DISEO DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

DISEO DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOEscuela de Ingeniera Industrial

INDICEINTRODUCCIN3DISEO DE PUESTOS41. Base conceptual42. Diseo de puestos53. Modelo de diseo de puestos63.1 Modelo clsico o tradicional:63.2 Modelo humanista o de relaciones humanas:63.3 Modelo situacional:73.4 Enriquecimiento del puesto:73.5 Enfoque motivacional del diseo de puestos:84. EQUIPO DE TRABAJO9DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTO111. DESCRIPCIN DE PUESTOS122. ANLISIS DE PUESTOS132.1 LA ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS143. MTODOS PARA LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE PUESTOS163.1 Mtodo de observacin directa163.2 Mtodo del cuestionario173.3 Mtodo de la entrevista183.4 Mtodos mixtos204. ETAPA DE ANLISIS DE PUESTOS204.1 Etapa de planeacin204.2 Etapa de preparacin224.3 Etapa de realizacin235. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS23RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS24A. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL241. Investigacin interna de las necesidades261.1 Planeacin de personal262. Investigacin externa del mercado323. El proceso de reclutamiento344. Medios de reclutamiento354.1 Reclutamiento interno364.2 Reclutamiento Externo394.3 Reclutamiento Mixto45B. SELECCIN DE PERSONAL461. El concepto de seleccin de personal461.1 La seleccin como proceso de comparacin471.2 La seleccin como proceso de decisin492. Bases para la Seleccin de personal512.1 Recoleccin de la informacin acerca del cargo512.2 Eleccin de las tcnicas de seleccin543. Seleccin de Personal:553.1 Capacitacin de los entrevistadores:573.2 Construccin del proceso de la entrevista583.3 Etapas de la entrevista de seleccin593.4 Pruebas de exmenes de conocimiento o habilidades613.5 Test psicolgico613.6 Test de personalidad623.7 Test de simulacin624. El proceso de seleccin625. Evaluacin y control de resultados:63REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS64

INTRODUCCINIntegrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organizacin y la planeacin sentaran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar mal, de ah El personal adecuado para el puesto adecuado.Dentro de una organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.El diseo del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se llevaran a cabo.El diseo de puesto es una combinacin de 4 consideraciones bsicas: Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto. Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea tecnolgicamente eficiente. Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica y mental de los trabajadores. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.

DISEO DE PUESTOS1. Base conceptualActualmente, el concepto de puesto o cargo tambin se ha visto afectado por la globalizacin y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estticos ni definitivos; todo lo contrario, estn en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales.Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est situado.De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todava tradicional jerrquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque ms transversal y lo presentan como parte de un proceso.As, Mondy y Noe (1997) lo definen: un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organizacin, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos.

