diseÑo de programa de prevenciÓn de riesgos, basado en la seguridad conductual, para la empresa

Ingeniería en Prevención de Riesgos, Calidad y Amb iente.

DISEÑO DE PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS, BASADO

EN LA SEGURIDAD CONDUCTUAL, PARA LA EMPRESA

“ARRIGONI S.A” CHILE.

Juan Flores Rojas

Christian Piña Espinoza

2012


SEDE SANTIAGO SUR

DISEÑO DE PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS, BASADO

EN LA SEGURIDAD CONDUCTUAL, PARA LA EMPRESA

“ARRIGONI S.A” CHILE.

Trabajo de Seminario para optar al Título de

Ingeniero en Prevención de Riesgos, Calidad y Ambie nte.

Profesor Guía

Mg. Marcela Rojas Lertora

Sr. Jorge Sepúlveda Farías

Juan Flores Rojas


2012


Índice

Contenido Pág.

Dedicatoria

Agradecimientos

Resumen ejecutivo

Abstract

Introducción 1

Capitulo I: Descripción del Proyecto 2

1.0.- Descripción del Proyecto 3

1.1.- Identificación del Problema 3

1.2.- Definición de la Idea de Proyecto 3

1.3.- Determinación de los Objetivos del Proyecto 4

1.3.1.- Objetivo General 4

1.3.2.- Objetivos Específicos 4

1.3.3.- Criterios de éxito 5

Capitulo II: Marco Teórico 6

2.0.- Marco teórico 7

2.1.- Modelo de Seguridad Basado en las Conductas 7

2.2.- Historia de la Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC) 7

2.3.- Los 7 principios de la Seguridad Basada en el Comportamiento 10

2.3.1.- Concéntrese en los comportamientos 10

2.3.2.- Define claramente a los comportamientos 11

2.3.3.- Utilice el poder de las consecuencias 12

2.3.3.1.- Retroalimentación y refuerzo: dos poderosas consecuencias 14

2.3.4.- Guíe con antecedentes 15

2.3.4.1.- El entrenamiento en seguridad 15

2.3.4.2.- Las metas 17

2.3.5 Potencie con participación 17

2.3.6. Mantenga la ética 19

2.3.7.- Diseñe una estrategia y siga un modelo 19

2.4 Estudio Dupont 21

2.5 Enfoque conductual 22

23


Capitulo III: Marco Situacional

3.0.- Marco situacional 24

3.1 Ubicación Geográfica 24

3.2.- Historia de Arrigoni S. A 26

3.3.- Proceso productivo “Arrigoni S.A” 32

3.3.1.- Proceso productivo 32

3.3.2.- Descripción de cada una de las etapas que conforman el proceso 34

3.3.3.- Recepción de materias primas 34

3.3.3.1.- Área de armado y perfiles 34

3.3.3.2.- Área de corte, selección y limpieza de planchas 34

3.3.3.3.- Área de Armado y soldadura de estructuras 35

3.3.3.4.- Control de calidad (Estructural) 35

3.3.3.5.- Área de Pintura y tratamiento superficial 35

3.3.3.6.- Control de calidad (pinturas) 36

3.3.3.7.- Despacho a destino 36

3.4 Propuesta de diseño de un programa de Seguridad Basada en la Conducta 37

3.4.1 Estadística de accidentabilidad 38

3.4.2 Matriz de riesgo 41

3.4.3 Procedimientos de trabajo seguro PTS 41

3.4.4 Determinación de conductas riesgosas 42

3.5 Formulación de Programa de Seguridad Basada en Conductas 46

3.5.1 Objetivo del Programa De Seguridad Basada en Conductas 46

3.5.2 Alcance 47

3.5.3 Términos y definiciones del diseño del programa basado en conductas 47

3.5.3.1 Conductas 48

3.5.3.2 Cartillas de conductas 50

3.5.3.3 Planilla de control de cartillas entregadas 52

3.5.3.4 Análisis de los datos entregados por la planilla 52

3.5.4 Procedimiento de uso y entrega de cartilla según Programa de Seguridad

basada en conductas. 53

Capitulo IV: Estructura Organizacional 56

4.0 Estructura organizacional. 57

4.2 Diagrama institucional 57

4.3 Descripción de cargos 58


Capitulo V: Estructura Investigativa 64

5.0 Estructura investigativa 65

5.1 Análisis de la competencia 65

5.1.1 Modelo Michel Porter 66

5.1.1.2 Amenaza de nuevos competidores 66

5.1.1.3 Rivalidad entre competidores 66

5.1.1.4 Poder de negociación de los proveedores 66

5.1.1.5 Poder de negociación de los clientes 66

5.2 Análisis F.O.D.A 67

Capitulo VI: Estructura Financiera 69

6.0.- Evaluación económica de la propuesta 70

6.1.- Horas de ingeniería del estudio 70

6.2.- Distribución de horas por meses de estudio 70

6.3.- Costos de alimentación 70

6.4.- Costo de Escritura, Impresión, Anillado 71

6.4.1.- Tabla de costos del ciber café 71

6.4.2.- Tabla de distribución de escritura, impresión, anillado 71

6.5.- Costos de movilización 72

6.5.1.- Tabla de costos de buses intercomunales y metro 72

6.5.2.- Tabla de días de visitas a la empresa Arrigoni S.A 72

6.6.- Comunicación 73

6.7.- Total de valorización económica de la propuesta 73

6.7.1.- Tabla de valorización económica total 73

6.8.- Inversiones 73

6.8.1.- Tabla de inversiones y presupuestos 74

Conclusiones 77

Referencias bibliográficas y web-biográficas 80

Anexos 81


Índice de imágenes

Índice de gráficos

Imagen 1: Ubicación Geográfica Arrigoni. Mapa Satelital.

24

Imagen 2: Arrigoni S.A, mapa de direcciones.

25

Imagen 3: estructuras metálicas Arrigoni.

27

Imagen 4: Estructuras metálicas aeropuerto Arturo Merino Benítez.

28

Imagen 5: Maquina cama oxicorte lineal.

28

Imagen 6: Diseño 3D de edificio. 29 Imagen 7: Logo de AISC, Certificado de calidad internacional. 29

Imagen 8: Logo Nuevo Arrigoni. 30

Imagen 9: Condición sub- estándar en utilización de EPP 42

Imagen 10: soldar sin guantes (Toma propia). 42

Imagen 11: uso de electroimán para izajes 43

Imagen 12: trabajos improvisados, detrás de maquina plegadora 43

Imagen 13: transito por área inadecuada 44

Imagen 14: Elementos de apoyo en lugares inadecuados 45

Imagen 15: Cartilla de conductas, cara frontal 50

Imagen 16: cartilla de comportamientos, cara posterior 51

Grafico 1: causas de accidentes 21

Gráfico 2: Enfoque conductual. 22

Gráfico 3: proceso productivo Arrigoni 33

Grafico 4: accidentabilidad periodo enero – febrero 38

Grafico 5: accidentabilidad periodo marzo – abril 39

Grafico 6: accidentabilidad periodo mayo – 20 de junio 40

Grafico 7: Estructura internacional 57


Dedicatoria

Este proyecto esta dedicado primordialmente a nuestras familias, amistades y

gratamente a nuestros profesores guías Mg. Marcela Rojas Lertora y Don Jorge

Sepúlveda Farías, a nuestro director de carrera de procesos industriales Santiago sur

Don Eduardo Muñoz Azócar.

También dedicar este proyecto a nuestro director de carrera en sede Maipú Don

Ricardo Bahamondes, a todos los profesores que participaron en nuestro desarrollo

académico y a la institución INACAP sede Maipú y Santiago Sur, que nos brindaron el

mejor de los ambientes y la mayoría de los recursos tecnológicos e infraestructura

para el logro de nuestro objetivo.


Agradecimientos

Quiero expresar mis agradecimientos al pilar fundamental que me brindo la

oportunidad de estudiar una carrera profesional, me refiero a mi familia, a mi madre

Cecilia Espinoza Mancilla, a mi padre Luis Piña Zúñiga y a mi hermano Diego Piña

Espinoza, agradeciendo esos momentos en donde fue fundamental su ayuda y apoyo.

Parte fundamental de este proceso, también fue mi pequeño hijo Máximo León Piña

Vergara y su madre Dayana Vergara Pardo, quien conformando parte de mi familia

hacia el futuro, proporcionaron en muchas ocasiones, un abrazo, un beso o su espacio

de tiempo para poder desarrollar mi carrera y este proyecto.

Personalmente también agradezco a mi compañero de proyecto, por su tiempo, su

ayuda y lo más importante su amistad durante el periodo de formación.


Quiero dar mi especial agradecimiento a mi madre Rosa Rojas Quezada y mi padre

Carlos Flores Valladares, por el apoyo y comprensión incondicional, por sus palabras

de ánimo y aliento en las situaciones difíciles durante mi formación profesional.

Agradecer a mis hermanos y amigos quienes con su apoyo, aliento y paciencia

lograron hacer que este camino fuese menos complejo y que me incentivaron a

continuar esta etapa de crecimiento como persona.

De forma personal agradecer a mi compañero de proyecto, Christian piña por su

apoyo y amistad incondicional durante el periodo de formación.

Juan Flores Rojas


Resumen ejecutivo

La Seguridad Basada en las Conductas (SBC), permite identificar, analizar y modificar

las conductas de las personas, a través de la metodología de la observación para así

realizar un seguimiento continuo de estas conductas. Utiliza como herramienta,

principios y técnicas con fundamentos científicos; esencialmente basa sus contenidos

en la sicología del comportamiento humano.

La SBC es un Proceso que pertenece y ejecutan los trabajadores, en donde ellos

observan a sus pares y entregan retroalimentación inmediata. Los principales objetivos

son corregir comportamientos, reforzar comportamientos e identificar y eliminar

barreras que impiden el comportamiento deseado.

Este proyecto de titulo tiene como objetivo principal, entregar una propuesta de diseño

sobre un Programa de Prevención de Riesgos, Seguridad Basada en la conducta, para

la empresa ARRIGONI S.A CHILE, este proceso debe ser integrado al Sistema de

Gestión de la Seguridad existente en la organización, ya que es una metodología

complementaria.

Lo que se haya alcanzado hasta el momento por el sistema existente no puede ser

perdido, es por ello que estos procesos deberán reforzar lo que ya existe y en ningún

caso relegar la importancia de las acciones preventivas que se venían ejecutando en

la empresa.

Este programa nos conllevara a traer diversos beneficios para la organización, siendo

los principales, realizar procesos de manera adecuada ajustándose a requerimientos

de la empresa, realización de observaciones periódicas, buscar el mejoramiento

continuo, la disminución de accidentes y tiempos de inactividad de la organización

entre otros beneficios.


Abstract.

The Security Based on the Conducts (SBC) allows to identify, to analyse and to modify

the conducts of the persons, across the methodology of the observation this way to

realize a constant follow-up of these conducts. It uses as tool, beginning and

technologies with scientific foundations; essentially it bases his contents on the

psychology of the human behaviour.

The SBC is a Process that belongs and the workers execute, where they observe at his

par and deliver immediate feedback. The principal aims are to correct behaviours, to

reinforce behaviours and to identify and to eliminate barriers that prevent the wished

behaviour.

