diseño y evaluación de indicadores

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1 Diseño y Evaluación de Indicadores - Componente Metodológico -

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Diseño y Evaluación de Indicadores

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Page 1: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Diseño y Evaluación de Indicadores - Componente Metodológico -

Page 2: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Reseña - Componente Metodológico:Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)

1. Problemas típicos que enfrenta.•No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor práctico para la gestión.

•Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad resultó muy amplia lo cual ha dificultado su aplicación.

•No se cuenta con un procedimiento sistemático para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar.

2. Entregables (Formatos) principales.•Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

•Ficha de Indicador.

1. Problemas típicos que enfrenta.•No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor práctico para la gestión.

•Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad resultó muy amplia lo cual ha dificultado su aplicación.

•No se cuenta con un procedimiento sistemático para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar.

2. Entregables (Formatos) principales.•Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

•Ficha de Indicador.

Fijar Alto = 7.35cm

Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: “Presentación de M+S”

Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: “Presentación de M+S”

Page 3: Diseño y Evaluación de Indicadores

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La Gestión del Desempeño en base a Indicadores sí marca una diferencia

Fuente: American Management Association

Percibida como un líder de la industria en los últimos tres años

Rankeada en el tercio superior en base a sus

resultados financieros

Su último principal cambio cultural u

operacional se consideró muy o moderadamente

exitoso

Porcentaje de Organizaciones

Organizaciones no gestionadas en base a indicadores

Organizaciones gestionadas en base a indicadores

Page 4: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Page 5: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Tecnología sofisticada: Lo menos urgente

“No hay nada más práctico que una buena teoría” (David Kolb).

La asimilación de las bases conceptuales …….. y luego la experiencia lograda mediante ensayo – error ….. eso es lo primero a lograr.

La asimilación de las bases conceptuales …….. y luego la experiencia lograda mediante ensayo – error ….. eso es lo primero a lograr.

Un buen método y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.

Un buen método y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.

Page 6: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Indicadores

Estratégicos Operacionales

De Procesos De Puestos De Unidad

Los Estratégicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratégicos (Grandes cambios),

Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeños).

Los Estratégicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratégicos (Grandes cambios),

Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeños).

Una tipificación general

De Proyectos

¿Cuál es la utilidad de

esta tipificación?

Page 7: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Definición: Un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intención.

Ejemplos: Intención: Penetrar en un nuevo mercado.

Indicador: Participación de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;…).

Intención: Bajar de peso.Indicador: Talla de pantalón (N= 36; 34; 32…).

Si un indicador no puede asociarse a una intención relevante, tal vez deba ser suprimido.

Indicadores e Intencionalidad

¿Cómo estar seguro de

que la Intención es la correcta?

¿Por qué al definir un Indicador puede llevar a corregir la redacción de una

Intención?

¿Cómo estar

seguro de que el

Indicador es el

correcto?

Si no es viable definir

ciertos Indicadores. ¿Es mejor no

medir?

Son una base para la Gestión del Desempeño Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)

Son una base para la Gestión del Desempeño Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)

Page 8: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Concepto clave: Enunciados de Intención

Intención = Sentido = Propósito = Finalidad.

Los “Enunciados de Intención” son frases que expresan intención.

A nivel Estratégico aparecen dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc.

A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc.

Representan una primera guía para definir los “criterios éxito” y por ello para evaluar y dirigir el desempeño corporativo.

¿Por qué este concepto simplifica

drásticamente la manera como se

entiende y se procede con el Planeamiento

?

¿Por qué este concepto simplifica

drásticamente la manera como se

entiende y se procede con el Planeamiento

?

Page 9: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Para mejorar el desempeño resulta útil enfocar las Causas de ciertos Efectos

Indicador Causa (o impulsor)

Se dice que un Indicador tiene una relación de causa con relación a otro, cuando este puede conducir, determinar,

predecir o anticipar el comportamiento del segundo.

Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando existe alta correlación (alineamiento) entre indicadores.

Indicador Impulsor = “Lead Indicator”Indicador de Resultados = “Lag Indicator”

Ejemplo:

Índice de Satisfacción de los Clientes respecto al centro de servicio (%)

Índice de Clima laboral en un centro

de servicio (%)

Alta Correlación / Alineamiento

(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)(Dimensión de la “ACTIVIDAD”)

Indicador Efecto (o de Resultados)

Page 10: Diseño y Evaluación de Indicadores

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El desfase en el tiempo es una característica entre Indicadores Causa e indicadores Efecto

ENE DICABR JUL

Índice de Clima Laboral

Índice de Satisfacción del Cliente

Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.

Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas.

Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.

Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas.

Se puede predecir que la Satisfacción del Cliente se incrementará en breve, pues el Clima laboral está creciendo !.

Se puede predecir que la Satisfacción del Cliente se incrementará en breve, pues el Clima laboral está creciendo !.

Page 11: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Objetivos (Intenciones) e Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos”

Indicador Objetivo

Ejemplo:

Reducir tiempo de emisión de

“X”

Tiempo de emisión de

“X”

100%

100%

Al deducir el Enunciado de Intención que correspondería a un Indicador, se tiene como resultado que ambos

tengan alineamiento o correlación del 100%.

Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes

Page 12: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Relaciones Causa – Efecto entre Indicadores y entre Objetivos (Intenciones)

Incremento en las cotizaciones (%)

Incremento prom. en ventas (US$ / Sem.)

Incrementar las cotizaciones

Incrementar las ventas

Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden

conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo análisis.

