto del takt time (definido por la demanda de los clientes) por la

cantidad conjunta (definida por la empresa).

(2.5)

Kanban: “Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas.”

(HERNANDEZ y VIZAN, 2013).

“Se denomina kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción

basado en tarjetas (en japonés kankan, aunque pueden ser otro tipo de señales), que consiste en

que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores, y estos comienzan

a producir solamente la piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose

todo e flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica, y esto con la línea

de montaje final. Se distinguen dos tipos de kanbans:

El kanban de producción indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso posterior.

El kanban de transporte que indica qué y cuánto material se retirará del proceso anterior.”

(RAJADELL y SANCHEZ, 2010)

Estos tipos de kanban descritos se utilizan cuando los procesos están separados en una planta de

gran dimensión, donde es necesario el traslado de materiales mediante máquinas/vehículos, con

el fin de no perder la coordinación entre procesos. Para casos más acotados se utilizan los kanban

túnel:

Kanban túnel: Es una tarjeta única que agrupa las variables del kanban de transporte y

producción, con el fin de coordinar los procesos. Se usa en empresas donde los

38

desplazamientos son cortos y los transportes se realizan de forma simple donde no se

requiere un sistema complejo de kanban.

SMED: “Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.” (HERNANDEZ

y VIZAN, 2013).

“Las técnicas SMED (single minute exchange of die) o cambio rápido de herramienta, tienen por

objetivo la reducción del tiempo de cambio (setup). El tiempo de cambio se define como el tiempo

entre la última pieza producida del producto “A” y la primera pieza producida del producto “B”, que

cumple con las especificaciones dadas. El logro de un menor tiempo de cambio y el

correspondiente aumento de la moral permiten a los operarios afrontar retos similares en otros

campos de la planta, lo cual constituye una importante ventaja de carácter secundario del SMED.”

“Originalmente single minute exchange of die, significa que el número de minutos de tiempo de

preparación tiene una sola cifra, o sea, es inferior a 10 minutos. En la actualidad, en muchos casos,

el tiempo de preparación se ha reducido a menos de un minuto. La necesidad de llegar a un tiempo

tan corto proviene de que, reduciendo los tiempos de preparación, se podría minimizar el tamaño

de los lotes y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en series muy cortas de productos.”.

(RAJADELL y SANCHEZ, 2010)

TPM: “Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar las

perdidas por tiempos de parada de las máquinas.” (HERNANDEZ y VIZAN, 2013). “El objetivo del

TPM (mantenimiento productivo total) es asegurar que el equipo de fabricación se encuentre en

perfectas condiciones y que continuamente produzca componentes de acuerdo con los estándares

de calidad en un tiempo de ciclo adecuado. La idea fundamental es que la mejora y buena

conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los

ayudantes de los operarios.

Existen tres tipos de mantenimientos aplicables a los distintos tipos de organizaciones:

1. Mantenimiento planificado: El mantenimiento rutinario y periódico, basado en valoraciones

correctas de las condiciones del equipo, debe ser planificado en función de las prioridades

y los recursos actuales y futuros. El mantenimiento planificado eficiente y efectivo en

cuanto al coste, requiere la estrecha colaboración de todos los departamentos implicados.

2. Mantenimiento preventivo: La finalidad del mantenimiento preventivo es la reducción del

número de paradas derivadas de averías imprevistas. En su planteamiento tradicional, el

mantenimiento preventivo se basa en paradas programadas para realizar una inspección

detallada y para sustituir las piezas desgastadas.

39

3. Mantenimiento predictivo: El mantenimiento predictivo consiste en la detección y

diagnóstico de averías antes de que éstas se produzcan, con el fin de programar paradas

para reparaciones en los momentos oportunos. En otras palabras, sirve para diagnosticar

las condiciones del equipo cuando está en marcha y determinar cuándo requiere

mantenimiento, basándose en que normalmente las averías no se producen de golpe, sino

que suelen avisar mediante una cierta evolución.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

JIDOKA: “Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las

máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores.” (HERNANDEZ y VIZAN,

2013). “Jidoka (automation with a human touch), es el nombre que recibe, en japonés, el sistema

de control autónomo de defectos, basado en que un empleado puede parar la máquina si algo va

mal. Jidoka es, pues, una palabra que significa dar la responsabilidad a cada operario para aquello

que él realiza en su entorno de trabajo, transfiriendo a la máquina esa característica o habilidad

jidoka que la hace algo más que una máquina automática (de ahí el human touch).” (RAJADELL y

SANCHEZ, 2010).

Dentro de la técnica JIDOKA se consideran subtécticas las cuales apoyan el cumplimiento del

objetivo de éste:

Poka yoke

“Se trata de mecanismos o dispositivos que una vez instalados, evitan los defectos al cien por cien,

aunque se cometan errores. En otras palabras, se trata de que “los errores no deben producir

defectos, y mucho menos aún progresar”. Los poka yokes tienen tres funciones básicas contra los

defectos: paro, control y aviso. Sus características son: simplicidad (pequeños dispositivos de

acción inmediata, muchas veces sencillos y económicos) y eficacia (actúan por sí mismos en cada

acción repetitiva del proceso, independientemente de la actuación del operario).” (RAJADELL y

SANCHEZ, 2010).

Matriz de Autocalidad

“Los defectos deben detectarse siempre en el momento en que se producen y, en consecuencia,

la calidad debe ser diseñada, producida y controlada al mismo tiempo que se desarrolla el proceso

de fabricación. La detección rápida de defectos permite el aislamiento de éstos y la puesta en

marcha de medidas para evitar su repetición. La matriz de autocalidad (MAQ), es una herramienta

de soporte para alcanzar todos estos objetivos, y a veces también recibe el nombre de matriz de

40

calidad. Esta matriz constituye un indicador gráfico que expone: la frecuencia en que se producen

los defectos y el lugar donde se generan y detectan. Además, permite visualizar la eficacia de las

acciones tomadas en tiempo real.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010).

Figura N°2.8 Ejemplo de uso de matriz de calidad.


41

2.3.5. Herramientas de apoyo al Lean Manufacturing

Diagrama de Gantt

Según Chase, Jacob y Aquilano, el Diagrama de Gantt “muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada

como la secuencia en que se desempeñarían las actividades. La gráfica debe su nombre a Henry L. Gantt,

quien mereció un reconocimiento presidencial por haber aplicado este tipo de gráfica a la construcción de

barcos durante la Primera Guerra Mundial.” (CHASE, JACOB y AQUILANO, 2009).

Para Chapman “es una sencilla herramienta visual que sirve no sólo para programar el trabajo de acuerdo

con las prioridades, sino también para evaluar rápidamente el estado de todas las tareas, tanto para

conocer al instante su situación como para modificar el orden de prioridad según se necesite. Su utilización

en relación con el CAP es bastante similar a cómo se le aplica en la administración de proyectos.”

(CHAPMAN, 2006).

Figura N°2.9 Ejemplo de uso de Carta Gantt.

Fuente: Libro Plan y Control de la Producción. Chapman, 2006.

Diagrama de Pareto

Según el Instituto uruguayo de Normas Técnicas (2009), “El diagrama de Pareto presenta, en orden

decreciente, la contribución relativa de cada elemento al efecto total. Dicha contribución relativa puede

basarse en la cantidad de sucesos, en el costo asociado con cada elemento u otras mediciones de impacto

sobre el efecto. Se usa bloques para indicar la contribución relativa de cada elemento. Se emplea una

curva de frecuencias acumuladas para indicar la contribución acumulada de los elementos.” (UNIT, 2009).

42

2.3.6. Indicadores Lean Manufacturing

Según Rajadell y Sánchez (2010), existen indicadores propios del Lean Manufacturing para determinar el

rendimiento de las mejoras aplicadas, según los autores: “Un factor clave será cómo saber que las mejoras

implantadas realmente obtienen su fruto. Es importante conocer si los esfuerzos humanos y las pequeñas

inversiones materiales resultan de provecho y son técnicamente viables. Para ello será necesario utilizar

indicadores que traduzcan a números las acciones realizadas.” (RAJADELL y SANCHEZ, 2010), para ellos

existen seis indicadores claves:

Non Productive Hours (NPH)

Time Per Unity (TPU)

Overall Efficiency Equipment (OEE)

Parts Per Milion (PPM)

Superficie Liberada

Tiempo de Cambio de Producto

Otros autores que complementa los indicadores de Rajadell y Sánchez (2010) son Marín y García (2013),

los cuales en su documento “Cálculo de Indicadores Productivos”, de la Universidad Politécnica de

Valencia, adhieren más indicadores a los mencionados:

First Time Through (FTT)

Building To Shedule (BTS)

Dock To Dock (DTD)

Ratio de Valor Añadido

Productividad de mano de obra

Mencionados los indicadores, se definen de la siguiente manera:

1. NPH (Non Productive Hours): Medida Del Tiempo De Paro Por Línea: El indicador NPH considera

los minutos totales de paro de operarios que se han producido en una línea.

(2.6)

Tiempo funcionamiento informado: tiempo disponible utilizado durante el turno.

43

2. TPU (Time Per Unity): Tiempo Por Pieza: El tiempo que se necesita para fabricar una unidad se

denomina tiempo por pieza (TPU).

(2.7)

3. OEE (Overall Efficiency Equipment): Eficiencia Global De Equipos: Es un indicador que se calcula

diariamente para cada equipo y establece la comparación entre el número de piezas que podrían

haberse producido (si todo hubiera ido perfectamente) y las unidades que realmente se han

producido.

(2.8)

Ejemplos de cálculo de índices:

Figura N°2.10 Ejemplo de cálculo del índice de disponibilidad.

Fuente Elaboración propia.

Figura N°2.11 Ejemplo de cálculo del índice de eficiencia.


44

Figura N°2.12 Ejemplo de cálculo del índice de calidad.


4. PPM (Parts Per Milion): Partes Por Millón: El indicador partes por millón tiene una relación inversa

con el ratio de calidad de la OEE (con el cambio de la escala de % a ppm).

(2.9)

5. Superficie Liberada: La reducción de metros cuadrados utilizados determina el ahorro que supone

la liberación de espacio tras la implantación de una acción de mejora.

(2.10)

6. Tiempo de Cambio del Producto: El tiempo de cambio es el tiempo que se tarda en realizar el

cambio de fabricación de un producto A, a otro producto B (que cumpla las especificaciones de

fabricación). Este tiempo se mide con un cronómetro y obviamente el ahorro de tiempo representa

una reducción del tiempo de cambio.

(2.11)

7. FTT (First Time Through): Piezas Bien a la Primera: “El FTT es el indicador básico de calidad de

un proceso, muestra el porcentaje correcto de piezas que se hacen bien a la primera, sin necesidad

de retrabajos adicionales.” (MARIN y GARCIA, 2013).

45

(2.12)

Unidades Entrantes son las piezas que han entrado al proceso, es decir la materia prima; Scrap

son las piezas que han tenido que desecharse durante el proceso debido a defectos, y Piezas

Retrabajadas son el número de piezas que han entrado al proceso y que han tenido que volver a

procesarse debido a defectos.

8. BTS (Building To Shedule): Ajuste a la Programación: “Mide la corrección con la que la planta

ejecuta los planes de producción para producir volúmenes correctos de producto, en el día correcto

y en el mix o secuencia correctos.” (MARIN Y GARCIA, 2013).

(2.13)

Donde:

(2.14)

Piezas Programadas son las piezas que según la programación del día debería sacar la máquina,

sin importar modelos ni orden, únicamente la cantidad de piezas que debe sacar la máquina; y

Piezas Reales son las piezas que realmente ha sacado la máquina.

(2.15)

“Para calcular las piezas producidas para el mix se deben comparar la cantidad de piezas que

según programa debería sacar de cada modelo con la cantidad de piezas que se han sacado de

cada modelo. La comparación se debe hacer modelo a modelo. Se debe sumar las piezas de cada

modelo que se han fabricado, pero sin contar la sobreproducción” (MARIN Y GARCIA, 2013)

(2.16)

46

“Para calcular las piezas producidas en secuencia se contarán únicamente aquellas piezas

pertenecientes a órdenes de producción que se han fabricado en el orden previsto, descontando

aquellas piezas pertenecientes a órdenes de producción que se han retrasado.” (MARIN Y

GARCIA, 2013)

9. DTD (Dock To Dock): Tiempo de Muelle a Muelle: “Es el tiempo transcurrido desde la descarga de

la materia prima hasta el embarque de productos terminados para su envío.

(2.17)

El Tiempo producción es la suma de los tiempos de operación realizados sobre la pieza en todas

las estaciones de trabajo que ha atravesado. Una buena estimación es hacer la suma del tiempo

de ciclo de cada una de las operaciones realizadas sobre la pieza.

Piezas de materias primas: Piezas que está esperando antes de pasar al proceso productivo (no

ha sido procesado por ninguna máquina ni línea de ensamblado).

Piezas en proceso: Unidades de la pieza de control que están siendo transformadas en algún

proceso del sistema de producción (por lo menos ha entrado en uno de los procesos y todavía no

ha salido del último).

Piezas de productos terminados: Han completado todos procesos y están esperando a ser

despachadas a los clientes.

El inventario de Materia Prima, obra en curso (WIP) y Producto Terminado es la cantidad de

inventario en días de producción. Para pasar del número de piezas a días de producción,

multiplicamos el número de piezas por el tiempo de Takt (ecuación 2.4).” (MARIN Y GARCIA,

2013).

10. Ratio de Valor Añadido: “Proporción sobre el tiempo en que una pieza está en la fábrica sin que

nadie aporte valor al producto y el tiempo valor añadido.” (MARIN Y GARCIA, 2013).

47

(2.18)

11. Productividad de mano de obra: “Mide el número de unidades producidas por hora de mano de

obra trabajada.” (MARIN Y GARCIA, 2013).

(2.19)

48

2.4. Estudio del trabajo

Según Kanawaty (1996), es el “examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de

mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento respecto a las

actividades que se están realizando” (KANAWATY, 1996).

Existen dos técnicas globales del Estudio del Trabajo:

1.- Estudio de métodos: “Es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades,

con el fin de efectuar mejoras”. (KANAWATY, 1996).

2.- Medición del trabajo: “Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador

calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento preestablecida”. (KANAWATY, 1996).

Para Niebel (2009), quien posee un enfoque al estudio de métodos, define los siguientes beneficios bajo

su perspectiva: “Incrementar la productividad y la confiabilidad en la seguridad del producto y reducir los

costos unitarios, lo cual permite que se produzcan más bienes y servicios de calidad para más gente. La

capacidad para producir más con menos dará como resultado más trabajos para más personas por un

número mayor de horas por año.” (NIEBEL, 2009).

Ambas técnicas tienen una estrecha relación, ya que el primero se basa en la reducción del contenido de

trabajo en una operación, por el contrario, el segundo se basa en la investigación de cualquier tiempo

improductivo y permite determinar las normas de tiempo para ejecutar operaciones de una mejor manera.

Lo cual, en conjunto, logran aumentar la productividad de la empresa estudiada. A continuación, se

presenta un esquema que muestra las oportunidades de mejora mediante el estudio de métodos y la

medición de trabajo en conjunto:

49

Figura N°2.13 Método de detección de mejoras utilizando estudio de métodos de trabajo.

Fuente: Libro Métodos, estándares y diseño del trabajo, Niebel, 2009.

50

2.4.1. Procedimientos del estudio del trabajo

A continuación, se presenta en un esquema los procedimientos para llevar a cabo de manera eficiente las

técnicas del estudio del trabajo definidas tanto por Niebel (2009) como por Kanawati (1996):

Figura N°2.14 Procedimientos para la implementación del Estudio del Trabajo.


2.4.2. Métodos de registro del proceso estudiado

“Después de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento básico es la

dedicada a registrar todos los hechos relativos al método existente. El éxito del procedimiento íntegro

depende del grado de exactitud con que se registren los hechos”. (KANAWATY, 1996). Esto alude a la

importancia de la toma de datos cuantitativos y que permite una mirada crítica y analítica de la forma de

trabajo actual.

Dentro de las técnicas más comunes para la toma de registros se encuentran los gráficos y diagramas,

existiendo varios tipos uniformes, con diversos propósitos; los gráficos se dividen en dos categorías:

Gráficos A: Sirven para consignar una sucesión de hechos sin reproducirlos a escala.

Gráficos B: Registran sucesos de los hechos, pero se indica su escala de tiempo, a modo de

observar su reproducción a escala.

51

Mientras que los diagramas sirven para indicar movimientos o interrelaciones de forma más claras que los

gráficos. A continuación, se presenta un listado de las diversas técnicas utilizadas para el registro de

actividades:

Tabla N°2.11 Tipos de técnicas para el registro de actividades.

Grá

ficos

A

Cursograma sinóptico del proceso.

Cursograma analítico del operario.

Cursograma analítico del material.

Cursograma analítico del equipo o

máquina.

Diagrama bimanual.

Cursograma administrativo.

Grá

ficos

B Diagrama de actividades múltiples.

Simograma.

Dia

gram

as

Diagrama de recorrido.

Diagrama de hilos.

Ciclograma.

Cronociclograma.

Gráfico de trayectoria.


2.4.3. Diagrama de actividades múltiples

Según Kanawaty (1996), “es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos

de estudio (operario, máquina o equipo) según una escala de tiempo común para mostrar la correlación

entre ellas” (KANAWATY, 1996). Esto permite visualizar los momentos inactivos de las variables

participantes, a su vez Kanawaty añade “es sumamente útil para organizar equipos de trabajadores cuando

la producción es en serie, o bien trabajos de mantenimiento cuando no se puede dejar detenida una

máquina”.

La metodología para elaborar un diagrama de actividades múltiples es la siguiente:

1. Registrar: Representar el trabajo actual en una escala de tiempo vertical, y los trabajadores,

máquinas o equipos en la parte horizontal.

52

2. Examinar: Analizar con sentido crítico la labor esquematizada, verificar los tiempos muertos, origen

de tiempos de espera prolongados y corroborar que los pasos se realicen bajo una secuencia

coherente.

3. Idear: Elaborar propuestas de mejora, como el reordenamiento de actividades o de secuencias,

esto en conjunto con los trabajadores quienes son los responsables de corroborar la factibilidad de

las propuestas.

A continuación, se presenta un ejemplo de aplicación del diagrama de múltiples actividades, que explica la

mejora del proceso de inspección de un catalizador en un convertidor, extraído del libro Introducción al

Estudio de Trabajo.

Figura N°2.15 Ejemplo diagrama de actividades múltiples inicial.


53

Figura N°2.16 Ejemplo diagrama de actividades múltiples mejorado.


54

3. DISEÑO METODOLÓGICO

La metodología a seguir para el diseño del sistema de control en la empresa Cocinas Heck se basó en los

objetivos específicos definidos, trabajándolos de manera secuencial; además, cada etapa establecida se

elaboró en base a autores teóricos.

La primera etapa está sostenida por Rajadell y Sánchez (2010), quien en su libro “Lean Manufacturing: La

evidencia de una necesidad”, planteó la secuencia del levantamiento de información inicial de la empresa

previa a una implementación Lean, en ella destaca cuatro sub etapas que permitirán obtener el Value

Stream Mapping de la empresa.

La segunda etapa se basa en Rajadell y Sánchez (2010) y Hernández y Vizán (2013), estos últimos con su

libro “Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación”; ambos libros explicaban la forma de

detectar los desperdicios y cómo identificar las herramientas Lean necesarias para mitigarlos. Se crearon

tres sub etapas para su elaboración.

La tercera etapa se refirió a la elaboración de propuestas Lean una vez detectados los desperdicios, para

ello se recurrió a los dos autores anteriores sumados a Arbós (2012), Cruelles (2012), autores que definen

las herramientas Lean y detallan la metodología que cada una posee para ser aplicada. Además, para las

herramientas Lean que necesitan herramientas complementarias, fue necesario basarse en Kanawaty

(1996) y Niebel (2009), quienes definen la metodología del Estudio del Trabajo y sus herramientas.

Finalmente, de la mano de Vázquez y Prieto (2013) y Marín y García (2012), se establecieron los

indicadores Lean idóneos para ser propuestos.

La cuarta etapa consistió en la aplicación de las herramientas Lean propuestas, para ello fueron

indispensables algunos autores anteriores, como Rajadell y Sánchez (2010), Hernández y Vizán (2013),

Kanawaty (1996), Vázquez y Prieto (2013) y Marín y García (2012). Los dos primeros autores son los más

completos, puesto que describen las actividades previas a una implementación y la forma que estas deben

ser aplicadas, Kanawaty explica cómo aplicar los diagramas de actividades múltiples en las herramientas

Lean que lo requieren y finalmente, los dos últimos autores, dan a conocer la forma en que se aplican los

indicadores definidos.

En la Figura N°3.1 se muestra el esquema del diseño metodológico elaborado, destacando las etapas, las

cuales están basadas en los objetivos específicos, y sus sub etapas, las cuales permiten lograr los objetivos

mencionados.

55

Figura N°3.1 Esquema de la metodología utilizada.

Fuente: Elaboración propia basado en Rajadell y Sánchez, Hernández y Vizán, Arbós, Cruelles,

Kanawaty, Niebel, Vázquez y Prieto, Marín y García.

Etapa N°1: Determinar el levantamiento de información actual de la empresa Cocinas Heck, mediante la retroalimentación o feedback entre el alumno y el equipo de trabajo de la empresa, para conocer sus

operaciones y elaborar un diagrama de procesos.

Etapa N°2: Detectar los desperdicios Lean presentes en el proceso de fabricación de la empresa Cocinas Heck, mediante la observación y análisis de la cadena productiva, para seleccionar las herramientas Lean

conformes a la realidad de la empresa.

