diseÑo de un plan de relaciones pÚblicas y …
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
ESCUELA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
DISEÑO DE UN PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN EXTERNA
PARA GENERAR NOTORIEDAD Y AUSPICIOS APLICADO A LA FUNDACIÓN
CULTURAL HUMANIZARTE.
Autora: Ximena Alexandra Figueroa Cárdenas
Directora: MsC. María José Enríquez
Quito, Septiembre 2014
Del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Ximena Alexandra Figueroa Cárdenas
1720796893
“Olvida los convencionalismos; olvida lo
que el mundo piensa de ti por salirte de tu
lugar; piensa tus mejores pensamientos,
habla tus mejores palabras, trabaja tus
mejores trabajos mirando a tu conciencia
por aprobación. Preferiría hacer una
historia que escribirla. El fracaso es
imposible.”
Susan B. Anthony
Dedico este trabajo a todos
quienes puedan servirse de él,
es el mejor esfuerzo posible para
que pueda ser útil como una guía
para todo aquel que la necesite.
Agradezco a mis padres por todo
el esfuerzo que han realizado
para hacer de esta meta algo
alcanzable.
Agradezco también a mis
profesores, compañeros y
especialmente a mis amigos por
ser parte de este camino y todos
los aportes que han dado a mi
vida.
Índice PROTOCOLO DE TESIS ..........................................................................................................iv
1. Línea de Investigación de tesis. ...............................................................................iv
2. Sub línea de Investigación de tesis. ........................................................................iv
3. Tema de investigación de tesis. ...............................................................................iv
4. Título de investigación de tesis. ..............................................................................iv
5. Planteamiento del problema. ....................................................................................iv
5. Justificación. .................................................................................................................iv
6. Idea a defender. ............................................................................................................ v
7. Objetivos. ....................................................................................................................... v
7.1. Objetivo general. .................................................................................................. v
7.2. Objetivos específicos. ......................................................................................... v
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................... 1
1.1. Comunicación. .......................................................................................................... 1
1.1.1. Entendiendo algunos conceptos. ................................................................ 1
1.1.2. Modelos de la comunicación. ....................................................................... 3
1.1.2.1. Modelo Behaviorista. ................................................................................... 4
1.1.2.2. Modelo de Laswell. ...................................................................................... 4
1.1.2.3. Modelo Funcionalista. ................................................................................. 5
1.1.2.4. Modelo Sistémico. ........................................................................................ 6
1.2. Comunicación corporativa. ................................................................................... 8
1.2.1. Evolución: de las Relaciones Públicas a la Comunicación
corporativa. ........................................................................................................................ 9
1.2.2. Definición de Comunicación corporativa. ............................................... 11
1.2.3. Importancia de la Comunicación corporativa......................................... 12
1.2.4. Funciones de la Comunicación corporativa. .......................................... 13
1.3. Comunicación corporativa para Organizaciones del Tercer Sector (OTS).
15
1.3.1. Importancia de la Comunicación corporativa en OTS. ........................ 16
1.3.2. Las funciones de la comunicación corporativa en OTS. ..................... 17
1.4. Relaciones Públicas como área de la Comunicación Corporativa en OTS.
19
1.4.1. Definición de Relaciones Públicas. ........................................................... 20
1.4.2. Definición de relaciones públicas según las OTS. ................................ 22
1.4.3. Importancia de las Relaciones Públicas para las OTS. ........................ 23
1.4.4. Funciones de las Relaciones Públicas en las OTS. .............................. 25
1.4.4.1. Proceso de Relaciones Públicas............................................................ 27
1.4.5. Herramientas de Relaciones Públicas aplicadas a las OTS. .............. 33
1.4.5.1. Fundraising. ................................................................................................. 33
1.4.5.2. Patrocinio y Mecenazgo. .......................................................................... 40
1.4.5.3. Opinión pública. .......................................................................................... 43
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................. 46
2.1. Organizaciones del Tercer Sector. .................................................................... 46
2.1.1. Antecedentes históricos. ............................................................................. 46
2.1.2. Tipos de organizaciones. ............................................................................. 48
2.1.2.1. Corporaciones. ............................................................................................ 48
2.1.2.2. Fundaciones. ............................................................................................... 49
2.1.2.3. Otras formas de organización social nacionales o extranjeras. ... 49
2.1.2.4. Organizaciones con fines de gestión o control social, constituidas
por instituciones o funciones del Estado, que solicitaren la incorporación al
sistema. 50
2.1.3. Organizaciones Culturales. ......................................................................... 52
2.2. Fundación Cultural Humanizarte. ...................................................................... 54
2.2.1. Misión. ............................................................................................................... 55
2.2.2. Visión. ................................................................................................................ 55
2.2.3. Objetivos........................................................................................................... 56
2.2.3.1. Objetivo General. ........................................................................................ 56
2.2.3.2. Objetivo Específico. ................................................................................... 56
2.2.4. Valores institucionales. ................................................................................ 56
2.2.5. Identidad gráfica. ............................................................................................ 57
2.2.5.1. Logo. .............................................................................................................. 57
2.2.5.2. Colores corporativos. ................................................................................ 58
2.2.5.3. Submarca. .................................................................................................... 58
2.2.6. Organigrama. ................................................................................................... 58
2.2.7. Actividades que realiza. ................................................................................ 60
2.2.7.1. Ballet Andino Humanizarte. ..................................................................... 60
2.2.7.2. Escuela de danza. ...................................................................................... 61
2.2.7.3. Producción de eventos. ............................................................................ 62
2.2.8. Relaciones institucionales. .......................................................................... 63
2.2.8.1. Competencia. ............................................................................................... 63
2.3. Breve resumen del capítulo. ................................................................................ 65
Capítulo 3................................................................................................................................... 66
3.1. Descripción del proceso de investigación. ..................................................... 66
3.2. Objetivos de la investigación. ............................................................................. 66
3.2.I. Objetivo general. ............................................................................................ 66
3.2.I.1. Propósitos de la investigación. .............................................................. 67
3.3. Tipo de investigación. ........................................................................................... 67
3.4. Método de investigación. ..................................................................................... 68
3.4.1. Fuentes de investigación. ............................................................................ 68
3.4.2. Técnicas e instrumentos de investigación. ............................................. 68
3.5. Población y muestra. ............................................................................................. 69
3.5.1. Identificación de grupos de interés. .......................................................... 69
3.5.2. Población. ......................................................................................................... 69
3.5.3. Muestra. ............................................................................................................ 70
3.5.3.1. Muestreo probabilístico. ........................................................................... 70
3.5.3.2. Muestreo no probabilístico. ..................................................................... 71
3.6. Resultados de la investigación. ......................................................................... 73
3.6.1. Interpretación gráfica de los resultados de la encuesta. .................... 73
Datos informativos......................................................................................................... 73
3.6.2. Síntesis de los resultados de las entrevistas. ........................................ 84
3.6.3. Interpretación gráfica de los resultados del sondeo de opinión. ...... 87
3.6.4. Resultados de la observación. ................................................................... 99
Capítulo 4................................................................................................................................. 100
4.1. Diagnóstico de la investigación. ...................................................................... 100
4.2. Diseño del plan de comunicación.................................................................... 101
4.2.1. Impacto de la investigación. ...................................................................... 101
4.2.2. Análisis de stakeholders. ........................................................................... 102
4.2.3. Mensaje clave. ............................................................................................... 103
4.2.4. Objetivos......................................................................................................... 104
4.2.4.1. Objetivo general. ...................................................................................... 104
4.2.4.2. Objetivos específicos. ............................................................................. 104
4.2.5. Matriz de comunicación estratégica. ...................................................... 104
4.2.5.1. Cronograma. .............................................................................................. 109
4.2.5.2. Presupuesto............................................................................................... 114
4.2.6. Matriz de evaluación. ................................................................................... 115
4.3. Conclusiones y recomendaciones. ................................................................. 118
Bibliografía ............................................................................................................................... 120
ANEXOS .................................................................................................................................. 123
Anexo N° 1 .......................................................................................................................... 123
Anexo N° 2 .......................................................................................................................... 124
Anexo N° 3 .......................................................................................................................... 128
Anexo N° 4 .......................................................................................................................... 131
Anexo N° 5 .......................................................................................................................... 133
Anexo N° 6 .......................................................................................................................... 135
Anexo N° 7 .......................................................................................................................... 136
Anexo N° 8 .......................................................................................................................... 138
Anexo N° 9 .......................................................................................................................... 139
Anexo N° 10 ........................................................................................................................ 140
Anexo N° 11 ........................................................................................................................ 141
Anexo N° 12 ........................................................................................................................ 142
Anexo N° 13 ........................................................................................................................ 143
Anexo N° 14 ........................................................................................................................ 144
Anexo N° 15 ........................................................................................................................ 148
Anexo N° 16 ........................................................................................................................ 151
i
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Modelo Funcionalista
Gráfico N°2 Modelo Sistémico
Gráfico N° 3 Funciones de la Comunicación Corporativa en las OTS
Gráfico N° 4 Funciones de las Relaciones Públicas en las OTS
Gráfico N° 5 Tipos de vínculos según Esmes
Gráfico N° 6 Modelo de las Cuatro Etapas de Cutlip y Center
Gráfico N° 7 Modelo de Gestión de Relaciones Públicas
Gráfico N° 8 Fases del Proceso de Relaciones Públicas
Gráfico N° 9 Proceso de Planificación de Relaciones Públicas
Gráfico N° 10 Paralelismo entre los objetivos de Relaciones públicos y
fundraising
Gráfico N°11 Ciclo del fundraising
Gráfico N° 12 Mapa de Públicos para OTS
Gráfico N° 13 Diferencia entre patrocinio y mecenazgo
Gráfico N° 14 Organizaciones Sociales por Provincia
Gráfico N°15 Ingresos por principal producto y servicio Comercializado/Ofrecido
Gráfico N°16 Balanza Comercial Cultural
Gráfico N° 17 Organigrama de la Fundación Cultural Humanizarte
Gráfico N° 18 Actividades que realiza la Fundación Cultural Humanizarte
ii
Gráfico N°19 Identificación de grupos de interés de la Fundación Cultural
Humanizarte
Gráfico N° 20 Matriz del marco lógico.
Gráfico N° 21 Matriz interés/poder para la Fundación Cultural Humanizarte
Gráfico N° 22 Mensaje clave para el plan de comunicación.
iii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1 Definición de las Relaciones Públicas según las OTS
Tabla N° 2 Planteamiento de los cuatro modelos Fundraising de manera
análoga a los modelos de Relaciones Públicas
Tabla N°3 Sectores de Trabajo de las Organizaciones del Tercer Sector
Tabla N°4 Tipos de Actividades de las ONG por Sectores de Intervención
Tabla N° 5 Estratos del muestreo probabilístico
Tabla N° 6 Técnicas de investigación en relación a la muestra seleccionada.
Tabla N° 7 Análisis FODA de la investigación
Tabla N° 8 Matriz de comunicación estratégica
Tabla N° 9 Cronograma de actividades del plan de comunicación para la
Fundación Cultural Humanizarte.
Tabla N° 10 Presupuesto de plan de comunicación para la Fundación Cultural
Humanizarte.
Tabla N° 11 Matriz de evaluación del plan de comunicación.
iv
PROTOCOLO DE TESIS
1. Línea de Investigación de tesis.
Comunicación para el desarrollo social.
2. Sub línea de Investigación de tesis.
Difusión de la cultura y de la identidad nacional.
3. Tema de investigación de tesis.
La incidencia de las relaciones públicas en los procesos de difusión de la
cultura en Ecuador.
4. Título de investigación de tesis.
Diseño de un plan de relaciones públicas y comunicación externa para generar
notoriedad y auspicios aplicado a la Fundación Cultural Humanizarte.
5. Planteamiento del problema.
Siendo la Fundación Cultural Humanizarte una entidad del Tercer Sector, es
evidente que encuentra el financiamiento para desarrollar sus actividades en
benefactores que auspician su accionar gracias al buen desempeño de sus
actividades. Sin embargo estos auspicios no son suficientes para alcanzar los
objetivos de quienes forman parte de la Fundación por lo que es necesario
implementar las herramientas de relaciones públicas y comunicación externa
que permitan obtener los beneficios que las mismas ofrecen.
5. Justificación.
En nuestro país, las organizaciones del tercer sector hacen uso constante de
herramientas de relaciones públicas sin tener un fundamento teórico, o
conciencia si quiera que lo estén haciendo. Dado que la savia que permite el
funcionamiento de estas organizaciones es la gestión, es vital esquematizar de
una manera didáctica la práctica de la gestión de relaciones públicas aplicadas
al tercer sector.
El presente trabajo encuentra su razón de ser al demostrar la importancia del
uso de las herramientas de relaciones públicas y la comunicación externa en la
consecución de los objetivos de organizaciones del tercer sector. Por otro lado
se evidenciará la vigencia de métodos exploratorios y deductivos para
diagnosticar las herramientas más efectivas en base a los objetivos.
v
En la práctica, se aporta con un manual aplicado para la Fundación Cultural
Humanizarte, sin embargo este puede servir de modelo para el trabajo de otras
organizaciones no necesariamente dedicadas a la cultura, sino que funcionan
bajo el mismo modelo de gestión para realizar sus actividades, potenciando de
esta manera al tercer sector en la sociedad.
6. Idea a defender.
Contar con un plan de relaciones públicas y comunicación externa generaría
notoriedad y auspicios en organizaciones del tercer sector.
7. Objetivos.
7.1. Objetivo general.
Diseñar un plan de relaciones públicas y comunicación externa para generar
notoriedad y auspicios aplicado a la Fundación Cultural Humanizarte.
7.2. Objetivos específicos.
- Determinar los modelos de relaciones públicas y las herramientas más
idóneas de comunicación externa aplicadas al tercer sector.
- Conocer la situación actual de las organizaciones culturales en materia
de relaciones públicas y comunicación externa.
- Diagnosticar los objetivos, necesidades y falencias de la Fundación
Cultural Humanizarte para
- Proponer un manual para la generación de notoriedad y gestión de
auspicios para la Fundación Cultural Humanizarte
Página | 1
CAPÍTULO 1
Marco Teórico. Conceptos y definiciones.
“Los que se enamoran de la práctica sin la teoría son como los pilotos sin timón ni brújula, que
nunca podrán saber a dónde van.”
Leonardo Da Vinci
1.1. Comunicación.
1.1.1. Entendiendo algunos conceptos.
Según la Real Academia Española (RAE), comunicar es hacer partícipe a otro
de lo que uno tiene, es por ello que se dice que la comunicación es incluso más
antigua que el hombre mismo. Se define comunicación como “la aptitud para
servirse de la información en la interacción la poseen especies animales que han antecedido al
hombre en millones de años.” (Serrano, Piñuel, Gracia y Arias, 1982).
Para el ser humano la comunicación es un acto innato, “siempre estamos
comunicando, y además nos resulta imposible no comunicar” (Báez, 2000). El ser
humano comunica desde que nace, lo hace con el primer llanto para anunciar
al mundo que está vivo, y desde este momento no se detiene hasta que expira
su último aliento a manera de despedida.
Las primeras ideas que se aprenden desde que inicia, en la niñez, el estudio
del Lenguaje y la Comunicación; es que el acto de comunicar es bastante
simple que implica tres elementos: emisor, receptor y mensaje. Sin embargo,
esto no es del todo cierto, y tal vez por ello se subestima el poder de este acto.
Como lo menciona Joan Costa (1999) en su libro La comunicación en acción, el
acto de comunicar mediante expresiones se hace exclusivo al hombre cuando
este aprende a fabricar las cosas que necesita para subsistir, pero lo hace
justamente para compartir con otros lo que tiene, lo hace algo común1.
1 Refiriéndose con común como algo que, no siendo privadamente de nadie, pertenece o se extiende a
varios, definición en base al Diccionario de la RAE.
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Es así que Costa (1999) define la comunicación como:
“La comunicación es la acción de transferir de un individuo –o un organismo-, situado
en una época y en un punto dado, mensajes e informaciones a otro individuo –u otro
sistema- situado en otra época y en otro lugar, según motivaciones diversas y
utilizando los elementos de conocimiento que ambos tienen en común”.
Según este concepto la comunicación es algo mucho más complejo,
desglosándolo, decir que la comunicación es una acción involucra ya la
participación de otros elementos como la energía, para Serrano, Piñuel, Gracia
y Arias (1982), en su libro Teoría de la Comunicación, Epistemología y Análisis
de la Referencia para que se dé el acto comunicativo, quien comunica hace
uso de la energía para transformar la materia en una substancia expresiva2.
Costa afirma, que la comunicación implica transferir que es el acto mismo de
emisión y percepción3, transferimos información y mensajes y es en punto
donde costa hace una diferencia de la tendencia de que “todo comunica” ya
que afirma que lo que no ha sido voluntariamente transmitido no comunica,
sino que significa4. Este aspecto es vital ya que explica otro de los
componentes mencionados que es la motivación. Si el emisor no tiene la
motivación para transferir la información o mensaje no lo hace (o al menos no
voluntariamente). Pero esta idea también se aplica al receptor, ya que si no
tiene la motivación para percibir la información o mensaje no lo hará, en este
caso el emisor habrá invertido recursos en vano.
Luego habla sobre la época y el lugar (tiempo y espacio) como elementos en el
proceso comunicacional ya que éstos también determinarán la percepción del
receptor, el ejemplo más claro es una pintura rupestre, aunque la intención de
quien hizo la pintura fue contar una historia, la época y el lugar determinan
como esta historia es percibida ya que la motivación del receptor es totalmente
distinta.
2 Refiriéndose a cualquier materia a ser alterada con el fin de comunicar.
3 Refiriéndose, según la RAE al acto de recibir por uno de los sentidos las imágenes, impresiones o
sensaciones externas. 4 Entendiendo como significar ser expresión o signo de una idea, pensamiento o algo material.
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La época y el lugar son tan importantes, que incluso se confunden con el
concepto mismo de comunicación, Brandolini y Gonzáles (2009) señalan que:
“la comunicación es un proceso a través del cual se le otorga sentido a la realidad,
comprende desde la etapa en la que los mensajes fueron emitidos y recibidos, hasta
que alcanzaron a ser comprendidos y reinterpretados desde el punto de vista del
receptor.”
Según este concepto, la época y el lugar marcan y abarcan todo el proceso
comunicativo.
Finalmente el punto más importante para este estudio, es que ya no se habla
de la comunicación como algo estrictamente interpersonal. Con su definición
Costa (1999) aclara otros niveles de comunicación que va de un individuo
(persona), organismo (empresa) o sistema (sociedad) hacia otro individuo,
organismo o sistema. Las posibilidades entonces de la comunicación son
infinitas.
1.1.2. Modelos de la comunicación.
Los modelos de la comunicación son las representaciones más o menos
organizadas que, a lo largo de los años, han usado los estudiosos del tema
para explicar los componentes y las relaciones que existen entre los mismos en
el proceso de la comunicación.
Existen un sin número de modelos categorizados en seis escuelas,
Behaviorista, funcionalista, sistémico, estructuralista, matemático-informativo y
dialéctico. Sin embargo para el presente trabajo tienen incidencia los tres
primeros que se revisan a continuación, ya que estudian en un sentido más
amplio la comunicación social, sus elementos y su relación con otros aspectos
como los sistemas de relaciones y acción social.
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1.1.2.1. Modelo Behaviorista.
El modelo Behaviorista propone al estímulo como el pilar de la interacción de
los componentes condicionantes para que se dé el proceso comunicativo.
Según Serrano, Piñuel, Gracia y Arias (1982) los componentes a considerar
dentro del modelo Behaviorista son:
a) Los posibles estímulos comunicativos, o de otra clase, capaces de
producir una conducta comunicativa en el Actor.5
b) Las posibles respuestas del receptor, comunicativas o de otra clase, que
cabe atribuir a la existencia de estímulos comunicativos.
c) El sujeto experimental, es decir, aquel actor que recibe los estímulos
comunicativos y proporciona las respuestas conductuales.
d) El sujeto estimulador, es decir, quien genera los estímulos, los usa para
tratar de inducir en el sujeto experimental una respuesta deseada.
e) Los instrumentos que intervienen en la aplicación de los estímulos
comunicativos a los actores. Los behavioristas denominan canales a los
instrumentos que se remite a los medios de comunicación en masa.
1.1.2.2. Modelo de Laswell.
El primer y más reconocido de los representantes de esta teoría es Harold
Laswell, para quien el acto comunicativo se basa en responder:
a) ¿Quién? (Sujeto estimulador)
b) ¿Qué dice? (Estímulos comunicativos)
c) ¿Por qué canal? (Instrumentos)
d) ¿A quién? (Sujeto experimental)
e) ¿Con qué efectos? (Respuestas a los estímulos comunicativos)
5 Actor refiriéndose al partícipe de la comunicación como emisor o receptor.
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Sin embargo con el fin de mejorar los efectos para una comunicación
planificada y estratégica, se incrementan dos preguntas y se replantea una
tercera cambiando de un paradigma a posteriori6 a uno a priori7 donde las
nuevas preguntas son:
a) ¿Con qué objetivos?
b) ¿Con qué inversión?
c) ¿Con qué resultados?
1.1.2.3. Modelo Funcionalista.
El modelo funcionalista, al igual que el modelo behaviorista se pone como eje a
los estímulos, sin embargo, toma en cuenta únicamente a aquellos que
proceden o afectan a los órganos de la sociedad y además considera la función
social y las características del sistema social en que se desarrollan de estos
órganos.
Además en este modelo se suma la idea distinta a la respuesta o efectos por
estímulo, reemplazándolo por la figura de respuesta por el estímulo y el
estímulo por la respuesta, esta figura se conoce como feedback. Esta escuela
ha sido la responsable de popularizar los términos con los se han definido por
años los elementos8 del proceso comunicativo.
Los elementos que este modelo considera según Serrano, Piñuel, Gracia y
Arias (1982) son:
a) Los órganos que cumplen el rol de emisor, refiriéndose más
específicamente a quien cumple con la función de portavoz o líder,
expresando aquello que la organización necesita.
6 Modelo de Laswell.
7 Modelo de Joan Costa (1999)
8 Con elementos del proceso comunicativo se refiera a: Emisor, receptor, mensaje, canal, feedback.
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b) Las funciones sociales que se aseguran por la comunicación y, en
algunos casos, sus disfunciones. La razón principal para que se den las
disfunciones es que este modelo depende de los valores y
características de la sociedad en la que se desarrolla.
c) Los órganos que cumplen la función de receptor, el mismo que puede
ser otro órgano o determinados miembros de una institución o colectivo,
a quienes se denominan audiencias.
d) Los medios que aseguren una comunicación en doble vía, es decir, del
emisor al receptor y viceversa.
e) Los mensajes cumpliendo la función de su intención.
f) Las respuestas que son inducidas por los mensajes que se envía al
receptor (audiencias), y que los funcionalistas han denominado “opinión
pública”.
GRÁFICO N° 1
MODELO FUNCIONALISTA
Fuente: Serrano, Piñuel, Gracia y Arias (1982).Teoría de la comunicación, epistemología y análisis de
referencia
Elaboración propia
1.1.2.4. Modelo Sistémico.
La Teoría de los Sistemas, que originalmente se concibió para la biología, se
aplica a la comunicación porque la interacción entre sus elementos es un
sistema que a la vez afectan a sistemas mayores o macro sistemas.
Sistema Social
Función
Emisor Mensajes Receptor
Respuesta Respuesta
Medio
Características del sistema social
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Los elementos que según Serrano, Piñuel, Gracia y Arias (1982) se consideran
en este sistema son:
a) Las personas que interactúan poseyendo una imagen de sí mismos y
sus atributos.
b) Las otras personas que son objeto de la comunicación o receptores, con
una imagen de sí mismos y como es imaginada por el otro.
c) Las reacciones de cada actor hacia la imagen que hace del otro y a
como el otro se hace la imagen de él.
d) Las respuestas que el actor da al otro en base a las reacciones ya
mencionadas.
e) Los fines que cada actor busca conseguir con la interacción.
f) La percepción que cada uno tiene de los propósitos del otro.
GRÁFICO N°2
MODELO SISTÉMICO
Fuente: Serrano, Piñuel, Gracia y Arias (1982).Teoría de la comunicación, epistemología y análisis de
referencia
Elaboración propia
El modelo sistémico es válido en este estudio, porque considera la importancia
de la percepción de la imagen durante el proceso comunicativo, y lo pone como
un elemento fundamental para el cumplimiento de los objetivos
comunicacionales. Este concepto trasladado a la comunicación entre
organizaciones supone lo indispensable que es trabajar para obtener la mejor
imagen posible para ser percibidos de esa manera por sus audiencias.
