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Diseñando la

Experiencia del

Empleado en su

Organización

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Perspectiva Gallup sobre el Diseño de la Experiencia del Empleado en su Organización.

Tabla de Contenidos

2

Hallazgos

Clave.

3

¿Qué es la

Experiencia

del

Empleado?

4

La Experiencia del

Empleado y la

Competencia por el

Talento.

5

Desarrollando

una Estrategia

comprensiva de

la Experiencia

del Empleado.

8

Experiencia

del Empleado

y

Compromiso

Emocional del

Empleado.

10

El viaje del

Empleado:

Construyendo

una Experiencia

de Empleado,

Excepcional

13

La experticia Gallup

en su Junta

Directiva.

1 Copyright © 2018 Gallup, Inc. All rights reserved.

Perspectiva Gallup, sobre el Diseño de la Experiencia del Empleado en su Organización

Hallazgos Clave:

La Experiencia del Empleado

Es un viaje que el empleado toma

en su organización. El cual incluye

todas las interacciones vividas

antes, durante y después de su

permanencia en su empresa.

El ciclo de vida del empleado

define las etapas críticas que el

empleado debe vivir – los

componentes que la estrategia

de Recursos Humanos, podría

influenciar en mayor manera,

durante la experiencia del

empleado.

Esas interacciones configuran

las percepciones de los

empleados de su organización y

afectan directamente el

desempeño de la persona, así

como la marca suya como

empleador.

El compromiso, el desempeño y el

desarrollo son temas clave, durante

la mayor parte del ciclo de vida del

empleado. Gestionarlos de manera

correcta, es esencial, para tener

una experiencia del empleado

adecuada.

Los empleados se convierten en

“clientes del lugar de trabajo”

Tenemos una nueva generación

de expectativas, una gran

transparencia en el lugar de

trabajo, y una apretada

competencia en el mercado, que

han incrementado el interés por

mejorar la experiencia del

empleado.

El propósito, la marca y la cultura

son fundamentos que determinan

la personalización de los

elementos del ciclo de vida y la

experiencia de sus empleados,

para de esa forma, representar la

identidad única de su

organización.



Que es la Experiencia del Empleado?

La experiencia del empleado es el viaje, la ruta, que un empleado toma en su organización.

Es la suma de todas las interacciones que un empleado tiene con un empleador, desde la

convocatoria hasta el retiro. Incluye todo, desde los principales hitos y relaciones personales hasta

el uso de la tecnología y el entorno de trabajo físico.

Todos los momentos individuales de la experiencia de un empleado desempeñan un papel en la forma

en que un trabajador se siente sobre el propósito, la marca y la cultura de un empleador. Estos

sentimientos afectan directamente la retención, el compromiso, el desempeño y el desarrollo de los

empleados. Un tercio de los empleados en la métrica global está totalmente de acuerdo con la

afirmación, "La misión y el propósito de mi organización me hacen sentir que mi trabajo es

importante". Al mover esa proporción a ocho de cada 10 empleados, las unidades de negocios

lograron una reducción del 51% en el ausentismo, una reducción del 64% en incidentes de

seguridad ocupacional y una mejora del 29% en calidad.

La misión y el

propósito de mi

empresa, me hace

sentir que mi

trabajo es

importante.

51% ausentismo

64% Incidentes de

seguridad ocupacional

29% calidad

La experiencia del empleado también puede influir en la decisión de un empleado de regresar a un

empleador anterior y la probabilidad de que recomiende una organización a personas de alto talento.

Como resultado, la optimización de la experiencia de los empleados se ha convertido en una prioridad

estratégica para muchos líderes de recursos humanos en la actualidad.



La Experiencia del Empleado y la

Competencia por el Talento.

El empleado de hoy es un “cliente del lugar de trabajo”. Los empleados ya no están satisfechos con entrar

y salir y recibir un pago por ello. Buscan un significado en su trabajo, un ambiente de apoyo y de

colaboración, así como un empleador que pueda coincidir con el estilo de vida que desean disfrutar.

Según nuestro reciente informe “El estado del lugar de trabajo en América”, la mayoría de los

empleados dice que es “muy importante” para ellos, tener un trabajo que les permite un mayor

equilibrio entre la vida laboral y personal y un mejor bienestar personal. Y, el 91% de los

empleados dicen que la última vez que cambiaron de trabajo, abandonaron su compañía para

lograr ese objetivo.