Etapa N°3: Elaborar propuestas de mejora Lean en la empresa Cocinas Heck, mediante la metodología que pasee cada una para su ejecución, para planificar la eliminación de los desperdicios que afectan al

sistema productivo de la empresa.

Etapa N°4: Aplicar las herramientas Lean en plan piloto, a través de las propuestas elaboradas, para mitigar en el corto plazo los desperdicios presentes en la empresa Cocinas Heck.

1.1. Determinar el producto a analizar.

1.2. Determinar el flujo de materiales.

1.3. Determinar el flujo de información.

1.4. Calcular el LT y tiempo de valor

añadido.

2.1. Detectar desperdicios en la empresa.

2.2. Alinear desperdicios empresa - Lean

2.3. Seleccionar herramientas aplicables.

4.1. Destacar actividades previas. 4.2. Aplicar herramientas e indicadores Lean.

3.2. Elaborar propuesta de mejora utilizando

herramientas complementarias.

3.3. Determinar indicadores Lean Menufacturing.

3.1. Elaborar propuesta de mejora tomando como base

la metodología Lean Manufacturing.

56

3.1. Levantamiento de Información

El primer objetivo específico consistió en el levantamiento de información de la situación actual de la

empresa Cocinas Heck., en base a ello se elaboró un diagrama de procesos con el fin de conocer las

operaciones que generan los desperdicios detectados. El diagrama de procesos que se debe elaborar para

la aplicación de Lean Manufacturing en cualquier organización es el Value Stream Mapping, el cual permite

plasmar de manera visual todas las actividades que realiza Cocinas Heck, desde proveedores hasta la

entrega de resultados de los productos fabricados, identificando tanto los flujos de procesos internos como

flujos de información; de este modo se obtuvo la cadena de valor y, en consecuencia, se pudieron identificar

aquellos procesos que no generan valor a la actividad. Los pasos realizados para la elaboración del Value

Stream Mapping se describen a continuación:

3.1.1. Determinar el tipo de producto a analizar

En primer lugar, se determinó el tipo de producto a plasmar en el Value Stream Mapping, puesto que

Cocinas Heck fabrica diversos tipos de estufas a leña, se eligió el producto que necesita más procesos

para ser fabricado, de este modo se obtuvo un Value Stream Mapping representativo, basado en las

operaciones que se llevan a cabo para un determinado tipo de estufa.

El listado de productos que fabrica Cocinas Heck se obtuvo mediante una reunión presencial entre el

gerente y el alumno; luego, se realizó una reunión participativa entre el gerente de la empresa, sus

trabajadores y el alumno, éste último solicitó a los demás participantes que desglosen todos los procesos

que se deben realizar para la elaboración de las estufas, así se obtuvo una línea de procesos confeccionada

por el equipo de trabajadores; obtenido el listado de procesos, se elaboró mediante la herramienta Excel

una matriz de datos bidimensional, la columna estuvo compuesta por el número de estufas que se fabrican

en Cocinas Heck y la fila de los procesos necesarios para su producción; una vez armada la matriz de

datos, el alumno convocó a una nueva reunión participativa con los trabajadores, la cual tuvo por objetivo

completar los campos de la matriz comparando cada producto con los procesos que se deben realizar para

efectuar su fabricación .Conocidos todos los productos y sus procesos correspondientes, se segregaron

aquellos que poseían operaciones y procesos similares en grupos denominados “familias de productos”,

de este modo se aprovechó el estudio no solo en una estufa sino para toda la familia. Finalmente se eligió

la estufa que requería la mayor cantidad de procesos para ser confeccionada.

57

3.1.2. Determinar el flujo de materiales

Posteriormente, fue necesario conocer tanto el flujo de materiales como el de información que poseía la

empresa Cocinas Heck previo a la implementación del Lean Manufacturing; para conocer el flujo de

materiales se implementó el “análisis del flujo de proceso” (ver figura N°3.2), donde se mencionaron todas

las actividades, operaciones y procesos que involucra la fabricación de estufas seleccionadas

anteriormente. El listado de actividades, operaciones y procesos fueron definidos por el gerente ya que

posee un conocimiento global que traspasa las fronteras de las actividades del galpón de producción, es

decir, recepción de insumos, relación con proveedores, entre otros, mediante una reunión presencial con

el alumno; todas estas tareas se colocaron en la columna “descripción” y se enumeran desde la preparación

para el despacho del producto hasta la recepción de insumos, es decir, “aguas arriba”.

Figura N°3.2 Prototipo de la hoja de datos de proceso.


Tiempo[min]

Cantidad[u]

Distancia[m]

Superficie[m²]

123456789

101112

HOJA DE DATOS DE PROCESO

Símbolo DatosDescripciónN°

Producto :

Insumo : Área :

Fecha: / / 2016

Transformación

Transporte

Control

Stock / Espera

58

Completado el listado de actividades, se le asignó a cada una la naturaleza que poseen mediante una

simbología definida (ver figura N°3.3), las cuales permitieron conocer si dichas actividades correspondían

a transformaciones, transporte, control, stock o espera; esto se realizó con el fin de conocer las actividades

que generan valor, las cuales son la columna vertebral de la cadena de valor de Cocinas Heck, la

asignación de símbolos se realizaron entre el gerente y los trabajadores en una reunión extraordinaria,

datos que fueron traspasados por el alumno a la columna “símbolos”.

Figura N°3.3 Simbología datos de procesos.


Luego, fue necesario realizar las mediciones correspondientes a cada actividad, dividiéndolas en cuatro

categorías: tiempo (min), cantidad (u), distancia (m) y superficie (m2); dependiendo de la actividad, éstas

pueden presentar una o más mediciones. Las mediciones las efectuó el alumno en el lugar donde se realiza

cada actividad; la toma de tiempo fue cronometrada, la cantidad de unidades fueron contadas de forma

visual entre el alumno, gerente y trabajadores, dependiendo de la actividad; la distancia y la superficie

fueron medidas con cinta de medición. Finalmente, el alumno traspasó los resultados a la columna “datos”.

Dependiendo de alguna inquietud o incerteza de alguna actividad, el alumno las registró en la columna

“observaciones”.

Realizada la hoja del análisis de flujo de proceso, se procedió a completar la “hoja de datos de proceso”

(ver figura N° 3.4) el cual tiene por objetivo detallar de manera numérica los procesos que se realizan en

Cocinas Heck con indicadores, estos procesos fueron los que realmente añadieron valor agregado a la

fabricación de estufas, es decir, las actividades que se definen en la simbología como “importantes para el

cliente”. Se completaron ocho datos por cada proceso, de los cuales dos corresponden a indicadores: tasa

59

de defectos y OEE (ver figura N° 3.3); estos datos fueron extraídos por el alumno en el lugar donde se

realiza cada proceso, mientras cada trabajador realizaba las tareas correspondientes a su lugar de trabajo.

Figura N°3.4 Prototipo hoja de datos por proceso.


Conocidos los datos respecto a los procesos internos y sus mediciones, se procedió a la identificación del

flujo de materiales e información para terminar la confección del Value Stream Mapping, mediante la

siguiente estructura:

Medición del flujo de materiales desde la preparación de despacho de las estufas.

Representar las operaciones definidas en la “hoja de datos de proceso”.

Representar el flujo de información de Cocinas Heck.

Obtener Lead Time general del proceso.

La medición del flujo de materiales comenzó definiendo a los clientes de Cocinas Heck, tales clientes se

representan con el ícono correspondiente a “localización externa” y debajo de él, una caja de datos que

enumera las demandas mensuales y diarias, y turnos necesarios para satisfacer cada demanda.

Luego, se representaron las operaciones definidas en la “hoja de datos de proceso”, con un ícono de caja

por cada uno, y debajo los ocho datos obtenidos anteriormente; estos procesos se anotaron de derecha a

izquierda en formato “aguas arriba”. Se identificaron los despachos de productos y recepciones de materias

DatosProceso

Número de personasNúmero de máquinas

Tiempo de cambio de serieTiempo de ciclo

WIPTasa de defectos

Superficie ocupadaOEE

Familia:

Fecha: __ / __ /


60

primas con el ícono de “transporte por camión”, mediante una reunión presencial entre el gerente de la

empresa y el alumno, dentro de cada ícono se identificó el número de salidas (despachos de productos) o

entradas (recepción de insumos) desde o hacia la empresa Cocinas Heck, respecto a una unidad de

tiempo. Además, se plasmó la cantidad de materias primas en desarrollo que permanecen en inventario

con el ícono de “material parado”.

3.1.3. Determinar el flujo de información

El flujo de información se realizó entre el gerente, trabajadores y el alumno en una reunión participativa,

donde este último presentó el Value Stream Mapping del flujo de materiales y los demás participantes

explicaron la forma de relacionarse entre ellos desde el punto de vista de la entrega de información. Esto

significa, detallar la forma en que se lleva a cabo la toma de decisiones y la comunicación generada entre

los integrantes de la empresa.

3.1.4. Calcular lead time y tiempo de valor añadido

Luego se anexó tanto el flujo de materiales con el flujo de información en un solo mapa de procesos (Value

Stream Mapping) y finalmente se calculó el Lead Time total de producción y el tiempo de valor añadido, es

decir, el tiempo que solo demoran los procesos. Para calcular ambas variables, en primer lugar se debe

calcular tanto el tiempo de permanencia de los trabajos en proceso (WIP) como el tiempo de permanencia

del inventario final descritos a continuación:

(3.1)

(3.2)

Donde el tiempo dedicado a la fabricación del producto fue el tiempo estimado en que los trabajadores

dedican las horas al día en producir el producto plasmado en el Value Stream Mapping.

61

Obtenidos los tiempos de permanencia, se procedió a calcular tanto el Lead Time de producción y el tiempo

de Valor Añadido mediante las siguientes fórmulas:

(3.3)

(3.4)

Finalmente, se procedió a confeccionar el Value Stream Mapping con los datos obtenidos.

3.2. Detectar los desperdicios Lean en el proceso de fabricación

El segundo objetivo fue elaborar propuestas de mejora continua a los desperdicios detectados en el

proceso mediante las herramientas de Lean Manufacturing, siguiente la metodología descrita a

continuación.

3.2.1. Detectar los desperdicios de la empresa

Se identificaron los desperdicios en la planta de producción de la empresa Cocinas Heck, estos

desperdicios fueron detectados por el alumno mediante el feedback directo con el gerente de Cocinas

Heck, y en el galpón de producción de estufas con los trabajadores de manera visual en visitas programas

(Ver Anexo 1).

3.2.2. Alinear desperdicios de la empresa con los desperdicios Lean

Los desperdicios detectados en la empresa fueron alineados con los desperdicios de la herramienta Lean

Manufacturing por el alumno dadas las características que presentan estos últimos, con el propósito de

facilitar su naturaleza y, por ende, de comprender de mejor forma la herramienta que sirvió para planificar

su mitigación.

62

3.2.3. Seleccionar las herramientas Lean adecuadas para la empresa

Los desperdicios Lean fueron alineados con las herramientas Lean para proyectar su mitigación, esto se

planificó entre el gerente general y el alumno, donde se tomaron en consideración ciertas restricciones

vinculadas con la naturaleza de la empresa, por lo que las herramientas Lean seleccionadas fueron

ajustadas a su realidad.

3.3. Elaborar propuestas de mejora

El tercer objetivo específico consistió en elaborar las propuestas de las herramientas lean adaptadas a la

realidad de la empresa, basado en las metodologías que cada uno posee; estas propuestas se segregaron

en dos grupos: las que dependen netamente de su metodología y las que requieren de herramientas

complementarias.

3.3.1. Elaborar propuesta de mejora tomando como base la metodología Lean Manufacturing

Mediante reuniones participativas entre el gerente, trabajadores y alumno, y la coordinación de numerosas

visitas a las estaciones de trabajo (Ver Anexos 1, 2 y 3), se desarrolló un levantamiento de información

recabado y conforme a las herramientas Lean aplicables en la empresa; todas estas propuestas Lean

elaboradas se adaptaron en base a su metodología original.

3.3.2. Elaborar propuesta de mejora utilizando herramientas complementarias

Existen herramientas Lean que no se pueden aplicar de forma autónoma y por lo que son necesarias

herramientas complementarias; para ello se requirió de la herramienta Diagrama de Actividades Múltiples

del área del Estudio del Trabajo, debido a que la herramienta Lean se adaptó con la finalidad de minimizar

los tiempos de ejecución y reducción de tiempos inoperantes de las tareas desarrolladas en las estaciones

donde interactúan más de un trabajador. Esto se desarrolló en conjunto entre los trabajadores, gerente y

el alumno mediante visitas programas (Ver Anexo 3).

3.3.3. Determinar indicadores Lean

En base a las propuestas elaboradas, se establecieron los indicadores más representativos para poder

verificar la evolución de éstas en un escenario de implementación. Para ello, se desglosaron, a partir de

los 11 indicadores Lean encontrados en las diferentes referencias bibliográficas, los indicadores que se

pueden utilizar de los que no, indicando su respectiva justificación.

63

3.4. Implementación herramientas Lean Manufacturing

El último objetivo específico consistió en aplicar las herramientas Lean propuestas en plan piloto; se

asignaron a las estaciones de trabajo donde existía mayor urgencia operativa para ser aplicada y donde se

pudo trabajar limitado a la disponibilidad de la empresa; esto se logró mediante la participación de todos

los trabajadores, gerente, alumno y un técnico quién colaboró en las labores de mantenimiento de equipos;

la metodología a utilizar fue la siguiente:

3.4.1. Actividades previas a la implementación de las herramientas Lean

Se asignó al líder lean, quién es el trabajador responsable del cumplimiento de las herramientas lean

aplicadas y de mantener viva la filosofía de éstas, se asignó mediante una reunión participativa donde se

escogió a éste y se le explicó su papel como líder del equipo de trabajo (operarios) frente a toda la empresa.

Además, se estipularon las fechas de inicio de la aplicación de las herramientas y en qué estaciones se

realizarán éstas en plan piloto, a través de una reunión posterior.

3.4.2. Aplicar herramientas e indicadores Lean Manufacturing

Asignadas las fechas, se aplicaron las herramientas según la metodología elaborada; mediante reuniones

interactivas, se les explicó a los trabajadores de las estaciones correspondientes la finalidad de cada

herramientas acorde se iban aplicando. Finalmente, se aplicaron indicadores para cada herramienta, en

algunos casos estos indicadores sirvieron de base para conocer el estándar con el que la empresa trabajó

luego de la aplicación de las herramientas, puesto que no existían tales mediciones; en otros casos, sirvió

de comparación entre el antes y después de la aplicación de las herramientas. Los indicadores aplicados

solo tuvieron una medición, la cual se realizó a final de mes.

64

4. RESULTADOS

4.1. Levantamiento de información

El registro de las ventas de todos los productos a partir del mes de enero del año 2015, hasta octubre de

2016, se presentan en la siguiente tabla:

Tabla N°4.1 Registro de ventas año 2015-2016.

Producto Ventas 2015 [u]

Ventas 2016 [u]

Cocinas tradicionales

Modelo 64x44 [cm] 10 11

Modelo 72x56 [cm] 16 16

Modelo 80x56 [cm] 28 26

Modelo 90x60 [cm] 35 24

Cocinas de combustión controlada

Modelo H1 90x60 [cm] 37 33

Modelo H2 90x60 [cm] 46 43

Modelo H3 80x56 [cm] 42 36

Modelo H4 90x60 [cm] 45 39

Modelo H5 80x56 [cm] 40 34

Estufas a pellet

Ecoforest Basic 5 7

Ecoforest Moon 10 5

Ecoforest Vigo 7 5

Ecoforest Eco II 10 7

Ecoforest Córdova 6 5

Calefacción central a pellet

Edilkamin Naomy 1 1

Edilkamin Tresor 3 3

Edilkamin Ande 1 2

Ecoforest Hidrocopper 16 [kw] 2 1

Ecoforest Hidrocopper 24 [kw] 1 2

Fuente: Elaboración propia

65

De estos productos, los fabricados por Cocinas Heck son los que abarcan las categorías de “Cocinas

tradicionales” y “Cocinas de combustión controlada”, donde sus demandas corresponden al 25,69 por

ciento y 60,55 por ciento de la totalidad respectivamente.

Figura N°4.1 Distribución porcentual de venta de productos.


Figura N°4.2 Gráfico del registro de demanda de cocinas de combustión controlada.


25,69%

60,55%

13,76%

Distribución porcentual de venta de productos

Cocinas Tradicionales

Cocinas CombustiónControlada

Otros

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Ene

Feb

Mar Ab

rM

ay Jun Jul

Ago

Sept Oct

Nov Di

cEn

eFe

bM

ar Abr

May Jun Jul

Ago

Sept Oct

Nov Di

c

Registro de demandas de cocinas de combustión controlada 2015-2016

66

4.1.1. Determinación del producto a analizar

Para conocer el tipo de cocina a plasmar en el mapa de procesos se comparó en una tabla bidimensional

los productos fabricados versus los procesos necesarios para su fabricación. Estos procesos se definen a

continuación:

Proceso 1: Fabricación de cuerpo de cocina

El proceso inicial se divide en dos fases, en primer lugar, la fabricación de planchas para enlozar, donde

se fabrican las dos planchas laterales y la plancha frontal de la cocina a partir de fierro laminado en frío,

con medidas de 0,57x0,7 [cm] y 0,87x0,7 [cm] respectivamente; mediante un molde, se obtiene el modelo

frontal que varía por modelo de cocina a combustión controlada, obtenidas las tres caras se fabrica la

panera; fabricadas estas piezas, se almacenan para ser trasladadas a Temuco, donde son enlozadas y

vuelven en un período de 15 a 20 días, dependiendo de la situación del proveedor; mientras tanto, los

trabajadores siguen realizando labores en curso.

La segunda fase consta de la fabricación del cuerpo de la cocina, cuando el material vuelve enlozado, se

almacena; y cuando se recibe la orden, por parte del gerente, para comenzar a fabricar una cocina, se

comienza la etapa de ensamble del cuerpo. Este proceso comienza fabricando las caras restantes de la

cocina, es decir, la cara trasera y la cara inferior, con medidas variables dependiendo del modelo,

posteriormente se fabrica el horno, el cuerpo del cenicero y huinchas de ensamble para comenzar a

ensamblar el cuerpo; finalmente, se adhieren las patas al cuerpo, las cuales dependen del modelo de

cocina. Una vez obtenido el cuerpo ensamblado, se traslada al tercer proceso que se detallará más

adelante.

Proceso 2: Fabricación de puertas

Este proceso se desarrolla paralelamente al primero, y al igual que el anterior, consta de dos fases. En

primer lugar, se fabrican las cuatro puertas que componen las cocinas a partir de fierro laminado en frío,

las medidas varían dependiendo el modelo; luego, al igual que las planchas del proceso anterior, son

trasladadas a Temuco para ser enlozadas. En la espera se fabrican los marcos de las puertas las que son

soldadas, pintadas y almacenadas para el tercer proceso, o también los trabajadores realizan otras labores

en curso.

La segunda fase comienza cuando es recibido el material enlozado, donde se procede a realizar las

terminaciones de las puertas enlozadas como la adhesión de manillas, materiales anti calor, fijación de

vidrios y terminación de detalles. Finalmente se almacenan y quedan a la espera del cuarto proceso, el

cual será explicado posteriormente.

67

Proceso 3: Adhesión de mezclas

Terminado el primer proceso y recibido el cuerpo de la estufa, los trabajadores, en primer lugar, adhieren

los marcos de las puertas provenientes del segundo proceso; luego, se fabrican huinchas interiores

provenientes del material sobrante del primer proceso, las cuales sirven para crear el soporte a las mezclas.

Posteriormente, comienza la adhesión de mezclas a la cocina, las cuales se muestran a continuación con

su composición y finalidad:

1. Mezcla 1: Ladrillo molido con cemento, la cual sirve para cubrir la parte superior del horno y las

huinchas armadas previamente.

2. Mezcla 2: Cemento con arena, para dar firmeza a la cara inferior del cuerpo de la cocina.

3. Mezcla 3: Cemento con arcilla, usada para adherir cuatro ladrillos y dar forma al fogón de la cocina.

El orden de adhesión de mezcla depende del lote a fabricar (detallado en el apartado Implementación

Estandarización); posteriormente se deja reposar la cocina y al día siguiente se procede a su terminación

y está lista para ser enviada al proceso cuatro.

Proceso 4: Instalación de cubierta

En primero lugar, se adhieren las puertas provenientes del proceso dos, luego se pinta la plancha trasera

de la cocina, para luego perforarlas para dejar los agujeros listos para unir la cubierta. Luego, se realizan

las perforaciones a la cubierta, las cuales necesitan ser pulidas previamente, para después realizar los

cortes a la cubierta que evitan su fisura por el calor. Finalizado el trabajo en la cubierta, se fabrica un puente

proveniente del material sobrante del primer proceso, el cual sirve como soporte para una nueva adición

de mezcla; ésta mezcla es de cemento con arcilla, que permite sellar en su totalidad la cocina en su interior

y permite acomodar de mejor forma la cubierta. Finalmente, se ensambla la cubierta y la baranda al cuerpo

de la cocina, la cual es almacenada en el galpón de trabajo y está lista para ser vendida.

68

Figura N°4.3 IDEF0 Cocinas Heck.


Realizando un análisis con el gerente y los trabajadores, se concluye que todas las cocinas pasan por los

mismos procesos, la única diferencia, es que existen pequeñas variaciones como la altura de patas y

modelo de puertas o de superficie de cubierta, pero son excepciones que pueden ser englobadas en un

proceso único. El producto específico serán los correspondientes a la categoría de Cocinas de combustión

controlada ya que son los más demandados, y no existen variaciones significativas entre sus demandas;

por lo que la familia de productos estará compuesta por todos los productos fabricados, pero para el análisis

más recabado, este estudio se enfocará en las cocinas de combustión controlada.

