diseño de un modelo de negocios en el mantenimiento refinerias de codelco norte
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO EN EL MANTENIMIENTO REFINERIAS DE CODELCO NORTE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
RUBEN ALEJANDRO MIRANDA RETAMAL
PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO MANUEL VERGARA TRINCADO
SANTIAGO DE CHILE MAYO 2007
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RESUMEN La presente tesis de grado desarrolla un análisis y estudio a objeto de establecer un modelo de negocio que direccione la gestión del mantenimiento en el área de Refinerías de Codelco Norte. Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo es el cambio de tecnología en el proceso de electrorefinación de la planta, lo que para el área en estudio representa un desafío de negocio en el camino de posicionamiento en el mercado. El objetivo fundamental del trabajo es consolidar un modelo de negocio para el Servicio de Mantenimiento Refinerías empleando referentes de mercado, sustentado en una relación cliente servidor entre las áreas operativas de la planta y las áreas de mantenimiento, estableciendo estados de resultados que direccionen el negocio y de acuerdo a ello cumplir el propósito de ser competitivos en el tiempo.
La metodología considerada se basa fundamentalmente en el modelo de planificación de negocios, que básicamente sigue y desarrolla cinco procesos: el Proceso Declarativo, el Proceso Analítico, el Proceso de Ejecución, el Proceso de Control y Compromisos, y finalmente el Proceso de Compensación. En el proceso declarativo se plantean los desafíos del área y se establece la visión, misión y los objetivos estratégicos del área en estudio. En el proceso analítico se revisa la actual organización del área y su modelo de gestión. Así mismo, se analizan antecedentes financieros y las tarifas de transferencias. También en este proceso, se verifica el impacto del proyecto de cambio tecnológico en el proceso de electrorefinación de la planta. En el proceso de ejecución se desarrolla el nuevo modelo de negocio del servicio de mantenimiento. Se describen los componentes, la organización, el modelo de gestión, la cadena de valor, los antecedentes financieros y el mercado. En el proceso de control y compromisos se desarrolla la gestión interna de la información y se establecen tableros de gestión como elemento fundamental en el control y seguimiento del modelo. En el proceso de compensación se relacionan los perfiles, los cargos y las competencias de la nueva organización en una perspectiva de administración del conocimiento, que da cuenta de los sistemas de incentivo, asociados a convenios de desempeño en diferentes perspectivas. El trabajo concluye efectivamente con un modelo de negocio que se ajusta al escenario actual y futuro del área de Mantenimiento Refinerías representado por el cambio de tecnología en el proceso de electrorefinación. Se especifica la organización, la operatividad del Servicio de Mantenimiento y el tipo de relación con las áreas clientes. De igual modo se plantea la metodología de control, sustentando en el Estado de Resultados su rentabilidad y aporte al negocio global de Refinerías.
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AGRADECIMIENTOS
A mi amada Madre Delia, a quien debo todo lo que soy y de la que siempre estaré
agradecido…………………………..
A mi amada Esposa Jovita, por su comprensión y compañía en este difícil y largo
camino de mi crecimiento personal y profesional……………………
A mi amada Hija Valentina, por su sonrisa, ternura y por ser mi principal
motivación…………………
A mi Padre Rubén, por su eterno apoyo……..desde el Cielo………………………….
Y a todas las personas que de alguna u otra forma contribuyeron al feliz término de este
trabajo de Tesis.
Rubén
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I N D I C E
Capítulo 1 Introducción 7
1.1 Antecedentes Generales 7
1.2 Objetivos 10
1.3 Metodología de Desarrollo 11
Capítulo 2 Proceso Declarativo 17
2.1 Desafíos del Área Mantenimiento Refinerías 17
2.2 Visión, Misión y Valores 20
2.3 Compromisos 22
2.4 Impulsos Estratégicos 24
2.5 Lineamientos y Objetivos Estratégicos 25
Capítulo 3 Proceso Analítico 28
3.1 Análisis Situación Actual 28
3.1.1 Organización 29
3.1.1.1 Antecedentes Recurso Humano 35
3.1.2 Modelo de Gestión 38
3.2 Cadena de Valor 41
3.3 El Proceso de Mantenimiento 43
3.4 Antecedentes Económicos y Financieros 44
3.5 Análisis FODA 51
3.6 Iniciativas Estratégicas 52
3.7 Impacto Proyectos de Inversión Relevantes 54
3.7.1 Proyecto Mejillones 54
3.7.2 Proyecto Cambio Tecnológico Refinerías 56
3.8 Análisis del Mercado 57
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Capítulo 4 Proceso de ejecución 62
4.1 Descripción y Componentes del Nuevo Modelo 62
4.1.1 Estrategia de Desarrollo de Negocio 63
4.1.2 Relación Cliente Servidor 68
4.1.3 Estado de Resultados y Rentabilidad 70
4.2 Situación Futura del Área de Mantenimiento 74
4.2.1 Organización 74
4.2.1.1 Recurso Humano 77
4.2.2 Modelo de Gestión 78
4.3 La Nueva Cadena de Valor 83
4.4 Análisis Económico y Financiero 84
4.5 Propuesta del Modelo de Negocio 92
4.6 Análisis de Tarifas del Servicio de Mantenimiento 106
4.7 El Mercado 112
Capítulo 5 Proceso de Control y Compromisos 117
5.1 Gestión Interna de la Información 117
5.2 Convenios de Desempeño y Tableros de Control 122
5.2.1 Descripción del Modelo de Mejoramiento Continuo 127
5.2.2 Tableros de Control & Gestión Interna Información 134
Capítulo 6 Proceso de Compensación 135
6.1 Perfil del Personal 135
6.2 Cargos 136
6.3 Capacitación 137
6.4 Administración del Conocimiento 140
6.4.1 Aplicación al Área Mantenimiento Refinerías 143
6.5 Sistema de Incentivos 144
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Capítulo 7 Comentarios y Conclusiones 147
Referencias Bibliográficas 152
Apéndices 153
A Estrategias en la Determinación de Precios 154
B Definiciones Complementarias 161
C El Mejoramiento Continuo y su Relación con la Calidad Total 163
D La Corporación del Cobre 180
E Teoría respecto de un Plan de Negocios 192
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1.- Introducción
1.1.- Antecedentes generales
Realizando un análisis del entorno global del ambiente de los negocios, se puede
visualizar con gran facilidad los enormes desafíos a los que se están enfrentando las
empresas productivas y de servicios en la actualidad, como lo son las nuevas
exigencias tanto técnicas como económicas, producto del incremento de la participación
de nuevos países en la competencia del mercado mundial, a la globalización de las
economías, la apertura de los mercados y a los tratados de libre comercio entre las
naciones.
Ahora bien, bajo este contexto, es necesario que toda empresa que desee permanecer
en este nuevo y desafiante ambiente de los negocios, realice un esfuerzo por generar
una posición de ventaja con respecto a sus competidores que le garantice el éxito, es
decir, generar una ventaja competitiva con respecto a sus pares y que además esta sea
permanente en el tiempo.
Cuando se comienza a introducir el concepto de ventaja competitiva, surge sin lugar a
dudas el término de Cadena de Valor, que hace referencia esencialmente a una forma
de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se desagrega una empresa en
sus actividades o partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Dada la relevancia de estos temas, las empresas han ido adoptando lentamente esta
modalidad de segmentación de sus áreas o actividades constitutivas, haciendo que
estas adopten un modelo de negocio que demuestre que estas son rentables y generan
valor para el contexto general de la organización.
Codelco Norte, la División más grande y la de mayor aporte a la Corporación Nacional
del Cobre (Codelco Chile) -del orden de los MUS$ 11 mil- no escapa a las
estructuraciones organizacionales mencionadas anteriormente, siendo una de las
empresas innovadoras en este tipo de cambios.
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La División Codelco Norte, ubicada en la segunda región del país y capaz de obtener
una producción de 912 mil toneladas de cobre fino y alrededor de 560 millones de
dólares de excedentes divisionales operacionales, tiene aplicado este modelo de
negocios en todas sus Gerencias, las cuales interactúan entre sí bajo una relación
cliente servidor y son capaces de demostrar su rentabilidad y justificar su aporte a la
División.
El Proyecto Común de Empresa (PCE), elaborado en conjunto con los trabajadores, los
supervisores y la administración de Codelco, identifica los principales componentes de
la estrategia que se acordó implementar para abordar el desarrollo y crecimiento futuro
de la Corporación. En el, se ha definido una visión común sobre el Codelco que se
quiere, los valores que debieran caracterizar su accionar, la misión y metas a cumplir, el
estilo de gestión a implantar y las principales líneas de trabajo o impulsos estratégicos a
desarrollar.
Ser líderes mundiales en competitividad, desplegando todo el potencial de la gente y de
los negocios, posicionándose con una fuerte presencia en el mundo, es la Visión de
Futuro.
La Misión es desplegar en forma responsable y ágil, toda la capacidad de negocios
mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo el valor
económico y el aporte al Estado.
El compromiso con el dueño, en un marco en que se privilegia la dignidad, seguridad y
desarrollo de todos los que trabajan en esta Corporación, es duplicar el valor de
Codelco en seis años y aumentar sustancialmente los excedentes.
Dada la relevancia del ámbito del mantenimiento y reparación de activos en la
Corporación, se constituye la iniciativa de Sinergias Corporativas de Mantenimiento,
definiendo como uno de sus pilares, el concordar un modelo de gestión del
Mantenimiento para la Corporación, Divisiones y Gerencias, que recoja las mejores
prácticas de la industria y esté alineado con el Proyecto Común de Empresa de manera
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de guiar los esfuerzos hacia alcanzar el liderazgo en competitividad y cumplir con la
misión y compromisos que se han contraído con el dueño.
El presente trabajo de tesis de grado abordará un análisis y desarrollo a objeto de
establecer una estrategia de negocio que direccione la gestión del mantenimiento en el
área de Refinerías de Codelco Norte, lugar en donde bajo un proceso de
electrorefinación se obtienen los cátodos comerciales de cobre para su posterior venta.
La visión de futuro que motiva este trabajo es el ser líderes en competitividad en el
mantenimiento de plantas de electrorefinación. De igual modo, la misión es aportar
concretamente al valor económico de la Refinería y por su intermedio a la duplicación
del valor de negocio de Codelco.
Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo serán las consideraciones
estratégicas producto del cambio de tecnología en el proceso de electrorefinación, cuya
transformación apunta a posicionar la Refinería en el ámbito de costos, productividad y
por supuesto en el ámbito del negocio. Sin duda, para el mantenimiento del área, esto
representa un desafío para acompañar y recorrer, en una perspectiva de valor
agregado, este camino hacia el posicionamiento dentro del mercado.
El modelo de negocio del mantenimiento así planteado, permitirá desarrollar una
relación cliente servidor sustentada en el compromiso; establecer estados de resultados
que direccionen el negocio; identificar oportunidades de mejoramiento; y aumentar el
valor económico del servicio, gestionando el mantenimiento a través de las mejores
prácticas de la industria de electrorefinación. Así mismo, este modelo abarcará todos
los aspectos estratégicos de negocio, cuyo alcance involucre las tecnologías de
información existentes, tableros de gestión y una ingeniería de mantenimiento como
concepto de administración. Esta última, mencionada solo como enlace técnico ya que
no será desarrollada en este trabajo de tesis.
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1.2.- Objetivos
El principal objetivo que se plantea en este trabajo de tesis es el diseñar, desarrollar y
consolidar un modelo de negocios para el Servicio de Mantenimiento de Refinerías,
empleando referentes de mercado, generando estados de resultados y estableciendo
una relación de negocio entre áreas cliente de Refinería y el área de Mantenimiento. Lo
anterior con el propósito de:
• Instaurar una relación patrón cliente-servidor para la toma de decisiones en un
marco de negocio.
• Establecer contratos que regulen, en condiciones de mercado, la relación de
negocio entre cliente y servidor.
• Focalizar desde una perspectiva de negocio el Servicio de Mantenimiento.
• Ser competitivos en el negocio de Mantenimiento Electrorefinación.
• Internalizar en el área de Mantenimiento una mentalidad empresarial, maximizando
la creación de valor.
• Aportar al estado de resultados de Refinerías, Codelco Norte y Corporación.
• Consolidar el uso de tecnologías de información como herramienta de gestión.
• Instaurar un modelo patrón de mejoramiento continuo en el área de Mantenimiento.
• Implantar indicadores de gestión que regulen y direccionen el negocio de
mantenimiento.
En resumen, y consecuentemente con el objetivo planteado, los principales resultados
que se esperan de este trabajo de tesis cuyo objeto es una estrategia de negocio, son:
• Establecer un modelo de negocio del Mantenimiento en Refinerías, que sea
representativo y auditable.
• Establecer el camino para la utilización plena de los sistemas de información
existentes hoy en día en la empresa, en particular SAP-PM.
• Finalmente, estructurar tableros de control que sean precisos y coherentes con el
modelo de negocio establecido.
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1.3.- Metodología de Desarrollo
Para el logro del objetivo planteado y el desarrollo ordenado de todos los conceptos que
se quieren incorporar en este trabajo, se considerará una metodología que se base
fundamentalmente en el modelo general de planificación de negocios, el que incorpore
el modelo de negocio de la Refinería propiamente tal y también los modelos de gestión
interna y de mejoramiento continuo.
Los procesos principales de la planificación de negocios son cinco, a saber:
• Proceso Declarativo
• Proceso Analítico
• Proceso de Ejecución
• Proceso de Control y Compromisos
• Proceso de Compensación
Proceso Declarativo
En este proceso la idea es establecer la visión, misión y el propósito del negocio de
mantenimiento Refinerías.
Proceso Analítico
En este proceso se realizará un levantamiento de la situación actual del mantenimiento
de Refinerías en cuanto a su modelo de funcionamiento.
Se realizará un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
negocio así proyectado. Con esta información se levantará una matriz de iniciativas
estratégicas que de cuenta del potencial, riesgos, desafíos y barreras de la organización
y/o mercado para la concreción del modelo.
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Se realizará un levantamiento de referentes de mercado para determinar principalmente
precios (tarifas) de transferencia, para lo cual se ocuparán herramientas de
benchmarking
Se analizarán las condiciones de borde a considerar en el ámbito de la calidad,
seguridad y ambiente
Se estructurará la cadena de valor del Servicio de Mantenimiento.
Se incorporará un análisis de ingeniería de costos.
Se definirán las reglas de funcionamiento del negocio, las que en lo principal tendrán
relación con que:
• Las transacciones de servicios entre unidades clientes y proveedores, se deberá
valorizar a precios de mercado, acordados entre las partes.
• Las transacciones de servicios se deberán formalizar a través de Contratos, en los
que se definirán las condiciones de satisfacción, garantías y condiciones para su
cumplimiento.
• A objeto de conocer los precios y condiciones de mercado, tanto el cliente como el
servidor podrán realizar estudios de mercado, cuya información deberá ser
compartida y manejada transparentemente entre las partes.
• La lógica de negocios que operará entre las distintas unidades se deberá basar en el
modelo cliente - servidor.
Se incorporará un modelo de gestión interna, referido a las tecnologías actuales de
información y su aplicación a los sistemas de información de gestión. La metodología
seguirá las siguientes etapas de desarrollo:
• Aseguramiento de la información: corresponde a consolidar la utilización del sistema
de información de gestión SAP PM, realizando un levantamiento de brechas de
desarrollo.
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• Preparación: Referido a levantar las necesidades de información en cuanto a la
gestión de negocios e indicadores de gestión del mejoramiento continuo.
• Mejora de Procesos: Referido al mejoramiento de la lógica actual de información y/o
a la formulación de nuevas aplicaciones determinadas según la etapa de
preparación.
• Monitoreo del desempeño: Referido al seguimiento y corrección de las mejoras del
proceso.
Por otro lado, también se incorporará un modelo de mejoramiento continuo, relacionado
con la estructuración de una metodología que permita ir identificando oportunidades de
mejora a través de indicadores de gestión. La acción a partir de estos indicadores,
formulados a través de tableros de control, apoyará fuertemente el desempeño del
Mantenimiento Refinerías, bajo el modelo de negocio proyectado.
El ciclo de gestión sistemático asociado a la metodología señalada será:
• Definir: Referido a revisar y/o establecer con claridad el mapa del proceso
productivo, el mapa del proceso de mantenimiento y su configuración dentro del
proceso de negocio de la Refinería.
• Planificar: Referido a establecer un diagnóstico de oportunidades de mejora, definir
objetivos y metas, para finalmente establecer la metodología de aplicación del plan.
• Desarrollar: Referido a la realización del trabajo y a la aplicación proactiva de
acciones correctivas dentro del desarrollo.
• Controlar: Referido a la verificación del cumplimiento de las metas propuestas.
• Actuar: Referido fundamentalmente a la estandarización de las metas logradas y con
esta base, a la definición de posibles planes futuros.
Proceso de Ejecución
En el proceso de ejecución se considerarán las tres estrategias planteadas en el plan
de negocios, es decir la estrategia funcional, la organizacional y la emergente.
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Estrategia Funcional
Comercial :Principalmente esta estrategia estará referida al desarrollo de todas
las transacciones bajo tarifas de mercado.
Operacional :Principalmente en esta estrategia se incorporará el desarrollo del
modelo de mejoramiento continuo, aplicado entre otras cosas a los
planes de mantenimiento, la gestión de inventarios, etc.
Administrativa :Principalmente en esta estrategia se incorporará el desarrollo del
modelo de gestión interna de información, aplicado entre otras
cosas al establecimiento de procedimientos, contratos, etc.
Estrategia Organizacional
Esta estrategia se aplicará fundamentalmente a la Incorporación de un análisis que
consolide la organización en unidades de negocio. Esta estructura servirá de base
soporte al futuro modelo de negocio del mantenimiento Refinerías.
Estrategia Emergente
Esta estrategia considerará, para el logro de los objetivos, los rediseños e innovaciones
necesarios en el ámbito del negocio propiamente tal, los sistemas de información y los
indicadores de gestión. En este alcance, se revisará el impacto del cambio tecnológico
del proceso de electrorefinación en la Refinería y particularmente en el área de
Mantenimiento.
Proceso de Control y Compromisos
En este proceso se deberán analizar los convenios de desempeño, cuyos indicadores
sean coherentes al modelo de negocio a determinar. Una alternativa será estructurarlo
en un formato Balanced Score Card.
Adicionalmente se deberá Incorporar un estado de resultados como patrón de gestión
de negocio en el área de Mantenimiento Refinerías.
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Entre otros indicadores, se considerará y desarrollará la productividad de los
trabajadores pertenecientes al área.
También se analizará la gestión de brechas, en el ámbito del proceso, gestión,
competencias, etc., y cuyo soporte sean herramientas de mejoramiento continuo.
Proceso de Compensación
En este proceso, fundamentalmente se estudiará y planteará una base de planes de
reconocimientos a objeto de consolidar la identidad del trabajador y mantener una
motivación adecuada al nivel de desarrollo del negocio.
La figura de la página siguiente, representa esquemáticamente la relación entre los
diferentes procesos de desarrollo dentro del plan de negocio establecido en la
metodología de trabajo.
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Figura 1.1 – Relación esquemática entre los diferentes procesos del plan de negocio
Iniciativas Estratégicas
Modelo Gestión
Mercado Actual
Lineamientos Objetivos Compromisos Impulsos Visión Misión
Situación Actual
Componentes Nuevo Modelo Situación Futura
Perfil & Cargos Capacitación
Administración Conocimiento Sistema Incentivos
Nuevo Diseño Modelo de Negocio Mantenimiento Refine rías
Cadena de Valor Modelo de Negocio
Gestión Interna Información Convenios & Tableros
Proceso Declarativo
Proceso Análitico
Proceso Ejecución
Proceso Control Compromisos
Proceso Compensación
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2.- Proceso Declarativo
2.1.- Desafíos del Area Mantenimiento Refinerías
En el campo industrial actual toda empresa productiva debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y elevar su nivel de
competitividad. La Refinería de Cobre Chuquicamata no es una excepción a esta
situación, en donde cada día aparecen más competidores con tecnología de cátodo
permanente. La ventaja competitiva de la Refinería debe radicar principalmente en tener
bajos costos de producción, tanto en el ámbito de la operación como en el del
mantenimiento. El mantenimiento es parte indiscutible de la estrategia de producción,
por cuanto su actividad tiene un impacto económico real en la productividad de los
procesos, la calidad del producto final y la competitividad de la empresa. En este
contexto, al área de Mantenimiento le corresponde una importante responsabilidad en la
gestión del negocio principal. Consecuentemente con ello, este trabajo de tesis,
analizará la gestión actual del Mantenimiento Refinerías y como resultado de ello
propondrá, entre otras cosas, oportunidades de reducción de costos y aumentos de
productividad de los recursos a través de un modelo de negocio. En la actualidad, el
área de Mantenimiento Refinerías no opera como unidad de negocio, en consecuencia
no posee un caso base propio. Los presupuestos de operación son concordados con
las unidades operativas, imputándose los gastos incurridos a costo. Así entonces, la
gestión del área tiene efecto en el caso base del negocio global de Refinerías.
El Mantenimiento forma parte de la estrategia productiva de la Refinería y en este
contexto se asume como una responsabilidad ineludible de toda la organización. Esto
quiere decir que la optimización de la vida de los equipos y la operatividad de los
mismos, corresponde tanto a mantenedores como a operadores. Su preocupación
entonces, es focalizar el servicio en aquellas actividades que aumenten el valor
agregado.
Por otro lado, el mejoramiento de prácticas de mantenimiento apuntan a la obtención de
ciertos beneficios concretos a resultar de la implantación de iniciativas específicas de
mejoramiento de desempeño en las distintas Divisiones de la Corporación; y por ende
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de las distintas Gerencias y Departamentos. Es aquí donde cae el presente trabajo de
tesis, aplicado al Mantenimiento de Refinerías. Los resultados asociados a estas
iniciativas definen oportunidades tangibles de beneficio en el ámbito del negocio,
tecnologías de información, mejoramiento continuo y administración del mantenimiento.
Se debe crear conciencia del valor económico de los recursos a cargo, de la
responsabilidad de gestionarlos adecuadamente, identificando nuevas oportunidades de
negocios y descubriendo recursos no utilizados en forma apropiada. Los recursos son
limitados, y tienen diversos usos alternativos, por lo que será necesario establecer
prioridades orientadas por rendimiento económico de largo plazo y su relevancia
estratégica, en el marco del Proyecto Común de Empresa.
El explosivo desarrollo minero de la segunda región, ha permitido el surgimiento de la
industria de fabricación y reparación de componentes, partes y piezas, tales como
maestranzas, caldererías y talleres de servicios. Este crecimiento ha generado una
competencia que se está aventajando competitivamente en una reducción de costos.
Varias empresas de prestigio del rubro se están instalando en la zona y la tendencia
seguirá creciendo.
Adicionalmente, el conocimiento de algunas especialidades ha estado centralizado en
un grupo de personas de la zona, que dada su escasez, ha ido rotando de empresa en
empresa, las cuales están compitiendo por este recurso. Ahora con el desarrollo
industrial que se esta logrando en la zona, poco a poco se va a incrementar la oferta de
ésta mano de obra especializada, lo que generará una mayor estabilidad de este
recurso y permitirá contar con empresas que otorguen un mejor servicio.
Con respecto a la mano obra especializada interna del Mantenimiento en Refinerías,
esta ha tenido un fuerte incremento en los últimos años. Este costo supera
significativamente el costo de la mano de obra de una empresa contratista para
actividades similares, lo que ha podido ser verificado con algunos estudios de
Benchmarking. Las remuneraciones de los trabajadores propios cuentan adicionalmente
con salarios asociados a convenios colectivos.
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Por otra parte, sumado al costo de la mano de obra, se presenta un problema que
radica fundamentalmente en la inmovilidad laboral, que por cuenta propia se considera
casi un “seguro” que tienen la mayoría de los trabajadores de la División. Esto tiene
fundamento en la historia laboral misma, en que existen evidencias concretas que le
permiten pensar al trabajador, que no importando su desempeño, puede mantener su
trabajo sin riesgo a perderlo. Esta percepción se ha visto reforzada por una equivocada
interpretación de la “alianza estratégica” entre la administración y los trabajadores. Esto
último, producto de una débil difusión del concepto, tanto de parte de la empresa como
de las organizaciones sindicales.
Siguiendo en el ámbito del recurso humano, se puede mencionar que estos no son bien
aprovechados, ya que existe una serie de situaciones que originan pérdidas de tiempo,
como por ejemplo los traslados excesivos, fallas repetitivas por mantenimiento
deficiente, falta de planificación, malas coordinaciones, falta de comunicación, falta de
procedimientos y falta de estándares. Agregando a todo esto, la falta de indicadores de
control de productividad.
Debido a lo anterior, habitualmente el mantenedor se conforma con dar solución al
problema como un simple prestador de servicios, no preocupándose de los recursos
empleados ni de los tiempos utilizados. Hace falta entonces que el trabajador asuma
que es parte de un gran negocio y que su eficiente desempeño redundará en beneficio
de todos y que por esa vía asegurará su estabilidad laboral.
Por otro lado, la percepción actual del cliente es que el mantenimiento es de mala
calidad, alto costo, reactiva y lenta. En general también existen demoras en la detección
de fallas de los equipos, se efectúan diagnósticos apresurados que redundan en
indisponibilidad. Esto principalmente al no existir la práctica de involucrar
intensivamente al operador en el aporte de la información. Si bien es cierto el cliente no
dispone de información veraz que le permita respaldar esta evaluación, el mantenedor
debe hacerse cargo de esta percepción, ya que a la fecha, el área de Mantenimiento
Refinerías solo entrega como información a los clientes, la descarga de sus costos. Lo
anterior, debido a que el Mantenimiento no se ha definido como centro de beneficios, o
sea los márgenes de utilidad son cero, no registrando ganancias ni pérdidas.
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Ahora bien, el área de Mantenimiento Refinerías, también posee determinadas ventajas
respecto de la competencia externa por cuanto conoce bastante bien las instalaciones y
tiene una clara sensibilización de las necesidades de los clientes internos y de cómo
satisfacerlos. Conoce la criticidad de los procesos y posee una buena experiencia
técnica adquirida tanto en terreno como a través de una capacitación específica.
Sin embargo, no se debe dejar de visualizar que de un tiempo a esta parte, se ha
estado desarrollando en el mercado externo una serie de ofertas por servicios de
mantenimiento, especialmente dedicado a algunas actividades donde ciertas empresas
tienen mejores ventajas. El mantenimiento integral de plantas se encuentra en una fase
inicial y se ofertan servicios ya sea por costos unitarios o por administración delegada.
Por esta razón, no se comprometen aun con indicadores de gestión como por ejemplo
disponibilidad y/o confiabilidad. No obstante, se proyecta que en un corto plazo se
podrá obtener esta oferta. Lo anterior representa una amenaza para el mercado interno,
en particular para el Mantenimiento Refinerías, y claramente representa una
oportunidad para el cliente.
Observando los escenarios que presenta el área de Mantenimiento, ya sea interno o
externo, lleva sin lugar a dudas a la ratificación de la idea de la División de que el área
de Mantenimiento se desarrolle como un negocio que demuestre competitividad en el
mercado y rentabilidad a través de resultados económicos positivos en la ejecución de
sus labores.
2.2.- Visión, Misión y Valores
Como se mencionó anteriormente, la administración del Mantenimiento es una actividad
estratégica dentro de la productividad de la organización y en este concepto se asume
como una responsabilidad ineludible de la Refinería. Esto quiere decir que la
optimización de la vida de los equipos y la operatividad de los mismos corresponde
tanto a mantenedores como a operadores.
Se sabe que el comportamiento de los equipos es el resultado de una trilogía
constituida por el diseño, la operación y el mantenimiento. La acción del área de
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Mantenimiento es relevante para la gestión del negocio global, teniendo particular
importancia el privilegiar acciones que aumenten su valor agregado.
La visión de futuro es que el cobre será un material cada vez más esencial para el
desarrollo de la industria. Así también, Codelco será líder mundial en competitividad,
desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios. La alianza estratégica
entre empresa y trabajador, continuará siendo una herramienta esencial para unir el
esfuerzo cooperativo de todos tras el Proyecto Común de Empresa.
Los valores en que se sustenta el marco conceptual, se indican a continuación:
• Respeto a la dignidad y seguridad de las personas.
• Respeto a las organizaciones sindicales.
• Respeto a la administración.
• Participación, responsabilidad y confianza.
• Etica, transparencia y probidad.
• Equidad, responsabilidad social y solidaridad.
• Lealtad, consecuencia y compromiso.
La Misión de Codelco es desplegar en forma responsable y ágil, toda su capacidad de
negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo su
valor económico y su aporte al estado. Coherente con esta declaración, la Misión del
área de Mantenimiento se puede señalar como ”el proveer a la unidad de negocio de
Refinerías, los Servicios de Mantenimiento que aseguren que los activos del negocio
tengan la mayor rentabilidad de acuerdo a las directrices estratégicas de la
corporación”.
En este contexto, cabe al área de Mantenimiento la responsabilidad de asegurar la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos para permitir la continuidad operativa de los
procesos productivos mediante acciones oportunas y económicamente rentables a
objeto de cumplir con los compromisos Divisionales. Para dar cumplimiento a lo
anterior, además de un eficiente manejo técnico, se requiere de una óptima
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administración del recurso humano, el que se considera de especial relevancia para
llevar a cabo la misión encomendada.
2.3.- Compromisos
Los compromisos en que se sustenta el marco conceptual, se señalan a continuación:
• Compromisos de Codelco con el dueño.
• Compromisos del dueño con Codelco.
• Compromisos de la administración y los trabajadores.
El modelo de gestión corporativo actúa en diferentes ámbitos, como lo son la
orientación al negocio, la innovación, la flexibilidad, la participación y el
aprovechamiento de sinergias. Este modelo corporativo, a su vez ampara los modelos
de negocio a analizar para el desarrollo del Mantenimiento Refinerías. Esta relación se
muestra a continuación, con el desarrollo de cada uno de estos ámbitos.
Orientación al negocio y creación de valor:
Debe existir una conciencia clara y generalizada del valor económico de los recursos y
activos a cargo, como también de la responsabilidad de gestionarlos para obtener el
máximo rendimiento. Así también, debe existir conciencia de que los recursos y los
activos son escasos, y tienen múltiples usos alternativos. La definición de prioridades
debe ordenarse en función de su rendimiento económico de largo plazo comparable y
su relevancia estratégica. Se debe asumir que los negocios tienen riesgo y rentabilidad;
y los resultados se miden en el mercado siendo afectados por las fuerzas que lo
mueven.
Excelencia, Innovación y Creatividad:
Se debe tener una disposición permanente a la superación, hacer las cosas en el más
alto estandar de calidad que requieren el negocio y las personas. No asumir que no es
posible mejorar o que siempre se será competitivo. Se debe tener apertura a aprender
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de otros, proponerse alternativas y disposición a incorporar innovaciones. Promover
espacios para la expresión de ideas, impulsar la búsqueda de soluciones, mejores
prácticas y calidad de vida en la organización.
Adaptabilidad y Flexibilidad:
Se debe anticipar las condiciones, regulaciones y requerimientos de competitividad para
permitir planificar los cambios, capacitar y desarrollar competencias oportunamente. La
anticipación permite diseñar participativamente mejores soluciones para la organización
y las personas. Los diseños de organización deben promover la flexibilidad, y las
competencias de las personas deben mantener su empleabilidad. La capacitación y el
potenciamiento de las personas son condiciones necesarias para el logro de estos
objetivos.
Gestión Participativa:
La gestión participativa es una forma de administrar que organiza el trabajo
aumentando tanto la competitividad como la capacidad de influir de los trabajadores en
las decisiones. Se funda en relaciones laborales de colaboración, confianza,
responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas del proyecto común de empresa
aplicado a todas las organizaciones, en particular la Refinería de Chuquicamata y su
área de Mantenimiento. Existe una gestión participativa representativa, que da cuenta
de la relación de la administración con la dirigencia sindical; se tocan temas
estratégicos , convenios colectivos y agendas laborales. Adicionalmente existe una
gestión participativa directa, que da cuenta de la relación de la administración con los
trabajadores; se tocan temas propios del rol como planificación, organización y control.
Descentralización y Aprovechamiento de Sinergias:
La empresa, en todos sus niveles y áreas, busca aprovechar sinergias corporativas y
con ello, ganar competitividad con la gestión eficiente y autónoma de procesos y
negocios. La sinergia es un factor clave de competitividad que resulta de una gran
coordinación de esfuerzos y del traspaso ágil de las mejores experiencias desde las
24
unidades que se distinguen por su conocimiento, experticia y competitividad. La
descentralización favorece la gestión participativa y requiere asegurar que los logros de
las unidades converjan al éxito de la Corporación. Reduce la necesidad de coordinación
operativa y aumenta la necesidad de coordinación estratégica.
2.4.- Impulsos estratégicos
El marco conceptual de este trabajo de tesis, referido al modelo de negocio del
Mantenimiento Refinerías se basa en el actual Proyecto Común de Empresa sostenido
entre la Corporación y los trabajadores; y por otro lado por las sinergias y mejores
prácticas del mantenimiento a todo nivel.
Desde hace un tiempo ya que Codelco comenzó a definir su estrategia basada en una
visión de futuro que implica consolidar su liderazgo como productor de cobre en el
mundo a través de medidas que permitan desarrollar su potencial de negocios,
maximizar su valor económico y su aporte al estado. Estas metas fueron expresadas en
el marco de un proyecto común de empresa, en ejecución desde el año 2000, el cual
privilegia un estilo de gestión basado en la cooperación, el convencimiento, la
participación y el trabajo en equipo.
Para hacer realidad los compromisos asumidos, Codelco precisó siete impulsos
estratégicos en los cuales concentra sus esfuerzos. A saber,
• Desplegar todo el potencial de negocios, tanto en Chile como en el exterior.
• Desarrollar el potencial de los trabajadores y supervisores, la gestión participativa y
profundizar la alianza estratégica.
• Asegurar la calidad integral y el mejoramiento continuo de los procesos.
• Incorporar la tecnología como requisito esencial de la competitividad.
• Crear nuevos mercados y promover el consumo del cobre.
• Reforzar el compromiso con el medio ambiente y el fortalecimiento de las relaciones
de la comunidad.
25
• Crear las condiciones institucionales que le permitan competir con la empresa
privada.
Claramente se observa que al negocio del Mantenimiento Refinerías también le
corresponde hacerse cargo de casi todos estos impulsos estratégicos y en particular
fortalecerlos en su nuevo modelo de negocio.
2.5.- Lineamientos y Objetivos Estratégicos
Con todos los antecedentes anteriores y no perdiendo de vista la misión del
Mantenimiento Refinerías, cual es, “proveer servicios de mantenimiento competitivos
para contribuir a esta unidad productora a desplegar en forma responsable y ágil, toda
su capacidad de negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el
largo plazo su valor económico y su aporte a la División, Corporación y al Estado”, se
pueden señalar los lineamientos estratégicos del Mantenimiento que dan cuenta de los
objetivos estratégicos. Los principales se detallan a continuación:
• Enfatizar el gestionamiento del Mantenimiento en valores como el estilo participativo,
el asumir riesgos y estructurar negocios.
• Enfatizar que el estado de resultados es el principal instrumento de medición de la
generación de valor, y que la obtención de resultados positivos es requisito para
que las actividades permanezcan en la Corporación en el largo plazo.
