discurso apertura sesiones ordinarias hcd

8/20/2019 Discurso Apertura Sesiones Ordinarias HCD

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DISCURSO APERTURA DE SESIONES ORDINARIAS HCD

Una de las características distintivas de la provincia de Mendoza ha sido, duranteaños, el respeto a la institucionalidad, evitando los perjudiciales y pocoprovechosos procesos de ruptura. Esto la ha llevado a ser un ejemplo de políticasde estado en el concierto nacional.

Lamentablemente no es lo que hemos vivido en los últimos años, y lamanifestación más palmaria ha sido la larguísima e improductiva transición, que enlugar de aportar a la gobernabilidad, fue un claro ejemplo de lo que la clasedirigente no debe repetir nunca más.

El estado general en el que recibimos la administración del municipio secaracterizó por la desorganización en los procesos, arbitrariedad en la toma dedecisiones, falta de planificación de las acciones, escasa transparencia en losactos de gobierno, clientelismo y amiguismo en la cobertura de lasresponsabilidades institucionales y descontrol absoluto en el manejo

presupuestario. A esto hay que sumarle la paralización o suspensión total de obraspúblicas comprometidas o en marcha y la cancelación de servicios como el delimpieza de acequias y barrido de calles.

Las consecuencias están a la vista y las puede ver cualquier vecino o persona quecircule por Guaymallén.

Pero no quiero quedarme en un diagnóstico por todos conocidos, y que la gentemayoritariamente cristalizó en las urnas el pasado 21 de junio, sino mirar haciaadelante.

El primer paso que dimos, desde el mismo día de la asunción, fue el de garantizarla transparencia y poner todas las energías en el ordenamiento administrativo y dela gestión. Esta tarea nos ha insumido mucho tiempo y energía pero es lacondición necesaria –aunque no suficiente- para realizar un gobierno asentado enel presente, con vocación de futuro.

En poco menos de tres meses, hemos podido trazar lineamientos generales einiciar acciones reparadoras sobre las temáticas más urgentes. Y esto es sólo elinicio.

Precisamente, en este Concejo Deliberante se han debatido, con altura y

argumentos válidos, las ordenanzas de Presupuesto, Tarifaria y el endeudamiento;este último imprescindible para hacer frente a un mínimo plan de obras, a lacancelación de deudas contraídas y al pago de salarios en tiempo. Por eso, quieroagradecer los aportes de los distintos señores concejales; así como destacartambién los importantes pasos que se han dado y se seguirán dando, en pos derevalorizar el rol del mismo como órgano pluralista de debate, de control y caja deresonancia de los reclamos vecinales.

La tarea que tenemos por delante –cada uno en el puesto en que lo colocó laciudadanía- exige una inmensa dedicación, honestidad intelectual y compromiso.


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Cuando uno llega a la máxima representación dentro del municipio debe recordarque si bien fue votado por una parte de los habitantes del departamento, tieneobligaciones para con la totalidad de los mismos. Sólo así las decisiones que setomen estarán alumbradas por el interés general, el bien común y no por elsectarismo sea este partidario, social o sectorial.

Es nuestra responsabilidad como gobernantes restablecer la credibilidad –hoyseriamente dañada- en las instituciones del estado. Y recordar siempre que somosservidores públicos y llegamos para servir al ciudadano, al vecino, al contribuyentey no para buscar beneficios personales.

No puedo omitir en mi diagnóstico un tema fundamental en la administración y enla gestión del municipio: el compromiso, la colaboración y la creatividad aportadapor gran parte del recurso humano. Las excepciones que confirman la regla, soneso, excepciones y tendrán que ponerse a tono con el espíritu del conjunto.

Permanentemente dialogo con empleados de todos los sectores, situación que me

ha permitido encontrar y ver esfuerzos conmovedores en la tarea cotidiana querealizan. También he sido receptor de un pedido que considero justo: establecer unsistema de premios y castigos objetivo, claro y transparente; donde no sean lassubjetividades del funcionario de turno las que determinen o midan el desempeñodel agente municipal, sino el verdadero trabajo que desarrolla.

Y quiero solicitarles a los señores concejales colaboración y compromiso paradesterrar esa mala imagen formada, en algunos sectores, sobre el trabajo denuestros municipales. Por mi parte, comprometo todos mis esfuerzos, ideas ydesvelos en reivindicar la fundamental –y en muchos casos insustituible- tarea que

realiza nuestro personal. Nada hay más importante, en ningún organismo público oprivado, que el recurso humano que lo integra.


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ESTADO DE SITUACIÓN GENERAL

Una planta de personal absolutamente desproporcionada que insume todos losingresos que tenemos.

