diseÑar una propuesta para minimizar el tiempo...
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DISEÑAR UNA PROPUESTA PARA MINIMIZAR EL TIEMPO DEL CICLO DEL PEDIDO EN LAS ÁREAS DE ALISTAMIENTO, PICKING Y DESPACHO EN EL
CENTRO DE DISTRIBUCION DE LA EMPRESA DUPREE
ANA MILENA ACEVEDO
GABRIEL ALEJANDRO VALENCIA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE TECNOLOGIA
PROGRAMA TRANSITORIO PARA TITULACION Y ACTUALIZACION PROFESIONAL CON ENFASIS EN GESTION DE OPERACIONES LOGISTICAS
BOGOTA 2015
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DISEÑAR UNA PROPUESTA PARA MINIMIZAR EL TIEMPO DEL CICLO DEL PEDIDO EN LAS ÁREAS DE ALISTAMIENTO, PICKING Y DESPACHO EN EL
CENTRO DE DISTRIBUCION DE LA EMPRESA DUPREE
ANA MILENA ACEVEDO
20101277012
GABRIEL ALEJANDRO VALENCIA
20042275037
TUTOR DIRECTOR
ROBERTO VERGARA PORTELA
TUTOR EVALUADOR
RODRIGO QUINTERO REYES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE TECNOLOGIA
PROGRAMA TRANSITORIO PARA TITULACION Y ACTUALIZACION PROFESIONAL CON ENFASIS EN GESTION DE OPERACIONES LOGISTICAS
BOGOTA 2015
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CONTENIDO
INTRODUCCION
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCION
1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.3. FORMULACION
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.3. DELIMITACION
1.4. METODOLOGIA
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTORICO
2.2. MARCO TEORICO
2.2.1. MAPA DE CADENA DE VALOR (VSM)
2.2.2. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES O LOS CUELLOS DE BOTELLA
2.2.3. DESPERDICIOS
2.2.4. METODOLOGIAS DE ANALISIS DE CAUSA RAIZ
3. SITUACION ACTUAL
4. DESARROLLO Y PROPUESTA
4.1. LEVANTAMIENTO DE VSM ACTUAL
4.1.1. IDENTIFICACION DE CUELLO DE BOTELLA
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4.1.2. DESPERDICIOS DETECTADOS
4.1.2.1. TRANSPORTES INNECESARIOS
4.1.2.2. REPROCESOS
4.1.3. ACTIVIDAD QUE NO AGREGA VALOR
4.2. LEVANTAMIENTO DE VSM FUTURO
5. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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GLOSARIO
Almacén de producto terminado (APT): Encargado de administrar y custodiar los productos terminados que ingresan y salen del centro de acopio in bound - out bound Ciclo de Pedido: Es el espacio de tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido, hasta el despacho efectivo del producto. Código de Barras: Tecnología utilizada para realizar seguimiento y control de los artículos del inventario. Cuello de botella: Es la fase de la cadena de producción más lenta que otras, la cual hace que el proceso disminuya su velocidad Despachos (DESP): Área encargada de recepcionar, organizar, controlar y distribuir el producto terminado asegurando la entrega al destinatario final (asesora) Facturación: La facturación es el hecho de poner en una factura la cantidad, el concepto y el importe por precio unitario de servicios o artículos, sumando en un sub total más el IVA haciendo un total de pago Faltante: Carencia de producto en anaquel Layout: consiste en el diseño de la integración de las diferentes áreas funcionales (que conforman la solución de una instalación logística) en un centro de distribución. Picking (PCK): La acción que realiza un operario de seleccionar un artículo y depositarlo en el coche para consolidar una orden o pedido. Procesamiento de datos: Técnica que consiste en la recolección de los datos primarios de entrada, que son evaluados y ordenados, para obtener información útil, que luego serán analizados por el usuario final, para que pueda tomar las decisiones o realizar las acciones que estime conveniente (facturación). TC: Tiempo Ciclo de una unidad de Pedido.
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INTRODUCCION Desde el inicio de actividades de DUPREE en Colombia en la fabricación, comercialización y distribución de productos se ha dedicado a garantizar unos productos de excelente calidad, con la mejor atención al cliente y sobre todo con el cumplimiento de las entregas a tiempo. Principalmente ha involucrado un gran departamento de logística, que gestione el único centro de distribución que suple la demanda a nivel nacional, en el cual se han incorporado proyectos de optimización de procesos, como una plataforma WMS en el área de producto terminado, como parte fundamental del proceso de alistamiento de pedidos se implementó un modelo de embalaje llamado Pick to light y Radio Frecuencia Pero hay otros procesos que pertenecen a la cadena de valor en el area de logistica, que aún siguen siendo manuales y aunque se ejecutan con métodos sistemáticos se presentan demoras a la hora de despachar los pedidos, la compañía involucra todos sus procesos dentro de estudios y análisis enmarcados en la mejora continua con un enfoque al cliente y al servicio. Con este proyecto se busca identificar mediante herramientas graficas (VSM), las actividades que no agreguen valor al cliente, así como los cuellos de botellas que retrasan la operación y consecuentemente los desperdicios que se generan por dichas actividades. Con la obtención de esta información gráfica y cualitativa de la situación actual de la empresa, se realizara un análisis profundo con ayuda de técnicas y metodologías para la evidencia de causas y efectos que evidenciaran los motivos reales por los cuales se están presentando estos fenómenos. Estas causas serán motivo para la postulación de propuestas que ayuden a optimizar los tiempos del ciclo de pedido y reduzcan los tiempos operativos dentro del centro de distribución, potencializando estas propuestas se evidenciara gráficamente mediante un mapa de cadena de valor futuro (VSM) las actividades de mejora con tiempos teóricos optimizados.