This project of title has as principal aim, deliver an offer of design on a Program of

Prevention Prevention of Risks; Security Based on the conduct, for the company

METALLURGICAL ARRIGONI CHILI, this process must be integrated to the System of

Management of the existing Security in the organization, since it is a complementary

methodology.

What has been reached up to the moment by the existing system cannot be lost, is for

it that these processes will have to reinforce what already exists and in no case to

relegate the importance of the preventive actions that they were coming executing in

the company.

This program was carrying us to bringing diverse benefits for the organization, being

the principal ones, to realize processes of a suitable way adjusting to requirements of

the company, accomplishment of periodic observations, to look for the constant

improvement, the decrease of accidents and times of stagnation of the organization

between other benefits.


1

Introducción

La prevención de riesgos en las empresas cada día mas toma consideración y fuerza

en la implementación de esta en sus procesos estratégicos. La gran ocurrencia de

accidentes, detonan en grandes costos post accidente, por lo cual las empresas

deciden por asociar la prevención de riesgos y otorgándoles grandes obligaciones.

Existen variados tipos de gestión en prevención de riesgos que se puede aplicar, esto

varia según el profesional que se haga cargo del área y de su equipo de trabajo.

Para este proyecto, se ha considerado un punto muy importante e incluso de carácter

“innovador” en el ámbito de prevención de riesgos, la Seguridad Basada en

Comportamientos o conductas. Con el diseño de un programa de prevención de

riesgos, Seguridad Basada en Conductas (SBC), este diseño de programa busca

identificar conductas que pudiesen ser causa de accidentes y pérdidas en el ámbito de

producción por tiempos de inactividad, esto queda en manifiesto por la gran cantidad

de estudios estadísticos que revelan que un alto porcentaje de los incidentes que

ocurren en las empresas se deben que el trabajador realiza actividades que no se

adhieren al procedimiento correcto, tenemos la intención de entregar una propuesta

totalmente basada en la conducta correcta de los trabajadores a la empresa

metalúrgica “Arrigoni S.A”, Chile, con un objetivo general de diseñar un programa SBC

y con objetivos específicos definidos que en capítulos siguientes podremos encontrar.

Una estrategia de SBC actúa de modo anticipado, observando, analizando y

modificando los comportamientos riesgosos e inseguros de cada trabajador. Esto a la

vez intenta crear y contar con un personal o recurso humano con comportamientos

idóneos y óptimos para la labor que realiza periódicamente.

La realización de este diseño de programa se lograra a través de visitas programadas

a la empresa, y el uso de herramientas aprendidas durante el período de formación

como profesionales.


2

Capítulo I

Descripción del P royecto


3

1.0.- Descripción del Proyecto

1.1.- Identificación del Problema

Por la experiencia adquirida en la realización de práctica profesional de Ingeniería en

Prevención de Riesgos, Calidad y Ambiente, en ARRIGONI S.A. (CHILE), ubicada en

Calle Caupolicán #9550, Quilicura, se logró identificar que la mayoría de las causas

que originan los accidentes están enfocadas en dos puntos importantes:

• La falta de motivación al momento de realizar un trabajo específico, derivando en

consecuencias conductuales inseguras, lo cual al realizar investigaciones de

accidentes, se determinó que los accidentes generados son detonados por malas

conductas y desmotivaciones.

• Las conductas de carácter sub-estándar, se dan en muchas oportunidades

influenciadas por la motivación y la libertad que percibe el personal de producción

sumado al deficiente autocuidado personal que ellos poseen. Con esto se quiere

destacar, en algunas oportunidades, el deficiente liderazgo demostrado por

mandos medios y superiores.

1.2.- Definición de la Idea de Proyecto

La creación de un programa orientado a la seguridad basada en el comportamiento

(motivación y liderazgo) con el fin de:

• Disminuir la Cotización Adicional Diferenciada (C.A.D)

• La ocurrencia de accidentes debido a acciones inseguras, de tal manera de

tener a un trabajador entrenado y que tenga las capacidades de no incurrir en

acciones inseguras y que pueda dar aviso oportuno a condiciones inseguras

que él pueda detectar.


4

• Finalmente demostrar que realizando métodos psicológicos y motivacionales

sumado a un liderazgo efectivo aumentar la productividad de la empresa.

1.3.- Determinación de los Objetivos del Proyecto

1.3.1.- Objetivo General

Diseñar un programa integral de prevención de riesgos, correspondiente a la

Seguridad Basada en Comportamientos (SBC), la cual se ajusta al proceso productivo

de la empresa y a los sistemas de gestión en prevención de riesgos adoptados por

Arrigoni S.A.

1.3.2.- Objetivos Específicos

• Identificar áreas de riesgo de la empresa, donde la ocurrencia de accidente es

mayor.

• Evaluar las conductas de los trabajadores, mediante la ocurrencia de acciones

inseguras, utilización de implementos de seguridad, preocupación por la

seguridad. Esto se demostrara con el estudio de registros de la empresa

(accidentabilidad y causas de estas, investigaciones de accidentes).

• Realizar procedimientos de trabajo seguro en base a las estadísticas de las

áreas más críticas1.

• Realizar un programa auditable en relación a las áreas críticas para evaluar

conductas inadecuadas.

• Determinar Proyecciones de ingresos y costos, para evaluar factibilidad

financiera y económica del proyecto.

1 Área critica: corresponde al área con mas repeticiones de accidentes durante el periodo analizado

(enero – junio 2012).


5

1.3.3.- Criterios de éxito

Los criterios de éxito se estiman en:

• Disminución de la Cotización Adicional Diferenciada.

• Aumento de la producción.

• Disminución de la rotación de personal de producción.

• Aumento de la calidad del capital humano.

• Reducción de las acciones inseguras que generan accidentes.

• Disminución de tiempos de inactividad productiva.


6

Capítulo II

Marco Teórico


7

2.0.- Marco teórico

2.1.- Modelo de Seguridad Basado en las Conductas

Es una metodología de trabajo que cuenta con una base conceptual dentro de la

corriente de la Psicología Conductual, cuyo objetivo principal es la reducción de los

accidente, Es la aplicación al campo de la seguridad industrial de principios y métodos

derivados de la disciplina conocida como ciencia de la conducta.

2.2.- Historia de la Seguridad Basada en el Comport amiento (SBC) 2

La historia de la SBC ha ido evolucionando en el tiempo hasta llegar a lo que hoy es

considerada una herramienta “nueva” de carácter innovador, pero que aun no se ha

llegado al máximo de explotación, a continuación se darán nociones en lo que la SBC

se ha ido fundando:

Ivan Pavlov (1849-1936), psicólogo ruso que estudió la respuesta en la generación de

la saliva de los perros ante la oferta de comida. Pavlov formuló la teoría del reflejo

condicionado como respuesta a un estímulo.

Vladimir Bechterev (1857-1927), psicólogo ruso creó el concepto de psicología objetiva

donde sólo se estudiaba y se generaban teorías sobre el comportamiento humano a

partir del estudio de la conducta objetiva, o sea, aquella que puede observarse y

registrarse.

Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) estadounidense, es quien más ha contribuido a

la teoría de la modificación del comportamiento. El concepto central de Skinner

consiste en su propuesta de que el operar del ser humano sobre un ambiente dado,

podría producir consecuencias sobre el comportamiento.

Si las consecuencias son positivas, el comportamiento se refuerza, si son negativas el

comportamiento se desestimula.

2 www.insht.es


8

El "Efecto Hawthorne", toma su nombre de la unidad de fabricación de componentes

eléctricos de una fábrica, donde se efectuó un experimento en 1938, en el cual se

manipularon factores ambientales, tales como la iluminación y prácticas organizativas,

tales como la extensión de los períodos de descanso. Mientras tanto, se medía el

efecto que los cambios en estos factores producían en la productividad de los

trabajadores.

Los resultados sorprendentemente mostraron que la productividad aumentaba a pesar

de aumentar o disminuir la iluminación, o a pesar de aumentar o disminuir la extensión

de los períodos de descanso. La explicación estuvo dada en que los trabajadores

respondieron a su interacción con los investigadores participantes, más que a los

cambios que se producían en los factores y prácticas seleccionadas.

Por primera vez se demostró experimentalmente que podía mejorarse la productividad

a partir de interactuar con el comportamiento humano en vez de solamente hacer

cambios en las condiciones de trabajo (DuBrin y Duane, 1993)3. La naturaleza social

de los trabajadores fue reconocida como un importante factor en el desempeño del

trabajo.

A finales de los años 70, se publican los primeros experimentos que utilizan las

técnicas de modificación del comportamiento midiendo como indicador de resultado

específicamente el comportamiento hacia la seguridad (Komaki et al, 1978; Smith et al,

1978)4.

En los años 90 se reconoció el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la

reducción de los accidentes, por tanto se amplió su estudio por los académicos y se

comenzaron a comercializar diferentes metodologías y programas por compañías del

campo de la Seguridad Ocupacional y la Consultoría sobre Gerencia (Geller, 2002;

Krauser, 1990; 1995; McSwin, 1995; Sulzer-Azaroff, 1998)5.

3 DUBRIN, AJ y DUANE IR, (1993). 4 KOMAKI, J.; BARWICK K y Scott, L (1978). 5 GELLER, ES, (2002).


9

La SBC, no es una herramienta para remplazar a los componentes tradicionales de un

Sistema de Gestión de la Seguridad, todos los objetivos básicos de los mismos se

pueden mantener y hacer de la SBC un potenciador para el Sistema de gestión en

prevención de riesgos.

Como es fácil deducir, la SBC tiene su foco en los comportamientos de los

trabajadores hacia la seguridad pero, aun cuando es ampliamente reconocido que la

conducta humana es un factor de importancia significativa en la causalidad de los

accidentes, éste no es el único factor. La SBC, no debe implementarse eliminando los

métodos tradicionales que tienen una eficacia probada en la reducción o eliminación

de accidentes.

La SBC es más efectiva en el Sistema de Gestión Global de la Seguridad cuando se

integra y complementa a los sistemas de seguridad tradicionales. La práctica central

de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en determinar el porcentaje

(partiendo de una lista de comportamientos relativos a la seguridad previamente

redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos los observados por una

persona, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes

técnicas que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un

proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales. La

utilización de estas técnicas han tenido como objetos de estudios múltiples ambientes

industriales y de servicios: minería, astilleros, fábricas manufactureras, hospitales,

construcción de edificios, tránsito de vehículos, oficinas, plantas de generación de

energía y otros.

Adicionalmente puede deducirse de la bibliografía que el número de personas que han

participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variación, y no

parece influenciar en los resultados. También de la revisión bibliográfica puede

determinarse que los experimentos se han realizado en diferentes países. Están

representados Canadá, Chile, Cuba, Colombia, España, Estados Unidos, Finlandia,

México y Suecia. Aparentemente, estas técnicas pueden ser aplicadas con éxito a la

gestión de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales. La cantidad de

reportes ha validado ampliamente este tipo de gestión y claro: se extiende más y más.


10

Sobre la base del estudio de estos antecedentes y de la experiencia misma del autor

(Montero, 1993a, 1993b, 1995b, 1997, 1999)6, es el objetivo de este artículo exponer

de forma resumida algunos de los principios básicos para desarrollar procesos de

Gestión de la SBC.

