diseño de organizacionesf1o%20organizaci... · confiteca. también se desempeña como profesor...
TRANSCRIPT
EPN – Escuela Politécnica NacionalIng. en Administración de Procesos
Memorias de catedraDiseño de Estructuras Organizacionales
Quito, 2002
Mauro Rivadeneira C. Ing. Q.Quito – Ecuador 2001
593-2-2236970 / 2341406 [email protected]
El Instructor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad. Ha reforzado su formación profesional y de Instructor, mediante varios cursos sobre diversos temas efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar los seminarios de especialización efectuados en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil y en ENAC, Madrid, España.
Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, y por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda. Ha brindado servicios de consultoría en el área de calidad y productividad, en varias instituciones, entre las que vale destacar: Unidad Educativa La Llama del Valle, Franquicia Vending Machines, Radio Planeta, Nabisco del Ecuador y Confiteca. También se desempeña como Profesor Universitario en la Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ingeniería en Administración de Procesos. Fue evaluador del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001.
Actualmente presta servicios como consultor del Banco Mundial para el Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC. Y se desempeña como Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología
Bibliografía sugerida
Organizaciones: Entorno, Estructura, Procesos, James L. GibsonMejoramiento de los procesos de la empresa, H. James HarringtonDiseño de Organizaciones, J. E. Ricart, IESE, Universidad de Navarra.Transportando la estrategia hacia la acción, R. Kaplan, D. NortonThe Balanced Scorecard, R. Kaplan, D. Norton
Programa
IntroducciónDiseño y programación de estructurasCultura OrganizacionalConducta y actuación individual y grupalTrabajo aplicado
“No existe nada más dificil e incierto por realizar que introducir un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que podrían tener éxito en la nueva.....”
El Principe Nicolás Machiavello
Organización
Conjunto de personas que interactuan entre si dentro de un proceso productivo o de generación. Es importante considerar todas las partes involucradas en las empresas para poder evaluarlas y manejarlas como un ente coherente, y lograr mantener un sistema de calidad total, que consiste en satisfacer simultáneamente a todos los interesados: accionistas, clientes, funcionarios (ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad
Estructura general de la Organización
Pers
pect
iva
Clie
nte
Perspectiva Financiera
Apr
endi
zaje
y C
reci
mie
nto
Organización
Procesos Internos
Terminología
Actitud.- puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación confactores específicos relacionados con el puestoSatisfacción en el trabajo.- es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general Moral organizacional.- La posesión de un sentimiento,por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo, mediante la adhesión a metas comunes y laconfianza en la conveniencia de esas finalidades
Estructura Funcional típica
Organización Funcional
filialA
filialB
Directorfiliales
DirectorAdministración
DirectorProducción
DepartamentoVentas
DepartamentoMercadeo
DirectorComercial
DirectorGeneral
Consejo deAdministración
Estructura divisional
Estructura Divisional
recepción
Locales
coordinación
Directordivisión 1
larga distancia
circuitos
estancias
Directordivisión 2
charter 1
charter 2
charter 3
Directordivisión 3
delegados
agencias
Director Corporatrelac cltes y prooved
sistemas deinformación
administración
finanzas
Dir corpadmin y finanz
Consejerodelegado
Estructura de Conglomerados
Se utiliza cuando una empresa actua en negocios no relacionadosSe busca mayor autonomía entre divisionesEl vínculo es compartir la propiedadSe busca también compartir habilidades y conocimientosLa matriz dirige a modo de una cartera de inversionesSe busca no tener funciones del Holding centrales, sino que se fomenta la descentralizacion
Estructura matricial
Director General
Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin
Negocio1
Negocio2
Negocio3
