PROFESOR PATROCINANTE:

DR. ULISES ALARCON G.

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA

TRANS ANTARTIC LTDA. EN PUERTO MONTT.

Trabajo de Titulación para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

CARLA FERNANDA OÑATE VARGAS

PUERTO MONTT – CHILE

2017

ii

“El éxito es la suma de los pequeños esfuerzos que se hacen día tras día”.

Robert Collier

iii

Agradezco a mis padres, por ser un pilar y apoyo fundamental en todo el período universitario, por

entregarme cariño y comprensión en todo momento. Gracias por siempre ser mi luz y velar por mi

educación.

A mis hermanas, por sus consejos y entrega al solicitar ayuda. Gracias por estar en todo momento a mi

lado, preocupándose por no permitir que caiga y en caso de ser así, apoyarme para levantarme y continuar

con mis objetivos. Gracias por ser mis guías, las quiero con todo mi corazón.

Quisiera agradecer a mis amigas de la vida por siempre creer en mí y darme ánimos en instantes críticos

a pesar de la distancia. A mis amigos de Universidad por compartir cada uno de estos años a mi lado y

permitirme conocer a unas grandes personas. Muchas gracias por su amistad, la valoraré siempre.

Gracias a ti, por acompañarme en este proceso, por caminar a mi lado estos años y siempre entregarme

cariño y aliento para seguir. Estaré eternamente agradecida por tu ayuda, apoyo y amor.

Expreso mi infinita gratitud a la Pesquera Trans Antartic Ltda. por permitir que realizara mi trabajo de título

en sus dependencias. Agradezco enormemente al área de calidad, por incluirme como una más y

entregarme momentos gratos que recordaré con afecto. Gracias al Gerente Industrial, Don Carlos Díaz,

por trabajar conmigo de la mano y estar preocupado constantemente por mi formación como profesional;

gracias por su paciencia y buena disposición.

iv

La finalidad del presente trabajo de título se focalizó principalmente en el diseño de un Cuadro de Mando

Integral que represente la situación de la Pesquera Trans Antartic Ltda., a través de objetivos estratégicos

e indicadores que permitan implementar una gestión integral, que logre alinear la visión de la empresa y su

estrategia. Este cometido surge debido a la necesidad de implementar una herramienta de gestión que sea

apropiada y adecuada, capaz de ayudar a cuantificar, controlar y velar por el cumplimiento de objetivos

desde la perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

Este proyecto se presenta en cuatro etapas. La primera de ellas consiste en la elaboración de un plan

estratégico a fin de desarrollar aspectos como la misión, visión, la propuesta de valor y los valores

corporativos. Para esto, se llevó a cabo entrevistas personales con el fin de identificar donde se encuentra

la empresa y donde aspira llegar. En la segunda fase, se efectúa un análisis estratégico con la información

obtenida de las diferentes herramientas utilizadas para analizar el entorno general y específico de la

empresa. Posterior a ello, se elaboró la ponderación del análisis FODA con el objetivo de entregar una

base para la definición de la estrategia.

A continuación, se definieron los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando

Integral a fin de dar comienzo a la estructura de dicha herramienta, todo ello, con el trabajo previo en las

mesas de trabajo con el Gerente Industrial. A continuación, se definieron los indicadores, los responsables

de llevar el monitoreo y control de estos, su meta y la formulación pertinente. Esto permitirá a futuro, realizar

una gestión adecuada para medir los aspectos más relevantes de la empresa con el propósito de conseguir

eficiencia y eficacia en el logro de estos.

Finalmente, se establecieron las actividades o iniciativas estratégicas como medio para llevar a cabo el

cumplimiento de los indicadores y objetivos. Cada una de ellas, se estructura en las cuatro perspectivas

pertenecientes a esta herramienta.

v

1.1. Introducción .................................................................................................................................... 1

1.2. Descripción general de Pesquera Trans Antartic Ltda................................................................... 2

1.3. Planteamiento del Problema .......................................................................................................... 6

1.4. Objetivos ......................................................................................................................................... 7

2.1. Contexto de la Industria ................................................................................................................. 9

2.2. Administración Estratégica ...........................................................................................................12

2.3. Planificación Estratégica ..............................................................................................................15

2.4. Herramientas de Análisis Estratégico ..........................................................................................22

2.5. Control de Gestión........................................................................................................................32

2.6. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................33

2.7. Diagramas (Herramientas gráficas de análisis??) .......................................................................41

3.1. Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual de la Empresa.............................................................49

3.2. Etapa 2 – Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera Trans

Antartic Ltda. ...........................................................................................................................................51

3.3. Etapa 3 – Análisis Estratégico y Definición de la Estrategia ........................................................54

3.4. Etapa 4 – Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico .................................................................57

3.5. Etapa 5 – Diseño de Cuadro de Mando Integral ..........................................................................58

4.1. Análisis de la Situación Actual de la Empresa .............................................................................61

4.2. Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor ........................................................71

4.3. Análisis Estratégico y Definición de Estrategia ............................................................................76

vi

4.4. Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico ................................................................................101

4.5. Diseño del Cuadro de Mando Integral........................................................................................106

vii

ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura N°2. 1: Proceso de administración estratégica. ................................................................................14 Figura N°2. 2: Etapas de la planificación estratégica. .................................................................................16 Figura N°2. 3: Características de la misión. .................................................................................................17 Figura N°2. 4: Características de la visión. ..................................................................................................18 Figura N°2. 5: Modelo Genérico de la propuesta de valor. ..........................................................................19 Figura N°2. 6: Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................26 Figura N°2. 7: Cadena de valor. ...................................................................................................................29 Figura N°2. 8: Esquema de control. .............................................................................................................33 Figura N°2. 9: Contenido de los elementos más importantes del Cuadro de Mando Integral. ....................34 Figura N°2. 10: Gestión estratégica y Cuadro de Mando Integral. ..............................................................37 Figura N°2. 11: Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral................................................................38 Figura N°2. 12: Diagrama de espina de pescado (o de causa y efecto) para problemas con tiros libres

fallados. ........................................................................................................................................................46

Figura N°3. 1: Metodología. .........................................................................................................................49

Figura N°4. 1: Modelo de propuesta de valor Trans Antartic Ltda. ..............................................................75 Figura N°4. 2: Esquema de una instalación de cultivo de mejillón en líneas o long-line. ............................81 Figura N°4. 3: Cadena de Valor Pesquera Trans Antartic Ltda. ..................................................................94 Figura N°4. 4: Mapa estratégico de la Pesquera Trans Antartic Ltda........................................................106 Figura N°4. 5: Tabla propuesta para entregar la información del Cuadro de Mando Integral a los

responsables y parea encargada. ..............................................................................................................139

viii

ÍNDICE DE TABLAS Página

Tabla N°2. 2: Símbolos utilizados en los diagramas de flujo. ......................................................................43 Tabla N°2. 3: Símbolos utilizados en un diagrama de procesos. ................................................................45

Tabla N°3. 1: Relación entre el análisis FODA y las estrategias resultantes. .............................................31 Tabla N°4. 1: Control interno de la recepción de materias primas. .............................................................62 Tabla N°4. 2: Valores de la fábrica. .............................................................................................................73 Tabla N°4. 3: Análisis PESTEL Pesquera Trans Antartic Ltda. ...................................................................85 Tabla N°4. 4: Competidores utilizados para realizar el análisis Porter. .......................................................86 Tabla N°4. 5: Principales competidores de la Pesquera Trans Antartic Ltda. Puerto Montt. ......................88 Tabla N°4. 6: Productos sustitutos de Trans Antartic Ltda. .........................................................................92 Tabla N°4. 7: Resumen impacto por cada factor. ........................................................................................92 Tabla N°4. 8: Distribución de costo por lata. ................................................................................................95 Tabla N°4. 9: Categorización según criterio de importancia. .......................................................................96 Tabla N°4. 10: Matriz FODA de Trans Antartic Ltda. Puerto Montt. ............................................................96 Tabla N°4. 11: Conversión de ranking a puntaje. ........................................................................................97 Tabla N°4. 12: Ponderación por cada fortaleza de la Pesquera Trans Antactic Ltda..................................98 Tabla N°4. 13: Ponderación por cada oportunidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda. ...........................98 Tabla N°4. 14: Ponderación por cada debilidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda. ................................99 Tabla N°4. 15: Ponderación por cada amenaza de la Pesquera Trans Antactic Ltda.................................99 Tabla N°4. 16: Matriz FODA ponderada de la Pesquera Trans Antactic Ltda. ..........................................100 Tabla N°4. 17: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. .....................................................................101 Tabla N°4. 18: Indicadores Perspectiva Financiera. ..................................................................................107 Tabla N°4. 19: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................108 Tabla N°4. 20: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................109 Tabla N°4. 21: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................110 Tabla N°4. 22: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................111 Tabla N°4. 23: Indicadores Perspectiva Clientes. ......................................................................................112 Tabla N°4. 24: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación). ..............................................................113 Tabla N°4. 25: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación). ..............................................................114 Tabla N°4. 26: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos. .................................................................115 Tabla N°4. 27 Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ..........................................116 Tabla N°4. 28: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación). .........................................117 Tabla N°4. 29: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................118 Tabla N°4. 30: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................119 Tabla N°4. 31: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................120 Tabla N°4. 32: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................121

ix

Tabla N°4. 33: Indicadores de Procesos Internos (continuación). .............................................................122 Tabla N°4. 34: Indicadores de Perspectivas de Procesos Internos (continuación). ..................................123 Tabla N°4. 35: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................124 Tabla N°4. 36: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ..............................................125 Tabla N°4. 37: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................126 Tabla N°4. 38: Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). ................................................127 Tabla N°4. 39: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................128 Tabla N°4. 40: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................129 Tabla N°4. 41: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................130 Tabla N°4. 42: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................131 Tabla N°4. 43: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. ............................................................132 Tabla N°4. 44: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación). ...................................133 Tabla N°4. 45: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación). ...................................134 Tabla N°4. 46: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación). ...................................135 Tabla N°4. 47: Iniciativas estratégicas Perspectiva Financiera. ................................................................136 Tabla N°4. 48: Iniciativas estratégicas Perspectiva de Clientes. ...............................................................136 Tabla N°4. 49: Iniciativas estratégicas Perspectiva Procesos Internos. ....................................................137 Tabla N°4. 50: Iniciativas estratégicas Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. .......................................138

x

Gráfico N°2. 1: Principales países pesqueros. ............................................................................................... 9

Gráfico N°2. 2: Exportación de productos seleccionados. ...........................................................................11

Gráfico N°2. 3: Comparación de exportación de mejillones año 2016 y 2017. ...........................................11

Gráfico N°2. 4: Ranking de las principales empresas exportadoras............................................................12

Gráfico N°4. 1: Variación del porcentaje del PIB últimos 10 años. ..............................................................77

Gráfico N°4. 2: Consumo humano directo 2016. .........................................................................................79

1

1.1. Introducción

Es fundamental hoy en día, en un entorno empresarial cada vez más cambiante y competitivo, que todas

las organizaciones establezcan claramente cuál es su propósito y cuáles son los objetivos que se pretenden

alcanzar a corto, mediano y largo plazo. De igual forma, las diversas necesidades que tienen las empresas

debido a su constante crecimiento han llevado a los empresarios a poner total énfasis en el adecuado

manejo de la gestión, pues con esto, se abre paso a que actúen las estrategias de la empresa y se tomen

decisiones importantes a partir de ellas, las cuales marcarán su desempeño a futuro y permitirán dar

cumplimiento a sus objetivos.

Para ello, se considera primordial que la empresa defina e implemente su Planificación Estratégica, de tal

manera que determine el rumbo de la organización y garantice la obtención, el uso y la disposición de los

medios necesarios para alcanzar su misión, visión, estrategias y objetivos.

Por otra parte, es importante contar con un Control de Gestión global que se adapte, tanto a los cambios

generados por el entorno dinámico en el que está inmersa la compañía, como a los distintos escenarios a

los que se puede llegar a enfrentar. Debido a lo cual, es necesario la aplicación de diversas herramientas

de control, que no sólo se enfoquen en objetivos económicos y financieros, sino que se oriente a la

alineación de todas las áreas de la empresa en una misma línea estratégica.

Actualmente, existe una herramienta integral de gestión que es valorada por muchas empresas, puesto

que da un apoyo continuo a la toma de decisiones estratégicas. Dicha herramienta de gestión es llamada

Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard y se encarga de convertir la visión y estrategia de la

compañía en objetivos y en un conjunto de indicadores de desempeño (KPI), organizados en cuatro

perspectivas diferentes: Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento. Lo que se

propone con esto, es básicamente comunicar la estrategia empresarial o la estrategia del negocio,

coordinando las iniciativas individuales de la organización como un todo, con el fin de conseguir un objetivo

en común.

Trans Antartic Ltda. es una empresa del rubro pesquero dedicada a la elaboración de diferentes productos

a partir de los recursos extraídos del mar, principalmente mariscos y pescados. Esta organización, no

trabaja con herramientas de gestión que brinden apoyo al trabajo diario o futuro, lo que muestra la falta de

estrategias y objetivos tanto a nivel de empresa como de las diferentes áreas que la conforman. En vista

de ello, se trabajará en la elaboración de un Cuadro de Mando integral, con el fin de generar un sistema de

medición que impacte positivamente la gestión de la Pesquera Trans Antartic Ltda., y que logre plasmar y

comprobar que los objetivos de esta sean logrados.

2

1.2. Descripción general de Pesquera Trans Antartic Ltda.

La Pesquera Trans Antartic Ltda. es una fábrica industrial ubicada en Chinquihue kilómetro seis en Puerto

Montt y está orientada a la elaboración de conservas de diferentes tipos de mariscos y pescados. También,

se dedica al cultivo de productos de mar, principalmente mejillones, lo cual ayuda a que la empresa sea

abastecida de la materia prima que utiliza para la elaboración de conservas siempre que lo necesite.

Esta Pesquera, es filial de la empresa española Jealsa Rianxeira S.A., sociedad matriz de Grupo Jealsa,

la cual es líder en el rubro de conservas de pescados y mariscos en el mercado español y segunda en toda

Europa (Portal web grupo Jealsa, www.jealsa.com, 2017).

Trans Antartic Ltda. se destaca por elaborar diferentes tipos de productos tales como conservas de

pescados y mariscos, sopas, cremas y patés. Estos, se producen a partir de una serie de ingredientes

específicos y algunos de ellos con ciertas salsas o coberturas que tienen una nomenclatura determinada y

que permite diferenciarlos. Esta nomenclatura va incluida en el marcaje de cada envase y se enumeran

dependiendo de cuál corresponda. Es importante mencionar que cada producto tiene su formato de envase

diferente, con su respectiva tapa, etiqueta y/o estuche.

La empresa fabrica estos productos bajo diferentes marcas, casi la totalidad de estos son exportados a

España a la compañía de supermercados Mercadona bajo la marca Hacendado y otra parte de sus

productos se vende en el mercado nacional bajo la famosa marca Robinson Crusoe.

Pesquera Trans Antartic Ltda. cuenta con certificaciones reconocidas a nivel nacional e internacional. Entre

las normas con las que opera la empresa se encuentran la Norma IFS, BRS Global Standards-Food, MSC

e ISO 14.001.

1.2.1. Historia

La Pesquera Trans Antartic Ltda. comenzó sus operaciones en la industria alimentaria en el año 1977 en

la ciudad de Puerto Montt, Región de Los Lagos.

Una vez instalada, durante los seis primeros años la empresa solo se dedicó a comercializar productos

provenientes del mar destinadas al mercado internacional bajo su nombre Trans Antartic y recién a fines

del año 1983 lanzó una línea de negocios de gran atractivo para la sociedad nacional, bajo la marca

Robinson Crusoe, marca que fue adquirida ese mismo año y que tres años después da inicio a la

comercialización de una amplía línea de conservas de productos del mar.

En el año 1993 se da inicio a la exportación de sus productos al emergente mercado latinoamericano y de

igual forma a comienzos del año 2000, lo hacen a Estados Unidos. En el 2004, la empresa española Jealsa

Rianxeira adquirió el 100 por ciento de la compañía a sus socios fundadores y comienza a comercializar la

3

mayoría de sus productos a España bajo la marca Hacendado y tan solo una parte de estos se siguió

comercializando en sus respectivos mercados bajo la marca Robinson Crusoe.

En el año 2006 se inauguró una nueva planta en la ciudad de Puerto Montt, la cual consideró tres líneas

de producción y una renovación total de los equipos, todo ello para potenciar los procesos productivos y

garantizar que el sistema automatizado entregará productos de buena calidad (Portal web empresa,

www.robinsoncrusoe.cl, 2017).

Al pasar de los años, Trans Antartic Ltda. se ha transformado en una de las mayores procesadoras de

conservas de productos adquiridos del mar, trabajando intensamente con procesos automatizados para

elaborar productos que se destaquen por la alta calidad y así, sean la primera opción del cliente.

1.2.2. Antecedentes generales del mercado

En términos generales, Trans Antartic Ltda. como fábrica industrial perteneciente al rubro de la mitilicultura,

participa de la fuerte tendencia del desarrollo de productos de mejillón en mercados internacionales,

comercializando sus productos principalmente a Europa y a Latinoamérica en países como Argentina, Perú,

Ecuador, Colombia, Brasil, Uruguay y Bolivia.

Entre enero del año 2016 y junio del año 2017, se exportaron 44.269 toneladas netas de mejillón, lo cual

abarcó un 28,1 por ciento de participación en relación a los productos pesqueros seleccionados. Cabe

mencionar que durante ese mismo período Pesquera Trans Antartic Ltda. exportó 2.776 toneladas,

generando 6,3 por ciento de participación a comparación de las otras empresas dedicadas al rubro en la

Región de Los Lagos, ubicándose en tercer lugar a nivel nacional.

1.2.3. Organigrama

La empresa trabaja con diferentes departamentos y unidades que la componen, rigiéndose por el Gerente

General que se encuentra en las dependencias ubicadas en Santiago. Bajo su responsabilidad, se

encuentran tres Gerentes: Gerente de Administración y Finanzas, Gerente Industrial y Gerente Comercial.

El esquema que representa la empresa ubicada en Puerto Montt está estructurado de la siguiente manera

(Figura N°1.1): El Gerente Industrial dirige los departamentos y unidades que trabajan en diferentes áreas,

sea ésta de cultivos, fábrica (planta industrial) y la compra de materias primas. Cada una de ellas posee

responsables, los cuales se encargan que el área funcione de manera óptima y eficiente.

Dentro de lo que es cultivos, existe un responsable administrativo y uno técnico. En la fábrica, lugar donde

se realiza la elaboración de los productos, se encuentran los departamentos de Mantenimiento y Proyectos,

Adquisiciones y Comercio Exterior, Desarrollo, Trazabilidad, Recursos Humanos y Producción. Para la

4

compra de materias primas, se encarga el responsable de producción, que además tiene a cargo los jefes

de turno, día y noche; y el departamento de abastecimiento compuesto por cuatro personas que lo apoyan.

Es importante mencionar que el departamento de Calidad está bajo la responsabilidad de Dirección de

Calidad presente en Santiago, motivo por el cual, es un departamento de apoyo presente en el

organigrama. Está conformada por el Responsable de Calidad, junto con el responsable de calidad en

planta, las personas que componen el laboratorio, encargados de llevar los procedimientos de calidad en

patio y planta, los delegados a prestar apoyo en cierre, entre otros.

Cada uno de estos departamentos hace que la empresa trabaje como un todo y se genere un nexo con

Santiago, puesto que la Dirección General se encuentra en dicha ciudad, al igual que las direcciones

principales encargadas de guiar a los departamentos ubicados en la planta del sur de Chile. Dentro de las

direcciones principales ubicadas en la capital se encuentran: Recursos Humanos, Administración y

Finanzas, Operaciones, Compras e Industrias y finalmente Calidad, como se mencionó anteriormente.

5

Figura N°1. 1: Organigrama Pesquera Trans Antartic Ltda.

Fuente: Pesquera Trans Antartic Ltda.

Gerente General

Gerente de Adm. y

Finanzas

Gerente Industrial

Cultivos

Rsponsable Administrativo

Responsable Técnico

Fábrica Industrial

Responsable de Mateniemieno y

Proyectos

Responsable de Adquisiciones y

Comercio Exterior

Responsable de Desarrollo

Responsable de Trazabilidad

Responsable de Recursos Humanos

Responsable de Producción

Jefe de turno (2)

Departamento de

Abastecimiento (4)

Compra materias primas

Departamento de Calidad

Gerente Comercial

6

1.3. Planteamiento del Problema

A medida que han transcurrido los años, las empresas del rubro pesquero han tomado fuerza en la

Región de Los Lagos, generando una gran competencia entre sus pares. Las que se dedican,

principalmente a la fabricación de conservas y productos con recursos del mar, han logrado un

crecimiento sostenido en la industria, lo que se ha visto reflejado en las cantidades de materia prima y

producción. El año 2016, por ejemplo, se produjo 3.777 toneladas de conservas en la región de las

cuales 3.380 se fabricaron en Puerto Montt.

Estas plantas productivas, así como cualquier otra institución, se empeñan día a día por mejorar sus

procesos, incorporando nuevas prácticas que alimenten su eficiencia. Es por ello, que existe una gran

variedad de herramientas que son necesarias para mejorar y potenciar el desempeño de las

organizaciones. Dentro de las herramientas existentes, se destacan las de control de gestión, puesto

que, con el desarrollo de éstas, se puede extraer información periódica, que servirá de gran ayuda

para realizar un seguimiento en el cumplimiento de objetivos de la empresa, una organización de la

información y un orden exhaustivo.

Pesquera Trans Antartic Ltda. es una planta ubicada en Chinquihue kilómetro seis en Puerto Montt y

está orientada a la elaboración de conservas de diferentes productos de mar. Al ser una fábrica

industrial que utiliza este tipo de materias primas, se ve condicionada al comportamiento de la

naturaleza más que la planta productiva en sí. Por tal motivo, la producción se centra en el primer

semestre del año donde el recurso se da en grandes cantidades, dejando el segundo semestre escaso

de materias primas, lo que afecta a la planta con detenciones en un 100 por ciento durante un mes y

otros meses con baja producción, llegando a diferencias de un 74 por ciento en latas producidas de

un mes a otro.

La planta, en este contexto, se ve condicionada a tomar medidas y asimilar que hoy en día no existe

una dirección estratégica que la defina como unidad de negocio, y por ende, no aplica metodologías

que busquen estrategias que logren el objetivo de la organización y la obtención de mejores resultados.

Además, no considera una herramienta o sistema de control de gestión que abarque todos los ámbitos

que maneja y que sea capaz de evaluar los desvíos de la empresa y optimizar los procesos

involucrados para el progreso de la organización, tomando en cuenta la alineación de los recursos y

las personas en una dirección determinada, lo que sirve para permitir a lo largo del tiempo una mejora

respecto al desempeño de la empresa.

Frente a estas situaciones surgen diferentes interrogantes, entre las cuales se destacan las siguientes

¿Cuáles son sus objetivos estratégicos? ¿Existe un Cuadro de Mando Integral adecuado para trabajar

en la empresa focalizado en la planta productiva? ¿Qué parámetros e índices se necesitan medir para

7

llevar un control efectivo? ¿Qué tan importante es la implementación de un Cuadro de Mando Integral

en la planta productiva?

Se propuso generar un Plan Estratégico y el diseño de un Balanced Scorecard como fábrica industrial,

con el fin de tener el conocimiento de cómo se pueden lograr los objetivos estratégicos que se

establezcan y la estrategia planteada, para que así se pueda trabajar de manera integral y proactiva

en ello, incorporando a las distintas áreas en una misma dirección estratégica.

Además, se obtendrán beneficios una vez que sea diseñado, puesto que, ayudará a los ejecutivos a

direccionar mejor su área, orientándola a resultados tanto financieros como no financieros y podrán

obtener una visión más clara de los aspectos trascendentales para conseguir beneficios en el largo

plazo. Así también, se identificarán procesos que se estén realizando de manera incorrecta para

implementar los mecanismos de mejora necesarios y efectuar con ellos, cambios significativos para la

empresa.

En cuanto a los indicadores, éstos serán de gran ayuda al momento de cuantificar y comparar los

resultados, generando análisis de las diferentes situaciones que se presentan en la empresa, y así,

poder establecer mejoras. A su vez, facilitará el entendimiento de los objetivos y la comunicación entre

el personal, puesto que el Cuadro de Mando Integral ofrece a la dirección, una imagen gráfica y, por

tanto, más clara de las operaciones relevantes del negocio. Por último, el personal de Trans Antartic

Ltda., verá de forma concretar la manera en que su trabajo contribuya al logro de los objetivos de la

empresa y la estrategia como tal, favoreciendo la integración e interrelación de la información de

distintas áreas de negocio.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo general

Diseñar un Cuadro de Mando Integral para la empresa Trans Antartic Ltda. en la ciudad de Puerto

Montt, mediante un análisis estratégico, con el fin de lograr una gestión que permita medir el

desempeño de la empresa y la consecución de los objetivos.

1.4.2. Objetivos generales

Efectuar un análisis de la situación actual en que se encuentra la empresa, mediante observación

directa, visitas en terreno y entrevistas, con el fin de conocer de manera general el funcionamiento

de ésta.

8

Construir la misión, visión y valores de la organización, a través de entrevistas y reuniones con el

personal de la planta y gerencia, con el propósito de establecer la planificación o dirección

estratégica de la misma.

Establecer la estrategia de la empresa, mediante un análisis estratégico, utilizando herramientas

como el análisis PESTEL, la Cadena de Valor, Cinco Fuerzas de Porter y el análisis FODA, para

guiar a la empresa a un foco de acción a largo plazo y determinar las fuerzas externas e internas

que afectan a la empresa.

Definir objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, creando un

mapa estratégico mediante la información recopilada, con el fin de poder desarrollar los indicadores

de desempeño alineados a la estrategia de la organización.

Desarrollar los indicadores de desempeño en base a los objetivos estratégico y análisis de

información anteriormente realizado, con el fin de evaluar y controlar el estado de avance y

rendimiento de la empresa.

Diseñar un Cuadro de Mando Integral que se adecue a las necesidades de la empresa,

incorporando metas, responsables de cada indicador y las iniciativas estratégicas respectivas, con

el fin de gestionar de mejor manera la empresa como unidad de negocio.

9

2.1. Contexto de la Industria

2.1.1. Industria miticultora internacional

Según los datos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO,

2015), la producción de pesca de captura y de acuicultura a nivel mundial de especies provenientes del

mar como el pescado, los crustáceos, moluscos y otros animales acuáticos, han aumentado a través de

los años, alcanzando los 169, 2 millones de toneladas en lo que se refiere al año 2015.

Respecto a la producción acuícola, ésta ha tenido un considerable aumento desde el año 2005 hasta el

año 2014, teniendo un crecimiento promedio anual de un 5,8 por ciento, lo que se ve reflejado en las

toneladas en el transcurso de los años, donde existe un aumento de 44,3 millones de toneladas en el año

2005 hasta 73,8 millones de toneladas en el 2014.

Dentro de los principales países pesqueros se encuentra China como líder del ranking, seguido por

Indonesia, Estados Unidos, Federación de Rusa e India. Sin embargo, países como Vietnam, Bangladesh,

Noruega, Chile, Egipto, Myanmar y Tailandia, están dentro de los diez mayores productores de animales

acuáticos cultivados en el año 2014, considerando a China, India e Indonesia también partícipes en los

cultivos. El Gráfico N° 2.1 en formato torta refleja los principales países pesqueros durante el año 2014-

2015.

Gráfico N°2. 1: Principales países pesqueros.

Fuente: FAO Global Capture Production database updated, 2015.

14,811,390

6,016,525

4,954,467

3,548,689

4,004,242

3,727,088

3,610,892

2,513,833

2,301,376

2,032,763

2,175,486

Principales países pesqueros China

Indonesia

Estados Unidos

Perú

Federación Rusa

India

Japón

Vietnam

Noruega

Filipinas

Chile

10

Dentro de las especies extraídas del mar, el mejillón es uno de ellos. La demanda y precio a nivel mundial

de este tipo de bivalvo ha ido aumentando últimamente. Cada año se comercializan internacionalmente

cerca de 200.000 toneladas de mejillones, destacándose Chile y España como los principales

exportadores, representando más de la mitad del comercio total.

Según la entidad de análisis de comercio de productos de mar, Globefish (AGUA, 2016), China es un gran

productor a nivel mundial de mejillón, su consumo interno y las restricciones para realizar exportaciones a

los principales países que compran este producto, lo deja fuera de la lista de los principales exportadores

de mejillón. Otros países como Francia han mantenido sus importaciones durante el año 2015, mientras

que Holanda, Reino Unido, Alemania, España y Bélgica descendieron sus importaciones durante el año

2015.

Este panorama se vio afectado por el estancamiento que vive la economía y el aumento de precios, donde

se vio un crecimiento de EUR$7,90 el kilo el año 2010 a EUR$14 euros el kilo en el año 2015 (AGUA,

2016).

2.1.2. Industria miticultora nacional

El sector pesquero nacional está definido por varios subsectores, entre ellos se destaca la pesca artesanal,

pesca industrial y subsector acuicultura. Dentro de este último, se encuentra la salmonicultura, la

mitilicultura y últimamente la acuicultura de pequeña escala, dependiendo de las especies cultivadas y/o

los niveles de inversión. Este sector se destaca por la actividad económica en las zonas de extracción y

producción de mejillones.

Según los datos entregados por la Sociedad Nacional de Pesca (SONAPESCA, 2015), el 31 por ciento de

las exportaciones en el mes de diciembre del año 2015 son de productos provenientes del sector pesquero

extractivo y de la acuicultura no salmonidea (choritos, algas, ostiones y abalones). El volumen total

exportado fue de 647.273 toneladas evaluadas a US$ 1.574 millones.

A nivel nacional, la industria chilena de mitílidos, específicamente la producción de mejillones ha tomado

fuerza en los últimos diez años. Esta actividad, se ha posicionado en el segundo lugar de los productores

de mejillón a nivel mundial y segunda en exportación de mejillones congelados, datos respaldados por la

Asociación de Mitilicultores de Chile (MUSQUIZ, 2017). Cerca de 70 mil toneladas al año se producen a

nivel nacional, lo cual cerca del 95 por ciento de ello es exportado tanto congelados como en conservas.

Chile se ha posicionado dentro de los principales países exportadores de mejillones a nivel mundial. Según

los datos entregados por InfoTrade a AQUA en el año 2015, el sector miticultor nacional exportó un total

de 69.499 toneladas de mejillón traducido en un monto de US$201 millones. Estas cifras aumentaron al

año 2017, donde se exportó alrededor de 75.549.

11

Gráfico N°2. 2: Exportación de productos seleccionados.

Fuente: Elaborado por IndexSalmon a base de información de Sernapesca, Subpesca y Aduanas.

Gracias a los datos proporcionados de la consultora IndexSalmon en base a la información de

organizaciones como Sernapesca, Subpesca y Aduanas a la Revista AQUA en septiembre del año 2017,

las exportaciones entre enero y junio del año 2016 y 2017 se representan en el Gráfico N° 2.2. De los

diferentes recursos marítimos que Chile exporta, el mejillón está ubicado en tercer lugar con 44.269

toneladas entre enero y junio del año 2017, cifra que aumenta respecto al año 2016 entre ese periodo de

tiempo.

Gráfico N°2. 3: Comparación de exportación de mejillones año 2016 y 2017.

Fuente: Elaborado por IndexSalmon a base de información de Sernapesca, Subpesca y Aduanas.

Existen varios productos que se fabrican utilizando al mejillón como materia prima y que son exportados a

distintos mercados del mundo, entre ellos se encuentran los productos congelados y las conservas. En el

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

Salmónidos Pesca(Selección)

Mejillón Harina Algas Aceite Moluscos(Selección)

Exportaciones de productos seleccionados

2016 2017

05,000

10,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000

2016 2017

Exportación de mejillones

Congelado Conservas

12

Gráfico N° 2.3, se puede apreciar que se exportaron 2.188 toneladas entre enero y junio del 2017 lo que

se valoriza en US$10.422 a un precio de 2,62 [US$/kg].

Gráfico N°2. 4: Ranking de las principales empresas exportadoras.

