diseÑo de un modelo logÍstico para el despacho del
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DISEÑO DE UN MODELO LOGÍSTICO PARA EL DESPACHO DEL MATERIAL
(SOLDADURAS) DE LA EMPRESA INGENIO RISARALDA S.A.
LUIS MAURICIO HURTADO RÍOS
ANYELO GIOVANNY RUA VELÁSQUEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA, 2015
2
DISEÑO DE UN MODELO LOGÍSTICO PARA EL DESPACHO DEL MATERIAL
(SOLDADURAS) DE LA EMPRESA INGENIO RISARALDA S.A.
LUIS MAURICIO HURTADO RÍOS
ANYELO GIOVANNY RUA VELÁSQUEZ
Proyecto de grado para optar el título de
Ingeniero Industrial
Asesor
CARLOS JULIO ARROYAVE PELÁEZ
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA, 2015
3
DEDICATORIA
"A Dios, quien con su inmenso amor nos ha dado las fuerzas necesarias para lograr
nuestros propósitos”.
Luis M. y Anyelo G.
4
AGRADECIMIENTOS
Los Autores desean agradecer a:
Nuestros padres, pues gracias a la formación que nos infundieron somos unas
personas que transitamos por la vida con la frente en alto. Gracias por su apoyo
incondicional pudimos alcanzar este nuevo logro.
Nuestras parejas e hijos por su gran apoyo incondicional.
Nuestros familiares por su ayuda y compañía constante.
Todos nuestros amigos que han creído en nuestro crecimiento personal y que de una u
otra manera contribuyeron para la realización de este proyecto.
Nuestros profesores y amigos de la Universidad Católica de Pereira por su aporte y
conocimientos en su labor.
Ing. Carlos Julio Arroyave Peláez, director del Trabajo de Grado, por acompañarnos y
brindarnos su ayuda.
5
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 5 LISTA DE TABLAS .................................................................................................. 8 LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................. 10
RESUMEN ............................................................................................................ 11 ABSTRACT ........................................................................................................... 12 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 13 1. GENERALIDADES ............................................................................................ 15
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA........................................................... 15
1.1.1 Reseña Histórica .............................................................................. 15
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................. 20
1.2.1 Misión .................................................................................................... 20
1.2.2 Visión .................................................................................................... 20
1.2.3 Mandato ................................................................................................ 20
1.2.4 Objetivos Estratégicos ........................................................................... 20
1.3 SITUACIÓN PROBLEMA ............................................................................ 24
1.3.1 La Problematización .............................................................................. 24
1.3.2 La Formulación del Problema ............................................................... 25
1.3.3 Sistematización del Problema ............................................................... 26
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................. 26
1.4.1 Objetivo General ................................................................................... 26
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 26
1.5 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 27
1.6 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO .............................................................. 29
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 30 2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 30
2.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 36
2.3 MARCO LEGAL ........................................................................................... 38
2.4 ESTADO DEL ARTE.................................................................................... 39
6
3. DIAGNÓSTICO ................................................................................................. 42 3.1 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO ........................................................ 42
3.1.1 Tipo de Estudio ..................................................................................... 42
3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 42
3.3 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 43
3.3.1 Unidad de Análisis ................................................................................. 43
3.3.2 Población .............................................................................................. 43
3.4 ENTREVISTA PRELIMINAR .................................................................... 46
3.4.1 Encuesta a Funcionarios ....................................................................... 46
3.4.2 Encuesta a Cliente Internos .................................................................. 51
3.4.3 Conclusiones de las Encuestas ............................................................ 55
3.5 REVISIÓN FÍSICA DEL ÁREA ................................................................... 57
3.5.1 Tipos de almacén y denominación ........................................................ 58
3.6 REVISIÓN DOCUMENTAL .......................................................................... 65
3.7 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS ...................................................................... 66
3.8 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES ............................................................. 69
3.9 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ................................... 71
3.9.1 Descripción del Sistema de Información ................................................... 71
3.9.2 Análisis del Sistema de Información ...................................................... 71
4. PROPUESTAS DE MEJORA ............................................................................ 72
4.1 PROPUESTA DE MEJORA EN LA RECEPCIÓN DEL PEDIDO ................. 72
4.1.1 Propuesta para la unificación y definición de los acuerdos de servicio
específicos, en un acuerdo de servicio único para toda la empresa .............. 72
4.1.2 Propuesta para el uso de handheld en el proceso de recolección de
materiales ....................................................................................................... 75
4.2 PROPUESTA DE MEJORA EN LA PREPARACIÓN DEL PEDIDO ............ 79
4.2.1 Propuesta para aprovechar las zonas cercanas del almacén: mejor utilización
del espacio en zonas cercanas para la recolección (productos de alta demanda)
....................................................................................................................... 80
7
4.2.2 Propuesta para la señalización en el almacén ...................................... 82
4.2.3 Propuesta para la estandarización del reporte de discrepancias .......... 83
4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN LA ENTREGA DEL PEDIDO ..................... 85
4.3.1 Propuesta para el aumento de la frecuencia de los recorridos, mediante la
contratación de un almacenista adicional y la implementación de la entrega de
material por recorrido. .................................................................................... 86
4.3.2 Propuesta para implementar la función auxiliar despachos que
organiza/consolida el material por pedidos/clientes en canastillas, para eliminar la
doble revisión de reservas ............................................................................. 89
4.3.3 Propuesta para rediseñar, señalizar y organizar el almacén de acuerdo al
destino del material. ....................................................................................... 90
4.4 PROPUESTA DE INDICADORES LOGÍSTICOS ........................................ 96
4.5 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LAS PROPUESTAS A IMPLEMENTAR 105
5. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS ... 106
5.1 PRESENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA. 106
5.2 PLAN DE TRABAJO PARA AUMENTAR DE LA FRECUENCIA DE LOS
RECORRIDOS, MEDIANTE LA CONTRATACIÓN DE UN AUXILIAR II DE
ALMACÉN ADICIONAL Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ENTREGA DE MATERIAL
POR RECORRIDO. ......................................................................................... 107
5.3 PLAN DE TRABAJO PARA LA PROPUESTA DE REDISEÑAR, SEÑALIZAR Y
ORGANIZAR EL ALMACÉN PARA EL DESTINO DEL MATERIAL DE
SOLDADURAS. ............................................................................................... 109
5.4 PLAN DE TRABAJO PARA IMPLEMENTAR LA FUNCIÓN DEL COORDINADOR
DE INVENTARIOS QUE ORGANIZA/CONSOLIDA LOS REPUESTOS POR
PEDIDOS/CLIENTES UTILIZANDO CANASTILLAS, ELIMINANDO LA DOBLE
REVISIÓN DE VALES ..................................................................................... 109
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 112 6.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 112
6.2 RECOMENDACION ...................................................................................... 114 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 115 Web grafía: .......................................................................................................... 116
GLOSARIO .......................................................................................................... 117
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Opinión sobre despachos ........................................................................ 46
Tabla 2. Opinión sobre existencias ....................................................................... 47
Tabla 3. Opinión sobre cantidad de despachadores ............................................. 48
Tabla 4. Solicitud de soldadura ............................................................................. 49
Tabla 5. Opinión sobre frecuencias ....................................................................... 50
Tabla 6. Opinión sobre el proceso para despachos .............................................. 51
Tabla 7. Opinión sobre inventarios ........................................................................ 52
Tabla 8. Opinión sobre ubicación de materiales ................................................... 53
Tabla 9. Opinión sobre el programa SAP .............................................................. 54
Tabla 10. Tipos de almacén y denominación ........................................................ 59
Tabla 11. Descripción De Cargos ......................................................................... 61
Tabla 12.Descripción De Cargos Tabla 13. Descripción De Cargos ..................... 62
Tabla 14. Descripción De Cargos ......................................................................... 64
Tabla 15. Análisis de los indicadores .................................................................... 69
Tabla 16. Análisis de los indicadores .................................................................... 70
Tabla 17. Número de ítems solicitados por hora recorrido interno ........................ 88
Tabla 18.Número de ítems solicitados por hora recorrido interno ......................... 89
Tabla 19. Estado Inicial ......................................................................................... 99
Tabla 20. Recorridos. .......................................................................................... 100
Tabla 21. Esta medición se realizó para una semana ......................................... 101
Tabla 22. Esta medición se realizó para una semana ......................................... 102
Tabla 23. Indicador de Tiempo de Entrega ......................................................... 103
9
Tabla 24.• Cálculo del costo de la implementación ......................................... 105
10
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Estantería Ingenio Risaralda S.A. .................................................... 58
Ilustración 2. Bosquejo del Almacén ..................................................................... 60
Ilustración 3. Almacén actual y propuesto ............................................................ 93
Ilustración 4. Canastillas ....................................................................................... 94
Ilustración 5. Carro de Canastillas ......................................................................... 95
Ilustración 6. Canastillas Almacenadas ............................................................... 111
11
RESUMEN
El propósito principal del presente proyecto es determinar las características del
proceso logístico de almacenamiento de la empresa INGENIO RISARALDA S.A con el
fin de determinar las fallas existentes y posibles mejoras a realizar mediante posibles
planes de acción que se pueden ejecutar en la organización en búsqueda de su
mejoramiento. Para el logro de los objetivos se realizó una investigación utilizando
diferentes herramientas en el área de almacén donde se profundiza en todo el tema de
almacenamiento, además de un seguimiento en los cuales se analizó la evolución y
desarrollo del proceso de área en estudio.
Palabras Claves: almacén, almacenamiento, inventario, mejoramiento, proceso,
seguimiento, logística.
12
ABSTRACT
The main purpose of this research is to determine the characteristics of the logistics of
enterprise storage INGENIO RISARALDA S.A. To identify the existing faults and show
what the possible plans of action that can be executed in the organization looking for
improvement And for this research was carried out using as a tool area warehouse
manager interview explores where the whole issue of storage. For the achievement of
research was carried out using as a tool area manager interview explores where the
whole issue of storage, plus a follow in which we analyzed the evolution and
development of process area study
Keywords: warehouse, storage, inventory, improvemet, process, tracing, logistics.
13
INTRODUCCIÓN
La concepción de logística ha ido transformándose a través de los años en función de
los cambios que han ocurrido en la industria. Cada día la logística incursiona más como
una estrategia competitiva en los negocios que como un valor agregado de la
organización que ofrece productos o servicios, ha pasado a ser un factor comparativo
entre las empresas generando confianza, satisfacción y, en muchos casos, lealtad de
marca (lo que antes solo parecía lograrse con una gran campaña publicitaria).
El Ingenio Risaralda S.A., ha sido ampliamente conocida por su publicidad y
popularidad de sus productos pero, como empresa, ha entendido que su supervivencia
no solo dependerá de ello; los porcentajes de desperdicios en sus almacenes, las bajas
en la productividad y la exigencia de nuevos estándares de control han dado una alerta
importante y, ante ello, se propone un diseño de un modelo logístico para el despacho
del material (soldaduras) de la empresa Ingenio Risaralda S.A., que le permita cumplir
con eficacia, eficiencia y efectividad sus procesos.
La investigación se desarrolló según la modalidad de proyecto factible bajo un diseño
descriptivo, utilizando herramientas de recolección de datos basadas en la observación
directa y las entrevistas a los clientes interno y funcionarios de la empresa, con el fin de
redactar las propuestas de mejora.
El resultado del estudio, se ha presentado en este documento en 6 Capítulos:
Capítulo I: “Generalidades”: Descripción de la Empresa, direccionamiento
estratégico, planteamiento de la problemática con la justificación de la
investigación realizada, objetivos.
Capítulo II: “Marco de Referencia”: Bases teóricas, conceptuales y legales que
han dado soporte a la investigación.
14
Capítulo III: “Diagnóstico”: Estructuración metodológica, definición de diseño de
la investigación, proceso e instrumentos de recolección de datos.
Capítulo IV: “Propuestas de Mejora”: Presentación de las propuestas diseñadas
para los procesos de recepción, preparación y entrega de pedidos de soldaduras
en la empresa.
Capítulo V: “Implementación de mejoras y verificación de resultados”:
Presentación y ejecución de las propuestas de mejora para el Ingenio Risaralda
S.A.
Capítulo VI: “ Conclusiones y Recomendaciones”
Finalmente se presenta la Bibliografía consultada y el Glosario de la
investigación.
15
1. GENERALIDADES
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Dedicada a la producción y suministro de azúcares y mieles, energía, alcoholes y
licores, alimentos y bebidas, suplementos para alimentación animal, insumos
1.1.1 Reseña Histórica
La sociedad INGENIO RISARALDA S.A. se fundó en 1.973 con la participación inicial
de la Federación Nacional de Cafeteros, COFIAGRO, el Instituto de Fomento Industrial-
IFI, la Corporación Financiera de Occidente y un grupo de propietarios de tierras de la
región. En 1.978 se concluyó el montaje de la maquinaria y equipos y durante el
segundo semestre de dicho año se hicieron las pruebas y ajustes con una molienda de
99.000 toneladas. En 1.979 se inició la operación propiamente dicha del complejo
agroindustrial, Su molienda en promedio fue de 800 toneladas por día hábil.
Una vez se crea en mayo de 1973 la Sociedad Anónima Ingenio Risaralda, la gerencia
es asumida por el doctor José Ocampo Avendaño, quien continua con sus esfuerzos
para darle forma a la nueva empresa en los frentes administrativo, financiero, agrícola y
fabril. El resto del mencionado año se invierte en buscar tierras para el cultivo de la
caña de azúcar, definir la compra de las maquinarias requeridas para beneficiar la
materia prima y buscar el capital indispensable para financiar todas esas actividades.1
El 28 de julio de 1978, luego de terminar el montaje de la fábrica, se inauguró la planta
industrial, en una ceremonia que contó con la presencia del primer mandatario de los
1 COFIAGRO: corporación financiera de fomento agropecuario y de exportaciones
IFI: Instituto de fomento industrial encargado de la función
16
colombianos Alfonso López Michelsen. Ese mismo día empezaron las pruebas de
producción, con la meta de moler inicialmente 2 mil toneladas diarias.
En junio de 1980 asume la gerencia el ex gobernador de Risaralda, Carlos Arturo Ángel
Arango, quien concertó un proceso de refinanciación de la sociedad con las entidades
financieras y el sector azucarero, que tuvo como aspecto importante la vinculación de
los cañicultores como accionistas del Ingenio. Estos autorizaron destinar el 15% del
producido de las ventas de caña y de las utilidades de las plantaciones a riesgo
compartido para la adquisición de acciones.
