diseño de una metodología para la toma de decisiones en la
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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA INDUSTRIA DE LAS REDES
DE MERCADEO Tesis de pregrado - Ingeniería Industrial
NOVIEMBRE DE 2014 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
Facultad de ingeniería
Presentado Por:
Dora Alejandra Guatibonza Solano
Asesores:
Mario Castillo H
Jurado:
Diana Lesmes
1
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
Este trabajo de grado se enfoca en construir un modelo y diseñar una metodología de decisión
que le permita a un decisor seleccionar adecuadamente la compañía de mercadeo en red que
mejor se ajuste a su preferencia de inversión, bajo el enfoque de análisis de decisión. Este
modelo incluirá una revisión integral de la industria, sus características y alcance para poder
determinar cuál es la compañía que mejor se ajusta a las necesidades de cada persona.
CONTENIDO
Descripción Del Trabajo De Grado ................................................................................................................ 1
Capítulo 1 ...................................................................................................................................................... 3
Introducción .............................................................................................................................................. 3
1.1 Estructura Del Trabajo de Grado .................................................................................................. 4
1.2 Objetivos ....................................................................................................................................... 5
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................................... 5
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 5
1.3 Metodología General .................................................................................................................... 6
Capítulo 2 ...................................................................................................................................................... 7
Revisión de Literatura ............................................................................................................................... 7
Capítulo 3 .................................................................................................................................................... 10
Marco Teórico ......................................................................................................................................... 10
3.1 Análisis de Decisiones ................................................................................................................. 10
3.2 Metodología general para el Análisis de Decisiones .................................................................. 10
3.2.1 Teoría de Utilidad Multiatributo (MAUT) ........................................................................... 14
3.2.2 Proceso Analítico Jerárquico ............................................................................................... 14
3.2.3 Proceso Analítico de Redes ................................................................................................ 14
3.2.4 Redes Bayesianas ................................................................................................................ 15
3.2.5 Árboles de Decisión ............................................................................................................. 15
3.2.6 Diagramas de Influencia ...................................................................................................... 16
3.2.7 Simulación de Montecarlo .................................................................................................. 16
3.3 Redes de Mercadeo .................................................................................................................... 17
3.4 Herramienta para Evaluar la Decisión ........................................................................................ 19
2
Capítulo 4 .................................................................................................................................................... 19
Descripción de las Redes de Mercadeo .................................................................................................. 19
4.1 Historia del Negocio de Redes de Mercadeo ............................................................................. 19
4.2 La Industria de Ventas Directas Hoy ........................................................................................... 21
4.3 Multinivel en Colombia ............................................................................................................... 22
4.4 Legislación y Regulación.............................................................................................................. 24
4.5 Plan de Compensación ................................................................................................................ 25
4.5.1 Plan Uninivel ....................................................................................................................... 25
4.5.2 Plan Multinivel .................................................................................................................... 25
4.5.3 Plan de Compensación Binario ........................................................................................... 26
4.5.4 Plan Matricial ...................................................................................................................... 27
4.5.5 Sistema Australiano ............................................................................................................ 28
4.5.6 Plan de compensación Break-away .................................................................................... 29
Capítulo 5 .................................................................................................................................................... 30
Diseño de una Metodología para la toma de decisiones en la industria de las redes de mercadeo ..... 30
5.1 Metodología General de Análisis de Decisiones ......................................................................... 30
5.2 Metodología Específica para la toma de decisiones en la industria de las Redes de Mercadeo 31
5.2.1 Descripción del problema ................................................................................................... 31
5.2.2 Estructuración del problema............................................................................................... 32
5.2.3 Obtención de la información .............................................................................................. 50
5.2.4 Construcción del modelo .................................................................................................... 51
Capítulo 6 .................................................................................................................................................... 55
Aplicación de la Metodología propuesta para la toma de decisiones en la industria de las redes de
mercadeo ................................................................................................................................................ 55
6.1.1 Descripción de la situación ................................................................................................. 55
6.1.2 Estructuración del problema............................................................................................... 56
6.1.3 Obtención de la Información para la aplicación de la metodología ................................... 62
6.1.4 Formulación de la Metodología Específica y Construcción del Modelo ............................. 63
6.1.5 Análisis de resultados y toma de decisión .......................................................................... 79
Capítulo 7 .................................................................................................................................................... 89
Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................................... 89
Referencias .................................................................................................................................................. 92
Anexos ......................................................................................................................................................... 95
3
Anexo 1 ................................................................................................................................................... 95
Anexo 2 ................................................................................................................................................... 95
Anexo 3 ................................................................................................................................................... 96
Anexo 4 ................................................................................................................................................... 97
Anexo 5 ................................................................................................................................................... 98
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
The Wall Street Journal (DirectSellingNews, The ultimate social business model , 2012)
presentó un artículo que mostraba la venta directa como “El modelo Social del Siglo XXI”,
donde evidenciaba el auge y crecimiento que está alcanzando esta industria. El artículo
mostraba cómo las grandes corporaciones que no se adapten a este modelo de distribución
tendrán graves problemas económicos o incluso podrían desaparecer. Adicionalmente, se hacía
un análisis de las cien mejores empresas de venta directa que mostraba por qué ahora es el
momento ideal para hacer parte de esta industria. El crecimiento que ha tenido este sector se
evidencia al comparar las facturaciones a medida que pasan los años: en 2010 facturaba
anualmente un total de 140 mil millones de dólares de bienes y servicios mientras que en 2013
se generaron más de 178,5 mil millones de dólares con una fuerza de ventas de 90 millones de
personas, creciendo alrededor de 8,1% anual. El mercado estadounidense actual representa 30
mil millones de dólares al año con una fuerza de ventas de más de 16.8 millones de personas y
Colombia representa alrededor de 3,38 billones de pesos con una fuerza de ventas de 1.5
millones de personas (WFDSA, 2013). Además, como lo afirmó Charles W. King, investigador de
procesos de mercadeo y operaciones de distribución de la Universidad de Illinois, parte de la
importancia del mercadeo multinivel en Latinoamérica radica en la necesidad de encontrar
herramientas que permitan un desarrollo organizado, de alto impacto y bajo costo en la
industria de la región, generando así otro estilo de trabajo que podría enfrentar el desempleo
(King & Robinson, 2006).
4
No solo es una industria millonaria sino que, también, las personas que pertenecen a
este sistema de negocio podrán serlo. Según Paul Zane Pilzer, en la próxima década se crearán
los nuevos 10 millones de millonarios; entendiéndose por millonarios aquellas personas cuyo
patrimonio neto o riqueza sea igual o exceda un millón de dólares (Pilzer, 2014). Lo anterior
evidencia que es una industria en crecimiento que está abarcando cada vez más nuevas
personas que buscan diferentes oportunidades de negocio. En Colombia, hay más de 29
compañías de mercadeo en red que ejercen bajo la legalidad de la Asociación Colombiana de
Ventas Directas ACOVEDI (Ver Anexo 1), motivo por el cual los agentes decisores tienen varias
alternativas al momento de escoger cuál es la que mejor se ajusta tanto a sus expectativas
como a su capacidad de inversión.
Esto muestra que es necesaria la implementación de una metodología estructurada que
permita a las personas, encargadas de tomar la decisión, evaluar las compañías en las que se
puede invertir para desarrollar su negocio en esta industria. En este sentido, el presente trabajo
busca diseñar una metodología de Análisis de Decisiones que estructure el proceso de toma de
decisiones de inversión en una red de mercadeo, la cual le permita al decisor evaluar e
identificar adecuadamente las mejores empresas en las que pueden invertir, basados en
criterios previamente establecidos. Después del diseño de la metodología, se hace la aplicación
a un inversionista que utilice la herramienta y aplique las recomendaciones que la misma le da.
La relevancia de este proyecto radica en el hecho de que actualmente no hay una metodología
para la toma de decisiones en la industria de las redes de mercadeo, y cada vez más el número
de personas pertenecientes a una red aumenta constantemente, incluyendo a Colombia. Esa es
la razón por la que es más común encontrar investigaciones que hablan del desarrollo de esta
industria en el país. Según el artículo de la revista Dinero del 17 de agosto de 2007 titulado “La
fuerza de las redes” habían en 2006 más de 800.000 personas que se dedicaban a las ventas
directas. Hoy en Colombia son más de 1.5 millones de personas que se dedican a esta actividad
debido a que es una fuente de ingresos adicional para todos.
1.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE GRADO
5
El presente documento comprende siete partes, incluyendo la introducción. En la
segunda sección, se realiza una revisión de la literatura acerca de estudios elaborados por otros
autores que aplican la metodología de Análisis de Decisiones y se revisan algunos trabajos que
estudian la industria de las redes de mercadeo y el impacto que han tenido en diferentes
regiones. La tercera parte hace referencia al marco teórico del trabajo, el cual incluye una
explicación de: Análisis de Decisiones, la metodología general para el Análisis de Decisiones, y la
industria del network marketing. En la cuarta sección se realiza un diagnóstico de la situación
actual de la industria de redes de mercadeo, las legalidades de la misma y el desarrollo que ha
tenido en el país. En la quinta parte, se diseña la metodología de Análisis de Decisiones para
abordar las redes de mercadeo que mejor se ajustan a las expectativas y a las capacidades de
inversión. Luego, en la sexta parte, se lleva a cabo la aplicación de la metodología diseñada a un
inversionista quien usara las recomendaciones dadas. Finalmente, en la última sección se
presentan las conclusiones y recomendaciones basadas en el estudio realizado.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Diseñar una metodología de Análisis de Decisiones que le permita a un decisor seleccionar la
industria de mercadeo en red que se ajusta a su preferencia de inversión.
1.2.2 Objetivos Específicos
Realizar una descripción del negocio de redes de mercadeo.
Producir un diagnóstico de las compañías existentes de redes de mercadeo y escoger las
más relevantes.
Diseñar una metodología específica y construir con los modelos correspondientes para
el análisis de decisiones de inversión en la industria del network marketing.
Aplicar la metodología propuesta en la evaluación de la decisión de las redes de
mercadeo con un inversionista.
Mostrar los resultados y conclusiones del modelo.
6
1.3 METODOLOGÍA GENERAL
Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos planteados se seguirá la siguiente
metodología:
1. Revisión detallada de literatura relevante
Investigar si existen herramientas para la toma de decisiones en redes de mercadeo.
2. Diseño de la metodología estructurada para la evaluación de alternativas de inversión
en la industria de las redes de mercadeo
A partir de la revisión de la literatura se identifican los criterios y variables necesarios
para la correcta definición de la metodología en el contexto de Colombia.
3. Selección del inversionista
Entrar en contacto con un inversionista interesado en este tipo de negocio para validar
la utilidad práctica y realizar los ajustes necesarios a la metodología diseñada para que
tenga mayor aplicabilidad.
4. Recopilación de la información relevante
Incluir información cualitativa y cuantitativa acerca de la entidad. Durante esta etapa es
necesario elaborar mecanismos eficientes para obtener la información tales como
encuestas y entrevistas a los actores relevantes.
5. Aplicar la metodología al caso particular
Generar las conclusiones y recomendaciones a partir del modelo y las herramientas de
análisis que se empleen para la evaluación de inversiones en la industria de mercadeo
en red.
6. Análisis de resultados
Analizar las fortalezas y debilidades de la metodología y plantear posibles temas de
investigación hacia el futuro que puedan ayudar a la metodología.
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CAPÍTULO 2
REVISIÓN DE LITERATURA
De acuerdo con la investigación realizada no se encontraron estudios previos que
propusieran metodologías que evaluaran o priorizaran las inversiones en la industria de redes
de mercadeo. Debido a esto, la presente revisión de literatura aborda, por un lado, tres
proyectos elaborados por otros autores quienes aplican la metodología general de Análisis de
Decisiones concebida por Castillo; y por el otro se muestran algunos estudios que analizan el
impacto que han tenido las redes de mercadeo en el desarrollo de los sistemas de distribución
mundial.
Adriana Morales (2014) plantea una metodología para la toma de decisiones de
inversiones con los recursos generados por las regalías. Esta metodología fue desarrollada
usando el Proceso Analítico Jerárquico lo que permite la evaluación de proyectos de desarrollo
teniendo en cuenta múltiples criterios, especialmente criterios cualitativos los cuales son
indispensables en la evaluación de proyectos sociales como estos. Además, fue implementada
tanto una jerarquía de beneficios como una de costos lo que permite que se puedan dar
recomendaciones específicas para los proyectos que se están evaluando. En este caso Morales
aplica la metodología diseñada a la región Centro Sur de Colombia y propone ciertas
recomendaciones basadas en los resultados obtenidos.
De igual modo, Silva (2011) formula una metodología para la toma de decisiones de
inversiones en tecnologías de información (TI). Esta metodología está diseñada para que las
empresas colombianas tomen decisiones basadas en criterios financieros y cualitativos, se
describe en etapas que abarcan una revisión de aspectos, criterios y herramientas a utilizar
para evaluar adecuadamente este tipo de decisiones. Silva desarrolla esta metodología usando
el Proceso Analítico Jerárquico y modelos de simulación de Monte Carlo; de esta manera se
evalúa el aspecto económico en las tecnologías de información para después utilizar los
resultados como parte de un modelo multicriterio. Finalmente, esta metodología fue aplicada a
8
dos empresas Colombianas, lo que permitió mostrarles a cada una de la compañías cual era la
alternativa más adecuada en cada caso.
Asimismo, Meléndez (2010) diseña una metodología para la toma de decisiones de
inversiones en franquicias en Colombia. Esta metodología está diseñada para que los futuros
inversionistas tomen decisiones basadas en todos los objetivos que tienen de su inversión y no
solamente por los criterios financieros de la misma. Esta es la razón por la que Meléndez
desarrolla esta metodología usando la Teoría de Utilidad Multiatributo para poder garantizar y
abarcar que todas las expectativas del inversor puedan ser evaluadas. Finalmente, esta
metodología fue aplicada a un inversionista, lo que permitió mostrar su eficiencia y su
aplicación en la vida diaria.
Con respecto al impacto de las redes de mercadeo Richard Kustin y Jones Robert (1995)
evidenciaron en su investigación la importancia de las ventas directas en la industria del
marketing multinivel. El estudio fue basado en investigaciones previas realizadas en Estados
Unidos y en resultados de dos grupos focales realizados en Australia. Mediante ese estudio se
mostró que este sistema le permite a las empresas lanzar al mercado productos o servicios
únicos e innovadores sin tener que gastar grandes sumas de dinero en publicidad y sin tener
que competir por espacio en los almacenes minoristas. Así mismo, como lo demuestra en su
investigación Mark Yarnell (1994) por medio de las ventas multinivel las empresas pueden
alcanzar exitosamente la expansión global en sus negocios, mostrándoles a las personas la
posibilidad de adquirir conocimientos básicos de los negocios y la administración, alternativas
para generar un ingreso suplementario, entre otras.
De igual modo, Patrlekha Bhattacharya y Kuman Krishna Mehta (2000), escribieron un
artículo con el que buscan mostrar cómo las empresas de venta multinivel han aprovechado la
influencia que estas redes tienen sobre sus miembros para formar redes de consumidores que
se identifiquen con las marcas. En este artículo los autores muestran una explicación racional
de cómo este canal de distribución es un canal idóneo y rentable en el mundo de los negocios.
En el año 2007, Federico Sarmiento realiza el trabajo “Factores de éxito de las redes de
mercadeo en Colombia. Caso Travel One International Colombia S.A.”. En este trabajo el autor
9
identifica los factores que han permitido el desarrollo exitoso de las ventas multinivel en el país.
Para el estudio Sarmiento analizó las tres compañías de ventas multinivel más importantes a
nivel mundial que tienen operaciones en el país, y concluyó que: I) El mercado de ventas
multinivel ha tenido un constante crecimiento en el país tanto en el nivel de ventas como en
número de personas afiliadas a alguna red de distribución. II) Para que una empresa sea exitosa
en la industria de las ventas directas debe ofrecer productos o servicios innovadores y
atractivos para el mercado. III) Un número considerable de personas que pertenecen a alguna
red de distribución lo hacen por los beneficios y descuentos que reciben por pertenecer a la red
y no para desarrollar un negocio propio. IV) Las ventas directas son un negocio de
recomendación, por esta razón es fundamental que las personas que integran la fuerza de
ventas sean usuarias de los productos que venden (Sarmiento, 2007).