Fuente: Elaborado por IndexSalmon a base de información de Sernapesca, Subpesca y Aduanas.

Estos productos son elaborados por distintas empresas a lo largo del país, las cuales se dedican a realizar

diversos productos con los recursos que proporciona la costa chilena. Las instalaciones productivas de la

gran mayoría se ubican en la Región de Los Lagos, específicamente en Puerto Montt y la Isla Grande de

Chiloé. El Gráfico N° 2.4 muestra el ranking de exportadores a nivel nacional y los que destacan en la

exportación de mejillón en diferentes formatos.

2.2. Administración Estratégica

El término administración estratégica es utilizado por la gran mayoría de las empresas en la actualidad,

puesto que es un concepto integral que incluye diferentes áreas que ayudan de una u otra forma a la

organización a cumplir con sus objetivos y a conseguir el éxito. Para esto, se deben aprovechar las

oportunidades que existen en el entorno con el fin de formular, implementar y evaluar las decisiones, y así

optar por las más convenientes.

Wheelen (2007), define la administración estratégica como “un conjunto de decisiones y acciones

administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación”. Además, el mismo autor

destaca que este concepto incluye el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, implementación de

la estrategia, así como la evaluación y control.

Por otro lado, complementando lo dicho por el autor anterior, Fred David (2008) enfatiza que “La

administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000

ST ANDREWS

PESQ. TRANS ANTARTIC LTDA.

INVERSIONES COIHUEN LTDA.

INM. CATALUNA

RAUSTRAL

OTROS EXPORTADORES

Ranking empresas exportadoras

2017 2016

13

multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica,

la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los

sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización”.

Existen tres razones de por qué es importante la administración estratégica según Robbins y Coulter

(2014). La primera de ellas es que, hace la diferencia en el nivel de desempeño de una organización, en

segundo lugar, destaca que los gerentes se ven expuestos a constantes cambios, por lo cual, la

administración estratégica ayudaría a evaluar los factores y tomar decisiones concretas y, por último,

destaca que las organizaciones son complejas y diversas, y cada una de sus partes debe trabajar en

conjunto con las demás para cumplir con los objetivos generales de la empresa.

Manejar este concepto y aplicarlo tiene múltiples beneficios, tanto financieros como no financieros. Al llevar

la teoría a la práctica en términos financieros, la administración estratégica ayuda a las empresas a evitar

el fracaso financiero, puesto que ayuda a su rentabilidad y con ello, las llevan al éxito. Dentro de los

beneficios no financieros, este concepto ayuda a formular de mejor manera las estrategias que se plantea

la organización en un tiempo determinado, utilizando un enfoque sistemático, lógico y racional en su

elección (FRED DAVID, 2008).

Por otro lado, es sumamente importante saber emplear este concepto de manera que, en el proceso, los

integrantes de la organización comprendan lo que realiza la empresa y para qué lo hace, con el fin que

surja el compromiso de poder ayudarla y con ello, lograr el objetivo en común. Un gran beneficio que

entrega la administración estratégica es que en este proceso los individuos vean la oportunidad de obtener

facultades de decisión. En su obra, Fred David (2008) afirma que “la comunicación es la clave para una

administración estratégica exitosa. A través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se

comprometen más en apoyar a la organización”.

Dentro de los objetivos principales de la administración estratégica, se puede destacar el lograr formular

una estrategia que cree valor para la empresa y poder implementarla con éxito, con el fin de poder obtener

una ventaja competitiva en el mercado.

Según Robbins y Coulter (2014), el proceso consta de tres etapas principales: la planeación,

implementación y evaluación de estrategias. La planeación abarca la identificación de la misión, objetivos

y estrategias de la organización, el análisis FODA y la formulación de estrategias como se muestra en la

Figura N°2.1.

14

Figura N°2. 1: Proceso de administración estratégica.

Fuente: Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2014.

Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: Las

organizaciones necesitan tener la definición del propósito de los negocios, es decir una misión. Ésta,

declara el propósito de la organización.

Realización de un análisis externo: Este tipo de análisis muchas veces tiende a restringir las acciones

gerenciales, puesto que es un ambiente que va constantemente cambiando y es necesario averiguar qué

sucede con el entorno. Éste tiene distintos componentes tales como: componentes económicos,

demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y globales, los que ayudan a identificar

cualquier cambio o tendencia.

Realización de un análisis interno: Tiene relación con la información respecto a los recursos y

capacidades específicas que tiene la organización. Una vez identificado esto, los gerentes pueden ser

capaces de identificar las fortalezas y debilidades.

Formulación de estrategias: Se deben tomar en cuenta el análisis externo e interno para diseñar las

estrategias que ayudaran a cumplir los objetivos.

Implementación de estrategias: Una vez formuladas se deben implementar. En esta etapa el desempeño

de la organización se ve afectado si las estrategias son implementadas de forma apropiada.

Evaluación de resultados: Se debe realizar la evaluación de los resultados para generar ajustes y

determinar los cambios que se requieran, para que así, se puedan alcanzar los objetivos de la mejor manera

posible.

Identificar la misión, los objetivos y las

estrategias actuales de la organización

Análisis externo - Oportunidades - Amenazas

Análisis interno - Fortalezas - Debilidades

Formulación de

estrategias

Implementación de estrategias

Evaluación de

resultados

Análisis

FODA

15

En término generales Hitt (2015) alude a que “el proceso de administración estratégica está compuesto

por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr

una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio”.

De acuerdo a lo mencionado, la administración estratégica es una herramienta de apoyo que ayuda a las

empresas a tomar decisiones y efectuar acciones que formulen estrategias, las cuales, entregarán un

rendimiento efectivo al momento de implementarlas. Esto tiene como fin alcanzar los objetivos y metas de

la organización, además de lograr una competitividad estratégica que destaque en el mercado.

2.3. Planificación Estratégica

Hace cincuenta años, el proceso de planificación estratégica en la mayoría de las organizaciones se basaba

en realizar pequeñas adaptaciones de los sistemas de elaboración del presupuesto, lo que limitaba al

personal a que se dediquen a pensar sobre las alternativas disponibles y poder seleccionar las mejores.

Con el tiempo, los directivos notaron que el objetivo debía ser realizar las elecciones complicadas con

programas alternativos, enfocándose en el tiempo y esfuerzo al análisis y discusión informal, puesto que la

importancia hasta ese entonces se daba a los papeles en vez de centrarse en el programa en sí. El

concepto como tal, ha evolucionado de tal forma que en la actualidad muchas organizaciones valoran las

ventajas de desarrollar un plan para los próximos años, y pretenden que disminuya el nivel de detalle que

existía en los planes estratégicos de los años cincuenta (ANTHONY, 2008).

La planificación estratégica es una etapa que forma parte de la administración estratégica, y consiste

básicamente en el proceso donde se formulan e implementan estrategias elegidas previamente por la

organización. Münch (2008) en su obra, menciona que la planificación estratégica “se basa en determinar

el rumbo de la organización, así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para

alcanzar la misión y la visión de la empresa”.

Como objetivo, está el que las organizaciones mejoren su capacidad de adaptación frente a los cambios

constantes del ambiente externo, el que estén preparados para enfrentarse a sus competidores y poder

llegar en conjunto a los objetivos que plantea la compañía, y con ello, que logren incorporar a los empleados

de manera que sean partícipes de la planificación de la empresa.

La importancia de la planificación estratégica es, básicamente, que la organización tenga una visión en

común para llevar a cabo un objetivo y alcanzar las metas que se plantea, además, ayuda a que tanto los

empleados como los gerentes se anticipen a las situaciones que entrega el entorno, a observar cómo

actúan los competidores y las acciones que deben tener frente a ello (GOODSTEIN, 1998).

16

Según lo establecido por Hill (2011), la planificación estratégica tiene una estructura definida por cinco

partes principales: distinguir la misión y las metas corporativas, identificar las oportunidades y las amenazas

realizando un análisis externo, identificar las fortalezas y las debilidades de la organización efectuando un

análisis interno, seleccionar las estrategias frente a estos dos tipos de análisis, las que deben tener relación

con la misión y metas de la empresa y, finalmente, implementar las estrategias elegidas.

Figura N°2. 2: Etapas de la planificación estratégica.

Fuente: Mochón, 2015.

2.3.1. Misión

La misión se considera como el propósito actual de la organización y explica de manera sustancial la

identidad de una compañía en sí, la cual debe ser distinta de las otras de un mismo negocio e industria.

Ésta responde a las preguntas “¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué estamos aquí?”

mencionadas por Thompson (2015) en su obra.

En pocas palabras, Serna (2008) establece que: “la misión es la formulación de los propósitos de la

organización que la distingue de otros nego2cios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus

productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”. Efectivamente la

misión debe relatar de manera concisa lo que realiza la organización, definiendo las actividades a las que

se dedica y debe dar a conocer la razón de existencia de la compañía.

Chiavenato y Sãpiro (2011) plantea que la declaración de la misión tiene cinco puntos a favor al momento

de establecerla y formularla. En primer lugar, ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola

dirección, además, evita el riesgo de que se persigan propósitos contradictorios, fundamenta la asignación

de recursos al tenor de la mira que establece la misión, establece una actitud de responsabilidad en la

ejecución del plan estratégico y, finalmente, hace coincidir la formulación de las políticas con la definición

de los objetivos de la organización.

Etapas de la planeación estratégica

Declaración de la misión

Análisis del entorno

Formular estrategias

17

Según los factores distintivos de la formulación de la misión ya mencionados, ésta debe ser clara,

representativa y entendible, de tal manera que todos los integrantes de la organización consigan una misma

dirección estratégica. Con ello, se logra una eficiente planificación estratégica y un planteamiento de

estrategias y políticas que ayuden al logro de objetivos y metas planteados. Cabe mencionar, que es

fundamental hacer partícipes a los integrantes de la empresa y grupos de interés, puesto que ellos son el

pilar para una correcta implementación.

Figura N°2. 3: Características de la misión.

Fuente: Muñiz, 2005.

2.3.2. Visión

Según Serna (2008), la visión “es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”. Cabe mencionar, que la define

la alta dirección de la empresa, debe ser amplia e inspiradora y que, además, sea conocida por todo el

equipo perteneciente a la organización.

Louffat (2015), establece que las preguntas de la misión se pueden adecuar a la visión de la empresa en

tiempo futuro. En su obra destaca las siguientes preguntas que se deben responder al momento de formular

debe ser

LA MISIÓN

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién lo hacemos?

¿A través de qué lo hacemos?

La estructura de la organización

Desarrollo de las personas

Medio externo y sociedad

Asignación de recursos

define

18

la visión: ¿Quiénes seremos? ¿Para qué existiremos? ¿A quiénes serviremos? ¿En qué nos

diferenciaremos?

Es importante que la visión sea articulada con claridad para comunicar su aspiración de manera específica,

clara y distintiva de las demás organizaciones, demostrando con ello su futura dirección y expresando de

manera clara los puntos de vista de la dirección de la empresa. Asimismo, contribuye a la capacidad de

tomar las decisiones de manera correcta, ya que una visión clara disminuye el riesgo de que se tomen

decisiones sin sentido.

Figura N°2. 4: Características de la visión.

Fuente: Muñiz, 2005.

2.3.3. Valores

Los valores de una organización dan referencia al comportamiento de los miembros de la empresa, desde

los directivos a los empleados que la conforman. Expresan un conjunto de normas, creencias y estándares

por las cuales se deben guiar para que la compañía logre su misión y visión. Asimismo, los valores ayudan

a que las personas que conforman la compañía sepan actuar y son la base de la cultura organizacional

(HILL, 2011).

debe ser

LA VISIÓN

¿Qué y cómo queremos ser?

¿Qué deseamos lograr?

¿Hacia dónde queremos ir?

¿Para qué lo hacemos?

¿Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo queremos que nos describan?

¿Qué valor nos distingue?

Atractiva

Consistente Fácil comprensión

Positiva y motivadora

define

19

Según D´Alessio (2008), los valores “establecen la filosofía de la organización al representar claramente

sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad”. Cabe destacar, que sirven para moldear los

objetivos y propósitos, para producir las políticas y definir las intenciones estratégicas.

Según Robbins (2009), es sustancial estudiar los valores, ya que trasmiten el comportamiento

organizacional entregando el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las

personas.

2.3.4. Propuesta de valor

Kaplan y Norton (2009), hacen referencia a la propuesta de valor como una herramienta fundamental

relacionada con los clientes de la empresa, puesto que se trabaja a través de ella para establecer

satisfacción y fidelidad por parte de la empresa. Según estos autores “las propuestas de valor añadido a

los clientes representan los atributos que las empresas proveedores suministran, a través de sus productos

y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados”.

Este concepto es clave al momento querer definir los indicadores relacionados con los clientes, ya que

ayuda a una mayor comprensión de estos y su selección en concreto. Estos se pueden clasificar en cuatro

grupos característicos de indicadores, sean éstos, de satisfacción, incremento, retención de clientes y los

vinculados con la cuota de mercado (KAPLAN y NORTON, 2009).

Figura N°2. 5: Modelo Genérico de la propuesta de valor.

Fuente: Kaplan y Norton, 2009.

Para la realización de la propuesta de valor, es necesario considerar ciertos atributos que caracterizan a

las empresas y que ayudan a la formación del modelo genérico (Figura N°2.5) plasmado por Kaplan y

Norton (2009) en su obra. Estos, pueden ser categorizados en tres grupos:

Los atributos de productos y/o servicios: Son considerados como los atributos de los productos

y servicios que abarcan su funcionalidad, precio y calidad.

Relaciones Valor Atributos del producto Imagen

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

20

La relación con los clientes: Esto incluye la entrega del producto y/o servicio hacia el cliente, es

decir, lo relacionado con la respuesta, plazo de entrega y la sensación del cliente al comprar en la

empresa.

Imagen y prestigio: Manifiesta los factores intangibles que atraen a un cliente a querer comprar

en la empresa.

2.3.5. Concepto de estrategia

Uno de los principales términos de la planificación estratégica es la estrategia, puesto que define la

secuencia de las acciones a realizar, expresando en ellas las metas principales y políticas de la empresa,

todo para llegar a objetivos organizacionales. Estas estrategias pueden estar establecidas tanto para las

unidades o departamentos de la organización como para la empresa en su conjunto.

Chiavenato (2014), define estrategia como “el patrón o plan que integra los objetivos globales, las políticas

y acciones de una organización en un todo coherente”. En su caso, Tarziján (2013) en el libro “Fundamentos

de la estrategia empresarial” alude que según Chandler (1962) la estrategia “es la determinación de las

metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los

recursos necesarios para llevar a cabo esas metas”.

Johnson (2006) completa dichas definiciones cuando apunta sobre la ventaja competitiva. En su obra,

establece la estrategia como la dirección de la organización determinada en un tiempo de larga duración y

que ayuda a conseguir una ventaja competitiva. Se debe tener una disposición idónea de los recursos y

competencias de la empresa en un entorno versátil, ya que de esta manera se puede llegar a los objetivos

propuestos por la empresa.

Es por ello, que la gran mayoría de las empresas lucha por tener un desempeño superior y mejor que el de

sus competidores, utilizando la estrategia como medio para lograrlo. Si la empresa maneja de forma

adecuada la estrategia, la implementa con éxito y obtiene resultados superiores a sus rivales, se dice que

obtiene una ventaja competitiva.

Para poder desarrollar las estrategias correctamente, se debe realizar un análisis externo e interno para

elegirlas dependiendo de las situaciones del entorno, luego hay que evaluarlas y seleccionar las más

relevantes tomando en cuenta los riesgos que esto conlleva (KOONTZ, 2012).

Así también, al momento de formular la estrategia, se debe evaluar quién participa dependiendo del nivel

que esta tenga. Según Wheleen y Hunger (2007), una empresa de negocios debiese considerar tres tipos

de estrategias donde trabajan las diferentes jerarquías en cada una de ellas, de manera que se integren y

apoyen entre sí:

21

Estrategia corporativa: Se refiere a la actitud hacia el crecimiento y administración del conjunto

de los negocios y múltiples productos. Además, se enfoca en cómo lograr la ventaja competitiva

en el mercado frente a las empresas del mismo rubro. Este tipo de estrategia esta liderada por

altos directivos o la dirección general.

Estrategia de negocios o competitiva: Esta enfocada a mejorar y fortalecer la posición en el

mercado de la empresa, en cuanto a los productos que esta provee y a los negocios en los cuales

se dedica, todo ello inserto en la industria o fragmento del mercado especifico que atiende. Esta

estrategia es guiada por los gerentes generales de cada área o departamento de la empresa.

Estrategia funcional: Se dedica a la extender la productividad de los recursos a la mano, con el

fin de lograr las estrategias y objetivos planteados por la empresa y las unidades de negocio de la

misma. La característica rincipal de este tipo de estrategia, es que se utiliza una competencia de

la empresa ligada al investigación, desarrollo y tecnología para obtener una ventaja competitiva.

Por otro lado, Rojas (2012), menciona algo a lo cual es importante hacer relevancia. Se puede definir una

estrategia a partir de la planificación estratégica, lo que apunta a identificar los factores de éxito presentes

en la misión, visión y políticas y, representarlos mediante de la estrategia. Las estrategias elegidas hacen

referencia a la coherencia, formación y alineación entre los elementos que componen la planificación

estratégica de una empresa, ya que posteriormente, se convertirá en objetivos que serán separados de los

procesos que tenga que ver con ellas.

2.3.6. Objetivos estratégicos

Una vez que se han establecido la visión y misión de la empresa, se determinan los objetivos de desempeño

específicos de la empresa, los cuales reflejan lo que una empresa quiere lograr en un tiempo explícito

(MÜNCH, 2008).

Según Thompson (2015), los objetivos “son metas de desempeño de la organización; es decir, son los

resultados y productos que la administración desea lograr”. Dentro de sus características, Münch (2008),

expone que los objetivos deben establecerse en un tiempo definido, determinarse cuantitativamente y en

cuanto a la redacción, se debe comenzar con un verbo en infinitivo.

Existen tres clasificaciones de los objetivos según este autor:

Estratégicos o generales: Son objetivos establecidos a largo plazo y abarcan toda la empresa.

22

Tácticos o departamentales: Se enfocan en un área, gerencia o departamento y se establecen a

corto plazo.

Operacionales o específicos: Son los definidos por los niveles o secciones de la empresa y dan

cuenta a las actividades detalladas y son invariablemente a corto plazo.

2.4. Herramientas de Análisis Estratégico

Según Kaplan y Norton (2008), después de que la visión de la organización este clara, se realiza “un análisis

interno y externo que incluye una evaluación amplia de sus propias capacidades y desempeño en relación

con los de sus competidores, así como también su posicionamiento respecto a las tendencias de la

industria”, este tipo de análisis se denomina análisis estratégico.

Consiste en analizar el Macroentorno y Microentorno de una empresa con el fin de analizar estas fuerzas

y obtener las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se logra mediante la utilización de

herramientas claves que ayuden a identificar el FODA de la organización, buscando con ello, aprovechar

las fortalezas internas, superando las debilidades.

Existen diversos modelos y metodologías para realizar un análisis profundo de las fuerzas que influyen en

las empresas, sean estás internas o externas. Según estos autores, para efectuar el análisis externo se

puede utilizar el análisis PESTEL como una herramienta que refleja una evaluación del entorno macro e

industrial. De igual manera, se incluye una investigación a nivel económico de la industria a través de

marcos como la Cinco Fuerzas de Porter. Finalmente, para efectuar el análisis interno y evaluar el

desempeño reciente de la compañía, se utiliza el Análisis de la Cadena de Valor.

El análisis estratégico se emplea para que se logre definir las estrategias adecuadas para la empresa,

estableciendo con ello la situación actual en la que opera. Una vez que se realiza, se descubren ventajas

competitivas que ayudan a la firma a potenciar su desempeño en la industria en la que se desenvuelve.

2.4.1. Análisis PESTEL

Esta herramienta es utilizada para analizar el entorno general en el que se desenvuelve la empresa, el cual

está formado por diferentes factores externos difíciles de controlar debido a los cambios a los que están

inmersos. Las organizaciones tienen el objetivo de explorar, monitorear, pronosticar y evaluar los elementos

más relevantes para ellas, para así, reconocer las oportunidades que se presentan y las amenazas que se

encuentran en el entorno (HITT, 2015).

Este tipo de análisis evalúa el Macroentorno de la empresa y se caracteriza por considerar diferentes

aspectos del ambiente que afectan positiva o negativamente, al desempeño de la organización. Tiene como

23

propósito enfocarse en el impacto futuro de los factores del entorno, el cual puede cambiar de magnitud si

se compara con la situación actual. Para ello, se propone platear diferentes escenarios y poder evaluar

estos cambios dinámicos para anular por completo la incertidumbre frente a estos (JOHNSON, 2006).

Para que este análisis tenga mayor valor, Johnson (2006) plantea que es necesario identificar una serie de

motores claves del cambio, que consisten en “fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la

industria, el sector o el mercado”. Esto genera una visión clara de las influencias que pueden afectar a las

estrategias de las organizaciones y su rendimiento.

El análisis PESTEL encasilla los componentes del entorno en seis grandes categorías: política, económica,

social, tecnológica, ecológica y ambiental; y finalmente, legal.

Político

El factor político tiene directa relación con las formas que tienen las organizaciones de influir en el gobierno

y como éste intenta influir en ellas. Las empresas deben analizar con sumo cuidado las políticas y las

filosofías de un nuevo régimen político, ya que pueden afectar tanto a las operaciones como la rentabilidad

del negocio. Tiene relación con factores como: riesgo de invasión militar, marco legal para la aplicación de

contrato, protección de la propiedad intelectual, normativas comerciales y aranceles, socios comerciales

favorecidos, entre otros (KAPLAN Y NORTON, 2008).

Económico

Las empresas se enfocan en estudiar el entorno económico para identificar los cambios y tendencias que

afectan a las empresas e industrias, evaluando si esto genera un gran impacto para ellas. Como existe

economía global, las organizaciones deben estar al tanto no sólo de su economía, si no que la de otras

naciones, con el fin evaluar su situación y tomar medidas en caso de que sea necesario. Según Hitt (2015),

“el entorno económico se refiere a la esencia y a la dirección de la economía en la cual compite o podría

competir la empresa”.

Este componente se relaciona con diferentes ítems, tales como: tipo de sistema económico en los países

donde opera, intervención del gobierno en el mercado libre, ventajas comparativas del país sede, tipos de

cambio y estabilidad de la moneda del país sede, eficiencia de los mercados financieros, índice de

crecimiento económico, índice de inflación, tasas de interés, entre otros (KAPLAN Y NORTON, 2008).

Sociocultural

Se refiere a las actitudes y valores culturales de una sociedad, que marcan cambios y tendencias dentro

de un período. Según Wheleen y Hunger (2007), las fuerzas socioculturales regulan los valores, las buenas

costumbres y los hábitos de la sociedad que las hace únicas y diferentes unas de otras. El análisis social

24

tiene relación con la demografía, estructura de clases sociales, educación, cultura, espíritu emprendedor,

actitudes, entre otros (KAPLAN Y NORTON, 2008).

Tecnológico

Los cambios tecnológicos son factores que impactan a la empresa por su acelerada evolución, donde se

pueden considerar como destructivos o creativos, generando con ello una amenaza u oportunidad,

respectivamente. Según Hill (2011), esto demuestra la modificación de las barreras de entrada y, por ende,

la reforma radical de la estructura de la industria.

Según Kaplan y Norton (2008), entre los componentes relacionados se destacan: desarrollo tecnológico

reciente, impacto de la tecnología en la oferta de productos, impacto en la estructura de costos, impacto

en la estructura de la cadena de valor y tasa de difusión de tecnología.

Ecológico o ambiental

Es importante considerar los factores ecológicos al momento de tomar decisiones dentro de una empresa,

puesto que se efectúa contaminación hacia el medio ambiente, de manera tal, que los residuos industriales

pueden llegar a tierra, agua y aire, debido a gases, residuos líquidos o sólidos que se generan a partir de

los procesos productivos.

Según Koontz (2012), el concepto de ecología consiste en “la relación entre personas y otros seres vivos

con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya contaminación preocupa significativamente a todas las

personas. La tierra puede contaminarse con desperdicios industriales como empaques; el agua con

residuos peligrosos y aguas negras, y el aire con una variedad de fuentes como la lluvia ácida, los gases

expedidos por vehículos y los carcinógenos expulsados por los procesos de manufactura”.

Entre sus factores a destacar se encuentran: emisiones de gases efecto invernadero residuos tóxicos

producidos, residuos líquidos liberados, nivel reciclado, entre otros.

Legal

Este factor tiene relación con todos aquellos cambios en la normativa legal que afectan de manera positiva

o negativa a la empresa. Integra todos los factores dentro de los cuales la organización debe operar, sean

estos de carácter administrativos, legales y reguladores.

Se enfoca en analizar la legislación y el desarrollo que se tenga en este aspecto para evaluar las causas

que afectan la adaptación de las normas. Según Kaplan y Norton (2008), entre los componentes de este

tipo de análisis se pueden mencionar las leyes antimonopolio, normativas de precios, legislación laboral,

25

normativa de seguridad ambiental, seguridad de los productos, beneficios obligatorios para los empleados,

requerimiento de etiquetado de los productos, entre otros.

2.4.2. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Este modelo, fue elaborado por el economista Michael Porter en 1979 y da referencia a la influencia de

cinco fuerzas frente a la formulación de la estrategia competitiva de una compañía (ROJAS, 2012).

Las empresas deben buscar una posición en la industria, la cual sea capaz de influenciar las fuerzas a su

favor o utilizar sus herramientas para defenderse de ellas si son adversas. Hay que tener en cuenta que

los competidores (actuales, sustitutos, o nuevos), así como los proveedores y clientes, desarrollan acciones

que los pueden favorecer y de esta manera, pueden alcanzar retornos encima del promedio (D´ALESSIO,

2008).

Esta herramienta, ayuda a que las empresas realicen un estudio del entorno competitivo con el fin de

establecer y definir las amenazas y oportunidades existentes en el mercado. Además, se consolida su

posicionamiento en el sector industrial a largo plazo y se aclaran los aspectos donde la organización debe

dar importancia, con el fin de formular una estrategia competitiva adecuada.

Porter (2000), establece que “la meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en

encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o

influir en ellas para sacarles provecho”.

Bajo los conceptos de este autor, esta herramienta examina el ambiente competitivo bajo cinco fuerzas

básicas:

Rivalidad entre los competidores: Los vendedores rivales tienden a defenderse utilizando todas

sus herramientas, para fortalecer su posición en el mercado competitivo y conseguir buenas

ganancias. Thompson (2015), hace referencia a este punto como un reto para cada organización,

puesto que tiene que crear nuevas estrategias competitivas que permitan ventajas competitivas

frente a sus rivales, a menos que la estrategia actual sea la que brinde diferenciación a

comparación de sus competidores.

Amenaza de los nuevos entrantes (barreras de entrada): Hace referencia a la posibilidad de

que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la

entrada de nuevos competidores. Thompson (2015), alude a “la gravedad exacta de la amenaza

de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y

la reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso”.

26

El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores tienen el poder de ejercer una

influencia en un sector presionando con el precio, el tiempo de entrega o en la calidad de los

productos, lo que provoca como consecuencia disminuir la rentabilidad de un sector. Este poder

de influencia recae en la industria, dependiendo si los proveedores tienen el poder de negociación

suficiente para influir en los términos y condiciones de la oferta en su favor (THOMPSON, 2015).

El poder de negociación de los clientes: Existen dos características de los compradores, la

primera de ellas es el nivel de negociación de los clientes y la segunda, su sensibilidad al precio.

Los compradores o clientes crean impacto en la industria por su capacidad de reducir los precios

y demandar mayor calidad de los productos o servicios, lo cual provoca que los competidores estén

constantemente enfrentándose entre sí.

Productos sustitutos: Son productos que parecen ser diferentes, pero suplen la misma necesidad

que otro y cumplen la misma función. Las empresas de una industria están constantemente bajo

una presión competitiva, puesto que se enfrentan a la situación que los clientes consideran los

productos de ambas empresas como buenos sustitutos.

Figura N°2. 6: Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Hax y Majluf, 2008.

Este modelo, según Mochón (2015), “determina el atractivo de una determinada industria o segmento de

mercado y que, en su conjunto, definen la posibilidad de generar en dicha industria beneficios a largo

Amenaza de los nuevos

competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de

los clientes

Amenaza de productos y

servicios sustitutos

Rivalidad entre los competidores

existentes

27

plazo”. Además, recalca que ayuda a definir la posición de la empresa, evaluando sus objetivos y los

recursos que posee frente a estas cinco fuerzas básicas.

2.4.3. Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor representa las diferentes actividades de una empresa cuyo fin es diseñar, fabricar,

comercializar, entregar y apoyar el producto, reflejando con ello el historial de la organización, la estrategia,

el enfoque de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades. Está constituida por

actividades relacionadas con valores y margen, donde “el margen es la diferencia entre el valor total y el

costo colectivo de efectuarlas” (PORTER, 2000).

Este tipo de herramienta ayuda a efectuar un análisis empresarial gracias a una serie de actividades

estratégicas relevantes, con el fin de identificar las fuentes de ventaja competitiva y la diferenciación frente

a los competidores. Además, refleja la descripción de la empresa a través de los procesos y operaciones

que se relacionan entre sí, considerándolos como eslabones de una cadena y explicando con ello, la forma

en que la empresa genera su margen de utilidad.

Según Porter (2000), las actividades de valor se pueden dividir en dos grupos: primarias y de apoyo o

secundarias. Las actividades primarias, se consideran como las que intervienen en la creación física del

producto, desde que hay una recepción de la materia primea hasta que llega al cliente, y las actividades

de apoyo, se relacionan con el respaldo que entregan a las primarias, ofreciendo insumos, tecnología,

administración de recursos humanos y la infraestructura como soporte. Este esquema se representa en la

Figura N° 2.7.

Complementando con lo dicho por Porter (2000) en su obra, Hitt (2015) establece que “las actividades

primarias se relacionan con la elaboración de un producto, su distribución y venta a los compradores y su

servicio posterior a la venta. Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen

desarrollo de las actividades primarias. La cadena de valor muestra la forma en que un producto pasa de

la etapa de las materias primas a la del cliente final”.

La Cadena de Valor es una herramienta estratégica útil al momento de querer analizar las actividades de

una empresa y encontrar el valor competitivo en ellas; por ello se hace indispensable que tanto las

actividades primarias como secundarias sean relevantes al momento de seleccionarlas para entender el

comportamiento de los costos y del análisis de ventaja competitiva de estas actividades.

A continuación, se definen las actividades de la Cadena de Valor según Porter (2000):

Actividades primarias

28

Logística de entrada: Contiene las actividades relacionadas con la recepción de la materia prima

e insumos del producto, su almacenamiento y distribución. Esto incluye el manejo de materiales,

almacenaje, control de inventario, programación de vehículos y devoluciones a los proveedores.

Operaciones: Incluye todas las actividades que se relacionan con la transformación de la materia

prima en el producto final, básicamente operaciones de planta.

Logística de salida: Son las actividades que se enfocan en que el producto llegue a los

compradores, considerando desde el almacenamiento de productos terminados, reparto,

procesamiento de pedidos, hasta la programación.

Marketing y ventas: Son las actividades a través de las cuales se crean los medios que permiten

que el cliente compre el producto y que éste se incorpore a la industria. Incluyen las actividades de

publicidad, promoción, cotizaciones, relaciones con la cadena, selección de canales y fijación de

precios. Éstas ayudan a convencer al entorno a la compra y comercialización del producto,

generando un interés de trabajo estable.

Servicio: Son las actividades asociadas al servicio al cliente, dedicadas a que mejore o se

conserve el valor del producto. Dentro de ellas se destacan: instalación, reparación, capacitación,

ajustes, entre otros. Éstas se consideran importantes al momento de entregar un buen servicio al

cliente, puesto que ayuda a crear valor e incremento de las ventas.

Actividades de apoyo

Adquisición: Se refiere a la función de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la

empresa. Incluyen las materias primas, los suministros y otros elementos consumibles, como los

activos donde se considera la maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los

edificios.