Además, los empleados pueden darse el lujo de ser exigentes, como resultado de un mercado laboral

cada vez más reñido y una competencia cada vez mayor por el alto talento. Actualmente, el 63% de los

empleados cree que es "muy probable" o "algo probable" que puedan encontrar un trabajo tan

bueno como el que tienen actualmente. Y el 51% de los trabajadores actualmente empleados dicen

que están buscando activamente un nuevo trabajo o buscando vacantes. No es sorprendente, entonces, que los empleadores comiencen a pensar en los empleados más como

clientes. Muchas organizaciones se están dando cuenta de que deben prestar más atención a los

momentos que más importan cuando los empleados deciden unirse o permanecer en una organización.

La influencia de las redes sociales también tiene un papel. Los momentos en el lugar de trabajo pueden

volverse rápidamente virales, incluso si se cuenta ya con herramientas de comunicación interna en la

organización como “Slack”, un centro de comunicación y colaboración en línea para lugares de trabajo.

Herramientas como esta, brindan una gran oportunidad para promocionar la marca de una organización

de una manera auténtica. También pueden causar dolores de cabeza cuando los líderes deben lidiar con

percepciones insuficientes sobre su lugar de trabajo o con comentarios negativos en sitios web como

Glassdoor.

Sin duda, lo que está en juego para los empleadores es más importante que nunca en lo que respecta a

la reputación, la cultura y el talento. Los empleadores están comenzando a hacer preguntas más

profundas y más difíciles sobre lo que hace excepcional, la la experiencia de un empleado.

De los empleados, afirman que

es “muy probable” o “algo

probable” poder encontrar un

empleo tan bueno como el que

tienen actualmente.



Desarrollando una Estrategia comprensiva de la

Experiencia del Empleado.

¿Dónde debe comenzar una organización a desarrollar un nuevo enfoque de experiencia del empleado? ¿Qué es lo que más importa? ¿Qué cambios se ha demostrado que crean valor real para una organización? Las siguientes son tres fases clave que toda organización debe considerar al desarrollar una estrategia de experiencia del empleado: • Alinear la experiencia de su empleado con el propósito, la marca y la cultura. • Enfocarse en las siete etapas esenciales del ciclo de vida del empleado. • Recordar las necesidades básicas en el corazón de cada etapa.

Alinear la Experiencia del Empleado con el Propósito, la Marca y la Cultura

El ciclo de vida del empleado y las experiencias dentro del mismo, deben estar construidos de forma única para reflejar el propósito, la marca y la cultura distintivos de su organización. Por ejemplo, si su organización promueve una cultura centrada en el cliente, ¿cómo experimenta esa cultura los empleados en sus procesos de contratación e incorporación? ¿Dónde aparece en las evaluaciones de desempeño? ¿Cómo podría expresarse en la forma en que dice "adiós" a los empleados que se están mudando o jubilados? Los rituales juegan un papel importante en la definición de la cultura de una organización. La experiencia de un nuevo empleado, una evaluación de desempeño o un despido no solo influyen en la persona, sino que también expresan "quiénes somos" y "lo que cuidamos" para el resto del equipo. Los empleados a menudo son espectadores o participantes en el ciclo de vida completo de sus compañeros. Ver a un amigo recibir reconocimiento público puede reforzar una cultura tanto como recibir reconocimiento personalmente. La experiencia del empleado debe comenzar con una comprensión clara de la marca, el propósito y la cultura de su organización que desea crear. Si se quiere tener una poderosa experiencia del empleado, cada parte del ciclo de vida del empleado debe implementarse de acuerdo con su identidad organizacional distintiva.

Enfoque en las 7 Etapas esenciales del Ciclo de Vida del Empleado

El ciclo de vida del empleado identifica siete etapas principales que los empleadores deben cumplir como parte de una experiencia del empleado excepcional. Estos elementos emblemáticos contienen los hitos clave, como atracción, incorporación y retiro, y también requerimientos continuos, como proporcionar un lugar de trabajo comprometido, gestionar el desempeño y desarrollo de los empleados. Estas siete etapas, capturan las interacciones más importantes entre empleados y empleadores que configuran las percepciones de los empleados. Para las organizaciones que recién comienzan a pensar en el diseño de la experiencia de los empleados, examinar las siete estrategias en el contexto de su cultura es un buen lugar para comenzar.



