Diseño organizacionalHenry Mintzberg

Como organizamos un nuevo hospital

Carlos Luis Urbano Durand Pediatra

Mg Salud PúblicaInstituto Nacional de Salud del Niño

INSTITUTO NACIONAL DE SALUD DEL NIÑOSan Borja

Muchos problemas de diseño organizacional provienen del supuesto de que todas las organizaciones son iguales

Diseño organizacional

Todas las organizaciones

son iguales?

Organizaciones eficientes

Existe coherencia entre sus partescomponentes,

no cambian un elemento sin considerar las

consecuencia paratodos los demás

El Gerente

Para crear una Organización eficiente

necesita prestaratención al

ajuste

Existen cinco configuraciones organizacionales, distintas en su estructura, en la situación en que se encuentran y hasta en los periodos históricos en que se desarrollaron

CE

BO

CE: Cúspide estratégica

BO: Base operativa

CE

BO

LM

CE: Cúspide estratégica

BO: Base operativa

LM: Línea media

CE

BO

TE

TE A ALM

CE: Cúspide estratégica

BO: Base operativa

LM: Línea media

TE: Tecno estructura

A: Apoyo

El propósito central de la estructura es coordinar el trabajo, repartido en varias formas, como se logre esa coordinación – quien la hará y con que – determina como será la organización

ESTRUCTURA SIMPLE

CE

BO

LM

Supervisión directa

Cúspide estratégica

Comportamiento no estandarizadoUso mínimo de la planificación, capacitación o mecanismos de enlaceInnovación rápida pero de clase simplePredomino en la era pre industrial

BUROCRACIA MAQUINISTA

CE

BO

TE

TE A ALM

Estandarización del trabajo

Tecnoestructura

Requiere analistas para mantener su sistema de estandarización (normas y acciones)Descentralización horizontalDependen de la estabilidad para poder funcionar. Producción masiva.Es hija de la era industrial

BUROCRACIA PROFESIONAL

CE

BO

TE

TE A ALM

Estandarización de técnicas

Base operativa

Estructura preferida en los hospitalesPersonas muy calificadas, se les asigna mucho control de su propio trabajo Estructura muy descentralizada Procesos estandarizados a pesar de ser complejos. Coordinación “automática”Staff de apoyo fuerte. BP: estructura muy eficaz para organizaciones estables y complejas

FORMA DIVISIONARIA

CE

BO

TE

TE A ALM

Estandarización de productos

Línea media

Organización integrada como conjunto de entidades independientesEn la BP las entidades son los individuos aquí son las unidades Una organización es divisionaria por que sus productos son diversificados La divisionalización no es equivalente a la descentralización

ADHOCRACIA

CE

BO

LM

Ajuste mutuo

Staff de apoyo

Las estructuras anteriores no sirven para las organizaciones de la épocaEstructura de proyectosEs compleja y no estandarizadaDescansa como en la BP en expertos, capacitados y especializadosLos expertos están dispersos. Abundan los gerentes funcionales.

• Especialización de tareas (según el tipo de EESS)

• Capacitación formal y adoctrinamiento

(requisitos para la acreditación)

• Formalización de procedimientos (MAPRO)

• Agrupación de unidades (según la función a desempeñada o

los requerimientos del mercado)

• Tamaño de cada unidad (tramo del control del gerente)

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:

• Sistemas de planificación y control (PEI, POI,

BSC)

• Mecanismos de enlace (fuerza de tareas, gerentes integradores y

estructura de matriz)

• Delegación de poderes en la cadena de autoridad (descentralización vertical)

• Delegación de poderes fuera de la cadena de autoridad (descentralización horizontal)

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:

Dimensiones de las cinco configuraciones

Estructura Burocracia Burocracia Forma

simple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia

Medio clave deSupervisión Estandarización EstandarizaciónEstandarización Ajuste mutuo

coordinación directa del trabajo de técnicas de productos

Parte clave de Cúspide Tecnoestructura Base operativa Línea media Staff de apoyo (con

la organización

estratégica base operativa en

adhocracia operativa)

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

Estructura Burocracia Burocracia Formasimple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia

Especialización Poca Mucha Mucha Alguna Muchade oficios especialización especialización especialización especialización especialización

horizontal y horizontal horizontal y horizontalvertical vertical (entre

divisiones y sede)

