“diseño de plan de mejora continua aplicando la
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“Diseño de plan de mejora continua aplicando la
metodología PHVA en la empresa de Emulsiones &
Asfaltos SAC”
ANGULO SANDOVAL, Jose Eduardo
Universidad de San Martin de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléfono: 986 924 285
mail: [email protected]
Resumen - El actual proyecto fue desarrollado en la
empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC, la cual
se dedica a producir emulsión asfáltica y asfalto en
caliente utilizado para el mantenimiento y creación de
pistas y carreteras.
Al ser este rubro no tan común y con la gran demanda
que se ha proyectado para los próximos años de
creación de carreteras, la compañía se ve en la
necesidad de mejorar la productividad mediante un
sistema de mejora continua que le permita aumentar sus
márgenes de rentabilidad y fidelización de los nuevos
clientes.
La empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC
cuenta con más de 8 años en el mercado pero con varias
deficiencias en el proceso productivo que hacen que
esta productividad no mejore.
Utilizando la metodología PHVA, que es la que se
adecua mejor a la empresa en mención para aumentar la
productividad, se identificaron los indicadores actuales
junto a los principales problemas de la empresa gracias
a herramientas como AMFE, diagrama de Ishikawa,
matrices de QFD y que gracias a estos podremos
profundizar más en estos problemas.
Luego procedimos a plantear y alinear los objetivos
estratégicos aplicando el planeamiento estratégico, y así
podamos sugerir los planes de acción correspondientes
para lograr los objetivos planteados.
Al saber ya que realizar procedimos a la
implementación de los planes de acción en la planta de
producción y así incrementar dicha productividad.
Abstract - The current project was developed in
the company EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC, which dedicated to producing asphalt
emulsion and hot asphalt used for maintenance
and development of roads and tracks.
MARINI PRICE, Fernando Manuel
Universidad de San Martin de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléfono: 956 231 043
mail: [email protected]
This is not a common category and with a great
demand that is projected for the years of building
roads, the company sees the need to improve
productivity through continuous improvement
system that allows you to increase your profit
margins and loyalty of new customers.
The company EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC has more than 8 years in the market but
with several deficiencies in the production process
that make this not improve productivity.
Using the PDCA methodology, which is the best
suited to the company to increase productivity,
current indicators were identified by the main
business problems with tools like FMEA,
Ishikawa diagram, QFD matrices and through
these we can delve deeper into these problems.
Then we proceeded to raise and align strategic
objectives by strategic planning, and so we can
suggest plans of achieve the objectives.
Knowing and proceeded to make the
implementation of actions plans in plant
production and thus increase this productivity.
Índices – 5S, Asfaltos en caliente, clima laboral,
emulsiones asfálticas, mejora continua, PHVA,
productividad, seguridad y salud ocupacional,
control de calidad, manuales de calidad, balanced
scorecard.
1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En nuestro país, la población ha ido creciendo
considerablemente en estos últimos años lo que
conlleva a una mayor demanda de pavimentación de
pistas y carreteras. Según los estudios internacionales,
el índice de calidad de infraestructura de carreteras en
nuestro país es la penúltima de la región, solo por
encima de Bolivia.
Sin mantenimiento, las carreteras estuvieron por
décadas abandonadas ya que el Estado poco invertía.
Una cifra del Instituto Peruano de Economía (IPE) nos
da una idea que entre 1992 y el 2005 se deterioraron
1.357 Kilómetros de vías, lo que implicó una pérdida de
US$ 718 millones, que se hubieran evitado si se
gastaban US$ 98 millones en mantenimiento. Aunque
ahora la situación ha cambiado ya que el rubro carretero
vive una etapa de bonanza por la multiplicación de la
inversión pública y por la participación del sector
privado.
Al haber una mayor demanda de asfaltado y
mantenimiento de carreteras, la empresa Emulsiones &
Asfaltos SAC, que cuenta con 8 años de experiencia en
el mercado nacional, se han identificado diversos
problemas que está afectando a la empresa. Analizando
y entrevistando al personal de la empresa se pudo
verificar que existen diversas causas que está generando
una baja productividad.
2. SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA
Se programaron visitas a la empresa EMULSIONES Y
ASFALTOS SAC para determinar su situación actual y
así empezar a proponer planes de mejora. Dentro de los
primeros problemas encontrados se encuentra:
Contaban con una misión y visión planteadas
pero las cuales nunca habían sido revisadas o
analizadas y si es que necesitaban
reformularse.
Falta de estudios de planificación.
Inexistencia de índice de clima laboral, falta
de incentivo a los colaboradores.
Inadecuadas condiciones de trabajo (malas
condiciones sanitarias e inexistencia de plan
de seguridad ocupacional).
No cuentan con un plan estratégico, además
de no contar con manuales y capacitaciones
para sus colaboradores.
Tiempos de producción inadecuados (muchas
paradas imprevistas).
Dado los problemas que presenta la empresa debe darse
un sistema de mejora continua aplicando la metodología
más adecuada, atacando las principales causas para así
mejorar la productividad y de esta manera incrementar
la rentabilidad.