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF espF –– especialista funcionalespecialista funcional
CulturaOrganización
•Valores•Creencias
•Mitos•Tradiciones
•Normas
ClimaOrganizacional
Motivación•Extrínseca•Intrínseca
Actuación•Individual•En grupo
ManejoEstilo
gerencialEtratégias Fuerzas
Históricas
MedioAmbiente Disposiciones
de organización
Modelo de Mejoramiento del Clima Organizacional, Enfocado al análisis del
Estilo Gerencial yMotivación intrínseca
ManejoEstilo
gerencialMotivación•Extrínseca•IntrínsecaCultura
Organización
•Valores•Creencias
•Mitos•Tradiciones
•Normas
FuerzasHistóricas
Etratégias
ClimaOrganizacional
Actuación•Individual•En grupo
MedioAmbiente Disposiciones
de organización
Existe un principio fundamental de la psicología,que el Dr. Norman Maier expresa así:
"Toda conducta tiene una causa. Y en vista deesto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón ocausa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta”
Perspectiva FinancieraVisión de los AccionistasRentabilidad, Crecimiento
Perspectiva del ClienteComo ver al cliente
Precio, servicio, calidad
VISIÓN
Procesos InternosClaves, generadores de valor
tiempo rta, productividad, costos
Formación y crecimientoMejoramiento contínuo
Innovación, transformación
Datos estadísticos
En estudios realizados por Norton y Kaplan hace varios años, se constató que:Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza detrabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategiaPocos equipos directivos (menos del 15 %) están más deuna hora al mes discutiendo la estrategia.
Proceso de estructuración
1. Movilizar a los líderes para generar un clima de cambio que racionalice y alinee la organización
2. Hacer que la estrategia conste en el trabajo de cada individuo, con programas de comunicación interna y evaluación de objetivos individuales e incentivos
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (ypreviamente ocultos) de la empresa mediante un procesode reingeniería de los trabajos y un despliegue de redesde conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de larespuesta interna y el aprendizaje
Proceso de estructuraciónMetodología
1. Análisis situación inicial2. Diagnóstico3. Definición de modelo4. Implantación5. Evaluación6. Retroalimentación
Proceso de estructuraciónMetodología
1. Análisis situación inicial
Clase de Orgnización, privada, pública, ONG, etc.TamañoTipo de negocio, producción, serviciosTiempo de existenciaEstructura en uso
Proceso de estructuraciónMetodología
2. Diagnóstico
Recolectar información adicional, puede incluir reingenieria, definición de áreas críticas, estudios ergonómicos, etc.Medir clima organizacionalMedir grado de motivaciónEvaluar capacidad de cambioConfirmar compromiso alta administración
Proceso de estructuraciónMetodología
3. Definición del modelo
Definir estructura en base a los procesos clave, generadores de valorIntegrar el Plan con los demás programas en vigenciaAdecuar la estructura a la Cultura Organizacional y a la Visión
Proceso de estructuraciónMetodología
4. Implantación
Adecuación físicaCapacitación e informaciónUtilizar nueva metodología de trabajo y normas diferentes, innovar
Proceso de estructuraciónMetodología
5. Evaluación
Definir indicadores para el proceso de transición o instauraciónMedir nuevos niveles de motivación y clima organizacionalComparar con los demás indicadores utilizados en la organización
Proceso de estructuraciónMetodología
6. Retroalimentación
Integrar mejoras al sistema El proceso es dinámicoDefinir la peridiocidad de los controles y evaluaciones establecidas
Niveles de comunicación
Primer nivel de comunicación Superficial. Se utiliza para comentar asuntos sin sustancia ni trascendencia. Es el tipo de plática que se da entre gente que se conoce pero no se estima. En este nivel trivial es fácil insultar, vituperar o criticar sarcásticamente, por lo que con frecuencia se comete el error de herir a quien nos habla con mayor profundidad. Nada es más dañino en las organizaciones que una constante comunicación superficial
Niveles de comunicación
Segundo nivel de comunicación Social. Participa uno en él cuando se comentan ideas, experiencias, vivencias o inquietudes personales en forma fría y calculada, sin involucrar sentimientos, es el más utilizado en las Organizaciones actuales.