2.3.- Los 7 principios de la Seguridad Basada en el Comportamiento 7

2.3.1.- Concéntrese en los comportamientos

El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto puede registrarse y

pueden acumularse registros de estas observaciones. Con estos datos es posible

emplear a la estadística y con ella pueden hacerse inferencias de tendencias y

patrones. Si recordamos que en la base de la conocida pirámide de eventos que tiene

en su cima a cada accidente, está todo un gran número de comportamientos inseguros

que preceden a un accidente con lesión, entonces tendremos datos que nos ofrecen

una potencialidad para hacer una gestión práctica para reducir a estos

comportamientos inseguros.

Más aún, los comportamientos son observables, sin embargo, las actitudes o las

motivaciones no lo son, y estas últimas han sido directamente el blanco de la gestión

de la seguridad por mucho tiempo.

Por mucho que tratemos de cuantificar la actitud de una persona o un grupo, nos

encontraremos que: en primer lugar será un valor con un componente subjetivo muy

alto y en segundo lugar, que es casi imposible que la frecuencia de obtención del valor

tenga un real significado para gestionar a la seguridad.

Esto se debe a que no existen técnicas rápidas y de fácil aplicación para cuantificar en

una escala dada a la actitud o a la motivación.

6 MONTERO, R. (1993). MONTERO, R. (1995a). MONTERO, R. (1995b). MONTERO, R. (1997). MONTERO, R. (1999). 7www.insht.es


11

2.3.2.- Define claramente a los comportamientos

Cada persona debe conocer exactamente cómo, dónde, cuándo y con qué frecuencia

debe desarrollar sus tareas. La definición exacta de los comportamientos permitirá su

posterior observación y clasificación en correcto o diferente de la definición, lo cual a

su vez permitirá cuantificarlos de este modo.

La definición de los comportamientos debe mostrar claramente lo que hay que hacer.

En contraste con demasiada frecuencia, las definiciones de las reglas de seguridad

especifican lo que no hay que hacer, esto debería ser cambiado. Una primera

conclusión empírica reconocida en la práctica diaria, es que el ser humano siente una

especial atracción hacia todo lo que se le prohíbe. Todo el esfuerzo que se necesita

emplear para que las personas se limiten en su atracción hacia lo prohibido debiera

ser utilizado de otra manera. Por otra parte, escribir las definiciones de los

comportamientos en forma positiva y diciendo claramente lo que hay que hacer,

permite que la persona tenga una guía clara en su actuación e impide que, evitando lo

que no hay que hacer, la persona ejecute un comportamiento de todas formas

inadecuado pues no está especificado a fin de cuentas el correcto.

Las definiciones claras de los comportamientos también permiten que las personas

tengan una percepción clara de sus responsabilidades, así como de lo que los demás

pueden esperar de ellas. Las definiciones claras permiten construir un clima de

confianza, alejan los miedos y las desconfianzas entre las personas.

Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles de comportamientos diferentes

durante el día. Una de las claves de la SBC está en la selección de un grupo de

comportamientos críticos para la seguridad. El número de comportamientos críticos e

incluso las técnicas para seleccionarlos, está en dependencia del diseño del Sistema

de Seguridad de que se trate y de la extensión con que haga uso de la SBC. En

particular este autor ha conocido casos que van desde un comportamiento crítico,

hasta decenas de ellos, en todos se han logrado los objetivos iniciales que se

plantearon, aunque lógicamente en ellos se plantearon de inicio alcances muy

diferentes respecto a la SBC.


12

2.3.3.- Utilice el poder de las consecuencias

Los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las consecuencias

que generan. Sin dudas no siempre esto es así, pero generalmente este principio

funciona en la práctica diaria. Paradójicamente, el reduccionismo que implica este

principio cuando se pretende aplicar de forma absoluta y que ha sido el blanco de la

mayoría de sus críticos, a la vez constituye su mayor fortaleza.

¿Por qué contestamos un teléfono cuando oímos su señal de llamada? ¿Se debe a la

propia señal de llamada o se debe a que esperamos saber lo que quiere decir la

persona que llama? Si su respuesta es que se debe a la señal de llamada, piense en

alguna ocasión en que no respondió debido a que por alguna razón no quería

responder llamadas. La señal estuvo allí, quizás insistente, pero usted no respondió,

no deseaba la consecuencia. Por supuesto esta no es una regla absoluta, si su trabajo

consiste en responder llamadas del público, la regla no se aplica, pero la mayoría de

nosotros no tenemos ese trabajo.

El hecho cierto es que todos nosotros hacemos lo que hacemos, en la inmensa

mayoría de las veces, porque esperamos unas consecuencias positivas a partir de

nuestros comportamientos, o porque queremos evitar que aparezcan determinadas

consecuencias negativas a partir de nuestros comportamientos.

El modelo que aporta el conductismo y que explica nuestros comportamientos en la

secuencia: antecedente; comportamiento - consecuencia es un modelo que forma

parte de la base de la SBC y que es ampliamente utilizado por ella, al mismo tiempo

que es completado con otras técnicas para superar sus limitaciones.

Por muchos años se ha empleado este principio en la gestión de la seguridad: las

medidas disciplinarias (consecuencias negativas a evitar), los entrenamientos en

seguridad (antecedentes), la propaganda y publicidad (antecedentes), los incentivos

por buena seguridad (consecuencias positivas), los premios (consecuencias positivas),

todos ellos son ejemplos del uso, mayoritariamente empírico, consciente o no de éste

modelo y de la regla.


13

Lo nuevo en la SBC está en que ha investigado el valor de cada componente y lo ha

integrado con el resto de los principios que caracterizan a la SBC, como resultado ha

existido investigación científica que aporta nueva información que ha llegado a ser

operativa en cualquier organización.

Las consecuencias tendrán un efecto mayor sobre los comportamientos en

dependencia del valor de sus tres atributos principales:

• Velocidad de aparición

• Probabilidad de aparición

• Significado para el individuo

Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona es la mejor

combinación para influenciar que se refuerce el comportamiento buscado. Es por ello

que por lo general el temor a los accidentes en sí mismos es una consecuencia con

poco poder para influenciar consistentemente a los comportamientos. Los accidentes

son consecuencias que aparecen muy espaciadas en el tiempo, su probabilidad de

aparición es percibida como baja y son de naturaleza negativa. Esta combinación es

idealmente mala, aunque como es conocido y para exceptuar a la regla, una persona

puede ser profundamente influenciada por un accidente que experimentó o presenció.

Pero aún aceptando esto, no podemos esperar a que a las personas les sucedan

estos hechos para que logren los comportamientos deseados. En contraste, el realizar

un comportamiento inseguro puede generar consecuencias inmediatas, probables y

positivas para la persona, por ejemplo el terminar más rápido una tarea, el ser

reconocido su "valor personal" por sus compañeros, el hacer menos esfuerzo para

completar la tarea.

La SBC trata de identificar las consecuencias que están reforzando a los

comportamientos no deseados y eliminarlas o reducirlas. Por otra parte, la SBC tendrá

que crear o potenciar a aquellas consecuencias que refuercen a los comportamientos

deseados.


14

Más aún, el conjunto de consecuencias que se elijan para reforzar a los

comportamientos deseados tiene que ser primariamente positivo, ello garantizará que

además de trabajar en los comportamientos también se esté llegando a los estados y

sentimientos internos de las personas. Imagínese que usted está siendo felicitado por

su jefe por su buen trabajo. ¿Tendrá esto algún efecto sobre su comportamiento? ¿Lo

tendrá sobre su actitud? Aunque hay algunos contextos en que un tipo de felicitación

como esta no es algo positivo, en muchos generalmente sí lo es.

Los seres humanos aprendemos más de nuestros éxitos que de nuestros fracasos. Es

por ello que es mejor garantizar consecuencias positivas a aquellos que logran buenos

resultados en sus comportamientos hacia la seguridad, que castigar o criticar a

aquellos que no logren buenos resultados. Sólo con consecuencias positivas se puede

trabajar al mismo tiempo sobre los comportamientos y sobre la actitud.

2.3.3.1.- Retroalimentación y refuerzo: dos podero sas consecuencias

La retroalimentación sobre el desempeño es una de las consecuencias más simples y

poderosas que la investigación sobre el comportamiento humano ha puesto de

manifiesto. Se ha demostrado que la retroalimentación trabaja mejor cuando es

explícita, objetiva, primariamente positiva y frecuente. La retroalimentación se puede

dar en su forma más simple "su porcentaje de comportamiento seguro se ha

incrementado en un 2% desde la última observación" o incluso se puede representar

en un gráfico que puede quedar como recordatorio. Referente a la SBC, se potencia

aún más si se muestra comparada con la meta que se propuso el colectivo (ver el

próximo principio).

La retroalimentación usada convenientemente ha demostrado tener mayor influencia

en el logro de comportamientos seguros que muchos de los antecedentes clásicos:

lemas, exhortaciones o políticas escritas de seguridad.

El refuerzo positivo es otra poderosa consecuencia, simple y potencialmente

económica.


15

Es muy fácil reconocer algo bien hecho: basta decirlo. Es tan fácil, que es difícil es

nuestros tiempos entender por qué se usa tan poco esta técnica de gestión. La idea es

simple: cada vez que una persona o un grupo avance algo en el logro de los

comportamientos definidos debe ser reforzada de algún modo. El modo más sencillo

(aunque no siempre el indicado) es hacer un reconocimiento público del logro. Por

supuesto pueden utilizarse todos los modos clásicos que se han empleado en la

gestión de la seguridad: desde celebraciones colectivas, premios, asignación de

recursos extras, hasta reconocimientos en dinero. El refuerzo positivo debe ser

suficiente en cantidad para que constituya un soporte del mejoramiento continuo, al

mismo tiempo debe ser suficientemente variado y espaciado para que no se saturen

los que reciben.

La combinación de la retroalimentación con el refuerzo positivo ha demostrado ser

muy eficaz en la SBC. Adicionalmente se ha comprobado que el uso de estas dos

consecuencias es más relevante en las etapas del proceso de cambio en que se trata

de influenciar a los comportamientos antiguos y consolidar los nuevos. Una vez que se

han alcanzado de forma consistente los comportamientos deseados, pueden

espaciarse gradualmente los momentos en que se dan ambas, aunque no deben

desaparecer del todo.

2.3.4.- Guíe con antecedentes

Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy útiles en la SBC:

2.3.4.1.- El entrenamiento en seguridad

El entrenamiento es una condición necesaria pero no suficiente para mejorar

continuamente en seguridad. El entrenamiento actual debe guiarse por los métodos

que han demostrado ser eficaces en la educación de adultos. Ya está bastante

demostrada la ineficacia del entrenamiento unidireccional, sólo en la dirección del

instructor al alumno. Este tipo de enseñanza, aún predominante, es especialmente

nefasta para la seguridad.


16

En este tipo de enseñanza el instruido sólo llega a consolidar sus comportamientos en

la práctica real mucho tiempo después, y estos no tienen necesariamente que ser los

enseñados, la persona no construye sus conocimientos sobre bases propias,

alimentando y complementando sus propios conocimientos, sino que la experiencia en

el actuar sin guía con el entorno, hace que desarrolle sus comportamientos sobre la

base del sistema de consecuencias que esté presente y que puede sencillamente,

estar en completa oposición a lo que se ha pretendido enseñar en un entrenamiento

sobre seguridad.