En el mismo año, Verónica González Buendía realiza su tesis “Las ventas multinivel
frente a las ventas directas: el caso de Herbalife en Bogotá” donde analiza la viabilidad técnica
del negocio de las ventas directas. Para esto González se enfocó en el caso de Herbalife en
Bogotá, y después de hacer un análisis exploratorio observó que el comportamiento del
mercado de las ventas directas en Colombia se ha convertido en un canal importante para
muchas empresas debido a que empresas que venían desarrollando su estrategia de
distribución en el canal tradicional han empezado a implementarlo. Finalmente, concluye que el
canal de ventas directas es un canal sostenible y que se ha venido expandiendo en el país
(Gonzáles, 2007).
En el año 2009, Joan Paola Cruz realiza su tesis de maestría “Diffusion dynamics through
network marketing structures” en la cual explora el proceso de difusión de los productos o
servicios a través de una red social con el modelo de negocio de redes de mercadeo para
identificar beneficios o límites de este modelo de distribución. Después de simular el
comportamiento de las redes usando herramientas como virtual worlds concluye que este tipo
de estructuras para la distribución de productos incrementan los beneficios para las empresas
debido a que los productos se difunden como un contagio, lo cual hace que la difusión tenga
mayor robustez y velocidad gracias a que se basa en una recomendación (Cruz, 2009).
10
CAPÍTULO 3
MARCO TEÓRICO
3.1 ANÁLISIS DE DECISIONES
El análisis de decisiones es una disciplina que utiliza un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a reducir el margen de error en las decisiones adoptadas. Para esto,
se estudia la estructura y las particularidades de un problema de decisión que incorpora riesgo,
definiendo claramente los componentes de un proceso de decisión, tales como la
incertidumbre, los criterios de decisión, las alternativas de decisión y las preferencias del
decisor. Lo anterior permite evaluar e identificar las mejores alternativas de solución con base
en criterios claramente establecidos (Castillo, 2008).
Usualmente este tipo de decisiones se encuentran en el marco de la administración de
negocios, es decir, está orientado a la estructuración y evaluación de decisiones en las
organizaciones. Por tanto, los resultados de las decisiones se observan después de
transcurrido un largo tiempo, lo que implica un riesgo importante debido a que las decisiones
se vuelven irreversibles y poco replicables. Por esta razón, cuando el agente decisor tiene
conocimiento y experiencia en el campo de Análisis de decisiones tiene prerrogativas debido a
que cuenta con la capacidad de evaluar de manera estructurada y sistemática las decisiones
estratégicas. Además cuenta con una percepción más precisa del riesgo que tienen las
decisiones, lo cual hace que tenga elementos tanto para generar alternativas de solución a los
problemas como para justificar las razones por las que optó por determinada alternativa a la
solución del problema (Castillo, Toma de decisiones en las empresas: Entre el arte y la técnica,
2008).
3.2 METODOLOGÍA GENERAL PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES
11
De acuerdo con Castillo (2006), en el sector empresarial un mismo proyecto de inversión
puede ser atractivo para un inversionista y poco atractivo para otro, debido a que la evaluación
de su beneficio depende de las preferencias del inversionista o decisor. Por tanto, es necesario
emplear metodologías que faciliten su análisis a medida que aumenta la complejidad del
problema; esto se realiza mediante modelos que permitan evaluar alternativas e incorporar el
componente aleatorio al momento de tomar una decisión (Meléndez, 2010). Castillo propone
un diagrama para mostrar la metodología para el análisis de decisiones, el cual se muestra en la
siguiente figura:
Esquema 13.2 METODOLOGÍA GENERAL PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES (CASTILLO, 2014)
Esta metodología permite describir con precisión el problema, de tal manera que se
estructure de forma lógica y sistemática de acuerdo con sus principales componentes. Castillo
(2008) plantea el seguimiento de unas etapas ordenadas que sirven como una guía para
abordar los problemas de decisión. Es una guía general flexible debido a que tiene que
adaptarse a las características específicas de cada problema a analizar.
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A continuación se describen las principales etapas de la metodología para el Análisis de
Decisiones concebida por Castillo, en la cual se basará la metodología diseñada en este
documento.
1. Descripción de la situación
En esta etapa se detalla el problema y sus principales componentes. Para esto, se especifican
los principales aspectos del problema, las variables relevantes del análisis, las alternativas de
solución y los enfoques para buscar una solución.
2. Estructuración del problema
Esta etapa cuenta con los siguientes pasos:
Situación problemática expresada: primero es importante identificar y describir los
principales aspectos del problema, los principales actores involucrados en este y las
relaciones más importantes entre ellos. Luego se realiza una lista inicial de variables
relevantes del problema. Es necesario hacer distinción entre las variables de decisión
y las variables aleatorias, las cuales son las fuentes de incertidumbre del análisis.
Generación de alternativas: después se especifican las alternativas de decisión, lo
cual es necesario hacer con los decisores o las personas más familiarizadas con el
problema. Esto con el fin de generar las alternativas de decisión que van a ser
tenidas en cuenta en el modelo.
Precisión del alcance del análisis: es importante definir los objetivos que se buscan y
las posibles limitaciones del análisis.
Identificación de los modelos y herramientas: determinar los diferentes modelos y
herramientas que se emplearán en la solución del problema y su orden de aplicación.
De este paso depende el tipo de información que se requiere para el análisis del
problema y para la elaboración de modelos.
3. Obtención de la información
Teniendo en cuenta las variables relevantes y la elección de los modelos, se recolecta la
información y datos necesarios para el análisis del problema y para la construcción de
los modelos.
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4. Formulación de la metodología específica y construcción de los modelos
Esta etapa cuenta con los siguientes pasos:
Representación conceptual del modelo: representar en un modelo conceptual el
problema a analizar especificando las variables de decisión, los criterios de decisión
y las alternativas a evaluar. Así mismo, se debe definir la secuencia en la que los
modelos serán utilizados y su papel en cada una de las etapas del análisis.
Construcción detallada del modelo: desarrollar los modelos que dan soporte a la
solución del problema, mediante el uso del software correspondiente, incorporando
las variables relevantes y las alternativas de decisión.
Interpretación conceptual del modelo: realizar una clara interpretación conceptual
de los modelos que soportan la toma de decisiones, con el fin de que estos sean
entendibles para los decisores e interesados en el problema.
Validación del modelo verificar que los modelos expresen adecuadamente la lógica
del proceso de decisión y que incorporen las variables más relevantes del problema.
5. Obtención y análisis de resultados
Generar los resultados de la evaluación del problema mediante los modelos,
identificando la mejor o las mejores alternativas de decisión. Hacer un análisis
comparativo de las alternativas, identificando las debilidades y fortalezas de cada una
de ellas.
6. Conclusiones y Recomendaciones
A partir del análisis realizado y de los resultados generados, presentar a los decisores
las conclusiones sobre las alternativas de decisión que se recomiendan.
Es importante tener en cuenta que dependiendo del tipo de decisión que se afronte, se pueden
emplear diferentes métodos de análisis de decisiones, los cuales usan herramientas
probabilísticas, de análisis de múltiples objetivos y/o simulaciones (Taha, 2004). Algunos de
estos tipos de métodos y modelos para la Toma de Decisiones se explican de forma resumida a
continuación.
14
3.2.1 Teoría de Utilidad Multiatributo (MAUT)
Cuando los resultados de una decisión dependen de un aspecto o atributo es necesario
evaluar estos problemas como un proceso de decisión multiatributo (Castillo, 2008). Este tipo
de problemas se llevan a cabo convirtiendo todos los atributos a una misma escala para luego
transformarla en una función de utilidad. Cuando esto no es posible, se parte de funciones de
utilidad para cada objetivo y luego se construye una función de utilidad de utilidad aditiva.
Castillo (2004, 342), muestra que para plantear esta función se debe tener tanto la importancia
relativa de los objetivos o atributos como el desempeño de las alternativas consideradas frente
a los objetivos formulados; para una alternativa que tiene resultados ,…, para cada uno de
los n atributos identificados, la utilidad está dada por la siguiente ecuación:
( ) ( ) ( )
En esta ecuación los ,…, son los pesos de cada una de las funciones de utilidad
individualmente evaluadas: todos estos pesos deben ser números positivos y deben sumar uno
para cada función de utilidad.
3.2.2 Proceso Analítico Jerárquico El Proceso Analítico Jerárquico fue creado por Thomas Saaty quien lo definía como “el
proceso de descomponer una situación en sus partes: ordenar estas partes o variables en un
orden jerárquico; asignar valores numéricos a juicios o pensamiento subjetivos sobre la
importancia relativa de cada variable y sintetizar los juicios para determinar qué variables
tienen mayor prioridad” (Saaty, 1980). Es decir, al implementar la técnica se subdivide un
problema y luego se unen todas las soluciones de los subproblemas en una conclusión para
poder seleccionar la mejor alternativa entre las posibles usando criterios cualitativos y/o
cuantitativos. Esta escogencia se realiza mediante juicios sobre comparaciones por pares donde
se desarrollan prioridades globales y locales para ordenar las alternativas en estudio (Castillo,
2014).
3.2.3 Proceso Analítico de Redes
15
El proceso Analítico de Redes es una generalización del Proceso Analítico Jerárquico en el
cual se permite incluir relaciones de interdependencia y realimentación entre elementos sin
restringirlos a una estructura jerárquica de AHP. Es un modelo en red que tiene componentes
que son la agrupación de elementos por características comunes y elementos los cuales
representan los criterios y alternativas. Para llevar esta metodología a cabo se deben seguir los
siguientes pasos:
Identificación de los elementos de la red. Alternativas y criterios.
Agrupación de los elementos en componentes
Análisis de la red de influencias. Matriz de dominación interfactorial.
Cálculo de las prioridades entre elementos. Supermatriz Original
Cálculo de las prioridades entre clusters. Supermatriz Ponderada.
Supermatriz límite
3.2.4 Redes Bayesianas
Las redes bayesianas son una alternativa para la implementación de un sistema
probabilístico donde mediante un grafo se representan las relaciones de dependencia y
causalidad, permite la combinación de conocimiento con datos, evita el sobre-ajuste continuo
de los datos y puede operar con bases de datos incompletas (García D. , 2010).
Estas redes fueron ideadas inicialmente por Pearl en 1988 y están compuestas por nodos
que representan variables aleatorias a las cuales se les puede asignar distribuciones de
probabilidad, y por arcos que representan las relaciones entre los nodos, las cuales se expresan
por medio de probabilidades condicionales (Castillo, 2014).
3.2.5 Árboles de Decisión
Un árbol de decisión es un modelo de decisión que se utiliza para seleccionar una
alternativa de decisión entre varias posibles. Se construyen diagramas de relaciones lógicas en
los que representan las condiciones que conducen a la resolución del problema analizado,
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teniendo en cuenta los eventos probabilísticos relevantes para la toma de la decisión y el
comportamiento de cada alternativa con respecto a la variable de desempeño que se utilice.
Para el análisis del árbol de decisión se emplea normalmente un software, que debe incluir una
herramienta para la interpretación de los resultados, en la cual se selecciona aquella alternativa
(estrategia) que produce el mejor valor esperado de la variable de desempeño (Sánchez, Ayuso,
& Caridad, 2005).
3.2.6 Diagramas de Influencia
Es una forma estructurada de representar de manera compacta las relaciones cualitativas
y cuantitativas entre Decisiones, Variables Aleatorias y Variables Calculables en un problema de
análisis de decisión. Se representa mediante una herramienta gráfica en la que se representan
las relaciones entre las decisiones, los eventos probabilísticos y las consecuencias para un
problema de decisión. El funcionamiento de este diagrama se basa en la elección de una
política de decisión que par a cada nodo de decisión maximiza el valor de la variable
desempeño.
3.2.7 Simulación de Montecarlo
La simulación de Monte Carlo es una metodología que provee una forma sencilla de
tratar situaciones de decisión que involucran muchas incertidumbres que resultan demasiado
complejos gracias a que combina conceptos estadísticos (muestreo aleatorio) con la capacidad
que tienen los ordenadores para generar números pseudo-aleatorios y automatizar cálculos. La
fortaleza de esta simulación radica en la habilidad para usar números aleatorios para
seleccionar valores de una distribución y calcular muchas veces un valor de salida para un
modelo particular, lo cual elimina la necesidad de hacer discreta una distribución continua. Es
una técnica matemática computarizada que permite tener en cuenta el riesgo en análisis
cuantitativos. Ofrece una serie de posibles resultados y muestra las posibilidades extremas,
tanto los resultados de tomar la medida más arriesgada como la más conservadora, así como
todas las posibles consecuencias de las decisiones intermedias. En otras palabras, la simulación
17
de Monte Carlo está presente en todos aquellos ámbitos en los que el comportamiento
aleatorio o probabilístico desempeña un papel fundamental -precisamente, el nombre de
Monte Carlo proviene de la famosa ciudad de Mónaco, donde abundan los casinos de juego y
donde el azar, la probabilidad y el comportamiento aleatorio conforman todo un estilo de vida
(Faulín & Juan, Universitat Oberta de Catalunya, 2014).
3.3 REDES DE MERCADEO
El mercadeo en red es un tipo de canal de distribución, los cuales conforman una
estructura de negocios y de organizaciones interdependientes que van desde el punto de
origen del producto hasta el consumidor. Está conformado por personas y compañías que
intervienen en la transferencia del producto desde el fabricante hasta el usuario final.
Tradicionalmente, el canal abarca el siguiente proceso: Productor- mayorista- detallista-
consumidor. Sin embargo el precio del producto va aumentando a medida que el producto
atraviesa una nueva etapa debido a que los participantes del canal de distribución tienen que
recibir una comisión. Esta es la razón por la que la diferencia de precios del productor a la del
consumidor final supera el 50% en la mayoría de los casos, ya que incluye costos de publicidad
y comercialización (Gomez, 2010).
Es por esto que desde 1941, gracias a Carl Rehnborg, fundador de la empresa California
Vitamins (1934), surgió formalmente un nuevo canal que buscaba eliminar los intermediarios
en el proceso de distribución de los servicios o productos. Es así como surgieron las ventas
directas. Este mecanismo usa como canal de distribución a personas que no tienen un contrato
directo con las compañías lo cual hace que cada persona sea responsable del desarrollo de su
negocio y la compañía no asume dichos costos directamente.
Uno de los esquemas de compensación y de distribución del canal de ventas directas
son las redes de mercadeo o ventas multinivel. Las cuales se caracterizan por ser un grupo de
personas que ganan comisiones tanto por la distribución personal de productos como por la
distribución de productos que generen las personas de su red. En la actualidad existe un gran
interés sobre el modelo de redes de mercado que se ha desarrollado alrededor de este canal de
18
distribución, debido a que muchas personas han generado millones de dólares con esta
industria desarrollando su propio negocio y administrando su tiempo.
Robin Croft y Helen Woodruffe mostraron que el potencial de éxito de esta industria
aumenta en culturas y ambientes económicos con ciertas características, entre las cuales se
encuentra que: I) Que la sociedad en donde se implemente el sistema existan lazos sociales y
familiares fuertes. II) Que el mercado se caracterice por tener un gran número de pequeños
almacenes no especializados o III) Donde los bienes de consumo importados son muy
apreciados por los consumidores (Croft & Helen, 1996).
Además, para que un producto se pueda vender exitosamente a través de este canal de
distribución tiene que cumplir ciertos requisitos. I) Tienen que ser productos que requieran un
consumo recurrente, con el fin de crear una red de consumidores activa que tengan la
necesidad de adquirir los productos frecuentemente. II) La oferta de los productos debe ser
diferenciada. Los productos que se ofrecen por medio de las ventas directas deben ser
diferentes a los que se encuentran en el canal tradicional, ya que si los productos se consiguen
en el mercado tradicional es más difícil generar una red de consumidores fieles al canal de
distribución de las ventas directas y III) Los productos deben ser innovadores y se deben
desarrollar constantemente nuevos productos para mantener cautivos a los consumidores
(Dinero, 2007).