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1. GENERALIDADES 1.1. PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCION DUPREE es una empresa de venta directa dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de productos de moda y hogar, a través de catálogos en Colombia, Perú, Ecuador y Bolivia, su misión es respaldar el crecimiento integral de la mujer a través de un negocio sostenible con productos de calidad y calidez en el servicio. Las actividades principales del negocio son la distribución y comercialización de productos como Hogar, Fragancias, Ropa, Joyería; y para ello procesos como el servicio al cliente, la gestión de stock, el almacenaje, el embalaje, el despacho y el transporte deben estar alineadas para garantizar un servicio y entregas a Tiempo que es una de las políticas y las exigencias de la venta directa.
Dentro de las ventajas competitivas en las empresas de venta directa, el ciclo del pedido es el que marca la diferencia respecto al cliente, como se muestra en la Figura 1, las áreas de APT (almacén de producto terminado), PCK (picking) y DESP (despachos) hacen parte de las actividades del Ciclo de Pedido en un porcentaje representativo, este proceso debe ser eficaz y eficiente sin dejar a un lado la calidad y servicio, en DUPREE los segmentos de tiempo que ocupan estas operaciones dentro del ciclo son muy demorados y los errores operacionales y humanos representan ineficiencia afectando al cliente final, no existe una sinergia entre las áreas, lo cual disminuye el grado de comunicación y afecta la planeación. Dada estas condiciones la empresa DUPREE requiere que todos sus procesos se desarrollen en un ambiente de alta productividad que hagan la diferencia y apoyen el nivel de servicio a su fuerza de ventas, esto ha llevado a que el área Logística busque alternativas de proyectos de optimización de procesos, como la implementación de WMS en el área de APT (almacén de producto terminado), en PCK (picking) modelos de embalaje como PICK TO LIGHT. TABLA 1. Ciclo de Pedido Dupree Colombia
Mapa de procesos internos, DUPREE Colombia
Facturacion de la
Orden (Pocesamiento)
Cubrimiento de
Faltante según Bache
de Facturacion (APT)
Cargue y Despacho
del Pedido (DESP)
CICLO DEL PEDIDO DUPREE
Preparacion del
Pedido (PCK)
Transporte
(Despachos)
Entrega a la
asesora
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1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Haciendo un análisis de la operación desde Almacén, pasando por picking y despachos se pueden observar que la capacidad de embalaje es de 400 pedidos por hora, significa que embalar y despachar los 4000 pedidos promedios del día tomaría 11.42 horas aproximadamente más 1 hora de cargue , actualmente para este promedio de pedidos se están demorando 19 horas aprox. desde el embalaje hasta el despacho de los vehículos, la diferencia en horas están consumidas en deficiencias del proceso tales como:
Un 60% de los días de abastecimiento el Almacén no alcanza a cubrir el faltante para la línea de PCK que inicia el turno a las 06:00 am, retrasando el inicio de la operación, algunas de las razones es la recepción de la mercancía del día anterior que aún no ha sido almacenada en APT y no se encuentra disponible para pasar a PCK, adicional a esto alguna mercancía no se ha ubicado en el APT por capacidad.
El área de PCK se toma 3 horas para abastecer e iniciar el embalaje.
Se presentan deficiencias en el control del despacho debido a que intervienen procesos manuales como estibado, pistoleo, conteo y cargue
Demora en despacho de vehículos por pedidos pendientes por embalar en
el área de picking debido a que no se cuenta con el producto disponible que solicita el pedido (faltante); esto genera un alto impacto de tiempo durante el cargue, tiempo promedio actual por vehículo 2.24 horas (Solo el cargue del Vehiculo.
Existen gran cantidad de procesos manuales que vuelven ineficiente el
proceso Existen reprocesos que retrasan los tiempos de embalaje y cargue
afectando el servicio y la promesa. No existe control en la generación de etiquetas, actualmente el sistema calcula un cubicaje deficiente con un margen de error del 5% el cual genera procesos manuales como etiquetas, las cuales no tienen un control especifico ni en el cargue ni en el sistema. 1.1.3. FORMULACION Es posible reducir el tiempo actual del ciclo del pedido desde el alistamiento de mercancía, pasando por el área de picking hasta el despacho por medio del levantamiento de un Mapa de Cadena de Valor?
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1.2. OBJETIVOS 1.2.1. GENERAL Diseñar una propuesta para minimizar el tiempo del ciclo del pedido en las áreas de alistamiento, picking y despacho mediante el levantamiento de un (VSM ), Mapa de Cadena de Valor que nos ayuden a identificar actividades que no agregan valor, detectar áreas de oportunidad y reconocer formas de desperdicio. 1.2.2. ESPECIFICOS
Realizar un diagnóstico de la operación actual desde el área de Almacén de Producto Terminado o Inventarios pasando por las labores de picking y despachos, por medio de la elaboración de un VSM Actual (Mapa de Cadena de Valor) con tiempos de las actividades y visualización de Desperdicios.
Identificar actividades que generen cuellos de botella, desperdicios y que no agreguen valor en la cadena, que aporten en la reducción de tiempos del ciclo total del pedido
Analizar las actividades identificadas analizando una oportunidad de mejora en el cuello de botella y análisis de causa raíz.