El año 1984 fue el de la recuperación financiera de la empresa. El ejercicio registra por
primera vez utilidades del orden de los $141´200.000, después de impuestos, que
sobrepasa lo presupuestado y tienen como destino la amortización de las pérdidas de
las vigencias anteriores. Desde ese momento, el Ingenio Risaralda consolida su
recuperación financiera, con unas obligaciones sanas como resultado de la aplicación
del acuerdo de reestructuración de pasivos que hacía parte del Plan de Rescate que
fue puesto en marcha por Ángel Arango y su equipo financiero.
En el año 1993 hasta 1998 La Asamblea Anual de Accionistas reunida en Pereira el 5
de marzo de 1993, conoció de la renuncia del hasta entonces gerente Germán
Jaramillo Villegas, quien durante siete años condujo al Ingenio Risaralda por el camino
de su consolidación financiera y su expansión productiva. Los socios allí
presentes aprobaron una proposición de felicitaciones por su labor al frente de la
empresa.
Asumió como nuevo gerente el doctor Eduardo Valderrama Varela, proveniente del
Grupo Azucarero y que orientó su gestión a garantizar el crecimiento y la
modernización de la empresa, por medio de un ambicioso plan de expansión.
En 1999-2003.
17
Adicionar al proceso fabril la refinación del azúcar, para entrar así a competir en más y
mejores mercados, fue el más importante proyecto que se discutió en la Asamblea
Anual de Accionistas reunida en Pereira el 5 de febrero de 1999. Sustituir las
exportaciones de azúcar crudo por azúcar refinado, mejorar los precios y participar en
nuevos mercados, eran los objetivos del nuevo proyecto. La misma reunión de socios
sirvió para despedir a Eduardo Valderrama Varela, quien luego de una fructífera
gestión, pasó a servir en otro frente de la industria azucarera. Los accionistas
aprobaron una proposición de felicitación para Valderrama Varela y dieron la
bienvenida como nuevo gerente, a César Augusto Arango Isaza, quien venía
desempeñándose como gerente administrativo y financiero.
18
1.1.2 Organigrama de la Empresa
Gráfico No.1 Organigrama de la Empresa
19
1.1.3 Mapa de Procesos
FUENTE: Los Autores
Gráfico No.2 Mapa de Procesos
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.2.1 Misión
Transformar y aprovechar la caña de azúcar al máximo posible para obtener
energía renovable y proporcionar bienestar, con base en un desarrollo sostenible.
1.2.2 Visión
En el año 2020, ser el ingenio líder en Colombia en el aprovechamiento integral de
la caña de azúcar, con responsabilidad social y ambiental.
1.2.3 Mandato
Todas las actividades de la empresa tienen como fin último:
Perdurar
Generar Valor
Crecer
Desarrollo Sostenible
Se actuará siempre de acuerdo con nuestro direccionamiento estratégico.
1.2.4 Objetivos Estratégicos
Incorporar permanentemente nuevas tecnologías en los procesos productivos.
Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas, potenciando los
Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes del mercado, para
proporcionar valor agregado a los servicios y productos que comercializamos.
21
Respetar el medioambiente a través de un desarrollo sostenible en todas las
etapas involucradas en proceso productivo.
valores de profesionalismo, calidad y servicio.
1.2.5 Políticas y Objetivos de Calidad
Clientes: Satisfacer competitivamente a los clientes, suministrando
productos y Servicios que respondan a sus necesidades y expectativas.
Accionistas: Maximizar la generación de valor de su inversión, mediante el
manejo prudente y eficiente de los recursos.
Trabajadores: Desarrollar integralmente las competencias en nuestro
talento humano, buscando un desempeño excelente, la dignificación del
hombre a través del trabajo y la satisfacción y compromiso en la realización
de las labores, de acuerdo con los principios, valores y mandato.
Proveedores: Asegurar la calidad y oportunidad requerida de la materia
prima, insumos, materiales, equipos, actividades en tercerización,
transporte y servicios.
Estado: Cumplir con la legislación aplicable y mantener buenas relaciones
con los entes reguladores y de control.
Medio Ambiente: Prevenir la contaminación y mejorar el desempeño
ambiental.
Gremios: Participar activamente en las actividades de los gremios e
instituciones a los que estamos vinculados, con el fin de lograr objetivos
comunes.
22
Gestión del Riesgo y Seguridad: Administrar un sistema efectivo de
control del riesgo y seguridad integral de los procesos con el compromiso
permanente de los trabajadores, clientes, proveedores comerciales y de 44
servicios que permita promover que todas las operaciones de la empresa
estén libres de prácticas riesgosas e ilícitas, para fomentar un comercio ágil
y seguro.
Salud Ocupacional: Garantizar el cumplimiento de la legislación vigente
aplicable en SySO (Seguridad y Salud Ocupacional); prevenir las lesiones y
las enfermedades y mejorar el desempeño en SySO a través del
mejoramiento continuo.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Asegurar el desarrollo
sostenible, satisfaciendo las expectativas de nuestros públicos de interés a
través de un enfoque socialmente responsable.
1.2.6 Factores Claves del Éxito
Identificar los puntos críticos de restricción y tratarlos o eliminarlos hasta
donde su viabilidad económica lo permita.
Conocer profunda y detalladamente los mercados objetivos y los clientes,
para atender efectivamente sus necesidades y expectativas.
Investigar, desarrollar y adoptar nuevos negocios, tecnologías y mejores
prácticas, que generen valor.
Desarrollar y mantener actualizadas las competencias de nuestra gente,
orientadas a los procesos.
Asegurar en forma efectiva la disponibilidad de la caña.
23
Maximizar la obtención de sacarosa en el proceso agrícola y minimizar las
pérdidas de sacarosa en cosecha y fábrica.
Maximizar el EBITDA (Utilidad operacional antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones).
Mantener una estructura financiera que maximice el valor de la empresa.
Mantener un nivel de costos y gastos que permitan una operación efectiva.
Mantener relaciones justas y transparentes con entidades reguladoras y de
control, con los proveedores de materia prima, insumos, actividades en
outsourcing, transporte y servicios, promoviendo un mutuo desarrollo
operacional y económico.
1.2.7 Visión de Desarrollo Sostenible
Conscientes de la situación para el manejo de los inventarios del almacén en la
parte de soldaduras se busca crear un proyecto por el cual se agilice el despacho
de mercancías y saber con qué inventarios se cuenta se busca enfocar nuestros
esfuerzos en proyectos que beneficien tanto al personal del almacén como a la
persona que se le entrega el material buscando un bienestar que permita la
sostenibilidad a largo plazo, y la implementación de estrategias que garanticen un
entorno social ambiental.
Es así como se han definido varios frentes de trabajo:
Hacer capacitaciones a todo el personal del almacén el cual pueda
desempeñar una mejor labor para la empresa.
Contribuir a cumplir con todos los objetivos dispuestos por la operación
24
Construir una alianza con el equipo de trabajo de manera eficaz para
sostenibilidad del departamento de despacho.
Diseñar proyectos que fomenten la seguridad industrial en la empresa
1.3 SITUACIÓN PROBLEMA
1.3.1 La Problematización
En La empresa INGENIO RISARALDA S.A diseñaremos un modelo logístico para
el despacho del material “soldadura” haciendo más eficiente la entrega de estos,
con el fin de brindar un servicio con eficiencia, y evitar el no estar al nivel de otras
grandes organizaciones.
Toda empresa sin sección debe poseer un conjunto de características, como un
estilo propio que ya haya sido adoptado por esta y que le permita que sus
procesos logísticos se hagan de manera eficiente y confiable; algunas de estas
actividades son las que permiten el control, planificación, diseño, suministro,
distribución, mantenimiento apoyo y gestión de los sistemas de inventario, ya que
este es de vital importancia para la reducción de los costos; Cualquiera que sea su
naturaleza, y además obtener un alto nivel de competitividad al momento de esta
dar respuesta a las necesidades de sus clientes.
En la actualidad se ha visto la necesidad de mejorar el manejo de los inventarios,
y andar en la búsqueda de soluciones para satisfacer las necesidades que esta
exija, desde las más simples hasta las más complejas, hablando en términos de
cualquier movimiento que en esta se puedan hace que se tenga un ventaja en los
otros departamentos de la organización; de igual forma las empresas que no se
han interesado en la búsqueda de estas mejoras, se están hundiendo en graves
problemas.
25
La logística dentro de una organización, surge al igual que el desarrollo de las
técnicas de gestión de materiales, la cual es una herramienta muy Importante para
las empresas que se han preocupado por satisfacer la demanda existente y
complacer las peticiones de los clientes, que cada vez son más exigentes.
Con base a lo anterior en la empresa Ingenio Risaralda s. a diseñaremos un
modelo logístico para el despacho del material soldadura dentro del área del
almacén haciendo más eficiente cada uno de sus proceso y así mejorar el
despacho. El INGENIO RISARALDA S.A, cuenta con un sistema automatizado
para el control de inventario, pero a pesar de esto, en el momento de entrega de
los materiales se evidencia inconformidades por parte de las personas que llegan
a pedir este material para su labor diaria.
También se deberá tener en cuenta la demanda dentro del almacén para
garantizar un stock mínimo que satisfaga la salida optima de esta, dado que la
organización presenta estas dificultades ya evidentes y expresadas por personas
que se acercan a solicitar su material de trabajo.
Este trabajo se puede indicar que es novedoso ya que no se había realizado una
investigación de esta índole, este proyecto también puede ser utilizado como base
o antecedente para investigaciones futuras.
1.3.2 La Formulación del Problema
¿Cómo elaborar un diseño de un modelo logístico para el despacho de los
materiales “soldadura” de la empresa INGENIO RISARALDA S.A?
26
1.3.3 Sistematización del Problema
¿Cómo desarrollar un modelo que me optimice el tiempo de entrega de los
materiales en el despacho?
¿Cómo hacer que el modelo detecte el material represado a si no hacer pedidos
innecesarios a la empresa?
¿Cómo hacer que el modelo me clasifique los diferentes materiales y así saber
con qué inventario cuenta el despacho?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Elaborar el diseño de un modelo logístico para el despacho del material
(soldaduras) de la empresa INGENIO RISARALDA S.A.
1.4.2 Objetivos Específicos
Realizar la caracterización del modelo logístico para el despacho del
material (soldaduras) de la empresa INGENIO RISARALDA S.A.
Realizar un diagnóstico cualitativo y cuantitativo del proceso logístico para
el despacho del material (soldaduras) que permita evaluar su situación
actual.
27
Identificar los elementos críticos susceptibles de mejora dentro del proceso
logístico de despacho del material (soldaduras) de la empresa INGENIO
RISARALDA S.A.
Diseñar propuestas de mejora para el proceso logístico estableciendo la
relación costo-beneficio.
Proponer la implementación de un sistema de indicadores, que contribuyan
a la evaluación de las mejoras, y las propuestas de mejora para el área de
material (soldaduras) permitidos por la empresa.
1.5 JUSTIFICACIÓN
Se pretende con este trabajo realizar una recopilación de las diferentes teorías
logísticas y de la cadena de suministros haciendo un énfasis en el abastecimiento
de materiales con el fin de poner en práctica todo el conocimiento sobre la
investigación de la logística y basándose en diferentes esquemas matemáticos, el
cual ayude a solucionar diferentes problemas que se puedan presentar, y a su
vez aprender a desarrollar estrategias de diferentes modelos para buscar la
solución a los problemas. Y así aplicar estos métodos para alcanzar ventajas
competitivas, en el cual este modelo logístico buscaría reducir tiempos de espera
y que el despacho sea más eficiente y a si comprobar la viabilidad del proyecto,
es así que este trabajo tiene como objetivo el poder de realizar un análisis teórico
del modelo y a su vez poder comprobar en la realidad o en la práctica, una vez
que se tenga toda la información teórica se pasara hacer una observación crítica
y contractiva del modelo para que el aporte del estudio refuerce el proyecto y se
verifique debilidades o amenazas del mismo.
En este trabajo de grado se presenta un estudio que tiene como propósito un
modelo logístico para la administración de los insumos como la soldadura de la
28
empresa el INGENIO RISARALDA S.A para disponer una información efectiva y
garantizar la toma de decisiones y el procedimiento a seguir en base al objetivo
general y los objetivos específicos.
En el ámbito académico se aplica todo el conocimiento de las diferentes materias,
el cual ayudaría a plantear un modelo logístico que minimice los tiempos de
entrega de la soldadura en el INGENIO RISARALDA S.A y a si darle un enfoque a
la satisfacción del cliente.
En nuestra opinión nuestro modelo logístico es la complementación de técnicas y
herramientas de diferentes métodos de investigación. Para este trabajo se aplicó
una Metodología de investigación en campo y se pudo conocer exactamente la
falla del sistema actual, en donde se determinó que, al no haberse aplicado esta
metodología no se pudo conocer exactamente la falla de tiempos de entrega y la
responsabilidades de los individuos que intervienen en la gestión del
departamento en la cual se tratara de dar inducción al personal de despacho para
que la eficiencia de la entrega de la soldadura sea la más óptima ya que es
objetivo del modelo logístico que se va a plantear para la empresa del INGENIO
RISARALDA S.A.
El control en la entrega de la soldadura es muy obsoleto ya que muchas veces no
se está actualizando con la realidad, y no se refleja lo entregado con lo que se ve
en tránsito ni tampoco lo que se tiene en inventario en dicho departamento, en
ocasiones no se tiene la información necesaria para saber exactamente que
materiales son los de más rotación y esto genera una des coordinación a la hora
de hacer un nuevo pedido y de hacer seguimiento de entrega del material; Para
determinar la eficiencia de este modelo; Permitirá el departamento de logística
evaluarse mediante indicadores y de La misma manera evaluar a las diferentes
áreas de apoyo; y con los mismos resultados obtenidos realizar cambios y
29
actualizaciones si el modelo lo requiere, y así garantizar que el modelo que se
está usando sea el apropiado y de óptimas condiciones para el despacho.
1.6 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
El presente trabajo tiene una cobertura a nivel de la elaboración del diseño de un
modelo logístico para el despacho del material (soldaduras) de la empresa
INGENIO RISARALDA S.A.