Es así, que luego de realizar constantes visitas a la
empresa, pudimos obtener los indicadores principales
tanto para el asfalto en caliente como para la emulsión
asfáltica y tener más claro el panorama de cuanto
incrementarán los indicadores con las mejoras
propuestas.
Tabla N° 1: Indicadores Asfalto en caliente
Fuente: Elaboración Propia
Tabla N° 2: Indicadores Emulsión asfáltica
Fuente: Elaboración Propia
8 Nivel de Clima LaboralIndicador del Clima
Laboral47.94%
7
Productividad metros
cúbicos de hora
maquina
Productividad
(m³ / h-m)48.1 (m³ / h-m)
6
Productividad metros
cúbicos de hora
hombre
Productividad
(m³ / h-h)33.7 (m³ / h-h)
5
Productividad
Ingresos en
relacion a las horas
Productividad
(S/. / h)125.46 (S/. / h)
4Eficiencia de los
recursos utilizadosEficiencia Operativa 81.70%
3 Entrega del Producto Eficiencia de Tiempo 87.80%
2Satisfacción
del ClienteEficacia cualitativa 68.00%
1Entrega a tiempo
del ProductoEficacia de Tiempo 67.20%
INDICADORES DE ASFALTOS EN CALIENTE
INDICADORTIPO DE
INDICADORVALOR DE MEDIDA
8 Nivel de Clima LaboralIndicador del Clima
Laboral47.94%
7Productividad galones
de hora maquina
Productividad
(m³ / h-m)35.2 (gl / h-m)
6Productividad galones
de hora hombre
Productividad
(m³ / h-h)33.4 (gl / h-h)
5
Productividad
Ingresos en
relacion a las horas
Productividad
(S/. / h)56.54 (S/. / h)
4Eficiencia de los
recursos utilizadosEficiencia Operativa 84.00%
3 Entrega del Producto Eficiencia de Tiempo 91.50%
2Satisfacción
del ClienteEficacia cualitativa 68.00%
1Entrega a tiempo
del ProductoEficacia de Tiempo 80.00%
INDICADORES DE ASFALTOS EN CALIENTE
INDICADORTIPO DE
INDICADORVALOR DE MEDIDA
3. IDENTIFICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA
Luego de contar con los indicadores cuantificados
elegimos la metodología a usar, para ello creamos una
matriz de ponderación con las metodologías de mejora
continua que podían utilizarse para este tipo de empresa
por ejemplo; Six sigma, Kaisen, PHVA y Poka Yoke.
Luego se concluyó que la metodología apropiada a usar
es la PHVA la cual tuvo mayor puntaje gracias a los
criterios evaluados como tiempo de implementación,
costos de implementación, incremento de la
productividad, aceptación de los operarios, variabilidad
del proceso y orientación al cliente.
4. OBJETIVOS
Objetivos General
Incrementar la productividad en la Empresa
de Emulsiones & Asfaltos S.A.C.
Objetivos Específicos
Evaluar la situación problemática actual,
identificando las causas, a través de los
indicadores de gestión.
Plantear y diseñar un sistema de mejora
aplicando la metodología de PHVA y sus
herramientas respectivas.
Medir, cuantificar y evaluar los resultados
obtenidos.
5. MARCO TEORICO
5.1. Mejora Continua
El proceso de mejora continua es un enfoque
sistemático que se puede utilizar con el fin de lograr
crecientes e importantes mejoras en procesos que
proveen productos y servicios a los clientes.
Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario
y del proceso. (Harrington, 1993).
5.2. PHVA
La utilización continua del PHVA nos brinda una
solución que realmente nos permite mantener la
competitividad de nuestros productos y servicios,
mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la
productividad, reduce los precios, aumenta la
participación de mercado, supervivencia de la empresa,
provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la
rentabilidad de la empresa.
Los términos usados en el ciclo PHVA, tienen el
siguiente significado:
Planear (P): Consiste en: Establecer metas
para los indicadores de resultado y establecer
la manera (el camino, el método) para
alcanzar las metas propuestas.
Hacer (H): Ejecución de las tareas
exactamente de la forma prevista en el plan y
en la recolección de datos para la verificación
del proceso. En esta etapa es esencial el
entrenamiento en el trabajo resultante de la
fase de planeamiento.
Verificar (V): Tomando como base los datos
recolectados durante la ejecución, se compara
el resultado obtenido con la meta planificada.
Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el
usuario detectó desvíos y actuará de modo
que el problema no se repita nunca más.
5.3. QFD
QFD es un proceso que asegura que los deseos y las
necesidades de los clientes sean traducidos en
características técnicas. Estas características son
manejadas por la compañía mediante la función del
diseño, o mejor aún, a través de un equipo
multifuncional que incluye ventas, marketing,
Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y
operaciones. El principal objetivo de las funciones
realizadas es centrar el producto o servicio en la
satisfacción de los requerimientos del cliente. QFD es
una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda
la compañía. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un
buen desempeño en las industrias manufactureras y de
servicios.