2. Diseo de puestosConsiderando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa.Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con los dems trabajos en la organizacin.Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuacin, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una ptica algo ms amplia.Gmez-Meja (2000), describe el diseo de puestos como: proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico.Fernndez (2001) opina: el diseo de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la informacin relativa a un puesto de trabajo.As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin.Analizando el conjunto de concepciones aqu citadas, sacamos como conclusin que, el Diseo de Puestos de Trabajo es un proceso de organizacin del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.3. Modelo de diseo de puestos3.1 Modelo clsico o tradicional:Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la administracin cientfica, la primera de las teoras administrativas, a principio del siglo XX.La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedeca y operaba. La idea predominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador.Este modelo pretenda:1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil capacitacin.2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la tarea.4) Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio fsico.6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea.7) Ofrecer planes de incentivos salariales.8) Mejorar el ambiente fsico de la fbrica.3.2 Modelo humanista o de relaciones humanas:Este modelo surgi con laEscuela de relaciones Humanasdurante la dcada de 1930, representaba el modelo administrativo de la poca. El concepto de persona humana pas de Homo economicus (el hombre motivado por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la teora de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivacin, las comunicaciones y dems asuntos relacionados con las personas. El inters en las tareas (administracin cientfica) y el inters en la estructura (teora clsica) se sustituyeron por el inters en las personas.3.3 Modelo situacional:Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ah su nombre, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la desempear.El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos: Variedad: es el nmero y las diversas habilidades que exige el puesto. Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades. Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo. Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del resto de la organizacin y la participacin de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la organizacin. Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos. Retroalimentacin: se refiere a aquella informacin que la persona recibe mientras trabaja y que le indica cmo est realizando su actividad. sta le permite a la persona una evaluacin continua y directa de su desempeo sin necesidad del juicio peridico de un superior.3.4 Enriquecimiento del puesto:Herzberg, a travs de su teora de los dos factores de la motivacin en el trabajo, pregon el denominado enriquecimiento del cargo como medio principal de obtener satisfaccin intrnseca del cargo, porque en ocasiones el cargo es pequeo para el espritu de muchas personas y es necesario redimensionarlos. Esto consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del cargo. Este puede ser vertical, con adicin de nuevas tareas cada vez ms elevadas. U Horizontal, con adicin de responsabilidades del mismo nivel.No obstante, este enriquecimiento puede traer complicaciones debido a las reacciones de las personas ante cambios producidos en su ambiente, tales como: ansiedad, sentimiento de explotacin, resistencia al cambio, temor a fallar, reduccin de las relaciones interpersonales por falta de tiempo de sus habilidades sociales.El modelo no debe aplicarse en forma exagerada, ni rpida, para no provocar las complicaciones mencionadas, ya que propsito principal del enriquecimiento es mejorar las condiciones de trabajo del os empleados en un aumento de productividad, reduccin de la tasa de rotacin y ausentismo de personal, permitiendo un nuevo concepto de cultura y clima organizacional, mayor participacin, delegacin de la responsabilidad, descentralizacin, etc.3.5 Enfoque motivacional del diseo de puestos:Se basa en tres estados psicolgicos crticos en los empleados: Percepcin del significado del trabajo. Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo. Conocimiento de los resultados actuales del trabajo.

Basado en las cinco dimensiones que debe tener un cargo:

Variabilidad. Autonoma. Significado de las tareas. Identidad con la tarea. Retroalimentacin.Las bases se renen y crean seis conceptos crticos que complementan el enriquecimiento de los cargos y de las recompensas individuales y grupales.

a) Tareas combinadas: Lo contrario de fragmentar las tareas, crear mdulos mayores de trabajos integrados.b) Unidades naturales de trabajo: Identificar diversas tareas, agruparlas en mdulos significativos y asignarlas a una persona.c) Relaciones directas con el cliente o usuario: Establecer comunicaciones con clientes internos, externos y proveedores. Dar un cliente a cada cargo.d) Responsabilidad o enriquecimiento vertical: adicionar tareas ms elevadas para convertir al empleado en una especie de gerente. Capacidad para resolver solo sus problemas, fijarse metas de desempeoe) Canales de retroalimentacin: Asignar al empleado una tarea que permita obtener informacin acerca de cmo realizar su trabajo y no depender de la gerencia para ello.f) Grupos autnomos: Varios trabajos individuales pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo.4. EQUIPO DE TRABAJOUna fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos de trabajos autnomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realizacin del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y deciden entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

FIGURA N 1 Alternativas para enriquecer los puestos y las dimensiones fundamentales afectadas

Equipos de alto desempeoLos atributos principales de los equipos de alto desempeo son, por lo general: Participacin: todos los miembros estn comprometidos con la delegacin de autoridad (empowerment) y la autoayuda. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeo. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeo. Concentracin: todos los miembros estn dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actan rpidamente ante los problemas y oportunidades.