Académicamente, el proyecto se encuentra enmarcado dentro del área de la
Ingeniería Industrial aplicando conocimientos de las siguientes áreas: Logística,
Presupuestos, Investigación de Operaciones, Métodos y Tiempos, Mercados,
Control de Calidad, Producción, Seminarios y Trabajo de Grado I y II.
30
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
Logística
La logística se define como esa parte de la gestión de la cadena de
abastecimiento que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de
materiales hacia adelante y hacia atrás, el almacenaje de bienes, la prestación de
servicios y la información relacionada entre el punto de origen y un punto de
consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Autores que dan diversas definiciones de la logística, se puede observar que todos
ellos concuerdan en que la logística es un proceso que interactúan el
aprovisionamiento de materias primas, insumos y servicios, etc. La planificación y
la programación de la producción, sistemas de información, y la distribución final
hasta el cliente.( BOWERSOX, D.J et al 1986).
El objetivo logístico es minimizar el costo total, dado el objetivo del servicio al
cliente, El análisis del costo total es la clave para la administrar la función logística;
la empresa se debe centrar más en la reducción del costo total, que en la de los
costos de actividades por separados. En estos costos se pueden agrupar en seis
categorías: Costo de nivel de servicio, costo de transporte, costo de
almacenamiento, costo de procesamiento de órdenes de información, costo de
cantidad de lote y costo de mantenimiento e inventario. (Stock J R & Lambert, D
2001).
31
El concepto actual del sistema logístico lo expresan como “la red de unidades
autónomas y coordinadas que permiten garantizar la satisfacción de los clientes
finales en el tiempo, calidad y costos demandados “según estos mismos autores
el sistema logístico está compuesto de tres tipos de procesos, material, financiero
y monetario y de dirección que debe funcionar como un solo proceso. (Acevedo,
J.A & Urquiaga A J 2001).
La opción de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la
empresa como un todo. Dicha ventaja partes de las actividades que realiza la
empresa diseñando, produciendo, comercializando entregando y apoyando el
producto como un todo. PORTER (1985).
CADENA DE SUMINISTRO
En la cadena de suministros los principios fundamentales es el enfoque hacia el
consumidor, hacia los procesos, velocidad, medición estándar, colaboración,
planear la cadena juntos con los clientes y proveedores y tecnología para agregar
valor. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente un producto final
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el
tiempo menor posible (RONALD H BALLOU 2004).
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace
varias décadas se ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas
como justo a tiempo, respuesta rápida, respuesta eficiente al cliente, inventarios
manejado por el proveedor y muchas más. Esta son las herramientas que ayudan
a construir una estructura de cadena de suministros por lo que nos lleva a la
planificación y a la gestión de todas las actividades en compras y abastecimiento,
fabricación y logística. De forma importante, también incluye la coordinación y
colaboración de todas las partes a lo largo del canal, que pueden ser
proveedores, intermediarios, operadores y proveedores de servicios y por
32
supuesto los clientes y consumidores. En esencia la gestión de la cadena integra
la gestión de la demanda y la oferta dentro y fuera del almacén abarca todas las
actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información
asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final.
No hay que confundir el concepto de gestión de la cadena de suministro con la
logística integral. Ésta constituye una parte del proceso de la cadena de suministro
que planifica, implanta, y controla la eficiencia y efectividad de los flujos y
almacenamiento de bienes, servicios, e información desde el punto de origen al
punto de consumo con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes.
Mientras que la gestión de la cadena de suministro fluye directamente desde
arriba, requiere de un proceso de decisiones estratégico. Debe ser un objetivo
compartido de prácticamente cada función en la cadena y es de particular
significancia estratégica debido a su impacto en los costes totales y en la
participación de mercado. También proporciona una óptica diferente de los
inventarios los cuales son usados como el último mecanismo de equilibrio en la
cadena y no el primero.
La cadena de suministro es un punto clave para la integración de los proveedores
hasta el consumidor final, el proveer productos, servicios, e información agregan
valor para los consumidores (STOCK Y LAMBERT 2001).
CANALES DE DISTRIBICION
Los canales de distribución hoy en día son altamente automatizados, diseñados
para recibir mercancías de diferentes partes, ya sea de distintas plantas o
proveedores, así como tomar pedidos, surtirlos y entregar la mercancía a los
clientes lo más rápido posible para que sea un proceso continuo que puede ser
optimizado únicamente cuando los proveedores y los clientes trabajen
conjuntamente para mejorar su relación estén de acuerdo en todas las actividades
33
claves a todos los niveles en la cadena de distribución, estrategia, y tácticas
operativas (KLOTER PHILIP 2002)
El objetivo o meta de los canales de la distribución es que los productos lleguen,
en buenas condiciones de uso, a los lugares designados en el momento que se
les necesiten. Cabe mencionar que el costo de distribución representa para la
mayoría de las empresas, el costo más elevado del valor del producto. Casi todas
las empresas tratan de fijar su nivel de servicio al costo mínimo, es decir, diseñan
estrategias tales como el almacenamiento, el procesamiento de pedidos, el
transporte, manejo de inventarios y administración de materiales, de la manera
más eficiente para que la función del almacenamiento se centra en disponer, en
cualquier momento, de los productos necesarios para satisfacer una demanda.
Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a los clientes, se
debe a canales de distribución bien escogidos y mantenidos. Además los canales
de distribución aportan a la mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de
propiedad a los productos que comercializan. Tanto los canales de distribución en
mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de distribución de los
productos. En síntesis se puede decir, que los canales de distribución son las
distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toma para acercarse cada
vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos y así reducir los
costos de distribución. Esto es posible mediante la adecuada administración de las
actividades de distribución física. Es decir, con la sistematización de tal actividad,
se pueden reducir el almacenaje con lo cual se propicia la reducción de los
costos.
34
MANEJO DE INVENTARIOS
El manejo de inventarios es la función responsable de planear y coordinar todas
las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, compra, almacenamiento,
control, movimiento, manipulación, y estandarización de los bienes o productos de
una compañía se refiere normalmente a la cantidad de inventario que se debe
mantener, define también los procedimientos y controles relacionados con la
administración del inventario.
Los inventarios son bienes tangibles o materias primas, cuyas cantidades o
existencias (stock) se encuentran disponibles los cuales constituyen un elemento
de amortiguación entre las distintas etapas del proceso u operaciones comerciales
con el fin de obtener un funcionamiento económico y eficiente del sistema
productivo.
La política de inventario ser un factor importante en la formulación de un modelo
de inventario es que la demanda (por tiempo de unidad) de un artículo, que puede
ser determinística (conocida con cierto grado de certidumbre) o probabilística
(descrita mediante una distribución de probabilidades).Las técnicas de
planificación de inventarios se caracterizan porque permiten establecer un nivel de
inventario objetivo en el corto, mediano y largo plazo. Son técnicas de carácter
preventivo porque de manera anticipada establecen las cantidades a comprar,
producir o distribuir para alcanzar un inventario objetivo (es decir se determina el
reaprovisionamiento antes de que ocurra el consumo o agotamiento de inventario).
Las técnicas de planificación de inventario requieren de la elaboración de
pronósticos de demanda y toman en cuenta restricciones logísticas que al no
llevar una adecuada planeación representaría grandes pérdidas monetarias en
caso de excesos, y representaría una mala imagen para la empresa si es que no
tiene pedido suficiente para la entrega de los pedidos. Los inventarios tienen un
papel fundamental en la economía de las empresas e instituciones. Por lo tanto,
35
debe encontrarse en la administración de inventarios un área fructífera para
reducir los costos. Desde el punto de vista de la empresa, los inventarios
representan una inversión, ya que se requiere de capital para tener reservas de
materiales en cualquier estado.
Se necesitan mantener inventarios por diversas razones, pero lo importante no es
mantener demasiados inventarios para no incurrir en excedentes en costos, por lo
cual lo complicado es saber cuándo se debe tener para mantener nuestros costos
óptimos a continuación se definirán los conceptos más importantes. GAITHER Y
FRAZIER (1999).
COSTOS POR FALTANTES
Costos faltantes es cuando a un cliente no se le puede surtir una orden
ocasionando órdenes pendiente cuando un departamento dentro de la
organización no cuenta con materiales o artículos ocasionando pérdidas de
producción, retraso en las fechas de entrega.
Cuando las existencias de un artículo están agotadas, los pedidos de ese artículo
deben esperar hasta que estas se repongan o cancelarse. Existe una transacción
entre llevar las existencias para satisfacer la demanda y los costos resultantes del
agotamiento de las mismas. Este equilibrio es difícil de lograr, porque no es
posible calcular las utilidades perdidas, los efectos de perder clientes o las
sanciones por retraso. Establecer la cantidad correcta que debe pedirse a los
proveedores, o el tamaño de los lotes presentados a las instalaciones productivas
de una firma, implica una búsqueda del costo total mínimo resultante de los
efectos combinados de cuatro costos individuales: los costos de mantenimiento,
los costos de preparación, los costos de los pedidos, y los costos de los faltantes.
36
Cada vez que se queda sin inventario se pueden en puede incurrir en costos. Los
costos por faltantes pueden incluir las ventas y el cliente insatisfechos. Para tener
una protección contra faltante se puede mantener un inventario adicional,
conocido como existencia de seguridad GAITHER Y FRAZIER (2000)
.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
EFICIENCIA EN EL DESPACHO Y EFICACIA EN EL MANEJO DE
INVENTARIOS
La gestión de los procesos dentro del almacén debe buscar la eficacia,
la eficiencia y dotar a la empresa de la capacidad de adaptarse a un
entorno en constante cambio. Para ello es necesario que parte de sus
esfuerzos se concentren también en:
Reducir el error humano: ya sea mediante la automatización de los
procesos, la elaboración de documentación o la aplicación de
técnicas de capacitación y reciclaje profesional, entre otras.
Evitar la falta de comunicación: procurando un flujo continuo en el
que los medios son importantes y siempre deben velar por la
apertura de los canales, dando a la retroalimentación la importancia
crítica que merece.
37
Prevenir que los distintos grupos de interés se centren en su propias
necesidades: tratando de, a través de la cultura de empresa y un
liderazgo proactivo, hacerles conscientes de su papel y de la
influencia de sus acciones para la consecución de metas de negocio,
algo que va mucho más allá de sus roles.
CONTROL EN LOS INVENTARIOS Y EFECTIVIDAD AL MOMENTO
DEL DESPACHO.
El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de
verificación automática que se producen por la coincidencia de los datos
reportados por diversos departamentos o centros operativos.
Método de Control de los Inventarios
Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de
vista: Control operativo y control contable. El control operativo aconseja mantener
las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos cuantitativos como
cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con
antelación a las operaciones mimas, debido a que si compra si ningún criterio,
nunca se podrá controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es
que se conoce como Control Preventivo. El control preventivo se refiere, a que se
compra realmente lo que se necesita, evitando acumulación excesiva.
La auditoría, el análisis de inventario y control contable, permiten conocer la
eficiencia del control preventivo y señala puntos débiles que merecen una acción
correctiva. No hay que olvidar que los registros y la técnica del control contable se
utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo.
38
Existen elementos de un buen control interno sobre los inventarios como el conteo
físico por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice o Hacer
conteos periódicos o permanentes para verificar las pérdidas de material
Procurando que el control de inventarios se realice por medio de sistemas
computarizados, especialmente si se mueven una gran variedad de artículos. El
sistema debe proveer control permanente de estos, de manera de tener
actualizadas las existencias, tanto en cantidad como en precios.
Salida de mercancías del almacén
El control de salida de inventarios del almacén debe ser sumamente estricto. Las
mercancías podrán salir del almacén únicamente si están respaldadas por las
correspondientes notas de despacho o requisiciones, las cuales han de estar
debidamente autorizadas para garantizar que tendrán el destino deseado.
2.3 MARCO LEGAL
DECRETO 410 DE 1971
Por medio de la cual las obligaciones mercantiles de los depósitos en almacenes
generales podrán versar sobre mercancías y productos individualmente
especificados; sobre mercancías y productos genéricamente designados, siempre
que sean de una calidad homogénea, aceptada y usada en el comercio
DECRETO 02 DE 1982
Se dejará sin vigencia por Resolución del Min. Ambiente 909 de 2008 Normas de
Calidad del Aire. Las normas de calidad del aire señaladas en el presente artículo
comprenden.
39
DECRETO 948 DE JUNIO DE 1995 MAVDT,
En relación con la prevención y control de la contaminación atmosférica y la
protección de la calidad del aire.
RESOLUCIÓN 5019 DE 2005 Y EL DECRETO 333 DE 2011 DEL
MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL
Tiene por objeto adoptar los criterios técnicos que debe cumplir el rotulado o
etiquetado de los envases o empaques de los alimentos derivados de organismos
genéticamente modificados OGM, y los criterios técnicos para la identificación de
materias primas que son OGM o que pueden contener OGM destinadas al
consumo humano; contenidos en el Anexo Técnico de la presente Resolución, el
cual forma parte integral de la misma.
2.4 ESTADO DEL ARTE
Nombre del Proyecto: Aspectos de la gestión logística en la cadena gran
Caribe de Varadero
Autores: Ing. Hilda Díaz Acosta e Ing. Dominga Vázquez Oliva
Entidad: Centro de Investigación y Desarrollo del Comercio Interior (CID-CI)
y Cadena Hotelera Gran Caribe.
Resumen:
40
Se utilizaron métodos y técnicas tradicionales y el creado por los autores, Como lo
es una modalidad cubana del Benchmarking, que contiene, entre Otros: método
de los Niveles Tecnológicos en Economía de Almacenes, Técnica del cálculo del
incremento de la capacidad de almacenamiento, Encuentros de Habilidades,
técnica de la evaluación de la rotación de los Inventarios y técnica para la Gestión
de Inventario.
Nombre del Proyecto: Plan de mejora de la logística de aprovisionamiento
de una mini fábrica de John Deere
Autor: Jhoan Botelo
Entidad: Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales Universidad
Carlos III de Madrid.