5.4. 5’S
Hace que la mejora continua sea una tarea de todos,
dado que la implantación del método de “las 5S” se
basa en el trabajo en equipo. Así, permite involucrar a
todos en el proceso de mejora desde su conocimiento
del puesto de trabajo.
La calidad empieza por la propia persona y por el
ambiente que le rodea. Esta es la razón de la utilización
de la metodología 5S, enfocada a lograr sitios de trabajo
realmente excepcionales, donde se respire un ambiente
eficiente, seguro y confortable.
Las “5S” responden a los siguientes vocablos y
conceptos:
SEIRI.- ORGANIZACIÓN. Consiste en
identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de estos
últimos.
SEITON.- ORDEN. Se trata de establecer el
modo en que deben ubicarse e identificarse
los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
SEISO.- LIMPIEZA. Basada en identificar y
eliminar las fuentes de suciedad, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre
en perfecto estado.
SEIKETSU.- ESTANDARIZACIÓN. El
objetivo es distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE.- DISCIPLINA Y HÁBITO.
Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.
5.5. Gestión de Talento Humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a
la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es
contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes. (Chiavenato Idalberto, 2002)
La gestión del talento humano es considerada uno de
los aspectos más importantes en las organizaciones, y
este depende de las actividades y la forma en que
desarrollan, tomando en consideración varios aspectos
como puede ser características, costumbres, habilidades
y aptitudes de cada uno de los miembros que conforman
la organización y las actitudes para realizar el trabajo.
5.6. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy
útil en el proceso de planeación estratégica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente
y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia
de una empresa en acción y resultado, a través de
alineación de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos así como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se
concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misión y la estrategia global de la empresa en
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a
la acción empresarial oportuna y relevante.
6. PLANEAR
Al ya conocer los problemas de la empresa
EMULSIONES Y ASFALTOS SAC definimos los
objetivos y las distintas soluciones a los cuales vamos a
centrarnos para aumentar al final la rentabilidad de la
compañía.
6.1. Planeamiento Estratégico
Para implementar este proyecto, empezamos con la
participación de algunos miembros de la empresa tantos
directivos como algunos colaboradores, los cuales nos
ayudaron con la validación de la misión y visión para
identificar si se encontraban relacionadas con lo que la
empresa necesitaba apuntar, para ello hicimos uso de la
herramienta de planeamiento estratégico de V&B
Consultores para luego seguir con el resto del
planeamiento estratégico.
6.1.1. Análisis de la Misión y Visión
Misión Actual:
Satisfacer las
necesidades de nuestros
clientes con los niveles
de calidad requeridos
para la conservación,
rehabilitación y
construcción de vías
contando con tecnología
de punta en la
producción de diversos
productos derivados del
asfalto.
Al realizar la matriz de
ponderación
obtuvimos un valor de
3.05 el cual nos dice
que la misión
propuesta está dentro
del rango de
calificación aceptable,
por esta razón no es
necesario volver a
reformular la misión.
Visión Actual: Ser la compañía nacional número uno en la producción de derivados del asfalto, desarrollándonos como una empresa confiable, segura y flexible a los cambios, diferenciándonos por nuestro buen nivel de servicio.
Luego de realizar la matriz de ponderación se obtuvo un valor de 3.02 la cual dice que la visión propuesta se encuentra dentro del rango de calificación aceptable, por esta razón no es necesario tampoco reformular dicha visión.
6.1.2. Análisis de los Valores
Se evaluaron los valores más importantes dentro de la
empresa y se encontró que tiene bajo el valor de la
comunicación entre los operarios y la gerencia, además
de tener que reforzar algunos valores tales como la
confiabilidad y el trabajo en equipo antes que se
encuentren en zona de muy bajo.
6.1.3. Análisis Total de las Variables
También gracias a directores y colaboradores se
identificó las variables internas y externas con las que
cuenta la empresa. Luego de evaluar cada punto se
obtuvo la matriz FLOR.
Tabla N° 3: Variables Internas E&A SAC
Tabla N° 4: Variables Externas E&A SAC
Fuente: Elaboración Propia
6.1.4. Objetivos estratégicos alineados a la
misión y visión
Se procedió a analizar cada objetivo estratégico para
alinearlo con los ADN’S de la misión y visión que se
verificó anteriormente.
6.2. Despliegue de la función de la Calidad –
QFD
6.2.1. Primera casa de la calidad
Para desarrollar la primera casa de la calidad
se tomó en cuenta las necesidades del cliente
(voz del cliente) en cuanto al producto en
estudio y en que influye la competencia
respecto al cliente.
Se realizó encuestas a nuestros principales
clientes con el objetivo de saber cuáles son las
características más importantes que ven en
nuestro producto.
Saliendo en orden de importancia los siguientes
requerimientos:
Entrega del producto en el plazo solicitado.
Precio accesible.
Que cumplan con los estándares de calidad.
Cobertura nacional.
Personal capacitado.
Experiencia en el rubro.
Confiabilidad y prestigio.
Personal asegurado.