Generar las propuestas que ayuden a la reducción de tiempo en la cadena de acuerdo al análisis realizado.
Realizar un VSM Futuro el cual representara la mejor solución a corto plazo de la operación, tomando en cuenta las propuestas para ser incorporadas en el sistema.
1.3. DELIMITACION O ALCANCE Este proyecto abarca desde el área de inventarios en las actividades de recibo, almacenamiento y alistamiento, pasando por la preparación del pedido hasta el cargue y despacho, identificando cuellos de Botella y en cada área las actividades que no agregan valor para eliminarlas o reducir los tiempos y la identificación de desperdicios.
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1.4. METODOLOGIA Para el desarrollo de la propuesta se realiza el levantamiento del VSM Actual de acuerdo a la información suministrada por la compañía con los tiempos estándar de cada proceso y las actividades que intervienen en el ciclo de pedido. Mediante la representación gráfica se identifica las actividades que agregan valor y las que no, los desperdicios, el flujo de información y las capacidades y datos básicos de cada operación; como tiempos de ciclo, turnos de personas etc. Realizar una gráfica del ciclo total del pedido que ayude a visualizar cual es la actividad que genere cuello de botella, después mediante la observación del diagrama se identificara dos desperdicios en transportes innecesarios, inventarios y reprocesos y por último se elegirá una actividad que no agregue valor. Con la aplicación de la teoría de restricción analizaremos las causas del cuello de botella, para los dos desperdicios y la actividad que no agregue valor se utilizara un análisis de causa raíz. Después de conocer las causas inmediatas se realizara una propuesta que ayude a minimizar el tiempo en el ciclo de pedido. Por medio de la aplicación sugerida en la empresa se hará mediciones de tiempos evidenciando los cambios en el proceso. Con los tiempos reales e identificados estos desperdicios y actividades, se implementará de forma propuesta un VSM futuro el cual representará una solución a corto plazo, que ayuden a reducir los desperdicios y minimice los tiempos de las actividades que no agregan valor, mejore los flujos de información y de esta forma disminuya el tiempo del ciclo del pedido en las áreas de Almacén, picking y despachos.
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTORICO
En la industria de la venta directa, Duprée nació hace 20 años en Colombia. Lleva en Perú 6 años, en Ecuador 3 años y Bolivia, es su última conquista abriendo operaciones en 2014. En Colombia la empresa fue cediendo espacio a la competencia durante los años 2012 y 2013, y solamente en el 2014 pudo recuperar algunos puntos de venta frente a estos competidores ubicándose nuevamente dentro del TOP 10:
TABLA 2. Top 10 Empresas de venta directa
Asociación Colombia de venta directa ACOVEDI 2014
Posición Empresa de venta directa Venta en MM
1 AVON $ 729.237
2 BEL STAR $ 695.263
3 YANBAL $ 562.447
4 VOTRE PASSION – LEONISA $ 300.803
5 LINEA DIRECTA – CARMEL $ 211.649
6 NOVAVENTA $ 207.909
7 AMWAY $ 172.579
8 HERBALIFE $ 164.558
9 MARKETING PERSONAL $ 150.280
10 INDUSTRIAS INCA - DUPREE $ 148.861
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2.2. MARCO TEORICO
2.2.1. MAPA DE CADENA DE VALOR (VSM) El mapa de cadena de valor es una herramienta que se utiliza para ver y entender los procesos en los que están inmersas las necesidades de los clientes y la entrega final del producto y/o servicio.
Este permite detectar las fortalezas y deficiencias en los procesos, los flujos de información y materiales, las actividades que no agreguen valor, los desperdicios dados en insumos, tiempo, recursos etc.
Tras el análisis de toda la evidencia del mapa y la unificación de un solo lenguaje, se identifican cuellos de botella y otros impedimentos del flujo de valor, mediante herramientas de análisis de información se realizan actividades de mejora que conlleven a la gestión del cambio dentro de un estudio estratégico.
“El VSM es simplemente la representación de las acciones, tanto las que crean valor como las no, requeridas para ofrecer un producto desde las materias primas hasta las manos del Cliente1”.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo como el tortuga, pulpo y el más utilizado, el SIPOC que según sus siglas en ingles es Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer.
En la realización de un mapa de cadena de valor se debe seleccionar una ruta crítica que se elige de acuerdo al plan estratégico de la empresa basado en las condiciones financieras, en las líneas de productos que contribuyan en un alto porcentaje en los ingresos, en el desarrollo de nuevos productos o en algún otro aspecto que influya en la planeación estratégica gerencial.
Los mapas de valor son utilizados para tener un conocimiento detallado del proceso dentro de la empresa así como de la cadena de suministro de la misma y deben suplir información acerca de los productos y la interacción de todas las operaciones, la detección de áreas de oportunidad, conocer el aporte al valor directo al producto, reconocer las formas de desperdicio y detectar los cuellos de botella
Para la elaboración de un mapa de cadena de valor en lo primero que hay que estar dispuesto es en hacer un cambio, ya sea por una crisis en la producción o por la premisa de la mejora continua, sea cual sea la causa relevante, se desarrolla de la siguiente manera:
1 LSSI LEAN SIX SIGMA INSTITUTE
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Identificar la familia del producto.
Se debe seleccionar las personas que más conocimiento tengan, ya sea por experiencia propia en el proceso o por formación acorde a su actividad, que sean hábiles y sobre todo de gran adaptación al cambio, se detalla cada proceso, buscando capturar todo lo referente al sistema sin perder el enfoque.