FIGURA N 2 Implicaciones organizacionales y administrativas de los equipos autnomos

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTO

Debido a la divisin del trabajo y a la consecuente especializacin funcional, las necesidades de recursos humanos de la organizacin ya sean cualitativas o cuantitativas se determinan mediante un esquema de descripciones y especificaciones de puestos. La descripcin de puestos muestra una relacin de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el ocupante del puesto. As, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones. Quien ocupe el puesto debe tener caractersticas personales que sean compatibles con las especificaciones de ste, mientras que la funcin a desempear, o contenido del puesto, queda indicada en la descripcin tambin de ste. Generalmente, la descripcin del puesto detalla de manera impersonal su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan la percepcin que tiene la organizacin respecto a las caractersticas humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etctera.Cuando se estructuran los puestos y se disean al margen del departamento de ARH, en la gran mayora de las organizaciones, es necesario saber cmo fueron estructurados y diseados por los otros departamentos.En otras palabras, para poder administrar los recursos humanos que se asignan a los puestos, es necesario describir y analizar estos ltimos. Cuando dicho diseo se realiz ya hace tiempo, el problema es conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripcin y el anlisis de puestos.1. DESCRIPCIN DE PUESTOSPara conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripcin es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin. Asimismo, su descripcin es la relacin de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cmo lo hace), los objetivos (por qu lo hace). Es bsicamente una enumeracin por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.

FIGURA N 3 Sistema de calidad y mejora continua

En resumen, la descripcin de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir, a los aspectos intrnsecos de stos.

FIGURA N 4 Ejemplo de una hoja de descripcin del puesto

2. ANLISIS DE PUESTOS

Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, en relacin con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y en los procesos de obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos son dos tcnicas perfectamente distintas. Mientras la descripcin se preocupa por el contenido del puesto (qu es lo que el ocupante hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparacin. La figura muestra el desglose de la descripcin y del anlisis de puestos.

FIGURA N 5 Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos

2.1 LA ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOSMientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos es la revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es decir, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones debe ser desempeado. Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:1. Requisitos intelectuales.2. Requisitos fsicos.3. Responsabilidades que adquiere.4. Condiciones de trabajo.Cada uno de estos requisitos se divide en factores de anlisis. Ms adelante, en el captulo sobre administracin de sueldos y salarios, los factores de anlisis se transformarn, mediante un tratamiento estadstico, en factores para la valuacin de puestos. Finalmente, los factores de anlisis funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que existen en la organizacin. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, cambiar tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento y no slo los factores de anlisis que se consideren. Veamos por separado cada uno de los factores de anlisis.1. Requisitos intelectualesComprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempear adecuadamente el puesto.Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:1. Escolaridad indispensable.2. Experiencia indispensable.3. Adaptabilidad al puesto.4. Iniciativa requerida.5. Aptitudes requeridas.2. Requisitos fsicosComprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran tambin la complexin fsica que debe tener el ocupante para el desempeo adecuado del puesto. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de anlisis:1. Esfuerzo fsico requerido.2. Concentracin visual.3. Destrezas o habilidades.4. Complexin fsica requerida.3. Responsabilidades adquiridasConsideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la informacin confidencial. Comprenden las responsabilidades por:1. Supervisin del personal.2. Material, herramientas o equipo.3. Dinero, ttulos o documentos.4. Relaciones internas o externas.5. Informacin confidencial.

4. Condiciones de trabajoComprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeo. Comprenden los factores de anlisis siguientes:1. Ambiente de trabajo.2. Riesgos de trabajo.a) Accidentes de trabajo.b) Enfermedades profesionales.Desde el punto de vista de los factores de anlisis, el anlisis de puestos se puede colocar en un esquema de estandarizacin que facilite al mximo la obtencin de informacin y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.

3. MTODOS PARA LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE PUESTOSLa descripcin y el anlisis de puestos constituyen una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de proporcionar la informacin sobre el puesto es nicamente de lnea, mientras que la prestacin de los servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin es responsabilidad de la funcin de staff, representado por el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, as como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser los siguientes:1. Observacin directa.2. Cuestionario.3. Entrevista directa.4. Mtodos mixtos.A continuacin se vern por separado cada uno de los mtodos para la descripcin y anlisis de puestos.3.1 Mtodo de observacin directaEs uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por ser histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fcilmente por medio de la observacin visual. Como la observacin no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.1. Caractersticas del mtodo de observacin directaa) La obtencin de datos sobre un puesto se hace mediante la observacin visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.b) Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.2. Ventajas del mtodo de observacin directaa) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo hace?).3. Desventajas del mtodo de observacin directaa) Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puestos.b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes para el anlisis.c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.Se aconseja que ese mtodo se emplee en combinacin con otros, de manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.

