discursos sobre la gestión educativa y el proyecto...
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Discursos Sobre la Gestión Educativa y el Proyecto Educativo Institucional de la Fundación
Universitaria Católica Lumen Gentium
Diego Fernando Ospina Arias, [email protected]
Noralba Martínez Lozano, [email protected]
Tesis de Maestría presentada para optar al título de Magíster en Alta Dirección de Servicios
Educativos
Asesor: Julio Cesar Rubio Gallardo, Magíster (MSc) en Educación popular y desarrollo
comunitario
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Educación
Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos
Santiago de Cali, Colombia
2018
Citar/How to cite (Ospina, D., & Martínez, N., 2018)... (Ospina et al., 2018)
Referencia/Reference
Estilo/Style:
APA 6th ed. (2010)
Ospina, D., & Martínez, N., (2018). Discursos Sobre la Gestión Educativa y el
Proyecto Educativo Institucional de la Fundación Universitaria Católica
Lumen Gentium, Tesis Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos).
Universidad de San Buenaventura Colombia, Facultad de Educación, Cali.
Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos, Cohorte VIII
Grupo de Investigación Alta Dirección, humanidad-es y el Educar-se (GIADHE).
Línea de investigación del poder estratégico de/en las organizaciones.
Bibliotecas Universidad de San Buenaventura
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Dedicatoria
Dedico este trabajo de indagación a Dios que me permitió la salud y vida para desarrollarla, a mi
hija María Alejandra que es el motor de mi vida, a mi esposo Oscar por todo el apoyo
incondicional y palabras de aliento en los momentos difíciles, a mis padres que con sus esfuerzos
y enseñanzas inculcaron en mi la fortaleza para asumir retos, al profesor Julio Cesar Rubio por
sus orientaciones ya que sin su ayuda no hubiese podido desarrollar la indagación. A todos ellos,
les agradezco desde el fondo de mi alma.
Noralba Martínez Lozano
Dedico este trabajo en primer lugar al Dios de la vida, que siempre se ha mostrado cercano,
bondadoso, compasivo e invitándome a comprometerme en los procesos que trabajan por
humanizar este mundo. A la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium que durante estos
trece años se ha convertido en mi casa y en escuela de múltiples aprendizajes, y con cuya apuesta
educativa estoy en plena sintonía. Y finalmente, a su actual equipo de alta dirección que me
brindó el apoyo para cursar esta maestría.
Diego Fernando Ospina Arias
Agradecimientos
Nuestros sinceros agradecimientos a los funcionarios de la Fundación Universitaria Católica
Lumen Gentium, a saber: los tres Vicerrectores, Académica, Financiero y Pastoral y de Bienestar,
a los Decanos, a la Directora de Compras y al Director de Planeación, quienes participaron en el
grupo de discusión compartiendo su perspectiva de dirección estratégica y nos brindaron
información relevante para el desarrollo de este proyecto de indagación.
A nuestro asesor del trabajo Julio Cesar Rubio, por apoyarnos en la construcción de esta
indagación, a nuestros amigos y colegas, quienes siempre estuvieron prestos a discutir y a generar
conocimiento entorno a esto que nos apasiona, en resumen, infinitas gracias a todas las personas
de que de alguna u otra forma, son parte de la culminación de este documento.
Tabla de contenido
2.1. Historia De UNICATÓLICA .......................................................................................... 12
2.2. Una Mirada en Cuatro Momentos ................................................................................... 23
3.1. Gestión Universitaria ....................................................................................................... 29
3.2. Liderazgo ......................................................................................................................... 38
3.3. Alta Dirección .................................................................................................................. 42
4.1. Sobre el Grupo de Discusión ............................................................................................... 45
4.2. Análisis de los Resultados ................................................................................................... 49
4.3. Balance General .................................................................................................................. 75
4.3.1. Perspectiva particular .................................................................................................... 75
4.3.2. Perspectiva general ....................................................................................................... 78
5.1. Formación de Directivos Universitarios ............................................................................. 82
5.2. Propuesta de Formación para la FUCLG ............................................................................ 86
Objetivo general: ..................................................................................................................... 86
Objetivos específicos: ............................................................................................................. 86
Plan de acción: ........................................................................................................................ 86
Resultado general esperado ..................................................................................................... 89
Lista de tablas
1. Tabla 1. Coincidencias en la periodización de los dos recuentos históricos¡Error! Marcador
no definido.5
Lista de figuras
Figura 1. Línea de tiempo. Principales momentos de la FUCLG.¡Error! Marcador no
definido.7
Figura 2. Tipos de estilos de liderazgo ........................................................................................ 400
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 8
Resumen
El principal objetivo del presente estudio ha sido identificar la gestión estratégica de las
instituciones universitarias, a partir del caso de la Fundación Universitaria Católica Lumen
Gentium (FUCLG), tomando los discursos de la alta dirección y los documentos institucionales
como elementos centrales para el análisis de la información.
Como técnica de recolección de la información, se realizó un grupo de discusión o tertulia con
ocho funcionarios de la institución, entre los cuales estuvieron los tres vicerrectores (académico,
financiero y de pastoral y bienestar), tres decanos, el director de planeación y la directora de
compras. Esta técnica permitió abordar seis grandes asuntos referentes a la gestión y dirección
universitaria, al liderazgo universitario y a la planeación estratégica, mediante ocho preguntas
que indagaron a los participantes sobre los conocimientos como la aplicación del asunto en la
FUCLG.
En conclusión, los hallazgos arrojados por el estudio señalan la necesidad de implementar
acciones en pro del mejoramiento de la gestión estratégica de la institución, debido a que se
evidencian vacíos en el direccionamiento estratégico institucional, y debilidades tanto en el
liderazgo como en la planeación del rumbo institucional. De ahí, que una de las acciones
propuestas para el fortalecimiento estratégico de la institución sea la implementación de un
programa de formación para directivos universitarios de la FUCLG.
Palabras clave: Gestión Universitaria, Liderazgo, Alta dirección, Planeación Estratégica.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 9
Abstract
The main goal of this study has been identify the strategic management of universities,
focused on the case of Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium (FUCLG), taking as the
central components for this document, senior management interview and institutional documents.
As a technique for gathering information, a discussion group was held with eight officials of the
institution, three vice-rectors (academic, financial and pastoral and welfare), three deans, the
planning director and the purchases director. This technique allowed to identify six principal
issues related to university management and direction, university leadership and strategic
planning, through eight questions that asked participants about the knowledge and the
implementation in the FUCLG.
At the endo, the findings of the study indicate the need to implement actions to improve the
strategic management of the institution, due to the fact that there are gaps in the strategic
institutional direction, and weaknesses in the leadership and the planning of the institutional
direction. In fact, one of the proposed actions for the strategic strengthening of the institution is
the implementation of a training program for the university directors of the FUCLG.
Keywords: University Management, Leadership, Senior Management, Strategic Planning.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 10
Introducción
El tema del presente trabajo es la gestión estratégica de las instituciones universitarias,
visto a partir del caso de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium (FUCLG), en la
cual se observa como problema la debilidad estratégica de la alta dirección en el ejercicio de un
liderazgo eficaz y cualificado que oriente, con claridad, el rumbo académico-administrativo de la
institución. Esto se expresa en la falta de un direccionamiento estratégico que señale la línea que
se requiere para pasar de unas respuestas puntuales, operativas y del día a día, a orientar el
rumbo que se necesita tanto en el momento actual como en los próximos años. Si bien se han
tenido logros significativos en los últimos años, sobre todo a partir de un liderazgo centrado en la
escucha, es evidente la falta de empoderamiento estratégico para el desarrollo de la gestión que
la universidad requiere. La anterior problemática se agudizó con dos situaciones: la ausencia
durante más de tres años de la oficina de planeación institucional y los alargamientos nominales
del plan de desarrollo entre el 2009 y el 2014. Así las cosas, se fue haciendo opinión común en la
institución la debilidad estratégica de la alta dirección, lo cual motivó a que en el año 2016 la
Consiliatura (máximo organismo de la FUCLG) aprobara la contratación de una consultoría
externa que hiciera un estudio de prospectiva como base para la elaboración de un nuevo plan de
desarrollo.
La pregunta que orientó la realización del presente trabajo fue: ¿Cuáles son los Discursos sobre
la Gestión Educativa de la alta dirección de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium
y su incidencia en el Proyecto Educativo Institucional? Es decir, se quiso indagar acerca de los
discursos (incluyendo obviamente las prácticas) de gestión educativa desarrollados por la alta
dirección de la institución, para evidenciar las debilidades señaladas en el problema, iluminarlas
conceptualmente desde lo que se entiende como gestión universitaria, para finalmente proponer
soluciones orientadas tanto al perfilamiento de los cargos de la alta dirección, como a la
implementación de un proceso de formación en gestión universitaria para todo el equipo
directivo.
El trabajo realizado es importante porque le permite a la FUCLG, y especialmente a su alta
dirección, hacerse consciente de manera crítica y propositiva del rol que debe cumplir en la
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 11
actual coyuntura de la institución. Dado que el discurso administrativo contemporáneo, a través
de los procesos de acreditación y calidad, le está exigiendo nuevas apuestas, acciones y procesos
a la Universidad; es necesaria una alta dirección que sepa responder de manera crítica y
argumentada a estas exigencias. A la vez que, sin renunciar al sello particular de la FUCLG, su
alta dirección pueda conducir el rumbo académico-administrativo que la institución debe seguir
en estos momentos.
Si bien la arquidiócesis de Cali, concibe a la FUCLG como parte de su proyecto evangelizador
de la cultura, es necesario que ella, y especialmente el arzobispo, entienda las lógicas propias de
la vida universitaria en las que la institución debe moverse, y para las cuales debe preparar
adecuadamente a los sacerdotes y a las demás personas que designe para los encargos de la alta
dirección. Esto requiere conjugar dos elementos: la gestión académico-administrativa propia de
una institución de educación superior; y un estilo de liderazgo universitario según los parámetros
cristiano-católicos, que propenda por el fortalecimiento de la identidad y misión institucional.
El presente trabajo es pertinente porque plantea la necesidad de pasar de una gestión académico-
administrativa condicionada por el día a día y por los factores personales de los encargados de la
alta dirección tales como: edad, modos de ser y estilos personales, a una gestión universitaria
comprometida con el posicionamiento estratégico de la institución. Esto redundará en una
verdadera cultura de la planeación, de la gestión, de la evaluación, y de la calidad (entendida más
allá de los formatos y procedimientos), permitiendo así un claro direccionamiento de la
institución hacia lo que declaran su misión y su visión.
El texto está compuesto por cuatro capítulos, así: en el primero se hace una contextualización del
problema a partir de un rastreo histórico del mismo; en el segundo, se presenta el referente
conceptual desde el cual se va a analizar el problema; en el tercero, denominado hallazgos, se
presentan los resultados tanto de la información recogida mediante las técnicas aplicadas, como
de su análisis respectivo; y finalmente, en el cuarto capítulo se recogen las conclusiones y
recomendaciones.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 12
1 Contextualización
En este capítulo se pretende hacer una ubicación del problema en su contexto, sobre todo a
partir del rastreo en la historia de la institución, utilizando dos formas: primero el recuento
histórico detallado, y segundo la comprensión histórica en un esquema de grandes momentos. En
cuanto al recuento histórico se refiere, se hace una presentación detallada de los 22 años de
existencia de la FUCLG, arrancando con los antecedentes que fueron sentando las bases de la
creación de institución como Fundación Universitaria. Y respecto a la comprensión histórica en
un esquema de momentos, se señalan cuatro grandes hitos de la vida institucional desde 1996
hasta el 2018 que permiten entender mejor el recorrido histórico.
1.1. Historia de UNICATÓLICA
La Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium es una institución de educación superior
todavía muy joven, con apenas 22 años de existencia. Sus antecedentes se remontan al año 1979
cuando la Arquidiócesis de Cali da los primeros pasos para organizar un instituto de catequesis
en el barrio San Antonio. Es así como se empieza a trabajar en la formación de catequistas y en
la cualificación de los docentes del área de religión.
Posteriormente en el año 1988 monseñor Pedro Rubiano Sáenz, arzobispo de Cali, encarga a la
hermana Estela Henao, de la comunidad de religiosas del sagrado corazón, para que asumiera el
proceso de formación de catequistas y se inician reuniones con representantes pastorales de las
diócesis de Buga, Palmira, Cartago y Cali, logrando conformar la Asociación Católica de
Profesores de Religión. En este momento se empezaron a organizar con la Secretaría de
Educación cursos de pedagogía catequética y con la ayuda del padre Hernando Pinilla, se
complementaron con otras áreas de formación. La Secretaria respaldó esta iniciativa otorgando
créditos para el escalafón docente.
El 30 de septiembre de 1991 monseñor Pedro Rubiano Sáenz erigió canónicamente el Instituto
Superior Lumen Gentium por medio del Decreto Eclesiástico 439. Al año siguiente, el instituto
ya ofrecía cursos de formación para cuatro tipos de destinatarios: estudiantes del diaconado
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 13
permanente, miembros de comunidades religiosas, catequistas y miembros de la pastoral
educativa.
El Instituto Superior Lumen Gentium funcionó entre los años 1991 y 1995, teniendo como rector
al presbítero Orlando Gómez Jaramillo, quien dada su proveniencia de la diócesis de Sonsón-Rio
negro logró establecer un convenio con la Universidad Católica de Oriente que le permitió al
instituto funcionar como un Centro Regional de Educación a Distancia (CREAD) de aquella,
para ofrecer la licenciatura en filosofía y ciencias religiosas a los estudiantes del instituto que lo
querían: homologándoles lo que ya habían realizado y continuando con lo que les faltaba.
En esta misma época se firmó un convenio con las Universidades del Valle, Autónoma y Libre
para ofrecer cursos de teología a estudiantes de diferentes carreras, como cursos opcionales
aprovechando las reformas curriculares que recientemente habían sido aprobadas en dichas
instituciones. La experiencia fue exitosa, pues solo en Univalle se llegó a tener más de 10 cursos
con más de 700 estudiantes de varias carreras.
Siendo todavía arzobispo de Cali monseñor Rubiano, autorizó el proyecto de convertir el
instituto en universidad, para lo cual se contó con la asesoría de expertos que presentaron el
proyecto al ICFES. Su trámite fue demorado debido a los cambios de Ministros de educación. La
idea del arzobispo era ofrecer programas distintos a los que ya tenían las universidades existentes
en Cali, por lo cual planteó que la nueva institución se asentara en el trípode teología, medio
ambiente y paz, con tres facultades que recogieran dichos campos.
En 1995, monseñor Pedro Rubiano Sáenz fue nombrado arzobispo de Bogotá, y como sucesor
suyo en la arquidiócesis de Cali fue nombrado monseñor Isaías Duarte Cancino, quien recogió la
experiencia del instituto y concretizó la creación de la institución de educación superior, que ya
se había propuesto ante el ICFES, como parte del proyecto evangelizador de la Arquidiócesis de
Cali.
La intención del nuevo arzobispo era brindar una opción universitaria de calidad tanto a jóvenes
de los barrios populares que egresaban de los colegios y no tenían posibilidades de ingresar a la
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 14
universidad, o bien porque no les alcanzaban sus puntajes del Icfes y era mucha la demanda en la
universidad del Valle, o bien porque no tenían los medios económicos para pagar los costos de
las matrículas en universidades privadas. Además, monseñor Duarte Cancino, ante los altos
índices de desempleo y la necesidad de formación y capacitación laboral, vio con urgencia la
necesidad de apostarle a una universidad que según Bernal, Alvear, Ospina y Paz (2012):
“Tuviera como lema fundamental la defensa de la dignidad y de los derechos humanos, con
especial cobertura para los sectores populares” (p. 35).
Fue así como después de los trámites jurídicos pertinentes y de la construcción de la sede
educativa, el 19 de marzo de 1996 se logró la aprobación de la Fundación Universitaria Católica
Lumen Gentium, con las siguientes misión y visión. Según la Fundación Universitaria Católica
Lumen Gentium (1991):
Misión: Formar a la luz de los valores cristianos mediante la generación y difusión del
conocimiento, reafirmando la supremacía de la dignidad humana en su relación con Dios,
con el prójimo, consigo mismo y con la naturaleza, para contribuir al desarrollo integral
de la persona y de la sociedad.
Visión: Ser reconocida como la Universidad Católica de la región, que más facilita el
acceso a la educación superior de calidad, impactando de modo pertinente, la persona y
sus derechos fundamentales, la sociedad y el entorno. (p. 3).
De las tres facultades inicialmente propuestas, solamente se aprobó la facultad de la Paz,
denominada por monseñor Isaías Duarte como Facultad de Derechos Humanos. Y quedaron
postergadas las de teología y medio ambiente. En cambio, se aprobó la Facultad de Educación.
Los primeros programas académicos aprobados fueron la licenciatura en filosofía y ciencias
religiosas, licenciatura en ciencias sociales, la especialización en educación y Sagrada Escritura,
y la especialización en derechos humanos. Además de varios de diplomados y cursos de
formación continua ofrecidos a diversas entidades. El primer rector de estos primeros años de la
Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium fue el padre Fred Potes, quien la dirigió
durante cuatro años.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 15
En este tiempo se implementó un plan especial de formación para sacerdotes y seminaristas, en
el que se les validaban los estudios de filosofía y teología del seminario y cursaban sólo las
asignaturas pedagógicas y de investigación de la licenciatura en Filosofía y ciencias religiosas,
en modalidad concentrada un día a la semana durante cuatro semestres, lo cual le posibilitó a un
número significativo obtener el título profesional.
Más adelante, exactamente en el año 2000, según la Fundación Universitaria Católica Lumen
Gentium. (2011):
Se terminó el convenio con la Universidad Católica de Oriente y se realizó la graduación
de los primeros estudiantes de las Licenciaturas de la Fundación Universitaria ya
constituida. En el segundo semestre de este año 2000 se hizo cambio de rector, siendo
nombrado el Padre Jairo Candamil, quien estableció un plan de choque, con la asesoría de
la Universidad Autónoma de Occidente, en cabeza del Doctor Luis H. Pérez, a través de
la oficina de Planeación con el fin de hacer una restructuración en los estatutos y en los
órganos de control de la Fundación Universitaria y de crear nuevos programas que
ayudarán a la Universidad a salir de la crisis económica en la que se encontraba,
ocasionada por el bajo número de estudiantes, por una alta cartera de difícil recuperación
y por un modelo de becas que permitió que todo estudiante con promedio ponderado de
4.5 fuera acreedor a la misma. (p. 22)
En el año 2001, el nuevo Rector presentó el plan de reestructuración de la institución también
extraído del documento anterior autoria de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium.
(2011). Consistente en:
Renovación de los cuadros directivos de la entidad.
Cambio en las políticas administrativas y financieras.
Desmonte del plan de becas y de los auxilios estudiantiles.
Contratación de docentes de tiempo completo.
Creación de una oficina de Comunicaciones y Mercadeo, que tenía como objetivo
actualizar la estrategia de visibilidad institucional.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 16
Fortalecimiento de la alianza con los colegios de la Arquidiócesis y organización de una
sede alterna en el barrio Alfonso López, en la sede principal de los colegios
arquidiocesanos.
Creación de una Asociación de Amigos de la Universidad.
Definición de un plan de desarrollo 2001-2006.
Construcción de un nuevo estatuto orgánico.
Reestructuración de las Facultades existentes y creación de programas de tipo técnico y
tecnológico. (p. 13)
Fue así como desaparecieron las Facultades de Derechos Humanos, de Ecología y Medio
Ambiente. Se detuvo el proceso para la creación de la Facultad de Teología y se creó la Facultad
de Administración e informática, con dos programas desarrollados desde la mirada de los ciclos
propedéuticos. Un programa de Administración Empresarial, que fue pionero en el país al tener
sólo ocho semestres y el de Tecnología en Sistemas. Un hecho relevante es que empezó a
funcionar la sede alterna en el barrio Alfonso López, en el Colegio Santa Isabel de Hungría,
cumpliendo así uno de los sueños de Monseñor Isaías Duarte de que la Universidad llegara a los
barrios más populares.
Infortunadamente la universidad entró en crisis en el año 2002, debido al bajo número de
estudiantes, la falta de liquidez, el alto número de becas otorgadas y la muerte violenta de su
fundador, monseñor Isaías Duarte Cancino. El administrador diocesano encargado mientras se
nombraba el nuevo arzobispo, monseñor Edgar de Jesús García Gil, definió un plan de
emergencia para enfrentar la realidad de una universidad en déficit financiero que no era viable
en el tiempo, pues había desaparecido violentamente monseñor Isaías Duarte que era quien
proveía los recursos para las becas que la universidad daba semestre tras semestre. Otro
agravante era la alta cartera morosa, que además de las inconsistencias contables y los obstáculos
financieros que generaba, de alguna manera daba cuenta de una especie de “cultura del no pago”.
Al comenzar el segundo semestre de 2002 el número de estudiantes se redujo drásticamente pues
solo se matricularon 168, lo cual le significó a la Universidad un funcionamiento con muchas
dificultades económicas y administrativas que llevó a que la contabilidad fuera asumida por la
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 17
curia central. Desde ese momento, se redujo la nómina de la entidad al pasar a todos los docentes
de tiempo completo a la modalidad de hora cátedra. Esto hizo contemplar la posibilidad incluso
del cierre de la institución debido a su inviabilidad financiera. De ahí que durante el período de
transición al nombramiento del nuevo arzobispo que sucediera al inmolado Duarte Cancino, y
con la llegada del mismo se exploraron distintas opciones para salvar a la universidad, hasta que
el recién nombrado arzobispo Juan Francisco Sarasti, autorizado por la consiliatura, firmó en
Agosto de 2003 una alianza estratégica con la Corporación Universitaria Minuto de Dios
(Uniminuto) para que tomara la administración de la Universidad con el fin de aumentar la
cobertura, la calidad y la sostenibilidad económica de la Institución.
Los puntos de la alianza son, según la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium. (2011):
Uniminuto asumía la administración, la organización, la gestión y la docencia.
Se pidió que se conservara el nombre de “Lumen Gentium” y que el proyecto educativo
se siguiera destinando a sectores de mayor vulnerabilidad.
La alianza se firmaría por 10 años y un semestre previo de transición.
Se declaró un periodo de contingencia en el que la Consiliatura autorizó un semestre de
“intercampus” que consistió en que los estudiantes de la “Lumen” cursaran asignaturas
durante ese semestre en otras IES (Instituciones de Educación Superior) de la ciudad y las
IES no cobraron por este apoyo interinstitucional. (p. 14)
En octubre del mismo año 2003, el padre Camilo Bernal Hadad, sacerdote Eudista perteneciente
a Uniminuto, se posesionó como Rector de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium.
Hubo cambio de algunos miembros de la Consiliatura, entrando a participar en representación de
Uniminuto el padre Diego Jaramillo. Se cambió la imagen institucional para un fortalecimiento
de la marca, y a finales del año el edificio del Centro de Investigaciones de la Arquidiócesis, por
decreto arzobispal, pasó a ser parte de la Institución.
A comienzos de enero de 2004, pasado el semestre de transición, Uniminuto asumió en pleno la
administración de la Universidad y empezó a funcionar la Precooperativa de Uniminuto para
financiar con el ICETEX y obtener créditos blandos. En cuanto a lo acordado con Uniminuto, se
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 18
ofreció inicialmente traer por extensión los programas de Tecnología. En el primer año de la
alianza, se comenzó a perfeccionar un convenio con la Universidad Autónoma de Occidente y
con la Alcaldía de Cali, para la creación de Centros Regionales de Educación Superior - CERES
en Cali. Participaron también en dicho proceso Comfandi (desde su área de educación) la
Arquidiócesis de Cali, el Ministerio de Educación y el ICETEX.
En el primer semestre de 2004, en virtud de la alianza, se creó el programa de articulación de la
media técnica de los Colegios Arquidiocesanos con los antiguos y nuevos programas que ofrecía
la Institución. Según La Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium (2011):
Se ajustó la estructura organizacional según los lineamientos académico-administrativos
de Uniminuto. Estos cambios pronto dieron sus frutos, reflejados al finalizar el 2004 en
un número de 488 estudiantes y 48 docentes. En el primer semestre del 2005, se
matricularon 688 estudiantes repartidos entre las dos sedes, con 51 profesores. El 9 de
marzo de ese año se posesionó como nuevo rector el padre Eudista venido de Uniminuto,
Álvaro Duarte. Durante este año se reestructuró la facultad de Administración y se creó la
facultad de ingeniería, se activaron los departamentos de Investigación y proyección
social. (p. 14)
En el año 2006 la institución cumplió sus primeros 10 años, contando para el primer semestre
con 1392 estudiantes y para el segundo semestre se alcanzó una cifra de 1719. Para este entonces
la Fundación Universitaria ya contaba con la Vicerrectoría Académica compuesta por tres
facultades: educación, ciencias empresariales e ingeniería.