El nepotismo como sello distintivo a lo largo de la nómina de personal y enclavado

en distintos sectores. Asociaciones civiles, creadas a último momento para postular luego a subsidios oproyectos sociales o de vivienda.

El caso de una mujer y su hijo que han reconocido trabajar para la madre de unaimportante ex funcionaria de la comuna, como personal doméstico y de jardinería,ignorando que eran agentes municipales mientras alguien cobraba por ellos. Estádenunciado ante la Justicia Penal.

Otra persona que también ha admitido cobrar por meses para un ex concejal sinhaber venido nunca al Municipio. También denunciado en la Justicia Penal.

El llamativo caso de agentes municipales condenados que seguían cobrando en elmunicipio pese a estar cumpliendo sus condenas efectivas.

Producto de una auditoría en el despacho general, se detectó que, aunqueestando asentados en el Libro Decretario, no existen originales de al menos tresdecretos de efectividad o promociones del personal.

Cientos de agentes que presentaban firmada la planilla de asistencia pero que nose encuentran datos ciertos del cumplimiento de sus funciones y que intimadas apresentarse en Recursos Humanos, aún no lo han hecho.

Facturas de compras duplicadas.

Decenas de legajos de personal en blanco o incompletos.

El pago de una traffic para necesidades ajenas al municipio.

El consumo excesivo y sospechoso de miles de litros de combustible paravehículos no autorizados, y que curiosamente coinciden con las fechas de lasPASO y de las elecciones generales. También está denunciado en la Justicia.

Fundadas sospechas sobre irregularidades y favores en el otorgamiento de las

licencias de conducir nacionales. Se está realizando auditoría.Desviación de fondos afectados destinados exclusivamente a programasdeterminados, que fueron aplicados a gastos corrientes. Decretos 343/2015 y1038/2015.

Diferencias sustanciales entre la cantidad de terrenos identificados en Catastropero que no existen en Rentas, perdiendo la tributación en millones de pesos.

Ausencia absoluta de capacitación y contención de nuestro personal.

Numerosos casos de fondos supuestamente destinados a subsidios digitados y

que no han sido rendidos. Se está realizando auditoría.


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Prácticas ilegales en las zonas de comercio, compras, obra pública y privada y enhigiene y seguridad.

La destrucción absurda de los caniles para erigir el profusamente anunciado ypublicitado Hospital Veterinario Municipal, que nunca se llevó a cabo.

Diferencias millonarias de conciliación encontradas con la ART.Desaparición de numerosos expedientes, entre ellos el de la casa particular del expresidente del Concejo Deliberante a cargo de la Intendencia.

Ausencia de estadísticas en la mayoría de las áreas del Municipio, lo cual haimpedido poseer datos esenciales para poder desarrollar proyectos y políticaspúblicas.

SECRETARÍA DE OBRAS Y SERVICIOS PÚBLICOS

La Secretaría de Obras y Servicios Públicos forma parte ineludible y es una de las

áreas más afectadas por un estado municipal desordenado, desmantelado y conun gran déficit en la infraestructura sanitaria, la prestación de servicios y en elmantenimiento de la trama vial.

Para dar respuesta a esta gravísima situación, se ha tenido que centrar en dosejes que resultan prioritarios para todos los habitantes de Guaymallén, larecuperación de la transitabilidad de las calles y la de la higiene urbana. Por eso,dos grandes operativos se han puesto en marcha: el Plan de Recuperación de laTrama Vial y la Limpieza Integral, zona por zona.

Respecto al primero, se definieron cuatro frentes para el bacheo asfáltico y dos

frentes para la reparación de losas de hormigón.Para la recuperación de la higiene urbana, se está reordenando el sistema deprestación de servicios domiciliarios mediante la contratación de un serviciotercerizado, destinado a la recolección de residuos, escombros, barrido y limpiezade cunetas, en un sector de Guaymallén. Esto permitirá concentrar los escasosrecursos municipales en el resto del departamento y así restaurar la capacidad derespuesta.

Se ha constituido la CAPU (Consejo Asesor de Políticas Urbanas) y se trabajaintensamente en el UNICIPIO, colaborando desde lo técnico para la planificación

territorial de Guaymallén y aunando conceptos con los otros municipios del áreaMetropolitana del Gran Mendoza.

También se están efectuando pequeñas obras de acupuntura urbana.

DIRECCIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

La Dirección de Servicios Públicos se encontró en un estado de desmantelamientocrítico. De una flota de 25 camiones prensas, se encontraron sólo 14 funcionandoy en deficiente estado por la falta de mantenimiento. A la fecha, se han recuperado5 camiones prensas, que estaban fuera de servicio y ahora se encuentran en

buenas condiciones de operación. También se están reparando 2 más, con lo que


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se alcanzaría un total de 21 unidades; permitiendo el cumplimiento del servicio derecolección de residuos domiciliarios, en los turnos mañana y tarde. No obstante,es necesario realizar un mantenimiento a fondo de las unidades, de tal manera dealargar su vida útil y evitar roturas innecesarias.

Similar panorama se halló al asumir en el parque de camiones volcadores. De 14

camiones que figuraban en funcionamiento, sólo 6 estaban aptos. A la fecha sehan sumado 3 más y los restantes se encuentran en proceso de reparación.

Por su parte, Saneamiento fue otra área paralizada desde hacía más de 8 meses,sin limpieza de cuneta ni levantamiento de escombros ni macro basurales nibarrido y limpieza de calles; dejando a Guaymallén en total abandono sanitario. Enfebrero, se comenzó con un operativo de higiene urbana, incluyendo un plan desaneamiento. La primera etapa se efectuó en el distrito de Belgrano, en los límitesde la calles Mitre a Colón y de Belgrano a Catamarca, sumando posteriormente lazona de Pedro Molina. A la fecha, se han levantado aproximadamente 5.500

toneladas de basura y escombros, diseminados en este primer sector. Durante laspróximas semanas se intervendrá sucesivamente en los distritos de El Bermejo,Rodeo de la Cruz, Higueritas, Capilla del Rosario, Villa Nueva y asísucesivamente, hasta cubrir todo el departamento. A este operativo se suma ellevantamiento de los basurales de las laterales Sur y Norte de la Avenida de Acceso Este, desde calles 9 de julio – Higueritas a la calle Arturo González, deldistrito KM 11.

Además, se están realizando continuamente operativos de limpieza, en las zonasrurales, en conjunto con la Dirección Provincial de Vialidad y con la Inspección dela 3ra Zona de Riego del Departamento General de Irrigación.

Otro de los objetivos proyectados es la búsqueda de erradicación de lo que lagente mal entiende como “basurales fijos“, es decir, lugares donde arrojan basuray escombros los carreteleros y vehículos particulares, sin respeto al prójimo. Algunos de estos se encuentran en calles como Teurlay, Gutiérrez, Uspallata,Paso de los Patos, lateral de la Costanera, Olascoaga, Victoria y Profesor Mathus.Estos basurales se vienen levantando desde hace tiempo, 2 veces por semana,llevando más de 5.000 toneladas de escombros hasta la fecha.

DIRECCIÓN DE ESPACIOS VERDES

Respecto a Espacios Verdes, la dirección se encuentra en un gran estado dedesmantelamiento y obsolescencia, desde todo punto de vista pero principalmenteen infraestructura (camiones, regadoras, tractores, y otros vehículos, así como demáquinas desmalezadoras y cortadoras). Sólo ha quedado menos del 40 % de lacapacidad necesaria para operar, cubriendo todas las necesidades gracias a lacolaboración y empeño de muchos empleados.

Por otra parte, el vivero y la carpintería sufrieron robos totales en los meses de junio y noviembre de 2015.

Hoy, el estado ambiental de Guaymallén es lamentable; con deudas de todo tipo,

incluido Irrigación. Por eso, se está trabajando en promover un fuerte lineamiento


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ambientalista; priorizando el árbol, por sus enormes beneficios para la comunidad;cuidando el agua como recurso escaso, en esta zona árida; y valorizando la floranativa y el paisaje del departamento.

Se apunta además a generar corredores biológicos que serán reservorio debiodiversidad, mejorando también la calidad del aire y atenuando la isla de calor y

el ruido de zonas urbanas.

Por otro lado, se trabajará en la generación y mejoramiento de espacios verdes deuso social para el vecino, de acuerdo a los recursos que se puedan conseguir.

La proyección para este año incluye: un relevamiento del patrimonio verde y delpatrimonio construido de todas las plazas y paseos del municipio; la digitalizaciónde la documentación de arquitectura de plazas y paseos; el Plan de Mejoramientode los Espacios Verdes (armado de carpeta de proyectos); el Plan de Arbolado deCalles con el objetivo de Canopia Continua (que se toquen las copas de losárboles en unos 10-15 años) y el planteo de Corredores verdes; la generación de

nexos con otras instituciones de transferencia de tecnología, así como institucionesque aporten financiamiento para nuevas obras.