El modelo de negocio deberá promover un cambio conductual en las personas, quienes,
al interactuar en relaciones cliente - servidor y considerar el costo y resultado para la
toma de decisiones, deberán detectar y focalizar las oportunidades de mejoramiento y
obtener así resultados económicos favorables para la Refinería.
El Mantenimiento deberá constituirse como un negocio de servicios y en este contexto,
también deberá ser el administrador de los servicios relacionados, agregando
demandas e intentando lograr economías de escala y de ámbito.
26
Los precios de transferencia se deberán establecer en base a referentes de mercado, lo
que permitirá asegurar la competitividad de los servicios internos.
Al definirse como una parte de la organización, se reconoce que, aunque se otorga
autonomía, el mantenimiento seguirá siendo parte de un todo. En esa dirección apunta
el resultado que le interesa finalmente mejorar. Debe entenderse entonces la gestión de
negocios como un medio para mejorar el aporte de cada unidad al resultado global.
Otros modelos relacionados con la estructuración y desarrollo de un modelo de negocio
del Mantenimiento Refinerías y que forman parte de los objetivos estratégicos, guardan
relación con la tecnología de información necesaria, traducida en un sistema de gestión;
y con el mejoramiento continuo de las actividades de gestión, traducida en indicadores y
tableros de control.
El modelo de gestión interna deberá desarrollar las capacidades de gestión, utilizando
las mejores prácticas para:
• Apoyar la toma de decisiones sobre la base de un sistema de información auditable.
• Soportar las métricas de los procesos de gestión a través de un tablero de control.
• Institucionalizar las mejores prácticas y futuras adecuaciones del sistema dentro de
la organización del Mantenimiento.
• Disponer de un sistema flexible para soportar la incorporación, en el futuro, de
herramientas más sofisticadas de gestión, que aporten valor a la organización.
Cada paso en este modelo de gestión interna se hará operativo a través de un sistema
de información. Codelco adquirió e implantó el Sistema integrado SAP, que cuenta con
el módulo de mantenimiento PM (plant maintenance). Cada uno de los procesos
generales se subdividió en uno o más subprocesos. Cada subproceso cuenta con un
procedimiento específico, reconocido a través de un código. El procedimiento establece
en forma detallada la forma de operar en SAP/PM.
27
El modelo de mejoramiento continuo deberá crear espacios de participación directa con
el objetivo de mejorar los procesos, para agregar valor y hacer realidad el Proyecto
Común de Empresa. Es por ello que se debe crear conciencia en todos los estamentos
del Mantenimiento, del valor que representa desarrollar el potencial de las personas,
implantar una gestión participativa y profundizar la alianza estratégica.
Como resultado del programa de mejoramiento continuo se logran aumentos
importantes en cuanto a calidad integral y mejoramiento sistemático de los procesos.
Consecuentemente, se logran aumentos de productividad global en la organización.
En resumen de todo lo señalado en este punto, la consecuencia directa de los objetivos
estratégicos será:
• Aumento de la productividad de los recursos
• Disminución de los gastos directos de mantenimiento
• Reducción de las pérdidas operacionales
• Mejoramiento de las habilidades de las personas
• Mejoramiento de los métodos y herramientas de trabajo
• Mejoramiento de la logística de atención
• Mejoramiento de los contratos de servicios
• Mejoramiento de la disponibilidad y confiabilidad de los equipos
• Fomento del trabajo en equipo
• Mejoramiento de la mantenibilidad de los equipos
• Mejoramiento de la utilización del sistema SAP
• Generación de un clima laboral adecuado
28
3.- Proceso Analítico
3.1.- Análisis Situación Actual
En el campo industrial actual, toda empresa productora debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y mantener y/o elevar su
nivel de competitividad.
El negocio Refinerías no es una excepción a esta situación, en especial dada su
particular condición de ser un productor de un “commodity”, como es el cátodo de cobre
electrorefinado, al que le están apareciendo cada día más competidores, con procesos
de menor costo.
La Refinería es una empresa cuya ventaja competitiva debe radicar principalmente en
tener bajos costos de producción, tanto en el ámbito de la operación como del
mantenimiento de sus equipos e instalaciones.
El Mantenimiento es parte ineludible de la estrategia de producción por cuanto su
acción tiene un impacto económico real en:
• La productividad de sus procesos.
• La calidad del producto.
• La competitividad de la empresa.
En este contexto, al área de Mantenimiento Refinerías le corresponde una importante
responsabilidad en la gestión del negocio principal. Consecuentemente con ello, el
presente trabajo en estudio analiza la situación actual de la gestión del Mantenimiento y
como resultado de ello detecta una interesante oportunidad de establecer un modelo de
negocio que entre otras cosas, permita reducir costos y aumentar la productividad de
los recursos.
29
3.1.1.- Organización
Para poder identificar de mejor manera la organización relacionada con el trabajo en
estudio, será necesario mencionar el negocio global en que está inserta la Refinería de
cobre de Codelco Norte y en particular, su área de Mantenimiento.
Dentro de la División Codelco Norte se encuentra el complejo minero Chuquicamata,
ubicado a 1.650 km de Santiago y a 2.870 m sobre el nivel del mar. Su explotación es
del tipo a rajo abierto y entró en operación el año 1910. Este complejo cuenta con dos
líneas de explotación de cobre. Una de ellas, denominada línea de Oxidos, obtiene el
producto final mediante un proceso de electro-obtención; la otra, denominada línea de
Súlfuros, obtiene el producto final mediante un proceso de electro-refinación. Esta
última línea de producción está conformada por varias unidades mayores bien definidas
y que determinan un proceso genérico dentro de la cadena de valor del proceso global.
Es así que aparece el Proceso de Explotación, encargado de tronar, cargar y
transportar el mineral bruto; aparece el Proceso de Molienda, encargado de chancar,
moler y concentrar el mineral; aparece el Proceso de Fusión, encargado de fundir y
moldear el ánodo de cobre; y finalmente aparece el Proceso de Electrorefinación,
encargado de obtener y refinar el cátodo de cobre que finalmente es comercializado. Lo
anterior es una reseña muy resumida de la organización global de Chuquicamata, pero
sirve para ubicar en que contexto de negocio se encuentra la Refinería de cobre.
La Gerencia Refinerías, a su vez, consta específicamente de tres áreas operativas:
• La Refinería Electrolítica
• La Fundición de Cobre
• El Patio de Embarque
En la Refinería se lleva a cabo el proceso electrometalúrgico de refinación de cobre,
además del posterior tratamiento de los barros anódicos. La electrorefinación es un
proceso mediante el cual, por el uso de corriente eléctrica, se transforma un ánodo
soluble de cobre impuro en un cátodo de alta pureza química. El cobre anódico disuelto
30
electrolíticamente es electrodepositado en un cátodo inicial producido por el mismo
proceso. El proceso electrolítico se lleva a cabo en celdas, en donde se colocan
intercaladamente ánodos y cátodos iniciales para luego de un periodo de 12 días
obtener el cátodo comercial final. Por cada ánodo de 400 kg se obtiene un cátodo de
175 kg. La marca comercial del cátodo obtenido en la Refinería de Chuquicamata, se
encuentra registrada tanto en la bolsa de metales de Londres como en la bolsa de
metales de Nueva York.
A grandes rasgos, la planta general cuenta con dos Refinerías, las que están
tecnológicamente constituidas de la siguiente manera:
• Refinería 1 750 celdas 4 circuitos electrolito 9 grúas 4 máquinas
• Refinería 2 1920 celdas 6 circuitos electrolito 6 grúas 8 máquinas
En la Fundición de Cobre se funde todo el cobre secundario proveniente del proceso de
electrorefinación y así obtener nuevos ánodos para el proceso de electrorefinación.
A grandes rasgos, la Fundición está tecnológicamente constituida por dos equipos
principales, a saber:
• Un Horno Vertical
• Una Rueda de Moldeo
En el Patio de Embarque se inspecciona y embarca todo el producto de cobre, apto
para la comercialización, es decir los Cátodos de Cobre.
A grandes rasgos, el Patio está tecnológicamente constituido de la siguiente manera:
• Dos Grúas Portales de Embarque
• Una Losa de embarque
31
La Refinería de Chuquicamata debe cumplir con la etapa final del proceso metalúrgico
de la producción de cobre de la línea de súlfuros, para agregar valor y lograr con ello
productos y subproductos finales de alta calidad, fácilmente transables en el mercado
internacional.
Mediante el empleo de los procesos electrometalúrgicos, se transforma el cobre
anódico, el cual contiene un 99,70% de cobre, en cátodos electrorefinados con un
promedio de 99,99% de cobre, los cuales son exportados a diferentes países clientes.
Este producto posteriormente se funde en hornos de colada continua y se obtiene un
alambrón de cobre, el cual posteriormente sufre modificaciones de tipo físico para
obtener alambres de cobre de los distintos diámetros que existen en el mercado.
Debido al excedente de la capacidad instalada de la planta, es posible refinar ánodos
de cobre externo provenientes por ejemplo de la División El Teniente de Codelco.
De todos los párrafos anteriores se puede deducir que desde el punto de vista del
negocio, La División Codelo Norte sustenta sus buenos resultados en el éxito de sus
negocios componentes, siendo uno de ellos la Refinería Chuquicamata. A su vez, la
Refinería sustenta sus buenos resultados como negocio en la gestión de sus áreas
constitutivas, a saber:
• El área de Gestión Operativa
• El área de Procesos
• El área de Operaciones
• El área de Mantenimiento
Un breve resumen descriptivo de cada una de estas áreas se detalla en los párrafos
siguientes:
32
Area de Gestión Operativa:
Es la encargada de centralizar, administrar y gestionar todos los indicadores de negocio
de la Refinería como por ejemplo los costos de producción, inventarios de ánodos y
cátodos, presupuestos de operación e inversión, productividades, etcétera.
Adicionalmente tiene a su cargo toda la gestión del recurso humano en cuanto a las
dotaciones, capacitaciones, evaluaciones de desempeño, etcétera.
Area de Procesos:
Se encarga del análisis y control de todos los procesos de la Refinería tanto primarios
como secundarios a objeto de asegurar la calidad química del cátodo comercial durante
la electrorefinación. Adicionalmente, también es la encargada del estudio y desarrollo
de nuevas tecnologías en cuanto a los elementos constitutivos del proceso de
electrorefinación, como aditivos, relaciones de concentración química, etcétera.
Area de Operaciones:
Es la encargada de administrar y utilizar eficientemente todos los equipos e
instalaciones a objeto de ejecutar el proceso de eletrorefinación, ejecutar el manejo y
transporte de materiales, asegurando de esta manera la calidad física de los cátodos
comerciales y cumplir los compromisos de producción de cobre.
Area de Mantenimiento:
Se encarga de mantener todos los equipos e instalaciones en una condición de
disponibilidad y confiabilidad que permita su oportuna utilización. De esta manera se
asegura la continuidad del proceso y con ello el cumplimiento de los programas de
producción. Adicionalmente el área de Mantenimiento cubre las necesidades de estudio
y desarrollo tecnológico asociadas a equipos, herramientas, mejores prácticas de
mantenimiento, etcétera.
33
Todas las áreas mencionadas anteriormente tienen la figura de Superintendencias y
tienen a su haber Unidades que administran funciones específicas. En particular el área
de Mantenimiento Refinerías, objeto de este trabajo de tesis, cuenta con las siguientes
unidades:
• Unidad de Ingeniería de Mantenimiento
• Unidad de Mantenimiento Mecánico
• Unidad de Mantenimiento Eléctrico
• Area de Servicios de Mantenimiento
Unidad de Ingeniería de Mantenimiento:
Es la encargada de gestionar todos los indicadores de negocio del Mantenimiento
Refinerías como por ejemplo el costo unitario del mantenimiento, la productividad del
mantenimiento, la razón del mantenimiento planificado, etcétera. Adicionalmente
elabora los planes de mantenimiento, desarrolla la ingeniería de planta y lidera el
desarrollo tecnológico del área, principalmente en lo que se refiere a las mejores
prácticas del mantenimiento asociadas a la administración del mantenimiento,
tecnologías de información, mejoramiento continuo y herramientas estratégicas de
mantenimiento.
Unidades de Mantenimiento Mecánico y Eléctrico:
Son las encargadas, cada una en su especialidad, de ejecutar todos los eventos de
mantenimiento tanto planificados como no planificados y tienen una participación directa
en el aseguramiento de la continuidad del proceso a través del buen estado de los
equipos e instalaciones.
Area de Servicios de Mantenimiento:
Se encarga de proveer todos los servicios, tanto internos como externos, que van en
apoyo a la gestión del mantenimiento, como por ejemplo el abastecimiento de
34
componentes, el inventario de repuestos, codificaciones, la administración de bodegas,
la administración de servicios de terceros, etcétera.
En resumen, la configuración de la organización del Mantenimiento Refinerías obedece
a una estandarización del servicio de Mantenimiento a nivel de la División Codelco
Norte. Su estructura, sumergida en el negocio Refinerías, y su actual posicionamiento,
dificulta su desarrollo como negocio de Servicio de Mantenimiento, impidiendo una
estructura clara y transparente de estados de resultados y su comparación como
negocio dentro del mercado organizado del mantenimiento.
Las siguientes figuras presentan la organización actual del negocio Refinerías y de su
negocio componente, el área de Mantenimiento.
Superintendencia Operaciones
Gerencia Refinerías
Superintendencia Mantenimiento
Superintendencia Procesos
Departamento Gestión Operativa
Figura 3.1 - Organigrama actual Gerencia Refinerías
35
Figura 3.2 - Organigrama actual Superintendencia Mantenimiento
3.1.1.1.- Antecedentes Recurso Humano
En el área de Mantenimiento Refinerías trabajan alrededor de 154 personas, la mayoría
distribuidas en 2 turnos.
Gran parte del personal lleva más de 11 años como dotación de mantenimiento, la edad
promedio es de 39 años, en general el nivel de escolaridad no es el que se requiere
para las funciones desempeñadas. La mayoría de los trabajadores está casado, lo que
casi siempre se asocia a un mayor sentido de responsabilidad en el trabajo.
La siguientes figuras muestran la distribución de la dotación por antigüedad y luego más
abajo por edad, en este último se observa una alta concentración entre los rangos 36-
40 y 41-45 años, con 81 personas en total representando el 53% del total.
Superintendencia Mantenimiento
Area Servicios de Mantenimiento
Unidad Ingenieria de Mantenimiento
Unidad Mantenimiento Mecanico
Unidad Mantenimiento Electrico
36
Figura 3.3 - Rangos de antigüedad personal de Mantenimiento
Figura 3.4 - Rangos de edad personal de Mantenimiento
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
R a ng os de E da d
S u pe rin ten de nc ia M ant en ció n
F re c uencia 5 7 45 36 22 20 14 5
Menos
d e 3031 a 35 36 a 40 41 a 44 45 a 50 51 a 54 55 a 6 0
M ás de
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Antigüedad
Superintendencia Mantención
Frecuencia 5 3 82 7 17 24 16
5 o menos6 a 10
años
11 a 15
años
16 a 20
años
21 a 25
años
26 a 30
años30 o más
37
La siguiente figura muestra la distribución de frecuencia del nivel educacional de los
trabajadores de Mantenimiento Refinerías. Es posible apreciar que un 15% tiene su
enseñanza básica completa, pero la enseñanza media incompleta. Un alto porcentaje,
49%, tiene el grado de técnico en alguna especialidad y solo un 5% presenta estudios
superiores completos. Esto considerando que en el universo muestral se encuentra todo
el personal mando medio, es decir capataces y jefes de mantenimiento.
Figura 3.5 - Nivel educacional personal de Mantenimiento
Como información adicional, en la siguiente figura se presenta la distribución de
categorías de sueldo de los trabajadores que da cuenta también del nivel de
compromiso con el área de trabajo, ya que indica si la compensación por su trabajo está
dentro de sus expectativas. 32 trabajadores se encuentran en el cargo de
Mantenedores Generales y de ellos un 72% en la categoría más alta del cargo. 86
trabajadores se encuentran en el cargo de Mantenedores Especialistas y de ellos un
43% en la categoría más baja del cargo. Esto último podría representar algún grado de
baja motivación, pero a la vez una oportunidad de desarrollo.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nivel Educacional
Superintendencia Mantención
Frecuencia 23 34 75 7 15
E. Básica E. Media Técnico Universitario Sin Anteced.
38
Figura 3.6 - Distribución de categorías de sueldo personal de Mantenimiento
En los últimos años se ha experimentado un cambio en los procedimientos relativos a la
gestión de recursos humanos, principalmente en el sistema de ascensos. La forma
tradicional se basaba en los años de antigüedad en el trabajo o en la influencia que se
ejercía en el grupo. En la actualidad, la selección del cargo se efectúa en base a un
perfil requerido que incluye competencias, lo que ha hecho cambiar la composición
etarea y de conocimientos del personal del área de Mantenimiento.
3.1.2.- Modelo de Gestión
El modelo de gestión agrupa el ciclo de actividades primarias y el ciclo de actividades
de apoyo del servicio de Mantenimiento. Enlaza todas las actividades en torno a una
Orden de Trabajo que nace de un pedido a través de un Aviso SAP y que termina con
un cierre y liquidación de la Orden.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Distribución de Escalas
Superintendencia Mantención
Frecuencia 2 5 11 8 11 38 37 23 15 4
19 18 17 16 15 14 13 12 11 9
39
Una breve descripción de esta secuencia se detalla en los párrafos siguientes:
Recepción de Ordenes de Trabajo:
La Orden de Trabajo representa el requerimiento del cliente, es el pedido que debe ser
satisfecho. Puede definirse como el insumo principal de toda el área de Mantenimiento.
Esta actividad considera el pedido y las condiciones de satisfacción.
Planificación de Actividades:
Toda Orden de Trabajo ya sea solicitada por el cliente o generada por el proveedor
debe ser planificada con el objeto de aprovechar eficientemente los recursos. Deberán
definirse prioridades, la necesidad de mano de obra, repuestos y materiales, las
herramientas y equipos, tiempos requeridos e incluso los procedimientos de ejecución y
seguridad.
Programación de las Actividades:
Considera las siguientes actividades relevantes, clasificación de las Ordenes de Trabajo
pendientes, disposición por prioridad, coordinación con las áreas operativas,
programación del uso de los recursos, asignación de los trabajos, cierre de la Orden de
Trabajo.
Ejecución de las Actividades:
Ejecuta según lo planificado y programado las actividades de mantenimiento preventivo,
predictivo, reparativo y/o correctivo mediante el uso de los recursos asignados en las
diversas especialidades. Su objetivo es mantener la continuidad productiva de las
instalaciones. Al término del trabajo, los ejecutores deben transmitir el “feed back” al
área de Planificación de tal manera que esta última incorpore las mejoras observadas
en el sistema de administración de mantenimiento.
40
Entrega del Servicio:
El mantenedor deberá cerciorarse de que al término del trabajo, este quede a
satisfacción del cliente. En consecuencia, deberá hacer entrega formal del mismo antes
de proceder al cierre de la Orden de Trabajo.
Ingeniería de Mantenimiento:
Entrega el apoyo técnico en la definición de los planes de mantenimiento. Como así
también el apoyo para el desarrollo de proyectos de mejoramiento continuo.
Inspección Preventiva y Predictiva:
Los planes de mantenimiento consideran las actividades típicas a ejecutar de acuerdo a
un parámetro de uso típico. Sin embargo, el mantenimiento preventivo será incompleto
si no se incluyen actividades surgidas como resultado de una inspección o seguimiento
previo. Esta actividad es relevante para concluir en un completo mantenimiento
preventivo.
Abastecimiento y Servicio:
Provee los materiales y repuestos necesarios para la ejecución de los trabajos de
mantenimiento y reparación.
Control de la Gestión:
Aquí se procesa la información generada como resultado de las actividades de
mantenimiento. Permite determinar el cumplimiento de los compromisos establecidos
con los clientes y con la organización. Permite establecer un balance de pérdidas o
ganancias y reconocer las posibilidades de mejoramiento.
41
3.2.- Cadena de Valor
Con el análisis de la Cadena de Valor se identifican los aspectos o partes del área de
mantenimiento que más contribuyen a la generación de valor.
Actividades Primarias:
• Planificación del mantenimiento
• Programación del mantenimiento
• Ejecución de actividades de reparación
• Ejecución de actividades de mantenimiento
Actividades de Apoyo:
• Abastecimiento de repuestos e insumos
• Servicios internos y/o externos
• Inspección sintomática de equipos
A continuación se muestra el esquema de la cadena de valor, con la información
anterior:
Figura 3.7 - Actual Cadena de Valor del Mantenimiento Refinerías
Planificación
Programación
Ejecución Reparación
Ejecución Mantenimiento
Cliente
Abastecimiento y Servicio
Inspección
42
Esta cadena del valor es representativa para cada una de las Unidades donde se
prestan los servicios de Mantenimiento, es decir, se poseen cuatro cadenas de valor,
una para cada Unidad cliente.
El tipo de atención que brinda el área de Mantenimiento está asociada a actividades de
mantenimiento preventivo, predictivo, correctivo y reparativo, en las especialidades de
mecánica, eléctrica, control, albañilería de revestimiento y refractario.
Cuenta con unidades de ejecución en las especialidades descritas y con una
organización de apoyo para proveer servicios de:
• Administración de Contratos
• Generación y Control de Requisiciones
• Ingeniería de Mantenimiento
• Inspección Técnica
• Administración de Pañoles y Bodegas
• Expeditoría de Materiales
• Control de Gestión
Para el desarrollo de sus funciones hace uso también de los servicios internos de
Unidades Divisionales tales como:
• Talleres Mecánicos (maestranza, calderería, etc.)
• Talleres Eléctricos
• Talleres Electrónicos
• Servicios Mecánicos
• Mantenimiento de Instalaciones
• Mantenimiento de Equipos Rodantes
43
3.3.- El Proceso de Mantenimiento
El proceso de mantenimiento es aquel que en definitiva sustenta la cadena de valor del
servicio de Mantenimiento. Está basado básicamente en el ciclo de gestión y
tratamiento de Avisos y Ordenes de Trabajo del sistema SAP PM, dando cuenta de la
interrelación e interacción entre las diferentes funciones y sus respectivas Unidades de
Mantenimiento.
La siguiente figura muestra esquemáticamente parte de esta interacción separando por
columnas el rol que juega cada área partícipe del modelo de gestión, traducido en las
distintas funciones de trabajo.
Figura 3.8 - Interacción clientes & mantenedores en proceso de mantenimiento
FLUJOGRAMA DE INTERACCION DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO REFINERIAS
CLIENTES EJECUCION
SI
NO
AVISO M1 MTMANTENIMIENTO
AVISO M2AVERIA
AVISO M3ACTIVIDAD
EVALUACIÓNDIAGNOSTICO
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓNACTIVIDAD
ENTREGACONFORME
RECEPCIÓNCONFORME
INGRESODEL
AVISO/ORDEN
A PLANIFICACIÓN
A GESTIÓN
A GESTIÓN
A GESTIÓN
Especialista evalúainforma a Capataz
y determinan sirequiere planificación
Una vez realizadala actividad se
entrega equipo yse genera el aviso
correspondiente o se retorna la orden con lafirma de aprobación
DESDEGESTIÓN
A
B
C
D
H
44
3.4.- Antecedentes Económicos y Financieros
Las operaciones del área de Mantenimiento, tienen una configuración que agrupa o
relaciona directamente un área operativa con un área o Unidad de Mantenimiento, en
donde se entregan los servicios de Mantenimiento a las distintas Unidades
operacionales de la Gerencia Refinerías de manera individual.
Las Unidades operativas de la gerencia que actúan como clientes del mantenimiento,
son: Refinería, Patio de Embarque, Planta de Barros Anódicos y Fundición de Cobre. A
cada una de estas Unidades le es asignada la correspondiente Unidad de
Mantenimiento.
El siguiente diagrama representa básicamente lo anterior:
Figura 3.9 - Relación de atención directa entre unidades cliente y de servicio
En este diagrama queda reflejado que el Mantenimiento destina a cada uno de sus
clientes todas sus unidades operacionales de manera autónoma, es decir la
Planificación
Mecánica
Eléctrica
Planificación
Mecánica
Eléctrica
Planificación
Mecánica
Eléctrica
Planificación
Mecánica
Eléctrica
Patio Embarque
Fundición Óxido
Refinería
Planta Barros
45
Planificación, la programación y la ejecución mecánica y eléctrica, para cada cliente.
Más específicamente, el “modus operandi” del área de Mantenimiento, se realiza bajo la
modalidad de Orden a Orden o bajo costo. Esta manera de trabajar sigue el siguiente
procedimiento.
Cada unidad de planificación, genera una Orden de Trabajo que proviene de una
solicitud de trabajo de parte de su respectivo cliente (mantenimiento correctivo) o por
una Orden de Trabajo del Plan Matriz de Mantenimiento (mantenimiento preventivo). En
estas Ordenes de Trabajo son cargadas las horas hombre (clase de actividad),
materiales y los servicios de terceros.
Una vez generada la Orden, esta es ejecutada por las Unidades Mecánica o Eléctrica
según corresponda. Después de la ejecución, se liquidan las Ordenes y son cargados
los costos al emisor (mantenimiento), donde los costos de materiales y servicios de
terceros son cargados a los costos primarios y los costos de clases de actividad son
abonados y cargados a los costos del receptor (operaciones). Ver esquema siguiente:
Figura 3.10 - Esquema de costos entre centros de costo servidor y cliente
Centro Costo
Emisor
C. Costo Receptor
Orden
PM
Costos Primarios
Costos Secund. Fact. Interna Activ. (US$ cotizado)
Clase Actividad (H x t. real)
FICO Serv.Terceros (H. Ent. Servicios)
MM Materiales
Costos Sec. Costos Sec.
Ctos. Secund.
Liquid. Orden
46
Sin un modelo de negocios, el área de Mantenimiento es solo un área más dentro de la
Gerencia Refinería por lo cual no presenta estados de resultados y menos aun un
balance, solo posee un presupuesto de operaciones, para contabilizar la asignación de
recursos de capital que utiliza para la realización de los trabajos del área.
La siguiente tabla presenta la actual estructura de costo del área de Mantenimiento
Refinerías, en donde la línea final “sobre – infracobertura” representa las utilidades del
negocio.
Figura 3.11 - Estructura de costos Mantenimiento Refinerías
Clases de costo Costo Real Costo Planificado
** Remuneraciones 4.222.539,17 3.788.586,28
** Materiales 2.918.882,24 2.069.782,55
** Combustibles 5.492,91 17.223,42
** Servicios de Terceros 459.305,03 245.820,01
** Otros Servicios 52.685,43 44.262,19
** Impuestos Varios 2.459,49 2.499,62
** Depreciación y Amortizac 83.290,00 83.290,00
*** TOTAL GASTOS PRIMARIOS 7.744.654,27 6.251.464,07
** Mantención y Reparación 7.551.820,78 600.147,72
** Suministros 72.889,05 69.481,60
** Equipos de Servicio 167.442,00 215.750,00
** Servic. Apoyo a la Produ 351.618,00 208.984,96
** Servicios a las Personas 365.890,25 434.332,00
** Servicios Varios Interno 156.516,48 156.516,48
** Servic. Administración y 3.295.458,74 3.176.093,43
*** TOTAL GASTOS SECUNDARIOS 11.961.635,30 4.861.306,19
**** Cargo 19.706.289,57 11.112.770,26
** Mantención y Reparación 16.105.920,16- 9.827.699,00-
** Servic. Administración y 1.577.666,54- 1.667.258,08-
*** TOTAL GASTOS SECUNDARIOS 17.683.586,70- 11.494.957,08-
**** Abono 17.683.586,70- 11.494.957,08-
***** Sobre-/Infracobert. 2.022.702,87 382.186,82-
47
La tabla corresponde, a manera de ejemplo, al presupuesto del año 2002 y en ella se
puede visualizar que:
• En lo que se refiere a los cargos, estos presentan un aumento en comparación a lo
planeado de un 77.3%.
• Para los abonos de igual manera se presenta un desfase de lo real con lo
planificado de un 53.84%
• Todo se refleja en la variación del resultado del ejercicio, que presenta una
desviación del 623.24%
El siguiente benchmarking está referido al costo de la mano de obra por servicios de
mantenimiento asociados a las especialidades que se emplean en la Refinería. Los
costos que se muestran en la siguiente tabla, corresponden a costos medios. En el caso
de los servicios de contratistas, considera todos los costos en que este incurre en la
prestación de servicios en terreno, tales como instalación de faenas, movilización,
implementos de seguridad, supervisión, herramientas, equipos, etc.
Figura 3.12 - Benchmarking de costos de Mano de Obra
En lo que respecta a productividad, no ha sido posible establecer una comparación
clara con otras Refinerías respecto de la eficiencia en el uso de la mano de obra.
Existen variadas combinaciones en el uso del recurso al interior de ellas, lo que hace la
diferencia con el caso en estudio ya que en el área de Mantenimiento Refinerías solo se
Area Valor Medio (US$/HH)
Gerencia RefineríasChuquicamata
14,09
División Salvador 13,15
Gerencia ProyectosChuquicamata
5,00
CMS 5,50
GerenciaHidroNorte
16,30
Compañía Minera CerroColorado
14,60
48
cuenta con mano de obra propia directa. De igual modo existen diferencias de proceso,
pues mientras unas trabajan con electrorefinación tradicional como la Refinería
Chuquicamata, otras lo hacen con tecnología de cátodo permanente. Con esta
aclaración se muestra un cuadro comparativo que ilustra la productividad referencial.
Figura 3.13 - Benchmarking Internacional de Productividad
Figura 3.14 - Benchmarking Mantenimiento Divisiones Codelco
Refinería Phelps Mexicana Kenecott Falcon Union Nord Atla ntic Codelco
Dodge Cobre Bridge Miniere Deutsche Copper
Ubicación El Paso La Caridad Salt Lake Timmins Olen Hamburgo Huelva Chuquicamata
USA Mexico USA Canadá Bélgica Alemania España Chile
Tecnología Cátodos Cátodo Cátodo Cátodo Cátodo Cátodo Cátodo Cátodos
Iniciales Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Iniciales
Producción Anual (t) 405.000 300.000 315.000 117.000 200.000 370.000 230.000 680.000
Dotación Mantenimiento 69 30 40 12 11 15 18 154
Productividad (t/HTA) 21,42 36,50 28,74 35,48 66,36 90,02 46,63 12,66
Item Unidad División División
Descripción El Salvador Chuquicamata
Producción de Cobre t / año 134.000 677.571
Gasto Remuneraciones US$ / año 823.745 6.066.869
Servicios Personal US$ / año 375.898 1.013.530
Gasto Personal US$ / año 1.199.643 7.080.399
Hombres Turno Trabajados HTT / año 7.830 53.812
Gasto Remuneración / Producción US$ / t 6,15 8,95
Gasto Personal / Producción US$ / t 8,95 10,45
Productividad t / HTT 17,11 12,59
Costo Mano Obra (Remuneración) US$ / HH 13,15 14,09
Costo Mano Obra (Gasto Personal) US$ / HH 19,15 16,45
49
Toda la información anterior, refleja la necesidad de contar y establecer un modelo de
negocio que permita entre otras cosas mejorar el control de gastos y costos.
En la actualidad el área de Mantenimiento Refinerías no opera como unidad de negocio
y en consecuencia no posee un caso base propio. El presupuesto de operaciones
anualmente es concordado con las unidades productivas, imputándose los gastos
incurridos a costo. Por lo tanto, la gestión del área tiene efecto en el caso base de
Refinerías, participando en los beneficios y pérdidas del mismo.
Como se puede apreciar en la tabla siguiente, el caso base de la Refinería ha tenido un
comportamiento positivo, principalmente por las mejoras de gestión efectuadas en los
procesos y por la disponibilidad de los equipos e instalaciones, no obstante las mayores
exigencias.
Figura 3.15 - Evolución VAN Gerencia Refinerías
El caso base vigente correspondiente al año 2002, evaluado entre los años 2002 y
2022, ambas fechas inclusive, tiene la siguiente composición:
050
100150200250300350400450500
MU
S$
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
50
Figura 3.16 - Composición Caso Base Vigente Refinerías Año 2002
Por otro lado durante el año 2003, en lo relativo al presupuesto de operaciones, la
gestión del área de mantenimiento tuvo la siguiente incidencia:
Figura 3.17 - Incidencia Costos Mantenimiento Negocio Refinerías
Item VAN Incidencia Porcentual
Descripción (MUS$) (%)
Ingreso Total 13.101,90 100,00%
Costo Adquisición de Insumos 11.877,10 90,65%
Costos y Gastos Netos 725,05 5,53%
Inversiones 34,65 0,26%
Total Flujo de Caja 465,00 3,54%
Elemento de Gasto Superintendencia Mantenimiento Gere ncia Refinerías Incidencia PorcentualDescripción Costo Real (US$) Costo Real (US$) (%)
** Remuneraciones 4.779.985,81 18.690.716,08 26%
** Materiales 2.838.658,93 5.722.021,63 50%
** Combustibles 6.848,71 1.467.365,21 0%
** Servicios de Terceros 1.443.118,01 2.513.203,57 57%
** Otros Servicios 61.139,76 492.718,03 12%
** Impuestos Varios 2.791,39 151.366,46 2%
** Depreciación y Amortizac 81.041,00 6.845.622,87 1%
*** Total Gastos Primarios 9.213.583,61 35.883.013,85 26%
** Mantención y Reparación 20.452.293,07 33.569.661,81 61%
** Suministros 57.505,79 16.819.093,58 0%
** Equipos de Servicio 152.065,00 2.027.504,00 8%
** Servic. Apoyo a la Produ 371.595,53 10.431.670,13 4%
** Servicios a las Personas 327.445,13 2.338.796,93 14%
** Servicios Varios Interno 190.488,00 488.851,48 39%
** Servic. Administración y 3.726.912,57 11.792.402,13 32%
*** Total Gastos Secundarios 25.278.305,09 77.467.980,06 33%**** Cargos 34.491.888,70 113.350.993,91 30%** Mantención y Reparación 31.372.932,09- 31.372.932,09- 100%
** Servic. Administración y 2.580.935,01- 8.640.270,00- 30%
** Costo Tratamto.Interdivi 66.590,64- 14.058.354,21- 0%
** Costo Tratamiento a Terc 101.697,18- 11.442.806,62- 1%
*** TOTAL GASTOS SECUNDARIOS 34.122.154,92- 73.459.540,17- 46%**** Abonos 34.122.154,92- 73.459.540,17- 46%***** Sobre-/Infracobert. (E.R.) 369.733,78 39.891.453,74 1%
51
Del cuadro anterior se puede apreciar que en los costos primarios, es decir de gestión
directa del área , el Mantenimiento representa un 26% del gasto total del negocio
Refinerías. En lo que se refiere al gasto secundario, es decir de gestión indirecta del
área, el Mantenimiento representa un 33% del total del gasto del negocio Refinerías. El
total de cargos representa un 30%, mientras que los ingresos representan un 46% del
total de Refinerías. Al revisar el estado de resultados, se puede observar que el área de
Mantenimiento representa solamente un 1% de los retornos totales de la Refinería.
3.5.- Análisis FODA
Con todos los antecedentes anteriores respecto de la organización, las personas y el
escenario en que se maneja el área de Mantenimiento, es posible establecer y analizar
un FODA estratégico que permita identificar la orientación del modelo y proyectar
planes de acción.