En el año 2007 entró a funcionar la sede de Meléndez y el número de estudiantes de toda la
institución era de 2150. Al finalizar el año se autorizó la apertura del CERES – Yumbo en la
sede del colegio arquidiocesano del municipio. Ese mismo año la arquidiócesis hizo entrega del
segundo piso del edificio Isaías Duarte Cancino en la sede Pance.
En el año 2008, según el acuerdo de conciliatura No. 13 de la autoría de La Fundación
Universitaria Católica Lumen Gentium (2011): “La Institución contaba con una organización
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 19
académica y administrativa básica y con un número de estudiantes que superaban los 2.000, y
sobresalía por un alto impacto social” (p. 3-4)
A comienzos del año 2009 termina el período del padre rector Álvaro Duarte y es nombrado
como nuevo rector, otro sacerdote de Uniminuto, el padre Huberto Obando Gil, quien venía
desempeñando el cargo de Decano de la Facultad de Educación en Uniminuto - Bogotá. Para este
año la institución contaba con 3006 estudiantes entre pregrado y posgrado. El nuevo rector le dio
un nuevo impulso gerencial, estratégico y académico a la Fundación Universitaria. Tanto así que
la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium (2011) dice que:
Se generó una nueva organización y adecuación del Plan de Desarrollo Institucional y se
hizo una solicitud de crédito con FINDETER para la actualización de la biblioteca. En la
Consiliatura No. 49 del 15 de diciembre de 2009 se presentó la solicitud para la creación
de nuevos programas y su formalización. Se propusieron 16 programas de pregrado y 3
posgrados. Varios de los pregrados en convenio con las universidades de Ibagué y
Uniminuto. Allí también se planteó la creación la Facultad de Ciencias Humanas y
Sociales. (p. 4)
En el primer semestre de 2010 se abrieron las primeras cohortes de los programas de Ingeniería
Industrial y Contaduría Pública en jornadas diurnas y nocturnas, ofrecidos gracias al convenio
con la Universidad de Ibagué. También se le dio apertura al programa de Tecnología en
Informática en convenio con Uniminuto. La institución comenzó a implementar el trabajo de
autoevaluación con fines de renovación de los registros calificados de los seis programas de la
facultad de educación: las tres licenciaturas y las tres especializaciones. Se recibió la visita de
pares los días 21 al 23 de octubre de ese mismo año. Recibiendo a finales de año la solicitud del
MEN de glosas y autos explicativos a los documentos subidos. Proceso que dio sus resultados a
partir del mes de abril de 2011 con el otorgamiento de los registros calificados de los programas
mencionados.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 20
A mediados del 2011 las tres especializaciones se desprendieron de la facultad de educación y se
constituyeron en una unidad dependiente de la vicerrectoría académica, denominada Unidad de
posgrados.
La alianza con Uniminuto funcionó hasta el año 2012, cuando la arquidiócesis de Cali, en cabeza
de monseñor Darío de Jesús Monsalve arzobispo del momento, pidió que la administración y
regencia de Unicatólica volviera al seno del arquidiócesis, cosa que efectivamente se logró en
julio de ese año. Ciertamente, el aporte de Uniminuto a la Fundación Universitaria Católica
Lumen Gentium fue importantísimo. Además de haberla ayudado a salir de la crisis para que
empezara a crecer, la orientó rumbo hacia su consolidación. No obstante, estos logros, el estilo
Uniminuto al privilegiar el número de estudiantes, la cobertura y lo administrativo-financiero,
generaron un descuido en algunos elementos claves de la misión. De ahí que con el regreso de la
institución a la dirección del arquidiócesis se pretendió recuperar el propósito original adaptado a
las nuevas circunstancias. Con la salida de Uniminuto el arzobispo nombra como rectora
encargada a la Dra. Lida Solarte, quien venía fungiendo como vicerrectora académica.
En el año 2013 se crea la Facultad de ciencias humanas y sociales con la apertura del programa
de psicología y la incorporación del ya existente programa de comunicación social, y de los
departamentos de humanidades, comunicación y lenguaje. Este mismo año se inaugura el
CERES Jamundí.
En el año 2014 suceden varios acontecimientos significativos para la institución. Se abre el
programa de trabajo social, se abre una nueva sede la Universidad en el Colegio Compartir del
Distrito de Aguablanca, se crea la Vicerrectoría de pastoral y bienestar universitario, se realiza la
primera convocatoria interna de proyectos de investigación, y es aprobado el registro calificado
del programa de teología, en convenio de extensión con la Universidad Pontificia Bolivariana de
Medellín. En este año empieza el diseño del proyecto de la ciudadela universitaria en Meléndez.
La unidad de posgrados relanza su presentación bajo el nombre de marca Templum, con el fin de
posicionar sus programas, y poner a funcionar, adicionales a las tres especializaciones en
educación ya existentes, las cuatro especializaciones en ciencias administrativas que habían sido
creadas el año anterior pero no estaban activas.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 21
En febrero del año 2015, asume como nuevo rector el padre Carlos Alfonso López Antolínez, y
la Dra. Lida Solarte retoma su cargo de vicerrectora académica. En mayo del mismo año es
creada la facultad de teología, filosofía y humanidades, compuesta por tres programas ya
existentes que fueron movidos de las unidades en las que estaban para integrar esta nueva
facultad con la que se llegaba a un número de cinco facultades en la institución. La incorporación
del departamento de humanidades a la nueva facultad, exigió la re-denominación de la anterior
facultad de ciencias humanas y sociales, llamándose ahora ciencias sociales y políticas. Durante
este mismo año se inició el proceso de auto-evaluación con fines de acreditación de los
programas de administración de empresas y licenciatura en ciencias sociales. Y en julio de 2015
se inició el proyecto de reelaboración del modelo pedagógico de la institución. Proyecto a
desarrollarse en tres fases e involucrando a toda la comunidad educativa, por lo significativo del
asunto para la Universidad.
En el año 2016 la institución festeja sus 20 años de existencia con actividades celebrativas a lo
largo del año. Varios acontecimientos se destacan: el comienzo de la fase exploratoria-
diagnóstica para la construcción del nuevo plan de desarrollo 2016-2026, con la asesoría de una
consultoría experta en prospectiva; el proceso de auto-evaluación con fines de acreditación de
alta calidad de las licenciaturas en filosofía y ciencias religiosas, informática educativa, y
ciencias sociales. La aprobación de los programas de derecho, contaduría e ingeniería industrial.
El nombramiento de la Dra. Luz Elena Grajales como nueva vicerrectora académica, en
reemplazo de la Dra. Lida Solarte quien debió retirarse por quebrantos de salud. El inicio del
proceso de auto-evaluación con fines de renovación del registro calificado de las
especializaciones en educación y Sagrada Escritura, educación en derechos humanos e
informática educativa. Proceso que se terminó con los respectivos informes, los planes de mejora
y los PEP1, de los programas para subir al SACES2, y así poder solicitar la visita de pares
correspondiente, que efectivamente se realizó en el año 2017.
El año 2017 tiene un significado especial para la institución en cuanto al proceso de
autoevaluación con fines de acreditación de la alta calidad. Fue la culminación de un esfuerzo
1 PEP – Plan Educativo del Programa. 2 SACES – Sistema de Aseguramiento de Calidad en Educación Superior.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 22
iniciado en el año 2016. Si bien, el MEN obligó a todas las licenciaturas con más de cuatro
cohortes de egresados a entrar en dicho proceso, la FUCLG lo asumió con toda la seriedad del
caso para sus tres licenciaturas en filosofía y ciencias religiosas, informática educativa y ciencias
sociales. Este proceso implicó la re-denominación de los programas con el respectivo rediseño de
sus PEP. La visita de la consejera del CNA3 para verificar las condiciones iniciales de la
institución para empezar el proceso de Alta acreditación. Paso que fue superado con el informe
de aprobación y las recomendaciones respectivas de la consejera.
También la realización de la auto-evaluación y diseño del plan de mejoramiento de los tres
programas que fue subido al CNA para su aprobación. La visita de los pares académicos para
cada una de las licenciaturas para verificar los informes y documentos subidos al CNA con el fin
de dar cuenta de la alta calidad de los tres programas. Visitas que se dieron entre diciembre de
2016 y marzo de 2017. El MEN4 expidió en junio de 2017 una resolución de negación de la
solicitud de acreditación de alta calidad de las tres licenciaturas, lo que de inmediato exigió
implementar un plan de choque para que en 10 días se interpusiera el recurso de reposición,
controvirtiendo los argumentos esgrimidos por el MEN para la negación de la acreditación, y
mostrando las evidencias que daban cuenta de la alta calidad de los programas. Sexto, en
diciembre de 2017 se tiene noticia de la resolución de acreditación de alta calidad, primero de la
licenciatura en Filosofía, y 20 días después de la licenciatura en informática. El MEN ratificó la
negación de la acreditación para la licenciatura en ciencias sociales. Así entonces, la institución
en el año 2018 comienza a ofrecer dos programas con acreditación de alta calidad.
En lo que va corrido del año 2018 la institución ha obtenido la aprobación como propios de los
registros calificados de los programas de licenciatura en Artística, y de Comunicación social y
periodismo, que otrora eran programas de Uniminuto.
Actualmente la FUCLG funciona en siete sedes, cinco de las cuales hacen parte de la red de
colegios arquidiocesanos que alquilan sus instalaciones a la universidad para que desarrolle sus
actividades en horario tarde-noche. La institución tiene cinco facultades (educación,
3 CNA – Consejo Nacional de Acreditación. 4 MEN – Ministerio de Educación Nacional.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 23
administración, ingenierías, ciencias sociales y políticas, y teología, filosofía y humanidades) con
20 programas, 13 de pregrado y 7 de posgrado, con 6.100 estudiantes. Se cuenta con 390
docentes que desarrollan las funciones sustantivas de docencia, proyección social, investigación
y bienestar universitario. Existen cinco grupos de investigación con más de treinta proyectos en
curso, cerca de 25 semilleros y unos 50 investigadores con distinta asignación de tiempo.
1.2. Una Mirada en Cuatro Momentos
Luego de haber hecho el recuento histórico detallado de los 22 años de existencia de la FUCLG,
incluso refiriendo los antecedentes que propiciaron el nacimiento de la institución universitaria,
se vio necesario organizar y enmarcar el respectivo recorrido histórico en grandes momentos o
hitos que recogieran los elementos fundamentales del devenir institucional, y permitieran una
mejor comprensión y lectura de la historia de la FUCLG. Es así como, al hacer un recorrido por
los 22 años de historia de Unicatólica, se pueden identificar cuatro momentos, a saber: 1) los
primeros años; 2) la crisis; 3) la alianza con Uniminuto para enfrentar y resolver la crisis; y,
finalmente, 4) la recuperación de la universidad por parte del arquidiócesis.
En los primeros años, la FUCLG empezó a perfilar su oferta académica de las tres facultades
inicialmente propuestas, solamente se aprobó una, la facultad de la Paz, luego denominada por
monseñor Isaías Duarte Facultad de Derechos Humanos. Las otras dos, las de teología y medio
ambiente quedaron postergadas. En cambio, se aprobó la Facultad de Educación. Los primeros
programas académicos aprobados fueron licenciatura en filosofía y ciencias religiosas,
licenciatura en ciencias sociales, la especialización en educación y Sagrada Escritura, y la
especialización en derechos humanos. Además de varios diplomados y cursos de formación
continua ofrecidos a diversas entidades.
El segundo momento fue la crisis, que se empezó a manifestar en la difícil situación económica
en la que se encontraba la institución debido al bajo número de estudiantes, a la alta cartera
morosa y de difícil recuperación, y a un modelo de becas y auxilios estudiantiles que afectaba la
liquidez de la FUCLG. Una primera respuesta fue la creación de nuevos programas que ayudaran
a aliviar el problema económico, fue así como se creó la facultad de ciencias empresariales. No
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 24
obstante, el punto álgido de la crisis se dio con el asesinato-martirio del arzobispo fundador
monseñor Isaías Duarte en marzo de 2002. Al desconcierto y demás sentimientos generados por
ese doloroso acontecimiento, se sumó la pérdida de las ayudas económicas que el arzobispo
conseguía por fuera para el sostenimiento de la Universidad. Todo esto junto agudizó la crisis,
hasta que incluso se contempló la posibilidad de la disolución de la institución debido a su
inviabilidad financiera. En los dos períodos anteriores fungieron como rectores, dos sacerdotes
del arquidiócesis de Cali.
El tercer momento se refiere a la estrategia acordada para enfrentar y resolver la crisis. El nuevo
arzobispo, monseñor Juan Francisco Sarasti y las directivas de la FUCLG, decidieron que la
salida a la difícil situación era entrar en alianza con una Institución de Educación superior afín,
llamada Uniminuto, Corporación Universitaria Minuto de Dios perteneciente a la comunidad de
los padres eudistas, buscando que ésta asumiera la administración de la FUCLG con el fin de
aumentar la cobertura, la calidad y la sostenibilidad económica de la Institución. La alianza fue
firmada por un período de 10 años (2003-2012), tiempo que efectivamente dio sus frutos en
términos de la sostenibilidad financiera de la institución, la ampliación de la oferta educativa en
cuanto a programas y a lugares donde desarrollarlos, y obviamente, en consecuencia, el aumento
del número de estudiantes. Durante este período hubo tres rectores de la comunidad eudista
pertenecientes a Uniminuto, uno de transición y dos en propiedad.
El cuarto momento inicia con la terminación de la alianza con Uniminuto en el año 2012, y el
regreso de la administración y dirección de la FUCLG al arquidiócesis de Cali. El arzobispo del
momento, monseñor Darío Monsalve, decide una etapa de transición, nombrando como rectora
encargada a la doctora Lida Solarte, quien había fungido varios años en la administración de
Uniminuto como vicerrectora académica. Además, se le dio continuidad al mismo vicerrector
administrativo y financiero. El propósito era retomar los principios inspiracionales que
originaron el proyecto universitario diocesano, y por tanto su sello e identidad propio. No
obstante, la transición fue más nominal que real, pues siguió funcionando el mismo esquema que
durante los años anteriores Uniminuto le había impuesto a la FUCLG. Se siguieron privilegiando
temas como el número de estudiantes, la cobertura y lo administrativo-financiero, generando un
descuido no intencional en algunos elementos claves de la identidad de la institución. Esto hizo
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 25
que se fortaleciera de manera excesiva el papel de la vicerrectoría administrativa y financiera, y
por tanto las áreas adjuntas a ésta, en detrimento de la academia, como corazón de la institución.
Es de anotar que la encargatura en la rectoría de la Dra. Lida, duró casi el mismo tiempo de un
período de rector en propiedad, del año 2012 al 2015.
En el año 2015, oficialmente se termina esa etapa de transición Uniminuto-Arquidiócesis con el
nombramiento de un nuevo rector del arquidiócesis de Cali, el sacerdote Carlos Alfonso López
Antolínez quien comienza a conocer la situación y a intervenirla para balancearla, recuperando la
centralidad de los procesos y de las áreas académicas de la institución. En este cuarto momento
se crean las facultades de ciencias sociales y políticas y de teología, filosofía y humanidades. Se
hace evidente la necesidad de delinear con rostro propio elementos claves de la institución tales
como el PEI5, el modelo pedagógico, el plan de desarrollo, algunas políticas y reglamentos, y la
creación de la vicerrectoría de pastoral y bienestar universitario. No obstante, los aportes y logros
obtenidos con el tipo liderazgo desarrollado en este cuarto momento, la institución adolece en
general de un direccionamiento estratégico que oriente con claridad su rumbo académico-
administrativo.
Un aspecto a destacar en el recorrido histórico de la institución es su marcado carácter social.
Aspecto que bien hace honor a lo que motivó a monseñor Duarte Cancino a la creación de la
misma. Al comparar el recuento histórico que hizo la firma consultora, encargada del estudio de
prospectiva con los cuatro momentos anteriormente señalados, es interesante constatar las
coincidencias existentes, como bien se aprecia en la siguiente tabla:
5 PEI – Proyecto Educativo Institucional.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO... 26
Tabla 1:
Coincidencias en la periodización de los dos recuentos históricos
Periodización de autores del trabajo Consultoría
Primeros años
Una fase inicial totalmente permeada por el
pensamiento misional de su fundador y
caracterizada por un enfoque caritativo
La crisis Una fase de crisis: financiera, de liderazgo e
institucional
Alianza con Uniminuto para enfrentar y
resolver la crisis
Una fase de re-despegue organizacional y
académico, seguida de un crecimiento
sostenido de su población estudiantil
La recuperación de la universidad por parte
de la Arquidiócesis de Cali
Una fase de transición hacia una nueva
etapa de desarrollo institucional
caracterizada por una búsqueda de mayor
autonomía y por la exploración de un futuro
posible y realizable
Fuente: Estudio estratégico prospectivo para la Fundación Universitaria Católica Lumen
Gentium. Informe final.
Las anteriores similitudes evidencian un acuerdo fundamental en la sistematización retrospectiva
de la historia de Unicatólica, la cual se convierte en un insumo necesario para la comprensión e
intervención de la situación actual de la institución, especialmente, en cuanto al direccionamiento
estratégico se refiere.
Mediante el grafico 1 se pueden evidenciar los diferentes momentos que ha tenido a lo largo de
los 22 años de existencia de la FUCLG, donde se reflejan las similitudes de que se presentan con
el estudio de consultoría realizado por la institución.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 27
Grafico 1. Línea de tiempo. Principales momentos de la FUCLG
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 28
2 Objetivos
2.1 Objetivo general
Analizar los Discursos sobre la Gestión Educativa de la alta dirección de la Fundación
Universitaria Católica Lumen Gentium y su incidencia en el Proyecto Educativo Institucional.
2.2 Objetivos específicos
- Identificar los discursos sobre la gestión educativa de la Alta Dirección de la FUCLG y su
incidencia en el proyecto educativo institucional.
- Proponer un plan de formación en gestión y dirección universitaria para el equipo de alta
dirección y otros funcionarios de la FUCLG.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 29
3 Marco Teórico
Para el desarrollo de este capítulo se abordan los diferentes referentes conceptuales
expuestos por diversos autores de acuerdo al problema planteado, se ubica en el campo de la
dirección, gestión y liderazgo universitario. De ahí que para su mejor comprensión sea necesario
abordar los siguientes referentes conceptuales: Gestión universitaria, estilos de Liderazgo, Alta
dirección y Formación de directivos.
3.1. Gestión Universitaria
En esta primera categoría se abordan tres elementos: la definición, la distinción entre gestión
académica y administrativa, y la referencia a la gestión estratégica. En cuanto a la definición se
entiende según Ruíz e Isaza (2016) que
“Gestionar consiste en situarse en el momento actual, para, con un ejercicio prospectivo,
entender el sentido futuro de las decisiones presentes, con el objeto de preparar a las
organizaciones para enfrentar los hechos a que se verán expuestas en el porvenir,
intentando desentrañar oportunidades y amenazas que el mismo les depara.” (p. 22)
La gestión de una institución cualquiera que esta sea, debe necesariamente comenzar por
entender sus orígenes, su cultura, sus valores y debe desarrollarse más allá de las fronteras del
concepto de administración, según Ruíz e Isaza (2016)
No puede reducirse a la simple ejecución de instrucciones y al manejo de recursos
materiales, financieros y potencial humano; gestionar conlleva a establecer los objetivos,
medir los resultados, administrar los recursos con eficiencia y eficacia para alcanzar el
logro de las metas de la organización. (p. 22-23)
En tal sentido se cataloga como buena gestión cuando se usan los recursos disponibles en forma
eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos institucionales, respondiendo a los retos que hoy se
plantean. Es necesario tener presente que, si bien el comportamiento de la organización está
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 30
orientado hacia los objetivos de la misma, estos adquieren mayor valor cuando están alineados
por la consecución de objetivos y valores personales.
La gestión Efectiva exige en la actualidad, más que en cualquier época pasada, conocimientos
consistentes en disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el alto
directivo debe tener para captar los cambios que en la realidad se operan, e incluso para generar
esos cambios a través de la creatividad con nuevos desarrollos y servicios. De ahí que se esté
profesionalizando cada vez el desarrollo de la gestión, y como consecuencia buscando prestarle
un mejor servicio a los docentes, que garantice las condiciones para que ellos puedan desarrollar
su tarea en las mejores condiciones.
La gestión universitaria, si bien pareciera referirse al momento mismo de la ejecución, requiere
tres procesos: la investigación, la evaluación y la planeación, como asuntos que trascienden del
ámbito restringido de lo disciplinar-especializado a discusiones más amplias que involucran a
distintos actores en temas de administración académica, prospectiva, proyección académica y
articulación con el entorno. Según Toro (2007)
Parte de la premisa de que los problemas de la universidad solo pueden formularse
correctamente cuando ella misma se convierte en objeto de estudio riguroso de la
comunidad académica y de las directivas que la conforman. Por tanto, esta investigación
tiene como propósito caracterizar adecuadamente cada uno de los elementos que
componen el sistema universitario, es decir, actores, procesos y recursos, evidenciando los
factores que determinan la calidad global de los productos académicos. Lo cual implica
develar, con todo rigor y transparencia, la interacción entre lo económico (administrativo-
financiero) y lo académico. (p. 4)
Por su parte, la evaluación busca medir y cualificar los distintos factores de calidad que se han
identificado en los procesos de investigación institucional, permitiendo presentar las causas o
explicaciones del desempeño de la institución en todos sus frentes en términos de progresos o
retrocesos. Según Toro (2007).
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 31
Se trata de crear una cultura de la evaluación y de la rendición de cuentas. Y el ciclo
completo de la gestión moderna de universidades se cierra con la planeación institucional,
la cual incorpora los elementos de investigación y evaluación para la formulación de
metas, estrategias y acciones que afectan los distintos elementos del sistema (actores,
procesos y recursos) en la dirección de incrementar la calidad de los productos
académicos (programas, proyectos y servicios). (p. 4-5)
Una adecuada gestión universitaria tiene que establecer según Delgado (2002)
Un esquema de prioridades basándose en los fines y objetivos de la institución y en las
demandas de los entornos regionales y nacionales, buscando que la institución responda a
los cambios que plantea la realidad: creciente tecnificación, globalización, competitividad,
respuesta creativa y rápida a la realidad, procesamiento inmediato de la información, etc.
(p. 32)
Hablar de gestión universitaria implica precisar fundamentalmente los dos grandes ámbitos en los
que se desarrolla, lo académico y lo administrativo. Campos que, si bien según Correa (2002):
En la práctica parecen enfrentarse, y vivir en tensión permanente, se requieren
mutuamente pues se trata de administrar con criterio distinto al del gerente “productivo”,
pero sí teniendo criterios de eficiencia y calidad, que no olviden que lo administrativo
tiene que secundar la gestión académica de la universidad. Por tanto, la labor del directivo
de la universidad no es tanto hacer el trabajo del administrador sino transmitir lo que es la
universidad para que adapte creativamente su ciencia, su técnica, y satisfacer mejor la
eficiencia que requiere la universidad. (p. 12)
Es interesante que el Ministerio de Educación Nacional de Colombia en su guía 34 del año 2008,
referida a gestión escolar determine cuatro áreas de gestión: directiva, académica, administrativa
y financiera, y de gestión de la comunidad, con sus respectivos procesos y componentes que
contribuyen a la organización y funcionamiento de los establecimientos educativos de manera
autónoma. Aunque las definiciones están más pensadas para las instituciones de educación básica
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 32
y media, todas aplican a la gestión universitaria, la cuarta tendría mayor amplitud entendida como
la relación con el sector externo.
La educación superior, es reglamentada por medio de la Ley 30 de 1992 mediante la cual se
define el carácter y autonomía de las Instituciones de Educación Superior -IES-, el objeto de los
programas académicos y los procedimientos de fomento, inspección y vigilancia de la enseñanza.
Por medio de la Ley 1188 de 2008 se establecieron de forma obligatoria las condiciones de
calidad para obtener el registro calificado de un programa académico, para lo cual las
Instituciones de Educación Superior, además de demostrar el cumplimiento de condiciones de
calidad de los programas, deben evidenciar ciertas condiciones de calidad de carácter
institucional.
La normatividad existente está soportada en el Ministerio de Educación Nacional y en los
organismos creados para velar por la calidad y mejora de las instituciones de Educación Superior,
como son: el Consejo Nacional de Educación Superior, CESU, el Consejo Nacional de
Acreditación – CNA, la Comisión Nacional Intersectorial de Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior, CONACES, entre otras.
➢ Gestión directiva Se refiere a la manera Como el establecimiento educativo es orientado. Esta
área se centra en el direccionamiento estratégico y horizonte institucional, gestión estratégica,
cultura institucional, el clima escolar y el gobierno escolar, además de las relaciones con el
entorno. De esta forma es posible que el rector o director y su equipo de gestión organicen,
desarrollen y evalúen el funcionamiento general de la institución.