3.2 Mtodo del cuestionarioEl anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.1. Caractersticas del cuestionarioa) La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis de puesto.b) Mientras la participacin del analista de puestos en la obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante (quien lo contesta) es activa.2. Ventajas del cuestionarioa) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la participacin de varios niveles.b) Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.3. Desventajas del cuestionarioa) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa.c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

3.3 Mtodo de la entrevistaEl mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se puede obtener informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos. Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, adems es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la informacin; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminacin de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difciles o reacios. ltimamente, es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y de participacin.El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.1. Caractersticas de la entrevista directaa) La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.b) La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtencin de los datos.2. Ventajas de la entrevista directaa) Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos.d) No tiene contraindicacin: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.3. Desventajas de la entrevista directaa) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos.b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.c) Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralizacin del trabajo del ocupante.

FIGURA N 6 Participacin en la obtencin de datos sobre el puesto

3.4 Mtodos mixtosEs evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis.Los mtodos mixtos ms utilizados son:a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros.En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos, el personal disponible para la tarea, etctera.

4. ETAPA DE ANLISIS DE PUESTOSDe manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende las siguientes etapas:

4.1 Etapa de planeacinEs la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeacin del anlisis de puestos exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis, sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etctera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definicin de los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde se empezar con el programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, as como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la empresa.

4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las caractersticas de los puestos a analizar, se eligen los mtodos de anlisis adecuados. En general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido ser el que presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de los puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las caractersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de comparacin adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instruccin, y tambin al criterio de la variedad todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de anlisis que consiguen atender una amplia gama de caractersticas de los puestos.

6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determinar la amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar.La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior (o mnimo) y el lmite superior (o mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de anlisis constituyen un conjunto de elementos de medicin para estudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qu segmentos de su totalidad servirn para analizar determinado conjunto de puestos.El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podr tener como lmite inferior (alfabetizacin) y como lmite superior (educacin primaria completa), lmites que sern diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisin. En este caso, para puestos de supervisin, el lmite inferior y el superior son bastantes ms elevados.

7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variacin) en una variable discreta o discontinua (que slo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variacin). Los factores de anlisis se gradan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general el nmero de grados en los factores de anlisis es cuatro, cinco o seis grados.As, cada factor en lugar de asumir un nmero infinito de valores continuos, tendr slo cuatro, cinco o seis grados de variacin.

4.2 Etapa de preparacin

Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:

Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos, que conformarn el equipo de trabajo. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etctera). Preparacin del ambiente (aclarar a la direccin, gerencia, supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de anlisis de puestos). Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de planeacin.

4.3 Etapa de realizacin

Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el anlisis:

Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los) mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato). Seleccin de los datos obtenidos. Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. Redaccin definitiva del anlisis del puesto. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (ante el comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficializacin en la empresa).

5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, valuacin de los puestos, proyecto de equipamiento y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la informacin proporcionada por el anlisis de puestos.

En realidad, los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos son muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:

1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin de anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra, dnde se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicar la batera adecuada de exmenes, que es la base para la seleccin del personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitacin, que es la base para la capacitacin de personal.

4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administracin de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y del mrito funcional.6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeo de sus funciones.

7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

A. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialctico; se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin. De la misma manera en que los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y formndose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no. Desde el punto de vista de la organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es sencillo como lo veremos en los dos captulos sobre reclutamiento y seleccin.

Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir, la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre las fuentes capaces de proveer a la organizacin del nmero suficiente de personas que son necesarias para la consecucin de sus objetivos. FIGURA N 6 Relaciones entre organizacin y mercadoEs una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organizacin.El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases:

1) Qu necesita la organizacin en trminos de personas.2) Qu puede ofrecer el mercado de RH.3) Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:

1) Investigacin interna de las necesidades.2) Investigacin externa del mercado.3) Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar.

La planeacin del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado.

FIGURA N 7 Las tres fases en la planeacin de recursos humanos

1. Investigacin interna de las necesidades

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es espordica u ocasional, sino contina y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin, para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil y caractersticas que los nuevos integrantes debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo ms amplio denominado planeacin de personal.