Proceso de Transformación

Entradas- Materia Prima (MP).

- Información.

Salidas- Cocinas Tradicionales. - Cocinas Combustión

Controlada.

Control- Visual de producto

terminado y MP.

Recursos- Trabajadores.

- Equipos.- Instalaciones.

69

4.1.2. Determinación del flujo de materiales

Identificados los productos específicos a analizar, se procedió a seleccionar un insumo característico de

éste tipo de cocinas para facilitar la confección del mapa de procesos; el insumo seleccionado fue la

plancha de fierro laminada en frío, puesto que esta plancha está presente en toda la cadena productiva,

por lo que se considera un insumo crítico.

Este producto presenta medidas de 1[m] de ancho y 3[m] de largo, y su grosor puede ser de 1[mm] o

0,8[mm].; las primeras se utilizan para fabricar el cuerpo exterior y puertas, y las segundas para los

componentes interiores. Se adquiere en el mercado local y su tiempo de llegada a la empresa es inferior a

un día.

Posteriormente se elaboró la hoja de datos de proceso general (Ver Figura N°4.4), donde se pueden

apreciar, desde el punto de vista del insumo crítico, las actividades que se desarrollan en la empresa

Cocinas Heck para fabricar una cocina de combustión controlada, detallando, además, datos

característicos a cada actividad, como, por ejemplo, tiempos de fabricación de los procesos (detallados en

el apartado 4.4.2: Implementación de herramientas Lean: Estandarización). Luego, se elaboró una hoja de

datos de proceso específico (Ver Figura N° 4.5), el cual abarca solo los procesos que dan transformación

al insumo; en éste se detallan una serie de variables, como, por ejemplo: el WIP, para los procesos uno y

dos, existen dos tipos de WIP, ya que manejan dos materiales: antes de enlozar y después de enlozar; otro

ejemplo: el tiempo de cambio de serie, el cual es el tiempo, en minutos, que destina cada proceso en

preparación para un nuevo modelo de cocina de combustión controlada.

70

Figura N°4.4 Hoja de datos de procesos general.


Tiempo[min]

Cantidad[u]

Distancia[m]

Superficie[m²]

1 Carga de camioneta para entrega X 7,482 Limpieza de cocina X 2,853 Almacenaje en stock X X 19 16,074 Desplazamiento de material X 6,245 Instalación de cubierta y ajustes finales X 104,46 Almacenaje de cocinas con mezcla X 10 9,547 Desplazamiento de material X 4,728 Adhesión de mezclas y enladrillado X 1689 Almacenaje de materiales (puertas) X 56 0,89

10 Almacenaje de materiales (cuerpo) X 7 3,4911 Terminación de puertas enlozadas X 85,812 Fabricación de cuerpo enlozado X 112,813 Almacenaje de material enlozado (puertas) X X 211 4,6814 Almacenaje de material enlozado (planchas) X X 146 15,3315 Desplazamiento de materiales (puertas) 34,3816 Desplazamiento de materiales (planchas) X 15,2217 Recepción de material enlozado X 018 Carga de camioneta para transportar X19 Desplazamiento de materiales (puertas) 34,3820 Desplazamiento de materiales (planchas) X 15,2221 Almacenaje de puertas antes de enlozar X 0 1,7422 Almacenaje de planchas antes de enlozar X 0 2,9923 Desplazamiento de materiales (puertas) X 11,8824 Desplazamiento de materiales (planchas) X 7,6525 Fabricación de puertas para enlozar X 42,626 Fabricación de planchas para enlozar X 49,827 Desplazamiento de material X 24,828 Almacenaje de materiales X 22 2,1629 Desplazamiento de material X 6,230 Recepción de material de entrada X 22,8531 Envío de proveedora empresa X 50032 Stock proveedor X 10


N° DescripciónSímbolo Datos

Producto : Cocinas de combustión controlada

Insumo : Plancha de fierro laminada en frío 1 [mm] y 0,8 [mm]Área : Producción

Fecha: 08 / 11 / 2016

Transformación

Transporte

Control

Stock / Espera

71

Figura N°4.5 Hoja de datos de procesos específico.


4.1.3. Determinación del flujo de información

Las decisiones son tomadas por el gerente general Claudio Heck, quien es el encargado de la compra de

insumos, realización de venta de productos, traslado de personal para la instalación de servicios, y

ordena el tipo y cantidad de cocinas a fabricar a todos los trabajadores de forma oral. El período de orden

de fabricación de las cocinas es semanal y, en el caso de la plancha de fierro, se realiza el proceso de

orden de compra quincenal correspondiente a 20 unidades; la demanda de los clientes se atiende de

forma diaria, y, en promedio, se demanda una unidad al día por cliente.

4.1.4. Cálculo de lead time y tiempo de valor añadido

Con los datos anteriores se confeccionó el Value Stream Mapping (Ver Figura N° 4.6) de la empresa

Cocinas Heck, enfocado en un insumo crítico; los tiempos de lead time de producción y tiempo de valor

añadido se calcularon en base a los tiempos obtenidos en la línea inferior del Value Stream Mapping, donde

se detallan dos tipos de tiempos:

Número de personas [u] 3 1 2 2Número de máquinas [u] 8 11 1 3

Tiempo de cambio de serie [min] 20 15 10 13Tiempo de ciclo 1 [min] 49,8 42,6 168 104,4Tiempo de ciclo 2 [min] 112,8 85,8 - -

WIP 1 [u] 22 22 4 13WIP 2 [u] 146 211 - -

Superficie ocupada [m²] 112 46,7 62 159,6

Fabricación de cuerpo

Fabricación de puertas

Adhesión de mezclas

Instalación de cubierta

Familia: Cocinas de combustión controlada

Fecha: 08/11/2016


72

1. Tiempo inferior (min): Los cuales se muestran en la parte inferior de la línea de tiempo, y

representa los tiempos que tardan los procesos en transformar una unidad, es decir, los tiempos

de ciclo de cada proceso.

2. Tiempo superior (día): Detallados en la parte superior de la línea de tiempo, y representa el tiempo

de permanencia del inventario (WIP), es decir, el tiempo que tarda el inventario en ser

transformado por el proceso siguiente.

Para obtener los tiempos de permanencia de los inventarios, se utilizó la ecuación 3.2 y para el inventario

final la ecuación 3.3.

El tiempo dedicado a la fabricación del producto se calculó en base a dos factores: Tiempo dedicado a la

producción y tiempo dedicado a la fabricación de cocinas de combustión controlada. Mensualmente se

trabajan 180 horas, de las cuales los trabajadores, en promedio, dedican 10 horas en realizar otro tipo de

labores como ayudar a armar cocinas, traslado a instalación de servicios, entre otros; por lo que dedican

170 horas en producción; el segundo factor se calculó en base al registro de ventas de los dos productos

fabricados, obteniendo dos proporciones: 0,7 dedicado a la fabricación de cocinas de combustión

controlada (119,7 horas mensuales) y 0,3 dedicado a la fabricación de cocinas tradicionales (50,3 horas

mensuales). Esto, llevado a días, se traduce en 5,3 horas al día dedicadas a la fabricación de cocinas de

combustión controlada.

Las unidades en inventario se trabajaron como las unidades necesarias para fabricar una cocina de

combustión controlada, y no como las unidades en inventario observadas, esto debido a que, en los

procesos uno y dos, se necesitan más de una pieza para poder realizar el proceso de trasformación. Por

ejemplo, si en inventario se observan 22 planchas de acero laminado, no se considera como inventario las

22 unidades si no que se considera la capacidad que tienen estas 22 unidades en transformarse en cocinas

de combustión controlada; como se necesitan 1,5 planchas para fabricar una cocina, se traduce que existen

14 unidades en inventario. A continuación, se muestra una tabla aplicando la lógica mencionada:

Tabla N°4.2 Cálculo de las unidades en inventario.

Nombre del WIP Proceso donde se transforma

Piezas por cocina

Inventario observado [u]

Unidades en inventario [u]

Planchas de acero laminado WIP 1.1 y WIP 2.1 1,5 22 14 Planchas después de enlozar WIP 1.2 3 146 48 Puertas después de enlozar WIP 2.2 4 211 52

Cuerpo de cocina sin ladrillos WIP 3 1 7 7 Cocina sin cubierta WIP 4 1 10 10 Cocina con cubierta WIP FINAL 1 19 19


73

Obtenidas las variables se procedió a calcular los tiempos de permanencia de los inventarios, los

resultados se muestran a continuación:

Tabla N°4.3 Cálculo de los días en inventario.

WIP [h/u] [u] [h] [día] WIP 1.1 0,83 14 11,62 2,18 WIP 1.2 1,88 48 90,24 16,96 WIP 2.1 0,71 14 9,94 1,87 WIP 2.2 1,43 52 74,36 13,98 WIP 3 2,80 7 19,60 3,68 WIP 4 1,74 10 17,40 3,27

WIP Final 9,47 19 180,00 33,84 Total 7,25 75,78


De este modo el lead time de producción en el momento en que se realizó el análisis para confeccionar el

Value Stream Mapping fue de 75,78 días, y el tiempo de valor añadido de 7,25 horas.

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Texto escrito a máquina

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Figura N°4.6 Value Stream Mapping Cocinas Heck. Fuente: Elaboración propia

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75

4.2. Detectar los desperdicios Lean en el proceso de fabricación

4.2.1. Detectar los desperdicios de la empresa

En primer lugar, es necesario recalcar que éste proyecto de título se centra en la mejora del sistema

productivo de la empresa Cocinas Heck basado en herramientas Lean Manufacturing, limitándose a la

realidad de ésta, es decir, existen numerosos desperdicios lean, pero por razones de compromiso con los

trabajadores y por sobre todo por el proceso de fabricación, se les consideran desperdicios necesarios.

Estos “desperdicios necesarios” se generan básicamente por el lead time que tarda el material en el

proceso de enlozado, puesto que se envía a la ciudad de Temuco, regresando dentro de 15 a 20 días, lo

que impide generar un flujo continuo pieza a pieza (cultura pull), es decir, es aceptable un nivel de

sobreproducción y de inventario en curso para suplir la demanda de los clientes en el momento, debido a

que no pueden esperar un alto tiempo de fabricación ya que existe un elevado número de competidores.

Estos desperdicios se detectaron de forma visual y mediante feedback con los trabajadores en la planta de

producción de Cocinas Heck, los cuales de detallan a continuación:

a.- Desorden, suciedad y desorganización en los puestos de trabajo

Fue alarmante el nivel de desorden de los espacios de trabajo, la ausencia de protocolos de limpieza,

maquinaria inutilizable y desorganización de espacios de inventario; éste desperdicio está presente, en su

mayoría, en los procesos uno y dos, ya que son espacios reducidos, de 112 y 46,7 [m²] de superficie

respectivamente, donde el desplazamiento y orden del lugar es vital para los trabajadores. A continuación,

se detallarán, los lugares de trabajo destacando éste desperdicio.

Los espacios de trabajo se construyeron con la distribución mostradas en las figuras N°4.7 y 4.8, del

proceso uno y dos respectivamente; pero actualmente está distribuido como muestran las figuras N° 4.9 y

4.10.

76

Figura N°4.7 Lugar ideal de trabajo proceso uno.


Leyenda

hasta

7,86 [m]

16,2 [m]

Espacio de almacenamiento

Mesa de trabajo

Máquinas/Equipos

77

Figura N°4.8 Lugar ideal de trabajo proceso dos.


78

Figura N°4.9 Lugar de trabajo actual proceso uno.


79

Figura N°4.10 Lugar de trabajo actual proceso dos.


80

A continuación, se detallan los ítems ligados a este desperdicio:

Zona verde: Los espacios de almacenamiento mal distribuidos desorganizan el inventario, confundiendo

a los trabajadores al momento de obtener las planchas de un modelo determinado de cocina de combustión

controlada; además, el inventario se ve dañado por no estar en un lugar apto para su almacenaje (Ver

Figura N° 4.11); el desplazamiento de los trabajadores en las zonas de almacenaje se ve limitado por esta

mala distribución y la acumulación de otro tipo de material que no corresponde a esta zona (Ver Figura N°

4.12).

Figura N°4.11 Inventario desorganizado, proceso uno.


Figura N°4.12 Material ajeno al inventario, proceso uno.


81

Zona amarilla: Las mesas de trabajo desordenadas después de cualquier labor es otro problema grave

dentro del primer proceso, esto debido a la ausencia de protocolos de limpieza para los puestos de trabajo;

al retomar las tareas en las mesas, la labor de manufactura se dificulta por el material sobrante alojado en

ellas (Ver Figura N° 4.13) y la falta de reorganización del utillaje (Ver Figura N° 4.14), desaprovechando

gran parte de esta zona.

Figura N°4.13 Material sobrante en mesas de trabajo, proceso uno.


Figura N°4.14 Utillaje en desorden en mesas de trabajo, proceso uno.


82

Zona celeste: Son cuatro los equipos inmersos dentro del espacio donde se desenvuelve el primer

proceso, los cuales ocupan espacio que puede ser utilizado con otra finalidad, se encuentran ese lugar por

obsolescencia o porque es un equipo que no sirve para las labores actuales de la empresa, puesto que

fueron adquiridas para otra finalidad que nunca se explotaron. En algunos casos los equipos entorpecen

los espacios de almacenaje mal utilizados (Ver Figura N° 4.15), o en otras sirven de apoyo para material

que se encuentra indebidamente en ese lugar (Ver Figura N° 4.16).

Figura N°4.15 Equipos en zona de almacenaje, proceso uno.


Figura N°4.16 Equipo usado como soporte, proceso uno.


83

Zona roja: Los desechos de materiales en la planta son frecuentes, y al ser una empresa de manufactura,

es inevitable su aparición. Pero actualmente no existen políticas acordes al trato de estos materiales, ya

que solo se acumulan en una zona, donde generan suciedad (Ver Figura N° 4.17) y ocupan espacio que

puede ser utilizado para otra finalidad (Ver Figura N° 4.18).

Figura N°4.17 Acumulación de desechos, proceso uno.


Figura N°4.18 Desechos en zona de trabajo, proceso dos.


84

b.- Ausencia de planes de mantenimiento de equipos

En los procesos uno, dos y cuatro existen máquinas y equipos que facilitan las labores de manufactura; a

través de relatos de los trabajadores y del propio gerente, no es menor la cantidad de equipos que se ven

afectados por averías y que imposibilitan la fabricación de determinadas piezas, tal es la frecuencia de las

averías en ciertos equipos, que la empresa ha adquirido otros para que sustituyan las funciones de otras

cuando éstas fallan. En otros casos, al fallar un determinado equipo, se recurre al del departamento

adyacente (como es el caso de los procesos uno y dos, puesto que se ubican en el primer y segundo piso

respectivamente), alterando el trabajo entre ellos.

c.- Material defectuoso

El control de calidad entre procesos es nulo, Cocinas Heck solo realiza un control visual cuando la materia

prima proviene desde el proveedor en la etapa inicial y cuando el producto final está terminado. La falta de

planes de control provoca productos defectuosos, los que circulan por la línea de producción inadvertidos,

además, permite la entrada de materiales ajenos a la empresa cuando se recepcionan material enlozado

proveniente de Temuco; si bien es cierto, la tasa de productos defectuosos entre procesos es baja, se

transforma en pérdidas económicas para la empresa, por lo que es necesaria una herramienta que permita

conocer los orígenes de estos defectos.

d.- Métodos de manufactura no eficiente

Los trabajos de manufactura poseen su propia metodología, pero no se trabaja de forma optimizada que

permita reducir los tiempos de operación y por ende mejorar su productividad individual, debido a los vicios

de producción por parte de los trabajadores, quienes son personas con edad avanzada y que han

practicado la misma metodología durante años.

85

4.2.2. Alinear desperdicios de la empresa con los desperdicios Lean

Las consecuencias de los desperdicios detectados están inmersas dentro de los seis desperdicios del Lean

Manufacturing, expuestos la siguiente figura:

Figura N°4.19 Alineamiento de desperdicios.


a.- Desorden, suciedad y desorganización en puestos de trabajo: Sus consecuencias se alinean con

el tiempo de espera ya que se pierde tiempo entre operaciones mientras los lugares de trabajos son

aseados previo a comenzar una nueva actividad de manufactura, además dificulta el transporte/movimiento

de los trabajadores en lugares cercanos al inventario, finalmente, esta desorganización de inventario

produce defectos ya que el material no se almacena de forma correcta y sufre alteraciones.

b.- Ausencia de planes de mantenimiento de equipos: Las paradas de máquinas/equipos provocan

tiempo de espera excesivo, a su vez, un equipo no calibrado correctamente provoca defectos en las

unidades producidas.

c.- Material defectuoso: La ausencia de controles de calidad atentan directamente a las unidades

defectuosas dentro de la empresa.

Desperdicios detectados

Desperdicios Lean

Desorden, suciedad y desorganización en puestos de

trabajo.

Ausencia de planes de mantenimiento de equipos.

Material defectuoso.

Metodologías de trabajo no eficientes.

Sobreproducción.

Tiempo de espera.

Transporte/movimiento.

Sobreproceso.

Exceso de inventario.

Defectos.

86

d.- Métodos de manufactura no eficiente: Se transforman en transportes/movimientos innecesarios y

tiempos de espera entre procesos que atentan a la optimización de las operaciones.

4.2.3. Seleccionar las herramientas Lean adecuadas para la empresa

De todas las herramientas del Lean Manufacturing disponibles para mejorar el sistema productivo de

Cocinas Heck, solo algunas son idóneas para la metodología de trabajo de la empresa, ya que, como se

mencionó anteriormente, existen limitaciones internas que impiden el desarrollo de algunas herramientas

Lean. A continuación, se detallan las herramientas descartas y las seleccionadas, cada una bajo su

justificación:

Herramientas descartadas

Heijunka: La herramienta Heijunka consiste en la producción de pequeños lotes de productos de manera

nivelada, con el fin de preparar a la empresa frente a cualquier eventualidad cuando de venta de productos

numerosos y variados se trata, es decir, es aplicable a empresas fabricantes de numerosos tipos de

productos, donde el cliente demanda numerosas unidades, impulsando un sistema pull de flexibilidad y

producción pieza a pieza. En el caso de Cocinas Heck, el promedio de demanda es una cocina por cliente

y los tipos de cocinas son escasos, por lo que no hay necesidad de recomendar esta metodología.

SMED: La herramienta SMED consiste en minimizar los tiempos de cambio de las operaciones cuando los

equipos están en funcionamiento, aprovechando el tiempo de producción de los equipos de la mejor forma

posible por el operario, esto en post de producir a mayor velocidad distintos tipos de modelos de productos.

En el caso de Cocinas Heck, no existen equipos autónomos para las labores, todos funcionan de forma

manual, por lo que los operarios siempre estarán ocupados con éstos; además, no existe la necesidad de

producir a gran velocidad, ya que las horas de trabajo son las suficientes.

Kanban: La herramienta kanban consiste en reordenar la producción dentro de la empresa, mediante la

utilización de tarjetas que permiten conectar todos los procesos directamente con los requerimientos de los

procesos predecesores y sucesores. Si bien es cierto, se puede implementar en Cocinas Heck, se debe

reevaluar el proceso productivo y gestión con proveedores, requiere del análisis de ventas concretadas

versus las no concretadas, establecer la demanda por cada producto, es decir, el comportamiento de cada

producto fabricado por Cocinas Heck, actualmente ofrece 27 productos fabricados distintos, diferenciados

por sus modelos (cinco para cocinas de combustión controlada y cuatro para cocinas tradicionales), y luego

en sus sub modelos (tres para cada modelo entre colores blanco, negro y café). Requiere, además, de un

periodo de evaluación de mediano plazo para conocer la sinergia interna de la herramienta y la recopilación

y mejora de datos entre las unidades demandadas. Todos estos factores hacen que la implementación del

kanban requiera de un mayor periodo de estudio, aplicación y evaluación, siendo descartada para este

proyecto de título.

87

Herramientas seleccionadas

Estandarización: La estandarización del lean manufacturing permite mantener normalizados una secuencia

de pasos para concretar una actividad, con el fin de mejorarlos acorde a las necesidades y capacidad de

la empresa. En el caso de la empresa Cocinas Heck, se detectó que no se llevaban a cabo de manera

eficiente las actividades concernientes a los procesos donde interactuaban más de un trabajador, debido a

que existían secuencias con tiempos de espera altos y en algunos casos no optimizadas, lo que se traduce

en tiempos de ciclo altos, desaprovechando la capacidad productiva de la empresa; esto, debido a las

características del personal, quienes son personas mayores de 50 años, acostumbrados a un ritmo rutinario

traducido en vicios de producción. Para mejorar esto, se debe incurrir a la herramienta del Estudio del

Trabajo Diagrama de Actividades Múltiples, debido a que se tratan de secuencias de producción a escala

y en lotes.

5S: Las 5S es una herramienta idónea para mitigar el primer desperdicio detectado en su totalidad, ya que

es enfoca en la limpieza y orden de los lugares de trabajo, creando estándares y protocolos para su

cumplimiento.

Jidoka: La herramienta jidoka se relaciona con la minimización de defectos entre procesos, su metodología

sirve tanto para organizaciones automatizadas como de manufactura, por lo que con su sub-herramienta

Matriz de Calidad, se puede minimizar el número de defectos entre operaciones.