Resumen:
El proyecto limita su ámbito de actuación a todos aquellos movimientos de
Material que se realizan actualmente, desde que el material llega al área de
Recepción de material de la mini fábrica, hasta que este es ubicado finalmente en
la línea de montaje. Cabe destacar, que muchos de estos movimientos son
Realizados por los operarios de la línea de montaje, para los que el movimiento de
material no se encuentra en su estándar de actuación, y por lo tanto, su
Realización afecta a la productividad de las líneas
ABSTRACT
The present study shows a model of direct deliveries as a logistic cost reduction
strategy in product consumer companies. The model was conceived as a
management system based in the Deming Cycle (Plan-Do-Check-Act) and tested
in a pilot proof in a confectionery producer company located in Caldas, a
41
geographic place with insulation characteristics between input and consumption
centers. The obtained results were positive because the reduction of logistic costs
of distribution was 1,5 absolute points in the zone of the pilot test, maintaining the
logistic service quality. Extrapolations of the results suppose logistic cost
educations of 1,1 absolute points when the model is being implemented in all the
country.
42
3. DIAGNÓSTICO
3.1 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO
3.1.1 Tipo de Estudio
Según los objetivos planteados, la investigación se encuentra bajo la clasificación
de proyecto factible y descriptivo. La investigación llevada a cabo se presenta
como un proyecto factible por que la propuesta formulada tiene como fin único
lograr el diseño de un modelo logístico para el despacho del material (soldaduras)
de la empresa INGENIO RISARALDA S.A.
Así mismo, la investigación es del tipo descriptivo, puesto que trata de obtener
información acerca del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones. La
propuesta se desarrollará tanto como una investigación documental como de
campo, por el gran apoyo de fuentes bibliográficas y por el desarrollo dentro del
área de despacho de materiales para la obtención de datos según la participación
del personal y las observaciones directas.
3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación guía a los investigadores a encontrar las respuestas
al problema planteado. El tipo de diseño de la investigación será no experimental
puesto que se observarán fenómenos tal y como se dan en su contexto natural,
para después analizarlos.
Dentro de la investigación no experimental, se clasifica como: Descriptiva, ya que
los datos serán tomados en un momento determinado y en un lugar único,
43
escribiendo las actividades y procesos del área de despacho de materiales de la
empresa INGENIO RISARALDA S.A.
3.3 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
3.3.1 Unidad de Análisis
El área de despacho del material (soldaduras) de la empresa INGENIO
RISARALDA S.A. Es considerada como unidad de análisis, trabajando con base
en observaciones directas y entrevistas al personal
3.3.2 Población
La población se define como todas las unidades de investigación que se
seleccionan de acuerdo con la naturaleza de un problema para generalizar hasta
ella los datos recolectados.
En la presente investigación, la población está constituida por todo el personal
operario y técnico del área de despacho del material (soldaduras).
3.3.3 Muestra
El tamaño de la muestra requerida para elaborar el estudio metodológico por
medio de entrevistas, será hallado por: Muestreo Aleatorio Simple, puesto que la
población escogida es homogénea ya que cuenta con similares características
soldadores, mecánicos, eléctricos, etc. Además, la población se encuentra
totalmente localizada en INGENIO RISARALDA S.A lo cual permite que la muestra
encontrada sea representativa del total de empleados en estudio.
44
CONVENCIONES A UTILIZAR
z: Variable estándar o tipificada
s: Desviación estándar
P: Posibilidad de éxito
Q: Posibilidad de fracaso
e: Margen de error
N: Tamaño de la Población
n: Tamaño de la muestra
SIENDO:
z = 95%
s = 1,96
P = 50%
Q = 50%
e = 5%
N = 41
Estadísticamente, lo anterior significa que se utilizó un nivel de confianza del 95%,
lo cual refleja un margen de error del 5% en cada uno de los análisis realizados
durante el proceso, y para tal calificación se encuentra en las tablas estadísticas
una desviación estándar de 1,96. Las posibilidades de fracaso o de éxito cuentan
con un mismo porcentaje de participación.
HALLANDO:
n = [(s²) * (P*Q*N)] / [ (e²) * (N - 1) + (s²) * (P*Q) ]
n = [(1.96²) * (0.5*0.5*41)] / [ (0.05²) * (40) + (1.96²) * (0.5*0.5) ]
45
n = [39.3764 / 1.0604] = 37.13 Empleados
= 37 Empleados
El tamaño de la muestra requerida para llevar a cabo el estudio es de 37
Empleados, partiendo de una población total de 41 trabajadores del área
(BERNAL T, Cesar Augusto, 1999)
46
3.4 ENTREVISTA PRELIMINAR
3.4.1 Encuesta a Funcionarios
Tabla 1. Opinión sobre despachos
80%
20%
¿Cree usted que en el despacho de soldadura en el almacen es lento e
ineficiente ?
si
no
47
Tabla 2. Opinión sobre existencias
48
Tabla 3. Opinión sobre cantidad de despachadores
49
Tabla 4. Solicitud de soldadura
Cuadro No.4 Opinión sobre la atención
50
Tabla 5. Opinión sobre frecuencias
51
3.4.2 Encuesta a Cliente Internos
Tabla 6. Opinión sobre el proceso para despachos
52
Tabla 7. Opinión sobre inventarios
60%
40%
¿Con que frecuencia se actualiza los inventarios de los materiales de
soldadura en el almacen?
MENSUALMENTE
SEMANALMENTE
ANUALMENTE
ALETORIAMENTE
53
Tabla 8. Opinión sobre ubicación de materiales
ITEM CANTIDAD PARTICIPACION
SI 1 17%
NO 4 83%
TOTAL 5 100%
54
Tabla 9. Opinión sobre el programa SAP
55
3.4.3 Conclusiones de las Encuestas
Clientes Internos
La conclusión del personal es que el 80% dice que no cuentan con el
espacio y el almacenamiento más adecuado ya que el proceso de
soldadura debe estar en un lugar más asequible y para su rápida
búsqueda y solo el 20% dice que el espacio es suficiente
Se puede concluir que el 60% del personal piensa es que los inventarios
se actualizan anualmente y eso produce que no se tenga un inventario
adecuado para la demanda del material requerido, pero un 40% dice
que los inventarios no necesitan actualizarse anualmente si no
aleatoriamente.
La conclusión de esta encuesta dice que el 83% del personal interno
que es los materiales no están bien ubicados y se encuentra en
diferencias secciones y no están ubicadas estratégicamente para que el
material se encuentre más rápidamente y la entrega sea más rápida y
solo el 17% dice que si están bien ubicados.
La conclusión del personal encuestado es que el 100% piensa que
programa SAP no es ineficiente, es el más adecuado ya que según las
encuestas es muy complejo de manejar y se facilita la entra de los
pedidos y es el que siempre se ha utilizado para la entrega de
materiales de soldadura
56
Funcionarios
Se concluye que al momento del despacho de este material se generan
reproceso y tiempos perdidos, solo el 20% dice que el proceso es bueno
solo el 80% dice que por cumplir otros pedidos se generan cuellos de
botella.
Con base a la información se puede determinar que el 60% de la personas
encuestadas no encontraba la totalidad de su solicitud, por tal motivo se
recomienda un manejo periódico de los inventarios ya que sólo el 40% sí
encontraban lo solicitado
Se puede concluir que el 80% de los clientes internos opinan que para
evitar las demoras en los tiempos de entrega se necesitan más funcionarios
dado que el 20% cree que las demoras se dan por la ubicación del material
Con relación a la tabulación el 80% de los encuestados opinan que la
atención recibida ha sido la más adecuada pero el 20% no está de acuerdo
debido a que son ignorados ya que los funcionarios viven muy ocupados.
Se puede concluir que el 80% de las solicitudes de este material es diario y
que el otro 20% ha sido esporádicamente en comparación con otro material
57
3.5 REVISIÓN FÍSICA DEL ÁREA
Dentro del INGENIO RISARALDA S.A en el área de logística y suministros está el
almacén de mercancías, el cual cuenta con una oficina distribuida en 4 cubículos
que hacen parte de los coordinadores de inventarios y recepción, el analista de
planificación e inventarios y al líder de almacén.
Consta de una recepción de mercancía con su área de picking al frente está el
cuarto de soldaduras ya que estas necesitan de una lugar cálido para no perder su
función, estas estanterías se encuentran distribuidas por familias para un mayor
control de los materiales, cuenta con un sitio especial la entrada de mercancías
donde se ubican los pedidos que van llegando, en la zona de despachos están
ubicados 3 auxiliares los cuales dos de ellos se encargan de dar salida a la
mercancía mientras que el otros funcionario ubica y controla los activos de la
empresa.
Esta el espacio en el cual almacenan la dotación, y una habitación para que el
funcionario de control de devolutivos almacene los activos fijo de la empresa, se
tiene un baño y un cuarto frio para el almacenamiento de reactivos que necesitan
estar a cierta temperatura y una habitación para almacenar los materiales que
hacen referencia al aseo y papelería.
58
3.5.1 Tipos de almacén y denominación
En este cuadro se muestra la nomenclatura de cada uno de las estanterías como
está definida en el almacén para la ubicación de los diferentes materiales con el
objetivo de no diferenciar cada tipo de estantería dentro del almacén a
continuación anexamos una imagen
Ilustración 1. Estantería Ingenio Risaralda S.A.
Fuente: Ingenio Risaralda S.A.
59
Tabla 10. Tipos de almacén y denominación
Fuente: Ingenio Risaralda S.A.
60
Ilustración 2. Bosquejo del Almacén
Fuente: Ingenio Risaralda S A
61
Tabla 11. Descripción De Cargos
62
Tabla 12.Descripción De Cargos
63
Tabla 13. Descripción De Cargos
64
Tabla 14. Descripción De Cargos
Fuente: Ingenio Risaralda S.A
65
3.6 REVISIÓN DOCUMENTAL
Se obtienen documentos que se relacionan con el proceso de soldadura tales
como:
ENTREGA DE MERCANCÍA (SOLDADURA)
El procedimiento establece que el suministro de soldadura sea correcto y oportuno a
las diferentes áreas del INGENIO RISARALDA S.A, para satisfacer las necesidades
del material y referencia de cada una de estas.
RECEPCIÓN Y CONTABILIZACION DE LA MERCANCIA EN EL
SISTEMA SAP
Verificar que la mercancía recibida en el almacén llegue en las cantidades y
especificaciones requeridas por el INGENIO RISARALDA S.A, además que estén
disponibles para el usuario en el momento oportuno y la factura legalmente
contabilizada y aprobada para su correspondiente pago en las fechas indicadas.
PLANIFICACION Y CONTROL DE INVENTARIO
Formular políticas y responsabilidades de los procedimientos de planificación y
control de inventarios que permitan una administración efectiva de los mismos.
Establecer las responsabilidades del área de logística de suministro y demás
áreas usuarias en lo concerniente a inventarios.
66
Definir procedimientos y prácticas de administración y control que brinden
información adecuada para la correcta y oportuna toma de decisiones.
3.7 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS
Las salidas de almacén requieren el nombre y código o cedula del usuario que
retira el repuesto, material o insumo, para que el almacén entregue la mercancía
correspondiente. No se debe entregar ningún elemento que no tenga reserva en el
sistema de información (SAP) a excepción de las situaciones específicas
contempladas en esta norma.
Cuando la reserva de almacén es de elementos devolutivos se escribe el número
del A1 o formato "Orden de Entrega de elementos" en la salida o en la reserva
según sea el caso y el nombre claro del usuario al cual se le asignó dicho
elemento.
Cuando no hay sistema la reserva de almacén se hace en el formato 34028
“Reserva”, este debe llegar correctamente diligenciado, sin tachones ni
enmendaduras. Al almacén para el despacho de la soldadura solicitada. Una vez
habilitado el sistema, el Depto. de Logística de Suministro envía a cada usuario
una relación de las reservas manuales para que sean elaboradas en el sistema de
información llamado SAP.
El usuario debe devolver las reservas manuales indicando en cada una de ellas el
número de la reserva que le arroja el sistema. Esta legalización debe realizarse en
el menor tiempo posible, de lo contrario deberá reportarse al Director de Fabrica.
Cuando una persona requiera de un elemento de reposición como: Elementos de
protección personal, pilas para linterna, soldadura, entre otros, debe devolver los
respectivos desechos en igual cantidad del almacén de despacho de soldadura.
67
Para la solicitud de elementos de protección personal por primera vez, la Reserva
debe tener la autorización del Área Social y Ambiental.
Las entregas de materiales como soldadura o que se encuentran en las bodegas
de Insumos de Fábrica, Bodega de oxígeno y en el patio de estructuras se
realizan con la presencia del Coordinador de Recepción y Despachos y/o Auxiliar
II Almacén para el despacho igualmente se hace reserva y se imprimen
directamente en el almacén. Una vez el funcionario del almacén hace entrega de
los materiales, repuestos o insumos solicitados por el usuario, procede a hacer
firmar la salida de material por parte del funcionario de fábrica.
Para la entrega de guantes, la reserva debe ser autorizada para el cambio del
elemento por el Auxiliar I Control Devolutivos, si éste se encuentra ausente, el
Coordinador de Recepción y Despachos y/o Auxiliar II Almacén debe realizar A1 al
usuario, con el fin de cumplir con las normas de seguridad. En el caso de las
importaciones, éstas se legalizan en el Almacén de despacho de soldadura
mediante una orden de Compra elaborada por comercio exterior debidamente
soportada (Transporte, carta de nacionalización, etc.). Los materiales o insumos
que por su peso, volumen y dificultad de manipular no ingresan al Almacén sino
que se llevan directamente a la fábrica, se deben legalizar inmediatamente al
primer día siguiente hábil con el usuario responsable. Si el usuario no legaliza en
ese tiempo, se debe informar a la Gerencia de Producción o al Director Procesos,
según sea el caso, para que tramite con su Ingeniero la legalización, previas las
revisiones de la necesidad de consumo y control de calidad de los insumos.
Todos los elementos, insumos o mercancías retiradas del almacén de y
consumidas en un período contable (mes), deben quedar legalizadas en dicho
mes. Si esto no se hace así, se afectan los costos y consistencia de la información
contable y tributaria.
68
Realización del pedido
El usuario SAP genera una solicitud de pedido que a su vez genera una orden de
compra la cual es atendida por el personal de compras para darle trámite a esta
solicitud con la mayor rapidez para no generar conflicto en los procesos
Recepción del pedido.
El Dpto. de Logística de Suministro recibe los insumos y mercancías. El
Coordinador de Recepción y Despachos y el Auxiliar II almacén deben utilizar
siempre las herramientas y equipos de seguridad adecuados para la manipulación,
movilización y transporte de insumos y mercancías como la soldadura, cuando por
sus condiciones físicas lo requieran.