Así mismo, autores como John Fleming editor de la revista Direct Selling News,
encargada de la industria de red de mercadeo, analiza la manera en que este modelo de
negocio funciona debido a que maneja "la forma más poderosa de publicidad" la que es voz a
voz. De esta manera todos ganan: los distribuidores reciben recompensa mediante ingresos
residuales, según el plan de compensación establecido por la organización de mercadeo en red
a la que pertenecen, y las compañías logran un nivel de penetración en el mercado bastante
alto a un costo menor que en el que ese incurriría a través del mercadeo tradicional (Kiyosaki,
Fleming, & Kiyosaki, 2012).
El mercadeo en red representa hoy en día el 70% de los ingresos de venta directa, donde
la cantidad de comisiones se debe a los volúmenes de venta de productos o servicios de toda la
19
red de cada distribuidor. Sin embargo, al momento de desarrollar un negocio en esta industria
es importante tener en cuenta que el éxito tiene muchos componentes cualitativos, por
ejemplo, influye la afinidad del inversionista con la empresa, con los productos y especialmente
el trato con las personas. Esto se debe a que a diferencia de una franquicia donde los clientes
llegan por si solos, en esta industria se debe buscar la gente y mostrarles la oportunidad de que
hagan los mismo que tú: generar franquicias personales que les permitan tener ingresos
adicionales, esto quiere decir que existe un componente emocional importante debido a que
las razones por las que las personas desarrollarían un negocio de este estilo depende de cada
uno (Edmunds, 2014). Según Allan Pease las principales razones por las que una persona
desarrolla un negocio de network marketing son: entrada extra, libertad financiera, tener un
negocio propio, disfrutar de más tiempo libre, desarrollo personal, ayudar a otros, conocer
nueva gente, plan de retiro, dejar una herencia, las cuales evidencian que la decisión tiene un
componente cualitativo (Pease, 2010).
3.4 HERRAMIENTA PARA EVALUAR LA DECISIÓN
Teniendo en cuenta las características de los diferentes métodos de análisis de decisiones,
se identificó que el Proceso Analítico de Redes es la herramienta que mejor se ajusta para
identificar la compañía de mercadeo en red que se adapta a las preferencias de inversión de un
decisor. Las razones son las siguientes: i) permite tener en cuenta variables cualitativas y
cuantitativas, ii) permite considerar las relaciones de interdependencia entre los elementos que
conforman la decisión. Estas condiciones se ajustan al evaluar las características mencionadas
(consumo recurrente, volumen de ventas necesario para generar ingresos, entre otros).
CAPÍTULO 4
DESCRIPCIÓN DE LAS REDES DE MERCADEO
4.1 HISTORIA DEL NEGOCIO DE REDES DE MERCADEO
20
En 1920 ya existían empresas que comercializaban sus productos a través de
vendedores independientes y no por el sistema tradicional de distribución; sin embargo, a
pesar de que existían no contaban con una planeación ni organización clara que les permitiera
introducir los productos al mercado de una manera eficaz. Esto no cambió hasta 1941 cuando
Carl Rehnborg modificó el esquema existente y diseñó un esquema en el cual buscaba
satisfacer a sus clientes de tal manera que fueran ellos mismos quienes promocionaran el
producto mediante la recomendación. De esta manera, Rehnborg logró que los consumidores
fueran la fuerza de ventas de su empresa NutriLite. Este sistema se desarrolló hasta el punto en
el que los clientes no sólo podían distribuir los productos sino que podían traer nuevos
distribuidores y serían beneficiados por ellos. Así fue como surgieron las redes de mercadeo o
ventas multinivel, un sistema en el cual le pagan a los distribuidores independientes por hacer
la publicidad y recomendación de los productos, por las ventas realizadas por ellos mismos, así
como por las ventas realizadas por las personas que hayan formado como distribuidores
independientes (García M. D., 2004).
En 1959, dos antiguos distribuidores de NutriLite, Rich DeVos y Jay Van Andel, tomaron
la decisión de abrir su propio negocio de ventas multinivel al que llamaron Amway. Esta
compañía tuvo un crecimiento notable, en el primer año registró ventas por más de 500.000
dólares y sus ganancias le permitieron absorber como parte de su negocio a NutriLite. A los
pocos años de funcionamiento ya contaba con una fuerza de ventas de más de 100.000
distribuidores, tenía más de 200 productos exclusivos, y más de 700 personas trabajan
directamente con la compañía. En 1975 Amway tuvo que afrontar una demanda impuesta por
la Federación Nacional del Comercio de Estados Unidos (FTC), debido a que según la Comisión
del Comercio, Amway estaba realizando un negocio basado en un sistema piramidal
fraudulento. Luego de cuatro años de litigio Amway ganó la demanda, cuando un juez
administrativo determinó que el sistema multinivel de Amway era una forma legítima y no un
fraude como alegaba la FTC. El caso de Amway le abrió al Marketing Multinivel la oportunidad
de operar como un sistema legal (Amway, 2013).
21
4.2 LA INDUSTRIA DE VENTAS DIRECTAS HOY Sectores más importantes en las ventas directas
Según cifras de la Direct Selling Association (2014), Los dos grupos de productos que
continúan ganando participación como porcentaje de las ventas minoristas en la industria de
venta directa son de bienestar y Servicios. El sector del bienestar abarca un 28% del total de las
empresas asociadas a la DSA. Lo siguen las empresas que comercializan servicios y otros con un
23% (Ver Anexo 2). En el tercer lugar se encuentran las empresas que tienen artículos para el
hogar y el cuidado de la familia con un 19% y finalmente las empresas que se dedican al
cuidado personal con una participación del 17%.
Las cifras que actualmente están manejando la World Federation Direct Selling
Association (WFDSA), muestran que el crecimiento del mercado de las ventas directas ha
venido creciendo un 8% anual a nivel mundial mientras que la economía mundial un 4% anual
(Bank, 2014), tanto en el número de personas involucradas con alguna red de distribución como
en la cantidad de dinero que esta industria ha generado (178.5 millones de dólares con una
fuerza de venta de 90 millones de personas en 2013) (Ver Anexo 3).
22
Tabla 4.0.1 Caracterización de las empresas (Amway Corporation, 2014) (Belcorp, 2014) (Herbalife, 2014) (Natura Colombia, 2014) (Nikken, 2014) (NuSkin, 2014) (Oriflame Colombia, 2014) (Tupperware, 2014) (USANA, 2014) (Vorwerk España, 2014) (Avon Colombia, 2014) (Mary Kay, 2014) (4Life, 2014) (Zrii Inc., 2014)
4.3 MULTINIVEL EN COLOMBIA
En Colombia, desde 1995 surgió la necesidad de crear una asociación que representara y
le diera legitimidad a las empresas de venta directa que se encontraban en el país, lo que hizo
que Yanbal, Jafra, Votreé Passion, Avon y Ebel se reunieron para consolidarla. Durante 1995
funcionaba informalmente hasta que el 5 de marzo de 1996 se conformó como persona
jurídica sin ánimo de lucro la Asociación Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI). A finales
23
de este año la asociación entró a formar parte de la World Federation of Direct Selling
Associations (WFDSA).
Esta asociación funciona para tres tipos de entidades: los afiliados provisionales, los
activos y los colaboradores. Los afiliados provisionales son las empresas que le han solicitado a
la asociación su ingreso pero deben cumplir con un periodo de prueba de seis meses
prorrogables para que la Asamblea general los apruebe. Por otro lado, se encuentran los
afiliados activos, aquellas empresas que ya fueron aprobadas por la Asamblea General como
miembros permanentes de la asociación. Finalmente, los colaboradores son personas naturales
o jurídicas que tienen algún interés en las ventas directas.
Hoy en día ACOVEDI cuenta con 29 empresas afiliadas activamente que ofrecen una
gran variedad de productos. Estas empresas utilizan diversas formas de ventas multinivel para
la comercialización de sus productos (Ver Anexo 1). Para el año 2013, las ventas de las
empresas que se encuentran suscritas a ACOVEDI, alcanzaron los 3.38 billones de pesos, y una
fuerza de ventas de aproximadamente 1.5 millones de personas (News, 2014). Actualmente en
Colombia existen más de 50 empresas de ventas directas, de las cuales sólo 29 hacen parte de
ACOVEDI (Euromonitor, 2014).
Estas empresas multinacionales ven a Colombia como uno de los países más atractivos
para distribuir sus productos, lo cual se evidencia con la creciente llegada de importantes
compañías. En el año 2004 ingresó al país Nikken, la empresa japonesa que se dedica a la
fabricación de productos de bienestar basadas en el mundo natural con magnetismo. En el
2006, llega al país Natura, una empresa Brasilera dedicada a la fabricación de productos
cosméticos naturales. En el 2009 llega Nu Skin a Colombia, una empresa líder en tecnología
antienvejecimiento y escoge este país como puerta de ingreso a la región de Latinoamérica a
pesar de que ya se encuentra en México, Argentina y Venezuela. En 2012 llega Zrii, una
empresa respaldada por el Chopra Center que escoge como país número 4 a Colombia para
abrir su mercado latino.
En Colombia las ventas directas han tenido un crecimiento notorio, solamente desde el
año 2007 hasta el 2013 creció más de un 40,8%, aproximadamente un 7,1% anual. Estas cifras
24
superan las proyecciones que hizo Euromonitor International en su investigación sobre el
comportamiento de las ventas directas en Colombia. En este estudio las proyecciones
estimaban una estabilización del crecimiento de la industria teniendo un crecimiento de 4,4%
para los años futuros, superando los 1.917 billones de pesos, cifra que en 2007 ya estaba
superada (Euromonitor, 2014).
4.4 LEGISLACIÓN Y REGULACIÓN
Una de las dificultades que persiste en la industria de las redes de mercadeo es la falta de
legislación de este sistema. En la mayoría de países que se encuentra no existe una
reglamentación definida para la comercialización de productos y servicios en esta industria, lo
cual lleva a que surjan empresas que mediante la promesa de que son empresas multinivel,
engañan a los consumidores. No obstante, a pesar de que no existe una legislación formal las
asociaciones de venta directa y ventas multinivel son las encargadas de regular a las empresas
afiliadas mediante códigos de ética que obligatoriamente deben cumplir para estar bajo el
patrocinio de las asociaciones. El problema surge debido a que no todas las empresas de ventas
directas o multinivel que están legalmente constituidas hacen parte de esas asociaciones.
Debido al rápido crecimiento de la industria de las ventas directas y a la falta de una
regulación de este tipo de negocio, nació la ley 1700 de diciembre de 2013 en Colombia para
regular esta industria. Esta ley impone que todas las empresas de esta industria especifiquen
una relación comercial con los vendedores independientes mediante un contrato que deberá
constar por escrito y contener como mínimo: 1. Objeto del contrato. 2. Derechos y obligaciones
de cada una de las partes. 3. Tipo de plan de compensación que regirá la relación entre las
partes. 4. Requisitos de pago. 5. Forma y periodicidad de pago. 6. Datos generales de las partes.
7. Causales y formas de terminación. 8. Mecanismos de solución de controversias. 9. Dirección
de la oficina u oficinas abiertas al público de la compañía (Ley 1700 de diciembre de 2013,
2013). Esto con el fin de evitar que se presenten en el país empresas como DMG que utilizando
este pretexto engañaron mediante captación ilegal de dinero a muchas personas y pusieron en
dudad la credibilidad de muchas empresas multinivel legalmente constituidas.
25
4.5 PLAN DE COMPENSACIÓN Existen diferentes planes de compensación entre los que se encuentran
4.5.1 Plan Uninivel
En este plan de compensación los distribuidores independientes pueden tener
tantos grupos como deseen sin restricción, es decir pueden patrocinar directamente el
número de personas que quieran. En este sistema existen las siguientes políticas para
generar ingresos:
1. El patrocinador recibe por las personas que se encuentran en su primer nivel
(Aquellas que son ingresadas al sistema por ellos mismos), un 5% de las ventas. Por
las personas que se encuentran en el segundo nivel se recibe una comisión del 2%
sobre las ventas y por las que se encuentran en el tercer nivel se reciben un 1% de
comisión.
2. En este sistema existe una compensación adicional, la cual depende del nivel de
profundidad de la organización. Este pago adicional se denomina bono.
3. Por lo general en el sistema uninivel solo se reciben comisiones hasta un nivel de
profundidad determinado.
4.5.2 Plan Multinivel
Este sistema tiene un funcionamiento muy similar al del uninivel; la gran
diferencia que existe en este sistema con respecto al uninivel es la oportunidad que
tienen las personas de escalar posiciones en su organización dependiendo de su nivel de
ventas. Este movimiento en las posiciones permite a las personas ganar mejores
comisiones. En el multinivel las comisiones se generan a través de las ventas que se
realicen directamente y de las ventas que realicen las personas que están en la
organización, generando así ingresos residuales.
26
Ilustración 4.0.1Plan de compensación binario
4.5.3 Plan de Compensación Binario
El sistema de compensación binario se basa en una matriz de dos brazos. Esto
significa que cada persona únicamente tiene dos lados para invitar a otras personas.
Ilustración 4.0.2Plan de compensación binario
Cualquier persona adicional que se invite tiene que entrar debajo de alguna persona de
los brazos y entra a beneficiar no solo a la persona que la invitó si no a los que se
encuentren por encima de ella. El sistema binario hace que el crecimiento de la red de
se comporte de manera exponencial (2^n), es decir, una persona que esté en un plan
binario tiene en su primer nivel a dos personas, en el segundo nivel a 4, en el tercer nivel
cuenta con 8 personas y así sucesivamente.
Dentro de este plan de compensación hay diferentes políticas al momento de pagar las
comisiones entre las que se encuentran:
27
1. 1/3 – 2/3: Las comisiones se pagan cuando existen un equilibrio mínimo en el nivel
de ventas de cada uno de los equipos, es decir tiene que haber por lo menos un
tercio de las ventas en uno de los lados para que se genere el pago.
2. 1/2 – 1/2: En este esquema de pagos, debe existir un equilibrio del 50% de las ventas
en cada uno de los equipos de ventas.
3. Porcentaje del lado débil: Se paga un porcentaje de las ventas totales del equipo que
menos ventas ha generado.
4. Plan binario hibrido: Se paga un porcentaje de las ventas totales del equipo que
menos ventas ha generado pero también se paga un porcentaje por las ventas
totales que han generado las personas patrocinadas directamente por la persona
(como si fuera uninivel). (debajo de otras personas sin importar el quipo en el que se
encuentren (Derecha o izquierda).
Ilustración 4.0.3Patrocinados directos e indirectos
4.5.4 Plan Matricial
El sistema de compensación matricial, como su nombre lo indica, hace referencia
a que la red se comporta como una matriz. En algunos casos tiene fijo los dos números,
por ejemplo 3x7 esto significa que la persona puede tener 3 personas directas
(frontales) y una profundidad de siete niveles. En otros casos solo uno de los lados es
fijo, por ejemplo, la persona puede tener infinitos frontales y le pagan por una
28
profundidad de tres niveles. Según el tamaño de su red la persona recibe comisiones
hasta por el número de personas que participan.
Dentro de este plan de compensación hay diferentes políticas al momento de pagar las
comisiones entre las que se encuentran que el pago en esta modalidad se realiza por lo
general a través de un porcentaje fijo de las ventas que realicen los primeros niveles de
la organización. El porcentaje de pago suele variar dependiendo del nivel en el que las
ventas se generen, este porcentaje de pago suele variar dependiendo del nivel de
profundidad.
Ilustración 4.0.4Plan de compensación matricial
4.5.5 Sistema Australiano
Este sistema tiene varios tipos dentro de esta categoría “2 up” “3 up” o “X up”
donde X es un número que define el funcionamiento del plan de pagos. Por ejemplo, en
un sistema 3 up, las tres primeras personas que van debajo de una persona, pasan a
beneficiar a la persona que está encima de la persona en la cual le entraron las personas.
29
Ilustración 4.0.5Plan de compensación australiano
Esto nos muestra que las ventas realizadas por una persona no benefician directamente
a la persona que los patrocinó sino a la persona que patrocinó a los que la patrocinaron.