Analytics y Asesoría

Experiencia del Empleado

El Viaje con su Organización

MI LIDER • ROL • EQUIPO • ESPACIO DE TRABAJO • BIEN - ESTAR

ATRACCIÓN CONTRATACIÓN ABORDAJE COMPROMISO DESEMPEÑO DESARROLLO RETIRO

Reclutar Talento

Excepcional

Escoger Estrellas

Reafirmar

Decisión

Construir

Fortaleza y

Propósito

Dirigir Expectativas

Coach

Crecimiento

Carrera

Experiencia de Retiro

Positiva

PROPÓSITO • MARCA • CULTURA

Los siguientes son los tipos de preguntas que las organizaciones pueden hacerse al analizar sus procesos actuales de recursos humanos a través del lente, de la experiencia del empleado:

Atraer: ¿Qué elementos de nuestra cultura son los más destacados para atraer el talento de alto desempeño? Contratar: ¿Es nuestro proceso de selección percibido como justo? Nuestro proceso elige personas con alto potencial?

Inducción: ¿Afirmamos y fortalecemos la decisión del Nuevo empleado de habernos elegido?

Los nuevos empleados vivencian nuestros valores?

Compromiso: ¿Nuestros empleados demuestran cada día su entusiasmo e

involucramiento en su trabajo? Construirmos con base en fortalezas y un propósito?

Desempeño: ¿Las evaluaciones de desempeño lucen justas y precisas?

¿Estamos manejando las expectativas de los niveles gerenciales altos?

Desarrollo: ¿Nuestros empleados de alto desempeño visualizan un futuro con nosotros?

Ofrecemos un plan de desarrollo flexible y personalizado? Continuamente brindamos coach sobre el

desarrollo de carrera?

Retiro: Who ¿Quienes compiten con nosotros por nuestro talento humano? Por qué se

retiran nuestros empleados más talentosos? Creamos nosotros una experiencia

positiva de retiro?

El viaje de la experiencia del empleado debe estar bien pensado y activado dentro de cada una de las etapas del ciclo de vida del colaborador. Al igual que una experiencia del consumidor, una experiencia negativa durante el viaje, puede crear problemas en todo el sistema. El enfoque acerca de la experiencia del empleado toma en cuenta todos estos elementos al diseñar una estrategia de Talento Humano. Otros factores clave para la experiencia del empleado incluyen: el Líder inmediato, el rol del colaborador, el equipo, el espacio y el lugar de trabajo, así como el bienestar de la persona.



Recordar las necesidades centrales, en el corazón de cada Etapa.

Algunas constantes en su lugar de trabajo, tienen una influencia significativa en la calidad de la experiencia del empleado, en cada etapa del ciclo de vida: la calidad de la relación que un empleado tiene con su gerente, la claridad de su rol, el valor que aportan a su equipo, el espacio y el lugar donde trabajan y cómo su trabajo afecta su bienestar general.

Jefe Inmediato: La relación del colaborador con su Jefe inmediato es la más

importante en cada etapa del viaje del empleado. Los jefes inmediatos impactan la

experiencia de empleado en cómo lo comprometen y desarrollan con base en sus

fortalezas. La posición del jefe inmediato permite ayudar al empleado a vivenciar

su valor actual y futuro para la organización. Esto significa que la estrategia a seguir

en cualquier experiencia del empleado, debe priorizar la identificación y desarrollo

de grandes líderes / jefes inmediatos.

Rol del empleado: “¿Qué se espera de mí?” parece una pregunta simple, pero

muchas veces se queda sin respuesta en lugar de trabajo. Menos de la mitad (41%) de los

empleados estadounidenses están completamente de acuerdo con la afirmación, de que

su descripción de trabajo está alineada con el trabajo que ellos realmente ejecutan. Cada

rol de un empleado y la claridad acerca de sus responsabilidades en su labor, son definidas

inicialmente durante la inducción al cargo. Pero, el rol es redefinido a medida que se

fijan los objetivos de desempeño, se brinda retroalimentación significativa y

durante las evaluaciones semestrales de desempeño.