Niveles de comunicación
Tercer nivel de comunicación Profundo. Sin máscaras ni escudos. Se da sólo entre personas que se quieren y, al acaecer, se abre el cofre del tesoro en el que se guardan las dudas, temores, anhelos, dolores, tristezas, gustos, quereres. Un cofre que debería estar siempre abierto para lograr trascender como seres humanos. Es el nivel de comunicación adecuado para lograr alto nivel de satisfacción entre interlocutores.
En Latinoamérica el 95% de las familias de hoy sufren uno o varios de los siguientes problemas:Frialdad y distancia moral del Padre.Hostilidad, burlas y falta de comunicación entre los hermanos.Machismo del Padre e hijos varones.Normas rígidas, cambiantes e injustas.Malentendidos continuos por la comunicación superficial.Vidas independientes bajo el mismo techo.Vicios
Fuente revista People
CulturaOrganización
•Valores•Creencias
•Mitos•Tradiciones
•Normas
ClimaOrganizacional
Motivación•Extrínseca•Intrínseca
Actuación•Individual•En grupo
ManejoEstilo
gerencialEtratégias Fuerzas
Históricas
MedioAmbiente Disposiciones
de organización
Mejoramiento del Clima Organizacional,
mediante lareestructuración
o ajuste del estilo gerencial
No seas altivo ni orgulloso pues perderás el tiempo leyendo conceptos de paz. No porque hayas oído mucho puedes considerarte erudito. El que cree saber sólo es un fanfarrón. Las verdades no se saben, se sienten; no se aprenden, se viven. Nadie puede ser sabio en su propia opinión
Romanos 12,16
Etapas de crecimiento Organizaciones
1.1.-- Etapa de inicioEtapa de inicio
2.2.-- Etapa de crecimientoEtapa de crecimiento
3.3.-- Etapa de madurezEtapa de madurez
4.4.-- Etapa deEtapa dedecaimientodecaimiento
vent
asve
ntas
Tiempo de vidaTiempo de vida
Etapas de crecimiento Organizaciones
1.1.-- Etapa de inicioEtapa de inicio
vent
asve
ntas
Tiempo de vidaTiempo de vida
Etapa de inicio
El líder debe ser sensible a los requerimientos de sus clientesTiene que tener la habilidad de reconocer los problemas existentesCapacidad para resolver esos problemasDebe poseer una visión estratégica muy claraDebe transmitir esa visión a sus colaboradoresDebe ser muy persuasivo y motivadorTiene que mostrarse innovativo para adaptar los procesos
Etapas de crecimiento Organizaciones
2.2.-- Etapa de Etapa de crecimientocrecimiento
vent
asve
ntas
Tiempo de vidaTiempo de vida
Etapa de crecimiento
Desarrollar una estructura compleja mediante departamentalizaciónEstimular el sentido de equipo y cooperación entre los colaboradoresEstablecer roles y funciones para los colaboradoresAplicar sistemas de incentivos y reconocimientosProgramar y divulgar objetivos que se desean alcanzarFijar estándares de productividad para todas las áreas de la Compañía
Etapas de crecimiento Organizaciones
3.3.-- Etapa de Etapa de madurezmadurez
Tiempo de vidaTiempo de vida
vent
asve
ntas
Etapa de madurez
Tener capacidad de delegar eficientementeDebe ser capaz de entregar poder (empowerment) a los directores departamentalesAdaptarse a los requerimientos variables del mercadoDebe tener capacidad de transacción.Apertura para hacer transformaciones
Etapas de crecimiento Organizaciones
4.4.-- Etapa de Etapa de decaimientodecaimiento
Tiempo de vidaTiempo de vida
vent
asve
ntas
Etapa de decaimiento
Capacidad para descentralizar los procesos y actividadesDebe planificar la diversificación hacia nuevos productos y serviciosDebe crear una visión que le dé sentido al trabajo de los colaboradores y los estimuleDesarrollar la capacidad de sentir la necesidad del cambio El líder debe renovar la energía en el negocio, siendo inspirador
CulturaOrganización
•Valores•Creencias
•Mitos•Tradiciones
•Normas
ClimaOrganizacional
Motivación•Extrínseca•Intrínseca