Fortalezas:
• Conocimiento del área, equipos e instalaciones
• Conocimiento de los clientes
• Conocimiento de las necesidades a satisfacer
• Compromiso con el trabajo
• Experiencia práctica en procesos de mantenimiento integral de plantas de electro-
refinación.
• Creatividad en soluciones ante emergencias
• Organización y recursos disponibles
• Aceptación a los cambios
Oportunidades:
• Mejora de la mano de obra calificada en la zona
• Crecimiento de ofertas de servicios de reparación y fabricación
• Acercamiento de proveedores
52
• El cambio de tecnología en la planta Refinería
Debilidades:
• Baja productividad (funciones, procedimientos, etc.)
• Percepción negativa del cliente
• Seguridad en la inamovilidad
• Equipos de mantenimiento no integrados
• Baja capacidad de diagnóstico
• Administración sin estilo de negocio
• Débil comprensión de los desafíos
• Deficiencias en la comunicación y relación interpersonal
Amenazas:
• Servicios externos de mantenimiento integral de plantas
• Bajo costo de la mano de obra externa
• Bajo precio del cobre
• Políticas restrictivas de presupuesto
3.6.- Iniciativas Estratégicas
El análisis de la información de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
área de Mantenimiento Refinerías permite establecer iniciativas estratégicas levantadas
del cruce entre los distintos datos registrados, los que orientarán la solución de
problemas, la asunción de desafíos identificados, el control de indicadores claves y los
aspectos críticos a desarrollar.
Entre los problemas a resolver se puede destacar:
• Baja productividad de las personas
• Regular la calidad del servicio de mantenimiento
53
• Pérdidas operacionales
• Baja capacidad de diagnóstico
Entre los desafíos a asumir se puede destacar:
• Compromiso de las personas
• Mejorar la competencia de los trabajadores
• Formar y preparar a los trabajadores
Entre los indicadores claves a controlar se puede destacar:
• Costos unitarios
• Productividad
Entre los aspectos críticos a desarrollar se puede destacar:
• Utilización del sistema SAP
• Alcanzar un estado de resultados
El siguiente cuadro muestra entonces, un resumen de las iniciativas estratégicas.
Potencial Riesgo
• Compromiso de las personas
• Crecimiento técnico
• Relación cliente servidor
• Mala estimación de costos y presupuestos
• Mala determinación de tarifas de servicios
Desafíos Barreras
• Competitividad en el servicio
• Modernización refinerías
• Nuevo modelo de negocio
• Inamovilidad laboral
• Productividad personas
• Actual modelo de gestión
Figura 3.18 - Iniciativas Estratégicas del Mantenimiento
54
3.7.- Impacto de Proyectos de Inversión Relevantes
3.7.1.- Proyecto Mejillones
Este proyecto tiene como principal objetivo la producción de cátodos de cobre y
consiste en la construcción y operación de la fundición de concentrados de cobre y
metal blanco que producirá aproximadamente 1.600.000 toneladas por año de ánodos
de cobre, o 1.850.000 incluyendo restos de ánodos. Estos serán procesados en una
Refinería electrolítica con tecnología de cátodos permanentes, lo que implicaría una
producción aproximada de 1.135.000 toneladas por año de cátodos de cobre.
La fundición contempla procesar, mediante un crecimiento modular, hasta 1,6 millones
de toneladas de concentrados de cobre y 1,45 millones de toneladas de metal blanco al
año, materias primas que provendrían de distintas Divisiones de Codelco y de otras
empresas mineras.
Las principales obras físicas productivas asociadas al proyecto son:
• Fusión de concentrados
• Conversión de metal blanco
• Refinación de moldeo de ánodos
• Refinería electrolítica con tecnología de cátodos permanentes
El proyecto requerirá una inversión cercana a los US$ 1.200 millones. La decisión
definitiva respecto a la construcción en este momento se encuentra en stand by bajo un
análisis económico y político. De todas maneras la puesta en marcha estaba
considerada para el tercer cuarto del año 2005 y el inicio de su operación comercial
para el año 2006.
El proceso de fundición contempla el uso de tecnologías pirometalúrgicas. La fusión se
realizará en dos Convertidores Teniente y la etapa de conversión en dos hornos flash
55
de conversión instantánea, tecnología Outokumpu / Kennecott de conversión continua
de metal blanco a cobre blister.
El cobre blister será refinado en 6 hornos anódicos para una producción total de la
fundición de hasta 1.820.000 toneladas finas por año de ánodos. Del total de ánodos
producidos por la fundición, 1,6 millones de toneladas finas, descontando la
recirculación por concepto de restos de ánodos, alimentará la refinería electrolítica, la
cual producirá, mediante tecnología de cátodos permanentes, un total de 1.135.000
toneladas finas de cátodos de cobre grado A. Esto considera 40.000 toneladas de
ánodos externos . El excedente de 480.000 toneladas , será enviado vía terrestre a la
Refinería de Chuquicamata .
El posible impacto para el Mantenimiento Refinerías se analiza a continuación:
1) En principio este proyecto no alteró la decisión de inversión de la primera etapa
del proyecto de cambio de tecnología de la Refinería de Chuquicamata que
aumenta de 750 mil a 850 mil toneladas la producción de cátodo de cobre con
tecnología de cátodo permanente.
2) Por lo anterior y como concepto general, es el cambio de tecnología el que obliga
al área de Mantenimiento a renovar su esquema de servicio, sus competencias
técnicas y sus habilidades administrativas. Así también a modernizar la
preparación de su personal y a actualizar su estructura organizacional.
3) Por lo tanto, en principio el Proyecto Mejillones no impactaría el modelo de
negocio propuesto en el área de Mantenimiento Refinerías. Sin embargo, de
concretarse el Proyecto existirá una oportunidad importante para transferir una
mejor práctica en la gestión y administración del mantenimiento, bajo un modelo
de negocio mejorado.
56
3.7.2.- Proyecto Cambio Tecnológico Refinerías
El proyecto de modernización en Refinerías es esencialmente un cambio tecnológico
consistente en pasar de cátodos obtenidos a partir de láminas iniciales electrorefinadas
a cátodos permanentes fabricados sobre planchas de acero inoxidable.
La inversión total para este proyecto es de 155 MUS$ y tendrá efecto sobre los
siguientes aspectos:
• La Automatización de sistemas de manejo de materiales
• La disminución de la dotación
En la actualidad la Refinería tiene una capacidad de producción de 700 Kta. En su
primera fase proyectada para iniciar sus operaciones el 2005, pasará a producir 855
Kta.
Se considera en el futuro, una segunda y tercera fase que aumentaría la producción a
1075 Kta. Estas etapas del proyecto dependerán de lo que suceda con el proyecto
FURE (Fundición Refinerías) Mejillones.
El proyecto de modernización considera como estratégica la existencia de una fundición
cercana geográficamente a la Refinería que permita circular el scrap. Función que
debería cumplir la Unidad de fundición de Refinerías.
Los aspectos considerados por el proyecto son:
• Eliminación de la Refinería 1
• Conversión de la Refinería 2 a cátodos permanentes
• Aumento de la capacidad de la Refinería 2
• Disminución de la dotación en aproximadamente 300 personas.
• Creación de una sala de máquinas
• Creación de un patio de andenes
57
El impacto para el Mantenimiento Refinerías tendrá relación con los siguientes
aspectos:
1) La renovación de equipos con tecnología de punta al cual atender
2) El cambio del perfil asociado a los puestos de trabajo
3) La actualización de las competencias técnicas de los trabajadores
4) La renovación del estilo de administración bajo un nuevo modelo de negocio
5) La adecuación organizacional acorde a un servicio integral y transversal por
especialidad
3.8.- Análisis del Mercado
Revisando el entorno global del ambiente de los negocios, se puede visualizar que
existen enormes desafíos a los que se están enfrentando las empresas productivas y de
servicios en la actualidad, como por ejemplo las nuevas exigencias técnicas y
exigencias económicas. Lo anterior favorecido por la actual globalización y apertura de
los mercados. Bajo este contexto se hace necesario que toda empresa realice
esfuerzos por aumentar su competitividad y mantener esa evolución.
El área de Mantenimiento Refinerías, proporcionalmente, va en busca de este desafío y
dentro del recorrido de este camino, aparece la revisión de su posicionamiento en el
mercado. Este mercado de Servicios de Mantenimiento de Plantas de Electrorefinación,
es conveniente separarlo en un enfoque interno y externo. El enfoque interno se refiere
al “mercado” existente al interior de la Corporación del Cobre Codelco; y el enfoque
externo se refiere a la competencia de la empresa privada en este ámbito.
En general las empresas productoras mantienen las actividades estratégicas de
mantenimiento bajo su control, incluso con la ejecución de la actividad. El caso del
Mantenimiento Refinerías es más general, puesto que presta todo el servicio a las áreas
operativas con recursos propios.
58
El Mantenimiento Refinerías presta servicios desde el inicio de las faenas productivas
de cátodos. Esto data del año 1915 con un proceso de electro-obtención para luego ser
fundido en diferentes piezas en Hornos Reverberos. Posteriormente con el tratamiento
de minerales sulfurados en el año 1952 se da inicio al proceso de electro-refinación de
ánodos para la producción de cátodos. Las actividades de mantenimiento de la época
estaban orientadas principalmente a las especialidades de mecánica, albañilería y
revestimientos. En el año 1967 se amplía la capacidad de producción de cátodos
construyéndose la Refinería Nº 2 y junto con ella se incorporan a la línea del proceso la
planta de tratamiento de barros anódicos y se instala un Horno Vertical para la fundición
de restos de ánodos. También en este periodo se incorpora a los Servicios de
Mantenimiento la especialidad eléctrica. En el año 1986 se consolidan las funciones de
Ingeniería de Mantenimiento cuyo principal objetivo en aquel entonces, fue la
planificación y programación de las actividades de mantenimiento. Durante la década
de los 90 el área de Mantenimiento Refinerías sufrió una serie de reorganizaciones las
que hoy en día han derivado en la estructura mostrada en el acápite anterior.
Las áreas de Mantenimiento interno poseen determinadas ventajas respecto de la
competencia externa por cuanto conocen bastante bien las instalaciones y tienen una
clara sensibilización de las necesidades de los clientes internos y de cómo satisfacerlos.
Conocen la criticidad de los procesos y poseen una buena experiencia técnica adquirida
en el terreno y a través de una capacitación específica. Sin embargo, para algunas
áreas esa ventaja puede ser temporal dado que sus tareas pueden definirse como
“commoditys”, por cuanto se encuentran disponibles al mismo nivel de calidad en el
mercado, pero probablemente a un menor precio.
El explosivo desarrollo minero de la segunda región, ha permitido el surgimiento de la
industria de fabricación y reparación de componentes, partes y piezas tales como
maestranzas, caldererías y talleres de servicios. Este crecimiento ha generado una
competencia que está redundando en una reducción de costos. Varias empresas de
prestigio se están instalando en la zona y la tendencia es creciente.
Por la misma razón anterior, se observa un intensivo acercamiento de proveedores de
repuestos y materiales. Algunos de ellos realizan un efectivo apoyo en la solución de
59
problemas. Repuestos y materiales se encuentran disponibles en sus bodegas,
evitando con ello que el cliente genere y administre los inventarios.
El conocimiento de algunas especialidades ha estado centralizado en un grupo de
personas de la zona, que dada su escazés, se ha ido cambiando de empresa en
empresa. Estas últimas compiten por ese recurso. Con el desarrollo industrial va a
incrementarse la oferta de mano de obra especializada, generándose una mayor
estabilidad, lo que permitirá contar con empresas que otorguen un mejor servicio.
En el ámbito del recurso humano, estos no son bien aprovechados. Existen una serie
de situaciones que originan pérdidas de tiempo, como por ejemplo los traslados
excesivos, fallas repetitivas por mantenimiento deficiente, falta de planificación, malas
coordinaciones, faltas de comunicación, falta de procedimientos y falta de estándares.
Se agrega a esto la falta de indicadores de control de productividad.
En general también existen demoras en la detección de fallas de los equipos. Se
efectúan diagnósticos apresurados que redundan en indisponibilidad. No existe la
práctica de involucrar intensivamente al operador en el aporte de la información. A fin
de evitar este problema, se hace necesario incentivar la interacción entre operadores y
mantenedores.
Habitualmente el mantenedor se conforma con dar solución al problema como un
simple prestador de servicios, no preocupándose de los recursos empleados ni de los
tiempos utilizados. Falta que el trabajador internalice, que es parte de un gran negocio y
que su eficiente desempeño redundará en beneficio de todos y que por esa vía
asegurará su estabilidad laboral. A la fecha, el área de Mantenimiento Refinerías
descarga en los clientes sus costos con márgenes de utilidad cero. Es decir, no obtiene
ganancias ni pérdidas, ello por cuanto no se ha definido como centro de beneficios.
Esta es una situación que deberá ser modificada generando alguna forma de medir
resultados y estableciendo tarifas que puedan ser comparadas con el mercado.
La percepción actual del cliente es que el mantenimiento es de mala calidad, alto costo,
reactiva y lenta. Si bien es cierto que el cliente no dispone de información veraz que le
60
permita respaldar esta evaluación, el mantenimiento debe hacerse cargo de esta
percepción, aun cuando sea injustificada. Para ello, se deberá desarrollar un proceso de
gestión tal que le permita revertir esta opinión de su servicio y más allá de eso,
demostrar su competitividad en el mercado.
La mano de obra del servicio de mantenimiento al interior de la División ha tenido un
fuerte incremento en los últimos años. Este costo supera significativamente el costo de
la mano de obra de una empresa contratista para actividades similares, lo que ha
podido ser verificado con algunos estudios de Benchmarking. Las remuneraciones de
los trabajadores propios cuentan con una pesada carga de “mochilas” que las empresas
externas no tienen.
La inmovilidad laboral es casi un “seguro” que tienen la mayoría de los trabajadores de
la División. Esto tiene fundamento en la historia laboral misma, en que existen
evidencias concretas que le permiten pensar a los trabajadores, que no importando su
desempeño, pueden mantener sin riesgo su trabajo. Esta percepción se ha visto
reforzada por una equivocada interpretación de la “alianza estratégica” entre la
administración y los trabajadores. Esto último, producto de una débil difusión del
concepto tanto de parte de la empresa como de las organizaciones sindicales.
La eventual inestabilidad del precio del cobre representa una seria amenaza para el
desarrollo del negocio. Escenarios de bajo precio del cobre obligan a las empresas a
reducir sus costos y por ende a reducir la asignación de recursos. Habitualmente las
rebajas necesarias obligan a postergar, bajo riesgo controlado, algunas actividades de
mantenimiento. No obstante ello, la experiencia ha demostrado que el comportamiento
de equipos e instalaciones de todas formas se ve afectado.
De un tiempo a esta parte, se ha estado desarrollando en el mercado externo una serie
de ofertas por servicios de mantenimiento, especialmente dedicado a algunas
actividades donde ciertas empresas tienen mejores ventajas. El mantenimiento integral
de plantas se encuentra en una fase inicial y se ofertan servicios ya sea por costos
unitarios o por administración delegada. Sin embargo, no se comprometen aun con
indicadores de gestión como por ejemplo disponibilidad y/o confiabilidad. No obstante,
61
se proyecta que en un corto plazo se podrá obtener esta oferta. Lo anterior representa
una amenaza para el mercado interno, en particular para el mantenimiento Refinerías,
pero claramente representa una oportunidad para el cliente.
En resumen, el escenario tanto del mercado interno como del mercado externo
prácticamente obliga al área de Mantenimiento Refinerías a desarrollar y establecer un
modelo de negocio que le permita posicionarse; y por otro lado cuantificar sus
indicadores de negocio para demostrar su competitividad y el valor agregado al negocio
de la electrorefinación de cobre en la Refinería de Chuquicamata.
62
4.- Proceso de Ejecución
4.1.- Descripción y Componentes del Nuevo Modelo de Negocio
Como se ha mencionado anteriormente las empresas de productos y de servicios, están
preocupadas por obtener una ventaja competitiva respecto de sus pares, debido a la
situación en que se encuentra el entorno global de los negocios, el que les presenta
nuevas y mayores exigencias tanto técnicas como económicas, debido al incremento de
la participación de nuevos países y nuevas tecnologías en la competencia del mercado
mundial y a la globalización de las economías.
Bajo este propósito las empresas, caen sin lugar a duda en el concepto de la creación
de valor, que es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se desagrega una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Con esta visión de creación de valor, las organizaciones están utilizando la
desagregación de sus actividades, con lo que estas se están convirtiendo en Unidades
de Gestión Autónomas bajo el planteamiento de modelo de negocios, las que siendo
rentables, demuestran sustentabilidad dentro de la organización, generan valor y
entregan fuentes de ventaja competitiva.
Codelco Norte, la División más importante de Codelco Chile no se queda fuera de la
aplicación de estas políticas de negocios, tal es así que ha implementado este modelo
de negocios a todas sus actividades principales, como lo son sus distintas Gerencias,
las cuales interactúan entre sí bajo una relación cliente - servidor, demostrando su
rentabilidad y aporte a la División.
Bajo este contexto y los buenos resultados obtenidos, se ha tomado la decisión de
aplicar este lineamiento a las áreas de Mantenimiento de todas las Gerencias y con
esto demostrar que el Mantenimiento efectivamente es un negocio, es rentable y genera
valor para la División. Una de estas áreas de Mantenimiento es la Superintendencia de
Mantenimiento de la Gerencia Refinerías, encargada de dar soporte técnico a las
63
operaciones de las áreas productivas de la Planta, por lo cual ya se encuentra en pleno
proceso de desarrollo de este proyecto.
4.1.1.- Estrategia de Desarrollo de Negocio
Según los antecedentes recopilados del negocio en estudio, la estrategia competitiva
más adecuada para implantar en el Mantenimiento Refinerías, es la “ventaja
competitiva en diferenciación de productos”. Esto debido a los siguientes aspectos:
• Primero que nada, la aplicación de una ventaja competitiva fundamentada
exclusivamente en una estrategia de liderazgo en costos es incongruente, ya que en
esta primera etapa de desarrollo de negocio del área, se están igualando las
condiciones de tarifa según referentes de mercado, situación que no permite reducir
los costos para competir, sino que igualarlos a las condiciones del mercado.
• Para la aplicación de una estrategia de ventaja competitiva en diferenciación de
productos, el área de Mantenimiento no necesita realizar una inversión, ya que se
cuenta con los recursos y capacidades necesarias para diferenciar el servicio para
los clientes.
• Para diferenciar el producto según las características del servicio, se cuenta con
ventajas de acuerdo al rendimiento, ya sea en los aspectos de fiabilidad y/o
seguridad. Para el primero de estos aspectos, existe una regulación debido a las
normas impuestas por la corporación en la estipulación de contratos internos de
servicios. Debe existir una confiabilidad respaldada en índices, los que por no ser
cumplidos, están sujetos a castigos ya establecidos en el contrato. Para el segundo
aspecto, la seguridad esta normada de igual manera tanto para los clientes como
para los servidores, ya que estas dos entidades pertenecen a la misma organización
y están regidas bajo las mismas normas de seguridad estipuladas en el decreto
supremo 72, “Reglamento de Seguridad Minera”.
64
• También dentro de las características del servicio, se cuenta con ventajas de
acuerdo a lo intangible de este, es decir el aspecto social y el sicológico. Al igual que
en la seguridad, en estos aspectos existe perfecta concordancia entre los clientes y
el servidor, debido a la participación dentro de la misma organización y por lo tanto
compartir las mismas políticas, condiciones y niveles de satisfacción laboral.
• También se puede diferenciar el producto de acuerdo a las características del
mercado, ya sea en los aspectos de valorización del servicio y la variedad de
necesidades del cliente.
• En el mercado del Mantenimiento para las áreas de Codelco Norte, existe una gran
variedad de necesidades según lo requieran los procesos de cada área, lo que hace
diferenciar al Servicio de Mantenimiento de Refinerías, ya que esta enfocado
principalmente a las necesidades de operaciones del proceso de electrorefinación,
patio de embarque y planta de tratamiento de barros, siendo esto valorado
positivamente por el cliente.
• En la diferenciación del servicio desde la característica de la empresa, también se
pueden encontrar ventajas, como son la forma de llevar el negocio, la forma de
relacionarse con los clientes, la ética, valores, identidad y el prestigio de la empresa.
• En la forma de gestionar el negocio, el área Mantenimiento Refinerías cuenta con
una ventaja sobre los competidores externos debido a que utiliza los mismos
lineamientos de toda la corporación y por lo tanto los mismos que exigen los
clientes, así también sucede con los aspectos éticos, de valores e identidad. La
forma de relacionarse con los clientes es también una forma de diferenciación para
lograr ventaja competitiva, dado que la relación con el cliente es en forma más
directa al pertenecer a la misma organización y por lo mismo diferenciarse en cuanto
a la oportunidad de atención.
65
• Si se habla del prestigio del negocio, se debe mencionar que el área de
Mantenimiento se encuentra sirviendo a las operaciones de Refinerías desde casi el
comienzo de sus operaciones.
Como el área de Mantenimiento Refinerías conformará un negocio interno dentro de la
Gerencia Refinerías de la División Codelco Norte y de la Corporación Nacional del
Cobre, ésta en su aspecto legal y de fiscalización seguirá los lineamientos corporativos.
Retornando al Servicio de Mantenimiento, en el mercado se han desarrollado empresas
muy competitivas en diferentes aspectos, unos más específicos que otros, logrando
gran expertizaje en ellos.
Visualizando este crecimiento en las competencias y expertizajes del mercado, el área
de Mantenimiento ha estudiado el externalizar algunos de sus servicios específicos,
pero siempre tomando el control de la gestión de estos, ya que la responsabilidad
integral del servicio no la puede eludir ni delegar. Es así como surge la posibilidad de
realizar alianzas estratégicas con empresas de servicios específicos, ya que con esto
ambas partes podrían obtener beneficios en el largo plazo. Por un lado el área de
Mantenimiento Refinerías tendría estabilidad en la prestación del servicio y a un costo
menor que en el mercado abierto, y por otro lado las empresas de servicios aliadas
podrían obtener contratos de largo plazo asegurando su estabilidad laboral y
económica.
La estrategia de desarrollo del mantenimiento se orientará a efectuar una efectiva
administración de los recursos totales disponibles para el mantenimiento y obtener el
mayor valor agregado en su utilización.
La responsabilidad por esta gestión recae en el área de Mantenimiento Refinerías, la
que debe en forma permanente lograr los mejores resultados. Para ello debe conocer
con exactitud los requerimientos del cliente y aceptar que existen diversas opciones
posibles para satisfacerlos, ya sea con recursos propios o con recursos externos.
66
Lo anterior quiere decir, que se debe buscar la combinación de opciones cuya suma
genere la mayor rentabilidad y satisfacción de las partes.
Todas las actividades de mantenimiento que requiere el cliente se encuentran indicadas
en este mismo capítulo y representan casi toda la carga de trabajo en donde las
Unidades de Mantenimiento distribuyen sus recursos. Los equipos actuales asociados a
esta actividad se encuentran también bien tipificados.
De acuerdo al análisis efectuado, se pudieron detectar las siguientes opciones de
enfrentar el mantenimiento de los diversos equipos e instalaciones de la planta
Refinerías.
Actividades de mantenimiento factibles de externalizar:
Estas actividades son aquellas con baja criticidad para el proceso productivo y posibles
de atender con servicios de calidad commodity. A saber,
• Mantenimiento de edificios
• Mantenimiento de rieles
• Mantenimiento de pisos, canales y pozos
• Reparación de componentes
• Mantenimiento de alumbrado
• Servicios de expeditoría
• Servicios de bodega
• Mantenimiento de barras de corriente continua
Cabe señalar que una segunda derivada del análisis es si la externalización se
desarrollará con un área externa a la Refinería pero interna a la División Codelco Norte
o se desarrollará con una empresa privada de terceros, externa a Codelco.
67
Actividades de mantenimiento factibles de contratar:
Estas actividades son aquellas con alta criticidad para el proceso productivo y posibles
de atender con servicios de calidad commodity. A saber,
• Mantenimiento de celdas electrolíticas
• Mantenimiento de la Planta de Tratamiento de Barros Anódicos
• Mantenimiento eléctrico de los circuitos hidráulicos
• Inspección técnica de equipos
• Servicio de adquisiciones
• Mantenimiento de equipos rodantes
• Mantenimiento de carros cobreros y lamineros
Actividades de mantenimiento factibles de establecer alianza:
Estas actividades son aquellas de baja criticidad para el proceso productivo que
requieren servicios de calidad estratégica, es decir que poseen cierto conocimiento
difícil de obtener o que ni el cliente ni el proveedor están dispuestos a compartir o
revelar. A saber,
• Servicios Electrónicos contratados
• Servicios Oleohidráulicos Industriales contratados
• Servicios de Neumática Industrial contratados
• Servicios de Proyectos y Estudios contratados
Actividades de mantenimiento intransables:
Estas actividades son aquellas con alta criticidad para el proceso productivo y que
requieren servicios de calidad estratégica y que la unidad de negocio principal no esta
dispuesta a entregar o prefiere mantener bajo su control directo. A saber,
• Ingeniería y planificación del mantenimiento
• Mantenimiento de máquinas de manejo de electrodos
• Mantenimiento de grúas puente
68
• Mantenimiento de circuitos hidráulicos
• Mantenimiento de la Fundición de Cobre
• Mantenimiento de rectificadores
• Mantenimiento de electrónica y automatización
Para ser más claros, cabe señalar que esta situación representa una visión actual y que
deberán ser presisadas con las condiciones del entorno, como por ejemplo el proyecto
de cambio de tecnología de la Refinería.
La experiencia actual recomienda establecer una opción mixta de tal manera de
presentar una fuerza alternativa al mercado y no quedar sujeto a sus arbitrariedades.
Se debe tener presente que todo negocio debe focalizarce en su giro principal y el
mantenimiento no es ajeno a esta estrategia. En consecuencia, deberá mantener
aquello en que es eficiente en costo y calidad para ejecutarlo con recursos propios y
administrar recursos externos para aquello que no aporta valor a su gestión.
4.1.2.- Relación Cliente Servidor
En el nuevo modelo de negocio del área de Mantenimiento Refinerías, el principal
aliado estratégico como lo dictan los lineamientos corporativos, serán los clientes, que
en este caso son las áreas operativas de la Gerencia Refinerías, con los cuales se
establecerá una relación directa de cliente a servidor y viceversa.
Las reglas para el funcionamiento de esta relación entre los clientes y servidores están
establecidas por la corporación para un adecuado y homogéneo funcionamiento entre
las distintas unidades organizacionales, donde las transacciones de productos o
servicios entre las Unidades de Negocio de Mantenimiento y sus clientes, se debe
valorizar a precios de mercado, estos últimos deberán comprar exclusivamente los
productos o servicios a estas Unidades, internamente, con el propósito de evitar
aumentos en los costos divisionales al no aprovechar las capacidades existentes. De
igual modo, todas las transacciones de productos se deberán formalizar a través de
69
contratos de servicios, en los que se definan las condiciones de satisfacción, garantías
y precios.
La lógica de negocios que operará entre las distintas Unidades de Negocio se debe
basar en el modelo Cliente - Servidor, cuyo ciclo básico es el siguiente:
Petición oferta:
El cliente especifica el pedido y el servidor formula su oferta. También en esta etapa el
servidor puede ofrecer sus productos y/o servicios a los potenciales clientes.
Negociación y acuerdo:
El cliente y el servidor negocian, definen condiciones y precios de transferencia. Cierran
el trato y suscriben el contrato, fijando las condiciones de satisfacción y el período de
ejecución.
Ejecución del servicio:
El servidor ejecuta lo contratado, conforme a las estipulaciones establecidas en el.
Declaración de satisfacción:
El cliente recibe el producto y lo evalúa, declara su satisfacción y paga por el servicio
recibido.
El siguiente diagrama representa la relación de compromiso señalada anteriormente en
un ciclo cerrado hasta llegar a la declaración de conformidad.
70
Figura 4.1 - Relación cíclica cliente servidor
4.1.3.- Estados de Resultados y Rentabilidad
Una de las mejores prácticas definidas en la industria actual, es la de gestionar cada
Servicio de Mantenimiento y reparación de activos como un negocio. Esto exige
identificar los pares cliente - producto, diseñar las condiciones de satisfacción en
cantidad, oportunidad y calidad que mejor se adapte a las reales necesidades y
establecer el precio de transferencia más adecuado, en base a referentes de mercado,
para obtener estados de resultados que permitan identificar los negocios en los que se
sea competitivos y de esta forma instaurar procesos de mejoras para finalmente optar al
logro de competitividad con la mejor mezcla de recursos internos y externos.
Dada la relevancia del ámbito del mantenimiento y reparación de activos en la
Corporación, se hace necesario concordar un modelo de gestión del Mantenimiento,
Relación Cliente/ServidorRelación Cliente/Servidor
Atención al Cliente
ESPECIFICACIÓNDE
NECESIDADES
NEGOCIACIÓNY
ACUERDO
EJECUCIÓN O
REALIZACIÓN
DECLARACIÓNDE
CONFORMIDADCLIENTE PROVEEDOR
(Avisos) (Ordenes de Trabajo)
(Notif icación)(Garantías)
71
que recoja las mejores prácticas de la industria y esté alineado con el Proyecto Común
de Empresa de manera de guiar los esfuerzos hacia alcanzar el liderazgo mundial en
competitividad que se desea, y cumplir con la misión y compromisos que se han
contraído.
Se deberá Instaurar un modelo de gestión de negocios entre el Mantenimiento y sus
clientes, proveedores, etc., empleando precios de transferencia basado en referentes
de mercado y generando estados de resultados que orienten la gestión del negocio
hacia la consolidación y la obtención de ventajas competitivas.
Adicionalmente se deberá mejorar la gestión, conociendo el aporte que cada Unidad
entrega al resultado del negocio, practicando a todo nivel relaciones de negocio y
logrando un cambio cultural que conduzca hacia una mayor productividad y
competitividad. Todo esto, en un marco de relaciones de cooperación, confianza y
compromiso.
En este contexto, el estado de resultados de las Unidades de Mantenimiento debe ser
el instrumento que refleje la competitividad de las actividades que estas realizan, y su
permanencia como generadores de valor para la Corporación.
El modelo pretende promover un cambio conductual de las personas, quienes al
interactuar en relaciones cliente – servidor, percibir el costo y resultados que tienen sus
decisiones, deben detectar y focalizar las oportunidades de mejora y en consecuencia
obtener mejores resultados económicos para el área de Mantenimiento y la
Corporación.
Cada Unidad que brinde servicios de Mantenimiento y reparación de activos, deberá
constituirse como una Unidad de Negocio de Mantenimiento. El mantenimiento debe
constituirse como un negocio de servicios y en este contexto, también debe ser el
administrador de los servicios relacionados, agregando demandas e intentando lograr
economías de escala y de ámbito.
72
Los precios de transferencia se deberán establecer en base a referentes de mercado, lo
que permitirá asegurar la competitividad de los servicios internos.
Al definirse como una parte de la organización corporativa se reconoce que, aunque se
otorga autonomía, las Unidades de Negocio de Mantenimiento siguen siendo parte de
un todo que es la Corporación, cuyo resultado es el que interesa finalmente mejorar.
Debe entenderse entonces la gestión de negocios como un medio para mejorar el
aporte de cada Unidad al resultado global.
Los clientes deberán comprar exclusivamente los productos o servicios en las unidades
de negocio de mantenimiento, internamente, con el propósito de evitar aumentos en los
costos divisionales al no aprovechar las capacidades existentes, sin embargo, el precio
de transferencia y las condiciones asociadas deberán ser los de mercado, aún cuando
los costos internos del servidor sean más elevados o inferiores.
Si la unidad de negocio de mantenimiento alcanza un costo superior al precio de
mercado, debe cobrar este último y podrá a través del estado de resultados establecer
que no es competitivo, que es menos eficiente que el mercado. De forma equivalente, si
se alcanzan costos inferiores que los precios de mercado, se deben cobrar estos
últimos, de forma de que el estado de resultados refleje que somos más competitivos
internamente. Se debe tener especial cuidado en registrar el precio que corresponda
para tomar la decisión correcta en la búsqueda de la competitividad.
Las Unidades servidoras podrán seleccionar los servicios que ofrecen con recursos
internos, lo que permitirá que estas Unidades focalicen sus recursos donde obtengan
mayor rentabilidad, sin perjuicio de mantener su responsabilidad por los servicios de
terceros que administra. Será gestión de cada Unidad de Negocio de Mantenimiento,
por lo tanto, elegir si los trabajos serán hechos con recursos propios o con terceros.
Se establecerá un sistema de contratos internos que tendrán por objetivo formalizar las
relaciones establecidas entre el cliente y el servidor para la prestación de servicios o
entrega de productos, en términos de cantidad, precios, calidad y oportunidad.
73
Al establecer y explicitar las reales necesidades del cliente y los precios de mercado
asociados a cada producto y/o servicio, se presentará una oportunidad de revisar la
demanda de ellos y adecuarlas a las necesidades reales, no sólo en cantidad sino que
en atributos de distintas características.
Esto permite contar con una instancia de aprobación, para que los clientes muestren su
conformidad con los cargos que sus proveedores les imputan. Estos cargos, pasarán a
formar parte de los costos secundarios que reflejarán los sistemas financieros.
Las principales características necesarias de acordar en un contrato son, la calidad,
plazos, condiciones de entrega y/o de excepción, plan de pago, premios y castigos,
unidades de medida, precio de transferencia y arbitraje técnico.-.
Todas las características anteriores estarán sujetas a una negociación, que se reflejará
en un valor que se denomina “precio de transferencia" y que corresponde a lo que un
servidor le asigna a un bien o servicio, que transfiere internamente. El precio es el costo
alternativo que tiene para ese usuario obtener el bien o servicio en el mercado.
Será un contrato formal en que se incorporará la totalidad de los términos acordados.
No obstante, tanto servidores como clientes deberán evitar consumir recursos
innecesarios en este proceso.
En resumen, se formalizarán adecuadamente las obligaciones contraidas, el de los
precios de transferencia, y se sensibilizará a las personas con el valor que tienen los
bienes y/o servicios utilizados, situación que en definitiva repercutirá en una regulación
de la demanda y una racionalización de los costos.
El estandar de los contratos de servicios considerará tarifas por:
• Horas disponibles y/o utilizadas
• Renta mensual
• HH
• Plan de Mantenimiento
74
Específicamente en el contrato de Servicio de Mantenimiento Refinerías, se considerará
una tarifa por Disponibilidad y Capacidad de equipos, teniendo asociado también un
Plan Matriz de Mantenimiento, HH involucradas y una cartera de repuestos
Las decisiones sobre fijación de precios condicionarán la evolución de cada negocio, ya
que se deberá tener en cuenta que:
• El precio influye en el nivel de demanda
• El precio determina la rentabilidad de la actividad comercial de la empresa
Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia común, un precio de mercado.