TPM: La planificación de mantenimiento de equipos sirve para minimizar el tercer desperdicio detectado,

ya que impedirá futuros paros de máquinas que atenten con las labores de los trabajadores, recurriendo a

tiempos muertos entre operaciones.

Situación inicial de la empresa en base al Modelo de niveles Lean Manufacturing

El modelo de niveles Lean fue planteado por Hirano (2000) y presentado por Hernández y Vizán (2013),

permite explicar la situación actual en que se encuentra la empresa orientada a cada herramienta Lean

Manufacturing, los niveles de Hirano son cualitativos y de carácter ascendente, es decir, de menor a mayor

nivel Lean. Existe niveles para cada técnica Lean, pero ésta fue resumida en consecuencia de las

herramientas alineadas en el punto anterior (Ver Figura N°4.19); a pesar de su cualificación, no queda

exenta una cuantificación o interpretación global de la situación de la empresa; a continuación, se presenta

el modelo de niveles de la empresa Cocinas Heck, el cual dejó en evidencia las falencias internas y sirvió

de base para la elaboración de propuestas y posterior implementación piloto (Ver Tabla N°4.4).

88

Tabla N°4.4 Modelo de niveles Lean previo a la implementación.

Técnicas Lean Primer Nivel Segundo nivel Tercer Nivel Cuarto Nivel Quinto Nivel

Revolución de mentalidades

Producción en masa en gran escala para

output máximo.

Orientación al producto.

Orientación al mercado, pero no implantada en cada taller.

Orientación al servicio, con

talleres orientados al

servicio.

Orientación al servicio

implantada en cada proceso.

Las 5S Difícil para cada uno saber qué cosas están,

dónde y cuándo.

Difícil para visitantes saber

qué cosas están. Dónde están,

pero los trabajadores lo

saben.

La fábrica usa dibujos y

clasificación para control

visual.

Buenos indicadores y fábrica limpia,

bien organizada.

Limpieza, organización pulida con

fuertes medidas de prevención

de desperdicios.

Aseguramiento de la calidad

La fábrica entrega

productos defectuosos y recibe quejas.

Los productos defectuosos se

separan en inspección final y

no se expiden.

La fábrica produce artículos

defectuosos, pero hay

"feedback" de información para reducir

defectos.

Los procesos no pasan defectos

a procesos siguientes (inspección

independiente).

La planta crea la calidad en cada proceso (inspección en

la fuente).

Operaciones estándares

Se deja a cada operario los

procedimientos de operación.

Procedimientos de operaciones

vagamente estandarizados

en aproximadamente el mismo orden.

Implantadas operaciones

estándares en procesos

individuales.

Planificadas las operaciones,

pero no completamente

implantadas.

Plena implantación de

operaciones estándares y

mejoras.

Mantenimiento y seguridad

Numerosas paradas y

accidentes.

La fábrica emplea especialistas en mantenimiento,

pero tiene accidentes

ocasionales.

La fábrica tiene un

mantenimiento sistemático y

sin accidentes importantes.

La fábrica tiene mantenimiento

preventivo y está casi libre de accidentes.

La fábrica tiene mantenimiento preventivo total

y no tiene accidentes.

Fuente: Lean Manufacturing, Hernández y Vizán, 2013.

La revolución de las mentalidades hace referencia a la naturaleza de producción de la empresa y la

orientación que esta posee para sus productos, la base teórica del Lean es producir en base al servicio y

el estudio de la demanda, a modo de producir lo justo en el momento correcto; en el caso de Cocinas Heck,

no puede orientar su producción al servicio puesto que produce para obtener el máximo nivel de inventario

y lograr satisfacer la demanda en la época invernal, puesto que el ritmo de producción promedio es de 6,4

horas por unidad, y existen casos que en la época de mayor demanda, ésta no es suficiente, por lo que

variar esta mentalidad queda descartada.

89

En el caso de las 5S, quedó en evidencia el alto nivel de desorden y desorganización en todos los procesos

de la empresa, por lo que la empresa se encontraba en el nivel uno; en el proceso uno cerca del 16 por

ciento de los metros cuadrados totales se encontraba saturado por basura, material desorganizado y

material sobrante; 10 por ciento en el proceso dos y 15 por ciento en el proceso tres y cuatro. Además, el

utillaje o elementos de trabajo no se encontraban estandarizados lo que hacía difícil encontrarlos, incluso

para los mismos operarios, no existían controles ni protocolos de limpieza, tampoco elementos que

permitan ejecutarla. Esta situación estaba bastante alejada al último nivel Lean de las 5S, por lo que fue

necesaria una elaboración de propuesta e implementación para lograr este último nivel.

Para el aseguramiento de la calidad se ubicó a la empresa en el primer nivel, puesto que, por testimonio

de los trabajadores y el gerente, se entregan productos defectuosos, en promedio, una cocina cada cinco

meses, no existen controles de calidad entre procesos ni de insumos, generando los productos finales con

estos defectos, o incurriendo en gastos en reposición de insumos. En el proceso uno, en el área de

almacenamiento de inventario se encontraban planchas de empresas externas, que, por errores del

proveedor externo, nunca fueron notificadas, esta situación era común dado la inexistencia de controles de

proveedores. El último nivel de esta técnica se orienta al control por proceso, conocer su origen, notificarlos

y mantener registros, para evaluar futuras mejoras de calidad en post del producto final.

Las operaciones estándares permiten mantener las secuencias de trabajo en orden y de forma estándar,

para quedar en registros y minimizar los tiempos de capacitación de los nuevos operarios; otra

consecuencia de la estandarización es mejorar las secuencias de trabajo para optimizarlas y de este modo

minimizar los tiempos de ciclo. Inicialmente, la empresa se encontraba en el nivel uno, no existen

estandarizaciones de trabajo en los procesos que permitían minimizar los tiempos de capacitación,

además, por vicios de los trabajadores, los trabajos de manufactura no se desarrollan de forma óptima,

esta situación fue denunciada por el gerente, quién, por sus años de experiencia, conoce de la materia.

Estos vicios generaban elevados tiempos de fabricación, lo que se transformaban en incapacidad por parte

de la empresa para satisfacer la demanda de los clientes en tiempos invernales, cuando la demanda es

alta y los distintos tipos de modelo no son suficientes para atenderla.

El mantenimiento y seguridad en la empresa era precario, fue ubicada en el nivel dos, dado que existe un

trabajador externo que, en caso de existir paradas, llega a la empresa y arregla el desperfecto, esto

después de sufrir los tiempos muertos que conlleva cada máquina dependiendo su importancia. Si bien es

cierto los desperfectos no se dan seguido, el gasto por no tener controles preventivos es alto. No se

conocen las consecuencias de los fallos ni la forma en cómo deben realizarse estas labores, no existen

cartas Gantt de mantenimiento por máquina ni las generadoras de focos de suciedad. El último nivel trata

de la realización de controles preventivos y el mínimo número de accidentes en la empresa.

90

4.3. Elaboración de propuestas Lean

4.3.1. Elaborar propuestas Lean basado en metodología original

Propuesta 5S

1. Seiri (Eliminar): En primer lugar, se utilizaron tarjetas rojas, las cuales tienen por objetivo denunciar una

oportunidad de mejora en el elemento detectado. Para la empresa Cocinas Heck, se recomienda usar el

prototipo de la figura N°4.20, debido a que existen numerosas oportunidades de mejora, lo que significa

incurrir a un mayor número de tarjetas rojas, por lo que este prototipo pequeño permitirá almacenar la

información justa y necesaria. Para completar las tarjetas se deben rellenar los siguientes campos:

N° de referencia: Número en el que se van detectando los elementos/desperdicios en orden

correlativo, seguido por la estación en la que se situó (separado por un punto). Se sugiere separar

las estaciones de Cocinas Heck en tres partes, donde la primera es el lugar donde se desarrolla el

proceso uno, la segunda donde se desarrolla el proceso dos y la tercera, donde se desarrollan los

procesos tres y cuatro.

Nombre: Nombre del desperdicio/elemento detectado.

Acción: Acción necesaria a realizar para mitigar el desperdicio/elemento; se puede considerar

“eliminar” si es necesario deshacer el elemento, “ordenar” si es necesario reubicar el elemento,

“limpiar” para asear el desperdicio/elemento, “estandarizar” si no existen protocolos para atender

el desperdicio/elemento, y si las acciones necesarias no son suficientes, se debe marcar la opción

“otras” y agregar la nueva acción. Se puede considerar más de una acción por desperdicio.

Fecha: Al momento de ubicar la tarjeta, se debe completar la fecha “Colocación de la tarjeta” y al

momento de realizar la acción correspondiente, rellenar la fecha de “Realización de acción”.

Esta actividad se debe realizar teniendo en cuenta los talleres kaizen de mejora continua, donde los

trabajadores se deben dar cuenta de la importancia del orden de lugar de trabajo y correcto posicionamiento

de utillaje, con el fin de elevar sus estándares trabajo de forma gradual. Bajo este contexto, las tarjetas

rojas deben ser ubicadas por los trabajadores y, una vez posicionadas, se procede a categorizar la

oportunidad de mejora bajo las siguientes preguntas:

- ¿Es este elemento útil?

- Si lo es, ¿con qué frecuencia?

- ¿Sólo basta con ordenar este elemento?

- ¿Sólo basta con limpiar este elemento?

- ¿Es necesario crear un estándar para este elemento?

91

En caso de duda al momento de responder, el elemento es eliminado; del mismo modo, la frase “esto puede

ser útil más adelante” crea acumulación y solo motiva a mantener este tipo de desperdicio, por lo que este

tipo de respuesta también es motivo de eliminación.

Figura N°4.20 Prototipo tarjeta roja.


Un ejemplo de empleo de estas tarjetas es el mostrado a continuación:

Figura N°4.21 Ejemplo de uso de tarjeta roja en estación dos.


N° de Referencia

Nombre

Colocación de la tarjeta Realización acción__ /__ / 2016Fecha

Acción

EliminarOrdenarLimpiar

EstandarizarOtras:

__ / __ / 2016

N° de Referencia

Nombre

x

__ /__ / 2016Realización acciónColocación de la tarjeta

Fecha 14-11-2016

Acción

1. Estación II

Elementos de máquina pulidora desordenados en mesa de trabajo.


EstandarizarOtras:

92

Figura N°4.22 Ejemplo de uso de tarjeta roja en estación tres.


A medida que se asignen las tarjetas rojas, se recomienda completar un “listado de tarjetas rojas” para

guardar registro de cada asignación, mediante el número de referencia que cada tarjeta posee, con el fin

de mantener un control en las oportunidades de mejora en caso de extravío de las tarjetas, ya que es muy

probable este escenario debido a la gran cantidad y rotación de objetos en las estaciones de trabajo de la

empresa. Se utilizó el siguiente formato:

Figura N°4.23 Prototipo listado de tarjetas rojas.


N° de Referencia

Nombre

x

x

FechaColocación de la tarjeta Realización acción

14-11-2016 __ /__ / 2016

23. Estación III

Tubos de plástico acumulados detrás del producto terminado.

Acción


EstandarizarOtras:

N° Área Problema Fecha Colocación Acción Responsable Fecha

Realización12345678910111213

LISTADO TARJETAS ROJAS

93

A continuación, se muestran ejemplos de elementos correspondientes a la acción “eliminar” dentro de las

instalaciones de la empresa, segmentado por estación de trabajo:

Estación I: Se aprecia el alto nivel de desechos entre zonas de inventario, obstruyendo las vías por donde

circulan los trabajadores limitando sus operaciones.

Figura N°4.24 Ejemplos de acción "eliminar", estación I.


Estación II: Existe la misma problemática anterior, exceso de desperdicios en los espacios de trabajo.

Figura N°4.25 Ejemplos de acción "eliminar", estación II.


94

Estación III: Existen elementos que no deben estar en el lugar, neumáticos gastados y puertas que ya no

son utilizadas son parte de ellos.

Figura N°4.26 Ejemplos de acción "eliminar", estación II.


Culminadas estas actividades, los trabajadores y gerente deben proceder a la eliminación de los elementos

detectados bajo esta categoría de forma correlativa al número de referencia que posea, y cada vez que se

vaya concretando una acción se debe marcar con una equis (x) la acción realizada tanto en la tarjeta roja

con en el listado.

2. Seiton (Ordenar): Identificados los elementos que fueron marcados con la acción “ordenar”, se procede

a asignar el lugar idóneo para cada uno; dentro de la empresa, en todas las estaciones, los elementos

propicios para ordenar son los siguientes:

- Materia prima: Elementos provenientes de un proceso anterior o de un proveedor externo.

- Material en proceso (WIP): Elementos correspondientes a productos fabricados por el proceso y

listo para ser procesado por otro (o producto terminado).

- Material sobrante: Elementos correspondientes a restos de materia prima que no necesitan ser

transformados.

- Utillajes de equipos: Elementos ligados a los equipos manuales, ya sean componentes, piezas o

material de mantenimiento.

- Utillaje de mesas de trabajo: Elementos necesarios para realizar trabajos manuales en las mesas

de trabajo.

- Elementos de limpieza: Elementos destinados a la limpieza general del proceso.

95

A continuación, se muestran ejemplos de elementetos bajo la categoría “ordenar” en las estaciones de la

empresa:

Estación I: Es evidente el desorden en las mesas de trabajo de la primera estación.

Figura N°4.27 Ejemplos de acción "ordenar", estación I.


Estación II: Los utillajes de las máquinas desorganizados y el inventario situado en el suelo son algunos

síntomas del desperdicio.

Figura N°4.28 Ejemplos de acción "ordenar", estación II.


96

Estación III: Barandas de cocina que no posicionados correctamente en el inventario o tubos de plásticos

amontonados en rincones se aprecian en la tercera estación.

Figura N°4.29 Ejemplos de acción "ordenar", estación III.


Para cada elemento detectado, se debe asignar una reubicación idónea, basado en su naturaleza y de la

frecuencia de uso que éstos poseen. Realizada cada acción, se marcó con una “x” la acción “ordenar” y se

rellenó la fecha de implementación de la acción, del mismo modo se completó la base de datos.

3. Seiso (Limpiar): Se deben realizar labores de limpieza a todas las estaciones de trabajo, espacios de

almacenamiento, equipos y elementos/utillajes que requieran de esta acción. Es necesario conocer los

útiles y elementos de limpieza que se han utilizado para determinar su efectividad, puesto que algunos

instrumentos de trabajo requieren mayor rigurosidad al momento de ser aseados, de este modo se

verificará si las labores de aseo se realizan de forma eficiente, en caso contrario, se deben determinar

nuevos elementos de limpieza. La eliminación de suciedad e identificación de focos de infección provocarán

espacios aseados, higiénicos y agradables. Se propone los siguientes elementos de limpieza para

determinadas zonas:

Escoba: Para el piso, con frecuencia diaria.

Trapo: Para las mesas de trabajo, una vez a la semana.

Soplete de limpieza: Para las máquinas/equipos, una vez a la semana.

Escobilla: Para zonas de inventario y mesas de trabajo, una vez a la semana.

Aspiradora: Para las zonas inferiores cercanas a las máquinas/equipos y a las mesas de trabajo,

una vez a la semana.

97

A continuación, se muestran ejemplos de elementos seleccionados bajo esta categoría:

Estación I: Suciedad en equipos y mesas obstruidas de material sobrante.

Figura N°4.30 Ejemplos de acción "limpiar", estación I.


Estación II: Mesas de trabajo y equipos bajo suciedad de material sobrante.

Figura N°4.31 Ejemplos de acción "limpiar", estación II.


98

Estación III: Obstrucción en acceso a mesas de trabajo y suciedad en zona de producto terminado.

Figura N°4.32 Ejemplos de acción "limpiar", estación III.


4. Seiketsu (Estandarizar): Con el motivo de crear reglas generales para ciertas acciones que las

requieran, como, por ejemplo, la desinformación de dónde dejar algunos elementos, o la forma en cómo

actuar en ciertos lugares, se deben estandarizar algunos procedimientos mediante la “gestión visual” y el

“one point lesson”. Se propone estandarizar los siguientes puntos:

Zonas de inventario: Definir con claridad las sub divisiones de las zonas de inventario en todos los procesos,

ya que existen materiales variados y de diferente naturaleza, confundiendo la zona y a los trabajadores,

dado que no existe un claro consenso de cómo posicionar la materia prima. A continuación, se detalla por

proceso las zonas de inventario a estandarizar:

Proceso 1: La zona de material enlozado está desorganizada y se desconoce el orden de los

modelos a ordenar, su posicionamiento varía aleatoriamente y no en base a las más requeridas

para facilitar su acceso.

Proceso 2: El almacenamiento de puertas enlozadas y marcos pintados se encontraba

completamente desorganizado y caótico, se amontonan unas con otras y solo se logran diferenciar

por el modelo anotado con un plumón.

Proceso 3: La zona de almacenamiento de ladrillos se encontraba desordenada, mezclándose con

insumos ajenos.

Proceso 4: La zona de almacenamiento de cemento se encuentra mezclada con elementos

externos, provocando roturas en las bolsas y desorden.

99

Período de venta de material sobrante: En los procesos uno y cuatro existe material sobrante que se vende

a externos, pero que se acumulan en períodos excesivamente largos acumulando grandes volúmenes de

este material, incluso se mezclan con basura. Se propone regularizar los períodos de venta para cada

proceso, llegando a acuerdos comerciales para amenizar los espacios de trabajo.

Periodo de eliminación de basura: No existían basureros en las estaciones uno y dos, provocando un

ambiente sucio.

Periodo de mantenimiento de equipos: En ningún proceso existían procedimientos y periodicidad de

limpieza de los equipos, por lo que se propuso analizar la herramienta TPM para llegar a una

estandarización recabada.

Figura N°4.33 Ejemplos de acción "estandarizar".


5. Shitzuke (Disciplina): Con el fin de mantener las mejoras realizadas en las 4S anteriores, se propone

confeccionar un planning de limpieza, donde se especifica el sector a limpiar, sus elementos, qué utensilio

debe utilizarse y con qué frecuencia hacerlo.

En primer lugar, se debe asignar un color a cada día hábil de la semana, luego, se determina la frecuencia

con que deben limpiarse las secciones y sus elementos en la sección de fabricación, con el fin de

posicionarlos en los días de la semana; junto a ello, se establecieron los utensilios y elementos de limpieza

necesarios para llevar a cabo dicha actividad; para luego elaborar mapas por cada proceso, segmentado

por zonas de trabajo, donde se les asignaron los colores que representan los períodos de limpieza, con el

fin de dar a conocer de manera visual y sencilla la frecuencia con la que deben realizarse labores de

limpieza en Cocinas Heck.

100

De este modo, el planning de limpieza de Cocinas Heck, se representa de manera visual en dos categorías:

la imagen donde se visualiza el mapa de la empresa, sus zonas y sus colores, y la tabla donde se indica

qué día representa cada color, la zona a limpiar y qué utensilios utilizar.

Finalmente, se debe realizar un plan de auditoría 5S en la empresa, el cual consiste en el monitoreo

periódico de las actividades que se deben realizar para mantener la filosofía 5S, ésta auditoría se debe

llevar a cabo por el gerente de Cocinas Heck y un trabajador de confianza. Los resultados se plasmarán

en un tablero cerca del planning, para estimular el compromiso de los trabajadores y darles a conocer cómo

llevan cabo las labores de orden y limpieza. A continuación, se muestra un prototipo de la ficha de auditoría

5S:

Figura N°4.34 Prototipo ficha auditoría 5S.


El puntaje obtenido es un porcentaje del verdadero cumplimiento de la filosofía 5S, se debe calcular en

base a la siguiente fórmula:

(4.1)

1S. ELIMINARSI NOSI NO

2S. ORDENARSI NOSI NO

3S. LIMPIEZA E INSPECCIONSI NOSI NO

4S. ESTANDARIZARSI NOSI NO

5S. DISCIPLINASI NO

Tarea 5Tarea 6

COMENTARIO

Tarea 7Tarea 8

Tarea 9

Tarea 1Tarea 2

Tarea 3Tarea 4

Auditoría 5SCocinas Heck

Puntaje Obtenido:

Área: Fecha:

Las no conformidades en las respuestas deben ser traspasadas a un Plan de Acción

101

Mientras que la frase “Las no conformidades en las respuestas deben ser traspasadas a un Plan de Acción”,

hace alusión a que si el encargado de realizar la auditoría nota cierta incertidumbre acerca de la tarea en

cuestión, ésta debe ser analizada nuevamente, mediante metodología kaizen, dado que puede tratarse de

un desperdicio de otra naturaleza, quizás el desperdicio se anuló completamente y debe quitarse de la lista

o cualquier otro motivo; esto debe darse a conocer en los comentarios.

Propuesta TPM

El mantenimiento productivo de los equipos de Cocinas Heck se debe llevar a cabo en todos los procesos,

ya que sirve como medio de prevención de posibles anomalías. Para la aplicación de la filosofía TPM se

propone, en primer lugar, levantar la información respecto a los equipos de la empresa, para luego

desarrollar la siguiente metodología:

Equipos de la empresa por estación

Tabla N°4.5 Listado de equipos por estación.

MÁQUINA ESTACIÓN I ESTACIÓN II ESTACIÓN III M1 Cortadora/Caladora Guillotina 2 Pulidora 3 M2 Perforadora 1 Canteadora 3 Pulidora 4 M3 Canteadora 1 Perforadora 2 Perforadora 3 M4 Canteadora 2 Canteadora 4 M5 Soldadora 1 Soldadora 2 M6 Guillotina 1 Cortadora 2 M7 Selladora M8 Pulidora 1 M9 Pulidora 2


Metodología TPM

1. Limpieza a fondo de equipos.

El objetivo de este punto es situar los equipos tal como se compraron a los proveedores, en las

condiciones óptimas de limpieza; se propone realizar una limpieza a fondo de todos los componentes,

incluyendo el desmonte de piezas; debe ser desarrollado por los trabajadores, dentro de un horario de

baja productividad para no perjudicar en la producción de componentes.