Page 13: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos

Incrementar las Cotizaciones

El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco

abordado en la Gestión de Negocios.

Incrementar las Ventas

Mejorar el Flujo de Caja

Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias

(“Hemisferio Derecho”).

Mejorar el Telemarketing

Page 14: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Cadenas Causa – Efecto entre Indicadores

Cotizaciones (US$ / Sem.)

El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco

abordado en la Gestión de Negocios.

Incremento en Ventas (%)

Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)

Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias

(“Hemisferio Derecho”).

Eficacia de Telemarketing (%)

Page 15: Diseño y Evaluación de Indicadores

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• 1. Grado de Alineamiento (Correlación) con el Enunciado de Intención.‣ Los valores más altos o más bajos, deben

corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo / Enunciado de Intención (según corresponda).

‣ Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o los Resultados Esperados.

‣ El Alineamiento más alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un “sinónimo” del Enunciado de Intención (“Indicador perfecto”).

• 2. Grado de Viabilidad para obtener valores confiables (data).‣ Debe recolectarse mediciones precisas al menor

costo posible usando los sistemas vigentes.

‣ La Viabilidad más alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organización.

Via

bil

idad

Alineamiento

Bajo Alto

Baj

aA

lta

Dos Criterios de Calidad para Indicadores

Aplicar el concepto de “Indicadores y Objetivos Equivalentes”.

Aplicar el concepto de “Indicadores y Objetivos Equivalentes”.

Page 16: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

Via

bili

da

d

AlineamientoBajo Alto

Baj

aA

lta

C2.a Respuestas Espontáneas (%)

C2.b Cotizaciones – Origen TMK (US$/sem.)

“C2. Mejorar la eficacia del Telemarketing”

¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

Objetivo o Intención:

Indicadores Candidatos:

OK !

Brecha de Implementación

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Via

bili

da

d

AlineamientoBajo Alto

Baj

aA

lta

R1.a Incremento en Ventas (%)

R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)

R1.c Semanas Giro de las Ventas (N)

“R1. Mejorar el Flujo de Caja”

¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

OK !

Objetivo o Intención:

Indicadores Candidatos:

Brecha de Implementación

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Semáforos: reducen aún más la complejidad (menos estados posibles)

Indicador 1 = 27% =

Indicador 1 = 16% =

Indicador 1 = 0% =

Indicador 1 = -3% =

P.e. Indicador 1 =% atraso promedio en proyectos

P.e. Indicador 2 = % Dedicación a Investigación y Desarrollo

Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5%

Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%

Límite máximo para señalar peligro = 3%

Límite máximo para señalar riesgo = 5%

Límite mínimo para señalar peligro = 10%

Límite mínimo paraseñalar riesgo = 8%

Indicador 2 = 2% =

Indicador 2 = 9% =

Indicador 2 = 6% =

Indicador 2 = 12% =

Valores Reales: Valores Reales:

Parámetros del Semáforo (simple): Parámetros del Semáforo (compuesto):

Page 19: Diseño y Evaluación de Indicadores

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¿Qué cambios habría que

hacer al formato y al contenido

si se desea cambiar a una frecuencia de

control semanal?

Page 20: Diseño y Evaluación de Indicadores

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¿Qué falta adicionar a la

Formula para que sea consistente con la Unidad?

Page 21: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Los indicadores reducen la complejidad (variedad) …. pues un número hace más concreto lo abstracto.

En consecuencia, hacen más fácil: 1) La toma de conciencia y el comunicar

intenciones debido a que se gana mucha precisión.

2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”), gracias también a la precisión.

¿Por qué son tan útiles los Indicadores?

¿Cómo se logra la “toma de

conciencia” en una organización?

¿Cómo se logra el “control de avance”

en una organización?

Page 22: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Para evaluar el desempeño se debe poner atención primero al “Qué” y luego al “Cómo”

En muchas ocasiones la naturaleza de la Función hace que la denominación del Resultado sea similar a esta.

Para el “Cómo” se recomienda usar Verbos. Para el “Qué” se recomienda usa Sustantivos.

P.e. : Realizar inventario (Cómo) vs. Inventario (Qué)

En muchas ocasiones la naturaleza de la Función hace que la denominación del Resultado sea similar a esta.

Para el “Cómo” se recomienda usar Verbos. Para el “Qué” se recomienda usa Sustantivos.

P.e. : Realizar inventario (Cómo) vs. Inventario (Qué)

Fines / Resultados / Productos / Salidas / Impacto ....

Primera prioridad: Eficacia. Analizar los resultados facilita evaluar el alineamiento con la creación de valor (El resultado último de la organización).

Qué

Medios / Proceso / Función / Responsabilidad ...

Segunda prioridad: Eficiencia. Analizar la manera como se realizan las actividades de transformación de entradas en salidas permite evaluar los costos o recursos necesarios.

Cómo(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)

(Dimensión de la “ACTIVIDAD”

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Técnica de Diseño Detallado

1. Ficha de Indicador –

Encabezado -

2. Matriz de Viabilidad

vs Alineamiento

3. Imple-mentación,

Obtención de datos, Uso

El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).

En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data periódicamente.

En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente.

El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).

En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data periódicamente.

En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente.

Ficha de Indicador

(final)

22

11 33

4444

(Iteraciones) (El elegido)

(Aprendizaje)(Integrar)

Ranking por Alineamiento(Indicadores Alternativos)

Page 24: Diseño y Evaluación de Indicadores

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Bibliografía

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GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-76. Traducido al Español por ESAN. (11828).

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