➢ Gestión académica Ésta es la esencia del trabajo de un establecimiento educativo, pues señala
cómo se enfocan sus acciones para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen las
competencias necesarias para su desempeño personal, social y profesional. Esta área de la gestión
se encarga de los procesos de diseño curricular, prácticas pedagógicas institucionales, gestión de
aula y seguimiento académico.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 33
➢ Gestión administrativa y financiera Esta área da soporte al trabajo institucional. Tiene a su
cargo todos los procesos de apoyo a la gestión académica, la administración de la planta física y
de los recursos, administración de servicios complementarios, el talento humano, y el apoyo
financiero y contable.
➢ Gestión de la comunidad: como su nombre lo indica, se encarga de las relaciones de la
institución con la comunidad; así como la accesibilidad, la participación y la convivencia, la
atención educativa a grupos poblacionales con necesidades especiales bajo una perspectiva de
inclusión, y la prevención de riesgos fiscos y psicosociales.
En el interior de estas áreas de gestión existe un conjunto de procesos y componentes, los cuales
son evaluados periódicamente, a fin de identificar las fortalezas y las oportunidades de mejora y
de esta forma establecer las acciones que permitan superar las dificultades. La siguiente cita
ilustra lo afirmado. IGLU (2017):
La tarea de la gestión es diversa, compleja y exige atender diversos aspectos que a veces
entran en contradicción, y por tanto la hace paradójica. Gestión hacia adentro de las
instituciones y hacia el entorno, con el doble propósito de responder tanto a la sociedad y
sus demandas como al fortalecimiento de la institución para garantizar su desarrollo. Sólo
es posible tomar buenas decisiones cuando se entiende la complejidad que implica la
gestión de las instituciones universitarias. (p. 12-13)
Esta complejidad de la gestión está planteando el debate acerca de si son los académicos o no los
que deben ejercer la gobernanza y la gestión en la universidad. Wichburch (2014). Partiendo del
caso del Reino Unido un estudio sobre la gobernanza y la gestión universitaria a través del rol de
los gestores administrativos y académicos, plantea la necesidad de profesionalización de los
cargos de gestión en la universidad, mediante el concepto de blended professionals: profesionales
mixtos, entendidos según Martínez (2014) como
Equipos que integran las funciones académicas y de gestores profesionales. Este
planteamiento inicialmente parte de la diferenciación entre ambas funciones,
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 34
reconociendo la existencia de cierta tensión. Y afirma que se está pasando de los gestores
profesionales al concepto de professional managers quienes están uniendo la acción de
gestión y lo académico a partir del trabajo en equipo, creando una especie de
solapamiento de funciones y tareas, y por tanto dando lugar a otros perfiles de nivel
intermedio. (p. 148)
A este respecto es interesante conocer el planteamiento de Sander (s.f) específicamente cuando
comparte que
A pesar de que no debe subestimarse la calidad de los procesos técnicos y de los
procedimientos administrativos, es necesario insistir en que la razón de ser de la
estructura organizativa y de los procesos técnicos y administrativos de las escuelas y
universidades es su misión política y cultural y su objetivo pedagógico. Sin embargo,
aun cuando la misión política y cultural y los objetivos pedagógicos sean los
elementos centrales de las instituciones de enseñanza, muchas veces el proceso
administrativo para alcanzarlos es un factor crítico, pues si el proceso administrativo
falla en términos de racionalidad, eficiencia, transparencia y efectividad, también
fallan la misión y el objetivo, los servicios y los resultados. Por lo tanto, los
procedimientos administrativos, los procesos técnicos y la misión de las instituciones
educativas deben ser concebidos como componentes estrechamente articulados de un
paradigma comprensivo de gestión para mejorar la calidad de la educación para
todos. Efectivamente, la articulación dialéctica de los componentes citados permite
concebir un paradigma superador de gestión educativa, según el cual los procesos
técnicos y los procedimientos administrativos son subsumidos por la misión política
y cultural y por los objetivos pedagógicos de las escuelas y universidades. De la
calidad de la gestión así concebida y ejercida depende, en gran parte, la capacidad
institucional para construir y distribuir el conocimiento, definido como el factor
clave de los nuevos niveles de desarrollo y de la nueva estructura de relaciones
sociales, tanto a nivel nacional como en el ámbito internacional. (p. 8)
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 35
El tercer elemento de esta categoría es la gestión estratégica, que es la que enfatiza que se haga
lo que se tiene que hacer, lo correcto, lo que corresponde en el momento, y hasta lo que conviene.
Retomando al Instituto de Gestión y Liderazgo Universitario (IGLU) (2017):
Ésta es la que garantiza que se adopte una visión que valga la pena y que se logre, es la
que busca y propicia las decisiones de rumbo en aras de alcanzar la visión acordada. Se
legitima cuando demuestra que la visión no solo era posible sino atinada. Por eso, su
marco de referencia es el momento histórico de la institución, su entorno, su necesidad de
seguir siendo y aportando. (p. 14)
La gestión estratégica universitaria se sirve de conceptos, herramientas, métodos y
procedimientos que si bien han sido usados en el mundo empresarial ayudan al buen desarrollo
de las instituciones universitarias bajo los criterios de eficiencia y efectividad que está
demandando el nuevo escenario. Numerosos autores argumentan que la introducción de una
filosofía y una cultura de la gestión en las instituciones de educación superior pueden contribuir a
fortalecer la organización universitaria y a mejorar sus resultados académicos, además de mejorar
los niveles de competitividad y credibilidad en la sociedad. Esto es lo que algunos llaman
universidad managerial, Sánchez y Elena (2007), donde sostienen que el término hace referencia
a:
La aplicación de valores, técnicas y prácticas de gestión que han sido empleadas
tradicionalmente por empresas privadas para facilitar el proceso de toma de decisiones.
Aunque hay voces que alertan sobre el impacto negativo que la aplicación de este tipo de
herramientas pueda tener sobre el funcionamiento académico y sobre la producción de
ciencia y conocimiento, es importante resaltar que no existe evidencia empírica alguna
que apoye estas ideas, a la vez que es necesario estar vigilantes para no permitir la
desnaturalización de la institución de educación superior. (p. 8)
Así entonces la gestión estratégica tiene como uno de sus componentes fundamentales la
planificación, referida fundamentalmente al establecimiento de metas, objetivos y acciones para
alcanzarlos, que desembocan en determinados estadios de desarrollo cuantitativa y
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 36
cualitativamente mejores. De ahí que se puedan identificar numerosas experiencias positivas de
gestión estratégica aplicadas en las universidades. Según el estudio La dirección estratégica
universitaria y la eficacia de las herramientas de gestión: el caso de las universidades españolas.
Los resultados muestran que Llinás-Audet, Girotto y Solé (s.f):
La planificación estratégica es la herramienta de gestión que más se aplica en las IES
españolas, y contar con un programa de planificación estratégica conlleva mejoras en el
proceso de toma de decisiones y en un mejor rendimiento de los procesos clave. La
eficacia de la gestión estratégica resultó estar estrechamente relacionada con factores tales
como el liderazgo del rector en la construcción de un sólido equipo directivo vinculado a
una estrategia institucional bien definida. De igual manera, las iniciativas de las unidades
estructurales básicas y de los servicios, la implicación por parte de los académicos, así
como el uso efectivo de herramientas para apoyar la comunicación de la estrategia se
evidenciaron como factores altamente relevantes a la hora de influenciar en una mayor
eficacia en la gestión. (p. 46)
Las IES latinoamericanas además de dar fe de las bondades de la planeación estratégica, han
evidenciado vacíos que requieren mejora para hacer más efectiva la gestión en todas sus fases.
Un caso digno de mención es el evidenciado en la Universidad de Cienfuegos en Cuba, en la que
desde hace algunos años se viene profundizando el estudio de la planificación estratégica en sus
tres componentes fundamentales, Almuiñas (2016):
La planificación estratégica, referida la etapa de la formulación de la Estrategia; la
administración estratégica, relacionada a la etapa de su organización, ejecución y mando
(implantación); y, finalmente, el control estratégico, vinculado a la evaluación de las
acciones llevadas a cabo y sus resultados. Esto les ha permitido trazar un conjunto de
modificaciones en el desarrollo de ese proceso, con evaluaciones sobre sus avances y las
dificultades en su implementación, lo cual les ayuda a conocer mejor el escenario futuro
en pos de la disminución de los riesgos que puedan presentarse. A la vez, a partir de su
experiencia han constatado que es común con otras IES que en el proceso de planeación
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 37
estratégica se ha priorizado mucho más el diseño de la Estrategia, que su implementación
y control. (p. 16-17)
En la actualidad, la gestión universitaria en muchas instituciones se desarrolla bajo la filosofía de
dirección estratégica y asume, por ende, la estructura de todos los procesos imprescindibles para
su certera gestión; esta tiene conceptos relacionados con la fase de implantación, pero cuando se
analizan individualmente, se constata que poseen cierta ausencia de integración con los niveles
estratégico, táctico y operativo en la gestión de sus procesos. Del Huerto (2012):
Para ellos, existen modelos que centran su atención en las variables del grupo
“planeación”, donde comparten los conceptos de diagnósticos y políticas, repartiendo sus
otros conceptos en los grupos de variables de “diseño y formulación”. En general, el
accionar de las instituciones y en particular las de educación superior, han arraigado la
planeación como filosofía de trabajo, pero no su implementación, lo cual exige la
necesidad de diferenciar ambos componentes con vistas a concentrar en cómo hacer que
la Estrategia funcione y lleve adecuadamente las actividades como parte integral de la
organización. Existe una diferencia entre planear y dirigir estratégicamente, por lo que la
planeación estratégica solo abarca el proceso de formulación de la Estrategia y la
dirección estratégica está estructurada en tres fases: formulación, ejecución y el control,
teniendo en cuenta la estructura organizativa y el entorno donde se desarrolla. (p. 41)
Una segunda dificultad detectada ha sido la falta de articulación e integración en el desarrollo de
la planeación estratégica, lo cual se expresa de dos maneras: primero en una fuerte separación
entre la planificación y la ejecución de la Estrategia, con un marcado pragmatismo y empirismo,
principalmente, por la falta de preparación de los directivos a cargo de los procesos; además, de
la dificultad para identificar adecuadamente las variables que influyen en la efectividad de la
implantación. Segundo, los modelos actuales no conciben ni ejecutan debidamente los
procedimientos, siendo de carácter secuencial y separando artificialmente la formulación, la
implantación y el control de la misma. La otra expresión de la dificultad es que no siempre tiene
en cuenta la integración de los procesos y sus relaciones necesarias en los distintos niveles y
áreas de la estructura organizacional. De ahí que se requiera una gestión integradora que tenga
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 38
como premisa imprescindible concebir y ejecutar, de forma holística y ubicua, la efectividad en la
propuesta de los objetivos y metas sobre la base de las características y necesidades internas y del
entorno para la concepción del plan estratégico, el cual en su ejecución debe obtener el máximo
de los recursos: humanos, financieros y tecnológicos en función de lograr la eficiencia y eficacia
en la calidad y diversidad de sus servicios. En ello, resultan ineludibles las relaciones e
interacciones verticales, horizontales y transversales entre las estructuras y funciones
correspondientes a cada uno de sus procesos, niveles y áreas. Del Huerto (2012):
De igual manera, se necesita un alineamiento institucional e interacción adecuada en la
concepción y funcionamiento de los órganos de dirección en dichos niveles estructurales y
funcionales, de forma tal que posibiliten la integración del personal para el logro de los
fines establecidos. (p. 42)
La gestión universitaria entonces se puede definir como un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades que realizan los directivos a fin de lograr los objetivos organizacionales,
lo cual implica el dominio de teorías, conceptos y técnicas para la adecuada toma de decisiones,
buscando alcanzar el equilibrio entre los procesos académicos y administrativos.
3.2. Liderazgo
El liderazgo es un rol fundamental en el desarrollo de cualquier organización humana, por tanto
su importancia en el contexto universitario, en la realización de las funciones académico-
administrativas. El liderazgo es la capacidad de orientar, de dar un rumbo a un grupo de personas
a partir de un propósito común. El líder conoce o intuye los caminos que conducen al éxito y
diseña las estrategias para conseguirlo, lo cual da seguridad al personal. Es capaz de compartir el
liderazgo con sus colaboradores creando equipo para comprometerlos con los procesos claves,
tiene capacidad para motivar a sus colaboradores e implicarlos en su proyecto de visión de futuro
y de simbolizar las normas y valores que mantienen unidos a sus seguidores.
Esencialmente la función del líder en las organizaciones educativas, según Correa, Álvarez y
Correa (s.f) consiste en:
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 39
“Diseñar de manera creativa los procesos de aprendizaje con los cuales los actores de la
comunidad pueden abordar de manera solidaria y productivamente las situaciones críticas
y conflictivas. Es su responsabilidad la integración de la misión, la visión, los valores y
principios de la institución con una visión sistémica, reconociendo la institución en su
totalidad y en sus interacciones y relaciones…El líder transformacional considera que
desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante
institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro,
disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión,
misión y valores de la organización. El líder transformacional visionario capaz de
conducir a una organización hacia la calidad, es el ideal del líder educativo”. (p. 29-30)
Para los directivos llevar a cabo esta loable labor de dirigir la institución se encuentran con
diversos tipos de actuación, entre los cuales se pueden mover dependiendo del interés, del
conocimiento y de la forma como se quieren lograr los objetivos. Entre los principales estilos se
encuentran, según Ball (1989):
El interpersonal, el administrativo y el político; este último se subdivide en dos variantes,
el antagonista y el autoritario. Los directores de estilo interpersonal apelan principalmente
a las relaciones personales y al contacto cara a cara para desarrollar su rol. En contraste
con éstos, los directores de estilo administrativo recurren más a los comités, los
memorándums y los procedimientos formales. Los antagonistas tienden a disfrutar la
discusión y el enfrentamiento para mantener el control, mientras los autoritarios evitan y
sofocan las discusiones para favorecer el mando. (p. 130)
Los estilos no son de una pieza, ni fijos, ni inmutables. Puede haber situaciones en las que los
directores, voluntariamente o por necesidad, temporalmente abandonen su estilo normal, o que
dependiendo de las situaciones se dé una mezcla de los diferentes estilos. Como se muestra en la
gráfica 1 donde se pueden apreciar los diferentes estilos de liderazgo y las fluctuaciones que estos
pueden tener dependiendo de las circunstancias.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 40
Figura 2. Tipos de estilos de liderazgo.
Fuente: Elaboración propia.
Mientras la gestión se relaciona con la organización de tareas y el logro de resultados; el
liderazgo se orienta hacia las relaciones humanas y la organización de las personas, centrándose
en la visión del futuro y en el fomento de una cultura organizativa. A este respecto es interesante
la constatación de Martínez (2014) acerca de la influencia del nuevo gerencialismo como nueva
forma de gobernanza en las universidades, que está llevando a la cesión de los cargos de gestión a
personas con perfil profesionalizante, conocidos como managers universitarios y encargados de
las siguientes tareas: la definición de prioridades (objetivos) a mediano y largo plazo orientando
el esfuerzo colectivo a estas metas; la gestión y el desarrollo de los recursos humanos, y por
último, la gestión profesional de los recursos (financieros-logísticos) así como el
direccionamiento de la comunicación externa.
Al ahondar en las diferencias entre líder y gerente, es interesante evidenciar que se trata de
diferencias que acentúan aspectos, formas y estilos y que no necesariamente implican oposición
radical. En tal sentido García (2009) plantea que
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 41
Los líderes establecen dirección (desarrollando una visión y estrategias para el cambio),
alinean a la gente (comunicando la dirección), los motivan e inspiran a la acción
(haciendo que se muevan en la dirección correcta tomando en cuenta sus necesidades,
valores y emociones) y estimulan la iniciativa y habilidades personales (promoviendo
espacios para que los empleados compartan sus ideas novedosas y las experimenten); de
esta forma fortalecen la innovación en la cultura organizacional. Los gerentes, por su
parte, mantienen en movimiento la organización innovadora mediante la planificación
(metas y recursos financieros para cubrir las metas) organización (establecimiento de la
estructura, captación de recursos humanos adecuados, establecimiento de sistemas de
medición) y el control y resolución de problemas (identificación de desviaciones,
facilitando la solución de problemas, proveyendo acceso a los recursos, herramientas y
actividades de capacitación). (p. 4)
Entre las diferentes perspectivas para concebir el liderazgo, vale la pena mencionar una que
parecida al liderazgo transformacional puede generar muchos frutos en las instituciones
universitarias, mencionado por Cardona y Rey (2008):
Se trata del liderazgo centrado en la misión (LCM), el cual por estar centrado en la
misión, propicia unos valores que van más allá de la persona del líder. Este tipo de
liderazgo se caracteriza por tres dimensiones: el compromiso, la cooperación y el cambio.
En cuanto a la primera dimensión se trata de crear una cultura de alto compromiso,
mediante el compromiso personal del líder, que se transmite creando sentido de urgencia
y consistencia. En cuanto a la cooperación se trata de motivar a que se dé el trabajo en
equipo basado en la misión compartida, mediante el desarrollo de cuatro acciones: la
identificación de interdependencias (nos necesitamos); la definición de compromisos de
apoyo; el seguimiento proactivo, y la evaluación del servicio. Si bien la misión no cambia
si la manera de hacerla, por eso el LCM requiere una actitud de cambio expresada en
cuatro acciones: la identificación de las necesidades de cambio; el cambio personal; la
promoción del cambio de los colaboradores; y la generación de nuevos líderes. Este
liderazgo hace más fuerte el compromiso con la misión, crea espíritu de cooperación y
promueve el cambio necesario para realizar la misión con excelencia. (p. 12)
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 42
Aunque no todo directivo universitario es un líder, se esperaría que asuma la tarea de descubrir
formas de ejercer su liderazgo que sean compatibles con los grandes cambios que se avecinan en
las estructuras organizacionales. Esto mejor explicado por el Centro Interuniversitario De
Desarrollo (CID) (1992):
Poco a poco, la idea de una autoridad rígidamente jerarquizada tenderá a ser sustituida por
los mecanismos de coordinación, para los que habrán de desarrollarse nuevos marcos
conceptuales. Esto le implicará ser el arquitecto de la visión de la organización, encargado
de transmitirla a todos los estamentos; de atraer, contratar, motivar y retener los mejores
recursos humanos que pueda conseguir, así como desarrollar una cultura organizacional
que permita dar un sello de ventajas comparativas a su institución, con respecto a las que
compiten en el mismo sector. (p. 26)
3.3. Alta Dirección
Si bien, cuando se abordó la categoría gestión universitaria se hizo referencia a la gestión
directiva como una de las facetas de la gestión educativa. Según el planteamiento del Ministerio
de Educación Nacional (MEN), es importante hacer unas precisiones sobre la dirección y/o alta
dirección universitaria.
La dirección universitaria es la encargada de orientar y liderar en la institución el
direccionamiento estratégico, el clima organizacional y el manejo adecuado de conflictos desde
procesos de concertación, evaluación y mejoramiento continuo. Para ello, lidera los procesos de
toma de decisiones de manera participativa, involucra a los miembros en la construcción de metas
y de visión compartida, alinea los objetivos individuales con los de la organización, para
garantizar la coherencia del quehacer cotidiano con el horizonte institucional. Ella dirige la
planificación de todos los procesos de la institución, elabora y gestiona presupuestos, y hace
seguimiento a las finanzas. Correa et al. (s.f):
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 43
Un directivo sabe que dirigir es organizar, es decir, sabe crear estructuras en el plano
formal de la organización, dotarlas de personal cualificado y definir con claridad perfiles
y roles, facilitar los recursos para que el personal trabaje con sentido de logro. Además,
controla los procesos, hace seguimiento a los planes y estrategias para reconducir las
acciones. (p. 23)
El concepto de alta dirección no es simplemente la formalización de una jerarquía suprema o el
último peldaño en la escala directiva de una institución educativa. Según Molina (2011) el
concepto:
No se restringe a una élite directiva o a una tecno-burocracia ejecutiva, sino que tiene que
ver fundamentalmente con un nivel de conciencia histórica y lúcida de “ser directivo”, en
términos de un pensamiento eco-endo-organizacional. Sólo el término management
recoge este concepto y por eso se asimila al de alta dirección para separarlo de la simple
gestión operativa al interior de las instituciones. El management encarna entonces un ser
(ontología), una ethopolítica (comunicabilidad) y una acción (praxiología), por eso se
diferencia del concepto de gerencia que incluye lo ejecutivo y lo operativo. (p. 21)
La alta dirección educativa, entonces posibilita una profunda relación conceptual y filosófica
entre administración y educación, lo que facilita la integración entre la gerencia y lo social,
ayudando a su vez a redefinir el concepto de gerencia, adecuándolo a los retos que plantea el
sector educativo en términos de la recuperación del valor de la educación, la apuesta por la
democratización de los saberes y la posibilidad de movilizar un modelo alternativo de educación
superior centrado en lo humano solidario en contraposición a lo individual capitalista del actual
modelo económico.
Una alta dirección universitaria es eficaz en la medida en que logra articular los dos grandes
aspectos de la institución universitaria, a saber: lo académico (como su razón de ser), y lo
administrativo, como su área de apoyo. Bien vale la pena citar a este respecto las siguientes líneas
escritas por López (s.f):
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 44
Cumplir los fines de la universidad, transformarla para que los haga realidad, requiere,
entre otras muchas cosas, contar con una organización académica “pesada”, exigente,
colegiada, así como una organización administrativa flexible que apoye la realización de
las funciones académicas. Cumplir el viejo y anhelado principio, cada vez más lejano, de
que la administración ha de estar al servicio de la academia; la administración está para
facilitar y no entorpecer el cumplimiento de los fines de la universidad; que los tiempos
administrativos deben ajustarse a los tiempos académicos, y no viceversa. La
organización que requieren las universidades debe ser adecuada al cumplimiento de sus
objetivos y fines, y afirmo que nuestras instituciones cuentan con el conocimiento y
personal capacitado para diseñar, si nos dejan, la estructura organizativa que nos
corresponde, por lo que no necesitamos imitar o aceptar, con mansedumbre, modelos de
organización pensados y diseñados para otro tipo de organizaciones. (p. 305-306)
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 45
4. Hallazgos
Este capítulo se ha desarrollado a partir de los resultados obtenidos en un grupo de
discusión o Tertulia, en el que participaron ocho funcionarios de la Fundación Universitaria
Católica Lumen Gentium, entre los que tenemos a los tres vicerrectores (académica, de pastoral y
bienestar, y administrativo-financiero), tres de los cinco decanos (administración, ingenierías,
sociales y políticas), el director de planeación y la directora de compras. En aras de aclarar cada
categoría, es importante que el lector conozca que un grupo de discusión o tertulia retomando a
López (2010) se trata de:
Un método de investigación dialógico, basado en la producción de discursos, consistente
en reunir a un grupo de seis a diez personas y suscitar entre ellas una discusión sobre el
tema de interés, que debe estar dirigida por un/a moderador/a. La gran variedad de
discursos resultantes de su aplicación serán la fuente de materia prima fiable para el
análisis e interpretación de los resultados. (p. 149)
Aunque la temática abordada en el grupo había sido objeto de reflexión de manera indirecta en
reuniones de la universidad con ocasión de otros asuntos, lo interesante es que la manera como se
abordó en el grupo de discusión permitió que los participantes, como lo menciona igualmente la
autora anteriormente citada: “Construyeran el objeto de investigación durante la interacción, en
una especie de construcción cooperativa del tema” (p. 151).
4.1. Sobre el Grupo de Discusión
El grupo de discusión se centró en el tema de la gestión y la dirección universitaria a partir de dos
elementos transversales: los conocimientos que los actores tenían sobre el tema en los distintos
ítems abordados y las opiniones de los actores sobre los mismos ítems en relación con la manera
como se llevaban a cabo en la FUCLG. La guía para el abordaje del tema se concretó en una
especie de guion, al cual hace referencia según López (2010) a
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 46
Un guión de discusión no debe ser una guía de preguntas que condicionen y encorseten la
dinámica de grupos, ni tampoco una confianza ciega en la espontánea intervención del
supuesto experto. Un término medio suele ser el acertado. En nuestro estudio, el equipo
elaboró un guion alrededor de la temática tratada los siguientes aspectos: conocimiento o
creencias, actitudes, valores, comportamientos y habilidades. (p. 153)
En este caso particular, contenía seis asuntos gruesos: gestión y dirección universitaria,
responsables de la gestión y dirección universitaria, liderazgo universitario, perfil del alto director
universitario, importancia de la planeación estratégica, y la gestión y dirección universitaria
desarrollada desde el cargo ocupado por los actores del grupo de discusión.
A continuación, se presenta el guion:
Asunto 1: Gestión y dirección universitaria
1. ¿Qué se entiende por gestión y dirección universitaria?