Después de conocer y reconocer cada paso del proceso productivo y mediante los recorridos constantes y continuos en toda la cadena de valor, desde las materias primas hasta el producto final, se identifican todos los errores en el proceso sin importar su categorización siempre se traducen en pérdidas de tiempo y/o materia, esa es la realidad actual de la empresa.
Luego se recomienda seleccionar alguna de las familias de productos que elabora la empresa con diversos sistemas de priorización, apuntando siempre a los que más genera en cantidad o los que más ofrecen utilidad con el fin de poder realizar cambios en una medida proporcional en la compañía.
La representación gráfica en conveniente hacerla con solo una familia de productos de pocas referencias con altos volúmenes o frecuencias y que estos sean los más representativos para facilitar el mapeo.
Diagrama del estado actual.
Se debe tener en cuenta que este es el diagrama donde se deben evidenciar la actividad exactamente como se hace, con el fin de poder identificar oportunidades de mejora, en este momento de debe registrar todas las observaciones, tiempos, información de las personas que ejecutan las tareas, detalles y malas costumbres, instructivos mal entendidos.
La simbología estándar es la siguiente:
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Figura 1. Simbología flujo de material mapa cadena de valor
LEAN LOGITICS, MODULO 3, VALUE STREAM MAP
Figura 2. Simbología flujo de información mapa cadena de valor
LEAN LOGITICS, MODULO 3, VALUE STREAM MAP
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Se sugiere realizar el diagrama con las siguientes pautas:
1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción.
2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día, lo más detallado posible y de acuerdo a las frecuencias de cada compañía.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de los almacenes
4. Dibujar el icono que sale de despacho al cliente con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, con la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos de secuencia de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.
Figura 3. Partes de un mapa de cadena de valor
VALUE STREAM MAPPING, CAPITULO II ELABORACION DE UN VSM
VALUE STREAM MAPPING, CAPITULO II ELABORACION DE UN VSM
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8. Agregar las fechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de los datos.
10. Agregar los símbolos y número de operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el icono
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas y primeras salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser útil.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo del ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.
Figura 4. Partes de un mapa de cadena de valor
VALUE STREAM MAPPING, CAPITULO II ELABORACION DE UN VSM
VALUE STREAM MAPPING, CAPITULO II ELABORACION DE UN VSM
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Identificación de defectos de producción
El mapa de cadena de valor evidencia cada aspecto relevante como criterio de análisis, siendo el tiempo la variable más evaluada para determinar puntos críticos en el proceso, la gráfica de valor identifica como estados críticos las actividades que generen un cuello de botella generalizado por una demora que excede los promedios del proceso.
También identifica las actividades que no agreguen valor al cliente enmarcadas en las acciones que perciba directamente el usuario que definitivamente no le sumen al valor del producto, en las que no sufre transformación el material, por ejemplo, movimientos, tiempos adicionales, etc.
Adicionalmente el mapa muestra los excedentes en los procesos que no generen un valor adicional lo cual se define como desperdicio y que afecta directamente al tiempo de producción ocasionando demoras en la cadena.
Análisis de las causas de los defectos en producción
Mediante herramientas de análisis se identifican las causas de cada uno de los defectos detectados en el mapa de cadena de valor, como los cuellos de botella, las actividades que no agreguen valor al producto y los desperdicios, cada uno de los problemas identificados merece un análisis casuístico con el propósito de dar una o varias soluciones a cada aspecto que puedan reducir el tiempo en la cadena de valor.
Una vez detectadas las causas para cada una de los problemas emergentes se debe crear planes de acción que mitigue, reduzca o elimine el tiempo gastado en cada actividad identificada, estos planes de acción deben estar enfocados dentro del plan estratégico de la empresa si ir en contra vía de las políticas y objetivos generales establecidos, adicionalmente deben tener un tiempo de ejecución establecido así como un control establecido con el fin de poder medir el alcance esperado.
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Crear un mapa de estado futuro
“Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente proceso necesita cunado lo necesita y como lo requiere2”.
Para la creación del mapa de estado futuro se debe tener en cuenta todas esas acciones que surgieron del análisis de causas de los problemas detectados y aplicadas en el marco de un sistema de producción preestablecido para asegurar o parametrizar cada estándar creado en pro de la reducción de tiempos.
“Para diseñar un estado futuro ayuda conocer: Kanban, Células de manufactura, SMED, Poka Yoke etc3”.
Ahora el nuevo mapa se diseña a partir de los siguientes criterios:
1. Crear una gráfica de ciclo de tiempo.
2. Identificar el proceso cuello de botella.
3. Calcular el tamaño óptimo de recursos humanos e identificar estaciones de trabajo potenciales.
4. Decidir qué modelo de producción es la más adecuado de acuerdo al enfoque estratégico
5. Nivelar la mezcla de producción estableciendo prioridades entre los productos
6. Mejorar las comunicaciones
2.2.2. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES O LOS CUELLOS DE BOTELLA
La teoría de las restricciones o de cuellos de botella está fundada en el simple hecho de que los procesos de cualquier espacio, solo avanzan a la velocidad del proceso más lento, las causas limitantes se llaman restricciones y pueden ser personas, equipos, una pieza de un aparato, ausencia de alguna herramienta o incluso hasta una política.
En si un cuello de botella son varias actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, aumentan los tiempos de espera y minimizan la producción traduciendo esto en aumento de costos.