Luego de realizar la primera grafica de la calidad,
podemos observar que el atributo con mayor incidencia
es la entrega del producto que tiene la empresa de
EMULSIONES & ASFALTOS S.A.C., ya que los
clientes consideran de mayor importancia esta
característica sobre los demás atributos debido a que el
asfalto en caliente debe llegar a obra en la hora
indicada, teniendo todos los estándares de calidad.
6.2.2. Segunda casa de la calidad
Se procede a realizar la segunda casa de la calidad con
el objetivo de relacionar los atributos del producto y los
atributos de las partes.
Luego de realizar la gráfica de la segunda casa de
calidad, podemos observar que el atributo con mayor
incidencia es la cantidad de asfalto que se produce en el
día en la empresa, esto se debe a que la empresa exige
al personal a cumplir con los requerimientos de los
clientes lo cual a veces no se cumplen por los retrasos
que ocurren en la producción de asfalto en caliente.
Una vez analizado la segunda casa de la calidad,
podemos decir que el atributo con mayor porcentaje lo
obtuvo la cantidad de asfalto con un 19%, seguido del
alcance del servicio con un 18% ya que ellos
distribuyen a todo lima metropolitana lo cual ocurren
incidencias en la distribución del asfalto a las obras
(demora de entrega).
6.3. Balanced Scorecard
Ya definimos los objetivos estratégicos con los que
cuenta EMULSIONES Y ASFALTOS SAC por lo que
procedemos a definir las perspectivas a utilizar, se
eligieron las perspectivas financiera, clientes, procesos
y aprendizaje.
Luego gracias a estas perspectivas se armó el mapa
gracias a la relación de causa efecto para así llegar a
tener el mapa estratégico para lograr aumentar la
rentabilidad teniendo como base el árbol de objetivos.
Determinamos y alineamos los objetivos estratégicos
con las perspectivas del balanced scorecard y
procedimos a obtener los indicadores que nos ayudaran
a medir como va progresando la empresa mediante la
implementación de la mejora continua.
Se procedió a realizar la priorización de iniciativas
estratégicas que dejó como resultado que el plan de
mejora más relevante para los objetivos estratégicos es
la implementación de un control de tiempos y costos en
la producción seguido muy de cerca de la
implementación de un plan de control de costos
óptimos.
Para finalizar, se obtuvo el tablero de control en la que
se muestra el objetivo estratégico designado junto a su
perspectiva y el indicador medible para la evaluación.
Se trazó una meta para la evaluación y un punto del
cual no podría bajar obteniendo el tablero de control
correspondiente a tres periodos de mediciones.
Tabla N° 5: Tablero de control
Fuente: V&B Consultores
6.4. Costo de Calidad
Para la evaluación de los costos de la calidad
procedimos a realizar encuestas según el cuestionario
de estimación de los costos de calidad, este se realizó a
5 empleados incluido el encargado de la Planta según
los datos del todo el año 2013 que fueron los datos
proporcionados por la empresa.
Fuente: V&B Consultores
6.5. Gestión de Talento Humano
Luego de realizar la evaluación de las competencias se
puede apreciar con mayor relevancia dentro de la
empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC son la
capacidad de planificación y de la organización, además
del nivel de compromiso – Disciplina – productividad.
Luego el resultado de la evaluación arroja que la
empresa necesita mejora al tener un promedio en toda la
evaluación de 48.44%.
Figura N° 1: Radar de la situación actual vs situación
óptima
Fuente: V&B Consultores
7. HACER
7.1. Implementación de las 5’S
Como se encontró en la etapa de planear, es muy
necesaria la implementación de un programa de mejora
con la finalidad de resolver los puntos más críticos, ante
esta situación procedimos a formar un equipo de trabajo
el cual será responsable de que esta implementación se
lleve a cabo de la mejor manera siguiendo los puntos
detallados según su criterio en base a la experiencia
ganada en el tiempo de labores en la compañía.
7.1.1. Clasificar (Seiri)
Se muestran fotos de objetos encontrados fuera de lugar
que obstruyen las labores diarias en la empresa y que
necesitan reubicarse o desecharse según sea el caso.
Indicador Peligro Precaucion Meta Ideal
Índice de
rentabilidad< 27.00 27.00 29.80 32.00
Productividad
(S/. vs h)< 124.00 124.00 126.00 128.00
Eficiencia
Operativa< 76.00 76.00 79.00 82.00
Market share < 27.00 27.00 30.00 33.00
Eficacia de
Tiempo< 70.00 70.00 75.00 80.00
Productividad
(m3 vs h-h)< 32.00 32.00 35.00 38.00
Eficiencia de
Tiempo< 80.00 80.00 85.00 90.00
Cantidad de
desperdicios> 4.50 4.50 3.50 2.00
Tiempo de
producción> 25.00 25.00 20.00 15.00
Índice de clima
laboral< 50.00 50.00 65.00 80.00
Índice de
equipos
defectuosos
> 22.00 22.00 18.00 14.00
Índice de las
5S< 30.00 30.00 45.00 60.00
Semaforos
Figura N° 1: Objetos fuera de lugar
Fuente: Elaboración Propia
Luego se procedió a la colocación de las tarjetas rojas
para realizar el plan de acción según importancia del
objeto.