Todos los insumos y mercancías en general solicitadas al proveedor deben llegar
completos y acompañados de la factura correspondiente en original y copia. De no
ser así el producto se devuelve al proveedor.
Cuando el material soldadura es requerido con prioridad en otros departamentos,
dado que el proveedor no es exacto con los pedidos o casi siempre tiene
problemas de facturas.
69
3.8 ANÁLISIS DE LOS INDICADORES
Tabla 15. Análisis de los indicadores
. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de
Rotación
de
Mercancías
Proporción entre
las ventas y las
existencias
promedio. Indica el
número de veces
que el capital
invertido se
recupera a través
de las ventas.
Ventas Acumuladas x 100
Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en
general, deben mantener un
elevado índice de rotación, por
eso, se requiere diseñar políticas
de entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños. Para
poder trabajar con este principio
es fundamental mantener una
excelente comunicación entre
cliente y proveedor.
Índice de
duración de
Mercancías
Proporción entre el
inventario final y
las ventas
promedio del
último período.
Indica cuantas
veces dura el
inventario que se
tiene.
Inventario Final x 30 días
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador
muestran demasiados recursos
empleados en inventarios que
pueden no tener una
materialización inmediata y que
esta corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Exactitud
del
Inventario
Se determina
midiendo el costo
de las referencias
que en promedio
presentan
irregularidades
con respecto al
inventario lógico
valorizado cuando
se realiza el
inventario físico
Valor Diferencia ($)
Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos
del inventario teórico versus el
físico inventariado, para
determinar el nivel de
confiabilidad en un determinado
centro de distribución. Se puede
hacer también para exactitud en
el número de referencias y
unidades almacenadas
70
Tabla 16. Análisis de los indicadores
Fuente: Los Autores
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de
Almacenamiento
por Unidad
Consiste en
relacionar el
costo del
almacenamiento
y el número de
unidades
almacenadas en
un período
determinado
Costo de almacenamiento
Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo
por unidad almacenada y así
decidir si es más rentable
subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo
propiamente.
Costo por
Unidad
Despachada
Porcentaje de
manejo por
unidad sobre las
gastos
operativos del
centro de
distribución.
Costo Total Operativo
Bodega
Unidades Despachadas
Sirve para costear el
porcentaje del costo de
manipular una unidad de carga
en la bodega o centro
distribución.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en
conocer el nivel
de efectividad de
los despachos
de mercancías a
los clientes en
cuanto a los
pedidos
enviados en un
período
determinado.
Número de despachos
cumplidos x 100
Número total de
despachos requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribución y conocer el nivel
de agotados que maneja la
bodega.
Costo por Metro
Cuadrado
Consiste en
conocer el valor
de mantener un
metro cuadrado
de bodega
Costo Total Operativo
Bodega x 100
Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor
unitario de metro cuadrado y
así poder negociar valores de
arrendamiento y comparar con
otras cifras de bodegas
similares.
71
3.9 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
3.9.1 Descripción del Sistema de Información
El sistema SAP en el departamento de logística y suministros juega un papel de
controlador y apoyar los inventarios ya que se hace necesario debido al volumen
de materiales que se manejan.
3.9.2 Análisis del Sistema de Información
El sistema SAP es un sistema integrado. Esto significa que una vez que la
información es almacenada, está disponible a través de todo el sistema, facilitando
el proceso de transacciones y el manejo de información. Por ejemplo, si un
departamento necesita comprar un ventilador industrial para un nuevo edificio,
este es buscado desde ese momento y con el más apropiado vendedor. Con el
sistema SAP, el siguiente paso es dar de alta la orden de compra, la cual
automáticamente ordena los fondos necesarios. En este punto todas las oficinas
que necesiten saber sobre esta compra, tendrán la información. Por lo tanto, lo
anterior no requerirá producir o tramitar copias de papeles de la compra y/o
facturarla para el uso de varios departamentos administrativos, sino lo tendrán la
información necesaria en sus sistemas computacionales.
Una vez que el ventilador industrial es recibido, el departamento notificará del
hecho al sistema SAP y se pagará la factura sin la necesidad de aprobaciones
futuras. La oficina central de contabilidad puede hacer los cálculos por cargos
extras. La oficina de activos, a través del sistema R/3 sabe que el ventilador fue
entregado y desde ese momento puede empezar a hacer el cálculo de las
depreciaciones. La oficina de mantenimiento también estará enterada del hecho y
72
comenzará a hacer el calendario de mantenimiento para el ventilador, así hacer un
historial del ventilador fácilmente.
4. PROPUESTAS DE MEJORA
Una vez se identificaron los elementos críticos que ocasionan demoras en el
proceso logístico del despacho del material, se plantearon las siguientes
propuestas de mejora a la empresa INGENIO RISARALDA S.A con el fin de ser
evaluadas y validadas para implementarlas en el almacén.
4.1 PROPUESTA DE MEJORA EN LA RECEPCIÓN DEL PEDIDO
4.1.1 Propuesta para la unificación y definición de los acuerdos de servicio
específicos, en un acuerdo de servicio único para toda la empresa
Problemas Identificados en la impresión de reservas
Los inconvenientes que existen en la recepción del pedido surgen básicamente
por la limitación en el recurso disponible para la impresión de las solicitudes de los
clientes ya que se pierde información o en ocasiones ya están vencidas. EL
almacén cuenta solo con una impresora para esta labor, a la cual no se le realiza
ningún tipo de mantenimiento, dañándose de dos a tres veces por semana;
Cuando se avería el 20% tiempo empleado para la reimpresión de reservas
ocasiona que se retrase el proceso de recepción, recolección y entrega de la
soldadura a los a los clientes internos. La pérdida de las reservas por parte de los
almacenistas, significa el 25% del tiempo empleado en la reimpresión, además del
73
gasto y desperdicio de papel bloc tamaño carta que se usa para el registro
manual de las solicitudes de los clientes.
El almacén en promedio gasta mensualmente $855.000 en compra de papel
tamaño carta, ya que utiliza alrededor de 9 cajas al mes con un valor de $95.000
por caja. De igual forma, la demora en la impresión, hace que los almacenistas en
especial el auxiliar II de almacén en cargado del despacho deban esperan por los
vales para iniciar su recorrido por la bodega, incentivando tiempo de ociosidad en
los trabajadores.
Problemas identificados en los acuerdos de servicios
Como se evidenció en el diagnóstico, en los acuerdos de servicios existentes se
identifican elementos comunes para la entrega de materiales de soldaduras, como
el uso prioritario para la entrega por ventanilla, y la definición de las prioridades.
Sin embargo, no de definen con claridad el número de ítems máximo por entrega
ni el tiempo en el almacén, se compromete a despachar el material al cliente;
estas variables cambian según la reserva o el proyecto a laborar dentro de este, lo
que dificulta el análisis de los tiempos de entrega por parte del almacén.
La falta de comunicación efectiva entre el almacén y las demás áreas o
departamentos imposibilita conocer las nuevas necesidades de los clientes,
genera falsas expectativas y sentimientos de inconformidad con el servicio
ofrecido, coacciona la acción de asignar erróneamente las prioridades de un
pedido debido a la existencia de desconfianza operativa y administrativa.
74
Problemas identificados en la capacitación, orden y limpieza de la
bodega
Se observó durante el diagnóstico, que los almacenistas y personal contratista no
tienen claro las funciones relacionadas a su cargo y se evidencian en las
definiciones insuficientes consignadas en el manual de administración de
inventarios (MAI) sobre la responsabilidad, los objetivos y la misión del puesto de
trabajo. Por esta razón la capacitación se realiza de forma informal, por medio de
la observación del proceso durante 1 día y luego, el aprendizaje sobre la marcha.
De la lista de chequeo se concluyó que, en general el almacén y los sitios
destinados para el almacenamiento se encuentran en un estado continuo de
desorden y suciedad, lo que suscita un ambiente laboral no deseable e indispone
a los trabajadores.
Objetivo General
Eliminar la demora ocasionada por impresión y la pérdida de reservas, a partir del
uso del recurso handheld en el proceso de recolección de materiales.
Objetivo Específicos
Eliminar el tiempo empleado en la impresión de reservas o vales.
Eliminar el uso de papel para la impresión.
Disminuir el tiempo por desplazamiento de los almacenistas, para la
búsqueda de los materiales en los estantes.
75
Liberar de tiempo ociosos al almacenista para que entregue los
materiales por la ventanilla en el menor tiempo posible.
Facilitar la asignación de trabajo.
Centralizar y controlar el proceso de recolección de materiales.
Facilitar la medición de las estadísticas del proceso de entrega.
Disminuir los tiempos de entrega por mal uso de prioridades.
Mejorar el proceso de capacitación del personal.
Mantener limpia y organizada todas las áreas del almacén
4.1.2 Propuesta para el uso de handheld en el proceso de recolección de
materiales
Actividades a realizar
Formular y dar a conocer a los coordinadores del almacén, la propuesta
para el uso de handheld2 en el proceso de recolección de materiales.
Presentar la propuesta al departamento de sistemas para evaluar la
viabilidad de la mejora.
Presentar la propuesta al jefe de compras y logística del departamento
para la aprobación de la compra del recurso.
Sensibilizar a los almacenistas sobre la mejora, mediante capacitaciones
sobre el uso de las handheld para la recolección de material.
2 Handheld computador o dispositivo de mano que sirve para almacenar datos y potenciado en
aplicaciones web lo que la hace más eficiente.
76
Formular y dar a conocer a los coordinadores y al líder del almacén la
propuesta para la unificación y definición de los acuerdos de servicio
específicos en un acuerdo de servicio único para toda la empresa.
Estudiar y analizar los acuerdos de servicio específicos para cada dpto.
Según los elementos en común pactados para el servicio de entrega de
materiales.
Presentar la propuesta del nuevo acuerdo de servicio único a los
clientes y áreas para su aprobación.
Cargar el nuevo acuerdo de servicio único en la plataforma oficial de la
empresa.
Descripción de la propuesta:
Dado que solo se cuenta con un recurso para la impresión de todas las solicitudes
de los clientes internos y cuando se presentan complicaciones se retrasa el
proceso de despacho de material de soldaduras, (potencial cuello de botella para
toda la operación) se ve la necesidad de proponer la sistematización de la
recepción de los requerimientos y la recolección de materiales por medio del uso
de handheld pc para los almacenistas recolectores.
Por medio de la compra de 5 handheld marca pidion modelo BIP 5OOO y la
implementación de las herramientas WAS y Vales Mobile, utilizadas en el proceso
de despacho; se plantea la disminución de las horas empleadas en la reimpresión
de vales, además de liberar el tiempo utilizado por el almacenista encargado de
imprimir y clasificar las reservas en el casillero para ofrecer al cliente un mejor
servicio de entrega de materiales por ventanilla.
Por lo tanto, la solicitud llegaría directamente a la handheld del almacenista
evitando el desplazamiento desde cualquier área de la bodega a la oficina de
77
despachos en búsqueda de reservas pendientes por entregar. La información
adicional del material solicitado como la localización, el cliente, la prioridad y la
cantidad de reservas estaría disponible en la handheld por la aplicación WAS,
como actualmente se encuentra en los terminales pc; y por medio de la
herramienta de vales Mobile instalada en la handheld se realizaría la lectura del
código de barras de la etiqueta ubicada en la localización del material solicitado.
Luego, el almacenista recolector digitará en el recurso la cantidad extraída y da
por terminado el proceso de recolección.
La reserva queda registrada virtualmente, lo que permite una copia impresa desde
la plataforma general Mediante la captura de información como el código del
almacenista, auxiliar, patinador y cliente, realizada en tiempo real por las portátiles
y las herramientas (WAS y Vales Mobile) se asegura un mayor control y
transparencia en el proceso.
Para facilitar el análisis de los tiempos de entrega a las dependencias de
mantenimiento y ejercer un mayor control en el proceso, se propone la unificación
de los acuerdos de servicios específicos y la oficialización de este en la plataforma
oficial de la empresa.
Adicionalmente, se formula el indicador de “tiempo de entrega de materiales de
soldadura por recorrido” para medir la gestión del despacho por ventanilla y por
recorrido interno, lo que permite la toma responsable de decisiones basadas en
una planificación más certera y confiable.
Realizar adecuadamente el trabajo depende en gran medida del conocimiento de
las actividades propias del cargo en que se desempeña un operario. Con el fin de
especificar los objetivos, funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo,
y hacer énfasis en las competencias y en los requisitos de educación y experiencia
se propone a la empresa INGENIO RISARALDA S.A en el área del almacén, el
78
fortalecimiento de la información recopilada en el manual de administración de
inventarios.
De igual forma, se propone una capacitación al personal en donde se socialicen
los temas relacionados con la limpieza y el orden del almacén para mejorar el
ambiente laboral.
La comunicación de las propuestas se realizará en una misma capacitación, para
aprovechar la reunión de todo el personal involucrado en el proceso de despacho
de materiales de soldaduras.
Costos de las Propuestas
La mejora diseñada para el proceso de recepción del pedido incluye la inversión
monetaria y el compromiso del recurso humano que trabaja en el almacén y en el
departamento de sistemas. La inversión monetaria está relacionada con la compra
de 5 handheld destinadas al uso de los almacenistas recolectores. La inversión
debe ser aprobada por el jefe de la división.
El costo total de la propuesta es de $ 30.000.000 y los responsables de la misma
son: líder del almacén, auxiliares de la bodega y coordinadores de inventarios. La
instalación de las herramientas WAS y Vales Mobile en las handheld no requiere
inversión económica, este proceso, Lo realiza el departamento de sistemas sin
ningún costo.
79
4.2 PROPUESTA DE MEJORA EN LA PREPARACIÓN DEL PEDIDO
Problemas identificados en la organización del almacén
La organización es Uno de los problemas detectados en el proceso de preparación
del pedido, ya que la soldadura almacenada, no se encuentran localizadas según
la frecuencia de salida del almacén. Al realizar una entrevista informal con el
coordinador de inventarios y el auxiliar II de almacén encargado del
aprovisionamiento y almacenamiento de materiales-comentó que la distribución de
ítems se realiza según el área (estanterías, racks, cuartos de temperatura
controlada, enmallado, patios y cobertizos) de acuerdo a las características
propias del producto.