Respuesta en base a reacciones
Imagen de sí mismo
Imagen Persona Persona Cómo es imaginada
de sí mismo (Emisor) Reacciones hacia la imagen (Receptor) por el otro
Respuesta en base a reacciones
Propósito
Persepción del propósito
del otro
Propósito
Persepción del propósito
del otro
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En estos modelos se evidencia la evolución y validez teórica de la
comunicación, se amplía de manera considerable el espectro de lo que es la
comunicación ya que no se habla únicamente de los elementos que se
plantearon en la definición, sino que habla de otros componentes como
inversiones, funciones e imagen, que se ponen en vigencia especialmente en
para las empresas.
Por esta razón, se determina la necesidad de conocer estos sistemas a
profundidad, estudiarlos y adaptarlos a la comunicación de las organizaciones
con sus audiencias para facilitar la consecución de sus objetivos.
1.2. Comunicación corporativa.
Se aclara que la comunicación no se refiere exclusivamente a las relaciones
interpersonales, sino que también lo manejan distintos organismos de la
sociedad, no es de sorprenderse que exista una rama de la comunicación
dedicado exclusivamente al área empresarial.
Para Villafañe (2002) la definición de corporativo es bastante simple ya que se
refiere a ello como todo lo relativo a una corporación y por ende es aplicable a
cualquier empresa o institución. Y a pesar de la simplicidad de este concepto,
lo que la comunicación corporativa abarca es muy complejo ya que se refiere a
una comunicación integral, que realmente se ocupe de “todo” lo relativo a la
corporación jugando un rol estratégico dentro del management.
Este término no es del todo aceptado ya que se mal entiende el término
“corporativo” porque se lo relaciona solo con una de las definiciones de
corporación en la que se la entiende como una empresa de grande, excluyendo
de esta manera a las organizaciones públicas y del Tercer sector. A pesar de
ello, la RAE también define la palabra corporación como “Organización compuesta
por personas que, como miembros de ella, la gobiernan” ampliando mucho más los
aspectos que permite incluir otras dentro del concepto a todo tipo de
organizaciones.
Página | 9
Algunos autores como Villafañe (2002) y Costa (2012) hacen hincapié en
resaltar que el uso del término corporate hace referencia a la gestión
estratégica de todos los elementos que influyen en la personalidad e imagen de
la organización. Bajo esta idea la comunicación corporativa se encarga del
manejo planificado de la comunicación desde todos los vectores que hacen la
empresa.
Con la aparición de la comunicación corporativa, también aparecen una serie
de elementos que influirán en ella y que serán objeto de estudio como la
imagen, la reputación, la marca, la filosofía empresarial, las políticas de
comunicación; entre otras tantas con las que la presencia de la comunicación
dentro de una empresa es indispensable.
1.2.1. Evolución: de las Relaciones Públicas a la Comunicación
corporativa.
Al igual que en los seres, las empresas empiezan a comunicar desde su
concepción misma, sin embargo (nuevamente al igual que los seres) no son
conscientes de ello. Es tal vez por esta razón que no es hasta que Ivy Lee, ante
una crisis, transforma positivamente la imagen de la empresa de ferrocarriles
Rockefeller ante la opinión pública, que se asume a conciencia la presencia de
la comunicación entre las empresas y sus públicos. En ese momento de la
historia (inicios del siglo XX) se denomina a esta actividad Public Relations9.
Para Herranz (2007) “Edward Bernays fue la primera persona que ofreció una propuesta
teórica sobre las relaciones públicas en su libro Crystallizing Public Opinion (1923)”. Castillo
(2010) sintetiza la definición propuesta por Bernays de la siguiente manera: “las
relaciones públicas son un campo de actividad que tiene que ver con la interacción entre un
grupo, un individuo, una idea u otra unidad, con los públicos de los que depende.”
9 Castillo (2010) insiste en que no se debe aplicar la traducción, ya que esta no sería Relaciones Públicas,
sino Relación con los Públicos.
Página | 10
A pesar de no existir una academia que impartiera clases sobre esta disciplina,
para plantear esta teoría Bernays contaba con amplios conocimientos sobre
comunicación adquiridos como miembro del Comité de Información Pública
durante la I Guerra Mundial.
Hasta ese momento se había tratado a la comunicación empresarial como la
relación que se debía generar entre la organización y la opinión pública. Sin
embargo, a la par, iban a pareciendo nuevas teorías sobre la administración
donde se empieza a determinar la importancia de la comunicación hacia a
dentro de la organización, es así que nace el término “Comunicación
organizacional”.
“Como señala Del Pozo (1997), el concepto de organizational communication, que
recibe este nombre a partir de 1968, sustituye a lo que hasta ese momento se conocía
como business comunication e industrial communication, y que hasta esos años
integraba toda la comunicación interna y el ámbito de las revistas empresariales. Este
espacio de la comunicación organizacional pasa entonces a designar a todo proceso
de comunicación que ocurre entre los miembros de una colectividad social”. Castillo
(2010).
El panorama de la comunicación permanece más o menos estable teniendo
dos ramas totalmente separadas; aquella que se encarga de la comunicación
con el público (corriente Estadounidense) denominada Relaciones Públicas y
la que se encarga de la comunicación hacia dentro de la organización
(corriente europea) denominada Comunicación Organizacional. Pero es a partir
de la década de los 70’s u 80’s cuando surge la necesidad de integrar las
comunicaciones.
Esta necesidad surge, según lo define Costa (2012) porque las empresas
tenían arraigado en si una tendencia hacia la división del trabajo generando
dentro del sistema un “mosaico de compartimentos estancos, en lugar de un sistema de
vasos comunicantes […] Cada uno se ocuparía de “su parte” con ignorancia de lo que estaban
haciendo todos juntos” siendo este un problema que les impedía crecer y ser
realmente competitivos en el mercado.
Página | 11
En respuesta a este problema se decide integrar la labor de las Relaciones
públicas con el rol de la Comunicación organizacional naciendo así la
Comunicación corporativa, aquella que se encartaría de “todos” los asuntos
relativos a la organización.
Con el surgimiento de esta disciplina integral se generan tantos conceptos
como autores que tratan de explicarla; Costa (1995), Van Riel (1997),
Goodman (1998) o Bernstein (1986), no importa el nombre que le den a esta
acción, lo importante es que la comunicación tiene un nuevo rol.
“como proceso que permite construir y gestionar realidades compartidas. Una
construcción que determina el mapa de posibilidades y recursos futuros, donde la
clásica visión de la comunicación como “herramienta de transmisión” se transforma en
un nuevo espacio para el diseño y gestión de los significados que sostienen los
vínculos cotidianos”. Manucci (2008).
1.2.2. Definición de Comunicación corporativa.
Una vez determinada la raíz de la existencia de la comunicación corporativa,
cabe responder la pregunta: ¿Qué es comunicación corporativa?
Van Riel (1997) dice que:
“La Comunicación Corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda
forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está armonizada
tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable para las
relaciones con los públicos de los que la empresa depende”.
Para Jorge Escobar (2001):
“La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución
(empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado
(Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una
empatía entre ambos.”
Página | 12
Capriotti (1999) define a la Comunicación corporativa como: “la totalidad de los
recursos de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente a sus
Públicos. Es decir, la Comunicación Corporativa de una entidad es todo lo que la empresa dice
sobre sí misma.”.
Herranz (2007) dice que la Comunicación corporativa es “aquella comunicación de
empresas, en su acepción más amplia, concebida como proceso global e integral.”
Habiendo revisado estas definiciones se entiende que la comunicación
corporativa, más allá de como sea llamada10, se refiere a la acción de gestionar
de una manera planificada e integral la comunicación de una organización
desde todas las aristas que la componen, con el fin de aportar a la consecución
de los objetivos de la organización.
1.2.3. Importancia de la Comunicación corporativa.
En la actualidad, la comunicación es permanente e inmediata; las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación son una constante en todo el
mundo como un fenómeno social que ha acortado las distancias y ha puesto al
mundo a un click de distancia. Las organizaciones se desarrollan en medio de
la sociedad inmersa en un vertiginoso ritmo de comunicación por lo que es
imprescindible la presencia de alguien encargado de regularla.
La Comunicación corporativa es importante para las organizaciones por la
función estratégica que cumple al integrar la comunicación de todas las áreas
de la organización creando y proyectando una imagen positiva desde el interior
de la organización hacia los públicos externos.
Para Jiménez y Rodríguez (2007) la comunicación corporativa “constituye un
proceso estratégico de suma importancia, que exige de un esfuerzo continuado y del empleo
de múltiples recursos, y de cuyos resultados depende la supervivencia de la empresa”; tal vez
suene un tanto dramático decir que la supervivencia de la empresa depende de
ella, pero es cierto.
10
Según el autor, denominan la misma actividad, según su significado, como comunicación estratégica, comunicación global, comunicación institucional, comunicación organizacional, relaciones públicas, etc.
Página | 13
En un mundo tan globalizado y competitivo la negligencia comunicacional de
una organización puede condenarla a la extinción.
Con relación al aspecto estratégico de la comunicación corporativa, Costa
(1999) dice que “la comunicación no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa,
[…] sino que incluso: contribuye a definirla y la hace realizable y controlable.”
La comunicación corporativa es importante porque “Una estrategia de comunicación
corporativa integrada tiene como resultado consolidar una serie de atributos como
identificadores de la empresa, lo que se traduce en una mayor credibilidad y confianza de los
consumidores actuales y potenciales hacia la misma.” Jiménez y Rodríguez (2007).
1.2.4. Funciones de la Comunicación corporativa.
Se ha dicho que la comunicación corporativa ocupa un rol estratégico en las
organizaciones por ello es menester determinar de qué se encarga
específicamente. Mucho se dice sobre este tema, sin embargo una de las
explicaciones más claras es la que hace Raúl Gonzales (2012) citando a Van
Riel donde delimita no las acciones sino las áreas de acción de la
comunicación corporativa.
1. Relaciones públicas: Refiriéndose con este término a la comunicación
externa, a la gestión de la comunicación con los públicos externos a la
empresa.
2. Asuntos públicos: La comunicación corporativa debe preocuparse por
manejar cuidadosamente los temas coyunturales con la opinión pública
incluyendo temas que no se vinculan directamente a la empresa, pero
que podría afectarla como problemas en el sector que se desarrolla por
ejemplo.
Página | 14
3. Comunicación ambiental11: Se encarga de gestionar una imagen
“verde” ante los públicos de la empresa vinculándolos en programas de
cuidado ambiental.
4. Relaciones con los inversionistas: Es una de las áreas más
importantes pero menos cuidada en las empresas. También llamada
comunicación financiera se encarga del cuidado de la imagen de las
finanzas de la empresa, para ello el comunicador debe tener un vasto
conocimiento del tema y participación activa dentro del área financiera.
Una comunicación permanente sobre el tema a los interesados generará
una percepción de transparencia y confianza en la organización.
5. Comunicación con el mercado laboral: A pesar de ser un tema que
aparentemente concierne al área de recursos humanos, la comunicación
corporativa se encarga de gestionar la imagen de la empresa ante
empleados potenciales y organizaciones que influyen en ellos como
Great place to work, organización que publica el ranking de las mejores
empresas para trabajar. Los vínculos con esta audiencia permite a la
organización la posibilidad de contar con el mejor talento humano.
6. Publicidad Empresarial: Se refiere a la comunicación que la
organización paga para gestionar la imagen de la empresa. Es un área
que refuerza el trabajo de las anteriores.
7. Comunicación interna: Una de las áreas más importantes de la
comunicación corporativa ya que se encarga de gestionar la actividad
comunicacional entre todas las personas que forman parte de la
organización. Si se tiene éxito en esta labor, este éxito se proyecta hacia
el público externo traducido en la imagen de una organización sólida y
bien dirigida.
11
Citado de Stichting Milieu Educatie (SME); informe anual de la Asociación para la Educación Ambiental, 1991
Página | 15
Finalmente Costa (1999) cita ciertas características de la comunicación que
sintetizan las acciones que otros tantos autores han desglosado tratando de
determinar las funciones de la comunicación corporativa en las empresas:
“La comunicación abriga en su propia esencia una triple condición: es proyectual,
vectorial e instrumental al mismo tiempo. […] -es proyectual, es decir, conceptualmente
prospectiva, estratégica y creativa -es vectorial, porque a la vez que define y proyecta
la acción, la impulsa y la conduce -es instrumental, porque genera significados y
valores y facilita y utiliza -e incluso crea- las herramientas para la realización, la difusión
y el control.”
1.3. Comunicación corporativa para Organizaciones del Tercer Sector
(OTS).
“Las empresas comunican para existir, pero las organizaciones del Tercer Sector existen
para comunicar, para transmitir sus valores a la sociedad. Se puede decir que la
comunicación forma parte de la esencia misma de estas organizaciones, y está presente
en todos sus procesos, en toda la gestión.”
(Vicente Vidal)
Se define como Tercer sector a todas las organizaciones que tienen fines no
lucrativos, por lo que aparentemente la idea de comunicación corporativa
resulta ser algo apartado de sus necesidades. Sin embargo luego de
determinar la importancia de la comunicación corporativa para las
organizaciones es algo iluso pensar que el Tercer sector quedara por fuera de
esta tendencia.
Para Duran y Fernández (2010) lo importante es entender la comunicación
desde su significado más básico, el de “poner en común” ya que esto “plantea
una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, por lo que en la medida
en que las OTS cuenten con mecanismos de comunicación serán capaces de facilitar el
entendimiento, la coordinación y la cooperación necesario para el crecimiento y desarrollo de la
sociedad.”
Página | 16
De la misma manera que la comunicación corporativa contribuye para el logro
de los objetivos de una empresa privada; la gestión de la comunicación
corporativa en una organización del Tercer sector respalda la consolidación de
su imagen antes sus públicos y torna alcanzables sus metas.
Pau Salvador i Peris (2000) dice que:
“El estudio de los elementos de comunicación interna y externa de las ONG puede
darnos luz sobre hasta qué punto las organizaciones sin ánimo de lucro se rigen en
este ámbito por los criterios de eficacia empresarial y transparencia que demanda la
sociedad, u obedecen a otra lógica alejada de las demandas del público. Por este
motivo, nos interesa describir y observar la relación que se produce entre la estrategia
de comunicación aplicada a una determinada entidad y la imagen que proyecta sobre el
conjunto social. Interesa observar y describir la relación que hay entre la parte –la
comunicación– y el todo –la imagen global de la empresa–.”
De este modo, la práctica de la comunicación dentro de las organizaciones del
Tercer sector ha llegado a ser un indicador fundamental de su modelo de
gestión.
1.3.1. Importancia de la Comunicación corporativa en OTS.
A pesar de que las Organizaciones del Tercer Sector gozan de una buena
imagen ante la sociedad por la naturaleza de las actividades que realizan,
necesitan contar con la acción de la comunicación corporativa para sobrevivir
en un entorno altamente competitivo, ya que a pesar de que la competencia
suele dejarse para el sector privado no se debe olvidar la cantidad de
organizaciones, todas con fines tan nobles que merecen ser escuchadas.
En su artículo sobre “Comunicación e imagen en las ONG”, Pau Salvador i
Peris (2000) dice que:
“La buena calidad en la transmisión y difusión de la comunicación puede ser un índice
significativo de la calidad misma de la propia campaña y por extensión de la propia
organización. Cuidar y priorizar al máximo los elementos de comunicación se convierte
en un objetivo estratégico fundamental en este tipo de instituciones sociales”.
Página | 17
Con esto, Salvador hace expresa la necesidad de colocar a la comunicación
corporativa no solo como una herramienta o una estrategia para el trabajo de
las Organizaciones del Tercer Sector, sino que coloca a la comunicación como
un objetivo primordial independientemente de la naturaleza de la organización.
Es importante mencionar también, que siendo la búsqueda de financiamiento
uno de los ejes neurálgicos de estas organizaciones, la comunicación en un eje
fundamental para conseguirlo.
Es necesario trabajar desde la creación y gestión de la imagen, hasta la gestión
de vínculos estratégicos que permitan garantizar la continuidad de la existencia
de las organizaciones y su labor en la sociedad. Sin la presencia de la
comunicación corporativa en el corazón de las OTS, éstas estarían
condenadas a la extinción.
Durán y Fernández (2010) al referirse a la importancia de la comunicación
corporativa dicen que:
“La gestión efectiva de la comunicación organizacional constituye una estrategia capaz
de mejorar la transparencia, fomentar la confianza social y la reputación en las
organizaciones, todos, activos fundamentales para la producción de capital social”.
La comunicación corporativa en las OTS es importante porque no solo que
hace posible conseguir las metas de la organización, sino que permite su
existencia y perduración en el tiempo. Las Organizaciones del Tercer Sector
existen por y para comunicar.
1.3.2. Las funciones de la comunicación corporativa en OTS.
Las funciones de la comunicación corporativa en las Organizaciones del Tercer
Sector son similares a las que se realizan en las organizaciones públicas y
privadas con la diferencia de que una falla comunicacional en el Tercer Sector
puede condenar a la organización a la extinción.
Página | 18
Durán y Fernández (2010) explican las funciones de la comunicación
corporativa en las organizaciones del tercer sector de la siguiente manera:
“La gestión de la comunicación en las OTS es una herramienta de socialización y
cohesión dentro y fuera de la organización, no únicamente como estrategia de difusión.
El carácter global de la comunicación hace que en la organización “todo comunique”
(Costa, 2001), por lo que las OTS beben aprovechar esta circunstancia para generar
compromiso en su voluntariado y credibilidad y confianza en sus donantes y en la
sociedad; es decir, la comunicación debe convertirse en un elemento generador de
capital humano, relacional y social, para que de esta manera se logre el bienestar
social”.
Las funciones de la comunicación corporativa en las organizaciones del tercer
sector no son distintas a las que se realizarían en una organización de otra
naturaleza, por lo que se recordará a continuación las áreas de acción de la
comunicación corporativa.
GRÁFICO N° 3
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA EN LAS OTS
Fuente: González, R. (2012) 7 áreas de la comunicación organizacional según Cees van Riel.
Elaboración propia
Comunicación corporativa en
las OTS
Relaciones públicas
Asuntos públicos
Comunicación ambiental
Relaciones con los
inversionistas
Comunicación con el mercado
laboral
Publicidad Empresarial
Comunicación interna
Página | 19
El trabajo integral y estratégico en estas áreas permite que las organizaciones
del tercer sector puedan cumplir con su rol en la sociedad y con los objetivos
propios de la organización, Pau Salvador i Peris dice que:
“El análisis del entorno de la ONG y la definición de la base de la estrategia –
segmentación y posicionamiento– dan paso al diseño de un plan estratégico de
comunicación corporativa que permita crear, construir y mantener, intercambios y
relaciones recíprocamente beneficiosas con un público objetivo determinado, con el
propósito de conseguir los objetivos organizacionales definidos”.
Sin embargo, se consideran como aristas principales: el trabajo de
comunicación interna y la comunicación con el mercado laboral ya que en estos
dos aspectos se fundamenta la presencia de los voluntarios que son los que
permiten que las organizaciones puedan trabajar, luego están las relaciones
públicas y las relaciones con los inversionistas porque estas áreas permiten el
financiamiento necesario para conseguir los objetivos de las organizaciones.
Durán y Fernández (2010) dicen que: “contar con una gestión de la comunicación que
logre vínculos sociales lo suficientemente fuertes como para traducirse en actividades
colaborativas, participativas e integradoras de todos los actores públicos, privados o sociales.”
1.4. Relaciones Públicas como área de la Comunicación Corporativa en
OTS.
Las Relaciones públicas con sin duda uno de los aspectos más importantes de
la comunicación corporativa, tan importante que en algunos casos se tienden a
confundir el uso del término o se piensa que es lo mismo.
Específicamente en el Tercer Sector, las relaciones públicas son una tarea
pendiente. Por la dinámica comunicacional del mundo actual, los dirigentes de
las organizaciones van tomando conciencia de la importancia de la
comunicación y específicamente de las relaciones públicas, sin embargo lo
postergan por falta de recursos, dudas sobre cuán beneficioso es para la
organización contar con un plan de relaciones públicas, o simplemente por
desconocimiento sobre el tema.
Página | 20
1.4.1. Definición de Relaciones Públicas.
El espectro de las relaciones públicas es muy amplio, pero la coincidencia
fundamental de las definiciones está estrechamente relacionada con sus
palabras; es una disciplina que se encarga de gestionar las relaciones de las
organizaciones con sus públicos, sin embargo para comprender mejor a qué se
refieren como relaciones públicas es necesario revisar la definición de algunos
teóricos.
Para Xifra (2010):
“las relaciones públicas es la disciplina que se ocupa de los procesos de comunicación
entre las organizaciones (o personas naturales con proyección pública) y los públicos
de los que depende su actividad, para establecer y mantener relaciones entre todos
ellos lo más mutuamente beneficiosas posibles”.
El autor aclara que las relaciones públicas comprende tres aspectos
fundamentales; las relaciones públicas como: regente de los procesos
comunicacionales en las instituciones, una función directiva encargada de
proyectos estratégicos para la organización y como en encargado de generar
relaciones de confianza entre la organización y sus públicos.
Cutlip, Center, Broom, Barquero, y Xifra (2006) en su libro Manual de
Relaciones públicas eficaces, citan algunas definiciones; la más representativa
es la de Denny Grisworld, fundador del Public Relations News, que dice:
“Relaciones públicas son la función directiva que evalúa las actitudes públicas,
identifica las estrategias y procedimientos de un individuo u organización frente al
interés público y planifica y ejecuta un programa de acción con el fin de conseguir la
comprensión y aceptación pública”.
La definición propia de Cutlip et. lat. (2006) es
“Las relaciones públicas son la función directiva que establece y mantiene relaciones
beneficiosas entre una organización y los públicos de los que depende su éxito
fracaso.”
Página | 21
Antonio Castillo (2010) dice que:
“Las Relaciones Públicas son una actividad de comunicación que establece procesos de
adaptación intra y extra con los públicos de la organización de una manera recíproca. Es
decir, la organización permanentemente debe conocer qué le piden sus públicos, su
entorno más inmediato para ir adaptándose a esas demandas. Para ello debe conocer a
sus públicos e investigar sus necesidades y consecuentemente, establecer los cambios
necesarios para una mejora de las relaciones mutuas.”
Cutlip et. lat. (2006) citan también a Harwood L. Childs quien concluyó que:
“la esencia de las relaciones públicas “no es la presentación de un punto de vista, ni el arte
de templar actitudes mentales y tampoco el desarrollo de relaciones cordiales y
provechosas”. En cambio afirmó que su función básica “es reconciliar o ajustar al interés
público los aspectos de nuestro comportamiento personal y corporativo que tengan
trascendencia social”.
En el concepto más básico de su definición, las relaciones públicas con una
rama de la comunicación corporativa enfocada específicamente a la gestión
estratégica de recursos con el fin de generar las mejores relaciones posibles
entre la organización y su entorno.
Antonio Castillo (2009), en su artículo Relaciones Públicas y Fundraising dice
que:
“Las relaciones públicas son uno de los elementos más significativos en la gestión de la
comunicación en las organizaciones. Para toda entidad que desea participar en el
ecosistema social es necesario que se dote de los instrumentos, herramientas y
estrategias adecuadas. De ahí, que las relaciones públicas se presenten con una
función directiva que debe planificarse en las máximos niveles organizativos.”
La variedad en las definiciones de relaciones públicas evidencian la diversidad
de pensamiento que existe en esta rama de la comunicación cuyo principal
esfuerzo es cumplir con la necesidad de relacionarse positivamente con su
público y entorno en general ejercido desde una función directiva.
Página | 22
1.4.2. Definición de relaciones públicas según las OTS.
Las definiciones citadas anteriormente han sido elaboradas por expertos en
relaciones públicas, sin embargo es importante considerar qué es lo que las
organizaciones del tercer sector entienden por relaciones públicas.
Frank Herrmann, hace público en su Manual “Comunicación para el desarrollo”,
Relaciones públicas para ONG los resultados de una encuesta realizada entre
2003 y 2004 sobre lo que entienden las Organizaciones del Tercer Sector como
relaciones públicas.
TABLA N° 1
DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS SEGÚN LAS OTS
Fuente: Herrmann, F. (2004) Manual “Comunicación para el desarrollo”, Relaciones Públicas para ONG
Elaboración propia
LAS RELACIONES PÚBLICAS SON:
Relacionarse o vincularse con los públicos o grupos objetivos de la organización o institución.