Figura N° 2: Clasificación por tarjetas rojas
Fuente: Elaboración Propia
7.1.2. Ordenar (Seiton)
Se realizó el listado de las actividades preliminares para
realizar la evaluación de aquellas que los colaboradores
del grupo crean conveniente realizar según los criterios
seleccionados.
Se fijó un responsable para que lideren las actividades
que se procederán a realizar paulatinamente, así tengan
diferentes tareas asignadas.
Se inició el proceso de ordenar el almacén secundario
de la Planta desechando los materiales que no se
necesitan y acomodando los existentes para una
adecuada distribución del almacén y sus materiales,
además de mejorar las condiciones de trabajo dentro de
este y así facilitar el acceso y fácil ubicación de lo
necesario.
Figuras N° 3 y 4: Orden del almacén secundario
Fuente: Elaboración Propia
7.1.3. Limpiar (Seiso)
Al igual que en la dos primeras S, se realizó un listado
de actividades en la cual detallamos las más importantes
y en las que los colaboradores mencionaron cuales son
las que consideran más relevantes para aplicar en la
empresa.
Luego se designaron responsables para las actividades
que quedaron seleccionadas para su implementación.
Se adquirió diferentes materiales de limpieza
para que puedan desarrollar esta labor con los
materiales indicados, además de que estos se
encuentren en un único lugar y que cada
colaborador se haga responsable de sus
materiales de limpieza para que no ocurran
perdidas ni hurtos de los mismos.
Se adquirió tachos especiales para clasificar
los distintos tipos de desperdicios que se
pueden encontrar en la empresa, así se sabrá
exactamente donde ubicar los desechos que se
encuentren para su posterior descarte.
7.1.4. Estandarizar (Seiketsu)
Se creó una ficha de inspección con la finalidad de
cumplir con el punto de estandarizar, en la que el
encargado o el jefe de planta supervisen cual es la
condición en la que se encuentra tanto en
señalizaciones, orden, el debido uso del equipo de
protección personal etc.
Esto con el fin de ser llenado después de cada turno
para saber cómo se deja la Planta al terminar las labores
o que el siguiente encargado sepa cómo se dejaron antes
de empezar las labores del nuevo día.
7.1.5. Disciplina (Shitsuke)
Para esta última etapa se realizaron las capacitaciones
necesarias para concientizar a todos los colaboradores y
jefaturas para que funcionen las 5S tiene que trabajar
conjuntamente, manteniendo las cosas en orden y
teniendo un puesto de trabajo limpio, en buen estado y
ordenado.
Se enseñó a llenar los diferentes formatos planteados a
lo largo de este proyecto además de indicar el papel que
cada persona tiene para que la aplicación sea un total
éxito y se vea reflejado en la empresa.
Figura N° 5: Capacitaciones realizadas
Fuente: Elaboración Propia
7.2. Implementación de Seguridad y Salud
Ocupacional
7.2.1. Formación de Brigadas de
Emergencia
Como parte de la implementación de seguridad en el
trabajo de creó y enseñó a los colaboradores los pasos a
seguir para la creación de su brigada de emergencia
tanto en primeros auxilios, lucha contra incendios y
evacuación ante un desastre natural. Los propios
colaboradores se ofrecían como voluntarios para formar
parte de su brigada de emergencia, para esto se creó un
manual que los ayude a su fácil creación.
Se colocó además un cartel de punto de reunión en caso
de emergencia para que los colaboradores sepan donde
reunirse en caso de algún accidente o desastre natural.
7.2.2. Manejo de Residuos
La empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC, no
controlaba los residuos en los que incurría por tanto no
tenía conocimiento de cuanto gastaba, esto
principalmente sucedía por no realizar una supervisión
adecuada de las máquinas y equipos directamente
relacionados con la producción de asfalto en caliente y
emulsión asfáltica.
Los colaboradores no reportaban a tiempo cuando estos
equipos estaban inoperativos y algunas veces realizaban
arreglos ellos mismos sin ser los especialistas. Esto
hacia que alguna maquina o equipo no funcionara de la
forma correcta, o a la velocidad requerida o generando
mayor cantidad de residuos.
La empresa necesita realizar un check list después de
cada jornada de producción para anotar algún
inconveniente encontrado en alguna maquina o si esta
se encuentra inoperativa para que éste sea solucionado
por un especialista lo más pronto posible y no afecte a
la siguiente producción. Además de tener un control de
cuantas veces cada uno de los equipos ha sufrido algún
daño o ha necesitado de revisión.
7.2.3. Uso de equipo de protección personal
EPP
Figura N° 6: Uso incompleto de EPP
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de la empresa se encontraron varios puntos a
mejorar dentro del equipo de protección personal ya que
los colaboradores no contaban con el uso correcto de
los implementos además de no estar familiarizados con
varios de ellos.
Se realizaron capacitaciones para reconocer cada uno de
ellos e identificar cuales se deben utilizar según el
trabajo a hacer.