Equipo: Las personas se desempeñan en sus más altos niveles, cuando respetan a

las personas con quienes trabajan y confían en que también se van a desempeñar

dando su mejor resultado. Ellas también necesitan vivenciar que son valorados como

miembros de su equipo. Los empleados necesitan saber quiénes son sus colegas

confiables desde su inducción y luego quiénes continúan siéndolo a lo largo de su

permanencia en la organización.

Espacio de trabajo: Un ambiente físico apropiado es una necesidad psicológica para

realizar y completar un trabajo. Un entorno de trabajo de soporte, debe brindar a los

empleados la libertad para trabajar de las maneras en la cuales se estimulen a hacer

lo mejor. Por ejemplo, con espacios bien sea más privados ó más colaborativos,

dependiendo que las tareas que desempeñan lo requieran. Luz, temperatura,

ergonomía, ruido o distracciones, son otros de los factores a tener en cuenta en el

diseño de la experiencia del empleado.

Bien-estar: Es difícil imaginar una gran experiencia del empleado sin muy frecuentes

“Días Maravillosos”. Gallup en sus investigaciones ha encontrado que los días

maravillosos (y una buena vida) es sorprendentemente universal. Esto incluye

elementos como una vida llena de amor / sentirse querido; tener la energía para hacer

lo que se desea; y retornarle beneficio o donarle a su comunidad. Gallup identifica 5

elementos del bien-estar: el propósito, social, financiero, físico y comunitario.



Experiencia del Empleado y Compromiso Emocional del Empleado La experiencia del empleado no reemplaza el compromiso de los empleados. Los sistemas de compromiso de los empleados bien diseñados incluyen experiencias clave y continuas que impulsan el desempeño y mejoran la cultura al abordar la claridad de las funciones, la retroalimentación significativa, la pertenencia, el aprendizaje y progreso. El compromiso de los empleados implica necesidades psicológicas básicas que deben cumplirse, para que los empleados desempeñen bien su función específica. Un empleado comprometido "es evidente" física, emocional y cognitivamente. Están entusiasmados con lo que tienen que hacer, y naturalmente encuentran formas de mejorar y sobresalir. En resumen, los empleados comprometidos generan la mayor parte de la creatividad, innovación y excelencia en su organización.

Las preguntas básicas que un empleado necesita sean respondidas para trabajar de manera productiva incluyen:

Sé lo que se

espera de mi?

Tengo el

material y el

equipo que

necesito para

hacer bien mi

trabajo?

Puedo hacer

lo que hago

mejor, cada

día?

He recibido

reconocimiento por

mi trabajo

recientemente?

Mi Supervisor

cuida de mi, como

persona?

Alguien en el

trabajo se

preocupa por mi

desarrollo?

Mis opiniones

cuentan?

La misión de

mi

organización

hace que

sienta que mi

trabajo es

importante?

Está mi

equipo

comprometi

do con

hacer un

trabajo de

calidad?

Tengo un mejor

amigo en el

trabajo?

Alguien me ha

hablado

recientemente

sobre mi

progreso?

Tengo

oportunidades

de aprender y

crecer?

8 Copyright © 1993-1998, 2018 Gallup, Inc. All rights reserved.


Desafortunadamente, demasiados empleados no tienen estas necesidades básicas satisfechas. Por ejemplo, a nivel mundial, solo uno de cada tres empleados está totalmente de acuerdo en que tienen los materiales y el equipo que necesitan para hacer bien su trabajo o que tienen la oportunidad de hacer lo que hacen mejor todos los días. En el ciclo de vida del empleado, el compromiso es el centro, no solo literalmente como la cuarta de las siete etapas, sino también teóricamente, ya que la mayoría de las etapas del ciclo de vida del empleado desempeñan algún papel en el compromiso; por ejemplo, saber cómo encaja tu rol en la misión de la empresa, debe ser parte de cualquier proceso de inducción. Es decir, el compromiso implica la ejecución diaria del rol de cada uno, y aumentar ese compromiso es principalmente responsabilidad de los jefes inmediatos. El análisis de Gallup muestra que el jefe inmediato, por sí solo, explica el 70% de la variación en el compromiso del equipo. En el ciclo de vida, el compromiso aparece antes del desempeño, porque el compromiso es fundamental para el alto rendimiento y el desarrollo continuo. Con compromiso, el desempeño superior es fácil de desarrollar. Sin compromiso, el alto desempeño tiene bajas probabilidades. El desempeño aparece antes del desarrollo, porque la mejor forma de desarrollo ocurre a medida que los empleados vivencian su trabajo con un gran soporte y coaching; en el marco de los objetivos acordados de desempeño y al recibir de manera constante retroalimentación significativa. Cuando los empleados tienen cubiertas sus necesidades psicológicas básicas, pueden enfocarse en dominar sus tareas y producir resultados excepcionales. Compromiso, desempeño y desarrollo son las tres etapas que abarcan la mayoría de las experiencias cotidianas de los empleados. Estas etapas tmbién son responsabilidad de los gerentes: comprometer al equipo, brindar coaching para lograr un alto desempeño y dar forma al desarrollo personalizado a largo plazo. Por esta razón, la contratación, capacitación y desarrollo de grandes Jefes Inmediatos debe ser el núcleo de cualquier estrategia de experiencia del empleado. La propia experiencia del empleado de un Jefe Inmediato es fundamental para construir una cultura de alto compromiso - y el compromiso y el bienestar de estos líderes generalmente no tienen mejores niveles, que el de los empleados que lideran.