102

Este paso debe ser la continuación de la tercera S (Limpiar), ya que en esa actividad se debió conocer

los materiales propicios de limpieza; en esta etapa, se debe perfeccionar la búsqueda de material de

limpieza ya que los trabajadores se deben enfocar en la minuciosidad.

2. Identificación y reparación de anomalías.

Se deben buscar anomalías en todos los equipos, es decir, piezas o componentes que no funcionan,

que están cerca de caducar o averiados; en el caso de existir una, se sitúa una tarjeta de anomalía

TPM; a continuación, se presenta a continuación:

Figura N°4.35 Prototipo tarjeta anomalía TPM.


Se deben utilizar dos colores de tarjetas para una misma anomalía, una blanca (prototipo presentado)

y una naranja, la blanca se situó los más cerca posible de la anomalía para mantener un registro visual,

de la misma forma que las tarjetas rojas de la herramienta 5S, y la azul fue una copia exacta de los

campos de la naranja, pero ésta se guardó una vez se detectadas todas las anomalías en la oficina del

gerente, quien debe repartirlas a los trabajadores para su reparación o acción necesaria.

Descripción anomalía:

Estación de trabajo:Tarjeta

AnomalíaTPM

Fecha colocación tarjeta

__ / __ / 2016

Nombre trabajador

________________________

Responsable de resolver anomalía

________________________

103

3. Detección de puntos de difícil acceso y fuentes de infección/suciedad.

Una vez completadas las dos tareas anteriores, se procede a detectar aquellos puntos donde no es

fácil la limpieza, que puede significar una traba para futuras limpiezas, y también aquellos puntos que

se definen focos de suciedad o infección; se debe elaborar un listado de las máquinas/equipos

indicando las consideraciones respectivas para mitigar los puntos anteriores.

4. Elaboración de instructivo y auditoría TPM.

Para mantener en el tiempo la filosofía TPM, se aplicaron una serie de instructivos visuales por

estación, se debe facilitar y recordar la manera de atacar los focos de infección y lugares difíciles de

llegar, especificando el utensilio adecuado y sus complementos. Los instructivos visuales deben estar

conformados por fotografías reales de la estación de trabajo, junto con el utensilio apropiado para su

limpieza.

Por otro lado, la auditoría TPM es un seguimiento periódico que debe ser realizado por el gerente y un

trabajador de confianza, este seguimiento se lleva a cabo por niveles, ya que la serie de preguntas

realizadas deben ir mejorando cada vez más. A continuación, se adjunta un prototipo de la auditoría

TPM:

Figura N°4.36 Prototipo ficha auditoría TPM, Nivel 1.

Fuente. Elaboración propia.

PREGUNTA SI NO

Validación Firma

Gerente General

Inspección

¿Los puntos de difícil acceso se han identificado?

COMENTARIO¿Se ha realizado la limpieza?¿Los indicadores OEE están actualizados?

¿Se han resuelto el 75% de las tarjetas de anomalía TPregunta 5Pregunta 6Pregunta 7Pregunta 8Pregunta 9

Auditoría TPMCocinas Heck

Área: Fecha:

104

Propuesta JIDOKA

La Matriz de Autocalidad (desde ahora MAC) debe seguir la siguiente metodología para detectar el origen

de los defectos y de esa forma minimizarlos:

Identificar los elementos de los ejes de la matriz: Armar las variables de la matriz que incluyan tanto

los procesos internos como proveedores y clientes, además de la ratio PPM definido en la ecuación

2.9. El objetivo es detectar los defectos en el mismo proceso, es decir, rellenar la diagonal principal

de la matriz. El formato utilizado fue el siguiente:

Figura N°4.37 Prototipo de Matriz de Autocalidad.

Fuente: elaboración propia.

Elaborar y aplicar la Hoja de Registro de Defectos: Elaborar la hoja de soporte que se debe aplicar

diariamente, donde se conoce el tipo de defecto detectado y al tipo de producto asociado. Tiene

por finalidad ser la base de la MAC, ya que se deben definir periodos para traspasar los resultados

de estos registros a la MAC y así poder tomar planear las medidas correctivas, por lo tanto, deben

existir estos registros en todos los procesos. El formato aplicado es el presentado a continuación:

COCINAS HECK

PROVEEDOR EXTERNO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 TOTAL PPM

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

CLIENTE EXTERNO

TOTAL PPM

Matriz de Autocalidad

105

Figura N°4.38 Prototipo hoja de registro de defectos.


Analizar los resultados y corroborar la manera de mitigar los defectos: Se debe levantar la

información respecto a los tipos de defectos encontrados, trabajar en conjunto a los trabajadores y

gerentes, y encontrar la solución óptima para minimizar cada defecto; esto se logró con la

implementación.

N° DefectoProceso donde fue detectado

Proceso donde fue originado

Producto

Hoja de registro de defectos

Nombretrabajador:

Fecha:

106

4.3.2. Elaborar propuestas Lean basado en metodología y el Estudio del Trabajo

Propuesta Estandarización

Se desarrolló la herramienta de estandarización en todos los procesos donde interactúan más de un

trabajador, ya que es donde no se logran aprovechar de manera eficiente los tiempos de ejecución de las

actividades, esto quiere decir, que se desarrolló esta herramienta en todos los procesos excepto en el dos,

puesto que trabaja un solo operario que trabaja de manera eficiente y siempre logra cumplir con las órdenes

y plazos establecidos. A continuación, se presenta una tabla que detalla las actividades que se desarrollan

en los procesos que se llevan a cabo por más de un trabajador:

Tabla N°4.6 Actividades donde existen más de un trabajador.

Proceso Trabajadores Actividades

Proceso 1: Fabricación de

cuerpo 3

1.1. Fabricación de planchas para enlozar.

1.2. Fabricación de paneras para enlozar.

1.3. Fabricación de cuerpo de cocina.

Proceso 3: Mezclas y

enladrillado 2

3.1. Adhesión de mezclas y ladrillos.

3.2. Terminación de cocina

Proceso 4: Instalación de

cubierta 2 4.1. Instalación de cubierta y terminación final.


Para lograr este objetivo fue necesario seguir la siguiente metodología:

Levantar la información respecto al ritmo de trabajo actual para cada actividad.

Mediante reuniones con los trabajadores (Ver Anexo N°3), se desglosaron los siguientes ítems acorde a

cada actividad identificada:

Pasos necesarios para concretar cada actividad: Destacar todos los pasos que se llevan a cabo

en cada actividad, identificados por un número (no obligatoriamente secuencial), tiempo de

ejecución de cada uno y el número de trabajadores necesarios para llevarlo a cabo.

Secuencia de trabajo para cada actividad: Se elaboró en base a Diagramas de Múltiples

Actividades la secuencia del trabajo a través del tiempo; a modo de resumen, solo se muestra la

secuencia para dos productos circulando al mismo tiempo separados por colores (verde y amarillo),

destacar que los pasos en color azul corresponden a aquellos que benefician a ambos productos.

107

Calcular el tiempo de ciclo y de producción unitaria de fabricación: Basado en los tiempos de

ejecución de cada paso, se procedió a calcular los tiempos de ciclo para cada actividad variando

el número de unidades a fabricar para obtener el tiempo de ciclo total de fabricación de las estufas

de combustión controlada.

Detectar las oportunidades de mejora.

Elaboradas las secuencias de trabajo y obtenidos los tiempos de ciclo, se procedió a consultar en reuniones

con los trabajadores y gerente la forma en que se desarrollaba cada paso y el porqué de la secuencia de

ejecución y el orden de pasos; se trabajaron en conjunto y de forma iterativa nuevas posibles mejoras, las

que estuvieron condicionadas por variables internas de la empresa.

Elaborar un nuevo Diagrama de Múltiples Actividades para cada actividad y calcular los nuevos

tiempos de ciclo y de fabricación unitaria.

Identificadas las mejoras y su grado de implementación, se reordenaron los pasos detectados a mejorar y

se expresaron nuevamente en Diagramas de Múltiples Actividades, se calcularon los nuevos tiempos de

ciclo y se identificaron las mejoras en estos tiempos en cuadros comparativos.

Estandarizar las nuevas actividades propuestas e implementadas.

Se estandarizaron en planillas las nuevas secuencias y ordenes de ejecución para la gerencia, a modo de

mantener registros de las mejoras propuestas en base a esta herramienta y poder continuar con la filosofía

kaizen de mejora continua del Lean Manufacturing para nuevas posibles mejoras.

108

4.3.3. Determinación de indicadores Lean

De los 11 indicadores esenciales del Lean Manufacturing, se establecieron aquellos indicadores que tienen

directa relación con las herramientas Lean aplicadas, a continuación, se detallan los indicadores

descartados y establecidos:

Indicadores descartados:

1. OEE (Overall Efficiency Equipment): Eficiencia Global De Equipos: Es un indicador que

determina la eficiencia de equipos autónomos o semiautomáticos, en el caso de Cocinas Heck,

todos los equipos/máquinas son de uso manual, por lo que no es necesario este indicador.

2. Tiempo de Cambio del Producto: Este indicador establece la variación en los tiempos de cambio

de preparación de equipos, teniendo directa relación con la herramienta SMED anteriormente

explicada y descartada.

3. BTS (Building To Shedule): Ajuste a la Programación: Es un indicador directamente relacionado

con la programación de la producción, asociado directamente con la herramienta kanban y

heijunka, las cuales se explicaron sus respectivos motivos de descarte.

Indicadores establecidos:

1. NPH (Non Productive Hours): Medida Del Tiempo De Paro Por Línea: Relacionado con el tiempo

de paro de los trabajadores de un proceso en un determinado tiempo.

2. TPU (Time Per Unity): Tiempo Por Pieza: Es el tiempo necesario para fabricar una unidad sin

defectos dentro de un proceso.

3. PPM (Parts Per Milion): Partes Por Millón: Piezas defectuosas fabricadas por millón de

oportunidades.

4. Superficie Liberada: Liberación de espacios dentro de un proceso.

5. FTT (First Time Through): Piezas Bien a la Primera: Porcentaje de unidades fabricadas en un

proceso no defectuosas.

6. DTD (Dock To Dock): Tiempo de Muelle a Muelle: Indicador que permite conocer Lead Time

interno de producción enfocado a una unidad.

7. Ratio de Valor Añadido: Porcentaje del tiempo de valor añadido versus el no añadido.

8. Productividad de mano de obra: Número de unidades fabricadas en un determinado período de

tiempo.

109

4.4. Implementación de herramientas Lean Manufacturing

4.4.1. Actividades previas

Antes de la implementación y cambios en la empresa, fueron necesarias consideraciones previas, esta

calendarización se puede revisar en el Anexo N°1, no confundir con las actividades iniciales que sirvieron

para realizar el levantamiento de información, detección de desperdicios, reuniones participativas, entre

otros. A continuación, se destacan los temas abordados de manera cronológica:

Identificación del líder Lean: En la primera reunión previa a la implementación, se identificó a la persona

idónea, quién es capaz de mantener las relaciones humanas internas, sea una persona influyente, presente

un compromiso único por la empresa y cuente con la confianza del gerente. El papel a cumplir por este

líder es de mejorar continuamente las capacidades técnicas y sea capaz de la resolución rápida de

problemas, al mismo tiempo, sea capaz de cuidar por la empresa en términos de calidad, mejora de costes

y velocidad productiva, es el responsable de velar por el cumplimiento de las herramientas lean aplicadas

y pueda presentar propuestas de mejora, siendo un canal entre los trabajadores y el gerente. El líder

seleccionado fue el supervisor de obras, quién lleva más de 50 años en la empresa y, según el gerente, es

de total confianza y su compromiso por la empresa resalta sobre los demás trabajadores, presenta las

características de voluntad, inteligencia, conocimiento del equipo, orador y confianza.

Definir posición del líder Lean: En la misma reunión y conocido el líder Lean, se definieron tópicos entre

todo el equipo de trabajo, donde la posición de esta persona quedó establecida:

Aumentar el grado de confianza en el líder Lean, donde se les dio a conocer que la confianza y el

afecto hacia una persona puede llevar al grupo de trabajadores a ser más participativos, y la

relación con el gerente será más estrecha.

Acción de ocupar el Poder del Puesto; la definición que los demás trabajadores tuvieron con el líder

seleccionado fueron de confianza y entusiasmo grupal, lo que, en la teoría, tienen una conducta

de recompensa más frecuente y, por ende, muestran mayor autoridad hacia las personas

conflictivas, por lo que el grupo de trabajo quedó consiente de los dotes que desde ese momento

el supervisor tiene para poder ejercer su posición.

Restricciones del líder Lean: Se destacaron los límites del líder Lean, quién no puede interferir en

todas las labores que son llevadas a cabo por el gerente, sólo puede interferir en variables

organizacionales con sus características personales, siguiendo la analogía del entrenador, es

decir, “si perdemos la culpa es mía, necesito que para la próxima lo hagamos mejor”.

110

Estipulación de fechas de implementación de cada herramienta: En la siguiente reunión, se revisaron las

actividades y la agenda del gerente para acordar la fecha de implementación de cada herramienta; se

acordó también que las herramientas concernientes a cada Estación, deben ser apoyadas por sus

respectivos trabajadores más la participación del líder Lean y el gerente. A continuación, se detalla las

herramientas utilizadas en las Estaciones acordadas:

Tabla N°4.7 Implementación de herramientas en Estaciones.

Herramienta Estación

5S Estación I

TPM Todas

JIDOKA Todas

Estandarización Estación I y III


111

4.4.2. Aplicación de herramientas Lean

Implementación 5S

Se eligió la Estación I para desarrollar un plan piloto de la herramienta 5S, puesto que es el lugar que

requería con mayor urgencia esta mejora, el calendario de actividades se puede apreciar en el Anexo N°2.

Por temas de tiempo disponible de la empresa, las actividades de implementación se llevaron a cabo días

antes de la salida de vacaciones de los trabajadores, por lo que solo se puede apreciar en imágenes las

actividades iniciales, ya que serán culminadas en el retorno.

1. Seiri (Eliminar): La primera actividad tuvo por finalidad la colocación de tarjetas rojas, encontrando un

total de 33 tarjetas (Ver Anexo N°4) en la Estación I. Posteriormente se aplicaron las mejoras concernientes

a la eliminación de desperdicios; a continuación, se muestran imágenes comparativas del antes y el

después de algunos desperdicios bajo la categoría eliminar.

Tabla N°4.8 Tabla comparativa de resultados acción "Eliminar".

Antes Después


112

En el primer caso, se puede apreciar la eliminación total del material sobrante de la fabricación, que impedía

la circulación a zonas de inventario y la comodidad del desplazamiento de los trabajadores, en el segundo

caso, se realizaron remodelaciones en la superficie de la mesa de trabajo, reemplazando la superficie

gastada de madera por una nueva de acero laminado, junto con la eliminación total de tablas de medición

que no servían y que se encontraban en el lugar por simple costumbre, la imagen fue tomada en plena

remodelación.

2. Seiton (Ordenar): Eliminados los desperdicios, se procedió a actuar sobre el orden en los lugares de

trabajo y zonas de inventario, a continuación, se muestran imágenes comparativas respecto a este

desperdicio.

Tabla N°4.9 Tabla comparativa de resultados acción "Ordenar".

Antes Después


En el primer caso, se reordenaron las zonas de inventario de planchas enlozadas, despejando los espacios

para disponer de manera rápida de este material, en el segundo caso, se ordenaron las mesas de trabajo

y se eliminaron objetos y huinchas que solo servían como desperdicio, dejando solo lo necesario en las

mesas con el fin de obtener rápidamente el utillaje correspondiente.

113

3. Seiso (Limpiar): Se limpiaron espacios de trabajo, piso y equipos, realizando esta labor también en las

2S anteriores, a continuación, se muestran imágenes de las actividades para mitigar este desperdicio.

Tabla N°4.10 Tabla de resultados acción "Limpiar".

Actividades Seiso (limpiar)


4. Seiketsu (Estandarizar): Fue necesario estandarizar ciertos órdenes de material o tareas que

generaban discusión entre los trabajadores y gerente dentro de la Estación I, las cuales se detallan a

continuación:

Definición de zona de inventario de material enlozado: No existían casilleros fijos para los distintos

modelos y colores de las cocinas de combustión controlada, lo que provocaba desórdenes y

desorganización del inventario por descoordinación. La rejilla de soporte de este material se divide

en cuatro secciones diferentes, apoyado de un palets dado que la rejilla no da abasto para todo el

material. La distribución del estante quedó de la siguiente manera:

114

Figura N°4.39 Distribución bodega de almacenamiento.


Mientras que las planchas frontales y laterales de la cocina modelo H4, que son las de menor

rotación, se asignaron a los palets.

Período de venta de material sobrante: Se establecieron periodos de venta de material para evitar

la acumulación de éste en la estación de trabajo, anteriormente no existían periodos y la acción se

llevaba a cabo cuando el descontento de los trabajadores se hacía sentir, regularmente cada 40

días; se estipuló en común acuerdo, que esta acción se lleve a cabo de forma quincenal,

independiente del volumen que se genere, esta acción debe ser avisada por un trabajador de la

estación y llevada a cabo por el gerente.

Período de barrido y limpiado de mesas de trabajo: Anteriormente estas acciones se desarrollaban

los últimos sábados de cada mes, generando suciedad, acumulación y estorbo en las mesas de

trabajo; en mutuo acuerdo, se estipuló que el barrido se realice todos los días a primera hora, y el

limpiado e mesas de trabajo y reubicación de utillaje se lleva a cabo todos los días culminada la

jornada laboral.

Cultura de eliminación de basura: La empresa adquirió un basurero de plástico, para colocar todo

material que no deba pertenecer a la estación, llámese bolsas de comida y cajas de embalaje,

elementos que fueron evidenciados en la actividad 5S y que no se habían tratado.

115

Período de mantención de equipos: esta acción se detalla de mejor forma en la implementación de

la herramienta TPM, ya que esto depende de cada máquina de forma independiente.

Todas estas reglas quedaron estipuladas e implementadas, pero por temas de tiempo, no se lograron

ubicar elementos visuales en las zonas de inventario.

5. Shitzuke (Disciplina): Se elaboró un planning de limpieza para mantener la estación de trabajo en las

mejores condiciones, en común acuerdo con los trabajadores, se establecieron las actividades de limpieza

para un día correspondiente. Se verificó que se contara con todos los insumos de limpieza indicados,

inicialmente no se contaba con trapos ni cepillos de limpieza, pero fueron adquiridos a la brevedad. A

continuación, se presenta el planning de limpieza:

Figura N°4.40 Planning de limpieza 5S.


116

Junto al planning, se elaboró una ficha de auditoría a la herramienta 5S, la cual tiene por finalidad mantener

la cultura de esta herramienta; ésta ficha será aplicada por el gerente de forma semanal, el cual irá

corroborando de forma numérica su cumplimiento. A continuación, se muestra la ficha de auditoría 5S para

la Estación I de la empresa Cocinas Heck:

Figura N°4.41 Ficha de auditoría 5S.


SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NOSI NOSI NOSI NO

SI NOSI NOSI NO

SI NO

SI NO

SI NOSI NO

SI NO

SI NO

1S. ELIMINAR

3S. LIMPIEZA E INSPECCION

4S. ESTANDARIZAR

5S. DISCIPLINA

¿Se encuentran limpias las zonas de inventario?¿Se encuentran disponibles todos los elementos de

limpieza?

¿Se necesitan actualizar los actuales estándares?

¿Se ha respetado a cabalidad el planning de limpieza?

¿Se mantiene la estandarización de distribución del material enlozado?

¿Se han detectado nuevas mejoras para estandarizar?

¿Se ha realizado una nueva actividad de detección de desperdicios?

¿Se encuentra el utillaje de trabajo junto a las mesas?

¿Se encuentras limpias las mesas de trabajo?¿Se encuentran limpios los equipos?

¿Se mantiene el orden en las zonas de inventario?¿Se colocan los elementos en su lugar una vez utilizados?

COMENTARIO¿Se ha vendido el material sobrante esta quincena?

¿Se encuentra despejada de cajas u otro material sobrante la zona de inventario?

¿Se encuentra el utillaje de equipos junto a ellos?

¿Se encuentra despejada de cajas u otro material sobrante las mesas de trabajo?

¿Se ha eliminado la basura del nuevo basurero?

2S. ORDENAR

Auditoría 5SCocinas Heck

Puntaje

Área: Fecha:

Las no conformidades en las respuestas deben ser traspasadas a un Plan de Acción

117

Implementación TPM

La herramienta TPM se implementó en todas las Estaciones, donde se desarrollaron las actividades

descritas en la metodología para cada una, destacar que estos equipos datan de más de 20 años, por lo

que las actividades de limpieza superficial y a fondo no son suficientes para renovar los equipos.

1. Limpieza a fondo de equipos: Se desarrolló conforme a los materiales/utensilios de limpieza

frecuentes, a continuación, se detalla por máquina el utensilio utilizado para su limpieza.

Tabla N°4.11 Materiales/utensilios utilizados para cada máquina/equipos.