Intercambio de información sobre las actividades que realizamos con los distintos actores de la sociedad.
La forma de "conectarse" con otros, la forma de llevar a ellos nuestra voz.
Comunicar aspectos que queremos dar a conocer de nuestra organización.
Divulgación y comunicación de lo que se hace en la organización.
Relacionarse con entidades y con el público en general, para dar a conocer, en doble vía, las actividades que se realizan, tanto internas como externas.
Es la manera de cómo las ONG dan a conocer a la sociedad civil sus funciones y obligaciones.
Dar a conocer las actividades de una organización con el objetivo de hacer visible su quehacer.
Es la disciplina que se dedica a la administración de los procesos de comunicación entre organizaciones y el público a través de la planificación, la coordinación y evaluación de los procesos de comunicación.
Relación que el ente institucional tiene con los actores externos que interactúan en la sociedad y que ayudan a la realización de los propios fines.
Tener contacto con otros actores haciendo uso de un delimitado medio.
Mantener informada a la población de lo que se hace.
Relaciones con entes estatales y medios de comunicación a fin de coordinar acciones en conjunto.
Eficiente flujo de información con otra persona/institución.
Son las relaciones que se dan entre instituciones y personas ya sean públicos o privados con el fin de dar a conocer nuestra imagen.
Página | 23
Estas respuestas denotan, en su mayoría, a las relaciones públicas como una
acción o como una herramienta. Los resultados de esta encuesta también
exponen que los dirigentes de las organizaciones del tercer sector no se
perciben como usuarios de relaciones públicas.
Para poder consolidar la práctica de las relaciones públicas en las
organizaciones del tercer sector es necesario posicionar en la mente los
responsables de estas organizaciones la importancia de esta disciplina para
sus instituciones, pues como dice Octavio Rojas (2012) en su libro Relaciones
públicas, la eficacia de la influencia, es una práctica abierta a todos quienes
tengan algo novedoso que comunicar.
1.4.3. Importancia de las Relaciones Públicas para las OTS.
La comunicación es fundamental para el funcionamiento de las organizaciones
como parte de un sistema social ya que es el canal que hace posible que se
interrelaciones con su entorno. Considerando que las organizaciones del tercer
sector tienen como fin común ser generadoras de un cambio social, es absurdo
pensar que éstas pueden prescindir de ella.
La importancia de las relaciones públicas en las organizaciones del tercer
sector radica en que hace posible la supervivencia de la organización en la
sociedad y hace posible que ésta llegue con su mensaje a su público objetivo.
Herrmann (2004) dice que la práctica de las relaciones públicas es:
“vital para sobrevivir, vital para cumplir su objetivo, vital para hacerse conocer, vital para
formar alianzas, vital para mantener al público informado, vital para conseguir fondos y vital
para su crecimiento y fortalecimiento. En síntesis: las organizaciones, que no utilizan las
Relaciones Públicas, derrochan un potencial enorme.”
Este autor hace énfasis en que las organizaciones deben estar conscientes de
las necesidades comunicacionales que tiene su público objetivo y trabajar en
ellas.
Página | 24
Las necesidades más comunes y en las que reside la importancia de las
relaciones públicas son la disponibilidad de la información general de la
organización y la comunicación permanente de su accionar, marcándose una
clara diferencia entre información12 y comunicación en relación a la respuesta
del público.
Otra de las necesidades del público es la transparencia, ya que se supone que
son organizaciones que no tienen por objetivo conseguir ningún beneficio
económico, la sociedad exige una comunicación constante sobre el manejo de
los fondos que recibe, siendo este además un deber de la OTS, pero que no
siempre es realizado y socializado como se debe.
En cuestión de resultados tangibles para la organización, Herrmann (2004) dice
que las instituciones que proyectan más transparencia son las que más
donaciones reciben. En relación a este tema Montserrat Balas, en un artículo
para la Revista Española del Tercer Sector (2008), citando a Herranz de la
Casa dice:
“la transparencia es el camino que permitirá a los ciudadanos reconocer la legitimidad
del trabajo que realizan las ONG y la comunicación se puede convertir en el mejor
elemento generador y transmisor de credibilidad. La comunicación corporativa es la
herramienta estratégica que hace de la comunicación, un acto planificado y coherente
para mostrar transparencia, ganar confianza y consolidar reputación”
Por otro lado están las necesidades de la organización siendo la más
importante encontrar los canales adecuados para difundir su mensaje a la
sociedad y de manera especial la manera correcta de llegar a cada uno de sus
públicos. Y una de las más importantes para las organizaciones que es la
gestión de fondos.
Por estas razones “las Relaciones Públicas deberían ser constantemente parte integral del
manejo de la organización” Herrmann (2004).
12
Entendiendo que con información se refiere a enviar un mensaje.
Página | 25
1.4.4. Funciones de las Relaciones Públicas en las OTS.
La función de las relaciones públicas en las Organizaciones del Tercer Sector
no es distinta muy distinta a la que cumple en cualquier organización de orden
público o privado. La diferencia radica en el fin que cumplen estas funciones
porque a pesar de ser similares (incluso las mismas) las relaciones públicas en
las OTS cumplen una función social distinta.
Herrmann (2004) determina de la manera más clara posible las funciones de
las relaciones públicas en las organizaciones del tercer de la siguiente manera:
GRÁFICO N° 4
FUNCIONES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LAS OTS
Fuente: Herrmann, F. (2004) Manual comunicación para el desarrollo, Relaciones Públicas para ONG
Elaboración propia
Una característica indispensable de las relaciones públicas es su naturaleza
neutral. En las funciones mencionadas en el gráfico N° 4 se evidencia esta
característica ya que se muestra las relaciones públicas como un generador de
vínculos entre la organización y sus públicos, pero que vela y se preocupa por
los intereses de ambas partes. Esta es la clave del éxito de esta disciplina.
FUNCIÓN DE LAS
RELACIONES PÚBLICAS
Administrar la comunicación Atender las
necesidades informativas del
público
Velar por intereses
Crear intercambio Planificar sistemáticamente
Tomar la iniciativa
Datos correctos
Página | 26
La gestión de vínculos es una de las funciones más importantes para el trabajo
dentro de una organización del tercer sector, Antonio Castillo (2009) se refiere
a ellos como:
“mecanismos comunicativos necesarios para poder actuar en esas instancias13
, y
desde el momento, en que se han establecido se convierten en públicos relacionados
con nuestra organización”
Por esta razón es vital generar estas relaciones. Castillo también cita a Esman
quien delimita cuatro tipos de vínculos que se dan entre las organizaciones y
sus públicos:
GRÁFICO N° 5
TIPOS DE VÍNCULOS SEGÚN ESMAN
Fuente: Castillo, A. (2009) Relaciones públicas y fundraising.
Elaboración propia
Ya que las funciones de las relaciones públicas en una organización del tercer
sector son numerosas e importantes para la organización, ésta debe contar con
personal calificado para llevarla a cabo, solo de esta manera se garantiza que
su trabajo surta los efectos esperados.
13
Con esas instancias se refiere al público interno y externo.
Vínculos posibilitadores
Son los vínculos que se gestionan entre quienes tienen poden de decisión.
Vínculos funcionales
Son aquellas que proporcionan inputs a la organización o reciben outputs de
ellas.
Vínculos normativos
Son otras organizaciones que se desarrollan en el mismo ámbito.
Vínculos difusos
No poseen relación directa con la organización pero se genera un vínculo
circunstancial.
ORGANIZACIÓN
Página | 27
Finalmente, a manera de conclusión, citando las palabras de Bernays14:
“un consultor de relaciones públicas es un experto que asesora sobre las relaciones
con estos públicos. Que intenta definir los objetivos socialmente sanos de su cliente o
de su proyecto. Que intenta descubrir por medio de la investigación que ajustes o
desajustes hay entre su cliente y los públicos de los que depende.”
Aunque es una definición sencilla y muy adelantada para su época, define
claramente lo que un relacionista público tiene como funciones en su labor
dentro de cualquier organización.
1.4.4.1. Proceso de Relaciones Públicas.
Una de las funciones más reconocidas y utilizadas de las relaciones públicas
es el proceso para su ejecución identificado como planificación. Para referirse a
la planificación, Kathy Mantilla, en su libro Los modelos de la planificación
estratégica en la teoría de las Relaciones públicas, dice que la planificación:
“es un término que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado
claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la
situación en que éstas van a llevarse a cabo y un elevado control de los factores que
permitirán que se alcance el resultado perseguido.”
De manera más específica Jordi Xifra cita a Wilcox y otros autores (1999) para
referirse a la planificación en relaciones públicas con la siguiente descripción:
“las relaciones públicas como sistema constituyen un proceso, es decir, un conjunto de
acciones, cambios o funciones que implican un resultado. Una forma común de
describir este proceso, y de recordar sus elementos, consiste en utilizar las siglas
RACE acuñadas inicialmente en 1963 por John Marston en su obra The nature of
public relations. RACE significa que la actividad de relaciones públicas se compone de
cuatro elementos clave:
— Investigación15
: ¿cuál es el problema o la situación?
— Acción (planificación de un programa): ¿qué se va a hacer al respecto?
14
Citado por Castillo (2009) 15
Ya que las siglas RACE están en inglés, la R significa Reserch.
Página | 28
— Comunicación (ejecución): ¿cómo se informará al público?
— Evaluación: ¿se ha logrado llegar al público? ¿Cuál ha sido el efecto?
Este método se aplica tanto a las planificaciones a largo plazo como a los proyectos
puntuales de relaciones públicas.”
Sin embargo, el método RACE propuesto por Marston, no es el único modelo
que explica la práctica de relaciones públicas. Otro modelo que también explica
de manera muy clara el proceso de relaciones públicas es el planteado por
Cutlip y Center bajo la técnica problem-solving process o resolución de
problemas.
Los aspectos de este modelo son: el análisis de la situación, la estrategia, la
ejecución o puesta en práctica del plan; y la evaluación. Aunque se parecen al
anterior lo que lo diferencia es la naturaleza cíclica del gráfico y la
concatenación de las acciones.
GRÁFICO N° 6
MODELO DE LAS CUATRO ETAPAS DE CUTLIP Y CENTER
Fuente: Noguero, A. (1990) Concepto, desarrollo y función social de las relaciones públicas: perspectiva
histórica teórica y jurídica.
Elaboración propia
• Implementación
• ¿Cómo y cuándo se debe hacer y decir las cosas?
• Evaluación
• ¿Cómo lo hicimos?
• Estrategia
• ¿Qué debemos hacer y decir y por qué?
•Análisis de la situación.
• ¿Qué está pasando ahora?
1. Definición del problema de Relaciones
Públicas
2. Proceso de planificación y programación
3. Tomar acción y
comunicación
4. Evaluación del programa
Página | 29
Aunque existen muchos otros modelos para explicar el proceso de relaciones
públicas, los elementos son muy similares entre un autor y otro, y a pesar de
que existen variaciones por la visión desde la teoría y la práctica de cada uno,
lo que determina el proceso de relaciones públicas son las acciones que realiza
la organización desde quienes tienen el poder de tomar las decisiones dentro
de la organización.
Esto lo explica Noguero (1990) con el Modelo de Gestión de Relaciones
Públicas basado en el axioma “hacerlo bien y hacerlo saber” (doing and telling).
Con ello reafirma el principio de que las relaciones públicas inician con la toma
de decisiones y las acciones que realiza la organización (hacerlo bien) y
comunicar esas acciones a los públicos correspondientes (hacerlo saber).
GRÁFICO N° 7
MODELO DE GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS
Fuente: Noguero, A. (1990) Concepto, desarrollo y función social de las relaciones públicas: perspectiva
histórica teórica y jurídica.
Elaboración propia
Dennis Wilcox (2008), en su libro Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas
dice que “Antes de poder desarrollar ninguna actividad de relaciones públicas, es esencial
que se piense detenidamente en lo que hay que hacer, y con qué orden o secuencia, para
alcanzar los objetivos de la organización”. Wilcox también realiza una síntesis de los
elementos que componen un plan de relaciones públicas donde afirma que su
práctica es un proceso.
Hacerlo bien y hacerlo saber
Investigación
Organización
Información
Comunicación
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Las relaciones públicas son un proceso en múltiples fases, las fases son:
GRÁFICO N° 8
FASES DEL PROCESO DE RELACIONES PÚBLICAS
Fuente: Wilcox, D. (2006) Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas.
Elaboración propia
- Investigación: Es un proceso fundamental pero poco reconocido dentro
de la disciplina, es importante porque da pie a identificar las necesidades
reales de la empresa. Wilcox dice que: “Solo si se lleva a cabo este proceso, la
organización podrá empezar a tomar decisiones y a diseñar estrategias para conseguir
programas de comunicación eficaces. Esta investigación suele constituir la base para
evaluar el programa cuando se ha culminado.” (2006)
Existen distintos tipos de investigación según la naturaleza del
programa, Wilcox menciona que “se puede utilizar distintos tipos de
investigación para alcanzar los objetivos de una organización y satisfacer su necesidad
de información. La elección depende realmente del tema y la situación.”
- Planificación: La planificación es el proceso más conocido de las
relaciones públicas, y aunque se tiende a sobrevalorarlo, es un proceso
que depende de los otros para ser útil. “Si se presta atención a una
planificación sistemática se evita tener que realizar una comunicación improvisada y
poco eficiente.” Wilcox (2006).
Se pretende determinar ¿cuál es el problema y cuál es la
mejor manera de resolverlo?
Investigación
Es el proceso en que se
determina qué y cómo se
realizará como programa de Relaciones Públicas.
Plafinicación
Es la fase en la que se aplica
todo lo planteado en el proceso de planificación.
Comunicación
Es el paso final durante el cual se evalúan las
actividades realizadas y se determina en qué se puede
mejorar.
Evaluación
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Dentro de la planificación existen algunos elementos para los que “un
profesional tiene que reflexionar sobre la situación, analizar qué es lo que se puede
hacer, pensar de forma creativa en las estrategias y tácticas adecuadas y decidir cómo
se van a medir los resultados” Wilcox (2006). Según el mismo autor existen
ocho elementos que se presentan en el siguiente gráfico.
GRÁFICO N° 9
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS
Fuente: Wilcox, D. (2006) Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas.
Elaboración propia
1. Situación: Es el entorno que ha resultado en la implementación
de un programa de relaciones públicas, existen tres tipos de
situación según Wilcox:
“(1) la organización tiene que aplicar de inmediato un programa para
resolver un problema o una situación que la afecta negativamente; (2)
la organización tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la
organización quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para
preservar su reputación y el respaldo del público.”
2. Objetivos: Determinan qué se desea obtener con la
implementación del programa. Para Wilcox debe valorarse si: “(1)
¿Se ajusta realmente a la situación? (2) ¿Es realista y alcanzable? (3)
¿Puede medirse su efectividad?
3. Público: Para la elaboración de un plan es vital determinar cuál
es el público objetivo ya que ello determina las acciones y
esfuerzos a realizar para lograr los objetivos de la organización.
4. Estrategia: La estrategia da los lineamientos para cumplir
determinado objetivo del plan de relaciones públicas, se
establece el mensaje clave y la temática en base al público
objetivo que se ha seleccionado, entre otros aspectos.
Situación
Determinación del entorno.
Objetivos
Se plantea lo que se desea
obtener.
Público
Se establece a quién se
va a dirigir la
campaña.
Estrategia
Se determina cómo se van a alcanzar los
objetivos.
Táctica
Son las acciones
que se van a realizar.
Calendario
Se planifican las fechas para
ejecutar el programa.
Presupuesto
Son los costos que tendrá la
implementación
del programa.
Evaluación
Se especifican los
parámetros de evaluación del
programa.
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5. Táctica: Según Wilcox una táctica es la técnica con la que se
ejecutará la iniciativa de relaciones públicas, es decir define
cómo hacerlo. Las tácticas son las actividades que ponen en
práctica las estrategias para conseguir los objetivos.
6. Calendario: Se refiere a los plazos temporales de realización de
la campaña. Para Wilcox el calendario responde a: “(1) decisión de
cuándo debe realizarse la campaña; (2) determinación de la secuencia
adecuada de actividades; y (3) recopilación de la lista de actividades que
deben llevarse a cabo para obtener el producto final.”
7. Presupuesto: El presupuesto responde a la pregunta de cuánto
va a costar el programa de relaciones públicas, en él se
contemplan todos los rubros que se invierten en el programa
incluyendo los gastos administrativos y del personal que
trabajará en la campaña.
8. Evaluación: Según Wilcox, “la evaluación es el elemento de la
planificación que compara los objetivos declarados en el programa con los
conseguidos […] los criterios de evaluación deben ser realistas, creíbles,
específicos y ajustados a las expectativas del cliente.”
- Comunicación: Es en síntesis la fase de ejecución donde se hace
visible el trabajo de investigación y planificación. Según Wilcox:
La comunicación es la aplicación de una decisión, el proceso y los medios por
los que se alcanzan los objetivos. […] Las metas del proceso de comunicación
son informar, persuadir, motivar o lograr la comprensión mutua. Para ser un
comunicador eficaz, se deben tener conocimientos básicos de (1) qué
constituye una comunicación y cómo se reciben los mensajes; (2) cómo se
procesa la información y cómo se cambia de opinión; y (3) qué tipos de medios
y herramientas de comunicación son los más adecuados para un determinado
mensaje.
- Evaluación: Finalmente, el último paso en el proceso de relaciones
públicas es la evaluación que consiste en la medición de resultados en
base a los objetivos planteados en el proceso de planificación. Wilcox
cita a Broom y Dozier quienes afirman que “El programa de relaciones
públicas debe tener un efecto observable: cambiar o mantener algo de una situación.
Así pues, tras aplicar el programa, se aplican técnicas de análisis para medir y
documentar sus efectos.”
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Según esta definición la evaluación se constituye en una herramienta de
medición que además se presta para justificar el trabajo de relaciones
públicas ante los clientes.
1.4.5. Herramientas de Relaciones Públicas aplicadas a las OTS.
Para la realización de un programa de relaciones públicas, sobre todo en el
proceso de planificación, se deben determinar las herramientas disponibles
para la organización.
En el caso de las Organizaciones del Tercer Sector los esfuerzos de relaciones
públicas se centra en:
- Difundir sus actividades.
- Motivar al uso de los servicios que prestan o actividades que realizan.
- Generar material educativo sobre su ideología y objetivos.
- Reclutar y formar voluntarios.
- Captación de fondos.
Todas estas metas son válidas y para alcanzarla las relaciones públicas hacen
uso de varias herramientas como generación de medios de comunicación,
gestión de crisis, lobbing, gestión de TIC’s y especialmente la captación de
fondos puesto que ya se ha explicado su importancia.
1.4.5.1. Fundraising.
El Fundraising o captación de fondos es una de las actividades de relaciones
públicas más importantes dentro de una OTS. Según Wilcox (2006): “el
fundraising es el conjunto de acciones llevadas a cabo sin ánimo de lucro por una organización
para obtener donaciones para su financiación o para una determinada causa o [sic] propósito.”
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Burkardt (2005) cita a varios autores para definir al fundraising, el primero de
ellos es Haibach quien lo define “como la creación de una estrategia de comunicación
para recaudar fondos económicos y, especialmente recursos, que no tienen formas estables de
financiación ni llegan de forma continuada.” Luego cita a Klein quien lo define con una
frase simple “fundraising is the principle of asking, asking again and asking for more”16
.
Burkart cita además a Hank Rosso, quien dice “Fundraising is the gentle kind of
teaching people the joy of giving.”17
Finalmente cita a Fabisch quien afirma que fundraising “es el proceso de la
planificación estratégica de captar dinero, bienes, tiempo y conocimientos con los que se
realizan objetivos de interés general.”
Palencia (2001) en su libro “Fundraising el arte de captar recursos, Manual
estratégico para organizaciones no lucrativos” define al fundraising como “el
proceso de resolución de solicitar y aceptar regalos económicos de individuos, empresas y
fundaciones para organizaciones no lucrativas, especialmente las gestionadas por
especialistas en fundraising.” Palencia cita también a Henry Rosso para ampliar su
concepto ya que este experto define al fundraising como “el complejo proceso de
tratar de involucrar a personas en una causa que responde a necesidades humanas y que vale
la pena apoyar con donativos.”
A pesar del esfuerzo para definir lo que significa fundraising, los teóricos
coinciden en que no hay un criterio unificado debido. Palencia (2001) dice que
“no hay consenso en cuanto a definiciones de fundraising.” Citando nuevamente a
Burkardt (2005) en su artículo “El concepto de fundraising y su aplicación a las
donaciones monetarias procedentes de particulares” al referirse a las
definiciones de fundraising:
“No agotan todos los aspectos de la palabra. En medida en que la realidad que
pretende describir se va haciendo más y más compleja al concepto se amplia, modifica
o precisa hasta el punto de afirmar que existe unanimidad crítica para definirlo, que no
hay del mismo una explicación universal, común o valedera para todos.”
16
Fundraising es el principio de preguntar, preguntar de nuevo y preguntar por más. 17
Fundraising es la manera suave de enseñar a la gente la alegría de dar.
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Realizando un análisis más profundo de la definición de fundraising como
herramienta de relaciones públicas, Palencia (2001) presenta un paralelismo
entre los objetivos comunicacionales de las relaciones públicas y los objetivos
específicos del fundraising para explicar la estrecha relación que existe entre
ambos.
GRÁFICO N° 10
PARALELISMO ENTRE RELACIONES PÚBLICAS Y FUNDRAISING
Fuente: Palencia, M. (2001) Fundraising el arte de captar recursos.
Elaboración propia
Para reforzar la idea del estrecho vínculo que existe entre las relaciones
públicas y el fundraising, Palencia acude a la analogía realizada por Cutlip en
1990 sobre los cuatro modelos de la historia de las relaciones públicas de
Gruning donde realiza una relación con la historia de los modelos de
fundraising.
Kelly (1991) realiza una síntesis de lo más acertada en función del objeto de
estudio con la historia y naturaleza de la historia de las relaciones públicas y el
fundraising.
Conciencia
Comprensión
Opinión
Actitud Favorable
Conducta deseada
Investigación
Cultivación
Solicitud
Reconocimiento Ob
jeti
vos
de
R
ela
cio
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nd
raising
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TABLA N° 2
PLANTEAMIENTO DE LOS CUATRO MODELOS FUNDRAISING DE
MANERA ANÁLOGA A LOS MODELOS DE RELACIONES PÚBLICAS
Fuente: Adaptación de los 4 modelos de Gruning & Hunt por Kelly (1991 citado en Palencia 2001)
A pesar de que en teoría se debería aplicar el modelo Bidireccional simétrico
por ser el más idóneo, la implementación del modelo de fundraising depende
de la situación de cada organización y del profesional que se encuentre a cargo
del proceso.
El fundraising está compuesto por una serie de elementos indispensables en el
proceso de captación de fondos. Palencia (2001), citando a Rosso dice que “el
fundraising como una disciplina que avanza en orden lógico a partir de la preparación de un
programa pasando por la planificación, la ejecución y su control. Esta secuencia metódica se
puede describir como un todo continuo, o “ciclo” de la captación de fondos.” En el siguiente
gráfico se demuestra cada uno de los pasos que forman parte del proceso de
fundraising.
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Examinar la causa
Definir objetivos
Preparar el mensaje
clave
Analizar al público objetivo
Involucrar voluntarios
Validar el mensaje
clave
Evaluar grupos de donantes Seleccionar
la via de captación de fondos
Identificar donantes
potenciales
Preparar el plan de
fundraising
Preparar plan de medios
Aumentar el cuerpo de voluntarios
Solicitar el donativo
Renovar el donativo
GRÁFICO N° 11
CICLO DEL FUNDRAISING
Fuente: Palencia, M. (2001) Fundraising. El arte de captar recursos.
Elaboración propia
Los elementos que se detallan en el ciclo del fundraising deben ser estudiados
según los objetivos de cada organización. Antonio Castillo (2009), citando a
Rosso establece un proceso de cuatro etapas que consisten en la
investigación, preparación, aplicación y evaluación. En el detalle de este
proceso se establecen también las herramientas que están a disposición de
cada una de las etapas del proceso que a su vez se expresan en el Ciclo del
Fundraising planteado anteriormente.
CICLO DEL
FUNDRAISING
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El proceso que propone Rosso es el siguiente:
Investigación.
Examinar la causa, carencia, la necesidad o el problema social que existe.
Definir los objetivos y las finalidades que se pretenden alcanzar cuando finalice la
campaña.