1.1 Planeacin de personal

La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo.Se trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la actividad organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organizacin. El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas necesarias para la organizacin es extremadamente importante. En la mayora de las empresas industriales, la planeacin de la llamada mano de obra directa (personal pagado por hora directamente relacionado con la produccin industrial y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el departamento responsable de la planeacin y control de la produccin (PCP). Para programar la produccin, la PCP la divide, lgicamente, en programacin de mquinas y equipo, programacin de materiales y programacin de MOD (mano de obra directamente involucrada en la produccin) necesarios para satisfacer los programas de produccin.

Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo a realizar. En trminos prcticos, esto significa que todos los gerentes deben de estar seguros de que los puestos que estn bajo su responsabilidad son ocupados por personas capaces de desempaarlos adecuadamente.Esto requiere una cuidadosa planeacin de personal.Existen varios modelos de planeacin de personal. Algunos son generales e incluyen a toda la organizacin, mientras que otros son especficos para determinadas reas.

FIGURA N 8 Bases de la planeacin de personal

a) Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (si se trata de una industria) o del servicio (si se trata de una organizacin no industrial). La relacin entre estas dos variables (nmero de personas y demanda del producto/ servicio) son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier incremento de la productividad como resultado de un cambio en la tecnologa, seguramente, tendr como consecuencia una disminucin en las necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de la productividad tendr tambin como resultado una reduccin del precio del producto/servicio, lo que se reflejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia, tambin habr un aumento de las necesidades de personal.Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y est dirigido al nivel operativo de la organizacin. No toma en consideracin, posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etctera.

b) Modelo basado en segmentos de puestos

Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica de planeacin de personal utilizada por las empresas grandes. Las planeacin de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:

Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de expansin) para cada rea de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal. Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico. Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional. Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional y correlacionarlos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondientes.

Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus necesidades totales de personal con base en proyecciones relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) de puestos de su fuerza de trabajo que presenten ms variabilidad.

c) Modelo de grfica de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan grficas de reemplazo u organigramas de carrera. Son una representacin grfica de quin sustituye a quin, si se presenta la eventualidad de una vacante futura dentro de la organizacin. La informacin para el desarrollo del sistema debe provenir del sistema de informacin administrativo, que se ver ms adelante. La siguiente figura ilustra este modelo de planeacin de personal y considera la informacin mnima para la toma de decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de la organizacin en funcin del estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables: desempeo actual y posibilidad de promocin.El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo, opiniones de los dems gerentes, socios y proveedores. La posibilidad de promocin futura est basada en el desempeo actual y en las estimaciones de xito futuro en las nuevas oportunidades.

Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofisticados por medio de la tecnologa de la informacin, empleando inventarios y registros que ofrecen informaciones ms amplias, como formacin escolar, experiencia profesional anterior, puestos desempeados, resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y objetivos personales, etctera.

FIGURA N 9 Ejemplo de grafica de reemplazo

d) Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una prediccin a corto plazo de las necesidades de personal de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin.Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias, como la poltica de promociones de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento, etc. Tambin es muy til en el anlisis del sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica congruente en ese sentido. FIGURA N 10 Planeacin de personal basada en el flujo personal

e) Modelo de planeacin integrada

Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:

Volumen planeado de produccin. Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal. Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal considera la cambiante composicin de la fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimiento a las entradas y salidas de personas, as como su movimiento en la organizacin. El modelo integrado es un modelo sistemtico e incluyente de planeacin de personal.FIGURA N 11 Modelo integrado de planeacin de personal

2. Investigacin externa del mercado

Es una investigacin del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. As, en la investigacin externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del mercado de RH y la identificacin de las fuentes de reclutamiento.

Por segmentacin del mercado se entiende la divisin del mercado en diferentes segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas, para despus analizarlos y abordarlos de manera especfica. La segmentacin se hace de acuerdo con los intereses particulares de la organizacin. Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se le puede abordar de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los peridicos, ciertamente el peridico elegido para reclutar ejecutivos sera diferente del peridico elegido para reclutar obreros.