De la varianza en el compromise

de su equipo basado en:

Las conductas innatas del Jefe Inmediato

El compromiso del Jefe Inmediato


El viaje del Empleado: Construyendo una Experiencia

del Empleado Excepcional

El viaje del empleado es una descripción detallada del recorrido de un colaborador a lo largo de su ciclo de vida, revisado en primera persona. ¿Qué se siente ser reclutado? ¿Contratado? ¿Liderado? ¿Qué se siente cuando te retiras de la organización? Imaginando y midiendo estas experiencias podemos ayudar a los líderes a ver mejor el elemento humano en el lugar de trabajo.

ATRAER: RECLUTAR TALENTO DE ALTO DESEMPEÑO

Mientras que la compensación total es todavía extremadamente

importante para casi la mitad de los empleados jóvenes, está por

debajo de razones tales como: tener oportunidades de aprender,

avanzar, la calidad de los Jefes y tener un trabajo interesante. Las empresas gastan mucho tiempo y dinero en marketing dirigido a la lealtad de clientes, pero a menudo descuidan un enfoque igualmente fuerte en el desarrollo de la marca como empleadores. El lugar de trabajo de hoy es altamente transparente. Las experiencias internas de los empleados pueden moldear rápidamente las percepciones externas acerca de su organización. Las personas de alto talento están particularmente interesadas en trabajar para organizaciones que tienen un fuerte propósito y valores, y que además los vivan de manera auténtica.

CONTRATAR : ESCOGER ESTRELLAS

En promedio, empresas que seleccionan el 20% de candidatos

destacados, del grupo evaluado con assesments de talento de

Gallup, alcanzan hasta un 10% de alta productividad y un 30%

de alta rentabilidad. Desde la perspectiva del empleado, el proceso de contratación debe ser claro, comprometer desde el principio y estar alineado con la marca del empleador. Los Jefes Inmediatos deben aspirar a contar tanto con un alto ajuste al rol, como un ajuste a la cultura. También debe sentirse -y ser - justo e imparcial. Para mejorar las probabilidades de contratar a un gran empleado, las organizaciones deben usar evaluaciones objetivas, científicamente rigurosas que puedan predecir el desempeño y equilibrar los sesgos comunes del Jefe.



INDUCCIÓN: AFIRMAR LA DECISIÓN

Solo el 12% de los empleados, están completamente de

acuerdo con que su empresa, realiza un excelente

trabajo de inducción. Los nuevos empleados arriban a su organización con muchas preguntas personales y emocionales: ¿cómo hacemos las cosas? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuál es mi rol? ¿Quiénes son mis socios clave? ¿Quiénes son mis amigos? ¿Cómo es mi futuro aquí?. La inducción no debe ser solo una comunicación de una sola vía hacia los empleados. Los empleadores deberían ayudar a los colaboradores a socializar rápidamente en su equipo, hacer engranaje con el propósito de la organización, aprender cómo funciona la organización y facultar al empleado para lograr un alto rendimiento rápidamente.

COMPROMETER : CONSTRUIR CON BASE EN FORTALEZAS Y PROPÓSITO

Únicamente el 15% de empleados en el ámbito global están comprometidos y en

Estados Unidos el 33%.