4.2.- Situación Futura del Area de Mantenimiento
4.2.1.- Organización
La nueva manera de realizar las operaciones en el área de Mantenimiento, cambia
drásticamente la cobertura estratégica. Ahora las operaciones se realizarán en forma
transversal, donde las Unidades de Mantenimiento actúan como entidades integrales en
la relación con los clientes. Además las Unidades de la Superintendencia serán
reestructuradas, para dar un mejor apoyo a la aplicación de este nuevo método de
trabajo, redefiniendo las Unidades y sus funciones especificas. Es así como el área de
Mantenimiento de Refinerías, contará con las siguientes unidades:
• Unidad de Ingeniería de Mantenimiento
• Unidad de Mantenimiento Mecánico
• Unidad de Mantenimiento Oleohidráulico
• Unidad de Mantenimiento Eléctrico
• Unidad de Mantenimiento de Automatización
75
Unidad de Ingeniería de Mantenimiento:
Esta Unidad será la encargada de gestionar todos los indicadores de negocio del
Mantenimiento Refinerías como por ejemplo el costo unitario del mantenimiento, la
productividad del mantenimiento, la razón del mantenimiento planificado, etcétera.
Adicionalmente elaborará los planes de mantenimiento, desarrollará la ingeniería de
planta y liderará el desarrollo tecnológico del área, principalmente en lo que se refiere a
las mejores prácticas del mantenimiento asociadas a la administración del
mantenimiento, tecnologías de información, mejoramiento continuo y herramientas
estratégicas de mantenimiento.
En el nuevo modelo de negocio, esta unidad incorporará todas las actividades de
servicios de mantenimiento. Es decir, el proveer todos los servicios que van en apoyo
de la gestión del mantenimiento, como por ejemplo el abastecimiento de componentes,
el inventario de repuestos, codificaciones, administración de bodegas y la gestión de
servicios de terceros.
Unidades de Ejecución del Mantenimiento:
Estas Unidades serán las responsables, cada una en su especialidad, de ejecutar todos
los eventos de mantenimiento tanto planificados como no planificados y tendrán una
participación directa en el aseguramiento de la continuidad del proceso a través del
buen estado de los equipos e instalaciones.
En las siguientes figuras se presentan el nuevo organigrama que deberá tener tanto la
Gerencia Refinerías como el área de Mantenimiento y que además se harán cargo del
nuevo esquema operativo de la planta al tener implementado el cambio de tecnología
en el proceso de eletrorefinación.
76
Gerencia Refinerías
Departamento Gestión Operativa
Superintendencia Mantenimiento
Superintendencia Procesos
Superintendencia Operaciones
Figura 4.2 - Nuevo organigrama Gerencia Refinerías
Figura 4.3 - Nuevo organigrama Superintendencia Mantenimiento
Superintendencia Mantenimiento
Unidad Ingenieria de Mantenimiento
Unidad Mantenimiento Mecanico
Unidad Mantenimiento Electrico
Unidad Mantenimiento Oleohidraulico
Unidad Mantenimiento Automatización
77
De igual modo, el nuevo diagrama de funcionamiento se muestra en el esquema
siguiente, en donde se refleja la transversalidad del servicio y un cliente común, el
negocio Refinerías.
Figura 4.4 - Nuevo esquema de funcionamiento Superintendencia Mantenimiento
4.2.1.1.- Recurso humano
Actualmente, el personal del área de Mantenimiento Refinerías presenta un moderado
nivel de educación formal y un alto promedio de edad. Estas dos características hacen
suponer que la implementación del nuevo modelo de negocio deberá enfrentar una baja
disposición al cambio, pese a que en los útlimos tiempos otros cambios
organizacionales han sido aceptados sin mayores dificultades.
Por otra parte, las principales fortalezas del personal del área de Mantenimiento son su
conocimiento de equipos similares, fuerte compromiso con el área y su alta experiencia
S U
P E
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M A
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O
C L I E N T E R E F I N E R I A S
Ingeniería deMantenimiento
MantenimientoMecánico
MantenimientoEléctrico
MantenimientoOleohidráulico
MantenimientoAutomatización
78
práctica del proceso. En el contexto de la implementación del nuevo modelo de negocio,
estas características deberán ser reforzadas con programas específicos de desarrollo.
En cuanto a la experiencia práctica, buena parte de ella se perderá con el cambio y
otras modificaciones tecnológicas, mientras que el resto deberá formalizarse y/o
registrarse en la medida de lo posible, para así transformarlo en conocimiento
organizacional mediante la aplicación de conceptos de gestión del conocimiento.
En síntesis, la exitosa implementación del nuevo modelo de negocio, requerirá de un
recurso humano comprometido, polifuncional, con educación formal de nivel técnico a lo
menos y una buena disposición al aprendizaje, al trabajo en equipo y al cambio
permanente.
Considerando los antecedentes disponibles sobre el personal, las directrices
estratégicas establecidas y la evolución tecnológica de la Refinería, el recambio de la
dotación hacia un nivel más tecnificado debería hacerse en forma gradual, basándose
en el reemplazo de los trabajadores que asumen un retiro voluntario por profesionales
que cumplan con los requerimientos enunciados. Lo anterior sin perjuicio de aprovechar
planes de egresos o transferencias al interior de la División.
4.2.2.- Modelo de Gestión
Como resultado de todos los análisis precedentes surge la necesidad de desarrollar
algunos aspectos que jugarán un rol importante para alcanzar una posición de éxito en
el ámbito del Mantenimiento y por ende constituirán la base del modelo de gestión. A
saber:
Focalización hacia el incremento de resultados:
Esto significa que el Mantenimiento deberá orientarse principalmente a aquellas
actividades que aporten valor al negocio principal. En consecuencia, deberán buscarse
caminos alternativos de mayor rentabilidad para actividades que son poco rentables. En
su gestión deberá generar un estado de resultados que permita demostrar beneficios o
pérdidas y para ello deberá utilizar necesariamente referentes de mercado.
79
Mejoramiento continuo en el uso de los recursos:
El Mantenimiento deberá incentivar una actitud permanente para efectuar mejoras en la
utilización de los recursos. Deberá definir planes de acción y establecer metas. Efectuar
seguimientos para verificar mejoras realizadas y optimizarlas. Deberá desarrollar
reuniones con los trabajadores para escuchar sus ideas y opiniones, involucrándolos en
la ejecución de las mismas.
Creación de valor en el mantenimiento:
Las áreas de Mantenimiento deberán estar permanentemente generando ventajas
competitivas, buscando factores diferenciadores respecto de las ofertas que el mercado
realiza. Se deberán generar nuevas opciones de atención, cuyo aumento de valor sea
percibido y medido por el cliente.
Modernización y/o mejoramiento de procesos:
Los procesos de mantenimiento deberán estar acordes con el desarrollo tecnológico, en
particular con el proyecto de cambio de tecnología en la eletrorefinación de cobre. Se
deberán aprovechar los nuevos avances y la experiencia alcanzada por otros para
mejorar la gestión, ya sea en aspectos técnicos, administrativos o de desarrollo de
personal. Una herramienta que deberá ser utilizada es el Benchmarking en actividades
similares.
Administración de indicadores de gestión:
Para determinar si el mantenimiento está agregando valor al negocio, se hará necesario
crear indicadores que permitan efectuar comparaciones en el tiempo ya sea con el
resultado propio anterior o con otras áreas de Mantenimiento referentes. Para llevar a
cabo esto se requerirá una estricta disciplina en el registro y control de la información,
como los costos, tiempos, mano de obra, etc. Se deberá llegar a saber con claridad el
valor de cada Orden de Trabajo.
80
Optimización de la vida económica de los equipos:
La optimización de la vida económica de los equipos en operación, pasará
necesariamente por una buena operación y mantenimiento. Por otra parte, el
mantenimiento deberá ser el correcto en cantidad, calidad y oportunidad.
Optimización de la gestión de stock de repuestos:
Se deberán hacer esfuerzos para mejorar el pronóstico de consumo de repuestos y
mantener adecuados niveles de inventario, evitando la incorporación de materiales de
baja rotación y generación de obsoletos. La revisión de estos inventarios deberá ser
una actividad permanente, toda vez que el inventario es un activo inmovilizado que no
genera utilidades. Deberán buscarse alianzas con proveedores y utilizar la modalidad
“just in time” a objeto de reducir costos por mantenimiento de inventarios.
Aplicación de sistemas de diagnósticos y análisis de fallas:
Se deberán desarrollar sistemas para el diagnóstico y análisis de fallas como por
ejemplo el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). La experiencia ha
demostrado que en el ámbito de mayor especialidad, en donde se requiere un análisis
más abstracto, existen debilidades en la detección de fallas.
Planificación estratégica del mantenimiento mayor y reemplazo de equipos:
Se deberá disponer de la información necesaria para lograr la justificación de las
inversiones en forma oportuna, que permita llevar a cabo la reparación mayor o el
reemplazo de equipos. Se deberá realizar una planificación estratégica en lo relativo a
mantenimientos mayores o reemplazos de equipos y deberá quedar reflejado en el caso
base, ya sea en el presupuesto de operaciones o el presupuesto de inversiones.
81
Tercerización de actividades no estratégicas:
La tercerización de actividades no estratégicas de mantenimiento es una alternativa
factible para la reducción de costos y que deberá ser seriamente considerada toda vez
que los resultados de benchmarking así lo confirman, sobre todo en el precio de la
mano de obra. En la región no se han establecido aun empresas que ofrezcan servicios
integrales de mantenimiento, en los que se comprometan disponibilidades de equipos y
la continuidad de marcha. En consecuencia, por el momento resulta recomendable
tercerizar sólo aquellas actividades de mantenimiento no estratégicas, para las cuales
exista mano de obra disponible y que no arriesguen la continuidad de las operaciones
críticas.
Aumento en mecanización y automatización:
La mecanización y automatización es la vía adecuada para dar el gran salto de la
productividad y reducción de costos. El área de Mantenimiento se encuentra bien
posicionada y con esta base se está preparando para asumir el nuevo desafío que
representará el proyecto de cambio de tecnología a cátodo permanente.
Equipos de trabajo de alto desempeño:
Se trabajará con una filosofía de trabajo en equipo con una fuerte orientación al cliente.
En este contexto se desarrollarán en conjunto con la capacitación técnica talleres de
desarrollo de habilidades que permitan al trabajador interactuar adecuadamente con
sus compañeros ,subordinados y jefatura.
Generación y mantenimiento de estándares:
La existencia de procedimientos de trabajo adecuados para la ejecución de las tareas
de mantenimiento es vital, especialmente para las definidas como críticas. Las
actividades deberán ser ejecutadas bajo estándares que permitan la optimización del
uso de los recursos y eliminación de tiempos ociosos.
82
Utilización de sistemas expertos:
Ante todo cambio de tecnología deberá considerarse la incorporación de sistemas
expertos para el diagnóstico de fallas y cuidado de los equipos. La inversión resulta
insignificante ante las pérdidas operativas que puede cautelar.
Implantación de las mejores prácticas de mantenimiento:
Las mejores prácticas de mantenimiento constituyen una estrategia de gestión del
mantenimiento que tiende a perfeccionar permanentemente la efectividad global de los
equipos incorporando a todos los involucrados que de alguna u otra forma participan del
equipo o instalación.
Potenciamiento de los trabajadores:
Esta línea de gestión permitirá que los trabajadores, previa preparación, tomen
decisiones y asuman cada vez mayores responsabilidades. Un ejemplo de apoyo
directo estará en delegar funciones en la línea de mandos medios en donde podrán
manejar información de gestión del negocio.
Todos los aspectos anteriormente indicados en mayor o menor medida y enlazados o
no, según la situación particular, deberán encuadrarse a un ciclo operativo de atención
al cliente, lo que en definitiva constituirá la base del modelo de gestión del Servicio de
Mantenimiento.
La siguiente figura intenta mostrar esquemáticamente esta interrelación y el ciclo en
donde están inmersos:
83
Figura 4.5 - Ciclo de atención del Mantenimiento
4.3.- La Nueva Cadena de Valor
Con la modificación que será parte del nuevo modelo de negocio, la nueva cadena de
valor del área de Mantenimiento Refinería quedará de la siguiente manera:
Actividades Primarias:
• Planificación
• Programación
• Ejecución Reparación
• Ejecución Mantención
Actividades de Apoyo:
• Abastecimiento y Servicios
• Ingeniería de Mantenimiento
SERVICIOS
FALLAS
REPARACIONES
SOLICITMANTTO
AVISOAVERÍA
AVISOACTIVIDAD
ORDENMANTTO
INFORMESGESTIÓN
PROGRAMACIÓNMANTENIMIENTO
EJECUCIÓNMANTENIMIENTOLLAMADO
CLIENTES REFINERIAS
ENTREGA
84
La siguiente figura muestra el esquema de la nueva cadena de valor.
Figura 4.6 - La nueva Cadena de Valor del Mantenimiento Refinerías
Ahora el modo de operar del área de Mantenimiento, debido a la nueva modalidad de
negocio, será bajo una relación contractual en aquellas actividades que se encuentren
especificadas en los contratos y Orden a Orden o bajo costo, para las actividades que
se encuentren fuera del contrato.
4.4.- Análisis Económico y Financiero
El Aviso de Trabajo, ya sea por plan matriz (mantenimiento preventivo) o de parte del
cliente (mantenimiento correctivo), pasará primero por la Unidad de Ingeniería que
realizará una derivación de estos; luego será enviado a la Unidad de Ejecución donde el
Programador, con apoyo del Planificador y del Coordinador de Servicios y
Abastecimiento generará la Orden de Trabajo, cargando las horas hombre, los
materiales y servicios de terceros. Una vez lista la Orden con la respectiva planificación,
los servicios preparados y los materiales a disposición, será ejecutada por la Unidades
de especialidad según corresponda. Ya una vez ejecutado el trabajo se cerrará la
Orden y se cargarán los datos maestros al sistema.
Planificación
Programación
Ejecución (especialidad)
Servicio post - venta
(control)
Cliente
Ingeniería Mantenimiento
Logística, Abastecimiento y Contratos
Servicios Técnicos Especializados
85
Con el modelo de negocios cambia el cargo de los costos, ahora con la modalidad bajo
contrato, los costos de materiales y servicios de terceros serán cargados de igual
manera a los costos primarios, pero ahora los costos de las clases de actividad (HH) no
serán cargados como abonos, sino que el abono ahora se produce por la facturación
interna por contrato, costos que son asumidos por los costos del cliente.
Figura 4.7 Nueva estructura de costos y cargos
Cada Unidad que brinde Servicios de Mantenimiento y reparación de activos, deberá
constituirse como una Unidad de Negocio de Mantenimiento. El Mantenimiento deberá
constituirse como un negocio de servicios que interactue bajo una relación Cliente -
Servidor y percibirá el costo y los resultados que tendrán sus decisiones.
Al definirse como una parte de la organización, se reconoce que aunque se otorga
autonomía, las unidades de negocio de mantenimiento seguirán siendo parte de un
todo, que es la planta de Refinería, la División Codelco norte y la Corporación. Cuyo
resultado es el que interesa finalmente mejorar, para lo cual se estipulará como norma
C. Costo Servidor
C. Costo Cliente
Orden PM
Ctos. Primarios
Fact. Interna Activ. (US$ contrato)
Clase Actividad (H x t. real)
FICO Serv.Terceros (H. Ent. Servicios)
MM Materiales
Ctos. Secund. 670209
(670211)
Ctos. Secund.
Liquid. Orden
86
corporativa, el estado de resultados, como herramienta para medir el resultado final del
negocio en condiciones competitivas de mercado.
Ingresos por contrato:
Bajo esta nueva modalidad de negocio, los Ingresos que serán percibidos por el área de
Mantenimiento, quedarán reflejados en su mayoría por la facturación de los contratos
establecidos con los clientes por la prestación de los servicios incluidos en estos.
Estos ingresos serán determinados a través de la tarifa de contrato, que considerará el
valor de referente de mercado en la metodología expuesta anteriormente. Allí se
consideraron los costos en que se incurría para la satisfacción del servicio de cada
cliente, como materiales, servicios de terceros y horas hombre a precio de mercado.
La proyección de Ingresos percibidos bajo este concepto se muestran en el cuadro
siguiente:
Figura 4.8 - Proyección de ingresos año 2004
Estos valores son representativos del nivel de actividad de cada una de las áreas. En el
caso de la Superintendencia de Procesos la proyección es nula ya que prácticamente
no existe un histórico de solicitudes de servicio.
Clientes 2004 (US$)
Departamento Gestión Operativa 483.500
Superintendencia Operaciones 10.685.450
Superintendencia Procesos 0
Total Ingresos 11.168.950
87
Ingresos por servicios fuera de contrato:
También, aunque en una cantidad muy inferior a los Ingresos por contrato, se
generarán ingresos por prestación de servicios fuera de contrato, como lo son,
reparaciones asociadas a incidentes operacionales, servicios especiales y proyectos
especiales.
Estos ingresos, se regularán por la modalidad Orden a Orden, por lo que incluirán los
servicios prestados a la Superintendencia de Procesos, y serán establecidos a través
de datos históricos, donde se calcule la tendencia de estos valores.
La proyección de ingresos bajo este concepto se muestra en el cuadro siguiente:
Figura 4.9 - Proyección de ingresos fuera de contrato
Finalmente, los ingresos totales del área de Mantenimiento proyectados para este año,
se presentan en el cuadro siguiente:
Cuentas 2004 (US$)
Mantenimiento Preventivo 37.000
Mantenimiento Correctivo 5.500
Modificaciones Mantenimiento
Servicios de Taller
Servicios de Ingeniería
Total Ingresos Fuera Contrato 42.500
88
Figura 4.10 - Proyección de ingresos totales año 2004 Suptcia. Mantenimiento
Costos:
Los costos utilizados para la proyección del año 2004, son los utilizados en el
presupuesto de gasto del año, que presenta el área de Mantenimiento a la Gerencia
Refinerías, la que revisa, ajusta y aprueba los valores.
Este presupuesto es elaborado, considerando los presupuestos históricos, los
resultados reales históricos, y las nuevas proyecciones de mantenimiento, como los
nuevos equipos del cambio de tecnología.
La proyección de costos se muestra en la figura siguiente:
Cuentas 2004 (US$)
Mantenimiento Preventivo 37.000
Mantenimiento Correctivo 5.500
Modificaciones Mantenimiento
Servicios de Taller
Servicios de Ingeniería
Mantenimiento bajo Contrato 11.168.950
Total Ingresos 11.211.450
89
Figura 4.11 - Proyección costos totales año 2004 Suptcia. Mantenimiento
Estado de resultado:
Como se mencionó anteriormente el Estado de Resultado será la herramienta que
utilizará Codelco para la evaluación competitiva de sus Unidades de negocio y por
consiguiente el área de Mantenimiento.
A continuación se presentará la proyección del Estado de Resultado para el año 2004,
que fue elaborado con los costos e ingresos proyectados bajo la tarifa de contrato. Ver
cuadro siguiente:
Cuentas 2004 (US$)
Remuneraciones 4.516.668
Materiales 1.992.478
Combustibles 18.400
Servicios de Terceros 340.927
Otros Servicios 52.498
Impuestos Varios 2.592
Depreciación y Amortización 91.081
Total Gastos Primarios 7.014.644
Mantenimiento y Reparación 1.725.862
Suministros 72.426
Equipos de Servicio 280.900
Servicio Apoyo a la Producción 63.114
Servicios a las Personas 589.151
Servicios Varios Internos
Servicios de Administración 757.031
Total Gastos Secundarios 3.488.483
Costos Totales 10.503.127
90
Figura 4.12 - Proyección de Estado de Resultado año 2004 Suptcia. Mantenimiento
C u e n ta s 2 0 0 4 (U S $ )
M a n te n im ie n to P re ve n tivo 3 7 .0 00
M a n te n im ie n to C o rre c tivo 5 .5 00
M o d if ic a c io n e s M a n ten im ien to
S e rv ic io s d e T a lle r
S e rv ic io s d e In g e n ie ría
M a n te n im ie n to b a jo C on tra to 1 1 .16 8 .9 50
T o ta l In g res o s 1 1 .21 1 .4 50
R e m u ne ra c io n e s 4 .51 6 .6 68
M a te r ia le s 1 .99 2 .4 78
C o m b us tib le s 1 8 .4 00
S e rv ic io s d e T e rc e ro s 34 0 .9 27
O tro s S e rv ic io s 5 2 .4 98
Im p u e s to s V a r io s 2 .5 92
D e p re c ia c ió n y A m o rtiza c ió n 9 1 .0 81
T o ta l G a s tos P rim a rio s 7 .01 4 .6 44
M a n te n im ie n to y R e pa ra c ió n 1 .72 5 .8 62
S u m in is tro s 7 2 .4 26
E q u ip o s d e S e rv ic io 28 0 .9 00
S e rv ic io A p oyo a la P rod u c c ió n 6 3 .1 14
S e rv ic io s a la s P e rs o n a s 58 9 .1 51
S e rv ic io s V a rio s In te rn o s
S e rv ic io s d e A d m in is tra c ió n 75 7 .0 31
T o ta l G a s tos S e c un d a r io s 3 .48 8 .4 83
T o ta l C o s to s 1 0 .50 3 .1 27
R e s u lta d o ( U til id a d e s ) 7 0 8 .3 2 3
91
En principio, el ejercicio mensual para este Estado de Resultado, se determina
distribuyendo los costos uniformemente a través de los doce meses del año. De igual
manera los ingresos provenientes de la facturación mensual a los clientes se
distribuirán para dar como resultado el valor mensual. Ver cuadro siguiente.
Figura 4.13 - Proyección mensual resultados Suptcia. Mantenimiento
Cuentas Enero Febrero Diciembre Total (US$)
Mantenimiento Preventivo 3.083 3.083 --------- 3.083 37.000
Mantenimiento Correctivo 458 458 --------- 458 5.500
Modificaciones Mantenimiento ---------
Servicios de Taller ---------
Servicios de Ingeniería ---------
Mantenimiento bajo Contrato 930.746 930.746 --------- 930.746 11.168.950
Total Ingresos 934.288 934.288 --------- 934.288 11.211.450
Remuneraciones 376.389 376.389 --------- 376.389 4.516.668
Materiales 166.040 166.040 --------- 166.040 1.992.478
Combustibles 1.533 1.533 --------- 1.533 18.400
Servicios de Terceros 28.411 28.411 --------- 28.411 340.927
Otros Servicios 4.375 4.375 --------- 4.375 52.498
Impuestos Varios 216 216 --------- 216 2.592
Depreciación y Amortización 7.590 7.590 --------- 7.590 91.081
Total Gastos Primarios 584.554 584.554 --------- 584.554 7.014.644
Mantenimiento y Reparación 143.822 143.822 --------- 143.822 1.725.862
Suministros 6.035 6.035 --------- 6.035 72.426
Equipos de Servicio 23.408 23.408 --------- 23.408 280.900
Servicio Apoyo a la Producción 5.260 5.260 --------- 5.260 63.114
Servicios a las Personas 49.096 49.096 --------- 49.096 589.151
Servicios Varios Internos ---------
Servicios de Administración 63.086 63.086 --------- 63.086 757.031
Total Gastos Secundarios 290.707 290.707 --------- 290.707 3.488.483
Total Costos 875.261 875.261 --------- 875.261 10.503.127
Resultado ( Utilidades ) 59.027 59.027 --------- 59.027 708.323
92
Con este Estado de Resultado proyectado se puede visualizar claramente que, el
cambio de la estructura del área de Mantenimiento, logrará mejores resultados, debido
a los ingresos generados por los contratos con los clientes, donde se incluirán todos los
costos que involucra propiciarles el Servicio y no solo el cobro de las horas hombre.
Adicionalmente, aportará significativamente el hecho de que ahora se utilizará una
Unidad específica encargada de la gestión, que controle y dirija el negocio de
Mantenimiento.
4.5.- Propuesta del Modelo de Negocio
La propuesta del nuevo modelo de negocio intenta hacerse cargo de algunos aspectos
estratégicos que presentan algún grado de debilidad y que fueron comentados en
capítulos precedentes. Se formula la necesidad organizacional correspondiente al
nuevo modelo, respecto de su estructura y dotación, competencias requeridas por las
personas, mecanismos de información para la gestión y canales de comunicación
externo e internos. Realiza la evaluación económica y sensibilización del modelo,
identificando sus parámetros críticos. Identifica los indicadores financieros que
caracterizan los resultados del modelo de negocio. Señala las nuevas características
relacionadas al futuro personal del área de Mantenimiento.
Resultado:
• Diseña la estructura organizacional necesaria para satisfacer los requerimientos de
Servicios de Mantenimiento para los equipos e instalaciones de Refinerías una vez
implantado el Proyecto de Cambio Tecnológico del Proceso de Electrorefinación.
• Analiza las funciones y dotaciones necesarias para entregar un Servicio integral de
Mantenimiento considerando los requerimientos de la tecnología utilizada en el
proyecto de cátodos permanentes, su automatización y el aumento productivo, y las
nuevas técnicas de gestión y de productividad relacionadas con los proyectos de
mejores prácticas del mantenimiento.
93
• Incorpora los criterios definidos por el plan de gestión de dotaciones del Proyecto y
las políticas corporativas vigentes para la gestión del recurso humano, en cuanto a
las competencias de las personas y sus perfiles requeridos para el mantenimiento,
además de la visión integral de seguridad, calidad y ambiente, para la protección de
las personas y los bienes de la empresa.
• Desarrolla el detalle del diseño realizado en las etapas de ingeniería conceptual y
básica del Proyecto de Cambio de Tecnología, integrando los requerimientos finales
del diseño técnico y de las mejores prácticas del mantenimiento.
Criterios del diseño del nuevo modelo:
• El Mantenimiento en Refinerías es un servicio integral y dedicado, para todas las
actividades de reparación y aseguramiento de la continuidad productiva,
considerando la alta especialización y tecnología de los equipos instalados por el
proyecto, su automatización, su alta productividad y calidad para cumplir con los
compromisos productivos.
• El Mantenimiento en Refinerías deberá asegurar al cliente usuario, índices
competitivos en cuanto a la calidad, la oportunidad y el costo del mantenimiento
asociados a los equipos e instalaciones proyectadas.
• El Mantenimiento será preponderantemente planificado y preventivo (70%), y se
aplicarán las estrategias basadas en la confiabilidad de las instalaciones.
• Las especialidades a disponer serán las necesarias para ofrecer un servicio integral
que permita asegurar la atención de cada equipo como una unidad técnica. Esto
implica a lo menos las especialidades de mecánica, oleohidráulica, neumática,
electricidad y automatización.
• La dedicación del servicio requiere de disponer de dotaciones adecuadas para
efectuar todas las actividades de mantenimiento en los turnos de acuerdo a la
programación operativa de las instalaciones.
94
• Los trabajos a realizar por el mantenimiento serán los relacionados con la atención
directa de los equipos e instalaciones. La fabricación o reparación de repuestos, así
como la atención de instalaciones de suministros u otras secundarias, se hará con
recursos externos, de las áreas de Mantenimiento divisionales, o a través de
contratos de terceros. Su utilización se fijará en base a criterios técnico económicos.
El Mantenimiento de Refinerías coordinará todos los servicios necesarios para la
continuidad del proceso productivo.
• La organización dispondrá de una Unidad de Ingeniería de Mantenimiento, para el
desarrollo de las tareas técnicas en los ámbitos mecánicos, eléctricos y
automatización, apoyando a las otras áreas de la Gerencia, para el mejoramiento
continuo de los procesos. Para la ejecución de los trabajos se dispondrá de
Unidades de Mantenimiento, en las especialidades de Electricidad, Mecánica,
Oleohidráulica y Automatización.
• Las áreas de ejecución del Mantenimiento constituirán un sólo taller virtual, de
manera de ofrecer el servicio integral definido y permitir la programación de las
intervenciones según la carga de trabajo planificada y necesidades emergentes en
cualquier parte de las plantas industriales de Refinerías. Sólo habrá una subdivisión
por las especialidades y una distribución teórica de tareas por turnos y áreas físicas,
para efectos del cálculo de los puestos de trabajo, en este estudio.
• El personal rol B contará con un solo nivel de mando medio con características de
Líder o Jefe de Turno, paralelo a toda la programación operativa de las áreas de
Producción.
• El nivel de ejecución del personal contará con un sólo cargo de amplio rango, en
cada especialidad, de forma de poder cumplir con los objetivos del servicio de
mantenimiento propuesto.
95
• Los cargos del personal rol B, cumplirán con el perfil genérico para todos los
trabajadores de Refinerías, además del nivel educacional y de las competencias
definidas según la función a desempeñar, privilegiando la polifuncionalidad y trabajo
en equipo.
Filosofía y conceptos:
La nueva filosofía del Servicio de Mantenimiento que se quiere implementar es la
migración de un servicio focalizado por áreas cliente con toda una suborganización
específica por área hacia un servicio transversal a toda la planta de Refinería en donde
se privilegie la orientación a un cliente único, en este caso el negocio Refinerías,
potenciando el desarrollo de funciones estratégicas dentro de la nueva cadena de valor.
Conceptualmente se trata de estructurar una serie de especialidades que bajo una
atención de servicio integral pueda dar cuenta de cualquier anormalidad que
comprometa la continuidad de los procesos. Esta estructura abarcará el ámbito técnico
y de servicios los que bajo un nuevo modelo de negocio permitirá ubicar al área de
Mantenimiento en niveles competitivos de costo y calidad. Ver esquema siguiente:
Figura 4.14 - Nuevo Servicio Integral de Mantenimiento
PLANTAINDUSTRIALREFINERÍA:
- ACTUALES- PROYECTADAS(CAMBIO TECNO-LOGICO)
SERVICIOS
LOGÍSTICA CONTRATOS
AUTOMATIZACIÓN
CONTROL
ELÉCTRICOS
REFRACTARIOS
OLEOHIDRÁULICOS
MECÁNICOS
96
La estrategia de atención al cliente considerará una “ventana” única de atención de
manera de favorecer el lazo comunicacional con las áreas usuarias. Esto a su vez
permitirá que al interior del área de Mantenimiento cada área funcional se focalize en
sus actividades y pueda sacar el mejor rendimiento a sus recursos mejorando
ostensiblemente los tiempos de respuesta. En rigor se tendrá:
• Una atención dedicada
• Un servicio integral
• Un soporte técnico apropiado
• Una logística adecuada
• Una optimización de los recursos
Lo que redundará en una mejora en la calidad del servicio, una mejora de
oportunidades de atención y una reducción de los costos.
El siguiente diagrama muestra esquemáticamente lo señalado en el párrafo anterior:
Figura 4.15 - Estrategia de Atención al Cliente
INGENIERÍA
PLANIFICACIÓN
INSPECCIÓNTÉCNICA
COMPRAS
CONTRATOS
ALMACENESEJECUCIÓN
PROGRAMACIÓN
MATERIALES YSERVICIOS
NEGOCIOINTERNO
INSPECCIÓNEQUIPOS
EXPEDICIÓN
GESTIÓN
SERVICIOS
SUPERINTENDENCIA
CLIENTES
PROYECTOS
ATENCIÓNDEDICADA
SOPORTE TÉCNICO
LOGÍSTICA
RECURSOS
SERVICIO INTEGRAL
CALIDADOPORTUNIDAD
COSTO
SOPORTESAP - PM
97
La estrategia comunicacional entre clientes y servidores privilegiará la información en
línea y por nivel, de manera de desarrollar y fortalecer la toma de decisiones en el nivel
jerárquico que corresponda según la envergadura del escenario operativo y el impacto
en la continuidad del proceso productivo. Esta estrategia a decir verdad interesa mucho
fomentarla en los niveles de mandos medios, es decir Jefes de Mantenimiento y
Capataces quienes a la fecha y en el actual escenario de mantenimiento presentan una
debilidad importante y a la vez un desafío ineludible en el nuevo modelo de gestión.
El siguiente cuadro muestra esquemáticamente lo anterior:
Figura 4.16 - Esquema Comunicacional del Mantenimiento
Funciones a desarrollar:
• Superintendente de Mantenimiento: Gerenciamiento de la Superintendencia de
Mantenimiento, responsabilidad integral por el mantenimiento, la disponibilidad y la
adecuada operación de las máquinas, equipamiento e instalaciones necesarias
SUPERINTENDENCIAOPERACION
JEFESUNIDAD
OPERACIONES
JEFES TURNO YMANDOS MEDIOS
SUPERINTENDENCIAMANTENIMIENTO
JEFESUNIDAD
MANTENIMIENTO
JEFESMANTENIMIENTO YMANDOS MEDIOS
COORDINACIÓNSUPERVISIÓN
COORDINACIÓNPLANTAS
COORDINACIÓNTURNOS
98
para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías, en sus distintas etapas
productivas.
• Asistente Administrativo: Apoyo administrativo a la gestión de la Superintendencia.
Manejo de información y archivos. Coordinación de actividades de Capacitación del
personal del área. Coordinación y administración de recursos logísticos.
• Jefe Unidad Ingeniería de Mantenimiento: Responsabilidad técnica del diseño,
desarrollo y control en el ámbito de la ingeniería, planificación y gestión del
mantenimiento, destinado integralmente a asegurar la disponibilidad y adecuada
operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso
productivo de Refinerías.
• Ingeniero de Mantenimiento: Responsabilidad técnica del diseño, desarrollo y control
en el ámbito de la ingeniería según especialidad complementaria necesaria,
mecánica y oleohidráulica ó electricidad y automatización, destinado integralmente a
asegurar la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y equipamiento
necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Analista Técnico de Mantenimiento: Desarrollo del apoyo técnico en el ámbito de la
ingeniería, según especialidad del mantenimiento, destinado a asegurar la
disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para
el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Planificador de Mantenimiento: Desarrollo de la planificación del mantenimiento,
según especialidad, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operación de
las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refinerías.
• Analista Técnico de Gestión: Desarrollo del apoyo técnico en el ámbito del control de
gestión del mantenimiento, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada
99
operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso
productivo de Refinerías.
• Asistente de Gestión: Apoyo a las actividades de control de gestión, manejo de
estadísticas, informes. Control de la asistencia y manejo de sistemas
computacionales y bases de datos.
• Ingeniero de Servicios de Mantenimiento: Responsabilidad técnica del diseño,
desarrollo y control en el ámbito de la ingeniería de la logística, contratos y servicios
para el mantenimiento, destinado integralmente a asegurar la disponibilidad y
adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refinerías.
• Analista Técnico Logística: Desarrollo del apoyo técnico en el ámbito de la logística
del mantenimiento, gestión de adquisiciones de materiales y repuestos, destinado a
asegurar la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y equipamiento
necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Analista Técnico Contratos: Desarrollo del apoyo técnico en el ámbito de los
contratos del mantenimiento, gestión de servicios de terceros, destinado a asegurar
la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario
para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Coordinador de Servicios: Desarrollo de la gestión de coordinación de servicios
internos y externos del mantenimiento, provistos por servidores de la empresa o
terceros, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operación de las
máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refinerías.
• Coordinador de Materiales: Desarrollo de la gestión de coordinación de materiales
para el mantenimiento, gestión de inventarios de repuestos, destinado a asegurar la
100
disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para
el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Coordinador de Almacenes y Pañoles: Desarrollo de la gestión de coordinación de
almacenes de materiales y pañoles de herramientas para el mantenimiento, gestión
de inventarios críticos de repuestos y resguardo de materiales, destinado a asegurar
la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario
para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Jefe Unidad Mantenimiento Eléctrico / Mecánico / Oleohidráulico / Automatización:
Responsabilidad técnica por la ejecución del mantenimiento, en el ámbito de las
especialidades señaladas, para asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada
operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso
productivo de Refinerías.
• Ingeniero de Mantenimiento por Especialidad: Responsabilidad técnica por la
ejecución del mantenimiento, en el ámbito de las especialidades complementarias
necesarias, para asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada operación de
las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refinerías.