Máquina Trapo Soplete Cepillo Grasa Aceite Esmeril

Esta

ción

I

M1 Cortadora/Caladora x x x x x M2 Perforadora 1 x x M3 Canteadora 1 x M4 Canteadora 2 x M5 Soldadora 1 x M6 Guillotina 1 x x

Esta

ción

II

M7 Guillotina 2 x x M8 Canteadora 3 x M9 Perforadora 2 x M10 Canteadora 4 x M11 Soldadora 2 x M12 Cortadora 2 x x x x x M13 Selladora x x M14 Pulidora 1 x x x M15 Pulidora 2 x x x

Esta

ción

III

M16 Pulidora 3 x x x M17 Pulidora 4 x x x M18 Perforadora 3 x x


118

2. Identificación y reparación de anomalías.

Durante la actividad de limpieza, no se detectaron máquinas/equipos defectuosos por lo que no fue

necesaria la implementación de la tarjeta de anomalía TPM, pero sí se tuvo noción de las que han

sufrido anomalías últimamente de forma constante, debido al uso y falta de mantenimiento; a

continuación, se detallan las máquinas/equipos y las causas que provocan los fallos.

Tabla N°4.12 Causas de paros de máquinas/equipos.

Paros en el año

Rotura de repuestos

Abuso del equipo

Repuestos deficientes Antigüedad

M1 Cortadora/Caladora 2 x x x M14 Pulidora 1 4 x x M15 Pulidora 2 3 x x M18 Perforadora 3 8 x x


Las causas mostradas fueron expuestas por los trabajadores, y el técnico que realiza las mantenciones

cuando las máquinas fallan; los trabajadores han conocido durante años los puntos clave de los fallos,

pero, debido a la falta de comunicación ascendente que existe, están acostumbrados a las soluciones

que entrega el gerente. La rotura de repuestos de la M1 se debe al abuso de la máquina, puesto que

de ella dependen las Estaciones I y II y se rompe la correa interior; cuando ocurre el fallo, por lo general

la empresa detiene su producción 12 días, según el tiempo que el gerente demore en encontrar un

técnico. Los repuestos deficientes son un verdadero tema para M14 y M15, si bien sus paros son

mayores a M1 la cadena productiva no se ve alterada, la rotura se presenta en el recaliento de muelas

debido al cambio brusco de temperatura de giro. Finalmente, la M18 es la que presenta mayores paros

anuales, debido a la falta de feedback de los trabajadores de la Estación III con el gerente solicitando

repuestos de mejor calidad de los bonetes, que realizan un mayor esfuerzo puesto que se trata de pulir

las cubiertas de acero fundido.

Las soluciones dadas por el técnico fueron las siguientes:

Realizar revisiones periódicas cada tres meses de la cadena interna de la M1.

Limitar el cambio brusco de temperatura que ejerce el trabajador de la Estación II, ya que esto es

lo que provoca la rotura de los repuestos de la M14 y M15.

Comprar bonetes de mejor calidad por parte del gerente para M18.

119

3. Detección de puntos de difícil acceso y fuentes de infección/suciedad.

Del total de máquinas, se mencionan las que generan focos de suciedad internas y externas,

principalmente debido a la rigurosidad y cuidado del empleo de grasa, aceite y soplete.

Tabla N°4.13 Consideraciones al realizar limpieza de máquinas/equipos.

Máquina Foco de

suciedad Consideraciones

Esta

ción

I

M1 Cortadora/Caladora Si Minuciosidad al momento de pasar soplete, aceitar y engrasar.

M2 Perforadora 1 Si Minuciosidad al momento de pasar soplete. M3 Canteadora 1 No M4 Canteadora 2 No M5 Soldadora 1 No M6 Guillotina 1 Si Minuciosidad al momento de engrasar.

Esta

ción

II

M7 Guillotina 2 Si Minuciosidad al momento de engrasar. M8 Canteadora 3 No M9 Perforadora 2 Si Minuciosidad al momento de pasar soplete. M10 Canteadora 4 No M11 Soldadora 2 No M12 Cortadora 2 No M13 Selladora No

M14 Pulidora 1 Si Minuciosidad al momento de pasar soplete y engrasar.


Esta

ción

III M16 Pulidora 3 Si Minuciosidad al momento de pasar soplete

y engrasar.


M18 Perforadora 3 Si Minuciosidad al momento de engrasar.


120

4. Elaboración de instructivo y auditoría TPM.

Se elaboró un instructivo de mantenimiento, dividiendo los materiales/utensilios de limpieza en dos

grupos, los que se deben desarrollar en forma semanal y los que requieren periodicidad. Dentro de la

mantención semanal se encuentra: repasar con trapo, soplete y cepillo; y los que requieren

periodicidad: engrasar, aceitar y afilar con esmeril. A continuación, se muestra la carta Gantt elaborada

para el año 2017 respecto a las actividades de mantención periódicas.

Figura N°4.42 Instructivo TPM.


Finalmente, el seguimiento periódico de las mejoras respecto al mantenimiento se llevó a cabo mediante

la confección de una ficha de auditoría TPM, la cual debe ser completada por el gerente, y permitirá

visualizar los avances de la empresa respecto al mantenimiento de sus equipos.

M Nombre máquina Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov DicM1 Cortadora/CaladoraM2 Perforadora 1M6 Guillotina 1M7 Guillotina 2M12 Cortadora 2M13 SelladoraM14 Pulidora 1M15 Pulidora 2M16 Pulidora 3M17 Pulidora 4M18 Perforadora 3

EngrasarAceitarAfilarTodos

121

Figura N°4.43 Ficha de auditoría TPM.


PREGUNTA SI NO

Validación Firma

Gerente General

Inspección

¿Se ha realizado la revisión de la cadena interna de la máquina 1?

¿El instructivo TPM es conocido por todos los trabajadores?

¿Se han resuelto nuevas anomalías identificadas?

¿Ha mejorado la utilización de los repuestos de las máquinas 14 y 15?

¿Se ha mejorado la calidad de los bonetes para la máquina 18?

¿Se ha respetado el mantenimiento semanal?

COMENTARIO

¿Se ha respetado el instructivo TPM?

¿Se han realizado nuevos talleres para mejorar el mantenimiento de los equipos?

¿Se han identificado nuevos focos de suciedad?

Auditoría TPMCocinas Heck

Área: Fecha:

122

Implementación JIDOKA

Las fechas de actividades de la implementación de la MAC se puede apreciar en el Anexo N°2; el inicio de

la aplicación quedó establecida en la primera reunión, donde a partir de ese día, los trabajadores rellenaban

las hojas de registro de defectos en caso de haber encontrado anomalías, y se traspasaban a la MAC

semanal por el gerente. A continuación, se presenta el resumen del total de defectos detectados:

Tabla N°4.14 Resultados implementación MAC.

N° Defecto Detectado Origen Frecuencia 1 Plancha H2 desgastada en bordes Proceso 3 Proceso 1 1 2 Plancha H3 desgastada en bordes Proceso 3 Proceso 1 4 3 Plancha H4 desgastada en bordes Proceso 3 Proceso 1 1 4 Plancha H5 desgastada en bordes Proceso 3 Proceso 1 1 5 Desgaste de enlozado plancha H2 Proceso 4 Proceso 1 2 6 Desgaste de enlozado plancha H5 Proceso 4 Proceso 1 1 7 Marco de puerta H1 mal pintado Proceso 3 Proceso 2 1 8 Manilla puerta H4 rota Proceso 4 Proveedor 4 9 Descuadre de cubierta H2 Proceso 4 Proceso 4 3

10 Descuadre de cubierta H5 Proceso 4 Proceso 4 2 11 Descuadre de huincha externa H5 Proceso 1 Proceso 1 1 12 Descuadre de huincha externa H4 Proceso 1 Proceso 1 1 13 Ladrillo interno roto H1 Proceso 4 Proceso 3 1 14 Ladrillo interno roto H2 Proceso 4 Proceso 3 1 15 Ladrillo interno roto H5 Proceso 4 Proceso 3 1 16 Plancha enlozada externa Proceso 1 Proveedor 5 17 Manilla mal atornillada H3 Proceso 4 Proceso 2 1


123

Figura N°4.44 Diagrama de Pareto de causas MAC.


Dado el Diagrama de Pareto de causas, el 80% de los defectos es ocasionado por más del 50% de las

causas, esto debido a su numerosa y baja frecuencia, por lo que se atendieron a solucionar aquellas que

presentaban mayor repetición:

1. Planchas enlozadas externas: Llegaron planchas enlozadas provenientes desde Temuco

correspondiente a otras empresas, lo que se tradujo en material inútil, descoordinando la

planificación de producción de la empresa. En la reunión, se concluyó que no existen controles

internos al momento de recepcionar el material enlozado, debido al “apuro” del gerente por vaciar

la camioneta. Esto se solucionó creando controles de calidad cada vez que llega material enlozado,

para que, al momento de detectar anomalías, éste sea devuelto y reembolsado al instante.

2. Planchas H3 desgastadas en bordes: Se detectaron numerosos casos donde las planchas

presentaban desgaste en los bordes producto de contacto con superficies metálicas. En la reunión,

se dedujo que estas planchas presentan estos defectos producto del mal posicionamiento en la

zona de inventario, puesto que aparecieron previo a la implementación de las 5S, ocurría al entrar

en contacto con el borde de la estufa ubicada en ese lugar, lo que se vio mejorado por la

implementación de las 5S.

124

3. Manilla puerta H4 rota: Del mismo modo que ocurre con el caso de planchas enlozadas externas,

para este insumo tampoco existen controles de calidad al momento de comprar las manillas. Se

concluyó, que es porque se compran en lotes y en bolsas selladas, lo que impide una inspección

previa. Como solución a ello, el gerente se comprometió a llegar a un acuerdo con el proveedor

para reembolsar el material dañado.

4. Descuadre de cubierta H2: Existieron casos donde la medición manual entre la cubierta y el cuerpo

de la cocina no lograron calzar, esto provocó inmediatamente pérdidas económicas, ya que se

debe desechar automáticamente el insumo. Como solución, el gerente propuso la creación de

plantillas estándar para las cubiertas dependiendo el modelo, con el fin de evitar la medición

manual y este tipo de defectos.

125

Implementación Estandarización

Como se mostró en la Tabla N°4.6, son tres de los cuatro procesos los que requieren de esta herramienta,

cada proceso se dividió en “actividades” dadas la polivalencia de algunos procesos y que deben ser

diferenciadas las labores que realiza para aplicar esta herramienta. Cada actividad se dividió en “pasos”

los cuales permiten desmembrar la actividad y permitió conocer a cabalidad el orden de ejecución de las

labores de manufactura y, de este modo, facilitar la reorganización o mejora. A continuación, se muestra

cada proceso y con cada actividad que desarrolla:

Figura N°4.45 Esquema de actividades por proceso.


Por las razones expuestas en la propuesta de la herramienta de estandarización (apartado 4.3.2), se

descarta completamente la implementación para el proceso dos; para el caso de la actividad 1.2, se

evidenció que los pasos son mínimos para ejecutar esta actividad, y son realizados de manera óptima,

por lo que se descarta aplicar esta herramienta para dicha actividad; para el resto de actividades, la

herramienta de estandarización se aplicó basado en la siguiente metodología:

Proceso 1: Fabricación de cuerpo

Proceso 3: Mezclas y enladrillado

Proceso 4: Instalación de cubierta

Proceso 2: Fabricación de puertas

Actividad 1.1: Fabricación de

planchas para enlozar


paneras

Actividad 1.3: Fabricación de cuerpo

de cocina

Actividad 3.1: Adhesión de mezclas

y ladrillos

Actividad 3.2: Terminación de

cocina

Actividad 4.1: Instalación de

cubierta y terminación final


puertas para enlozar

Actividad 2.2: Fabricación de marcos

Actividad 1.3: Terminación de

puertas enlozadas

126

Levantar la información respecto al ritmo de trabajo actual para cada actividad

Para todas las actividades a implementar la herramienta de estandarización se elaboraron los pasos para

ser concretadas, enumerándolas en orden de ejecución; para presenciar las futuras mejoras en los

diagramas de múltiples actividades, se realizaron tomas de tiempo en minutos aproximando al minuto

mayor para no presenciar un escenario teórico-ideal y llevarlo a la realidad; además, se indicaron los

trabajadores que interactúan en cada paso, para tener en consideración las condicionantes en los

diagramas; a continuación, se detallan las actividades por proceso, junto a una breve descripción de cada

actividad:

Proceso 1, Actividad 1.1: Fabricación de planchas para enlozar

Esta actividad se divide en dos sub-actividades, la fabricación de planchas frontales y de planchas laterales.

Se necesitan pasos similares para concretarlas, diferenciados por los cortes internos que se deben realizar

para el primer caso. Actualmente se fabrican en lotes todas las planchas frontales seguido de las laterales,

esto debido a la disponibilidad de los equipos. El Diagrama de Múltiples Actividades se puede apreciar en

el Anexo 5.

Tabla N°4.15 Pasos para concretar Actividad 1.1.

N° Paso Tiempo de ejecución

[min]

Trabajadores necesarios

1 Trasladar plancha laminada a Estación I 1 2

2 Cortar en máquina cortadora/caladora 6 2

3 Usar plantilla para plancha frontal 4 1

4 Cortar en máquina cortadora/caladora plancha frontal 6 1

5 Usar plantilla para plancha lateral 6 1

6 Cortar en máquina cortadora/caladora plancha lateral 11 1

7 Perforar planchas en máquina taladradora 5 1

8 Trasladar plancha frontal a Estación III 1 1

9 Perforar plancha frontal en máquina taladradora 2 1

10 Trasladar plancha frontal a Estación I 1 1

11 Doblar marcos de planchas en máquina canteadora pequeña 19 1

12 Doblar interiores de plancha frontal en máquina canteadora grande 2 1


127

Proceso 1, Actividad 1.3: Fabricación de cuerpo de cocina

Esta actividad posee cinco sub-actividades: Fabricación de plancha inferior y trasera, huinchas internas,

fabricación de horno, fabricación de huinchas externas y fabricación de cenicero. El Diagrama de Múltiples

Actividades se puede apreciar en los Anexos 6 y 7.


N° Paso Tiempo de fabricación

[min] Trabajadores necesarios

1 Trasladar plancha laminada a Estación I 1 2 2 Cortar en máquina cortadora/caladora 6 2 3 Usar plantilla para horno 4 1 4 Cortar en máquina cortadora/caladora para horno 6 1 5 Trasladar plancha cortada a Estación II 1 1 6 Sellar bordes con máquina selladora 5 1 7 Trasladar plancha sellada a Estación I 1 1 8 Cantear plancha de horno 6 1 9 Usar plantilla para planchas 6 1 10 Cortar en máquina cortadora/caladora para plancha trasera y fondo 11 2 11 Perforar planchas en máquina taladradora 3 1 12 Cantear planchas 13 1 13 Usar plantilla de huinchas de soporte 3 1 14 Cortar huinchas de soporte 6 1 15 Soldar huinchas de soporte a plancha de fondo 15 1 16 Usar plantilla para cenicero (Todo) 9 1 17 Cortar en máquina cortadora/caladora (Todo) 6 1 18 Cantear planchas cenicero (Todo) 4 1 19 Cantear huinchas cenicero 2 1 20 Soldar cenicero 8 1 21 Cortar en máquina cortadora/caladora para bordes y huinchas ext 8 1 22 Perforar bordes externos 4 1 23 Cantear bordes externos 2 1 24 Cantear huinchas externas 1 1 25 Soldar esquinas de planchas 18 2 26 Atornillar bordes 8 2 27 Atornillar patas 6 2 28 Soldar horno a interior 20 2 29 Soldar huinchas 6 1 30 Añadir tiraje 1 1


128

Proceso 3, Actividad 3.1: Adhesión de mezcla y ladrillos

En esta actividad no existen sub-actividades, por lo que todos los pasos se desarrollan de manera

secuencial, por este motivo los trabajadores trabajan de manera independiente en las cocinas,

encargándose cada uno de la suya dificultando la comunicación o trabajo en equipo para trabajar de

manera eficiente. El Diagrama de Múltiples Actividades se puede apreciar en los Anexos 8 y 9.



[min] Trabajadores necesarios

1 Trasladar cuerpo de cocina desde Estación I 1 2 2 Trasladar marcos desde Estación II 3 1 3 Atornillar marcos 42 1 4 Trasladar huinchas de horno desde Estación I 1 1 5 Marcar con molde 5 1 6 Cortar con tijeras 9 1 7 Trasladar a Estación I 1 1 8 Perforar huincha 6 1 9 Cantear bordes 4 1

10 Trasladar a Estación III 1 1 11 Atornillar huinchas a cocina 4 1 12 Preparación de mezcla 1 (ladrillo molido + cemento) 21 1 13 Preparación de mezcla 2 (cemento + arena) 25 1 14 Adhesión de mezcla 1 para el horno y huinchas 16 1 15 Adhesión de mezcla 2 para el fondo 16 1 16 Trasladar ladrillos a Estación Pulido 1 1 17 Cortar ladrillos 6 1 18 Trasladar ladrillos a Estación III 1 1 19 Preparación de mezcla 3 (cemento + arcilla) 21 1 20 Adhesión de mezcla 3 para el fogón (ladrillos) 18 1 21 Fijar parrilla 2 1 22 Preparación de mezcla 3 18 1 23 Adhesión de mezcla 3 15 1


129

Proceso 3, Actividad 3.2: Terminación de cocina

No existen sub-actividades para esta actividad, por lo que los trabajadores desarrollan esta labor de forma

independiente, incluso si se tratase de una sola unidad, ya que es una actividad que consiste en la

fabricación de huinchas para que se adhieren una vez culminada la actividad anterior (3.1). El Diagrama

de Múltiples Actividades se puede apreciar en el Anexo 10.



[min]


1 Trasladar huinchas de fogón desde Estación I 1 1 2 Marcar con molde 4 1 3 Cortar con tijeras 6 1 4 Trasladar a Estación I 1 1 5 Perforar huincha 4 1 6 Cantear bordes 7 1 7 Trasladar a Estación III 1 1 8 Atornillar huinchas a cocina 5 1


130

Proceso 4, Actividad 4.1: Instalación de cubierta y terminación final

No existen sub-actividades para desarrollar esta actividad, se destaca que el pintado (paso n°4) se aplica

en paralelo a los pasos n°1,2 y 3; a partir de la adhesión de la mezcla a las cocinas (paso n°10), cada

trabajador termina las cocinas de manera independiente. El Diagrama de Múltiples Actividades se puede

apreciar en los Anexos 11 y 12.



[min]


1 Verificar número de puerta 2 1 2 Trasladar puertas desde Estación II 2 1 3 Instalar puertas 42 1 4 Pintar plancha trasera 15 1 5 Perforar parte superior de cuerpo 6 1 6 Perforar cubierta 8 2 7 Segunda pulida a cubierta 15 2 8 Cortar detalles de cubierta 9 2 9 Preparación mezcla 3 (cemento + arcilla) para sellar 21 1

10 Adhesión de mezcla 3 25 1 11 Apernar cubierta en cuerpo 8 1 12 Atornillar baranda 4 1


131

Tiempos de ciclo

Basado en el levantamiento de información de las actividades, se obtuvieron los tiempos de ciclo para la

fabricación de las cocinas en la empresa. Como se observó en el Value Stream Mapping (Ver Figura N°4.6),

la empresa se dedica a dos grandes actividades, la fabricación de las planchas previas al enlozado y la

fabricación de las cocinas; para la primera, se determinó que la empresa fabrica las planchas por lote, a

partir de cuatro unidades en promedio, tomando como máximo 11; por otro lado, la fabricación de cocinas

puede ser desde una hasta once unidades, también en lotes; a continuación, se muestran los tiempos de

ciclo para ambas actividades:

Tabla N°4.20 Tiempo de ciclo total de planchas a fabricar.

Tiempo de ciclo [h] N° de planchas a fabricar [u] 4 5 6 7 8 9 10 11

Actividad 1.1 2,58 3,10 3,82 4,43 5,05 5,67 6,28 6,90 Actividad 1.2 0,85 1,03 1,22 1,40 1,58 1,77 1,95 2,13

Total 3,43 4,13 5,03 5,83 6,63 7,43 8,23 9,03


Tabla N°4.21 Tiempo de ciclo total de cocinas a fabricar.

Tiempo de ciclo [h] N° de cocinas a

fabricar [u] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Actividad 1.3 1,90 3,83 5,63 7,45 9,42 11,28 13,25 15,12 17,08 18,95 20,92 Actividad 3.1 2,20 4,63 6,83 9,27 11,47 13,90 16,10 18,53 20,73 23,17 22,93 Actividad 3.2 0,53 0,98 1,52 1,97 2,50 2,95 3,48 3,93 4,47 4,92 5,45 Actividad 4.1 2,37 3,45 5,33 6,90 8,77 10,35 12,27 13,80 15,78 17,25 19,29

Total 7,00 12,90 19,32 25,58 32,15 38,48 45,10 51,39 58,06 64,28 68,59


132

Tiempos de producción unitaria

Calculados los tiempos de ciclo totales en base al número de unidades producidas, se calculó el tiempo

unitario de fabricación, para visualizar los tiempos que tardan los procesos de forma independiente y poder

contrarrestar los cálculos con las futuras mejoras.

Tabla N°4.22 Tiempo de producción unitaria de planchas a fabricar.

Tiempo de producción unitaria [h] N° de planchas a fabricar [u] 4 5 6 7 8 9 10 11


Total 0,86 0,83 0,84 0,83 0,83 0,83 0,82 0,82


Tabla N°4.23 Tiempo de producción unitaria de cocinas a fabricar.