Concretar y establecer las necesidades que caracterizan a esa situación, ya sea en
términos materiales o inmateriales.
Estudiar y evaluar al sector de la población al cual nos vamos a dirigir, ya sea personas
individuales o jurídicas y en el contexto local, nacional o internacional. Eso permite
conocer si va a ser posible contar con las aportaciones suficientes.
En este último punto, Palencia (2001) presenta como opción para establecer
los públicos según su grado de importancia en un círculo concéntrico.
GRÁFICO N° 12
MAPA DE PÚBLICOS PARA UNA OTS
Fuente: Palencia, M. (2001) Fundraising. El arte de captar recursos.
Preparación.
Seleccionar, preparar e involucrar a las personas que van a participar en la campaña.
En esta fase, es necesario disponer del suficiente número de personas interesadas en
participar de manera voluntaria, debido a que no es posible destinar recursos
monetarios para su contratación. De ahí que sea de gran ayuda contar con una red de
voluntarios.
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Decidir a qué sectores, instituciones o personas nos vamos a dirigir de manera
principal.
Seleccionar la vía de captación de fondos, ya sea directamente o a través de medios
indistintos.
Este es un aspecto fundamental ya que son los voluntarios y personas
comprometidas las que hacen posibles las campañas de fundraising para las
Organizaciones del Tercer Sector. Y es justamente determinado su grado de
apoyo que se puede realizar el plan de acción y delegar responsabilidades.
Aplicación.
Actividad de los voluntarios.
Acceso a los medios de comunicación.
Realización de actos, entrevistas y acciones para solicitar la aportación.
Evaluación.
Revisar la consecución de los objetivos establecidos inicialmente.
Validar los instrumentos utilizados y su grado de éxito/fracaso.
Establecer nuevas actuaciones para profundizar en la finalidad.
Explicar socialmente, de manera global o personalizada, qué elementos o mejoras han
producido las aportaciones. Uno de los aspectos esenciales del fundraising es el de
exponer cómo y en qué se han destinado los fondos conseguidos, para qué los
donantes tengan justificación del destino de aportación.
Este proceso se plasma en campañas anuales, recolección de grandes
donativos, macro campañas a manera de programas periódicos, y donativos
planificados según las necesidades de los donantes. Se debe cuidar aspectos
delicados como la autonomía de las organizaciones que reciben las donaciones
y tratando de mantener un espíritu de reciprocidad y buena administración de la
ayuda recibida.
Lo más importante es que quien se encargue de realizar el trabajo de
fundraising sea un profesional o se empape lo suficiente para conseguir los
objetivos de la organización.
Página | 40
1.4.5.2. Patrocinio y Mecenazgo.
Dentro de las herramientas de relaciones públicas a disposición del trabajo
para las Organizaciones del tercer sector, tal vez las más conocidas y antiguas
sean el patrocinio y mecenazgo.
En términos generales, se suele confundir o mal entender la definición de estos
conceptos, que a pesar de ser usado desde hace cientos de años no cuentan
con una definición unánime.
Clotas (2003) define al patrocinio como:
“Ayuda o aportación económica, en especie, en personal, equipamientos, tecnología,
etc., de una persona jurídica o física (el patrocinador) a una actuación, entidad o
persona (la patrocinada) de naturaleza cultural, científica, de solidaridad, deportiva,
etc., ajena a la empresa, con el compromiso de que al patrocinador le suponga alguna
contrapartida, no económica, generalmente en el campo de la imagen y la
comunicación, asociada a la actuación o a la entidad patrocinada.”
Sobre esta definición se realiza hincapié en la naturaleza interesada por parte
del patrocinador para conseguir algo a cambio del patrocinio. Para este autor
esa es una de las principales diferencias que existen entre el patrocinio y el
mecenazgo, y lo aclara en el siguiente cuatro comparativo donde se evidencian
además otras diferencias.
GRÁFICO N°13
DIFERENCIA ENTRE PATROCINIO Y MECENAZGO
PATROCINIO MECENAZGO
Temporalidad Moderno Antiguo
Sentimiento Razón y Corazón Corazón
Motivación Interés Desinterés
Ámbito Cultura y Solidaridad Cultura y Solidaridad
Contrapartida Sí No
Finalidad Comunicación Altruismo
Fuente: Clotas, P. (2003) Técnicas de patrocinio y de captación de recursos externos.
Elaboración propia.
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Sin embargo, en función de la gran cantidad de conceptos y definiciones que
existen sobre estos términos y en el mismo texto de Clotas se cita Parés i
Maicas (1994) quien tiene un concepto distinto sobre el mecenazgo ya que
señala que sí tiene por objeto la consecución de una contrapartida.
Parés i Maicas define al mecenazgo como:
“La acción o la actividad organizada, programada u ocasional, en virtud de la cual, una
persona, una empresa o una institución privada, efectúan una aportación económica,
usualmente establecida deforma contractual, a favor de un creador, de un artista, de un
intérprete, de un autor, o de otra institución pública o privada, con objeto de que se
realice una iniciativa – en forma o no de programa continuado – o un acontecimiento,
de naturaleza cultural, cívica, humanitaria, educativa, científica. A menudo, con la
finalidad, la contrapartida, no siempre fácil de concretar, de afirmar su imagen, su
prestigio, su responsabilidad social, como una muestra de notoriedad, mediante la
difusión de dichas acciones o actividades a través de los medios de comunicación.
Puede inscribirse en el marco de la comunicación institucional de la empresa. Otra
contrapartida puede ser la obtención de una desgravación o exención fiscal.”
Palencia (2007) destaca que el mecenazgo es “una forma de expresión cívica,
comunitaria, cultural, en la cual el mecenas trata de encontrar un placer estético y a la vez
destacar socialmente”. Pero más allá de estas definiciones, el tema en cuestión es
que son herramientas de comunicación a disposición de las Organizaciones del
Tercer Sector y sus objetivos.
En términos comunicacionales, Jiménez y Rodríguez (2007) se refiere a estas
actividades como:
“Actividades comunicacionales que contribuyen a crear asociaciones en la mente del
consumidor y a incrementar el grado de notoriedad y reconocimiento de la empresa, lo
que lo ha convertido en un medio de proyectar la identidad corporativa.”
Para la OTS es vital recordar a las instituciones que forman parte de la
sociedad y tienen el deber de retribuir de alguna manera lo que la sociedad le
ofrece.
Página | 42
Villafañe (2002) cita a Alejandro Llano quien afirma que en la actualidad la
filosofía corporativa ha cambiado y tiene una “nueva sensibilidad” y dice:
“la nueva sensibilidad adopta una visión pluridimensional, según la cual las finalidades
de la empresa son cuatro: a) proporcionar un servicio a la comunidad social; b) generar
un suficiente valor económico añadido (beneficio); c) proporcionar a sus miembros
satisfacción personal y perfeccionamiento humano, y d) lograr una capacidad de [sic]
autocontinuidad o permanencia.”
Las organizaciones del tercer sector ven en estas nuevas finalidades de las
instituciones privadas una oportunidad para motivar a quienes las dirigen a
apoyar las acusas que las OTS realizan.
La finalidad que se debe destacar es aquella que se dirige a proporcionar un
servicio a la comunidad social, con ello se pretende retribuir de cierta manera a
todos los beneficios que la organización recibe de la sociedad.
Al momento de motivar a una empresa a sumarse a una causa a través de
patrocinio o mecenazgo es importante recordarles que invertir en las causas
que defienden las Organizaciones del Tercer Sector no es solo un aporte a su
imagen sino un aporte significativo a la sociedad y las futuras generaciones.
Sobre este tema Clotas (2009) dice que:
“Así como folletos, material impreso en general o vallas publicitarias son productos que
después de utilizarlos deben destruirse físicamente, el resultado de un monumento
restaurado, de un festival de cine o de un concierto son bienes tangibles o de vivencias
para la sociedad que mejoran su condición cultural y humana y, en el caso de los
monumentos, como en muchos otros, no se trata simplemente de un valor añadido
para la sociedad contemporánea, sino también para las futuras generaciones”.
Para realizar el trabajo de gestión de patrocinio o mecenazgo, Clotas en su
artículo Técnicas de patrocinio y de captación de recursos externos determina
el trabajo en las siguientes fases:
• Preparación del dossier de base o de presentación.
Se trata de un documento que explique de forma ordenada y completa, aunque resumida, el tema objeto de patrocinio y la institución que lo solicita.
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• Preparación de la propuesta de patrocinio.
Esencialmente consta de tres partes: – Motivaciones para los patrocinadores, demostrando su coherencia con los puntos fuertes o valores del proyecto. – Formato del patrocinio y propuesta económica, es decir, tipo o fórmula de patrocinio que se propone y propuesta de aportación económica. – Contrapartidas que se ofrecen al patrocinador.
• Selección de empresas.
En función de las características del tema y del patrocinio solicitado, como la magnitud económica, el sector de actividad afín, la temática del proyecto, los valores asociados, el lugar de actividad y las posibles motivaciones empresariales.
• Contacto y relación con las empresas.
– Formas de contacto: carta, teléfono, entrevista. – Persona o cargo a quien dirigir la comunicación. – Calendario.
• Formalización y seguimiento.
– Contrato (tipos). – Acto de firma. – Tratamiento fiscal. – Actuaciones de seguimiento posterior a la firma del convenio de patrocinio.
• Control y eficacia del patrocinio.
Indicaciones para la medición de la eficacia del patrocinio y grado de satisfacción de los
patrocinadores.
Es muy importante que los encargados de la comunicación de la OTS cumplan
con las fases de trabajo de forma responsable ya que de ello dependerá el
éxito que pueda llegar a tener el proyecto.
Es vital recordarles a las empresas que gracias a su aporte muchos proyectos
que benefician a la sociedad, al planeta y a las futuras generaciones no serían
posibles.
1.4.5.3. Opinión pública.
Las organizaciones del tercer sector están en la mira de la opinión pública por
la naturaleza de sus actividades, sin embargo no se puede dejar esta situación
al azar por lo que el encargado de comunicación debe considerarlo como un
aspecto estratégico dentro de su trabajo.
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Wilcox (2006) define a la opinión pública como:
“La opinión pública es la suma de las opiniones individuales sobre una cuestión que
afecta a dichos individuos. Otra definición común afirma: La opinión pública es un
conjunto de puntos de vista de personas interesadas en un tema. Así pues, una
persona que no esté interesada, o no se vea afectada (o tal vez no sea consciente) por
una determinada cuestión no participa en la opinión pública sobre la misma.”
Según esta definición, la opinión pública a pesar de ser un criterio que hace
referencia a un colectivo, se refiere más bien a criterios individuales que
dependen de los intereses de cada individuo por lo que es impensable poder
manejarla, sin embargo aparece en este punto un actor fundamental, los
medios de comunicación.
Castillo (2010) dice:
“Los medios de comunicación son para Wright Mills (1978: 315), uno de los mayores
instrumentos de poder, cada vez de forma más significativa, de los que disponen las
élites de la riqueza y del poder. Esta situación social permite percibir a los mass media
como receptores de todo tipo de actividades para poder incidir e influir sobre sus
contenidos y temario”.
En efecto, los medios de comunicación tienen el poder de decir qué y cómo
comunicar determinado acontecimiento influyendo significativamente en el
criterio que los individuos se harán sobre el acontecimiento. Es de esta manera
que los medios de comunicación cumplen un rol valioso al momento de
procurar un vínculo entre una organización y la sociedad.
Para las organizaciones es importante comunicar mediante los medios más
adecuados cuál es su misión, cuál es su razón de ser, cuáles son los objetivos
que persigue; para de esta manera ganar la simpatía y el apoyo de la sociedad
en la que se desarrolla. Uno de los medios más efectivos son precisamente los
mass media ya que tienen la capacidad de difundir masivamente los mensajes
a la sociedad.
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Castillo (2010) dice que “los medios de comunicación pueden tener una verdadera
importancia en el momento de influir sobre las diferentes percepciones individuales al reflejar
parte de la realidad.” Y destaca además la influencia que tiene el modo en el que
los medios comunican acontecimientos y opiniones, sobre ello dice: “Así, en el
momento en que muestran una opinión como mayoritaria, aunque sea ficticia y no real, ya
condicionan la actitud de los individuos que piensan de manera diferente, situación que puede
llevarlos a no expresar su opinión.”
En el caso puntual de las organizaciones del tercer sector, Pau Salvador i Peris
(2000) identifica a la gestión con los medios de comunicación como un reto de
los comunicadores:
“Los gestores de la comunicación de las ONG tendrán el reto de cuidar y difundir
aquellos elementos que se consideran importantes para el buen desarrollo de la
actividad realizada y para situar la oferta en un marco social positivo. En palabras de
Tomás Álavarez y Mercedes Caballero: “En nuestro sistema de vida occidental,
además de vehículo de integración social, la comunicación es un elemento
imprescindible en todos los procesos y relaciones del aparato económico. Es
inimaginable nuestra civilización sin los medios de masas”.
Para manejar la relación con los medios, Antonio Castillo sugiere utilizar el
Modelo de Laswell que se planteó al inicio de este capítulo como uno de los
modelos de comunicación.
Pero para comprender mejor el proceso de opinión pública el modelo
funcionalista presentado en el Gráfico N°1 explica la influencia que ejerce el
entorno sobre el mensaje. Finalmente el Gráfico N°2 que detalla el modelo
sistémico que explica todos los factores que influyen en un individuo en el
proceso de comunicación.
Mediante estos modelos se expresan los aspectos que el comunicador debe
considerar al momento de elaborar las estrategias que utilizará para procurar
que la opinión pública se torne en favor de la organización y contribuya a hacer
posibles los objetivos que ésta persiga. Es importante recordar además que
solo se puede proyectar lo que se es, por lo que cabe poner en práctica lo que
dice Antonio Noguero: Hacerlo bien y Hacerlo saber.
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CAPÍTULO 2
Marco Referencial. De la organización.
“El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de
método y de organización”.
Víctor Hugo
2.1. Organizaciones del Tercer Sector.
Según el reglamento para el funcionamiento del Sistema Unificado de
Información de las Organizaciones sociales y ciudadanas, organismo regulador
de Organizaciones del Tercer Sector en el Ecuador, las organizaciones del
tercer sector son:
“Organizaciones sociales se definen como el conjunto de formas organizaciones de la
sociedad, a través de las cuales las personas, comunas, comunidades, pueblos,
nacionalidades y colectivos, tienen derecho a convocarse para constituirse en una
agrupación humana organizada, coordinada y estable, con el propósito de interactuar
entre sí y emprender metas y objetivos lícitos para satisfacer necesidades humanas,
para el bien común de sus miembros y/o de la sociedad en general, con
responsabilidad social y en armonía con la naturaleza, cuya voluntad, se expresa
mediante acto constituido, colectivo y voluntario de sus miembros y se regula por
normas establecidas para el cumplimiento de sus propósitos”.
En el mismo reglamento se establece que la naturaleza de estas
organizaciones tiene una finalidad social exclusivamente, no de lucro.
2.1.1. Antecedentes históricos.
Sobre la formación de las ONG en el Ecuador, Carlos Arcos y Edison
Palomeque realizan una breve reseña de su desarrollo en el libro El mito al
debate, Las ONG en el Ecuador, en él determinan las ONG por periodos
distintos.
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Las etapas históricas de la presencia de las ONG en el Ecuador y su desarrollo
son tres, estas etapas se marcan por el desarrollo social y económico de la
sociedad ecuatoriana, un cambio que fundamentalmente se da por el rol del
Estado.
Los factores que intervienen en el desarrollo de las organizaciones del tercer
sector en el país; por un lado están las ideologías políticas y sus actores, los
mismos que han impulsado (aunque en ocasiones solo sea demagogia) el
desarrollo de la sociedad. En el último año, bajo el régimen del presidente
Rafael Correa, el Estado ha impulsado el control sobre las ONG que radican en
el Ecuador, y aunque esta acción aparente afectar el trabajo que realizan las
organizaciones no gubernamentales, lo cierto es que ha estimulado a que éstas
realicen un trabajo más efectivo, transparente y a hacer de la redición de
cuentas una práctica obligatoria.
Por otro lado están los cambios impulsados por la comunidad internacional y
los programas que promueven la disminución de la pobreza y el desarrollo
sustentable.
Arcos y Palomeque (1997) dicen:
Se puede identificar tres grandes etapas históricas en la constitución de las ONG en el
Ecuador:
La primera comprende las primeras décadas de este siglo, cuando se
conforman aquellas de carácter filantrópico y caritativo, orientadas a la entrega
de servicios a sectores empobrecidos y abandonados de la sociedad.
La segunda corresponde a la década de los 60 y 70, cuando se empiezan a
conformar propiamente las ONG de desarrollo, en un contexto caracterizado
por una fuerte influencia de las diferentes corrientes político - ideológicas
vigentes en la época, lo cual determina la orientación, estilo de trabajo y red de
contactos de las distintas ONG.
La tercera, desde principios de los años 80, cuando la organización de las
ONG está vinculada a la corporación y ampliación de nuevos campos de
trabajo como la micro empresa, el medio ambiente, niños, mujer y género y
derechos humanos, en el marco de un rápido cambio del contexto de la
cooperación internacional y del rol del Estado en la economía y la sociedad.
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2.1.2. Tipos de organizaciones.
Existen diversos tipos de organizaciones del tercer sector, según el Índice de
desarrollo de la sociedad civil dice que el tercer sector está conformado por la
suma de asociaciones organizadas, formales o informales, de ciudadanos y
ciudadanas que participan voluntariamente, incidiendo en asusntos públicos
que afectan al finestar colectivo. Dichas asociaciones están constituidas por
relaciones de poder y distan del mercado y del Estado.
Según este Índice los organismos pueden ser:
Movimientos
Organizaciones de causa única
ONGs, fundaciones, corporaciones
Gremios y asociaciones voluntarias
Observatorios
Veedurias
Organizaciones de base
Según el Sistema Unificado de Información de las Organizaciones sociales y
ciudadanas los tipos de organizaciones se definen en las personas naturales y
jurídicas con capacidad civil para contratar y obligarse, en ejercicio del derecho
constitucional de libre asociación, constituidos como:
2.1.2.1. Corporaciones.
Son corporaciones las entidades de naturaleza asociativa, estable y
organizada, conformada por un número mínimo de cinco miembros, expresada
mediante acto constitutivo, colectivo y voluntario de sus miembros, cuya
personalidad jurídica se encuentre aprobada y registrada por la institución
competente del Estado, de conformidad con la ley. […]
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Las corporaciones tendrán como finalidad, la promoción y búsqueda del bien
común de sus miembros, el bien público en general o de una colectividad en
particular. Existen además tres tipos de corporaciones:
o Corporaciones de primer grado: son aquellas que agrupan a
personas naturales con un fin delimitado, tales como:
asociaciones, clubes, comités, colegios profesionales y centros.
o Corporaciones de segundo grado: que agrupan a las de primer
grado como federaciones, cámaras o uniones.
o Corporaciones de tercer grado: son aquellas que agrupan a las
de segundo grado como confederaciones, uniones nacionales u
organizaciones similares.
2.1.2.2. Fundaciones.
Las fundaciones podrán ser constituidas por la voluntad de uno o más
fundadores, debiendo en último caso, considerarse en el estatuto, la existencia
de un órgano directivo de al menos tres personas. Estas organizaciones
buscan o promueven el bien común de la sociedad, incluyendo las actividades
de promocionar, desarrollar e incentivar dicho bien en sus aspectos sociales,
culturales, educacionales, así como actividades relacionadas con la filantropía
y beneficencia pública.
2.1.2.3. Otras formas de organización social nacionales o
extranjeras.
Las otras formas de organización social, nacionales o extranjeras, que se rigen
por sus propias leyes, tales como: comunas, juntas de agua, juntas de
regantes, las de economía popular y solidaria, etc., en lo que fuere aplicable.
Página | 50
2.1.2.4. Organizaciones con fines de gestión o control social,
constituidas por instituciones o funciones del Estado, que
solicitaren la incorporación al sistema.
Las organizaciones con fines de gestión o control social constituidas por
instituciones o funciones del Estado tales como veedurías ciudadanas,
observatorios, etc.
Una estadística del Sistema Único de las Organizaciones de la Sociedad Civil
en el Ecuador existen 59 584 organizaciones de todo tipo distribuidas a lo largo
de todo el territorio nacional.
GRÁFICO N° 14
ORGANIZACIONES SOCIALES POR PROVINCIA
Fuente: Página web del Sistema único de las organizaciones de la sociedad civil
Arcos y Palomeque (1997) realizan una distinción de tipos de organizaciones
del Tercer Sector según el sector en el que trabajan y la actividad que realizan
en las tablas que se muestran a continuación.
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TABLA N°3
SECTORES DE TRABAJO DE LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER
SECTOR
Fuente: Arcos, C. y Palomeque, E. (1997) El mito al debate, Las ONG en el Ecuador.
TABLA N°4
TIPOS DE ACTIVIDADES DE LAS ONG POR SECTORES DE
INTERVENCIÓN
Fuente: Arcos, C. y Palomeque, E. (1997) El mito al debate, Las ONG en el Ecuador.
Página | 52
2.1.3. Organizaciones Culturales.
Como aparece en la Tabla N° 3, Sectores de Trabajo de las Organizaciones del
Tercer Sector, el 7% de las OTS son Organizaciones Culturales.
En el Ecuador se ha dado un verdadero impulso al sector cultural con la
creación de instituciones públicas como el Consejo Nacional de Cultura, el
Fondo de Salvamento de Patrimonio Cultural del Distrito Metropolitano de
Quito, el Instituto Nacional de Patrimonio Cultural, el Ministerio Coordinador de
Patrimonio, el Sistema Nacional de Bibliotecas, y especialmente el Ministerio
de Cultura.
Gracias al trabajo de estas instituciones la cultura se ha consolidado como una
verdadera industria, esto se evidencia en los ingresos que ha generado la
cultura.
GRÁFICO N°15
INGRESOS POR PRINCIPAL PRODUCTO Y SERVICIO
COMERCIALIZADO/OFRECIDO
Fuente: Censo Económico 2010. El Telégrafo
Elaborado por Diseño Editorial másQmenos
Página | 53
Sin embargo, y a pesar de los esfuerzos realizados por los artistas y el Estado
para fomentar el desarrollo de la cultura en Ecuador, aún existe un déficit de
producción artística y cultural importante. Según datos presentados en un
artículo de diario El Telégrafo, las importaciones de bienes y servicios
culturales es de un 98% frente al total de exportaciones.
Para tratar de subsanar esta situación las organizaciones culturales y
asociaciones artísticas formales e informales han volcado todos sus esfuerzos
en incrementar su participación en eventos internacionales y mejorar su calidad
para ser tomadas en cuenta.
El ejemplo clave de la eficacia de tomar medidas para mejorar la gestión
cultural es el evidente crecimiento que ha tenido la industria cinematográfica
del país, el trabajo de esta industria cultural se ha convertido en un referente
para otros sectores dedicados a la cultura.
Es gráfico que se presenta a continuación evidencia la desigualdad de las
importaciones versus las exportaciones de bienes y servicios culturales.
GRÁFICO N°16
BALANZA COMERCIAL CULTURAL
Fuente: Banco Central del Ecuador. El Telégrafo
Elaborado por Diseño Editorial másQmenos
Página | 54
A pesar de que los datos no parecen ser muy prometedores, se espera que la
creación de leyes, junto al apoyo que brinda el Ministerio de Cultura a las
organizaciones culturales y artísticas mejore el panorama, crecimiento y
difusión del arte y la cultura en el Ecuador.
Las organizaciones culturales se dedican especialmente a las siguientes
industrias: Industria fonográfica, Industria audiovisual, Industria editorial y la
Industria de artes plásticas y visuales. La industria más con mayores réditos es
la industria editorial, sin embargo todas ellas han crecido considerablemente en
los últimos años.
2.2. Fundación Cultural Humanizarte.
La Fundación Cultural Humanizarte es una organización no gubernamental sin
fines de lucro. Humanizarte nace de la idea de fusionar el amor al arte y las
ideas claras del movimiento humanista en el año 1991. Con el concepto de
fomentar el arte y la cultura en las personas, sensibilizando a los espectadores.
La Fundación se constituye legalmente el 20 mayo de 1992 con acuerdo
ministerial N° 00416 (Anexo 1); desde entonces ha fomentado la creación,
producción y difusión de las artes escénicas, talleres de investigación e
instrucción de profesionales de danza, teatro, música, artes plásticas y
desarrollo personal, cerca de 23 años ha marcado el quehacer social, cultural,
espiritual y ecológico del medio.