Sin embargo, un entrenamiento en el cual la persona participe activamente, exprese y

analice el porqué de sus formas de comportamiento, analice qué factores del entorno

condicionan una forma particular de comportarse y las posibilidades de modificar a

éstos factores, es sin duda un paso más sólido en la construcción del conocimiento

que esta persona logrará. Llegará potencialmente a tener una preparación superior

para llegar a convertir en rutinarios los comportamientos que se desean lograr. Pero

este tipo de entrenamiento también genera compromisos. Por ejemplo, es

completamente contrario a los objetivos de cualquier Sistema de Gestión de la

Seguridad, el hecho de que se discuta la ausencia de una protección en un equipo

como un factor condicionante de un comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y

que no se resuelva este hecho con posterioridad a la discusión. Todos los factores

condicionantes de comportamientos inseguros hay que considerarlos oportunidades

de mejoramiento y tratarlos como tal. Los trabajadores en una organización siempre

estarán observando estas señales, ellas demuestran el compromiso con la seguridad

de los máximos responsables: la dirección.


17

2.3.4.2.- Las metas

El fijar metas hacia la seguridad ha sido ampliamente investigado en la SBC. Se ha

demostrado que juegan un importante papel en combinación con el resto de las

técnicas. La forma más eficaz del uso de metas consiste en lograr que sean colectivas.

A partir del cálculo del porcentaje de comportamientos seguros que tiene un colectivo,

éste se propondrá una meta que sea mayor o que al menos alcance los mejores

porcentajes que ha logrado el colectivo. Cuando los resultados consistentemente sean

iguales o superiores a la meta propuesta, debe hacerse un reconocimiento y premiar

de alguna forma al colectivo. La fuente del reconocimiento colectivo es muy

importante, mejor mientras más respetada sea la persona que lo haga (nótese que

respetada no es necesariamente igual a alto directivo). Entonces puede analizarse si

el colectivo se propondrá una meta mayor y repetirse el ciclo.

El alcanzar metas representa para un colectivo el estar trabajando por algo que ellos

quieren (mayor porcentaje de comportamientos seguros) en vez de evitar algo que

ellos no quieren (accidentes). El hecho de trabajar por algo positivo es más

estimulante y logra mayor motivación en los colectivos que la práctica de evitar algo

negativo.

2.3.5 Potencie con participación

¿Pueden implementarse las técnicas de la SBC sin participación? La respuesta es sí,

de hecho hay muchos reportes de experimentos con diferentes grados de éxitos y que

han utilizado poco grado de participación. Pero también ha sido ampliamente

demostrado que la mayor eficacia se ha logrado en los casos donde ha sido mayor la

participación y el compromiso. Varios autores consideran que la participación es el

factor clave para lograr resultados permanentes en el largo plazo (Krause, 1995;

Geller, 2002; Montero1995).


18

La aplicación de la SBC en toda su extensión considera a todos los niveles de la

organización. Cuando todos los participantes en un esfuerzo total hacia la seguridad

comienzan a reconocer que tienen un papel en el sistema de gestión, es que entonces

comienza realmente a producirse un cambio positivo en la cultura de la seguridad en la

organización.

Cada una de las técnicas de la SBC puede ejecutarse con la participación activa de las

personas más relevantes a la misma. Las personas que ejecutan las labores de la

organización conocen especialmente los riesgos inherentes, los factores

condicionantes y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes probablemente

conozcan el mejor momento de observar a un grupo en acción, son los mejores

candidatos para dar reforzamientos de varios tipos, los mismos trabajadores de base

pueden hacer observaciones, dar retroalimentación, reforzar y analizar en su colectivo

qué medidas implementar para lograr un mejoramiento continuo.

Un esfuerzo colaborativo de este tipo tiene un efecto en la cultura hacia la seguridad

expresado a través de la amplia asignación de responsabilidades en la organización,

las personas comienzan a sentirse no sólo parte del problema, sino también parte de

la solución. Potencialmente la organización puede dejar de describirse en los términos

de "la organización de ellos y nosotros" para convertirse en "nuestra organización" y

hasta puede ocurrir que esta forma de hacer gestión traspase la frontera de la

seguridad para llegar a otras funciones. A fin de cuentas los principios de la SBC

pueden ser aplicados prácticamente a cualquier gestión y se integran con mucha

facilidad específicamente a la gestión total de la calidad, pues tienen principios

equivalentes.


19

2.3.6. Mantenga la ética

Aplicar los principios y un proceso de influencias en los comportamientos, cuando se

hace sin segundas intenciones es de hecho profundamente ético. La SBC busca en

primer lugar preservar al ser humano de sufrimientos y pérdidas causados por los

accidentes laborales.

Si adicionalmente se hace el proceso participativo: los trabajadores definen o ayudan a

definir los comportamientos, los observan y cuantifican, participan en el análisis de

cómo modificarlos (y cómo modificar también a los factores influyentes en ellos),

ofrecen ellos mismos retroalimentación y refuerzo a sus compañeros, utilizan a los

indicadores creados para ofrecer tutorías a los que tienen desempeños bajos y hacen

de esto una rutina en un sistema de mejoramiento continuo, entonces las personas se

sentirán con control del proceso y de lo que pasa con sus comportamientos y

desempeños. El hacer el proceso participativo convierte a los trabajadores de objetos

de estudio, en sujetos controlando intervenciones que tienen que ver con sus vidas.

La SBC ofrece la oportunidad entonces de ser éticos y humanos buscando un

resultado que satisface a todos: empresarios, gerentes, empleados, sindicatos, o sea,

a todos los partícipes en la organización. La reducción de los accidentes es un objetivo

en que coinciden todos y la SBC permite integrar a todos los esfuerzos.

2.3.7.- Diseñe una estrategia y siga un modelo

El implementar a la SBC necesita diseñar una estrategia y seguir un método para la

misma. Como ya se ha mencionado la SBC es un proceso, en un primer momento, de

intervención para lograr un cambio, y en un segundo momento, de mejoramiento

continuo donde se producen intervenciones pequeñas cada vez que se observan

desviaciones de los estándares altos ya alcanzados.


20

Existen varios modelos descritos en la literatura mencionada sobre este tema, existen

también consultores que pueden ayudar a implementar estas estrategias. De una

forma simple el proceso inicial de aplicación de la SBC puede resumirse en tres puntos

que funcionan en un ciclo:

• Definir los comportamientos

• Medir el desempeño

• Influenciar al desempeño a través de antecedentes y consecuencias y a través

de planes de acciones que corrijan a los factores que influyen en los

comportamientos.

Adicionalmente se debe tener presente que, como es conocido, la práctica es

inmensamente más rica que la teoría, sobre todo cuando se trata de trabajar con seres

humanos. De la observación de los comportamientos y sobre todo de su análisis, se

pueden descubrir múltiples causas cuya especificidad desborda a cualquier artículo

escrito o libro publicado y de estas causas pueden idearse también múltiples ideas de

cómo corregirlas. Implementar un proceso de SBC requiere por tanto una mente

abierta y que acepte generar ideas nuevas y formas de implementarlas.


21

2.4 Estudio Dupont 8

Estudio de Seguridad realizado por Dupont a nivel mundial sobre las causas de

accidentes:

• Determinó que el 16% puede atribuirse a las condiciones de trabajo, un 61% a

las conductas y el 23% restante eran una suma entre conductas y condiciones

de trabajo.

Grafico 1: causas de accidentes (propiedad empresa Dupont)

Como parte del proceso de mejora continua del Sistema de Gestión de Seguridad

Salud y Medio Ambiente, surgió la necesidad de identificar con más detalle las causas

que provocan los accidentes, cómo resultado de este estudio, se obtuvo que el 74%

de las causas se referían a las conductas o comportamientos inseguros y el 26%

restante se debían a condiciones inseguras de las tareas.

8 www.dupont.com


22

2.5 Enfoque conductual 9

El análisis funcional de la conducta consiste en identificar las variables que pueden dar

indicio de los factores que están controlando una o varias conductas.

Considera 3 elementos:

Gráfico 2: Enfoque conductual.

9 www.sochped.cl


23

Capítulo III

Marco Situacional


24

3.0.- Marco situacional

3.1 Ubicación Geográfica

Arrigoni S.A se encuentra ubicada en la ciudad de Santiago, comuna de Quilicura, en

la dirección Av. Caupolicán #9550, calles referenciales San Ignacio y Autopista Los

Libertadores.

Imagen 1: Ubicación Geográfica Arrigoni. Mapa Satel ital.


25

Imagen 2: Arrigoni S.A, mapa de direcciones.


26

3.2.- Historia de Arrigoni S. A. 10

• 1955 – 1964

En los primeros años la empresa se destaca innovando en la confección de matrices

para la industria manufacturera, permitiendo aumentar los rendimientos y

productividad de los Clientes. Además, se comienza a incursionar en rubro

metalúrgico, incorporando productos de carpintería metálica. En 1958 se construye la

primera planta ubicada en Los Olmos Macul, para aumentar la capacidad, esto permite

la adjudicación de la primera licitación pública y transformarse en un contratista

estable del Ministerio de Obras Públicas. La Empresa fue la primera en traer a Chile

las ventanas de aluminio, tecnología importada de Italia y estrenada en el edifico

Montecarlo de Viña del Mar.

• 1965 – 1974

En busca de objetivos de servicio y calidad, junto a la falta de personal capacitado,

llevan a la empresa a crear y desarrollar su primera política de capacitación

permanente. Se incorporan otros servicios y en 1965 se fabrican y montan las

estructuras de acero del velódromo del Estadio Nacional.

En esta década comienza el trabajo en proyectos mineros, con el suministro y montaje

de estructuras misceláneas para las instalaciones de Sewell del Teniente, Los Bronces

de Disputada de las Condes y Calama de Codelco Norte.

10

http://www.arrigoni.cl/


27

• 1975 – 1984

En 1975, se transforma la sociedad a "Sociedad Metalúrgica Arrigoni Hermanos". En

esta década el suministro y montaje de estructuras de gran envergadura se convierte

en el principal eje de la actividad de la Empresa. Se construye la planta de Macul, en

donde se remplaza la maquinaría para carpintería metálica por modernos equipos para

la fabricación de estructuras pesadas.

Tres hitos marcan el cambio estratégico y el nuevo rumbo: la fabricación y montaje del

edificio de la Cooperativa del MOP, uno de los primeros edificios de acero, la

fabricación de las primeras vigas de acero para puentes, y el suministro de estructuras

para la ampliación de la fundición de Caletones de El Teniente.

• 1988

Se construye la planta de Quilicura, que permite dar un salto importante en capacidad

y productividad, se incorpora el concepto de fabricación lineal y se innova en el

mercado al introducir la gestión computacional de los procesos productivos. En esta

década los proyectos de inversión Minera se transforman en el principal mercado de la

Empresa: Ampliación de los Bronces de Minera Disputada, Escondida, Minera del

Pacífico y Codelco Chuquicamata entre otras.

Imagen 3: estructuras metálicas Arrigoni.


28

• 1993

Se suministran estructuras para la primera etapa del nuevo aeropuerto Arturo Merino

Benítez.

Imagen 4: Estructuras metálicas aeropuerto Arturo M erino Benítez.

• 1994

Se instala la primera línea automática del país para la fabricación de pisos de

acero.

Imagen 5: Máquina cama oxicorte lineal.