DIRECCIONES DE OBRAS PRIVADAS Y PLANIFICACIÓN

En las direcciones de Obras Privadas y Planificación se encontraron una grancantidad de loteos privados clandestinos, con ejecución de múltiplesconstrucciones y sin autorización municipal. Además, obras nuevas, incluidosbarrios iniciados en forma irregular, con visado parcial de la documentación técnica(sin aprobación de sistemas c/incendio, sin visados finales de arquitectura y/oestructura). También, obras de antenas de comunicación hechas en formaclandestina y sin habilitación, así como ascensores funcionando sin las mismas. Ypor último, múltiples casos de arrojo de “escombros de obras particulares” en vía

pública y terrenos baldíos, sin cierres y sin mantenimiento de limpieza, que afectanseriamente la higiene urbana del municipio.

Actualmente, se está implementando una nueva normativa que tiende a regularizarla situación de loteos y obras en ejecución clandestinas; mientras se trabajafuertemente en emplazar a las empresas a regularizar permisos y documentación,multando cuando corresponde.

Estamos avanzando hacia una activa presencia de inspectores de escombros ybaldíos para forzar el cambio de comportamiento de los vecinos.

Hoy, están suspendidas todas las inspecciones anticipadas y sólo se otorga iniciode obra con visado completo.

OBRAS MUNICIPALES

Es conocido y visible para todos, el pésimo estado de la infraestructura vial,sanitaria y de espacios públicos de Guaymallén. Si bien se trabaja actualmentepara generar avances en todas las áreas y otorgar mejores condiciones de


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desarrollo, la actividad está centrada en recuperar la transitabilidad de las callesdel departamento.

El Plan de Recuperación de la Trama Vial considera diferentes niveles deintervenciones, solucionando desde sectores que presentan algunas roturas en lasuperficie de rodamiento hasta la pérdida total de la carpeta asfáltica o de

hormigón.

Se está trabajando sobre las principales arterias del departamento, lo queredundará en una mejora en la circulación del tránsito, evitando los inconvenientesque se suscitan a diario por el estado actual de las mismas. Subyace a esto, elcompromiso de llevar adelante un trabajo fuerte y sostenido, en busca de unamejora sustancial en la prestación de los servicios esenciales requeridos por lacomunidad, tales como obras viales y de infraestructura, limpieza, alumbrado,entre otros.

El compromiso apunta a realizar el reasfaltado de la calles Azcuénaga y Arturo

González y, culminar en el primer año de gestión, ejecutando más de 43.000 m2de bacheo en asfalto, más de 15.000 m2 de pavimento de hormigón (reemplazo delosa y pavimento de hormigón nuevo) y cerca de 18.000 m2 de reparaciones enpavimentos de hormigón con adoquines nuevos y reciclados.

Este plan sólo será posible recuperando el parque vial municipal.

Hasta el momento, se han realizado más de 7.200 m2 de bacheo en asfalto, 700m2 de pavimento de hormigón y más de 500 m2 de reparaciones en pavimentosde hormigón con adoquines. La principal intervención ha sido en la avenida Mitrede San José. También se han iniciado tareas de reparación de intervenciones,realizadas con anterioridad con AYSAM. Se está trabajando, además, en Houssayy Tito Laciar para luego continuar con otras calles. En estos días se reinició la obrade construcción del pavimento asfáltico de la calle Agustín Álvarez en el distrito deRodeo de la Cruz que estaba paralizada desde hace varios meses.

Con el fin de dignificar al trabajo y empleado municipal, se están acondicionandolas instalaciones propias con la construcción del SUM y de los baños del depósitoLos Troncos. También se apunta a darle una solución definitiva a las oficinas de laDirección de Vivienda y Desarrollo Social. El Centro de Información Turística esotro de los objetivos a corto plazo.

Gracias al compromiso y dedicación de los empleados de los talleres Municipales,se logró recuperar 2 camiones volcadores, 1 camión regador, 1 motoniveladora yen los próximos días está previsto reparar 2 minicargadoras y una pala cargadora. Asimismo, está en etapa de adjudicación la compra de dos minicargadoras y unaretroexcavadora.

También se ha proyectado una fuerte intervención en materia de desagües porqueel insuficiente drenaje de los mismos, facilita su colapso, inundando las arterias ygenerando un deterioro mayor de la superficie de rodamiento. Por eso, se van arealizar obras de cordón, cuneta y banquina en distritos como Dorrego, Las Cañas,

Rodeo de la Cruz, San José, etc.


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Si bien el parque de alumbrado público presenta una cobertura del servicio enzona urbana que satisface las necesidades actuales, presenta falencias por causade hechos vandálicos y/o agotamiento de las lámparas. En las zonas rurales elpanorama es más desalentador ya que en algunos casos es inexistente, ademásde presentar obsolescencia y mal estado de líneas y postes.