2 VALUE STREAM MAPPING pag. 15
3 VALUE STREAM MAPPING pag. 18
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Las causas pueden ser diversas como la falta de formación del recurso humano o falta de un buen mantenimiento en las maquinas o equipos
“Un cuello de botella es el recurso con capacidad limitada”.4 Identificación del cuello de botella.
Para identificar el cuello de botella en un mapa de cadena de valor se debe visualizar el punto, proceso o maquina con bastante inventario pendiente de procesar, lo cual indica que hay una capacidad deficiente en este lugar con respecto al flujo de material de la empresa, adicionalmente es el lugar donde se concentra una porción de tiempo más prolongada en la cadena.
Figura 5. Esquema de producción, identificación de cuello de botella
Teoría de las limitaciones, organización de la producción II, planificación de los procesos productivos
4 Teoría de las limitaciones, organización de la producción II, planificación de los procesos productivos. Pag.
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Ganar valor del cuello de botella.
Después de identificar el cuello de botella en el proceso debido a su inventario estancado en proceso o demoras excesivas en el mismo, se determina de qué tipo de restricción hace parte el problema y se hace un plan de acción para sacarle el mejor provecho a la situación.
Si la restricción en una máquina, entonces se le asignan personas más hábiles o se programaría el trabajo más tiempo y sin interrupciones.
Si la restricción es de mercadeo, se propone hacer que los pedidos se entreguen en un tiempo prudentemente más prolongado pero con un buen cumplimiento.
Si la restricción es de materia prima, se minimiza las perdidas por mala calidad y se programa la producción solo con las cantidades que se deben despachar.
Adicionalmente a generarle una alternativa de valor agregado a la restricción identificada que está generando al cuello de botella, es conveniente regir todos los procesos de la empresa al mismo ritmo que marca el área identificada como cuello de botella, esto con el fin de unificar la capacidad de producción y evidenciar los avances en las ganancias de las acciones tomadas para reducir los tiempos en las restricciones que causan los cuellos de botella.
Siendo consecuente al plan de mejoramiento incorporado como contexto en el plan estratégico de la empresa, es imperativo realizar acciones que complementen los planes sugeridos para reducir las restricciones y mejorar la capacidad productiva en las áreas identificadas como cuellos de botella, es decir, la compra de una máquina, la contratación de más recurso humano, la incorporación de nuevos proveedores o hasta la construcción de nuevas áreas son ejemplo de mejoras al plan establecido.
2.2.3. DESPERDICIOS Al clasificar las actividades del proceso que agreguen valor y que no agreguen valor es posible realizar acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser dividido en el que debe ejecutarse, pero no añade valor” y residuo puro. Se debe aprender a ver, esto es una capacidad que se desarrolla para ver el residuo donde no había sido percibido antes, los siguientes “siete residuos” identifican los recursos que son comúnmente desperdiciados.
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Sobreproducción Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita, el exceso de producción por cualquiera de los muchos motivos que existe para sustentar esta práctica es un concepto errado, ya que en la actualidad el cliente es muy cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproducción. El esperar Generalmente dado por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento de ensamble, el tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos, tiempo de espera de instrucciones de los siguientes pasos en otros procesos, espera de materias primas que se le deben adicionar, retrasos por aspectos administrativos y tiempos muertos. Transporte Perdidas por exceso en transporte interno, relacionados con inadecuadas instalaciones del equipo y maquinaria del proceso, disminución de productividad por exceso de manipulación y una sobre utilización de mano de obra, trasportes y energía. Procesamiento Esfuerzo que no agrega nada al criterio del valor del cliente, mejoras que son invisibles y sin valor al cliente, encarecimientos innecesarios por no escuchar la voz del cliente. Inventario Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o servicios, aplicable a insumos, repuestos en proceso e inventarios de productos terminados. Defectos, rechazos, reprocesos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, en
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adición a las pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos y sobre todo por pérdida de clientes. Movimiento Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicación errónea, esto no solo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares. Para eliminar el desperdicio se requiere realizar análisis de motivos mediante metodologías casuísticas para determinar la fuente del desperdicio, pero ya se han establecido algunas de las causas estándar para estos ya definidos siete aspectos. El desbalanceo debido a las fluctuaciones de la producción. La sobre capacidad por pedirle a una maquina u operador que realice más de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente. Métodos de proceso actual, porque siempre se ha hecho así, en vez de probar y hacer de una nueva y mejor forma. Sub optimización de uno o más elementos de un proceso afectando la ruta crítica o un cuello de botella. Realización de actividades en serie pudiéndose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos.
2.2.4. METODOLOGIAS DE ANALISIS DE CAUSA RAIZ Un adecuado análisis de causa raíz nos invita a conocer más de lo aparente mente obvio y no estar satisfechos con explicaciones superficiales basadas en suposiciones y no en una investigación profunda de los hechos, esta es la razón por la cual el análisis de causa raíz es mejor cuando se lleva a cabo mediante un proceso estructurado para la solución de problemas.
El análisis metódico de la causa raíz es comúnmente mal aplicado por desconocimiento generalmente, en lugar de ver el análisis causa raíz como una oportunidad de mejora se ve como solo un requisito que se debe cumplir.
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Existen algunas técnicas que son muy acertadas, estas herramientas se utilizan para la solución de problemas, organizar información, generar ideas, analizar acusas, tomar acciones, efectuar mejoras y establecer control.
Estas técnicas son fáciles de comprender y de usar, son claras visualmente y no necesita de cálculos o dibujos complicados. Recolección de datos
Es una actividad que consiste en recopilar información dentro de un contexto, tras reunir la información, se debe analizar con el fin de convertirlo en conocimiento útil, se puede recurrir a diferentes técnicas como: las encuestas, la observación, la toma de muestras, y las entrevistas entre otras.