4.5.6 Plan de compensación Break-away
Este es el primer plan de compensación que se creó en la industria. En este plan,
se permite a las personas, asociar una cantidad ilimitada de personas en su primer nivel
y cuando llegan a un rango que establece la empresa, se crea una ruptura (“break”) de la
línea de auspicio para luego formar organizaciones independientes; esto hace que el
volumen de comisiones se baje por esta ruptura. Tiene la ventaja de recibir pagos por el
número ilimitado de socios que se tiene en el primer nivel, algunas empresas no solo
realizan los pagos por los socios que se “separen” del primer nivel sino los socios de sus
socios de sus socios hasta en una sexta generación.
Tiene a favor que quienes trabajan arduamente, reciben una buena remuneración
económica, el porcentaje que se gana depende de la ruptura de los socios que se
separan de tu línea de auspicio y se obtiene comisiones sin tener que hacer un volumen
de consumo mensual propio (Agudelo, 2012).
30
CAPÍTULO 5
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA INDUSTRIA DE LAS REDES DE
MERCADEO
5.1 METODOLOGÍA GENERAL DE ANÁLISIS DE DECISIONES La decisión de un inversionista sobre el destino de su inversión es un proceso que se
puede evaluar mediante el Análisis de Decisiones, en este caso se va a utilizar como marco
conceptual la metodología propuesta por Castillo (2006) la cual se describe en la siguiente
figura.
Esquema 2 Metodología para el análisis de decisiones propuesta por Castillo (2006)
Esta metodología es una herramienta que se adapta perfectamente para analizar y
seleccionar las compañías para invertir, ya que está organizada y estructurada de tal manera
que se abarcan todas las variables a tener en cuenta. El primer paso es la descripción de la
situación, allí se realiza una síntesis del problema y lo que lo compone. El segundo paso es la
estructuración del problema, acá se deben identificar los principales aspectos y actores del
31
problema y las relaciones que se dan entre ellos; luego se generan los objetivos a alcanzar, así
como las alternativas a tener en cuenta y finalmente, se determina el alcance del problema. El
siguiente paso contempla la obtención de la información y datos para el análisis de los modelos.
El paso de formulación y construcción del modelo contempla cuatro pasos para su
realización. Primero se debe realizar una estructuración conceptual del modelo, acá se deben
plasmar los objetivos, criterios, variables y alternativas planteadas anteriormente. Luego, se
debe realizar la construcción detallada del modelo y la descripción de sus variables haciendo
uso de un software especializado en análisis de decisiones. Después, se realiza la interpretación
conceptual del modelo para que sea entendible para los decisores e interesados en el problema.
Finalmente, se debe realizar la validación del modelo verificando que funcione adecuadamente
y que abarque las variables más importantes del problema. Una vez validado el modelo se
realiza el análisis comparativo de las alternativas, identificando las debilidades y fortalezas de
cada una de ellas, para seleccionar la mejor.
5.2 METODOLOGÍA ESPECÍFICA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA INDUSTRIA DE LAS REDES DE
MERCADEO
5.2.1 Descripción del problema
Las redes de mercadeo son un modelo de negocio recomendado por grandes
empresarios como los son Donald Trump, Warren Buffet y Robert Kiyosaki, quienes se
volvieron millonarios con sus inversiones en finca raíz, en el mercado de valores y en
educación financiera. Estos empresarios billonarios afirman que si perdieran todo
empezarían de nuevo a formar su riqueza pero en este caso se volverían millonarios
mediante la industria de las redes de mercadeo, ya que estas son el vehículo que
permite que los inversionistas alcancen la libertad financiera mediante los ingresos
residuales en menor tiempo que con negocios tradicionales (Kiyosaki, Fleming, &
Kiyosaki, 2012). Por tanto, la recomendación que hacen estos multimillonarios, entre
otros, en sus libros y conferencias ha hecho que cada día más y más personas
consideren desarrollar negocios de mercadeo en red.
32
Esta industria en Colombia es un mercado que lleva un poco menos de 20 años,
por lo cual, al ser relativamente nueva aún no cuenta con herramientas de análisis que
les permitan a posibles inversionistas tener un criterio importante para decidir en cuál
compañía de network marketing invertir.
En el país muchas redes de mercadeo basan sus argumentos sobre la trayectoria
comercial que han tenido en otros mercados o sobre las proyecciones que tienen para
mostrar a los inversionistas sobre la correcta inversión. No obstante, a pesar de que esta
trayectoria y proyecciones son importantes no tienen en cuenta las variaciones que se
dan de un nicho de mercado a otro. Actualmente las personas que desean invertir en
redes de mercadeo están interesadas en hacer uso de herramientas que les permitan
comparar las distintas opciones de inversión en aspectos como costos, sostenibilidad,
tipo de producto, rentabilidad, posibilidades de expansión, entre otras. Para esto se
requiere el diseño de una metodología estructurada que le permita al inversionista
ahorrar tiempo y esfuerzo en la búsqueda de la red de mercadeo que más se ajuste a
sus intereses y preferencias.
5.2.2 Estructuración del problema
Para llevar a cabo el diseño de la metodología se va a plantear el objetivo general,
se van a definir las variables relevantes y se va a especificar la forma en la que se va a
obtener la información.
Objetivo general
Desarrollar una metodología estructurada basada en Teoría de la Decisión para
ayudar a un inversionista particular a seleccionar la mejor compañía de mercadeo en red
de acuerdo con sus necesidades de inversión.
5.2.2.1 Identificación de aspectos principales
Los principales aspectos básicos que abarca el problema son:
Económico:
33
Se refiere a lo relacionado con la inversión inicial, los costos de mantenimiento
(el consumo mínimo mensual), la rentabilidad que podría generar la alternativa,
en términos de tiempo y esfuerzo para determinar cuanta gente se necesita para
generar ingresos residuales de determinada cantidad de dinero mensual.
Adicionalmente, hace referencia al plan de compensación que tiene según el
mercado que está abarcando, y la adaptabilidad cultural que tiene según el
sector en el que se encuentra. El plan de compensación es importante ya que
determina el ingreso y el ingreso potencial que tiene una personas en la industria.
Es diferente trabajar en un plan de compensación uninivel donde las regalías solo
provienen del primer nivel en el que se trabaja, a trabajar en planes de
compensación Binarios o Breakaway donde las regalías provienen de toda la red
El número de personas que se necesitan para ganar un ingreso determinado en
la red indican el esfuerzo a realizar. Sin embargo, para tener en consideración la
posibilidad de generar un ingreso residual importante es necesario analizar el
plan de compensación. Este permite vislumbrar en su estructura, qué grado de
apalancamiento se puede lograr, y por tanto, la rapidez con que se pueden lograr
ingresos, directos y residuales, de más de 6 dígitos mensuales en USD.
Adicionalmente, es necesario estudiar las bonificaciones. Si estas son las más
atractivas del mercado, mucho más atractiva será la oferta para posibles
inversionistas y consumidores. Estas bonificaciones, promociones e incentivos
económicos rápidos son las que miden la adaptación cultural que tiene la
compañía en cuanto al aspecto económico.
Mercado:
Se refiere a lo relacionado con las condiciones de mercado, es decir, al momento
en el mercado en el que se encuentra la compañía. El ciclo de vida en el mercado
se muestra en la ilustración 5.1. Muestra cómo el crecimiento al comienzo es
lento pero una vez la compañía se da a conocer crece exponencialmente hasta el
punto en el que alcanza su maduración y luego, en algunos casos declina.
34
Ilustración 5.1 Ciclo de vida de una empresa o producto
Adicionalmente, este aspecto hace referencia a la preferencia del inversor con
respecto al sector de la industria en el que se mueve la compañía de red de
mercadeo, es decir, los productos que comercializa, y la frecuencia con la que
lanza nuevos productos, el factor innovación que permite su sostenibilidad en el
mercado. Es importante que la compañía abarque una tendencia, y que no sea
una moda que en cualquier momento acaba. Asimismo, abarca la posibilidad de
expandirse a otros países donde no ha llegado aún y la adaptación que tienen en
diferentes mercados, si los incentivos como viajes y plan de pagos cambian
dependiendo de la cultura a la que ingresan para tener éxito.
Características de la compañía:
Se refiere características específicas de la compañía que son importantes de
evaluar como:
1. La estructura: si es de venta o de autoconsumo, ya que esto afecta el proceso
de aprendizaje y el enfoque del negocio. En todas las compañías se va a
adquirir habilidades de los productos (Características, beneficios,
contraindicaciones, como obtener clientes), como del negocio (liderazgo,
comunicación, trabajo en equipo). Sin embargo el porcentaje que se dedica a
aprender de cada uno de estos enfoques es el que varía según la estructura
que tiene la compañía.
2. El sistema educativo de la compañía: frecuencia de las capacitaciones, ayudas
virtuales, presenciales, disponibilidad de información, es decir, que existan
35
herramientas que permitan que el sistema sea duplicable. Esto con el fin de
aprender a dar la oportunidad y tener las herramientas tanto para llevar a
cabo el negocio con éxito como para enseñarle a sus socios a desarrollarlo
también. Por esta razón también es importante que dependiendo de la
cultura en la que se encuentre tenga una adaptación para que sea duplicable
en las personas.
3. Sistema de la compañía funcione en la estructura de pagos (ver sección 4.5),
es decir, que existan personas que tengan rangos altos en la compañía.
Legal: Se refiere a las especificaciones legales de la compañía, si cumple con la
reglamentación exigida por el país (ley 1700 de diciembre de 2013), los
parámetros mínimos legales que debe cumplir para ser una opción de inversión y
adicionalmente si la compañía se encuentra suscrita a ACOVEDI (Asociación
Colombiana de Ventas Directas) o a la WFDSA (World Federation Direct Selling
Association), lo cual le garantiza al inversor que su inversión está en una
compañía confiable.
5.2.2.2 Identificación de Actores principales
Los principales actores que están involucrados en esta situación son:
Inversionista: Persona que está interesada en desarrollar un negocio de network
marketing y quiere invertir en la compañía que mejor se ajuste a sus
expectativas y necesidades.
Familia del inversionista: usualmente tienen un grado de influencia importante
en cuanto a la inversión o al apoyo en el negocio.
Patrocinador: Persona que vincula al inversionista a la compañía de mercadeo en
red, quien va a apoyar su negocio.
ACOVEDI: Asociación Colombiana de Venta Directa, es el ente encargado de
verificar la legalidad de las compañías de red de mercadeo en Colombia
36
WFDSA: World Federation Direct Selling Association, federación mundial que
valida y verifica la legalidad y funcionamiento de las empresas en la industria de
network marketing.
Líderes de las compañías: Personas que ya tienen resultados grandes en la
industria de network marketing y enseñan a desarrollar el negocio, hay personas
que generan hasta 1.5 millones de dólares mensuales (Nuyten, Business for
Home, 2012)
Dueños de la compañía (Accionistas): Son los fundadores de las empresas de
network marketing, ellos definen la misión y visión de su compañía.
Desarrolladores de los productos: Son los científicos o desarrolladores que
avalan la integridad de los productos que comercializa la compañía mediante la
red de mercadeo.
5.2.2.3 Identificación y Definición de Criterios
Identificación de los criterios
Económico
En cuanto a los criterios relevantes del problema tenemos que en cuanto al
aspecto económico es importante considerar la inversión inicial que tienen que
hacer los inversionistas ya que este es uno de los filtros más importantes por los
que las personas no se deciden a empezar un negocio propio en esta industria.
Además de esto es importante conocer los costos de manutención, ya que como
en todo negocio tradicional tienen que hacerse un mantenimiento mensual. En
este caso, ese costo fijo hace referencia al consumo mínimo mensual que se
puede asemejar como el costo de una administración en un club. Finalmente en
este aspecto, es importante evaluar cuántas personas se necesitan para generar
determinada cantidad de dinero en ingresos residuales. Esto determina la
rentabilidad de la compañía y el esfuerzo necesario que toca invertirle para
lograr la libertad financiera.
Mercado
37
En cuanto al aspecto de mercado es importante considerar los años que lleva la
compañía en el mercado y en el país que se está evaluando, ya que si la
compañía lleva muchos años en el país el proceso de dar a conocer la
oportunidad será más difícil debido a que parte del mercado ya lo conocerá.
Adicionalmente es importante evaluar la cantidad de países a los cuales ha
llegado la compañía ya que si existen posibilidades de penetrar el mercado virgen
de otros países es mucho más atractivo el negocio. Finalmente es necesario
evaluar que los productos que maneja la compañía ya que deben tener una
demanda real en el mercado para poder tener crecimiento, en otras palabras
esto significa que los productos estén en una tendencia del mercado, que no sea
una moda y ya (Cornejo, 2014).
Características de la compañía
En cuanto al aspecto de las características de la compañía es importante conocer
si la compañía cuenta con una estructura de ventas o de autoconsumo. Esto
quiere decir si se enfoca en que las personas que desarrollan el negocio vendan
productos o si se enfoca más en que consuman ellos mismos los productos y se
dediquen a ofrecer la oportunidad de tener su propio negocio. Esto se ve
reflejado en el sistema educativo que tiene la compañía, ya que si el enfoque de
la compañía es de venta sus capacitaciones serán muy enfocadas a los productos
para tener información necesaria para vendérsela a los clientes, mientras que si
el enfoque de la compañía es de autoconsumo las capacitaciones y el sistema
educativo será más enfocado en cómo darle la oportunidad a otras personas
mediante el desarrollo personal que genera la educación financiera en esta
industria.
Legal
En cuanto al aspecto legal es importante verificar que la compañía cuente con un
respaldo tanto de la Asociación Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI) o de la
38
World Federation Direct Selling News (WFDSA) para garantizar que sea una
compañía confiable en la cual se puede invertir y que va a perdurar en el
mercado.
5.2.2.4 Precisión del alcance del análisis
Con la metodología se busca desarrollar una herramienta que les permita a los
inversionistas de la industria en mercadeo en red estructurar el proceso de toma de
decisión sobre la compañía de mercadeo en red en la que van a invertir. La finalidad de
la metodología es seleccionar la mejor compañía de mercadeo en red, dentro del grupo
de las seleccionadas en una reunión con el inversionista, esta selección se realiza con los
filtros de legalidad, sector de las compañías y con la rentabilidad de las compañías.
5.2.2.5 Identificación de los modelos y herramientas
Para la evaluación de las diferentes alternativas se debe construir un modelo,
que evalúe el aspecto económico, el aspecto de mercado y el aspecto de las
características de la compañía. Este modelo utiliza como herramienta el Proceso Analítico
de Redes (PAR). Este modelo permite formular el problema de decisión a través de una
estructura que representa las relaciones de influencia, mediante la cual es posible
establecer la importancia de los elementos de cada uno de los objetivos y criterios. Esto
permite obtener un ordenamiento de las alternativas de forma tal que pueda hacerse una
priorización de estas, y así seleccionar la mejor, de acuerdo con múltiples criterios de
decisión, tanto cualitativos como cuantitativos.
Basándonos en la metodología Proceso Analítico en Redes para el análisis de
problemas de decisión, diseñamos una metodología basada en la Teoría de la Utilidad
Multiatributo que consta de 9 pasos que nos van a permitir realizar un análisis de la
mejor opción de inversión en la industria de redes de mercadeo en Colombia. Los pasos
para la realización de la metodología se observan en la siguiente figura.
39
Paso 1: Descripción de la situación
En esta etapa es importante contextualizar la situación en la que se encuentra el
inversionista. Esto incluye la descripción de su perfil y de las características más
relevantes para el desarrollo de la metodología.
Paso 2: Identificación de los objetivos y necesidades del inversionista
Edwards y Winterfeldt (1986) recomiendan que inicialmente el encargado de la
toma de decisiones, en este caso el inversionista, deba identificar todo lo que él
considere como un objetivo que se deba tener en cuenta en la escogencia de la
40
compañía a invertir. Estos objetivos van ligados con las necesidades que tenga el
inversionista en estos momentos. Se sugiere seguir la guía propuesta por Mark Yarnell y
Bates para establecer la visión personal (2010).