De las visitas realizadas al almacén y a los patios, se observó que algunas de las
etiquetas utilizadas para identificar las localizaciones de los materiales, estaban
deterioradas, despegadas, desactualizadas o tachadas con una X en señal de que
el material asociado al rótulo ya no lo era. Se estima que esta situación aumenta
los tiempos de búsqueda de materiales ya que confunde a los almacenistas.
Problemas identificados en el reporte de discrepancias en el almacén
La informalidad del reporte de las discrepancias identificadas al momento de
realizar la recolección, impide que el personal de conteo físico tome las acciones
necesarias para corregir los errores en el sistema de información. Lo cual genera
que los clientes tomen decisiones con base en datos que no son reales.
Los almacenistas no informan al coordinador de inventario de las inconsistencias
que se presentan en la soldadura, debido a que muchas veces la operación no
permite el contacto directo entre los trabajadores y el volumen que manejan.
80
Objetivo General
Disminuir los tiempos empleados en la recolección de ítems, mediante el
aprovechamiento de las zonas cercanas para el almacenamiento de materiales de
alta frecuencia de salida; y el mejoramiento en la señalización de las
localizaciones de los ítems con el cambio de etiquetas.
Objetivo Específicos
Disminuir los tiempos de búsqueda y recolección de materiales.
Re-localización de ítems de alta demanda a zonas cercanas a la salida del
almacén.
Liberar espacios de zonas cercanas y aprovechamiento de espacios.
Mejorar la señalización del almacén, mediante el cambio de las etiquetas
usadas para identificar la localización de los materiales.
4.2.1 Propuesta para aprovechar las zonas cercanas del almacén: mejor
utilización del espacio en zonas cercanas para la recolección
(productos de alta demanda)
Actividades a realizar:
Formular y dar a conocer a los auxiliares, coordinadores del almacén y
al jefe inmediato, la propuesta para el aprovechamiento de zonas
cercanas del almacén, mediante el almacenamiento de productos de
alta demanda.
81
Verificar con el coordinador de inventarios aquellos materiales cuyas
características permitan el cambio de localización.
Realizar el traslado de los materiales identificados como de alta
frecuencia.
Sensibilizar a los auxiliares de bodega sobre los cambios de localización
del almacén.
Descripción de la propuesta
Debido a que uno de los principios del almacenaje de materiales es la
minimización de los recorridos en búsqueda de material, se propone el
aprovechamiento de las zonas cercanas para la re-localización de ítems con alta
demanda para disminuir los tiempos empleados para la recolección y así mejorar
el tiempo de despacho al cliente.
Se analizó el comportamiento de los materiales ubicados en el área de racks para
el periodo comprendido entre junio y noviembre del 2014, se identificó los ítems
clasificados como de alta frecuencia de salida de la bodega asociado la cantidad
promedio solicitada. Se determina que el 20 % de los ítems con alta frecuencia de
salida se ubican en estantes lejanos y se encuentra con un número equivalente de
ítems con frecuencia de uso 0 ubicados en estantes cercanos, permitiendo el
cambio de localizaciones.
Se realizó una visita industrial a la empresa INGENIO RISARALDA S.A.
Localizada en el KM 2 Vía balboa la Virginia el día 15 de julio de 2014, y se
evidenció como mejores prácticas, el agrupamiento de materiales y gracias a la
aplicación llamada “SISTEMA SAP”, la que facilita la búsqueda de los materiales
críticos, para una rápida preparación y entrega del pedido al cliente.
82
4.2.2 Propuesta para la señalización en el almacén
Actividades a realizar:
Formular y dar a conocer a los coordinadores y auxiliares de bodega
tanto el recibo y entrega de materiales, la propuesta de mejora para la
señalización del almacén.
Coordinar con los coordinadores y auxiliares de la bodega, el diseño de
las etiquetas y la información que debe contener cada una.
Entregar al grupo de recibo las especificaciones de las etiquetas para
que procedan en la impresión.
Sensibilizar al personal sobre la nueva señalización de la bodega.
Descripción de la propuesta
Para facilitar la localización de los materiales almacenados en el almacén, se
propone rotular las estanterías de racks, bines, enmallado y cobertizos; los
contenedores y cajones metálicos del área de los cuartos de temperatura
controlada, que permitan introducir etiquetas con la descripción corta del producto,
su referencia, código de barras, la orden de compra y la estructura de localización.
Mediante el uso de estos señaladores se pretende minimizar el desperdicio del
tiempo de recolección a causa de las etiquetas mal ubicadas, así como evitar el
desgaste de estas debido a las condiciones atmosféricas y el polvo.
Cuando un material cambie de localización, solo se debe sacar del envoltorio
plástico la etiqueta e introducirla en el lugar deseado, sin raspar el estante y/o el
cajón metálico y pintarlo nuevamente, facilitando el proceso. Esta mejora se
83
evidenció de igual forma como otra de las mejores prácticas observadas en la
empresa INGENIO RISARALDA S.A.
Con el objetivo de estandarizar la etiqueta para marcar la ubicación de un
producto en el almacén, se propone un diseño.
Este diseño integra la información sobre el código de stock del material, una breve
descripción, el parte número, la unidad de medida y el código de barras, con el fin
de facilitar la búsqueda de ítems a los auxiliares de despachos mostrando la
información de una forma más organizada.
La implementación de esta propuesta permitirá mantener el orden y delimitar
efectivamente los espacios designados para cada material custodiado en la
bodega central. De esta forma se reducirán los tiempos de búsqueda por parte de
los almacenistas recolectores.
4.2.3 Propuesta para la estandarización del reporte de discrepancias
Actividades
Formular y dar a conocer a los coordinadores y auxiliares del almacén la
propuesta para la estandarización del reporte de discrepancias.
Presentar al departamento de sistemas la propuesta para la
implementación en el sistema de información.
Realizar una jornada de capacitación para sensibilizar al personal
almacenista sobre el uso del reporte.
84
Descripción de la propuesta
Cuando el auxiliar del almacén identifique una discrepancia debe llenar el formato
de Excel en un terminal pc.
Estandarizar y sistematizar el reporte de discrepancias permitirá ahorro de tiempo
en la recolección y facilitará el informe de las inconsistencias al personal de conteo
físico, debido a que la información estará disponible en el sistema de información
en tiempo real.
Costos de las propuestas
El costo para implementar estas mejoras es de $8.000.000, en el cual no se
encuentra asociado el costo de imprimir las etiquetas debido a que la bodega
cuenta con el recurso para hacerlo, los costos del papel.
Para la propuesta de aprovechamiento de zonas cercanas, el movimiento de
materiales se realizará de forma periódica y no implicará ningún costo ya que
estará a cargo del personal almacenista.
Los responsables del desarrollo de estas propuestas son: líder del almacén,
coordinador de inventarios y los auxiliares.
85
4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN LA ENTREGA DEL PEDIDO
Problemas Identificados en la entrega de material por recorrido interno
La operación de la bodega no es continua, depende del horario del personal del
INGENIO RISARALDA S.A, que está establecido de 8 de la mañana a 5 pm.
Durante este lapso los auxiliares II almacén y los coordinadores realizan 7
recorridos y entregan en cada uno de ellos aproximadamente 87 vales.
Otro de los inconvenientes detectados en el diagnóstico, es que el lugar destinado
para el alistamiento de la soldadura (recepción, verificación y cargue) no se
encuentra definido. El auxiliar tiene la posibilidad de ubicar el material en cualquier
parte propiciando que este se quede sin verificar y/o que el vale se pierda; y
cuando se acabe el espacio sobre la superficie de la mesa los almacenistas
arrumen los materiales en el piso, obstruyendo el paso y obligando al auxiliar de
almacén a tomar posturas no ergonómicas para alistar el siguiente recorrido.
Como consecuencia, genera desorden y confusión al auxiliar sobre cuál es el
material que debe cargar y entregar al cliente según el orden de llegada.
Adicionalmente, el coordinador y los auxiliares no llevan un control efectivo del
orden en que llega la soldadura al almacén, ni la prioridad con la que se solicitó.
Este espera, aumentando de esta forma el tiempo destinado para la entrega.
Objetivo General
Disminuir el tiempo empleado para la verificación, preparación, cargue y entrega
de la soldadura a los clientes internos del INGENIO RISARALDA S.A,
incrementando la frecuencia de los recorridos; a partir del mejoramiento de
métodos y la implementación del servicio.
86
Objetivo Específicos
Disminuir el tiempo de entrega a partir del aumento de la frecuencia de los
recorridos diurnos con la adición del recurso del almacenista y la
implementación del servicio de entrega.
Eliminar la doble revisión de vales (revisión realizada por el almacenista)
antes de la salida del material de la bodega del almacén.
Mejorar las actividades relacionadas con el alistamiento de los materiales a
partir del rediseño del centro de acopio según su destino, que permita el
flujo efectivo de productos y buenas condiciones para los trabajadores.
4.3.1 Propuesta para el aumento de la frecuencia de los recorridos, mediante
la contratación de un almacenista adicional y la implementación de la
entrega de material por recorrido.
Actividades a realizar:
Formular y dar a conocer a los coordinadores y auxiliares encargados
del despacho, la propuesta de mejora para aumentar el número de
recorridos.
Presentar formalmente la propuesta al líder de almacén y al jefe del
departamento de logística y compras de suministros para que solicite el
personal adicional a la empresa y solicite la adquisición de los
HANDHELD PIDION.
Capacitar al nuevo personal contratado, mediante una presentación que
explique el proceso de entrega de material y el uso del recurso
87
tecnológico disponible para realizar su tarea, según el cronograma
propuesto.
Descripción de la propuesta:
Con el fin de despachar oportunamente la soldadura al cliente y mejorar los
tiempos de entrega eliminando los 30 minutos que en promedio espera una
persona, se propone el aumento de la frecuencia con que se realizan los
recorridos internos de los Auxiliares.
Para realizar esta propuesta se requiere de la contratación de personal que
permita satisfacer la demanda de material.
Para determinar la cantidad de personal adicional, se procesó la información
recopilada por el sistema de información durante el periodo de estudio
comprendido entre agosto 2014 y enero de 2015, y se obtuvo hora a hora el
número de ítems y los vales solicitados por el cliente.
En el grafico se describe el comportamiento de las transacciones de los usuarios
del servicio de despacho interno por recorrido del material. Se analizó la
información en la tabla 10 para obtener el takt time del proceso, dato necesario
para el cálculo de la demanda.
88
Tabla 17. Número de ítems solicitados por hora recorrido interno
El takt time promedio es de 7 minutos por transacción y 8 horas es el tiempo
disponible al día (8 horas con 1 hora de almuerzo).
Despejando los datos se obtiene la demanda del cliente de 86 vales por día
Determinada la demanda e realizó el análisis de cargas para determinar la
cantidad óptima de empleados en el proceso de entrega de soldadura. De los
cálculos realizados, se obtiene que la demanda por hora es de 3,28 reservas y del
diagnóstico determina que un auxiliar entrega en 0, 75 minutos un pedido por vale
por lo tanto en una hora de trabajo se entregarán 1,33 vales.
Despejando la fórmula para el cálculo de operarios requeridos:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8:0
0:0
0
9:3
0:0
0
10
:00
:00
10
:30
:00
11
:00
:00
11
:30
:00
12
:00
:00
13
:00
:00
13
:30
:00
14
:00
:00
14
:30
:00
15
:00
:00
15
:30
:00
16
:00
:00
16
:30
:00
17
:00
:00
Número de ítems solicitados por hora recorrido interno
entregas de pedido
Fuente: Los Autores
89
Tabla 18.Número de ítems solicitados por hora recorrido interno
Esta cifra se aproxima al siguiente número entero, e indica que se requieren de 2
funcionarios para la entrega de materiales dentro del almacén. Como resultado se
observa que para satisfacer la demanda de aproximadamente 86 vales al día, se
necesitan 2 auxiliares, lo que indica que es imposible cumplir con 1 solo auxiliar de
despacho (proceso actual) la demanda del cliente.
Esta cifra se aproxima al siguiente número entero, e indica que se requieren de 3
funcionarios para la entrega de materiales dentro del almacén.
Como resultado se observa que para satisfacer la demanda de aproximadamente
86 vales al día, se necesitan 2 auxiliares, lo que indica que es imposible cumplir
con 1 solo auxiliar de despacho (proceso actual) la demanda del cliente.
4.3.2 Propuesta para implementar la función auxiliar despachos que
organiza/consolida el material por pedidos/clientes en canastillas, para
eliminar la doble revisión de reservas
Actividades a realizar:
90
Formular y dar a conocer a los coordinadores y a los auxiliares de
despacho, la propuesta para la eliminación de la doble revisión de
reservas mediante la creación del rol del vigilante, cuya función es
organizar y consolidar los pedidos utilizando canastillas plásticas
Presentar la propuesta al jefe del departamento de logística para la
aprobación de la compra de las canastillas y la compra de las etiquetas
para identificarlas.
Solicitar al departamento de compras, la adquisición de las canastillas y
las etiquetas.
Modificar el diagrama de flujo del proceso.
Sensibilizar al personal de la bodega, mediante una capacitación para
dar a conocer el nuevo proceso de verificación de vales antes de iniciar
el cargue del material.
Realización de un piloto que permita la toma de datos para cuantificar el
impacto de la mejora en el proceso actual
4.3.3 Propuesta para rediseñar, señalizar y organizar el almacén de acuerdo
al destino del material.
Actividades a realizar:
Formular y dar a conocer a los funcionarios del almacén, la propuesta sobre
la mejora para rediseñar, señalizar y organizar el almacén de acuerdo al
destino del material.
Coordinar con los funcionarios del almacén el diseño nuevo de la estantería
del almacén.
Solicitar al departamento de compras, la adquisición de las etiquetas y los
estantes que se necesiten.
91
Sensibilizar al personal, por medio de una capacitación para dar a conocer
la funcionalidad de la estantería nueva en el almacén, marcada con
etiquetas según el destino del material, que permita facilitar el proceso de
implementación.
Realización de un piloto que permita la toma de datos para cuantificar el
impacto de la mejora en el proceso actual.