Tiempo de producción unitaria [h] N° de planchas a

fabricar [u] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Actividad 1.3 1,90 1,92 1,88 1,86 1,88 1,88 1,89 1,89 1,90 1,90 1,90 Actividad 3.1 2,20 2,32 2,28 2,32 2,29 2,32 2,30 2,32 2,30 2,32 2,08 Actividad 3.2 0,53 0,49 0,51 0,49 0,50 0,49 0,50 0,49 0,50 0,49 0,50 Actividad 4.1 2,37 1,73 1,78 1,73 1,75 1,73 1,75 1,73 1,75 1,73 1,75

Total 7,00 6,45 6,44 6,40 6,43 6,41 6,44 6,42 6,45 6,43 6,24


133

Detectar las oportunidades de mejora.

Las mejoras propuestas y aplicadas se desarrollaron en conjunto con los trabajadores y gerente de manera

iterativa, debido a la complejidad y la inexistencia de metodologías de trabajo respecto al reorden de

actividades. Fueron numerosas las propuestas, siendo las óptimas y con mejor aceptación colectiva las

que se mencionan a continuación:

Actividad 1.1

Se detectó que el paso n°12 era realizado por un tercer trabajador, lo que retrasa la actividad n°5, es decir,

el inicio de la segunda sub actividad. Por lo que se propuso que la actividad n°12 sea llevada a cabo por el

segundo trabajador, quién realiza las actividades n°8,9 y 10; esto se transforma en tiempos de espera que

el segundo trabajador deba perforar las planchas frontales para luego esperar nuevamente a que el

trabajador que desarrollaba la actividad n°4 culmine su labor, del mismo modo para el trabajador que

desarrollaba la actividad n°12 se transformaba en numerosos tiempos de ocio la espera a que culminen las

actividades n°4, 8, 9 y 10 solo para perforar la plancha en la Estación adyacente. Este reorden provocó

que la actividad n°5 se desarrolle más rápido, acortando el tiempo de fabricación.

Actividad 1.3

Al momento de comenzar la fabricación, el segundo trabajador tiene la labor de cortar las planchas una vez

listas las plantillas (pasos n°9 y 10 respectivamente), se detectó que, por temas de vicios de fabricación a

través de los años, este trabajador espera a que todas las plantillas estén listas para recién comenzar su

labor, retrasando en un primer instante la cadena productiva, por lo que se propuso que este trabajador

comience inmediatamente su labor apenas una plantilla esté confeccionada. Otro tipo de mejora se detectó

en las sub actividades de fabricación de horno (actividades n°4, 6 y 8 ) y de huinchas externas (actividades

n° 21, 22 y 23), puesto que no existe coordinación entre ellos, y su método de fabricación es culminar por

completo estas sub actividades solo para una cocina para luego comenzar con la siguiente, lo que sumado

a la dependencia que tienen ambas de la máquina canteadora/caladora, provoca tiempos de espera entre

ambos trabajadores para terminar sus labores de forma independiente. Se propuso, por tanto, que ambas

sub actividades se realicen por lotes, a modo de minimizar el tiempo de ocio entre trabajadores que deben

esperar la disponibilidad de la máquina, realizando primero todos los cortes del horno para luego realizar

los cortes de las huinchas, esto provoca que la actividad n°25 que se debe realizar entre dos trabajadores

se desarrolle antes.

134

Actividad 3.1

El tiempo de fabricación de esta actividad se prolonga debido a la espera que deben tener los trabajadores

a que los pasos n°4 al n°10 las concrete un trabajador, para que luego el siguiente la desarrolle; además,

debido a la falta de trabajo en equipo, el paso n°2 (traslado de marcos de puerta) se desarrolla de forma

independiente siendo que un trabajador puede buscar los marcos de puerta para todas las cocinas. Se

propuso, en primer lugar, que el paso n°2 se realice de la manera mencionada, y que los pasos n°4 al n°10

se desarrollen en los tiempos de espera de los procesos anteriores, ya que se trata de la fabricación de

huinchas para las cocinas, y según, el gerente y los mismos trabajadores, poseen el tiempo suficiente para

desarrollar estos pasos fuera del tiempo de fabricación.

Actividad 3.2

Esta actividad trata de la fabricación de huinchas de terminación, que solo pueden ser instaladas una vez

las mezclas estén secas, se detectó que estas huinchas se comienzan a fabricar cuando las mezclas se

secan, siendo que pueden ser confeccionadas previamente (de la misma manera que las huinchas de la

actividad anterior), dejando solo el atornillado para cuando las mezclas hayan secado.

Actividad 4.1

A partir del paso n°6 se comienza a trabajar en conjunto para luego terminar de manera independiente la

fabricación de las cocinas a combustión controlada, se detectó que, previo a esto, un solo trabajador se

dedica a la instalación de puertas para todas las cocinas (paso n°3) mientras el otro se dedica el pintado,

el tiempo de ocio comienza cuando este trabajador debe esperar a que todas las puertas estén instaladas,

además, este trabajador tiene la opción de comenzar a desarrollar el paso n°5 justo cuando se hayan

instalado las puertas de la primera cocinas, pero por temas de costumbre no lo hace. Se propuso trabajar

de forma independiente en cada cocina cuando las ordenes sean pares ya que se maximiza el tiempo

productivo y según los trabajadores es factible trabajar de esa forma, en el caso de que las ordenes sean

impares, las instalaciones de puerta se deben realizar primero ya que ocupan necesitan de mayor tiempo,

luego, el primero que culmine, pinte (paso n°4) las cocinas mientras el otro trabajador perfora las partes

superiores (paso n°5).

135

Elaborar un nuevo Diagrama de Múltiples Actividades para cada actividad y calcular los nuevos

tiempos de ciclo y de fabricación unitaria.

Aplicando las oportunidades de mejora encontradas, se crearon nuevos diagramas, lo cuales se pueden

apreciar desde los anexos 13 al 19, resumiendo los resultados en optimización de tiempos de ciclo, para

luego poder contrarrestarlos con los tiempos anteriores.

Nuevos tiempos de ciclo

Se calcularon los nuevos tiempos de ciclo una vez desarrollados los diagramas de múltiples actividades.

Tabla N°4.24 Nuevos tiempos de ciclo de planchas a fabricar.

Tiempo de ciclo [h] N° de planchas a fabricar [u] 4 5 6 7 8 9 10 11


Total 3,20 3,90 4,60 5,30 6,00 6,70 7,40 8,10


Tabla N°4.25 Nuevos tiempos de ciclo de cocinas a fabricar.

Tiempo de ciclo [h] N° de planchas a

fabricar [u] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11


Total 6,45 10,20 15,73 20,28 25,88 30,37 36,03 40,45 46,18 50,53 56,33


136

Nuevos tiempos de producción unitaria

Al igual que los tiempos de producción unitaria anterior, se calcularon los nuevos tiempos para contrarrestar

el rendimiento o ganancia en tiempo por cada unidad producida.

Tabla N°4.26 Nuevos tiempos de producción unitaria de planchas a fabricar.

Tiempo de producción unitaria [h] N° de planchas a fabricar [u] 4 5 6 7 8 9 10 11


Total 0,80 0,78 0,77 0,76 0,75 0,74 0,74 0,74


Tabla N°4.27 Nuevos tiempos de producción unitaria de cocinas a fabricar.

Tiempo de producción unitaria [h] N° de planchas a

fabricar [u] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11


Total 6,45 5,10 5,24 5,07 5,18 5,06 5,15 5,06 5,13 5,05 5,12


137

Resultados comparativos

Para observar las mejoras de la implementación de la herramienta de estandarización, se calcularon las

mejoras en los tiempos en porcentaje, tanto para la fabricación de planchas como para la fabricación de

cocinas.

Fabricación de planchas

Tabla N°4.28 Porcentajes de mejora para la fabricación de planchas.

Planchas [u] 4 5 6 7 8 9 10 11 Mejora [%] 7,3% 6,0% 9,4% 10,1% 10,6% 11,0% 11,3% 11,5%


Figura N°4.46 Gráfico comparativo de tiempos de fabricación de planchas.


Se pueden apreciar mejoras significativas en tiempo mientras mayor sea el lote de producción, alcanzando

un máximo de 11,5 por ciento de mejora en el rendimiento, y en promedio una mejora del 9,4 por ciento. A

partir de lotes de seis unidades la ganancia se hace cada vez menor y tiende a estrecharse, por lo que se

recomienda fabricar a partir desde ese número de unidades.

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo de ciclo de fabricación de planchas

Tiempo de ciclo antes Tiempo de ciclo ahora

138

Fabricación de cocinas

Tabla N°4.29 Porcentajes de mejora para la fabricación de cocinas.

Cocinas [u] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Mejora [%] 8,6% 26,5% 22,8% 26,1% 24,2% 26,7% 25,2% 27,0% 25,7% 27,2% 21,8%


Figura N°4.47 Gráfico comparativo de tiempos de fabricación de cocinas.


Se apreciaron mejoras en los tiempos de fabricación de cocinas, pero con una tendencia al trabajo en

volúmenes pares, donde los trabajadores pueden maximizar su producción gracias al trabajo en equipo, la

máxima ganancia de tiempo se encontró en la fabricación de 10 unidades alcanzando un 27,2 por ciento

de ahorro de tiempo respecto al utilizado previo a la implementación.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo de ciclo de fabricación de cocinas de combustión controlada

Tiempo de ciclo antes Tiempo de ciclo ahora

139

Aplicación de indicadores

Dadas las variables y la definición de los indicadores, se clasificaron en dos tipos: Por proceso e

individuales, a continuación, se muestran los resultados de estos indicadores:

Indicadores por proceso: Dado el período de aplicación de las herramientas, solo se pueden

observar mejoras en los indicadores relacionados con las 5S y la Estandarización.

Tabla N°4.30 Resultado de indicadores por proceso.

Período Proceso NPH TPU PPM Superficie liberada FTT Productividad

Ante

s

Proceso 1 0,066 1,32 42105,3 69,525 95,79% 0,5755 Proceso 2 0,002 0,79 6578,9 - 99,34% 2,0942 Proceso 3 0,002 4,43 52631,6 - 94,74% 0,1754 Proceso 4 0,009 4,35 35087,7 - 96,49% 0,2841

Ahor

a

Proceso 1 0,066 1,32 42105,3 82,142 95,79% 0,6201 Proceso 2 0,002 0,79 6578,9 - 99,34% 2,0942 Proceso 3 0,002 4,43 52631,6 - 94,74% 0,2590 Proceso 4 0,009 4,35 35087,7 - 96,49% 0,3175


Indicadores individuales: Las ratios individuales corresponden a las mejoras de Estandarización

desde una perspectiva global y no por procesos individuales, por lo que se obtuvieron las siguientes

mejoras:

Tabla N°4.31 Resultado de indicadores individuales.

Período DTD Valor Añadido

Antes 410,41 0,0522 Ahora 391,18 0,0491


Se observa una mejora en la superficie liberada debido a la limpieza de los espacios de trabajo,

especialmente por el orden de las zonas de inventario y limpieza de materiales residuales. En relación a

las mejoras concernientes a la Estandarización y el reorden de ejecución de pasos en las actividades, se

aprecian mejoras en la productividad debido a la minimización de tiempos de ciclo, para los indicadores

DTD y Valor Añadido, se tomó como referencia el mismo nivel de inventario en curso que el presentado en

140

el Value Stream Mapping de la Figura N°4.6, para realizar comparaciones a un mismo nivel; se aprecia una

disminución en los tiempos DTD a raíz de la disminución de los tiempos de ciclo, y una leve disminución en

el ratio de Valor Añadido, lo cual parece contraproducente ya que a mayor número de este indicador mayor

es la eficiencia de la empresa, pero esto se cumplirá siempre y cuando se mantenga el tiempo de Valor

Añadido y disminuya el de No Valor Añadido, en este caso se minimizaron ambos tiempos, por lo que este

ratio se traduce como una nueva base de medición de eficiencia y no sirve como comparativa respecto al

ratio anterior. Respecto a las mejoras de las herramientas TPM y JIDOKA, no se pueden observar mejoras

dado que es la primera vez que se usan estas metodologías por lo que sirvió para obtener los cimientos de

estos indicadores, la evolución de éstos compete de un mayor período de análisis.

Situación actual de la empresa

Se volvieron a calcular las variables del Value Stream Mapping presentado en la Figura N°4.6 considerando

el mismo nivel de inventario que el presentado inicialmente, obteniendo mejoras tanto en el lead time de

producción como en el tiempo de valor añadido, ambos índices sufrieron modificaciones dadas las mejoras

en los tiempos de ciclo de los procesos estudiados; el lead time de producción se redujo a 71,99 días,

minimizando la producción total, y por ende, las esperas del WIP, por otro lado, el tiempo de valor añadido

se redujo a 435 minutos.

Basado en el Modelo de Niveles Lean presentado en la Tabla 4.4, se elaboró un nuevo modelo con las

mejoras aplicadas. Como se mencionó en la descripción de dicha tabla, no se pueden realizar

modificaciones respecto a la revolución de las mentalidades, por motivos de orden de producción de

Cocinas Heck, pero sirvió como referencia conocer su forma de trabajo, ya que permite condicionar las

demás herramientas Lean, justificando sus selecciones, limitaciones o descartes.

En la herramienta 5S, se visualizaron significativas mejoras, si bien es cierto sólo se aplicó en la Estación

I, sirvió como plan piloto a replicar en las demás estaciones en un futuro; se logró recuperar el 15,36 por

ciento perdido por basura y material sobrante, se estandarizó la zona de inventario de planchas enlozadas

reubicándolas por modelo acorde al nivel de demanda de los clientes, recuperando solo en esta zona un

7,2 por ciento de espacio, el cual sirvió para facilitar los accesos y el desplazamiento de los trabajadores;

se crearon protocolos de limpieza y un planning para mantener a todos los operarios informados de sus

labores en este tema, se lograron mantener limpias las tres mesas de trabajo, así como el suelo y la

limpieza externa de los 11 equipos de la Estación. Se acordaron los nuevos periodos de venta de material

sobrante, liberando el restante 8,16 por ciento de los espacios de desplazamiento. Finalmente, quedó

establecida una ficha de auditoria 5S, la cual mantendrá en el tiempo esta herramienta, por condicionantes

operacionales de la empresa, no se alcanzó a aplicar en el mes de implementación. De este modo se

reubicó el nivel Lean de esta herramienta al cuarto nivel, no alcanzando el quinto ya que, dentro del

141

temprano periodo de implementación, no permitió aún aplicar medidas preventivas ni la evolución de la

auditoría 5S.

El aseguramiento de la calidad permitió detectar, bajo controles de calidad por proceso mediante las MAC,

las causas de materia prima defectuosa; durante el mes de diciembre, se detectaron 30 unidades de

defectos repartidas en 17 causas, siendo la mayor las planchas de empresas externas en Cocinas Heck

con cinco unidades, seguido del desgaste de plancha modelo H3 en bordes y manillas de puerta modelo

H4 rota, con cuatro unidades cada causa, y el descuadre de cubierta modelo H2, con tres unidades; para

cada causa se elaboró un plan de acción, se establecieron controles internos de recepción de material

enlozado para evitar la llegada de planchas externas y así solucionar el problema con el proveedor en el

momento; el desgaste de bordes de planchas se solucionó con el reposicionamiento de éstas en la zona

de inventario en conjunto a la herramienta 5S; se llegaron a acuerdos de compra entre el proveedor de

manillas y el gerente de Cocinas Heck, para verificar la calidad de la materia prima y evitar material

defectuoso; finalmente, se fabricaron planillas estándar para solucionar el descuadre al momento de unir

la cubierta y el cuerpo de la cocina. Dado que las limitaciones operacionales no permitieron realizar un

seguimiento posterior al mes de implementación, no es posible asegurar que los defectos continúen entre

estaciones, es por esto que se reubicó el nivel Lean al tercer puesto.

Las operaciones estándares lograron mejorar los tiempos de fabricación unitaria de planchas para enlozar

un 8,8 por ciento en promedio (0,83 a 0,76 horas) y 20,1 por ciento en la fabricación unitaria de cocinas

(6,4 a 5,11 horas), presentando una mejora global de la cadena productiva del 18,8 por ciento si se

consideran ambas actividades; lo que en volumen se tradujo en producir de 16,53 cocinas a producir 20,36

mensuales. Para la fabricación de planchas se concluyó que es recomendable fabricar a partir de seis

unidades, ya que las mejoras de tiempo comienzan a ser menores en adelante; para el caso de fabricación

de planchas, se concluyó que la fabricación de cocina a nivel par presenta las mejoras en tiempo más

significativas. A nivel económico, y tomando como base el precio promedio de los cinco modelos de Cocinas

de Combustión Controlada, $598.000, si este valor es multiplicado por las cocinas producidas, se obtiene

una producción de $12.178.174, inventario 18,84 por ciento mayor que los $9.883.221 producidos previa

implementación. Obtenidas estas mejoras, se reubicó el nivel Lean al quinto puesto, asegurando que se

implementaron las estandarizaciones de los procesos (de pasar a tener solo procesos, éstos se dividieron

en actividades y éstas a su vez a pasos), lo que permite mantener un registro de las secuencias de las

labores de manufactura; además, se aplicaron mejoras las que aseguraron tiempos de fabricación

optimizados.

Finalmente, el mantenimiento y seguridad de los equipos de Cocinas Heck permitió conocer aquellos que

presentaron paros a lo largo de la historia de la empresa, las causas afectas y cómo mantener un

mantenimiento preventivo para evitarlos. Se realizó un taller de limpieza inicial, donde se establecieron los

materiales/utensilios para cada equipo en cada proceso, se realizó una reunión conjunta con el técnico

142

encargado de atender a las anomalías de los equipos en la empresa para conocer las principales causas

de la falla de la cortadora/caladora del proceso uno, así como de las dos pulidoras y la perforadora del

proceso cuatro, para los cuales se tomaron medidas preventivas; se identificaron las máquinas que

originaban suciedad, concluyendo que existían tres en la Estación I, cuatro en la Estación II y tres en la

Estación III, para luego elaborar un instructivo en carta Gantt, de limpieza de estos equipos, su periodicidad

y los elementos a utilizar para su aseo. Finalmente, se estableció una auditoría TPM, la cual tiene por objeto

preservar la herramienta Lean TPM para el mantenimiento preventivo de equipos de la empresa. De este

modo, el nivel Lean de ésta técnica ascendió al nivel cinco, ya que la empresa desarrolló controles de

mantenimiento preventivo y, a lo largo de su historia, los trabajadores nunca han sufrido accidentes.

A continuación, se resume la tabla del modelo de Niveles Lean posterior a la implementación de las

herramientas, destacando en color amarillo el nivel previo y en verde el nivel alcanzado mediante las

mejoras:

143

Tabla N°4.32 Modelo de Niveles Lean actual.

Técnicas Lean Primer Nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel

Revolución de mentalidades

Producción en masa en gran escala para

output máximo.

Orientación al producto.

Orientación al mercado, pero no implantada en cada taller.

Orientación al servicio, con

talleres orientados al

servicio.

Orientación al servicio

implantada en cada proceso.

Las 5S Difícil para cada uno saber qué cosas están,

dónde y cuándo.

Difícil para visitantes saber

qué cosas están. Dónde están,

pero los trabajadores lo

saben.

La fábrica usa dibujos y

clasificación para control

visual.

Buenos indicadores y fábrica limpia,

bien organizada.

Limpieza, organización pulida con

fuertes medidas de prevención

de desperdicios.

Aseguramiento de la calidad

La fábrica entrega

productos defectuosos y recibe quejas.

Los productos defectuosos se

separan en inspección final y

no se expiden.

La fábrica produce artículos

defectuosos, pero hay

"feedback" de información para reducir

defectos.

Los procesos no pasan defectos

a procesos siguientes (inspección

independiente).

La planta crea la calidad en cada proceso (inspección en

la fuente).

Operaciones estándares

Se deja a cada operario los

procedimientos de operación.

Procedimientos de operaciones

vagamente estandarizados

en aproximadamente el mismo orden.

Implantadas operaciones

estándares en procesos

individuales.

Planificadas las operaciones,

pero no completamente

implantadas.

Plena implantación de

operaciones estándares y

mejoras.

Mantenimiento y seguridad

Numerosas paradas y

accidentes.

La fábrica emplea especialistas en mantenimiento,

pero tiene accidentes

ocasionales.

La fábrica tiene un

mantenimiento sistemático y

sin accidentes importantes.

La fábrica tiene mantenimiento

preventivo y está casi libre de accidentes.

La fábrica tiene mantenimiento preventivo total

y no tiene accidentes.


144

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

1. Las reuniones participativas iniciales entre el equipo de trabajo y el alumno resultaron ser claves

para la elaboración del Value Stream Mapping, quedaron en evidencia los altos tiempos de

fabricación, volumen de WIP y tiempo de consumo total de la materia prima, sumado al

comportamiento organizacional de la empresa.

2. Las actividades iniciales de participación y feedback crearon el círculo de confianza entre los

participantes dando el puntapié inicial a los pilares del Lean Manufacturing en la empresa: La

confianza y el trabajo en equipo. Además, se conoció la naturaleza de ésta, quedando en evidencia

que no es una vía factible implantar en esta etapa temprana de maduración metodologías pull, si

no metodologías base que logren mitigar las falencias básicas que todo sistema productivo debe

tener.

3. La entrega y disponibilidad de la empresa hacia el proyecto de título fue fundamental al momento

de detectar los desperdicios de desorden, mala planificación de mantenimiento, falta de control de

calidad y la deficiente metodología de trabajo en las Estaciones, las cuales sirvieron de base para

el alineamiento con los desperdicios del Lean Manufacturing.

4. Si bien es cierto, las características de la empresa impedían la utilización de otras propuestas Lean,

las seleccionadas fueron elaboradas en base a una metodología original adaptadas a la realidad

de la empresa con el objetivo de mitigar los desperdicios encontrados.