• Programador de Mantenimiento: Desarrollo de la programación de las Ordenes de
Mantenimiento, según especialidad, gestión de avisos y coordinación con clientes,
destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y
equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Inspector Técnico: Desarrollo de la inspección preventiva y sintomática del
mantenimiento, según área de especialidad, destinado a asegurar la disponibilidad y
adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refinerías.
101
• Jefe de Turno: Responsabilidad operativa por la ejecución del mantenimiento, en el
ámbito de las distintas especialidades, para asegurar integralmente la disponibilidad
y adecuada operación de las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refinerías.
• Mantenedor Eléctrico / Mecánico / Oleohidráulico / Automatización: Desarrollo de la
ejecución del mantenimiento, en el ámbito de las especialidades señaladas, para
asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada operación de las máquinas y
equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refinerías.
• Analista Técnico Automatización: Desarrollo del apoyo técnico de automatización,
destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operación de la plataforma de
automatización para las máquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del
proceso productivo de Refinerías.
Tipos de Mantenimiento y Servicios:
• Atención de llamados: Atención de reparaciones y fallas no previstas de equipos e
instalaciones y atención de trabajos no planificados (aproximadamente 30%) de la
oferta de H.H. disponibles por ejecución directa.
• Trabajos Planificados: Mantenimiento preventivo, programado, y trabajos
planificados (aproximadamente 70%) de la oferta de H.H. disponibles por ejecución
directa.
• Coordinación de Servicios: Atención Integral con servicios internos, contratos de
reglamento y contratos generales, adquisiciones de repuestos y materiales para las
Plantas.
102
• Ingeniería de Mantenimiento: Atención Integral con servicios de soporte técnico para
los sistemas de mantenimiento, ingeniería de plantas, planificación de
intervenciones, control de gestión, estudios y análisis de fallas.
A continuación se presenta un diagrama esquemático que identifica la relación
operativa de lo señalado anteriormente:
Figura 4.17 - Esquema Operativo Servicios de Mantenimiento
Perfiles por Cargo y Funciones del Mantenimiento:
• Ambito Competencias Relacionales: Competencias generales necesarias para
desarrollar las actividades de mantenimiento interactuando con las estructuras
organizacionales que intervienen en el proceso.
PROGRAMACIÓN
CONTRATOS
EJECUCIÓN
SERVICIOS
FALLAS
REPARACIONES
LOGÍSTICA
PLANIFICACIÓN
INGENIERÍA
ORDEN DE MANTENIMIENTO- ESPECIFICACIÓN DEL SERVICIO- MATERIALES Y APOYOS- CALIDAD DEL SERVICIO- CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS- SATISFACCIÓN CLIENTES- CONTROL DE GESTIÓN
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO- APOYO LOGÍSTICO- SERVICIOS EXTERNOS- MEJORAMIENTO- INNOVACIÓN- SOPORTE TÉCNICO
AVISO DE AVERÍA- CONDICIONES SUBESTANDAR- CALIDAD, SEGURIDAD, AMBIENTE
AVISO DE ACTIVIDAD- ATENCIÓN EMERGENCIAS- CONTINUIDAD PRODUCTIVA
PREPARACIÓN Y DESARROLLO DE LOSSERVICIOS DE MANTENIMIENTO- DISEÑOS, ESPECIFICACIONES, CÁLCULOS- INSPECCIÓN TECNICA, ENSAYES- ANÁLISIS DE FALLAS- PLANES DE MANTENIMIENTO, SAP - PM- SISTEMAS DE INFORMACIÓN- ADQUISICIONES, BODEGAS, REPOSICIÓN- SERVICIOS DE TERCEROS- CONTRATOS- MEJORES PRÁCTICAS- SINERGIAS CORPORATIVAS
103
• Ambito Conocimientos Técnicos: Conocimientos técnicos específicos relativos a las
especialidades usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de
Refinerías en todas sus plantas industriales y las actividades relacionadas con su
gestión.
• Tecnologías de Mantenimiento: Conocimientos técnicos específicos relativos a las
tecnologías usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de
Refinerías, tanto para la ejecución como para la planificación.
• Especialidades Técnicas: Conocimientos específicos relativos a las especialidades
técnicas usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de Refinerías,
en general, las Mecánicas, las Eléctricas, las de Automatización y las
Oleohidráulicas.
• Gestión y Recursos: Conocimientos técnicos específicos relativos al manejo y
procesamiento de indicadores de negocio y la administración de los recursos de
Refinerías.
• Procesos Equipos Instalaciones: Conocimientos técnicos específicos relativos al
proceso de electro - refinación con cátodos permanentes y los equipos e
instalaciones asociados, además de los procesos secundarios, como la Fundición de
Cobre y la Planta de Tratamiento de Barros Anódicos.
• Equipos de Manejo de Electrodos: Conocimientos técnicos específicos relativos a
los equipos para el manejo y movimiento de los ánodos y cátodos, entre las
instalaciones del proceso y las máquinas de preparación.
• Máquinas de Preparación de Electrodos: Conocimientos técnicos específicos
relativos a las máquinas de preparación de ánodos, lavado de restos de ánodos y
lavado y despegue de cátodos.
104
• Sistemas y Automatización: Conocimientos técnicos específicos relativos a los
sistema de control y automatización de los equipos e instalaciones de Refinerías en
todas sus plantas industriales.
• Ambito de Habilidades y Destrezas: Habilidades y Destrezas necesarias para
desarrollar las actividades de mantenimiento de los equipos e instalaciones de la
plantas industriales de Refinerías.
Los servicios que se ofrecerán a los clientes del área de Mantenimiento de la Gerencia
de Refinerías, estarán agrupados en tres categorías de servicios. El primero de ellos
agrupará todas las actividades que estarán implícitas en el indicador de satisfacción
contratado que para una primera etapa será la Disponibilidad. Los otros dos agruparán
todas las actividades que formen parte de un servicio puntualmente solicitado, ya sea
en el ámbito logístico o en el ámbito técnico propiamente tal.
Servicios pactados bajo la modalidad de Suma Alzada:
• Ingeniería de Mantenimiento para el Servicio Integral contratado.
• Mantenimiento Planificado Preventivo de los Equipos e Instalaciones.
• Mantenimiento Correctivo Reparativo de los Equipos e Instalaciones.
• Administración de la Documentación Técnica para el Mantenimiento.
• Suministro y Administración de Repuestos y Materiales.
• Atención de Emergencias e Imprevistos según criticidad de los Equipos.
• Administración y Control de Servicio Externos e Internos Divisionales.
• Preparación y Evaluación de Informes de Incidentes y Pérdidas Operacionales.
• Administración de Sistema SAP – PM Divisional.
• Reparación y Recuperación de Componentes.
Servicios de Logística pactados bajo la modalidad de Precio Unitario:
• Solicitudes de Compras para las actividades del Cliente.
• Solicitudes a Servicios Internos Divisionales o Corporativos.
105
• Departamento de Bienestar.
• Departamento Mantención de Instalaciones.
• Talleres y otros Servicios de Mantenimiento.
• Solicitudes para Servicios de Terceros de Contratistas y Proveedores.
Servicios Técnicos pactados bajos modalidad de Precio Unitario:
• Participación en Proyectos de Inversión, Estudios y Asesorías técnicas.
• Participación en Montajes y Puesta en Marcha integral de nuevos equipos e
instalaciones.
• Desarrollo de Proyectos de Reemplazo de Equipos.
• Post Evaluación de Proyectos de Inversión.
• Preparación de Bases Técnicas y Administrativas para Contratos y Compras.
• Inspecciones e Informes Técnicos especiales.
• Desarrollo e implementación de Proyectos de Mejoramiento Continuo.
Distribución:
La manera de hacer llegar el Servicio de Mantenimiento al cliente sigue el
comportamiento de la mayoría de los servicios que son entregados de manera directa
al cliente, sin la utilización de intermediarios.
La relación del área de Mantenimiento con sus clientes, seguirá la filosofía que estipula
la corporación. Esto es la de cliente - servidor, en donde el cliente realiza la
especificación de sus necesidades y son acordadas con el cliente directamente. En
seguida, se acuerdan los precios de transferencia y las condiciones de satisfacción que
estén estipuladas en el contrato. Con el contrato ya establecido, el servidor ejecuta el
servicio conforme a las estipulaciones, trabajo que el cliente recibe y evalúa de acuerdo
a la especificación de satisfacción, para posteriormente pagar por el servicio.
Como en esta relación de negocio tanto el servidor como el cliente se encuentran
geográficamente en el mismo lugar, es decir la planta de Refinerías, queda de
106
manifiesto otra ventaja diferenciadora, cual es la oportunidad del servicio y el tiempo de
respuesta.
4.6.- Análisis de Tarifas del Servicio de Mantenimi ento
El Servicio de Mantenimiento requerirá para la relación con sus clientes establecer un
esquema de negocios que implique acordar condiciones y cobros por sus servicios.
Para adaptarse a las actuales condiciones de mercado será necesario efectuar cambios
en la forma del sistema de Ordenes de Trabajo, tal cual se lleva actualmente. La forma
actual establece una relación de negocios trabajo a trabajo, con aprobación de
cotizaciones por cada uno de ellos, salvo los trabajos de mantenimiento preventivo que
son aprobados previamente por los clientes.
Este planteamiento implica buscar la forma en la cual, se pueda establecer este nuevo
esquema, sin que esto signifique cambiar el manejo normal del sistema de información
(SAP), ni que se pierda la información que permita gestionar el Mantenimiento. Además,
esta manera de ver el negocio, deberá concordar con el esquema a expresar en los
Casos Bases para las áreas de Mantenimiento.
Resumiendo, lo que se busca es lo siguiente:
• Que a los clientes se les cobre el Servicio con referentes de mercado, según el
tarifado acordado.
• Que el sistema SAP-PM soporte en su manejo normal este esquema de cobro.
• Que no se pierdan los datos de gastos reales de equipos e instalaciones, ni las
funcionalidades actuales que permiten la gestión de mantenimiento.
Esta alternativa, en términos generales, implica :
107
• Acordar entre cliente y servidor un tarifado de cobro, según horas de utilización
requerida por cada equipo, y a partir de esto una Disponibilidad y Confiabilidad
dada.
• Acordar las actividades y recursos que estarán cubiertos por el cobro de la hora
utilizada, para una disponibilidad y confiabilidad dada.
Cada actividad en la cual exista duda si entra o no dentro del cobro de la hora
disponible deberá ser resuelta por una Comisión Interna, en que según los argumentos
entregados por las partes, falle sólo a favor de una de ellas.
Los trabajos no contemplados en este sistema de cobros deberán generar órdenes
individuales en SAP-PM. Su evaluación de gastos estimados, el monto total a cobrar
por el trabajo, deberá responder a comparaciones con referentes de mercado. De no
existir estos referentes, se deberá recurrir a los valores históricos que existan para
estas intervenciones y, durará hasta que se logre obtener un referente de mercado.
Las horas utilizadas y la disponibilidad lograda por los equipos serán registradas a
través de reportes diarios computacionales de gestión y paralelamente por el sistema
SAP, hasta que en este último se consiga el nivel de confiabilidad en los datos,
satisfactoria según la calidad de la información ingresada.
El manejo de Avisos y Ordenes para el control de los gastos reales sobre los equipos e
instalaciones será también a través de SAP-PM.
En la búsqueda de perfeccionar el cobro por Disponibilidad y Capacidad, será premisa
básica el no perder la información detallada de los trabajos realizados sobre los equipos
e instalaciones. Los gastos reales generados serán esenciales para la gestión de
pérdidas y el reemplazo de equipos. Por ende, cada trabajo deberá ser evaluado
individualmente en cuanto a los recursos empleados y rescatada la información en
algún sistema permanente.
108
Adicionalmente, los cobros a clientes por las horas disponibles no deberán alterar los
registros de gastos reales de los centros de costos, tanto cliente como servidor, ni
alterar el esquema de negocios a establecer.
La Disponibilidad de un equipo, se definirá como el tiempo total de un periodo de
control, menos el tiempo requerido para las intervenciones por mantenimiento, según lo
establecido en el contrato.
A través de SAP-PM, será posible calcular las horas disponibles de un equipo, mediante
la recopilación de los tiempos de detención indicados en los Avisos de mantenimiento,
dependiendo del grado de cobertura de la generación de los avisos y de la inclusión en
ellos de los tiempos de detención. Las horas disponibles deberán ser las horas totales
del periodo de control menos las horas de mantenimiento por actividades que están
consideradas dentro del convenio. Por lo tanto, se requerirá identificar por parte del
área de Mantenimiento, todas las actividades que están bajo el convenio y las que no lo
están, a través del Aviso de mantenimiento, como también, la suma de las horas de
detención, bajo convenio y las que no lo están.
Para obtener la Disponibilidad se deberá dividir las horas disponibles del equipo por las
horas totales de un período de control. A manera de ejemplo se muestra el cuadro
siguiente:
Figura 4.18 - Determinación de la Disponibilidad de un Equipo
Tiempo total (365 días/año, 24 horas/día)
Tiempo Disponible Mantenimiento/Reparación
Tiempo de Operación Reserva
Tiempo Efectivo Demoras
% UTILIZACIONEFECTIVA
% UTILIZACION
% DISPONIBILIDAD
% RESERVA% MANTENCION
109
Establecidas las horas de Disponibilidad a cobrar por cada equipo sujeto al convenio,
en el tramo de tarifado correspondiente, se deberá proceder al cobro entre los centros
de costos cliente y servidor. Para diferenciar el cobro de este servicio de
mantenimiento, que se efectúa sin que necesariamente medie una intervención de
reparaciones, convendrá establecer una clase de costos y una clase de actividad
específica.
El cobro por convenio, se deberá efectuar mensualmente, donde en el centro de costo
cliente deberá aparecer un cargo en gastos secundarios bajo una clase de costos
establecida previamente y en el centro de costo servidor deberá aparecer un abono
bajo la misma clase de costos.
Estructura de Precios:
El modelo de negocio, además de promover un cambio conductual de las personas al
interactuar con relaciones cliente - servidor, también permite asegurar la competitividad
de los servicios internos con los externos, para lo cual los precios de transferencia se
deben establecer basándose en referentes de mercado.
Ahora bien, el reglamento para la generación de las Unidades de Negocio de
Mantenimiento estipula que si la unidad de negocio alcanza un costo superior al precio
de mercado, esta deberá cobrar esto último y podrá a través del estado de resultados
establecer que no es competitivo y por ende que es menos eficiente que el mercado. De
forma equivalente, si se alcanzan costos inferiores que los precios de mercado, se
deberán cobrar estos últimos, de forma tal que el estado de resultados refleje que el
negocio es más competitivo internamente. No se deberán establecer precios
“artificiales” para que el estado de resultados sea positivo o para no impactar a los
clientes.
Para la determinación de la tarifa del área de Mantenimiento que se cobrará a las áreas
clientes, se estructuró la metodología presentada en la cuadro siguiente:
110
Figura 4.19 - Metodología Cálculo Tarifa Transferencia
Esta metodología es bastante simple y cumple con los requerimientos de la
corporación. No obstante, deberá ser acordada y aprobada con los clientes del área.
La primera etapa de la metodología corresponde a la definición de los servicios que
seran ofrecidos a los clientes, estos deberán ser bien determinados para que el cliente
tenga una visión clara de cuales son los servicios que van a ser contratados por ellos.
Una vez definido el producto, se continúa con la etapa de determinación de los costos
asociados a la realización de los servicios ofrecidos y que serán considerados en el
contrato con los clientes.
Para obtener este costo se realiza la operación presentada en el diagrama siguiente:
Figura 4.20 - Cálculo de Tarifa de Transferencia
Identificación
de Costos
Asociados
Precios
Referente de
Mercado
Valor
Tarifas
Definición de
los Servicios
Presupuesto
anual
Costos DMI
Incidentes
Servicios
Especiales
Costo
Asociado al
111
Lo primero que se utilizó para la obtención del costo asociado al mantenimiento fue el
presupuesto anual, donde se consideran todos los costos en que va a incurrir el área el
año siguente, luego se sumaron los costo del departamento de matenimiento industrial
(DMI) y los costos del taller electrico central (TEC), que ahora forma parte de la
Gerencia de Mantenimiento de Producción, y a todo esto se le restaron los costos por
incidentes y servicios especiales que quedaron fuera del contrato. Adicionalmente,
como los contratos van a ser individuales, a los costos anteriores se le restaron los
costos asociados a los clientes que no se relacionen con el respectivo contrato. De esta
menera se obtienen los costos asociados al contrato con los clientes.
La tercera etapa de la metodología de determinación de la tarifa, la constituye el
referente de mercado. En ella se desglosaron los costos en cuatro itemes: Mano de
Obra, Materiales, Servicios de Terceros y Faena. Los Materiales y Servicios de
Terceros se mantuvieron a costo dada la dificultad en el corto plazo de ajustar sus
valores a referentes de mercado. Las faenas ya están a precio de mercado, dado que
sus precios no pueden ser manipulados por Codelco. Respecto de la Mano de Obra
(remuneraciones), se le aplicó una homologación con los valores de mercado según la
escala de sueldo, información que fue posible obtener de la Empresa Minera Los
Pelambres (4º Región).
Con lo señalado y aclarado en los párrafos anteriores, a continuación se muestra un
cuadro comparativo de los cuatro elementos de gasto considerados:
ITEMS Presupuesto Referente
Mercado
Mano Obra 199.452 187.254
Materiales 201.756 201.756
Tercero 68.246 68.246
Faenas 7.912 7.912
Total 477.366 477.366
Figura 4.21 - Valores de Presupuesto Referente Minera Los Pelambres
112
Finalmente, una vez cumplidos todos los pasos de la metodología para determinar la
tarifa, se considera el valor total como costo asociado al contrato, corrigiendo las
remuneraciones al valor del mercado.
4.7.- El Mercado
La necesidad de mercado que estará satisfaciendo el área de Mantenimiento Refinerías
es el mantenimiento integral de plantas, bajo estándares de calidad, seguridad y
cuidado ambiental, que son exigidos como norma por la corporación. El Mantenimiento
Refinerías esta inserto en un mercado cautivo al que le satisface la necesidad antes
mencionada. Este mercado corresponde a la Planta de Electro-refinación, que incluye
una Fundición de Cobre, un Patio de Embarque y una Planta de Tratamiento de Barros
Anódicos.
La necesidad de servicio de mantenimiento de la planta de Refinería electrolítica ha
sido cubierta desde el comienzo de las operaciones de esta, exclusivamente por parte
del área de Mantenimiento. Ahora, con el nuevo planteamiento de negocio del área en
estudio, el servicio de mantenimiento integral de plantas podría ser ofrecido a otras
áreas de la empresa que necesiten de servicios específicos y que por supuesto se
encuentren en su cartera de negocio.
La competencia:
El explosivo desarrollo minero ocurrido en la segunda región, ha permitido el
surgimiento de nuevas industrias y específicamente, industrias de fabricación y
reparación de componentes, partes y piezas tales como maestranzas, caldererías y
talleres de servicios.
En fin, varias empresas de prestigio se están instalando en la zona, las que vendrían a
competir directamente en el mantenimiento de plantas. La competencia de estas
nuevas empresas viene fortalecida por bajos costos y mano de obra especializada. La
mano de obra, debido al mismo desarrollo industrial de la minería, se ha ido
especializando lo que proporciona una mayor y mejor oferta de esta, disminuyendo los
113
costos y aumentando la posibilidad de las empresas competitivas de otorgar un mejor
servicio.
Pero ante toda esta oleada de competidores, las áreas de Mantenimiento interno
poseen determinadas ventajas respecto de la competencia externa por cuanto conocen
bastante bien las instalaciones y tienen una clara sensibilización de las necesidades de
los clientes internos y de cómo satisfacerlos. Conocen la criticidad de los procesos y
poseen una buena experiencia técnica adquirida en el terreno y a través de una
capacitación específica. Sin embargo, para algunas áreas esa ventaja podría ser
temporal dado que sus tareas pueden definirse como “commoditys”, por cuanto se
encuentran disponibles al mismo nivel de calidad en el mercado y quizás a un menor
precio.
Los Clientes:
El área de Mantenimiento de Refinerías tiene como principal servicio genérico, el
mantenimiento integral de planta, que es ofrecido a la Gerencia de Refinerías, por lo
cual sus clientes son tres de las cuatro áreas que la componen. Es así como la nueva
cartera de clientes para el mantenimiento son:
• El área de Gestión Operativa
• El área de Procesos
• El área de Operaciones
El área de Gestión Operativa: Es la encargada de centralizar, administrar y gestionar
todos los indicadores de negocio de la Refinería como por ejemplo los costos de
producción, inventarios de ánodos y cátodos, presupuestos de operación e inversión,
productividades; adicionalmente tiene a su cargo toda la gestión del recurso humano en
cuanto a las dotaciones, capacitaciones, evaluaciones de desempeño. Además por
ahora, es la encargada de las operaciones relacionadas con el embarque y transporte
de los cátodos terminados, a través de su unidad de Patio de embarque.
114
El área de Procesos: Se encarga del análisis y control de todos los procesos de la
Refinería tanto primarios como secundarios a objeto de asegurar la calidad química del
cátodo comercial durante la electrorefinación. Adicionalmente, también es la encargada
del estudio y desarrollo de nuevas tecnologías en cuanto a los elementos constitutivos
del proceso de electrorefinación, como aditivos y relaciones de concentración química,
por lo que operan con laboratorios y plantas de prueba.
El área de Operaciones: Es la encargada de administrar y utilizar eficientemente todos
los equipos e instalaciones a objeto de ejecutar el proceso de eletrorefinación y ejecutar
el manejo y transporte de materiales, asegurando de esta manera la calidad física de
los cátodos comerciales y cumplir los compromisos de producción de cobre. Esta área
opera con las Refinerías Nº 1 y Nº 2, Horno de Fundición de Cobre y la Planta de
Tratamiento de Barros Anódicos. Con el cambio de tecnología, también esta área se
hará cargo del manejo y embarque de los Cátodos terminados.
Cada una de estas áreas cliente, cuenta con equipos, instalaciones e infraestructura,
que deben ser mantenidos por el área de Mantenimiento. Con estas áreas se
consolidarán los nuevos contratos, poniendo a su disposición toda la cartera de
Servicios de Mantenimiento Refinerías.
Posicionamiento:
Las áreas de la Gerencia de Refinerías buscan satisfacer su necesidad de mantener
sus activos de una manera integral. Situación que ha sucedido desde el inicio de la
planta. Por lo anterior, el posicionamiento en este mercado será “Un servicio de
mantenimiento de calidad y competitivo en el tiempo”. El esfuerzo estará en mantener
este desafío ante la cada vez más amenazante posibilidad de externelización de los
servicios. Para contrarestar esta amenaza, el área de Mantenimiento ha desarrollado un
gran numero de competencias internas respecto de sus competidores externos.
115
Dentro de estas competencias, se pueden señalar las siguientes:
• Basta experiencia y conocimiento en el mantenimiento de las plantas de la Refinería,
principalmente debido a que el área de Mantenimiento, esta brindando el servicio
desde los comienzos de su funcionamiento.
• El área de Mantenimiento, garantiza confiabilidad y seguridad en sus operaciones,
respaldada por contratos internos con sus áreas cliente.
• El área de Mantenimiento posee y desarrolla valores, ética y compromiso,
balanceando su identidad e imagen.
En el ámbito del Mantenimiento Refinerías las fuerzas del mercado se observan en la
capacidad de negociación de tres participantes: el cliente, el proveedor de servicios
interno y el proveedor de servicios externo.
En primer lugar el cliente, en este caso las áreas de operaciones, serán quienes definan
los requerimientos y establecerán las condiciones de satisfacción. Poseen la capacidad
de negociación ante los diversos oferentes, por cuanto cuentan con los recursos
económicos y pueden direccionar la asignación de los trabajos a los proveedores.
Hoy en día el cliente obtiene los servicios de mantenimiento desde el área de
Mantenimiento Refinerías en forma cautiva, lo que podría variar en algún momento si
efectivamente las unidades de negocio de operaciones tuvieran la libertad de optar al
mercado abierto y las Unidades de Mantenimiento no cumplieran satisfactoriamente los
contratos establecidos.
En segundo lugar, se encuentra el proveedor de servicios interno. En este caso el área
de Mantenimiento Refinerías cuenta con ventajas competitivas asentadas en sus
fortalezas que se indicaron en el capítulo anterior. Los elementos que participan en su
capacidad son los precios de la mano de obra, precios de repuestos, calidad y
oportunidad del servicio.
116
El precio de la mano de obra se encuentra reflejado en las remuneraciones, las que
tienen una incidencia de alrededor de un 60% del costo global de mantenimiento. Esta
elevada incidencia disminuye significativamente su capacidad negociadora.
En cuanto al precio de los repuestos y materiales, no obstante las economías de escala
que puede obtener la corporación, son diferentes al precio que se lograría en el
mercado. Estos últimos no se ven tan afectados por la administración de bodegas,
gestión de adquisiciones ni exceso de inventario.
Los aspectos negativos anteriores deberán ser compensados con una mayor
productividad, asegurando la calidad y oportunidad del servicio.
El proveedor de servicios externo, considera tres elementos en su capacidad de
negociación: precio de mercado de la mano de obra, precio de mercado del repuesto y
calidad y oportunidad del servicio.
A causa de la demanda el precio de la mano de obra se ha reducido notoriamente,
agregándose a esto la flexibilidad que tienen los contratistas para administrar tales
recursos. Poseen menores costos fijos y no cargan con pesados convenios colectivos.
Para la adquisición de repuestos y materiales cuentan con sistemas más flexibles, en
especial si son los representantes de los equipos.
Tienen una menor ventaja inicial respecto del proveedor interno, pero que puede ser
igualada si incorpora buenos especialistas y efectúa controles adecuados para
satisfacer al cliente.
117
5.- Proceso de Control y Compromisos
Una herramienta que dará soporte a la implementación de las actividades establecidas
en este trabajo de tesis, es el sistema de gestión interno de información, soportado por
el sistema integrado de gestión SAP en sus diferentes módulos y específicamente en el
de mantenimiento, PM.
El mejoramiento continuo, será una practica de trabajo que creará espacios de
participación directa, con el objeto de mejorar los procesos y agregar valor. Esta
participación directa se fundará en relaciones de colaboración, confianza,
responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas.
El mejoramiento continuo apuntará a lograr un mejoramiento general de los servicios de
mantenimiento en la búsqueda de una excelencia operacional que satisfaga las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, a la vez de aumentar la creación de
valor en la cadena productiva. Además el mejoramiento continuo buscará crear un
vehículo efectivo de participación de los trabajadores en la gestión y mejoramiento de
sus áreas, basado en el trabajo en equipo, la comunicación recíproca y el
involucramiento en alcanzar mejores estándares de proceso y calidad de vida en el
trabajo.
5.1.- Gestión Interna de la Información
En esta sección se pretende relevar la importancia que tiene la gestión de la
información en un modelo de negocio. En este aspecto la herramienta básica y oficial
de trabajo es el programa SAP, fundamentalmente en su módulo PM que es donde se
gestiona el mantenimiento.
La idea es establecer las responsabilidades y procedimientos de control para asegurar
el empleo íntegro y eficaz de esta herramienta en el área de Mantenimiento.
Adicionalmente se determinarán las brechas que existen en las Unidades de Negocios
de mantenimiento respecto del uso integral de SAP PM, de tal manera de que se tomen
118
las medidas de capacitación, administrativas y de organización para lograr su
utilización plena.
En este contexto, es que se buscará como objetivo fundamental el conseguir que en
toda las unidades de negocio de mantenimiento se utilice integralmente SAP-PM y los
sistemas de gestión afines con él, con el doble objetivo de uniformar las prácticas de
Mantenimiento y disponer de una información confiable y auditable de éstas, cubriendo
tanto la Planificación, Programación y Ejecución de las tareas.
El Sistema de Gestión es una herramienta que permitirá desarrollar las capacidades de
gestión, utilizando las mejores prácticas para:
♦ Apoyar la toma de decisiones sobre la base de un Sistema de Información auditable.
♦ Soportar las métricas de los Procesos de Gestión por medio de un Tablero de
Control.
♦ Institucionalizar las mejores prácticas y futuras adecuaciones del Sistema dentro de
la organización del Mantenimiento.
♦ Disponer de un sistema flexible para soportar la incorporación, en el futuro, de
herramientas más sofisticadas de gestión, que aporten valor a la organización.
Los Procesos Principales del Sistema de Gestión Interna se muestran en el
siguiente cuadro:
119
Figura 5.1 - Modelo de Procesos Principales en la Gestión Interna de la información
Cada paso en este Modelo de Procesos principales se hace operativo a través de un
Sistema de Información.
A continuación se indicarán los pasos que se deben seguir para lograr un Sistema de
Gestión que represente una forma de hacer las cosas en mantenimiento, reflejando las
mejores prácticas a nivel mundial.
Premisa Básica:
El Sistema de Información SAP/PM constituye la base sobre la cual las áreas de
mantenimiento gestionarán sus actividades y obtendrán la información necesaria para la
toma de decisiones. La información podrá ser complementada y perfeccionada
mediante el uso de productos computacionales dedicados a este aspecto, como lo es
por ejemplo el Sistema Bussiness Warehouse.
ADM. DE EQUIPOS, COMPONENTES E INSTALACIONES
GESTIÓN INTERNA DEL MANTENIMIENTO
GENERACIÓN YMANTENCIÓN DE
ESTÁNDARES
O.T.M.ADM. DE TERCEROS
ADM. DE MATERIALES
ADM. DELMANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y PREDIC.
ANÁLISIS DE FALLAS
ADM. HERRAMIENTASY EQUIPOS DE APOYO
ADM. MANO DE OBRA
ADM. MANTENIMIENTOCORRECTIVO
EJECUCIÓN DELMANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN DELMANTENIMIENTO
PROGRAMACIÓN DELMANTENIMIENTO
OT
MO
T M TMO
O
TM
120
Etapas Principales de la Gestión Interna de la Información:
Las etapas principales de implementación del sistema de gestión de información son:
♦ Aseguramiento de la Información
♦ Preparación
♦ Mejora de Procesos
♦ Monitoreo del Desempeño.
• Aseguramiento de la Información: Corresponderá al cumplimiento del primer objetivo
general, que es asegurar el manejo integral del Sistema SAP/PM. Se deberán
cumplir algunos hitos de tal manera de garantizar que las áreas estén utilizando en
forma intensiva el sistema de información y que se estén salvando las brechas
determinadas en un levantamiento preliminar.
Las etapas a cumplir para el Aseguramiento de la Información son las siguientes:
Levantamiento de la situación actual: El levantamiento de la situación actual deberá
servir para determinar el “Cómo” lo está haciendo una determinada Area de Negocios
de Mantenimiento. Los datos recogidos deberán tener una fuente común en el Sistema
SAP PM, comprobable, para períodos claramente establecidos y deberán ser
guardados para evaluar en el futuro los avances hacia objetivos y metas. Deben quedar
en evidencia cuáles son las falencias en el manejo de SAP PM y cuáles son las
desviaciones u omisiones respecto del uso de las mejores prácticas incluidas en el
Sistema. Esto implicará que se podrán determinar claramente las necesidades de
capacitación, acciones de corrección, implementaciones, etc. El levantamiento de la
situación actual se realizará a través de un archivo excel que recopile en sus hojas los
distintos aspectos de manejo del Sistema por parte de las áreas de mantenimiento.
Establecer las brechas respecto del modelo de Gestión Interna del mantenimiento: Una
vez hecho el levantamiento de la situación actual en las áreas de mantenimiento, se
121
deberán establecer las brechas que existen respecto del modelo de gestión que se
encuentra establecido en SAP/PM.
Establecer planes de acción para cubrir las brechas encontradas: Los coordinadores de
cada unidad de mantenimiento deberán establecer sus planes particulares (cartas
Gantt) para cubrir las brechas detectadas.
Habilitar Informe de Calidad de Información: Basado en los tópicos que se tocaron en el
levantamiento de la situación actual se planteará la construcción de un producto
computacional que permita hacer un seguimiento de la información clave y determinar
así los progresos y logros de las metas establecidas.
Plan de Comunicaciones: El desarrollo de este trabajo y los datos obtenidos deberán
estar al alcance de todas las personas que participen en él. Se deberán establecer los
mecanismos a través de los cuales fluirá la información concerniente al modelo de
negocio y los datos logrados.
Capacitación: El levantamiento de la situación actual deberá revelar las carencias
actuales de conocimientos respecto del manejo del Sistema de Información. Respecto
de esta situación se deberá hacer un plan de capacitación que involucre a las personas
de los negocios de mantenimiento. El manejo extensivo de indicadores de
mantenimiento hace necesario que la supervisión esté en total conocimiento del sentido
de estos para la gestión del mantenimiento.
Puesta en marcha y seguimiento: El compromiso de las unidades de negocio de
mantenimiento al cumplimiento de los planes para cubrir las brechas deberá ser
controlado a través de los hitos alcanzados.
Implantar un Bussiness Warehouse (BW) de Mantenimiento: Se desarrollará un Sistema
de manejo de los indicadores de mantenimiento, de acceso simplificado para los
gestionadores del mantenimiento. Esta herramienta computacional será el BW, que
constituye un producto que recoge en forma natural los datos que provienen de SAP
122
PM y desde otros Sistemas de apoyo para entregar los indicadores necesarios para
gestionar.
• Preparación: Se requerirá en esta etapa levantar los requerimientos del modelo de
negocio para establecer los nuevos procesos generales de la gestión del
mantenimiento.
• Mejora de Procesos: En esta etapa se evaluarán y estudiarán los requerimientos
que el modelo de negocio de mantenimiento hará al Sistema de Información
SAP/PM para que se establezcan en él los lineamientos generales de las mejores
prácticas de la industria. Se establecerán las modificaciones o nuevas aplicaciones
necesarias. Se desarrollarán en TI las transacciones o aplicaciones, lo que implica
además las actividades de documentación, capacitación e implantación en las áreas.
• Monitoreo de Desempeño: Se requerirá hacer un seguimiento de aplicación del
Sistema así configurado. Se establecerán frecuencias de control mediante hitos a
cumplir.
5.2.- Convenios de Desempeño y Tableros de Control
La Corporación Nacional del Cobre, y su Proyecto Común de Empresa, ha definido
como uno de sus valores relevantes, la gestión participativa como una forma de
aumentar la competitividad y la capacidad de influir de sus trabajadores en las
decisiones.
Las mejoras progresivas del diseño técnico del trabajo y del clima laboral buscan el
despliegue de todo el potencial de las personas, el alto compromiso, la motivación de
los trabajadores y la excelencia en el resultado de las tareas.
El mejoramiento continuo operativiza la gestión participativa directa mediante la
aplicación de una herramienta sistémica de gestión, la cual permite incrementar los
niveles de participación y alcanzar la excelencia operacional, expresada en los mejores
123
estándares de procesos y calidad de vida en el trabajo, aportando de esta manera a la
creación de valor en Codelco.
El mejoramiento continuo aplicado al mantenimiento persigue lograr la alta participación
de los trabajadores en la consecución paulatina de metas en la gestión del
mantenimiento, a través del uso de tableros de control donde se vayan registrando las
metas y valores logrados en la variable tiempo. La obtención de valores inferiores al
estándar da origen al ciclo de mejoramiento donde la participación de los trabajadores
es vital.