El amor al arte y la cultura son las cualidades principales que la Fundación
Cultural Humanizarte busca desarrollar en los espectadores mediante sus
expresiones de lenguajes escénicos contemporáneos.
Página | 55
A lo largo de sus años de trayectoria ha marcado los entornos en los que se ha
desarrollado, en sus inicios, ubicada en el sector de La Mariscal, conocido por
su alto potencial turístico, la Fundación dio a conocer sus actividades e
investigaciones, pero especialmente el arte y la cultura de nuestro país.
Actualmente desarrolla sus actividades en el Barrio La Ronda, en la Casa 707
donde se ha adecuado un espacio que cumple la función de teatro, este
espacio cuenta con un escenario y espacio suficiente para un aforo de 200
personas; sin embargo este espacio ha mermado su accionar debido a la falta
de adecuaciones técnicas según la naturaleza de las actividades que la
Fundación realiza.
La Fundación Cultural Humanizarte beneficia aproximadamente a 100 artistas
con actividades como la escuela de danza y las presentaciones del Ballet
Andino Humanizarte, además de sus beneficiarios indirectos que es el público
que asiste a los espectáculos artísticos que ofrece.
2.2.1. Misión.
La Fundación Cultural Humanizarte ha sido creada con la finalidad de
consolidar y difundir las artes escénicas por medio de la danza y música de las
regiones del Ecuador, producto de un trabajo investigativo y estudio
permanente, de las vivencias, costumbres, tradiciones, vestimentas, festejos y
realidades contemporáneas de las distintas culturas que componen el país.
2.2.2. Visión.
La Fundación Cultural Humanizarte se proyecta como una organización
reconocida en el ámbito cultural a nivel local y nacional en un período de 5
años; para ello se busca consolidar un equipo humano de trabajo en un
esfuerzo común, comprometidos con el arte y la cultura, en un entorno de vida
no común.
Página | 56
2.2.3. Objetivos.
2.2.3.1. Objetivo General.
El único objetivo que la Fundación Cultural Humanizarte ha delimitado es crear
un arte que pueda crecer responsablemente desde la valoración, el desarrollo y
la difusión de las tradiciones ecuatorianas.
2.2.3.2. Objetivo Específico.
Organizar y apoyar el desarrollo de diferentes eventos de carácter cultural,
artístico, social y espiritual; traduciendo algunas de éstas expresiones en
lenguajes escénicos contemporáneos sin perder sus significados auténticos,
configurando de esta manera una sensibilidad de cara hacia la vida.
El siguiente objetivo específico de la Fundación Cultural Humanizarte es
ofrecer un espacio de formación para jóvenes artistas, viendo en ellos el
principal legado de su trabajo ya que asegura la trascendencia del mismo.
2.2.4. Valores institucionales.
La Fundación Cultural Humanizarte ha dividido sus valores en Funcionales,
Emocionales y Centrales.
Valores Funcionales: Asistir a un evento cultural de Humanizarte es una
experiencia llena de emociones agradables. A parte de que el espectador
dispersa su mente se lleva consigo información cultural sobre cada una de las
regiones del Ecuador. Siendo esta una forma clara de enseñanza y difusión de
arte de una manera creativa, funcional y novedosa.
Los valores funcionales son:
o Creatividad
o Educación
o Agilidad
o Cultura
o Aprendizaje
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Valores Centrales: Humanizarte busca fomentar la conciencia de nacionales y
extranjeros hacia múltiples expresiones, con un claro reconocimiento e
identidad de la pluriculturalidad del Ecuador.
o Rescate Cultural
o Innovación
o Altruismo
o Naturaleza artística
Valores Emocionales: El análisis de los eventos culturales realizados, es
indispensable para Humanizarte, ya que genera satisfacción para propios y
extranjeros, sobre todo el orgullo al ser partícipes de las raíces de lo que
significa ser ecuatoriano.
o Orgullo
o Amistad
o Unión
2.2.5. Identidad gráfica.
2.2.5.1. Logo.
La Fundación Cultural Humanizarte cuenta con el siguiente logotipo como
identidad gráfica:
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2.2.5.2. Colores corporativos.
Los colores que predominan en la identidad gráfica de la Fundación Cultural
Humanizarte son el blanco y un matiz oscuro de rojo (Pantone 103-1C). Según
el Valencia Illusion Studio el color blanco representa la pulcritud y el rojo
profundo es un color que representa la cultura por excelencia.
2.2.5.3. Submarca.
Ya que uno de los referentes de la Fundación Cultural Humanizarte es el Ballet
Andino Humanizarte, este cuenta con su propia identidad visual.
2.2.6. Organigrama.
La Fundación Cultural Humanizarte coordina su trabajo en un organigrama en
el que prima la funcionalidad las actividades que se realizan desde las distintas
áreas de trabajo. A continuación se muestra la estructura del organigrama que
se emplea en la Fundación.
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GRÁFICO N° 17
ORGANIGRAMA DE LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE
Fuente: Entrevista con Edison Díaz, miembro de la asamblea (Anexo 2)
Elaboración propia
La Asamblea está constituida por Nelson Díaz, Edison Díaz, María del Carmen
Valle, Gabriela Pallares, Isabel Beteta de Cou y Hernán Carrasco (+), entre
ellos recaen las responsabilidades de función directiva y como miembros
activos y honorarios.
Fundación Cultural
Humanizarte
Asamblea
Dirección Ejecutiva
Dirección Financiera
Contabilidad
Coordinación general
Dirección Artística
Ballet Andino Humanizarte
Actividades Culturales
Ecuela de danza
Producción de eventos
Secretaría
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2.2.7. Actividades que realiza.
La Fundación Cultural Humanizarte realiza una serie de actividades en el
ámbito artístico y cultural categorizadas en Ballet Andino Humanizarte, Escuela
de Danza y Producción de eventos.
GRÁFICO N° 18
ACTIVIDADES QUE REALIZA LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE
Fuente: Manual corporativo Fundación Cultural Humanizarte (Anexo N°3)
Elaboración propia
2.2.7.1. Ballet Andino Humanizarte.
La propuesta del Ballet Andino Humanizarte, nace junto con la Fundación,
realiza su primera presentación en la ciudad de Lima, en el marco del Festival
“Danza Nueva” en mayo de 1991, donde se estrenó el montaje denominado
“Era 500, El poder al sur.” A partir de entonces ha participado en múltiples
festivales y presentaciones privadas dentro y fuera del país.
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En su repertorio marcan espectáculos con una exquisita estructura
coreográfica, vestuario sobrio y colorida y la historia alegorizada del mundo
antido.
Así el Ballet Humanizarte ha producido los siguiente espectáculos:
Pactara “La diosa blanca”
“Los rituales del Tahuantinsuyo”
“Mama Llacta”
Ecuador, “El país de la canela 1, 2 y 3”
“Cóndor Yaraví”
“Nucanchic Ecuador”
“Arrarray Ecuador Arrarray”
La propuesta del Ballet Andino Humanizarte es el lenguaje etnocontemporáneo
traducido en la etnodanza, vinculada estrechamente a la temática ancestral
andina, lenguaje que refleja una transparente realidad enriquecida con una
contemporánea puesta en escena, llena de recursos y matices dramáticos,
místicos y festivos.
2.2.7.2. Escuela de danza.
De suma importancia constituye la formación de profesionales de las artes
escénicas, proceso que involucra directamente a la Escuela que Humanizarte
mantiene a partir de su fundación yq ue genera la realización de cursos y
espacios permanentes en las siguientes áreas:
Danza contemporánea
Ballet Clásico
Capoeira
Danza Andina
Bailes de salón
Gestión y producción escénica
Técnicos escénicos
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2.2.7.3. Producción de eventos.
Desde sus inicios, la Fundación Cultural Humanizarte se caracterizó por
desarrollar propuestas con contenidos de identidad cultural, se ha asumido la
herencia ancestral para desarrollarse como un referente cultural del Ecuador.
A lo largo de sus 23 años de trayectoria, ha logrado consolidar su presencia a
nivel mundial, donde se ha reconocido la calidad de su trabajo.
La actividad de producción de eventos consiste en coordinar la organización de
eventos culturales de gran magnitud con la participación de otras
organizaciones artísticas y culturales, o eventos más pequeños teniendo como
protagonista al Ballet Andino Humanizarte.
Humanizarte colabora, coproduce y participa de todo intento o propuesta que a
través de las artes escénicas se quiera proyectar.
Los eventos más destacados que ha realizado son:
Celebración del Equinoccio de marzo de cada año.
Encuentro de Coreógrafos.
Festival Spondyllus de las Artes.
Encuentro de Resistencia de las Culturas Quitu Cara – Manteña
Huancavilca.
Solsticios de Junio y Diciembre.
Temporadas y giras permanentes del Ballet Andino Humanizarte.
Coproducciones con artistas y realizadores de danza, teatro, música,
cine, televisión y espectáculos.
Dirección Artística de los desfiles de la Confraternidad de Quito.
La producción de estos eventos es el mejor curriculum de la experiencia con la
que cuenta la Fundación Cultural Humanizarte. El éxito y la gran calidad que
han tenido son un referente para futuros eventos.
Página | 63
2.2.8. Relaciones institucionales.
La Fundación Cultural Humanizarte se complementa con la labor de trabajo
gremial y asociativo, que comparte y lidera con otras organizaciones con
quienes está involucrado a nivel de redes y corporaciones, siendo parte
importante de sus directivas, en las que participa activamente.
La Fundación Cultural Humanizarte es miembro de:
Núcleo Ecuador para la Red de Promotores Culturales de Latinoamérica
y El Caribe.
Miembros de la Red Andina de Promotores Culturales, ANDIRED.
Fundadores de la Red Ecuatoriana de Creadores-Promotores de
Cultura, CULTURRED.
Comité Ejecutivo del Consejo Nacional de Organizaciones Civiles de
Desarrollo Social del Ecuador, OCDS.
Miembros de la Red de Museos, Empresas y Servicios Culturales del
Centro Histórico de Quito.
Miembro fundador de la RET (Red Ecuatoriana de Teatros).
Miembro Fundador de la Red Ecuatoriana de Festivales Internacionales
de Artes Escénicas.
Miembro del Directorio de la Fundación Teatro Bolívar.
2.2.8.1. Competencia.
Por ser una Organización del Tercer Sector y la naturaleza de las actividades
que realiza no se puede catalogar como competencia a otra organización, sin
embargo existen organizaciones que realizan actividades similares que pueden
llegar a dispersar el apoyo de organizaciones públicas y privadas por lo que se
pueden llamar “competencia”.
Las organizaciones que realizan actividades más o menos parecidas a las que
realiza la Fundación Cultural Humanizarte son el Ballet Folclórico Nacional del
Ecuador Jacchigua, el Ballet Andino Ecuador y por desarrollar sus actividades
en el mismo lugar la organización Quito Eterno.
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Ballet Folclórico Nacional del Ecuador Jacchigua.
Es una organización con 17 años de historia, a través de las cuales ha tratado
de fomentar la identidad nacional creando espacios, proyectos para que
ecuatorianos y extranjeros conozcan al país mediante productos y servicios
culturales.
Jacchigua se ha considerado como un museo viviente único en el mundo, crea
montajes escénicos y coreográficos para eventos especiales como: congresos,
ferias de turismo, grupos de turistas, matrimonios, visitas de personajes
importantes, empresas; pero lo más importante realiza funciones en
comunidades indígenas y mestizas devolviendo el conocimiento adquirido a su
pueblo.
El Ballet Folclórico Nacional del Ecuador Jacchigua cuenta además con el
Ballet Infantil con el que contribuye desde la educación a proyectos de difusión
cultural en sectores populares.
Ballet Andino Ecuador.
La Fundación Cultural Ballet Andino Ecuador es una organización que ofrece
una extraordinaria diversidad, de las expresiones culturales del más pequeño
de los países andinos, pero grande en historia, arte y folclor; expresado a
través de la música y la danza traducida en tonadas, albazos y san juanitos.
Esta Fundación tiene como objetivo principal rescatar las costumbres y
creencias tradicionales del Ecuador ricas en diversidad e historia, para
difundirla a nivel local e internacional.
Página | 65
Quito Eterno.
Quito Eterno es una Organización de la Sociedad Civil, legalmente constituida
en el año 2009 que desarrolla procesos integrales y crea estrategias en el
campo cultural y educacional, para promover el disfrute de los patrimonios, la
construcción de ciudadanía y la convivencia social. Su actividad principal son
tours por sitios representativos del centro histórico con una guía interactiva a
través de representaciones teatrales de personajes de leyenda.
2.3. Breve resumen del capítulo.
En el proceso de recopilación de información sobre la situación de las
Organizaciones del Tercer Sector en el Ecuador salta a la vista el desarrollo
histórico que han tenido desde sus inicios con fines netamente filantrópicos,
luego al ligarse al quehacer político del país y finalmente al integrar los
objetivos de las OTS en las agendas del sector privado.
Las Organizaciones del Tercer Sector realizan sus actividades en sectores muy
variados que van desde los fines sociales, pasando por los sectores de la salud
y la educación, hasta el impulso del desarrollo tecnológico, científico y cultural.
El área de la cultura ocupa únicamente el 5% de las actividades que realizan
las OTS.
El sector cultural en el país ha tenido un crecimiento importante desde la
creación del Ministerio de Cultura, sin embargo al revisar la balanza comercial
cultural existe un amplio déficit de lo que se produce versus a lo que se
consume.
Página | 66
Capítulo 3
Metodología de Investigación.
“La investigación se asemeja a los largos meses de gestación, y la solución del problema, al
día del nacimiento. Investigar un problema es resolverlo”.
Mao Zedong
3.1. Descripción del proceso de investigación.
El proceso de investigación consiste en recopilar la información necesaria para
determinar las características que las empresas buscan al momento de apoyar
o comprometerse con procesos de fundraising, patrocinio y mecenazgo.
Se pretende también conocer el grado de conocimiento del público objetivo
sobre la Fundación Cultural Humanizarte y las actividades que realiza, así
como identificar los mejores canales para que ésta genere notoriedad.
Primero se determinará el público al cual se aplicará la investigación, luego se
determinarán los métodos, técnicas y herramientas a utilizarse, seguido por la
elaboración de los mismos.
Posteriormente se recolectará la información y se procesará la misma de modo
que los resultados de la investigación se traduzcan en conclusiones que
permitan la realización de un plan de comunicación acorde a la realidad del
medio en el que se desarrolla la Fundación Cultural Humanizarte.
3.2. Objetivos de la investigación.
3.2.I. Objetivo general.
Identificar cuáles son los públicos de interés que cuentan con mejores
posibilidades para convertirse en aliados estratégicos para apoyar las
actividades que realiza la Fundación Cultural Humanizarte.
Página | 67
3.2.I.1. Propósitos de la investigación.
Determinar el nivel de conocimiento que tiene el grupo objetivo sobre la
Fundación Cultural Humanizarte.
Conocer las características que las empresas privadas de la ciudad de
Quito, consideran necesarias para apoyar a organizaciones del tercer
sector.
Establecer los canales que el público objetivo prefiere para recibir
información sobre las actividades de la Fundación Cultural Humanizarte.
Identificar a las empresas privadas con mayor compatibilidad para
entablar alianzas estratégicas con la Fundación Cultural Humanizarte.
3.3. Tipo de investigación.
De acuerdo a la necesidad del presente estudio se empleará investigación de
tipo descriptiva, cualitativa y cuantitativa.
Descriptiva, para conocer la realidad actual, las fortalezas y debilidades de la
Fundación Cultural Humanizarte al momento de entablar relaciones
estratégicas y demás actividades que le permitan fortalecer la imagen que
actualmente proyectan.
La investigación de tipo cualitativa se usará porque además de ser un método
de aplicación universal en las ciencias sociales, permite determinar
características y detalles a profundidad: en este caso en particular se busca
determinar el nivel de conocimiento que tienen los stakeholders más cercanos
a la organización sobre las actividades que ésta realiza; también se buscará
conocer los requerimientos y particularidades de las empresas que se
muestren más interesadas en colaborar con la Fundación.
Finalmente para consolidar este estudio se seleccionó la investigación
cuantitativa, mediante la misma se tratará de establecer las características que
las empresas privadas consideran al momento de brindar apoyo a una
Organización del Tercer Sector.
Página | 68
3.4. Método de investigación.
El método de investigación seleccionado es el inductivo, ya que se realizará un
proceso analítico – sintético para encontrar las características de las empresas
privadas que están en condición de apoyar las actividades que realiza la
Fundación Cultural Humanizarte, así como los aspectos que toman en cuenta
las empresas para tomar la decisión de apoyar o no una causa regentada por
una organización sin fines de lucro. De este modo se podrán sentar principios
al momento de entablar relaciones en la búsqueda de fundraising.
3.4.1. Fuentes de investigación.
Para esta investigación las fuentes empleadas serán:
Primarias
Secundarias
Terciarias
Las fuentes primarias se presentan mediante entrevistas, encuestas y sondeos
de opinión. Las fuentes secundarias serán documentos, libros y tesis
especializadas en la aplicación de las relaciones públicas en la gestión de
fundraising para organizaciones del tercer sector. Finalmente las fuentes
terciarias serán páginas de internet de organizaciones sin fines de lucro que
evidencien éxito en procesos de fundraising.
3.4.2. Técnicas e instrumentos de investigación.
Las técnicas de investigación que se emplearán para la presente investigación
son:
Encuesta (ver instrumento en el anexo 5).
Entrevista (ver instrumento guía en el anexo 6).
Sondeo de opinión (ver instrumento en el anexo 7).
Observación no científica, es decir sin preparación previa u objetivo
definido en el momento de la aplicación de la técnica.
Página | 69
3.5. Población y muestra.
3.5.1. Identificación de grupos de interés.
A continuación se presentan los grupos de interés de la Fundación Cultural
Humanizarte.
GRÁFICO N° 19
IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS PARA LA FUNDACIÓN
CULTURAL HUMANIZARTE
Fuente: Entrevista con Edison Díaz, miembro de la asamblea (Anexo 2)
Elaboración propia
3.5.2. Población.
Debido a la naturaleza de la organización y la importancia de considerar los
distintos stakeholders de la Fundación Cultural Humanizarte la población se
divide en dos grupos.
El primero son empresas privadas del Ecuador consideradas como las más
importantes dentro del ranking realizado por la Superintendencia de
Compañías en el área de la Construcción, Bancario, Turístico y de Servicios,
con sede en Quito. Por otro lado están artistas, moradores y visitantes que
realizan sus actividades en el sector de La Ronda.
1. Organizaciones artístico-culturales.
Comité barrial.
Dueños de locales ubicados en La Ronda.
2. Estudiantes antiguos.
Antiguos clientes.
Ex colaboradores.
3. Empresa privada.
Clientes del Ballet Andino Humanizarte y
de producción de eventos.
Bailarines.
Voluntarios.
Empleados.
4. Asistentes regulares a los espectáculos en
la Casa 707.
Asamblea.
Coordinación general.
Dirección ejecutiva.
1
2 3
4
Página | 70
3.5.3. Muestra.
Según la división realizada en el universo de esta investigación se empleará el
muestreo de tipo probabilístico para la empresa privada y no probabilístico para
los públicos más cercanos a las actividades que realiza la Fundación Cultural
Humanizarte.
3.5.3.1. Muestreo probabilístico.
Para el muestreo probabilístico se empleará una muestra estratificada para
aplicar las encuestas y las entrevistas. La muestra estratificada se refiere a
muestras tomadas de los diversos estratos en que se divide el universo
(empresas privadas). Los estratos son secciones que tienen características
comunes particulares, en este caso son la ubicación geográfica y el sector de la
producción al que pertenecen.
La fuente principal para realizar los estratos para el muestreo probabilístico es
el Directorio y ranking de las mil compañías más importantes del Ecuador año
2013 elaborado por la Superintendencia de compañías.
El primer estrado es el Ranking proporcionado por la Superintendencia de
Compañías. En este estrato se encuentran las mil compañías más importantes
del Ecuador según los índices de los activos, patrimonio e ingresos del año
2013.
El segundo estrato es la selección de las empresas ubicadas en la ciudad de
Quito, en este estrato se encuentran 445 empresas que realizan sus
actividades dentro del Distrito Metropolitano de Quito.
El tercer estrato tiene relación con el sector productivo y las necesidades de
auspicio y patrocinio de la Fundación, considerando que los aportes no son
exclusivamente económicos, sino también en materia prima para la
construcción para la adecuación y mejoras del teatro, y asesoría y alianzas de
negoción para presentaciones artísticas. Por ello los sectores considerados
para la investigación son: de la construcción, bancario y financiero, turístico y
de servicios.
Página | 71
TABLA N° 5
ESTRATOS DEL MUESTREO PROBABILÍSTICO
Estrato N° de Empresas
Primero Ranking de las compañías más
importantes del Ecuador.
1000
Segundo Empresas radicadas en el Distrito
Metropolitano de Quito
445
Tercero Empresas que se dedican a actividades
del sector de la construcción, financiero,
servicios y turístico.
54
Tamaño de la Muestra 54
Fuente: Superintendencia de Compañías, Directorio y ranking general de las 1000 compañías
más importantes del Ecuador año 2013.
Elaboración propia.
Para el caso de las entrevistas, el estrato que se incrementará a los anteriores
es el grado de interés que las empresas tengan para involucrarse en las
actividades que realiza la fundación.
3.5.3.2. Muestreo no probabilístico.
Para realizar el sondeo de opinión (ver Anexo N° 7) se ha seleccionado el
muestreo no probabilístico con una muestra de juicio, es decir aquella que se
toma de forma arbitraria según el criterio y las necesidades de la investigación.
El criterio de selección son artistas, moradores y personas que visitan
regularmente el sector de La Ronda con fines recreativos.
Con el fin de que sea una muestra representativa, se aplicará el sondeo
aproximadamente a 100 personas entre días de afluencia importante, es decir
de jueves a lunes.
Página | 72
TABLA N° 6
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN EN RELACIÓN A LA MUESTRA
SELECCIONADA.
Técnica Propósito Público
Encuesta - Conocer los criterios que las
empresas consideran
necesarias al momento de
otorgar apoyo financiero a una
institución.
- Discernir a las empresas que
están interesadas en apoyar a
la Fundación de las que no.
Empresas privadas
Entrevista - Determinar las condiciones que
las empresas interesadas
pueden tener para realizar una
alianza con la Fundación.
- Realizar un primer acercamiento
entre la Fundación y las
empresas.
Representantes de empresas
privadas interesadas en
apoyar a la Fundación
Cultural Humanizarte.
Conocer los aspectos más
importantes de la Fundación: su
historia, manejo administrativo,
comunicación y situación actual.
Representante de la
Fundación Cultural
Humanizarte.
Sondeo de
opinión
Identificar el grado de conocimiento y
aceptación sobre la Fundación y las
actividades que realiza.
- Organizaciones
artístico-culturales.
- Asistentes a las
actividades
recreativas que se
realizan en La
Ronda.
- Dueños de locales
aledaños al lugar
donde la Fundación
realiza sus
actividades.
Observación no
científica
- Determinar fortalezas y
debilidades de la Fundación.
- Reforzar la veracidad de la
información proporcionada
en la entrevista.
Público interno de la
Fundación Cultural
Humanizarte.
Elaboración propia.
Página | 73
3.6. Resultados de la investigación.
Los resultados de la investigación se presentarán según las técnicas
empleadas para la recopilación de información.
3.6.1. Interpretación gráfica de los resultados de la encuesta.
Datos informativos.
DATOS INFORMATIVOS DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS.
Elaboración propia.
DATOS INFORMATIVOS DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS
Sector según actividad
productiva
N° de empresas
Porcentaje
Financiero 8 15%
Construcción 29 53%
Turístico 9 17%
Servicios 8 15%
Total 54 100%
Elaboración propia.
7%
26%
8%
59%
Sector según la actividad productiva a la que se dedica:
Financiero
Construcción
Turístico
Servicios
Página | 74
Interpretación: De las 54 empresas consideradas entre las 1000 compañías
más importantes del Ecuador ubicadas en la ciudad de Quito (ver Anexo N° 4),
la mayor parte de las empresas consideradas para ser encuestadas según los
estratos corresponden al sector de la construcción con un 53%, seguido con
una gran diferencia por el sector turístico con un 17% y finalmente los sectores
financiero y de servicios corresponden al 15% cada uno.
Primera pregunta.
GRADO DE PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS PRIVADAS EN ACTIVIDADES
DE PATROCINIO, AUSPICIOS Y SPONSORS.