Actuación•Individual•En grupo
ManejoEstilo
gerencialEtratégias Fuerzas
Históricas
MedioAmbiente Disposiciones
de organización
Mejoramiento del Clima Organizacional,
mediante laimplantación de Programas
de motivación
Escala de necesidades de Maslow
NecesidadesNecesidades fisiolfisiolóógicasgicas
Necesidades de seguridadNecesidades de seguridad
Necesidades socialesNecesidades sociales
Necesidades Necesidades de estimade estima
AutoAutorealizacirealizacióónn
AutoAutodonacidonacióónn
Com
porta
mie
nto
indi
vidu
alC
ompo
rtam
ient
o in
divi
dual
Escala de necesidades de Alderfer
NecesidadesNecesidadesexistencialesexistenciales
NecesidadesNecesidadesDe relaciDe relacióónn
dedeCreciCreci--mientomiento
mot
ivac
im
otiv
aci óó
nn
El individuo que se cree poco aceptado adopta algunas de las siguientes actitudes:
Se retrae para convertirse en un ser callado, tímido y huidizo.Hace bromas, chistes pesados o protagoniza agresiones, escondido entre los demás.Tiene una marcada tendencia a hablar de si mismo y no es capaz de escuchar a alguien sin pensar a la vez en lo que contestará para seguirse vanagloriando.
Adopta actitudes fingidas y acomodaticias. Para ser aceptado aparenta ser lo que no es y dice pensar lo que no piensa.Es tímido y servil con los poderosos y autoritario y burlón con quienes creen tener poder.Se auto etiqueta en casi todo. Con frecuencia se clasifica diciendo “yo soy de las personas que...”.Se preocupa excesivamente por su apariencia física.Critica constantemente a los demás
Fuente: Un Grito desesperado, C. C. Sánchez
Ishikawa, probablemente el más representativo de los lideres de la Calidad en el Japón piensa que los deseos monetarios representan únicamente deseos primarios de las personas y que no las satisfacen completamente:
“Los ingresos monetarios, si bien son importantes, no son lo prioritario, existe un compromiso con los demás individuos, con la sociedad, con las naciones y con el mundo que realmente llevan a las personas a sentirse realizadas y satisfechas con el desempeño de sus actividades”
(Ishikawa 1985).
Componentes de laMotivación intrínseca
Según Thomas y Tymon, un modelo integral para desarrollar motivación intrínseca de los colaboradores considera cuatro factores psicológicos para entregar reconocimiento y orgullo por el trabajo bien desempeñado: Libertad para escoger, competencia, sentido de importancia y progreso
1.- Libertadpara escoger
Aspectos a desarrollar:Aspectos a desarrollar:
Dar a los trabajadores el derecho deescoger alternativas en aspectos
que afectan su trabajo
Autoridad
Confianza
Seguridad
Propósito
Información
Dar espacio a los trabajadorespara ejercitar su capacidad de decisión,
confiando en lo que hacen.
Demostrar a los colaboradores que no serán penalizados por cometer errores involuntarios
Clarificar los objetivos para facilitar la toma de decisiones
de los trabajadores
Compartir la información necesaria para poder
tomar decisiones
2.- Competencia
Aspectos a desarrollar:Aspectos a desarrollar:
Proveer modelos de desempeño y productividad a través de asignar
roles y brindar capacitación.
Modelos
Oportunidadesde crecimiento
Evaluación nocomparativa
Retroalimentación positiva
Reconocimiento
Dar espacio a los colaboradorespara expandirse
tomando nuevos retos.
No poner a competirpor perder o ganar,todos pueden ganar.
Favoreciendo la apreciaciónen lugar de la crítica.
Dar crédito por logros alcanzados
3.- Sentidode importancia
Aspectos a desarrollar:Aspectos a desarrollar:
Crear ambiente que fomente idealismo y preocupación
por colaboradores
Clima Franco
Valores claros
Visión
Objetivosrelevantes
Globalidad
Desarrollar idea común de los valores importantes para todos los miembros.