Desarrollo tecnológico: Se considera la relación del producto y sus características, lo que abarca

la cadena entera, u otros tipos que se vinculan con actividades primarias. Según Porter (2000),

esto último se refiere a que se pueden “adoptar modalidades, desde la investigación básica y el

diseño de producto hasta la investigación de medios, el diseño del equipo para procesos y los

métodos de mantenimiento”.

Administración de recursos humanos: Son las actividades relacionadas con el reclutamiento, la

contratación, la formación, el desarrollo y las retribuciones a todas las categorías del personal.

Infraestructura organizacional: Abarca todas las actividades que se relacionen con la

administración general, la planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales,

29

asuntos del gobierno y administración de calidad. Este ítem, puede ser considerado como una

infraestructura autosuficiente o dividirse entre la unidad de negocio y la casa matriz.

La Cadena de Valor proporciona un modelo de aplicación general que permite saber cuáles son las

actividades de sus operaciones que generan valor y cuáles de ellas son las que no, comprendiendo con

ello, que sólo se puede conseguir los puntos donde la organización obtenga rendimientos superiores al

promedio una vez que el valor que crea sea superior a los costos (Hitt, 2015).

Figura N°2. 7: Cadena de valor.

Fuente: Michael Porter, 2000.

2.4.4. Análisis FODA

Una de las herramientas más utilizadas en la planificación estratégica es el análisis FODA, la cual se

desarrolla en base a un análisis tanto externo como interno de la empresa y logra definir cuáles son las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. El beneficio de aplicar esta

herramienta estratégica recae en que, al momento de aplicarla, se puede conocer la situación real en la

que se encuentra la empresa.

Hill (2011) sostiene que el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de

negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades

con las demandas del ambiente en el que opera. Asimismo, el poder realizar un resumen de los puntos

fuertes y débiles de la organización.

Las empresas operan en un entorno que fluye gracias a diferentes factores, componentes y condiciones

que afectan el ambiente competitivo y provocan efectos que influyen en las organizaciones a tomar medidas

para afrontarlos. Por lo mismo, se debe realizar un análisis externo enfocado al ambiente en el cual se

Infraestructura de la empresa

Desarrollo tecnológico

Adquisiciones

Logística

de

entrada Operaciones

Logística

de salida Servicio SMarketing

y ventas

Administración de recursos humanos

30

desenvuelve la empresa, en este análisis se observa las oportunidades y amenazas a las que afronta la

empresa para poder establecer estrategias que ayudan a aprovechar las situaciones que entrega el

entorno.

Oportunidades: Se enfocan en las condiciones que son favorables para la empresa y que se

pueden aprovechar para formular estrategias que sean provechosas. Las oportunidades se asocian

a los hechos que son positivos para la empresa, por la razón de que se pueden explotar para

utilizarlos a su favor (PROMOVE CONSULTORÍA, 2012). Muñiz (2005) establece que “las

oportunidades consisten en una necesidad del mercado aún no cubierta o una tendencia en el

entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a aspectos del

entorno como las nuevas tecnologías”.

Amenazas: Son las situaciones que pueden afectar de manera negativa a la empresa y que no

contribuyen al desempeño de las actividades en las cuales se enfoca. Mochón (2015) en su obra,

destaca que “las amenazas son factores del entorno que pueden impedir el desarrollo de la

organización, poner en peligro su posición competitiva o suponer cualquier otro riesgo para sus

ingresos y rentabilidad”.

El análisis interno de la compañía ayuda a generar una ventaja competitiva sostenida que es capaz de

diferenciarse de los competidores de la industria. Se realiza vigilancia y evaluación del ambiente para que

dicha información se dirija hacia el personal respectivo con el fin de determinar los factores que afectan a

la organización. Este análisis se enfoca en las variables, fortalezas y debilidades, presentes en la

corporación.

Fortalezas: Se refiere a las capacidades y características fuertes y distintivas por las cuales

destaca la empresa, y que la ayudan a formar una ventaja competitiva, a conseguir buenos

resultados y a tomar nuevas oportunidades (PROMOVE CONSULTORÍA, 2012).

Debilidades: Son considerados los puntos débiles o desfavorables que tiene la organización, los

cuales la ponen en riesgo al momento de disminuir la eficacia y/o eficiencia de la compañía.

Además, limitan a la empresa a desarrollar efectivamente la estrategia o estrategias que se plantea

efectuar (PROMOVE CONSULTORÍA, 2012).

Bajo estas variables, se puede realizar un análisis de la situación actual de la empresa y con ello construir

una matriz, la cual entrega diferentes estrategias que se pueden aplicar dependiendo de la situación y lo

que busque la empresa. Koontz (2012), menciona que “esta matriz ofrece un marco conceptual para un

análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las

fortalezas y debilidades internas de la organización”. Desde este punto de vista, al realizar la comparación

entre los factores externos e internos de la empresa, se busca obtener un análisis donde se potencien los

31

puntos fuertes, para así aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el mercado y reducir las

amenazas que se han detectado, eliminando con ello los puntos débiles.

Tabla N°3. 1: Relación entre el análisis FODA y las estrategias resultantes.

MATRIZ FODA Oportunidades Amenazas

Fortalezas Estrategias ofensivas Estrategias defensivas

Debilidades Estrategias de reorientación Estrategias de supervivencia

Fuente: Muñiz, 2005.

Gracias a esta matriz, se puede realizar un diagnóstico de la situación actual para que se tomen las medidas

respectivas para mejorar la estrategia de la empresa. Se destaca que los recursos que posee deben ser la

base de la estrategia, teniendo en cuenta que se debe utilizar los activos competitivos para atraer clientes

y con ello lograr competir fuertemente con los rivales (THOMPSON, 2015).

Según Mochón (2015), existen cuatro tipos de estrategias que se pueden seguir bajo el resultado del

análisis FODA:

Defensiva: Se refiere a la preparación que debe tener la empresa al momento de enfrentar las

amenazas que se presenten. Las estrategias que se utilicen en este contexto deben ser defensivas.

Ofensiva: La empresa debe optar por una estrategia de crecimiento para sacar provecho de sus

fortalezas, utilizando las ventajas propias que la diferencian a la competencia.

Supervivencia: Son estrategias que se utilizan cuando la empresa se enfrenta a las amenazas

externas sin tener las fuerzas internas para enfrentarse y luchar contra la competencia en igualdad

de condiciones. Se espera que la empresa busque soluciones innovadoras que le permitan ganar

tiempo y así, sobrevivir.

Reorientación: Cuando la empresa se enfrenta a nuevas oportunidades, ésta las debe

aprovechar, sin embargo, existen ocasiones que la empresa no está preparada para tomarlas. Es

por ello, que se debe reorientar el negocio a nuevos servicio o productos para que tenga la

preparación adecuada.

32

Cabe destacar, que se deben corregir las debilidades que hagan que la empresa sea frágil para ciertas

situaciones, que disminuyan la rentabilidad y que provoque que la empresa pierda oportunidades

importantes. Es por ello, que la estrategia se debe enfocar en captar las oportunidades que entrega el

entorno y que convengan a la empresa para que pueda aprovecharlas al máximo y utilizarlas para surgir.

Se debe realizar acciones defensivas frente a las amenazas y mantener una vigilancia constante para que

no influya en la posición comercial y el desempeño que tenga la empresa.

2.5. Control de Gestión

Por años, ha existido la necesidad que en las empresas existan sistemas de gestión que proporcionen el

manejo de la dirección y coordinación de los diferentes departamentos o unidades que componen las

organizaciones, puesto que se desenvuelven en un entorno dinámico y cambiante lo que genera que sean

cada vez más perceptibles a los sucesos y situaciones que ocurren en el mercado (AMAT, 2003).

Por lo mismo, se requiere que las empresas lleven a cabo el control en todas las áreas que la componen,

utilizando todos procedimientos y métodos que ayuden a un mejor funcionamiento de la organización.

Según Rojas (2012), hay varias razones por las cuales en la empresa surje la motivación de aplicar

controles y nacen gracias a los efectos que provoca su aplicación, los cuales en la mayoría de los casos,

son resultados positivos. Dentro de las razones que menciona el autor se destacan: la mejora de la calidad,

enfrenta el cambio, produce ciclos más rápidos, agrega valor a lo que ofrece (producto o servicio) y facilita

el trabajo en equipo.

Existen mecanismos de control que ayudan, tanto a las unidades que conforman la empresa como a que

los miembros de la organización, en conjunto, realicen las funciones que generen la venta del producto o

servicio, utilizando los recursos que vienen del entorno adecuadamente. El ambiente donde se posicionan

las empresas tiene una influencia significativa en su funcionamiento, puesto que existen variables que

pueden llegar a alterar los resultados que se esperan alcanzar y afectar la gestión de la compañía.

Por lo mismo, la dirección de las organizaciones pretenden orientar e influir en el comportamiento de las

unidades de la empresa y de las personas que la componen, para que se puedan lograr de manera eficiente

las metas y objetivos de la organización, utilizando los diferentes sistemas de control según sea la

necesidad. Dentro de estos mecanismos se destaca el control de gestión o control por resultados, el cúal

se define según Pérez y Carballo (2013), el control de gestión “es la función por la cual la Dirección se

asegura que los recursos obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de

la organización. Su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas

para alcanzar los objetivos prefijados”.

33

El control de gestión tiene como objetivo el colaborar con el diseño organizativo, asegurar que se cumpla

la normativa de la empresa, tener un control interno, contribuir a motivar y alinear a todas las personas en

relación con los objetivos, y controlar y evaluar la marcha de la empresa (AMAT Y CAMPA, 2013).

Como abarca toda la organización, su objetivo es que funcione correctamente como un todo, generando

un control en las actividades, funciones y las áreas que posee, velando para que se realicen de manera

efectiva y eficaz.

Amat y Campa (2013) aseguran que años atrás, el control de gestión se concentraba en la elaboración de

presupuestos más que en considerar a las actividades de la empresa en conjunto. Sin embargo, hoy en

día, se trabaja en el conjunto de dichas actividades, lo que contribuye a conseguir los objetivos y metas

(eficacia), y a la utilización adecuada de los recursos que se requieren para lograrlos (eficiencia).

Figura N°2. 8: Esquema de control.

Fuente: Anthony, 2008.

Según lo que plantea Anthony (2008) en su obra, “el control de gestión ocupa un lugar central en la

formulación de estrategias y en el control de las tareas. La formulación de estrategias es la actividad menos

sistemática de las tres; el control de las tareas es la más sistemática, y el control de gestión está entre las

dos. La formulación de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas en las actividades

inmediatas, y el control de gestión se encuentra en la mitad”.

2.6. Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral se originó a principios de los años 90, gracias al estudio “La medición del

resultado en la organización del futuro”, encabezado por el Dr. Robert Kaplan, el cual da pie para que la

atención e interés se enfoque en un novedoso instrumento: Balanced Scorecard.

Formulación de la

estrategiaControl de

Gestión

Control de trabajos

Metas, estrategias y políticas. Implantación de

estrategias.

Desempeño eficaz y eficiente de trabajos.

34

The Balanced Scorecard o mejor conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión

que da un apoyo continuo a la toma de decisiones dentro de una organización. Los creadores de dicha

herramienta, Kaplan y Norton (2009), establecen que “el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y

la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la

estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”.

Por otra parte, Fernández (2001) indica que el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que puede

convertir la estrategia en objetivos, los cuales son medidos por indicadores y relacionados con las acciones

a realizar para orientar a la organización.

Figura N°2. 9: Contenido de los elementos más importantes del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Elaboración Propia, basada en Muñiz, 2005.

Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton (2009), los objetivos y las medidas del Cuadro de

Mando Integral son más que indicadores de ámbito financiero y no financiero, puesto que provienen de un

proceso el cual está ligado a los objetivos y estrategias establecidas por la organización. La característica

que tiene el CMI respecto a los demás sistemas de control de gestión, es la capacidad de elegir de manera

correcta los indicadores de gestión de los diferentes ámbitos existentes y realizar un sistema integrado de

indicadores de gestión.

Misión

¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos?

Valores

¿En qué creemos?

Objetivos estratégicos

¿Qué resultados queremos alcanzar?

Indicadores

¿Qué indicadores sirven para medir la consecución de objetivos?

Metas

¿Qué metas debemos fijar para los indicadores?

Accionistas satisfechos

Iniciativas

¿Qué necesitamos para conseguir los objetivos?

Clientes encantados

Procesos eficientes y efectivos

CU

AD

RO

DE

MA

ND

O I

NT

EG

RA

L

¿ ución

es?

vos?

RRHH preparados y

motivados

35

Muñiz (2005), relata el contenido que debe tener el cuadro de mando integral y lo resume en la misión de

la empresa, sus valores, la visión, la identificación de factores claves de éxito de la empresa, objetivos

generales a conseguir, un mapa estratégico que vincule los objetivos, indicadores para medir los objetivos,

metas para conseguirlos y planes de acción para alcanzarlos.

Hoy en día el Cuadro de Mando Integral, es una herramienta utilizada en las empresas por la calidad de

sus diversas funciones. Según Rojas (2013), este sistema estratégico de gestión es una versión actualizada

del cuadro de mando que se utilizaba años anteriores, puesto que es una herramienta completa y con valor

agregado debido a las características propias que tiene. Dentro de las funciones que se destacan por el

autor, se encuentran: “Comunicar la estrategia a toda la organización, alinear las acciones con los objetivos

estratégicos y medir el desempeño organizacional”.

El BSC tiene utilidad para la empresa en diferentes aspectos: como sistema de medición, de gestión

estratégica y como herramienta de comunicación:

El primer factor se centra en que las mediciones que tiene sirven de apoyo para el logro de los

objetivos que se establecieron bajo la estrategia, además, los indicadores que se utilizan en esta

herramienta se enfocan tanto en el presenta como en el futuro, una vez que la estrategia se forme

bajo los objetivos establecidos, éstos de (se) miden bajo indicadores que los representen y,

finalmente, el cuadro de mando integral debe definir sus indicadores bajo cuatro perspectivas:

financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.

El segundo factor indica que el cuadro de mando integral opera como coordinador y como elemento

de traducción entre los objetivos y la estrategia y, contribuye a la evaluación si las iniciativas se

llevan a cabo para conseguir los objetivos.

El tercer factor se relaciona con comunicar a los miembros de la organización los objetivos

propuestos, además, estos pueden aportar mejoras que contribuyan de una u otra forma a las

soluciones planteadas en un principio.

2.6.1. Perspectivas

Para que las estrategias y misión de la empresa se traduzcan de manera efectiva a indicadores y metas,

se deben considerar cuatro perspectivas con el fin de estructurar la información (ROJAS, 2012). Estas se

toman como modelo a seguir, pero no es obligación de las empresas implementarlas de tal manera, ya que

muchas veces se pueden generar conjuntos de dos perspectivas o tomar algunas como referencia.

36

Según los autores Kaplan y Norton (2004), “el cuadro de mando mide la actuación de la organización desde

cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y

crecimiento”.

Perspectiva Financiera: Dentro de esta perspectiva, se deben considerar los indicadores que muestren

el esfuerzo de la empresa en valores financieros, el crecimiento de ventas de la empresa, las

consecuencias económicas y muchas veces el valor para la sociedad. Rojas (2012), menciona que esta

perspectiva “incluye tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista”. Esto

conlleva a que existan diferentes objetivos financieros dentro de las empresas, de los cuales se destacan

según Kaplan y Norton (2009), la rentabilidad y crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

Perspectiva del Cliente: Se seleccionan los clientes y mercado objetivo para que la empresa pueda

competir y utilizar medidas de acción en dichos segmentos (KAPLAN Y NORTON, 2009). En esta

perspectiva según Rojas (2013), se incluyen cuatro dimensiones: tiempo en suplir las necesidades de los

clientes y entregar los productos, calidad referente a los defectos, errores o algún problema que se

encuentre, gestión servicio en cómo se creará valor al producto para satisfacer al cliente y finalmente, el

costo de propiedad, ligados a diversos costos tales como la facturación, reparación e inconvenientes.

Perspectiva de Proceso Interno: Según Rojas (2013), la perspectiva de procesos internos “examina

aquellos procesos y operaciones del negocio que influyen más directamente en la satisfacción del cliente.

Abarca a menudo tres dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y productividad”. La primera dimensión ayuda

para realizar un seguimiento de los pasos de un proceso en específico, la calidad puede llegar a medir la

evaluación de los defectos percatados por el cliente o algo más rebuscado y finalmente, la productividad

fulgura en la eficacia y motivación de la persona al realizar un proceso de la empresa.

Kaplan y Norton (2009), definen esta perspectiva como los procesos que se enfocan en la satisfacción del

cliente, puesto que se deben realizar propuestas atractivas que generen valor y capten la atención del

segmento objetivo, además, existen procesos que ayudan a satisfacer a los accionistas

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Se requiere definir los sistemas y tareas que se necesitan

para crear valor y mejoras a los procesos internos de la empresa. Para obtener un crecimiento y adquirir

aprendizaje, los miembros de la organización deben ser capacitados para que adquieran las competencias

para realizar su labor, se deben fortalecer los sistemas que tiene la empresa y, coordinar los procedimientos

de rutina de la compañía (KAPLAN Y NORTON, 2009).

Para las organizaciones, el utilizar las perspectivas de manera equilibrada como recurso para el desarrollo

del Cuadro de Mando Integral, ayuda a la comunicación de todas las unidades que componen la

organización, lo cual contribuye a que el desarrollo de la estrategia se pueda lograr efectivamente. Por lo

demás, las perspectivas tienen relación con el tiempo, según Muñiz (2005), la perspectiva financiera se

37

relaciona con el pasado, la perspectiva de clientes con el ayer (hoy la mirada, es actual), la perspectiva de

los procesos interno con el hoy y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento con el futuro.

Figura N°2. 10: Gestión estratégica y Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton, 2009.

Además, estas cuatro perspectivas entregan una estructura que muchas empresas utilizan por los

beneficios que trae una vez que emplean los indicadores en las diferentes perspectivas y analizan los

resultados obtenidos.

2.6.2. Mapas estratégicos

El mapa estratégico es una estructura que ayuda a observar de manera gráfica la estrategia como tal y

ayude así a la gestión de esta, además de visualizar la conexión existente entre los objetivos establecidos

con anterioridad por la empresa. Según Kaplan y Norton (2004), el mapa estratégico del Cuadro de Mando

Integral es una representación visual de la estrategia. Da una visión de cómo se integran y combinan los

objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia de la empresa.

Según Fernandez (2001), se llama mapa estratégico “al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan

a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del

Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre objetivos estratégicos y permiten visualizar de

manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa”.

Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes, para

alcanzar la visión?

Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer

ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?

Procesos internos ¿En qué procesos debemos

ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y

clientes?

Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y

sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para

conseguir alcanzar nuestra visión?

Visión y Estrategia

38

Figura N°2. 11: Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton, 2004.

Según Muñiz (2005), los mapas estratégicos deben tener relaciones causa-efecto de una forma clara y fácil

de entender para que se pueda relacionar con los indicadores de control, deben explicar los objetivos

estratégicos e indicadores, para que estos se puedan relacionar entre sí. Indica que la elaboración de un

mapa estratégico que tenga dicha relación debe seguir tres pasos importantes: Tener establecidos los

objetivos de cada perspectiva, buscar sus indicadores y realizar la relación causa-efecto entre los objetivos

Perspectiva Financiera

Productividad

Valor a largo plazo para los

accionistas Crecimiento de ingresos

Perspectiva del Cliente

Tiempo Función Asociación Marca Precio Calidad

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Perspectiva Procesos Internos

Gestionar operaciones

Gestionar clientes

Gestionar innovación

Gestionar procesos

reguladores y sociales

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital organizacional

Capital de la información

Capital humano

39

establecidos con anterioridad. Los mapas estratégicos deben tener dichas vinculaciones de manera que

sea fácil de entender y aplicar.

Además de las vinculaciones causa-efecto, en el mapa estratégico deben estar figurados los objetivos

estratégicos para que sean visibles al momento de estar en el mapa, además, deben existir explicaciones

de los vínculos hechos, igualmente, se puede relacionar los indicadores definidos según el tiempo con los

diferentes objetivos (MUÑIZ, 2005).

Por otro lado, existe una manera diferente de generar un mapa estratégico. En su obra, Kaplan y Norton

(2008), mencionan que el mapa estratégico se genera a partir de temas estratégicos establecidos, los

cuales se ordenan de manera vertical combinando los objetivos que se nacen de la perspectiva de los

procesos. Se puede generar una conexión hacia arriba entre el tema estratégico proveniente del proceso

interno con el del cliente y los resultados financieros, y una conexión hacia abajo con los objetivos de la

perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Ambos enfatizan, que un mapa estratégico, organizado según varios temas estratégicos simultáneos, que

permite a las empresas gestionar paralelamente los procesos de creación de valor a corto, mediano y largo

plazo.

El mapa estratégico utiliza las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral para generar las

relaciones entre los objetivos de la perspectiva financiera, de cliente, de proceso interno y de aprendizaje

y crecimiento. Esta relación se establece dependiendo de la empresa y los objetivos estratégicos que esta

tenga, sin embargo, todos los objetivos y relaciones que se ocasionen llegaran al objetivo principal en la

perspectiva financiera.

2.6.3. Indicadores de desempeño (KPIs)

Los indicadores son considerados una excelente herramienta de gestión, puesto que está relacionada con

el sistema de información de la empresa y porque, además, se utiliza para cada área de la organización y

para la compañía como un todo.

Según Beltrán (2000), un indicador se define como “la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objetivo o

fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Son factores para

establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso”.

La importancia de los indicadores es la realización de mediciones en ciertas situaciones y que permiten

evaluar los cambios de estas, facilita analizar los resultados de cerca y sirven para orientar a la empresa a

alcanzar mejores resultados. Igualmente, son considerados como un valor y no como dato, puesto que son

40

el medio para llegar a una meta establecida y, además, entregan información valiosa para la toma de

decisiones y el plan de acción.

El Cuadro de Mando Integral entrega a los ejecutivos un marco establecido por la visión y estrategia de la

empresa, el cual se mide a través de diferentes indicadores. Según Fernández (2001), “los indicadores o

medidas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

En su obra también menciona que “para cada indicador, se deberán fijar metas, también llamadas

objetivos”.

Dentro de sus objetivos, se pueden destacar los que menciona Paredes (2009), donde indica que: “El

principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros

establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso

de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan

al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada”.

Utilizar esta herramienta tiene importantes ventajas, entre ellas, que inspiran a lograr la eficiencia, eficacia

y productividad de las actividades que practica la empresa, además, se puede logran identificar

oportunidades que logren una mejora. Motivan a los miembros de la organización a alcanzar las metas que

se establece la empresa, junto con ello, ayuda al trabajo en equipo para lograr dichas metas y a la

contribución de los equipos de trabajo y de las personas a la organización.

La selección de indicadores según Muñiz (2005), debe regirse según los objetivos a efectuar por la

estrategia, deben estar representado cuantitativamente, el significado debe ser claro para que la

organización pueda entenderlo fácilmente, deben seguir un objetivo estratégico a medir y, para una mayor

comprensión y análisis, deben estar plasmados en una planilla que tenga sus características. Además,

cada indicador debe tener especificado la persona, nombre y responsable, descripción, tipo, frecuencia y

medición, meta a conseguir y explicación sobre las metas.

Existen diferentes tipos de indicadores de desempeño se clasifican en diferentes grupos, financieros y no

financieros, de causa y efecto, presente y futuro. Sin embargo, todos deben definirse de manera uniforme

de manera que sean precisos en su categorización.

Según Kaplan y Norton (2004), “un buen Cuadro de Mando Integral debería poseer una variación adecuada

de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan

adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio”.

Según Fernández (2001), los tipos de indicadores se pueden clasificar en dos:

41

Indicadores de efecto: Estos indicadores están relacionados con medir la obtención del objetivo

estratégico establecido. Estos indicadores también se denominan de resultado, puesto que miden lo ya

aplicado.

Indicadores de causa: Dichos indicadores están orientador a medir las causas o acciones que ha llevado

a un resultado en específico. Este tipo de indicador también se denomina indicador inductor.

Cada indicador seleccionado, para un Cuadro de Mando Integral, debe ser una unidad importante dentro

de las relaciones causa-efecto, puesto que con ellos se puede informar acerca de la estrategia de las

unidades de negocios o como el conjunto de toda la organización. (KAPLAN Y NORTON, 2009).

Los indicadores deben ser claros, precisos y se definen de manera similar para toda la empresa. Es por

ello, que en la obra de Rojas (2013), se definen tres elementos básicos de los indicadores:

Objetivos: Éstos permiten monitorear el cumplimiento de las estrategias en las organizaciones, mediante

el seguimiento del desarrollo de las actividades que se van realizando o avance de estas. Tener

establecidos los objetivos es de suma importancia, puesto que los indicadores de desempeño se expresan

en términos medibles y hacen referencia a lo que se quiere lograr en un plazo determinado.

Índice: Es lo que se conoce como la expresión matemática del indicador, puesto que entrega un resultado

numérico después de realizar una operación matemática. Los índices de los indicadores de desempeño

contribuyen al análisis que se realiza comparando la situación real con lo presupuestado o el valor obtenido

con el valor que se tiene de referencia.

Meta: Se establece para para determinar el cumplimiento de un objetivo. Se puede definir como la

referencia para realizar las actividades pertinentes con el fin de llegar a un resultado esperado y un objetivo

específico.

Anthony (2008), afirma que “una vez que están establecidas las metas de la unidad de negocio, se miden

desde cuatro perspectivas diferentes: financiera, de clientes, comercio interno y de innovación y

aprendizaje”. Cuando se define lo expuesto por el autor, se comienza a plasmar en un cuadro los tipos de

indicadores según perspectiva, con las características correspondientes.

2.7. Diagramas

Para la representación gráfica de los procesos, procedimientos o información, es necesario recurrir a

diferentes herramientas que ayuden a comprender el diseño de los mismos, puesto que, se tiene una mayor

42

comprensión con una esquematización visual del flujo que se quiere plasmar y favorecen a realizar análisis

efectivos que evaluen la mejora en métodos y procedimientos.

A modo de explicar y diferenciar los diferentes tipos de diagramas existentes, se toman en cuenta tres

según diferentes autores. A continuación, se desarrollan los tres diagramas considerados para la

investigación.

2.7.1. Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo representan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros o bloques y

líneas interconectadas, que buscan explicarlo de forma sencilla y que tenga sentido (HEIZER Y RENDER,

2009). Estos esquemas o dibujos plasman el movimiento de materiales, productos y personas; y ayudan a

entender, analizar y comunicar un proceso (RENDER Y HEIZER, 2007).

Cairo (2005) fundamenta que “un diagrama de flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo.

Muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para la solución de un problema”. Esta herramienta

de análisis se puede utilizar en varias disciplinas, tales como la programación, economía o procesos

industriales y ser aplicado en diferentes fases de cualquier proceso y su funcionamiento. El diagrama de

flujo tiene la fortaleza de obtener de forma rápida un panorama global y de pretender que tenga sentido el

sistema completo (HEIZER Y RENDER, 2009).

Para crear este diagrama se deben colocar adecuadamente los símbolos característicos de este tipo de

herramienta, los cuales permiten formar una estructura gráfica flexible que ilustra los pasos a seguir con el

fin de alcanzar un resultado específico (CAIRO, 2005).

Los diagramas de flujo se diseñan generalmente usando algunos símbolos estándares de acuerdo con el

tipo de actividad que se debe ejecutar. La simbología básica que se utiliza con frecuencia para diagramar

se muestra en la Tabla N° 2.1.

43

Tabla N°2. 1: Símbolos utilizados en los diagramas de flujo.

Representación del símbolo Explicación del símbolo

Símbolo utilizado para marcar el inicio y el fin del diagrama de flujo.

Símbolo utilizado para inducir los datos de entrada. Expresa lectura.

Símbolo utilizado para representar un proceso. En su interior se

expresan asignaciones, operaciones aritméticas, cambios de valor de

caldas en memoria, etc.

Símbolo utilizado para representar una decisión. En su interior se

almacena una condición, y dependiendo del resultado de la evaluación

de esta se sigue por una de las ramas o cambios alternativos.

Símbolo utilizado para representar la estructura selectiva doble si

entonces/si no. En su interior se almacena una condición. Si el

resultado es verdadero se continúa por el camino de la izquierda, y si

es falso por el camino de la derecha.

Símbolo utilizado para representar una decisión múltiple. En su interior

se almacena un selector, y dependiendo del valor de dicho selector se

sigue por una de las ramas o caminos alternativos. Este símbolo se

utiliza en la estructura selectiva si múltiple.

Símbolo utilizado para representar la impresión de un resultado.

Expresa escritura.

Símbolos utilizados para expresar dirección del flujo del diagrama.

Fuente: Cairo, 2005.

SI

NO

NO SI

44

Tabla N°2. 2: Símbolos utilizados en los diagramas de flujo (continuación).

Símbolo utilizado para expresar conexión dentro de la misma

página.

Símbolo utilizado para expresar conexión entre páginas diferentes.

Símbolo utilizado para expresar un módulo de un problema. En

realidad, expresa que para continuar con el flujo normal del diagrama

se debe primero resolver el subproblema que enuncia en su interior.

Fuente: Cairo, 2005.

Utilizar este tipo de diagrama tiene múltiples beneficios, entre ellos se destaca el ser una referencia para

establecer mecanismo de control y medición de procesos, provee un método de comunicación eficaz al

utilizar simbología, permite definir los límites de un proceso, ya que estos en algunas ocasiones no están

bien definidos, permite identificar los problemas y la oportunidad de mejorarlo; y finalmente, beneficia a la

comprensión del proceso al plasmarlo con simbología.

2.7.2. Diagramas de proceso

Según Heizer y Render (2007), los diagramas de procesos “comprenden símbolos, tiempo y distancia, con

la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las actividades que

conforman un proceso”.

La representación de los procesos por medio de diagramas permite visualizar de mejor manera el flujo a lo

largo de un proceso productivo, puesto que la fragmentación de las actividades genera un análisis de estas

y la secuencia que posee, con el propósito de poder implementar mejoras que logren un proceso más

eficiente (CUATRECASAS, 2009).

Este diagrama también es llamado diagrama de flujo del proceso y se encarga de registrar operaciones e

inspecciones. Además, muestran los retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un

artículo en el transcurso que transita por la planta (NIEBEL Y FREIVALDS, 2009). Para el estudio de este

tipo de flujo, se analiza la fabricación de un bien o en que se presta un servicio, enfocándose en la secuencia

de pasos que se utiliza para transformar los insumos en productos finales.

Se necesita de varios símbolos para mostrar el flujo de acciones y decisiones implicadas en el proceso de

principio a fin, por ello, existen simbología especial que representan las actividades que pueden llevarse a

45

cabo durante los diferentes procesos existentes. Estos, son estandarizados y catalogados en cinco clases,

cada una de ellas representadas por un símbolo como se muestra en la Tabla N° 2.2.

Tabla N°2. 3: Símbolos utilizados en un diagrama de procesos.

Representación

del símbolo Explicación del símbolo

Operación. Es una tarea o actividad de trabajo.

Inspección. Radica en una revisión del producto en relación con la cantidad o calidad

de este.

Transporte. Se refiere al movimiento de un objeto de un lugar a otro.

Almacenamiento. Consiste en colocar o almacenar materiales en espera de la

siguiente operación.

Demora. Significa un retraso en la secuencia de operaciones. Se presenta cuando

una parte no puede ser procesada inmediatamente en la próxima estación de trabajo.

Fuente: Basado en Niebel y Frevalds, 2009.

El diagrama de procesos proporciona los eventos que involucran al producto, sean estos relacionados con

el transporte, retrasos y almacenamientos, lo que genera información relevante al momento de reducir la

cantidad y duración de un componente (NIEBEL Y FREIVALDS, 2009).

Por ello, se hace necesario utilizar esta herramienta que estudia un proceso hasta alcanzar su eficiencia y

mejora, además de mostrar los cuellos de botella y otras ineficiencias que son importantes tomar en

consideración. Estos diagramas plasman la información necesaria para reducir componentes que

entorpecen el funcionamiento del proceso, por lo cual se recurre a modelar constantemente un proceso

mejor.