5. La aplicación de las herramientas Lean en la empresa Cocinas Heck, lograron mitigar a cabalidad

los desperdicios encontrados, mejorando su sistema productivo; no se descarta replicar la

herramienta 5S de la Estación I a las demás Estaciones.

6. Las mejoras en las metodologías de manufactura en las Estaciones I y III permitieron reducir los

tiempos de ciclo de los procesos y por ende de la fabricación total de las cocinas de combustión

controlada, esta mejora se observa a cabalidad a medida que aumenta el lote de fabricación, lo

que obedece a la naturaleza de la empresa, cuya filosofía de producción es por lote.

7. En el caso de la empresa estudiada, quedó en evidencia la resistencia al cambio que existió al

aplicar las herramientas Lean, debido a la cantidad de años que lleva operando y las características

de trabajadores que posee, provocando los vicios de producción que originaron los desperdicios

mitigados. Además, se requirió de minuciosidad y realismo al momento de la elaboración y

aplicación de herramientas, puesto que las metodologías están elaboradas en base a las grandes

empresas, donde los cargos son divididos entre gerentes y la monitorización es evaluada

constantemente.

145

8. En las Pymes se pueden aplicar sin problemas las herramientas del Lean Manufacturing,

independiente de si se trata de una empresa productora o de servicio, pero se deben acomodar de

tal forma que ésta no se sienta vulnerada por ellas lo que podría afectar negativamente, es decir,

se deben tomar en cuenta los factores de finalidad de la empresa, características de los

trabajadores, limitaciones, participación en el mercado, años de experiencia, relación tanto interna

(trabajadores) como externa (proveedores).

9. En ganancias porcentuales, la Estandarización fue la herramienta que mayor índice aportó,

reduciendo los trabajos manufactureros en un 18 por ciento total, versus el 16 por ciento de

liberación de espacios de trabajo en la Estación I de la herramienta 5S. Diferencia de porcentaje

que se puede revertir si esta última herramienta se replica en las demás Estaciones.

10. La Estandarización fue la herramienta que mayor beneficio económico entregó a la empresa, dado

que disminuyó el tiempo de fabricación en un 18,8 por ciento, lo que permitió fabricar un nuevo

volumen mensual estimado de cocinas de combustión controlada, de 16,53 cocinas mensuales a

20,36 unidades, lo que se tradujo en $2.294.953 de ganancia en inventario cada mes. Esto permitió

aumentar la capacidad productiva y, por ende, abastecer mejor la bodega de producto terminado,

para no perder ventas en los meses invernales.

11. El índice Les ean de productividad se midió por proceso, siendo el más beneficiado el tercer proceso,

aumentado su productividad en un 31,4 por ciento, seguido del cuarto con 11,8 por ciento de

ganancia, finalmente el primer proceso presentó un 11,2 por ciento de aumento de productividad

en la fabricación de cocinas y 8,8 por ciento en la fabricación de planchas.

5.2. Recomendaciones

1. Se recomienda realizar un estudio de tiempo donde se involucren otros factores del Estudio del

Trabajo, como análisis de movimientos corporales y visuales, que ofrecerán un detalle temporal

mejor.

2. Se recomienda realizar un estudio de reingeniería para las máquinas/equipos presentes en la

actualidad dada su antigüedad y baja capacidad productiva.

3. Se recomienda replicar la herramienta 5S aplicada en la Estación I en las demás Estaciones

siguiendo la metodología propuesta.

4. Se recomienda elaborar una propuesta utilizando la herramienta Lean kanban, la cual permitirá

mantener un mayor control sobre la producción reduciendo los inventarios en proceso, esto

requerirá de un mayor tiempo de análisis desde el levantamiento hasta la implementación.

5. Se recomienda comprobar la real monitorización de las herramientas Lean aplicadas y el papel

actual del Líder Lean, ya que no se puede perder la filosofía de las herramientas y se debe evitar

volver a caer en los mismos vicios.

146

6. BIBLIOGRAFÍA

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149

ANEXOS

ANEXO 1: Fechas de levantamiento de información y presentación de propuestas.

Ítem Día-Mes-Año Tópico

Primera reunión de planteamiento. 19-10-2016 Reunión con el gerente para conversar el tema del proyecto.

Presentación con trabajadores 21-10-2016 Presentación del alumno y los objetivos propuestos.

Levantamiento de información proceso uno 1° parte. 24-10-2016 Reunión participativa para elaborar la situación

actual del proceso.

Levantamiento de información proceso uno 2° parte. 26-10-2016 Reunión participativa para elaborar la situación

actual del proceso.

Levantamiento de información proceso dos. 29-10-2016 Reunión participativa para elaborar la situación

actual del proceso.

Levantamiento de información proceso tres 1° parte. 01-11-2016 Reunión participativa para elaborar la situación

actual del proceso.

Levantamiento de información proceso tres 2° parte. 04-11-2016 Reunión participativa para elaborar la situación

actual del proceso.

Levantamiento de información proceso cuatro 08-11-2016 Reunión participativa para elaborar la situación

actual del proceso.

Visita de detección de desperdicios 1° parte 14-11-2016 Reunión participativa para relatar los

desperdicios.


desperdicios.


desperdicios.


desperdicios.

Reunión de presentación de herramienta 5S. 25-11-2016

Presentación de las 5S a todos los trabajadores, mostrando ejemplos de aplicación y beneficios.

Reunión de presentación de herramienta TPM. 25-11-2016

Presentación del TPM a todos los trabajadores, mostrando ejemplos de aplicación y beneficios.

Reunión de presentación de herramienta JIDOKA. 26-11-2016

Presentación de JIDOKA a todos los trabajadores, mostrando ejemplos de aplicación y beneficios.

Reunión de presentación de herramienta Estandarización. 26-11-2016

Presentación de la Estandarización a todos los trabajadores, mostrando ejemplos de aplicación y beneficios.

Anexo N°1 Fechas de levantamiento de información.


150

ANEXO 2: Fechas de implementación herramientas Lean parte 1.


Reunión para determinar al líder Lean. 01-12-2016 Reunión participativa para determinar al líder

Lean y su papel dentro de la implementación.

Implementación 5S.

Colocación de tarjetas rojas. 09-12-2016 Actividad en conjunto con los trabajadores de

la Estación.

Eliminar. 14-12-2016 Eliminación de desperdicios.

Ordenar. 17-12-2016 Orden de desperdicios.

Limpiar. 18-12-2016 Limpieza de la Estación.

Estandarizar. 27-12-2016 Reordenar inventarios y utillaje.

Disciplina. 28-12-2016 Elaboración de planning de limpieza y ficha de

auditoría 5S.

Implementación TPM.

Limpieza a fondo de los equipos. 07-12-2016 Categorizar implementos de limpieza a cada

equipo y limpiar.

Detección de paros de equipos. 07-12-2016 Detección del número de paros por equipo y

causas de ello.

Instructivo y auditoría TPM. 14-12-2016

Elaboración en conjunto de la frecuencia de

mantenimiento preventivo y confección de

auditoría TPM.

Implementación JIDOKA.

Aplicación de la hoja de registro de

defectos. 01-12-2016 Se presentó la estructura y se aplicó la ficha.

Aplicación de la MAC. 07-12-2016 Se presentó la estructura y se aplicó la ficha.

Traspaso de resultados. 28-12-2016 Se traspasaron los datos de las MACs

recopiladas.

Anexo N°2 Fechas de implementación de herramientas Lean parte 1.


151

ANEXO 3: Fechas de implementación herramientas Lean parte 2.


Implementación Estandarización

Toma de tiempos del proceso uno. 05-12-2016 Toma de tiempos cronometrada del proceso.

Toma de tiempos del proceso tres. 06-12-2016 Toma de tiempos cronometrada del proceso.

Toma de tiempos del proceso cuatro. 06-12-2016 Toma de tiempos cronometrada del proceso.

Reunión participativa proceso uno. 10-12-2016 Reunión participativa para encontrar mejoras

en las actividades del proceso.

Reunión participativa proceso tres. 10-12-2016 Reunión participativa para encontrar mejoras


Reunión participativa proceso cuatro. 10-12-2016 Reunión participativa para encontrar mejoras


Aplicación de mejoras proceso uno. 14-12-2016 Inicio de la implementación de las mejoras en

las actividades.

Aplicación de mejoras proceso tres. 14-12-2016 Inicio de la implementación de las mejoras en

las actividades.

Aplicación de mejoras proceso cuatro. 14-12-2016 Inicio de la implementación de las mejoras en

las actividades.

Anexo N°3 Fechas de implementación de herramientas Lean parte 2.


152

ANEXO 4: Listado de tarjetas rojas en Estación I.

N° Nombre tarjeta roja Acción/es 1 Silla en zona de inventario Eliminar 2 Cajas en zona de inventario Eliminar 3 Planchas enlozadas en el suelo Ordenar/Estandarizar 4 Planchas enlozadas no organizadas Ordenar/Estandarizar 5 Planchas enlozadas de otras empresas Eliminar 6 Bolsas de basura en zona de inventario Eliminar 7 Tablas de medición desordenadas Ordenar 8 Tablas en mesa de trabajo A Eliminar/Ordenar 9 Basura en mesa de trabajo A Eliminar

10 Desorden de utillaje en mesa de trabajo A Ordenar/Estandarizar 11 Huinchas inútiles en pilar de apoyo Eliminar 12 Suciedad en mesa de trabajo A Limpiar 13 Suciedad en taladradora Limpiar/Estandarizar 14 Material sobrante en mesa de trabajo B Eliminar 15 Basura en mesa de trabajo B Eliminar 16 Utillaje desordenado en mesa de trabajo B Ordenar/Estandarizar 17 Acumulación de material sobrante Eliminar 18 Bolsas de basura en pasadizo Eliminar 19 Zona de inventario de cañones desorganizada Ordenar 20 Material defectuoso en mesas de trabajo Eliminar 21 Material en curso en el suelo Ordenar 22 Material sobrante en mesa de trabajo C Eliminar 23 Utillaje desordenado en mesa de trabajo C Ordenar/Estandarizar 24 Basura en mesa de trabajo C Eliminar 25 Equipo de trabajo inútil en zona de inventario Ordenar 26 Equipo de trabajo inútil en pasadizo Ordenar 27 Huinchas de Estación III en zona de inventario Ordenar 28 Horno defectuoso en zona de inventario Eliminar 29 Cuerpo de cenicero defectuoso en zona de inventario Eliminar 30 Tablas inútiles en mesa de trabajo C Eliminar 31 Canteadora 1 sucia Limpiar/Estandarizar 32 Material sobrante bajo mesa de trabajo D Eliminar 33 Suciedad en mesa de trabajo D Limpiar

Anexo N°4 Listado de tarjetas rojas en Estación I.


153

ANEXO 5: Secuencia para dos unidades Actividad 1.1.

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

1 1 32

5

63

11

7 2

2

33 64 3 34 65 4 35 66 5 36 67 6 37 68 7 38

5

6

69 8

3 2

39 70 9 40 71

10 41 72 11 42 73

11

12 43 74 13 44 75 14

3

4

45 76 15 46 77 16 47 78 17 48 79 18 49

7

6

80 19 50 81 20

8, 9

, 10

4

51 82 21 52 83 22 53 84 23 54

11

85 24

12 55 86 25 56 87 26

8, 9

, 10 57 88

27 58 89 28 59 90 29 60

7 91

30 12

61

31 62

Anexo N°5 Secuencia para dos unidades Actividad 1.1.


154

ANEXO 6: Secuencia para dos unidades Actividad 1.3 parte 1.

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

1 1 36

10

71 12 6

106 7 16 2

2

2

37 72 107

8

3 38 73 108 4 39 74

15

109

16

5 40 75 7 110 6 41 76

8

111 7 42

11

14

77 112 8

9

43 78 113

25

9 44 79 114 10 45

12

80 115 11 46 81 116 12 47 82 23

117 13 48

14

83 118

17

14

9

49 84 24 119 15 50 85

21

120 16 51 86 121 17 52 87 122 18 53 88 123 19 54

21

89

15

124

17

20

10

13 55 90 125

21 56 91 126 22 57 92 127 23

13 58

11 93

4 22

128 24 59 94 129 25 60 95 130

18 26

3

61

12

96 131

25

27 62

4 22

97 23

132 28 63 98 133 29 64 99 5 24 134

18 30

3

65 100

6 16

135 31

10

66 101 136 32 67 102 137 33 68 5 103 138

19 34 69

6 104 139 35 70 105 140 19

Anexo N°6 Secuencia para dos unidades Actividad 1.3 parte 1.


155


T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

141

25

19 176 27 211

28

28

142

20

177

28

28

212 143 178 213 144 179 214 145 180 215 146 181 216 147 182 217

29

148 183 218 149

26

184 219 150

20

185 220 151 186 221 152 187 222 153 188 223

29

154 189 224 155 190 225 156 191 226 157

26

192 227 158 193 228 159 194 229 30 160 195 230 30 161 196

162 197

28

28

163 198

164 199

165

27

200

166 201

167 202

168 203

169 204

170 205

171

27

206

172 207

173 208

174 209

175 210



156


T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

1 1 36

3

3

71 9

106

14

11 2 1 37 72 107 3

2 38 73 108

4 39 74 10 109 5 40 75

11

110

12

6

3

2 41 76 111

7 42 77 112 8 43 78 113 9

3

44 79

12

4 114 10 45 80

5

115 11 46 81 116

13

12 47 82 117 13 48 4 83 118 14 49

5

84 119 15 50 85

6

120 16 51 86 121 17 52 87 122 18 53 88 123 19 54

6

89 124 20 55 90 125 21 56 91 126 22 57 92 127 23 58 93 128 24 59 94 7 129 25 60 95

8

130 26 61 96 131

14

27 62 97 132 28 63 7 98 133 29 64

8

99 134 30 65 100

14

135 31 66 101

9

136 32 67 102 137 33 68 103 138 34 69 104 139 35 70 9 105 10 140



157


T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

141

15

14

176

19 15

211

22

19

246

22

142 177 212 247

143 178 213 248

144 179 214 249

145 180 215 250

146 181 216 251

147

13

182 217

20

252

148 183 218 253

149 184 219 254

150 185 220 255

23

151 186

20

221 256

152 187 222 257

153 188 16 223 258

154 189

17

224

23

259

155 190 225 260

156 191 226 261

157 16 192 227 262

158

17

193 228 263

159 194 229 264

160 195 18 230 265

161 196

19

231 266

162 197 232 267

163 198 233 268

164 18 199 234 269

165

19

200 235 21

166 201 236 167 202 237

22

168 203 238 169 204 21

239 170 205 240 171 206

22

241 172

15

207 242 173 208 243 174 209 244 175 210 245



158

ANEXO 10: Secuencia para dos unidades Actividad 3.2.

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

1 1 33

3

2

2 34

3 35 4 36 5 37 6

3

38 7 39 8 40 4 9 41

5

10 42 11 43 12 44 13 4 45

6

14

5 46

15 47 16 48 17 49 18

6

50 19 51 20 52 21 53 22 54 7 23 55

8

24 56 25 57 26 58 27 7 59 28 1

8

29

2

30 31 32

Anexo N°10 Secuencia para dos unidades Actividad 3.2.


159


T [min] T1 T2 T

[min] T1 T2 T [min] T1 T2 T

[min] T1 T2

1

4 1,

2

36

3

71

3

106

7 2 37 72 107 3 38 73 108 4 39 74 109 5

1, 2

40 75 110

8

6 41 76 111 7 42 77 112 8 43 78 113 9

3

44 79 114 10 45

3

80 115 11 46 81

5 5

116 12 47 82 117 13 48 83 118 14 49 84 119

6

15 50 85 120 16

4

51 86 121 17 52 87

6

122 18 53 88 123 19 54 89 124 20 55 90 125 21 56 91 126 22 57 92 127

7

23 58 93 128 24 59 94 129 25 60 95

7

130 26 61 96 131 27 62 97 132 28 63 98 133 29 64 99 134 30 65 100 135 31 66 101 136 32 67 102 137 33 68 103 138 34 69 104 139 35 70 105 140



160


T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

141 7 176

10 10

142

8

177 143 178 144 179 145 180 146 181 147 182 148 183 149 184 150 185 151

9

186 152 187 153 188 154 189 155 190 156 191 157 192 158 193 159 194 160 195 161

9

196

11 11

162 197 163 198 164 199 165 200 166 201 167 202 168 203 169 204

12 12 170 205 171

10 10

206 172 207 173 174 175



161

ANEXO 13: Secuencia para dos unidades Actividad 1.1 reorganizada.

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

1 1 32

6

63

11

2

2

33 64 3 34 65 4 35 66 5 36 67 6 37

7

6

68 7 38 69 8

3 2

39 70 9 40 71

10 41 72 11 42

11

73 12 43 74 13 44 75 14

3

4

45 76 15 46 77 16 47 78 17 48

7

79 18

5

49

19 50

20

8, 9

, 10

4

51

21 52

22 53

23 54

24

5

12 55

25 56

26

8, 9

, 10

6

57

27 58

28 59

29 60

30 12

61 11

31 62

Anexo N°13 Secuencia para dos unidades Actividad 1.1 reorganizada.


162

ANEXO 14: Secuencia para dos unidades Actividad 1.3 reorganizada parte 1.

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

1 1 36

12 14

71 15

6 21

106

25

16

2

2

2

37 72

15

107 3 38 73 108 4 39 74 109 5 40 75 7 110 6 41

11 76

8

111 7 42

14

77

22

112

17

8

9

43 78 113 9 44

12

79 114 10 45 80 115 11 46 81

22

116 12 47 82

8

117 13 48

4

83 118

17

14

10

9

49 84 119 15 50 85 120 16 51 86 121 17 52 87 122 18 53 88

25

23 123

19 54

4

89 124

26

18 20 13

55 90 24 125 21 56 91 23

126 22 57

15

92 127 23

13 58 93 24 128

18 24 59 94

16

129 25

11

10

60 5 95 130 26

3

61

6 21

96 131 27 62 97 132

26

19 28

12

63 98 133 29 64 99 134 19 30

3

65 100 135 31 66 101 136

20 32 67 7 102 137 33 68 5 103

16 138

34 69 6 21 104 139

35 70 105 140 27

Anexo N°14 Secuencia para dos unidades Actividad 1.3 reorganizada parte 1.


163


T [min] T1 T2 T3

T [min] T1 T2 T3

141

27 20

176

28

28

142 177 143 178 144

20

179 145 180 146

27

181 147 182 148 183 149 184 150 185 151 186 152

28

28

187 153 188 154 189 155 190 156 191 157 192

29

158 193 159 194 160 195 161 196 162 197 163 198

29

164 199 165 200 166 201 167 202 168 203 169 204 30 170 205 30 171 172

28

28

173 174 175



164


T [min] T1 T2 T

[min] T1 T2 T [min] T1 T2 T

[min] T1 T2

1 1 36

3 3

71 9 9

106

14 14

2 1 37 72 107 3

2 38 73 108

4 39 74 10 10 109 5 40 75

11 11

110 6

3 3

41 76 111 7 42 77 112 8 43 78 113 9 44 79

12 12

114 10 45 80 115 11 46 81 116

13 13

12 47 82 117 13 48 4 4 83 118 14 49

5 5

84 119 15 50 85 120 16 51 86 121 17 52 87 122 18 53 88 123 19 54

6 6

89 124 20 55 90 125 21 56 91 126 22 57 92 127 23 58 93 128 24 59 94 129 25 60 95 130 26 61 96 131 27 62 97 132 28 63 7 7 98 133 29 64

8 8

99 134 30 65 100

14 14

135 31 66 101 136 32 67 102 137 33 68 103 138 34 69 104 139 35 70 9 9 105 140



165

ANEXO 17: Secuencia para dos unidades Actividad 3.1 parte 2 y Actividad 3.2 reorganizada.

T [min] T1 T2 T

[min] T1 T2 T [min] T1 T2

141

15 15

176

19 19

211

22 22

142 177 212 143 178 213 144 179 214 145 180 215 146 181 216 147 182 217 148 183 218 149 184 219 150 185 220 151 186

20 20

221 152 187 222 153 188 223 154 189 224

23 23

155 190 225 156 191 226 157 16 16 192 227 158

17 17

193 228 159 194 229 160 195 230 161 196 231 162 197 232 163 198 233 164 18 18 199 234 165

19 19

200 235 166 201 236 167 202 237 168 203 238 169 204 21 21

170 205 171 206

22 22

172 207 173 208 174 209 175 210

Anexo N°17 Secuencia para dos unidades Actividad 3.1 parte 2 y Actividad 3.2 reorganizada.


T [min] T1 T2

1

8 8 2 3 4 5

166


T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

1

1, 2

1, 2

36

3 3

71

6

106 7 2 37 72 107 3 38 73 108

8

4 39 74 109 5

3 3

40 75 110 6 41

4 4

76 111 7 42 77 112 8 43 78

7

113 9 44 79 114

10 45 80 115 11 46 81 116 12 47 82 117

8

13 48 83 118 14 49 84 119 15 50 85 120 16 51 86 121 17 52 87 122 18 53 88 123 19 54 89 124 20 55 90 125 21 56

5 5

91 126

9

22 57 92 127 23 58 93

7

128 24 59 94 129 25 60 95 130 26 61 96 131 27 62

6

97 132 28 63 98 133 29 64 99 134 30 65 100 135 31 66 101 136

9 32 67 102 137 33 68 103 138 34 69 104 139 35 70 6 105 140



167


T [min] T1 T2

T [min] T1 T2

141

9

176 11 11 142 177

143 178 144 179

12 12 145 180 146

10 10

181 147 182 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171

11 11

172 173 174 175



diseÑo y aplicaciÓn piloto de una propuesta de mejora …

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