Figura N° 7: Colaboradores con EPP correcto
Fuente: Elaboración Propia
7.2.4. Maletín de Primeros Auxilios
Se procedió a adquirir y equipar debidamente un
maletín de primeros auxilios para el fácil uso y
movilización por toda la planta, ya que la planta es
grande se vio en la necesidad de un maletín de fácil
transporte para la llegada rápida de los brigadistas de
primeros auxilios.
Además se creó un check list con los implementos más
importantes dentro de este maletín con una breve
descripción para que sepan cómo utilizar cada artículo
de la misma.
7.2.5. Atención de Accidentes e Incidentes
Dentro de la empresa EMULSIONES Y ASFALTO
SAC, los colaboradores no sabían cómo reaccionar ante
un accidente ocurrido dentro de las canteras o la planta
de producción, esto hacía que la producción se retrasara
por un tiempo prolongado haciendo imposible terminar
con la producción deseada luego de ocurrido el
accidente, además la gerencia nunca se encontraba al
tanto de que ocurría dentro de la planta ya que las
oficinas centrales no se encuentran ubicadas en el
mismo lugar que la planta.
También, al ocurrir un incidente, no eran reportados ni
se mantenía un registro de cuantos habían ocurrido
dentro de un periodo de tiempo. Esto hacía imposible
saber cómo se encontraba la empresa respecto a
incidentes ocurridos a lo largo de su periodo de
funcionamiento.
Por estos motivos se decidió realizar un documento que
permita describir las acciones a tomar ante cualquier
accidente o incidente que se presente dentro de la
planta.
Esto permitirá al colaborador saber qué y cómo realizar
las acciones que deban en el momento y tiempo que
deban realizarse, sin perjudicar la producción del asfalto
y emulsión asfáltica además de tener un registro de
cuantos accidentes e incidentes ocurren en la empresa
para tomar las acciones correctivas del caso.
7.3. Aumento de Clima Laboral
7.3.1. Elección del empleado del mes
Como parte de mejoramiento del clima laboral el
jefe de Planta eligió al empleado del mes. Por
tratarse de la primera vez que se seleccionaba al
empleado del mes decidió que era conveniente
premiar al encargado de planta por su labor desde
hace 8 años en la empresa.
7.3.2. Actividades de confraternidad
Se realizaron diferentes actividades de confraternidad
en la que los colaboradores compartieron de una tarde
con diversos juegos fomentando el compañerismo,
además de que el personal pueda distraerse de las
actividades normales de la empresa.
También se organizó el primer campeonato de fulbito
en la que participaran colaboradores y directivos y
compartirán un día lleno de deporte.
Figura N° 8: Actividades de confraternidad
Fuente: Elaboración Propia
7.3.3. Pizarra de Ocurrencias y Actividades
Se colocó una pizarra donde se colocará todas las
actividades a realizar en la empresa, los números
telefónicos más importantes por alguna urgencia, así
como los procedimientos realizados en el presente
trabajo.
Dentro de la pizarra de informó de las actividades
realizadas en las 5S para que los colaboradores estén al
tanto de las actividades realizadas en el almacén que se
limpió.
8. VERIFICAR
8.1. Despliegue de la función de la Calidad –
QFD
8.1.1. Tercera casa de la calidad
Se procedió a elaborar la tercera casa de la
calidad, donde se analizó la relación entre los
atributos del proceso (“Como”) y los atributos
de las partes (“Que”).
De acuerdo a la tercera casa de la calidad,
podemos observar que el atributo con mayor
incidencia es el control de calidad en la
empresa, esto se debe a que al finalizar el
proceso del asfalto en caliente no se registra
la temperatura ideal para cumplir con los
estándares de calidad.
Una vez analizado la tercera casa de la
calidad, podemos decir que el atributo con
mayor porcentaje lo obtuvo control de calidad
con un 19%, seguido del mezclado con 15%.
8.1.2. Cuarta casa de la calidad
Para el desarrollo de la cuarta casa de la
calidad, se relacionó como dato los atributos
del proceso (“Que”), con los controles de
producción. (“Como”).
Una vez identificado los controles de la
producción, se procede a realizar la cuarta y
última casa de la calidad.
De acuerdo a la cuarta casa de la calidad, El
atributo con mayor incidencia es el control de
la producción, seguido del control de la
calidad de la MP y también la asignación de
recursos.
Una vez analizado la cuarta casa de la
calidad, podemos decir que el atributo con
mayor porcentaje lo obtuvo control de la
producción con un 30%, seguido del control
de la calidad de la MP con un 26% y por
último la asignación de recursos con un 16%.
8.2. Indicadores después de la mejora
Luego de realizar la implementación, por más que el
tiempo aun es corto, se obtuvo una mejora en relación a
los indicadores hallados inicialmente en este proyecto.
Se volvió a hallar los indicadores respectivos en el
rango que duró la implementación (de Abril a Agosto
2014) y luego los comparamos tanto para el asfalto en
caliente como para la emulsión asfáltica.