Elaboración propia.
93%
7%
¿La empresa a la que representa ha realizado actividades de patrocinio, auspicios o sponsor?
Sí
No
Página | 75
TABULACIÓN SOBRE EL GRADO DE PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS
PRIVADAS EN ACTIVIDADES DE PATROCINIO, AUSPICIOS Y SPONSORS.
¿La empresa a la que representa
ha realizado actividades de
patrocinio, auspicios o sponsor?
N° de empresas
Porcentaje
Sí 50 93%
No 4 7%
Total 54 100%
Elaboración propia.
Interpretación: El porcentaje de empresas que ha colaborado en calidad de
patrocinador, auspiciante o sponsor es elevado con un 93% sobre el 7% que
asegura no haberlo hecho nunca.
Segunda pregunta
CALIDAD DE LA EXPERIENCIA EN ACTIVIDADES DE PATROCINIO,
AUSPICIO Y SPONSOR.
Elaboración propia.
96%
4%
0%
Su experiencia fue:
Positiva
Negativa
Indiferente
Página | 76
TABULACIÓN SOBRE CALIDAD DE LA EXPERIENCIA EN ACTIVIDADES DE
PATROCINIO, AUSPICIO Y SPONSOR.
Su experiencia fue: N° de empresas Porcentaje
Positiva 48 96%
Negativa 2 4%
Indiferente 0 0%
Total 50 100%
Elaboración propia.
Interpretación: De las empresas que respondieron afirmativamente a haber
participado en actividades de patrocinio, auspicio o sponsor; el 96% asegura
haber tenido una experiencia positiva frente al 4% que ha tenido una
experiencia negativa.
Tercera pregunta.
FRECUENCIA TEMPORAL DE APOYO BRINDADO POR LAS EMPRESAS
PARA ACTIVIDADES IMPULSADAS POR OTS.
Elaboración propia.
8% 10%
42%
18%
22%
¿Con qué frecuencia su empresa apoya actividades impulsadas por organizaciones sin fines de lucro?
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Ocasionalmente
Página | 77
TABULACIÓN SOBRE LA FRECUENCIA TEMPORAL DE APOYO
BRINDADO POR LAS EMPRESAS PARA ACTIVIDADES IMPULSADAS
POR OTS.
¿Con qué frecuencia su
empresa apoya actividades
impulsadas por
organizaciones sin fines de
lucro?
N° de empresas
Porcentaje
Mensualmente 4 8%
Trimestralmente 5 10%
Semestralmente 21 42%
Anualmente 9 18%
Ocasionalmente 11 22%
Total 50 100%
Elaboración propia.
Interpretación: La mayoría de empresas que han aportado a causas
impulsadas por organizaciones sin fines de lucro lo hacen con una frecuencia
semestral que corresponde al 42% de las empresas, el siguiente valor atañe a
las empresas que lo hacen ocasionalmente con un 22%.
En tercer lugar de importancia se encuentran las aportaciones anuales con un
18%, considerar estos resultados son trascendentes al momento de estructurar
un estrategias para llegar de manera positiva a las organizaciones privadas.
Las frecuencias cortas son mucho menos comunes en las empresas,
mensualmente se presenta un porcentaje del 8%, y un poco más elevada la
frecuencia trimestral con un valor del 10%.
Página | 78
Cuarta pregunta.
CAUSAS IMPULSADAS POR OTS QUE ESTÁN DISPUESTAS A APOYAR
LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE LAS CAUSAS IMPULSADAS POR OTS QUE
ESTÁN DISPUESTAS A APOYAR LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS.
Posibles causas que
se pueden apoyar
N° de empresas Porcentaje
Salud 7 12%
Educación 21 39%
Medio Ambiente 54 100%
Derechos civiles 2 4%
Arte y Cultura 12 22%
Ciencia y tecnología 5 9%
Elaboración propia.
Interpretación: La causa que goza de mayor tendencia de apoyo es el medio
ambiente con un 100% de aceptación, seguido por educación con un 39% y un
22% para el arte y la cultura. Por otro lado las causas menos populares son la
salud, los derechos civiles y el desarrollo de ciencia y tecnología.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Salud Educación MedioAmbiente
Derechosciviles
Arte ycultura
Ciencia ytecnología
¿Qué causas le interesa apoyar como empresa a organizaciones del tercer sector?
Página | 79
Quinta pregunta.
ÍNDICE DE VIGENCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA COMO POLÍTICA EMPRESARIAL.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL ÍNDICE DE VIGENCIA DE RSE COMO
POLÍTICA EMPRESARIAL.
¿Cuenta con
políticas de RSE?
N° de empresas
Porcentaje
Sí 54 100%
No 0 0%
Total 54 100%
Elaboración propia.
Interpretación: La tendencia sobre la presencia de políticas de
responsabilidad social empresarial en las empresas más importantes del
país es evidente. El 100% de las empresas encuestadas respondieron
que sí cuentan con políticas de RSE como política empresarial.
100%
0%
¿La empresa a la que representa cuenta con políticas de Responsabilidad Social Corporativa?
Sí
No
Página | 80
Sexta pregunta.
CONDICIONES QUE PONEN LAS EMPRESAS AL MOMENTO DE BRINDAR APOYO A UNA CAUSA IMPULSADA POR
UNA OTS.
Elaboración propia.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La actividad que realiza la organización esté relacionada con laacitivadad de la empresa.
Evidencias de las actividades propuestas.
Que la organización demuestre procesos íntegros anteriores.
Vinculación de los miembros de la empresa en actividades de laorganización.
Que la organización se encuentre reconocida legarmente.
Rendición de cuentas de la organización.
Manejo transparente de recursos asignados.
Otros
¿Cuáles son las condiciones que una organización sin ánimo de lucro debe cumplir para participar como patrocinadores?
Página | 81
TABULACIÓN SOBRE LAS CONDICIONES QUE PONEN LAS
EMPRESAS AL MOMENTO DE BRINDAR APOYO A UNA CAUSA
IMPULSADA POR UNA OTS.
Condiciones N° de empresas Porcentaje
La actividad que realiza
la organización esté
relacionada con la
actividad de la empresa.
20 37%
Evidencia de las
actividades propuestas.
35 65%
Que la organización
demuestre procesos
íntegros anteriores.
13 24%
Vinculación de los
miembros de la empresa
en actividades de la
organización.
3 6%
Que la organización se
encuentre reconocida
legalmente.
54 100%
Rendición de cuentas de
la organización.
54 100%
Manejo transparente de
recursos asignados.
54 100%
Otros 0 0%
Elaboración propia.
Interpretación: Las condiciones que exigen las empresas privadas para
apoyar causas impulsadas por organizaciones sin fines de lucro son
diversas, sin embargo todas las empresas encuestadas coinciden en
que es indispensable que las OTS estén reconocidas legalmente, que
realicen rendición de cuentas y el manejo transparente de recursos
asignados. Otra condición que tiene un valor importante es la
presentación de evidencias con un 65%.
Página | 82
Séptima pregunta.
ÍNDICE DE INTERÉS EN APOYAR LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZA LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL ÍNDICE DE INTERÉS EN APOYAR
LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA LA FUNDACIÓN CULTURAL
HUMANIZARTE.
¿Está interesado
en apoyar las
actividades de la
Fundación?
N° de empresas
Porcentaje
Sí 13 24%
No 41 76%
Total 54 100%
Elaboración propia.
Interpretación: Del total de empresas encuestadas el 13% están interesadas y
cuentan con los recursos necesarios para apoyar las actividades que impulsa la
Fundación Cultural Humanizarte. Por varios motivos el 76% de las empresas
no están interesadas en involucrarse con el accionar de la Fundación.
24%
76%
¿Está interesado en aportar de alguna manera con las actividades que realiza la Fundación Cultural
humanizarte?
Sí
No
Página | 83
Octava pregunta.
MOTIVACIÓN DE LAS EMPRESAS PARA APOYAR LAS ACTIVIDADES
REGENTADAS POR LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
TULACIÓN SOBRE LA MOTIVACIÓN DE LAS EMPRESAS PARA APOYAR
LAS ACTIVIDADES REGENTADAS POR LA FUNDACIÓN CULTURAL
HUMANIZARTE.
Motivación N° de empresas Porcentaje
Imagen corporativa. 2 15%
Responsabilidad Social
Corporativa
1 8%
Incremento en términos
de rentabilidad
1 8%
No espera retribución 9 69%
Total 13 100%
Elaboración propia.
Interpretación: La mayoría de empresas encuestadas que están interesadas
en apoyar las actividades de la Fundación Cultural Humanizarte no esperan
retribución de ninguna clase, sin embargo el 29% de las empresas si
encuentran motivación en términos de Imagen, RSC y Rentabilidad.
Imagen corporativa.
Responsabilidad Social Corporativa.
Incremento en términos de rentabilidad.
No espera ser retribuído de ninguna manera.
15%
8%
8%
69%
¿De qué forma espera su empresa ser retribuida por su contribución?
Página | 84
3.6.2. Síntesis de los resultados de las entrevistas.
Según los resultados de la encuesta aplicada a las empresas más importantes
del Ecuador con sede en Quito, de los sectores de la Construcción, Financiero,
Turístico y de Servicio, se da paso al siguiente paso de la investigación que es
la aplicación de entrevistas a las empresas que están interesadas y cuentan
con los recursos necesarios para gestionar lazos entre ellas y la Fundación
Cultural Humanizarte.
De estas entrevistas, los aspectos más importantes y detalles en los que
coinciden los representantes de las empresas serán presentados a
continuación a modo de síntesis.
Términos en los que se realizarían posibles alianzas entre la
Fundación Cultural Humanizarte y la empresa privada.
Los términos que los directivos consideran importantes, por no decir
indispensables al momento de entablar alianzas son:
Que la Fundación se comprometa en destinar los recursos otorgados
específicamente para los fines solicitados.
Que la Fundación realice funciones privadas para la empresa a cambio
del apoyo recibido.
Que la Fundación integre a los trabajadores de la empresa en ciertas
actividades, con el fin de que los mismos se involucren en las acciones
de la empresa y la fundación.
La Fundación deberá realizar reportes mensuales sobre el desglose de
los fondos donados.
La Fundación deberá presentar una rendición de cuentas, con el fin de
conocer la justificación de los fondos entregados por la organización.
Presencia de marca en los eventos que la Fundación realice, siempre y
cuando tengan relación con las actividades que patrocina la empresa.
Página | 85
Tipo de colaboración que la empresa está dispuesta a brindar.
La mayoría de los directores de las empresas en cuestión, argumentaron que el
tipo de ayuda que podrían ofertar a la Fundación son:
Fondos para gastos que la Fundación requiera.
Donando equipos necesarios para el funcionamiento de la Fundación
(grabadoras, telares, material de construcción.)
Ayuda financiera.
Contratación de la Fundación para eventos que la Organización realiza.
Promoción de la Fundación en nuestra cartera de clientes.
Políticas empresariales.
La mayoría de los directores de las empresas entrevistadas, se refirieron a que
los detalles que consideran impredecibles según las políticas de la compañía
son:
Que la Fundación sea legalmente reconocida.
Que al momento de la entrega de la ayuda ofertada por la empresa, se
firme un documento ante un notario, con el fin de que esté evidenciado
el apoyo que la empresa realiza a la Fundación.
Que la fundación en ningún momento se haya visto involucrada en algún
tipo de actividad ilícita.
Que la Fundación no haya tenido problemas de ningún tipo.
Frecuencia para donaciones.
La mayoría de las personas entrevistadas argumentaron que siendo
representantes de las empresas, su apoyo podría ser.
Anualmente
Semestralmente
En el mes de agosto, mes de las artes.
Página | 86
La técnica de investigación, en este caso la entrevista, se aplicó a diferentes
directores y directoras de empresas, el fin de la aplicación de la misma fue
determinar qué tipo de apoyo se puede recibir por parte de las empresas, como
a su vez el tiempo y las condiciones que propondrían para ayudar a la
fundación. Es por ello que la mayoría de empresas argumentaron que los
términos para realizar una alianza entre la fundación y su respectiva
organización son por ejemplo un compromiso por parte de la fundación a
destinar los recursos otorgados específicamente para los fines solicitados;
también se solicitó que la Fundación realice una actuación gratis para la
empresa; a su vez se pide que la Fundación integre a los trabajadores de la
empresa en ciertas actividades, con el fin de que los mismos aporten en lo que
la Fundación necesite y principalmente que la Fundación realice rendiciones de
cuentas con el fin de corroborar la justificación de los fondos entregados.
Por otra parte la mayoría de los directores de las empresas en cuestión,
argumentaron que el tipo de ayuda que podrían ofertar a la Fundación son
principalmente en sentido económico, es decir aportaciones monetarias; pero
hay otras empresas que argumentaron poder ayudar a la fundación de manera
más práctica por ejemplo a través de materiales que la fundación requiera,
promocionando a la Fundación a través de su página web con el fin de
aumentar las presentaciones de la Fundación y de esta manera generar
mayores ingresos para la misma.
En cuanto a los detalles que las empresas consideran imprescindibles para
otorgar su ayuda, se encuentran que la Fundación sea legalmente reconocida,
al momento de la entrega de la ayuda ofertada por la empresa, se firme un
documento ante un notario, con el fin de que esté evidenciado el apoyo que la
empresa realiza a la Fundación. Y que la fundación en ningún momento se
haya visto involucrada en algún tipo de actividad ilícita. La ayuda que la
mayoría de empresas están dispuestas a brindar es en un periodo semestral,
anual y en el mes de agosto (Mes de las artes) con el fin de potenciar el giro de
las actividades que la Fundación Humanizarte realiza. Es relevante destacar
que la presente investigación arrojó datos cualitativos que evidencia el apoyo
de varias empresas hacia la Fundación Cultural Humanizarte.
Página | 87
3.6.3. Interpretación gráfica de los resultados del sondeo de opinión.
Datos informativos
Género.
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN SEGÚN EL GÉNERO.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN
SEGÚN EL GÉNERO.
Género N° de personas Porcentaje
Femenino 93 62%
Masculino 57 38%
Total 150 100%
Elaboración propia.
62%
38%
Género
Femenino
Masculino
Página | 88
Rango de edad.
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN SEGÚN LA EDAD.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN
SEGÚN LA EDAD.
Edad N° de personas Porcentaje
20-25 años 19 13%
26-30 años 43 29%
31-35 años 63 42%
36-40 22 14%
41-50 3 2%
Total 150 100%
Elaboración propia.
13%
29%
42%
14%
2%
Edad
20-25 años
26-30 años
31-35 años
36-40 años
41-50 años
Página | 89
Domicilio.
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN SEGÚN EL SECTOR DE DOMICILIO.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN SEGÚN
EL SECTOR DE DOMICILIO.
Domicilio N° de personas Porcentaje
Sur 44 30%
Norte 29 19%
Centro 48 32%
Valles 29 19%
Total 150 100%
Elaboración propia.
15%
9%
16% 60%
Domicilio
Sur
Norte
Centro
Valles
Página | 90
Primera pregunta.
PREFERENCIA EN ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LA RONDA.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE LA PREFERENCIA EN ACTIVIDADES QUE SE
REALIZAN EN LA RONDA.
Actividades que se realizan
en La Ronda
N° de personas Porcentaje
Juegos tradicionales. 12 8%
Caminatas nocturnas. 79 53%
Diversión nocturna. 118 79%
Actividades artísticas. 129 86%
Degustación de platos
tradicionales.
107 71%
Elaboración propia.
Interpretación: Los resultados para esta pregunta indican las actividades que
se realizan en La Ronda gozan de gran aceptación por parte del público, las
actividades preferidas son las actividades artísticas, la diversión nocturna, y la
degustación de platos tradicionales.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Juegostradicionales.
Caminatasnocturnas.
Diversiónnocturna.
Actividadesartísticas.
Degustaciónde platos
tradicionales.
¿Qué actividades prefiere realizar dentro del sector La Ronda?
Página | 91
Segunda pregunta.
PREFERENCIA DE LAS ACTIVIDADES ARTÍSTICAS QUE SE REALIZAN EN
LA RONDA.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE LAS PREFERENCIA DE LAS ACTIVIDADES
ARTÍSTICAS QUE SE REALIZAN EN LA RONDA.
Actividades artísticas que
se realizan en La Ronda
N° de personas Porcentaje
Artes musicales. 109 73%
Artes literarias. 7 5%
Artes escénicas. 5 3%
Artes plásticas. 3 2%
Artes audiovisuales. 26 17%
Total 150 100%
Elaboración propia.
Interpretación: De las personas que se consideró para el sondeo de opinión,
el 73% prefiere las artes musicales, seguido con una gran diferencia por las
artes audiovisuales con un 17%, muy con detrás se encuentran las artes
literarias, escénicas y plásticas que se realizan en La Ronda.
88%
6% 4% 2%
Actividades artísticas que se realizan en La Ronda.
Artes musicales
Artes literarias.
Artes escénicas.
Artes plásticas.
Artes audiovisuales.
Página | 92
Tercera pregunta.
GRADO DE INTERÉS EN PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE ARTE
ESCÉNICO ANDINO.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL GRADO DE INTERÉS EN PARTICIPACIÓN
EN EVENTOS DE ARTE ESCÉNICO ANDINO.
¿Le interesa participar en
eventos de arte escénico
andino?
N° de personas
Porcentaje
Sí 83 55%
No 67 45%
Total 150 100%
Elaboración propia.
Interpretación: La diferencia entre las personas que gustan de participar en
eventos relativos a artes escénicas andinas y las que no gustan de ello es
mínima, apenas existe una diferencia del 10% de quienes están interesados en
participar con un 55% sobre los que no con un 45%.
55%
45%
Hablando de cultura, ¿le agrada asistir a eventos o presentaciones de arte escénico andino, por ejemplo
danzas o bailes autóctonos de la región?
Sí
No
Página | 93
Cuarta pregunta.
NIVEL DE RECONOCIMIENTO DE ORGANIZACIONES CULTURALES
QUE OPERAN EN EL SECTOR DE LA RONDA.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL NIVEL DE RECONOCIMIENTO DE
ORGANIZACIONES CULTURALES QUE OPERAN EN EL SECTOR DE
LA RONDA.
Organizaciones Culturales N° de personas Porcentaje
Quito eterno. 29 19%
Fundación Cultural
Humanizarte.
25 17%
Jacchigua. 34 22%
Ninguna. 62 42%
Total 150 100%
Elaboración propia.
Interpretación: Se refleja un alto grado de desconocimiento de las
organizaciones culturales que realizan sus actividades en el sector de La
Ronda con un 42% sobre un índice similar entre las organizaciones señaladas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Quito eterno. FundaciónCultural
Humanizarte.
Jacchigua. Ninguna.
De las siguientes opciones de Fundaciones Culturales, ¿cuál reconoce?
Página | 94
Quinta pregunta.
GRADO DE RECONOCIMIENTO DE LA FUNDACIÓN CULTURAL
HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL GRADO DE RECONOCIMIENTO DE LA
FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
¿Ha escuchado sobre
la Fundación Cultural
Humanizarte?
N° de personas
Porcentaje
Sí 25 17%
No 125 83%
Total 150 100%
Elaboración propia.
Interpretación: Según los resultados que arroja el sondeo de opinión existe un
número elevado de desconocimiento dela Fundación Cultural humanizarte y las
actividades que esta realiza. El total de personas que conoce la Fundación es
el 17% frente a un 83% que asegura no haber escuchado sobre la Fundación
Cultural Humanizarte.
¿Ha escuchado hablar de la Fundación Cultural Humanizarte?
Sí
No
Página | 95
Sexta pregunta.
CANALES POR LOS QUE SE RECONOCE A LA FUNDACIÓN
CULTURAL HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE LOS CANALES POR LOS QUE SE RECONOCE
A LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
Canales de
comunicación
N° de personas
Porcentaje
Boca a boca. 7 28%
Actividades que
realizan.
4 16%
Activaciones. 11 44%
Festivales artísticos. 3 12%
Total 25 100%
Elaboración propia.
Interpretación: El canal mediante el que se ha llegado a la mayor cantidad de
personas son las activaciones con un 44%, seguido por un 28% que ha
conocido a la organización por el boca a boca, finalmente están las actividades
que realizan y los festivales artísticos en los que han participado.
28%
16% 44%
12%
¿De qué forma se enteró la Fundación Cultural Humanizarte?
Boca a boca.
Actividades que realizan.
Activaciones.
Festivales artísticos.
Página | 96
Séptima pregunta.
IMPACTO DE LA PRESENCIA DE LA FUNDACIÓN CULTURAL
HUMANIZARTE EN LA RONDA.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL IMPACTO DE LA PRESENCIA DE LA
FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE EN LA RONDA.
¿Las actividades de la
fundación aportan de
alguna manera al
sector?
N° de personas
Porcentaje
Sí 25 100%
No 0 0%
Total 25 100%
Elaboración propia.
Interpretación: De las personas que conocen sobre la organización el 100%
tiene una imagen positiva de la misma ya que consideran que aporta atrayendo
el turismo, sus dirigentes fomentan la unión entre vecinos y promueven la
integración y organización para diversas actividades.
¿Cree que las actividades que la Fundación Cultural Humanizarte realiza aportan de alguna manera al
desarrollo del sector?
Sí
No
Página | 97
Octava pregunta.
NIVEL DE INTERÉS EN RECIBIR INFORMACIÓN SOBRE LA
FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE EL NIVEL DE INTERÉS EN RECIBIR
INFORMACIÓN SOBRE LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
¿Le gustaría recibir
información sobre
Humanizarte?
N° de personas
Porcentaje
Sí 126 84%
No 24 16%
Total 150 100%
Elaboración propia.
Interpretación: De los participantes del sondeo de opinión un alto grado, 84%
está interesado en recibir información sobre las actividades que realiza la
Fundación Cultural Humanizarte lo que indica una predisposición favorable y
con ello una oportunidad para la Fundación.
84%
16%
¿Le gustaría recibir información sobre las actividades que realiza la Fundación Cultural Humanizarte?
Sí
No
Página | 98
Novena pregunta.
CANALES PREFERENTES PARA RECIBIR INFORMACIÓN SOBRE LA
FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
TABULACIÓN SOBRE LOS CANALES PREFERENTES PARA RECIBIR
INFORMACIÓN SOBRE LA FUNDACIÓN CULTURAL HUMANIZARTE.
Canales de
comunicación
N° de personas
Porcentaje
Televisión 5 4%
Prensa 3 2%
Redes sociales 97 77%
Correo electrónico 21 17%
Total 126 100%
Elaboración propia.
Interpretación: Las personas interesadas en recibir información prefieren los
canales electrónicos, redes sociales con un 77% y mediante correo electrónico
con 17%. Los medios tradicionales están un por debajo de los canales ya
mencionados, 4% la televisión y 2% la prensa.
2% 1%
38%
59%
¿A través de que medio le gustaría recibir información sobre la agenda cultural que realiza la
Fundación Cultural Humanizarte?
Televisión.
Prensa.
Redes sociales.
Correo electrónico.
Página | 99
3.6.4. Resultados de la observación.
El tipo de observación seleccionado fue el no científico para que los procesos
de la organización no se vieran alterados de manera alguna, ya que los
métodos científicos por lo general crean el “efecto conejillo de indias”.18 El
periodo de observación fue de aproximadamente un mes en las áreas
administrativa, de gestión, de producción artística. También se observó la
calidad de la comunicación a nivel interno y externo y la manera en la que
emplean los canales de comunicación existentes.
Los aspectos que se perciben con la investigación son la cordialidad en la
relación que existe entre los mandos altos, medios y bajos, no se da una
relación jerárquica. Sin embargo las relaciones entre los mandos altos se ven
resquebrajadas por diferencia en los criterios sobre el manejo de la fundación.
No se maneja presencia de la identidad gráfica de la Fundación Cultural
Humanizarte en los eventos, tampoco en las instalaciones administrativas o en
el teatro donde desarrollan sus actividades artísticas. No cuentan con papelería
actualizada.
Las relaciones con el público externo se entablan de manera directa. No
manejan canales electrónicos, a pesar de contar con presencia en redes
sociales éstas no son administradas de manera adecuada.
Al momento de relacionarse con otras organizaciones, tanto públicas como
privadas se da un trato bastante informal y representa una limitación importante
dentro del área administrativa y de gestión ya que la falta de documentos que
representen un compromiso hace que se pierdan oportunidades para la
organización.
Sobre la observación a las fuentes terciarias se puede concluir que en nuestro
país las organizaciones del tercer sector realizan un escaso trabajo de
relaciones públicas y fundraising, sin embargo la acción reiterativa es la
participación de celebridades para generar publicity.