Capacitación y Poca capacitación Poca capacitación Mucha Algo de capacitación Muchaadoctrinamiento

y poco y poco capacitación y y de adoctrinamiento capacitaciónadoctrinamiento adoctrinamiento mucho (de gerentes de

adoctrinamiento división)

Formalización Poca Mucha Poca Mucha formalización Poca formalizaciónde conducta: formalización: formalización: formalización: burocrática (dentro orgánicaburocrática u orgánica burocrática burocrática de divisiones)orgánica

Agrupación Habitualmente Habitualmente Funcional y de De mercado Funcional y defuncional funcional mercado mercado

Tamaño Amplia Amplia abajo, Amplia abajo, Amplia arriba Estrecha todade la unidad estrecha en el estrecha en el

resto resto

Sistemas de Poca planificación Planificación de Poca planificación Mucho control Limitada planificaciónplanificación y y poco control acción y poco control de rendimiento de acción (es encontrol adhocracia

administrativa)

Mecanismos Pocos Pocos Mecanismos de Pocos mecanismos Muchosde enlace mecanismos de mecanismos de enlace en de enlace mecanismos de

enlace enlace administración enlace

Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralizacióndescentralización horizontal y descentralización selectivahorizontal vertical vertical

Dimensiones de las cinco configuraciones

Estructura Burocracia Burocracia Formasimple maquinista profesional divisionalizada Adhocracia

ELEMENTOS

CIRCUNSTANCIALES

Edad y tamaño Típicamente Típicamente Varía Típicamente vieja Típicamente jovenjoven y pequeña vieja y grande y muy grande (adhocracia operativa)

Sistema técnico Simple, no Regulador pero No regulador ni Divisible; en lo Muy complejo; a regulador no automatizado; complejo demás igual a menudo automatizado

no muy complejo burocracia (en adhocraciamaquinista administrativa), no

regulador o complejo(en adhocracia operativa)

Ambiente Simple y Simple y estable Complejo y Relativamente simpleComplejo y dinámico;dinámico; a estable y estable; mercado a veces dispar (en veces hostil diversificado (esp. adhocracia administrativa)

productos y servicios)Poder Director ejecutivo Control Operador Control de línea Control experto; muy

controla; a menudotecnocrático y profesional controlamedia; de moda (esp. de modael dueño es el externo; no está de moda en la industria)gerente; no está dede moda

moda

¿Qué son al fin y al cabo estas configuraciones? ¿Son 1) ideales abstractos, 2) estructuras de la vida real que debe utilizar una organización para sobrevivir, o 3) bloques de construcción para estructuras más complejas?

Sí incompleto

Sí

Un ideal abstracto puede cobrar vida

La organización experimenta cinco fuerzas de atracción de estas configuraciones

Una de ellas predomina

No siempre domina una, pueden existir dos en equilibrio

El marco de referencia de las cinco configuraciones nos ayudan a entender cómo están organizadas y se ajustan entre sì las diversas partes o cómo desarmonizan

Las organizaciones, como los individuos, pueden evitar la crisis de identidad resolviendo qué es lo que quieren ser, y luego trabajando para lograrlo con una sana perseverancia.

Una administración que acoge inmediatamente todas las novedades estructurales que aparecen pueden causarle un grave daño a la organización

¿Son funcionales los controles externos?

Una organización puede alcanzar su coherencia interna y luego verla destruida por la imposición de controles externosEl efecto de estos controles es impulsar la organización hacia la burocracia maquinista (las estructuras simples, las burocracias profesionales y las adhocracias son las que más sufren con estos controles). El marco de referencia de las cinco configuraciones nos ayudan a entender cómo están organizadas y se ajustan entre sí las diversas partes o cómo desarmonizan.

Una organización puede alcanzar su coherencia interna y luego verla destruida por la imposición de controles externos

Los administradores oficiales dan por sentado que un poco más de control formal llamará al orden a un hospital recalcitrante o a una escuela débil.

La peor manera de corregir deficiencias en el trabajo profesional es mediante control por normas tecnocràticas. Las burocracias profesionales no se pueden manejar como las maquinas.

El rendimiento de los profesionales, depende principalmente de su habilidad y su capacitación. Volver a entrenarlos, o más probablemente remplazarlos, es la manera básica de alcanzar una mejora.

Es difícil decidir, sin embargo ...• Se propone otorgar una configuración armoniosa,

optando por una descentralización vertical.

Poder

Responsabilidad del gerente

Visión

Operativa

Objetivos

Com

unicac

i

ón

Com

unicac

ió

n