DIRECCION DE VIVIENDA MUNICIPAL

Evaluación de la situación encontrada

-Programa MEJOR VIVIR: 92 intervenciones (módulos habitacionales y/osanitarios) en ejecución. Atraso de obra importante debido a la falta de financiaciónpara cancelar deuda con contratistas de obra.

-Programa FEDERAL DE INTEGRACION SOCIO-COMUNITARIA (COOP. DETRABAJO): 50 intervenciones (viviendas) en ejecución. Atraso en los pagos que el

municipio debió librar y que desde el I.P.V. fueron girados en tiempo y forma. Estasituación sumada a la inflación ha generado un desfasaje importante en los costosoperativos y de obra. La documentación técnica NO está aprobada, es decir quese está ejecutando una obra con fondos públicos “CLANDESTINA”.

-Programa INCUVA: 182 intervenciones (viviendas industrializadas) en ejecución,atrasada por falta de fondos.

-Programa PLAN FEDERAL TECHO DIGNO: 424 intervenciones (viviendas). Atraso de obras por falta de pago a las contratistas ya que los fondos nacionalesllegan tarde y los provinciales no se estaban liquidando; sumado a la ausencia deproyectos bien evaluados que se traducen en adicionales de obra, que generan

principalmente las obras de infraestructuras y urbanizaciones a través de obrascomplementarias o nexos no evaluados oportunamente.

-Programa de LOTES, SERVICIOS Y ESCRITURAS: 590, licitados sin principio deejecución por falta de fondos.

-Programa CRÉDITO VIVIENDA RURAL: 7 intervenciones (viviendas) aprobadascon documentación, sin principio de ejecución por falta de fondos.

-Programa de VIVIENDA SOCIAL, RURAL Y POR AYUDA MUTUA: 10intervenciones (módulos habitacionales) en ejecución. Se entregaron todos losmateriales y por falta de seguimiento desde esta dirección, al día de la fecha no sehan terminado, por lo tanto no se ha hecho el cierre financiero y técnico.

-Programa PRO.ME.BA: 1300 intervenciones (infraestructura, urbanización yequipamiento social), en ejecución, atrasadas por falta de financiamiento, conavances muy lentas.

ConclusiónHasta el día de la fecha continúan apareciendo expedientes sin tratamientooportuno, por falta de impulso administrativo desde la anterior dirección.


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Se observa total disociación entre las carpetas TÉCNICAS-ADMINISTRATIVAS-SOCIALES-CONTABLES de la dirección, cuando los expedientes deberían estaren sintonía ya que la obra es la misma.

No existe una organización administrativa interna secuencial; situación que se está

solucionando en forma paulatina, tratando de revisar los expedientes muyminuciosamente.

Falta de cierre en todas las obras, no rindiéndose cuentas al Tribunal de laProvincia, compromiso que el municipio aceptó al firmar los convenios marco decada emprendimiento.

Muchas obras sin permiso municipal (Tupac Amaru, Los Ceibos, Patria Grande,etc.): sin hay planos aprobados y sin hay acreditación de la intervención de los

técnicos de la dirección de Obras Privadas como policía de la construcción.

Acciones concretas actuales:1) Reasignación de funciones a todos los agentes dado la arbitrariedad de lasmismas.2) Diseño de un organigrama de funcionamiento en relación al punto anterior.3) Rearmado de expedientes, generando una unidad TÉCNICA- ADMINISTRATIVA-SOCIAL-CONTABLE.4) Auditoría técnica en todos los emprendimientos en ejecución.5) Establecer unidades mínimas de funcionamiento y sus responsables: Mesa de

Entrada, Archivo Activo, Archivo Pasivo, Área Técnica, Área Social, Área Contabley Área Administrativa.

Observación final: se estima que en 60 días más se logrará tener una visión totaly completa de la Dirección de Vivienda Municipal heredada.

SECRETARIA DE HACIENDA

Al momento de asumir, la actual gestión debía pagar el sueldo del mes, sin contarcon dinero en las cuentas municipales.

Hoy, si bien todavía no se ha podido pagar la totalidad de los salarios el último díahábil del mes, el mismo se está realizando escalonado, reduciendo la demoradesde Diciembre de 2015 hasta la fecha. Además, se han puesto al día lasretenciones de sueldo que estaban atrasadas.

Se está gestionando el endeudamiento aprobado por el Concejo.

Se extendió la moratoria con acuerdo del Concejo Deliberante, situación que haservido para que numerosos contribuyentes puedan ponerse al día.

Contaduría ha cumplido con:

-Presentación Acuerdo 870, cuando asumió Evelin Pérez.


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-Entrega del balance mensual Dic/15 y se trabaja en el cierre.

-Ordenamiento de las deudas según la antigüedad y legitimidad de las mismas.