2. ¿Qué opinión le merece la gestión que desarrolla la alta dirección en Unicatólica? ¿Cómo la
describe? ¿Cómo la percibe?
Asunto 2: Responsables de la gestión y dirección universitaria
3. Cuando nos referimos a alta dirección universitaria, ¿a qué o a quiénes nos estamos
refiriendo? ¿A qué o quienes se refiere el término alta dirección en Unicatólica?
4. ¿Qué opinan del organigrama de la institución? ¿Le cambiarían algo?
Asunto 3: Liderazgo universitario
5. ¿Cómo entienden el liderazgo universitario y cómo lo ven en Unicatólica?
Asunto 4: Perfil del alto director universitario
6. ¿Cuál es el perfil que debe tener un alto director universitario y cómo se ve esto en
Unicatólica?”
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 47
Asunto 5: La planeación estratégica en una institución universitaria.
7. ¿Qué importancia debe tener la planeación estratégica en una institución universitaria?
Uds. consideran que en Unicatólica se hace planeación estratégica? ¿Cree que la alta dirección de
Unicatólica si está conduciendo estratégicamente la institución?
Asunto 6: Gestión y dirección universitaria desarrollada desde el cargo ocupado
8. ¿Desde el cargo que ocupa en Unicatólica, cree que desarrolla gestión y dirección
universitaria? ¿Cómo cree que la realiza? ¿Qué pertinencia le encuentra a una propuesta de
formación en dirección universitaria para funcionarios de Unicatólica?
La sesión del grupo de discusión duró dos horas, con la asistencia tanto de los ocho funcionarios
ya señalados como de los dos autores del presente trabajo, uno (Diego Ospina), en el rol de
moderador, dado su conocimiento de la institución como decano de la facultad de teología,
filosofía y humanidades; y la otra (Noralba Martínez), como observadora, tomando apuntes
adicionales. Se partió de la premisa de la importancia de una buena moderación para que los
grupos de discusión arrojen los resultados esperados, a la vez que de experiencias reseñadas, tal
cual lo específica López (2010):
En primer lugar, para conseguir que el diálogo y los discursos se estructuren alrededor
de la misma temática, debemos presentar el tema de discusión. En nuestro trabajo, la
moderadora perfiló en primera instancia el objetivo que se debía conseguir,
presentándolo en clave de interrogación y provocación, con el fin de empujar a los/las
asistentes a una participación activa. La presencia del moderador/a durante la
aplicación del grupo de discusión es clave. Muchos autores coinciden en señalar que el
grupo de discusión se articula alrededor de un objeto de investigación y de un/a
moderador/a, de tal manera que el primero sólo cobra existencia a partir del segundo,
es decir, el/la moderador/a es el motor del grupo de discusión hacia la consecución de
los objetivos de la investigación. La actuación de nuestra moderadora en el desarrollo
de los grupos de discusión fue la de proponer el tema para la discusión, además de
monitorear la situación de interacción, sin necesidad de provocar la discusión con
estrategias adicionales, puesto que la forma de plantear el tema motivó el deseo e
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 48
interés de los/las participantes por discutir en torno a él. Además, en nuestro trabajo
contamos con la presencia de observadores/as. Su actuación no se limitó a tomar nota
sobre los turnos de intervención de los/ las participantes, sino que realizaron un trabajo
de observación, intentando captar el sentido del proceso de producción del discurso.
Dicho registro, junto con el documento de transcripción de las sesiones, sirvió para el
posterior análisis e interpretación. (p. 153)
En cuanto al análisis de la información obtenida en el grupo de discusión es necesario precisar la
pretensión y alcances, este tema a la vez trabajado por el autor anteriormente referenciado,
cuando comparte que:
El análisis está ordenado a la búsqueda de un sentido para los discursos encontrados.
Sentido que viene determinado por los objetivos concretos de la investigación y que se
logra en la articulación de dos niveles: uno global, que se inicia con la estructuración en
temas a través de la codificación de los datos y el agrupamiento por categorías. El
segundo nivel de análisis hace referencia al paso de lo global a lo particular, y se centra en
la estructura del texto, las unidades de significado y los elementos expresivos con el fin de
conseguir una comprensión mucho más profunda del discurso producido. (p. 154-155).
Siendo conscientes tanto de las limitaciones como de las potencialidades que encierra el grupo de
discusión, vale la pena decir una palabra acerca del rigor científico (validez y fiabilidad) de este
procedimiento metodológico, siguiendo los postulados de Inmaculada López (2010) y los autores
que en su texto referencia, ¿Por qué son válidos los resultados obtenidos con el grupo de
discusión? ¿Cuánta confianza podemos depositar en ellos? Para responder a estos interrogantes
hemos seleccionado a dos autores especialistas en el estudio de esta técnica como ya se mencionó
retomados por López (2010):
Según Krueger, ‘los grupos de discusión son válidos si se utilizan cuidadosamente para
estudiar un problema en el que sea apropiado utilizar dicha técnica’, sin olvidar que ‘(…)
en cuanto a la validez dependen no sólo de los procedimientos usados, sino también del
contexto’. De ahí que, generalmente, los grupos de discusión poseen una alta validez
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 49
subjetiva, debido a la plausibilidad de los comentarios que realizan los/las participantes.
En cuanto a la fiabilidad, según Callejo, ‘la saturación de las categorías es un medio que
asegura la fiabilidad, puesto que se convierte en elemento de cierre del trabajo y actúa
como base para la representatividad. (p 154-155)
4.2. Análisis de los Resultados
El presente análisis parte inicialmente de la información grabada y transcrita, que luego se
sistematizó en una tabla, retomando los postulados de Martínez y Ospina (2018) que recogió los
aspectos significativos de las intervenciones de los ocho participantes respecto a los seis asuntos
del guión, expresados en ocho preguntas. Se presentan a continuación los resultados de cada
pregunta, en el marco del asunto en el que se inscriben. Es de aclarar que no todos los actores
participaron en todas las preguntas. Y que se recurrirá al uso constante de los fragmentos de las
respuestas de los participantes, mostrando así la propia opinión de los sujetos. Para efectos de
claridad y orden, los participantes se identificarán con una letra y un número.
Harold Soacha: Decano de la Facultad de ciencias sociales y políticas: P1
Cesar Tulio Carmen: Decano de la Facultad de ciencias empresariales: P2
Luz Elena Grajales: Vicerrectora Académica: P3
Jacqueline Diponti Cardona: Decana de la Facultad de ingenierías: P4
Rubén Darío Molina: Vicerrector Administrativo y Financiero: P5
Héctor Viveros: Director de Planeación: P6
Liliana Aristizábal: Directora de Compras: P7
Robert Velásquez: Vicerrector de Pastoral y Bienestar Universitario: P8
Asunto 1: Gestión y dirección universitaria
1. ¿Qué se entiende por gestión y dirección universitaria?
Las siete intervenciones abordan la pregunta, así: tres responden explícitamente lo que entienden
por gestión y dirección universitaria; dos lo hacen de manera indirecta apelando a algunos
elementos de la definición; y los dos últimos, antes que responder a la pregunta, expresan una
especie de análisis crítico de la universidad desde la perspectiva empresarial.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 50
Los que responden explícitamente lo hacen en los siguientes términos:
“La gestión y dirección universitaria va enfocada a liderar procesos académicos” (P3)
“La forma cómo se debe operar una empresa y si estamos hablando del ámbito universitario,
entonces lo veo desde dos aspectos, desde lo administrativo y desde lo académico, dirección
universitaria pues, está muy asociada a la parte de la gestión, los roles, planes, objetivos” (P4)
“La conducción racional de las personas con el fin de cumplir un objetivo, frente a esto hay unas
características que fundamentan el concepto de dirección hacia los roles y la gestión son las
acciones que permiten llevar a cabo esos objetivos, concreción de acción” (P6)
En estas tres definiciones se observan coincidencias en la precisión técnica general de la
definición: liderar procesos, conducción racional de las personas para cumplir un objetivo,
roles, planes y acciones. Aunque también se nota que la respuesta de P6 tiene un carácter más
general, es decir, aplicable a cualquier ámbito de gestión y dirección, no necesariamente
universitaria, las de P3 y P4 son puestas en conexión directa con el ámbito universitario,
acotando que se trata de liderar procesos académicos (P3), o distinguiendo en el ámbito
universitario dos aspectos de la gestión-dirección: lo administrativo y lo académico (P4).
Si se cruza lo anterior con la proveniencia de las respuestas, se entendería el énfasis académico de
las respuestas de P3 y P4, en cuanto fueron expresadas por la vicerrectora académica y una
decana de facultad, a su vez que se comprende el carácter técnico general de P6, correspondiente
a parte de la respuesta del director de planeación.
En cuanto a las dos intervenciones que indirectamente hicieron referencia a algunos elementos de
la definición tenemos:
“campo de la Administración, en el que se tienen en cuenta cinco aspectos importantes los
recursos de información, la comunicación, la administración y el recurso Talento Humano…
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 51
como nosotros no somos una empresa de producción, hace referencia a roles, competencias del
tipo organizacional, habilidades, liderazgo” (P1)
“tema trascendental, que nos permite… analizar que tanto realmente nos hemos apoderado de
todos aquellos teóricos y de todos ellos enfoques y tendencias que hoy hay a nivel del mundo con
relación a estos aspectos de gestión y de dirección universitaria porque en este momento están
pidiendo que todas las teorías y todo esos enfoques y tendencias…que nos volvamos a reinventar
todos los modelos que realmente hemos manejado… cuando hablamos de que dentro de los
modelos de gestión y de dirección quien esté debe manejar esas habilidades técnicas, esas
habilidades conceptuales, esas habilidades actitudinales… a ese ejercicio de liderazgo, a ese
ejercicio de verdadero direccionamiento… quedamos realmente haciendo toda una serie de
actividades operativas, entonces los que nos quedamos simplemente en el proceso administrativo
o en las funciones administrativas de la planeación” (P2)
En estas dos definiciones se encuentran los siguientes elementos comunes: administración -
proceso o funciones administrativas, competencias del tipo organizacional-habilidades-
habilidades técnicas-conceptuales-actitudinales, liderazgo-ejercicio de liderazgo. Se trata de
elementos que hacen parte de lo que se entiende en términos técnicos generales por gestión y
dirección. No obstante P1 haya insistido que “no somos una empresa de producción”. Es de
anotar que ambas respuestas corresponden a dos decanos de facultad, entre los que se encuentra
el de la facultad de ciencias empresariales (P2).
Finalmente, hubo dos intervenciones, que a propósito de la pregunta, manifestaron una especie de
análisis crítico de la universidad en cuanto expresaron que ésta no se ve ni se asume como una
empresa prestadora de un servicio. Sus respuestas fueron las siguientes:
“Yo a la universidad si la identifico como una empresa, prestadora de un servicio, las
dificultades que tenemos en la universidad o en las universidades es el tema de no ver a la
universidad como una empresa. Calidad, en el tema de todo esto de autoevaluación eso es un
esquema muy similar a como las empresas funcionan. A las universidades algo que les está
fallando es el tema de no verse como una empresa, que se asimila. A mí me hablan de la
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 52
autoevaluación, de acreditación, es igual a cuando cogen el producto lo revisan y hacen calidad
y hacen mejoras y vuelve y mete a producción, todo lo que nos está pasando es porque vemos la
universidad como un mundo aparte de un sistema productivo” (P5)
“Las universidades sí deben ser vistas como empresa, la parte académica es como una planta de
producción, es el eje central de todo el sentido que tiene una institución todos los componentes
que ustedes los han llamado ahora los programas académicos, los currículos, la parte de
investigación, la proyección social… se puede dar un rendimiento de esa gestión porque es que
sin rendimiento todo ese andamiaje, sin una gestión administrativa adecuada pues no se va a
poder llevar a cabo. Sí debe ser vista como empresa y sí debe generar unos medios para que sea
efectivo el negocio en la educación” (P7)
Así como la procedencia de las cinco respuestas anteriores ayudó a comprender mejor las
mismas, en este caso sucede igual, pues ambas respuestas proceden propiamente del ámbito
administrativo de la universidad: la primera, es del vicerrector administrativo y financiero (P5), y
la segunda, de la directora de compras (P7). En ambas respuestas, propiamente no se hace una
definición de gestión y dirección universitaria, sino que partiendo de la claridad que ambos
manejan sobre el particular, se dedican a mostrar las falencias de la gestión-dirección en
Unicatólica. Dicen: las dificultades que tenemos en la universidad o en las universidades es el
tema de no ver a la universidad como una empresa - Las universidades sí deben ser vistas como
empresa. Luego, señalan ejemplos en los cuales demuestran la similitud de ciertos procesos
universitarios con procesos empresariales:
Calidad, en el tema de todo esto de autoevaluación eso es un esquema muy similar a como las
empresas funcionan…a mí me hablan de la autoevaluación, de acreditación, es igual a cuando
cogen el producto lo revisan y hacen calidad y hacen mejoras y vuelve y mete a producción. - La
parte académica es como una planta de producción, es el eje central de todo el sentido que tiene
una institución todos los componentes que ustedes los han llamado ahora los programas
académicos, los currículos, la parte de investigación, la proyección social.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 53
Terminan reiterando la necesidad de entender el funcionamiento de la universidad desde la lógica
empresarial-productiva: Todo lo que nos está pasando es porque vemos la universidad como un
mundo aparte de un sistema productivo - Se puede dar un rendimiento de esa gestión porque es
que sin rendimiento todo ese andamiaje, sin una gestión administrativa adecuada pues no se va a
poder llevar a cabo… sí debe generar unos medios para que sea efectivo el negocio en la
educación.
Al hacer, una mirada de las siete respuestas dadas a esta primera pregunta desde la clave de la
comprensión de la universidad como una empresa, se encuentra que: cinco de los participantes
aludieron explícitamente al asunto. Los dos ya mencionados anteriormente, reafirmando dicho
planteamiento y tres citados al inicio, con una perspectiva distinta pero complementaria, y cuyos
otros apartes de sus respuestas fueron:
“Nosotros no somos una empresa de producción…” (P1)
“…la responsabilidad más grande que tenemos a diferencia del sector empresarial digámoslo
así es el tema de educar y más en la educación superior para ello tenemos que ser muy
organizados y usar el tema de la planeación, de la buena dirección y del control de los procesos
porque inmerso a todos los procesos académicos está el tema de currículo, parte académica que
es la que realmente nos hace diferentes a una empresa, revisar el estado del arte y los conceptos,
la dirección y la gestión universitaria debe ir muy enfocada a hacer esa planeación…” (P3)
“…hay que desligar el concepto de la empresa del concepto de la universidad, mientras que las
empresas tienen objetivos meramente económicos, la universidad tiene un objetivo complejo
social. Lo que transversaliza es que definitivamente en unas y otras hay necesidades y atienden a
unas características que atienden y mejoran su eficiencia, hay unas características que permiten
que la organización se desarrolle en la eficiencia, esos conceptos en asuntos económicos
también hacen parte del desarrollo de la universidad” (P6)
Los tres participantes reiteran la diferencia de la universidad con la empresa en los siguientes
términos:
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 54
Nosotros no somos una empresa de producción - La responsabilidad más grande que tenemos a
diferencia del sector empresarial digámoslo así es el tema de educar y más en la educación
superior… está el tema de currículo, parte académica que es la que realmente nos hace
diferentes a una empresa - Hay que desligar el concepto de la empresa del concepto de la
universidad, mientras que las empresas tienen objetivos meramente económicos, la universidad
tiene un objetivo complejo social.
Pero a la vez, dos de ellos señalan la necesidad de articular lo académico con lo administrativo no
como opuestos, sino como complementarios, manteniendo obviamente la prioridad del asunto
académico, así:
Tenemos que ser muy organizados y usar el tema de la planeación, de la buena dirección y del
control de los procesos porque inmerso a todos los procesos académicos… la gestión
universitaria debe ir muy enfocada a hacer esa planeación - Lo que transversaliza es que
definitivamente en unas y otras (universidades y empresas) hay necesidades y atienden a unas
características que… mejoran su eficiencia, hay unas características que permiten que la
organización se desarrolle en la eficiencia, esos conceptos en asuntos económicos también hacen
parte del desarrollo de la universidad.
Con todo lo anterior, se puede cerrar esta primera pregunta, precisando a manera de conclusión,
el sentido de la gestión universitaria con la cita de Galarza y Almuiñas (2016):
Podemos definir la gestión universitaria como un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades que realizan los directivos a fin de lograr los objetivos
organizacionales. Además, exige el dominio de teorías, conceptos y técnicas por parte de
los mismos y presupone la toma de decisiones adecuadas, lo cual requiere conocer,
comprender y analizar un problema para poder darle solución. Por tanto, es un proceso
racional, que busca elevar la eficiencia y eficacia de los resultados, con énfasis en el
talento, la energía y el trato apropiado de las personas, utilizando apropiadamente las
restantes capacidades institucionales disponibles (recursos económicos-financieros,
infraestructurales, tiempo, sistemas y de otro tipo) para lograr los objetivos propuestos y
satisfacer las demandas individuales, colectivas, institucionales y sociales. Pretende
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 55
alcanzar el equilibrio interno entre los procesos universitarios, entre las unidades
académicas- administrativas, y entre la IES y el entorno. (p. 77)
2. ¿Qué opinión le merece la gestión que desarrolla la alta dirección en Unicatólica?
¿Cómo la describe? ¿Cómo la percibe?
La pregunta fue respondida por cinco participantes, enfatizando dos aspectos: primero, el proceso
recorrido en los 22 años, arrancando con el destacado papel fundacional de monseñor Isaías
Duarte Cancino; y segundo, señalando los vacíos del direccionamiento institucional en los
últimos años.
En cuanto al primer aspecto, dos de las respuestas manifiestan:
“…Nosotros surgimos acá por el pensamiento, por la capacidad intelectual de un momento
histórico y que parte de una necesidad el Valle del Cauca por un promotor Monseñor Isaias
Duarte que parte de una idea, parte de una necesidad muy concreta. El segundo aspecto que
quiero aportar es que la Unicatólica en su proceso de desarrollo ha cambiado. Sí, no ha estado
quieta los 22 años, la particularidad nuestra es que surge también está acompañado por la
Arquidiócesis, el Clero y la Institución juega un papel importante dentro del sistema. Acá nos
falta línea pero claro nos falta línea para todo el sistema porque somos parte del sistema de la
educación básica, media y superior para dentro del departamento, dentro de la ciudad y tenemos
que ir un poquito más allá…vamos madurando, vamos creciendo” (P1)
“Monseñor Isaías Duarte, vio la necesidad que tenían las clases desfavorecidas de la ciudad de
Cali, entonces si lo miramos desde un ejercicio de planeación él ahí nos invitó a que hiciéramos
un análisis del sector externo, vio esas necesidades en el sector externo, convoca una serie de
actores y da origen a lo que hoy en día es una Institución de Educación Superior. Aquí estamos
hablando de gestión y dirección mientras que otros autores hablan de gestión administrativa y de
gestión académica, 22 años no ha habido solamente un plan estratégico sino que ya tenemos dos
planes estratégicos, ha habido realmente un tipo de gestión, de cambio a través de las
generaciones y del mismo desarrollo en esos 22 años y también no nos quedamos en el modelo
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 56
pedagógico que nos trajo Uniminuto, le estamos apostando a un modelo, a un modelo curricular,
A través de estos 22 años realmente ha sido un modelo, ha habido un modelo de cambio, que ese
modelo de gestión, debido a eso se ha generado desorden, orden, desorden, estamos hablando de
la teoría del cambio… En todo esto creo que hemos logrado… una madurez, podemos ir
pensando que como que es el momento ya de salir a la departamentalización… creo que vamos
por buen camino, nos debemos afinar o que nos debemos atemperar en ese ejercicio y frente a
los canales de comunicación donde deben subir y bajar los procesos… debemos apoyar a esa
alta dirección” (P2)
En estas dos respuestas, los participantes coinciden en señalar que la institución surgió como
respuesta a una necesidad sentida en la región y en el sector externo, que monseñor Isaías, logró
interpretar con visión y arrojo. Y por tanto, conceptúan que el papel fundacional y protagónico
del arzobispo inmolado, es la muestra del primer ejercicio de direccionamiento de la institución,
que lo llevó a buscar aliados y expertos que le ayudaran a cimentar e iniciar este proyecto
universitario. Luego aluden a los 22 años de existencia de la institución señalando como
expresiones de direccionamiento: los planes de desarrollo, tanto los dos ya implementados como
el que se encuentra en construcción, la articulación con el sistema educativo arquidiocesano, los
cambios en el tipo de gestión, al pasar de Uniminuto al arquidiócesis nuevamente, la apuesta por
el cambio de modelo pedagógico, de Uniminuto al propio, y finalmente, señalan que la
institución va creciendo y va madurando.
En cuanto al segundo aspecto, cuatro respuestas manifiestan:
“…acá nos falta línea pero claro nos falta línea para todo el sistema porque somos parte del
sistema de la educación básica, media y superior…” (P1).
“…a veces nos hace falta tener una línea desde la dirección más específica de hacia dónde
podemos llegar, tenemos una dirección muy enfocada a lo humano y no se nos debe olvidar que
también está la parte de procesos académicos y la parte administrativa, porque sin ella no
podríamos funcionar” (P3)
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 57
“En estos casi ocho años que llevo en la institución, desde el inicio que yo llegué observe mucho
desorden y observe eso desde lo administrativo y desde lo académico y quizás ahora entiendo el
porqué de esa gestión y el desorden y tiene que ver precisamente porque no había o no existían
unos lineamientos claros del cómo debía operar una institución de educación superior, tanto
desde lo administrativo como desde lo académico. Esa es la percepción que tengo y creo que aun
continuo en ella, la institución aún no se une y no se fusiona para trabajar en conjunto, así que
siempre se ha mencionado el término en algunos lugares de micropoderes, territorios… dentro
de ese desorden en el que se creó la institución también había cierto orden, pero orden por
espacios o por áreas determinadas. Si se sabía lo que se quería hacer en una área pero nunca en
conjunto, yo creo que aun continuamos con mucho desorden, tanto en la gestión como en la
dirección.” (P4)
“Considero que nosotros desde nuestros fundadores que es la Arquidiócesis de Cali, entiendo
que hay desconocimiento del tipo de negocio que es la educación superior, Pienso que tenemos
falencias en el conocimiento de hacia dónde se va este negocio de Unicatólica, Si no hay una
línea pues de ahí para abajo no hay un hilo conductor que nos lleve y nos diga hacia dónde
vamos a ir. Vemos una Javeriana, vemos una San Buenaventura, vemos otras universidades que
también están por manejo de digamos de… sacerdotes o de comunidades religiosas, pero es
gente que se ha formado y tienen claro hacia dónde quieren llevar su negocio, Unicatólica nos
falta eso, es entender más este negocio, saber hacia dónde vamos e ir todos sobre la misma
dirección, y creo que aquí nos falta mucha línea de gestión y dirección.” (P7)
En estas cuatro respuestas aparece como elemento común la constatación del vacío o la falta de
direccionamiento institucional en los últimos años. Los participantes lo expresan de la siguiente
manera: acá nos falta línea pero claro nos falta línea para todo el sistema - a veces nos hace
falta tener una línea desde la dirección más específica de hacia dónde podemos llegar - desde el
inicio que yo llegué observe mucho desorden… desde lo administrativo y desde lo académico y
quizás ahora entiendo el porqué de esa gestión y el desorden y tiene que ver precisamente
porque no había o no existían unos lineamientos claros del cómo debía operar una institución de
educación superior - Pienso que tenemos falencias en el conocimiento de hacia dónde se va este
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 58
negocio de Unicatólica, Si no hay una línea pues de ahí para abajo no hay un hilo conductor que
nos lleve y nos diga hacia dónde vamos a ir.
Las anteriores respuestas al evidenciar la falta de línea en la institución (direccionamiento)
confirman el problema que suscitó la presente indagación, a saber: la debilidad estratégica de la
alta dirección en el ejercicio de un liderazgo eficaz y cualificado que oriente, con claridad, el
rumbo académico-administrativo de la institución. Y por tanto, reafirman la necesidad del
fortalecimiento de la alta dirección mediante un proceso de cualificación y formación, cuya
propuesta se presentará al final del trabajo. Se trataría de esta forma según Himmel y Malles
(1992) de que:
El directivo superior tendrá que ser el arquitecto de la visión de la organización,
encargado de transmitirla a todos los estamentos con derechos adquiridos sobre ella;
atraer, contratar, motivar y retener los mejores recursos humanos que pueda conseguir,
así como desarrollar una cultura organizacional que permita dar un sello de ventajas
comparativas a su institución, con respecto a las que compiten en el mismo sector. (p.