Paso 3: Identificación y descripción de los motivadores
Igualmente se debe identificar las motivaciones, que lo llevan a tomar esta
decisión. Para esto se recomienda seguir las recomendaciones que plasma Allan Pease
(2010) en su libro La respuesta está en las preguntas que guían al inversionista a
determinar su por qué. Estos motivadores serán los criterios estratégicos del modelo.
Una vez se definen estos criterios estratégicos se realiza una categorización de cada uno
de ellos teniendo en cuenta el desempeño de la industria y las metas del inversionista.
Paso 4: Identificación y descripción de los criterios de decisión relevantes
Asimismo, teniendo en cuenta los objetivos se definen los criterios de decisión
con los que se evaluarán las alternativas. El inversionista cuenta con los criterios
generales que se deben tener en cuenta en la industria de redes de mercadeo, los cuales
se identificaron a partir de la revisión bibliográfica, y escoge cuales son los relevantes en
su caso e incluir criterios personales relevantes.
Paso 5: Identificación Inicial de alternativas y selección final
Una vez realizada la lista de objetivos del inversionista, y definidos los criterios,
se seleccionan las compañías que van a ser consideradas como alternativa de decisión
en el análisis. Buscando que las alternativas preseleccionadas cumplan con un mínimo
de afinidad con los objetivos. Se recomienda evaluar con el modelo entre 4 y 6
compañías.
Paso 6: Obtención de la información de las alternativas
Teniendo el resultado de las alternativas que se van a evaluar se procede a
obtener la información relevante de cada una de ellas para involucrar las características
de las compañías en el modelo.
41
Paso 7: Construcción del modelo de Proceso Analítico de Redes
Una vez se definen los criterios de decisión se evalúan para determinar a cuál de
las jerarquías propuestas por Saaty (2001) corresponden. Los criterios se clasifican en
Beneficios, Oportunidades, Costos y Riesgos. Esta clasificación asume que tanto los
Beneficios como los Costos se ven evidenciados inmediatamente y las Oportunidades y
los Riesgos en un tiempo futuro. Luego, se establecen las relaciones de influencia entre
los criterios tanto estratégicos como de control teniendo en cuenta la información
suministrada por el inversionista para poder realizar la comparación por pares de cada
una de las matrices para cada jerarquía.
Paso 8: Análisis de resultados, de sensibilidad y Toma de decisión
Una vez se tienen los resultados del modelo se evalúa cuál es la alternativa que
más aporta a los objetivos según cada una de las jerarquías, esto se realiza mediante la
estimación de los pesos. Luego, se realiza un análisis de resultados mediante un análisis
de sensibilidad de la importancia de los criterios y se determina la mejor alternativa de
franquicia a invertir.
Paso 9: Conclusiones y recomendaciones
Finalmente se realizan conclusiones de los resultados obtenidos al analizar las
alternativas de inversión.
5.2.2.6 Selección de alternativas de decisión
Una de las características importantes es que al inversionista únicamente se le
mostrarán las diferentes compañías posibles que cuenten con un respaldo legal como lo
es estar registradas en la World Federations Direct Selling Association (WFDSA) o la
Asociación Colombia de Ventas Directas (ACOVEDI). De este filtro tenemos las siguientes
empresas:
42
Tabla 5.1 Empresas de venta directa
El inversionista no quiere invertir en empresas que sean de venta directa, él fue muy
específico en la reunión que tuvimos de que él desea participar de una red de mercadeo
por lo cual las empresas filtradas son:
Tabla 5.2 Empresas legalmente constituidas de network marketing
Adicionalmente, el inversionista al que se le aplicó la metodología está interesado en
invertir en empresas que abarquen la industria del bienestar, ya que esto es una
tendencia. Por lo cual con este filtro tendríamos.
Tabla 5.3 Empresas que abarcan el mercado de bienestar
1. Amelissa 11. Juana Bonita 21. Novaventa S.A.S.
2. Amway 12. La Santé Vital Ltda 22. NuSkin
3. AVON 13. Lebon 23. Omnilife
4. Cristian Lay 14. Línea Directa S.A. 24. Oriflame
5. Dolce S.A. 15. Marketing Personal 25. Rema Ware de Colombia S.A.
6. Duprée 16. Múscari International S.A. 26. SwissJust
7. L'bel - Esika - Cyzone 17. Natura 27. Usana
8. Gano Excel S.A. 18. Nature's sunshine 28. Yanbal
9. Herbalife 19. Nikken 29. 4 Life
10. Industrias Fuller Pinto S.A. 20. Niviglobal S.A.S 30. Zrii
1. Amway
2. Gano Excel S.A.
3. Herbalife
4. Nikken
5. NuSkin
6. Omnilife
7. Oriflame
8. Usana
9. 4 Life
10. Zrii
1. Amway
2. Herbalife
3. Nikken
4. NuSkin
5. Omnilife
6. Usana
7. 4 Life
8. Zrii
43
Así mismo otro de los factores importantes es la cantidad de trabajo que demanda cada
una de estas, por lo cual se analizó junto con personas que actualmente trabajan en esas
compañías y se obtuvo que para alcanzar ingresos residuales de 22 millones de pesos se
necesitan diferentes cantidades de personas, debido al plan de compensación y al tiempo
en el mercado de la compañías, entre más años lleve más difícil resulta el reclutamiento
de personas. Por lo que tenemos en la siguiente tabla la cantidad de personas.
Tabla 5.4 Empresas opcionales para invertir
A continuación se expone una breve reseña de cada alternativa, así como los datos
básicos.
La compañía de red de mercadeo NuSkin es una empresa estadounidense cuyo origen se
dio en 1984 por sus fundadores Blake Roney, Steve Lund y Sandie Tillotson quienes tenían la
intención de crear una empresa que combinara productos innovadores para el cuidado de la
salud con ingredientes que tuvieran la filosofía "todo de lo bueno, nada de lo malo" y una
oportunidad de negocios generosa que atrajera personal de venta de alto calibre (NuSkin,
2014).
En sus 30 años de historia han pasado de tener 18 productos en 1984 a tener más de
600 productos en 2014 teniendo presencia en 53 países. Hoy en día facturan en la bolsa de
valores de Nueva York con ventas de 3.18 billones de dólares en 2013 y con más de 279
44
edificios en 35 países. Su crecimiento más importante empezó en 2007 cuando patentó la
tecnología ageloc (manejo del antienvejecimiento a nivel genético) una marca que ha facturado
más de 2 billones de dólares. En 2010 ganó un reconocimiento como la compañía más
innovadora y por ser una fuerza de bien en el mundo mediante su fundación Nourish the
Children.
Actualmente, Nuskin lleva en Colombia 4 años y en Latinoamérica solo se encuentra en
México, Venezuela, Argentina y Colombia teniendo así la posibilidad de abrir todo el mercado
latino. Además, debido a que sus productos pertenecen al sector del bienestar y la salud y están
en una tendencia maneja una estructura de autoconsumo debido a que los mismos
distribuidores de la compañía son los clientes que más consumen los productos. Adicional a
esto la compañía tiene un programa de fidelización de clientes en el cual te regalan productos
por ser un consumidor fiel por lo cual no hay necesidad de tener enfoque de ventas.
Desde que la compañía ingresó a Colombia se encuentra registrada en la Asociación
Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI) y ocupa el puesto número 7 según el ranking por
ventas de la World Federation Direct Selling Association (WFDSA) (Ver Anexo 4).
Para ingresar a la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo que desee el
inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se duplica en todos los equipos es
de 2’970.000 pesos mensuales. Con un consumo mensual en productos o en donaciones a la
fundación Nourish the Children de mínimo 192.000 pesos mensuales. Una vez el inversionista
ingresa a la compañía tiene acceso a todo el sistema educativo, que incluye capacitaciones
diarias de domingo a jueves virtuales y presenciales 3 veces por semana. Maneja un plan de
compensación break away lo cual quiere decir que paga hasta el infinito regalías del 5% por
cada persona en su red, lo que significa que para generar ingresos de 22 millones de pesos
necesita tener una red de aproximadamente 500 personas.
Tabla 5 Información general NuSkin
País Origen Estados Unidos
Fecha creación empresa 1984
45
Fecha ingreso a Colombia 2010
Sector Salud y bienestar
Antienvejecimiento
Portafolio 600 productos
Presencia en el extranjero Si
Número de personas en Colombia
50.000
Inversión total necesaria 2.970.000
4 life Research es una compañia cuyo lema "Juntos edificando vidas" lleva cumpliendo
dicho objetivo desde 1998 cuando fue fundada en el estado de Utah Usa. Fue fundada por una
pareja de principios y valores, David Y Bianca Lissonbe, y se enfoca en 2 aspectos
determinantes, salud física y salud financiera del mundo. Invierten 40 millones de dólares en
comprar la patente del método de extracción por nanotecnología del 3er descubrimiento más
impactante de la medicina preventiva, el factor de transferencia.
La compañía distribuye sus productos basados en dicha molécula por medio de la
industria de redes de mercadeo, generando de esta manera la posibilidad a miles de personas
de beneficiarse con la posibilidad de ser creadores de su propio ingreso respaldadas en la
plataforma 4 life. Hoy las personas alrededor del mundo pueden confiar en el puente que
construye 4 life hacia los sueños de cada uno de sus distribuidores.
Dentro de los factores determinantes para el crecimiento constante de la compañia que
la tuvo de número 15 en la revista INC 500 en sus primeros 5 años en USA, y en Colombia en el
puesto 45 a los 5 años de abrir según la revista Dinero, se encuentra su escuela de liderazgo
extendida por más de 107 países. International Networkers Team con 13 años de experiencia,
un sistema educativo definido, una estructura educativa de más de 1000 reuniones de
46
capacitación y entrenamiento en todo el mundo, ha permitido a cualquier persona con un
deseo de causar una diferencia en la vida de las personas a través de una oportunidad real de
crecimiento personal, contribución social y libertad financiera.
Para ingresar a la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo que desee el
inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se duplica en todos los equipos es
de 1’700.000 pesos mensuales. Con un consumo mensual en productos de mínimo 360.000
pesos mensuales. Una vez el inversionista ingresa a la compañía tiene acceso a todo el sistema
educativo. La compañía maneja un plan de compensación multinivel lo cual quiere decir que
dependiendo de tu nivel para diferentes comisiones, en este caso en el primer nivel paga 2%
en el segundo nivel paga 25%, en el tercer nivel paga 5% y en el cuarto nivel paga 12%, después
paga hasta el infinito en regalías del 6% dependiendo de tu posición, lo que significa que para
generar ingresos de 22 millones de pesos necesita tener en su red aproximadamente 1500
personas (4Life, 2014).
Tabla 6 Información general 4Life
País Origen Estados Unidos
Fecha creación empresa 1998
Fecha ingreso a Colombia 2007
Sector Salud y bienestar
Portafolio 80 Productos
Presencia en el extranjero Si
Número de personas en Colombia
100.000
Inversión total necesaria 1’700.000
47
La compañía de red de mercadeo USANA cuyo nombre significa en griego “salud
verdadera” es un laboratorio farmacéutico fundado en 1992 por el Dr. Myron Wentz,
microbiólogo e inmunólogo reconocido internacionalmente, pionero en el desarrollo del
diagnóstico de enfermedades infecciosas. El Dr. Wentz es un reconocido científico que se ha
ganado su lugar como experto conocedor de células humanas, y por eso ha desarrollado
fórmulas de micro nutrientes con las proporciones y las características necesarias para una
óptima nutrición a nivel celular con el objetivo de prevenir enfermedades crónicas
degenerativas.
La planta de USANA está certificada por la FDA bajo los estrictos criterios que se aplican
a los laboratorios que producen fármacos, los productos están abalados por la NSF,
Consumerlab, se encuentran registrados en el Vademécum (libro de especialidades médicas
farmacéuticas), y USANA ha sido reconocida como la elección del editor Lyle MacWilliam en la
Guía Comparativa de Suplementos Nutricionales realizada por Nutrisearch, una entidad
dedicada a analizar más de 1600 suplementos del mercado.
En sus 22 años de historia han innovado en sus productos de tal forma que hoy en día
cuentan con 50 productos. Hoy en día facturan en la bolsa de valores de Nueva York con ventas
de 718 millones de dólares en 2013 y con presencia en 19 países. Actualmente, USANA lleva en
Colombia 1 año y medio y en Latinoamérica solo se encuentra en México teniendo así la
posibilidad de abrir todo el mercado latino. Además, debido a que sus productos pertenecen al
sector del bienestar y la salud, están en una tendencia que maneja una estructura de
autoconsumo debido a que los mismos distribuidores de la compañía son los clientes que más
consumen los productos.
Desde que la compañía ingresó a Colombia se encuentra registrada en la Asociación
Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI) y ocupa el puesto número 19 según el ranking por
ventas de la World Federation Direct Selling Association (WFDSA) (Ver Anexo 4). Para ingresar a
la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo que desee el inversionista, sin
embargo el kit constructor de negocios que se duplica en todos los equipos es de 1’600.000
pesos mensuales. El consumo mensual en productos para un distribuidor es de mínimo
48
$250.000 pesos. Una vez el inversionista ingresa a la compañía tiene acceso a todo el sistema
educativo, que incluye capacitaciones diarias de domingo a jueves virtuales y presenciales 3
veces por semana. Maneja un plan de compensación binario lo cual quiere decir que paga por
centro de negocio bonificaciones semanales del 20% de volumen de compra de toda la
organización (socios y clientes) en su pierna con menor volumen, lo que significa que para
generar ingresos residuales de 22 millones de pesos mensuales necesita tener en su red
aproximadamente 800 personas (USANA, 2014).
Tabla 7 Información general USANA
País Origen Estados Unidos
Fecha creación empresa 1992
Fecha ingreso a Colombia 2013
Sector Salud y bienestar
Portafolio 50 productos
Presencia en el extranjero Si
Número de personas en Colombia
3.000
Inversión total necesaria 1’600.000
La compañía de red de mercadeo Zrii cuyo nombre significa en sánscrito luz, esplendor,
prosperidad y brillo, es una empresa norteamericana fundada en 2008 por William Farley,
reconocido con el Premio Presidencial de la Casa Blanca por ser un excelente empresario en
1997. La compañía tiene como filosofía promover una alimentación sana en el mundo. Por
tanto los productos de Zrii no contienen químicos, sabores artificiales, colores artificiales,
49
insumos modificados genéticamente y son orgánicos en la medida de lo posible (Nuyten, Zrii
Launches New Viral Commitment Marketing System, 2014). Todos los productos de la
compañía son avalados por el Centro Chopra para el bienestar, lo cual garantiza que los
productos están regidos por los principios de la medicina ayurveda. Por otra parte, Zrii también
contribuye al bienestar de la humanidad a través de la Fundación Zrii. Con cada producto que
se vende, Zrii da una parte de sus ganancias a entidades como St. Jude Hospital ($20.000 USD)
en Estados Unidos y la Escuelita Amarilla ($10.000 USD) en México (Zrii, 2014).
En sus 6 años en el mercado han desarrollado 8 productos y se han expandido a 7 países,
siguiendo una estructura de autoconsumo. La compañía distribuye oficialmente sus productos a
través de una red de distribuidores independientes en Canadá, Estados Unidos, México,
Colombia, Costa Rica, Nueva Zelanda y Australia. El presidente de Zrii, A.K. Khalil, afirma que el
lanzamiento planeado de Zrii en los mercados de América Latina, ha impulsado a Zrii a lograr en
el 2014 ventas de $10 millones de dólares mensuales. Así como un crecimiento alrededor de
700% durante el año (Nuyten, 2014). La estrategia de la compañía es continuar su expansión en
el sureste asiático. Recientemente Zrii anunció que está en proceso de expandir sus
operaciones a Kuala Lumpur, Malasia (Dunkley, 2014); uno de los 10 mercados con mayores
ventas de la industria de ventas directas (WFDSA, 2014).
En marzo de 2015, Zrii cumplirá 2 años en Colombia y en Latinoamérica hará la apertura
oficial del mercado de Perú en enero de 2015, generando así para los colombianos no sólo la
oportunidad de abrir los mercados de Latinoamérica sino también el de Asia y Europa. Del
portafolio de productos de la compañía tres se distribuyen en Colombia y los otros están
terminando los procesos de certificación del INVIMA y recibiendo los permisos para poder ser
importados. La compañía está comprometida en innovar constantemente con sus productos.