DIRECCIÓN DE RENTAS

La Secretaria de Hacienda junto con la Dirección de Rentas fijó parámetrosmodestos y alcanzables a los efectos de los recursos propios.

Los cálculos efectuados se realizaron sobre la base de la recaudación del ejercicio2015 a la fecha. La meta inter-bimestral fijada ha sido alcanzada, siempre en baseal esfuerzo del personal de Rentas y Cómputos.

Es importante destacar que actualmente no se cuenta con las herramientasadecuadas para una gestión eficiente, es decir, sólo existen programasinformáticos obsoletos, equipamiento con una vejez que supera los 10 años, faltade inversión, alquiler de impresoras muy deterioradas, etc. Esta situación es

evidente en la atención diaria, que hasta la fecha no ha estado exenta, ni un sólodía, de inconvenientes como largas colas y extensos tiempos de espera.

Por otro lado, en el departamento se encuentra sumido en la falta de culturatributaria ya que la política del no pago ha reinado en el municipio. La excepciónpor la excepción misma y grandes contribuyentes que pagan tasas ridículas oexiguas, también son parte de esto.

Desde que comenzó la nueva gestión, uno de los puntos en los que se ha hechohincapié es la llamada equidad tributaria que, junto con la igualdad, generan unacombinación perfecta del respeto por los contribuyentes de la comunidad.

El gran desafío es poder contar con los medios necesarios para mejorar lainformación a través de sistemas que provean datos necesarios, suficientes ycorrectos para la mejor toma de decisiones.

DIRECCIÓN DE CATASTRO

La Dirección de Catastro Municipal tiene como objetivos fundamentales generar ymantener actualizados los datos físicos, jurídicos y económicos de los inmueblesregistrados en el ejido municipal, sobre una plataforma (GIS), Sistema deInformación Geográfica.

Para realizar el mencionado proceso de actualización, se solicitaron las bases dedatos gráficas y alfanuméricas, pertenecientes a la Dirección General de Catastro,con datos actualizados mediante el último vuelo fotogramétrico ejecutado duranteel año 2014.

Es importante destacar que el Municipio contaba con información del año 2007.Este alto grado de desactualización catastral, se ve reflejado diariamente a la horade procesar la información. El personal de la Dirección se encuentra abocado a lastareas de una mejora continua en la carga de datos, lo que permitirá realizar lacorrelación y depuración de padrones municipales; posibilitando mantener


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actualizados los tres aspectos fundamentales de la parcela: físicos, jurídicos yeconómicos. Esto traerá como consecuencia la equidad y justicia tributaria.

El objetivo a corto plazo es la implementación y puesta en marcha del Sistema deInformación Geográfico Municipal Corporativo, para que todas las Áreas usuariasde la cartografía procesen y generen sus propias capas temáticas.

Atento a la falta de reglamentación en la tramitación de los expedientes en losEmprendimientos Inmobiliarios, se elevó en forma conjunta con todas lasdirecciones que componen la Secretaría de Obras Públicas, el anteproyecto deDecreto sobre la Simultaneidad de Obras; con el objeto brindar seguridad jurídica,tanto para los emprendedores como para los adquirentes de los parcelas.

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

El estado de situación de la Dirección de Administración y Recursos Humanosno ha sido ajeno al resto de las áreas del municipio, caracterizadas por el

desorden, la discrecionalidad y la documentación incompleta. Por lo tanto,desde el primer día se establecieron tareas de ordenamiento, en formasistemática y planificada, vinculadas a:

-Completar legajos incompletos, principalmente de los dos últimos años.

-Ubicar el lugar de trabajo del personal, considerando las necesidades reales yel correcto desempeño.

-Establecer las responsabilidades de acuerdo a las funciones.

Por otro lado, las entrevistas programadas fueron una importanteherramienta para detectar, con un alto grado de frecuencia:

-Personas que no desarrollaban una función específica ni tenían dependenciadeterminada; por lo que fueron redestinadas, optando ellas, en algunos casos,por renunciar.

-Personas que no cumplían tareas en el municipio, pese a haber percibido sussalarios o que alguien los percibió por ellos.

Estas situaciones derivaron inmediatamente, en las pertinentes denunciasante la Justicia y en el inicio de los sumarios administrativos correspondientes; junto con el requerimiento de devolución de los haberes mal percibidos.

En este punto es importante destacar que tampoco existía un sistema depromociones, explícito y transparente, de acuerdo al desempeño deltrabajador, sino que era subjetivo y supeditado al humor o interés de losfuncionarios de turno.