La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin:

Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la proporcin de candidatos/empleados elegidos para la seleccin, as como la proporcin de candidatos/empleados admitidos. Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms rpido y eficaz. Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y en la eficacia en la bsqueda de talentos.

Una vez realizadas la investigacin interna y la investigacin externa, el paso siguiente es elegir las tcnicas de reclutamiento ms indicadas en cada caso. FIGURA N 12 Ejemplo de segmentacin del mercado de RH

FIGURA N 13 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH

3. El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisin de lnea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisin correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin de staff sus medidas dependen de una decisin de lnea, que se oficializa a travs de una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisicin de empleo o requisicin de personal como se puede observar en la siguiente figura. Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o divisin. Los elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que exista en el rea de recursos humanos: Cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsable del departamento emisor deber llenar en el documento.FIGURA N 14 Modelo de requisicin de empleado

4. Medios de reclutamiento Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento.

FIGURA N 15

Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

CandidatosEmpleadosDisponiblesEn la propia empresaEn otras empresasRealesPotencialesRealesPotencialesRealesPotencialesReclutamiento InternoReclutamiento ExternoFIGURA N 16 El reclutamiento y la situacin de los candidatos.

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

4.1 Reclutamiento internoEl reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal. Ascensos de personal. Transferencias con ascensos de personal. Programa de desarrollo de personal. Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin del rgano de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e incluye varios sistemas.El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas, a saber:a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin.b. Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno.c. Resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en el que particip el candidato interno.d. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.e. Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.f. Condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto de ser ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinacin interna entre el rgano de R.H. y los dems rganos de la empresa. Ventajas del Reclutamiento Interno:En resumen, el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. Es ms rpido, evita frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental -en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y crearlas. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrollan un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrezcan a quienes demuestran condiciones para merecerlas.Desventajas del reclutamiento internoEl reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en le organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Laurence Peter denomina principio de Peter: las empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos. 4.2 Reclutamiento ExternoEl reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales y potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en otros procesos de reclutamiento. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento. Viajes de reclutamiento en otras localidades.Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

FIGURA N 17 Los enfoques directos de reclutamiento externo

FIGURA N 18 Los enfoques indirectos de reclutamiento externoLas principales tcnicas de reclutamiento externo son: Consulta de archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal. Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tienen la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como estrategia de apoyo, que como estrategia principal. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.). Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos llegan de forma cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. Despus de un perodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. Anuncios en diarios y revistas. El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Agencias de reclutamiento. Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros: otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

FIGURA N 19 Factores tiempo y costo en la seleccin de las tcnicas de reclutamientoVentajas del reclutamiento externoEl reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas: Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por tos dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados, de desempeo a corto plazo.Desventajas del reclutamiento externoEl reclutamiento externo presenta algunas desventajas: Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes mdicos y a la documentacin, con liberacin del candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuanto ms elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto ms elevado es el cargo, ms anticipacin deber adoptar la empresa para prever /nivelar la requisicin de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

4.3 Reclutamiento MixtoUna empresa nunca hace slo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se suprima.

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.c. Reclutamiento externo y reclutamiento Interno simultneos. Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de entrada (input) o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

B. SELECCIN DE PERSONALLa seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos mnimos que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. En consecuencia, el objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin.1. El concepto de seleccin de personalUn dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:a. Adecuacin del hombre al cargo. b. Eficiencia del hombre en el cargoSi todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin en especial un pronstico respecto de esas dos variables (a. Adecuacin del hombre al cargo, b. Eficiencia del hombre en el cargo). No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro.El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre s, que compiten por el empleo. En estos trminos, la seleccin configura un proceso de comparacin y decisin.1.1 La seleccin como proceso de comparacinLa seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la primera variable y Y la segunda.

FIGURA N 20 Proceso de seleccin de personal

Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones ideales para ocupar el cargo Y, en consecuencia, es rechazado. Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado.Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo Y, en consecuencia, est superdotado para este cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el proceso selectivo. En el fondo, la comparacin corresponde aproximadamente al esquema de inspeccin de control de calidad utilizada en la recepcin de productos, materiales o materias primas en algunas empresas. El patrn de comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrn o se acercan a l, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarn y se enviarn al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarn y, en consecuencia, se devolvern al proveedor. Esa comparacin es funcin de una dependencia de staff especializada en controlar la calidad.