Muestra de lo anterior es que a mediados de este año Zrii sacó al mercado a Rise, el primer café
colombiano de variedad arábica mezclado con extracto de café verde Premium y la súper fruta
amalaki. Además el café cuenta con el sello Reinforest Alliance, el cual indica que la compañía
protege el plante y mejora la calidad de vida de las comunidades agrícolas en Colombia (Nuyten,
2014).
50
La compañía afiliada a la Direct Selling Association (DSA) requiere una inversión inicial
que depende de lo que desee el inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se
duplica en todos los equipos es de 2’600.000 pesos mensuales. Con un consumo mensual en
productos de mínimo 255.000 pesos mensuales. Una vez el inversionista ingresa a la compañía
tiene acceso a todo el sistema educativo. La compañía maneja un plan de compensación binario
lo cual quiere decir que te paga comisiones por la pierna que menor volumen tenga, paga hasta
el infinito en regalías del 10%, lo que significa que para generar ingresos de 22 millones de
pesos necesita tener en su red aproximadamente 1100 personas (Zrii, 2014).
Tabla 8 Información general zrii
País Origen Estados Unidos
Fecha creación empresa 2008
Fecha ingreso a Colombia 2013
Sector Salud y bienestar
Portafolio 8 productos
Presencia en el extranjero Si
Número de personas en Colombia
10.000
Inversión total necesaria 2’600.000
5.2.3 Obtención de la información La construcción del Modelo requiere la obtención de las matrices de
comparación por pares. Dichas matrices son las entradas que necesita el modelo para
obtener el ordenamiento de las alternativas de decisión, y así poder seleccionar la mejor
alternativa. Las matrices se establecen para los elementos de cada nivel con respecto a
los elementos del nivel en el que tienen influencia. De esta forma, representan la
comparación por pares entre elementos homogéneos de cada nivel para definir las
preferencias del inversor.
En este orden de ideas, para el desarrollo del Modelo PAR, de la presente
metodología, se necesita la construcción de matrices que permitan evaluar los criterios
cualitativos y cuantitativos del modelo. Las matrices para criterios cualitativos, por lo de
51
general, son obtenidas mediante juicios emitidos por expertos en el tema al cual
pertenece el problema de decisión abordado. En este caso, para la construcción de las
matrices que evalúan los criterios cualitativos se hace necesario contar con juicios
emitidos por expertos en el tema al cual pertenece el problema de decisión abordado.
En este caso, para la construcción de las matrices que evalúan los criterios cualitativos
se hace necesario contar con juicios emitidos por expertos en la industria de mercadeo
en red, personas que cuentan con más de 5 años de experiencia. Esto se debe a que las
compañías que pueden ser evaluadas mediante la metodología que se propone en el
presente trabajo, deben ser de network marketing. Por otro lado, para la construcción
de las matrices que evalúan los criterios cuantitativos, se requiere el valor de la
inversión necesaria para cada alternativa así como el consumo mínimo mensual de cada
una.
5.2.4 Construcción del modelo La elaboración del modelo de Proceso Analítico de Redes se realiza mediante el
software Super Decisions. Para su realización debe construirse la red que abarca tres
jerarquías, una de beneficios, otra de oportunidades y otra de costos. La jerarquía de
costos contempla los criterios cuantitativos de decisión mientras que la jerarquía de
costos contempla los criterios cualitativos y evalua los beneficios intangibles de las
alternativas. Esta red también contempla las relaciones de influencia que permiten
generar las matrices de comparación de pares. El desarrollo del modelo PAR puede
dividirse en cuatro etapas. En la primera, se identifica la meta del inversionista y los
criterios de decisión, de acuerdo con la investigación y conocimiento del problema. En
este caso, la meta es seleccionar la mejor compañía de mercadeo en red para invertir
según sus necesidades.
Los criterios del modelo PAR se definen a continuación:
Saaty (2010) muestra que se debe determinar los criterios de control en las cuatro
jerarquías: beneficios, oportunidades, costos y riesgos de dicha decisión para poder
obtener sus prioridades a partir de la comparación de matrices por pares. Es necesario
52
tener en cuenta que si un criterio de control o subcriterio tiene una prioridad global de
3% o menos se puede considerar la eliminación de este debido a que no tendrá
relevancia. De esta manera tenemos que el criterio de control para este modelo es:
Económico: considera la contribución que realiza la compañía al cumplimiento
del objetivo del inversionista de conseguir libertad financiera en términos de
tiempo, esfuerzo.
Los criterios estratégicos del modelo están basados en las motivaciones que tiene el
inversionista para desarrollar un negocio en redes de mercadeo. De esta manera se
define:
Libertad financiera: definida por el inversionista como tener el sustento
económico necesario para dejar de trabajar y mantener el estilo de vida que
quiere. Incluyendo tanto el área material como de tiempo para compartir con su
familia, desarrollar sus hobbies y proyectos personales.
Desarrollo personal: definido por el inversionista como la adquisición de
habilidades necesarias para alcanzar el éxito integral en la vida. Entendiendo
como éxito tener buena salud, energía y entusiasmo, relaciones satisfactorias,
libertad creativa, estabilidad emocional y psicológica, sensación de bienestar y
paz mental. Junto con la habilidad para desarrollar negocios y la sagacidad para
resolver problemas.
Ayudar a otros: definido por el inversionista como el acto de dar a los demás lo
que necesitan para vivir dignamente. Entendiendo como vivir dignamente tanto
el área monetaria como personal del ser humano.
Teniendo en cuenta los criterios estratégicos se define el enfoque que va a tener el
análisis para determinar los criterios de control propuestos por Saaty (2010), es
importante tener en cuenta que si uno de estos criterios tiene una relevancia menor al
3% no es relevante incluirlo en el modelo.
53
La segunda etapa de la realización del modelo PAR es la construcción de las matrices de
comparación por pares para las relaciones de influencia de la red. Con estas matrices se
puede determinar la alternativa que más le aporta a cada uno de los méritos: Beneficios,
Oportunidades y Costos para mediante los ratings determinar la alternativa que mejor
se ajusta a todos los elementos de la red dados por el inversionista. En la tercera etapa,
se realiza la estimación de los pesos relativos para cada elemento. Finalmente, en la
cuarta etapa se presenta el análisis de resultados, en el cual se expone los resultados
obtenidos basados en las relaciones de influencia de la red.
A continuación se puede observar la red y sus relaciones.
Gráfica 1 Red del Modelo PAR
Beneficios:
54
Gráfica 2 Jerarquía de Beneficios del modelo PAR
Oportunidades
Gráfica 3 Jerarquía de Oportunidades del modelo PAR
55
Costos
Gráfica 4 Jerarquía de Costos del modelo PAR
CAPÍTULO 6
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA INDUSTRIA DE LAS
REDES DE MERCADEO
En este capítulo se presenta la aplicación de la Metodología para la Toma de Decisiones
en el la industria de las redes de mercado en Colombia a un inversionista particular, ciudadano
Colombiano que desea invertir en una red de mercadeo en Bogotá. Se ilustra la aplicación de la
metodología paso por paso presentando los principales resultados en cada uno de ellos.
6.1.1 Descripción de la situación
Actualmente, el inversionista está evaluando las alternativas de inversión que
tiene en la industria de las redes de mercadeo. Lleva tres meses investigando la industria
56
y a pesar de que cuenta con las motivaciones y razones por las que quiere desarrollar un
negocio de este estilo, no sabe en cuál compañía invertir. Por esta razón, quiere hacer
uso de una herramienta que le permita definir con varios criterios cuál sería la mejor
inversión teniendo en cuenta sus preferencias y expectativas. Es un estudiante de
Ingeniería Industrial de 6to semestre, lleva 4 años en la universidad y necesita generar
ingresos para pagar su carrera y poder estudiar música. Su objetivo es desarrollar un
negocio de mercadeo en red para solventar esta necesidad.
6.1.2 Estructuración del problema
6.1.2.1 Generación de alternativas
A continuación se hace una breve descripción de cada una de las alternativas que
se evaluarán mediante la metodología de Análisis de Decisiones diseñada en el presente
trabajo. Todas estas empresas son candidatas para invertir en ellas, debido a que son el
resultado de haber aplicado los filtros correspondientes con el inversionista.
Alternativa 1: 4Life Research
4 life Research es una compañia cuyo lema "Juntos edificando vidas" lleva
cumpliendo dicho objetivo desde 1998 cuando fue fundada en el estado de Utah Usa.
Fue fundada por una pareja de principios y valores, David Y Bianca Lissonbe, y se enfoca
en 2 aspectos determinantes, salud física y salud financiera del mundo. Invierten 40
millones de dólares en comprar la patente del método de extracción por
nanotecnología del 3er descubrimiento más impactante de la medicina preventiva, el
factor de transferencia.
La compañía distribuye sus productos basados en dicha molécula por medio de la
industria de redes de mercadeo, generando de esta manera la posibilidad a miles de
personas de beneficiarse con la posibilidad de ser creadores de su propio ingreso
respaldadas en la plataforma 4 life. Hoy las personas alrededor del mundo pueden
57
confiar en el puente que construye 4 life hacia los sueños de cada uno de sus
distribuidores.
Dentro de los factores determinantes para el crecimiento constante de la
compañia que la tuvo de número 15 en la revista INC 500 en sus primeros 5 años en USA,
y en Colombia en el puesto 45 a los 5 años de abrir según la revista Dinero, se encuentra
su escuela de liderazgo extendida por más de 107 países. International Networkers
Team con 13 años de experiencia, un sistema educativo definido, una estructura
educativa de más de 1000 reuniones de capacitación y entrenamiento en todo el mundo,
ha permitido a cualquier persona con un deseo ardiente de causar una diferencia en la
vida de las personas a través de una oportunidad real de crecimiento personal,
contribución social y libertad financiera.
Para ingresar a la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo que
desee el inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se duplica en
todos los equipos es de 1’700.000 pesos mensuales. Con un consumo mensual en
productos de mínimo 360.000 pesos mensuales. Una vez el inversionista ingresa a la
compañía tiene acceso a todo el sistema educativo. La compañía maneja un plan de
compensación multinivel lo cual quiere decir que dependiendo de tu nivel para
diferentes comisiones, en este caso en el primer nivel paga 2% en el segundo nivel paga
25%, en el tercer nivel paga 5% y en el cuarto nivel paga 12%, después paga hasta el
infinito en regalías del 6% dependiendo de tu posición, lo que significa que para generar
ingresos de 22 millones de pesos necesita tener en su red aproximadamente 1500
personas (4Life, 2014).
Alternativa 2: NuSkin
La compañía de red de mercadeo NuSkin es una empresa estadounidense cuyo
origen se dio en 1984 por sus fundadores Blake Roney, Steve Lund y Sandie Tillotson
quienes tenían la intención de crear una empresa que combinara productos innovadores
para el cuidado de la salud con ingredientes que tuvieran la filosofía "todo de lo bueno,
58
nada de lo malo" y una oportunidad de negocios generosa que atrajera personal de
venta de alto calibre (NuSkin, 2014).
En sus 30 años de historia han pasado de tener 18 productos en 1984 a tener
más de 600 productos en 2014 teniendo presencia en 53 países. Hoy en día facturan en
la bolsa de valores de Nueva York con ventas de 3.18 billones de dólares en 2013 y con
más de 279 edificios en 35 países. Su crecimiento más importante empezó en 2007
cuando patentó la tecnología ageloc (manejo del antienvejecimiento a nivel genético)
una marca que ha facturado más de 2 billones de dólares. En 2010 ganó un
reconocimiento como la compañía más innovadora y por ser una fuerza de bien en el
mundo mediante su fundación Nourish the Children.
Actualmente, Nuskin lleva en Colombia 4 años y en Latinoamérica solo se
encuentra en México, Venezuela, Argentina y Colombia teniendo así la posibilidad de
abrir todo el mercado latino. Además, debido a que sus productos pertenecen al sector
del bienestar y la salud y están en una tendencia maneja una estructura de
autoconsumo debido a que los mismos distribuidores de la compañía son los clientes
que más consumen los productos. Adicional a esto la compañía tiene un programa de
fidelización de clientes en el cual te regalan productos por ser un consumidor fiel por lo
cual no hay necesidad de tener enfoque de ventas.
Desde que la compañía ingresó a Colombia se encuentra registrada en la
Asociación Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI) y ocupa el puesto número 7 según
el ranking por ventas de la World Federation Direct Selling Association (WFDSA) (Ver
Anexo 4).
Para ingresar a la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo que
desee el inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se duplica en
todos los equipos es de 2’970.000 pesos mensuales. Con un consumo mensual en
productos o en donaciones a la fundación Nourish the Children de mínimo 192.000
pesos mensuales. Una vez el inversionista ingresa a la compañía tiene acceso a todo el
sistema educativo, que incluye capacitaciones diarias de domingo a jueves virtuales y
59
presenciales 3 veces por semana. Maneja un plan de compensación break away lo cual
quiere decir que paga hasta el infinito regalías del 5% por cada persona en su red, lo que
significa que para generar ingresos de 22 millones de pesos necesita tener una red de
aproximadamente 500 personas.
Alternativa 3: USANA
La compañía de red de mercadeo USANA cuyo nombre significa en griego “salud
verdadera” es un laboratorio farmacéutico fundado en 1992 por el Dr. Myron Wentz,
microbiólogo e inmunólogo reconocido internacionalmente, pionero en el desarrollo del
diagnóstico de enfermedades infecciosas. El Dr. Wentz es un reconocido científico que
se ha ganado su lugar como experto conocedor de células humanas, y por eso ha
desarrollado fórmulas de micro nutrientes con las proporciones y las características
necesarias para una óptima nutrición a nivel celular con el objetivo de prevenir
enfermedades crónicas degenerativas.
La planta de USANA está certificada por la FDA bajo los estrictos criterios que se
aplican a los laboratorios que producen fármacos, los productos están abalados por la
NSF, Consumerlab, se encuentran registrados en el Vademécum (libro de especialidades
médicas farmacéuticas), y USANA ha sido reconocida como la elección del editor Lyle
MacWilliam en la Guía Comparativa de Suplementos Nutricionales realizada por
Nutrisearch, una entidad dedicada a analizar más de 1600 suplementos del mercado.
En sus 22 años de historia han innovado en sus productos de tal forma que hoy
en día cuentan con 50 productos. Hoy en día facturan en la bolsa de valores de Nueva
York con ventas de 718 millones de dólares en 2013 y con presencia en 19 países.
Actualmente, USANA lleva en Colombia 1 año y medio y en Latinoamérica solo se
encuentra en México teniendo así la posibilidad de abrir todo el mercado latino. Además,
debido a que sus productos pertenecen al sector del bienestar y la salud, están en una
tendencia que maneja una estructura de autoconsumo debido a que los mismos
distribuidores de la compañía son los clientes que más consumen los productos.
60
Desde que la compañía ingresó a Colombia se encuentra registrada en la
Asociación Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI) y ocupa el puesto número 19
según el ranking por ventas de la World Federation Direct Selling Association (WFDSA)
(Ver Anexo 4). Para ingresar a la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo
que desee el inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se duplica en
todos los equipos es de 1’600.000 pesos mensuales. El consumo mensual en productos
para un distribuidor es de mínimo $250.000 pesos. Una vez el inversionista ingresa a la
compañía tiene acceso a todo el sistema educativo, que incluye capacitaciones diarias
de domingo a jueves virtuales y presenciales 3 veces por semana. Maneja un plan de
compensación binario lo cual quiere decir que paga por centro de negocio
bonificaciones semanales del 20% de volumen de compra de toda la organización
(socios y clientes) en su pierna con menor volumen, lo que significa que para generar
ingresos residuales de 22 millones de pesos mensuales necesita tener en su red
aproximadamente 800 personas (USANA, 2014).
Alternativa 4: Zrii
La compañía de red de mercadeo Zrii USANA cuyo nombre significa en sánscrito luz,
esplendor y prosperidad, es una empresa norteamericana fundada en 2009 por William
Farley, un reconocido empresario con un historial largo de creación de empresas
exitosas, como lo son Anaheim Citrus, Fruit of the Loom. Farley se reunió con el Centro
Chopra para el Bienestar en septiembre de 2006 y aprendió sobre el amalaki,
ingrediente esencial de los productos que comercializan para los beneficios de la salud.