26)
Asunto 2: Responsables de la gestión y dirección universitaria
3. Cuando nos referimos a alta dirección universitaria, ¿a qué o a quiénes nos estamos
refiriendo? ¿A qué o quienes se refiere el término alta dirección en Unicatólica?
Seis participantes respondieron la pregunta de la siguiente manera: cuatro identificaron
directamente a quienes ejercen la alta dirección en la institución y dos hicieron más una
descripción técnica y una reflexión sobre el poder.
En cuanto a los cuatro que identificaron directamente a quienes ejercen la alta dirección en la
institución, tenemos las siguientes respuestas:
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 59
“Vamos a mirar el tema desde los estatutos de la fundación, precisan claramente cómo está el
gobierno en la institución tanto en la consiliatura como en la rectoría, las vicerrectorías y
también las decanaturas, como están los estatutos, está la conciliatura que debe orientar,
acompañar también las direcciones de la rectoría y las vicerrectorías ahí es donde juega un
papel muy importante las vicerrectorías con la rectoría para la toma de decisiones, pero la
situación de nosotros como institución tenemos una dificultad muy grande, es que no hay un
horizonte… hay cosas que dentro de la organización no funcionan como, la comunicación” (P1)
“Yo estoy viendo la consiliatura en estos momentos como si fueran accionistas de la institución,
ellos requieren ver unos resultados, la alta dirección la debe ejercer el señor rector o la señora
rectora que se encuentre en su momento, esa persona líder que debe tener todo el conocimiento
estructural de esta organización, el que debe decir hacia donde se debe dirigir y sobre esa
propuesta es que deben nacer todos los proyectos que giren en torno hacia unas direcciones. Si
tenemos en la cabeza una alta dirección que nos dice hacia donde nos dirigimos, pues obvio,
todos nos dirigimos. Pero si no tenemos claro en la alta dirección hacia donde nos dirigimos,
todos empezamos a divagar y a querer andar por diferentes caminos, eso si debe ser primordial
y en parte yo creo que es algo que le falta a la universidad, o sea no hay claridad hacia donde
nos dirigimos por eso todos hablamos como por diversas rutas…” (P4)
“si hablamos de la alta dirección textualmente si lo queremos ver no es la consiliatura como
decía la doctora Diponti sino el dueño y el único dueño y fundador es la Arquidiócesis de Cali,
para mí están en la alta dirección, es el Canciller, que es el Arzobispo de Cali. Luego venimos
con el tema de la rectoría, las vicerrectorías y algunas direcciones que tengan poder en el
estamento de generar decisiones dentro de la institución pero hay que ser claro que la
conciliatura es un componente donde está un Canciller con una serie de asesores que lo ayudan
a él, podemos llegar hasta la decanaturas como alta dirección, tiene poderes diferentes para
tomar decisiones y embarcar a la institución…” (P5)
“Los fundadores de la institución, que son pues como los socios de la Universidad ya sea pues
que está representada en la consiliatura y ahí hay un rector y unos vicerrectores, es vital el tema
el tema de liderazgo, debe haber un liderazgo claro en torno a la institución, personas que
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 60
tengan la capacidad de decir si, no, sí que, si dijimos no, dijimos si y esta no me dio el camino,
listo toca replantearnos pero ya y tomar acciones con cierta inmediatez, cuando se es como tan
demorado como tan laxo en las decisiones eso cuesta dinero, es vital el liderazgo en las personas
pues que tiene el mando, porque de ahí para abajo se va permear el resto de la institución” (P7)
Los cuatro participantes coinciden en señalar a la Consiliatura como la primera en hacer parte de
la alta dirección de Unicatólica. Tres se refieren al rector y a los vicerrectores; dos a las
decanaturas y a los fundadores, refiriéndose aquí al arquidiócesis de Cali, y explícitamente al
Canciller (el arzobispo); y uno señala a algunas direcciones. Es reconocido por la mayoría de los
que respondieron esta pregunta la importancia no sólo nominal (estatutaria) sino real y efectiva
de la Consiliatura en la alta dirección de la FUCLG. Si bien, una persona se refirió explícitamente
a los fundadores de la Universidad, es decir, a la Arquidiócesis de Cali, y mencionó al Canciller,
que es el mismo arzobispo de Cali, la Consiliatura es presidida por el arzobispo e incluso, según
los estatutos tienen asiento allí cinco personas nombradas por él. Tal como se comparte en los
estatutos de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium No. 13 Acuerdo de Consiliatura
(2011):
La Consiliatura es el máximo organismo de dirección de la Institución y está integrado
por nueve (9) miembros, así: a) El Canciller; b) Un miembro del Consejo de Gobierno de
la Arquidiócesis de Cali; c) Cinco (5) miembros nombrados por el Canciller; d) El Rector;
e) El Secretario General. Funciones: a) Determinar la orientación que rige a la Fundación
Universitaria para su desarrollo y funcionamiento con el fin de lograr el cumplimiento de
su Visión y del Proyecto Educativo Institucional; y, velar porque se cumplan los objetivos
de la Institución, en conformidad con sus Estatutos y las disposiciones legales. (p. 13)
Aunque se identificó a los otros actores que claramente hacen parte de la alta dirección (Rector y
vicerrectores, e incluso algunos mencionaron a las decanaturas y algunas direcciones), llama la
atención que en tres de estas cuatro respuestas se mencionara una especie de falta de liderazgo y
direccionamiento, como se dijo en la pregunta anterior. Tnemos una dificultad muy grande, es
que no hay un horizonte - Si tenemos en la cabeza una alta dirección que nos dice hacia donde
nos dirigimos, pues obvio, todos nos dirigimos… en parte yo creo que es algo que le falta a la
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 61
universidad, o sea no hay claridad hacia donde nos dirigimos por eso todos hablamos como por
diversas rutas - Debe haber un liderazgo claro en torno a la institución… tomar acciones con
cierta inmediatez, cuando se es como tan demorado como tan laxo en las decisiones eso cuesta
dinero.
En cuanto a los que hicieron sobre todo una descripción técnica y una reflexión sobre el poder,
tenemos las siguientes respuestas:
“No se trata de ser solo jefes no, sino que es liderazgo que todos sepamos hacia dónde vamos y
que hagamos esfuerzos para sacar adelante esa gestión a nivel organizacional, a veces considero
yo que en Unicatólica también asimilamos el término liderazgo o el término de tener un cargo
importante con el tema de poder, no son eternos digámoslo así, entonces uno tiene que ser más
persona en el cargo como tal, porque a veces con ese tema de poder lo que hacemos es ir unos
contra otros y que no todos vamos hacia una misma meta” (P3)
“dos tipos de dirección, la primera la dirección individualizada, incluye una estructura vertical,
alta dirección es la colectividad, los órganos de gobierno, Yo pienso que la alta dirección tiene
una forma de ver la universidad y de establecer una visión y una proyección de la universidad,
eh… esos órganos de gobierno les falta tener herramientas, para… para trascender en lo que es
la dirección de la universidad, hay que establecer mecanismos para mejorar, la comunicación de
ese órgano de gobierno y las otras personas que estamos inmiscuidas en la institución” (P6)
En la primera se hace una referencia directa al liderazgo, distinguiéndolo claramente de la idea de
los “cargos” asumidos como “poder”. Y en la segunda, se hace la distinción entre las dos formas
de dirección: individual y colectiva, y se insiste respecto a esta última, en la necesidad de
fortalecerla desde las herramientas y la comunicación entre los distintos órganos de gobierno
universitario.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 62
4. ¿Qué opinan del organigrama de la institución? ¿Le cambiarían algo?
Cuatro participantes respondieron la pregunta de la siguiente manera: identificando el tipo de
estructura y señalando las clases de necesidades o vacíos del organigrama.
Tres de los cuatro identificaron la estructura de la siguiente manera:
como la combinación de la estructura jerarquizada y de la circular plana: “…conjugamos las
cosas, no veo en el tercer piso que alguien sea más que nadie, todos trabajamos, dentro de
los diferentes roles hay un trabajo mancomunado…” (P1)
como una estructura de función: “uno pensaría que la estructura es igual al organigrama
pero va más allá, nosotros tenemos una estructura de función” (P6)
y como una estructura jerárquica, típica de cualquier organización de la Iglesia católica:
“cualquier institución que sea eclesiástica es una propuesta de lo que es la iglesia, entonces
es una estructura netamente jerárquica” (P8)
A su vez, los cuatro participantes señalaron distintas necesidades o vacíos del organigrama, así:
Necesidad de un ajuste, mejora o replanteamiento del organigrama: “claro que el
organigrama requiere de un cambio y un ajuste, cuando Unicatólica fue creada en su
momento tenía un organigrama luego se hizo un ajuste creo que a los 2 años, sino estoy mal,
ahoritica tenemos otras cosas, ¿Cómo nos vamos a repensar la institución? Pensando y
mejorando también el organigrama, el organigrama es una representación de lo que somos
sea la figura como se le quiera dar” (P1)
Necesidad de revisar los cargos existentes, pues en opinión de la participante tres son
muchos y con funciones repetidas: “en el organigrama de la institución hay muchos cargos,
yo si pienso que en nuestra institución aparte de que hay cosas reiteradas en muchos cargos,
tendríamos que revisar también esa parte, la pertinencia de las áreas que digámoslo así,
pertenecen a cada Vicerrectoría” (P3)
Debilidad expresada en la identificación entre organigrama y estructura, y a su vez en la
ausencia de una política que direccione la estructura: “uno pensaría que la estructura es igual
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 63
al organigrama pero va más allá… tenemos que fortalecer y mejorar que esa estructura se
ciña a una política, hay una política institucional que debe ser más visible, la función
académica que es el centro de desarrollo de la institución, el otro, el desarrollo de la
identidad institucional está basado en el concepto de la Pastoral y Bienestar Universitario,
falta…fortalecer el tema de la gestión administrativa y eso va a llevar a hacer… a tomar
algunas decisiones de la estructura” (P6)
Vacío en el carácter estratégico de la estructura y del organigrama institucional: “tenemos que
ser un poco más estratégicos en el direccionamiento de la institución… tenemos que
pensarnos más que a la estructura, yo creo que nos falta más estrategia en la institución de
cómo manejar, de cómo dirigir la institución… ¿Cómo nos pensamos una institución donde
quede claro la línea estratégica y la línea operativa? Porque si no entonces eh…
desperdiciamos capacidades. A mí me parece que el organigrama que tenemos hay que
revisarlo desde ese punto de vista, que hemos perdido capacidades, como empezamos a
nutrir esa visión a partir de las funciones, definir funciones porque a lo mejor hay cargos que
se puedan suprimir, a lo mejor se puede reducir o se puede integrar o se puede trabajar por
equipos de trabajo” (P8)
Se puede terminar esta pregunta, planteando la necesidad de alinear estructura y estrategia. Pues
la realidad de muchas instituciones evidencia lo contrario, superponiendo pesadas estructuras y
multiplicando cargos innecesarios. En el caso de Unicatólica, se trataría de ajustarse a dicha
alineación, buscando dar una verdadera orientación estratégica al organigrama y/o estructura
organizacional.
Asunto 3: Liderazgo universitario
5. ¿Cómo entienden el liderazgo universitario y cómo lo ven en Unicatólica?
La pregunta fue respondida por tres participantes de la siguiente manera:
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 64
Dos definiendo el sentido del liderazgo, y los tres precisando tanto los tipos de liderazgo como la
forma en que se ejerce en Unicatólica.
En cuanto a la definición del liderazgo, dos participantes manifestaron:
“Yo lo veo a nivel estricto de gerencia, es decir, el liderazgo va acompañado por el estilo de
gerencia. ¿Qué entendemos específicamente por liderazgo para Unicatólica? Conjugar
adecuadamente las fuerzas, los roles, las capacidades y apuntar en un mismo sentido para
alcanzar específicamente una meta, ese es el tipo de liderazgo para lo que nos exigimos y nos
proponemos una cosa” (P1)
“Hay que diferenciar gestión, dirección y liderazgo, ahora viene una característica que de
alguna manera se sustrae nuevamente del concepto de gestión, conducir racionalmente las
personas para cumplir unos objetivos. El liderazgo viene en una situación donde impera ya el rol
y las características de un ser que puede participar en el desarrollo de unos objetivos haciendo
uso de unos colaboradores… debe haber personas que giren en torno a lo que el líder establece
o propone, el liderazgo sirve como para influenciar en las personas, para que ellos se apropien
de ciertas acciones, mediante esas acciones delegamos y empoderamos esas personas” (P1)
En ambas respuestas aparece la cercanía diferenciada del liderazgo con la gerencia, la gestión y la
dirección. Palabras que si bien expresan elementos afines con el ejercicio del liderazgo, no
pueden superponerse a lo que en esencia significa el liderazgo mismo. Se destaca también en lo
definido por los participantes, el papel del liderazgo comprendido en términos de la articulación y
orientación de las personas con sus roles, fuerzas y capacidades hacia el logro de unos objetivos-
metas precisos.
Respecto a los tipos de liderazgo y a la forma como se ejerce en Unicatólica. Los tres
participantes expresaron:
“En Unicatólica? Veo un liderazgo que trata de ser colectivo con ideas interesantes y todo pero
que se pierde el liderazgo porque queda en algunos lugares de manera individual, (P1)
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 65
“En Unicatólica, veo liderazgos muy positivos, pero también veo liderazgos negativos. El
liderazgo negativo lo veo en algunas personas que consideran que se haga o no se haga le va a
dar lo mismo y conscientes de esa situación llevan a otros a ejercer esa misma actitud. Hay
liderazgos muy positivos cuando yo veo que, si hay personas comprometidas con la institución
que jalonan todos los procesos para que Unicatólica salga adelante, reitero lo que inicialmente
se dijo aquí se da como territorios, entonces una cosa es lo académico otras cosas son las otras
funciones” (P4)
“…uno podría plantear diversas formas de liderazgo, el líder es un rector pero el líder también
es un jefe de área que tiene unas características para que las otras personas que están alrededor
de él funcionen alrededor de esos objetivos... Aquí hay una contradicción, entonces si hay una
organización de tipo vertical no habría posibilidades de tener liderazgo, aquí no, no, se tiene una
organización vertical, también hay capacidades de líderes que promueven y desarrollan acciones
por eso digo que el liderazgo no está sujeto a una posición jerárquica dentro de la institución y
en esta institución yo sí creo, hay ejercicios de liderazgo uno los puede…. Los ha reconocido en
toda la historia sencillos, fáciles, otros mucho más complejos en el sentido del ejercicio como tal,
pero se asume allí un ejercicio. Sería bueno establecer unas experiencias significativas de
liderazgo, si hay existencia de liderazgos hay que aprovecharlos, pero si nos faltaría sistematizar
como experiencias para poder decir aquí es esto, es un ejercicio” (P6)
En cuanto a los tipos de liderazgo identificados por los participantes tenemos: los colectivos y los
individuales, los positivos y los negativos, los verticales y los sencillos. Esta identificación más
allá de una clasificación teórica o en abstracto, tiene arraigo en los ejercicios de liderazgo
concretos que se desarrollan en Unicatólica. En este sentido vale la pena destacar aquellos
liderazgos reconocidos como interesantes, comprometidos con el jalonamiento de los procesos
buscando que la institución salga adelante, y que promueven y desarrollan acciones, sin estar
sujetos a la posición jerárquica ocupada dentro de la institución. Pero a la vez son dignos de
mencionar aquellos otros liderazgos que explícitamente, la participante cuatro señaló como
negativos por una actitud de indiferencia, despreocupación, falta de compromiso e influencia
negativa sobre otros, retomando a Ball (1989):
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 66
La mayoría de los estilos de liderazgo exigen un mayor o menor grado de apoyo
mutuo entre el líder y los que dirige y, a medida que avanza el proceso de acción
conjunta, el ajuste mutuo, los acuerdos y las negociaciones desempeñan todos un papel
importante en el desarrollo de la relación social…los estilos de liderazgo…no son de
una sola pieza ni fijos e inmutables…un estilo es un proceso activo, a diferencia de
una teoría o filosofía del liderazgo, es un modo de poner en práctica el liderazgo
dentro de la realidad social cotidiana de la escuela. (p. 95)
El reconocimiento y fomento a los diversos tipos de liderazgos debe partir del consenso, de que
se trata de liderazgos que le apuesten al fortalecimiento institucional en términos del logro de los
objetivos estratégicos.
Asunto 4: Perfil del alto director universitario
6. ¿Cuál es el perfil que debe tener un alto director universitario y cómo se ve esto en
Unicatólica?”
De los cinco participantes que respondieron la pregunta, dos intentaron hacer una descripción del
perfil del alto director universitario; y cuatro hicieron referencia a la realidad de Unicatólica,
desde consideraciones que fueron más allá del tema planteado en la pregunta.
En cuanto a los dos participantes que intentaron hacer una descripción del perfil del alto director
universitario tenemos:
“…el perfil es fundamental para cualquier cargo que se cumplan dentro de la institución el
cargo, la parte de la experiencia, los estudios eh… la afinidad, las referencias que se tienen, la
producción que se tiene…” (P1)
“El perfil en cualquier tipo de organización va ligado fundamentalmente a la preparación, a los
estudios académicos que tenga el individuo, una experiencia práctica o sea a mí me parece que
en el perfil independiente del cargo y más aún si es un cargo gerencial, debe haber estudiado,
debe tener la persona una experiencia práctica con la que va a ejercer, debe ser una persona
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 67
ética, que tenga unos principios muy claros y tiene que ser una persona ante todo objetiva, debe
tener esa objetividad para saber sortear las diferentes situaciones que se presenten, debe
también ser una persona que tenga conocimientos si es a nivel de alta gerencia, debe tener
conocimientos en la parte de educación superior, a nivel administrativo, a nivel financiero
porque definitivamente es un perfil…. O sea es uno de los perfiles más exigentes dentro de la
instituciones” (P7)
En ambas respuestas aparece una descripción del perfil compuesta por los siguientes elementos:
preparación académica (estudios), experiencia práctica, principios de ética y objetividad,
conocimientos de educación superior en lo administrativo-financiero, y obviamente en lo
académico. Aunque esto último no lo mencionen explícitamente, referencias y producción. Se
observa entonces el carácter integral del perfil presentado, en cuanto que se abordan todas las
dimensiones propias de un alto director: lo humano (principios), lo profesional, las capacidades y
destrezas, la experiencia, en fin, elementos todos necesarios para un buen desempeño en una alta
dirección universitaria.
Respecto a los participantes que hicieron referencia a la realidad de Unicatólica, desde otras
consideraciones distintas al tema planteado en la pregunta, tenemos lo siguiente:
“cuando llego me encuentro con la sorpresa de que esto es tome un portátil, esta es su silla, pero
no hay un proceso de inducción, no hay nada en esa posibilidad. La convocatoria pues… sin un
perfil especifico… obviamente que era para el cargo de una Decanatura, hay que determinar
adecuadamente los perfiles y las funciones con el fin de tener también adecuadamente los
manuales y las funciones. A mí me dice un Director ‘eso no está dentro de las funciones’ y voy a
mirar las funciones y verdad no hay documento guía… yo al día de hoy no he visto el manual de
perfiles de la institución completo” (P1)
“Yo creo que aquí no hay funciones definidas al menos para los cargos académicos porque a los
directores y los decanos nos toca hacer de todo un poquito y saber de todo un poquito, porque si
no entonces no funcionaría y esto tiene que ver precisamente con… el desorden en el que
venimos, si la institución estuviese ordenada entonces tendríamos completamente los
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 68
reglamentos, los estatutos, los modelos, todo por lo cual estamos trabajando en la actualidad…
si considero que la gente que está contratada al menos lo que yo he estado en diferentes comités
y las diferentes reuniones si tienen la preparación para estar allí…” (P4)
“Yo pienso que más allá del tema de funciones es el enfoque del perfil… un perfil operativo,
estamos sobredimensionándolo, un perfil grande pero la operatividad hace que esta persona se
dedique a la parte operativa, ¿Dónde está el enfoque real de dirección?...yo nunca nací sabiendo
de lo que eran mis cargos y yo creo que… nosotros de alguna manera hemos sido creativos,
entonces nos han puesto algo y la creatividad, hágale así y prueba y error en algunos casos y
hagámosle y como que vamos creando una noción de lo que significaría el cargo, considero que
partir de cero es al directivo hay que formarlo… uno necesitaría aprender desarrollo de
políticas, gestión, estructuras, estrategia, hay que trazarnos unas líneas de formación para poder
pues como tener esas herramientas para seguir dirigiendo la complejidad que tenemos” (P6)
“Frente al perfil hay un riesgo y es el riesgo de caer en una zona de confort. Nos puede pasar a
muchos profesionales que reunimos los requisitos, reunimos el perfil, pero cuando ya lo tenemos
todo organizado, llegamos a una zona de confort y se nos olvida crear, se nos olvida innovar, se
nos olvida incluso pensarnos nosotros mismos, entonces ¿Cómo un perfil puede dar razón de una
actitud muy proactiva o de una constante en crecimiento tanto personal como profesional del
seleccionado?, ¿Cómo evitamos que ese perfil se nos quede o que la persona que llegue al perfil
se nos quede en la zona de confort?, eso no es un tema de perfil, es un tema de persona, entonces
¿Cómo vincular el perfil con la actitud personal?” (P8)
Dos participantes evidencian los vacíos de la institución en cuanto a procesos de inducción y
manuales de funciones, y lo explican desde la realidad de documentos en construcción. En este
asunto, es importante decir que la institución ha venido en un proceso de crecimiento y
organización creciente, y prueba de ello es que tanto la oficina de talento humano como la de
calidad están comenzando a ejercer un papel más protagónico, en lo que tiene que ver con el
establecimiento de los manuales de funciones y la estandarización de los procedimientos. A la
vez, que las distintas áreas, especialmente la académica, además de reclamar la ausencia de
documentos de referencia, se ha comprometido en la elaboración de los mismos.
Las otras respuestas se refieren a una debilidad, un riesgo y una propuesta, así:
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 69
En cuanto a la debilidad, dos participantes manifiestan que se trata de los enfoques de los
cargos, pues hay personas que teniendo un cargo estratégico, terminan haciendo cosas muy
operativas. Y esto termina desgastando y frenando la necesaria tarea estratégica. Dicho en
términos coloquiales: “nos toca hacer de todo un poquito y saber de todo un poquito”. Esto había
sido manifestado ya en la pregunta del organigrama, especialmente respecto al ejercicio realizado
por los decanos. Se confirma así una de los argumentos de justificación del presente trabajo, en
términos de la necesidad de pasar de una gestión académico-administrativa condicionada por el
día a día y por los factores personales de los encargados de la alta dirección a una gestión
universitaria comprometida con el posicionamiento estratégico de la institución.
Respecto al riesgo manifestado por el octavo participante, se refiere al hecho de que el
profesional contratado habiendo cumplido todos los requisitos exigidos, pueda caer después en
una zona de confort. De ahí que se plantee una preocupación a partir de la pregunta: “¿Cómo
vincular el perfil con la actitud personal?” Calificando dicha actitud de proactiva y en constante
crecimiento tanto personal como profesional. Esto implicaría que, en la cultura organizacional,
uno de los elementos que se promueva permanentemente desde lo identitario-misional sea la
actitud de compromiso, con los componentes de proactividad y mejora continua.
Finalmente, la propuesta planteada por el sexto participante tiene que ver con la formación del
directivo, en la que incluso señala algunas posibles líneas temáticas como el desarrollo de
políticas, la gestión, las estructuras, la estrategia, herramientas de dirección, etc. Es interesante
indicar, que también este planteamiento coincide con el segundo objetivo de este trabajo
formulado como respuesta a la pregunta de indagación, a saber: “Proponer un plan de formación
de la alta dirección con el respectivo perfil de lo que significa una dirección universitaria para la
FUCLG”. Asunto que será objeto del último capítulo.
Asunto 5: La planeación estratégica en una institución universitaria.
7. ¿Qué importancia debe tener la planeación estratégica en una institución
universitaria? Uds consideran que en Unicatólica se hace planeación estratégica? ¿Creen
que la alta dirección de Unicatólica si está conduciendo estratégicamente la institución?
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 70
De los tres participantes que respondieron la pregunta, dos se centraron en describir la
importancia de la planeación para la IES, y uno fue contundente en señalar los vacíos de
planeación en Unicatólica.