Figura 6. Técnicas para la recolección de datos
Instrumentos en la recolección de datos en el estudio de mercadeo,
Instituto universitario politécnico Santiago Mariño
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Grafica de Pareto El análisis de Pareto separa los pocos vitales de los muchos triviales, al atacar primero los problemas más recurrentes, es posible alcanzar mejoras sustanciales que las que se obtendrían al enfocarse en los pequeños problemas. Esta herramienta es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores a un determinado efecto, el principio de esta técnica es clasificar estos elementos en dos categorías: Las pocas vitales, los elementos más importantes y los muchos triviales, los elementos menos importantes. Las tablas o diagramas de Pareto son representaciones para visualizar este tipo de análisis. Figura 7. Diagrama de Pareto, Herramientas de Pareto
,
Calidad Total, Mónica Hernández, http://calidadtotalmonicahernandez.blogspot.com.co/
Diagrama causa – efecto. Es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa y posible de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto Esta herramienta indica las relaciones existentes entre las causas y los efectos. Sirve para ordenar las ideas que surgen en sesiones de grupo.
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Para su construcción se debe seguir los siguientes pasos:
1. Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas
2. Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha apuntando hacia el efecto.
3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto de estudio. 4. Identificar las causas principales y ponerlas en el diagrama 5. Añadir causas para cada rama principal 6. Comprobar la lógica de cada cadena causal.
Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno mediante un diagrama ordenado. Figura 8. Diagrama de Causa - Efecto, Herramientas de calidad
,
Gestión de Calidad, http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html
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3. SITUACION ACTUAL
Actualmente la empresa cuenta en el Almacén de Producto Terminado con un ERP Propio y Wms para el manejo de todos los proceso de Inventarios (Recepción de Mercancía. Almacenamiento y Alistamiento), con un Layout automatizado en el área de PCK con sistemas de apoyo tecnológicos como son el surtido de pedidos a través de PICKTOLIGHT y radio frecuencia RF, pero no es así en el área de despachos, allí los procesos son manuales, cuenta con algunas políticas para la ejecución de los pedidos que se cree son las mejores para optimizar los tiempos que intervienen en el ciclo del pedido y en el despacho final. El proceso para el pedido en Colombia es el siguiente: El área de PDD (Procesamiento de Datos) convierte la Orden de Compra de la Asesora en un Pedido por un sistema de escaneo Nacional, digitalización e Internet y realiza la facturación correspondiente sobre las 12:00am. El área de APT (Almacén de Producto Terminado) realiza el abastecimiento de los productos al área de PCK de los productos necesarios para el embalaje de pedidos por cada bache de facturación en el Turno 10pm a 6am, pero debido a algunos inconvenientes de Recibo de Mercancía y Almacenamiento presenta algunas demoras que afectan la cadena al final del despacho.
El área de DESP realiza un ruteo lógico de los destinos a despachar a las 06:00am y los entrega a PCK el cual inicia su embalaje según estas rutas lógicas
Cuando el área de APT termina el abastecimiento el área de PCK inicia el embalaje correspondiente.
Al final de la banda DESP recepciona los pedidos estibándolos en el mismo orden de la ruta lógica
Inician el cargue del vehículo realizando un pistoleo y conteo manual en la estiba para luego ser cargado En DUPREE se atienden en promedio 4000 pedidos diarios. Existen 2 franjas de horarios o Turnos en el día entre las cuales los operarios realizan el embalaje y despacho de los pedidos. El área de PCK embala un promedio de 400 pedidos por hora.
Se despachan pedidos a nivel nacional con un promedio de 5 vehículos diarios con 4 ciudades cada uno y un envió aéreo.
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4. DESARROLLO Y PROPUESTA 4.1. LEVANTAMIENTO VSM ACTUAL (Se realiza con la información suministrada por la Empresa Dupree (Ver Anexo 1) Datos a Octubre de 2015) , se identifica que la unica operación que Agrega Valor al Cliente es la de Embalaje de Pedidos. Ver Anexo 2 (Diagrama). 4.1.1. Identificación Cuello de Botella Dentro del VSM se identifica que la Operación Cuello de Botella durante este ciclo de Pedido corresponde al despacho de Pedidos, donde la actividad de Estiba es la que más tiempo demora. Figura 9. Diagrama Causa-Efecto (Estibado en Despachos)
El promedio de Tiempo de cargue es de 2.37 horas, se propone que se realice un cargue en Línea por medio de la construcción de un Loop y Bandas que lleguen directamente a los Vehículos, se debe tener los vehículos citados a la hora que salga el primer pedido y adicional se debe establecer una metodología para tener el total de los pedidos cerrados medio hora antes del cierre del Vehículo total por
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parte del área de PCK, mediante un monitoreo por rutas de horas de cargue y despacho, el área de APT debe entregar la información a las 6am de los códigos que no encontraron para generar las notas y no generar pedidos abiertos. TABLA 3. Comparativo (Actual Vs Propuesto) Despacho y Embalaje
TIPO VEHICULO (Despacho) (Actual)
PROMEDIO PEDIDOS
TIEMPO ACTUAL
(Embalaje y Despachos)
TIEMPO PROPUESTO (Embalaje y Despacho)
Disminución Tiempo
Propuesto (Embalaje y Despacho)
SENCILLO 2.32 780 4.27 2.95 1.32
TURBO 1.87 450 2.995 2.13 0.86
NHR 1.1 210 1.625 1.53 0.09
PATINETA 3.7 1474 7.235 4.69 2.54
Fuente. Información Dupree Octubre 2015 - Autores 2015
El tiempo propuesto de embalaje y Despacho está proyectado de la suma de 0.5 horas del tránsito inicial en banda + tiempo de embalaje en PCK con 400 pedidos por hora + 0.5 horas de tránsito en el loop y complementos del despacho.