En los próximos meses todos los esfuerzos estarán abocados en elestablecimiento de un sistema de premios y castigos explícito, transparente ycontrolado, de forma tal que el mismo sirva de estímulo al personal paramejorar sus funciones. También en la búsqueda de mecanismos para que lacapacitación sea la herramienta permanente de actualización y mejoramiento

del desempeño laboral.


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Si bien recién se ha comenzado con estas acciones, la meta es transformarlas enpermanentes, de acuerdo a una moderna política de RR HH.

DIRECCIÓN DE COMPRAS Y SUMINISTROS

En la Dirección se encontró un área desprolija y sin procedimientos claros de

compras y contrataciones.Hoy, no sólo se ha revertido esta situación y ordenado el trabajo, sin necesidad deremover personal sino que además se está capacitando constantemente en lasnuevas formas de contratar para estar acordes al marco provincial previsto en laLey 8706 Ley Provincial de Administración Financiera y su Decreto Reglamentario1000\15, a través del sistema de COF (Catálogo de Oferta Permanente) y SIDICO(Sistema Electrónico de Contrataciones Públicas); tendiendo a dinamizar losprocesos para realizar compras de manera ágil, de acuerdo a las necesidades dela comuna y legales, para actuar siempre dentro del marco normativo vigente.

Se ha creado y puesto en funcionamiento la “Comisión de Pre -adjudicación deOfertas”, la cual realiza un análisis de las ofertas en las licitaciones públicas y unorden de mérito; solicitando mejoras de precios y sugiriendo, fundamentalmente,pre-adjudicar o desestimar alguna oferta, de acuerdo a las necesidades delmunicipio y en cumplimiento con las disposiciones legales.

También se ha creado la Comisión de “Entrega y Seguimiento”, que controla elcorrecto cumplimiento contractual de los bienes y servicios contratados.

Ambas comisiones, exigidas por el decreto 1000\15, reglamentario de la ley 8706,ley de administración financiera no estaban constituidas.

Todo esto apunta a mejorar la concurrencia de oferentes en el departamento y latransparencia y eficiencia en la gestión de los recursos comunales

DIRECCIÓN DE INDUSTRIA, COMERCIO E INSPECCIÓN GENERAL

Al asumir, la dirección transitaba por una etapa de inacción desde hacía un tiempoprolongado. Por cuestiones políticas y proselitistas, no se realizaban los controlesy sanciones necesarios, que son potestad y obligación de la misma. Esta situaciónderivó en un escaso grado de orden y control caracterizado por: ausencia de unregistro de la actividad comercial, con decenas de comercios clandestinos;

ausencia de sanciones por venta de alcohol a menores; falta de respuesta a losreclamos recibidos, especialmente en los casos más complejos donde se tenía queproceder mediante decomiso o clausura; una cantidad significativa de denunciasque involucraban a inspectores en situaciones de cohecho; y el grave problema dela pérdida de expedientes, una constante repetida en el resto de las direcciones. Además, se descubrió una dirección totalmente politizada, con un ambiente detrabajo negativo, donde se premiaba o castigaba al personal de acuerdo a laafinidad que estos tuviesen con el núcleo duro que conducía el organismo.

Objetivos:

-Reordenar administrativamente para brindar mayor celeridad.


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-Lograr uniformidad con otros órdenes de gobierno.-Llevar a cabo un censo que permita el registro de todos los comercios e industriasque desarrollan sus tareas en el departamento (georeferenciación).-Generar estadísticas con la información obtenida.-Revertir la imagen negativa que los contribuyentes, generalmente, tienen de los

inspectores.-Garantizar un ejercicio imparcial del poder de policía municipal.

Principales intervenciones

Área Administrativa:-Entrevistas personalizadas, a partir de las cuales, respetando capacidades yexperiencia, se trabajó en la re-funcionalización.-Distintas acciones llevadas a cabo con el fin de mejorar la atención al público.

Inspección General y Área Bromatológica:

-Se retomó el rol protagonista como organismo contralor, con presencia en lasdistintas zonas y actividades del departamento. Con un trabajo previo y minuciosode reagrupamiento de los inspectores (parejas de trabajo armadas desde hacíaaños), y en la redistribución constante de las zonas asignadas.-Capacitación a inspectores, con el fin de lograr una supervisión del trabajorealizado por el cuerpo de los mismos.-Puesta en marcha nuevamente del Área de Bromatología, la cual estaba aisladade dicha dirección y con su personal relegado.-Importantes operativos de control, en conjunto con fuerzas de seguridad en:puestos callejeros, fiestas clandestinas, desarmaderos de autos, geriátricos, etc.

Además de las acciones que se desarrollan a diario, el enfoque está puesto en labúsqueda de soluciones superadoras a distintas problemáticas, una de ellasvinculada a la situación precaria, e informal, de los vendedores ambulantes. Paraello se está trabajando mediante un abordaje transversal con distintas direcciones.