Se obtuvo el siguiente cuadro comparativo donde se
observa claramente las mejoras.
Tabla N° 6: Indicadores de asfalto en caliente después
de la mejora
Fuente: Elaboración Propia
Tabla N° 7: Indicadores de emulsión asfáltica después
de la mejora
Fuente: Elaboración Propia
8.3. Evaluación de las 5’S después de la mejora
Luego de realizar la evaluación de las 5S luego de la
implementación vemos que este tuvo 48.0%, +21.0%
respecto a lo obtenido al inicio del presente proyecto
por lo que concluimos que realizando diferentes
implementaciones siguiendo un orden establecido
podemos obtener grandes resultado en poco tiempo.
Indicador Antes de
implementación
Despues de
implementaciónVar (%)
2.7%
11.2%
Asfalto en caliente
10.6%
7.8%
2.5%
5.4%
5.0%
9.2%
48.1
47.94%
77.78%
75.83%
90.29%
87.15%
131.79
36.79
49.38
59.16%
Productividad
(m³ / h-m)
Indicador del Clima
Laboral
67.20%
68.00%
87.80%
81.70%
125.46
33.7
Eficiencia
Operativa
Productividad
(S/. / h)
Productividad
(m³ / h-h)
Eficacia de
Tiempo
Eficacia
cualitativa
Eficiencia de
Tiempo
Indicador Antes de
implementación
Despues de
implementaciónVar (%)
7.4%
11.2%
7.5%
7.8%
1.6%
5.6%
4.9%
15.7%
35.2
47.9%
87.5%
75.8%
93.1%
89.6%
59.29
38.66
37.82
59.2%
Emulsiones Asfálticas
80.0%
68.0%
91.5%
84.0%
56.54
33.4
Productividad
(m³ / h-m)
Indicador del Clima
Laboral
Eficiencia
Operativa
Productividad
(S/. / h)
Productividad
(m³ / h-h)
Eficacia de
Tiempo
Eficacia
cualitativa
Eficiencia de
Tiempo
Estos resultados son el reflejo de mantener un orden
establecido, si la directiva pierde el contacto de la
implementación y se olvida de eso puede que este
efecto vuelva a bajar por lo que se tiene que tener un
constante seguimiento y mejoramiento de la misma ya
que este implementación es de mejora continua.
8.4. Comparación de Gestión de Talento
Humano
Se realizó además la nueva medición de la evaluación
de las competencias más importantes que los
colaboradores deben de tener, desde gerentes hasta
colaboradores de la planta de producción. Si bien
estaban alineadas con la misión, visión y valores,
necesitaban mejorar en diferentes aspectos para que la
empresa cuente con colaboradores competentes, que
puedan tomar decisiones que contribuyan al crecimiento
de la empresa y que ayuden a que la productividad y
rentabilidad crezca constantemente y se mantenga la
mejora continua.
Se muestra claramente como el radas de gestión de
talento humano va acercándose más al radar optimo por
lo que a simple vista observamos un mejoramiento en la
gestión de talento humano, en términos cuantitativos la
empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC pasó de
tener un promedio de 48.44% (necesita mejorar) al
tener un promedio de 57.36% (bueno) se obtuvo una
mejora de +8.92%.
9. ACTUAR
9.1. Reglamento Interno de Seguridad y Salud
en el trabajo
Se elaboró un Reglamento de Seguridad y Salud
en el trabajo en el cual se detalló cómo mantener el
área de trabajo en forma limpia y ordenada,
además de tener detallado que equipo de
protección personal usar al momento de realizar
una tarea.
9.2. Desarrollo de Círculos de Calidad
Este círculo de la calidad se implementa con un grupo
de empleados que se reúne voluntaria y periódicamente
para identificar y analizar problemas que pueden haber
ocurrido a lo largo de un periodo determinado, así
propones soluciones de mejora y compartirlas con la
dirección. Así siempre mantendrán una comunicación
entre colaboradores y directores solucionando
problemas ocurridos y manteniendo a los colaboradores
identificados con la empresa. Dentro del círculo de
calidad puede evaluarse los siguientes puntos:
Identificar un problema a tratar la cual vendrá
acompañada con una propuesta de mejora.
Evaluar las distintas causas que originaron el
problema a tratar.
Desarrollar un plan de implementación de la
solución, este plan debe de explicar cómo se
ejecutara la solución.
Comprometer a todos los colaboradores que
una vez aprobada la solución será tarea de
todos llevarla a cabo.
9.3. Establecimiento de metas – Premiar logros
Como primera fase para premiar los logros es establecer
algunas metas a corto plazo que en conjunto los
trabajadores puedan realizarlas y que sepan que con la
colaboración de todos puedan alcanzarlas para lograr un
objetivo común.
Esto ayudará a la satisfacción de los colaboradores por
alcanzar sus logros aumentando la camaradería y el
clima laboral dentro de la empresa.