El tiempo de Stand By propuesto se proyecta que sea el mismo tiempo del total de Embalaje y despacho, teniendo en cuenta que el vehículo debe ser citado a la hora que inicia el primer pedido en Inducción. 4.1.2. Desperdicios detectados 4.1.2.1. Transportes innecesarios: Mercancía que llega para faltante el día anterior en el área de APT Para 4000 pedidos aproximadamente Apt debe atender 1000 cajas, con 5 operarios con un promedio por caja de 2.5min cada uno, el día anterior se recepciona la mercancía la cual es recibida, almacenada y alistada en la noche para entregar a PCK (Mercancía en Campaña), existe una oportunidad de reducir este tiempo, si la mercancía que va para PCK se entrega directamente el día anterior y no tendríamos que alistarla nuevamente en la noche, cumpliendo unos parámetros como: (Mercancía que este facturando, Factor de Venta estimado a 3 días, saldo de la Bodega de PCK). Aproximadamente 200 cajas (Ver Anexo 3) son las que tendríamos la oportunidad de pasar directamente y no generar el transporte de las mismas, de esta forma reduciríamos el alistamiento a 800 cajas en la noche, y reduciríamos a 6.5 horas aproximadamente el alistamiento. A continuación relacionamos datos de pruebas realizadas en tres días:
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TABLA 4.Propuesta mejoramiento área APT
Fecha Códigos en
Campaña (Cajas) Códigos en
Faltante Pedidos
Facturados
Tiempo Cubrimiento
Faltante
01/10/2015 196 750 3600 6.250
02/10/2015 215 890 4500 7.417
03/10/2015 160 700 4050 5.833
Fuente. Autores 2015
Se sugiere a la empresa pedir el desarrollo al área de sistemas para integrar este proceso al recibo de mercancía para que sea automático de acuerdo a los parámetros de la prueba. 4.1.2.2. Reprocesos: En el área de PCK existe un reproceso de Recalcular Esticker Figura 10. Diagrama Causa-Efecto (Recalcular Esticker)
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Se calcula que se toma un promedio de dos minutos en regenerar nuevamente la etiqueta de acuerdo a la información suministrad por el área al cambiar la caja, acomodar los productos y colocar nuevamente el esticker para las cajas que no viene bien cubicadas. Se sugiera realizar una actualización previa de los estándares de las medidas de los productos antes de iniciar la campaña, validar con en are de Inventarios para realizar un procedimiento en el proceso de recibo para garantizar las medidas desde la recepción y adicional proporcionar diariamente al armador de cajas una lista de la demanda diaria de tipos de cajas para garantizar la disponibilidad. 4.1.3. Actividad que No agrega Valor: Recepción de Mercancía en PCK y abastecimiento de Anaqueles en PCK Actualmente estas dos actividades se realizan una después de la otra, se observa que si las realizamos en forma simultanea o trabajando en línea podemos reducir el Tiempo. La descripción de las operaciones es la siguiente: Recepción de Mercancía en PCK (Verificación de cantidades en Traslado y marcación de Anaqueles en PCK) y abastecimiento de anaqueles (Cargar Físicamente los anaqueles en PCK para iniciar el embalaje). Se formarían grupos de trabajo para que lo que se esté recibido y marcando se abastezca en las mismas 2 horas programadas actualmente para el Abastecimiento y eliminaríamos la operación de Recepción de Mercancía. 4.2. LEVANTAMIENTO VSM FUTURO
Se realiza el VSM propuesto futuro según las propuestas establecidas y una toma de tiempo para los procesos los dia 1, 2 y 3 de Octubre (Ver Anexo 4) Se modifica con respecto al actual en las siguientes actividades (Ver Anexo 5):
Alistamiento en APT de mercancía faltante para PCK, embalaje de pedidos, cargue de pedidos.
Se integra una forma de comunicación electrónica entre el área de APT y PCK para informar los códigos no encontradas.
Se unifica las actividades de recepción de mercancía en PCK y abastecimiento de anaqueles en PCK.
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Con las propuestas planteadas a la empresa podemos observar un reducción de tiempo de la cadena de valor en las áreas de APT, PCK y Despachos por pedido de 0.126min.
TABLA 5. Propuesta mejoramiento Ciclo del Pedido
OPERACIONES Tiempo Actual (min) Tiempo Propuesto (Min)
Alistamiento en APT de mercancía faltante para PCK 0.12 0.097
Recepción de mercancía en PCK 0.015 0
Abastecimiento de anaqueles en PCK 0.03 0.03
Embalaje de pedidos 0.15 0.142 *Agrega Valor
Cargue de pedidos 0.22 0.14
Total 0.535 0.409
Reduccion por Pedido 0.126
Fuente. Autores 2015
5. CONCLUSIONES
Despues de haber realizado el diagnóstico de la operación actual desde el área de Almacén de Producto Terminado , pasando por las labores de picking y despachos con la informacion y datos suministrados por la empresa se elaboro un VSM Actual con tiempos de las actividades y visualización de Desperdicios, de acuerdo con este diagrama se identifico que la unica actividad que agrega valor es la del embalaje de pedidos. Se visualizaron los siguientes parametros donde se identificaron las causas para cada uno de ellos y se realizo la propuesta o modificacion de algunas operaciónes para reducir el ciclo del pedido en 0,126 minutos el cual se observa en el VSM Propuesto Futuro.