29

• 1995 – 2004

Esta década está marcada por la incorporación de tecnologías de vanguardia y el

comienzo del clúster minero, la empresa innova en la incorporación de maquinarias a

control numérico y servicios de ingeniería de detalle 3D.

Imagen 6: Diseño 3D de edificio.

• 2000

En el año 2000 liderando el rubro se obtiene la certificación internacional de calidad de

la AISC (American Institute Of Steel Construction).

Imagen 7: Logo de AISC, Certificado de calidad inte rnacional.


30

En Minería se participa en los principales proyectos: Candelaria, Escondida, Codelco

en todas sus divisiones, Collahuasi, Minera Cerro Colorado, Minera El Indio, Minera La

Coipa.

En Obras Públicas en el año 1998 se adjudica la fabricación y montaje de las

estructuras de la ampliación del aeropuerto Arturo Merino Benítez y en el 2000 el

suministro de las estructuras del aeropuerto Carriel Sur entre otros.

En puertos se participa en el muelle de Ventanas, muelle Caldera, puerto de Liquen.

Se comienza con la externalizarían de la Empresa al participar en proyectos en Bolivia,

Argentina y Colombia.

• 2005 – 2010

Se consolida la transformación de la empresa familiar al incorporar un Gobierno

Corporativo y privilegiar la profesionalización de la Empresa, esto motiva el cambio de

la razón social a "Arrigoni S.A:" y la evolución a la nueva imagen de marca.

Imagen 8: Logo Nuevo Arrigoni.


31

La Empresa apuesta por el servicio, la agregación de valor y la orientación a las

necesidades de los Clientes, se crean tres áreas de servicio: Diseño, Estructuras de

Acero, Calderería y Montaje.

Se consolida el liderazgo del rubro, participando en los principales proyectos de

inversión del país en las áreas de Minería, Energía, Obras Públicas, Industria, Puertos

y Muelles, Edificios Comerciales y Puentes.

Se continúa con la expansión internacional exportando productos y servicios en

proyectos mineros en Perú.

En 2010 comienza la construcción de la nueva planta, con una inversión de US$ 45

millones se incorporan las mejores prácticas de la industria que permiten liderar y

abastecer el mercado Latinoamericano.


32

3.3.- Proceso productivo “Arrigoni S.A”

3.3.1.- Proceso productivo

El comienzo de este trabajo comprende una recepción de materias primas (planchas

de metal) despachadas directamente de Brasil. Consta principalmente de tomar

planchas de metal la cual ingresa al proceso productivo como láminas para finalizar en

una pieza selecta con características especificadas por el cliente (vigas de puente,

estructurales, perfiles)

Para el cumplimiento de las especificaciones otorgadas por el cliente, se consideran

turnos de producción durante las 24 horas del día, los procesos involucrados en el

producto final son:

• Recepción de materias primas

• Área armado de perfiles

• Área de corte, selección y limpieza de perfiles

• Área de armado y soldadura de estructuras

• Control de calidad (Estructural)

• Área de pintura y tratamientos de superficies

• Control de calidad (pinturas)

• Despacho a destino


33

Cada uno de estos procesos se ve diagramado de la siguiente manera:

Gráfico 3: proceso productivo Arrigoni (elaboración propia).


34

3.3.2.- Descripción de cada una de las etapas que c onforman el proceso

3.3.3.- Recepción de materias primas

Se realizan despachos de camiones desde el puerto de Valparaíso, donde son

recibidos en planta Arrigoni S.A (Av. Caupolicán #9550 Quilicura), son ingresadas al

sistema y posicionadas al patio de acopio de material entrante.

3.3.3.1.- Área de armado y perfiles

Son el primer paso en el proceso productivo en si, son los encargados de realizar la

solicitud en bodega de las materias primas para comenzar con el trabajo. Ello son los

encargados de realizar las siguientes sub-actividades

• Cortado de flejes.

• Plegados.

• Izajes y traslados de planchas.

3.3.3.2.- Área de corte, selección y limpieza de pl anchas

Luego de recibir el material de la Área de armado y perfiles se procede a la selección

de piezas, donde se dividen según el proyecto que en ese momento se esté

trabajando, se realizan cortes, con maquinas CNC, cortadoras de plasma y limpiezas

de las estructuras con esmeril angular donde se repasan las soldaduras con

imperfecciones. Las sub actividades son:

• Izajes y traslados de planchas y piezas.

• Cortes y dimensionados.


35

3.3.3.3.- Área de Armado y soldadura de estructuras

En esta Área se realizan los ensambles de las estructuras dirigidas de área de perfiles

y corte y seleccionado. Se realizan los izajes correspondientes y se realizan los

empalmes con soldadura MIG. Las sub actividades de esta área son:

• Trabajos con esmeril angular

• Soldaduras MIG

• Izajes y movilizaciones de estructuras.

3.3.3.4.- Control de calidad (Estructural)

El departamento de control de calidad, se encarga de realizar las mediciones

correspondientes a las estructuras terminadas correspondientes a la última área en

producción (armado y soldadura). Este departamento realiza mediciones de piezas,

diámetros como también fiscaliza las terminaciones de puntas y soldaduras.

3.3.3.5.- Área de Pintura y tratamiento superficial

Después de la aprobación del departamento de control de calidad de las estructuras

ingresan a Área de pintura y tratamiento superficial, se realiza según la especificación

que el cliente solicite. Las sub actividades de esta área son:

• Granallado de estructuras.

• Pintado de estructuras.


36

3.3.3.6.- Control de calidad (pinturas)

Antes de que el proceso finalice en despacho, se realiza el último control de calidad

que esta dirigido hacia la pintura de las estructuras. Se realiza la inspección visual del

acabado y las terminaciones en la estructura, como también se examina la porosidad

y acabado de las soldaduras. Luego de la aceptación, pasa a despacho final.

3.3.3.7.- Despacho a destino

Después de la aprobación del departamento de calidad, las estructuras son

posicionadas en los medios de transporte para su llegada a destino.


37

3.4 Propuesta de diseño de un programa de Seguridad Basada en la

Conducta

Hoy en la actualidad, Arrigoni S.A, es una empresa que es pionera y cada día fortalece

posición de empresa líder en Metal Mecánica Pesada. La gestión en prevención de

riesgos, actualmente se encuentra en período de crecimiento, adoptando

implementaciones de estándares de seguridad. Gracias a esto, es que podemos

realizar, como alumnos Seminarista de Título, se nos ha brindado la oportunidad de

dar una propuesta para seguir adhiriendo a la gestión en prevención de riesgo.

La propuesta que se detallará en este capítulo, abarca principalmente a los criterios de

éxito mencionados en capítulos anteriores (apartado 1.3.3). Además, se busca

entender las actitudes de las personas y cambiar las conductas de riesgo por

conductas seguras, teniendo en poder, observando y analizando las estadísticas de

accidentabilidad y determinando que las mayores tasas de accidentes que ocurren son

impulsadas por estos comportamientos.


38

3.4.1 Estadística de accidentabilidad

Para poder destacar las áreas con mayores incidencias de accidentes, por

consiguiente, se presentan los gráficos de accidentabilidad para un periodo de 6

meses a partir de enero del año 2012:

• Gráfico de accidentabilidad periodo enero – febrero

Naves Encargado Incidencias 1 Juan Soltof 1 2 Oscar Páez 3 3 Julio Cuevas 4 4 Julio Cuevas 3 5 Patricio Mella 2 6 José Barrios 9 7 Roberto Sepúlveda 7 8 Francisco Tobar 5 9 Roberto Montesinos 7

10 Cristian Schiemann 14

Total 55

Grafico 4: accidentabilidad periodo enero – febrero (propiedad Arrigoni S.A)

Áreas Naves

Armado y soldadura 1, 6, 7 ,8 y 9

Perfiles 2, 3 y 4

Corte y dimensionado 5 Pintura y tratamiento superficial 10

Número de naves

Frecuencia


39

• Grafico de accidentabilidad periodo marzo – abril



Total 40

Grafico 5: accidentabilidad periodo marzo – abril ( propiedad Arrigoni S.A)

Áreas Naves

Armado y soldadura 1, 6, 7 ,8 y 9 Perfiles 2, 3 y 4 Corte y dimensionado 5 Pintura y tratamiento superficial 10

Número de naves

Frecuencia


40

• Grafico de accidentabilidad periodo mayo – 20 de junio



Total 41

Grafico 6: accidentabilidad periodo mayo – 20 de ju nio (propiedad Arrigoni S.A)

Áreas Naves

Armado y soldadura 1, 6, 7 ,8 y 9 Perfiles 2, 3 y 4 Corte y dimensionado 5 Pintura y tratamiento superficial

10

Número de naves

Frecuencia


41

Al realizar el análisis a las estadísticas de accidentabilidad, decir que los mayores

accidentes se encuentran enfocados en 2 áreas de la empresa:

• Área de Armado y Soldadura.

• Área Pintura y tratamiento superficial.

3.4.2 Matriz de riesgo

En la realización de la siguiente matriz de riesgos, proporciona e identifica las áreas,

actividades y sub-actividades (solamente perteneciente a Área de armado y soldadura

y Área de pintura y tratamiento superficial), que se ejecutan en la empresa “Arrigoni

S.A”.

En comparación con la estadística de accidentabilidad, se desglosan las conductas de

carácter riesgosas que son propicias a generar accidentes ocasionados por las

conductas sub-estándar, a la vez dan pie a la base del diseño del programa de

prevención de riesgos, Seguridad basada en Conductas.

La matriz de riesgos, se observa en disco compacto adherido al final de este proyecto.

3.4.3 Procedimientos de trabajo seguro PTS

De la generación e identificación de actividades y sub actividades, a modo de

complemento a lo identificado anteriormente mencionado, se generan Procedimientos

de trabajo seguro o PTS, según el alcance de este proyecto, los cuales contempla:

• PTS – A1 Trabajo en altura

• PTS – A2 Operación maquina soldadora

• PTS – A3 Trabajo con esmeril angular

El principal objetivo de estos procedimientos, son proporcionar las directrices para la

correcta ejecución de estos trabajos específicos.


42

3.4.4 Determinación de conductas riesgosas

La determinación de actividades de carácter de riesgo, realizadas por los trabajadores,

pueden ser consolidadas, en las siguientes:

• Proyecciones de partículas en trabajos con esmeril angular. Esto se ve

provocado por el no uso u omisión de la utilización de elementos de elementos

de protección personal.

Imagen 9: Condición sub- estándar en utilización de EPP (Toma propia).

• Es uso y la aplicación de la máquina soldadora, donde de igual manera se

ven omitidos las instrucciones de utilización de implementos de seguridad.

Imagen 10: soldar sin guantes (Toma propia).


43

• Realizar montajes de estructuras metálicas sin las protecciones ni

cuidados correspondientes, provocando, corte en partes involucradas.

• Las maniobras de izajes, se realizan con indebido cuidado

correspondiente, la toma de planchas metálicas con electroimán.

Imagen 11: utilización de electroimán para izajes d e planchas de hasta 6m, mostrando la imagen

Un izaje de plancha de 12m. (Toma propia).

• Realización de trabajos improvisados.

Imagen 12: trabajos improvisados, detrás de maquina plegadora (Toma propia).


44

• Realizar trabajos, sin la debida señalización, lo que adhiere riesgos a los

demás trabajadores.

• Usar herramientas de forma inadecuada, pasando por alto las condiciones

que el fabricante propone, como por ejemplo el uso de discos de corte para

desbaste (esmeril angular).