Los tableros de control deberán registrar parámetros que a la vista sean alcanzables
por los integrantes del equipo y ellos deberán sentir que su aporte va en beneficio
directo del cambio de tendencia de ese parámetro.
El Tablero de Control es un Documento que resume las principales variables de gestión
del proceso de mantenimiento, detallando para cada una de ellas su indicador, el valor
presupuestado para el año correspondiente, el valor meta y el desempeño mensual del
indicador.
El objetivo General del Proceso de control del modelo de negocio, se puede resumir en
los siguientes puntos:
• Lograr un mejoramiento general de los servicios de mantenimiento en la búsqueda
de una excelencia operacional que satisfaga las necesidades y expectativas de los
clientes, a la vez de aumentar la creación de valor en la cadena productiva de la
planta.
• Crear un vehículo efectivo de participación de los trabajadores en la gestión y
mejoramiento de sus áreas, basado en el trabajo en equipo, la comunicación
recíproca y el involucramiento en alcanzar mejores estándares de proceso y calidad
de vida en el trabajo.
124
• Implantar tableros de control en todas las Unidades de Mantenimiento, de modo de
ser utilizados para la priorización de los tópicos a trabajar en las áreas y controlar el
progreso de las mejores prácticas.
• Mejorar la gestión de Mantenimiento, reduciendo la tasa de fallas, mejorando la
disponibilidad y la confiabilidad, mejorando los sistemas de trabajo, aumentando la
mantenibilidad, rebajando costos e introduciendo mejoras de seguridad y protección
del medio ambiente. En general, se abordarán temas que beneficien el servicio y los
clientes, de una manera directa o indirecta.
• Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes de los Servicios de Mantenimiento, a
través de un mejoramiento consistente y sistemático de los procesos de
mantenimiento
• Implantar los tableros de control en las unidades de mantenimiento y lograr su
utilización para disminuir las brechas de desempeño
• Incrementar el nivel de compromiso y motivación del personal de Mantenimiento con
los resultados de su gestión, tanto en calidad como en costo.
• Desarrollar al personal de las áreas de Mantenimiento, en virtud de un enfoque
participativo, que requerirá mayores niveles de interacción personal, mayor
información y mayor capacitación.
• Orientar la capacidad creativa y de resolución de problemas de las personas hacia
actividades que tengan una contribución al desempeño y consecución de los
objetivos del área de Mantenimiento.
• Mejorar el estilo de la supervisión de Mantenimiento, desarrollando capacidades de
liderazgo, habilidades de trabajo en equipo y convirtiendo a los supervisores en
facilitadores del proceso de mejoramiento continuo.
125
• Generar opciones distintas de recompensar el trabajo bien hecho y la creatividad al
servicio del trabajo. Estas recompensas pueden ser en el ámbito económico como
motivacional y serán detalladas en el capítulo siguiente.
• En este contexto, el Mejoramiento Continuo será una herramienta para la
participación de los trabajadores y para la resolución sistemática de problemas,
aumentando la competitividad de las actividades que se realicen.
Es por ello que se deberá crear conciencia en todos los estamentos del Mantenimiento,
del valor que representa el desarrollar el potencial de las personas, implantar una
gestión participativa y profundizar una Alianza Estratégica.
Como resultado del Mejoramiento Continuo se lograrán aumentos importantes en
cuanto a calidad integral y mejoramiento sistemático de los procesos.
Consecuentemente, se lograrán aumentos de productividad global en la Unidad de
Mantenimiento.
Las directrices que seguirá el proceso de control y compromiso a través del programa
de mejoramiento continuo serán:
Procesos / Cambio:
El Mejoramiento Continuo está centrado en los procesos de valor agregado y actúa
como facilitador del cambio.
Participación:
El Mejoramiento Continuo lo realizan los grupos naturales involucrados en cada
proceso.
126
Liderazgo:
Los líderes de los grupos naturales actúan como facilitadores, apoyan, potencian y
fortalecen el equipo y sus integrantes.
Metodología:
El Mejoramiento Continuo utiliza herramientas y metodologías probadas, en un ciclo de
gestión sistemático y ordenado: Definir – Planificar – Desarrollar – Controlar – Actuar.
Todo esto en forma armónica con los esfuerzos de certificación.
Conocimiento:
El Mejoramiento Contínuo facilita el aprendizaje, la transferencia del conocimiento, de
las experiencias y de las mejores prácticas en las áreas de Mantenimiento.
Negocio:
Los planes y metas del mejoramiento continuo se incorporan en los presupuestos,
casos bases y los planes de desarrollo del negocio.
Reconocimiento:
Los reconocimientos se establecen en base a convenios de desempeño, visualizando
las metas y logros en tableros de control.
Los principales lineamientos del mantenimiento relacionados con el mejoramiento
continuo son:
• Enfatizar el gestionamiento del Mantenimiento, en valores como el estilo participativo
y el desarrollo de las personas, hacia el aseguramiento de una calidad integral y el
mejoramiento continuo de los procesos.
127
• Innovar sostenidamente en las prácticas de trabajo, la excelencia operacional, el
control integral y prevención de riesgos, la seguridad de las personas y la protección
del medio ambiente, adoptando oportuna y adecuadamente el desarrollo de las
nuevas competencias requeridas de las personas.
• Enfatizar que el logro de los resultados en la gestión es tarea de todos, que el éxito
requiere del despliegue de todos los potenciales de las personas como del equipo
en su conjunto.
5.2.1.- Descripción del Modelo de Mejoramiento Cont inuo
El modelo busca promover un cambio conductual en las personas, tanto en los planos
directivos, como de supervisión y ejecución de los trabajadores, por lo que se debe
velar tanto por el logro de resultados como por la forma de conseguirlo.
Cada unidad que brinde servicios de mantenimiento y reparación de activos, deberá
disponer, a lo menos, de un Tablero de Control, que refleje los indicadores relevantes
de su negocio, tanto desde el punto de vista de los objetivos como de los resultados
que se van logrando.
En virtud de las brechas que se observen en los Tableros de Control se elegirán
proyectos, de modo de dirigir las actividades del mejoramiento continuo hacia cerrar las
brechas de desempeño.
Las áreas constituirán equipos de trabajo, que irán asumiendo la resolución de los
problemas escogidos. Estos equipos de trabajo serán conformados preferentemente por
equipos naturales de trabajo. En casos justificados y de alta complejidad podrá
constituirse un equipo de proyecto para que aborde un problema en particular,
dependiendo del tipo de proceso a enfrentar.
Independientemente de los equipos de trabajo, se podrán asumir mejoras a partir de
trabajos individuales con ciertas restricciones.
128
Se entenderá por equipos naturales de trabajo aquellos conformados por personal que
tienen responsabilidades sobre un mismo proceso. Los integrantes de un equipo de
trabajo pueden, indistintamente, ser o no ser de una misma área administrativa. De
hecho, si se está analizando y perfeccionando un proceso que abarca diferentes áreas,
de acuerdo a la estructura vigente, entonces el equipo natural estará conformado por
los responsables de su ejecución en cada área diferente.
Los equipos naturales de mejoramiento continuo serán permanentes en el tiempo,
manteniendo una secuencia sistemática de operación interna, sin embargo, los temas a
trabajar, tanto en el ámbito de los procesos como en la calidad de vida en el trabajo,
podrán ser temporales y cíclicos.
Se entenderá por equipos de proyectos a aquellos en que los miembros o integrantes
han sido especialmente nominados por su conocimiento, experiencia y criterio, para
desarrollar proyectos nuevos, que no siguen un proceso pre-existente. El desempeño y
la contribución esperada de estos miembros del equipo, no emanan de aplicar los
conocimientos o responsabilidades de su actual cargo, sino que de su conocimiento,
experiencia y criterios personales.
Los equipos de proyecto de mejoramiento continuo serán eminentemente temporales y
en la medida del logro de sus objetivos específicos se irán disolviendo.
El modelo que se pretende instaurar comienza y termina en el Tablero de Control.
Comienza en el Tablero de Control, porque es allí donde se detectarán las
oportunidades de mejora que deberán ser priorizadas y selecionadas en la búsqueda de
los temas a trabajar. Y termina en el Tablero de Control, porque las mejoras
introducidas deben reflejarse en un mejoramiento concreto y consistente de algún(os)
indicador(es) del propio tablero.
Todas las Unidades de Negocio de Mantenimiento serán medidas anualmente a través
de un Convenio de Desempeño, los que deberán estar alineados con el Convenio de
Desempeño de la Unidad Jerárquica superior, usando ponderadores similares, en cada
una de las perspectivas del panel de indicadores de control de gestión. Para el
129
funcionamiento del Modelo, uno de los aspectos claves es la medición de los resultados
tanto de las unidades de negocio como de cada cliente.
El Estado de Resultados de cada unidad de negocio de mantenimiento deberá ser
incluido en su correspondiente Convenio de Desempeño, el que se evaluará
periódicamente para poder determinar oportunamente las acciones correctivas que
fueren necesarias. Para tal efecto, cada unidad de negocio deberá alimentar en forma
adecuada los sistemas financieros divisionales, construidos en SAP, los cuales
contienen la información base para el estado de resultados.
Cada negocio deberá ser medido en forma independiente sujeto a las mismas
condiciones de mercado que enfrentan sus competidores. Si se logran resultados
positivos y con una rentabilidad satisfactoria, esto significará que es conveniente que el
servicio de mantenimiento y reparación de activos se realice con recursos propios, ya
que, si los precios de transferencia fueron correctamente establecidos, realizarlo con
recursos externos significaría pagar un valor superior al costo global interno.
Si no resulta factible cambiar las condiciones internas que impiden competir con las
opciones de mercado en términos favorables, y generar un estado de resultados que
permita la viabilidad económica de la Unidad, se deberá generar un plan de conversión,
destinado a transferir la actividad interna al mercado externo, con la debida
consideración de todos los aspectos técnicos, económicos y laborales relevantes.
En una etapa posterior del desarrollo del proyecto y con el propósito de obtener
indicadores financieros adecuados, se deberá conformar un Convenio de desempeño
de cada unidad de negocio de mantenimiento, que además deberá incluir el Costo de
Asignación, que considera el costo de uso de capital de trabajo, costo de asignación de
activos y costo de oportunidad del negocio.
Se seguirán ordenadamente los siguientes pasos para conformar un proceso de
mejoramiento continuo en las Unidades de Mantenimiento Refinerías:
130
• Definir con claridad el Mapa del Proceso Productivo
• Definir con claridad el Mapa del Proceso de Mantenimiento
• Hacer un levantamiento de los Recursos asociados a cada actividad
• Hacer un levantamiento de los Riesgos asociados a cada actividad
• Hacer un levantamiento de los Aspectos Ambientales asociados a cada actividad
• Evaluar los Riesgos y Aspectos Ambientales para hacer por separado una
jerarquización de ellos
• Confección del Tablero de Control, consignando los indicadores fundamentales en
cada ámbito (negocio, seguridad, ambiente, etc)
• Selección de Proyectos de mejoramiento relacionados con los indicadores del
tablero
• Concretar los Proyectos seleccionados
En el cuadro siguiente se muestra un esquema que da cuenta de las etapas a seguir
para la determinación de un proceso de mejoramiento continuo.
Figura 5.2 - Planificación del Proceso de Mejoramiento Continuo
MAPA DEL PROCESO
INVENTARIO DE RIESGOS DEL PROCESO
EVALUACION DE RIESGOS ,ASPECTOS
IDENTIFICACION DE RIESGOS,ASPECTOS
A,S,N
TABLERO DECONTROL PROGRAMAS
AMBIENTE
SEGURIDAD
ANALISIS CAUSAL RIESGOS
RELEVANTES
131
Un aspecto importante que debe tenerse presente es la capacitación que se debe
realizar al personal involucrado, a fin de que entienda adecuadamente el modelo y lo
pueda aplicar correctamente. Al respecto, el proceso exige participación de todos los
trabajadores involucrados para involucrarlos con el desarrollo de su propio negocio a
través del análisis de sus propios tableros de control. En este sentido se debe
considerar lo siguiente:
• La organización para el Mejoramiento Continuo debe estar basada en la estructura
formal de la organización.
• Debe estar enfocada en equipos de procesos: Líder y Trabajadores. El líder del área
debe actuar como conductor del mejoramiento.
• Debe estar basada en el concepto de proceso y modelo Cliente – Proveedor
• Los resultados que se obtengan deben ser claramente medibles e informados.
En términos generales un Tablero de Control es un resumen de indicadores o métricas
de gestión de un área, que compara objetivos meta con los resultados obtenidos en una
base de tiempo. Deberán ser de preferencia mensuales.
Los Tableros deberán reflejar el trabajo y el desempeño de un área determinada y los
parámetros y metas allí consignados deberán estar alineados completamente con las
metas del cliente u organización superior. Deberán considerarse los indicadores
fundamentales de cada ámbito (negocio, seguridad, medio ambiente, etc.) y estos
deberán ser validados antes de instalarlos en el tablero. De preferencia los indicadores
deberán estar asociados a bases de datos oficiales y en línea (SAP), de tal forma que
no se requiera carga manual de información cada vez que se requiera valorizar el
tablero y los resultados no dejen lugar a variadas interpretaciones.
Los indicadores que sufran deterioro en el tablero de control originarán proyectos de
mejoramiento, aplicando la metodología explicada precedentemente.
Todas las áreas de mantenimiento de la Corporación deberán contar, a lo menos, con
un Tablero de Control. Estos deberán estar instalados en la esencia misma del proceso,
132
en un punto en que los integrantes del equipo noten y sientan que su aporte afecta
directamente los resultados del Tablero.
Con todas las consideraciones anteriores y a manera de ejemplo, a continuación se
presenta la propuesta de Tablero de Control para la Unidad de Ingeniería de
Mantenimiento de Refinerías y luego en las página siguiente, su Convenio de
Desempeño asociado.
Figura 5.3 - Tablero de Control Unidad Ingeniería de Mantenimiento
Gerencia Refinerías
Superintendencia de Mantenimiento
Unidad Ingeniería de Mantenimiento
AMBITO Un Meta Acum ENE DIC
NEGOCIO
Costo Mantenimiento
Sobretiempo Guardias 16 4 5 3 3 5
Disponibilidad Planta y Producción
Planificaciones Mantenimiento Preventivo Cantidad 975 735 1057 1156 950
Reuniones multidisciplinarias (semanales) Cantidad 4/mes 4 4 4 4 4
VAN Aporte mejoras de gestión
Reuniones Grupo Análisis Programa MCC Horno Vertical) Cantidad 4/mes 3 4 4 1
Planificación y Alineamiento
Reuniones de análisis y seguimiento tablero Cantidad 1/mes 1 1 1
Calidad Producto Iso 9000 2000
Reportes de cumplimiento de plan de mantenimiento Cantidad 4/mes 4 4 4 4 4
Mejores Prácticas Mantenimiento
Reducción de brechas de Gestión Interna % 100 35 35 35 35 35
Implantación Ingeniería de Mantenimiento % 100 66 50 70 70 75
SEGURIDAD
Indice de Frecuencia
Accidentes de trabajadores propios Cantidad 0 0 0 0 0 0
Ohsas 18000
Observadores de conducta Cantidad 2 2 1 2 2 2
MEDIO AMBIENTE
Iso 14001
Definición e Inclusión de actividades ambientales planificaciones Cantidad 975 735 1057 1156 950
RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DE VIDA
Trabajadores en capacitación Cantidad 1/mes 1 1 1 1 1
Trabajadores en vacaciones Cantidad 1/mes 2 5 0 2 0
Trabajadores con Licencia Medica Cantidad 0 1 0 1 1
Reuniones Mensuales con trabajadores Cantidad 1/mes 1 1 1 1 1
133
Figura 5.4 - Convenio de Desempeño Unidad Ingeniería de Mantenimiento
CREACION DE VALOR ECONOMICO (60%) 60%
Indicador Macro Concepto Indicador Pond Métrica Meta
Creación de Valor Económico
Flujo de Caja 2003 Costo de Mantenimiento UIM Refinerías (cr203) 50% USc/lb 0,156
Producción 20% tf 618.845
Disponibilidad Planta Refinerías 20% % 90,28
VAN Proyectos de Gestión Aporte a mejoras de Gestión a Nivel de Actividad aplicando MPM (Flujo Anual: Mill US$ -0,232'04; Mill US$ 0,015'05; Mill US$ 0,452'06). 10% Mill US$ 0,122
DESARROLLO DE LAS PERSONAS (20%) 20% 100%
Plan de EmpleoCumplimiento metas balance dotacional año 2003 UIM
40% % cumplimiento 96,5%
Capacitación Programa de Capacitación UIM 30% % Indice 3,25%
Gestión Participativa Plan de Gestión Participativa 30% % cumplimiento 95%
SUSTENTABILIDAD (20%) 20% 100%
Indicador Macro Concepto Indicador Pond Métrica Meta
Cobertura de Convenio de Desempeño 2,0% Unidad
Cobertura de Tableros de Gestión 2,0% Unidad
Análisis bimensual de Convenios Realizados 5,0% Nº Análisis
Análisis mensual de Tableros de Gestión 5,0% Nº Análisis
Indicadores Claves Mejorados (asociado a BenchM. ). Costo Unit.; Razón Pl/NoPl; Disp.
0,0%
Indicadores de Seguridad
IF Total Gerencia Refinerías IF Total 10,0% Indice 10.5
IG Global Total Gerencia Refinerías IG Global Total10,0% Indice 734
Sistema de Gestión ISO 14.001Aporte a Certificación Gerencia Refinerías 5,0% Fecha 30-jun-03
Cumplimiento programa ambiental Gerencia Refinerías
5,0% % 95%
Sistema de Gestión OHSAS 18.001Cumplimiento Programa GR al 31/12/03 0,0%
Aumento número de Observadores PMC 10,0% Nº Observadores 2
Calidad de Producto y Mejoras al Cliente
Calidad del productoCumplimiento programa SAC GR 22,0% % 95%
Proceso Mejoras Prácticas Mantenimiento
Cumpliento programas de cada proyecto individual (MN, GI, MC, IM, MCC)
24,0% % 95%
Nota Final Acumulada
Sistema de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional
SUPERINTENDENCIA MANTENIMIENTO REFINERIAS
Indice de Desarrollo Humano
Sistema Integrado de Gestión
Planificación y Alineamiento
Gestión de Actividades y Procesos
UNIDAD INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
134
La siguiente figura representa esquemáticamente como los indicadores de un Tablero
de Control se encuentran alineados con el objetivo de un Modelo de Negocio
perteneciente a alguna área de Mantenimiento.
Figura 5.5 - Indicadores Tablero de Control V&S Modelo de Negocio
5.2.2.- Los Tableros de Control y su relación con l a Gestión Interna de la
Información
Muchos de los parámetros típicos de desempeño de un área de servicio de
mantenimiento, tales como: Costo Directo, Tiempo Medio entre Fallas, Disponibilidad
física, Tiempo Medio de Reparación, Gasto, Utilización de HH, Estado de Resultados,
etc., deberán ser extraídos directamente desde SAP. Esta modalidad despersonaliza el
Tablero y lo torna más ágil y transparente. Será responsabilidad de cada área, por lo
tanto, velar porque el sistema de información SAP sea eficientemente alimentado y
utilizado para este propósito.
Tablero de Control
Proceso Extracción
Seguridad
Negocio
Medio Ambiente
Calidad de Vida
NEGOCIOProductividad LHD Ba ld/T° 156,00
Pérdida de Neum ático s N°/mes 5 ,00Cumplimiento CARTIR % 70,00
Utiliza ción LHD Hrs/T° 5,0
Cumplimiento Pauta Manten ción LHD % 95,00Bald adas Vaciad as Pr imeras Dos Horas de l T urno a Piqu es
Ba ld/T° 40,00
Bald adas Vaciadas Ultimas Dos Hor as del Tur no aPiqu es
Ba ld/T° 40,00
Tranca dura s Piq ues de Traspaso N°/mes 5 ,00
SEGURIDADCuasia ccident es Info rmados po r T rab. N°/mes 2Accide ntes Número 0Aviso de Aver ías LHD en SAP % 100,0 0%
MEDIO AMBIENTEReclamos p or Manejo de RIS ES N°/mes 2Detenció n Chan ca do No Tritura b. Hrs. 6 ,00
Conocimien to Polí tica Ambie nta % 65,00%
METAMETA
META
METAMETA
META
META
135
6.- Proceso de Compensación
6.1.- Perfil del Personal
El nuevo modelo de negocio requerirá de un recurso humano comprometido y
polifuncional, con educación formal de nivel técnico completo y que tenga buena
disposición al aprendizaje, al trabajo en equipo y al cambio permanente.
Considerando que el perfil de la dotación actual permite suponer que existirá resistencia
al cambio, deberá “rejuvenecer” la dotación disminuyendo su edad promedio,
estableciendo un plan de jubilación para aquellos elementos que estén en edad para
hacerlo y de retiro a los trabajadores que presentan un alto grado de ausentismo
producto de su avanzada edad y estado de salud, reemplazándolos por nuevos
elementos que cumplan con el perfil deseado.
Si a lo anterior se agrega la falta de procedimientos formales y que gran parte del
conocimiento está en las personas, y en mayor grado en las de más antigüedad, el plan
de reemplazos se hace imprescindible y cobra mayor urgencia como herramienta para
traspasar el conocimiento al interior de la organización de recursos humanos.
Para esto se puede barajar la posibilidad de intercambiar personal con otras áreas que
posean elementos con perfil necesario pero que deban prescindir de ellos. Este es el
caso de Refinería que por su proyecto de cambio de tecnología deberá disminuir su
dotación en aproximadamente 300 personas. Cabe señalar eso si, que para el caso del
área de Mantenimiento Refinerías este número alcanza a 50 personas
aproximadamente.
En ese caso, si entre los elementos que deban dejar la Planta de Refinerías existen
algunos que poseen el perfil deseado, se podrían incorporar para suplir a los jubilados y
retirados por problemas de salud y también para los nuevos cargos creados.
Considerando las directrices estratégicas establecidas en el Proyecto Común de
Empresa, la visión y los valores del área de Mantenimiento y el proyecto de
136
modernización de la Refinería , el recambio de la dotación del área por un personal de
menor edad y de un nivel de educación más tecnificado, deberá hacerse en forma
gradual, basándose en el reemplazo de los trabajadores que asumen retiro, por
profesionales que cumplan con los requerimientos enunciados
6.2.- Cargos
Técnico de Mantenimiento:
Cargo de nivel técnico - profesional, destinado a cumplir funciones en las áreas de
Ingeniería de Mantenimiento y de Servicios de Mantenimiento, tales como análisis
técnico, planificación, atención de la plataforma de automatización, análisis de gestión,
de logística, de contratos y programación.
Requisitos educacionales deseables: Opción 1; Ingeniero de Ejecución mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de cuatro años universitarios, Opción 2;
Técnico con mención según especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años
universitario o instituto profesional.
Técnico Especialista de Mantenimiento:
Cargo de nivel técnico, destinado a cumplir funciones en las áreas de Ingeniería de
Mantenimiento, de Servicios y de Mantenimiento, tales como inspección técnica,
asistencia de gestión o administrativa, coordinación de servicios, coordinación de
materiales, coordinación de bodegas,
Requisitos educacionales deseables: Opción 1; Técnico con mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años universitario o instituto
profesional. Opción 2; Técnico de mando medio según especialidad, plan de estudios
de 5º año Escuela Industrial.
137
Líder de Mantenimiento:
Cargo de nivel técnico - profesional, destinado a cumplir funciones en las áreas de
Mantenimiento, como líder o jefatura de turno, a cargo de la supervisión directa del
personal ejecutor.
Requisitos Educacionales deseables: Opción 1; Ingeniero de Ejecución mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de cuatro años universitarios, Opción 2;
Técnico con mención según especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años
universitario o instituto profesional.
Mantenedor Especialista:
Cargo de nivel técnico industrial, destinado a cumplir funciones en las áreas de
Mantenimiento, como ejecutor de tareas por especialidad Eléctrica, Mecánica,
Oleohidráulica y Neumática, o de Automatización.
Requisitos Educacionales deseables: Opción 1; Técnico con mención según
especialidad o equivalente, plan de estudios de tres años universitario o instituto
profesional. Opción 2; Técnico de mando medio según especialidad, plan de estudios
de 5º año Escuela Industrial.
6.3.- Capacitación
Considerando que el nuevo modelo de negocio tiene la necesidad de un trabajador con
un perfil diferente al actual, es que se plantea el presente programa de capacitación.
Un elemento clave a tomar en cuenta es la alianza estratégica con los trabajadores, la
cual considera a las personas como el elemento central del proceso.
La transformación de la organización de recursos humanos desde la situación actual a
la nueva, deberá hacerse en forma gradual y en el contexto da las políticas de movilidad
laboral actualmente vigentes en la división Codelco Norte.
138
Por lo tanto aquellos trabajadores que no estén considerados entre los que irán a un
plan de jubilación o a un plan de retiro y que presenten una brecha respecto a los
requisitos, competencias y capacidades requeridas deberán integrarse a un programa
de capacitación.
Este programa de capacitación estará compuesto de:
• Cursos y talleres formales dictados por consultores externos
• Cursos y talleres formales dictados por el proyecto cambio tecnológico
• Actividades de capacitación interna
• Participación en proyectos específicos
• Participación en equipos de alto rendimiento como por ejemplo el MCC
(mantenimiento centrado en confiabilidad)
• Coaching
El programa de capacitación contendrá actividades destinadas a mejorar competencias
técnicas, transmitir el conocimiento de los procesos de mantenimiento y desarrollar
competencias actitudinales.
Las competencias técnicas a desarrollar deben estar relacionadas con los procesos de
mantenimiento en el entendido que todos los mantenedores deben necesariamente
conocer en detalle todos y cada uno de los procesos y sus procedimientos, deben poder
trabajar en cada uno de los puestos de trabajo según su especialidad, deben conocer y
responsabilizarse de las medidas de seguridad, la calidad y el medio ambiente así como
de los procedimientos de emergencias.
El material que se utilizará para la capacitación técnica en su mayoría provendrá del
cambio de tecnología. Sin embargo una componente importante también será la propia
experiencia de los mantenedores.
Las competencias actitudinales variarán en su grado de desarrollo dependiendo de la
necesidad que de ella tenga cada puesto de trabajo, por ejemplo un Jefe de turno
139
deberá tener bien desarrollada la competencia “gestión de recursos humanos”, no así
un ejecutor de mantenimiento, que deberá tener un buen grado de desarrollo en
“disposición al aprendizaje”.
Las competencias actitudinales que deberán ser desarrolladas para cumplir con los
requerimiento de la nueva organización de recursos humanos son:
• Gestión de recursos humanos
• Trabajo en equipo
• Proactividad
• Orientación a resultados
• Orientación al cliente
• Disposición al aprendizaje
• Disposición al cambio
Para establecer el programa de capacitación se realizará un diagnóstico mediante una
encuesta o entrevista individual, que incluya competencias técnicas y competencias
actitudinales, con cada una de las personas participantes, para determinar la brecha
existente entre el estado actual y el requerido para el nuevo modelo de negocio.
El detalle de las competencias que se deben reforzar y la forma en que esto se
realizará, mediante cursos, talleres, actividades, participación en proyectos, coaching u
otros medios, constituirá el plan de desarrollo.
Este plan de desarrollo, que debe ser individual, constará de las actividades de
capacitación a realizar calendarizadas durante el periodo y formará parte del plan de
incentivos.
Se propone esta modalidad de desarrollo de competencias , escogidas en función de su
efectividad en la instalación o modificación de comportamientos, teniendo en cuenta
que el desarrollo de las competencias individuales responde mejor al “aprendizaje en
acción en línea con el trabajo”.
140
La siguiente figura muestra esquemáticamente como se deberá estructurar el desarrollo
de competencias bajo un ejemplo genérico de un mantenedor del área:
Figura 6.1 - Desarrollo de Competencias
6.4.- Administración del Conocimiento
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a los desafíos de un entorno altamente
cambiante y competitivo, donde la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible
parece más apremiante que en cualquier momento de la historia . La tecnología que
en algún momento pareció ser una respuesta a este anhelo, se ha transformado en un
factor esencialmente disponible para todos a nivel global, perdiendo su capacidad
diferenciadora.
Diversos académicos y empresarios han postulado que el conocimiento organizacional
es la única fuente de ventaja en la competencia, y de este supuesto se desprende el
COMPETENCIAS BÁSICAS COMPETENCIAS BÁSICAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETENCIAS DE GESTIÓN Y COMPETENCIAS DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
COMPETENCIAS DE RELACIONES COMPETENCIAS DE RELACIONES HUMANAS HUMANAS
C a t e g o r í a s
Ejemplo de competencias a desarrollar bajo un cargo genérico y en cuatro ámbitos genéricos:
Desarrollo de Competencias
• • Calidad y Mejoramiento Continuo Calidad y Mejoramiento Continuo • • Planificación y Organización del Planificación y Organización del
Trabajo Trabajo • • Liderazgo Liderazgo
• • Lecto Lecto - escritura y Cálculo - escritura y Cálculo • • Tecnologías de Información y Tecnologías de Información y
Comunicación Comunicación • • Seguridad, Calidad y Ambiente Seguridad, Calidad y Ambiente
• • Orientación al cliente interno y externo Orientación al cliente interno y externo • • Desarrollo de Sí mismos y colaboradores Desarrollo de Sí mismos y colaboradores • • Trabajo en Equipo Trabajo en Equipo
• • Competencias Técnicas A (propias del Competencias Técnicas A (propias del cargo) cargo)
• • Competencias Técnicas B (propias del Competencias Técnicas B (propias del cambio de tecnología) cambio de tecnología) • • Idiomas Idiomas
141
nacimiento de una disciplina, como la “Administración del Conocimiento Organizacional”
para la creación de valor al negocio y la generación de una ventaja competitiva.
La administración del conocimiento propone, abordar en forma intencionada y
estratégica el manejo de este “capital intelectual”, potenciándolo y utilizándolo
eficientemente en la toma de decisiones.
El conocimiento es definido, tradicionalmente, como un conjunto de experiencias,
aprendizajes, valores y creencias al que se atribuye un valor superior que el de la
simple información (su materia prima) por tener un carácter directamente accionario.
Una definición más formal es:
“mezcla fluida de un marco experimental, de valores , de información contextual y de
comprensión experta que genera una estructura para la elaboración e incorporación de
nueva experiencia e información. Se origina y es aplicado en la mente de los
conocedores. En la organizaciones, a menudo llega a estar inserto no sólo en sus
documentos o registros, sino que además en las rutinas organizacionales, procesos,
práctica y normas.”
Esta definición es amplia y puede ser considerada un tanto vaga, sin embargo, expresa
la mayor riqueza y complejidad asociada al conocimiento v/s los conceptos de datos e
información.
La Administración del Conocimiento distingue dos tipos de conocimiento:
• Conocimiento explícito, caracterizado por ser estructurado y, por tanto, fácilmente
formalizable y transferible.
• Conocimiento tácito, de difícil formalización y por tanto, con grandes problemas
para su transferencia.
142
Curiosamente, el conocimiento tácito tiende a ser el más valioso para una organización
y es, justamente, el que con mayor facilidad puede perderse por rotación laboral o
“downsinzing”.
Junto con hacer estas distinciones la administración del conocimiento propone un
proceso que le da una estructura abstracta al cúmulo de acciones ligadas al manejo del
“saber”. Este proceso consta de tres etapas: Generación, Codificación y Transferencia.
La Generación:
Se refiere a las actividades que deliberadamente incrementa el conocimiento
organizacional. Por ejemplo, a nivel de instancias formales: la compra de una
compañía, la contratación de los servicios de un experto, la creación de un laboratorio
de investigación y desarrollo o el mantenimiento de un sentimiento de crisis para
fomentar la mejora continua. En cuanto a instancia informales, se puede citar el
incentivo a las redes informales de trabajo o a las comunidades de práctica.
La Codificación:
Se refiere a poner el conocimiento en una forma accesible a todo aquel que lo necesite.
Este esfuerzo, en el caso del conocimiento explícito, pasará por la creación de
manuales o procedimientos, mientras que en el caso del conocimiento tácito tomará la
forma de mapas de conocimiento, video grabaciones o narraciones.
La Transferencia:
Corresponde a la transmisión del conocimiento. La difusión de reglas, procedimientos y
manuales, en formato físico o electrónico , permitirá difundir conocimiento explícito,
mientras que en el caso de conocimiento tácito, el contacto humano sigue siendo
prácticamente indispensable. Por esto el trabajo codo a codo con los expertos y la
creación de espacios de encuentro tales como reuniones de análisis (no sólo
informativas) o ferias del conocimiento parecen ser los mejores acercamientos para
transferir conocimientos tácitos. A estas iniciativas se sumarían la difusión de
143
narraciones o “casos de estudio” y el empleo de herramientas tecnológicas para el
trabajo colaborativo.
6.4.1.- Aplicación de la Administración del Conocim iento al Area de
Mantenimiento Refinerías
El área de Mantenimiento posee grandes oportunidades para el aprovechamiento de su
capital intelectual, lo que se hace especialmente urgente dado que una parte
significativa de su fuerza laboral se encuentra próxima a acogerse a retiro, con el
consiguiente peligro de pérdida de conocimiento.
Por lo anterior, se desarrollarán iniciativas como las siguientes:
• Levantamiento de Procedimientos de Trabajo.
• Generación de Manuales de Procedimientos.
• Realización de video grabaciones que capturen las prácticas exitosas del personal
clave.
En el ámbito de Generación y Transferencia de Conocimiento:
• Desarrollo de un sistema de Capacitación.
• Habilitación de un repositorio de buenas prácticas o tips para la labor diaria. Dicho
repositorio debería implementarse en un PC, al que pudiera acceder libremente el
personal con el objeto de documentar sus aportes en formato establecido. Así
mismo los usuarios podrían:
• Calificar la utilidad de lo aportes publicados.
• Publicar y distribuir manuales de procedimientos.
No se puede dejar de mencionar que el éxito en la administración del conocimiento, no
sólo depende del uso de los medios físicos adecuados para la Generación, Codificación
y Transferencia del “saber”, sino que por el contrario, depende principalmente de la
promoción y fortalecimiento de una cultura propicia.
144
De esta manera, las actividades sugeridas deberán ir acompañadas por un sistema de
reconocimientos o incentivos.
6.5.- Sistema de Incentivos
El control de gestión de la Unidad de Negocios del Mantenimiento estará basado en el
seguimiento de los indicadores críticos de desempeño, los que serán incorporados en
un Balanced Scorecard. Se deberá ligar el sistema de incentivos de la Unidad con los
resultados de Balanced Scoredcard.
El Balanced Scorecard (BSC) es un instrumento integral para la gestión de empresas.
Del mismo modo en que un avión no puede pilotearse contando con un solo indicador,
el BSC plantea que la exitosa dirección de una firma, demanda de más de una clase de
indicadores de performance.
Es conveniente que a nivel de incentivos se reconozcan cuatro perspectivas críticas,
instando a la identificación de los indicadores más significativos para el negocio en cada
una de ellas:
Las cuatro perspectivas a considerar son las siguientes:
• Perspectiva financiera: ¿cómo nos vemos desde el punto de vista del dueño?
• Perspectiva del Cliente: ¿cómo nos vemos desde el punto de vista del cliente?
• Perspectiva del Proceso Interno de Negocios: Para satisfacer al dueño y a nuestros
Clientes, ¿ qué tan buenos somos en los Procesos críticos?.