1.2 La seleccin como proceso de decisinUna vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzgue ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado).Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:a. Modelo de colocacin. Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.b. Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado.c. Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

FIGURA N 21 Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatosEste modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como candidato de la organizacin que ser ubicado en el cargo ms adecuado a sus caractersticas personales. En consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificacin:a. Tcnicas de seleccin capaces de proporcionar informacin respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones, y de permitir comparaciones de los candidatos en relacin con los cargos.b. Existencia de modelos de seleccin que permitan mxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente estndares cuantitativos de resultados.El modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin y de seleccin en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos (por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y reduccin de costos implicados (por evitar duplicacin o repeticin de gastos en el proceso).

FIGURA N 21 2. Bases para la Seleccin de personalDado que la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo.

2.1 Recoleccin de la informacin acerca del cargoLa recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras:1. Descripcin y anlisis del cargo. Inventario de los aspectos Intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo Importante para la seleccin es la Informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos.2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos. Consiste en que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica Identifica las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos, pero presenta el Inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe Inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe Inmediato considera comportamiento deseable o no deseable.3. Requerimiento de personal. Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe Inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de anlisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deber tener espacios adecuados donde el jefe Inmediato pueda especificar esos requisitos y esas caractersticas. Todo el proceso de seleccin se basar en esos datos.4. Anlisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la ' empresa no tiene una definicin a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes.5. Hiptesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido de! cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin inicial.

FIGURA N 22

A partir de esta informacin, respecto del cargo por proveer, el organismo de seleccin est en capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la Informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de eleccin ms adecuadas al caso.

CARACTERSTICAS DESEABLESCARACTERSTICAS NO DESEABLES

Afabilidad en el trato con las personas Facilidad para relacionarse Voluntad de agradar al cliente Resistencia a la frustracin Facilidad de expresin Facilidad para trabajar en equipo Buena memoria Concentracin visual y mental Facilidad para manejar nmeros Irritabilidad Introversin Impaciencia Bajo control emocional Dificultad de expresin Dificultad para relacionarse Poca memoria Dispersin mental Dificultad para manejar nmeros

FIGURA N 23 Tcnicas de incidentes crticos para el puesto de vendedor de mostrador

2.2 Eleccin de las tcnicas de seleccinUna vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en 5 grupos:

FIGURA N 24 Comnmente se elige ms de una tcnica de seleccin para cada caso. Cada una de las tcnicas auxilia a las dems proporcionando un amplio conjunto de informacin sobre el candidato. Las tcnicas elegidas deben representar el mejor elemento de prediccin para un buen desempeo futuro en el cargo. Se denomina predictor a la caracterstica que debe tener una tcnica de seleccin para predecir el comportamiento del candidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esa tcnica. La validez predictiva de una prueba se halla aplicndola a una muestra de candidatos, a quienes se evala el desempeo en el cargo, despus de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prueba de seleccin deben correlacionarse positivamente. Es obvio que en ciencias sociales, el margen de error es bastante mayor que en las ciencias fsicas.Veamos las principales caractersticas de cada tcnica de seleccin:3. Seleccin de Personal:

Es la etapa consecutiva al reclutamiento, La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.

FIGURA N 25 Comparacin entre Reclutamiento y Seleccin

La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cago ofrecido y desempearlo bien.

En consecuencia, el objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin.

La seleccin busca seleccionar dos problemas fundamentales:

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables:

La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.

FIGURA N 26 Flujograma de un sistema de reclutamiento y seleccin de RRHH

3.1 Capacitacin de los entrevistadores:

El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones estn entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remocin de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorreccin y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluacin. Para alcanzar esta meta, todo entrevistado debe tener presente los siguientes aspectos:

3.2 Construccin del proceso de la entrevista

La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin o planeacin.

Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. Entrevista estandarizada slo en cuanto a las preguntas. Las pregunta