18
Las personas tienden a comportarse una manera diferente a la habitual cuando tienen
conocimiento de que están siendo observadas.
Página | 100
Capítulo 4
Propuesta de plan de relaciones públicas y comunicación externa para la
Fundación Cultural Humanizarte.
“No pienses en los fracasos de hoy, sino en los éxitos que pueden ocurrir mañana. Podrás
haberte puesto una tarea difícil, pero tendrás éxito si perseveras; y encontrarás alegría al
sobreponerte a los obstáculos. Recuerda, ningún esfuerzo cuyo propósito sea obtener algo
bello fracasará nunca.”
Helen Keller.
4.1. Diagnóstico de la investigación.
TABLA N° 7
ANÁLISIS FODA DE LA INVESTIGACIÓN.
Fortalezas Oportunidades
La Fundación Cultural Humanizarte
cuenta con:
- Amplia trayectoria realizando
actividades artísticas.
- Alto sentido de pertenencia por
parte de su público interno.
- Documentos y condiciones que
demandan las organizaciones
para entablar alianzas.
- Aceptación por parte del público
de las actividades que realiza.
- Imagen positiva ante las personas
que están alrededor de las
actividades que realizan.
- Existen empresas dispuestas a
apoyar las acciones que realiza la
Fundación.
- Interés de las empresas en
mantener vigentes sus políticas
de Responsabilidad Social
Empresarial.
- La Fundación tiene la capacidad
de ofrecer a cambio las
retribuciones que las
organizaciones esperan recibir.
- Las actividades artísticas son las
actividades preferidas por los
asistentes a La Ronda.
- Las personas gustan de las
representaciones de arte andino.
- Existe interés de los públicos en
recibir información sobre la
Fundación.
Página | 101
Debilidades Amenazas
- Falta de difusión de sus
actividades.
- Mal manejo de identidad gráfica.
- Discrepancias en criterios sobre el
manejo de procesos
administrativos y de gestión.
- Los canales de comunicación son
escasos y desaprovechados.
- Cambio en las leyes que rigen las
Organizaciones del Tercer Sector.
- Incremento de competencia en el
sector La Ronda.
- Las artes musicales opacan
actualmente a las artes escénicas.
Elaboración propia.
4.2. Diseño del plan de comunicación.
4.2.1. Impacto de la investigación.
GRÁFICO N° 20
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO.
Elaboración propia.
El plan de comunicación se presenta como una herramienta para la mejorar la
situación actual de la Fundación Cultural Humanizarte y aportar a la
consecución de sus objetivos organizacionales.
Los stakeholders
desconocen a la
organización.
Escaso manejo de
relaciones
institucionales.
Exigua difusión de
las actividades que
realiza la Fundación.
Mal manejo de la
identidad gráfica.
Discrepancia en los
procesos administrativos
y de gestión
Los canales de
comunicación no son
aprovechados.
La Fundación Cultural Humanizarte no es
reconocida por sus públicos y esto limita la
posibilidad de conseguir recursos económicos.
Página | 102
4.2.2. Análisis de stakeholders.
GRÁFICO N° 21
MATRIZ INTERÉS/PODER PARA LA FUNDACIÓN CULTURAL
HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
Los stakeholders ubicados en el cuadrante superior de la matriz interés/poder
son los públicos sobre los que se debe enfocar el plan de comunicación ya que
tienen un impacto significativo y determinante en la vida institucional de la
Fundación Cultural Humanizarte.
Públicos
Organizaciones artístico-
culturales.
Comité barrial.
Dueños de locales
ubicados en La Ronda.
Estudiantes antiguos.
Ex colaboradores.
Clientes del Ballet Andino
Humanizarte y de
producción de eventos.
Bailarines.
Voluntarios.
Empleados.
Asistentes regulares a los
espectáculos.
Asamblea.
Medios de comunicación.
Ministerio de Cultura.
Quito Turismo.
Instituto Metropolitano
de Patrimonio.
Empresa privada.
INTE
RÉS
PODER
Dueños de locales
ubicados en La Ronda.
Voluntarios.
Empleados.
Medios de
comunicación.
Bailarines.
Clientes del Ballet
Andino Humanizarte y
de producción de
eventos.
Ministerio de Cultura.
Empresa privada.
Estudiantes antiguos.
Ex colaboradores.
Organizaciones
artístico-culturales.
Comité barrial.
Quito Turismo.
Instituto
Metropolitano de
Patrimonio.
Página | 103
4.2.3. Mensaje clave.
Según la naturaleza de la Fundación Cultural Humanizarte, los resultados de la
investigación y los stakeholders, se ha ideado el mensaje clave más adecuado
para el plan de comunicación.
GRÁFICO N° 22
MENSAJE CLAVE PARA EL PLAN DE COMUNICACIÓN.
Elaboración propia.
• Recúbrete de tus raíces, redescubre el arte.
Mensaje clave
• Se da la posibilidad generar un reencuentro entre las personas y sus raíces ancestrales mediante una nueva manera de apreciar el arte andino.
Promesa:
• Las presentaciones artísticas que realiza la Fundación Cultural Humanizarte son una mustra de la cultura, el arte y los saberes ancestrales mediante la etnodanza; a través de ella se busca acercar a las personas a reencontrarse con sus raíces y cambiar la percepción que se tiene sobre el arte andino.
Evidencia:
• Motivacional.
Tono:
• Persuasivo.
Estilo:
Página | 104
4.2.4. Objetivos.
4.2.4.1. Objetivo general.
Generar notoriedad y recursos económicos para la Fundación Cultural
Humanizarte ante sus stakeholders mediante un plan de relaciones públicas y
comunicación externa a mediano plazo.
4.2.4.2. Objetivos específicos.
Informar a los stakeholders de la Fundación Cultural Humanizarte
sobre su trayectoria y las actividades que realiza.
Promover la imagen de la Fundación Cultural Humanizarte ante sus
stakeholders en base a las actividades que ésta desarrolla.
Motivar a los stakeholders a comprometerse con el desarrollo de las
actividades que realiza la Fundación Cultural Humanizarte mediante
contribuciones económicas.
4.2.5. Matriz de comunicación estratégica.
Una vez determinados los objetivos del plan de comunicación estratégica se
procederá a plantear las acciones más adecuadas para la consecución de
dichos objetivos.
Se iniciará plasmando el objetivo a cumplir, el stakeholder con el que se va a
trabajar, la estrategia a emplear, el propósito que se persigue y las tácticas que
se usarán para lograrlo.
Sobre las actividades que se realizarán como parte del plan de comunicación
es importante definir que la responsabilidad de supervisión y ejecución es
compartida entre la Fundación Cultural Humanizarte y el profesional encargado
de ejecutarlo.
Página | 105
TABLA N° 8
MATRIZ DEL PLAN DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA “RECÚBRETE DE TUS RAÍCES, REDESCUBRE EL ARTE”.
Fase 1: INFORMAR a los stakeholders de la Fundación Cultural Humanizarte sobre su trayectoria y las actividades que
realiza.
Stakeholder Estrategia Propósito Táctica Producto comunicacional
Público externo. Desarrollar una agenda
cultural con las
actividades que
desarrolla Humanizarte.
Dar a conocer las
actividades de manera
periódica.
Obtención de una base de
datos de los asistentes
regulares a los
espectáculos que realiza
Humanizarte.
Base de datos.
Agenda cultural
(Ver Anexo N° 8).
Piezas gráficas
para branding (Ver
Anexos N° 9, 10 y
11)
o Banner con
logotipo (marca y
mensaje clave).
o Roll-up logotipo.
o Camisetas para
empleados y
voluntarios.
Creación de la agenda
cultural virtual con las
actividades.
Difusión de la agenda
cultural de manera
periódica.
Branding en todas las
instalaciones de la
Fundación Cultural
Humanizarte.
Página | 106
Stakeholder Estrategia Propósito Táctica Producto comunicacional
Empresas privadas.
Instituciones públicas.
Dar a conocer a los
públicos la existencia y
vigencia de la
Fundación Cultural
Humanizarte y sus
proyectos.
Lograr que la Fundación
sea conocida por las
empras privadas e
instituciones públicas de
interés.
Elaboración de un
dossier con información
sobre la Fundación.
Dossier.
Folleto.
Evento
corporativo. Difusión del dossier
entre las empresas
seleccionadas durante
la investigación.
Creación del folleto
“Memorias
Humanizarte” (Ver
Anexo N°12) con la
trayectoria de la
Fundación, proyectos
vigentes y futuros.
Organización de un
evento “Memorias
Humanizarte” para el
lanzamiento del folleto
creado.
Página | 107
Fase 2: PROMOVER la imagen de la Fundación Cultural Humanizarte ante sus stakeholders en base a las actividades que
ésta desarrolla.
Stakeholder Estrategia Propósito Táctica Producto comunicacional
Público externo.
Generar la participación
del público en
herramientas
comunicacionales que
despierten el interés.
Generar expectativa del
público para que
incremente la asistencia
en sus eventos.
Implementación de BTL
“Recúbrete/redescubre”.
Herramienta BTL
para la campaña
(Anexo N° 13). Reactivación de redes
sociales y canales
virtuales.
Dueños de locales del
sector La Ronda.
Instituciones públicas.
Empresas privadas.
Emprender proyectos
de alto impacto para el
desarrollo del sector.
Lograr notoriedad en el
sector y la sociedad.
Creación del proyecto
“Redescubre la danza”
como una reactivación de
la escuela de danza.
Planteamiento del
proyecto
“Redescubre el
baile”.
Material
informativo sobre
el proyecto.
Papelería para la
ronda de
negociaciones.
Evento para el
lanzamiento.
Distribución de material
informativo sobre la
escuela de danza.
Ronda de negociación
para la participación de
los stakeholders.
Evento para el
lanzamiento del proyecto.
Página | 108
Fase 3: MOTIVAR a los stakeholders a comprometerse con el desarrollo de las actividades que realiza la Fundación
Cultural Humanizarte mediante contribuciones económicas.
Stakeholder Estrategia Propósito Táctica Producto comunicacional
Público externo. Crear un programa de
donaciones permanente
que beneficie a la
Fundación Cultural
Humanizarte.
Comprometer a los
stakeholders a aportar
con los recursos
económicos que
necesita la Fundación.
Organización de
eventos de manera
periódica en los que se
distribuyan suvenires,
material P.O.P. y se
subasten
presentaciones.
Evento piloto “Quitu
Intiraymi“ (Ver
Anexos N° 14 y 15).
Material P.O.P.
Empresas privadas.
Instituciones públicas
Generar alianzas
estratégicas entre la
Fundación, las
empresas privadas e
instituciones públicas en
calidad de auspicios y
donaciones.
Lograr espacios de
participación de las
empresas.
Organización de mesas
de trabajo “Recúbrete
de arte” para negociar
términos de la alianza.
Mesas de trabajo.
Papelería empleada
en las mesas (ver
Anexo N°16).
Propuestas de
auspicio.
Inclusión de los
directivos y miembros
de las instituciones con
las que se ha generado
alianzas para garantizar
el compromiso con la
Fundación.
Elaboración propia.
Página | 109
4.2.5.1. Cronograma.
TABLA N° 9
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE COMUNICACIÓN PARA LA FUNDACIÓN CULTURAL
HUMANIZARTE.
Cronograma de actividades
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tácticas
Obtención de una
base de datos de los
asistentes regulares
a los espectáculos
que realiza
Humanizarte.
Creación de la
agenda cultural
virtual con las
actividades.
Página | 110
Cronograma de actividades
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tácticas
Difusión de la agenda
cultural de manera
periódica.
Branding en todas las
instalaciones de la
Fundación Cultural
Humanizarte.
Elaboración de un
dossier con información
sobre la Fundación.
Difusión del dossier entre
las empresas
seleccionadas durante la
investigación.
Página | 111
Cronograma de actividades
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tácticas
Creación del folleto
“Memorias Humanizarte”
con la trayectoria de la
Fundación, proyectos
vigentes y futuros.
Organización de un
evento corporativo de
lanzamiento del folleto
“Memorias Humanizarte”.
Implementación de BTL
“Recúbrete/redescúbrete”
Reactivación de redes
sociales y canales
virtuales.
Creación del proyecto
“Redescubre la danza”
como una reactivación de
la escuela de danza.
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Cronograma de actividades
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tácticas
Distribución de material
informativo sobre la
escuela de danza.
Ronda de negociación para
la participación de los
stakeholders.
Evento para el lanzamiento
del proyecto.
Organización de evento
piloto “Quitu Intiraymi” y
producción de suvenires,
material P.O.P. y se
subastas de
presentaciones.
Organización de mesas
de trabajo “Recúbrete de
arte” para negociar los
términos de la alianza.
Página | 113
Cronograma de actividades
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tácticas
Inclusión de los directivos
y miembros de las
instituciones con las que
se ha generado alianzas
para garantizar el
compromiso con la
Fundación.
Elaboración propia.
Página | 114
4.2.5.2. Presupuesto.
El presupuesto del plan de comunicación se realizará en base a los productos
comunicacionales que se desarrollarán durante la ejecución del plan.
TABLA N° 10
PRESUPUESTO DE PLAN DE COMUNICACIÓN PARA LA FUNDACIÓN
CULTURAL HUMANIZARTE.
Elaboración propia.
Es importante aclarar que el presupuesto se realiza con los rubros mínimos debido
a la naturaleza de la organización ya que sería imposible solventar el costo de un
presupuesto de plan de comunicación elaborado para una institución de otra
naturaleza.
También se contempla y aclara la procedencia de los fondos y se debe considerar
que más el 50% del valor total del presupuesto se financia por autogestión y solo el
resto debe ser capitalizado de otras fuentes.
Producto Costo Financiamiento Base de datos. 500.00 Autogestión
Agenda Cultural. 350.00 Autogestión
Diseño de piezas gráficas 280.00 Autogestión
Impresión de piezas gráficas y material P.O.P
1000.20 Financiado y autogestión
Alquiler del local para evento, incluye menaje.
400.00 Autogestión
Producción BTL 275.00 Autogestión
Papelería 50.00 Financiado
Gastos administrativos 80.00 Financiado
Total de rubos 2935.00
FEE 15% (+) 440.45
Total autogestión (-) 2005
TOTAL 1370.45
Página | 115
4.2.6. Matriz de evaluación.
TABLA N° 11
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIÓN.
Táctica
Tipo de
objetivo
Nivel de
evaluación
Mecanismo
de evaluación
Indicadores
Obtención de una
base de datos de
los asistentes
regulares a los
espectáculos que
realiza Humanizarte.
Informativo Básico Reporte de
recolección de
datos.
Cantidad de
datos
recolectados.
Creación de la
agenda cultural
virtual con las
actividades.
Informativo Básico Supervisión de
proceso de
creación.
Aprobación
por parte de
la Asamblea.
Difusión de la
agenda cultural de
manera periódica.
Informativo Medio Sondeo de
opinión.
Incremento
de asistentes
a los shows.
Branding en todas
las instalaciones de
la Fundación
Cultural
Humanizarte.
Informativo Básico Observación. Colocación y
uso de los
elementos
con la
identidad
gráfica
Elaboración de un
dossier con
información sobre
la Fundación.
Informativo Básico Supervisión de
proceso de
creación.
Aprobación
por parte de
la Asamblea.
Página | 116
Táctica
Tipo de
objetivo
Nivel de
evaluación
Mecanismo
de
evaluación
Indicadores
Difusión del dossier entre
las empresas
seleccionadas durante la
investigación.
Informativo Medio Sondeo de
opinión.
Reconocimiento
de la
Fundación.
Creación del folleto
“Memorias Humanizarte”
con la trayectoria de la
Fundación, proyectos
vigentes y futuros.
Informativo Básico Supervisión
de proceso
de creación.
Aprobación por
parte de la
Asamblea.
Organización de un
evento corporativo de
lanzamiento del folleto
“Memorias Humanizarte”.
Informativo Avanzado Encuestas Número de
asistentes al
evento.
Implementación de BTL
“Recúbrete/redescúbrete”
Educativo Avanzado Encuestas Retención del
mensaje
Reactivación de redes
sociales y canales
virtuales.
Educativo Medio Sondeo de
opinión
Interacción en
canales
virtuales.
Creación del proyecto
“Redescubre el baile” como
una reactivación de la
escuela de danza.
Educativo Avanzado Focus
group
Aceptación del
proyecto por
parte de la
Asamblea
Distribución de material
informativo sobre la
escuela de danza.
Educativo Básico Sondeo de
opinión
Número de
participantes
del proyecto.
Ronda de negociación para
la participación de los
stakeholders.
Educativo Avanzado Encuesta Número de
empresas
participantes.
Página | 117
Táctica
Tipo de
objetivo
Nivel de
evaluación
Mecanismo
de
evaluación
Indicadores
Evento para el
lanzamiento del
proyecto.
Educativo Medio Sondeo de
opinión
Número de
asistentes al
evento
Organización de
eventos de manera
periódica en los que
se distribuyan
suvenires, material
P.O.P. y se subasten
presentaciones.
Motivacional Avanzado Encuesta Número de
asistentes a
los eventos y
cantidad de
fondos
recolectados.
Organización de
mesas de trabajo para
negociar los términos
de la alianza.
Motivacional Avanzado Entrevistas Número de
alianzas
firmadas.
Inclusión de los
directivos y miembros
de las instituciones
con las que se ha
generado alianzas
para garantizar el
compromiso con la
Fundación.
Motivacional Avanzado Encuestas Número de
representantes
participantes
de cada
organización.
Elaboración propia.
Página | 118
4.3. Conclusiones y recomendaciones.
La comunicación forma parte de la naturaleza misma del ser humano, es su manera
de relacionarse, de ser sociedad, de formar parte de algo más grande que si mismo.
Relacionarse también es inherente al hombre. Siendo la empresa un sistema tan
complejo como el mismo hombre, no es extraño que la comunicación también sea
algo impregnado en su esencia. Partiendo de la premisa de que todo comunica es
indispensable para toda organización contar con un profesional que se encargue de
manejarla de la manera más conveniente y beneficiosa para la empresa, sus
negocios e intereses.
Las teorías existentes sobre la comunicación no son escasas, es importante que los
profesionales en esta rama de las ciencias sociales se preocupen por indagar más
allá de las teorías convencionales, ya que teorías planteadas por un sin número de
profesionales a través del tiempo pueden aportar de manera significativa en la
elaboración de productos comunicacionales de calidad.
La realidad de las Organizaciones del Tercer Sector en el Ecuador es bastante
difícil, sobre todo por la escases de profesionales que trabajan en ellas. La mayoría
de voluntarios y trabajadores ejercen sus cargos de manera empírica, esto incluye a
la comunicación mermando de esta manera el trabajo al que se dedican las
organizaciones.
En el área de la cultura el panorama es mucho más sombrío ya que el
reconocimiento del trabajo de estas organizaciones por parte de la sociedad no
supera el 5%. Las Organizaciones del Tercer Sector dedicadas a actividades
culturales deben, además de lidiar con los problemas internos, pugnar contra la
indiferencia de la sociedad hacia las actividades que realiza y apelar al insuficiente
apoyo del Estado, siendo la autogestión único camino para su subsistencia.
La empresa privada se muestra diligente ante las necesidades que presentan las
Organizaciones del Tercer Sector, por esta razón estas últimas están en la
obligación de crear puentes establecer relaciones entre estos dos sectores que se
ven mutuamente beneficiados el momento de entablar alianzas estratégicas.
Página | 119
La tendencia contar con políticas de Responsabilidad Social Empresarial son la
puerta que las empresas han abierto para aportar a la sociedad, queda el
compromiso de las organizaciones civiles realizar propuestas serias y con
parámetros de calidad altos para asegurar así que las relaciones perduren en el
tiempo.
Para establecer un plan de comunicación que realmente beneficie a la organización,
las bases deben ser obligatoriamente los resultados de una investigación previa. Lo
más importante es que el plan de comunicación se apegue a la realidad y naturaleza
de la organización. La Fundación Cultural Humanizarte es una organización
eminentemente artística por lo que el plan debe girar en torno al arte y es lo que se
ha hecho. La mejor manera de convencer a los públicos es demostrar que las
actividades que realiza la Fundación con el fin de cultivar el arte realmente valen la
pena.
La Fundación Cultural Humanizarte debe fortalecer los aspectos positivos con los
que cuenta administrándolos en planes estructurados que les permitan encaminar
sus acciones a cumplir con sus objetivos. Por otro lado se sugiere ejecutar el plan de
comunicación estratégica presentado ya que contribuirá a mejorar la situación actual
de la organización permitiéndole continuar con sus esfuerzos para transmitir a la
sociedad el valor de sus raíces y su amor al arte.
Página | 120
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Página | 123
ANEXOS
Anexo N° 1
Registro oficial con el acuerdo ministerial de creación de la Fundación Cultural
Humanizarte
Página | 124
Anexo N° 2
Entrevista con Edison Díaz, miembro de la Asamblea.
Questions and Answers.
Entrevistador:
Cuéntenos un poco sobre la situación actual de la Fundación Cultural Humanizarte.
Entrevistado:
Hemos tenido una serie de procesos de alto y bajo y uno de los más difíciles son en
esas fechas porque no tenemos el espacio que teníamos antes, que era un espacio
más propio íbamos a conseguir una casa pero lastimosamente no. Pero bueno sea
como sea nosotros pudimos lograr entra a este espacio y aquí se han invertido
muchas cosas; por ejemplo otro de los proyectos es el la escuela de artes escénicas
en la que incluíamos muchas cosas como son la danza contemporánea, la
Kapoerira, la música y adicional a eso realizamos actividades con otros grupos
nacionales e internacionales que dicen “mira yo quiero hacer una temporada de
danza, de teatro” guardábamos fechas para ellos pero sin embargo eso era un
proyecto más a lo que realizamos nosotros, entonces bueno algo que nos ha
ayudado mucho acá es el público, no era nuestro target antes es un público más fiel,
es de gente de nivel alto alto bajo pero nos hemos dado a conocer de mejor manera,
la gente venía y decía “ve ha habido danza” y por lo consecuente venían a la danza;
entonces ahora se ha cambiado todo eso, ahora la gente sabe que en la nueva
locación vienen a ver e ballet y por supuesto luego comen algo o toman algo, es un
plus que tenemos y hemos trabajo por ello, desde que estamos acá nos metimos de
cabeza a trabajar con el comité en una serie de eventos, es gente de barrio, es que
la Ronda tiene una serie de problemáticas, una serie de fortalezas y debilidades, es
que la gente trabaja de jueves a sábados, por ejemplo si yo tengo un bar no voy a
abrir el lunes, también hay un restaurante que tiene un plato por ejemplo de $30
dólares entonces es un público que viene de otra forma, pero un bar por ejemplo
vienen un grupo de estudiantes entonces ellos piden una jarra de canelazo “ Y listo
ya está” entonces por lo visto se vende más alcohol y es una problemática social y
para eso hemos trabajo hace mucho tiempo para reducir esto especialmente en las
mañanas.
Página | 125
Pero luego vinieron problemas en los cuales se hicieron parte las personas del
Municipio queriendo descubrir el agua tibia, que son cosas que de cierta manera ya
se trataron de dinamizar, pero vienen ellos y ponen a Quito Turismo a cargo, la cual
es una empresa grande que tiene cierto poder y muchas personas para poder
realizar alguna actividad deben recurrir a ellos para solicitar permisos, en base a eso
ellos analizan a quien ponen en esta calle colonial. Dentro de ello tenemos también
otros problemas porque nos querían quitar el lugar de antes, la tarima estaba
destruida, tuvimos que arreglarle cambiar ciertas cosas.
Entrevistador:
¿Desde qué año están ustedes aquí?
Entrevistado:
Desde el 2010 estamos operando porque un año entero se nos llevó para los
arreglos del lugar, entonces este año se nos termina el convenio que hicimos al
principio con el ex alcalde que ahora se llama Distrito Metropolitano de Patrimonio,
con ello si hubo desde el principio ya como fondo de salvamiento si apoyaba a las
actividades de cultura, por lo del patrimonio intangible. Ahora con Quito Turismo si
hubo un problema nos querían desalojar, pero en los convenios anteriores se debía
reformar esto, nosotros trabajamos para poder tener la sala de danza con protección
de lluvia, nos pueden cerrar por cuestiones de espacios y seguridad debido a que es
un patio patrimonial. Por eso hubo una especie de persecución por los mismos
medios, por gente de allá. Por gente que no es sensible al arte y la cultura pues
tiene supuestos y están ahí. Se mantuvo una reunión con la gerente de ahí,
estuvieron ellos presentes y se les dijo frente a frente y ella defendió su posición dijo
que nos hemos aliado con los barrios de la Ronda, nosotros pedimos fue que nos
dejen trabajar tranquilos, y la actitud de ella es propositiva indirectamente
afrontamos estos problemas y ella minimizaba estos problemas.