.Cuello de Botella: Estibado en Despachos
Actividad que No agrega Valor: Recepción de Mercancía en PCK y abastecimiento de Anaqueles en PCK
Transportes innecesarios: Mercancía que llega para faltante el día anterior en el área de APT .
Reprocesos: En el área de PCK existe un reproceso de Recalcular Esticker
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BIBLIOGRAFIA
Socconini Luis, Lean Company Mas allá de la manufactura, Editorial Norma, México, 2013. Lean Six Sigma Institute, Guía de Curso Lean Logísticas Un camino radical hacia el éxito, 2014. CABRERA CALVA, Rafael, Análisis del mapeo de la cadena de valor MASSACHUSETTS INSTITUTE OF THECNOLOGY, Bases del mapa de flujo de valor, Edits provided by GEPUC. CASAS, Néstor, Teoría de las restricciones o los cuellos de botella
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ANEXO 1
Promedio por Campaña Alistamiento en APT de Mercancía faltante para PCK
Fecha Códigos en
Faltante Promedio Pedidos
Facturados
Tiempo Cubrimiento
Faltante
C-13 750 4070 8.2
C-14 890 3910 7.3
C-15 700 4020 8.5
PROMEDIO 4000 8
TC min 0.12
Promedio por Campaña Recepcion de Mercancia en PCK
Promedio por Campaña Abastecimiento de Anaqueles en PCK
Fecha Promedio
Recepcion de Mercancia
Promedio Pedidos Facturados
C-13 1.2 4070
C-14 0.9 3910
C-15 1 4020
PROMEDIO 1.0333 4000
TC min 0.0155
Fecha Promedio
Abastecimiento de Mercancia
Promedio Pedidos Facturados
C-13 2.5 4070
C-14 1.8 3910
C-15 1.9 4020
PROMEDIO 2.0667 4000
TC min 0.031
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Promedio Embalaje de Pedidos Septiembre
HORA PED REAL
6:00:00 Abastecimiento
7:00:00 Abastecimiento
8:00:00 386
10:00:00 419
11:00:00 385
12:00:00 399
13:00:00 410
14:00:00 402
15:00:00 389
16:00:00 412
17:00:00 402
18:00:00 398
20:00:00 0
21:00:00 0
PROMEDIO POR HORA 400 TC(Minutos): 0.15
Promedio Campaña 14 Embalaje por Tipo de Vehiculo
TIPO VEHICULO PROMEDIO PEDIDOS TIEMPO
EMBALAJE (horas)
SENCILLO 780 1.95
TURBO 450 1.125
NHR 210 0.525
PATINETA 1474 3.535
Promedio Cargue de Vehiculo Campaña 14
TIPO VEHICULO
Cargue y Despacho(Horas)
PROMEDIO PEDIDOS
Tiempo por Pedido (Min)
SENCILLO 2.32 780 0.17846154
TURBO 1.87 450 0.24933333
NHR 1.1 210 0.31428571
PATINETA 3.7 1474 0.15061058
TC min 0.223
Fuente: Indicadores APT– PCK - Despachos Dupree
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ANEXOS 3
Prueba de Cantidad de Cajas directamente para PCK
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ANEXO 4
Tiempo Promedio Prueba de Alistamiento en APT de Mercancía faltante para
PCK por 3 dias
Tiempo Promedio Prueba Recepcion de Mercancia y Abastecimiento de Anaqueles en PCK
Promedio Embalaje de Pedidos 2 Octubre
HORA PED REAL
8:00:00 428
10:00:00 418
11:00:00 413
12:00:00 437
13:00:00 405
14:00:00 412
15:00:00 429
16:00:00 427
17:00:00 403
18:00:00 423
PROMEDIO POR HORA 420 TC (minutos) 0.142857143
Fecha Códigos en Campaña
(Cajas)
Códigos en Faltante
Pedidos Facturados
Tiempo Cubrimiento
Faltante
01/10/2015 196 750 3600 6.25
02/10/2015 215 890 4500 7.417
03/10/2015 160 700 4050 5.833
PROMEDIO 190.333333 780 4050 6.5
TC (Minutos) 0.0975
Fecha Promedio Recepcion de
Mercancia y Abastecimiento de Mercancia
Promedio Pedidos
Facturados
01/10/2015 2.1 3600
02/10/2015 2.4 4500
03/10/2015 1.7 4050
PROMEDIO 2.0667 4050
TC min 0.030617284
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Promedio 2 Octubre Embalaje por Tipo de Vehiculo
Promedio Cargue de Vehiculo 2 de Octubre
TIPO VEHICULO
Cargue y Despacho(Horas)
PROMEDIO PEDIDOS
Tiempo por Pedido (Min)
SENCILLO 1.09 780 0.08406593
TURBO 1.06 450 0.14114286
NHR 1.03 210 0.29428571
PATINETA 1.18 1474 0.04805195
TC min 0.142
Fuente: Datos 1 al 3 Octubre Dupree. Autores
TIPO VEHICULO
PROMEDIO PEDIDOS
TIEMPO EMBALAJE
(horas)
SENCILLO 780 1.86
TURBO 450 1.07
NHR 210 0.50
PATINETA 1474 3.51
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