• Perspectiva de Innovación y Desarrollo: ¿cómo podremos continuar mejorando y
creando valor?.
145
En el caso de la Unidad de Negocio de Mantenimiento , los principales indicadores a
considerar serán:
En una Perspectiva Financiera:
• Estado de Resultados / Rentabilidad.
• Costos Unitarios del servicio.
En una Perspectiva del Proceso Interno de Negocios:
• Cumplimiento de planes de mantenimiento.
• Relación de actividades planificadas v&s no planificadas.
En una Perspectiva del Cliente:
• Disponibilidad de equipos.
• Nivel de Satisfacción del Cliente.
En una Perspectiva de Innovación y Desarrollo:
• Número de proyectos de gestión.
• Número de proyectos de Innovación.
En el BSC, cada uno de estos indicadores tendrá asociada una meta de cumplimiento y
tendrá un peso en su respectiva perspectiva.
A su vez cada perspectiva tendrá su propia ponderación en la propuesta global.
• Perspectiva Financiera :45%
• Perspectiva Proceso Interno de Negocio :25% 100%
• Perspectiva del Cliente :20%
• Perspectiva Innovación y Desarrollo :10%
146
Las ponderaciones servirán para dar ciertos énfasis en la administración , a su vez que
rescatarán el principio del balanced, entendiendo que para tener una performance
sobresaliente, es necesario cumplir las metas de los indicadores de las cuatro
perspectivas.
Dicho cumplimento, permitirá calcular una nota por indicador, perspectiva, y finalmente
una nota global del BSC que servirá de barómetro para la gestión y de input para el
sistema de incentivos.
De este modo, se implementará una función que relacione la nota global del BSC con
los bonos de la Gerencia Refinerías y en particular con los bonos del área de
Mantenimiento.
Es importante destacar que el Balanced Scorecard, como herramienta, se encuentra en
la misma línea conceptual de los Convenios de Desempeño existentes también en el
área, estructurados en el proceso de control y compromiso. Por lo tanto, al menos en
términos de orientación estratégica, es necesario mantener un alineamiento con el
Convenio de Desempeño del área de Mantenimiento y el de la Gerencia Refinerías.
Si bien es cierto estos convenios están construidos sobre la base de tres perspectivas
como lo son la creación de valor económico, el desarrollo de las personas y la
sustentabilidad, la estructura clásica del Balanced Scorecard, con sus cuatro
perspectivas, enlaza perfectamente con ellas. Por lo tanto, la información registrada en
el BSC alimentará directamente al Convenio, manteniendo una estructura de
información para los sistemas de incentivos más clara y amigable para el trabajador.
147
7.- Comentarios y Conclusiones
Es interesante comentar a manera de preámbulo de este capítulo, que la División
Codelco Norte, integrante de la Corporación del Cobre de Chile, asumió a través de su
Proyecto Común de Empresa un gran desafío cual es el duplicar el valor de la
compañía durante el sexenio comprendido entre los años 2000 y 2006. Este
fundamental compromiso con el dueño impulsó el despliegue de potenciales de
negocio, el desarrollo de los trabajadores y el mejoramiento continuo de los procesos.
De acuerdo a lo anterior, quedó de manifiesto entonces que para cumplir este gran
objetivo estratégico cada una de las Unidades constitutivas de la División, debería
diseñar y estructurar un esquema de funcionamiento que le permitiera ir mostrando su
comportamiento como negocio y demostrando que efectivamente fuera un aporte al
valor de la empresa.
Este escenario constituye una gran oportunidad para el área de Mantenimiento
Refinerías, objeto de este estudio, para establecer y consolidar un Modelo de Negocio
propio que además resuelva otras debilidades relacionadas como por ejemplo su
competitividad.
Una importante conclusión de este trabajo de tesis es que la metodología empleada
para el desarrollo y obtención del modelo de negocio, resultó ser de gran utilidad puesto
que en opinión del autor innova en la estructuración y secuencia de pasos para la
conclusión del modelo. El Proceso Declarativo permitió rápidamente ubicarse en el
contexto y establecer declaraciones que impulsaron el desarrollo del trabajo. Así mismo,
el Proceso Analítico permitió en forma amplia, pero a la vez ejecutiva revisar todas las
condiciones internas y del entorno respecto del Servicio de Mantenimiento, lo que
ayudó a definir desde ese momento la orientación de negocio del área. En el Proceso
de ejecución se desarrolló la “médula” del modelo, ya que se establecieron todos los
elementos constitutivos respecto de la organización, las personas, el modelo de gestión,
la estructura de costos e imputaciones, las tarifas de transferencia del servicio y el
mercado. El análisis del Proceso de Control y Compromisos permitió enlazar dos
iniciativas que ya estaban en desarrollo, pero en las que no existía claridad respecto de
148
su orientación de negocio. En efecto, los Tableros de Control y las bases de la Gestión
Interna de la Información planteados en el trabajo, constituyen en conjunto el camino
para registrar y monitorear los resultados de negocio del Mantenimiento Refinerías. En
el Proceso de Compensación se vincularon las características competitivas de las
personas como su perfil de trabajo, su cargo y sus competencias; con las
características de su desempeño laboral bajo diferentes perspectivas como la
financiera, la del cliente, la del negocio interno y la de innovación. Estas perspectivas
estructuradas en el Convenio de Desempeño mostrado, constituyen un nivel de
compensación por su aporte al desarrollo del negocio Mantenimiento Refinerías.
El Modelo de Negocio presentado en este trabajo, sienta las bases para profundizar
algunos elementos constitutivos que por la información disponible no pudieron ser
complementados. Es el caso por ejemplo de la Tarifa de Transferencia del Servicio de
Mantenimiento, en la que solo el valor de la Mano de Obra pudo ser establecido con
referentes de mercado quedando el valor de los Materiales y los Servicios de Terceros
asociados, inicialmente a un costo histórico dentro del área. Cabe señalar que el
modelo en si, quedará permanentemente sujeto a un proceso de mejoramiento continuo
para ir optimizando cada vez más el Servicio de Mantenimiento.
Otros aspectos en los que este trabajo permite concluir, son que se consolida la
interacción de trabajo con las áreas cliente bajo un ciclo de negocio, el cual involucra un
pedido, un acuerdo, una ejecución y finalmente una declaración de conformidad. Así
mismo, se identificaron importantes debilidades en los Contratos de Servicio
actualmente existentes con las áreas clientes de Operaciones, como por ejemplo las
horas nominales de trabajo de los equipos, la falta de representatividad de los
indicadores de satisfacción del servicio, la calidad de las fuentes de información, etc.
Todo lo anterior objeto de un posterior proceso de mejoramiento.
También es interesante destacar que el desarrollo y participación de las personas en el
desarrollo de este trabajo permitió internalizar en los trabajadores una mentalidad
empresarial en donde los conceptos de negocio fueron cada vez más amigables y más
comprendidos en pos de mejorar la identidad dentro del área de Mantenimiento
Refinerías y en consecuencia sentirse parte de la empresa.
149
La posibilidad que entregó el presente trabajo de hacerse un espacio para revisar el
actual proceso de mantenimiento permitió adicionalmente identificar otras flaquezas que
debieron ser reformuladas en la propuesta del Modelo de Negocio. En efecto, el hecho
de poseer una organización sectorial por Unidades constitutivas del cliente principal,
impedía un adecuado desarrollo profesional en los trabajadores y un crecimiento en las
áreas constitutivas del Mantenimiento, perdiendo el horizonte de negocio como aporte a
la Refinería. Así mismo, el modelo de gestión y la cadena de valor tenían una
orientación de corto plazo que no permitía desarrollar una planificación estratégica que
le diera sustentabilidad al Servicio de Mantenimiento. La estructura de negocio se
remitía al manejo exclusivo de costos de operación, lo que en definitiva limitaba la
gestión al control de gastos y costos unitarios. Esta situación mantenía sumergida la
gestión del Mantenimiento en la gestión global de la Refinería, tanto así que la
incidencia en costos alcanzaba a un 30%, mientras que la incidencia en el Estado de
Resultado alcanzaba solo a un 1%.
Otra conclusión importante en el desarrollo de este trabajo de tesis es que el Proyecto
de Cambio de Tecnología en el proceso de electrorefinación da el impulso definitivo y
consolida la necesidad de cambio en el modelo de gestión del Mantenimiento. En
efecto, los nuevos equipos, el nuevo proceso operativo y el nuevo lay out de la Planta,
obliga al Mantenimiento a reformular su filosofía de trabajo, otorgando la gran
oportunidad de aplicar un nuevo Modelo de Negocio como el propuesto en esta tesis.
Debido a esto también se concluye que en una primera etapa, será conveniente cubrir
el mercado interno de la Planta Refinerías puesto que el Modelo no postula separar el
negocio del Mantenimiento del negocio de Refinerías sino que por el contrario desde
esa posición consolidar su Servicio, aportar al Estado de Resultados y en un futuro
desarrollo, ampliar el alcance del Servicio a otros mercados.
El nuevo Modelo de Negocio focaliza su ventaja competitiva en el mejoramiento de la
calidad del Servicio y la optimización de su funcionamiento. Esto se logra al
transversalizar las funciones constitutivas de la Cadena de Valor como la Planificación,
Programación, Servicios y Ejecución del mantenimiento, incorporando además un
nuevo concepto en la Ingeniería de Mantenimiento. Lo anterior permite considerar un
150
solo cliente y orientar el negocio a un resultado común como lo es el Producto Cátodo
de Cobre comercial.
La determinación de la Tarifa de Transferencia con referentes de mercado permitió
establecer una base para el registro de Ingresos en el negocio de Mantenimiento,
considerando en su determinación los indicadores de satisfacción propuestos, es decir
la Disponibilidad de equipos y sus respectivas Capacidades. Esto junto al registro de
Cargos totales establece en definitiva el Estado de Resultado, valor que finalmente
señala la rentabilidad del negocio de Mantenimiento. Un ejercicio proyectado para el
año 2004 muestra una rentabilidad para el área de Mantenimiento Refinerías de KUS$
700,- aproximadamente.
Desde el ámbito de la Organización, junto con transversalizar las funciones el Modelo
propone desarrollar especialidades técnicas en el Servicio para ajustarse
fundamentalmente a las necesidades futuras del cambio de tecnología, y con ello
centralizar las actividades estratégicas del mantenimiento bajo la Tarifa de
Transferencia. Esta orientación permitirá también contribuir a la tecnificación del
personal, al estructurar funciones más integrales y aumentar sus competencias. A su
vez, la relación de actividades planificadas por sobre las no planificadas, sin duda se
verá favorecida.
El sistema de Gestión Interna de la Información establece el camino para establecer las
brechas entre el nivel cuantitativo y cualitativo actual del registro y procesamiento de la
información y lo que realmente requerirá el Modelo de Negocio planteado en el trabajo
para asegurar la confiabilidad de los resultados.
Por otra parte el Tablero de Control del Modelo recoge variables que en la primera línea
del proceso identifican el desempeño y aporte de cada trabajador al área de
Mantenimiento, como por ejemplo los índices de sobretiempo, el cumplimiento de los
planes de mantenimiento, los análisis de tableros, la tasa de accidentalidad, los índices
de absentismo, etc. Todos ellos en los ámbitos de la creación de valor económico, el
desarrollo de las personas y la sustentabilidad; los que en su conjunto constituyen la
base del Convenio de Desempeño establecido en el trabajo de tesis.
151
En lo relativo a los incentivos de trabajo, el levantamiento de las necesidades de
competencias de las personas establecerá la necesidad de administrar adecuadamente
los conocimientos en favor de organizar los procedimientos de trabajo, desarrollar
manuales de operación e implantar las mejores prácticas de mantenimiento de la
industria. El Modelo considera relacionar el desarrollo de este plan de incentivos con el
seguimiento de indicadores claves como el Costo Unitario en el ámbito financiero, la
Disponibilidad de equipos en el ámbito de la satisfacción del cliente, el Cumplimiento de
Planes de Mantenimiento en el ámbito del negocio interno y la elaboración de Proyectos
de Gestión en el ámbito de la innovación. La correlación de estos indicadores en todos
sus ámbitos, más el cumplimiento de estándares preestablecidos permitirá asignar al
trabajador un nivel de compensación en virtud de su propio desempeño y colaboración.
152
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., y PFEIFFER, J. William. Planeación
Estratégica Aplicada. Mc Graw Hill, 2001.
HIIT, M., IRELAND, R., y HOSKISSON, R.. Administración Estratégica Competitividad y
Conceptos de Globalización. 3ª ed. International Thomson Editores, 1999.
JOFRE R., Enrique. Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios. Revista
Ingeniería de Negocios, Volumen XVI, Junio 2002.
NEWNAN, Donald G.. Análisis Económico en Ingeniería. 2ª ed. Mc Graw Hill, 1984.
PORTER, Michael E.. Como las Fuerzas Competitivas Definen la Estrategia
Corporativa. Traducción Hardvar Busines Review, 1990.
PORTER, Michael E.. De la ventaja competitiva a la Estrategia Corporativa. Traducción
Hardvar Busines Review, 1990.
153
A P E N D I C E S
154
APENDICE A – Estrategias en la Determinación de Pre cios
Estandarización de contratos en la Minería
Tarifas por: Horas disponibles
Horas utilizadas
Renta mensual
Flat rate: recambio preventivo con garantía de duración
Estandarización de contratos en la Planta
Tarifas por: Horas disponibles y utilizadas
Renta mensual
HH
Plan de Mantención
Estandarización de contratos en Servicios
Tarifas por: Orden de trabajo
Renta mensual
Producto
Las decisiones sobre fijación de precios condicionan la evolución de cada negocio, ya
que se debe tener en cuenta:
• El precio influye en el nivel de demanda
• El precio determina la rentabilidad de la actividad comercial de la empresa
Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia común, un precio de mercado.
155
Para los empresarios, el tipo de producto que ofrece la empresa o la estructura del
mercado condiciona las decisiones sobre precios. En un mercado estrictamente
competitivo, es nula la posibilidad de actuar en el precio, ya que se determina por las
cantidades demandadas y ofertadas, sin embargo las decisiones del empresario
respecto al precio, pueden fundamentarse a partir de diferentes estrategias que se
presentan a continuación.
FIJACION DE PRECIOS BASADAS EN LA MAXIMIZACION DE BENEFICIOS
Definida la ecuación de beneficio:
B = IT - CT
donde
IT : Ingresos Totales
CT : Costos Totales
A partir de la ecuación anterior, se llega a obtener el modelo de determinación de
precios marginalistas, determinando que el óptimo será el valor para el que la primera
derivada sea igual a cero; es decir, aquel para el cual el ingreso marginal y el costo
marginal coinciden (I’T = C’T).
Para poder asegurar que se trata de un máximo, se debe comprobar que la segunda
derivada del beneficio sea menor que cero.
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTOS
El costo total unitario se determina a partir de la siguiente relación:
CTU = (CF + CV * q)/q = CF/q + CV
Si se desea obtener un margen de beneficio de un porcentaje α por sobre el costo,
podemos definir el precio unitario de la siguiente forma:
156
P = (1 + α) * CTU
Cuando la empresa tiene varios productos es necesario distribuir los costos fijos en
cada uno de ellos, para lo cual se pueden aplicar diferentes técnicas. Con la técnica de
“full-costing” éstos se prorratean en proporción a los costos variables totales de los
diversos productos, y el precio de costo es el resultado de añadir al costo variable
unitario los costos fijos unitarios correspondientes a un nivel de actividad normal. Con la
técnica del “direct-costing”, a cada producto se le imputa, como precio de costo,
solamente su costo variable. A la diferencia entre el precio y el costo variable unitario se
le denomina margen bruto total del producto. Sumando el margen de los diversos
productos, se obtiene el margen bruto de la empresa, del que se deducen los costos
fijos para determinar el beneficio neto.
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO
En el punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que permite
recuperar los costos fijos del período y los costos variables correspondientes a tal
volumen de ventas.
I = CT
o, lo que es lo mismo:
p * X = CF + CV *X
de donde se deduce que:
X = CF / (p – CV)
El punto muerto es el número de veces que los costos fijos comprenden el margen
bruto.
157
En ciertas ocasiones, la creación de un nuevo producto no supone mayores costos fijos
o cargas de estructura, porque la empresa tiene exceso de capacidad. Para que un
producto genere margen, su precio debe ser mayor que su costo variable unitario. De
ahí que a este último se le denomina también, precio mínimo. Al precio que hace que el
beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo, se le denomina
precio técnico. El precio técnico es el costo total unitario:
Pi * q = CF + CV *q
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD
Cuando se quiere que el precio permita la obtención de un beneficio que represente una
rentabilidad sobre el capital (K) del r por 1, se debe cumplir:
(p * q – CF – CV * q) / K = r
de donde se deduce que el precio deseado es:
p = (K * r + CF + CV * q) / q
La rentabilidad puede referirse al conjunto del pasivo y entre los costos fijos no se
consideran los financieros. Se predetermina así la rentabilidad de los activos por
cuociente entre la renta generada por los mismos y su aporte, hablándose de
rentabilidad de explotación, económica u operativa. La rentabilidad financiera es la de
los accionistas y se mide por el cuociente entre el beneficio neto de intereses y cargas
financieras y los capitales propios de la empresa.
Muchas empresas fijan sus precios aplicando cierto tanto de rentabilidad sobre el costo
variable. Si dicho margen proporcional es del S por 1, el precio de venta será:
p = Cv + Cv * S = Cv * (1+ S)
158
El valor de S, para no obtener pérdida, he de ser tal que permita recuperar los costos
fijos:
( p - Cv ) * q ≥ CF
pero,
P - Cv = Cv* S
de donde se deduce que:
Cv* S * q ≥ CF
o lo que es lo mismo que:
S ≥ CF / ( Cv*q)
La rentabilidad no debe ser inferior al cociente entre los costos fijos y los variables
correspondientes al volumen anual de ventas.
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCION DE LA RELACION CALIDAD /
PRECIO
Se considera como precio óptimo del producto aquel que es aceptado por el mayor
número de consumidores. Precio mínimo es aquel por debajo del cual el consumidor lo
asocia a una baja calidad y no lo adquiere. Precio máximo es aquel por encima del cual
no se compra por ser considerado excesivamente caro.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS EN LA DEFINICION DE PRECIOS
Algunas estrategias de precios seguidas por las empresas pueden ser:
159
Los precios promocionales
Son los utilizados por la empresa para introducir un producto nuevo en un mercado,
revitalizar el interés por un antiguo producto o destinatario a un nuevo segmento de
mercado.
líneas de precios
Se fija un cierto número limitado de precios con objeto de simplificar la decisión del
consumidor y crear una imagen concreta fácilmente perceptible.
Precios flexibles
Es frecuente en los mercados industriales de consumo en gran escala. Los precios
varían de mercado a mercado o de consumidor a consumidor.
Precios de lista y descuentos
Son los presentados en catálogos y sobre ellos se aplican una serie de descuentos:
Descuentos por pronto pago: se aplican cuando los clientes pagan al contado o dentro
de cierto plazo.
Descuentos por volumen de compras: se puede aplicar estableciendo precios diferentes
según la cantidad adquirida por el cliente.
Descuentos por temporada: se realizan en ciertos períodos del año en los que existen
variaciones relevantes de demanda.
Referencia geográfica de precios
Cuando proveedor y clientes se encuentran en diferentes territorios, el precio final se
verá afectado por las cláusulas de referencia geográfica.
Por ejemplo, un precio FOB es aquel en que el vendedor dejará la mercancía en un
medio de locomoción cualquiera y será el comprador quien corra con los gastos de
transporte. Ciertamente si el comprador asumirá los costos de transporte sólo si estima
incrementar sus beneficios, otros ejemplos son:
160
Precio CIF: Precio que reúne los costos, seguros y fletes.
Precio C&F: Costo y flete.
Precio FAS: Precio convenido para mercaderías, puesto al costado del medio de
transporte.
161
APENDICE B – Definiciones Complementarias
Costo de Capital:
Costo de emplear capital en una actividad o negocio determinado. Si el capital no es
propio de la empresa o de la actividad, interés pagado por el empleo de ese capital
ponderado de acuerdo a las proporciones de las diferentes fuentes de capital usado. En
un sentido estricto, el costo de capital es la tasa de interés o rentabilidad que se deja de
percibir debido a no destinar el capital a un uso alternativo. El costo de capital de invertir
un monto dado de recursos es el interés que se podría obtener en caso de prestarlos, o
a la rentabilidad que se podría ganar en una inversión alternativa.
Costo de Oportunidad o Alternativo:
Valor de la producción de la mejor actividad alternativa que se deja de realizar. En
evaluación de proyectos, es la remuneración potencial que un factor productivo podría
obtener en su mejor oportunidad alternativa de empleo.
Costo Fijo:
Costo que en el corto plazo permanece constante aunque la cantidad producida
presente variaciones, dentro de ciertos rangos de producción.
Costo Marginal:
Costo Adicional en que se incurre para generar una unidad más de producción. Es el
aumento en el costo total debido a incrementar la producción en una unidad.
Depreciación:
Pérdida de valor que experimenta un activo como consecuencia de su uso, del paso del
tiempo o por obsolescencia tecnológica.
Discriminación de Precios:
Situación en que un productor cobra precios distintos por un mismo bien a diferentes
demandantes, por razones no asociadas a diferencias de costos.
162
Ganancia:
Valor del producto vendido, descontado el costo de los insumos y la depreciación,
menos los pagos a los factores contratados.
163
CERO
DEF
ECTO
S
CONDU
CIDO
S PO
R EL CLIEN
TE
EFEC
TIVO
S EN
COST
O
EDUCACIÓN
INVO
LUCRAMIEN
TO
COMUN
ICACIÓN
MEJO
RAMIEN
TO CO
NTIN
UOPRODU
CTOS PERSO
NASCLIENTES
PROCESOS
ENFOCADOS HACIA LA PREVENCIÓNCAPACES
APENDICE C – El Mejoramiento Continuo y su Relación con la Calidad Total
La calidad total pone énfasis en las personas, los procesos y los productos, de modo
que todos ellos sean continuamente arrastrados por las necesidades de los clientes.
Figura 1.- El Mejoramiento Continuo como acción relevante en el Aseguramiento de la
Calidad
Asimismo, el Mejoramiento Continuo es señalado como uno de los cinco pilares de la
Calidad Total, concepto que ayuda a lograr entre las personas un espíritu de equipo,
orientándose a los procesos que generan los productos y servicios de la Corporación.
164
Figura 2.- Los cinco principios de la Calidad Total. Adaptación de Langton
Clarke/Coopers & Lybrand
El Mejoramiento Continuo establece medidas de avance e intenta continuamente
superar estándares de resultados, luchando constantemente por la excelencia.
Asimismo, el Mejoramiento Continuo se considera un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
Con la aplicación de esta técnica gerencial se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organización. En efecto, las siguientes ventajas pueden
identificarse en un proceso de Mejoramiento Contínuo:
♦ Conocemos nuestros objetivos y metas del proceso
♦ Conocemos claramente en que parte del proceso estamos
♦ Sabemos como estamos aportando al negocio
♦ Le damos más sentido a nuestro aporte
PERSONAS - PROCESOS - PRODUCTOS
CALIDAD TOTAL
LIDERAZGO D
E LA
DIR
ECC
IÓN
SATIS
FACC
IÓN D
EL CLI
ENTE
MEJORA C
ONTIN
UA
TRABAJO E
N E
QUIP
O
COSTOS D
E C
ALI
DAD
Calidad Total es la creación y laconducción de una cultura orientadahacia el Mejoramiento Continuo,logrando entre las personas espíritude equipo, orientandose en losprocesos que generan los productos yservicios de la División.
165
♦ Permite eliminar actividades repetitivas, o que no aportan valor
♦ Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO Y EL MANTENIMIENTO
Para entender mejor la importancia del mejoramiento continuo como estrategia de
mantenimiento, conviene observar la pirámide de la “Excelencia en la Administración
del Mantenimiento”, de J. Campbell, que distingue esta herramienta en el tercer nivel de
dicha pirámide, como queda reflejado en la siguiente figura:
Figura 3.- Planteamiento de J. Campbell para la consolidación del Mantenimiento.
Confiabilidad Empoderamiento y calidad
Reingeniería de Procesos
TPM RCM
Adm. de la información
Mediciones de rendimiento y benchmark
Tácticas Planificación y programación
Estrategia para la administración de los
activos
Organización y Recurso Humano
Saltos cuánticos
Mejoramiento continuo
Control
Visión y liderazgo
166
HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Uno de los aspectos esenciales del mejoramiento continuo es la aplicación de
metodologías y herramientas probadas en un ciclo de gestión sistemático y ordenado.
Aunque pueda aparecer complicado, el uso de herrramientas estadísticas es
simplemente una manera sistemática para que los equipos y las personas aprendan
acerca de los procesos. Esto significa que las decisiones se basan en datos y no en
corazonadas, que se buscan las causas fundamentales en vez de reaccionar frente a
los síntomas superficiales y se establecen soluciones permanentes en vez de depender
de remiendos temporales o rápidos.
Las siguientes herramientas pueden ser aplicadas para el análisis de problemas en el
proceso:
♦ Diagramas de flujo
♦ Planillas de registros
♦ Gráficos de Pareto
♦ Diagramas Causa – Efecto
♦ Tormentas de ideas
♦ Gráficos de tendencias
♦ Gráficos de control
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
Los proyectos que se deriven de los análisis antes señalados serán documentados y la
documentación estará siempre disponible para quien la quiera consultar. La información
presente en los documentos será estandarizada, utilizando para ello un formato de
desarrollo de proyectos, que contará con la siguientes secciones:
♦ Conformación y organización del equipo
♦ Descripción del proyecto
167
♦ Análisis de la situación actual
♦ Diagramas/Mapa del proceso
♦ Métricas de evaluación y seguimiento
♦ Posibles soluciones
♦ Evaluación de las soluciones
♦ Selección e Implementación de soluciones
♦ Sistematización de la solución
♦ Tareas pendientes, responsables y programa de trabajo
♦ Tablero y parámetro con el cual se relaciona
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO
Para un adecuado funcionamiento del programa de mejoramiento continuo se deben
respetar ciertas reglas de funcionamiento, generales para todas las Divisiones y que se
presentan a continuación:
La conformación de equipos de trabajo orientados al mejoramiento continuo seguirá las
reglas propias de los equipos naturales de trabajo, a saber:
♦ Un equipo de trabajo se conformará con todos los trabajadores de una unidad, sin
exclusiones y solamente se podrá subdividir en varios equipos cuando un área o
sección sea muy numerosa. En este caso, se recomienda que los equipos tengan
distinto ámbito de participación si se requiere. Asimismo, puede darse el caso que
un mismo equipo natural pueda participar en varios proyectos.
♦ Tratándose de grupos naturales podría darse el caso que algunas personas no
quieran participar. Si esto sucede se recomienda no obligar sino que motivar para
las personas voluntariamente se suban al proyecto.
También podría suceder que en un mismo proceso exista más de un equipo de
trabajo, motivado por afinidad, empatía, etc.
168
Los análisis grupales deben hacerse con el equipo completo, sin embargo en
muchos casos, por diversos motivos, se deberá sesionar solamente con el quorum
suficiente para que el análisis resulte válido.
♦ Los miembros del equipo son iguales al momento de su conformación, sin
excepciones. Si se conforma con personas de distinto rango organizacional, en el
trabajo del equipo no se manifiestan estas diferencias.
♦ Los equipos configurarán una estructura interna propia, donde se asignará personas
que ejecutarán las diferentes funciones que un equipo requiere, como: liderazgo,
logística y secretaría, entre otras.
♦ Los equipos de trabajo conocerán el Tablero de Control de su área e impactarán, a
través de sus acciones, en los indicadores más relevantes para la gestión. La
elección de un proyecto particular a ser trabajado al interior de un equipo será
consensuada con la organización.
♦ Los proyectos generarán una métrica de medición y avance, disponible para la
administración superior del área.
♦ Los equipos contarán con facilidades especiales para ejecutar su labor, como por
ejemplo dispondrán de algunas horas semanales para reunirse. Solicitarán la
aprobación de presupuestos a la línea del área para el caso de comprometer
recursos económicos.
♦ Los equipos contarán con la participación de otros trabajadores o supervisores
cuando lo requieran, para complementar sus conocimientos sobre algún tema.
♦ Los líderes jerárquicos de los grupos naturales actuarán como facilitadores,
apoyando, potenciando y fortaleciendo el equipo y sus integrantes.
169
♦ Los proyectos de mejoramiento que emanen de estos análisis serán presentados a
un comité especial o a la línea, quienes evaluarán el impacto que este mejoramiento
trae al proceso y analizarán la factibilidad técnica y económica de realizarlo.
♦ Serán apoyados, cuando lo requieran, por un supervisor o analista, tanto para
enriquecer el análisis, como para el suministro de información estadística (por
ejemplo, informes SAP).
CONTROL DE GESTION Y EVALUACION
Todas las unidades de mantenimiento de la Corporación tendrán equipos de trabajo,
que estarán sujetos a control de gestión, tanto del punto de vista de la forma como del
fondo de los proyectos, además de los resultados generales de las unidades.
En cuanto a la forma , se deberá hacer control de la gestión de los equipos, que incluye
control sobre las actividades propias de los equipos, como sus reuniones, los apoyos
solicitados y otorgados, de los presupuestos comprometidos, de los resultados
individuales de cada proyecto y de los resultados consolidados de las áreas.
Los proyectos serán seguidos en su fondo , a través de la información disponible en el
formato de desarrollo de proyectos, que se indicó en la sección “ Proyectos de
Mejoramiento”
El éxito de los proyectos de mejoramiento continuo quedará reflejado en los Tableros de
Control, que contarán con procedimientos sistemáticos de actualización y control.
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Los proyectos de mejoramiento continuo que se aborden deben seguir las siguientes
recomendaciones:
♦ Deben estar alineados con las metas del negocio principal (dueño y clientes)
170
♦ Deben estar enfocados a los resultados, teniendo presente que los avances y
resultados finales serán post evaluados. Los proyectos deben tener un
objetivo claro.
♦ Debe aplicarse la lógica del mejoramiento continuo
♦ El proyecto debe documentarse en formato ISO
♦ Debe formalizarse la participación de los integrantes del equipo
♦ El líder natural debe actuar como facilitador y conductor del mejoramiento.
Se creará una instancia corporativa de intercambio de proyectos (banco de proyectos)
entre las distintas áreas y divisiones. De esta forma toda la corporación se beneficiará
de mejoras hechas en un área específica.
El ciclo de mejoramiento que debe utilizarse es el Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, en
donde se establece que la secuencia que debe seguir un proyecto es: PLANIFICAR –
HACER – VERIFICAR – ACTUAR, todo en un marco de ciclo continuo. A continuación
se describe brevemente cada paso de este ciclo.
PLANIFICAR
a) Diagnóstico
Esquematizar el proceso actual e identificar oportunidades de mejora, a través de
alguna de las herramientas señaladas de Mejoramiento Continuo
b) Definir Metas y Objetivos del Plan de Mejoramiento
c) Establecer la metodología de aplicación del plan
HACER
a) Realizar el trabajo
En esta etapa se debe realizar el trabajo de mejoramiento de acuerdo a la metodología
de trabajo definida, teniendo siempre presente las metas y objetivos del plan. Se
implementan las soluciones elegidas.
171
b) Acciones correctivas
A medida que el trabajo se ejecuta se pueden tomar las acciones correctivas necesarias
para evitar desviaciones y asegurar el cumplimiento del plan de mejora.
VERIFICAR
En esta etapa del proceso se verifica si las metas del plan de mejoramiento están
siendo cumplidas.
Si la verificación arroja un mal resultado se debe redefinir el plan de mejora y aplicar las
acciones correctivas para alcanzar las metas fijadas.
ACTUAR
a) Estandarización
En esta etapa se emprenden las acciones necesarias para que los objetivos o la meta
lograda se mantengan.
♦ Normalizar los procedimientos, métodos y prácticas operativas
♦ Capacitar al personal en las nuevas prácticas implantadas
♦ Incorporar nuevos niveles de desempeño al proceso de control de gestión
♦ Documentar y difundir la historia del proceso de mejoramiento
b) Planes futuros
Definir los planes de mejoramiento futuros y volver a la etapa inicial.
172
VERIFICARVERIFICAR
6. VERIFICAR LOS RESULTADOS
HACERHACER
5. IMPLEMENTAR SOLUCIONES
PLANIFICARPLANIFICAR
1. DEFINIR EL PROYECTO2. ANALIZAR SITUACIÓN ACTUAL3. ANALIZAR CAUSAS POTENCIALES4. PLANIFICAR SOLUCIONES
ACTUARACTUAR
7. ESTANDARIZARMEJORAMIENTO8. PLANES FUTUROS
0102030405060708090100
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOesteNorte
0
20
40
60
80
100
120
A B C D E F G H I
Este
Figura 5.- Ciclo de Deming para el Mejoramiento Continuo
Figura 6.- Ciclo PDCA o de Deming
PPlan (Planificar)DiagnósticoDefinir Metas y ObjetivosMetodología de Aplicación
D Do (Hacer)Realizar el TrabajoAcciones Correctivas
CCheck (Verificar)Control de ResultadosVerificar EfectosAcciones Correctivas
AAct (Actuar)EstandarizaciónConclusionesPlanes Futuros
173
PLANIFICACION DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Tal como se describió en el apartado 8.6, la planificación de un proceso de
mejoramiento continuo se efectúa con el objeto de seleccionar cual de las áreas
estudiadas merecen ser controladas a través de un tablero de control, y, de alguna
manera, identificar primariamente los parámetros relevantes del proceso.
1 Descripción de la actividad
La planificación del proceso se apoya en la aplicación de una metodología que en forma
simultánea y a partir del mapa del proceso como elemento central, posibilita la
incorporación de experiencias y conocimiento desde los distintos puntos de vista
involucrados (seguridad, medio ambiente y negocio), permitiendo orientar los esfuerzos
del equipo de proceso en pro de objetivos comunes y alineados con los requerimientos
del dueño, los clientes y el entorno.
2 Construcción del mapa del proceso
El líder del proceso, o quien éste haya designado, se reúne con integrantes del equipo
de proceso para construir o actualizar el mapa con las principales actividades
desarrolladas en él y completar el formulario “Mapa del Proceso”.
3 Identificación de las Componentes del Proceso
El líder del proceso, o quien éste haya designado, en conjunto con los asesores de
seguridad y medio ambiente y los integrantes del equipo que hayan sido convocados,
efectúa una revisión general del proceso en terreno, con el propósito de observar cada
una de las actividades principales del proceso desde los ámbitos de seguridad, medio
ambiente y el negocio.
A continuación, elabora un listado de las principales operaciones o tareas involucradas
en el proceso, detallando los equipos, herramientas, materiales, insumos utilizados y
174
salidas generadas. El resultado de esta actividad lo documenta completando el
formulario “Componentes del Proceso”.
4 Construcción del Inventario de Riesgos y/o Aspectos del Proceso
Los líderes en conjunto con los integrantes del equipo que hayan sido convocados y la
asesoría de los Encargados de Gestión, Seguridad y Ambiente, haciendo uso de sus
conocimientos y experiencia, identifican para cada operación listada, los riesgos o
aspectos asociados considerando los equipos/herramientas, materiales e insumos
involucrados, y las salidas originadas, y completan el formulario “Listado de Riesgos del
Proceso”, incorporando en la columna ámbito una “S”, una “A”, una “N” o una “D”, según
se trate de riesgos o aspectos de los ámbitos seguridad, medio ambiente, negocio ó
desarrollo de las personas y calidad de vida, respectivamente.