Mantener enfocado a todo el personal en
la imagen del futuro de la Empresa
Asegurarse que los objetivossirvan para alcanzar la visión.
De ser posible asignar proyectos completos
para desarrollo
4.- Progreso
Aspectos a desarrollar:Aspectos a desarrollar:
Conocimientodel Cliente
Dar retroinformaciónsobre los requerimientos
del cliente.
Estimular el mejoramiento de los procesos más importantes
Mejoramientocontinuo
Colaboración
Metas
Celebraciones
Estimular el trabajo en equipos.
Fijar aspectos importantesa irse alcanzando en el desarrollo
de proyectos de largo plazo
Hacer homenajes yreconocimientos poralcanzar las metas.
Trabajo en equipo¿por qué?
° Permite identificación de elementos con la organización y entre los miembros del equipo.
° Es un elemento clave para lograr el EXITO° se logra Cooperación creativa
Trabajo en equipoReglas
° Igualdad de condición.° Libertad de ideas y opinión° Designar nivel de responsabilidad para el
grupo° Pensamiento alineado° Buscar relación ganar / ganar° 6 - 15 integrantes
Trabajo en equipoLogros
° Ambiente de apertura° Desarrollo de la creatividad° Potenciación de ideas° Crear y reforzar Cultura Organizacional° Nuevas alternativas de desarrollo
Trabajo en equipoUsos más frecuentes
° Mejoramiento contínuo° Ayuda para implantación de Gerencia por
Calidad° Impulso implantación normas ISO Series 9000
y 14000° Apoyo a técnicas de producción° Solución de problemas
Trabajo en equipoFactores importantes a ser considerados
° Compromiso Gerencial° Grupos de influencia, como Sindicatos° Brindar entrenamiento° Mantener niveles de comunicación adecuados° Potenciar la técnica° Dar ecompensas a los grupos por logros
Trabajo en equipo
“Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes;
Uno más uno igual a tres, a cien, a mil a un millón.“
Los 7 hábitos de la gente altamente eficienteS. Covey
Conclusiones
Es muy importante adaptar el estilo gerencial al estado de desarrollo dentro del ciclo de vida de las empresas, ya que si bien el estilo esta fuertemente influenciado por la personalidad del administrador, es una habilidad que puede ser fríamente desarrollada y cultivada. Si es imposible para esa persona readecuar
su estilo gerencial, la Compañía debería valorar la conveniencia de su reemplazo
Conclusiones
Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un cierto período, es conveniente hacer la evaluación en un grupo disperso dentro de la Compañía, de manera de tener una apreciación amplia de la percepción del liderazgo. Es conveniente también, si se dispone de
datos o personal involucrado en las etapas anteriores, hacer una valorización de cómo se pasaron las etapas previas para saber si se completaron con éxito
Conclusiones
Un adecuado Plan de Motivación intrínseca debe considerar un dialogo franco y abierto entre los directivos y los colaboradores, para fijar metas adecuadas y alcanzables y también para establecer los premios e incentivos que más interesen a los trabajadores. La actividad de premiación o reconocimiento puede llevarse a efecto incluyéndola en algún programa vigente y valorándo el desempeño con indicadores manejados para otros fines en la organización, como por ejemplo dentro del Plan de Control de Gestión
Conclusiones
Es importante desarrollar programas que incidan sobre el componente humano de las compañías ya que estas están hechas y manejadas por personas que interactuan; todas las actitudes repercuten sobre el desempeño global de la organización. En todas las empresas de éxito y que trabajan con
calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte que marca el desempeño de los colaboradores y también un clima agradable en el que se desempeñan las actividades de forma coordinada y amigable. Se ha comprobado que la productividad se
incrementa notablemente al implantar este tipo de programas
www.qconsultores.com
Ruiz de Castilla N30-13 y Andagoya, Quito.Urdesa Norte, Av. Jaime Roldós 205 y calle sexta Guayaquil
Teléfonos: 593-2-2236970 / 593-4-2385112Móvil: 09-9926773 / 09-9662744 / 09-9134058