Descripción de las propuestas:
Con el fin de disminuir el promedio espera un cliente para recibir su pedido y
reducir el tiempo empleado en la verificación de reservas, se propone
El rediseño del almacén, para facilitar la organización del pedido según el
destino, o sea, las diferentes las áreas de mantenimiento.
materiales recolectados en las canastillas plásticas según el cliente y
recopile los vales originales para organizarle una ruta al auxiliar ll de
almacén y deposite la copia del cliente junto con el material.
Se implemente el uso de canastillas plásticas de diferentes colores para
identificar el destino (cliente) manteniendo el orden del almacén en la
plataforma un carro que sirviendo como factor de recordación y ruta, en el
recorrido de entrega por los talleres permanentes.
Eliminar la doble revisión de vales por parte del auxiliar despacho, para que
este solo cargue la plataforma del carro con las canastillas e inicie los
recorridos.
92
El diseño de un nuevo almacén de materiales consiste en una estantería, que
permita la identificación del destino de los tipos de soldaduras para simplificar el
proceso recepción y de verificación de los estos, realizándose de una forma más
organizada. Con la estantería se busca aprovechar el espacio aéreo del área
cerca de la salida de la bodega, evitando que el auxiliar y los coordinadores
adopten posturas no ergonómicas al levantar materiales desde el suelo.
Los materiales del almacén en el área del patio no aplican para este tipo de
entrega por recorrido interno, por lo tanto el peso de los materiales movilizados
deben ser inferior o igual a 25 kg, que es el límite máximo de peso que puede
cargar una persona. Debido que el nuevo almacén propuesto mantiene las
mismas características que una estantería del área de racks, se estima que su
capacidad es de 2.000 kg, permitiendo el almacenaje de hasta 160 materiales de
25 kg y formada por 9 cajones dimensiones 60 x40x18 cm alto largo y ancho
El establecimiento del espacio en la estantería a las áreas está basada en la
proporción de vales solicitados diariamente, resultado del estudio de métodos y
tiempos realizado en el diagnóstico, en el cual el área del almacén, al frente de
logística obtuvieron el mayor porcentaje en promedio de las entregas diarias del
auxiliar de despachos, y se decidió asignar dos cajones de la estantería.
Para el almacén, se propone que los almacenistas ubiquen los materiales en la
estantería según el cliente (información que se encuentra en el vale) y que el
vigilante o supernumerario confronte inmediatamente el vale con el material. De
esta manera se pueden eliminar los 43 minutos que actualmente se demora
realizar la actividad, permitiendo que el auxiliar de despachos solo se dedique al
cargue y a realizar los recorridos.
93
Ilustración 3. Almacén actual y propuesto
La siguiente propuesta es sobre el uso de canastillas plásticas como medio de
consolidación de los materiales requeridos por cada cliente, ya que como se
observó en el diagnóstico, aproximadamente el 65% de los materiales solicitados
por los clientes son soldadura, zona donde se encuentran almacenados los ítems
medianos y grandes.
La propuesta tiene como objetivos:
Disminuir la pérdida de soldadura de pequeñas dimensiones.
Disminuir la pérdida de vales.
Evitar que la soldadura y vales, se refundan en el almacén aumentando
el tiempo de espera en la estantería.
Servir como factor de recordación de la ruta al auxiliar, de acuerdo a los
colores asociados a cada cliente.
94
Ayudar a identificar al almacenista, cuáles la soldadura que se deben
despachar de primero, ya que se encuentran revisados al interior de las
canastillas y así evitar la confusión por la nueva soldadura ubicada en la
estantería.
Las dimensiones de las canastillas se muestran en la siguiente figura:
Ilustración 4. Canastillas
Para esto, el auxiliar debe separar la reserva, archivando una copia para él, la
segunda copia junto con el material se coloca en la canastilla correspondiente. Los
vales originales los va almacenado y organizando por cliente para facilitar la ruta el
almacenista.
Una vez llega el auxiliar de despachos, encuentra los pedidos organizados y los
vales originales agrupados según el cliente, procede a descargar las canastillas
vacías y comienza el cargue de las nuevas a la plataforma del carro.
Se propone el siguiente método para la organización de las canastillas en la
plataforma del carro para optimizar los espacios. Por recorrido se cargarían 8
canastillas y quedaría un área para ubicar los materiales que excedan el volumen
de los contenedores. Por políticas de seguridad de la empresa la altura máxima
95
que se permite desde la plataforma del carro hasta el límite del material, es de 75
cm, a partir de esta medida se exige el uso de eslingas u otro material para
asegurar la estabilidad de la carga. Por lo tanto, se acomodan dos canastillas
verticalmente, una encima de la otra, para aprovechar el espacio sin necesidad de
elementos de protección.
Ilustración 5. Carro de Canastillas
Mediante la implementación de estas propuestas se disminuirán aproximadamente
30 minutos del tiempo empleado en la revisión (antes 43 minutos), mediante la
organización del almacén y la definición de una ruta de recorrido para el auxiliar
pueda apoyándose en los vales originales que lleva a la mano y los colores de las
canastillas, como factor de recordación.
Costos de las propuestas
El costo para implementar las mejoras propuestas es de $18.768.628, el cual
contempla la contratación de dos personas adicionales, con su respectiva
handheld las canastillas plásticas para la consolidación y organización de los
pedidos y, la estantería como nuevo almacén de materiales.
96
Los responsables del desarrollo de estas propuestas son: líder del almacén,
coordinadores de inventarios y los auxiliares de la bodega, una vez el jefe de
división haya aprobado.
4.4 PROPUESTA DE INDICADORES LOGÍSTICOS
A través de los indicadores logísticos, es posible medir y controlar
permanentemente las operaciones, realizar el seguimiento al cumplimiento de
objetivos y contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento de los
procesos.
Objetivo General
Implementar un sistema de medición y control del proceso de entrega de
materiales en La Empresa INGENIO RISARALDA S.A, con el fin de evaluar el
tiempo desempeñado en las actividades relacionadas con el despacho de material
de soldadura por recorrido interno.
Objetivos Específicos
Determinar las oportunidades de mejora en el proceso logístico que
permitan aumentar el nivel de satisfacción del cliente.
Promover la eficiencia, eficacia de las actividades logísticas realizadas
en el proceso de entrega de material.
Motivar a los almacenistas y personal contratista a lograr las metas
propuestas y generar un proceso de mejoramiento continuo.
Garantizar la toma de decisiones acertadas basadas en hechos.
97
Actividades a realizar:
Determinar y asignar las hojas de vida de los indicadores: fuentes de
información, frecuencia de medición, responsables de la recolección,
análisis y presentación de los datos.
Recolectar la información para determinar el estado inicial, umbral y
valor mínimo de cada indicador.
Realizar un plan de acción para la implementación de los indicadores
logísticos propuestos.
Solicitar al departamento de sistemas la implementación de los
indicadores en la herramienta Vales Mobile.
4.4.1 Descripción de los indicadores propuestos
Como se evidenció en el diagnóstico de los indicadores logísticos, la división de
inventarios y operación de almacenes, tiene establecido un indicador que mide el
cumplimiento de la entrega de materiales mediante la relación de lo entregado y lo
solicitado, llamado nivel de servicio. Sin embargo, la bodega no cuenta con
indicadores que evalúen el tiempo empleado para el desarrollo de las actividades
que intervienen en el despacho de materiales, lo que ocasiona que no haya una
adecuada gestión administrativa, la información no sea 100% confiable ni precisa
y que el desarrollo del proceso no sea transparente para toda la empresa.
Según lo anterior se proponen los siguientes indicadores:
98
Tiempo de recolección
Mide el tiempo que emplea un almacenista desde que toma un vale del casillero,
recolecta el repuesto o componente solicitado hasta que ubica el material en el
almacén y escanea la información del código de barras en un terminal pc.
Diariamente se presenta retraso en esta actividad, debido a que la distribución de
la bodega no es la adecuada y los daños en impresión de vales genera demoras,
por lo tanto un almacenista tarda en promedio 1,2 horas para realizar la
recolección.
La bodega cuenta con 3 despachadores del almacén en el turno diurno, cada uno
realiza alrededor de 8 ciclos al día. Por lo tanto, al día se hacen 21 ciclos de
recolección de material. La medición de este indicador es diario, y está a cargo del
coordinador de inventarios. La información requerida para calcular el indicador se
obtiene de la herramienta Vales Mobile
Para determinar el estado inicial, el umbral y el valor mínimo del indicador se
tomaron los tiempos del 21 al 25 de mes octubre .Se calculó el indicador para
cada día de la semana y posteriormente se promediaron los datos, obteniendo 1,4
horas. Este dato se tomó como el estado inicial del indicador. El umbral o meta a
alcanzar, será el dato más bajo de la semana, es decir, 0,67 horas.
Estado inicial = 1,4 h
Umbral = 0,67 h
99
Tabla 19. Estado Inicial
Estado inicial 1,45+1,67+1,50+1,70+0,67 =1,4 horas
5
Estado inicial= 1,4 horas
Umbral = 0,67 h
valor mínimo = 1,70 h
Tiempo de espera por auxiliar de bodega
Mide el tiempo que espera un ítem en el almacén para iniciar el siguiente
recorrido del auxiliar, desde que el que este ubica el material en el almacén y
registra el código de barras, hasta que el auxiliar de bodega carga el material en la
plataforma y escanea la información del vale con la handheld.
Como se observó en el diagnóstico, en promedio un material espera 3 horas en el
almacén a que el auxiliar de despacho inicie su recorrido de entrega, este paso no
genera valor agregado al cliente y es actualmente la restricción del proceso de
servicio y, de la cual no se lleva ningún control que permita evaluar la eficiencia
del proceso.
La fórmula correspondiente a este indicador es la siguiente:
100
Se tomaron los datos de una semana de mes octubre de 2014 para determinar el
estado del indicador, el umbral y el valor mínimo. El promedio del tiempo de
entrega para la semana es de 5,1 horas, dato utilizado como estado inicial del
indicador. El umbral o meta esperada es de 4,02 horas para el despacho de
soldadura.
Tabla 20. Recorridos.
4.4.2 Plan de Acción para la Implementación de los Indicadores Logísticos
Propuestos
Medir, probar y ajustar los indicadores
101
La precisión adecuada del sistema de indicadores formulados anteriormente, no
se logra en la primera evaluación, por esto se hace necesario realizar una prueba
para evidenciar las posibles fallas en la formulación y realizar las modificaciones
pertinentes.
Se realizó una simulación como prueba inicial, en la cual se calcularon los valores
requeridos en las fórmulas de los indicadores y se consultaron las fuentes de
información, obteniéndose los siguientes resultados:
Tiempo de recolección
Tabla 21. Esta medición se realizó para una semana
Concepto DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5
tiempo de 1.02 1.50 1.40 1.35 1.15
Recolección
La información requerida para medir el indicador fue diligenciada por el
coordinador de inventarios y extraída del tablero dinámico de Vales Mobile.
Al analizar los datos obtenidos en el periodo de medición se evidencia que el valor
del indicador es de 1,28 horas, el cual se encuentra dentro del valor establecido.
Lo que quiere decir, que las fuentes de información son las necesarias y los
rangos establecidos cumplen con el objetivo del indicador.
Tiempo que espera un material por auxiliar de bodega
102
Tabla 22. Esta medición se realizó para una semana
CONCEPTO
DIA 1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
DIA 5
Indicador Tiempo de espera de un Auxiliar
2,05 3.1 3.0 2.10 3.20
La información requerida para medir este indicador fue diligenciada por el
coordinador de inventarios y extraída de la herramienta de Vales Mobile. Al
observar los datos del periodo de medición, se evidencia que el valor del indicador
es 2,69 horas y se encuentra dentro del rango establecido.
Tiempo de entrega de material por recorrido
La información requerida para medir este indicador fue diligenciada por el
coordinador de inventarios y extraída de la aplicación Vales Mobile.
Esta medición se realizó para una semana
103
Tabla 23. Indicador de Tiempo de Entrega
CONCEPTO
DIA 5 DIA 8 DIA 16 DIA 19 DIA 24 DIA 26
Indicador
4,05 5,05 5.0 4.20 4,10
Tiempo 503
de
entrega
Los resultados obtenidos para el periodo analizado, evidencian que el indicador es
4,57 horas, lo cual se encuentra entre el valor mínimo y el umbral. Lo que indica
que el rango que se estableció cumple con los objetivos que se pretenden lograr y
que la fuente de información es suficiente para su obtención.
De la tabla se observa que los indicadores ninguno cumple con lo estipulado en el
acuerdo de servicio ya que se evidencio el mal uso de las prioridades en el
momento de la entrega por ventanilla y la cantidad de ítems propuesta.
Estandarizar y formalizar
Habiendo comprobado la efectividad del sistema de indicadores, se presentan los
resultados al jefe del departamento de logística y compras de materia prima que
es el responsable directo de la documentación, divulgación y especificación. En la
socialización se explica la naturaleza de los indicadores, los factores que influyen
en su determinación y el manejo de la fuente de información.
Luego, se realiza una propuesta formal al departamento de sistemas para que se
oficialice el sistema de indicadores y los resultados sean transparentes para toda
la empresa.
104
Mantener y mejorar continuamente
Para lograr un control efectivo mediante el sistema de indicadores anteriormente
propuesto, es necesario que los funcionarios del área de logística y suministros
encabezado por el líder del almacén disminuyan las posibles variaciones del
entorno y realicen retroalimentaciones sobre los resultados, para así identificar
oportunamente las inconsistencias del proceso.
Selección de mejoras
Mediante el análisis de los tiempos, se logró definir los criterios necesarios para
evaluar, filtrar y seleccionar las propuestas de mejora potenciales, y así disminuir
la demora en el proceso de despacho de materiales.
Para llevar a cabo el análisis, se realizó una evaluación sobre el impacto de cada
mejora, el costo asociado y el riesgo potencial de las implementaciones. Luego, se
elaboró un análisis detallado de costo-beneficio de cada una de las soluciones
seleccionadas para la implementación.
Al determinar el impacto, como criterio de selección, se analizó la efectividad del
mejoramiento y el tiempo necesario para su implementación, considerándose
como factores críticos de evaluación en el proceso, la liberación de tiempo
adicional por recurso, el número ciclos, número de ítems adicionales y la
capacidad adicional por mejora.
Para la selección de las mejoras, se utilizó el costo como criterio, se consideraron
aquellos que intervienen en la implementación: los necesarios para la capacitación
del personal, adquirir nuevos materiales y recursos, así como los costos para la
105
inspección y monitoreo de las soluciones. Asimismo, se evaluó que otros
proyectos o iniciativas podrían interferir en la implementación de las propuestas.