• Tomar atajos por ubicaciones en donde el tránsito de personas no esta

permitido y se realizan maniobras peligrosas como movimiento de

estructuras de grandes proporciones o tránsito de vehículos.

Imagen 13: tránsito por área inadecuada (Toma propi a).


45

• Realizar la inadecuada disposición de diversos tipos de herramientas de

apoyo y equipos de apoyo para el cumplimiento de tareas específicas, aun

cuando se tenga en conocimiento lugares predeterminados para la

disposición de las herramientas.

Imagen 14: Elementos de apoyo en lugares inadecuado s (Toma propia).

• Deficiente comunicación de eventualidades o necesidades. No realiza los

avisos o solicitudes correspondientes referentes para un trabajo de mayor

seguridad.


46

3.5 Formulación de Programa de Seguridad Basada en Conductas

3.5.1 Objetivo del Programa De Seguridad Basada en Conductas

Como objetivo se pretende obtener la participación del personal de producción de las

Áreas de Armado y Soldadura y Pintura y tratamiento superficial, lo cual implica una

dotación de aproximadamente el 35% del personal total de la empresa Arrigoni S.A.

De la determinación de conductas riesgosas presentadas en el apartado 3.4 se

diseñará una cartilla de conductas riesgosas, asignándole un número referencial el

cual será traslapado a una planilla general de las conductas realizadas por los

involucrados. Siendo la conducta que obtenga la mayor cantidad de porcentaje de

incidencias durante los 15 días, se realizara una capacitación específica sobre ella, de

modo de eliminar de raíz la conducta. Estas capacitaciones se realizaran en base a los

Procedimientos de Trabajo Seguro.

Esta cartilla podrá ser auditada cada 15 días. La cartilla de comportamiento riesgoso

se puede observar en apartado 3.5.3.2 cartillas de conductas.


47

3.5.2 Alcance

Se ha delimitado el alcance de este proyecto al 35% de la población total de la

empresa Arrigoni S.A, en sus Áreas Armado y soldadura y Pintura y tratamiento

superficial.

Se han contemplado los niveles de mando:

• Jefes de Áreas, correspondientes a las áreas de Armado y soldadura y pintura

y tratamiento superficial.

• Supervisores, correspondiente a las áreas mencionadas en el punto anterior.

• Personal de producción, correspondiente a las áreas mencionadas.

• Prevención de Riesgos

3.5.3 Términos y definiciones del diseño del progra ma basado en

conductas

• Cartilla de Conducta Riesgosa.

Es un documento el cual enumera las conductas inadecuadas detectadas que se

realizan en las áreas mencionadas en el alcance. Se le asigna una enumeración para

luego ser ingresadas a un sistema de registro y documentación.

• Planilla de registro y documentación.

Planilla en formato Excel que proporciona el porcentaje de participación de los

trabajadores en el programa. Nos otorga principalmente la conducta crítica, en donde

se deben adoptar medidas correctivas y preventivas.


48

3.5.3.1 Conductas

• No utiliza Elementos de Protección Personal (EPP).

Se le asigna el valor 1. Esta conducta se origina cuando se omite el uso de EPP,

sabiendo que la actividad a realizar lo requiere, por que las actividades en planta

requieren elementos de protección personal mínima y obligatoria. (Véase anexo PTS –

01)

• No presta atención a actividades riesgosas.

Se le asigna el valor 2. Esta se otorga cuando se evidencia la poca atención

(distracción con y por compañeros, uso de dispositivos de música mp3) que se pueda

estar generando a alguna maniobra de riesgo, como por ejemplo izajes de planchas.

(Véase anexo PTS – 02)

• Realización de trabajos improvisados.

Se le asigna el valor 3. Esta se otorga cuando los trabajos no se ajustan a los

procedimientos de trabajo, establecidos por la empresa. (Véase anexo PTS – 03)

• Realizar trabajos sin señalización.

Se le asigna el valor 4. Se otorga cuando un trabajo de riesgo se está realizando en

donde existe circulación de maquinarias o trabajadores. (Véase anexo PTS – 04)

• Uso de herramientas de forma inadecuada.

Se le asigna el valor 5. Se otorga cuando se esta realizando un trabajo específico con

una herramienta inadecuada. (Véase anexo PTS – 05)


49

• Utilizar atajos.

Se le asigna el valor 6. Se otorga cuando el tránsito de personas se realiza por áreas

no permitidas véase ejemplo en apartado 3.4. (Véase anexo PTS – 06)

• Disposición inadecuada de elementos de trabajo.

Se le asigna el valor 7. Se otorga cuando al finalizar un trabajo, los elementos de

apoyo, ya sea herramientas o equipos, no se dispongan en los lugares adecuados

para su resguardo. (Véase anexo PTS – 07)

• No comunicarse adecuada y oportunamente.

Se le asigna el valor 8. Se otorga cuando un trabajador, no informa u omite ciertas

situaciones que pueden aumentar el riesgo de una tarea. (Véase anexo PTS – 08)

• Ingiere alimentos en el puesto de trabajo.

Se le asigna el valor 9. Se otorga cuando un trabajador es sorprendido ingiriendo

alimentos en su puesto de trabajo, ya que los contaminantes en suspensión y debido a

las características del trabajo hace que los contaminantes se adhieran a la superficie

bucal y sean ingeridos por vía digestiva al organismo. (Véase anexo PTS – 09)


50

3.5.3.2 Cartillas de conductas

Gráficamente, las cartillas de comportamientos enumeradas en el apartado anterior se

puede observar a continuación:

Imagen 15: Cartilla de conductas, cara frontal (Ela boración Propia).


51

Imagen 16: cartilla de comportamientos, cara poster ior (Elaboración Propia).


52

3.5.3.3 Planilla de control de cartillas entregadas

La planilla de auditoria de control de cartillas de conductas entregadas, son ingresadas

cada día (datos ingresados por el encargado de prevención de riesgo de la empresa).

Luego esta planilla de forma automática genera un grafico de ocurrencia acumulada, el

cual indica el número de repeticiones de conductas (véase apartado 3.5.3.2)

La función de la planilla es dar y almacenar dichos datos que darán a conocer la

conducta riesgosa mas repetida durante un tiempo el tiempo predeterminado.

La planilla da a conocer en forma gráfica las conductas que más se repiten por parte

de los trabajadores

La planilla de control de cartillas entregadas, se observa en disco compacto adherido

al final de este proyecto.

3.5.3.4 Análisis de los datos entregados por la pla nilla

Luego de que se identifica el comportamiento de riesgo, se procede a capacitar

específicamente en la conducta que obtenga la mayor cantidad de puntaje o

acumulación.

Para esto, se proporcionan los permisos de trabajo seguro, específicos para cada

conducta de riesgo detectada.

En el caso que exista igualdad en dos o más conductas de riesgo detectadas, se

deberá entregar la capacitación correspondiente en ambas.


53

3.5.4 Procedimiento de uso y entrega de cartilla se gún Programa de

Seguridad basada en conductas.

• Asesores SBC, proporcionaran el documento finalizado con el formato oficial

de cartillas.

• El área de prevención de riesgos de Arrigoni S.A, se encargara de solicitar las

copias, que según parámetros establecidos por asesores SBC, proponen que

por cada trabajador con un mínimo de una cartilla por semana, esta se deberá

depositar en buzones dispuestos por el supervisor a cargo del área, la área de

armado y soldadura además de la área de pintura y tratamiento superficial

donde será probado el programa consta de una población aproximadamente de

100 trabajadores, por lo cual se estima que la cantidad de cartillas a generar

será de 500 unidades.

• El área de prevención de riesgos de Arrigoni S.A, deberá capacitar sobre este

apartado a supervisores, Jefes y personal ejecutante de áreas antes

mencionadas.

• Luego de la capacitación de estreno, se le proporcionaran las cartillas a cada

Jefe de área, el proporcional correspondiente a la cantidad de trabajadores por

área. Este, luego deberá proporcionar a supervisor las cartillas para que las

ubique en su área física, para que puedan ser accesibles para todo el personal

correspondiente al área.

• Una vez que un trabajador haga mención de alguna de las conductas

especificadas en las cartillas, este deberá realizar la mención al trabajador al

cual se le ha observado la conducta para que este minimice esas conductas

durante el tiempo

• Cabe destacar que en la cartilla se entrega bajo el nombre de la persona que

observo la conducta de riesgo, ya que el objetivo del programa es mejorar la

seguridad de los trabajadores y no perjudicarlos.


54

• Será obligación del supervisor del área, de recordar sistemáticamente:

• La entrega de cartilla mínima semanal (1 por trabajador).

• La disposición física de las cartillas en el área.

• El depósito de la cartilla en buzón establecido.

• Realizar la implementación de este procedimiento y velar por la

obligatoriedad del cumplimiento de este procedimiento de trabajo

seguro.

• Deberá disponer de un lugar físico en su área, para poder ubicar el

contendor para disponer de las tarjetas entregadas y recibidas.

• Deberá, en las charlas de 5 minutos, potenciar la motivación sobre este

programa, para aumentar la participación de los trabajadores.

• Comprobara en terreno la participación de sus trabajadores sobre este

programa.

• Proporcionara un reporte mensual sobre el cumplimiento del programa

• Será obligación del área prevención de riesgos

• Realizara reuniones con Jefes de Áreas y supervisores, para evaluar y

conocer el estado del programa de seguridad basado en conductas. El

sistema de gestión en prevención de riesgos, mantiene fijo el día lunes

para la realización de dichas reuniones (estas son programadas a

comienzo de año).

• Estará en constante contacto con la empresa que ha proporcionado

este programa.


55

• Realizara las capacitaciones específicas observadas en planilla de

auditoria de cartillas. Se realizaran cada quince días y según la

conducta con mayor incidencia existe un procedimiento de trabajo

seguro, en donde propone la capacitación a realizar.

• Será obligación del Jefe de Área

• Coordinar, administrar y participar activamente de es programa.

• Deberá velar por el cumplimiento de este procedimiento de trabajo

seguro.

• Recibirá por parte de supervisor de nave el reporte quincenal, de

manera escrita, el cual deberá analizar y proporcionar a

prevencionista de riesgos de la empresa Arrigoni S.A.

• Será obligación del personal ejecutante

• Dar cumplimiento integro al presente procedimiento. Este programa se

adjunta al Sistema de Gestión en prevención de riesgos que mantiene

la empresa, por lo cual, el personal ejecutante tiene la obligatoriedad

de seguir los procedimientos de este programa, de lo contrario, esta

sujeto a sanción previamente descrito en su contrato de trabajo.

• Cumplir con las directrices establecidas en el programa de seguridad

basada en conductas.

• Generar nuevas oportunidades de mejora, aportando comentarios e

ideas.

• Proporcionar las cartillas del programa a sus pares y depositarlas en

los lugares establecidos por su supervisor.


56

Capítulo IV

Estructura O rganizacional


57

4.0 Estructura organizacional. La empresa es prestadora de servicios a toda empresa la cual necesite un programa

orientado en prevención de riesgos, este programa se basa en las conductas laborales

del trabajador.

Para esto la empresa maneja un aspecto esencial para las competencias que pide el

mercado hoy en día. Donde mantiene una estructura sólida, con un capital humano

con todas las competencias para dar cumplimiento con los plazos acordados con

nuestros clientes. Además de una organización comercial y financiera que nos

ayudara a la mantención y crecimiento futuro de la empresa.