La compañía distribuye sus productos basados en dicho ingrediente por medio
de la industria de redes de mercadeo, generando de esta manera la posibilidad a miles
de personas de beneficiarse con la posibilidad de ser creadores de su propio. Estos
productos cuentan con el aval del Dr. Deepak Chopra y el Centro Chopra para el
Bienestar, y ya se encuentra en Estados Unidos, Canadá, México, Colombia, Perú, Costa
Rica, Puerto Rico e Israel
61
Para ingresar a la compañía el valor de la inversión inicial depende de lo que
desee el inversionista, sin embargo el kit constructor de negocios que se duplica en
todos los equipos es de 2’600.000 pesos mensuales. Con un consumo mensual en
productos de mínimo 255.000 pesos mensuales. Una vez el inversionista ingresa a la
compañía tiene acceso a todo el sistema educativo. La compañía maneja un plan de
compensación binario lo cual quiere decir que te paga comisiones por la pierna que
menor volumen tenga, paga hasta el infinito en regalías del 10%, lo que significa que
para generar ingresos de 22 millones de pesos necesita tener en su red
aproximadamente 1100 personas (Zrii, 2014).
6.1.2.2 Precisión del alcance de la aplicación de la metodología diseñada
Con la aplicación de la metodología diseñada se busca desarrollar una
herramienta que les permita a los inversionistas de la industria en mercadeo en red
estructurar el proceso de toma de decisión sobre la compañía de mercadeo en red en la
que van a invertir. La finalidad de la metodología es seleccionar la mejor compañía de
mercadeo en red, dentro del grupo de las seleccionadas en una reunión con el
inversionista, esta selección se realiza con los filtros de legalidad, sector de las
compañías y con la rentabilidad de las compañías.
Es importante tener en cuenta que el modelo asume que el inversionista está
listo para invertir y únicamente da como resultado la compañía que mejor se adapta a
las preferencias del inversionista, no menciona las características necesarias para tener
éxito en el desarrollo del negocio en la compañía seleccionada. Asimismo, se aclara que
la metodología propuesta en el presente trabajo es aplicable para cualquier
inversionista que quiera hacer parte de la industria del network marketing.
6.1.2.3 Identificación de los modelos y herramientas
62
Para la evaluación de las cuatro alternativas de inversión descritas anteriormente
se realizará el Modelo Multicriterio PAR, compuesto por las redes de criterios y sus
influencias, explicado en la sección 5.2.2.5.
6.1.3 Obtención de la Información para la aplicación de la metodología
Para la obtención de la información se tendrán tres reuniones con el
inversionista para definir con él los objetivos, metas, restricciones y características
especiales que tiene con su inversión. Los objetivos de cada uno de los encuentros son:
1. Presentación de la metodología, planteamiento y definición de objetivos
En la primera reunión se presenta la metodología de análisis al inversionista,
explicando claramente los alcances y objetivos de la misma. Luego se definen las
razones principales que lo llevan a desarrollar un negocio en la industria de redes de
mercadeo y los aspectos y criterios que afectan su desarrollo, para poder
organizarlos según su influencia en cada característica y poder analizarlos.
2. Presentación de objetivos, criterios y alternativas de decisión.
En la segunda reunión se presentan los objetivos definidos junto con la influencia de
los criterios y variables. Después se muestra la lista de las compañías de redes de
mercadeo que podrían ser tenidas en cuenta y se filtran de tal manera que cumplan
con los objetivos planteados generando así la lista final de alternativas de decisión
para el análisis.
3. Aplicación del modelo en el software Super Decisions y muestra de resultados
En la tercera reunión se definen los inputs del modelo en el software super decisions
para cuantificar la relevancia de cada uno de los criterios y aspectos para poder
definir la alternativa que mejor se ajusta a las preferencias del inversionista teniendo
en cuenta todas sus comparaciones por pares. Una vez se realiza toda la
implementación del modelo se muestra al inversionista los resultados mostrándole
cual es la compañía de mercadeo en red que se adapta mejor a sus objetivos e
intereses.
63
6.1.4 Formulación de la Metodología Específica y Construcción del Modelo
6.1.4.1 Construcción detallada del Modelo
Primera Etapa: Definición de las jerarquías e Identificación de la meta y criterios de
decisión del inversionista
El modelo multicriterio PAR, construido para la aplicación de la metodología
diseñada, consta de una red que abarca los criterios estratégicos y sus relaciones de
influencia con los criterios de control del mismo. Teniendo en cuenta que el objetivo es
seleccionar la mejor alternativa de inversión teniendo en cuenta las expectativas y
motivaciones que tiene el inversionista para desarrollar un negocio de redes de mercadeo.
De las principales razones que Allan Pease (2010) propone para desarrollar un negocio en
esta industria las más importantes para el inversionista son: libertad financiera, desarrollo
personal y ayudar a otros.
Tabla 9 Razones para hacer un negocio de Network Marketing
Razones para hacer un negocio de Network
Marketing
Entrada extra
Libertad financiera
Tener un Negocio Propio
Disfrutar de más Tiempo Libre
Desarrollo Personal
Ayudar a otros
Conocer Nueva Gente
Plan de Retiro
Dejar una herencia
Asimismo en una de las reuniones con el inversionista se realizó el cuestionario definido
por Mark Yarnell y Valerie Bates (2010) para definir su meta y su visión con el negocio
de network marketing. Obteniendo como resultados que su visión es estar en un
momento en el cual disfruta de éxito y paz interior plenos de manera que en todas las
áreas de su vida hay un equilibrio entre las metas personales, él éxito adquirido, las
responsabilidades y las necesidades de los demás, para lo cual necesita libertad
64
financiera, desarrollo personal y ayudar a otros. Esta es la razón por la que sus criterios
de decisión son: el valor de la inversión inicial en la compañía, el consumo mínimo
mensual, la cantidad de años que lleva la compañía, el número de países que ha
abarcado, el sistema educativo de la compañía como enseñan a duplicar el negocio, la
afinidad con los productos que la compañía comercializa y con la estructura si es de
venta o autoconsumo.
Es importante tener en cuenta que cada uno de estos criterios corresponden a
cada uno de los méritos (Beneficios, Oportunidades, Costos y Riesgos) mencionados por
Saaty (2010). No obstante, en este caso no tenemos riesgos debido a que el valor de la
inversión inicial no es algo intangible sino que los que se compra son productos de la
compañía.
Tabla 10 Criterios de decisión con los méritos correspondientes
Jerarquía de Beneficios
Los criterios cualitativos del Modelo PAR de Beneficios se definen a continuación: (Ver
gráfica 5).
Afinidad con los productos: considera la relación del inversionista con los
productos que comercializa la empresa, si está relación es positiva el desarrollo
del negocio será mucho más sencillo por la recomendación de los mismos. Esta
65
afinidad va asociada con la frecuencia de innovación de la compañía, entre mejor
sea la frecuencia con la que innovan en sus productos, la afinidad aumenta.
Afinidad con la estructura de la compañía: considera parte de los objetivos del
inversionista ya que el enfoque del negocio en una red cuya estructura es de
autoconsumo es diferente al de venta. Entonces la afinidad con la estructura
evalúa la concordancia que tienen los objetivos del inversionista con el enfoque
de la empresa.
Plan de compensación: Hace referencia al plan de pagos que maneja la compañía,
las bonificaciones, promociones e incentivos y las características de los ingresos
residuales que se pueden generar mediante el grado de apalancamiento que
ofrece la compañía, y la rapidez con la que se pueden lograr estos ingresos,
directos y residuales de más de 6 dígitos mensuales en USD.
Payout: Hace referencia al porcentaje de las ventas que la compañía (los
accionistas) comparte con sus distribuidores. Esto evidencia en parte la cantidad
de ingresos que se puedan generar por parte de los distribuidores.
Patrocinador: Hace referencia al compromiso, apoyo y disponibilidad del
patrocinador de la compañía que va a afiliar al inversionista. En esto influye
mucho la relación con la persona, si es familiar o amigo usualmente es mucho
más alto el compromiso.
Jerarquía de Oportunidades
A continuación se definen los criterios cualitativos del Modelo PAR de Oportunidades.
(Ver gráfica 6).
Tiempo de vida de la compañía: Hace referencia al número de años que la
compañía lleva en el mercado, esto muestra la experiencia con la que desarrollan
su distribución mediante las personas y la sostenibilidad que ha tenido y que
proyecta.
66
Número de países que ha abarcado: Hace referencia a la cantidad de países en
los que se encuentra la compañía, esto muestra la oportunidad de abrir
mercados vírgenes y las posibilidades de expansión.
Sistema educativo: Hace referencia a la frecuencia de las capacitaciones de la
compañía, a la cantidad de ayudas virtuales y presenciales con las que cuenta el
inversionista para expandir su negocio.
Rangos altos en la compañía: Hace referencia a la existencia de personas que ya
cuentan con rangos altos en cada una de las alternativas, dan ejemplo de la
manera en que se obtienen resultados grandes.
Jerarquía de Costos
A continuación se definen los criterios cuantitativos del Modelo PAR de Costos. (Ver
gráfica 7).
Inversión inicial: Hace referencia al valor que se tiene que invertir para iniciar a
desarrollar el negocio de network marketing en la compañía.
Consumo mínimo mensual: Hace referencia al valor en pesos del consumo
mínimo mensual que un inversionista tiene que invertir mensualmente para
mantener activo su negocio. Si se hace un paralelo con un negocio tradicional
representaría los costos fijos.
67
Gráfica 5 Jerarquía de Beneficios del Modelo PAR
Gráfica 6 Jerarquía de Oportunidades del Modelo PAR
68
Gráfica 7 Jerarquía de Costos del Modelo PAR
Segunda Etapa: Construcción de las Matrices
Para la construcción de las matrices necesarias para el desarrollo del
modelo en Super Decisions se realizaron tres reuniones con el inversionista.
En las cuales se definía, mediante la comparación por pares, la importancia
que representaba cada ítem para el inversionista. En la primera reunión se
definieron las matrices para la jerarquía de Beneficios, en la segunda para la
jerarquía de Oportunidades y en la última para la jerarquía de Costos. Es
importante resaltar que para la realización de la comparación por pares se
tuvo un previo contacto del inversionista con líderes expertos en la
industria, especialmente personas que trabajan en las empresas
seleccionadas.
69
Jerarquía de Beneficios
Afinidad con la estructura de la compañía
Afinidad con los productos
70
Plan de compensación
Payout
Patrocinador
71
Jerarquía de Oportunidades
Número de países en los que se encuentra la compañía
Tiempo de vida de la compañía
72
Sistema educativo de la compañía
Rangos altos en la compañía
Jerarquía de Costos
73
Consumo mínimo mensual
Inversión Inicial
A continuación se presentan las matrices de comparación por pares de los criterios
estratégicos:
74
Tercera Etapa: Estimación de los pesos
Jerarquía de Beneficios
A continuación se muestra el peso global de cada alternativa con respecto a la jerarquía
de beneficios obtenida mediante Super Decisions
Tabla 11 Peso global de cada alternativa con respecto a la Jerarquía de Beneficios
De acuerdo con la Tabla 11, la alternativa que presenta mayor peso con respecto a la
jerarquía de beneficios es la compañía Zrii con un 36%. NuSkin tiene un peso de 30%,
4Life tiene un peso de 16% y la compañía que tiene el menor peso respecto a los
beneficios es Usana con un 16%. Lo anterior quiere decir que la compañía que presenta
mayores beneficios es para el inversionista es Zrii.
Jerarquía de Oportunidades
A continuación se muestra el peso globlal de cada alternativa con respecto a la jerarquía
de oportunidades obtenida mediante Super Decisions
Tabla 12 Peso global de cada alternativa con respecto a la Jerarquía de Oportunidades
75
De acuerdo con la Tabla 12, la alternativa que presenta mayor peso con respecto a la
jerarquía de oportunidades es la compañía NuSkin con un 43%. Zrii tiene un peso de
27%, 4Life tiene un peso de 15,7% y la compañía que tiene el menor peso respecto a las
oportunidades es Usana con un 14%. Lo anterior quiere decir que la compañía que
presenta mayores oportunidades para el inversionista es NuSkin.
Jerarquía de Costos
A continuación se muestra el peso globlal de cada alternativa con respecto a la jerarquía
de costos obtenida mediante Super Decisions
Tabla 13 Peso global de cada alternativa con respecto a la Jerarquía de Costos
De acuerdo con la Tabla 13, la alternativa que presenta mayor peso con respecto a la
jerarquía de costos es la compañía Zrii con un 29.2%. 4Life tiene un peso de 28%, Usana
tiene un peso de 21.8% y la compañía que tiene el menor peso respecto a los costos es
NuSkin con un 20.8%. Lo anterior quiere decir que la compañía que presenta mayores
costos para el inversionista es Zrii.
Escala para construir las matrices de comparación por pares
Saaty define la escala fundamental de valores para representar la intensidad de
los juicios en las matrices de comparación por pares. Esta escala ha sido validada por
efectividad, no sólo en las aplicaciones que ha tenido, sino a través de la justificación
teórica sobre la escala que se debe usar en la comparación de elementos homogéneos
(Saaty & Vargas, 1994). La interpretación de las comparaciones se observa a
continuación
Comparación de criterios en cuanto a importancia
76
Sean A y B dos criterios dados que se quieren comparar respecto a un criterio F.
La importancia del criterio A comparado con el criterio B con respecto al aspecto F
puede tomar los siguientes valores.
Esa intensidad puede ser expresada como un rango numérico de valores si el criterio es
medible o definido en términos cualitativos. En el caso de los criterios estratégicos que
hacen tomar la decisión, es necesario usar una escala de rating para calificar los BOC
(Beneficios Oportunidades y Costos) (Saaty T. L., 2010).
Explicación de las escalas de rating para los criterios estratégicos
La escala de evaluación para la libertad financiera se diseñó teniendo en cuenta
la experiencia y precisión de la los juicios de los expertos junto con el tiempo y las
ganancias que ya se han generado.
Tabla 14 Rangos de Libertad financiera
Teniendo en cuenta los rangos que se muestran en la tabla 15 tenemos que una
persona que genera al año entre 0 y 150 millones de pesos tiene una calificación baja, si
genera ingresos anuales entre 150 y 300 millones de pesos tiene una calificación regular,
Calificación
Extraordinario 2.000.000.000 36.000.000.000
Excelente 1.000.000.000 2.000.000.000
Bueno 300.000.000 1.000.000.000
Regular 150.000.000 300.000.000
Bajo - 150.000.000
Libertad Financiera
77
si tiene hasta 1000 millones de pesos anuales tiene una calificación buena, si tiene entre
mil y dos mil millones de pesos anuales tiene una calificación excelente y si tiene
ingresos por encima de un millón de dólares anuales tiene una calificación
extraordinaria. Es importante aclarar que en esta industria hay personas que generan
hasta 1.5 millones de dólares al año lo que equivale a 36 mil millones de pesos anuales.
Asimismo se realizó la escala de evaluación para el desarrollo personal teniendo
en cuenta los objetivos del inversionista y revisando la literatura correspondiente.
Tabla 15 Rangos de Desarrollo Personal
Teniendo en cuenta los rangos que se muestran en la tabla 16 tenemos que una
persona que tiene calificación extraordinaria en desarrollo personal es porque vive en
condiciones de éxito completas como lo son la buena salud, energía, entusiasmo,
estabilidad emocional, relaciones satisfactorias, sensación de bienestar, entre otras. Una
persona que tiene una calificación excelente significa que cuenta con la mayoría de
estas, si tiene una calificación buena quiere decir que tiene algunas de estas, si tiene una
calificación regular quiere decir que tiene muy pocas y si tiene calificación baja significa
que necesita un proceso de desarrollo personal completo.
De igual manera, se definió la escala de evaluación para ayudar a otros basados
en la cantidad de personas que necesitas ayudar para generar los ingresos planteados
en el ranking de libertad financiera.