Del análisis se observa que las dos propuestas con mayor puntaje son: aumentar
la frecuencia de recorridos mediante la contratación de personal y organizar los
materiales en canastillas sin doble revisión.
4.5 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LAS PROPUESTAS A IMPLEMENTAR
A partir de análisis obtenido de los tiempos se seleccionan las mejoras a
implementar, se procede a calcular el costo de las propuestas. Luego, se
determina el beneficio obtenido por la empresa debido a la disminución de las
demoras reportadas para finalmente establecer los ahorros que se generarán por
la inversión.
Tabla 24. Cálculo del costo de la implementación
PROPUESTA
COSTO
Disminución de tiempos aumentando
el número de recorridos mediante la $5.580.000
implementación de dos persona adicional
106
Cálculo de beneficios
En una hora, la empresa pierde de 30% de entregas por costo de oportunidad. A
partir de las mejoras propuestas bajo un escenario optimista, la reducción del 70%
de las horas reportadas como demora (de las 1152 horas analizadas en 6 meses),
5. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Una vez expuestas las propuestas de mejora, basadas en la selección de
alternativas y costo-beneficio, se describirá la metodología utilizada para la
ejecución en el almacén de soldadura.
Inicialmente se realizará una reunión con personal involucrado, en la que se
presentarán las propuestas enfocadas al proceso de entrega; luego, se
especificará el plan de trabajo para el desarrollo de las actividades y por último se
evaluarán los resultados obtenidos una vez implementadas las mejoras.
5.1 PRESENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA
La presentación inició con la descripción de las oportunidades de mejora
identificadas en el proceso de despacho de los materiales de soldadura, luego se
expusieron las propuestas planteadas, orientadas a la solución de los problemas
en las entregas al cliente.
La reunión se realizó el día 10 de noviembre de 2014 en la sala de reuniones del
departamento. Con la aprobación del área de recurso humano y la supervisión del
líder de almacén del área de soldadura, se procedió a ejecutar los planes de
trabajo. Las etapas que conforman el plan de trabajo consisten en la capacitación
al personal involucrado, la puesta en marcha y la evaluación de los resultados.
107
Las mejoras implementadas en el despacho de soldadura están enfocadas al
proceso de entrega, el cual involucra al coordinador de inventarios, y al auxiliar de
almacén. En las sesiones se realizó una capacitación sobre las mejoras, y se hizo
una toma de tiempo para evidenciar la disminución del tiempo y así reducir la
entrega de materiales de soldaduras.
Es importante aclarar que los resultados de la propuesta de mejora y la
consolidación de los pedidos del material de soldadura, se unieron para poder
cuantificar el impacto del proceso de entrega a los clientes.
5.2 PLAN DE TRABAJO PARA AUMENTAR DE LA FRECUENCIA DE LOS
RECORRIDOS, MEDIANTE LA CONTRATACIÓN DE UN AUXILIAR II DE
ALMACÉN ADICIONAL Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ENTREGA DE
MATERIAL POR RECORRIDO.
Capacitación: la implementación de esta mejora comenzó con la
capacitación del nuevo personal, la cual se llevó acabo el día 14 de enero
de 8:30 am a 5:00 pm.
En la socialización se explicaron los problemas identificados y las
propuestas para disminuir los tiempos de las entregas. De igual forma se
establecieron las funciones del personal involucrado, el uso de canastillas y
los cambios realizados en el almacén.
Puesta en marcha: una vez se realizó la capacitación y la compra de las
handheld, se procedió a exponer al coordinador de inventario y a los
108
auxiliares del almacén, a la observación del proceso y a la identificación del
almacén según el cronograma propuesto.
Resultados
Con el personal que se contrató adicional se evidenció la reducción de tiempo de
entrega al cliente y aumentó el número de ítems despachados, debido a que
aumentó la frecuencia de recorridos.
Como se observa en el nuevo tiempo de espera disminuyó el 50%
aproximadamente a continuación se mostrara mediante los diferentes gráficos
se medirán los tiempos de entrega con los datos actuales, y los datos de mejora
gracias a la contratación del personal adicional como auxiliar de almacén en el
área de despacho de materiales de soldadura.
Datos actuales de un día de labor
De igual forma se observa mejoría en la reducción de las demoras y en el tiempo
de entrega, sin embargo continua la oportunidad de mejora para el cumplimiento
de los acuerdos de servicio.
Las demoras reportadas disminuyeron un 50% en el tiempo de entrega lo que
significa que, efectivamente la implementación del auxiliar de almacén adicional
contribuyó a incrementar los despachos oportunos a los clientes. Se evidencia una
mejora del 50% reportada en el tiempo de la entrega del material de soldaduras al
cliente, tiempo que espera un material en el almacén de soldadura y el
mejoramiento en la variabilidad de los datos.
109
Gracias a los diferentes datos recogidos en este estudio y el mejoramiento de los
tiempos de espera, y a su vez agilizar los tiempos de entrega el cual se ve
reflejado en el grafico propuesto en un turno de 8 horas la reducción de tiempo
que es casi a la mitad de lo que se demoraban los clientes para la entrega de los
materiales de soldaduras.
5.3 PLAN DE TRABAJO PARA LA PROPUESTA DE REDISEÑAR, SEÑALIZAR
Y ORGANIZAR EL ALMACÉN PARA EL DESTINO DEL MATERIAL DE
SOLDADURAS.
Capacitación: la segunda capacitación se realizó el día 10 febrero para el
grupo de almacenistas, en la socialización se identificaron las
oportunidades de mejora del proceso, en especial se hizo énfasis en el
manejo del rediseño de los materiales de soldadura, debido a que el auxiliar
del almacén es el encargado de los materiales los cuales son los
encargados de ubicar correctamente en el estante según su destino.
Puesta en marcha: una vez instalado el estante se realizó una jornada
para marcar los espacios con las etiquetas según el cliente. Luego se
procedió a almacenar los materiales recolectados por el auxiliar del
almacén en espera a la verificación del coordinador de inventarios para
iniciar los recorridos de entrega.
5.4 PLAN DE TRABAJO PARA IMPLEMENTAR LA FUNCIÓN DEL
COORDINADOR DE INVENTARIOS QUE ORGANIZA/CONSOLIDA LOS
REPUESTOS POR PEDIDOS/CLIENTES UTILIZANDO CANASTILLAS,
ELIMINANDO LA DOBLE REVISIÓN DE VALES
110
Capacitación: el tema referente al uso de canastillas plásticas de
diferentes colores para facilitar la identificación del destino del material que
se encuentra en su interior, fue tratado en la capacitación del 14 y 15 de
noviembre de 2014, con el fin de dar a conocer al personal del almacén de
soldaduras, y las ventajas de mantener el orden de la estantería, de igual
el establecimiento de una ruta de entrega con los vales originales para
evitar demoras por verificación del próximo destino.
Puesta en marcha: con la llegada de las canastillas y las etiquetas, se
procedió a marcarlas como se observa en la canastilla etiquetada. Luego,
se almacenaron en la estantería en espera de material; se ubicó el resto de
canastillas un espacio cercano a la estantería del almacén, destinado a
mantener aquellas que en el momento determinado no se encuentren en
uso.
111
Ilustración 6. Canastillas Almacenadas
Puesta en marcha de las propuestas: la realización de un piloto, fue otra
de las actividades que se propuso para la cuantificar el impacto de las dos
mejoras anteriormente mencionadas. La prueba se realizó la semana del 7
al 13 de octubre de 2014, para su ejecución se estableció la condición
actual del proceso de entrega, 2 auxiliares de almacén, para así evidenciar
la mejora sin la influencia del personal adicional.
Resultados
La implementación de estas dos mejoras (rediseño en el almacén para soldadura
y la organización de materiales en canastillas) se logró evidenciar la reducción del
tiempo empleado para la verificación de vales.
El uso de las canastillas y la eliminación de la doble revisión de vales durante el
piloto, redujo a 35 minutos la espera del material por el auxiliar del almacén.
112
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
A partir del diagnóstico el diagrama causa efecto, identificó los elementos
críticos del proceso, los cuales impactaron los tiempos de entrega de
materiales al cliente. Asimismo, se detectó que los mayores inconvenientes
se encontraban en el despacho interno por recorrido, en especial en el
tiempo que espera del material, el cual es aproximadamente 55% del
tiempo de entrega total.
La espera del vale es otra de las actividades que no genera valor al
proceso de entrega, en promedio un vale tarda 7 minutos en ser recogido
por el almacenista y en el despacho de la mercancía 30 minutos.
El estudio de métodos y tiempos permitió detectar que la principal actividad
que aumenta el tiempo de la preparación del pedido es la doble revisión de
vales por parte del coordinador y el auxiliar del almacén. Esta actividad es
considerada un desperdicio ya que no agrega valor al cliente pues utiliza
alrededor de 43 minutos el recurso auxiliar de almacén antes de cada
recorrido.
La visita a la empresa INGENIO RISARALDA S.A. permitió evidenciar las
mejores prácticas realizadas en el almacén. El uso de etiquetas plásticas
para señalizar las localizaciones de los ítems evita el deterioro, facilita la
113
ubicación de los materiales y el cambio de localización de los productos
dentro del almacén.
Con la implementación del aumento de la frecuencia de los recorridos del
auxiliar de almacén mediante la contratación de personal, se logró disminuir
el tiempo de entrega de ítems a los clientes, ofreciendo un mejor servicio.
Se evidenció la reducción del 50% del tiempo utilizado en la revisión de
vales y la disminución de la variabilidad de los datos. De igual forma, se
logró la reducción de las demoras en 42 % por pedido.
Con la implementación de las mejoras se obtuvo el 50 % de mejora en el
tiempo de entrega del material.
La adquisición de las canastillas plásticas, la eliminación de la doble
revisión y el rediseño de la estantería del almacén de soldadura, facilitó la
organización de los pedidos, lo cual hizo que estas actividades sean más
eficientes.
Las pruebas de hipótesis permitieron demostrar que los datos de las
poblaciones de estudio, antes y después de la implementación, son
diferentes. Lo que significa que con las mejoras propuestas el tiempo de
entrega disminuyó notablemente.
Se concluye que las propuestas implementadas en la bodega permitieron
la mejora en los tiempos de entrega de materiales.
114
6.2 RECOMENDACION
Se recomienda la estandarización del reporte de discrepancias por parte de
los almacenistas al líder para que haya una comunicación efectiva de los
problemas identificados con los materiales; de igual forma evitar que el
personal recolector invierta tiempo en realizar actividades que no
corresponden a su función.
Realizar el análisis de viabilidad para la adquisición de los equipos
handheld por parte del almacén de soldadura era posible la implementación
del recurso para su uso en el proceso de recolección de material.
Basados en la visita técnica a INGENIO RISARALDA S.A. con el objeto de
reducir los tiempos de recolección en él almacén de soldadura se propone
el establecimiento de una zona “Golden” que tenga en cuenta tanto la
popularidad del ítem como su volumen.
Implementar el sistema de indicadores propuesto para controlar el proceso
de entrega por recorrido interno, facilitar el análisis de los datos y el
mejoramiento continuo del proceso de entrega de material.
Establecer un sistema que permita contabilizar los costos logísticos en los
que incurre el proceso de despacho, para tener una referencia sobre el
impacto de las decisiones tomadas en busca de mejorar el proceso
logístico.
Se recomienda mejorar la relación laboral entre el grupo de despacho y
recibo al servicio al cliente y fortalecer la comunicación para enfocar los
esfuerzos en brindar un mejor servicio al departamento de mantenimiento.
115
BIBLIOGRAFIA
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la Habana, Editora Universitaria
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www.proexport.com
council of logistic management” www.clm.
117
GLOSARIO
LOGISTICA SALIDA DE PLANTA
Son todas actividades relacionadas al movimiento de mercancías hacia el
exterior de la empresa con el objetivo de ser distribuidas a nuestros
clientes.
LOGISTICA DE REVERSA
Consiste en las devoluciones materiales en mal estado o imperfecto.
CRONOGRAMA
Registro pormenorizado del plan de acción del programa, en el cual se
incluyen las tareas, los responsables y las fechas de realización.
CADENA DE SUMINISTRO
Es la que administra el flujo de materiales a través de las áreas de
producción y distribución
LOGISTICA DE ENTREGA
Son aquellas actividades cuya meta es el acercamiento y la recepción de
las materias primas, bienes y servicios de nuestros proveedores a las
instalaciones de nuestra empresa.
LOGISTICA OPERACIONAL
Es el movimiento de los materiales dentro de las instalaciones desde los
almacenes pasando desde la línea de producción hasta las rampas de
embarque.
118
TECNOLOGÍA DE ALMACENAJE Y TRANSPORTE INTERNO
En los distintos almacenes se utilizan medios que permiten: la utilización al
máximo de la altura y el área, se garantiza una alta organización del
almacén, existe debida identificación de las cargas, y se garantiza un rápido
despacho.
TRANSPORTE EXTERNO Y TECNOLOGIA DE MANIPULACION
En el transporte externo se utilizan los medios de transporte más
adecuados al tipo de carga, se utilizan medios de unitarización de las
cargas, estos medios unitarizados son integrados con los clientes y con los
proveedores. Existe un sistema formalizado de planificación y control del
funcionamiento del sistema de transporte externo que garantiza la máxima
utilización de los medios y un nivel elevado de satisfacción de las
necesidades de transporte con una elevada oportunidad en las
transportaciones.
EL PERSONAL
La empresa cuenta a nivel de operación, de especialistas, de supervisión y
gerencial con la cantidad de personal necesario, los cuales cuentan con un
nivel de formación general satisfactorio y a su vez una formación
especializada en logística de acuerdo a su función por medio de programas
formales. Igualmente, el personal cuenta con una experiencia en la
actividad de no menos de 5 años. Existe una rotación del personal no
superior al 5%. El personal ve posibilidades de promoción y mejora
profesional y personal dentro de las actividades logísticas.
119
GESTION DE LOS RENDIMIENTOS
El funcionamiento del sistema logístico de la empresa debe ajustarse a
esquemas avanzados y con una elevada formación del personal, lo cual se
materializa en el incremento de la competitividad de la misma. Es por eso
que la empresa exhibe indicadores con niveles comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del sistema logístico.