4.2 Diagrama institucional.

Grafico 7: Estructura Organizacional (elaboración p ropia).


58

4.3 Descripción de cargos A continuación se describen los cargos perteneciente a la empresa realiza esta

propuesta, indicando requisitos, objetivos responsables.

Directorio

Unidades

dependientes

• Gerencia

• Dirección de consultoría

• Dirección administrativa y comercial

Objetivo

El directorio se encarga del impulso de crecimiento, la visión de trabajo a futuro, la

visión y aplicación de la mejora continua de nuestros servicios.


59

Gerente

Unidades

dependientes


• Dirección administrativa y comercial

Jefe directo

Directorio

Estudios Requeridos Ingeniero en prevención de riesgos, calidad y ambiente.

Habilidades

Requeridas

• Liderazgo efectivo

• Pro actividad innata

• Empatía y capacidad de trabajo en equipo

• Idioma ingles

Objetivo del cargo

Realizar una constante supervisión de los indicadores principales (porcentaje de

aplicación de programa SBC, porcentaje de participación, datos de empresas con este

programa adherido a sus procesos) que la empresa obtiene de la realización de sus

actividades, con el fin de adoptar decisiones correctas, medidas correctivas y medidas

preventivas, para lograr una mejora sistemática de la empresa.

• Estar en contacto continuo con clientes, en busca de nuevos métodos de

trabajo.

• Comunicación efectiva y fluida con el personal asesor.

• Se encarga de la reclutación y cese de funciones del personal.

• Este autorizado a manejar los intereses monetarios de la empresa.

Función

• Actúa como representante legal de la empresa, establece las políticas en todo

ámbito de la empresa.

• Es responsable ante el directorio, por lo resultados operacionales obtenidos de

asesorías otorgadas.

• Dirige y coordina las actividades de la empresa.


60

Profesional en prevención de riesgos, calidad y amb iente

Unidades dependientes


Jefe directo

Gerente

Estudios Requeridos

Ingeniero en prevención de riesgos, calidad y ambiente.

Habilidades Requeridas

• Liderazgo efectivo

• Pro actividad innata

• Empatía y capacidad de trabajo en equipo

• Idioma ingles

Objetivo del cargo Realizar los programas y mantención de estos en el área de prevención de riesgos,

calidad y medio ambiente que sean requeridos por los clientes con la responsabilidad

que esto requiere.

Función

• Asesorar a la Organización en materia de seguridad, velando por la salud y

condiciones de trabajo.

• Identificar, evaluar y controlar los riesgos de accidentes y enfermedades

profesionales.

• Conocimiento de normas ISO 9001; 14001 y OSHAS 18001.

• Asesorar en temas de medio ambiente y calidad a las empresas.

• Manejar herramientas de calidad.

• Mitigación de impactos ambientales.

• Manejo de residuos.


61

Psicólogo laboral.



Jefe directo

Gerente

Estudios Requeridos

Psicólogo laboral.


• Capacidad de observación.

• Capacidad de comunicación.

• Capacidad para trabajar en grupo.

• Habilidad para identificar los elementos que influyen

en el comportamiento humano tanto en el trabajo y

en su entorno social.

Objetivo del cargo Identificar con ayuda de Prevencionista de Riesgos, las conductas que puedan producir

riesgos causales de accidentes en las áreas de trabajo de una empresa.

Función

• Análisis y descripción de puestos.

• Evaluación del desempeño del personal.

• Capacitación y desarrollo.

• Selección de personal.


62

Contador


• Dirección Administrativa y Comercial

Jefe directo

Gerente

Estudios Requeridos

Contabilidad.


• Habilidad numérica y lógica.

• Análisis y síntesis.

• Capacidad para trabajar en equipo.

• Manejo organizado de información.

Objetivo del cargo Elaborar los estados financieros de la empresa:

• Ganancias y pérdidas.

• Balance general.

• Flujo de caja.

Función

• Registrar las transacciones financieras (asientos contables y libros de ventas).

• Realizar informes periódicos de los estados financieros.

• Apoyar en procesos de presupuesto, planificación financiera, cuentas por

cobrar, cuentas por pagar.

• Calcular y pagar las obligaciones tributarias.


63

Ventas


• Dirección Administrativa y Comercial

Jefe directo

Gerente

Estudios Requeridos

Ventas/marketing.


• Actitudes positivas.

• Habilidades personales y para ventas.

• Conocimientos de la empresa, de los productos y

servicios que la empresa comercializa y del mercado.

Objetivo del cargo Elaborar estrategias para la captación de clientes estables para la empresa.

Función

• Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.

• Contribuir activamente a la solución de problemas.

• Administrar su territorio de ventas.

• Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.


64

Capítulo V

Estructura Investigativa


65

5.0 Estructura investigativa

5.1 Análisis de la competencia

En chile, la empresa “Persist LTDA”, entrega servicios de capacitación de carácter

multidisciplinarios, entregando cursos en diferentes áreas (prevención de riesgos, grúa

horquilla, control y combate de incendios, entre otros). Lo que realmente es relevante y

directamente competente con nuestro proyecto, es que ofrecen cursos de “Seguridad y

calidad del trabajo, basada en la conducta”, este contempla:

• Observaciones de conducta segura en el trabajo, basado en un sistema propio

de esta empresa y patentado bajo la firma de “Persist LTDA”.

• Técnicas sicológicas en seguridad (método TEPS), basado en 5 pasos para

poder disminuir la accidentabilidad y decrecer los costos asociados a los

siniestros laborales.

“Persist LTDA”, es una empresa que lleva más de 20 años en el rubro de la

capacitación, además de ser una de las empresas mas antiguas del país, en prestar

capacitaciones y formaciones. Además ha exportado sus servicios de capacitación

fuera del país, donde se ha desarrollado en países como: Malasia, Inglaterra, España,

Brasil, entre otros.


66

5.1.1 Modelo Michel Porter

El análisis de Michel Porter, es un modelo que permite analizar el entorno empresarial,

utilizando un modelo de competitividad, mostrando como las fuerzas (5 fuerzas) que lo

componen inciden directamente en el funcionamiento interno de la empresa, el

análisis se desarrolla de la siguiente manera:

5.1.1.1 Rivalidad entre competidores

La rivalidad que pueda existir entre empresas que entreguen el servicio “similar” a este

proyecto, se ve disminuida principalmente a que este proyecto se desenvuelve bajo

sus propios conceptos y técnicas para lograr el objetivo de diseñar un plan de

prevención de riesgos, seguridad basada en conductas.

Es relevante destacar, que la competencia también se desenvuelve bajo sus propios

diseños de gestión.

5.1.1.2 Amenaza de nuevos competidores

El mercado que se integra este proyecto, es de carácter innovador, ya que la

seguridad basada en conductas y lo que este proyecto pretende entregar, hace que

sea atractivo para el mercado.

El poder superar a la antigua competencia existente, se demostrara con gestión

innovadora y técnicas realistas y actuales a la empresa que requiera de este proyecto.

5.1.1.3.- Sustitutos

En este caso, no existen sustitutos, en base a la definición de negocio que se ha

realizado en este proyecto, lo que implica un aumento del potencial de beneficios

sostenible en el largo plazo, lo cual hace aún más atractivo llevar a cabo este

proyecto.

Cabe destacar, que esta fuerza competitiva es importante, ya que si fuere lo contrario

disminuiría la participación en el mercado, le afectaría como amenaza en el proyecto;

no siendo este caso, por lo que se convierte en una oportunidad.


67

5.1.1.4 Poder de negociación de los proveedores

Enfocado a este proyecto, este punto no aplica, ya que no necesitamos de

proveedores de productos específicos para el desarrollo de este proyecto.

5.1.1.5 Poder de negociación de los clientes

Este proyecto contempla en su Capitulo IV “Estructura Organizacional”, donde en su

apartado 4.1 expone su organigrama de empresa, para la relación Proveedor

(relacionado a este proyecto) / Cliente, se dispone de una Dirección Administrativa y

marketing la cual contempla un área especialista en ventas, lo cual proporciona una

comunicación efectiva entre esta relación.


68

5.2 Análisis F.O.D.A

Fortalezas Oportunidades

• Profesionales con experiencia en

supervisión y aplicación de

programas similares

• Profesionales con conocimiento

en el área correspondiente al

proyecto

• Programa redactado y diseñado

por nosotros mismos

• Conserva un enfoque realista a la

empresa en que fue inspirado

• Fácil adaptación según el tipo de

empresa

• Otorga valores para el que recibe

el programa aplicables al trabajo y

hogar

• Posible implementación en

empresa de enfoque

• Amplios Contactos con

relacionados en el área

(Prevención de riesgos) para

promover este programa

• Retroalimentación continua e

identificación de puntos de mejora

• Demanda en el mercado por

disminución de accidentes

laborales y costos asociados

Debilidades Amenazas

• Este programa no contempla

ingresos para la empresa. Se

obtienen reducciones de

accidentes y costos asociados

• Trabajadores que se puedan

negar a participar del programa

• Amplio recorrido de empresa

competencia

• Amplitud en mercado

internacional


69

Capítulo VI

Estructura Financiera


70

6.0.- Evaluación económica de la propuesta

6.1.- Horas de ingeniería del estudio

Horas de trabajo promedio por día: 3 horas diarias

Valor de uf a la fecha de 27 de junio 2012: 22.627,36 www.sii.cl/

6.2.- Distribución de horas por meses de estudio

Meses Días Trabajados Horas trabajadas

marzo 10 30

Abril 14 42

Mayo 18 54

Junio 20 60

Valor a Cobrar: Horas Trabajadas x UF

Cantidad total de horas trabajadas: 186 horas x UF = 186 UF

Costo de Horas de ingeniería: $ 4.208.688 pesos chilenos

6.3.- Costos de alimentación

La estimación de estos costos es asociada al valor promedio de una colación para una

persona que aproximadamente es de $2.000 mil pesos chilenos, destacando la

cantidad de días (62) trabajado el costo por alimentación es el siguiente:

Costo Alimentación = (2.000 x 62)= $124.000 pesos c hilenos


71

6.4.- Costo de Escritura, Impresión, Anillado

Estos costos están asociados a la digitación y uso de computadores e internet en un

ciber café, sumado además a las impresiones realizadas el costo de estas se desglosa

de la siguiente manera:

6.4.1.- Tabla de costos del ciber café

Internet $400 pesos x hora

Impresiones $30 pesos hojas blanco y negro

Impresiones $60 pesos hojas a color

Anillados $1.500 pesos

6.4.2.- Tabla de distribución de escritura, impresi ón, anillado

Meses Horas de digitación e internet

Impresiones (hojas)

Anillado x Trabajo

Marzo 20 - - Abril 32 40 - Mayo 44 76 - Junio 50 200 1

Costo total por digitación e internet: 400 x 146 = $58.400 pesos chilenos

Costo total por impresiones: 30 x 316 = $9.480 pesos chilenos

Costo total anillado: 1 x 1.500 = $1.500 pesos chilenos

Costo total de escritura, impresión y anillado = $58.400 + $9.480 + $1.500 = $69.380

pesos chilenos


72

6.5.- Costos de movilización El costo de traslado o movilización es dado por la ida y vuelta en transporte estatal,

hacia la empresa Arrigoni S.A, estas se realizaron tanto en metro como en buses

intercomunales por la ubicación que esta se encuentra. El costo de estos se muestran

en la siguiente tabla.