En cuanto a los que dos se centraron en describir la importancia de la planeación para la IES,
tenemos:
“es importante fuera del plan de desarrollo o la planeación de tipo estratégico, determinar el
modelo de gestión… el modo de gestión tanto si lo hay a nivel curricular, lo debe haber a nivel
administrativo y financiero. Tenemos la posibilidad de cruzar información y tenemos la
posibilidad de pedir el ejecutado, tenemos la posibilidad de mirar lo que se ha gastado, mirar
también el proceso de planeación que hacemos…Cruzar información, o buscar, preguntar,
validar, definir modelo de gestión, por objetivos o por proyectos, lo digo, acá con todo respeto,
no todo se planea, yo vengo de una institución, bueno cuando trabaje en la Universidad Católica
de Manizales, donde los errores de la planeación llevaron a tomar pésimas decisiones a la alta
dirección y la universidad prácticamente casi se pierde, duraron casi 20 años pagando una
deuda, que hasta el año antepasado lograron salir del Banco Santander, pero les toco
repensarse muchísimo” (P1)
“es de suma importancia realmente que la institución tenga un ejercicio de planeación
estratégica lo justo, porque ello nos permite que tomemos decisiones rápidas, decisiones
acertadas de toda esa serie de actividades o de quehacer permanente, todo aquello que debemos
desarrollar y visionar hacia futuro, también la planeación estratégica debe ir complementada o
apoyada con ciertas herramientas eh… que nos permiten todavía tomar con mayor precisión
¿Si? Con mayor rapidez el rumbo o el norte hacia donde le estamos apostando, creo que eso es
otra parte fundamental que es el ejercicio de organización estratégica” (P2)
En ambas respuestas aparece una descripción de la importancia de la planeación estratégica,
señalando los siguientes aspectos: la posibilidad de cruzar información, de revisar la ejecución,
ayuda a la toma de decisiones de gran calado evitando errores funestos, permite visionar el
futuro, y ayuda a orientar el rumbo institucional. Ciertamente son muchas las bondades del
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 71
proceso de planeación, que deben impregnar la cultura organizacional, de tal manera que se haga
algo “connatural” al mismo desarrollo institucional. Esto lo reafirma IIEP (s.f):
Una intervención sistémica y estratégica supone elaborar la estrategia o el
encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los objetivos que se plantean,
supone hacer de la planificación una herramienta de gobierno y contar con las
capacidades para llevar adelante esa intervención. Implica también el desarrollo de
proyectos que estimulen innovaciones educativas; para ello se tendrá que atender a
varias sustancias: a) el tratamiento integral de las situaciones educativas, el estudio, el
diagnóstico y la focalización jerarquizada de los problemas a encarar ; b) la toma de
decisiones estudiadas y el posicionamiento del gestor en el ámbito de su espacio de
intervención; c) la identificación y diseño de vías alternativas; d) la implementación
del proyecto; y e) mantener una permanente cultura de evaluación y de prospectiva
para orientar continuamente al proyecto. La planificación estratégica es el conjunto de
procesos de diseño, desarrollo y mantenimiento de un proyecto de intervención que
relaciona las metas y las competencias institucionales con las demandas y las
oportunidades. En este sentido se dice que es un cálculo que a partir de las situaciones
existentes se orienta a las metas y objetivos, con una clara visión, resguardando los
aspectos de implementación sin olvidar su evaluación. La intervención será sistémica
si contempla a la totalidad de la organización, sus interrelaciones, sus objetivos y
fines, así como la vinculación con los contextos. (p. 22)
Es necesario destacar que en la primera intervención apareció alguna referencia, aunque “tibia y
timorata” a la realidad institucional, señalando que en la institución “no todo se planea”, y
alertando frente a las consecuencias negativas que esto puede tener, a partir de la experiencia
vivida por el primer participante en la Universidad Católica de Manizales, donde debido a errores
de planeación, se tomaron pésimas decisiones financieras que la llevaron casi a la quiebra total.
Respecto a la respuesta que fue más contundente en señalar los vacíos de planeación en
Unicatólica, tenemos:
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 72
“el desorden en el que estamos es sencillo, porque… hasta el día de hoy el tema de planeación
para nosotros no está definido y no pasa por la Dirección, porque la Dirección ha venido
haciendo un trabajo en el último año y medio, que es precisamente construir todo un proyecto de
planeación, pero démonos cuenta ¿Cómo no vamos a estar desordenados? Si desde el 2012… no
había doliente, desde el 2012, nosotros no teníamos línea de planeación entonces antes es que…
hemos sobrevivido en ese día a día, prueba de la falta de planeación institucional y de la
consecuencia de eso, es ese desorden en el que vivimos” (P8)
La opinión ofrece una explicación del desorden ya mencionado por varios participantes en las
respuestas a anteriores preguntas. Se remonta al pasado para indicar que prácticamente la
institución no contó con el responsable ni con la línea de planeación desde el 2012. Desde lo cual
se entiende porque se ha vivido al día a día. Situación que apareció bien diagnosticada en la
historia institucional del primer capítulo.
Asunto 6: Gestión y dirección universitaria desarrollada desde el cargo ocupado
8. ¿Desde el cargo que ocupa en Unicatólica, cree que desarrolla gestión y dirección
universitaria? ¿Cómo cree que la realiza? ¿Qué pertinencia le encuentra a una propuesta
de formación en dirección universitaria para funcionarios de Unicatólica?
La pregunta fue respondida por cinco participantes, de los cuales uno propiamente hizo un
balance de su gestión, y otro participante se refirió tangencialmente a la necesidad de formación
en dirección universitaria. Las otras respuestas, incluida la que mencionó el tema de formación,
abordaron distintos asuntos.
En cuanto a la única que se manifestó sobre su experiencia de gestión, tenemos la respuesta de la
cuarta participante, que corresponde a la decana de la facultad de ingenierías quien cuenta entre
sus logros: ya tener programas propios y haber empezado a visibilizar a la universidad y facultad
en el evento más importante de las facultades de ingeniería del país. A la vez, señala que ha
podido establecer contactos con docentes que ha traído como invitados a Unicatólica. Expresa
como preocupación: “No es fácil, porque tenemos que jugar a la operatividad, a las reuniones y
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 73
fuera de eso estar pensando en ¿Cómo nosotros podemos gestionar un poco más
estratégicamente?”. Preocupación que ya había sido manifestada anteriormente en varias
respuestas acerca de los enfoques de los perfiles estratégicos muchas veces desgastados y
“perdidos” en lo operativo.
Respecto a las otras respuestas tenemos lo siguiente:
La tercera participante, la vicerrectora académica, igual que la decana de ingenierías asegura que
la gestión no se puede quedar en lo operativo, en el día a día, descuidando lo estratégico.
Afirmando que ha aparecido varias veces, y constata el problema que subyace al presente trabajo.
Es enfática en plantear la necesidad de hacer más visible la institución. “Lo más importante, ser
más visibles, nosotros hacemos un esfuerzo y un trabajo muy bonito pero a veces no mostramos
lo que hacemos, nos falta comunicar más y posicionar más a Unicatólica en el Valle del Cauca.
Tenemos 7 sedes y seguimos las 7 con el apoyo de todo un equipo, entonces miremos también ese
valor agregado que tenemos porque en realidad cuando usted habla con una Javeriana, con una
Icesi, ellos tienen un proceso educativo definido y todo, pero no tienen esa ampliación, esa forma
de llegar a otras partes como nosotros si lo hacemos. Y termina, mirando con optimismo el
futuro, a partir de las bondades del plan de desarrollo, que ayudará a salir de una gestión sin
“línea definida”.
El quinto participante, el vicerrector administrativo y financiero dio una amplia respuesta
recogiendo varios temas: planeación, la gestión típica de Unicatólica, velocidad del MEN y de las
normas frente a nuestra capacidad de respuesta, dificultad de los funcionarios para entrar en la
lógica del plan de desarrollo, la comprensión de la gestión administrativa como parte de la tarea
de todos los directivos de la universidad, sobre los perfiles de decanos como académicos que
requieren otras competencias adicionales, la falta de tiempo para pensar lo estratégico y
finalmente la necesidad de capacitación y formación de los funcionarios. Reitera una de sus
intervenciones anteriores: “a nosotros nos falta conocer mucho más del negocio como tal de una
universidad… Hay muchas cosas que están andando más veloz que nosotros, las normas del
Ministerio, ahora que se viene todo lo de los registros nos van a cambiar todos estos esquemas,
nosotros tenemos que organizarnos. Debemos de conocer el negocio y cual es todo el esquema
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 74
de nosotros para saber en qué nos vamos a capacitar nosotros de alta dirección y a donde es que
vamos a llegar para poder generar algo que va a ejecutarse en la institución y va a tener efectos
o va a tener resultados”.
La necesidad de formación ya señalada en términos de “Debemos de conocer el negocio y cual es
todo el esquema de nosotros para saber en qué nos vamos a capacitar nosotros de alta
dirección”, la reitera más adelante diciendo: “nos tenemos que capacitar o fortalecernos en una
maestría adicional”. Y como las dos intervenciones anteriores, vuelve a mencionar el asunto de
lo operativo Vs. lo estratégico, en los siguientes términos: “Hay unas cosas que nos ponen a
hacer cosas operativas porque no nos queda tiempo de pensar la tecnología, nosotros todavía
haciendo cuadros en Excel, y todo eso, eso se quejan todo el tiempo pero que te queda para
sentarte a pensar entre todos una gestión, un plan estratégico, una planeación para hacerlo
porque… no hay tiempo”.
El sexto participante, el director de planeación, tratando de conectar el ejercicio planteado en el
grupo de discusión con el plan de desarrollo, plantea que allí existe una línea de
Direccionamiento Estratégico o Gobierno Universitario, que se articula muy bien con los
planteamientos del Consejo de Educación Superior (CESU) en cuanto a gobierno universitario se
refiere, comprendido desde los conceptos de liderazgo, gestión y dirección.
Finalmente, la séptima participante, la directora de compras, plantea el desafío de trabajar el
asunto de la infraestructura como respuesta a las necesidades, deficiencias y exigencias
institucionales, aprovechando la oportunidad que ofrece el plan de desarrollo.
Intentando hacer una mirada de las respuestas desde los temas más relevantes a propósito de la
pregunta planteada, son dos los que aparecen más fuertes. En primer lugar, el plan de desarrollo;
y de segundo, la dificultad entre operatividad y estrategia. Ya es bien interesante que de los cinco
participantes, cuatro se refieran al plan de desarrollo como un claro y necesario referente de
gestión y dirección. Esta referencia explícita al plan de desarrollo se convierte a su vez en
respuesta a la preocupación expresada por tres participantes acerca del desgaste de lo operativo,
que muchas veces no deja tiempo, ni energías para lo estratégico.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 75
4.3. Balance general
Se presentan a continuación los resultados del análisis desde dos perspectivas: primera, una
perspectiva particular, impresa en cada uno de los seis asuntos abordados a través de las ocho
preguntas respondidas por los participantes. Segunda, una perspectiva general, encontrada en las
líneas y tendencias que atravesaron todas las respuestas de los participantes acerca de los
distintos asuntos tratados.
4.3.1. Perspectiva particular
Se recogen aquí los resultados parciales de cada uno de los seis asuntos abordados a través de las
ocho preguntas respondidas por los participantes, así:
El grupo de discusión abordó el tema de la gestión y dirección estratégica de las instituciones
universitarias desde el caso de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium (FUCLG), a
partir de seis asuntos gruesos: gestión y dirección universitaria, responsables de la gestión y
dirección universitaria, liderazgo universitario, perfil del alto director universitario, importancia
de la planeación estratégica, y la gestión y dirección universitaria desarrollada desde el cargo
ocupado por los actores del grupo de discusión. Dichos asuntos se desarrollaron mediante ocho
preguntas, cuyos resultados generales son los siguientes:
Asunto 1: Gestión y dirección universitaria
Este asunto se concretó en dos preguntas acerca tanto de la comprensión sobre gestión y
dirección universitaria como sobre la opinión de la manera como ésta es desarrollada en
Unicatólica.
La primera pregunta fue respondida por siete participantes de tres formas: primera, hablando
explícitamente de lo que entendían por gestión y dirección universitaria; segunda, indirectamente
apelando a algunos elementos de la definición; y tercera, haciendo una especie de análisis crítico
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 76
de la universidad desde la perspectiva empresarial. Fue claro en las dos primeras formas de
respuesta, las coincidencias en la precisión técnica general de la definición sobre gestión y
dirección universitaria. En la tercera forma de respuesta, al hacer un análisis crítico de la
universidad se indicaba que ésta no era vista ni asumida como empresa prestadora de un servicio,
no obstante tener algunos procesos similares a los empresariales. Así, al revisar todas las
respuestas a esta primera pregunta, desde la idea de la universidad entendida como empresa, se
encontró que cinco de los siete participantes abordaron la cuestión desde dos posiciones: primera,
reiterando la diferencia entre universidad y empresa, pero a la vez, señalando la necesidad de
articular lo académico con lo administrativo no como opuestos, sino como complementarios,
desde la prioridad del asunto académico. Segunda, reiterando la necesidad de entender el
funcionamiento de la universidad desde la lógica empresarial-productiva.
La segunda pregunta la respondieron cinco participantes, enfatizando tanto el proceso recorrido
en los 22 años de existencia mencionando el destacado papel del fundador monseñor Isaías
Duarte Cancino, como señalando los vacíos del direccionamiento institucional en los últimos
años. Si bien, en los 22 años de existencia se encontraron muchas expresiones de gestión y
dirección universitaria, fue más determinante el número de respuestas que coincidieron en señalar
el vacío o la falta de direccionamiento institucional en los últimos años, confirmándose así el
problema originante de la presente indagación, a saber: la debilidad estratégica de la alta
dirección en el ejercicio de un liderazgo eficaz y cualificado que oriente, con claridad, el rumbo
académico-administrativo de la institución.
Asunto 2: Responsables de la gestión y dirección universitaria
Este asunto se expresó en dos preguntas: una sobre aquellos a quienes se refiere el término alta
dirección tanto en general como en Unicatólica, y otra, acerca de la opinión sobre el organigrama.
Seis participantes respondieron la tercera pregunta de dos maneras: identificando directamente a
quienes ejercen la alta dirección en la institución y haciendo tanto una descripción técnica como
una reflexión sobre el poder. En cuanto, a la identificación de los que ejercen la alta dirección en
la institución fue muy significativo encontrar que la mayoría reconoció la importancia de la
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 77
Consiliatura en la alta dirección de la FUCLG. Y respecto a la descripción técnica y a reflexión
sobre el poder se destacan: la referencia directa al liderazgo, distinguiéndolo de los “cargos”
asumidos como “poder”. Y la distinción entre las formas de dirección individual y colectiva.
La cuarta pregunta sobre el organigrama fue respondida por cuatro participantes así:
identificando el tipo de estructura y señalando las clases de necesidades o vacíos del
organigrama. Especialmente en cuanto a las necesidades o vacíos detectados en el organigrama,
aparecieron: la necesidad de un ajuste, mejora o replanteamiento del organigrama, la necesidad
de revisar los cargos existentes, por ser muchos y con funciones repetidas, la confusión entre
organigrama y estructura, y la ausencia tanto de una política que direccione la estructura como
del carácter estratégico de la misma y del organigrama institucional.
Asunto 3: Liderazgo universitario
La quinta pregunta acerca de la comprensión y opinión sobre el liderazgo universitario aplicado a
Unicatolica fue respondida por tres participantes así: definiéndolo desde la cercanía diferenciada
con la gerencia, la gestión y la dirección, a la vez que mostrándolo como orientación de las
personas con sus roles, fuerzas y capacidades hacia el logro de unos objetivos claros. Se hizo
referencia también en las respuestas a los tipos de liderazgo ejercidos en Unicatólica, de los
cuales vale la pena mencionar: los comprometidos con la institución, y los explícitamente
denominados negativos por mostrar una actitud indiferente, despreocupada, poco comprometida
y con influencia negativa sobre las demás personas.
Asunto 4: Perfil del alto director universitario
La sexta pregunta sobre el perfil del alto director universitario la respondieron cinco
participantes, haciendo en primer lugar, una descripción integral del perfil del alto director
universitario al señalar los siguientes elementos: preparación académica (estudios), experiencia
práctica, principios de ética y objetividad, conocimientos de educación superior en lo académico-
administrativo-financiero, y las referencias y producción realizada. En segundo lugar,
evidenciaron tanto vacíos como avances en la institución en lo referente a procesos de inducción
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 78
y manuales de funciones. En tercer lugar, manifestaron una debilidad, un riesgo y una propuesta
sobre el perfil del alto director. La debilidad la manifestaron en términos de la relación entre lo
operativo y lo estratégico, esto último afectado por lo primero. Esta cuestión ya había sido
planteada con ocasión de la pregunta sobre el organigrama, lo cual reitera la importancia del
presente trabajo en aras de pasar de una gestión académico-administrativa condicionada por el día
a día y por los factores personales de los encargados de la alta dirección a una gestión
universitaria comprometida con el posicionamiento estratégico de la institución. Respecto al
riesgo se refirieron a la actitud de confort en la que caen algunos profesionales contratados, que
no muestran compromiso, proactividad ni innovación. Y sobre la propuesta se hizo referencia a la
formación del directivo, en temas atinentes a su campo ocupacional.
Asunto 5: La planeación estratégica en una institución universitaria.
La séptima pregunta sobre la importancia de la planeación estratégica en Unicatólica fue
respondida por tres participantes que se refirieron tanto a las bondades del proceso de planeación
como a la realidad institucional. En este último punto, dos participantes manifestaron debilidades,
o bien porque no todo se planea, o porque el proceso es relativamente nuevo en Unicatólica pues
durante casi cinco años no se contó ni con el responsable ni con la línea de planeación,
originando una vida institucional “reducida” a la operación del día a día.
Asunto 6: Gestión y dirección universitaria desarrollada desde el cargo ocupado
La octava y última pregunta acerca de la gestión y dirección universitaria desarrollada por los
participantes desde el cargo que ocupan, la respondieron cinco personas, haciendo balance de su
gestión, refiriéndose a la necesidad de formación en dirección universitaria, y abordando otros
asuntos, en los que primaron, el plan de desarrollo y la dificultad entre operatividad y estrategia.
4.3.2. Perspectiva general
Se presentan aquí, las líneas y tendencias que atravesaron todas las respuestas de los
participantes, acerca de los seis asuntos gruesos, abordados con ocasión del tema de la gestión y
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 79
dirección estratégica de las instituciones universitarias, partiendo del caso de la Fundación
Universitaria Católica Lumen Gentium (FUCLG). Dichos asuntos se convierten a su vez en
categorías de análisis, a saber: gestión y dirección universitaria, responsables de la gestión y
dirección universitaria, liderazgo universitario, perfil del alto director universitario, importancia
de la planeación estratégica, y experiencia de gestión y dirección universitaria valorada desde el
cargo ocupado por los participantes.
Líneas y tendencias generales:
1. La tensión sana acerca de la idea de la universidad entendida como empresa, expresada en
dos posiciones: una que reiterando la diferencia entre universidad y empresa, comprende la
necesidad de articular lo académico con lo administrativo no como aspectos opuestos sino
como complementarios, desde la prioridad del asunto académico. Y otra que plantea la
necesidad de entender el funcionamiento de la universidad desde la lógica empresarial-
productiva.
2. El reconocimiento del papel protagónico de monseñor Isaías Duarte Cancino, fundador de
la FUCLG, que no obstante su “desconocimiento” del asunto de dirección universitaria,
interpretó las necesidades del contexto y supo orientar la institución con aciertos y errores, hacia
la idea de una universidad incluyente, con calidad y con una clara apuesta humanista.
3. No obstante los logros en dirección y gestión universitaria obtenidos durante estos 22
años de existencia de la FUCLG, en los últimos años es preocupante el vacío en el
direccionamiento institucional.
4. Es reconocido el papel determinante de la Consiliatura en la alta dirección de la
institución. A la vez que el llamado a un ejercicio de liderazgos, que yendo más allá de los cargos
y las lógicas de “poder” logren conducir adecuadamente el rumbo institucional.
5. El organigrama institucional da cuenta de una realidad institucional que requiere ajustes y
mejoras, en función de poner la estructura al servicio de la estrategia y no al revés, posibilitando
así un desarrollo institucional estratégico.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 80
6. El liderazgo universitario entendido como la capacidad de orientar a las personas con sus
roles, fuerzas y capacidades hacia el logro de unos objetivos claros. Si bien se constata presente
en varias personas de la institución, requiere ser potenciado en todos los actores, y especialmente
en la alta dirección, de tal manera que pueda influir positivamente en la comunidad universitaria,
conduciéndola hacia el logro de la misión y visión institucionales.
7. El perfil del alto director universitario además de su carácter integral debe estar
atravesado por una actitud comprometida, proactiva, innovadora y de mejora continua. Sólo así
podrá hacerle frente a los distintos riesgos y amenazas, y superar una de las grandes debilidades
de la realidad institucional como es la relación de lo operativo y lo estratégico, viéndose
generalmente menguado lo estratégico por lo operativo. Esto entonces plantea la necesidad de
pasar de una gestión académico-administrativa condicionada por el día a día y por los factores
personales de los encargados de la alta dirección, a una gestión universitaria orientada hacia el
posicionamiento estratégico de la institución.
8. La importancia y las bondades de la planeación estratégica al ser confrontadas con la
realidad de Unicatólica reiteran un asunto ya planteado anteriormente acerca de los rezagos de
una cultura organizacional que apenas está entrando en la lógica de la planeación, debido entre
otras cosas al hecho de que durante casi cinco años no se contó ni con el responsable ni con la
línea de planeación, originando una vida institucional “reducida” a la operación del día a día.
9. El desarrollo del presente trabajo permitió confirmar el problema objeto de la indagación,
a saber: la debilidad estratégica de la alta dirección en el ejercicio de un liderazgo eficaz y
cualificado que oriente, con claridad, el rumbo académico-administrativo de la institución. Y a su
vez, reiteró la necesidad sentida de implementar un programa de formación en gestión y dirección
universitaria para los funcionarios de Unicatólica que incide favorablemente en el
direccionamiento estratégico que requiere la institución.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 81
5 Conclusiones
Al llegar al final del presente trabajo centrado en el tema de la gestión estratégica de las
instituciones universitarias, visto a partir del problema de la debilidad estratégica de la alta
dirección de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium (FUCLG), se constata el logro
del primer objetivo planteado, pues se pudo “identificar el discurso sobre la gestión educativa de
la alta dirección de la FUCLG”. Fue así, como a partir del análisis de los resultados del grupo de
discusión, se encontraron los siguientes elementos de confirmación del problema detonante de
esta indagación, a saber: vacío en el direccionamiento institucional, opacamiento de lo estratégico
por la concentración en lo operativo-cortoplacista, estructura organizacional pensada en sí misma
y no desde la estrategia, débil liderazgo en la orientación del rumbo institucional, y lentitud y
dificultad para entrar en la lógica de la planeación, debido a un rezago institucional de cinco
años, sin responsable ni línea de planeación.
En cuanto al segundo objetivo: “Proponer un plan de formación en gestión y dirección
universitaria para el equipo de alta dirección y otros funcionarios de la FUCLG”, cabe bien
desarrollarlo en este apartado a manera de conclusión y/o recomendación. Es necesario anotar
que esta propuesta también fue planteada al final de los hallazgos, como una de las líneas e ideas
transversales de las respuestas de los participantes, formulada en los siguientes términos: “la
necesidad sentida de implementar un programa de formación en gestión y dirección universitaria
para los funcionarios de Unicatólica que incida favorablemente en el direccionamiento
estratégico que requiere la institución”.
Por lo tanto, este asunto se desarrollará en dos partes: primero, abordando algunos de
fundamentación teórica a una propuesta de formación de directivos universitarios, y segundo,
planteando la propuesta concreta para la FUCLG.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 82
5.1. Formación de Directivos Universitarios
La necesidad de formación de los directivos universitarios como respuesta a una situación común
en ciertas instituciones educativas privadas, es planteada por Molina (2011):
Los directores, rectores y otros directivos asumen dichos cargos sin la más mínima idea
de gestión o administración educativa. La dirección se desarrolla más desde lo empírico.
Esto es común, salvadas las proporciones en instituciones educativas privadas regentadas
por comunidades o sectores religiosos, que designan a miembros de la misma comunidad
religiosa sin la preparación adecuada para ello. (p. 41-42)
De igual forma es compartido el mismo autor comparte el siguiente resultado, Molina (2011):
La mayor parte de los entrevistados reconocieron la falta de formación como una
dificultad para ejercer el cargo, y afirmaron no haber contado con una formación previa
para desempeñarse en el mismo. E incluso identificaron como una gran carencia, la falta
de preocupación por parte de la institución para formarlos, y la ausencia de un proceso de
formación de cargos directivos de manera interna pues prácticamente cada quien ha ido
aprendiendo a medida que avanzaba. (p. 43)
Al rastrear lo escrito acerca de este tema, se encuentra una mayor literatura sobre la formación de
los directivos de los centros escolares que sobre la dirección universitaria. Por tanto,
reconociendo las diferencias entre ambos escenarios se retoman algunos elementos que pueden
ser comunes y adaptables al mundo universitario, siguiendo fundamentalmente dos textos.