2.7.3. Diagramas causa-efecto

Este tipo de diagrama también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado

y se utiliza principalmente para identificar problemas de calidad y puntos donde se requiere realizar

inspección. Heizer y Rander (2009), afirman que es una “técnica esquemática usada para descubrir

46

posibles lugares con problemas de calidad”, representando de manera gráfica las causas del suceso en

cuestión.

Se denomina así, debido al análisis que se realiza a un problema, ya que se pueden identificar las causas

vitales y secundarias, buscando siempre eliminar el problema manifestado. Esto se plasma a través de un

diagrama, donde el problema a estudiar se representa con una línea en un plano horizontal y se escribe al

lado derecho de la misma. Las causas se representan en forma de espina de pescado como se muestra

en la Figura N° 2.12.

Figura N°2. 12: Diagrama de espina de pescado (o de causa y efecto) para problemas con tiros libres

fallados.

Fuente: Ejemplo extraído de Heizer y Render, 2009.

La esquematización del diagrama ayuda a los equipos a tener una idea común de un problema complejo,

considerando todos sus elementos y relaciones a cualquier nivel de detalle. Esta herramienta permite

agrupar y visualizar las razones del origen de un problema o resultado que se procure mejorar. Una vez

identificado estos últimos puntos, se realiza una lista de las distintas causas que produjeron tal efecto a

nivel general, para posteriormente, enfocarse cada vez más hasta lograr el detalle de las subcausas.

El diagrama causa-efecto se utiliza para visualizar una situación en particular como un todo y se analiza

mediante la búsqueda de soluciones o presentando teorías, modificando procedimientos, métodos o

hábitos inadecuados.

47

El diseño metodológico que se desarrolló se fundamenta con el modelo de Cuadro de Mando Integral

realizado por los autores Kaplan y Norton (2009) y con los estudios realizados por Muñiz (2005) en su obra,

para complementar lo expuesto por los autores anteriormente mencionados. Cabe mencionar, que cada

actividad desarrollada está ligada a los objetivos específicos de la investigación.

La estructura de la metodología implementada se estructura como lo indica la Figura N° 3.1:

ETAPA 1:

Análisis de la

situación

actual de la

empresa

ETAPA 2:

Confección

de misión,

visión,

valores y

propuesta de

valor

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES

Efectuar un análisis de la situación actual en

que se encuentra la empresa, mediante

observación directa, visitas en terreno y

entrevistas con el fin de conocer de manera

general el funcionamiento de ésta.

Observación directa de los lugares en los que

se desarrollan los procesos de Pesquera

Trans Antartic Ltda.

Realizar el diagrama del proceso general de

Pesquera Trans Antartic Ltda.

Construir la misión, visión y valores de la

organización, a través de entrevistas y

reuniones con el personal de la planta y

gerencia, con el propósito de establecer la

planificación o dirección estratégica de la

misma.

Realizar reuniones y entrevistas al personal

administrativo y Gerente Industrial de

Pesquera Trans Antartic Ltda.

Definir la misión, visión, valores y propuesta de

valor de Pesquera Trans Antartic Ltda.

ETAPAS

48

ETAPA 3:

Análisis

estratégico y

definición de

estrategia

ETAPA 4:

Objetivos

estratégicos

y mapa

estratégico

Establecer la estrategia de la empresa,

mediante un análisis estratégico, utilizando

herramientas como el análisis PESTEL, la

Cadena de Valor, Cinco Fuerzas de Porter y el

análisis FODA, para guiar a la empresa a un

foco de acción a largo plazo y determinar las

fuerzas externas e internas que afectan a la

empresa.

Desarrollar un FODA ponderado para Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Analizar el Macroentorno de Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Analizar Microentorno de Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Desarrollar una matriz FODA bajo los análisis

efectuados anteriormente para

Pesquera Trans Antartic Ltda.

Definir objetivos estratégicos según las

perspectivas del Cuadro de Mando Integral,

creando un mapa estratégico mediante la

información recopilada, con el fin de poder

desarrollar los indicadores de desempeño

alineados a la estrategia de la organización.

Definir objetivos estratégicos y

alinearlos según las perspectivas de Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Construir mapa estratégico de

Pesquera Trans Antartic Ltda.

49

ETAPA 5:

Diseño de

Cuadro de

Mando

Integral

Figura N°3. 1: Metodología.

Fuente: Elaboración propia.

3.1. Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual de la Empresa

3.1.1. Observación directa de los lugares donde se desarrollan los diferentes

procesos de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Entre los meses de enero y febrero del año 2017, se realizó la práctica profesional en Pesquera Trans

Antartic Ltda., lo cual permitió las visitas en terreno de manera diaria y contribuyó al desarrollo de la

observación directa en los lugares donde se realizan los procesos alusivos a la empresa.

Se conoce la observación como un procedimiento por el cual se recoge información significativa para una

investigación, donde se comete el acto de mirar el conjunto de datos, hecho y fenómenos (EYSSAUTIER

DE LA MORA, 2006). Por efectos de estudio y para una mayor comprensión de lo que se está investigando,

se utilizó la observación directa, como una forma de interrelacionarse de manera inmediata con el medio y

con las personas que lo conforman, con el fin de estudiar los lugares donde ocurren los hechos o

fenómenos de estudio (EYSSAUTIER DE LA MORA, 2006).

Establecer indicadores claves de desempeño

de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Propuesta de implementación

mediante elección de iniciativas estratégicas

de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Crear actividades para la implementación del Cuadro de Mando

Integral de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Desarrollar los indicadores de desempeño

en base a los objetivos estratégico y

análisis de información anteriormente

realizado, con el fin de evaluar y controlar

el estado de avance y rendimiento de la

empresa.

Diseñar un Cuadro de Mando Integral que

se adecue a las necesidades de la

empresa, incorporando metas,

responsables de cada indicador y las

iniciativas estratégicas respectivas, con el

fin de gestionar de mejor manera la

empresa como unidad de negocio.

50

El horario de nueve horas diarias y las tareas a realizar, permitió conocer todos los lugares e instalaciones

que posee la empresa para desarrollar la elaboración de los productos mediante esta herramienta de

investigación.

Cada vez que se cometían estas visitas, se interactuaba con el personal a cargo del área con el fin de

realizar preguntas que aportaran al estudio y favorecían la descripción de los principales lugares que posee

la empresa.

Para la llevar a cabo esta actividad, se definió las personas involucradas, entre las cuales se destaca la

encargada de Control de Calidad en planta, puesto que su experiencia y conocimiento de los procesos y

lugares implicados, generó un gran aporte al desarrollo de la descripción de los lugares que compone las

dependencias de la empresa. Ella fue la persona encargada de realizar una inducción por toda la Pesquera,

donde efectuó una explicación general de cada lugar visitado y del proceso productivo. Cabe mencionar

que la observación se efectuó en las dependencias de Trans Antartic Ltda. donde se ubican las áreas

compuesta por el personal administrativo y de procesos, además, de considerar lugares como Estación

Depuradora de Aguas Residuales Industriales (E.D.A.R.I.) y la Planta de aguas servidas ubicadas frente

de las dependencias de la Pesquera.

En noviembre del año 2017 se realizó una visita a la Isla Grande de Chiloé con el fin de conocer los cultivos

propios de la empresa y tener conocimiento del proceso de engorda y cosecha del chorito. Se visitaron los

tres cultivos que posee la Pesquera en dicho lugar junto con personal administrativo de la empresa y el

Gerente Industrial.

3.1.2. Realizar el diagrama del proceso productivo general de Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Para la diagramación del proceso productivo general, se utilizó el modelador de procesos de Bizagi como

una herramienta para modelar y documentar bajo notación gráfica estandarizada el Diagrama de Procesos

de Negocios (BPMN).

Conforme a Bizagi (2013), el Diagrama de Procesos de Negocios (BPMN) es una representación gráfica

que plasma una secuencia lógica de un proceso bajo notación diseñada para una comprensión mundial.

Esto se efectuó gracias a la etapa anterior, puesto que, con ello, se entendió la conexión entre una actividad

y otra en lo que respecta al proceso de la elaboración de los diferentes productos.

Para una mayor comprensión, se tomó en cuenta la definición de proceso de Bravo (2015), el cual lo define

como “una competencia de la organización que le agrega valor al cliente a través del trabajo en equipo de

las personas es una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que

trasciende a las áreas”.

51

El proceso se plasmó en un diagrama de flujo, donde se tomó en cuenta el proceso generalizado de la

elaboración de conservas. Para ello, se utilizó el Manual de Calidad y Medio Ambiente versión 2014 como

referencia, ya que explica los procesos productivos de los diferentes productos que maneja Trans Antartic

Ltda. y sus respectivos controles de calidad y medio ambiente. Dentro de los procesos, se encuentra el

diagrama de flujo de las conservas de moluscos bivalvos, de gasterópodos, pastas y patés, salmón en

conserva, crustáceos, sopas y cremas; y moluscos cefalópodos.

Este diagrama de flujo, que representa el proceso productivo general, tuvo el fin principal de plasmar el

procedimiento que se efectúa desde que ingresa la materia prima hasta lograr un producto terminado; todo

ello, con las áreas involucradas. Conjuntamente, generó una perspectiva amplia y general del

funcionamiento de la empresa que ayudó a identificar los puntos importantes a considerar para realizar el

diseño del Cuadro de Mando Integral.

3.2. Etapa 2 – Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera

Trans Antartic Ltda.

Para interiorizarse respecto al tema en cuestión, se recurrió a la teoría que dicta el material bibliográfico

para el desarrollo de la investigación de cómo se construye un Cuadro de Mando Integral y los elementos

que se necesitan tanto para su diseño previo como el de la implementación en una empresa.

Una vez que se recopiló la información respecto a las reseñas bibliográficas de algunos autores para

investigar acerca de la teoría de la investigación, se efectuó una selección de toda aquella información

relevante para realizar un análisis minucioso de la empresa y así determinar con precisión su situación.

Para desarrollar los elementos claves de la planificación estratégica se realizaron diferentes entrevistas,

mesas de trabajo con el Gerente Industrial y cada persona que compone el equipo administrativo, para

concretar las definiciones de estos y plasmar en ellos, la esencia de la empresa.

3.2.1. Realizar reuniones y entrevistas al personal administrativo y Gerente Industrial

de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Para desarrollar las entrevistas y encontrar la información relevante, se tomó en cuenta la definición de

esta orientada al autor Kendall (2005), el cual abala que “una entrevista para recabar información es una

conversación dirigida con un propósito específico que utiliza un formato de preguntas y respuestas”. Este

método tiene como propósito “obtener las opiniones de los entrevistados y su parecer acerca del estado

actual del sistema, metas organizacionales y personales y procedimientos informales”.

Cabe mencionar, que las preguntas serán de tipo abiertas, lo cual permite que el entrevistado tenga más

de una opción momento de responder. Esto ayuda a que se sienta a gusto y se dé la espontaneidad en el

52

desarrollo de la entrevista que, además, no necesita de una preparación previa para efectuar esta actividad

(KENDALL, 2005).

Misión

Para desarrollar la misión, se realizaron entrevistas al personal de Trans Antartic Ltda. concretadas los días

23 de agosto hasta el 01 de septiembre del presente año en las dependencias de la empresa. Se

entrevistaron dieciséis integrantes del personal administrativo elegidas por el Gerente Industrial, en

representación de cada área.

Para definir la misión de la organización, se buscó responder bajo las entrevistas las siguientes

interrogantes planteadas por Muñiz (2005):

- ¿Quiénes somos?

- ¿Qué hacemos?

- ¿Cuál es su propósito?

- ¿Para quién lo hacemos?

- ¿Dónde lo hacemos?

Una vez realizadas las entrevistas respectivas, se logró dar respuesta a cada una de las preguntas

mencionadas anteriormente y con esto, se dio paso a la definición de la misión.

La misión se redactó bajo los conceptos de Serna (2008), donde establece que es el propósito actual de la

empresa y plasma su razón de ser. Posterior a esto, se efectuó una entrevista con el personal administrativo

para afinar detalles.

Visión

El desarrollo de la visión se realizó de la misma manera que la misión. Se efectuaron entrevistas con

preguntas de tipo abiertas a dieciséis personas de la empresa concretadas los días 23 de agosto hasta el

01 de septiembre del presente año en las dependencias de Trans Antartic Ltda., con el objetivo de

establecer la visión a futuro que esta tiene.

Para plantear la visión, se dio paso a responder algunas preguntas en la entrevista, con el propósito que

se entregue información respecto a los anhelos que desean cumplir y las aspiraciones que se tiene como

empresa. Las interrogantes se efectuaron en base a Muñiz (2005) y se muestran a continuación:

- ¿Qué y cómo queremos ser?

- ¿Qué deseamos lograr?

- ¿Hacia dónde queremos ir?

53

Para elaborar su redacción, se tomaron en cuenta las definiciones de Serna (2008), que plasma la visión

como un conjunto de ideas que representa lo que es la empresa y lo que quiere ser en el futuro. Además,

se consideró el sentido de dirección que entrega Thompson (2015) en su definición, ya que plantea que

“una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los

interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común”.

Valores

Durante las entrevistas personalizadas, se buscó descifrar cuales son los valores que representan a la

organización y el por qué. Para ello, se efectuaron preguntas claves, tales como:

- ¿Cuáles son los valores que representan a la empresa?

- ¿Estos valores se dan en la organización a diario?

- ¿Los representan?

- ¿Por qué se siente identificado con ellos?

Además, se presentó una lista con cuarenta y nueve valores diferentes durante la entrevista y se pidió que

se seleccionaran siete ordenados de mayor a menor importancia, con el fin de saber cuáles son los más

relevantes para cada persona. Finalmente, se realizó una entrevista para seleccionar los cinco valores más

votados en primera opción para analizar si algunos se pueden integrar en un solo concepto que identifique

y exprese lo mencionado por el personal.

Propuesta de valor

En primera instancia, se realizaron entrevistas al personal administrativo de la Pesquera con el fin de

responder las siguientes preguntas:

- ¿Por qué el cliente es mío?

- ¿Por qué creo que me elige?

- ¿Qué es lo que el mercado valora de mi producto?

Una vez analizado las respuestas, se comenzó a establecer la propuesta de valor, definiendo los atributos

y explicando porqué entrega valor al cliente y/o consumidor, tomando como referencia el modelo genérico

de Kaplan y Norton (2004) expuesto en el Capítulo 2 del presente trabajo.

Se presentó la propuesta a las personas encargadas del área calidad de la empresa, para redactar

técnicamente los atributos de la propuesta de valor y finalmente, se realizó una reunión con el Gerente

Industrial para afinar detalles.

54

3.2.2. Definición de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Para desarrollar y definir estos conceptos, se utilizó como referencia el libro “Planeación estratégica: un

rumbo hacia el éxito” de Münch (2008), “Administración estratégica y política de negocios” de Wheelen

(2007) y “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)” de Kaplan y Norton (2009), los cuales

exponen la importancia de que las empresas y organizaciones consideren estos conceptos para su

desempeño.

Además, la definición de la misión, visión, valores y propuesta de valor se hizo mediante el análisis de las

respuestas que surgieron gracias a las entrevistas anteriormente mencionadas para cada uno de estos

elementos de la planificación estratégica.

Se tomó toda la información capturada y se dio comienzo a la definición de misión, visión, valores y

propuesta de valor. Luego, se agendaron reuniones con el Gerente Industrial para afinar detalles de las

propuestas de estos elementos desarrollados, con el fin de concretar sus definiciones.

3.3. Etapa 3 – Análisis Estratégico y Definición de la Estrategia

Para efectuar un análisis interno y externo, se utilizaron los elementos y conceptos descritos por Thompson

(2015) y Koontz (2012) en sus obras, donde entregan la información clave para poder desarrollar el análisis

FODA en una empresa, con la finalidad de diagnosticar la situación actual de la misma.

3.3.1. Analizar el Macroentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Para desarrollar el análisis del Macroentorno se realizó un estudio del ambiente externo de la empresa,

donde se tomó la información necesaria para desarrollar el Análisis PESTEL.

Este estudio generó un aporte a la investigación, puesto que es necesario indagar acerca de los diferentes

factores involucrados en el ambiente al que está expuesto la Pesquera Trans Antartic Ltda., de los cuales

se pueden encontrar los aspectos políticos, económicos, sociales, desarrollos de la tecnología, ecológicos

o medioambientales y socioculturales, formando así el Análisis PESTEL.

Para su elaboración, se realizó una investigación minuciosa en los diferentes aspectos que componen

dicha herramienta de análisis, donde se recurrió a documentos, archivos, revistas e información presentada

en internet con el propósito de estudiar cada aspecto y completarlo de acuerdo a lo que tiene relación

directa con la empresa

55

3.3.2. Analizar el Microentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Para el análisis del Microentorno de la Trans Antartic Ltda., se elaboró dos herramientas de análisis, en

primer lugar, se tomó en cuenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y posterior a ello, se efectuó la

Cadena de Valor presentada por el mismo autor.

El análisis del entorno según las fuerzas básicas que establece Michael Porter (2000) se realizó con el

objetivo de comprender de mejor manera las variables competitivas de la Pesquera y anticiparse a ellas.

Para el desarrollo de este modelo, se efectuaron entrevistas al personal administrativo, donde se

establecieron las variables externas que influyen en el negocio, generando así, una posterior conclusión

respecto a cada una de ellas. Además, el análisis fue realizado bajo los conceptos y definiciones de

Thompson (2015) y Rojas (2012).

El análisis interno se efectuó mediante reuniones con el Gerente Industrial, el cuál colaboró para la

elaboración de la Cadena de valor con sus respectivas características e información de costos. Además,

se resumió en una representación gráfica propia de esta herramienta, la posición competitiva de la empresa

con las actividades primarias y secundarias que generan valor.

Este análisis, según lo que plantea Hax (2008), permite “identificar los factores críticos del éxito que son

fundamentales para competir y comprender la forma de desarrollar las competencias únicas que

proporcionan la base para un solo liderazgo en los negocios”. Con este fin, se dio la explicación

correspondiente a los factores controlables para que la empresa logre una superioridad competitiva.

Para realizar el análisis de costo, fue necesario tener en cuenta que la palabra margen de la cadena capta

la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades que pertenecen a la cadena

de valor (HAX, 2008). Con el objetivo de facilitar el análisis, se elaboró una tabla, categorizando las

actividades en tres grupos A, B y C a fin de saber cuáles son las que generan más valor para la empresa.

Asimismo, se desarrolló una retroalimentación para considerar las oportunidades de mejora en las distintas

actividades de esta herramienta de análisis.

3.3.3. Desarrollar una matriz FODA bajo los análisis efectuados anteriormente para

Pesquera Trans Antartic Ltda.

El desarrollo de la herramienta FODA involucra realizar un análisis interno y externo de la Pesquera Trans

Antartic Ltda. Éste se sostuvo en base a la investigación hecha anteriormente, tomando la información

pertinente para un análisis FODA cualitativo, identificando las Fortalezas y Debilidades como componentes

internos y las Oportunidades y Amenazas como componentes externos. Esto ayudó a esquematizar y

visualizar de mejor manera la situación de la empresa respecto a su entorno y a lo que posee la Pesquera

56

como tal. Además, se utilizó como referencia bibliográfica el documento “Cómo elaborar el análisis DAFO”

del año 2012 para realizar correctamente dicho análisis de la organización.

Con fecha 07 y 15 de septiembre del presente año se efectuaron reuniones con el Gerente Industrial, donde

se discutieron los elementos internos y externos que influyen en el funcionamiento de la Pesquera.

Asimismo, se cometieron entrevistas al personal administrativo (Ver ANEXO A), con el fin conocer los

aspectos que, según ellos, afectan a la empresa. Con esto, se establecieron las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas, las cuales se conversaron en entrevistas con el personal, para así, concretar la

matriz FODA como se presenta en la Tabla N° 3.1.

Tabla N°3.1: Matriz FODA.

Fortalezas Debilidades

F1.

F2.

F3.

F4.

F5.

D1.

D2.

D3.

D4.

D5.

Oportunidades Amenazas

O1.

O2.

O3.

O4.

O5.

A1.

A2.

A3.

A4.

A5.

Fuente: Elaboración propia.

3.3.4. Desarrollar una matriz FODA ponderada para Pesquera Trans Antartic Ltda.

Una vez descritas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se desarrolló un análisis FODA

cuantitativo en base a la metodología de Wheelen (2007), lo cuales se enfocan en la importancia que tienen

cada uno de los cuatro componentes al momento de elegir estrategias y analizar la situación de la empresa,

por medio del puntaje obtenido en una matriz.

El proceso comenzó tomando en cuenta la opinión de quince personas que componen el equipo

administrativo de la empresa en base a una encuesta (Ver ANEXO B), la cual consistía en saber el nivel

57

de importancia de cada factor del FODA para cada individuo, enumerando en una escala de 1 a 5, donde

en número 1 se consideraba como más importante hasta el número 5 como menos importante.

Se utilizó el software Microsoft Excel para la creación de una planilla en donde se incorporaron los cuatro

componentes del FODA, posteriormente se realizaron ponderaciones con el fin de obtener un puntaje final.

Con esto se presenta el panorama de la organización, en relación a los recursos y capacidades de la

empresa para afrontar las oportunidades y amenazas que enseña el entorno. El objetivo del análisis es

establecer una estrategia que se adecue a la realidad de la organización.

Dada la matriz FODA ponderada, se efectuaron conclusiones bajo el análisis hecho anteriormente, con el

fin de llegar a la estrategia que se adecue a Trans Antartic Ltda. Se tomó la clasificación de estrategias

planteadas por Muñiz (2005) en el Capítulo 2 donde se plantea las opciones a tomar por la empresa.

Para su elección, se realizó la suma de cada cuadrante, es decir, para la estrategia ofensiva se sumó el

puntaje de las fortalezas más las oportunidades, para la estrategia defensiva se sumaron las fortalezas y

amenazas, para la estrategia de reorientación las debilidades y oportunidades y; finalmente, para la

estrategia de supervivencia se sumó las debilidades y amenazas. Aquel cuadrante con mayor puntaje es

la estrategia que se debe seleccionar.

Se toma en cuenta, además, lo descrito por Johnson (2006) en su obra “Dirección estratégica”, permitiendo

que se inculcara el uso del concepto ventaja competitiva, puesto que es clave al momento de establecer

estrategias dentro de la organización, trabajando la esencia de la empresa y lo que la hace diferente frente

a sus competidores.

3.4. Etapa 4 – Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico

3.4.1. Definir los objetivos estratégicos y alinearlos según las perspectivas de

Pesquera Trans Antartic Ltda.

La información importante y el análisis previo dieron paso a la definición y elaboración de los objetivos

que la empresa estaba dispuesta a alcanzar.

Se realizaron mesas de trabajo con el Gerente Industrial de la Pesquera Trans Antartic Ltda. para definir

los objetivos estratégicos para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral: Perspectiva Financiera, de

Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Juntamente, se efectuaron preguntas al personal

involucrado para corroborar que los objetivos estén definidos correctamente. Estos, se realizaron de

manera clara y precisa para una mayor comprensión.

58

3.4.2. Construir mapa estratégico de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Para la elaboración del mapa estratégico, se utilizó el modelo entregado por los autores Kaplan y Norton

en su obra editada por última vez el año 2004. Se extrajo la información necesaria y consistente para

confeccionar este esquema, considerado como una representación visual de la estrategia de la empresa,

que es capaz de integrar y combinar los objetivos estratégicos de las perspectivas que conforman el Cuadro

de Mando Integral; y que ayuda a entender la conexión entre ellas y los objetivos.

Cabe mencionar que los objetivos estratégicos se conectaron a través de relaciones de causa-efecto, y se

vincularon cada uno de ellos mediante flechas, para que se pueda entender de manera gráfica el esquema

en sí y las relaciones entre las perspectivas.

Se realizaron varias consultas al Gerente Industrial a fin de mejorar cada vez más el esquema planteado y

moldearlo a la situación actual que tiene la empresa, incorporando con ello, todos los elementos que se

necesitan para la construcción de un mapa estratégico representativo.

3.5. Etapa 5 – Diseño de Cuadro de Mando Integral

Para este aspecto, se utilizó la metodología expuesta anteriormente en el Capítulo 2 por los autores Kaplan

y Norton (2009) en su obra “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”, donde se tomaron los

conceptos importantes para llevar a cabo la construcción de esta herramienta, entre ellos, llevar la

información a las cuatro perspectivas planteadas por estos mismos autores.

3.5.1. Establecer indicadores claves de desempeño de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Para elaborar los indicadores, se tomó en cuenta la definición planteada por Beltrán (2000) en el Capítulo

2 del presente trabajo, donde muestra que un indicador permite observar la situación de la empresa y sus

tendencias de cambio respecto a los objetivos y metas que se esperan, los cuales ayudan al cumplimiento

de la misión.

Es de vital importancia saber definir y elegir los indicadores adecuados para poder evaluar el desempeño

de las distintas unidades y áreas de Trans Antartic Ltda., ya que permiten estudiar el comportamiento de

la empresa en un tiempo determinado, y analizar los resultados a fin de planear soluciones y mejoras que

apoyen a la optimización del proceso. Se realizaron reuniones junto con el Gerente Industrial para definir

de manera minuciosa cuales son los indicadores importantes y apropiados que se consideraron para la

compañía.

59

Las constantes reuniones ayudaron a concretar los parámetros más relevantes que permitieron la definición

y elección de los indicadores claves, para realizar una medición cuantitativa que conlleve velar por el

progreso del cumplimiento de la estrategia establecida y las metas fijadas.

Los KPIs seleccionados fueron estudiados previamente, enfocándose en los objetivos estratégicos, a las

cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y a la relación existente entre las áreas de la

organización.

Para que los objetivos estratégicos estén bien definidos y conectados entre ellos, se deben relacionar con

las metas establecidas por la empresa, para que así cada indicador tenga su propia meta a alcanzar. Para

su elaboración, se consultaron y analizaron las diferentes metas que la empresa tiene de por sí en una

reunión con el Gerente Industrial, con el fin de analizar si efectivamente son las que se necesitan para

realizar este trabajo.

Para complementar, se plantearon los conceptos de Charles Hill (2011) en su obra “Administración

Estratégica. Un enfoque integral”, los cuales ayudaron a planear, vincular y definir de mejor manera las

metas estratégicas, para que tengan un lenguaje y una estructura adecuada que sea legible y fácil de

entender para todos los miembros de la organización.

Se consideraron las siguientes características para la realización de las metas estratégicas de la empresa

gracias al autor mencionado anteriormente:

Que sean precisas y se puedan medir.

Las metas establecidas deben corresponder y referirse a temas esenciales.

Deben ser desafiantes para los empleados para que sea un incentivo de mejora en la organización

Deben ser realistas a la situación actual de la empresa.

Deben especificar el tiempo en el cual debe alcanzarse.

A fin de complementar lo anterior, se utilizaron conceptos del autor Anthony (2008) en su libro “Sistemas

de control de gestión”, el cual destaca que, al momento de definir las metas estratégicas, se pueden medir

mediante indicadores en cuatro perspectivas: del punto de vista financiero, relacionada con los clientes, de

los procesos internos de la empresa y su aprendizaje y crecimiento.

Para que el monitoreo de los indicadores de desempeño sea realizado efectivamente, se debió asignar

responsables. Se tomaron en cuenta personas comprometidas, donde se destacan los encargados de cada

área de la empresa. Esto se definió en una reunión en conjunto con el Gerente Industrial.

Se efectuaron varias reuniones con el fin de establecer los KPI con todas las características mencionadas

y los responsables de monitorear que dichos índices de desempeño se cumplan a medida que transcurre

el tiempo. Estos fueron elegidos a criterio del Gerente Industrial y los responsables, puesto que así existe

60

un compromiso desde ya para lograr los objetivos estratégicos planteados con anterioridad y un

conocimiento previo acerca de cada una de sus metas estratégicas.

Se analizó cada objetivo, con su respectiva meta y la información necesaria para que el responsable tenga

las herramientas y conocimientos a la mano al momento de monitorear los indicadores de desempeño.

3.5.2. Propuesta de implementación mediante elección de iniciativas estratégicas

de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Se establecieron iniciativas en conjunto con el Gerente Industrial a fin de promover el cumplimiento de los

objetivos estratégicos a lo largo del período de implementación del Cuadro de Mando Integral. Esto tipo de

iniciativas se relacionan con las actividades y recursos que se necesitan para llevar a cabo la medición

cuantitativa del objetivo, y así, efectuar un seguimiento y control.

Las iniciativas contemplan la participación de las jefaturas, es decir, los responsables del cumplimiento de

cada objetivo designados por el Gerente Industrial. Además, cada responsable estimará la posibilidad de

designar a alguien del mismo departamento para realizar las iniciativas plasmadas del área. Para un mayor

control, se propone que cada departamento establezca el plazo de medición de su iniciativa estratégica y

lo comunique al Gerente Industrial para verificar y evaluar su control y posterior seguimiento del avance.

La elección de las iniciativas se realizó bajo la metodología de Kaplan y Norton (2004), donde fundamentan

que no se debe pasar por alto el impacto integrado y acumulativo que estas tienen. Se tomó en cuenta su

duración y se redactaron de tal manera, que sea claro para los responsables de llevar a cabo las tareas

plasmadas.

3.5.3. Crear actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral de

Pesquera Trans Antartic Ltda.

Se conversó con el Gerente Industrial para acordar qué medidas se tomarán en un principio, con el fin de

que toda la empresa sea capaz de entender la alineación estratégica que se tiene respecto al estudio

realizado.

Además, se tomaron referencias de las medidas a las que han optado otras organizaciones, para

implementarla en la empresa con un fin informativo. Se conversó que en un comienzo se entreguen

volantes informativos y se realicen charlas que plasmen el Cuadro de Mando Integral, con las iniciativas

estratégicas seleccionadas por cada departamento.

61

4.1. Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual de la Empresa

Gracias a las herramientas utilizadas para recopilar información, se pudo reunir lo fundamental para

analizar la situación y contexto en el que se desarrolla la empresa, y conocer en general su funcionamiento.

Con todo ello, se realizó el análisis interno y externo, la matriz FODA, declarar una estrategia y finalmente,

la elaboración de un Cuadro de Mando Integral.

4.1.1. Observación directa de los lugares en que se desarrollan los diferentes

procesos de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Dependencias de la Pesquera Trans Antartic Ltda.

La empresa posee una infraestructura con la que cuenta el personal administrativo para trabajar, ésta se

divide en dos pisos, sin embargo, sólo el segundo nivel es utilizado por las personas que se desempeñan

en administración. En este lugar se encuentran las oficinas de los responsables de Adquisiciones y

Comercio Exterior, Desarrollo, Trazabilidad, Recursos Humanos, responsable de Cultivos y el Gerente

Industrial, además, cuentan con una sala de reuniones a un costado de dichas oficinas. En una segunda

parte, está el departamento de Calidad, donde se localiza todo el equipo que lo conforma con su respectivo

laboratorio y oficinas.

En el primer nivel y atrás de esta infraestructura, se encuentra la sala de procesos, empaque, la bodega

denominada 002 y patio. Frente a estas instalaciones, se sitúa el tratamiento de descarga que tiene la

empresa y el área que abarca el proceso de desarenado utilizado para los moluscos blancos.

Patio

En este lugar se realiza la recepción de los camiones que contiene la materia prima destinada a proceso.

Antes de ingresar a la zona de patio propiamente tal, el camión se pesa a través de básculas instaladas al

ingreso de patio que determinan las toneladas ingresadas. Luego se debe realizar el aviso respectivo de la

llegada del camión a las dependencias de la empresa.

62

Cuando se efectúa la recepción por el encargado del área de Calidad de este sector, se registra en una

hoja llamada “Control de transporte de MP” la patente del camión, el nombre del conductor y se indica si el

camión cumple o no con la higiene, con el olor, el estado, plagas y hongos. Para estos últimos, se verifica

si existe ausencia de olores extraños, si el piso, paredes y cielo raso se encuentran limpio y finalmente; el

estado del camión, es decir, si existe óxido, filtraciones, pintura descascarada o pintura fresca que sean

una amenaza para el estado de la materia prima.