Hemos pedido que se nos deje invertir pero que nos den más tiempo y dijo que nos
pueden dar unos dos p tres años más, pero es muy poco en realidad, ahora ya no
hay esa facilidad de antes que se daba para veinte años por ejemplo, ahora es bien
difícil estamos hablando de cinco años, son términos más técnicos de la burocracia
legal con sustentos de ley.
Página | 126
Entonces se logró eso y estamos trabajando en eso que es muy importante y en una
reunión que tenemos vamos a darle una forma a eso, por ejemplo no solo sacar la
carpa y que no se vea es más caro y no tiene subsidio. Hicimos dos proyectos y por
lo menos tiene otra forma, esos proyectos fueron aprobados, subieron a un precio de
80.000 pero el FONSAT no pudo cubrir eso sino ya estuviéramos nosotros
funcionando que haya las medidas de seguridad del trabajo porque si te fijas la
gente ensaya en el adoquín y eso es técnico antiestético entonces es necesario
tener una salita de descanso un piso de madera, cuando llueva estar cubiertos, el
frío, el viento. El día martes tenemos una reunión con el IENEPEP así que vamos a
tratar eso porque ellos son los dueños de la casa pero los que están administrando
son las personas del Municipio, y ya comenzamos a trabajar ese proyecto, la
remodelación.
Hay otros aspectos por ejemplo esos dos locales que están arrendando queremos
para nosotros y el espacio de la casa va a ser dedicado al arte, la casa de las artes
es una organización dependencia de la cultura del Municipio esta sede la tiene acá
en al Morales y Venezuela y ellos pertenecen al Centro Cultural Metropolitano, el
mismo que le asigna a una señora que se llama Valeria Torres, esa señora no sabe
alinear nada, con ella hemos intentado trabajar desde que llegamos pero es bien
cerrada y te roba el proyecto. Y así nace la casa de las artes. Para mí la prioridad
ahorita es conseguir ese proyecto para poder nuevamente fomentar lo que somos
nosotros tener otra vez la escuela, el negocio, las artes, nos hemos tardado y
completado por la parte económica porque tú sabes que de eso dependen mucho
los proyectos y los avances que se tengan del mismo. Las personas que trabajan
cobran el salario a manera de operación, hace mantenimiento, limpia, arregla, es la
única persona que trabaja ahí.
Entrevistador:
¿Los chicos que ensayan cuantas personas son?
Entrevistado:
Dentro del ballet porque es una escuela de formación, los que ya bailan los chicos
que están formados como bailarines son los que mantienen al ballet.
Página | 127
Y para ello todos los ingresos económicos que hay es decir las funciones que se
tiene les sirve para ellos sacan un mensual y cuando son nuevas temporadas sacan
sus $500 que no es malo, porque ellos ensayan de martes a viernes desde las tres y
media hasta las cinco y media, cuando hay funciones, Hay varios conciertos no es
que vienen a pagar sino porque ellos les gusta y es el amor a las artes, te empapas
de muchas cosas. A mi hay algo que me preocupa es que hay gente que ama el arte
y se les paga por algo que les gusta es mucho mejor y para mantener esto y son
beneficiados tanto ellos como la gente que viene, pero hay gente que no lo valora.
Somos una empresa que se les paga también de acuerdo a su actuación son
beneficiarios.
Entrevistador:
¿Cómo directiva, cuántas personas trabajan?
Entrevistado:
Como directivo está Nelson, yo estoy como secretario, y el ensaya como director del
Ballet. Hay un directorio, secretario y socios activos, miembros activos que es una
persona en México otra esta en EEUU Y otra que vive acá, pero es más por
requerimientos porque de ahí no nos aporta en nada.
Me interesa si llegas a tener un orden dentro de las entidades, los proyectos que se
manejan, hacer un seguimiento. En marzo se perdí todo por falta de comunicación,
con todos estos trámites, son requisitos técnicos que se piden de acuerdo a sus
necesidades.
Entrevistador:
Muchas gracias por su tiempo y sinceridad al responder las preguntas, esto ayudará
a la formulación de un plan de comunicación efectivo para ayudar a conseguir los
objetivos de la organización.
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Anexo N° 3
Manual de marca.
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Anexo N° 4
Empresas objeto de investigación.
Lista de empresas que forman parte de la muestra considerada para la investigación.
SINOHYDRO CORPORATION
HIDALGO E HIDALGO S.A.
HERDOIZA CRESPO CONSTRUCCIONES S.A.
PANAMERICANA VIAL S.A. PANAVIAL
FOPECA S.A.
CHINA INTERNATIONAL WATER & ELECTRIC CORP. -CWE-
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS DE MINERIA CONSERMIN S.A.
CONSTRUCTORA VILLACRECES ANDRADE S.A.
HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A.
RIPCONCIV CONSTRUCCIONES CIVILES CIA. LTDA.
TECNICA GENERAL DE CONSTRUCCIONES S.A.
CONSTRUCTORA HERDOIZA GUERRERO S.A
SANTOSCMI S.A.
CONDUTO ECUADOR S.A.
BUENO Y CASTRO INGENIEROS ASOCIADOS CIA.LTDA.
SEVILLA Y MARTINEZ INGENIEROS CA SEMAICA
H.O.V. HOTELERA QUITO SA
ASOCIACION RUTA VIVA
AZULEC S.A.
DELI INTERNACIONAL S.A.,
CHINA CAMC ENGINEERING CO., LTD.
HOTEL COLON INTERNACIONAL CA
INMODIAMANTE S.A.
TECPESERVICES S.A.
C&S- SEPRIV CIA. LTDA.
DUKE ENERGY INTERNATIONAL DEL ECUADOR CIA. LTDA.
CONSORCIO TENA
CORPORACION CASABACA HOLDING S.A.
TECFOOD SERVICIOS DE ALIMENTACION S.A.
AMAZONASHOT (HOTELERIA, ORGANIZACIONES Y TURISMO) S.A.
TRANSPORTADORA ECUATORIANA DE VALORES TEVCOL CIA. LTDA.
CONSORCIO DEL PICHINCHA S.A. CONDELPI
HOLDINGPESA S.A.
DHL EXPRESS (ECUADOR) S.A.
MALDONADO FIALLO HERMANOS CIA LTDA
CONSTRUCTORA NACIONAL S.A.
QUITOLINDO QUITO LINDO S.A.
CONSTRUCTORA DE LOS ANDES COANDES C LTDA
SHEMLON S.A.
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Lista de empresas que forman parte de la muestra considerada para la investigación.
CONSTRUCTORA HIDROBO ESTRADA S.A.
PICHINCHA SISTEMAS ACOVI CA
COMPAÑIA DE ALQUILER Y SUMINISTRO PETROLERO R.S. ROTH S.A.
CREDI FE DESARROLLO MICROEMPRESARIAL S.A.
CENTROS COMERCIALES DEL ECUADOR CA
CONSTRUTORA OAS S.A.
DPM INGENIEROS ASOCIADOS CIA. LTDA.
NEW BEVERAGES DE ECUADOR S.A.
HOLDING DE EMPRESAS ECUATORIANAS HOLDECUADOR S.A.
CREDIMETRICA S.A.
LA TABLITA GROUP CIA. LTDA.
SEGURIDAD NACIONAL Y PROFESIONAL SENAPRO CIA. LTDA.
CORPORACION CFC S.A.
PROMOTORA HOTEL DANN CARLTON QUITO, PROMODANN CIA. LTDA.
LA CUADRA COMPAÑIA INMOBILIARIA Y COMERCIALIZADORA S.A. INMOSOLUCION
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Anexo N° 5
Instrumento: Modelo de encuesta para empresas privadas.
El instrumento de investigación que se presenta a continuación tiene como finalidad
conocer las características que las empresas toman en cuenta al momento de
apoyar actividades dirigidas por organizaciones del tercer sector.
Se le solicita que por favor llene los recuadros con una X.
Datos informativos.
Sector: Financiero Turístico Construcción Servicios
Preguntas.
1. ¿La empresa a la que representa ha realizado actividades de patrocinio,
auspicios o sponsor? (Si su respuesta es negativa, por favor pase a la pregunta 4).
a) Sí b) No
2. Si su respuesta fue positiva en la pregunta anterior, su experiencia fue :
a) Positiva b) Negativa c) Indiferente
3. ¿Con qué frecuencia su empresa apoya actividades impulsadas por
organizaciones sin ánimo de lucro?
a) Mensualmente b) Trimestralmente c) Semestralmente d) Anualmente e) Ocasionalmente
4. ¿Qué causas le interesa apoyar como empresa a organizaciones del
tercer sector? a) Salud b) Educación c) Medio Ambiente d) Derechos civiles e) Arte y Cultura f) Ciencia y Tecnología
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5. ¿La empresa a la que representa cuenta con políticas de
Responsabilidad Social Corporativa? (Si su respuesta es negativa pase a la pregunta 7.)
a) Sí b) No
6. Según las políticas de la empresa a la cual representa, ¿Cuáles son las
condiciones que una organización sin ánimo de lucro debe cumplir para participar como patrocinadores?
a) La actividad que realiza la organización esté relacionada con la actividad de la empresa. b) Evidencia de las actividades propuestas. c) Que la organización demuestre procesos íntegros anteriores. d) Vinculación de los miembros de la empresa en actividades de la organización. e) Que la organización se encuentre reconocida legalmente. f) Rendición de cuentas de la organización. g) Manejo trasparente de recursos asignados. h) Otras.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Está interesado en aportar de alguna manera con las actividades que realiza la Fundación Cultural Humanizarte? (Si su respuesta es negativa fin de la encuesta.)
a) Sí b) No
8. Al apoyar en las actividades de una organización del tercer sector, ¿de
qué forma espera su empresa ser retribuida?
a) Imagen corporativa. b) Responsabilidad Social Corporativa. c) Incremento en términos de rentabilidad. d) No espera ser retribuido de ninguna manera.
FIN DE LA ENCUESTA, GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN.
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Anexo N° 6
MODELO DE ENTREVISTA.
La presente herramienta de comunicación, será aplicada a los directores de las compañías de
la ciudad de Quito, con el objetivo de determinar si podrían apoyar de alguna manera a la
fundación Humanizarte.
Preguntas guía de la entrevista.
1. ¿En qué términos se realizaría una alianza entre la fundación y la organización a la
que representa?
2. ¿Qué tipo de ayuda está dispuesto a brindar?
3. ¿Qué detalles considera imprescindibles según las políticas de su compañía para la
ayuda que está dispuesto a brindar?
4. ¿Con qué frecuencia estaría dispuesto a ayudar?
5. ¿Cree que existe algún tipo de condiciones por la ayuda que está dispuesto a
brindar? De ser así coménteme cuales serían dichas condiciones.
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Anexo N° 7
Instrumento del sondeo de opinión.
Instrumento: Sondeo de opinión.
El instrumento de investigación presentado a continuación tiene como finalidad
descubrir el grado de conocimiento que tiene el público que visita La Ronda sobre
actividades relacionadas con las artes escénicas que se realizan en el sector ya
mencionado.
Se le solicita que por favor llene los recuadros con una X.
Datos informativos.
Género: Femenino Masculino
Edad: 20-25 36-40 26-30 41-50 31-35 Domicilio: Sur Centro Norte Valles
1. ¿Qué actividades prefiere realizar dentro del sector La Ronda?
Juegos tradicionales. Caminatas nocturnas. Diversión nocturna. Actividades artísticas Degustación de platos tradicionales. 2. ¿Qué tipo de actividad artística usted prefiere?
Artes musicales.
Artes literarias.
Artes escénicas.
Artes plásticas.
Artes audiovisuales.
3. Hablando de cultura, ¿le agrada asistir a eventos o presentaciones de arte
escénico Andino, por ejemplo danzas o bailes autóctonos de la región?
Sí No
Preguntas.
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4. De las siguientes opciones de Fundaciones Culturales, ¿cuál reconoce?
Quito Eterno. Fundación Cultural Humanizarte. Jacchigua. Ninguna.
5. ¿Ha escuchado hablar de la Fundación Cultural Humanizarte? (Si su
respuesta es negativa por favor pase a la pregunta 7)
Sí
No
6. ¿Cree que las actividades que la Fundación Humanizarte realiza aportan de
alguna manera al desarrollo del sector? (Si su respuesta es afirmativa,
argumente el por qué )
Sí No
¿Por qué? : _______________________________________________________________ 7. ¿De qué forma se enteró de la Fundación Cultural Humanizarte?
Boca a boca. Actividades que realizan (cambio de guardia presidencial). Activaciones. Festivales artísticos. 8. ¿Le gustaría recibir información sobre las actividades que realiza la
Fundación Cultural Humanizarte? (Si responde negativamente, el sondeo de
opinión llegó a su fin)
Sí No
9. ¿A través de qué medio le gustaría recibir información sobre la agenda
cultural que realiza la Fundación Cultural Humanizarte?
Televisión Prensa Redes sociales Correo electrónico
FIN DEL CUESTIONARIO, GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN.
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Anexo N° 8
Agenda Cultural de la Fundación Cultural Humanizarte.
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Anexo N° 9
Banner con el logotipo y el mensaje clave de la Fundación Cultural Humanizarte.
Recúbrete de tus raíces, redescubre el arte.
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Anexo N° 10
Roll up con el logotipo de la Fundación Cultural Humanizarte para realizar branding.
Recúbrete de tus raíces,
redescubre el arte.
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Anexo N° 11
Material P.O.P. para ser usado como parte del proceso de branding y para su
distribución durante los diferentes eventos planeados como parte del plan de
comunicación “Recúbrete de tus raíces, redescubre el arte”
Camisetas.
Recuerdos.
Pulseras.
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Anexo N° 12
Folleto para difundir la historia, proyectos y filosofía de la Fundación Cultural
Humanizarte.
.
Memorias Humanizarte
Recúbrete de tus raíces, redescubre el arte.
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Anexo N° 13
BTL “Recúbrete, redescubre”
El BTL consiste en la ubicación de máscaras usadas en danzas tradicionales en
lugares turísticos estratégicos como la Plaza Grande o la Plaza Foch. La máscara
cumple a su vez la función de visor, al colocársela, la persona verá una fotografía de
una presentación del Ballet Andino Humanizarte
Visión al colocarse la máscara.
RECÚBRETE
REDESCUBRE EL ARTE EN HUMANIZARTE
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Anexo N° 14
Propuesta de evento para recolección de auspicios.
QUITU INTIRAYMI
La fiesta del Sol en Quito
Una propuesta de la Fundación Cultural
HUMANIZARTE
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QUITU INTIRAYMI
“La fiesta del Sol en Quito” Antecedentes:
El tributo al Tayta Inti ha sido desde tiempos inmemorables una característica de
nuestro pueblo. El Intiraymi y sus coloridas celebraciones fueron utilizadas por los
conquistadores españoles para evangelizar al pueblo, generando una mixtura en la que
se ha ido reemplazando la parte indígena por la parte religiosa a través de la
incrustación estratégica del calendario cristiano-judaico por el andino; perdiendo la
identidad desde el nombre ya que deja de llamarse Intiraymi y se cambia por las fiestas
de San Juan, San Pedro y San Pablo.
Siendo Quito, el punto final para la expansión indígena y a su vez el punto de partida
para la cultura europea y mestiza, en fechas tan simbólicas como el solsticio de verano
se ha dejado de lado la ceremonia original de las culturas milenarias que es celebrar la
Fiesta del Sol.
Por ello, en justo reconocimiento al invaluable aporte del pueblo indígena a la
construcción de nuestra ciudad e identidad; se propone la celebración del “Quitu
Intiraymi” para que la fiesta del Solsticio vuelva a Quito.
Objetivos
Objetivo general:
Potenciar la cultura mediante eventos artísticos cuya esencia es el rescate de la
identidad precolombina, específicamente con la celebración del Intiraymi y la puesta en
escena de los mejores exponentes de las escuelas de arte de la ciudad.
Objetivos específicos:
- Motivar al 80% de la ciudadanía que frecuenta el Centro Histórico a participar de eventos culturales que ensalzan la identidad de nuestros ancestros.
- Potenciar el arte y la cultura del Distrito Metropolitano de Quito evidenciándolo en el evento de conmemoración del Intiraymi.
- Impulsar el turismo mediante la autenticidad del evento que evidencie la cultura ancestral de nuestro pueblo.
- Mostrar a Quito como centro de la cultura precolombina así como mestiza - Fomentar los valores culturales de la identidad precolombina de los quiteños
mediante el rescate de la celebración del Intiraymi con la puesta en escena de los mejores exponentes de las escuelas de arte de la ciudad.
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Impacto
Este proyecto busca tener un alto impacto en la sociedad quiteña, pretende despertar el
sentimiento de orgullo por las tradiciones de nuestros ancestros. Se pretende hacer del
Intiraymi una celebración que goce de reconocimiento a nivel nacional e incluso fama
mundial.
Justificación
En nuestra ciudad se ha restado importancia a las celebraciones ancestrales, sin
embargo es un tesoro intangible que está al alcance de nuestras manos. Encontramos en
él un potencial turístico impresionante, capaz de llamar la atención de propios y
extraños.
Por otro lado, consideramos importante sembrar para las futuras generaciones el
interés por el pasado histórico que hoy nos constituye como quiteños y ecuatorianos.
Programación
11:00 INTIPATA
Ceremonia el círculo de danza de poder
Participa: Ballet Andino Humanizarte
Lugar: Plaza del Cóndor
12:00 Recibimiento al Sol
Presencia de Yachas y Mamas para recibir al Sol
Participa: Ballet Andino Humanizarte
Lugar: Plaza del Cóndor
14:00 Quitu Milenario
Exposición de proyectos sobre el Solsticio
Participa: Quitzatoa
Lugar: La Ronda, Casa 925
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17:00 Encendida del Fuego
Los priostes del Intiraymi encienden el fuego e inicia un desfile por la calle 24 de
mayo.
Participan: Grupos artísticos invitados
Lugar: Plaza del Cóndor
18:30 Evento artístico
En la tarima de la calle 24 de mayo se presentarán grupos artísticos.
Participan: Remembranzas, CUDAE, Intilaimi, Años Dorados, Instituto
Nacional de Danza
20:30 Desfile conmemorativo
Continuación del desfile desde la tarima de la calle 24 de mayo hasta La
Ronda, saludo desde los balcones de grupos de la tercera edad.
Participan: Grupos artísticos invitados, banda de pueblo.
Lugar: La Ronda
21:00 Espectáculo musical
Se realizará un espectáculo artístico en conmemoración del Intiraymi
Participan: Margarita Lasso junto al Ballet Andino Humanizarte, Trío
Pambil, Pacha Inti, Tambores y otros demonios.
Lugar
Eje cultural del Centro Histórico, desde la 24 de mayo hasta el Parque Urbano Cumandá.
Participantes
Para el efecto deseamos congregar a 2.500 Personajes, Autoridades, Artistas, Colectivos
escénicos, bandas estudiantiles, representaciones barriales, comunales, grupos artísticos
profesionales y medios de comunicación.
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Anexo N° 15
Carta de solicitud de auspicio.
Quitu INTIRAYMI
La fiesta del Sol en Quito
Una propuesta dela Fundación Cultural Humanizarte
Sobre nosotros
La Fundación Cultural Humanizarte es una organización sin fines de lucro que tiene como
misión difundir en la sociedad el valor de las artes escénicas y contemporáneas con el fin de
promover una evolución cultural en nuestro país.
La Fundación Cultural Humanizarte cuenta con una trayectoria de más de veinte años
llegando a ser una de las organizaciones culturales más sólidas y reconocidas de la ciudad y
del país.
Desde hace 15 años funge como Núcleo Ecuador de la Red de Promotores Culturales de
Latinoamérica y el Caribe, y ha promovido como tal la creación, promoción y difusión de
festivales internacionales en el Ecuador, proyección de grupos artísticos y el intercambio de
las artes escénicas a nivel nacional e internacional.
Actualmente la Fundación viene luchando por conseguir la construcción de su propio centro
cultural en el tradicional barrio La Ronda, mediante la consecución de un comodato
permanente que permita la consolidación del accionar que la fundación viene realizando en
este importante sector cultural de la ciudad que la fundación viene realizando durante ya 5
años.
Sobre el evento
El evento “Quitu Intiraymi, La fiesta del sol en Quito” es una celebración que tiene como
eje central un evento artístico que congrega el folklore, la danza, el teatro y la música, en
torno a una celebración auténtica del Intiraymi dentro de la ciudad.
Se pondrán en escena más de 800 artistas mostrando lo mejor de sus repertorios, para deleitar
a un público de más de 3 000 personas dispuesto a través del eje cultural del Centro histórico
(desde la calle 24 de Mayo, La Ronda, hasta llegar al Parque Urbano Qumandá).
Los detalles más específicos del evento se encuentran en el documento anexo del proyecto y
estamos abiertos a responder cualquier inquietud.
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Sobre el auspicio
Puesto que la Fundación Cultural Humanizarte es una organización sin fines de lucro tiene
una naturaleza autosustentable, y logra desarrollar sus proyectos gracias al apoyo de personas
y organizaciones comprometidas con el desarrollo de la cultura en el país.
En esta ocasión solicitamos el auspicio para cubrir con los gastos propios de la organización,
logística y promoción del evento. Le invitamos de la manera más respetuosa a ser parte de
este megaevento en calidad de padrino para lo cual le ofrecemos las siguientes opciones de
auspicio:
Quri Inti (Sol de Oro)
Con un auspicio de más de 10 000 dólares o su equivalente, su empresa recibirá presencia de
marca en todo el material promocional del evento con un tamaño y ubicación privilegiada en
el material gráfico, mención en eventos promocionales (ruedas de prensa, entrevistas en
medios masivos).
Durante el evento la posibilidad de colocar y distribuir material promocional de su empresa en
todos los escenarios. En la ceremonia inicial usted o un delegado de su empresa será
considerado prioste principal del evento y participará de la encendida del Fuego junto a
reconocidas figuras públicas, además de un espacio para dirigirse al público durante el evento.
Fuera del evento, la Fundación Cultural Humanizarte ofrece a su prioste Quri Inti la
posibilidad de hacer uso de sus instalaciones. Ubicada en el privilegiado sector de La Ronda,
la Casa 707 cuenta con un escenario totalmente equipado y un aforo para 200 personas. Su
empresa podrá disponer de las instalaciones dos veces al año incluso con la oportunidad de
disfrutar de un espectáculo completo especialmente preparado por el Ballet Andino
Humanizarte.
Finalmente, persiguiendo el objetivo primordial de la Fundación de promover la cultura
mediante las artes escénicas; se ofrece la oportunidad de disfrutar de una clase de etnodanza
(folklore, bailes de salón) brindada por un representante de nuestra Fundación especialmente
dirigida a sus socios y colaboradores.
Qulqi Inti (Sol de Plata)
Con un auspicio de hasta 10 000 dólares o su equivalente, su empresa recibirá presencia de
marca en todo el material promocional del evento, mención en eventos promocionales (ruedas
de prensa, entrevistas en medios masivos).
Durante el evento la posibilidad de colocar y distribuir material promocional de su empresa en
los escenarios principales (Tarima en la 24 de Mayo y Parque Urbano Qumandá).
Fuera del evento, la Fundación Cultural Humanizarte brinda a sus padrinos en la categoría
Qulqi Inti la posibilidad de hacer uso de sus instalaciones. Su empresa podrá disponer de la
infraestructura en una ocasión única con la posibilidad de disfrutar de un espectáculo
especialmente preparado por el Ballet Andino Humanizarte.
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Llaxsa Inti (Sol de Bronce)
Con un auspicio de hasta 5 000 dólares o su equivalente, su empresa recibirá presencia de
marca en todo el material promocional del evento.
Durante el evento la posibilidad de colocar y distribuir material promocional de su empresa en
el escenario principal (Tarima en el Parque Urbano Qumandá).
Fuera del evento, la Fundación Cultural Humanizarte brinda a sus auspiciantes en la categoría
Llaxsa Inti la posibilidad de disfrutar de un espectáculo especialmente preparado por el Ballet
Andino Humanizarte.
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Anexo N° 16
Papelería que se empleará para las mesas de negociaciones y demás trámites de la
organización.
Hoja membretada Carpeta
Porta CD Sobre carta