Calificación
Extraordinario 80 100
Excelente 60 79
Bueno 40 59
Regular 20 39
Bajo - 19
Desarrollo Personal
78
Tabla 16 Rangos de Ayudar a otros
Teniendo en cuenta los rangos que se muestran en la tabla 17 tenemos que una
persona que tiene calificación extraordinaria es porque ha ayudado directa e
indirectamente entre 2400 y 45000 personas, si tiene una calificación excelente es
porque ha ayudado entre 1200 y 2400. Si tiene una calificación buena es porque ha
ayudado entre 400 y 1200 personas, si tiene calificación regular significa que ha ayudado
entre 200 y 400 personas y finalmente, si tiene una calificación baja es porque ha
ayudado máximo a 200 personas.
Teniendo las tres escalas correspondientes a los criterios estratégicos se
procedió a que el inversionista definiera sus objetivos con cada uno de ellos, y las
comparaciones por pares de qué tan importante eran las calificaciones para él. Esto se
realizó de la siguiente manera: el número que se asignaba a la matriz era
correspondiente a la diferencia que había entre los valores, más uno. Es decir, si había
empate entre los valores se asignaba el número 1; si el valor difería en 1 se asignaba el
número 2; y así sucesivamente, hasta que el valor difería en 8 y se le asignaba el número
9. De esta forma, se obtuvieron las matrices cuyos valores estuvieran entre 1 y 9, de
acuerdo con la escala de Saaty.
Después de obtener para cada mérito cuál es la compañía que mejor se ajusta, el
inversionista determina que tanto esta alternativa aporta a los criterios estratégicos
llenando así la siguiente matriz.
Calificación
Extraordinario 2.400 45.000
Excelente 1.200 2.400
Bueno 400 1.200
Regular 200 400
Bajo 0 200
Ayudar a otros
79
Tabla 17 Ratings del Modelo
Una vez se definen los ratings el software tiene toda la información para
determinar cuál es la alternativa que mejor se ajusta a los objetivos y preferencias del
inversionista. Los resultados se muestran en la tabla 19.
Tabla 18 Resultados del modelo
De acuerdo con los resultados obtenidos, la alternativa que mejor se ajusta para los
objetivos y preferencias del inversionista es NuSkin con un 50,3%. Seguida por Zrii con
un 30,5%. Luego se observa una notoria diferencia con las compañías Usana y 4Life
quienes tienen los valores más bajos con 10,8% y 8,2%. Lo anterior quiere decir que la
compañía que más se ajusta a las preferencias y objetivos del inversionista es NuSkin.
6.1.5 Análisis de resultados y toma de decisión
6.1.5.1 Resultados Modelo PAR de Beneficios
A continuación se presentan las gráficas de resumen de resultados del comportamiento
de las alternativas con respecto a los Beneficios.
80
Gráfica 8 Comportamiento de las alternativas con respecto a la jerarquía de Beneficios
En el grafico 8 puede observarse el ordenamiento de las alternativas en relación con los
beneficios. De esta forma, según el modelo, la alternativa que presenta los mayores beneficios
es Zrii. En segundo lugar se encuentra NuSkin, el tercer lugar lo ocupa 4Life y finalmente al
alternativa con menores beneficios es Usana.
6.1.5.2 Análisis de Sensibilidad de los Resultados Modelo PAR Beneficios
Este análisis pretende ver si hay un cambio en el ordenamiento de las
alternativas, con respecto a la Jerarquía de Beneficios, al variar la importancia que
tienen los criterios de afinidad con el producto y afinidad con la compañía en los
escenarios 1 y 2, y luego al variar la importancia del payout y los planes de
compensación en los escenarios 3 y 4. En el escenario original, dichos criterios tienen
una importancia de 87,5% los productos y 12,5% la compañía y 50% el Payout y 50% el
plan de compensación. En el escenario 1 muestra el ordenamiento de las alternativas en
el caso en el que tuvieran la misma importancia. Puede verse que en este caso, hay un
cambio en el ordenamiento de las alternativas con respecto al escenario original. Nuskin
en este caso representaría mayores beneficios.
81
Gráfica 9 Análisis de sensibilidad Escenario 1
En el escenario 2 muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el que el
criterio afinidad con la compañía fuera más importante que el criterio de la afinidad con
los productos. En este caso varía un poco los porcentajes pero el ordenamiento de las
alternativas se mantiene igual al escenario 1.
Gráfica 10 Análisis de sensibilidad Escenario 2
82
A medida que aumenta la importancia del criterio de la afinidad con la compañía
aumenta la distancia que existe entre el peso de la alternativa NuSkin y los demás. Es
decir, que a medida que se le da importancia del criterio afinidad con la compañía
Nuskin representa más beneficios.
En el escenario 3 se muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el que el
criterio Payout fuera más importante que el criterio del plan de compensación. En este
caso varía un poco los porcentajes pero el ordenamiento de las alternativas se mantiene
igual al escenario 1 y 2.
Gráfica 11 Análisis de sensibilidad Escenario 3
En el escenario 4 se muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el que el
criterio plan de compensación fuera más importante que el criterio del Payout. Puede
verse que en este caso, no hay un cambio en el ordenamiento de las alternativas con
respecto al escenario 1, 2 y 3, sin embargo tienen la misma calificación las alternativas
NuSkin y Zrii.
Gráfica 12 Análisis de sensibilidad Escenario 4
83
6.1.5.3 Resultados Modelo PAR de Oportunidades
A continuación se presentan las gráficas de resumen de resultados del
comportamiento de las alternativas con respecto a las Oportunidades.
Gráfica 13 Comportamiento de las alternativas con respecto a la jerarquía de
Oportunidades
En el grafico 13 puede observarse el ordenamiento de las alternativas en relación con las
oportunidades. De esta forma, según el modelo, la alternativa que presenta las mayores
84
oportunidades es NuSkin. En segundo lugar se encuentra Zrii, el tercer lugar lo ocupa Usana y
finalmente al alternativa con menores beneficios es 4Life.
6.1.5.4 Análisis de Sensibilidad de los Resultados Modelo PAR Oportunidades
Este análisis pretende ver si hay un cambio en el ordenamiento de las
alternativas, con respecto a la Jerarquía de Oportunidades, al variar la importancia que
tienen los criterios de tiempo en el mercado de la compañía y la cantidad de países en
los que se encuentra en los escenarios 1 y 2, y luego al variar la importancia entre el
sistema educativo y la existencia de rangos altos en la compañía en los escenarios 3 y 4.
En el escenario original, dichos criterios tienen una importancia de 75% tiempo en el
mercado de la compañía y 25% a la cantidad de países en los que se encuentra la
compañía y 67% el sistema educativo y 33% la existencia de rangos altos en la compañía.
En el escenario 1 se muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el
que tuvieran la misma importancia. Se puede ver que en este caso, cambian un poco los
porcentajes, pero se sigue conservando el ordenamiento de las alternativas.
Gráfica 14 Análisis de sensibilidad Escenario 1
En el escenario 2 se muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el
que el criterio tiempo que lleva en el mercado fuera más importante que el criterio de la
85
cantidad de países a los que ha abarcado. Puede verse que en este caso, hay un cambio
en el ordenamiento de las alternativas con respecto al escenario original. Zrii en este
caso representaría mayores oportunidades.
Gráfica 15 Análisis de sensibilidad Escenario 2
En el escenario 3 se muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el
que tuvieran la misma importancia los criterios sistema educativo y existencia de rangos
altos en la compañía. Puede verse que en este caso, hay un cambio en el ordenamiento
de las alternativas con respecto al escenario 2 y vuelve a tomar los valores del escenario
original. NuSkin en este caso representaría mayores oportunidades.
Gráfica 16 Análisis de sensibilidad Escenario 3
86
En el escenario 4 se muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el
que la existencia de rangos altos en la compañía fuera más importante que el sistema
educativo. Puede verse que en este caso que no hay un cambio en el ordenamiento de
las alternativas con respecto al escenario original. NuSkin presentaría mayores
oportunidades.
Gráfica 17 Análisis de sensibilidad Escenario 4
A medida que aumenta la importancia del sistema educativo aumenta la distancia que
existe entre el peso de la alternativa NuSkin y los demás. Es decir, que a medida que se
le da importancia del criterio afinidad con la compañía Nuskin representa más beneficios.
6.1.5.5 Resultados Modelo PAR de Costos
A continuación se presentan las gráficas de resumen de resultados del
comportamiento de las alternativas con respecto a los Costos.
Gráfica 18 Comportamiento de las alternativas con respecto a la jerarquía de
Costos
87
En el grafico 18 puede observarse el ordenamiento de las alternativas en relación con los costos.
De esta forma, según el modelo, la alternativa que presenta mejores costos es NuSkin. En
segundo lugar se encuentra Usana, el tercer lugar lo ocupa Zrii y finalmente al alternativa con
menores beneficios es 4Life.
6.1.5.6 Análisis de Sensibilidad de los Resultados Modelo PAR Costos
Este análisis pretende ver si hay un cambio en el ordenamiento de las
alternativas, con respecto a la Jerarquía de Costos, al variar la importancia que tienen
los criterios de inversión inicial y consumo mínimo mensual. En el escenario original,
dichos criterios tienen una importancia de 16.6% a la inversión inicial y 83.3% al
consumo mínimo mensual. En el escenario 1 muestra el ordenamiento de las
alternativas en el caso en el que tuvieran la misma importancia. Puede verse que en este
caso, hay un cambio en el ordenamiento de las alternativas Usana pasaría a ser la que
88
mejor se ajusta, seguido por NuSkin y luego 4Life teniendo así a Zrii como la alternativa
que menos se ajusta.
Gráfica 19 Análisis de sensibilidad Escenario 1
En el escenario 2 muestra el ordenamiento de las alternativas en el caso en el que el
criterio inversión inicial fuera más importante que el criterio de consumo mínimo
mensual. En este caso varía el orden de manera que Usana sigue siendo la que mejor se
ajusta seguido en este caso por 4Life, luego Zrii y finalmente NuSkin.
Gráfica 20 Análisis de sensibilidad Escenario 2
89
A medida que aumenta la importancia del consumo mínimo mensual aumenta la
distancia que existe entre el peso de la alternativa NuSkin y los demás. Es decir, que a
medida que se le da importancia del criterio consumo mínimo mensual Nuskin
representa más beneficios. Por el contrario, si esta importancia disminuye y se le da más
importancia al valor de la inversión inicial NuSkin es la que menos beneficios representa.
Los resultados de esta metodología son congruentes con los objetivos planteados por el
inversionista, debido a que al invertir en NuSkin puede generar más ingresos que las
otras compañías en el menor tiempo lo cual se adapta a su objetivo principal.
CAPÍTULO 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE EL DIAGNÓSTICO REALIZADO
De acuerdo con el diagnóstico realizado se encontró que el comportamiento de
la industria de mercadeo en red en Latinoamérica siempre se ha visto influenciado por
las organizaciones provenientes de Estados Unidos, ya que un 65% de estas provienen
de ese país. Adicionalmente, Colombia figura como el país de apertura de la industria a
Latinoamérica; el 80% de las empresas de mercadeo en red que quieren abarcar el
mercado latino ingresan por Colombia ya que se destaca sobre otros mercados
latinoamericanos por su ubicación, y potencial de crecimiento. Asimismo, se verificó la
congruencia de las ganancias que se pueden generar en esta industria y se corroboró
que el sector de Bienestar y Salud es el de mayor crecimiento en la industria. Dentro de
las proyecciones se prevé que generará un trillón de dólares en menos de 10 años. Por
otro lado, se evidenció que, debido a que no existen herramientas de apoyo al
inversionista en esta industria, existe un número considerable de inversionistas que
toma la decisión de ingresar en la industria de mercadeo en red sin siquiera explorar la
mitad de alternativas disponibles en el mercado.
90
SOBRE LA METODOLOGÍA DISEÑADA
La metodología diseñada en el presente documento permite estructurar el
proceso de toma de decisión de inversión en redes de mercadeo. Esto se logra mediante
una evaluación rigurosa de las compañías candidatas a ser elegidas para invertir gracias
a los filtros realizados. Además, la aplicación de la metodología propuesta, permite
obtener un ordenamiento de las alternativas, de acuerdo con las ponderaciones de
importancia de los beneficios, los costos y las oportunidades para cada inversionista.
Igualmente, la forma en la que fueron planteados los criterios de decisión de la
metodología garantiza que se tengan en cuenta tanto las características de la compañía
como las preferencias del inversionista.
Uno de los aportes más importantes de esta metodología es que debido a que
tiene el enfoque de Teoría de Decisión permite la evaluación de las compañías de
mercadeo en red teniendo en cuenta múltiples criterios. Esto permite la medición de
criterios cualitativos, los cuales, en esta industria son más en cantidad y en importancia
que los criterios cuantitativos. Esta medición de los criterios cualitativos proviene de
juicios emitidos por expertos en la industria lo cual hace que la subjetividad de estos no
sea tan relevante. No obstante, una de las características relevantes de la metodología
es que si se define un número excesivo de objetivos se puede dificultar la definición de
criterios de decisión y las relaciones de influencia entre las características, lo cual obliga
al inversionista a tener un enfoque para el desarrollo de su negocio. Adicionalmente, la
metodología diseñada es replicable para todos los inversionistas que evalúen la
posibilidad de invertir en redes de mercadeo. Sin embargo, para aplicar la metodología a
otros inversionistas deben replantearse los criterios de control, de forma tal que estos
respondan a las condiciones y necesidades del inversionista y las relaciones de influencia
ya que estás se ven afectadas por los objetivos y motivaciones del mismo.
Igualmente, otro de los aportes más importantes es que la metodología está
diseñada de tal manera que se desglosa la decisión y no permite la existencia de sesgos
por las preferencias del inversor. Asimismo, la metodología le permite desarrollar
91
indicadores para evaluar el desempeño de su negocio, brinda al inversionista
información sobre cuáles son los criterios relevantes en la industria, reduciendo así el
tiempo de la toma de decisión.
Finalmente, la importancia del presente proyecto radica en dos aspectos.
Primero, la metodología propuesta garantiza que la compañía en la que invierte el
decisor cumple con los objetivos planteados, debido a que esta permite escoger la
mejor alternativa con base en criterios claramente establecidos. Segundo, actualmente
no existe una metodología para la toma de decisiones en la industria de redes de
mercadeo y es una industria con un alcance y crecimiento mayor a industrias
importantes como el cine, la música y la comida (Ver Anexo 5). Lo anterior hace que sea
una herramienta importante para los nuevos inversionistas en esta industria.
SOBRE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
De acuerdo con el análisis hecho a partir de la aplicación de la metodología
diseñada en el presente trabajo, se recomienda al inversionista como primera medida
invertir en NuSkin. Después de aplicar la metodología los resultados obtenidos fueron
presentados al inversionista como una recomendación sobre su inversión. Así, se
evidenció que los resultados mostrados fueron consistentes con los objetivos
planteados por el Inversionista al inicio de la metodología. Adicionalmente, expresó que
fue de gran ayuda para él la herramienta diseñada ya que le permitió evaluar desde
diferentes aspectos las alternativas y analizar realmente cuál de estas le aportaba más
dadas sus condiciones, expectativas y objetivos.
92
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ANEXOS
ANEXO 1
Empresas Afiliadas actualmente a ACOVEDI
ANEXO 2
1. Amelissa 11. Juana Bonita 21. Novaventa S.A.S.
2. Amway 12. La Santé Vital Ltda 22. NuSkin
3. AVON 13. Lebon 23. Omnilife
4. Cristian Lay 14. Línea Directa S.A. 24. Oriflame
5. Dolce S.A. 15. Marketing Personal 25. Rema Ware de Colombia S.A.
6. Duprée 16. Múscari International S.A. 26. SwissJust
7. L'bel - Esika - Cyzone 17. Natura 27. Usana
8. Gano Excel S.A. 18. Nature's sunshine 28. Yanbal
9. Herbalife 19. Nikken 29. 4 Life
10. Industrias Fuller Pinto S.A. 20. Niviglobal S.A.S 30. Zrii
96
http://www.dsa.org/research/industry-statistics
ANEXO 3
97
ANEXO 4 http://directsellingnews.com/index.php/view/the_list_2014#.VIh9DTEwARE
98
ANEXO 5
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