En caso de no cumplir con las especificaciones de la Hoja de Control, se realizan acciones correctivas,

donde se da aviso al responsable de Calidad, Producción, Abastecimiento y Gerente Industrial de lo que

está sucediendo. Además, se efectúa el levantamiento de un informe de producto no conforme con aviso

al responsable de Abastecimiento para que indique el plazo de solución. El camión mientras tanto, tiene

prohibido el ingreso hasta que se solucione la desviación y la aplicación de la no conformidad, además se

realiza una evaluación sensorial que indica la aprobación o rechazo de la materia prima transportada.

Una vez que se lleva a cabo la recepción correctamente, se evalúa las condiciones en las que proviene la

materia prima y se rellena una hoja denominada “Control de recepción de MP”, la cual tiene la cualidad de

registrar el lote de recepción, el proveedor, en qué condiciones proviene, si es fresca, está congelada o

refrigerada, el nombre del área de extracción, entre otras características y requisitos.

La materia prima, como se menciona anteriormente, puede provenir de manera fresca, congelada o

refrigerada y debe cumplir con los requisitos de temperatura plasmados en la Tabla N°4.1.

Tabla N°4. 1: Control interno de la recepción de materias primas.

Condiciones de

Materia Prima Temperatura

Precocida-refrigerada ≤ 4°C

Congelada ≤ -18°C

Choritos frescos en concha ≤ ± 3°C

Mariscos blancos frescos ≤ 20°C

Fuente: Hoja de “Control recepción MP”.

Luego de corroborar que la materia prima se encuentra apta para ingresar a proceso, se realiza el aviso

respectivo a los responsables de las áreas estipuladas. Cabe mencionar, que la materia prima puede

esperar hasta 48 horas desde la fecha de la extracción.

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Planta de proceso

La planta de procesos consta de varios lugares y maquinarias que permiten una producción más eficiente.

En primer lugar, hay varias máquinas que son utilizadas para realizar el proceso productivo en un bajo

periodo de tiempo y facilitan el aumento de producción por minuto. Se encuentra el cocedor horizontal,

posterior a este se hallan las cintas transportadoras que trasladan la materia prima a las diferentes líneas

de proceso. La planta actualmente tiene cinco líneas de procesos estructuradas de la misma manera, sin

embargo, sólo dos de ellas tienen máquinas dosificadoras, las cuales realizan el llenado automático con

materia prima a las latas. Estas son programadas para efectuar un llenado exacto, ya que se ingresa el

rango en el cual puede oscilar el llenado y la velocidad por la cual se regirá la máquina.

En un costado de las líneas de proceso se encuentras cuatro máquinas autoclaves: autoclave horizontal

(vapor directo), cascada de agua, autoclave spray o autoclave rotatorio, las cuales realizan el proceso de

esterilizado de las latas, eliminando las posibles bacterias en la materia prima.

En este lugar también se encuentra la sala de escabeche, donde se elabora la cobertura que contiene el

producto mejillón en escabeche. Dentro de ella hay marmitas industriales, las cuales son utilizadas para la

mezcla de los diferentes ingredientes que posee la salsa escabeche. La información respecto al

procedimiento de elaboración y receta es confidencial.

Para que el cierre del envase se encuentre en excelentes condiciones, existe un área dedicada al cierre y

sello entre cuerpo y tapa. En planta, cuentan con una oficina llamada “oficina de cierre” que cumple con la

función de dedicar tiempo completo al turno correspondiente a verificar si la unión de cuerpo y tapa se

realizó correctamente. Para ello, se maneja equipos ópticos automáticos y semiautomáticos que entregan

datos respecto al traslape1, si se realizó doble cierre o si la maquina tapadora ha entorpecido el proceso

de cierre dejando defectos visuales. Todo ello, se registra en una Hoja de Control proporcionada por el

área de calidad.

Para la mantención de las máquinas, se encuentra una oficina al costado de las líneas de proceso con

personal especializado en el área, lo cual permite que, si ocurre alguna eventualidad con las máquinas

presentes en la planta, los responsables de mantención sean capaces de solucionarlo al instante. El

1 Consiste en la unión del cuerpo y tapa. Éste se forma cuando el gancho de ambas partes se realiza

correctamente, asegurando un espesor de cierre correcto.

64

responsable de mantención también cuenta con ello, sin embargo, su oficina se encuentra a un lado de la

sala de empaque.

Existe un espacio especial para el área de mantención que tiene como fin, el almacenamiento de las

herramientas de trabajo y las piezas de las maquinarias a utilizar. Se encuentra ubicado en el mismo sector

donde se sitúa la oficina del responsable de Mantención, al igual que las oficinas de algunos encargados

de esta área que prestan apoyo, tanto en planta como en dicho lugar.

Finalmente, se encuentra la oficina del responsable de Producción en un segundo piso en la misma sala

de proceso, con el fin de tener una mayor visualización de lo que está ocurriendo respecto a la elaboración

de latas.

Empaque

En este lugar se realiza el empaque, estuchado, embalaje y paletizado de los productos. Se trabaja con

productos terminados de diferentes tipos y son trabajados de acuerdo con el destino que tengan, ya sea a

mercado nacional o internacional.

Una vez que los canastillos con latas han terminado su proceso en las autoclaves, son trasladados de

manera manual a esta sala e inician su procedimiento con la recepción en las tolvas con agua para luego

continuar por las cintas transportadoras hasta llegar al empaque final. Al igual que en patio, existen Hojas

de Control que se manejan para llevar un control exhaustivo por parte de las personas involucradas en esta

área.

Bodegas

Existen dos bodegas, una denominada 001 y otra 002. La primera se encuentra fuera de lo que es la planta

en sí, puesto que es una carpa de gran tamaño que almacena los productos terminados en los pallets que

se formaron anteriormente en empaque. La bodega 002 se encuentra en la planta, específicamente al lado

de la zona de empaque; y se encarga de mantener los insumos necesarios para el proceso de producción,

ya sean los aditivos para elaborar las salsas o los insumos considerando tapas, cuerpos de las latas,

estuches, entre otros. En ambas se encuentran productos terminados para despachar.

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Estación Depuradora de Aguas Residuales Industriales (E.D.A.R.I.)

La planta cuenta con una Estación Depuradora de Aguas Residuales Industriales (E.D.A.R.I.) que recoge

los efluentes formados en la empresa y con una Planta de tratamiento de aguas servidas para los residuos

generados por los servicios higiénicos. Ambos están ubicados frente a la planta de procesos y tienen como

fin, el tratamiento de los residuos líquidos que posteriormente serán vertidos al mar.

Los residuos industriales líquidos (riles) recogidos en la planta tienen origen de las distintas operaciones

que se generan en la elaboración de los productos. Este sistema de tratamiento maneja todas las descargas

de la planta, realizando el control necesario para llevar bajo las normativas los contaminantes de residuos

industriales que se utilizan. La empresa se encarga de prevenir la contaminación que corresponde a la

franja de playa, agua y fondo del mar adyacente a la costa.

Las aguas servidas provienen de los distintos servicios higiénicos y transitan por una red independiente a

los riles y aguas lluvias, y encausan a la planta de tratamiento ubicada frente a las instalaciones de la planta

de proceso.

Se realiza seguimiento y verificación respecto a los efluentes de manera mensual y semestral. De forma

mensual y mediante la contratación de los servicios de un laboratorio externo acreditado que efectúa un

análisis del efluente unificado; es decir, ril y aguas servidas. De manera semestral se realiza el análisis de

aguas que provienen del sector de desarenado.

4.1.2. Diagrama del proceso productivo general de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Con la información recolectada y cedida por el departamento de Calidad, además de la observación directa

de los procesos productivos, se analizaron las diferentes etapas que involucra la fabricación de los

productos que trabaja la Pesquera; sin embargo, por efectos de estudio se tomó en cuenta el proceso

general para la elaboración de conservas de moluscos bivalvos, puesto involucra los productos que más

se fabrican.

Las conservas que se producen en la planta son el mejillón en escabeche en mayor cantidad, con alrededor

de un 70 por ciento de producción para el año 2017, con destino a mercado español, específicamente a la

línea de supermercados Mercadona. De igual manera, se elabora conservas de salmón, pero en cantidades

bajas a comparación del primer producto mencionado anteriormente. Asimismo, se fabrican conservas de

mariscos surtidos y choritos al agua o aceite, destinadas a mercado nacional bajo la marca Robinson

Crusoe, abarcando cerca del 30 por ciento de la producción para el año 2017.

66

El proceso de cada uno de estos productos difiere en algunas etapas, pero en general, siguen una línea

similar para el desarrollo del producto final. Igualmente, en cada etapa se explica la que concierne a las

diferentes materias primas con la que trabaja la empresa.

Para la elaboración de este diagrama se tomó de referencia el Manual H.C.C.P. de Calidad que maneja la

empresa, la información recopilada mediante observación directa y de manera interna. Cabe mencionar

que se validó con la persona responsable de Calidad para verificar que se adecua al procedimiento por el

que se rige la empresa. El Diagrama de flujo general del proceso productivo de moluscos bivalvos explicado

a continuación:

El proceso comienza en la zona de patio con la llegada del camión con materia prima, la cual proviene de

diferentes maneras: fresca o importada para los moluscos bivalvos y enfriada-refrigerada o congelada para

cefalópodos, salmón y moluscos bivalvos.

Materia prima fresca: Es obtenida gracias a los pescadores artesanales, a través de bancos naturales

(moluscos bivalvos) o provenientes de centros de cultivos (choritos), los cuales pueden o no estar

incorporados al Programa de Sanidad de Moluscos Bivalvos (PSMB)2.

La materia prima es transportada en mallas, bins o bandejas perforadas con su respectiva etiqueta con la

información según el Manual de inocuidad y certificación. Esta se traslada mediante camiones cerrados

dedicados al transporte de productos del mar.

En general, cuando la materia prima llega a la planta, se realiza un control donde se monitorea estado de

frescura, cantidad de unidades muertas o rotas, productos fuera de calibre, contaminación o materias

extrañas.

Materia prima enfriada, refrigerada o congelada: Los moluscos bivalvos pueden ser recibidos en concha

o como producto cocido y desconchado (sólo carne), provenientes de plantas con o sin certificación PAC3.

2 Es un componente integral de vigilancia de sanidad para los productos provenientes del mar establecido

por el Servicio Nacional de Pesca. El fin de este programa es garantizar la calidad sanitaria de los moluscos

bivalvos que tienen destino a exportación mediante la clasificación y monitoreo de las áreas de extracción

respecto a la ocurrencia de floraciones de algas nocivas (FAN o marea roja) y de microorganismos que

atenten la salud humana.

3 Plan que consiste en una serie de actividades planificadas aplicadas a un sistema de gestión de calidad,

con el fin de cumplir con los requisitos de calidad, y así, poder satisfacer al cliente y consumidor.

67

Los univalvos, crustáceos y pescados que vienen como producto enfriado, refrigerado o congelado, deben

provenir de plantas con certificación PAC vigente. En la recepción, la temperatura de la materia prima

congelada debe ser menos o igual a 18°C, considerando que el transporte fue de 24 horas. Enfriada o

congelada debe ser menor o igual a 4°C y no más del 20 por ciento estar entre 4°C y 6°C.

La recepción de la materia prima enfriada o refrigerada, se puede almacenar en la cámara de refrigeración

a una temperatura de 0°C con su número de lote correspondiente, el cual permite saber el día de ingreso

a la planta.

En caso de que la materia prima provenga de manera congelada, se puede almacenar en la cámara de

congelación a una temperatura de -18°C. Para ello, se deben empacar en cajas de cartón y se rotula con

su identificación y trazabilidad original. Luego, estas son trasladadas a las cámaras de almacenamiento de

congelación y son mantenidas hasta su posterior utilización. Cuando se requiere de materia prima

congelada, se descongelan respetando el sistema FIFO, dentro de los 18 meses de almacenamiento.

Es importante mencionar que esta última actividad es opcional, puesto que comprende toda la materia

prima que proviene de manera congelada o los productos de diferentes pasos operacionales dentro de la

línea de producción previo al envasado que no logró ser procesado.

Al momento de utilizar la materia prima congelada, esta será desempacada, se pondrán en bandejas y

serán trasladadas a duchas de agua potable, por inmersión o en cámara de refrigeración hasta su

descongelación. El tiempo que se encuentre en las duchas o en inmersión, dependerá de cómo se

desarrolle el derretimiento del hielo de la materia prima.

Importada: Para realizar la importación de materias primas, la planta debe llevar a cabo los procedimientos

estipulados en el Manual de inocuidad y certificación. Además, se debe dar cumplimiento a los solicitado

por la Subsecretaría de Salud Pública del Ministerio de Salud, referente a la documentación y los análisis

solicitados por esta entidad para la aprobación y autorización de la internación de la materia prima.

Cuando se realiza la recepción de la materia prima, se debe priorizar el sistema FIFO para su ingreso a la

empresa. Para un mayor control y orden, a toda la materia prima que ingresa a planta, se le asigna un

número correlativo denominado lote; lo que permite guiar e identificar qué materia prima se está utilizando

durante el proceso de producción o que está en almacenamiento. Igualmente, se define el destino que

tendrá, sea para mercado de exportación o nacional.

En caso de que la materia prima sean moluscos blancos, se realiza el desarenado. Este proceso se efectúa

con moluscos bivalvos vivos apartando los choritos o mejillones, y consiste en dejar estos mariscos

expuestos a mar tratada de flujo continuo en el periodo que sea necesario para asegurar que no existen

restos de arena y depuración en estos seres, además, de evitar la deshidratación del marisco. Posterior a

esto, se dirigen al desgranado, donde se limpia la materia prima eliminando impurezas.

68

Continuando con el proceso, se realiza el desbisado, el cual aplica para los choritos y mejillones. Esto

ocurre de manera mecánica, puesto que los bisos son extraídos sin dañar la materia prima y son lavados

mediante agua de mar en el mismo instante.

Luego, los moluscos bivalvos son sometidos a cocción mediante presión por vapor directo en un cocedor

horizontal. Esto ayuda a la apertura de las valvas y la separación de la carne de éstas.

Cuando llega materia prima y se realiza su cocción, se solicita envases a bodega para trabajar en

codificado. Estos son encargados de colocar en el cuerpo del envase mediante tinta a inyección la

nomenclatura del producto, número de lote y fecha juliana. Luego de su codificación, los cuerpos son

expuestos a flujo de aire con presión controlada donde son sopladas para eliminar objetos extraños antes

del ingreso a proceso.

Posterior a esto, la concha es separada de la carne bajo un proceso mecánico. Esta se puede realizar

mediante desconchadores, por salmuera saturada o de forma manual. A través de salmuera saturada, el

molusco cocido y desconchado, se comete a un sistema de flujo laminar con el fin de separar la carne de

las materias extrañas como arena y conchillas. Por otro lado, si se separa de forma manual, involucra

automáticamente a los moluscos univalvos, mientras que para los moluscos bivalvos el proceso es de forma

mecánico vibratorio.

En caso de que sea chorito con destino al producto mejillón en escabeche, se realiza la etapa de

deshidratación. Esta consiste en eliminar parte del agua del producto, mediante altas temperaturas de agua

oscilando entre 50°C y 95°C por 48 a 80 segundos.

A continuación, se realiza limpieza de la materia prima o desguatado, que consiste en retirar de manera

manual las unidades rotas, bisos y fracciones de conchas, para luego, continuar la línea de procesos por

las cintas transportadoras de clasificación. Posterior a esto, se da paso a la limpieza mediante calibradores

de vianda donde se realiza la selección de los distintos calibres utilizados en el proceso.

Continuamente, se dirige hacia la máquina dosificadora, la cual llena los cuerpos del envase con la materia

prima de acuerdo con los pesos dosificados determinados por producto y formato. En la línea, las personas

están encargadas que el peso dosificado después del llenado de la máquina, puesto que cada producto

tiene un peso dosificado establecido por ficha técnica y se debe corroborar que el peso es el correcto para

que posteriormente se efectúe la adición de líquido cobertura.

Inmediatamente, los envases son sellados herméticamente por máquinas de cierre automáticas y

semiautomáticas denominadas en planta como tapadoras. Después de la máquina tapadora, los envases

se dirigen a una máquina de lavado donde se lavan con agua y liquido detergente. Seguidamente, son

ingresadas a una tolva con agua para amortiguar el golpe, cabe mencionar que estas poseen canastillos

incluidos, los cuales son retirados una vez que son llenados en su total capacidad.

69

Posterior a ello, los canastillos son llevados a la etapa de esterilizado, donde las latas se someten a un

tratamiento térmico para la eliminación de los microorganismos presentes en el producto. Esto se realiza

en los diferentes tipos de máquinas autoclaves presentes en planta. El tiempo de esterilizado depende del

formato, el producto y temperatura a la cual sea sometido, puesto que cada producto tiene su temperatura

establecida, al igual que el tiempo de duración. Las latas son retiradas después del enfriamiento con agua

clorada con el objetivo de evitar hinchamiento.

Una vez esterilizadas, las latas se dirigen al sector de empaque, donde se introducen al proceso de lavado

mediante tolvas receptoras de agua y posteriormente son secadas con flujos de aire. Mediante cintas

transportadoras, llegan a la máquina de rayos X para verificar si el producto contiene metales, conchillas

de gran tamaño o algún objeto extraño. En caso de que sea así, la máquina automáticamente expulsa la

lata de la línea para que posteriormente sea revisada por segunda vez y se realice una mirada exhaustiva

para corroborar si efectivamente tiene algún objeto extraño que avale la eliminación total del producto.

A continuación, se etiquetan y estuchan de forma automatizada, puesto que las latas (para el caso del

mejillón) transitan por una máquina que envuelve los envases con un estuche de cartón y luego mediante

adhesivo caliente se pegan formando un estuche bipack. Por medio de la cinta transportadora o de manera

manual por parte de los trabajadores, se sitúan las latas en una cinta transportadora donde se realiza un

control visual del estuche o envases donde de manera visual se corrobora que el marcaje, el cierre y la

presentación final de la lata se encuentre en excelentes condiciones. Luego se depositan las latas en una

caja de cartón corrugado donde se identifican con el tipo de producto, lote y número de autoclavado.

Luego, se paletiza agrupando los estuches o las cajas conformadas anteriormente en los pallets, de tal

manera que se optimice al máximo el espacio para una buena estabilidad. Los pallets pueden tener dos

destinos: ser transportados en camiones cerrados hasta el Centro de Distribución ubicado en Maipú,

Región Metropolitana o almacenarse en la bodega de la empresa en espera de embalarse para su

consolidación o transporte. Por último, el producto se distribuye en contenedores o en cajas para

exportación o mercado nacional según sea el caso. Cabe mencionar, que esta etapa involucra a todas las

conservas.

70

Figura N°4. 1: Diagrama de flujo general del proceso productivo de moluscos bivalvos.

Fuente: Elaboración propia.

71

4.2. Etapa 2 – Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor

4.2.1. Entrevistas y reuniones en Pesquera Trans Antartic Ltda.

Gracias a las entrevistas efectuadas y las reuniones agendadas se pudo responder las interrogantes de la

razón de ser de la empresa, su foco a seguir, los valores por los cuales se rige y el valor que se quiere

entregar a los clientes. A continuación, se explica cómo se llegó a cada uno de estos elementos,

respondiendo a las interrogantes que responden y ayudan a establecer la dirección de la empresa.

Misión

Analizando las entrevistas, se obtuvo a las siguientes respuestas:

- ¿Quiénes somos?

Una empresa (fábrica industrial) del rubro pesquero.

- ¿Qué hacemos?

Elaborar productos con recursos extraídos del mar.

- ¿Cuál es su propósito?

Trabajar en equipo para elaborar productos de calidad.

- ¿Para quién lo hacemos?

Para las empresas del rubro pesquero, cadenas de supermercados y clientes en particular.

- ¿Dónde lo hacemos?

En Puerto Monttt, Región de Los Lagos.

Visión

Se logró responder a las preguntas planteadas en las entrevistas y reuniones agendadas, donde en una

conversación continua con el personal administrativo se llegó a las siguientes conclusiones:

- ¿Qué y cómo queremos ser?

Ser una empresa reconocida en la elaboración de productos con recursos del mar a nivel nacional

e internacional.

- ¿Qué deseamos lograr?

Abarcar parte importante del mercado y ser rentables al lograrlo.

- ¿Hacia dónde queremos ir?

Trabajar para lograr ser líder en el mercado y poder competir fuertemente con los principales

competidores.

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Valores

Se realizó una entrevista con el personal y se entregó una lista por cada integrante del personal

administrativo, donde enumeraban los valores del 1 al 7 dependiendo del grado de importancia para ellos.

Luego, se dio paso a la selección de los valores más representativos para la empresa con su respectiva

explicación y relación con la misión y visión propuesta.

Propuesta de valor

Gracias a las entrevistas personalizadas, se logró responder las preguntas anteriormente planteadas para

dar paso a la construcción de la propuesta de valor que represente a la empresa como tal y que plasme el

valor que se quiere entregar al cliente y consumidor, diferenciando a la Pesquera Trans Antartic Ltda. de

las demás que se desenvuelven en el mismo rubro.

- ¿Por qué el cliente es mío?

Por la amplia experiencia que tiene en la elaboración de conservas y las marcas que posee.

- ¿Qué me diferencia de los competidores?

La calidad de los productos.

- ¿Qué es lo que el mercado valora de mi producto?

La calidad de la producción y el compromiso que existe con el cliente.

Además, se tomó en cuenta la regla de oro por la cual se rige la empresa, la cual consiste en cumplir con:

- Seguridad alimentaria: Tiene relación con la inocuidad de los productos.

- Calidad/Calidez: Se relaciona con el cumplimiento de las especificaciones técnicas del producto

y la percepción sensorial de los mismos.

- Servicio: Consiste en la prestación de un buen servicio.

- Precio: Se relaciona con la relación del precio acorde a lo que se entrega.

- Beneficio: El beneficio que obtiene la empresa y el consumidor.

4.2.2. Definición de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera Trans

Antartic Ltda.

Mediante el análisis de las preguntas y palabras claves que se extrajeron de las entrevistas realizadas al

personal, se obtuvieron ideas para el establecimiento de la misión, visión, valores y propuesta de valor.

Con esto, se redactó de tal manera que expresara y representara a la empresa en su totalidad. Posterior a

ello, se entrevistó al personal administrativo de Trans Antartic Ltda. a fin de realizar modificaciones de tipo

gramatical para dar la definición de estos cuatro componentes.

73

Se agendó una reunión con el Gerente Industrial de Pesquera Trans Antartic Ltda para afinar detalles

respecto a lo mencionado anteriormente y con ello, validar la misión, visión, valores y propuesta de valor

presentada, los que se expresan a continuación:

Misión

“Ser una empresa ética y competente con un crecimiento sostenido y rentable, que se destaque en la

elaboración y distribución de productos del mar, entregando la mejor calidad y servicio con el fin de

satisfacer a nuestros clientes”.

Visión

“Nuestros esfuerzos están en lograr la preferencia de nuestros clientes. Ser líder a nivel nacional y

aumentar la presencia internacional, trabajando con los más altos estándares de calidad y servicio;

valorando las relaciones de confianza con nuestros colaboradores, respetando la sociedad y el medio

ambiente”.

Valores

Se eligieron los valores de la primera opción para las personas y se evaluó englobar algunos respecto a lo

que se habló en las entrevistas. Gracias a ello, se obtuvo información acerca sobre por qué se tomó como

opción cada valor y cómo se pueden dejar expresados, de tal manera que se entienda la relación existente

entre la misión y visión de la empresa. La Tabla N° 4.2 plasma lo mencionado anteriormente.

Tabla N°4. 2: Valores de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Valores Explicación Relación con la misión Relación con la visión

Calidad La empresa realiza un

trabajo minucioso para

lograr una calidad

destacable, velando por el

cumplimiento de las

normas y reglas de calidad

necesarias para satisfacer

al cliente y consumidor.

Cumplir con los estándares

de calidad.

Desarrollar acciones que

aseguren una calidad total

del producto, cumpliendo

todas las normativas

relacionadas tanto

nacionales como

internacionales y minimizar

las desviaciones.

Fuente: Elaboración propia.

74

Tabla N°4. 3: Valores de Pesquera Trans Antartic Ltda. (continuación).

Excelencia Se trabaja por realizar sus

actividades de manera

correcta e impecable,

donde resalten aspectos

como responsabilidad,

liderazgo, transparencia y

respeto.

Contar con un equipo apto

para desarrollar una la

correcta operación, con

habilidades que aporten

constantemente a la toma de

decisiones.

Cumplir con un aumento de

producción y se conserve la

calidad de los productos.

Trabajo en

equipo

La empresa siempre

procura realizar las

acciones en conjunto para

entregar un producto que

supla las necesidades del

cliente y lo mantenga

satisfecho.

Lograr un trabajo integrado

para el cumplimiento de los

objetivos.

Trabajar en conjunto para

desarrollar acciones que

permitan el crecimiento de

la empresa.

Mejora

continua

Existe un trabajo y

dedicación enfocado a

preservar los estándares

de calidad y a la mejora

constante de los procesos.

Estar optimizando los

procesos constantemente

para generar beneficios de

ello.

Estandarizar procesos

productivos para asegurar la

calidad.

Fuente: Elaboración propia.

Propuesta de valor

Trans Antartic Ltda. es una de las tantas empresas dedicadas a la elaboración de productos con recursos

del mar que ocupan bastante tiempo en buscar la forma de satisfacer a sus dos grupos de clientes más

grandes: línea de supermercado Mercadona y la marca reconocida como Robinson Crusoe.

La propuesta de valor posee atributos del producto principal, los cuales comprenden todos los aspectos

fundamentales por el cual la empresa entrega valor al cliente y consumidor final. En la Figura N° 4.2 se

puede apreciar la propuesta de valor genérica hacia el cliente por parte de la empresa, donde se destacan

como atributos principales la calidad /calidez del producto, disponibilidad (servicio) y la seguridad

alimentaria.

75

Figura N°4. 2: Modelo de propuesta de valor Trans Antartic Ltda.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación de definen los factores de la propuesta de valor añadido al cliente:

Atributos del producto

Calidad/Calidez: Se relaciona con la calidad del producto, lo cual se trabaja arduamente en la

producción para entregar excelente calidad y tener una dimensión competitiva crítica que se

destaque frente a los competidores. Es vital considerar este punto en la perspectiva de cliente en

el Cuadro de Mando Integral, puesto que se definirán de manera apropiada en relación a la calidad

percibida por los clientes. Estos se asociarán con la incidencia de productos defectuosos,

reclamaciones y/o devoluciones.

Seguridad alimentaria: Es básicamente la inocuidad del producto.

Servicio: Se refiere a la dimensión temporal, es decir, el cumplimiento de las entregas y las fechas

por calendario prometidas. Así también, la disponibilidad del producto, puesto que la empresa

siempre debe mantener abastecidos a sus clientes.

Imagen

Experiencia: Es una cualidad de la empresa que le otorga prestigio entre sus competidores y la

preferencia de los clientes, entregando una buena imagen por calidad y servicio al pasar los años.

Diseño: La empresa trabaja para la diferenciación de sus productos, utilizando la calidad como

característica principal de los mismos. Existe una alta inversión en lo que se refiere a la

investigación y desarrollo de productos, puesto que se busca la reputación en calidad e integridad

que se distinga frente a los competidores, además, de la elaboración de productos novedosos y

atractivos para los clientes actuales y futuros.

Relaciones

Relaciones Atributos del producto Imagen

Calidad/Calidez Servicio Seguridad alimentaria Diseño Relaciones

76

Relaciones: Existe diferentes tipos de relaciones dentro de la empresa, entre ellas se destacan la

honestidad y franqueza con el proveedor, preocupación constante con el cliente y comunicación

amigable entre el personal administrativo.

Los detalles y posteriores arreglos respecto a la propuesta de valor se conversaron en las reuniones

programadas con el Gerente Industrial de Pesquera Trans Antartic Ltda. Gracias a ello, la propuesta de

valor se definió como se relata a continuación:

“Proporcionar a los clientes alimentos a partir de recursos del mar, garantizando excelente calidad e

inocuidad de los mismos y un servicio de confianza”.

Para las empresas que trabajan con alimentos para el consumo humano, la calidad e inocuidad, son

conceptos fundamentales. En Trans Antartic Ltda. la calidad tiene directa relación con la inocuidad de los

productos, puesto que engloba tanto lo sensorial como lo microbiológico, entiendo por sensorial como la

calidez del producto y lo microbiológico como la inocuidad de este, donde se vela por que esté libre de

toxinas que afecten la salud del ser humano.

4.3. Etapa 3 – Análisis Estratégico y Definición de Estrategia

4.3.1. Análisis del Macroentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Para analizar y entender el Macroentorno de Trans Antartic Ltda. es fundamental investigar acerca del

entorno en el que se desenvuelve esta empresa, considerando las condiciones más relevantes en el que

se desarrolla la actividad de la acuicultura y mitílidos. A continuación, se realiza la descripción del ámbito

político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico-medioambiental y legal, mejor conocido como

análisis PESTEL. A través de esta herramienta es posible identificar oportunidades y amenazas que

enfrenta la organización al desenvolverse en la industria pesquera.

A. Análisis PESTEL

Esta herramienta se utilizó a fin de efectuar un análisis general de cada factor, nombrando una o más

características que inciden directamente a la empresa.

Político

El entorno político influye en las empresas al momento que se realizan modificaciones en las leyes

establecidas por el Gobierno, afectando tanto en ámbitos sociales como económicos. En caso de Chile, la

Ley General de Pesca y Acuicultura tiene directa relación con la industria acuícola, por lo cual la afecta

derechamente. Desde el año 2014, se ha planteado las modificaciones de esta Ley por parte del Gobierno,

dando a entender un punto de vista hacia el funcionamiento de la pesca ilegal en el país.

77

Para los agentes involucrados, el impacto que provoca la realización de dichas modificaciones ha

aumentado, puesto que pierden beneficios y provocan limitaciones al momento de involucrarse en el sector

acuícola. Sin embargo, se ha propuesto talleres en terreno con actores del rubro para levantar información

con el objetivo de modificar la Ley y discutir los aspectos relevantes, esto envuelve tanto al sector artesanal

como industrial y la acuicultura a pequeña escala.

Este factor influye directamente a las empresas pesqueras industriales dedicadas al rubro, puesto que

afectaría a las renovaciones de licencias de extracción, las cuales fueron otorgadas a un plazo de 20 años

en el marco de la nueva normativa, renovables de forma automática por idéntico lapso. Este punto se

revisará por la autoridad, con el fin de eliminar privilegios de las grandes empresas.

Económico

El ámbito económico influye a todas las empresas a nivel mundial por la tendencia que tiene de crecimiento,

lo que hace importante saber a grandes rasgos cómo puede afectar la economía mundial y nacional al

momento de tener una empresa y cómo esto puede generar efectos positivos y negativos en su

desempeño.

La economía mundial durante el año 2016 creció sólo un 2,2 por ciento según el resumen ejecutivo de las

Naciones Unidas “Situación y perspectivas de la economía mundial 2017” (2017). Se destaca entre los

factores, la baja inversión, la disminución en el crecimiento del comercio internacional, el pausado

crecimiento de la productividad y los altos niveles de deuda. En cuanto al crecimiento del comercio mundial,

se expandieron un 1,6 por ciento en año 2016, considerada la tercera tasa más baja de crecimiento en las

últimas décadas.

Gráfico N°4. 1: Variación del porcentaje del PIB últimos 10 años.

Fuente: Datos sobre las cuentas nacionales del Banco Mundial y archivos de datos sobre cuentas

nacionales de la OCDE.

-3-2-10123456

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Porcentaje del PIB últimos 10 años

78

La situación económica actual nacional, según lo que plantea la Comisión Económica para América Latina

y el Caribe (CEPAL, 2017), el crecimiento del país podría llegar a un 2,2 por ciento, siendo optimista frente

al 1,2 por ciento registrado durante el 2017. Este crecimiento se ve reflejado por un repunte del valor de la

principal exportación chilena, el cobre, lo que provoca un gran beneficio como crecimiento potencial a nivel

del país. El Gráfico N° 4.1 muestra la variación del PIB en Chile desde el año 2006 hasta el 2016.