Del primer texto avalado por la UNESCO se retoman dos asuntos: algunos rasgos de las prácticas
de dirección educativa y algunas orientaciones generales que enmarcan el diseño, la coordinación
y la evaluación de programas de formación de directivos.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 83
En cuanto a los rasgos de las prácticas de la dirección en las instituciones educativas se puede
hablar de cuatro según Poggi (2011):
En primer lugar, es importante destacar que la dirección implica una tarea que se
despliega y tiene lugar en escuelas, colegios o institutos que se caracterizan como
instituciones específicas, complejas, multidimensionales y multiculturales, que para su
gestión directiva requieren la articulación de los aspectos institucionales organizacionales,
curriculares y comunitarios. (p. 16)
En segundo lugar, las prácticas de los directivos están condicionadas por la multiplicidad y
amplitud de objetivos presentes hoy en la institución educativa y la variedad de contextos en los
que ésta se despliega. En tercer lugar, retomando también al autor Poggi (2011):
La simultaneidad, la inmediatez y la indeterminación constituyen otros rasgos relevantes
de las prácticas de directivos. La simultaneidad hace referencia a la coincidencia temporal
en la que se producen acontecimientos diferentes, lo cual requiere atención selectiva a
procesos, demandas y tareas múltiples y variadas, que se suceden con un ritmo intenso y
un amplio nivel de dispersión. Se suma a estas características el hecho de que el director
tiene, en una institución educativa, múltiples campos de intervención, vinculados con las
dimensiones a las que se hizo referencia anteriormente. Por otra parte, parece constatarse
que los directores, en muchos de los contextos actuales, viven la presión de los numerosos
cambios que se producen tanto en el seno de la institución escolar como en el ambiente
externo a la misma. (p. 19)
En cuarto y último lugar, se hace referencia a la implicación personal y el posicionamiento ético
que conlleva toda práctica directiva. Así entonces a partir de los rasgos enunciados por Poggi
(2001) se pone en evidencia la necesidad de: “Un cambio en los modelos de director: de uno
definido más por la neutralidad y la eficacia técnico-instrumental, a otro entendido como político
y profesional” (p. 20).
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 84
En cuanto a las orientaciones generales sobre las cuestiones que deben estar contenidas en el
diseño, la coordinación y la evaluación de programas de formación de directivos, se encuentran
las siguientes Poggi (2001):
La apropiación de un saber-hacer práctico sobre la gestión directiva que permita fortalecer
las estrategias de intervención en las instituciones educativas.
El conocimiento de marcos conceptuales que permiten la búsqueda y construcción de
fundamentaciones de esos saberes prácticos para justificar y analizar su práctica.
La capacidad para analizar y cuestionarse sobre las condiciones que limitan las prácticas
institucionalizadas o las condiciones que posibilitan inventar otras prácticas y modos de
hacer. (p. 20)
Del segundo aporte se retoma un breve análisis de la práctica directiva, las necesidades e
intereses de formación que expresan los directivos, y algunas recomendaciones, dado por
Sandoval, Quiroga, Camargo, Pedraza, Vergara y Halima (2008)
En cuanto al análisis de la práctica directiva se evidencia que ha estado marcada más por una
racionalidad técnica que por una práctica reflexiva. Racionalidad técnica que se reduce a la
instrumentalidad sobre los medios más adecuados para lograr los propios fines. Tal cual lo
exponen igualmente Sandoval et al. (2008):
La actividad instrumental se dirige al control técnico sobre los objetos o a la solución de
problemas mediante la aplicación rigurosa de teorías científicas y técnicas derivadas de
estas. Este modelo es incompleto e ineficaz para dar cuenta de actuaciones prácticas en
situaciones caracterizadas por un alto grado de complejidad, inestabilidad, incertidumbre,
carácter único y conflictos de valores. Cuando la racionalidad técnica se convierte en el
modo único y excluyente para pensar la actuación profesional de los directivos, se puede
afirmar que es una concepción tecnocrática e instrumental de la práctica. (p. 25)
En relación con necesidades de formación es posible determinar los siguientes campos. Sandoval
et al. (2008):
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 85
Necesidades de formación en planeación estratégica.
Necesidades de formación en liderazgo.
Necesidades de formación en legislación, correspondiente a recursos y manejo de los
mismos, así como elementos teóricos que las apoyen.
Necesidades relacionadas con hacer del PEI un instrumento central de su gestión: darlo a
conocer a la comunidad, lograr su incorporación en los docentes, hacer que se despliegue
al aula y comprometer a los estudiantes con él.
Necesidades de formación en gestión. (p. 25)
Es significativo que los directivos docentes de instituciones educativas afiliadas a CONACED
(Confederación Nacional Católica de Educación planteen necesidad de formación en aspectos
relacionados con la administración de las instituciones educativas. En especial, retomando a
Sandoval et al. (2008):
Concretan necesidades de formación sobre normas de calidad, gerencia estratégica y
legislación laboral. Este grupo de necesidades es expresión de la vida de las instituciones
y de las problemáticas a las que se enfrenta el directivo docente. Y a su vez manifiestan
un interés marcado por aspectos como el talento humano y, en consecuencia, por
necesidades de formación que les permitan lograr el trabajo en equipo, el sentido de
pertenencia a la institución por parte de sus integrantes, la posibilidad de relacionarse con
calidad, prudencia, calidad humana, disponibilidad, mentalidad proyectiva y sensibilidad
social. (p. 35)
Finalmente, las recomendaciones giran en torno a redefinir el rol del directivo docente por uno
más integral y menos reduccionista; él debe ser un profesional con una formación integral,
interdisciplinaria, y un líder capaz de solucionar problemas. Sandoval et al. (2008):
En la formación del directivo docente se debe armonizar y articular la formación
pedagógica y administrativa; el conocimiento requerido es más de carácter práctico y
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 86
contextualizado; se necesita ir más a la reflexión sobre la dinámica institucional, los
contextos y la comunidad. (p. 47)
La formación de los directivos educativos, y en este caso de los universitarios es una prioridad
para asegurar el desarrollo de una gestión integral, un acertado liderazgo, y una buena dirección
institucional.
5.2. Propuesta de Formación para la FUCLG
Programa de formación en gestión universitaria del equipo de la alta dirección de la Fundación
Universitaria Católica Lumen Gentium.
Objetivo general:
Proponer e implementar un proyecto de formación en gestión universitaria para el equipo de la
alta dirección de la FUCLG
Objetivos específicos:
1. Identificar los perfiles (formación y trayectoria) del equipo actual de la alta dirección para
establecer sus necesidades e intereses de formación en gestión universitaria.
2. Elaborar un proyecto de formación permanente en gestión universitaria para el equipo de la
alta dirección de la FUCLG.
3. Implementar el proyecto de formación permanente en gestión universitaria del equipo de la
alta dirección de la FUCLG que conduzca al cambio institucional requerido.
Plan de acción:
Primera etapa:
Identificación de perfiles, necesidades e intereses formativos en gestión universitaria del actual
equipo de la alta dirección de la FUCLG
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 87
Tarea 1:
Taller de sensibilización al equipo actual de la alta dirección (rector, tres vicerrectores, cinco
decanos, y tres directores de áreas) acerca de la necesidad de cualificación en gestión
universitaria, dirigido por experto de alto nivel.
Tarea 2:
Realización de entrevistas al equipo actual de la alta dirección.
Tarea 3:
Implementación de un grupo focal con el equipo actual de la alta dirección.
Tarea 4:
Sistematización, tabulación y análisis de la entrevista y de los resultados del grupo focal para
determinar los perfiles, las necesidades y los intereses de formación en gestión universitaria del
equipo de la alta dirección.
Tarea 5:
Taller de presentación de informe de resultados donde se identifiquen necesidades e intereses de
formación del equipo de la alta dirección, a la luz de dos líneas estratégicas del plan de desarrollo
institucional: liderazgo y gobernanza institucional, para establecer las prioridades formativas y la
ruta a seguir.
Segunda etapa:
Elaboración y aprobación del proyecto de formación permanente en gestión universitaria para el
equipo de la alta dirección de la FUCLG.
Tarea 1:
Revisión de programas exitosos de formación permanente en gestión universitaria desarrollados
por otras IES y/o instituciones, identificando asuntos temáticos y metodológicos innovadores.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 88
Tarea 2:
Comparación entre los programas exitosos de formación permanente en gestión universitaria de
otras instituciones consultadas, y las prioridades y ruta formativa establecidas en el taller con el
equipo de la alta dirección.
Tarea 3:
Construcción del proyecto de formación teniendo en cuenta etapas, temas, metodología,
modalidad, docentes, duración y recursos necesarios.
Tarea 4:
Presentación oficial del proyecto de formación ante la Consiliatura para su aprobación e
implementación.
Tercera etapa:
Implementación del proyecto de formación permanente en gestión universitaria del equipo de la
alta dirección de la FUCLG que conduzca al cambio institucional requerido.
Tarea 1:
Desarrollo de la primera etapa del programa de formación permanente en gestión universitaria en
la que el participante esboce un proyecto de innovación en su área.
Tarea 2:
Evaluación de la primera etapa e implementación de ajustes.
Tarea 3:
Desarrollo de la segunda etapa del programa de formación permanente en gestión universitaria en
la que el participante conozca la gestión universitaria en otras instituciones y afine el proyecto de
innovación en su área.
Tarea 4:
Evaluación de la segunda etapa e implementación de ajustes.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 89
Tarea 5:
Desarrollo de la tercera etapa del programa de formación permanente en gestión universitaria en
la que el participante sustente y apruebe el proyecto de innovación en su área.
Tarea 6:
Evaluación de la tercera etapa y evaluación general del programa implementado.
Tarea 7:
Clausura de la primera cohorte de participantes del programa de formación permanente en
gestión universitaria.
Tarea 8:
Presentación ante la Consiliatura de los resultados finales de la primera cohorte de participantes
del programa de formación permanente en gestión universitaria e institucionalización del
programa para otros participantes de la FUCLG, a manera de escuela de liderazgo universitario.
Resultado general esperado
El resultado esperado tiene que ver con el abordaje y la resolución de la problemática que
subyace a este proyecto, a saber: las falencias en los perfiles de formación y experiencia, de las
personas que ocupan los cargos de la alta dirección en la institución (rectoría, vicerrectorías
decanaturas y direcciones de áreas), falencias que se expresan en una gestión muy operativa y
cortoplacista, perdiendo de vista los aspectos neurálgicos y estratégicos de una verdadera
dirección universitaria que abarca lo académico y lo administrativo.
Por tanto, el proyecto propuesto es altamente pertinente por cuanto posibilitará una cualificación
del equipo directivo de la institución en aras del logro de los objetivos institucionales, expresados
a través del plan de desarrollo institucional que se está aprobando. Los grandes ejes y las líneas
estratégicas de dicho plan requieren de una gran capacidad de convocatoria, motivación,
implementación y seguimiento de parte de la alta dirección de la FUCLG. En último término, los
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 90
resultados de este proyecto pretenden avanzar en el logro de una institución posicionada,
comprometida con su misión y con verdaderos horizontes estratégicos de mediano y largo plazo.
Los frutos tienen que ver con la formación en gestión universitaria de todo el equipo de la alta
dirección, el perfilamiento de los cargos, y la priorización de dos líneas estratégicas del plan de
desarrollo que asuma la tarea de la creación de una escuela de liderazgo institucional basada
inicialmente en el programa de formación propuesto en este proyecto.
Trascendencia del proyecto
La trascendencia del proyecto, la constituye su misma pertinencia ya referida en los resultados
esperados cuando se planteó en términos de la resolución de una problemática sentida mediante
la cualificación de la gestión del equipo directivo de la institución en aras del logro de los
objetivos institucionales, expresados en el plan de desarrollo institucional. El empoderamiento
estratégico de la alta dirección permitirá pasar del corto plazo y de lo operativo a una gestión de
mayores alcances que contribuya al posicionamiento de la institución mediante la adecuada
realización de las tres funciones sustantivas, y su respectivo seguimiento.
“Venta” del proyecto – Manejo de riesgos y resistencias
El proyecto coincide con una coyuntura favorable que ha sido la elaboración y aprobación del
plan de desarrollo institucional, la cual ha permitido incentivar la participación de un grupo
representativo de la comunidad educativa, implicándolo en el diagnóstico de la realidad actual de
la institución, y en la proyección de lo que se espera y se quiere que llegue a ser. Es en este marco
que han surgido dos líneas estratégicas que le apuntan a la gobernanza y el liderazgo
institucional, cuya identificación y reconocimiento han permitido posicionar el tema de la
necesidad de una mayor formación en gestión universitaria para de los directivos de la institución
que les permita orientar estratégicamente el rumbo académico-administrativo de la FUCLG.
Es así como los miembros de la alta dirección han sido los primeros en sensibilizarse frente a la
necesidad de implementación de las distintas líneas estratégicas, y especialmente las de
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 91
gobernanza y liderazgo, lo cual abre ya el espacio para invitarlos a ser partícipes y destinatarios
de esta propuesta formativa. La aprobación del plan de desarrollo en el marco de la Consiliatura,
con la presencia del arzobispo y del rector de la institución, es un respaldo para presentar el
proyecto de formación en gestión universitaria como un elemento del plan de desarrollo.
Todo lo anterior aplica para lograr vencer las posibles resistencias que pueda generar un proceso
de formación en gestión universitaria. Lo que a su vez implica que cuando se vaya presentando la
propuesta en los escenarios decisorios de la institución, se haga de una manera tal que se
ambiente y propicie la participación comprometida en el proceso.
Experiencias de aprendizaje logradas
Hacer de la institución y sus problemáticas objeto de estudio, se convierte en un desafío que
ayuda a conocerla más, a identificarse con su proyecto, y a comprenderla mejor para poder
proponer soluciones adecuadas a los problemas detectados.
Las debilidades que dieron origen a este proyecto, y las propuestas planteadas para enfrentarlas,
han reafirmado la convicción acerca de los perfiles requeridos para ocupar los cargos de
dirección en la FUCLG, no tanto como privilegios u honores, o como desempeño al estilo
parroquial eclesiástico, sino como verdaderos gestores universitarios comprometidos con el
desarrollo académico-administrativo de la institución.
La necesidad de mantener un espíritu de formación permanente, que genere inquietud constante,
y pasión por la actualización continua, ayuda a salirle al paso a los peligros de quien se cree tan
dueño y conocedor de su gestión, que termina por rutinizarla y hacerla inoperante.
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 92
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DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 96
Anexo
Tabla de Sistematización del Grupo de Discusión
1. Qué se entiende por gestión y alta dirección universitaria?
Soacha (1) Tulio (2) Elena (3) Jacqueline (4) Molina (5) Héctor (6) Liliana (7) Robert (8)
Campo de la
Administración,…
nosotros no somos
una empresa de
producción,…
competencias del
tipo
organizacional,…
habilidades,…
liderazgo,….
Perfiles siguen
siendo los mismos
perfiles de hace diez
o quince, veinte
años pero no hemos
vuelto la mirada
hacia el resto del
mundo cuando este
está cambiando,….
ni siquiera la hemos
tocado y ni siquiera
la hemos
permeado,…
modelos de
incertidumbre, de
riesgo y sobre
mucha presión….
La gestión y
dirección
universitaria va
enfocada a liderar
procesos
académicos,….
la responsabilidad
más grande que
tenemos a
diferencia del sector
empresarial
digámoslo así es el
tema de educar y
más en la educación
superior para ello
tenemos que ser
muy organizados y
usar el tema de la
planeación,… de la
buena dirección y
del control de los
procesos porque
inmerso a todos los
procesos
académicos está el
tema de currículo,…
parte académica que
es la que realmente
nos hace diferentes
a una empresa,…
revisar el estado del
arte y los
conceptos,… la
dirección y la
gestión universitaria
debe ir muy
enfocada a hacer esa
planeación,….
La forma en cómo se
debe operar una
empresa y si estamos
hablando del ámbito
universitario entonces
lo veo desde dos
aspectos,…. desde lo
administrativo y
desde lo
académico,….
dirección
universitaria, pues
está muy asociada a la
parte de la gestión, los
roles, planes,
objetivos,…..
Yo a la universidad si la
identifico como una
empresa, prestadora de un
servicio, las dificultades que
tenemos en la universidad o
en las universidades es el
tema de no ver a la
universidad como una
empresa, calidad, en el tema
de todo esto de
autoevaluación eso es un
esquema muy similar a
como las empresas
funcionan. las universidades
algo que les está fallando es
el tema de no verse como
una empresa, que se
asimila, a mí me hablan de
la autoevaluación, de
acreditación, es igual a
cuando cogen el producto lo
revisan y hacen calidad y
hacen mejoras y vuelve y
mete a producción, todo lo
que nos está pasando es
porque vemos la
universidad como un
mundo aparte de un sistema
productivo,
Dirección,… la
conducción racional de
las personas con el fin
de cumplir un
objetivo,… roles y la
gestión, acciones que
permiten llevar a cabo
esos objetivos, gestión,
concreción de acción,…
hay que desligar el
concepto de la empresa
del concepto de la
universidad, mientras
que las empresas tienen
objetivos meramente
económicos,… la
universidad tiene un
objetivo complejo
social,… ¿Si? Lo que
trasversaliza es que
definitivamente en unas
y otras hay necesidades
y atienden a unas
características que
atienden y mejoran su
eficiencia,… hay unas
características que
permiten que la
organización se
desarrolle en la
eficiencia,… esos
conceptos en asuntos
económicos también
hacen parte del
desarrollo de la
universidad,…
las universidades si
deben ser vistas
como empresa,… la
parte académica es
como una planta de
producción, es el eje
central de todo el
sentido que tiene
una institución
todos los
componentes que
ustedes los han
llamado ahora los
programas
académicos, los
currículos,… la
parte de
investigación,… la
razón social,… se
pueda dar un
rendimiento de esa
gestión porque es
que sin rendimiento
todo ese
andamiaje,… sin
una gestión
administrativa
adecuada pues no se
va a poder llevar a
cabo, si debe ser
visto como empresa
y si debe generar
unos medios para
que sea efectivo el
negocio en la
educación,…
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 97
Qué opinión le merece la gestión que desarrolla la alta dirección en Unicatólica? Cómo la describe? Cómo la percibe? Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert
Monseñor Isaias Duarte
que parte de una idea,…
parte de una necesidad
muy concreta el
segundo aspecto que
quiero aportar es que la
Unicatólica en su
proceso de desarrollo ha
cambiado ¿Si? No ha
estado quieta los 22
años, la particularidad
nuestra es que surge
también está
acompañado por la
Arquidiócesis,… el
Clero y la Institución
juega un papel
importante dentro del
sistema,… acá nos falta
línea pero claro nos
falta línea para todo el
sistema porque somos
parte del sistema de la
educación básica,…
media y superior para
dentro del
departamento,… dentro
de la ciudad y tenemos
que ir un poquito más
allá,… ¿Qué tipo de
universidad? Vamos a
manejar una,…
únicamente para
docencia,… vamos a
buscarle ya la atención
social vamos a
intervenir con una
modalidad abierta a
distancia porque eso ya
va más adelante,…
vamos
madurando,…vamos
Monseñor Isaías Duarte,… vio la
necesidad que tenían las clases
desfavorecidas de la ciudad de Cali,…
entonces si lo miramos desde un
ejercicio de planeación él ahí nos invitó
a que hiciéramos un análisis del sector
externo,… vio esas necesidades en el
sector externo,… convoca una serie de
actores y da origen a lo que hoy en día
es una Institución de Educación
Superior,… aquí estamos hablando de
gestión y dirección mientras que otros
autores hablan de gestión
administrativa y de gestión académica,
22 años no ha habido solamente un
plan estratégico sino que ya tenemos
dos planes estratégicos,… ha habido
realmente un tipo de gestión,… de
cambio a través de las generaciones y
del mismo desarrollo en esos 22 años y
también no nos quedamos en el modelo
pedagógico que nos trajo Uniminuto,…
le estamos apostando a un modelo, a un
modelo curricular,… A través de estos
22 años realmente ha sido un
modelo,… ha habido un modelo de
cambio,… que ese modelo de
gestión,… debido a eso se ha generado
desorden,… orden,… desorden,…
estamos hablando de la teoría del
cambio que es en otras que nos
apoyamos para dirigir,… para llevar las
organizaciones,… En todo esto creo
que hemos logrado una,… una
madurez,… podemos ir pensando que
como que es el momento ya de salir a
la departamentalización,… hay un
eslabón entre lo que tenemos, un
eslabón roto que se debe realizar y que
se debe realmente llevar,… se debe
llevar a cabo y creo que vamos por
buen camino,… nos debemos afinar o
Es diferente una
institución
universitaria
también sé que hay
un tema de la
rentabilidad que
debe darse,…
estamos perdiendo
unas funciones que a
veces nos hace falta
tener una línea desde
la dirección más
específica de hacia
dónde podemos
llegar,… tenemos
una dirección muy
enfocada a lo
humano y no se nos
debe olvidar que
también está la parte
de procesos
académicos y la
parte administrativa,
porque sin ella no
podríamos
funcionar,…
en casi estos ocho años
que llevo en ella,… desde
el inicio que yo llegue a la
institución yo observe
mucho desorden y
observe eso desde lo
administrativo y desde lo
académico y quizás ahora
entiendo el porqué de esa
gestión y el desorden y
tiene que ver
precisamente porque no
había o no existían unos
lineamientos claros del
cómo debía operar una
institución de educación
superior,… tanto desde lo
administrativo como
desde lo académico esa es
la percepción que tengo y
creo que aun continuo en
ella,… la institución aún
no se une y no se fusiona
para trabajar en conjunto
así que siempre se ha
mencionado el término en
algunos lugares de
micropoderes,…
territorios, sí creo que
nosotros vemos esto como
empresas porque si no lo
viéramos como empresa
entonces tampoco
estaríamos nosotros
preocupados eh… la
situación actual,… dentro
de ese desorden en el que
se creó la institución
también había cierto
orden,… pero orden por
espacios o por áreas
determinadas,… si se
Considero que
nosotros desde
nuestros fundadores
que es la
Arquidiócesis de
Cali,… entiendo
que hay
desconocimiento
del tipo de negocio
que es la educación
superior,… Pienso
que tenemos
falencias en el
conocimiento de
hacia dónde se va
este negocio de
Unicatólica,… ¿Si?
no hay una línea
pues de ahí para
abajo no hay un
hilo conductor que
nos lleve y nos diga
hacia dónde vamos
a ir,… Vemos una
Javeriana, vemos
una San
Buenaventura,…
vemos otras
universidades que
también están por
manejo de digamos
de,… sacerdotes o
de comunidades
religiosas,… pero
es gente que se ha
formado y tienen
claro hacia dónde
quieren llevar su
negocio,
Unicatólica nos
falta eso,… es
entender más este
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 98
creciendo,… que nos debemos atemperar en ese
ejercicio y frente a los canales de
comunicación donde deben subir y
bajar los procesos,… Creo que entre
todos, porque esto es de todos debemos
crear y debemos apoyar a esa alta
dirección,…
sabía lo que se quería
hacer en una área pero
nunca en conjunto,… yo
creo que aun continuamos
con mucho desorden,
tanto en la gestión como
en la dirección,…
negocio, saber
hacia dónde vamos
e ir todos sobre la
misma dirección, y
creo que aquí nos
falta mucha línea
de gestión y
dirección,…
2. Cuando nos referimos a alta dirección a qué o quiénes nos estamos refiriendo en términos generales? ¿Por qué y cómo lo
aplicamos en Unicatólica? ¿Qué o quién sería?
Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert
vamos a mirar el tema
desde,… los estatutos de la
fundación,… precisan
claramente cómo está el
gobierno en la institución
tanto en la conciliatura
como en la rectoría,… las
vicerrectorías y también las
decanaturas,… como están
los estatutos,… está la
conciliatura que debe
orientar,… acompañar
también las direcciones de
la rectoría y las
vicerrectorías ahí es donde
juega un papel muy
importante las vicerrectorías
con la rectoría para la toma
de decisiones,… pero la
situación de nosotros como
institución tenemos una
dificultad muy grande,… es
que no hay un horizonte y la
dimensión, todos tratamos
en la medida de lo posible
de organizar los temas hacia
donde debe ir en la
institución, pero
necesitamos estar más
No se trata de
hacer solo jefes
no sino que es
liderazgo que
todos sepamos
hacia dónde
vamos y que
hagamos
esfuerzos para
sacar adelante esa
gestión a nivel
organizacional,…
a veces considero
yo que en
Unicatólica
también
asimilamos el
término liderazgo
o el término de
tener un cargo
importante con el
tema de poder,…
no son eternos
digámoslo así,…
entonces uno
tiene que ser más
persona en el
cargo como tal,…
porque a veces
yo estoy viendo la
conciliatura en estos
momentos como si
fueran accionistas de
la institución, ellos
requieren ver unos
resultados,… a alta
dirección la debe
ejercer el señor rector
o la señora rectora que
se encuentre en su
momento, esa persona
líder que debe tener
todo el conocimiento
estructural de esta
organización él que
debe decir hacia donde
se debe dirigir y sobre
esa propuesta es que
deben nacer todos los
proyectos que giren
entorno hacia unas
direcciones, si
tenemos en la cabeza
una alta dirección que
nos dice hacia donde
nos dirigimos, pues
obvio,… todos nos
dirigimos,… pero si
si hablamos de la alta
dirección textualmente si
lo queremos ver no es la
conciliatura como decía
la doctora Diponti sino el
dueño y el único dueño y
fundador es la
Arquidiócesis de Cali,
para mí están en la alta
dirección es el
Canciller,… que es el
Arzobispo de Cali,…
luego venimos con el
tema de la rectoría,… las
vicerrectorías y algunas
direcciones que tengan
poder en el estamento de
generar decisiones dentro
de la institución pero hay
que ser claro que la
conciliatura es un
componente donde está
un Canciller con una serie
de asesores que lo ayudan
a él,… podemos llegar
hasta la decanaturas
como alta dirección,…
tiene poderes diferentes
para tomas decisiones y
Dos tipos de
dirección,… la
primera la dirección
individualizada,…
incluye una
estructura vertical,
alta dirección es la
colectividad,… los
órganos de
gobierno,… Yo
pienso que la alta
dirección tiene una
forma de ver la
universidad y de
establecer una visión
e una proyección de
la universidad,…
eh… esos órganos
de gobierno les falta
tener herramientas,
para… para
trascender en lo que
es la dirección de la
universidad,… hay
que establecer
mecanismos para
mejorar,… la
comunicación de ese
órgano de gobierno
“Los fundadores de la
institución,… que son
pues como los socios
de la Universidad ya
sea pues que está
representada en la
conciliatura y ahí hay
un rector y unos
vicerrectores, es vital
el tema el tema de
liderazgo,… debe
haber un liderazgo
claro en torno a la
institución, personas
que tengan la
capacidad de decir
si,… no, sí que, si
dijimos no,… dijimos
si y esta no me dio el
camino,… listo toca
replantearnos pero ya
y tomar acciones con
cierta inmediatez,…
cuando se es como tan
demorado como tan
laxo en las decisiones
eso cuesta dinero,…
es vital el liderazgo en
las personas pues que
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 99
convencidos,… cuando
bajan información
¿Nosotros que hacemos?,…
desafortunadamente hay
cosas que dentro de la
organización no funcionan
como, la comunicación,…
con ese tema de
poder lo que
hacemos es ir
unos contra otros
y que no todos
vamos hacia una
misma meta,…
no tenemos claro en la
alta dirección hacia
donde nos
dirigimos,… todos
empezamos a divagar
y a querer andar por
diferentes caminos eso
si debe ser primordial
y en parte yo creo que
es algo que le falta a la
universidad,… o sea
no hay claridad hacia
donde nos dirigimos
por eso todos
hablamos como por
diversas rutas,…
Héctor dice que no,…
que para él ya hay esa
claridad entonces me
parece importante que
desde planeación se
revisara,…
embarcar a la
institución,… al mismo
tiempo,… somos
fundación y somos a la
vez Institución de
Educación Superior,…
fundación es una serie de
unos fundadores,… que
hace algo para llegar a un
objetivo con un
patrimonio,… a nosotros
es sin ánimo de lucro,…
entonces entran dos cosas
la posición como
fundación y la posición
como institución de
educación superior,…
esas dos cosas hay que
saberlas manejar,… sino
fuéramos empresa o si no
estuviéramos mezclados
en el ámbito de ella la
DIAN, todo lo que pedía
la DIAN era difícil,…
hay una mezcla donde
nosotros si tenemos de
pronto como empresa
porque las exigencias que
hicieron a los
fundadores,…
y las otras personas
que estamos
inmiscuidas en la
institución,…
tiene el mando,…
porque de ahí para
abajo se va permear el
resto de la
institución,…
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 100
3. Al organigrama que tenemos en la institución ¿Habría que cambiarle algo?”
Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert
dentro de la elaboración de un
organigrama hay dos maneras, usar
una estructura organizacional
digamos jerarquizada como aparece
acá, o una estructura circular plana,
Funciona con una estructura
subjerárquica, subordinada, pero en
la realidad muchos de los grupos,
de los equipos de trabajo trabajan
por una estructura plana
conjugamos las cosas, no veo en el
tercer piso que alguien sea más que
menos, todos trabajamos, dentro de
los diferentes roles hay un trabajo
mancomunado de esa manera yo lo
percibo también Bienestar
Universitario, lo percibo también
Vicerrectoría Administrativa, claro
que el organigrama requiere de un
cambio y un ajuste, cuando
Unicatólica fue creada en su
momento tenía un organigrama
luego se hizo un ajuste creo que
hace 2 años, sino estoy mal,
ahoritica tenemos otras cosas,
¿Cómo nos vamos a repensar la
institución? Pensando y mejorando
también el organigrama, el
organigrama es una representación
de lo que somos sea la figura como
se le quiera dar,
en el organigrama
de la institución hay
muchos cargos, yo
si pienso que en
nuestra institución
aparte de que hay
cosas reiteradas en
muchos cargos,
tendríamos que
revisar también esa
parte, la pertinencia
de las áreas que
digámoslo así
pertenecen a cada
Vicerrectoría.”
uno pensaría que la
estructura es igual al
organigrama pero va más
allá, nosotros tenemos una
estructura de función,
tenemos que fortalecer y
mejorar que esa estructura
se ciña a una política, hay
una política institucional
que debe ser más visible,
la función académica que
es el centro de desarrollo
de la institución, el otro,
el desarrollo de la
identidad institucional
está basado en el concepto
de la Pastoral y Bienestar
Universitario, falta el
tema, un poco
fortalecerlo, fortalecer el
tema de la gestión
administrativa y eso va a
llevar a hacer… a tomar
algunas decisiones de la
estructura,
cualquier institución que sea
eclesiástica es una propuesta de lo
que es la iglesia entonces es una
estructura netamente jerárquica,
tenemos que pensar un poco más
estratégico, tenemos que ser un poco
más estratégicos en el
direccionamiento de la institución,
hay decanos que les toca más trabajo
que a otros, yo sí creo que tenemos
que pensarnos más que a la
estructura, yo creo que nos falta más
estrategia en la institución de cómo
manejar, de cómo dirigir la
institución, los Decanos se desgastan
mucho en lo que es operativo cuando
deberían estar más en lo estratégico,
¿Cómo nos pensamos una institución
donde quede claro la línea estratégica
y la línea operativa? Porque si no
entonces eh… desperdiciamos
capacidades. A mí me parece que el
organigrama que tenemos hay que
revisarlo desde ese punto de vista,
que hemos perdido capacidades,
como empezamos a nutrir esa visión a
partir de las funciones, definir
funciones porque a lo mejor hay
cargos que se puedan suprimir, a lo
mejor se puede reducir o se puede
integrar o se puede trabajar por
equipos de trabajo,
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 101
4. sobre el liderazgo universitario: ¿Cómo lo entendemos? Y en Unicatólica ¿Cómo lo vemos?
Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert “Yo lo veo a nivel estricto de
gerencia, es decir, el liderazgo
va acompañado por el estilo de
gerencia de acuerdo al tipo de
gerencia se determina el tipo de
liderazgo, en Unicatólica? Veo
un liderazgo que trata de ser
colectivo con ideas interesantes
y todo pero que se pierde el
liderazgo porque queda en
algunos lugares de manera
individual, ¿Qué entendemos
específicamente por liderazgo
para Unicatólica? Conjugar
adecuadamente las fuerzas, los
roles, las capacidades y apuntar
en un mismo sentido para
alcanzar específicamente una
meta, ese es el tipo de liderazgo
para lo que nos exigimos y nos
proponemos una cosa,
en Unicatólica, veo
liderazgos muy
positivos, pero también
veo liderazgos
negativos, El liderazgo
negativo lo veo en
algunas personas que
consideran que se haga
o no se haga le va a dar
lo mismo y conscientes
de esa situación llevan a
otros a ejercer esa
misma actitud, hay
liderazgos muy
positivos cuando yo veo
que, si hay personas
comprometidas con la
institución que jalonan
todos los procesos para
que Unicatólica salga
adelante, reitero lo que
inicialmente se dijo aquí
se da como territorios,
entonces una cosa es lo
académico otras cosas
son las otras funciones,
Hay que diferenciar gestión,
dirección y liderazgo, ahora
viene una característica que
de alguna manera se sustrae
nuevamente del concepto de
gestión, conducir
racionalmente las personas
para cumplir unos objetivos, l
liderazgo viene en una
situación donde impera ya el
rol y las características de un
ser que puede participar en el
desarrollo de unos objetivos
haciendo uso de unos
colaboradores, uno podría
plantear diversas formas de
liderazgo, el líder es un rector
pero el líder también es un
jefe de área que tiene unas
características para que las
otras personas que están
alrededor de él funcionen
alrededor de esos objetivos,
debe de haber personas que
giren en torno a lo que el líder
establece o propone, el
liderazgo sirve como para
influenciar en las personas
para que ellos se apropien de
ciertas acciones, mediante
esas acciones delegados y
empoderamos esas personas,
aquí hay una contradicción,
entonces si hay una
organización de tipo vertical
no habría posibilidades de
tener liderazgo, aquí no, no,
se tiene una organización
vertical, también hay
capacidades de líderes que
promueven y desarrollan
acciones por eso digo que el
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 102
liderazgo no está sujeto a una
posición jerárquica dentro de
la institución y en esta
institución yo sí creo, hay
ejercicios de liderazgo uno los
puede…. Los ha reconocido
en toda la historia sencillos,
fáciles otros mucho más
complejos en el sentido del
ejercicio como tal, pero se
asume allí un ejercicio. sería
bueno establecer unas
experiencias significativas de
liderazgo, si hay existencia de
liderazgos hay que
aprovecharlos, pero si nos
faltaría sistematizar como
experiencias para poder decir
aquí es esto, es un ejercicio.”
5. ¿Cómo se entiende el perfil o cual es el perfil de un alto Director Universitario? Y ¿Cómo lo vemos en Unicatólica?”
Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert
cuando llego me
encuentro con la
sorpresa de que esto es
tome un portátil, esta es
su silla, pero no hay un
proceso de inducción,
eh… no hay nada en
esa posibilidad, la
convocatoria pues eh…
sin un perfil especifico
eh… obviamente que
era para el cargo de una
Decanatura, hay que
determinar
adecuadamente los
perfiles y las funciones
con el fin de tener
“Yo creo que aquí no hay
funciones definidas al
menos para los cargos
académicos porque a los
directores y los decanos
nos toca hacer de todo un
poquito y saber de todo
un poquito, porque si no
entonces no funcionaría
y esto tiene que ver
precisamente con lo que
al inicio yo exprese, y es
el desorden en el que
venimos, si la institución
estuviese ordenada
entonces tendríamos
completamente los
Yo pienso que más allá
del tema de funciones es
el enfoque del perfil, el
enfoque como lo decía el
Padre Robert, un perfil
operativo, estamos
sobredimensionándolo,
un perfil grande pero la
operatividad hace que
esta persona se dedique a
la parte operativa,
¿Dónde está el enfoque
real de dirección?, apunto
algo que decía Liliana y
es aquí no nacemos o en
mi experiencia yo nunca
nací sabiendo de lo que
el perfil en cualquier
tipo de organización
va ligado
fundamentalmente a
la preparación, a los
estudios académicos
que tenga el
individuo, una
experiencia práctica
o sea a mí me parece
que en el perfil
independiente del
cargo y más aún si es
un cargo gerencial,
debe haber estudiado,
debe tener la persona
una experiencia
frente al perfil hay un
riesgo y es el riesgo
de caer en una zona
de confort, nos puede
pasar a muchos
profesionales que
reunimos los
requisitos, reunimos
el perfil, pero cuando
ya lo tenemos todo
organizado, llegamos
a una zona de confort
y se nos olvida crear,
se nos olvida innovar,
se nos olvida incluso
pensarnos nosotros
mismos, entonces
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 103
también
adecuadamente los
manuales y las
funciones, a mí me dice
un Director ‘eso no está
dentro de las
funciones’ y voy a
mirar las funciones y
verdad no hay
documento guía, para
mí el perfil es
fundamental para
cualquier cargo que se
cumplan dentro de la
institución el cargo, la
parte de la experiencia,
los estudios eh… la
afinidad, las referencias
que se tienen, la
producción que se
tiene, yo al día de hoy
no he visto el manual
de perfiles de la
institución completo,
reglamentos, los
estatutos, los modelos,
todo por lo cual estamos
trabajando en la
actualidad, se está
construyendo
precisamente porque no
hay y nos corresponde
porque no hay tampoco
quien lo haga entonces
hay que meterle la mano
a eso, si considero que la
gente que está contratada
al menos lo que yo he
estado en diferentes
comités y las diferentes
reuniones si tienen la
preparación para estar
allí, como no hay
funciones y si existieran
las funciones en este
momento entonces
también les dirían ‘no
pero es que nosotros no
podemos cumplir
tampoco todas esas
funciones porque
estamos recargados
haciendo otro tipo de
trabajo que a lo mejor no
nos corresponde pero nos
toca que hacerlo’
eran mis cargos y yo creo
que en algunos… en
algunos… nosotros
hemos sido de alguna
manera hemos sido
creativos, entonces nos
han puesto algo y la
creatividad, hágale así y
prueba y error en algunos
casos y hagámosle y
como que vamos creando
una noción de lo que
significaría el cargo,
considero que partir de
cero es al directivo hay
que formarlo, y esos
niveles de formación en
algunos casos es una
formación avanzada,
pero en algunos otros
casos tenemos que
pensarlo de manera
colectiva en la formación
de dirección
universitaria, uno
necesitaría aprender
desarrollo de políticas,
gestión, estructuras,
estrategia, hay que
trazarnos unas líneas de
formación para poder
pues como tener esas
herramientas para seguir
dirigiendo la complejidad
que tenemos.”
práctica con la que va
a ejercer, debe ser
una persona ética,
que tenga unos
principios muy claros
y tiene que ser una
persona ante todo
objetiva, debe tener
esa objetividad para
saber sortear las
diferentes situaciones
que se presenten,
debe también ser una
persona que tenga
conocimientos si es a
nivel de alta
dirección., debe tener
conocimientos en la
parte de educación
superior, a nivel
administrativo, a
nivel financiero
porque
definitivamente es un
perfil…. O sea es uno
de los perfiles más
exigentes dentro de la
instituciones,
¿Cómo un perfil
puede dar razón de
una actitud muy
proactiva o de una
constante en
crecimiento tanto
personal como
profesional del
seleccionado?,
¿Cómo evitamos que
ese perfil se nos
quede o que la
persona que llegue al
perfil se nos quede en
la zona de confort?,
eso no es un tema de
perfil, es un tema de
persona, entonces
¿Cómo vincular el
perfil con la actitud
personal?”
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 104
6. ¿Qué importancia debe tener la planeación estratégica en una institución universitaria?. Uds. consideran que en Unicatólica se
hace planeación estratégica? ¿Cree que la alta dirección de Unicatólica si está conduciendo estratégicamente la institución? Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert
es importante fuera el plan de
desarrollo o la planeación de
tipo estratégico, determinar el
modelo de gestión, ¿Cuál es el
modelo de gestión
administrativo financiera?, el
modo de gestión tanto si lo hay
a nivel curricular, lo debe haber
a nivel administrativo y
financiero, Tenemos la
posibilidad de cruzar
información y tenemos la
posibilidad de pedir el
ejecutado, tenemos la
posibilidad de mirar lo que se ha
gastado, mirar también el
proceso de planeación que
hacemos. estaba buscando como
un tablero de gestión, un tablero
donde verdaderamente me dijera
bueno, yo quiero saber al día de
hoy lo que se ha gastado, o
como nos hemos comportado,
un tablero de control, Cruzar
información, o buscar,
preguntar, validar, definir
modelo de gestión, por objetivos
o por proyectos, lo digo acá con
todo respeto no todo se planea,
yo vengo de una institución,
bueno cuando trabaje en la
Universidad Católica de
Manizales, donde los errores de
la planeación llevaron a tomar
pésimas decisiones a la alta
dirección y la universidad
prácticamente casi se pierde,
es de suma importancia
realmente que la institución
tenga un ejercicio de
planeación estratégica lo
justo, porque ello nos permite
que tomemos decisiones
rápidas, decisiones acertadas
de toda esa serie de
actividades o de quehacer
permanente, todo aquello que
debemos desarrollar y
visionar hacia futuro, también
la planeación estratégica debe
ir complementada o apoyada
con ciertas herramientas eh…
que nos permiten todavía
tomar con mayor precisión
¿Si? Con mayor rapidez el
rumbo o el norte hacia donde
le estamos apostando, creo
que eso es otra parte
fundamental que es el
ejercicio de organización
estratégica.”
el desorden en el que
estamos es sencillo, porque
hasta el día de hoy, hasta el
día de hoy el tema de
planeación para nosotros no
está definido y no pasa por
la Dirección, porque la
Dirección ha venido
haciendo un trabajo en el
último año y medio, que es
precisamente construir todo
un proyecto de planeación,
pero démonos cuenta ¿Cómo
no vamos a estar
desordenados? Si desde el
2012… no había doliente,
Desde el 2012, nosotros no
teníamos línea de planeación
entonces antes es que, antes
es que sobreviviendo en ese
día a día, prueba de la falta
de planeación institucional y
de la consecuencia de eso, es
ese desorden en el que
vivimos.”
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 105
duraron casi 20 años pagando
una deuda, que hasta el año
antepasado lograron salir del
Banco Santander, pero les toco
repensarse muchísimo
7. ¿Cómo se ve en la gestión y dirección universitaria? Y que pertinencia le encuentra a una propuesta de formación de
funcionarios?
Soacha Tulio Elena Jacqueline Molina Héctor Liliana Robert
Estamos creciendo, no
vamos a crecer de una
forma desordenada la gran
apuesta, si organizamos la
casa y digo si organizamos
faltarían procesos que es
importante establecer para
poder entender el
funcionamiento de la
academia. No nos
podemos quedar solo en la
operación y en el día a día
sino también las estrategias
y lo más importante, ser
más visibles, nosotros
hacemos un esfuerzo y un
trabajo muy bonito pero a
veces no mostramos lo que
hacemos, nos falta
comunicar más y
posicionar más a
Unicatólica en el Valle del
Cauca. tenemos 7 sedes y
seguimos las 7 con el
apoyo de todo un equipo,
entonces miremos también
ese valor agregado que
tenemos porque en
cuando yo entre a la
Facultad tenía un reto
enorme y es que la
facultad no tenía
ningún programa
propio, yo creo que el
objetivo se cumplió o
se ha cumplido hasta el
momento, también he
logrado establecer
vínculos con Decanos
de otras Facultades que
me permitan mostrar
también a la
Universidad y la
Facultad, he logrado
salir a hacer gestión en
un solo evento que es
el que más le interesa,
que es el evento que
recoge todas las
Facultades de
Ingeniería del país,
parte de esa gestión
también me ha
permitido que con esos
contactos yo pueda
traer algunos docentes
yo creo que si no hay
planeación, por mucha
gestión y muchos
intereses que tiene uno
no ve los resultados que
uno espera, a nosotros
nos falta conocer mucho
más del negocio como tal
de una universidad, no
hay un estándar,
entonces veo que ir a una
Icesi queda uno
desconcertado o una
Javeriana desconcertado
porque son acciones
totalmente diferentes,
todos hacemos la gestión
en lo que sabemos…
somos hasta más que
recursivos, más
innovadores, el tema de
la gestión nuestra
posiblemente todo lo
hacemos en la
disposición del desorden
en que estamos, porque
si no le cuento la
universidad no existiría,
hay una línea
estratégica que hemos
establecido en el
nuevo Plan de
Desarrollo que va a
posibilitar de alguna
manera va a
posibilitar ese nuevo
ejercicio de lo que
llamaríamos el
Direccionamiento
Estratégico o
Gobierno
Universitario, es una
línea que hemos
estado trabajando
eh… y me gustaría de
manera simbólica
para estudiantes de la
Maestría, entregarles
un documento
soporte de lo que es
el Gobierno
Universitario,
entonces para que lo
lean está elaborado
por el CESU Consejo
de Educación
frente a la parte
de infraestructura
digamos que se ha
realizado una
gestión
interesante eh…
para tratar de
suplir las
necesidades
académicas pero
hay una verdad
para Unicatólica y
es que todas esas
operaciones en
infraestructura
está basada en
propiedades que
no son de la
Universidad, hay
muchas
situaciones que
necesitamos
desarrollar a nivel
de infraestructura
para poder
satisfacer
necesidades de la
academia y que
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 106
realidad cuando usted
habla con una Javeriana,
con una Icesi, ellos tienen
un proceso educativo
definido y todo, pero no
tienen esa ampliación, esa
forma de llegar a otras
partes como nosotros si lo
hacemos. se ha hecho una
gestión eh… pues
lógicamente estamos
mirando el futuro de una
forma positiva con el Plan
de Desarrollo ya vamos a
tener una línea definida,
pero también comparto
como ustedes han dicho,
nos ha faltado eso y es
muy raro que estemos
funcionando sin tener esos
lineamientos, todos
sabemos que tenemos que
hacer investigación, que
tenemos que hacer
docencia, pero debemos
enfocarnos en ¿Qué es lo
que quiere la universidad?,
de estas mismas o que
ellos me han permitido
conocer para que
impartan conocimiento
a los muchachos de
nuestra institución en
diferentes eventos, no
es fácil, porque
tenemos que jugar a la
operatividad, a las
reuniones y fuera de
eso estar pensando en
¿Cómo nosotros
podemos gestionar un
poco más
estratégicamente? En
mi caso particular la
Facultad ¿Cómo
hacemos que sea más
visible que no quede
ahí escondida?
sino hubiera gestión y
dirección, la universidad
no seria, Hay muchas
cosas que están andando
más veloz que nosotros
las normas del
Ministerio, ahora que se
viene todo lo de los
registros nos van a
cambiar todos estos
esquemas, nosotros
tenemos que
organizarnos, que
debemos de conocer el
negocio y cual es todo el
esquema de nosotros
para saber en qué nos
vamos a capacitar
nosotros de alta dirección
y a donde es que vamos a
llegar para poder generar
algo que va a ejecutarse
en la institución y va a
tener efectos o va a tener
resultados, lo del plan de
Desarrollo para ¿Qué es
tan difícil? Si a nosotros
nos fluyera y fuera tan
claro para nosotros
tratemos de hacer un
indicador en los ejes
estructurales técnicos, y
eso nos cuesta un trabajo,
definir cuantos
programas necesitamos
para… no tenemos idea
porque igualmente no
hemos hecho toda la
conexión necesaria para
que todo fluya, el
Superior y ellos ya
están dando el
ejemplo para que se
trabaje el Gobierno
Universitario y ahí
está conjugado el
liderazgo, dirección,
gestión,
son a veces muy
difíciles de
sortear, es muy
importante los dos
planes de
desarrollos que se
están mirando,
que analicen muy
bien y se articule
esa parte con el
tema de
infraestructura
porque pues uno
lo ve en las
visitas, estamos
ligados e
invitados a unos
cumplimiento que
tenemos que dar
con
infraestructura y
que no podamos
satisfacer las
necesidades,
como realmente
corresponde.
Entonces si es
importante que se
dé una mirada
más articulada a
esa parte.”
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 107
organigrama de todas
maneras me muestra
cómo funciona la
institución o para que
sirven estas áreas que en
el plan de desarrollo, el
proceso con el que va
conectado y todo esto es
una serie de
articulaciones. Yo
considero que igual para
ese gran desarrollo que
usted va a hacer de
capacitación necesitamos
tener como todo el
enfoque claro, ¿La
Gestión Administrativa
está identificada como la
Vicerrectoría? O en la
gestión que tenemos que
tener cada uno de los
líderes en Gestión
Administrativa. Eso para
mí era más importante
todos, los perfiles de
ellos y en los estatutos
dice académicos, con
dominios de docencia
toda una serie de cosas
pero ese pedacito, esa
serie de cosas, de
competencias adicionales
para ser la Decanatura un
Gerente de una Facultad
en realidad le falta y nos
tenemos o que capacitar
o fortalecernos en una
maestría adicional, hay
unas cosas que nos
ponen a hacer cosas
DISCURSOS SOBRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL PROYECTO EDUCATIVO.... 108
operativas porque no nos
queda tiempo de pensar
la tecnología, nosotros
todavía haciendo cuadros
en Excel, no hay tiempo,
nosotros no tenemos
tecnología o cosas
alternas si… y no hemos
tenido porque lo hemos
hecho pero no es la
necesaria para irnos a
sentar a planear gestión.”
Fuente: Información tomada de la Tertulia o Grupo Focal.
Elaboración propia, Diego Ospina, Noralba Martínez