6.5.1.- Tabla de costos de buses intercomunales y m etro Buses intercomunales $ 800 pesos

Metro $ 640 pesos Total $1.440 pesos

Se recalca que estos costos están dado solo con el traslado de ida, por ende se deben

aplicar los mismos valores para regresar.

Las visitas realizadas a la empresa Arrigoni S.A fueron programadas de la siguiente

manera:

6.5.2.- Tabla de días de visitas a la empresa Arrig oni S.A.

Meses Visitas Mayo 8 Junio 3

Costo total de movilización del mes de mayo:

8 x 2 (traslado ida y vuelta) x1440 = $23.040 pesos chilenos

Costo total de movilización del mes de junio:

3 x 2 (traslado ida y vuelta) x1440 = 8.640 pesos c hilenos

Costo total de movilización en el mes de mayo y junio: $23.040 + $8.640 = $31.680

pesos chilenos


73

6.6.- Comunicación

El costo de comunicación esta dado por el total de llamados vía celular para coordinar

y realización del proyecto.

Costo total de comunicación: $10.000 pesos chilenos

6.7.- Total de valorización económica de la propues ta

6.7.1.- Tabla de valorización económica total

Costos Valor Horas de ingeniería: $ 4.208.688 Costo Alimentación $ 124.000

Costo total de escritura, impresión y anillado

$ 69.380

Costo total de movilización $ 31.680 Costo total de comunicación $ 10.000

Total $ 4.443.748 Total margen (30%) $ 5.776.872

Margen de beneficio de 30 % de la propuesta = 1.333 .124

6.8.- Inversiones

Las inversiones son bienes nuevos, se adquieren con un propósito determinado.

Para esta propuesta la inversiones provee la compra cinco buzones metálicos para

instalar dentro de las Áreas de armado y soldadura y pintura y tratamiento superficial,

estos buzones serán instalados en las paredes por lo cual no alteran el lugar físico.

Otra de las inversiones que serán necesarias, será el servicio de una imprenta la cual

realice las cartillas de seguridad basada en la conducta.

Las inversiones por lugar físico para realizar capacitaciones y software computacional

(Excel), no serán sumadas esto se debe que la empresa cuenta con un lugar físico

para capacitaciones y posee la licencia del software requerido.


74

6.8.1.- Tabla de inversiones y presupuestos

Inversiones Costo Buzones (5) $ 52.500 Cartillas $ 20 Las cartillas utilizadas para el programa, posee un costo aproximado de 20 de cada

una, el total de cartillas a utilizar se entregan en el punto (3.5.4). Según programa, las

cartillas se proporcionaran quincenalmente por la imprenta, en acuerdo anteriormente

coordinado.

6.9.- Presupuesto Financiero

En este apartado se observan los cálculos financieros, que permiten obtener la

disminución de costos en la empresa, por lo cual la relevancia está dada en los costos,

amortización y gastos financieros de acuerdo al presupuesto establecido.

6.9.1.- Identificación de costos

Costos por

Implementación

Cantidad Precio Unitario Total + IVA

Silla 30 $ 5.000 $ 150.000

Mesa 30 $ 10.000 $ 300.000

Proyector 1 $ 200.000 $ 200.000

Telón 1 $ 50.000 $ 50.000

Computador estacionario 1 $ 150.000 $ 150.000

Resma de papel 5 $ 3.000 $ 15.000

Caja de lápices 3 $ 3.000 $ 9.000

Impresora 1 $ 60.000 $ 60.000

Total semestral $ 934.000


75

Costos operacionales

Costo Mensual

Valor

semestral

Agua potable $ 15.000 $ 90.000

Energía eléctrica $ 30.000 $ 180.000

Arriendo de local $ 150.000 $ 900.000

Total

Semestral $ 1.170.000

Totales

Costos por implementación $ 934.000

Costos operacionales $ 1.170.000

Total de inversión $ 2.104.000

6.9.2.- Depreciación de activos

Depreciación

Vida

útil

(años)

Valores Valor

Anual Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Valor libro

Arriendo de

local 10

$

900.000 $ 90.000 $ 7.500 $ 7.500 $ 7.500 $ 7.500 $ 7.500 $ 7.500 $ 855.000

Sillas 7 $

150.000 $ 21.429 $ 1.786 $ 1.786 $ 1.786 $ 1.786 $ 1.786 $ 1.786 $ 139.286

Mesas 7 $

300.000 $ 42.857 $ 3.571 $ 3.571 $ 3.571 $ 3.571 $ 3.571 $ 3.571 $ 278.571

Proyector 6 $

200.000 $ 33.333 $ 2.778 $ 2.778 $ 2.778 $ 2.778 $ 2.778 $ 2.778 $ 183.333

Telón 7 $ 50.000 $ 7.143 $ 595 $ 595 $ 595 $ 595 $ 595 $ 595 $ 46.429

Computador

estacionario 6

$

150.000 $ 25.000 $ 2.083 $ 2.083 $ 2.083 $ 2.083 $ 2.083 $ 2.083 $ 137.500

Impresora 3 $ 60.000 $ 20.000 $ 1.667 $ 1.667 $ 1.667 $ 1.667 $ 1.667 $ 1.667 $ 50.000

Resma de papel 3 $ 15.000 $ 5.000 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 12.500

Caja de lápices 3 $ 9.000 $ 3.000 $ 250 $ 250 $ 250 $ 250 $ 250 $ 250 $ 7.500

Totales $ 247.762 $20.647 $20.647 $20.647 $20.647 $20.647 $20.647 $1.710.119


76

6.9.3.- Amortización y cálculo de cuota

Monto = Cuota (1+ i) n - 1

(1+ i) n x i

2.104.000= Cuota (1 + 0,0148) 6 – 1

(1+0,0148) 6 x 0,0148

2.104.000= Cuota (1,0148) 6 – 1

(1,0148) 6 x 0,0148

2.104.000= Cuota 0,092151

1,092151 x 0,0148 = 0,016164

2.104.000= Cuota x 5,701002

Cuota = 2.104.000

5,701002 Cuota = $ 369.058

Amortización

Semestral

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Saldo $2.104.000 $1.766.081 $1.423.161 $1.075.166 $722.020 $363.648

Cuota -$ 369.058 -$ 369.058 -$ 369.058 -$ 369.058 -$369.058 -$ 369.058

Gastos Financiero -$ 31.139 -$ 26.138 -$ 21.063 -$ 15.912 -$ 10.686 -$ 5.382

Amortización -$ 337.919 -$ 342.920 -$ 347.995 -$ 353.146 -$ 358.372 -$ 363.676


77

Conclusiones

En función de los objetivos específicos propuestos para este proyecto, es que se

destacan las siguientes conclusiones:

• Identificar áreas de riesgo de la empresa, donde la ocurrencia de accidente es

mayor.

Gracias a la identificación de las áreas con más frecuencias de accidentes, es que se

logra dar cumplimiento a este objetivo, satisfactoriamente se llevaron a cabo las

inspecciones planeadas a la empresa “Arrigoni S.A”, donde se identifico las

actividades y sub actividades para las áreas de armado y soldadura y área de pintura y

tratamiento superficial

Al ordenar las actividades y sub actividades, se pondero su criticidad, formando la

matriz de riesgo para estas áreas.

• Evaluar las conductas de los trabajadores, mediante la ocurrencia de acciones

inseguras, utilización de implementos de seguridad, preocupación por la

seguridad. Esto se demostrara con el estudio de registros de la empresa

(accidentabilidad y causas de estas, investigaciones de accidentes).

Al momento de analizar las estadísticas de accidentabilidad, atenciones en policlínico

de la empresa e investigaciones de accidentes, adicionalmente a lo que la empresa

pudo aportar, se generan gráficas de accidentabilidad de un período consistente de

seis meses (enero – junio 2012).

Se logro determinar cuales eran las causas más repetitivas de los accidentes más

comunes en las Áreas mencionadas de la empresa.


78

• Realizar procedimientos de trabajo seguro en base a las estadísticas de las

áreas más críticas.

Se fabrican diversos procedimientos de trabajo seguro en base a las actividades más

comunes en las áreas abarcadas por el proyecto, de aquí se generan los permisos de

trabajo seguro código PTS – A1, A2 Y A3, correspondiente a las actividades de trabajo

en altura, operación máquina soldadora y trabajo con esmeril angular. Esto tiene fin de

dar a conocer las medidas de seguridad óptimas al momento de generar un trabajo.

Otros procedimientos de trabajo seguro que se generan para este proyecto, son los

aplicables a las cartillas de seguridad, pertenecientes al programa de prevención de

riesgos, seguridad basada en conductas. Las cartillas presentan nueve puntos que

fueron analizados en la empresa, la cual corresponde a las conductas o acciones más

repetitivas y que conllevan a generar incidentes y accidentes. Para cada una de ellas

se ha generado un procedimiento específico en función de la conducta.

• Realizar un programa auditable en relación a las áreas críticas para evaluar

conductas inadecuadas.

La inclusión de auditorías nos brinda la información necesaria para saber cuál de

las conductas mencionadas en el apartado (3.4.4), obtuvo un mayor porcentaje de

repeticiones, por consiguiente la toma de medidas correctivas.

El programa llevara un conteo de tarjetas por trabajador y conducta riesgosa, que

se ingresan en un software computacional, que a través de un gráfico de conducta

nos brindara la información requerida, esto será auditado quincenalmente.

• Determinar Proyecciones de ingresos y costos, para evaluar factibilidad

financiera y económica del proyecto.


79

La generación de este diseño de programa de seguridad, Seguridad Basada en

Conductas, no tiene ingresos directos para la empresa, su principal objetivo es reducir

las conductas que incorrectas que pueden causar algún perjuicio al trabajador o

infraestructura, por consiguiente al ir eliminando estas conductas disminuyen los

costos por concepto de accidentes ocurridos dentro y fuera de sus instalaciones

(accidentes laborales y de trayecto), con esto se obtiene una reducción de la

Cotización Adicional Diferenciada, sumado a que se genera más tiempo de producción

al no verse alterado el clima laboral.

La meta final de este Proyecto, es la creación una cultura preventiva en busca de la

disminución de aquellas conductas que pudiesen provocar accidentes, aumento de

tiempos de inactividad, disminución en producción y aumento significativo de costos

asociados a accidentes. Además se indaga en crear consciencia referente a las

actividades desarrolladas por la empresa y otorgar valores totalmente aplicables a su

trabajo y hogar.


80

Referencias bibliográficas y web-biográficas

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los comportamientos. Revista Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en

Trabajo, Sección Técnica. En www.insht.es

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Occupational Safety: Pinpointing and Reinforcing Safe Performance in a Food

Manufacturing Plant. Journal of Applied Psychology.

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• Sochped chile. Análisis funcional de la conducta. 2012. En www.sochped.cl

• Arrigoni metalúrgica chile, identificación institucional. 2012. En www.arrigoni.cl

• Documentos Seguridad conductual, Profesor(a) Alicia Cancino, Sicología

laboral, Inacap Maipú.


81

Anexos

diseÑo de programa de prevenciÓn de riesgos, basado en la seguridad conductual, para la empresa

Documents