Para Trans Antartic Ltda. es importante considerar cómo se encuentra la economía y relaciones

comerciales con la Unión Europea, puesto que la mayoría de sus productos se exportan a ese sector. De

acuerdo con el Reporte Trimestral de Comercio Exterior de Chile (2017), las exportaciones totalizaron

US$3.979 millones entre enero-junio de 2016 y 2017, siendo el 2017 mayor con un 3,7 por ciento. En

cuanto a las exportaciones de productos pesqueros, según los datos entregados por el “Informe sectorial

de pesca y acuicultura” (2017), en junio 2016-2017 las conservas ocuparon el 5to lugar, superados por

productos congelados, frescos refrigerados, harina y secado de algas.

Sociocultural

Chile es considerado un país con abundantes recursos marinos, lo que permite una amplia actividad

acuícola-pesquera que apoya la extracción de estos productos con características únicas, sin embargo, su

consumo está bajo el promedio tanto en pescados como en mariscos; lo que afecta al desarrollo de

productos pesqueros por parte de las empresas dedicadas a esta actividad. La revista Aqua (2017) hace

referencia a la Encuesta Nacional de Consumo de Alimentos en el año 2014, la cual indica que las carnes

rojas, carnes procesadas y de aves imperan en consumo en las familias del país. Las personas que

consumen mayor cantidad de pescados y mariscos se encuentran entre los 30 y 49 años, teniendo una

ingesta de 18 gramos al día, cifra inferior a comparación de los 38 gramos de carnes rojas y 21 gramos de

aves.

España es uno de los principales países al cual Chile exporta sus productos prevenientes del mar, puesto

que muchas empresas forman parte de grupos españoles y fabrican productos de calidad atractivos para

países como este, aprovechando los recursos que entrega la naturaleza propia de las costas de Chile. El

año 2016, se exportó a Europa cerca de US$ 402 millones representando un 26,5 por ciento del total. Las

exportaciones de productos pesqueros se despacharon a 111 países, de los cuales, los primeros 5 se

encuentran los Estados Unidos, China, Japón, España y Corea del Sur con ventas por US$ 891 millones.

Según Procomer (2016), España es el segundo mayor consumidor de productos pesqueros en el continente

europeo, con una tendencia de consumo de 27 kilos por persona al año, lo cual favorece a las empresas

que venden sus productos a este país. Dentro de las especies que predominan, el pescado fresco es el de

mayor consumo doméstico con un 45 por ciento, seguido de los moluscos y crustáceos con 27 por ciento,

conservas de pescado y de moluscos con 17 por ciento y pescado congelado con 11 por ciento; lo cual

presenta un panorama favorable para la empresa.

79

Bajo los datos entregados por Sonapesca en su Memoria Anual (2016), se analiza el consumo humano de

los productos pesqueros, considerando las exportaciones de estos bajo diferentes tipos. En total, las

exportaciones de productos para consumo humano lograron US$984 millones. El 65 por ciento de las

exportaciones totales del sector lo conforman los productos congelados, las conservas, productos frescos

refrigerados y concentrados omega 3.

Según el Estudio de percepción de AmiChile (2017), el 91 por ciento de los encuestados de nacionalidad

chilena consume chorito, mientras que el 9 por ciento dice no comer este tipo de producto. Dentro de las

personas que consumen, el 68 por ciento prefiere adquirirlo como producto fresco, el 17 por ciento en

conserva y el 15 por ciento lo prefieren en formato congelado.

En cuanto a la tendencia de consumo internacional, la línea de productos congelados vendió US$ 726

millones, en cuanto a los mariscos, subieron 1,6 por ciento consiguiendo US$460 millones debido al

incremento en las ventas de bivalvos en un 31 por ciento y la jibia equivalente a un 56 por ciento. Respecto

a los peces, se destacan las diferentes especies de merluzas, 4 para ser específico, con ventas de US$74

millones; asimismo, el jurel retornó US$68 millones y bacalao de profundidad US$88 millones. Los

productos en conserva sumaron exportaciones por US$ 90 millones equivalente a un 9 por ciento, siendo

un porcentaje bastante bajo a comparación de otros productos (Gráfico N° 4.2).

Gráfico N°4. 2: Consumo humano directo 2016.

Fuente: Sonapesca, en base a registros de exportación Servicio Nacional de Aduanas.

Tecnológico

Los avances tecnológicos cada vez se dan con mayor velocidad y se han transformado en un instrumento

necesario para todo tipo de industria, así también, la innovación y desarrollo, lo cual da paso a la

elaboración de productos diferentes al de la competencia.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Consumo humano directo 2016

80

En Chile, según los datos entregados por el Ministerio de Economía en prensa Emol (2017), el gasto del

país en investigación y desarrollo (I+D) alcanzó $607.408 millones, equivalente al 0,38 por ciento del PIB

nacional. A comparación de los países que conforman la OCDE, Chile está posicionado entre los más

lejanos a desarrollar este ítem, ya que el promedio de los países alcanza un 2,4 por ciento. Actualmente,

la inversión de las empresas en este tema compete el desarrollo experimental, un departamento de

investigación y personal calificado para trabajar en este factor.

Según “Investigación y Desarrollo en las empresas chilenas” (2015), el 5 por ciento realiza actividades de

desarrollo experimental, el 1 por ciento de las empresas posee un departamento o laboratorio de

investigación, y el 1,3 por ciento de ellas afirma tener personas calificadas con algún tipo de grado

académico para desarrollar I+D.

La innovación y desarrollo de nuevas tecnologías han dado paso a la automatización de procesos

industriales, lo cual, gracias a su implementación, ha permitido generar procesos productivos eficientes,

óptimos y de calidad, forjando ventaja competitiva frente a los competidores. Los sistemas de

automatización permiten integrar nuevas tecnologías a los procesos productivos, aumentando la

producción y calidad; además, de incorporar equipos que permitan llegar a una mayor precisión y manejo

al momento de fabricar productos y optimizar la producción, buscando siempre aumentar la eficiencia y el

aprovechamiento de los recursos disponibles.

La automatización de la industria va en aumento, según un estudio realizado por la Consultora McKinsey

(2017). En los próximos 20 a 40 años los 3,2 millones de empleos podrían ser reemplazados por sistemas

automatizados en Chile, lo que generará a las empresas tanto de retail como industria ahorrar US$9 mil

millones y US$6 mil millones, respectivamente. Esto genera que constantemente las empresas se vean

forzadas a invertir en equipos, maquinarias y herramientas necesarias para llegar a ser eficientes en los

procesos productivos.

El desarrollo de la tecnología para el sector de los mitílidos ha ido evolucionando a través de los años,

especialmente para los centros de cultivos, puesto que han incorporado tecnologías que ayudan al volumen

de producción, la calidad y rendimiento. Por estos motivos, es de vital importancia que la empresa crezca

en cuanto a tecnología y exista una constante preocupación por actualizar sus maquinarias, equipos y

herramientas útiles para un desempeño eficiente.

Ecológico-Medioambiental

Las empresas pesqueras dedicadas a fabricar productos con recursos del mar, en su mayoría, poseen

cultivos propios, lo cual permite abaratar costos y manejar la materia prima con tal que el rendimiento y

calibre sean óptimos. Para interiorizarse, es fundamental estar al tanto del proceso de los cultivos de

choritos, con el fin de entender posteriormente los efectos que tiene sobre la naturaleza.

81

El proceso de cultivo de choritos consta de cuatro etapas: La primera de ellas, consiste en la captación de

semillas, donde se da comienzo a confeccionar el cultivo con una red en desuso y red trenzada puestos en

un sistema suspendido y que se cuidan durante 6 meses aproximadamente, y en el cual ocurre el desove

y reclutamiento. La etapa de encordado y siembra se selecciona el tamaño y se realizan cuerdas donde

sólo quedan los choritos que se van estableciendo a la cuelga, hasta alcanzar entre 45 a 70 Kg,

aproximadamente. Finalmente, se realiza la cosecha en la que los choritos extraídos son dirigidos a las

plantas de proceso.

El cultivo suspendido de mejillón se representa en la Figura N° 4.2, donde se observa el sistema long-line,

la cual consiste en mantener una línea suspendida en superficie mediante flotadores. Los mejillones son

colgados y permanecen en ese lugar hasta ser cosechados.

Figura N°4. 3: Esquema de una instalación de cultivo de mejillón en líneas o long-line.

Fuente: Consejería de Agricultura y Pesca, 2006.

El cultivo de mitílidos genera una serie de residuos, los cuales se pueden clasificar en varios tipos: residuos

sólidos, líquidos y gaseosos. Dentro de los residuos sólidos se encuentran los biodegradables, reciclables,

inertes, comunes y peligrosos. Como concepto, los residuos sólidos son aquellos materiales desechados

tras su vida útil y se componen generalmente por materiales manejados en la fabricación, transformación

o utilización de bienes de consumo. Bajo esta definición, se pueden identificar los residuos generados por

los centros de cultivo en su estructura y líneas de cultivo al término de su vida útil, de estos elementos se

identifican los cabos, restos de red y elementos de flotación. Así también, se encuentran los que se generan

al momento de manejar las cuelgas y durante la cosecha, donde se identifican el desprendimiento de

individuos y valvas vacías.

Dentro de los elementos de flotación se encuentran las boyas plásticas, las cuales, por reglamento, no

pueden desprender ningún tipo de material que la componen, es por ello que, las boyas de rotomoldeo

82

(con plumavit en su interior) están siendo reemplazadas por las boyas sopladas (inyectadas con aire a

presión), las cuales alivianan el tema ecológico. También se utilizan los flotadores de plumavit o poliestireno

(PS) por su bajo costo, sin embargo, no es un material biodegradable y genera contaminación en las playas

y entorno, ya que al estar expuestos al agua desprenden trozos de este material que por efectos del viento

y oleaje se sitúan en estos lugares.

El desprendimiento de materias primas se genera cuando al levantar las cuelgas los individuos caen al

mar, frente a esto, se intenta recuperar para que no exista perdida del producto y evitar así, que se

acumulen en el fondo del mar. Esto se considera como contaminación orgánica, lo cual enriquece al agua

con este tipo de materia. Cuando ocurre el proceso de cosecha, existen desechos peligrosos que presentan

riesgo para la salud pública o efectos adversos al medio ambiente, dentro de estos se identifican aceites,

baterías, filtro, pilas y bengalas. En cuanto a los residuos líquidos, en los centros de cultivos no se generan

Residuos Industriales Líquidos (Riles) en su operación.

Las plantas productivas dedicadas a este tipo de actividad generan residuos del proceso propiamente tal,

los cuales se identifican como residuos industriales líquidos (Riles), residuos sólidos, donde se encuentran

la generación de conchillas y otros como cartones, plásticos y basura domiciliaria, y finalmente, residuos

peligrosos tales como aceites, tubos fluorescentes, baterías, pilas, entre otros.

Los cultivos están expuestos a eventos oceanográficos que afectan negativamente a la industria acuícola-

pesquera. Muchos de ellos son provocados por las anomalías climáticas de ciertas zonas, especialmente

en la zona sur de Chile, donde las Floraciones de Algas Nocivas (FANs) y la Marea Roja son fenómenos

ecológicos que impactan social y económicamente al lugar donde se desarrollan.

En el ambiente acuático, las microalgas son parte de la cadena alimentaria, puesto que forman parte del

alimento de algunas especies como los moluscos bivalvos. Estas, se ven afectadas por ciertas condiciones

ambientales como la temperatura del agua, salinidad, luminosidad y disponibilidad de nutrientes, que

alteran el ambiente acuático y provocan una proliferación explosiva. En algunos casos, las floraciones

algales pueden ser consideradas como nocivas, ya que perjudican la salud humana, debido a que son

capaces de causar compuestos tóxicos o toxinas marinas que tiene un efecto dañino.

Los pigmentos que poseen las grandes cantidades de microalgas incitan a que ocurran cambios en la

coloración del agua, la que puede tomar colores característicos como rojo, amarillo, verde o café según

sea el caso. Este fenómeno es denominando como “Marea Roja”, provocado por las Floraciones Algales

Nocivas (FANs) que son consideradas dañinas para la salud de las personas y animales que consumen

los alimentos infectados por las toxinas provocadas por el metabolismo de las microalgas.

Según Alejandro Clémet en sus declaraciones a la revista Aqua (2017), las FANs son fenómenos

ecológicos que se provocan por las interacciones entre atmósfera-agua-células fotosintéticas, con

inadaptaciones biológicas asociadas. Además, son eventos que impactan a nivel social y económico,

83

puesto que afectan a la actividad extractiva, al empleo de las empresas del rubro y a confianza al momento

de comprar productos del mar.

Estos fenómenos afectan a todas las plantas productivas que utilizan recursos del mar como materia prima

y Trans Antartic Ltda. no está ajeno a ello. En el Gráfico N°4.3 se ve representado la producción anual de

todos los productos de la empresa medidos en latas. Se puede observar un aumento de la producción

desde el año 2006 a la fecha por diversos motivos, entre ellos se destaca la naturaleza y lo que ésta brinda,

ya que depende mucho de ella la cantidad y calidad de los recursos, así también, la variación del clima de

la zona donde están expuestos los cultivos. El año 2011 fue un año lleno de recursos y con buen clima

durante 8 meses, lo cual permitió a la empresa aprovechar estas circunstancias y producir a grandes

cantidades.

Gráfico N°4. 3: Producción anual de todos los productos de Trans Antartic Ltda. medidos en latas.

Fuente: Pesquera Trans Antartic Ltda.

Legal

En Chile existen actividades económicas destinadas al consumo humano con recursos provenientes de la

naturaleza, muchos de ellos, del mar. La acuicultura, abarca gran parte de la economía en el país y se rige

por un conjunto de regulaciones ambientales, laborales o normativas que deben ser aplicadas al momento

de desempeñarse en el rubro. En caso de no cumplir, se aplican sanciones, multas u otro tipo de correctivo

que afecta a las empresas involucradas en este tipo de actividad.

Respecto a la legislación ambiental, existen diversas leyes, normativas y reglamentos por el cual se rigen

las empresas y que están ligadas a la Ley de Bases Generales del Medio ambiente donde se vela por un

medio ambiente libre de contaminación, la protección de este y la preservación de la naturaleza. Por ende,

las normativas de emisión relacionadas influyen directamente a las empresas dedicadas a la Acuicultura,

donde se deben regir por no emitir sustancias u objetos que dañen al ambiente donde se desenvuelven.

0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

30,000,000

35,000,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Producción anual de todos los productos

84

Por otro lado, la Ley General de Pesca y Acuicultura y sus reglamentos asociados, competen la

preservación de los recursos hidrobiológicos, y toda actividad pesquera de procesamiento y transformación,

y el almacenamiento, transporte o comercialización de estos recursos, entre otros incisos. Tiene directa

relación con las pesqueras, indicando en sus artículos las prohibiciones o medidas que se deben tomar y

los certificados, formularios o régimen que se deben llevar a cabo para las distintas actividades expuestas

en la Ley.

Las empresas dedicadas a estas actividades, en especial la acuicultura, deben estar al tanto de las

modificaciones existentes, sea la eliminación de artículos u otras alteraciones que se realicen, así también,

la aprobación de nuevas leyes que incumben a la manipulación y trabajo con recursos extraídos del mar,

como es el caso de la Ley 20.249 o Ley Lafkenche.

Según la “Guía para la Aplicación de la Ley de Espacios Costeros Marinos para Pueblos Originarios” (2014)

la Ley ECMPO o Ley Lafkenche corresponde a la Ley 20.249, publicada en el Diario oficial el 16 de febrero

del año 2008, y su reglamento, Decreto 134, de 2008, del Ministerio de Planificación. Este documento

explica el enfoque que tiene la ley, la cual se centra entregar una herramienta legal a una comunidad

indígena o asociación de comunidades al permitir la asignación de una superficie del borde costero marino

en base a uno o más usos consuetudinarios4 de forma frecuente.

El proceso de aprobación de las superficies solicitadas por los pueblos originarios es elevado, lo cual afecta

a quienes desarrollan labores productivas en el borde costero, por el largo tiempo de tramitación y la

extensión de mar que algunas comunidades demandan. Además, sus solicitudes de concesiones o

renovaciones de permisos quedan paralizados mientras dura la tramitación lo que genera incertidumbre

por parte de los salmonicultores, miticultores y empresas relacionadas con el rubro.

Los fabricantes, productores, distribuidores e importadores de alimentos en Chile se deben regir por la Ley

de Composición Nutricional de los Alimentos y su Publicidad o Ley 20.606, la cual establece las normas

que deberán cumplir respecto al etiquetado de alimentos en relación a la información nutricional de los

alimentos y la publicidad de los mismos. Los alimentos de consumo humano tienen la obligación por norma

de contener envases y etiquetas que indiquen los ingredientes que poseen, incluyendo todos los aditivos,

todo ello en orden decreciente de proporciones. Además, se recalca que los alimentos que contengan

sodio, azúcares o grasas, enfocados en su mayoría a los alimentos poco saludables, deben tener sellos se

advertencias. Los alimentos que no contengan este tipo de ingredientes en su elaboración se exentan de

llevar el sello.

4 Es una práctica o conducta realizada por la generalidad de los integrantes de una asociación de

comunidades o de una comunidad indígena solicitante, de manera habitual y que son reconocidos

colectivamente como manifestaciones de su cultura.

85

Cabe mencionar, que los fabricantes de productos alimenticios envasados destinados al consumo humano,

deben cumplir con los requisitos que dicta el Reglamento de Rotulación de Productos Alimenticios

Envasados, el cual menciona que en las etiquetas se debe incorporar la fecha de vencimiento, el lote del

producto, país de origen, contenido neto, peso drenado, lista de ingredientes, instrucciones para el

almacenamiento, nombre, razón social y domicilio del fabricante, entre otros puntos. A continuación, se

presenta una tabla de resumen respecto al análisis PESTEL de Pesquera Trans Antartic Ltda. con una

escala de impacto por cada factor de los perfiles analizados.

Tabla N°4. 4: Análisis PESTEL Pesquera Trans Antartic Ltda.

IMPACTO

PERFIL FACTORES ALTO MEDIO BAJO

POLÍTICO Modificaciones en la legislación X

ECONÓMICO

Crecimiento económico mundial X

Crecimiento económico nacional X

Relaciones comerciales con la Unión

Europea

X

SOCIAL Consumo productos pesqueros en la Unión

Europea

X

Consumo de productos pesqueros en Chile X

TECNOLÓGICO

Innovación y Desarrollo (I+D) X

Automatización de la Industria X

Desarrollo tecnológico en cultivos X

MEDIOAMBIENTAL

Contaminación ambiental de cultivos X

Contaminación ambiental de industria X

Eventos naturales X

Marea Roja X

LEGAL

Ley de Bases Generales de Medio Ambiente X

Ley General de Pesca y Acuicultura X

Ley Lafkenche X

Ley de Composición Nutricional de los

Alimentos y su Publicidad

X

Reglamento de Rotulación de Productos

Alimenticios Envasados

X

Fuente: Elaboración propia.

86

4.3.2. Análisis del Microentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.

A. Cinco Fuerzas de Porter

El desarrollo del análisis mediante la aplicación del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter considera como

mercado de estudio la zona sur del Chile, específicamente Puerto Montt y la Isla Grande de Chiloé. Esta

herramienta se aplicó para conocer y efectuar un análisis minucioso del entorno competitivo en el cual se

desenvuelve Tras Antartic Ltda., tomando en cuenta la información recopilada en las entrevistas realizadas

a los diferentes integrantes de la empresa y la investigación vía internet por parte del estudiante.

Los competidores de estudio se presentan en la Tabla N° 4.5.

Tabla N°4. 5: Competidores utilizados para realizar el análisis Porter.

Ciudad Ubicación Competidor

Ancud Ruta 5 Sur Km 3 S/N Inmuebles Cataluña Ltda.

Puerto Montt Camino Chinquihue Km 12 Conservas y Congelados Puerto Montt S.A.

Puerto Montt Camino Chinquihue Km 12,5 Orizon S.A.

Fuente: Elaboración propia.

Se definió esta zona geográfica por la igualdad de condiciones que poseen estas empresas, además de

producir los mismos productos tanto a mercado nacional como internacional. Además, la Pesquera tiene

aspiraciones de lograr igualar competitivamente a las empresas mencionadas anteriormente, ya sea en

calidad de producto, capacidad productiva y en abarcar nuevos mercados.

Amenaza a nuevos competidores

La amenaza de los nuevos competidores tiene directa relación con el tipo y nivel de barreras de entrada.

Dentro de las que se encuentran al ingresar al mercado, específicamente a la producción de productos

pesqueros, se destaca la experiencia que tiene algunas empresas en el rubro, la alta inversión o requisitos

de capital necesarios para formar y establecer una planta productiva de productos provenientes del mar,

además de consideran las certificaciones y autorizaciones para exportación e importación entre Chile y en

la Unión Europea, que por efectos de estudio, se denominarán barreras gubernamentales.

Una barrera potente dentro del rubro es la experiencia. Ésta tiene directa relación con el “saber hacer”

(Know how) por parte de las empresas ya instaladas en el mercado, comprendiendo que su fortaleza es

conocer a grandes niveles de detalle el desarrollo de la actividad en la cual se ha desempeñado durante

87

un largo periodo de tiempo, favoreciendo su reputación y prestigio. Esta barrera dificulta a las empresas

entrantes al momento de pretender nivelar la experiencia de las empresas que ya son reconocidas en el

mercado.

Otra barrera importante a considerar es el capital necesario para instalar una planta conservera dentro

de la Región de los Lagos y a lo largo de Chile, puesto que tiene costos de inversión asociados bastante

altos. Actualmente, la tasación de una planta con las características de Trans Antartic Ltda. está en torno

US$5.000.000 a US$7.000.000, debido a que se necesitan diferentes implementos y maquinarias de

tecnología elevada para poder desarrollar productos en poco tiempo y en gran cantidad. Asimismo, hay

que considerar la inversión en infraestructura que cumpla con las normativas para el desarrollo de

productos.

En el ámbito de las barreras gubernamentales, es decir, las normativas y leyes que se deben seguir,

Trans Antartic Ltda. se rige por lo que indica SERNAPESCA (Ver ANEXO C), que explica que el interesado

que quiera exportar productos pesqueros deberá solicitar la autorización de esta institución, mediante la

presentación del formulario “Notificación de Embarques para productos pesqueros de Exportación" que

debe ser descargado desde la Parte III de Anexos del Manual de Inocuidad y Certificación. Sumado a lo

anterior, existen autorizaciones, controles y certificados que se deben cumplir al momento de integrarse en

la exportación a distintos países de destino, puesto que tienen condiciones de calidad, higiene y

medioambientales que deben cumplir los establecimientos que realizan productos pesqueros. En el caso

de Trans Antartic Ltda. se respalda por principales requisitos de certificación exigidos por mercados de

destino. Éstos se encuentran descritos en la Sección III, Capítulo V, Punto 2 del Manual de Inocuidad y

Certificación, donde el mercado de destino a elegir es la Unión Europea.

Además, se deben cumplir las normas y procedimientos que entrega SERNAPESCA en el “Manual de

Inocuidad y Certificación” en la Parte II (2017), lo cual permite garantizar la calidad sanitaria de los moluscos

bivalvos de exportación mediante el monitoreo y clasificación de las áreas de extracción.

Para mercado nacional, se debe tener en cuenta cometer los Requisitos específicos de toxinas marinas

para la certificación sanitaria de moluscos bivalvos, equinodermos, tunicados y gasterópodos, descritos en

el Manual. Así también, con lo descrito en el punto 1.1.7 del Manual en cuestión, donde se nombra lo que

se debe cumplir cuando son productos pesqueros en conserva, es decir, cuando se trate de moluscos

bivalvos, gasterópodos, tunicados y equinodermos.

Con todo lo mencionado anteriormente, se puede concluir que, al tener barreras de entrada relativamente

altas, la entrada de nuevos competidores es escasa, lo cual no se considera una gran amenaza para la

empresa.

Rivalidad entre los competidores existentes

88

Entre los factores que se destacan de los competidores existentes, se encuentra la concentración, el precio

y el constante crecimiento de la demanda. En primer lugar, la concentración se relaciona con las empresas

que tienen una cuota similar de mercado, lo cual provoca que exista gran la rivalidad y competencia al

aspirar ser un líder competitivo. Respecto al precio, se realiza una comparación referente a los precios de

venta de diferentes productos, y finalmente, hay que considerar el constante crecimiento de la demanda,

debido a que provoca el aumento de una rivalidad latente entre las empresas del rubro, generando un

arduo trabajo por conseguir cuota de mercado.

En el mercado local, la Pesquera Trans Antartic Ltda. tiene tres competidores directos ubicados en Puerto

Mont y sus alrededores: Pesquera Cataluña Ltda., Conservas y Congelados Puerto Montt y Orizon S.A.

descritos en la Tabla N°4.6. Los tres son plantas que se dedican al desarrollo y fabricación de distintos

productos pesqueros, entre ellos conservas de moluscos bivalvos.

Tabla N°4. 6: Principales competidores de la Pesquera Trans Antartic Ltda. Puerto Montt.

Competidores Diferenciación Productos Marcas

Inmuebles

Cataluña Ltda

- Posee una fábrica industrial desde el año

1990.

- Tiene cultivos propios y proveedores

locales.

- Sus productos son enviados a la central en

Barcelona donde se comercializan por toda

España y al continente americano donde la

empresa los distribuye directamente.

Congelados y

conservas.

Dani

Angelmó

Líder

Merkat

Conservas y

Congelados de

Puerto Montt

S.A.

- Su fábrica industrial comenzó sus

operaciones el año 2006.

- Tiene cultivo propio y proveedores locales.

- Sus productos son exportados al continente

europeo y países latinoamericanos.

Congelados y

conservas.

Noly

Jumbo

Máxima

Orizon S.A. - Posee una planta desde el año 2009.

- Tiene centros de cultivos propios y

proveedores.

Congelados y

conservas.

San José

Fuente: Elaboración propia.

89

Cada vez crece más la rivalidad en lo que se refiere exportación e importación de los productos

conserveros, en especial el mejillón, puesto que han aumentado sus ventas con relación a este producto

en los últimos años al mercado internacional. Además, las empresas realizan productos similares a los que

más vende Trans Antartic Ltda.; lo cual permite que exista una constante competencia, tanto nacional como

internacional, por el aumento de la concentración de sus productos en el mismo mercado.

Para una comparación más detallada, se realizó una tabla con dos de los principales productos del mercado

nacional fabricados por las empresas en dos formatos, con el fin de evaluar y analizar el factor precio en

dos grandes supermercados en Chile: Hiper Líder y Jumbo (Ver ANEXO D). Como referencia de

comparación, se tomó el producto Surtido de mariscos al agua (o natural) y el Surtido de mariscos al aceite

en el formato de 190 gramos y 425 gramos. Al evaluar y analizar el precio, se concluye que la marca

Robinson Crusoe es considerada la más costosa respecto a los productos de las marcas Merkat, Jumbo,

Líder, Angelmó, San José y Máxima. Esta situación genera una desventaja para la Pesquera Trans Antartic

Ltda., puesto que el consumidor tenderá a elegir el producto más asequible.

El nivel de competitividad entre los competidores es media-alta, puesto que al realizar el análisis entre

estas plantas productivas con Trans Antartic Ltda., se puede inferir que existe una competencia intensiva

con Pesquera Cataluña, ya que produce la mayoría de las marcas blancas a nivel nacional y sus

exportaciones crecen de manera exponencial año a año, generando una gran amenaza para la empresa.

Cabe mencionar que la empresa tomó la iniciativa, desde el segundo semestre del año 2017, de efectuar

análisis sensoriales y físico-químico de los productos destinados a mercado nacional, abarcando surtido

de mariscos al agua y aceite, machas al natural, choritos con distintas coberturas, entre otros. Estos análisis

han ayudado a observar el producto de la competencia y efectuar comparaciones significativas.

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores definen la posición de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociación

con quienes suministran lo que necesitan para la elaboración de sus productos. Las variables relevantes

frente a esta fuerza se relacionan con la importancia de la compra en volumen al proveedor, la

diferenciación de lo que suministran a diferencia de los demás y si los insumos ofrecidos mantienen o

mejoran la calidad del producto.

Existen tres clases de proveedor en la empresa, de materia prima, insumos y de auxiliares. Se considera

como materia prima a los diferentes productos extraídos del mar, tales como la jibia, el salmón y los

moluscos bivalvos, donde se destacan los mejillones. Los insumos competen todo lo externo al producto,

sea esto el hielo, los bins, entre otras cosas y, por último, los auxiliares, son las especias y aditivos que se

agregan a las conservas, además de los materiales necesarios para elaborar una lata (cuerpo, tapa,

etiqueta).

90

Los proveedores que posee la empresa de materia prima son pequeños y medianos centros de cultivos

provenientes en su mayoría del sur de Chile, principalmente de la Isla Grande de Chiloé, donde se destacan

por su alta calidad y rendimiento al momento de comprar. Los centros de cultivos predominantes para

Trans Antartic Ltda. se encuentran en la Isla de Chiloé, donde se destacan lugares como Dalcahue,

Quellón, Queilen, Chonchi, Castro, Puqueldón, Yelqui, Ilque y Detif; siendo estos tres últimos, los centros

de cultivos propios de la empresa.

Para comprar a un proveedor de mejillones, que es la principal materia prima de la región que se utiliza

para exportación, éste debe cumplir con una serie de requisitos, entre ellos que tenga la certificación al día,

que cumplan con el Programa de Sanidad de Moluscos Bivalvos (PSMB) para verificar si la materia prima

está libre de toxinas, que la calidad sea destacable y el rendimiento sea el más conveniente para la

empresa.

El precio de la materia prima para Trans Antartic Ltda. es el de mercado, lo cual permite que pueda

seleccionar los proveedores dependiendo de la estructura de compra. Es importante considerar, que los

precios varían dependiendo del volumen de compra, la diferenciación de lo que suministran a diferencia

de los demás en términos de calibre, rendimiento, ausencia de guata verde entre otros factores claves para

evaluar si mantienen o mejoran la calidad del producto.

Actualmente, no existe mayor negociación con los proveedores, puesto que hay una fidelización por parte

ellos y la empresa, restringiéndose en explorar con nuevos centros de cultivo que entreguen una misma

calidad a un precio más atractivo. Cabe mencionar, que la situación presentada anteriormente, ha ido

evolucionando desde que la empresa adquirió cultivos propios, permitiendo con ello un avance en términos

de negociación con los proveedores.

Bajo este escenario, se establece que el poder de negociación de los proveedores aún es bajo, ya que

existe una amplia oferta por parte de ellos que actualmente no permite una gran alza de precio, sin

embargo, se efectúa la selección bajo las necesidades que tenga la empresa y los requisitos que ésta

imponga en términos de calidad, buscando el cumplimiento de parámetros como el rendimiento, mix de

calibre, ausencia de guata verde, entre otros. Por lo mismo, realizar la negociación y elección de

proveedores, que entreguen lo que buscan en materia prima, depende directamente de cada empresa.

Poder de negociación de los clientes

Trans Antartic Ltda. posee dos grandes clientes, Mercadona enfocado al mercado español y la marca

Robinson Crusoe referente al mercado nacional y Latinoamérica. Sus ventas abarcan cerca de un 70 por

ciento y 30 por ciento respectivamente, lo cual indica que el principal cliente es España. Mercadona es una

compañía de supermercados, de capital español y familiar que fue fundada en 1977. Es considerada líder

del segmento de supermercados en España y dispone de 1.620 tiendas en dicho país. Según su Memoria

91

Anual 2016, 5,1 millones de hogares compran en Mercadona y posee 126 fabricantes interproveedores.

Trans Antartic Ltda. realiza el mejillón en escabeche bajo la marca Hacendado que comercializa Mercadona

en España, principal producto que se procesa en la planta productiva ubicada en Chinquihue.

La marca Robinson Crusoe vende productos extraídos del mar en diferentes formatos, donde se destaca

los pescados, mariscos, patés y los premium, éste último concentrado en conservas con centolla, locos,

calamar, machas, caracoles de mar, entre otros. Estos productos se comercializan en 22 países y posee

oficinas comerciales en Brasil y Argentina. Trans Antartic Ltda. fabrica una gama de productos bajo esta

marca, donde se destaca principalmente el surtido de mariscos al agua y aceite. No obstante, muchas

empresas, principalmente las que se ubican en la región, venden sus productos bajo marcas blancas y

enfocadas al mercado de la Unión Europea, lo cual permite a los clientes ser minuciosos al momento de

seleccionar qué empresa puede realizar los productos que requieren.