9.4. Auditorias de Verificación
Si bien se realiza una inspección de seguridad y salud
en el trabajo diario además de las ocurrencias pasadas
en el día a día. Se conversó con el gerente general para
que una vez cada 15 días un gerente distinto realice esta
inspección y compare los resultados obtenidos con los
resultados diarios obtenidos por el jefe o encargado de
Planta.
Esto permitirá que el jefe o encargado de planta sean
más rigurosos en sus inspecciones y cuiden de que
todas las acciones implementadas se estén llevando a
cabo de la mejor manera permitiendo a los gerentes
tener mayor contacto con los colaboradores y además
realizar el seguimiento de la planta y del adecuado
trabajo de los responsables de la planta.
10. EVALUACIÓN ECONOMICA DEL
PROYECTO
Para poder cuantificar de manera correcta y exacta el
costo de implementación se procedió a desarrollar un
presupuesto de inversión. Este presupuesto fue
desarrollado paso a paso conforme se realizaba el
presente proyecto para tener mayor control en los gastos
que se procederán a detallar y que serán necesarios para
el éxito de la implementación.
Tabla N° 8: Resumen de costos de Implementación
Fuente: Elaboración Propia
S/. 17,330.5
S/. 16,325.0
15600 16000 16400 16800 17200 17600
ACTIVOSINTANGIBLES
ACTIVOSTANGIBLES
Se realizó la estimación de indicadores que influyen
directamente en las ventas totales y que harían que las
ventas proyectadas se incrementen gracias a las
diferentes implementaciones realizadas en el presente
proyecto.
Se evaluaron los indicadores que harían que podamos
incrementar el total de los clientes o que los que ya
tenemos pidan lotes de mayor cantidad que antes no se
atrevían a hacer por el miedo que la empresa no pueda
cumplir con los tiempos de producción. También se
evaluará la productividad media que es la primera
impresión que los clientes nuevos toman de la empresa
para identificar si cuenta con los recursos necesarios
para considerarse una empresa formal y con las medidas
de seguridad adecuadas.
Además se evaluarán tres escenarios para la proyección
de las ventas brutas y así no tener riesgos en la
viabilidad del proyecto, es así que se generaron el
escenario optimista, el escenario esperado y el escenario
pesimista y ver como se comportaría dicha viabilidad
con cada uno de los escenarios, comparar y tratar de
minimizar el riesgo de la inversión.
Luego de realizar la evaluación con y sin mejora se
realiza una diferencia de los gastos y egresos para
obtener el flujo de caja incremental del escenario a
evaluar, como se evaluaron 3 escenarios dieron
diferentes resultados en el análisis de sensibilidad.
Como se observa en el cuadro resumen, el escenario
esperado que es el más probable que exista, es aceptable
con VAN positivo, con TIR mayor al COK y con un
ratio beneficio-costo mayor a la unidad.
El escenario optimista da mejores resultados con VAN
y TIR muchos más altos pero en el escenario pesimista
podemos observar que el VAN sale negativo y que el
TIR es menor al COK, además el ratio beneficio-costo
sale menor a la unidad por lo que hace que el escenario
pesimista sea de rechazo. Se deberá hacer el esfuerzo
por dar el escenario esperado por ser el más accesible y
el que tiene grandes posibilidades que sea el que ocurra.
11. CONCLUSIONES
Evaluamos la situación problemática actual
de la empresa EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC, en las cuales identificamos las posibles
causas de la baja productividad.
Propusimos la metodología PHVA para
incrementar la productividad y rentabilidad de
la empresa EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC atacando las causas encontradas y
desarrollando los objetivos estratégicos
planteados.
Medimos, cuantificamos y evaluamos los
indicadores de gestión actuales para luego de
la implementación compararlas, en las cuales
pudimos observar que la empresa tiene
oportunidad de ser aún más productiva si es
que se mantiene la mejora continua.
La participación de las 5S representa la
plataforma de lanzamiento de todo programa
de mejora continua.
12. BIBLIOGRAFIA
Boletines Informativos de AkzoNobel,
Asfalto en Caliente y Emulsión Asfáltica
(2013)
Boletines Informativos de AkzoNobel,
Funcionamiento de Plantas de Emulsiones
Asfálticas (2013)
Comité de Automoción. (2007). AMFE de
Procesos y Medios. Madrid: Asociación
Española para la Calidad.
Deming, W. E. (1989). Calidad,
Productividad y Competitividad. Madrid:
Ediciones Diaz de Santos S.A.
Mejía C., C. A. (2007). Firma Consultora
Planning. Retrieved 2012, from, Indicadores
de Efectividad y Eficacia:
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df
Información brindada por la empresa
EMULSIONES Y ASFALTOS SAC.
Base de datos EBSCO: Planeación estratégica
a largo plazo: Una necesidad de corto plazo.
Base de datos EBSCO: Medición y
valorización de sus beneficios en las
organizaciones.
Mg. Vladimir Rodriguez Cairo (2005)
Formulación y Evaluación de Proyectos
Industriales.
OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA
VAN S/. 486,600.8 S/. 259,845.5 S/. -1,208.4
TIR 98.5% 69.8% 13.8%
B/C 8.05 4.61 0.98
ESCENARIO