El compromiso es mucho más que asegurarse de que los empleados estén satisfechos en el lugar donde trabajan. La investigación de Gallup encuentra que las ventajas del espacio de trabajo son menos importantes que la relación entre un jefe y un empleado. Los empleados de hoy están buscando un coach que se preocupe por ellos, les haga rendir cuentas, se enfoque en la excelencia futura y el crecimiento profesional.

DESEMPEÑO: CONDUCIR EXPECTATIVAS

Sólo 2 de cada 10 empleados están completamente de acuerdo con que

su desempeño es gestionado de manera que los motiva a superar las

metas o expectativas de trabajo.

Muchas organizaciones se están dando cuenta de que realizar una evaluación anual del desempeño no es suficiente para mejorar dicho desempeño. De hecho, a menudo falla, disminuyendo ese desempeño buscado. Los empleados responden mejor a los comentarios frecuentes informales acerca de su trabajo, así como reconocimiento frecuente y destacarlos cuando realiza un excelente trabajo. Un empleado también necesita sentir que su desempeño -que refleja sus logros individuales, la colaboración en equipo y el valor para el cliente- sea revisado de manera justa e integral.



DESARROLLO: COACHING BASADO EN DESARROLLO DE CARRERA

La razón No. 1 del cambio de trabajo de

las personas hoy en día, es “oportunidades

de desarrollo de carrera” Para muchos de los trabajadores de hoy, la "escalera corporativa" está rota. Los cambios en los títulos del cargo y los aumentos salariales son a menudo poco frecuentes para satisfacer el deseo humano universal de crecer y desarrollarse. Los empleados necesitan ver un camino a seguir en su organización: oportunidades para adquirir nuevas habilidades, trabajar con personas nuevas o disfrutar de una mayor autonomía. Estas oportunidades ocurren de manera más óptima a través de conversaciones de coaching continuas. Los empleados comprometidos informan que reciben comentarios significativos al menos una vez por semana. Las conversaciones continuas pueden tomar la forma de conexiones rápidas de 10 a 30 minutos, comentarios de desarrollo más profundos o revisiones semestrales de progreso.

RETIRO: EXPERIENCIA POSITIVA DE SALIDA

De acuerdo con la SHRM el benchmark de capital

humano, indicó que el promedio anual de rotación en

Estados Unidos en 2016 fue de 18%. El retiro de un empleado puede ser la fase más emocional e incierta del viaje del empleado. En el mejor de los casos, salir es la etapa final de una conversación de coaching en curso sobre la experiencia, el desempeño, el desarrollo y las percepciones acerca de la organización. Independientemente de los términos, los empleados tienen una necesidad de sentirse escuchados y ser apreciados por sus contribuciones. Un excelente programa de retiro genera orgullosos "egresados" y embajadores de marca que pueden pagar dividendos a largo plazo debido a su estrategia de talento.

Diseñar experiencias de empleados de clase mundial, atrae a los mejores talentos a través de una sólida reputación de marca, impulsan el alto desempeño a través de relaciones significativas entre el gerente y los empleados, y crean valiosos embajadores de la marca hasta mucho después de que los empleados abandonen su organización. Las experiencias de empleados de clase mundial, también pueden llevar a que los empleados elijan pasar su carrera profesional en su organización, ya que su organización les brinda la mejor oportunidad para desarrollar y mejorar continuamente su bienestar.



La Experticia de Gallup en su Sala de Juntas

Gallup sabe mucho más sobre lo que necesitan hoy los empleados, que

cualquier otro asesor en el mundo.

Gallup puede ayudarlo en el diseño de la experiencia del empleado, así como el ciclo de vida

del empleado en su organización, desde la estrategia de atracción del talento hasta las

entrevistas de retiro. Ayudamos a los líderes a resolver sus más apremiantes preguntas:

Gallup combina décadas de investigación global, con ciencia de vanguardia en análisis de

datos, para proporcionar asesoría y analítica, a organizaciones pioneras, gobiernos,

universidades y entidades no gubernamentales.


¿Cómo podemos

ganar en la

competencia por

el mejor talento?

¿Estamos

contratando las

personas más

talentosas?

¿Cómo podemos

mejorar nuestro

Sistema de gestión

del desempeño?

¿Nuestros

colaboradores

realmente creen

en nuestra

Cultura?

¿Cómo podemos

predecir de mejor

manera la

rotación y retener

nuestra gente

más talentosa?

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