Los clientes tienen un fuerte poder de negociación, puesto que existe una gran cantidad empresas del rubro

que ofrecen una amplia gama de productos, lo cual favorece la elección de los clientes al querer realizar

los productos que requieren, además de imponer los precios que están dispuestos a pagar. Lo anterior

condiciona, que la empresa tenga que generar productos bajo altos estándares de calidad, con el

cumpliendo con todas las normas y certificaciones pertinentes, a bajo costo.

Amenaza de los productos sustitutos

La Pesquera Trans Antartic Ltda. se enfrenta a diversas empresas que fabrican productos similares a los

que elabora. Dentro de ellos se destaca las conservas de atún, jurel y salmón que se compran con

frecuencia por los consumidores.

Además, existe el congelado de mejillón, el cual se exporta en grandes cantidades a países pertenecientes

a la Unión Europea, países latinoamericanos y Estados Unidos, siendo los principales clientes que prefieren

este tipo de formato.

Actualmente, dentro del mercado de estudio hay una amplia variedad de empresas que venden estos tipos

de productos a lo largo de Chile y en la región, dentro de ellas se destacan las que realizan productos

congelados, que se venden en mayor cantidad al extranjero en comparación a los productos en conservas.

Empresas como Inmuebles Cataluña Ltda, Orizon S.A. y St. Andrews Smoky Delicacies están ubicadas en

la zona sur de Chile y elaboran diferentes tipos de productos en formato congelado como se muestra en la

Tabla N°4.7. St. Andrews Smoky Delicacies lidera las exportaciones de productos congelados por su alta

variedad, por sus dos plantas industriales y la cantidad de recursos que extraen del mar. Por los motivos

mencionados con anterioridad, se concluye que la amenaza de que ingresen productos sustitutos al

mercado es alta, puesto que para la empresa su principal rival en términos de productos es el mejillón

congelado.

92

Tabla N°4. 7: Productos sustitutos de Trans Antartic Ltda.

Empresa Ubicación Producto Sustituto

St. Andrews Smoky

Delicacies

Quemchi

Chonchi

- Choritos en concha, cocidos y congelados,

envasados al vacío.

- Choritos enteros con salsas.

- Choritos media concha cocidos y congelados.

- Choritos enteros congelados.

- Choritos apanados pre-fritos.

- Choritos skin pack de carne de mejillones.

Inmuebles Cataluña Ltda. Ancud - Chortios congelado en carne.

- Choritos congelado con media concha y jugosón.

- Congelados de almeja en concha y carne.

Orizon S.A. Puerto

Montt

- Choritos congelado carne.

- Choritos congelado media concha.

- Choritos congelado entero.

Fuente: Elaboración Propia.

En la Tabla N°4.8 se ve el resumen del nivel de impacto por cada factor mencionado anteriormente, donde

se puede apreciar que la gran mayoría de los factores tienen un nivel de impacto alto para la Trans Antartic

Ltda.

Tabla N°4. 8: Resumen impacto por cada factor.

Fuerza Factor Impacto

ALTO MEDIO BAJO Amenazas de

nuevos

competidores

Experiencia X

Capital para construir una planta industrial X

Barreras gubernamentales

X

Rivalidad de los

competidores

existentes

Concentración de mercado

X

Precios bajos X

Crecimiento de la demanda X

Poder de

negociación de

los proveedores

Compra de volumen al proveedor X

Diferenciación frente a los demás proveedores X

Recursos de calidad X

Poder de

negociación de

los clientes

Exigencia de los clientes X

Cantidad de clientes baja X

Amenaza de

productos

sustitutos

Productos similares X

Precios convenientes para los clientes X

Fuente: Elaboración propia.

93

B. Cadena de Valor

La representación gráfica de la Cadena de Valor de la empresa presenta de forma compacta la posición

competitiva que tiene Trans Antartic Ltda., describiendo las actividades primarias y secundarias que

entregan a valor los productos.

Para analizar cuáles son las actividades de la Cadena de Valor que son realmente importantes para lograr

una ventaja competitiva, se identificaron los factores críticos de éxito. En la industria pesquera es

importante que las plantas consideren cuales son los requisitos exigidos para obtener una ventaja

competitiva. En este caso, el desarrollo de I+D es una fuerza que promueve el desempeño, puesto que el

proceso de descubrimiento y desarrollo de nuevos productos ayuda a la empresa a destacarse frente a las

demás. Sin embargo, este proceso incluye la concentración de alianzas estratégicas apropiadas con el

objetivo de ampliar las capacidades tecnológicas que posee la empresa.

Las operaciones son actividades críticas en lo que se relaciona con la elaboración de productos pesqueros,

puesto que incluye factores determinantes como lo es la calidad del producto y eficiencia en términos de

producción. Cabe mencionar que, para ello se necesitan instalaciones físicas lo cual es relevante al

momento de querer producir en las cantidades que realiza Trans Antartic Ltda.

Las adquisiciones es una actividad fundamental para obtener una ventaja competitiva, considerando la

compra a proveedores que suministran a la empresa recursos de alto calibre y con una rentabilidad que

favorece el desempeño en la producción y a la empresa. Esto sumado a la integración vertical que se

desarrolla, puesto que para la elaboración de productos es posible que logre bajar los costos, mayor poder

de negociación y con ello una materia prima destacable, con un calibre deseado por la empresa y una

rentabilidad eficiente. Se debe agregar el equipo altamente profesional, con capacidades y aptitudes que

ayudarán a que la empresa se desempeñe de la mejor forma.

La aplicación de esta herramienta definió la situación actual de la empresa y ayudó a caracterizar de forma

superficial su negocio, sin embargo, se efectuó un análisis de costos de cada actividad generadora de valor,

donde además se evalúa el costo agregado a las actividades de la cadena, generando el margen de esta.

A continuación, se presenta la Figura N°4.2, la cual representa la Cadena de Valor de la Pesquera Trans

Antartic Ltda., plasmando las actividades primarias y secundarias que entregan valor.

94

Figura N°4. 4: Cadena de Valor Pesquera Trans Antartic Ltda.

Fuente: Elaboración propia.

Infraestructura de la empresa Sistema de información SAP. Control operativo y financiero.

Equipo altamente profesional. Instalaciones de primera categoría.

Estructura organizacional plana. Comunicación directa y efectividad en la coordinación interna.

Adquisiciones Concentración en las compras en menos proveedores.

Mejores formas de pago. Implementación del Just in time.

Operaciones Aumento de productividad debido a los

ajustes de layout. Disminución de productos

defectuosos. Incremento flexibilidad productiva.

Aumento de volumen. Disminución detenciones en proceso.

Reducción de costos.

Administración de recursos humanos Relaciones laborales cooperativas y no conflictivas.

Buenos programas de formación.

Desarrollo tecnológico Líder en la industria de desarrollo de nuevos productos.

Importante inversión en I+D. Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y comerciales a través de alianzas estratégicas.

Logística de

entrada Desarrollo de

integración vertical

n del Just in time.

os

o

Logística de salida Despacho rápido y buen

costo (sin retrasos ni quiebres).

Servicio Buena gestión de

reclamos. n Bu

Marketing y ventas Reputación de los

clientes.

AC

TIV

IDA

DE

S P

RIM

AR

IAS

A

RIA

S A

CT

IVID

AD

ES

SE

CU

ND

AR

IAS

95

Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos, para su análisis se tomó en cuenta la

fabricación de una lata, es decir, la distribución del costo de cada actividad estratégica, primaria o

secundaria, para su elaboración. El costo total de fabricación de una lata es de $540,4. Para efectuar el

análisis, se elaboró una tabla (Tabla N°4.9.) que representa el valor en pesos de cada actividad con su

respectivo porcentaje, lo que permitió el análisis de los costos actuales de las actividades que generan

valor al producto y evaluar cómo se puede generar mayor valor a un menor costo.

Tabla N°4. 9: Distribución de costo por lata.

Distribución [CLP/Lata]

2% Abastecimiento 10,4 Compras materia prima

10% Producción 55 Productividad 6% Gestión Recursos Humanos 32 Mano obra

56% Logística interna 303 Compras materias primas y materiales 17% Infraestructura 94 Gastos producción + gastos generales

6% Comercial 30 Gastos comerciales 2% Logística externa 10 Despacho 1% Desarrollo I+D 6 I+D 0% Servicio post venta 0 No se considera

540,4

Fuente: Elaboración propia.

Posterior a esto, se recurrió a un criterio de evaluación una vez descritas las actividades, las que se

clasificaron por orden de importancia en tres categorías: A actividades que más valor aportan, B actividades

que aportan un valor medio y C actividades con menos valor. Se fueron ordenando de acuerdo con la

importancia para la empresa en las categorizaciones dichas anteriormente y se pudo establecer el orden

representado en la Tabla N° 4.10.

Gracias al análisis de los costos asociados a los criterios de importancia (Tabla N°4.10.), se infiere que el

mayor costo está en las actividades desarrolladas en la categoría A, en la cual prima las compras materias

primas y materiales, gastos en mano de obra y la productividad. El segundo en la categoría B con gastos

de producción y gastos generales, compras de materias primas y gastos comerciales. Finalmente, en la

tercera categoría se encuentran los costos de despacho, I+D y, el servicio postventa no se considera, ya

que la empresa no lo tiene en consideración.

96

Tabla N°4. 10: Categorización según criterio de importancia.

Grupo Actividad Porcentaje Total

A

Logística Interna 56%

72% Producción 10%

Gestión de Recursos Humanos 6%

B

Infraestructura 17%

25% Abastecimiento 2%

Comercial Y marketing 6%

C

Desarrollo tecnología I+D 1%

3% Logística Interna 2%

Servicio Postventa 0%

Fuente: Elaboración propia.

4.3.3. Situación actual de Pesquera Trans Antartic Ltda.

Con la información presentada en el análisis estratégico, más la investigación mediante las entrevistas

realizadas y conversaciones con el Gerente Industrial de la empresa, se pudieron determinar los factores

relacionados con el análisis interno y externo a través de la utilización de la herramienta de diagnóstico

FODA. La siguiente Tabla representa dichos factores:

Tabla N°4. 11: Matriz FODA de Trans Antartic Ltda. Puerto Montt.

Fortalezas Debilidades F1. Excelente infraestructura: (capacidad

productiva).

F2. Experiencia de 40 años en la fabricación de

conservas.

F3. Marca potente como Robinson Crusoe

F4. Altos estándares de calidad.

F5. Incorporación de I+D aplicado.

D1. Baja flexibilidad para adaptarnos a los

cambios.

D2. Complejidad de la estructura organizacional

de la matriz.

D3. No existe rentabilidad de los subproductos.

D4. Distanciamiento del área comercial.

D5. Mayoría de las ventas concentradas en un

cliente.

Fuente: Elaboración propia.

97

Tabla N°4. 12: Matriz FODA de Trans Antartic Ltda. Puerto Montt (continuación).

Oportunidades Amenazas O1. Oficinas comerciales en varias partes del

mundo.

O2. Desarrollar nuevos productos con potencial

en Chile.

O3. Entrar en nuevos mercados o segmentos.

O4. Percepción de los productos pesqueros como

producto saludable.

O5. Demanda internacional creciente de

productos de mar.

A1. Continúa alza de precios de materias primas e

insumos.

A2. Cambios normativos por parte del gobierno.

A3. Eventos naturales que perjudiquen la

producción.

A4. Alta competencia en la industria (empresas

que hacen el mismo producto).

A5. Aparición de productos sustitutos.

Fuente: Elaboración propia.

4.3.4. Desarrollo de la matriz FODA ponderada

Esta matriz se realizó con el fin de efectuar una asignación individual a cada factor clave, sea interno o

externo, a través de una encuesta aplicada a quince personas que componen le personal administrativo

(Ver ANEXO B). Cada uno de ellos clasificó por orden de importancia los componentes de la matriz FODA

anteriormente desarrollada, siendo la escala de 1 a 5 con mayor a menos importancia, respectivamente.

Posterior a esto, se determinó un puntaje a cada escala establecida, tomando la escala como ranking de 1

a 5 para que se designe un puntaje como se detalla en la Tabla N° 4.13.

Tabla N°4. 13: Conversión de ranking a puntaje.

Ranking Puntaje

1 5

2 4

3 3

4 2

5 1

Fuente: Elaboración propia.

98

Luego, a cada uno de los factores presenten en las Tablas N°4.14 - 4.17 se estableció una calificación o

nivel de impacto, donde 3 representa alto impacto, 2 medio impacto y 1 bajo impacto.

Tabla N°4. 14: Ponderación por cada fortaleza de la Pesquera Trans Antactic Ltda.

Fortalezas Total Porcentaje Impacto Ponderación

F1. Excelente infraestructura (capacidad productiva). 35 16% 2 0,31

F2. Experiencia de 40 años en la fabricación de conservas. 52 23% 2 0,46

F3. Marca potente como Robinson Crusoe. 54 24% 2 0,48

F4. Altos estándares de calidad. 58 26% 3 0,77

F5. Incorporación de I+D aplicado. 26 12% 3 0,35

TOTAL 225 100% 13 2,37

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N°4. 15: Ponderación por cada oportunidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda.

Oportunidades Total Porcentaje Impacto Ponderación

O1. Oficinas comerciales en varias partes del mundo. 37 16% 1 0,16

O2. Desarrollar nuevos productos con potencial en Chile. 50 22% 3 0,67

O3. Entrar en nuevos mercados o segmentos. 61 27% 3 0,81

O4. Percepción de los productos pesqueros como producto saludable. 44 20% 2 0,39

O5. Demanda internacional creciente de productos de mar. 33 15% 2 0,29

TOTAL 225 100% 11 2,33

Fuente: Elaboración propia.

99

Tabla N°4. 16: Ponderación por cada debilidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda.

Debilidades Total Porcentaje Impacto Ponderación

D1. Baja flexibilidad para adaptarnos a los cambios. 31 14% 2 0,28

D2. Complejidad de la estructura organizacional de la matriz 33 15% 2 0,29

D3. No existe rentabilidad de los subproductos. 49 22% 2 0,44

D4. Distanciamiento del área comercial. 52 23% 3 0,69

D5. Mayoría de las ventas concentradas en un cliente. 60 27% 3 0,80

TOTAL 225 100% 11 2,50

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N°4. 17: Ponderación por cada amenaza de la Pesquera Trans Antactic Ltda.

Amenazas Total Porcentaje Impacto Ponderación

A1. Continúa alza de precios de materias primas e insumos. 50 22% 1 0,22

A2. Cambios normativos por parte del gobierno. 27 12% 2 0,24

A3. Eventos medioambientales que perjudiquen la producción. 64 28% 2 0,57

A4. Alta competencia en la industria. 50 22% 3 0,67

A5. Aparición de productos sustitutos. 34 15% 3 0,45

TOTAL 225 100% 11 2,15

Fuente: Elaboración propia.

Una vez que se realizó la ponderación total de las cuatro variables que componen el análisis FODA, se

efectuó una matriz que reúne dichas ponderaciones y se tomó como referencia para elegir la estrategia.

100

Tabla N°4. 18: Matriz FODA ponderada de la Pesquera Trans Antactic Ltda.

Oportunidades Amenazas

Fortalezas 4,70 4,52

Debilidades 4,83 4,65

Fuente: Elaboración propia.

De la Tabla N°4.18 presentada anteriormente, se puede observar que el cuadrante D-O, es decir,

Debilidades y Oportunidades, es el que posee mayor puntaje ponderado de la Matriz FODA. Este resultado

implica centrarse en las “Estrategias de reorientación”, las cuales consisten en tomar en cuenta las

Debilidades que posee Trans Antartic Ltda. para mitigarlas y disminuir los efectos negativos que provoca,

para que esté preparada para tomar las Oportunidades que le entrega el entorno. Bajo este escenario, es

beneficioso establecer objetivos de la combinación Debilidades y Oportunidades tales como:

Considerar la Oportunidad “Entrar en nuevos mercados o segmentos” y así anular la Debilidad

“Mayoría de las ventas concentradas en un cliente”, puesto que la empresa depende mucho de las

ventas proporcionadas, en este caso a Mercadona, para sobrevivir. Trans Antartic Ltda. debe

reorientar el negocio y ver la posibilidad de abarcar nuevos mercados para no vivir a cuenta de un

cliente.

También se deben tomar en cuenta las estrategias de tipo F-O o también conocidas como “Estrategias

ofensivas”, las cuales consisten en centrarse en aprovechar las Fortalezas de Trans Antartic Ltda. tomando

en cuenta las ventajas propias que la diferencian de la competencia y de igual manera, aprovechar las

oportunidades que entrega el entorno. Por esta razón, se deben tomar objetivos como:

A través de la fortaleza “Incorporación de I+D aplicado” y la oportunidad “Entrar en nuevos

mercados y segmentos” se deben definir objetivos que aluda a la creación de nuevos negocios que

puedan ser concretados en un corto a mediano plazo, con el propósito de abarcar y expandir los

mercados en los que opera la Pesquera actualmente.

Considerando que la empresa se destaca por tener altos estándares de calidad y una excelente

infraestructura en cuanto a la capacidad productiva, es necesario aprovechar la oportunidad de

“Desarrollar nuevos productos” para así, apuntar a generar un mayor volumen de producción.

Es importante analizar los todos los aspectos del análisis FODA, donde la carencia de poseer una baja

cantidad de clientes fijos, y sumado al contexto de tener la mayor concentración de ventas proporcionada

a sólo un cliente. Por tal motivo, es necesario establecer objetivos que si bien, disminuyan el impacto que

101

genera esta situación, involucren el desarrollo de negocios que generen rentabilidad a la empresa; además

de concentrar ánimos para fidelizar a los clientes existentes.

También es importante considerar de diminución del impacto de las amenazas de “Alta competencia en la

industria” y la Aparición de productos sustitutos” por medio de las fortalezas propias de la Pesquera Trans

Antartic Ltda. como “Altos estándares de calidad” y la “Incorporación de I+D aplicado”, donde es necesario

aumentar la calidad de los productos existentes, con el fin de distinguir frente a los competidores que se

encuentran en la industria.

4.4. Etapa 4 – Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico

4.4.1. Objetivos estratégicos alineados según perspectivas

Antes de definir los objetivos estratégicos como tales, se debe considerar la estructura del Cuadro de

Mando Integral según las perspectivas que dicta.

Como la organización es con fines de lucro, la perspectiva que se sitúa en la parte superior del mapa

estratégico es la Perspectiva Financiera, considerando como objetivo propio el generar utilidades fruto del

negocio.

Del mismo modo, los clientes engloban a las cadenas de supermercados, marcas y consumidores finales

que adquieren el producto. Asimismo, los procesos internos están directamente relacionados a los

procesos que involucra el realizar un producto. Finalmente, el aprendizaje y crecimiento abarca al personal

administrativo y operarios pertenecientes a la empresa que están dispuestos a crecer y formarse de tal

manera que contribuyan al cumplimiento de los objetivos.

Para guiarse respecto a la decisión de las perspectivas, se utilizó como referencia la Tabla N° 4.19

entregada en la metodología de Ronald Miranda (2007). Este recuadro ayudó como guía para definir las

perspectivas y la relación que existe entre los actores y temas que se tratarán en cada una.

Posterior a ello, se comenzó con la identificación y priorización de los objetivos en las distintas perspectivas

definidas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

102

Tabla N°4. 19: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva Actores interesados Tema de interés

Financiera Dueños de la empresa

Entidades financieras

Rentabilidad

Inversiones

Eficiencia presupuestaria

Clientes Distribuidores (Cadenas de supermercado)

Usuario final (Consumidor)

Seguridad alimentaria

Calidad/Calidez

Servicio

Precio

Beneficio

Venta

Procesos

Internos

Departamentos de todas las áreas

Técnicos e ingenieros

Auditores de calidad

Autoridades

Desarrollo de I+D

Diseño de producto

Diseño de procesos productivos

Diseño de servicios internos de

apoyo

Sistemas de gestión de calidad

Medidas de mitigación

medioambientales

Aprendizaje y

Crecimiento

Trabajadores operativos y administrativos Formación

Políticas de Recursos Humanos

Clima laboral

Fuente: Miranda, 2007.

A continuación, se presentan los objetivos estratégicos de la empresa Trans Antartic Ltda. según las cuatro

perspectivas del Cuadro de Mando Integral definidas anteriormente:

Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico N°1: Aumentar la rentabilidad de la unidad de negocio.

Este objetivo pretende conseguir el aumento de la rentabilidad de la empresa, al igual que su valor. Una

manera de velar por el crecimiento de una firma es trabajando en la rentabilidad financiera, económica, la

tesorería, el endeudamiento a corto plazo y el apalancamiento financiero, puesto que se puede administrar

de manera eficiente la utilidad y los gastos para ser más rentable. Actualmente la empesa, no posee una

rentabilidad destacable, sin embargo, esta ha aumentado en los últimos dos años.

103

Con estos indicadores, se genera un mayor control de los índices financieros que generan un mayor

crecimiento y rentabilidad del negocio. Cabe mencionar que fueron elegidos por estar considerados en

Gerencia al momento de evaluar la situación financiera.

Perspectiva Clientes

Objetivo estratégico N°1: Incrementar los negocios

El objetivo procura aumentar la cantidad de negocios que actualmente se desarrollan en la empresa, puesto

que el primer semestre se dedica tiempo completo a lo que es conservas de moluscos bivalvos, caso

contrario a lo que ocurre al segundo semestre, puesto que no hay suficiente materia prima para elaborar

productos extraídos del mar, provocando la ausencia de producción durante unos meses.

Para que esta situación cambie, se quiere incrementar los negocios, ya sea, creando un producto nuevo

para un cliente actual, obtener un cliente para un producto que actualmente ya se realiza, o crear un

producto para un cliente nuevo. Frente a este contexto, se efectuará una medición manejando los ingresos

que provocan estos negocios, a fin de llevarlo a porcentaje frente al ingreso total.

Objetivo estratégico N°2: Aumentar la rentabilidad por negocio

Este objetivo tiene como fin, acrecentar la rentabilidad de los negocios mencionados anteriormente, donde

se busca un mayor margen de ingreso por cada uno. Esto se medirá tomando en cuenta una comparación

en porcentaje del año anterior, lo que permitirá un control y análisis comparativo, llevando a efectuar un

historial completo de la empresa.

Objetivo estratégico N°3: Aumentar satisfacción del cliente

Es primordial que la Trans Antartic Ltda. esté al tanto de las necesidades y requerimientos de los clientes,

sean actuales o los que están dispuestos a incorporarse al negocio de la Pesquera, puesto que se efectúan

cambios dinámicos que se deben tomar en cuenta para entregar un producto de calidad, un servicio de

excelencia y así, generar lazos de confianza con el cliente.

Para comenzar con la medición y control de esto, se realizará una entrevista a cada cliente mediante notas,

las cuales generarán un promedio que entregará la satisfacción final.

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo estratégico N°1: Aumentar volumen de producción.

Este objetivo recae en el área de producción, ya que ellos son los encargados de la parte productiva de la

empresa y de velar por el aumento del volumen de producción día a día. Este objetivo busca principalmente,

104

la satisfacción de los clientes actuales, debido a que solicitan grandes cantidades de producción en un

período determinado para abastecer a los consumidores que estos poseen.

Además, se quiere buscar el aumento de la productividad, la cual se define como la eficiencia de un sistema

de producción. Cuando se quiere aumentar esta actividad, se busca administrar de la mejor manera los

recursos para producir más con la misma cantidad, así también, comparar el nivel de eficiencia de la

empresa.

Objetivo estratégico N°2: Asegurar la calidad del producto

El atributo principal de la empresa es tener una calidad de excelencia que satisfaga las necesidades de

sus clientes como a los consumidores que adquieren los productos. Debido a esto, la Trans Antartic Ltda.

trabaja arduamente para obtener una calidad que destaque dentro de sus competidores y logre una

posición sobresaliente en el mercado. Habrá indicadores que medirán este objetivo considerando las

reclamaciones anuales, la disminución de producto y materias primas eliminadas y la obtención de

certificaciones BRC V7.0 (Grado A) e IFS V6.0 (High Level).

Objetivo estratégico N°3: Reducir los gastos industriales

Los gastos industriales tienen relación con los gastos indirectos de fabricación, los cuales abarcan los

materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros gastos indirectos relacionados. El objetivo es reducir

estos gastos, a través de la disminución del indicador de Gastos Industriales.

Objetivo estratégico N°4: Minimizar el impacto medioambiental

El desarrollo de indicadores en las empresas productivas ayuda a asegurar un control de todos los factores

relacionados con el medio ambiente que faciliten información relevante, resumida y favorezca a la

identificación de mejoras y puntos débiles para la toma de decisiones. Para este caso, se tomará en cuenta

el monitoreo de dos indicadores para evaluar la contaminación y la puesta en práctica de las normativas

por las que se rige la empresa.

Por efectos de estudio, se tomarán en cuenta algunos indicadores con el criterio normativo, por costos y

por cantidad en [m3], puesto que, en algunos casos, la empresa se puede ver perjudicada por el

incumplimiento de algún indicador que no se encuentra dentro del rango establecido por normativa y por

tener elevados costos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico N°1: Aumentar satisfacción del personal interno

105

Contar con un personal satisfecho contrae múltiples beneficios, entre ellos, que exista motivación al realizar

las tareas correspondientes y que exista compromiso con la empresa, lo que conduce a un mejor

rendimiento y productividad.

La empresa no se ha preocupado de velar por un objetivo e indicador que entregue información relevante

respecto a la satisfacción que tiene le personal frente los múltiples escenarios de la empresa, es por ello,

que será medido a través de encuestas que componen los factores claves para mantener al personal

satisfecho y mediante el indicador de rotación del personal.

Objetivo estratégico N°2: Aumentar formación de calidad para todo el personal

Es de vital importancia tomar en cuenta el crecimiento de los trabajadores y su capacitación respecto a las

tecnologías que se van implementando en la empresa y al desarrollo de los procesos que maneja.

Asimismo, es crucial que se efectúen capacitaciones de las personas a cargo de algún área en específico,

puesto que cumplirán un rol importante de liderazgo al momento de llevar a cabo la implementación de la

estrategia y el Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión.

Para su medición, se recurrirá al cumplimiento del programa de capacitaciones donde se velará que la

planificación de estas se cumpla. Otros indicadores a considerar son horas capacitadas y la cantidad de

participantes en las capacitaciones.

Objetivo estratégico N°3: Reducir el ausentismo por seguridad laboral

La seguridad y salud laboral son componentes importantes para la empresa, puesto que se trabaja para

minimizar los riesgos en el trabajo y/o tomar las medidas necesarias para evitar que ocurran situaciones

de riesgo para las personas. Para llevar una medición y control de esto, se tomarán en cuenta dos índices:

la Tasa de siniestralidad y accidentabilidad. El primero de ellos se toma en cuenta por normativa referente

al Decreto Supremo N°67 y el segundo como control interno en planta.

4.4.2. Mapa estratégico de Pesquera Trans Antartic Ltda.

En la Figura N°4.4 se presenta de manera gráfica el mapa estratégico de la Pesquera Trans Antartic Ltda.,

el cual plasma las relaciones causa-efecto entre cada objetivo estratégico y el alineamiento estratégico que

se busca alcanzar para conseguir el cumplimiento de su visión. Esta fue validada en una reunión con el

Gerente Industrial, el cuál realizó modificaciones y correcciones que lograron su definición concluyente.

106

Figura N°4. 5: Mapa estratégico de la Pesquera Trans Antartic Ltda.

Fuente: Elaboración propia.

4.5. Etapa 5 – Diseño del Cuadro de Mando Integral

4.5.1. Establecer indicadores claves de desempeño

Una vez realizado el mapa estratégico, se debe establecer la medición de cumplimiento de cada objetivo

estratégico anteriormente planteado. Para ello, se definen a continuación, los indicadores claves que se

adecuan a las necesidades de la empresa y que facilitan el monitoreo de estos, según las perspectivas

características del Cuadro de Mando Integral.

107

A continuación, se presentan los indicadores claves de desempeño (KPIs) con su respectivo objetivo

estratégico y bajo la siguiente estructura presentada en las siguientes tablas:

A. Perspectiva Financiera

Tabla N°4. 20: Indicadores Perspectiva Financiera.

Nombre Indicador Rentabilidad Económica (ROA)

Descripción Cociente ente la Beneficio Antes de Intereses e Impuestos

(BAIT) y el total de activos.

Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio

Fórmula

Características

Frecuencia Trimestral

Fuente de datos SAP y Planilla Excel con

balance

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Gerente Industrial

Meta ≥ 1

Observación BAIT: Se refiere a la Utilidad Antes de Intereses e

Impuesto (UAII)

Fuente: Elaboración propia.

108

Tabla N°4. 21: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).

Nombre Indicador Rentabilidad Económica (ROE)

Descripción Cociente entre Beneficio Después de Impuestos (BDT) y

los recursos propios.

Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio

Fórmula

Características

Frecuencia Trimestral

Fuente de datos SAP y Planilla Excel con balance

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Gerente Industrial

Meta ≥ 1

Observación Recursos Propios: En el balance se considera en

patrimonio.

Fuente: Elaboración propia.

109

Tabla N°4. 22: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).

Nombre Indicador Ratio Tesorería

Descripción Cociente entre la Tesorería y pasivo circulante.

Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio

Fórmula

Características

Frecuencia Trimestral

Fuente de datos SAP y Planilla Excel con

balance

Unidad de medición

Responsable Gerente Industrial

Meta 0,1<RT<0,3

Observación Tesorería: Es la suma entre el Efectivo y los valores

negociables.

Fuente: Elaboración propia.

110

Tabla N°4. 23: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).

Nombre Indicador Endeudamiento a corto plazo

Descripción Cociente entre el Pasivo circulante y Recursos propios

Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio

Fórmula

Características

Frecuencia Trimestral

Fuente de datos SAP y Planilla Excel con

balance

Unidad de medición

Responsable Gerente Industrial

Meta Bajo 1,3

Observación

Fuente: Elaboración propia.

111

Tabla N°4. 24: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).

Nombre Indicador Apalancamiento financiero

Descripción Cociente entre el Pasivo Circulante y Total de activos.

Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio

Fórmula

Características

Frecuencia Trimestral

Fuente de datos SAP y Planilla Excel con

balance

Unidad de medición

Responsable Gerente Industrial

Meta Bajo 0,5

Observación

Fuente: Elaboración propia.

112

B. Perspectiva de Clientes

Tabla N°4. 25: Indicadores Perspectiva Clientes.

Nombre Indicador Porcentaje de ingreso procedente de nuevos negocios

Descripción Cociente entre el ingreso por negocios y el ingreso total

Perspectiva Clientes

Objetivo estratégico asociado Incrementar los negocios

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos SAP e informe C.C.I.

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Gerente Industrial

Meta > 2%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

113

Tabla N°4. 26: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación).

Nombre Indicador Aumento de margen neto por negocio

Descripción Indica la variación del margen neto consolidado respecto al año

anterior

Perspectiva Cliente

Objetivo estratégico asociado Incrementar los negocios

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos C.C.I y SAP

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Gerente Industrial

Meta Disminución de 3% anual

Observación

Csdo: Consolidado.

Se tomará de referencia un margen neto consolidado que será

la suma entre el margen de los nuevos negocios para la

empresa. Este se trabajará con un desglose de cada uno para

analizarlo de manera individual y el total (consolidado).

Fuente: Elaboración propia.

114

Tabla N°4. 27: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación).

Nombre Indicador

Índice de satisfacción del cliente

Descripción Encuestas con preguntas de tipo cerradas

Perspectiva Clientes

Objetivo estratégico asociado Aumento de satisfacción del cliente

Fórmula

Características

Frecuencia Semestral

Fuente de datos Encuestas

Unidad de medición Número entero

Responsable Responsable de Calidad

Meta > 5,5

Observación

Fuente: Elaboración propia.

115

C. Perspectiva de Procesos Internos

Tabla N°4. 28: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos.

Nombre Indicador

Incremento de UBIS producidas (Proceso)

Descripción Indica la variación de la UBIS producidas respecto al

año anterior

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado

Aumentar volumen de producción

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos SAP

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Producción y Mantención

Meta > 10%

Observación

UBIS: Es la unidad equivalente cuando existen distintos

formatos de lata. Se realiza una equivalencia para llevar

todos los formatos a una unidad pequeña.