En este inventario se debe incluir todos los aspectos ambientales identificados en el
proceso.
Los aspectos asociados a higiene deben ser considerados como parte de los riesgos o
aspectos ambientales identificados, de modo que su evaluación se efectúa de acuerdo
a los criterios vinculados a aspectos ambientales.
Es relevante describir en forma correcta y precisa cada riesgo o aspecto identificado,
incluyendo los equipos/herramientas, materiales, insumos y salidas de proceso
involucradas, con el propósito de evitar posteriores confusiones en su interpretación y
evaluación.
La identificación de riesgos o aspectos debe efectuarse en forma exhaustiva,
considerando la totalidad de los riesgos en distintas condiciones de operación, es decir,
operación normal, mantenimiento, puesta en marcha, detención o emergencia, y la
totalidad de entradas y salidas del proceso, independientemente de la percepción que
se tenga en cuanto a su importancia.
175
Además, deben incluirse los riesgos de actividades propias y de empresas
colaboradoras y los riesgos asociados a instalaciones en uso (presente) o
abandonadas (pasado) que constituyan riesgos actuales o futuros.
Para esta actividad pueden emplearse preguntas de ayuda tales como:
• ¿Qué eventos o sucesos no deseados pueden afectar la operación en análisis en
condiciones de operación normal? ¿En partidas o paradas de planta? ¿En
mantenimiento? ¿En una emergencia?
• ¿Cuáles serían las peores consecuencias posibles?
• ¿Qué sucesos han ocurrido en el pasado, asociados al ítem en análisis?
• ¿Qué pasa si se corta la energía? ¿Si se detiene el equipo?
• ¿Qué instalaciones abandonadas constituyen riesgos actuales o futuros?
• ¿Qué impacto ambiental generan las salidas del proceso?
• ¿Cómo afecta el consumo de recursos del proceso a la naturaleza?, etc.
5 Evaluación de los Riesgos y/o Aspectos del Proceso
En función de las directrices u objetivos divisionales y de la UGA/UA emitidos
anualmente y los criterios y metodologías de evaluación de riesgos de seguridad o
aspectos ambientales, los líderes con el apoyo de los Encargados de Gestión, RRHH,
Ambiente y Seguridad, evalúan cada uno de los riesgos o aspectos identificados,
determinando su magnitud o importancia relativa y completan la última columna del
formulario “Matriz de Evaluación de Aspectos Ambientales” y “Matriz de Evaluación de
Riesgos del Proceso”.
El formulario “Matriz de Evaluación de Aspectos Ambientales” así preparado, constituye
una de las entradas para la actividad descrita en el procedimiento “Consolidación de
Aspectos Ambientales”, el cual se aplica en niveles superiores de la UGA/UA,
conduciendo a la obtención de los aspectos ambientales significativos de la División.
176
6 Elaboración del Tablero de Control
El líder del proceso, define los indicadores del “Tablero de Control”, sobre la base de:
� Los riesgos o aspectos priorizados
� Los aspectos ambientales significativos y los objetivos, metas y programas
ambientales divisionales.
� Las directrices y objetivos definidos en su UGA/UA.
� Los Indicadores Base definidos para su proceso en el ámbito del negocio.
� Los aspectos relacionados con el desarrollo de las personas y calidad de vida a
controlar.
� Otros indicadores que se requieran adicionalmente para un mejor control.
A través de un proceso de conversación o negociación interna, los Líderes del Proceso,
los Encargados de Gestión, Seguridad y Ambiente y el nivel superior del proceso,
cautelando el alineamiento con las directrices u objetivos divisionales, de la UGA/UA y
los objetivos del proceso, convienen el Tablero de Control del Proceso a gestionar
durante el próximo período que constituirá la base del Convenio de Desempeño del
Proceso, cuando corresponda.
Definidos los indicadores, y sus respectivas metas, se incorporan en el Tablero de
Control del Proceso para el período siguiente, completando el formulario “Tablero de
Control”.
Finalmente, a través de reuniones formales con la totalidad de los integrantes del
equipo del proceso, se comunican el contenido y las metas del Tablero de Control del
Proceso para el próximo período.
177
7 Definición de Programas de Gestión Ambiental y Seguridad
Generalidades
En general, los programas de gestión del proceso se construyen para satisfacer
requerimientos de origen interno y/o externo, tales como:
• Cumplimiento de Directrices de Planificación Divisional.
• Cumplimiento de las Políticas de Gestión de Calidad y Seguridad.
• Concretar a nivel del proceso los objetivos, metas y programas ambientales
de nivel UGA/UA o divisionales.
• Gestionar algún aspecto ambiental significativo de la División que aplique al
proceso.
• Gestionar los riesgos o aspectos ambientales relevantes a nivel del proceso.
• Requerimientos de cumplimiento legal o del marco regulatorio en general.
• Análisis causal de riegos de seguridad o ambientales.
Programas de Gestión Ambiental
Al nivel divisional se debe gestionar los Aspectos Ambientales Significativos del
Mantenimiento, por lo tanto cada proceso deberá incorporar en sus programas
acciones tendientes a gestionarlos, en la medida que le sean aplicables y en
concordancia plena con los planes de la división relacionados con la gestión
ambiental.
El líder del proceso, o quien haya sido designado, con el apoyo del Encargado
Ambiental y de los trabajadores del equipo que sean convocados, prepara el
programa de gestión ambiental del proceso, definiendo las actividades a
desarrollar, los plazos y los responsables de su ejecución, basándose en lo
anteriormente indicado. En particular, cada proceso deberá definir programas de
178
gestión para sus aspectos ambientales más relevantes, de acuerdo a la
priorización efectuada en el formulario 105.
El programa construido debe ser consistente con los programas de gestión
ambiental definidos en los niveles organizacionales superiores, y debe quedar
registrado en el formulario “Programa de Gestión Ambiental” del proceso.
Programas de Gestión de Seguridad
El líder del proceso, o quien haya sido designado, con el apoyo del Encargado de
Seguridad y de los trabajadores del equipo que sean convocados, efectúa un
análisis causal para cada riesgo de seguridad a gestionar, registrando los
resultados de este análisis en el formulario “Análisis Causal”.
Sobre la base del análisis causal efectuado se revisan y evalúan las eventuales
medidas de control existentes y se seleccionan las causas para las cuales se
definirán medidas de control nuevas o adicionales a las existentes.
Con los resultados anteriores se definen y detallan las actividades a desarrollar,
los plazos y los responsables de su ejecución y se incorporan al respectivo
“Programa de Gestión de Seguridad”.
Verificación
Como evidencia objetiva para respaldar la efectiva realización de las actividades de
este procedimiento, cada área de Mantenimiento debe mantener archivos con al menos
la documentación siguiente:
•• ““MMaappaa ddeell PPrroocceessoo””
•• ““CCoommppoonneenntteess ddeell PPrroocceessoo””..
• “Listado de Riesgos del Proceso”.
• “Matriz de Evaluación de Aspectos Ambientales”
179
• “Matriz de Evaluación de Riesgos del Proceso”
• “Tablero de Control”.
• “Programa de Gestión Ambiental/Seguridad”.
• “Análisis Causal”
180
APENDICE D – La Corporación del Cobre (CODELCO)
Codelco es el primer productor de cobre del mundo y una de las empresas más
rentables de la industria. Su principal producto comercial es el cátodo de cobre grado A.
La empresa es propiedad del Estado de Chile y su negocio principal es la exploración,
desarrollo y explotación de recursos mineros de cobre y subproductos, su
procesamiento hasta convertirlo en cobre refinado y su comercialización. El promedio
de los últimos años, la Corporación ha dado cuenta de más del 18% de las
exportaciones generadas por el país y de alrededor del 4% del Producto Interno Bruto.
Los aportes de Codelco al Fisco equivalen en promedio al 8% de los ingresos fiscales
totales.
Historia Corporación Nacional del Cobre (CODELCO).-
Inicio de la Explotación Extranjera.-
La producción de cobre en Chile es tan antigua como la misma República. En 1810 se
registró una producción anual de 19.000 toneladas métricas de cobre, 145 años más
tarde, en 1955 Chile se consolidaba como un gran productor de cobre a escala mundial,
con una producción de 444.000 toneladas.
Es importante destacar que la minería del cobre inició su desarrollo a través de grandes
consorcios internacionales, como: La Chile Exploration Company, que administraba
Chuquicamata (1910).
Un desarrollo especial se registra en 1923, los Guggenheim deciden vender la Chile
Exploration Company a otra compañía norteamericana, la Anaconda Copper Company,
la que administro a través de sus dos filiales la Andes Copper Company y la Chile
Exploration Company, los yacimientos de El Salvador y Chuquicamata hasta 1971.
181
Departamento del Cobre
En 1955, el Senado de la República decidió legislar sobre el tema de la Producción de
cobre. Una serie de leyes se dictaron en materia tributaria, las que estaban destinadas
a garantizar un ingreso mínimo al Estado chileno y a incentivar mayores inversiones de
grandes compañías mineras. Con esto el 5 de mayo de 1955, se creó el Departamento
del Cobre, primer organismo del Estado encargado de fiscalizar y participar en el
concierto internacional del mercado del cobre.
La Chilenización del Cobre
El año 1966, con la aprobación de la ley 16.425 por parte del Congreso Nacional, se
establecen las "Sociedades Mixtas", entre el Estado de Chile y las empresas
extranjeras productoras de cobre. Estas Sociedades Mixtas, eran aquellas en que el
Estado de Chile pasaba a poseer el derecho del 51% de la propiedad de los
yacimientos privados. El Departamento del Cobre en ese momento, pasó a llamarse
"Corporación del Cobre".
La Nacionalización del cobre (1971)
Con modificación de la Constitución Política del Estado en 1971, referente al Derecho
de Propiedad, agrega que "por exigirlo el interés nacional y en ejercicio del derecho
soberano e inalienable del Estado de disponer libremente de sus riquezas y recursos
naturales, se nacionalizan y declaran por tanto incorporadas al pleno y exclusivo
dominio de la Nación todos los bienes de las empresas extranjeras productoras de
cobre en Chile. El capital de las compañías extranjeras pasó al dominio de la
Corporación del Cobre (Codelco).
Esto faculta al Gobierno para que por medio de la ley dispusiera la organización,
explotación y administración de las empresas nacionalizadas. Como consecuencia, se
182
dictan los Decretos de Ley 1.349 y 1.350 (D.Of. del 1 de abril de 1976) que crean La
Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco Chile).
Visión CODELCO.-
La nueva visión de futuro, apunta a consolidar a Codelco como el líder de la industria
mundial del cobre, en competitividad y excelencia operacional reforzando su
posicionamiento en el mundo global.
Misión CODELCO.-
La Misión de la empresa es desplegar en forma responsable y ágil, toda su capacidad
de negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo su
valor económico y su aporte al país.
Codelco es una empresa cuyo negocio principal es la exploración, desarrollo y
explotación de recursos mineros de cobre y subproductos su procesamiento hasta
cobre refinado y su comercialización.
Metas y Compromisos CODELCO.-
En concordancia con su misión, la Administración en acuerdo con los representantes
de los trabajadores, se ha impuesto la meta de duplicar el valor de la empresa durante
el sexenio 2001 - 2006. Adicionalmente, se ha comprometido a continuar transfiriendo al
Fisco la totalidad de sus excedentes operacionales.
El desafío es incrementar estas transferencias desde US$ 1.400 millones en el año
2001 a US$ 1.700 millones hacia fines del sexenio. Bajo el supuesto que, el precio del
cobre fluctúe en torno a su valor promedio de largo plazo.
183
El cumplimiento de estos compromisos depende, entre otros factores, de la
implementación exitosa y oportuna de las inversiones contempladas en el Proyecto
Común, que ascienden a US$ 3.600 millones en el sexenio, y de los resultados que se
espera obtener de los nuevos negocios a emprender en el exterior.
Resumen Resultados Codelco 2002.-
Excedentes y aportes al fisco.
Bajo el concepto de excedentes, que corresponde a los resultados antes de impuestos
a la renta, ítemes extraordinarios e interés minoritario y antes de la Ley N° 13.196, que
grava en un 10% el retorno en moneda extranjera por la venta al exterior de la
producción de cobre, incluso sus subproductos, se obtuvieron durante el año 2002 US$
369 millones, cifra inferior a los US$ 412 millones de 2001.
Los ingresos de explotación alcanzaron un nivel de US$ 3.490 millones, cifra inferior en
un 4,6% a lo registrado en 2001, efecto principalmente de menores ventas -en
toneladas métricas- equivalentes a un 8,6%, contrarrestado por un mejor precio para la
mezcla Codelco, de 2,7% con respecto al precio de 2001.
El costo de explotación para 2002 alcanzó un monto de US$ 2.787 millones, cifra
inferior en un 4,6% a lo registrado en 2001. En este resultado influyó la menor cantidad
de cobre comprado a terceros. Consecuente, el resultado de explotación para 2002 fue
de US$ 543 millones, superior en un 2,6% al registrado en 2001.
En el 2002, los aportes entregados al Fisco alcanzaron la cifra de US$ 326 millones,
que se comparan con los US$ 370 millones del período anterior, según el siguiente
detalle:
184
APORTES AL FISCO
US$ millones
2001 2002
Impuesto a la Renta 3 80
Ley Nº 13.196 257 223
Dividendos 102
Otros 8 23
Total 370 326
Costos
Durante 2002, los costos unitarios de la Corporación alcanzaron los siguientes niveles:
total costos y gastos, 65,6 centavos por libra de cobre; costo neto a cátodos, 60,3 ¢/lb; y
costos directos o cash cost, 40,9 ¢/lb.
Debido a la menor producción de cobre propio, los costos unitarios netos a cátodos
muestran un leve aumento desde 58,1 ¢/lb a 60, 3 cts/lb.
Al mismo tiempo, debido a la menor producción, el costo unitario directo muestra un
leve incremento desde 40,7 ¢/lb a 40,9 ¢/lb.
APORTES AL FISCO
US$ millones
2001 2002
Costos Totales 61,7 65,6
Costos Netos 58,1 60,3
Costos Directos 40.7 40,9
185
Producción y Ventas
La producción de cobre de Codelco en 2002 fue de 1.630.056 toneladas métricas de
contenido fino, cifra inferior en 68.922 tmf al período anterior. La producción incluye el
49% de El Abra, que corresponde a la participación que Codelco mantiene en la
sociedad. La menor producción es consecuencia de la decisión de la Corporación de
reducir su programa del año 2002.
La ley promedio de mineral fue de 0,91%, en tanto que en 2001 ésta fue de 0,97%. En
el quinquenio 1998-2002, la ley de mineral ha tenido una disminución de más de 9%.
Producción por División
(toneladas metricas finas)
2001 2002
Chuquicamata 641.931 596.743
Radomiro Tomic 260.336 297.119
Salvados 81.166 72.819
Andina 253.341 218.706
El Teniente 355.600 334.306
El Abra (%) 106.604 110.363
Total 1.698978 1.630.056
Ventas
Los ingresos totales por las ventas de cobre y subproductos alcanzaron a US$ 3.490
millones en 2002, US$ 98 millones menos que los ingresos generados en 2001. En el
período, se despacharon 1.934.000 toneladas métricas de cobre fino, tanto propio como
de terceros, cantidad inferior en 7% a los despachos efectuados en 2001.
186
Las ventas de cobre, propio y de minerales comprados a terceros, alcanzaron en 2002
a 1.581.778 tonelada métricas de cobre fino, menores en 153.837 tmf a los despachos
efectuados en 2001, cuyo monto fue de 1.735.615 tmf.
Los ingresos por ventas de cobre en 2002 alcanzaron a US$ 2.792 millones, en
contraste con los US$ 2.987 millones del año precedente. La diferencia de US$ 195
millones se explica en US$ 258 millones por las menores ventas, atenuadas en US$ 63
millones por mejores precios.
Las ventas de subproductos y otros alcanzaron US$ 500 millones, superiores en US$
52 millones a las del ejercicio anterior. El molibdeno, principal subproducto, generó
ingresos por US$ 151 millones, US$ 29 millones más que en 2001, debido a un mayor
precio que compensó menores ventas por menor producción.
Del orden del 90% de las ventas de cobre corresponde a productos refinados, cátodos y
RAF; en tanto, el remanente corresponde a productos no refinados.
Organigrama CODELCO.-
Presidente
Dirección de
Comunicación
Organizacional
Consejería
Jurídica
Corporativa
Auditoría
General
Corporativa
Secretaría
General
Corporativa
Dirección de
Asuntos
Públicos
Vicepresidencia
Adjunta de
Presidencia
Ejecutiva
Vicepresidencia
Corporativa de
Excelencia
Operacional,
Promoción y
Sustentabilidad
Vicepresidencia
Corporativa de
Comercialización
Vicepresidencia
Corporativa de
Recursos
Mineros y
Desarrollo
Vicepresidencia
de Negocios y
Filiales
Vicepresidencia
Corporativa de
Desarrollo
Humano y
Finanzas
Vicepresidencia
Corporativa de
Estrategia y
control de
Gestión
187
CODELCO Norte.-
En su sesión ordinaria del 27 de marzo de 2002, el Directorio de Codelco aprobó una
nueva organización para la Corporación Nacional del Cobre.
De los cambios fundamentales, destaca la creación de la División Codelco Norte,
continuadora de las divisiones Chuquicamata y Radomiro Tomic, además de las
reservas y recursos mineros existentes en el distrito norte, que capte, mediante el
manejo integrado de los recursos e instalaciones que posee la empresa en la II Región,
el inmenso potencial de valor que aquí existe.
En su Distrito Norte, Codelco cuenta con las mayores reservas y recursos mineros de
su propiedad.
División Chuquicamata.-
La explotación de Chuquicamata data de tiempos prehispánicos. Como antigua
denominación, es de origen Aymara relacionada con la tribu de los indios chucos o
chuquis, que trabajaron el cobre para confeccionar sus armas y herramientas.
Posteriormente la explotación del yacimiento se inició alrededor de 1910 por el Grupo
Guggenheim, a través de la Chile Exploration Company hasta 1923, fecha en que
Chuquicamata fue vendida a la Anaconda Copper Company.
La mina de yacimiento a rajo abierto mas grande del mundo esta ubicada en la
Segunda región de Chile, a 250 km. al nordeste de Antofagasta, a 1.200 km. al norte de
Santiago y a 2.800 mt. de altura sobre el nivel del mar, inicia sus operaciones el año
1910.
Los tipos de minerales con que trabajan son los siguientes, la Mina Chuquicamata con
minerales sulfurados y la Mina Chuqui Sur (ex-Exótica), con minerales en su mayoría
oxidados.
188
Los productos que este yacimiento elabora son:
• Cobre:
Cátodos Electro - Refinados
Cátodos Electro - Obtenidos
• Molibdeno:
Concentrado Molibdeno
Óxido Molibdeno
• Metal Doré.
• Selenio.
Resumen resultados financieo
Costos
Durante el año 2002 los costos de la División Chuquicamata alcanzaron los siguientes
niveles: Costos productos vendidos, MUS$ 768.918; Costos de cobre comprado a
terceros, MUS$ 361.677; Costos de ventas de productos de otras divisiones, MUS$
183.208, Costos de ventas por transferencias, MUS$ 45.100.
Producción
La producción de cobre la División Chuquicamata en el 2002 fue de 596.743 toneladas
métricas finas, menor a las del año anterior en 45.188 toneladas métricas finas.
189
Ventas
Los ingresos totales de la División Chuquicamata de Codelco Norte para el año 2002
fueron de MUS$ 1.722.859 menores a los del 2001 que ascendieron a los MUS$
1.818.269.
División Radomiro Tomic.-
El yacimiento fue descubierto en 1952, como parte de un programa de exploraciones de
posibles extensiones de la mineralización de óxidos bajo el área denominada Pampa
Norte, inmediatamente al norte del rajo de Chuquicamata, llevado a cabo por la
empresa Chile Exploration Company.
Desde su descubrimiento hasta 1993, se realizaron labores de exploración en forma
discontinua, durante los años 1994-1995 Codelco actualizó los estudios, reformulando
las bases técnicas y de costos, para dar inicio al proyecto en diciembre de 1995 y a la
remoción de estéril en abril de 1996.
La División Radomiro Tomic se encuentra ubicada en la provincia de El Loa, II Región
de Antofagasta, al pie del cordón cordillerano de los Andes, a 3.000 metros sobre el
nivel del mar y a 45 kilómetros al norte de la ciudad de Calama. El yacimiento, bajo una
cubierta de gravas de origen aluvial con un espesor promedio de 100 metros,
corresponde a un depósito de mineralización de nivel mundial, con características que
le son propias y recursos geológicos que superan los 2.500 millones de toneladas
(óxidos y sulfuros) con una ley promedio de 0.59%.
Los tipos de minerales con que trabaja este proyecto sólo considera la explotación de
los minerales oxidados.
190
El producto que este yacimiento elabora son:
• Cátodos electro - obtenidos, con un 99,99% de cobre de alta pureza.
Resumen resultados financiero
Costos
Durante el año 2002 los costos de la División Radomiro Tomic alcanzaron los siguientes
niveles: Costos productos vendidos, MUS$ 255.519; Costos de cobre comprado a
terceros, MUS$ 75.193; Costos de ventas de productos de otras divisiones, MUS$
5.244.
Producción
La producción de cobre la División Radomiro Tomic en el 2002 fue de 297.119
toneladas métricas finas, superior a las del año anterior en 36.883 toneladas métricas
finas.
Ventas
Los ingresos totales de la División Radomiro Tomic de Codelco Norte para el año 2002
fueron de MUS$ 520.443 menores a los del 2001 que ascendieron a los US$ 454.739.
Visión Codelco Norte.-
La razón fundamental detrás de la conformación de Codelco Norte es, desde el punto
de vista operativo, reflejar la estrategia de negocio que la empresa quiere materializar
para duplicar el valor económico de la Corporación.
191
Misión Codelco Norte.-
Es encarar las operaciones mineras a partir de un manejo integrado del distrito,
cambiando los escenarios divisionales a uno con 80 millones de toneladas de cobre in
situ, mucho más de lo que Chuquicamata ha explotado en sus más de 8 décadas de
existencia.
La manera de hacer efectivo este manejo integrado es administrar el nuevo complejo
minero-industrial bajo el siguiente concepto: extraer y procesar aquellas toneladas que
agreguen mayor valor, ganándose el derecho de entrar primero a una planta de
molienda o a una pila de lixiviación, independiente de cual sea su yacimiento de origen.
Organigrama de Codelco Norte.-
Tras la fusión de las Divisiones de Chuquicamata y de Radomiro tomic, la organización
queda según la siguiente estructura organizacional.
Vicepresidente
Corporativo
Asesor
Dirección Estratégica
Dirección General Asuntos Corporativos
Gerencia General
Consejería Jurídica
Auditoría
Gerencia de Desarrollo Humano
Gerencia de Proyectos
Gerencia de Riesgo,
Ambiente y Calidad
Gerencia de Suministros
Gerencia de Mantenimiento
Coordinador Servicios
Compartidos
Gerencia de Recursos MIneros
Gerencia de Minas
Gerencia de Plantas
192
APENDICE E – Teoría respecto de un Plan de Negocios
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario. En distintas
situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento
único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la
organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito,
para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia
de una compañía local o extranjera o para interesar a un potencial socio.
El plan de negocios es algo así como el currículum vitae de un proyecto, es un mapa de
lo que pensamos que será el camino a seguir desde un punto de partida hasta la meta
fijada. Es un instrumento de auto evaluación indispensable para medir las expectativas
y sustentar las metas posibles de alcanzar, en muchos casos es una exigencia del
gerente, inversionistas y clientes. La aprobación de un proyecto no depende sólo de
una buena idea sino también de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en
forma vendedora.
Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su
preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
cursos de acción, este es dinámico, por lo tanto puede cambiar y debe esperarse que
cambie, incorporando lo aprendido a lo largo de la continua exploración del mercado y
la práctica del negocio. Con la preparación de un plan de empresas no solo se aprende
a fijar objetivos y la manera de alcanzarlos, sino también como crear un proceso capaz
de generar riqueza y distribuirla.
193
¿Qué es un plan de negocios?
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para
evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar
este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios, clientes o credibilidad en
el mercado, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.
En el proceso de realización de este plan se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una
determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide
la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.
La realización de un plan de negocio no se trata sólo de redactar un documento sino de
imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad
a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta
inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si
bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no
debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información cuantitativa debe
estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de
recursos humanos.
Objetivos del Plan de Negocio.-
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en
un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar
un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
194
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el
momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En
general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas,
socios o clientes.
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativamente, antes de
su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Guiar la puesta en marcha o reestructuración de un negocio.
Un plan de empresas solo abre puertas. Para hacer creíble un futuro incierto debe
apoyarse en supuestos serios, en riesgos conocidos y en fortalezas del equipo
gerencial o dirigencial. Solo así puede sembrarse la semilla de una nueva empresa o
revigorizar una existe.
Partes del plan de Negocio.-
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se
desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, el negocio, producto o servicio,
marketing, equipo, recursos e inversiones, factibilidad, conclusiones y anexos.
195
Resumen Ejecutivo.-
Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica
delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por
falta de tiempo, lo único, si el resumen no tiene un buen efecto, el plan de empresas
nunca se venderá, es decir, no será atractivo ni convincente.
El resumen debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la
empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades
de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan,
es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos. Su
extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una.
El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de
la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su
redacción y presentación.
El negocio o Empresa.-
En esta parte del plan se desarrolla la identificación de la empresa y sus lineamientos
generales, donde se pueden encontrar los siguientes tópicos:
• Misión:
La misión representa la identidad y personalidad de a empresa, en el momento actual y
de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la
respuesta a la pregunta ” ¿cuál es la esencia del negocio y cuál es la que se quiere que
sea?”. En definitiva, la misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su
196
propia identidad. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que
evoluciona como el resto de los componentes de la organización, como consecuencia
de los cambios del entorno, dificultades en hacerla efectiva o de cambios en la mas alta
dirección de la empresa.
La definición de loa misión suele hacerse normalmente en a partir de las siguientes
variables (Hax y Majluf ” Estrategia para el liderazgo competitivo”, 1997):
• Definición del campo de acción de la empresa, es decir, de los distintos negocios
en los que la empresa opera o puede operar en el futuro, esto tiene que ver con
los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito
geográfico cubierto.
• Identificación de las capacidades que la empresa ha desarrollado o puede
desarrollar en el futuro, con las que consigue su ventaja competitiva.
• Estrategia:
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las
condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá como proceder si tiene una
estrategia bien definida. Así se justifica la importancia de la identificación de las
estrategias competitivas que, a nivel de negocio o de unidad estratégica de negocio,
permitan la consecución de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro
de rentabilidades superiores a las de sus competidores.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en
una parte especifica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la ventaja
competitiva que ese desea alcanzar en el ámbito competitivo para el que es desea
conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias genéricas (M.
Porter “Ventaja competitiva”; 1987), liderazgo en costos, diferenciación de productos y
197
segmentación de mercado. Aunque esta ultima no se considera como una estrategia
competitiva independiente, ya que no es mas que una estrategia de liderazgo en costes
o una diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto sino un
segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.
• Liderazgo en costos: Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar
a la competencia en materia de costos. La ventaja en co0stos puede ser
reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.
• Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar
la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que éste sea percibido en el marcado como único. Puede tratarse
de diseño, imagen de marca, tecnología o servicio al cliente.
• Formato legal:
En esta parte del plan se señala la forma legal y actual de la empresa (sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad anónima, etc.) y la cantidad de socios o fundadores.
• Alianzas estratégicas:
En la parte de las alianzas estratégicas se identifica si el negocio posee algún tipo de
alianzas estratégicas, convenios o contratos con clientes, distribuidores, externos u
otras empresas.
Producto o servicio.-
En esta parte del plan de negocio se establecen y definen las características del
producto o servicio que es entregado la cliente, por lo general en este ítem se contestan
198
las preguntas “¿Cuál es el producto o servicio que se entrega? ¿Cuáles son sus
características? ¿Qué beneficios entrega al cliente?”.
• Identificación:
Se realiza una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características
técnicas y la descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.
• Factores diferenciadores:
Además de identificar los productos o servicios, es imprescindible identificar que hace al
modelo exitoso (independientemente si la empresa está funcionando aún o no). El
identificar los agentes diferenciadores fortalece el plan y brinda credibilidad ya que
marca las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
• Producción y entrega:
Esta es, tal vez, la parte más vulnerable del plan de empresas. No es recomendable
describir con lujo de detalles las operaciones en los planes de negocios. Por
ejemplo, se puede colocar el número de ítem que salen, los tipos de maquinarias y
los insumos necesarios para realizar ciertos procesos de manufacturas, pero no el
detalle de los procesos. Si la empresa está funcionando, se demuestra el
conocimiento de las operaciones con los productos o servicios terminados. Si la
empresa no esta funcionando, es más difícil generar credibilidad sobre la base de
las esperanzas de lograr las producciones de bienes o servicios, pero generalmente
los inversionistas estiman el doble del tiempo estipulado en el plan para establecer
un proceso por primera vez.
199
Otra información que debe contener esta sección es acerca del espacio físico y los
insumos básicos o los proveedores ya identificados y contactados.
Finalmente, en esta sección se incluye el modo de llegar al cliente. En la sección
siguiente se profundizará con respecto a los canales de distribución. Pero debe
considerarse en las operaciones la manera de llegar al cliente.
Marketing.-
El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing, tiene sentido
si se han definido los parámetros a los que apunta el negocio, consta de varias partes,
como lo son, el mercado, clientes, plan de marketing, estrategia de venta, canales de
distribución, promoción y publicidad, competencia y ventajas competitivas.
• El mercado:
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer con
profundidad el mercado que de desea abarcar.
El estudio de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o
negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y
qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte
de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del
mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios
están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán.
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• Los clientes:
Muchos planes de empresas fallan en identificar con precisión el perfil del cliente
(existente o potencial). Esto debe explicarse con el mayor detalle posible, para poder
enlazar esta información con las características del mercado, de los productos/servicios
ofrecidos y la posición de la empresa con respecto a los competidores.
Es necesario añadir información acerca del comportamiento de este segmento que
sustenten la oferta de nuestra empresa, así como también a quienes le compran estos
clientes actualmente y cual es el valor añadido de nuestros productos.
• Posicionamiento:
El posicionamiento refleja por un lado la necesidad insatisfecha o creada (lado de los
clientes) y por otro la capacidad de la empresa para cumplir con la promesa de
satisfacer esa necesidad en una manera única. Típicamente, el enunciado del
posicionamiento conlleva a pensar en el porqué los competidores (actuales o
potenciales) no pueden o no desean captar este segmento. Las declaraciones de
competir en base a calidad y servicio no son válidos si no se especifica la manera de
medir esta calidad y servicio y de compararla con la que existe actualmente en el
mercado.
• Estructura de precios:
Es sumamente importante fijar el precio adecuado de acuerdo al mercado, ya que este
tiene un impacto enorme en los ingresos.
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En esta parte del plan es importante:
• Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y su fundamentación.
• Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios
adoptado.
• Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado
de los últimos cinco años.
• Estrategias de venta:
La estrategia de ventas debe definir la fuerza de ventas y las fortalezas de la misma, el
proceso de ventas y de compras y el tiempo estimado para lograr las primeras ventas y
pagos. Son parte de la estrategia de ventas las condiciones especiales que las
favorezcan (descuentos, marketing relacional, combos, beneficios por pronto pago y
relaciones con otros productos o servicios).
• Distribución:
El papel de la distribución del producto /servicio es fundamental. Son muy pocos los
consumidores que están dispuestos a buscar al producto exhaustivamente. No es
suficiente determinar quien es el público meta, audiencia o cliente, es necesario llegar a
él. Al identificar el canal de distribución debe señalarse el porqué se escogió este canal
y cuales son las ventajas con respecto al alcance de clientes.
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Se debe especificar:
• Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios
que harán llegar el producto al consumidor final.
• Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana,
nacional, regional, internacional).
• Incluir un mapa del área de cobertura.
• Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que
esquematice las etapas.
• Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,
depósitos, talleres y/o fábricas.
• Competencia:
¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de
ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el
negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas
son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que
analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro)
y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:
• Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo
ámbito geográfico.
• Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus
características pueden sustituir a los propios.
• Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el
mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.
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Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que
podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que
ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.
Equipo.-
Esta es una de las principales partes del plan de empresas y lo que diferencia a un plan
de empresas de un proyecto. En el plan de empresas el equipo gerencial es de crucial
importancia. Son estas personas quienes deben demostrar que son capaces de llevar a
cabo el desarrollo de la empresa.
No es necesario incluir a todos los empleados, pero sí a aquellos claves. Tampoco es
recomendable hacer una descripción detallada de todas las actividades que hayan
realizado los miembros de la dirección de la empresa. Si es importante hacer mención
de todas aquellas actividades que permitan construir credibilidad por ser pertinentes a la
labor que realiza. Por ejemplo, el gerente general debe tener experiencia en la dirección
de personal y conocimientos generales de gestión, pero no necesariamente conocer a
fondo los procesos internos. También debe tener experiencia en alguna empresa
emergente, o, en su defecto, en la expansión de alguna empresa en la que haya
trabajado.
Recursos e Inversiones.-
Esta es tal vez la parte menos comprendida del plan. Aunque no es necesario contar
con detalle el manejo operativo de la empresa, si es necesario identificar el uso del
capital. Las necesidades de capital deben establecerse de acuerdo a una estrategia
financiera.
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Existen varias fuentes de financiamiento para una empresa. Es necesario conocerlas
para poder seleccionar la mas adecuada a la realidad de la empresa. El tipo de fuente
de capital determina en gran parte la estrategia financiera y determina su impacto en los
resultados finales.
Factibilidad.-
En esta parte del plan de negocio se estudia y analiza la factibilidad, ya sea en los
aspectos técnicos, económicos y financieros.
• Factibilidad técnica:
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible
de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se
deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
• Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo?
¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras experiencias similares?)
• Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los
clientes y de los proveedores?
• Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la
escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la
capacidad?
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• Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos
complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible
hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará?
• Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya
fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos?
• Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se
requieren? Y si no es así, ¿cómo se capacitará al plantel?
• Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el
mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los seleccionados?
• Factibilidad Económica:
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe
mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que
significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que
generará.
En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la
diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los
gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia
que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple
los grandes números: costos y ventas.
Ventas: En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya
que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente
cómo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en
dinero) para un período de al menos un año, justificando cómo se han calculado
(investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).
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Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo
del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).
Costos: Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto
analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan
una relación directamente proporcional con el nivel de producción; como materia prima,
mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se
consideran costos fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se
mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la
capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de
supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el
período que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio
generará una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué
momento el negocio comenzará a dar ganancia.
El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse
para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena
incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área
de ganancias.
Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el precio de venta neto
de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribución
marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensión del negocio.
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• Factibilidad financiera:
La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los
aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la
elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es
decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a
considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un
proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta
manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en
los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A
este tipo de costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el
criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán
y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de
lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que
ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y
para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de
planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización. De ahí en más se
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supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la
evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se
ha determinado así.
Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de
herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión.
Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios
son los siguientes:
• Período de recuperación (payback).
• Valor actual neto (VAN).
• Tasa interna de retorno (TIR).