Fuente: Elaboración propia.

116

Tabla N°4. 29 Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Incremento de Kg concha producidas (Cocción)

Descripción Indica variación de los kilogramos de concha respecto al año

anterior

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Aumentar volumen de producción

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos SAP

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Producción y Mantención

Meta > 5%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

117

Tabla N°4. 30: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Índice de productividad

Descripción Cociente entre las horas de hombre pagadas y las horas

hombre proyectadas

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Aumentar volumen de producción

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos SAP

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Producción

Meta 97%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

118

Tabla N°4. 31: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Disminución de reclamos totales

Descripción Variación de las reclamaciones en función de las latas

vendidas

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Asegurar la calidad del producto

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos Informe de cierre y planilla Excel de

Reclamaciones

Unidad de medición Ppm

Responsable Responsable de Calidad

Meta > 20%

Observación

Las latas vendidas se obtienen de una Planilla Excel con el

cierre del año, es decir la producción y ventas medidas en

UBIS.

El indicador entrega la información respecto a las

reclamaciones por UBIS, medido en millón de latas

producidas.

Es recomendable tomarlo por cliente (mercado) para llevar un

mayor control respecto a las reclamaciones.

Fuente: Elaboración propia.

°

°

119

Tabla N°4. 32: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Disminución de producto y materias primas eliminadas

Descripción

- Cociente entre el total de latas eliminadas y el

total de latas producidas.

- Cociente entre el total de kilogramos de carne

eliminada y el total de kilogramos de carne

producida.

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Asegurar la calidad del producto

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos SAP

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Calidad

Meta > 20%

Observación

Kg: Unidad de medida que corresponde a Kilogramo

El indicador aporta con la información sobre el

incremento o disminución de la cantidad de producto y

materias primas destinadas a eliminación.

Fuente: Elaboración propia.

120

Tabla N°4. 33: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Obtención de certificaciones BRC V7.0 (Grado A) / IFS

V6.0 (High Level)

Descripción Aprobación o rechazo de la obtención de las

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Asegurar la calidad del producto

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos Auditorías

Unidad de medición -

Responsable Responsable de Calidad

Meta Aprobado

Observación

Fuente: Elaboración propia.

121

Tabla N°4. 34: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Disminución Ratio Gastos Industriales

Descripción Variación de los gastos industriales por UBIS respecto al año

anterior

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Reducir gastos industriales

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos H110 centro de costos en SAP

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Gerente Industrial

Meta < 2%

Observación - Gind: Abreviación de Gastos Industriales.

Fuente: Elaboración propia.

122

Tabla N°4. 35: Indicadores de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Obtención Certificación ISO 14.001 - 2015

Descripción Aprobación o rechazo de la obtención de la certificación

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Minimizar el impacto medioambiental

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos Auditorías

Unidad de medición -

Responsable Responsable de Medio Ambiente

Meta Aprobado

Observación

Fuente: Elaboración propia.

123

Tabla N°4. 36: Indicadores de Perspectivas de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Índice de Residuos Generales

Descripción Variación de residuos generales respecto al año anterior

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Minimizar el impacto medioambiental

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos Planilla Excel con Estadísticas de

Medio Ambiente

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Medio Ambiente

Meta Disminución 3% año a año

Observación El registro será medido considerando los [m3] de residuos

líquidos respecto a la UBIS producidas.

Fuente: Elaboración propia.

124

Tabla N°4. 37: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).

Nombre Indicador Índice de Residuos Líquidos

Descripción Variación de residuos líquidos respecto al año anterior

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico asociado Minimizar el impacto medioambiental

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos Planilla Excel con Estadísticas de

Medio Ambiente

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Medio Ambiente

Meta Disminución 3% año a año

Observación El registro será medido considerando los [m3] de residuos

líquidos respecto a la UBIS producidas.

Fuente: Elaboración propia.

125

D. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Tabla N°4. 38: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Nombre Indicador Índice de satisfacción interna

Descripción Encuestas con preguntas de tipo cerradas

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Aumentar satisfacción del personal interno

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos Encuestas

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Recursos Humanos

Meta ≥ 90% satisfacción

Observación La encuesta de satisfacción del personal interno debe contener un

ítem de preguntas que permite obtener dicha información

Fuente: Elaboración propia.

126

Tabla N°4. 39: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).

Nombre Indicador Rotación del personal

Descripción

Resta entre las personas contratadas en el año y personas despedidas o que

renuncian en el año sobre el número inicial de trabajadores en el año

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Aumentar satisfacción del personal interno

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos SAP

Unidad de Porcentaje

Responsable Responsable de Recursos Humanos

Meta < 5%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

°

127

Tabla N°4. 40: Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).

Nombre Indicador Cumplimiento programa capacitaciones

Descripción Cociente entre las capacitaciones realizadas y las capacitaciones

proyectadas

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Aumentar formación de calidad para todo el personal

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos

Informes de la Corporación de capacitación

de la Cámara Chilena de la Construcción y

controles internos

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Recursos Humanos

Meta ≥ 70%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

128

Tabla N°4. 41: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).

Nombre Indicador Horas capacitaciones

Descripción Cociente entre las horas de realización de las capacitaciones y las

horas proyectadas de las capacitaciones

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Aumentar formación de calidad para todo el personal

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos

Informes de la Corporación de capacitación

de la Cámara Chilena de la Construcción y

controles internos

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Recursos Humanos

Meta ≥ 90%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

129

Tabla N°4. 42: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).

Nombre Indicador Participantes en capacitaciones

Descripción Cociente entre el número de participantes que asistieron y el

número de participantes proyectados

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Aumentar formación de calidad para todo el personal

Fórmula

Características

Frecuencia Anual

Fuente de datos

Informes de la Corporación de capacitación

de la Cámara Chilena de la Construcción y

controles internos

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Recursos Humanos

Meta ≥ 90%

Observación

Fuente: Elaboración propia.

° °

130

Tabla N°4. 43: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).

Nombre Indicador Índice de siniestralidad

Descripción Cociente entre los días perdidos totales multiplicado por cien y el

número total de trabajadores

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Reducir el ausentismo por seguridad laboral

Fórmula

Características

Frecuencia Semestral

Fuente de datos Planilla Excel con Estadísticas de

prevención

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Prevención de Riesgos

Meta Disminución de un 15% de días perdidos por período

Observación

Existe una Planilla registrada en Excel llamada

“12_meses_rolling_PTA” donde se realiza la comparación y control,

de ambos indicadores, siniestralidad y accidentabilidad. Esto se

efectuó a partir de diciembre del año 2017.

Fuente: Elaboración propia.

°

131

Tabla N°4. 44: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).

Nombre Indicador Índice de accidentabilidad

Descripción Cociente entre el número de accidentes multiplicado por cien y el

número total de trabajadores

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico asociado Reducir el ausentismo por seguridad laboral

Fórmula

Características

Frecuencia Semestral

Fuente de datos Planilla Excel con estadísticas de

prevención

Unidad de medición Porcentaje

Responsable Responsable de Prevención de Riesgos

Meta 2,6%

Observación

Existe una Planilla registrada en Excel llamada

“12_meses_rolling_PTA” donde se realiza la comparación y control,

de ambos indicadores, siniestralidad y accidentabilidad. Esto se

efectuó a partir de diciembre del año 2017.

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, en la Tabla 4.42 se presenta el Cuadro de Mando Integral de la Pesquera Trans Antartic Ltda.,

el cual contiene metas por cada indicador, la frecuencia con la que se realizará la medición y el responsable

de que dichas metas se cumplan en el plazo establecido.

Esto fue validado por el Gerente Industrial de la empresa, en una reunión agendada el mes de diciembre.

Cabe mencionar que esta herramienta se ejecutará a partir del año 2018 y tendrá una duración de cuatro

años para su implementación.

° °

132

Tabla N°4. 45: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda.

Perspectiva Objetivo

Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia

Financiera

Aumentar la rentabilidad de la Unidad de

Negocio

Rentabilidad Económica

(ROA)

≥ 1

Gerente Industrial y Gerente de

Administración y Finanzas

Trimestral

Rentabilidad Financiera

(ROE)

≥ 1

Gerente Industrial y Gerente de

Administración y Finanzas

Trimestral

Ratio de Tesorería

0,1<RT<0,3

Gerente Industrial y Gerente de

Administración y Finanzas

Trimestral

Endeudamiento a corto plazo

Bajo 1,3

Gerente Industrial y Gerente de

Administración y Finanzas

Trimestral

Apalancamiento financiero

Bajo 0,5

Gerente Industrial y Gerente de

Administración y Finanzas

Trimestral

Fuente: Elaboración Propia.

133

Tabla N°4. 46: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación).

Perspectiva Objetivo

Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia

Clientes

Incrementar los negocios

Porcentaje de ingreso procedente de nuevos negocios

>2% Gerente Industrial Anual

Aumento de margen neto por negocio

Aumento

de 3% anual

Gerente Industrial Anual

Aumentar satisfacción de clientes

índice de satisfacción de cliente

> 5,5 Responsable de Calidad Semestral

Procesos

Internos

Aumentar volumen de producción

Incremento de UBIS producidas (Proceso)

> 10% Responsable de Producción y Mantención

Anual

Incremento de Kg Concha producidas (Cocción)

> 5% Responsable de Producción y Mantención

Anual

Índice Productividad

97% Responsable

de Producción Anual

Fuente: Elaboración propia.

134

Tabla N°4. 47: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación).

Perspectiva Objetivo

Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia

Asegurar la calidad del producto

Disminución reclamos totales

> 20% Responsable de Calidad Anual

Disminución de producto y materias primas eliminadas

< 0,3% Responsable de Calidad Anual

< 0,5%

Responsable de Calidad

Anual

Obtención de certificaciones BRC V7.0 (Grado A) / IFS V6.0 (High Level)

Aprobado Responsable de Calidad Anual

Reducir los gastos industriales

Disminución Ratio Gastos industriales (H110 centro de costos en SAP)

< 2% Gerencia Industrial Anual

Minimizar el impacto medioambiental

Obtención de Certificación ISO 14001 – 2015

Aprobado Responsable

de Medio Ambiente

Anual

Residuos Generales

Disminución 3% anual

Responsable de Medio Ambiente

Anual Residuos líquidos (Riles)

Fuente: Elaboración propia.

°

°

135

Tabla N°4. 48: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación).

Perspectiva Objetivo

Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia

Aprendizaje

y

Crecimiento

Índice de satisfacción interna

≥ 90%

satisfacción Responsable

de RRHH Anual

Aumentar formación de calidad para todo el personal

Rotación del personal

< 5%

Responsable de RHH

Anual

Cumplimiento programa capacitaciones

≥ 70%

Responsable de RHH

Anual

Horas capacitaciones

≥ 90%

Responsable de RRHH

Anual

Reducir el ausentismo por seguridad laboral

Participantes en capacitaciones

≥ 90%

RRHH

Anual

Índice de siniestralidad

Reducir el 15% de

días perdidos

por período

Responsable de Prevención

de Riesgos

Semestral

Índice de accidentabilidad

2,6

Responsable de Prevención

de Riesgos

Semestral

Fuente: Elaboración propia.

°

° °

°

° °

136

4.5.2. Propuesta de implementación mediante elección de iniciativas estratégicas

Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y el logro de las metas señaladas, se desarrolló una

elección minuciosa de iniciativas estratégicas con el fin de llevar una gestión coordinada en toda la

empresa. Esto se trabajó de la mano con el Gerente Industrial para el establecimiento de cada una de las

iniciativas estratégicas, con el enfoque claro de que cada responsable sea capaz de gestionar la realización

cada actividad de la lista en conjunto con el departamento correspondiente y las personas involucradas.

Cabe mencionar, que se debe llevar un control exhaustivo de cada una y estado de avance el cual, por

recomendación del Gerente Industrial, debe ser comunicado en las reuniones semanales de la empresa. A

continuación, se presenta las tablas con la lista de las iniciativas estratégicas por cada perspectiva:

Tabla N°4. 49: Iniciativas estratégicas Perspectiva Financiera.

Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas

Financiera Aumentar la rentabilidad de la

Unidad de Negocio

1. Dar mayores beneficios: mejorar margen y rotación.

2. Reuniones trimestrales.

3. Revisión del plan de inversiones de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N°4. 50: Iniciativas estratégicas Perspectiva de Clientes.

Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas

Clientes

Incrementar los negocios

1. Contratación de un Ingeniero Comercial que se dedique a:

- Ferias. - Levantamiento de

información. - Búsqueda de clientes.

- Información de mercado. - Información de

competencia.

Aumentar la satisfacción de los clientes

- Nuevos proyectos.

2. Desarrollo de nuevos negocios: - Cliente actual con producto

nuevo. - Producto que ya se hace,

pero con cliente nuevo.

- Producto y cliente nuevo. - Crear un nuevo formato de

envase como el vidrio. - Implementación línea de

congelados IQF. Fuente: Elaboración propia.

137

Tabla N°4. 51: Iniciativas estratégicas Perspectiva Procesos Internos.

Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas

Procesos

Interno

Aumentar volumen de producción

1. Ampliar capacidad de cocción (inversión).

2. Optimizar proceso mediante:

3. Reducir las paras de empresa (GMAO módulo de mantención en SAP que se implementará en febrero del 2018).

4. Aumentar eficiencia de las máquinas.

5. Renovación de máquinas y equipos.

Asegurar la calidad del producto

1. Proponer acciones de mejora y llevar a cabo las viables.

2. Catas ciegas internas y externas de producto de forma mensual.

3. Apertura latas competencia mensual.

4. Auditoria a proveedores. 5. Seguimiento mensual de las

eliminaciones de productos y materias primas, evaluar causar y definir acciones correctivas.

6. Realización de auditorías internas y externas.

Reducir los gastos industriales

1. Revisión de costos mensual (control y optimización).

2. Gestión de proveedores. 3. Renegociación, licitación y

búsqueda de proveedores. 4. Renegociar condiciones con

proveedores: apretar precios y hacer mayores pedidos a cambio de descuentos.

5. Buscar proveedores más baratos. 6. Elaborar un plan de inversiones

anual que reduzca los gastos industriales.

7. Realizar levantamiento detallado de los gastos industriales para generar un plan de acción para su reducción.

Minimizar el impacto medioambiental

1. Crear Plan de Producción de Limpia.

2. Realizar reuniones mensuales para un mayor seguimiento.

Fuente: Elaboración propia.

138

Tabla N°4. 52: Iniciativas estratégicas Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas

Aprendizaje y

Crecimiento

Aumentar satisfacción del personal interno

1. Realizar estudios de clima organizacional.

2. Realizar encuestas de satisfacción.

Aumentar formación de calidad para todo el personal

1. Formación y capacitación del

personal respecto a normas de calidad.

2. Formación de puestos claves.

Reducir el ausentismo por seguridad laboral

1. Llevar un control por período de planta.

2. Realizar comparaciones mensuales de ambos indicadores para establecer mejoras.

Fuente: Elaboración propia.

Estas se validaron con los responsables de cada área con el fin de saber su opinión al respecto y si se

requiere de alguna modificación. Se recomienda ponderar dichas actividades (ANEXO E) y realizar una

matriz (ANEXO F) como establecen Kaplan y Norton en su obra.

4.5.3. Crear actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral

Para llevar a cabo las actividades iniciales en Trans Antartic Ltda., debe existir un compromiso de parte de

la compañía para implementar de manera productiva el sistema diseñado, es por ello, que en primer lugar

se bosquejó un folleto informativo que contiene la misión, visión, los valores, la propuesta de valor y el

mapa estratégico de la empresa a fin de mostrar la situación y dirección estratégica que tiene; y que las

personas que se integren como las que ya formar parte, sean capaces de entender la estrategia de Trans

Antartic Ltda..

Por otro lado, se propuso realizar una tabla que contenga la información del Cuadro de Mando Integral por

objetivo estratégico como se encuentra en la Figura N° 4.5; es decir, el nombre del objetivo, el indicador

con el que se medirá, la meta para los cuatro años que se estima llevar a cabo esta herramienta, el

responsable y las actividades que se deben seguir. Este tiene como objetivo ser entregado a cada

responsable elegido para llevar a cabo una gestión adecuada y lugar con ello, la meta propuesta.

139

Figura N°4. 6: Tabla propuesta para entregar la información del Cuadro de Mando Integral a los

responsables y parea encargada.

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, se espera la realización de charlas informativas que plasmen el Cuadro de Mando Integral y

las iniciativas estratégicas para que con ellos se forme el plan de acción pertinente y su posterior

evaluación, con plazos establecidos y responsables en cada área de trabajo.

Objetivo estratégico:

Nombre indicador:

Responsable: Unidad de medición

Definición del indicador

Objetivo del indicador Forma de cálculo Fuente de datos

Forma de visualización Escala de tiempo

Dimensiones

Meta

140

Diseñar e implementar Sistemas de Control de Gestión, como el Cuadro de Mando Integral, contribuyen

de manera sustancial al éxito de la empresa mediante el desempeño de excelencia por sobre el desempeño

bajo lo esperado, aumentando el impacto positivo de la ejecución de este. Esto dio a entender la utilidad y

beneficio que posee el utilizar este tipo de metodología en una empresa, puesto que es integral y amoldable

para los distintos tipos de organizaciones.

Para el desarrollo del diseño fue necesario recopilar información sobre el funcionamiento de la empresa, a

través de visitas a terreno y observación directa, donde con ello se obtuvo un panorama actual general de

su proceso y dependencias, plasmando así, el contexto del funcionamiento de Pesquera Trans Antartic

Ltda. Teniendo la situación de la empresa, se realizaron entrevistas y reuniones que ayudaron a la

definición de los elementos principales de la planificación estratégica, entregando una misión, visión,

valores y propuesta de valor con una dirección estratégica clara que representa a la organización y plasma

la identidad de Trans Antartic Ltda.

Se tomó en cuenta la participación y retroalimentación del personal administrativo de la organización

compuesto por dieciséis personas, las cuales generaron un aporte al momento de validar y declarar estos

elementos.

Además, se consideró la información respecto al ambiente interno y externo de la Pesquera Trasn Antartic

Ltda. para realizar un análisis minucioso del Macroentorno y Microentorno. Tras la realización del

levantamiento de información frente a esto, se logró comprender que la empresa está expuesta a eventos

que están fuera de su control, tales como las FANs, la demanda de los productos pesqueros y las

tendencias de su consumo. De igual manera, el análisis del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

demuestra que existe alta competitividad en la zona Sur de Chile en lo que respecta la elaboración de

conservas con productos extraídos del mar bajo diversas marcas, donde las tres empresas de estudio

revelaron trabajar en relación a la calidad y precios de sus productos. De manera similar, la Cadena de

Valor refleja las actividades que prestan mayor valor al momento de producir una lata, las cuales se

focalizan en la Logística interna, Producción y Gestión de Recursos Humanos con un total de 72 por ciento.

Posterior a esto, se utiliza la herramienta FODA que agrupa los aspectos internos y externos que se infieren

del levantamiento de información y los análisis hechos anteriormente. Se recurrió a la elaboración de una

matriz donde los resultados señalaron que la empresa se debe enfocar en las estrategias ofensivas, las

que consisten en aprovechar las Fortalezas de la Pesquera Trans Antactic Ltda tomando en cuenta las

ventajas propias que la diferencian de la competencia y de igual manera, aprovechar las Oportunidades

que entrega el entorno. Conjuntamente, es necesario tomar en cuenta las estrategias de reorientación,

encaminadas a la mitigación de las Debilidades propias de la empresa y aprovechar las Oportunidades que

entrega el entorno.

141

La estructura del Cuadro de Mando Integral mantuvo el modelo planteado por los autores creadores de

esta herramienta de gestión, definidas como Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, Perspectiva de

Procesos Internos, Perspectiva de Clientes y finalmente, Perspectiva Financiera. La vinculación de los

objetivos estratégicos de las diferentes perspectivas mencionadas anteriormente se visualiza en el Mapa

Estratégico de la organización, lo cual permite expresar de manera clara a través de palabras y diagramas

los objetivos de la empresa para lograr un desempeño favorable a corto y mediano plazo.

Cabe mencionar, que este esquema expresa los anhelos, aspiraciones y visión de la Pesquera Trans

Antartic Ltda. al considerar el aumento de la formación de calidad del personal, acrecentando con ello su

satisfacción y seguridad laboral dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento para luego continuar

con el aumento de la producción, de la calidad y la disminución de los gastos industriales e impacto

ambiental como Perspectiva de Procesos Internos. Continuando con la lógica del mapa, se debe considerar

la satisfacción del cliente, el aumento del margen de ventas e incremento de nuevos negocios como

Perspectiva de Cliente; y finalmente, se espera aumentar la rentabilidad del negocio para generar valor

mediante la aplicación de esta herramienta.

El Cuadro de Mando Integral tiene objetivos estratégicos factibles y medibles, lo cual permite evaluarlo a

través de mediciones cuantitativas como Indicadores Claves de Desempeño. Estos son trascendentales

para alcanzar las metas propuestas para cada uno de los objetivos señalados en el Cuadro de Mando

Integral y conseguir así, el cumplimiento de la misión y visión de la organización.

Para el logro de estos objetivos, se realizó una selección de múltiples iniciativas estratégicas con el fin de

tener una gestión coordinada de los diferentes departamentos y áreas de la empresa que involucran los

diversos procesos desarrollados en ella. Cada objetivo estratégico posee un listado de iniciativas que

permitirán cumplir con el objetivo y meta definida anteriormente.

Un Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión, permite el control y seguimiento de la

estrategia, contribuyendo al desempeño de la organización y al crecimiento constante mediante la

aplicación de esta. Por ende, es importante considerar participación y compromiso por parte de los

integrantes de la organización, puesto que son ellos lo que finalmente toman el rol de potenciar el apoyo

del logro de los objetivos, el cumplimiento de las metas y la alineación de la estrategia de la organización.

142

Las recomendaciones que se plantean para la Pesquera Trans Antartic Ltda. luego del desarrollo del trabajo

de título están enfocadas en gran medida, a lo que debe realizar para implementar el Cuadro de Mando

Integral anteriormente presentado; considerando todas las directrices para su implementación y con el

objetivo claro de mantener una gestión integrada que permita un lineamiento en común.

En primer lugar, promover la comunicación e interiorización de esta herramienta de gestión a todo el equipo

que conforma el personal administrativo es un factor clave, puesto que cada persona debe estar informada

respecto al funcionamiento del Cuadro de Mando Integral, además de conseguir una motivación a ser

partícipes de las iniciativas a seguir.

Otro factor importante a considerar es el flujo de información que se necesita para llevar un control

exhaustivo de los indicadores de gestión, lo cual es de vital importancia al momento de tener los datos

pertinentes, las planillas Excel y toda la información relevante al momento de generar cálculos y con ello,

analizar los avances que se han forjado en los periodos de evaluación.

Además, se debe tener en cuenta el seguimiento de esta herramienta, por lo cual se recomienda efectuar

reuniones mensuales para monitorear que las iniciativas estratégicas se estén llevando a cabo y que los

indicadores muestren una evolución positiva, puesto que son acciones que ayudarán a concretar la

estrategia y alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Asimismo, es necesario que se presenten los

indicadores como medida de control, ya que son los que finalmente entregaran los resultados cuantificables

de la implementación del Cuadro de Mando Integral.

Se recomienda tener en consideración la disponibilidad de un software relacionado con el control de gestión

a fin de realizar un mayor control y monitoreo del cumplimiento efectivo de las metas planteadas por cada

indicador. Esto facilita, en mayor medida, el monitoreo mediante tareas y acciones estratégicas que ayudan

al cumplimiento de objetivos, además, de la presentación de informes de seguimiento que incluyan todo lo

relacionado al Cuadro de Mando Integral.

Finalmente, el Cuadro de Mando Integral presentado considera una duración de cuatro años por las

características de su implementación y el planteamiento de los objetivos. Por tal motivo, una vez concluido

este periodo, se recomienda realizar una nueva Planificación Estratégica tomando en cuenta el entorno de

la Pesquera Trans Antartic Ltda.

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148

ANEXO A: Entrevista análisis FODA.

ENTREVISTA PERSONAL TRANS ANTARTIC LTDA.

Fortalezas:

¿Cuáles son mis ventajas con respecto a los otros? (técnicas, de costes, de experiencia, de recursos

humanos)

¿La fábrica es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?

¿Qué aspectos tecnológicos nos hacen más innovadores?

¿Existe innovaciones de producto?

¿Cuál es el posicionamiento de la/las marca?

¿Recursos o materias primas?

¿Es un punto fuerte la localización?

¿El precio es el adecuado para los clientes?

¿Es un producto de calidad?

¿Qué elementos perciben los clientes y proveedores como una fortaleza de la empresa?

A nivel de organización ¿Cuál crees que serían sus fortalezas?

A nivel de los trabajadores ¿Cuál crees que serían sus fortalezas?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que superas a tus principales competidores?

Debilidades:

¿Qué cosas son las que la fábrica no hace bien, incluso peor que otros?

¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?

¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?

¿Qué se debería mejorar?

¿Qué cosas se debería evitar?

¿Qué desventajas tiene frente a los competidores?

¿Existen legislaciones en contra?

¿Hay sistemas tecnológicos obsoletos?

¿Hay pérdida de ganancia?

¿En qué procesos se pierde tiempo?

¿Qué perciben los clientes y proveedores como una debilidad de la fábrica?

¿Qué aspectos tecnológicos del sector no hemos incorporado a la empresa?

¿Qué nos dificulta adaptarnos a las peticiones de los clientes?

A nivel de la organización ¿Cuál crees que serían sus debilidades?

A nivel de los trabajadores ¿Cuál crees que serían sus debilidades?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que tus competidores te superan?

149

Oportunidades:

¿El mercado en el que opera la fábrica está en crecimiento? ¿Qué tendencias favorables presenta el

mercado?

¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo o podrían adaptarse para hacerlo?

¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que la fábrica pueda aprovechar?

¿Existen cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida que

favorezcan al sector y a la fábrica?

¿Cree que hay oportunidad de nuevos mercados?

¿Hay desarrollo de nuevas tecnologías?

¿Qué necesidades de los clientes no están cubiertas por la competencia?

¿Qué cambios legislativos se han producido o se prevén que puedan favorecer al sector?

A nivel de organización ¿Cuál crees que serían sus oportunidades?

Amenazas:

¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que la fábrica?

¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta el negocio?

¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos?

¿Qué obstáculos se deben afrontar?

¿Qué está haciendo la competencia?

¿Existen nuevas leyes que atenten a la fábrica?

¿Desarrollo de nuevas empresas?

¿Problemas socio económicos?

¿Demandas judiciales?

¿Qué cambios tecnológicos están sucediendo en el mercado?

¿Qué tendencias demográficas pueden perjudicar al sector?

¿Cuál es la situación del sector financiero y sus tendencias?

A nivel de organización ¿Cuál crees que serían las amenazas?

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

150

ANEXO B: Encuesta análisis FODA.

Encuesta análisis FODA

La siguiente encuesta consiste a la evaluación respecto al FODA efectuado a Trans Antartic Ltda.

Instrucciones:

Ordenar de mayor a menos importancia con escala es de 1 a 5 como se muestra en la siguiente tabla:

Ranking Nivel de importancia

1 Muy importante

2 Importante

3 Medianamente importante

4 Poco importante

5 Casi sin importancia

Fortalezas

_____ Excelente infraestructura (capacidad productiva).

_____ Experiencia de 40 años en la fabricación de conservas.

_____ Marca potente como Robinson Crusoe

_____ Altos estándares de calidad.

_____ Incorporación de I+D aplicado.

Oportunidades

_____ Oficinas comerciales en varias partes del mundo.

_____ Desarrollar nuevos productos con potencial en Chile.

_____ Entrar en nuevos mercados o segmentos.

_____ Percepción de los productos pesqueros como producto saludable.

_____ Demanda internacional creciente de productos de mar.

Debilidades

_____ Baja flexibilidad para adaptarnos a los cambios.

_____ Complejidad de la estructura organizacional de la matriz.

_____ No existe rentabilidad de los subproductos.

_____ Distanciamiento del área comercial.

_____ Mayoría de las ventas concentradas en un cliente.

Amenazas

_____ Continua alza de precios de materias primas e insumos.

_____ Cambios normativos por parte del gobierno.

_____ Eventos medioambientales que perjudiquen la producción.

_____ Alta competencia en la industria (empresas que ofrecen el mismo producto).

_____ Aparición de productos sustitutos.

151

ANEXO C: Certificaciones sanitarias según SERNAPESCA.

Certificaciones sanitarias

Nombre certificado Explicación

Certificado Sanitario para productos de la pesca y

acuicultura destinados a consumo humano

Acredita la aptitud para consumo humano de

productos pesqueros de exportación, a excepción

de las algas y sus derivados.

Certificado HACCP

Se emite a petición de los establecimientos

elaboradores, y certifica que, al momento de

emisión, la empresa señalada cuenta con un

HACCP implementado para una línea de proceso

específica. La planta elaboradora debe contar con

certificación PAC.

Certificado Sanitario para las importaciones de

productos de la pesca destinados a consumo

humano UE

Este certificado acredita la aptitud para ser

exportados a la UE y destinados a consumo

humano.

Certificado Sanitario para las importaciones de

moluscos bivalvos, equinodermos, tunicados y

gasterópodos marinos vivos para consumo

humano destinados a la Unión Europea.

Este certificado acredita la aptitud para la

exportación de recursos pesqueros vivos a la UE y

destinados a consumo humano.

152

ANEXO D: Comparación conservas de diferentes productos en supermercado Hiper Líder y Jumbo.

Producto

[190 grs]

Marca Precio Venta en Líder

[$/lata]

Precio Venta en Jumbo

[$/lata]

Chorito al agua Angelmó 830 869

Líder 790 No se comercializa

Merkat No lo comercializa -

Jumbo No lo comercializa 1.619

Máxima No lo comercializa 849

Robinson Crusoe 1.390 1.599

San José No lo comercializa 1.149

Chorito al aceite Angelmó 830 999

Líder 850 No lo comercializa

Merkat No lo comercializa 819

Jumbo No lo comercializa 1.299

Máxima No lo comercializa 849

Robinson Crusoe 1.390 1.599

153

San José No lo comercializa 1.149

Surtido de mariscos al

agua

Angelmó 890 999

Líder 1.260 No lo comercializa

Merkat No lo comercializa No lo comercializa

Jumbo No lo comercializa 1.739

Máxima No lo comercializa 1.199

Robinson Crusoe 1.650 1.739

San José No lo comercializa 1.569

Surtido de mariscos al

aceite

Angelmó 900 999

Líder 1.260 1.739

Merkat No lo comercializa No lo comercializa

Jumbo No lo comercializa 1.339

Máxima No lo comercializa 1.349

Robinson Crusoe 1.650 1.739

San José No lo comercializa 1569

154

Producto

[425 grs]

Marca Precio Venta en Líder

[$/lata]

Precio Venta en Jumbo

[$/lata]

Chorito al agua Angelmó 1.520 1.790

Líder 1.900 No lo comercializa

Merkat No lo comercializa No lo comercializa

Jumbo No lo comercializa 2.299

Máxima No lo comercializa No lo comercializa

Robinson Crusoe 2.850 2.999

San José No lo comercializa 2.769

Chorito al aceite Angelmó 1.520 1.799

Líder 1.900 No lo comercializa

Merkat No lo comercializa No lo comercializa

Jumbo No lo comercializa 3.349

Máxima No lo comercializa No lo comercializa

Robinson Crusoe 2.850 2.999

San José No lo comercializa 2.190

155

Surtido de mariscos al

agua

Angelmó 1.800 1.439

Líder 1.990 No lo comercializa

Merkat No lo comercializa No lo comercializa

Jumbo No lo comercializa 2.499

Máxima No lo comercializa No lo comercializa

Robinson Crusoe 3.120 3.290

San José No lo comercializa 2.069

Surtido de mariscos al

aceite

Angelmó 1.800 1.999

Líder 1.990 No lo comercializa

Merkat No lo comercializa No lo comercializa

Jumbo No lo comercializa 2.499

Máxima No lo comercializa No lo comercializa

Robinson Crusoe 3.120 3.290

San José No lo comercializa 2.069