SECRETARÍA DE GOBIERNO

DIRECCIÓN DE DELEGACIONES MUNICIPALES

En la actualidad, el Municipio cuenta con 15 delegaciones o Unidades de GestiónDistrital en todo el departamento. Las mismas fueron relevadas íntegramente en loreferido a infraestructura edilicia, servicios, personal y su rendimiento respecto dela recaudación y erogaciones.

Relevamiento

8 poseen un edificio en buenas condiciones, con acceso a servicios ycomunicación; 4 con edificios en mediana condición, con acceso a servicios ycomunicación limitados; y 3, casi sin infraestructura edilicia, con servicios ycomunicación deficiente.

Como situación general, podemos decir respecto al personal municipal, que todas

las UGD se encuentran superpobladas; sin estructura organizativa; sin funciones


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definidas; contando con personal administrativo, dependiendo su control sólo delfuncionario a cargo; además de una compleja mezcla de categorías cuyos puestosde trabajo en su mayoría no existen.

Rendimiento de recaudación versus erogación: 5 recaudan aceptablemente enconcepto de tasas por servicios, derecho de comercio, multas, planes de pago y

sellados. 5 en menor cuantía y las 5 restantes sin recaudación. Respecto a losgastos, mantienen una media en concepto de alquileres y servicios de alrededorde $110.000 anual, cada una. Este monto no incluye otros gastos que puedandemandar, debiendo ser solventados con el presupuesto de otras áreas.

Conclusión: indefectiblemente no tienen acceso a mantenimiento, mejoras ymucho menos aumento de prestaciones de servicios o proyección en laimplementación de programas que demande cada jurisdicción.

Proyección para el corriente año

-6 Delegaciones (El Sauce, Colonia Segovia, Colonia Molina, La Primavera, SanJosé y Pedro Molina, Capilla del Rosario) serán fusionadas en su jurisdicción yadministración a la Delegación más próxima que posea similitud con la geografía yrealidad social del sector (El Bermejo, Los Corralitos, Belgrano, Buena Nueva) yque además tenga un mejor acceso a los servicios y comunicación.-5 Delegaciones (Dorrego, Rodeo de la Cruz, Puente de Hierro, Jesús Nazareno,Las Cañas), de las cuales las 3 últimas funcionarán en inmuebles municipales arecuperar, quedarán en funcionamiento y serán mejoradas en infraestructura yequipamiento. Se encuentra en estudio la posibilidad de disponer también deespacios físicos en entidades de la sociedad civil, que han manifestado la voluntaddesinteresada de instalar pequeñas oficinas administrativas de recepción y trámitesegún los requerimientos de la zona, que se encuentren más alejadas de la UGDprincipal; lo que permitiría la presencia del estado municipal al servicio del vecino.-Descentralización de los programas que se desarrollen desde las áreas de:Educación, Cultura, Deporte, Desarrollo Social, Salud, Saneamiento, ServiciosPúblicos, Espacios Verdes, Obras Municipales y todas aquellas que involucrenprestaciones y servicios en una dinámica articulación con secretarías ydirecciones.-Capacitación del personal acorde a las necesidades, definiendo

administrativamente Organigrama y Manual de Funciones, que en la actualidad noposeen. Se ampliará y unificará el horario de atención a todas las delegaciones.

Para concluir: este proyecto ha comenzado a implementarse en su primera etapa,hace poco más de 45 días y se estima que en un lapso mínimo de 60 días puedapresentarse la disposición final de las UGD, sus jurisdicciones y oficinas satélite.

En una segunda etapa, se aspira a concretar las mejoras en infraestructura yservicios, conjuntamente con la reestructuración de la planta de personaladministrativo, en lo que se refiere a su capacitación y definición de tareas.


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Para completar este universo de modificaciones, se realizan paralelamentecontactos con entes de servicio provincial y/o nacional para la aplicación deprogramas, que por sus características, puedan ser aplicados desde lasdelegaciones. Esto constituye una tercera etapa de concreción para el presenteaño.

La base de toda la proyección será el desarrollo de los servicios básicos que seprestan, su control y seguimiento, el mejoramiento del espacio y la jerarquizaciónde la atención al vecino; promoviendo un verdadero cambio.

DIRECCIÓN DE DEPORTES

El estado de situación de la Dirección de Deportes al momento de asumir era lasiguiente:

-Menos del 50% del personal era profesional del deporte.

-Profesionales de educación física cumpliendo labores administrativas, impidiendomayor actividad en los polideportivos.

-Absoluta escasez de materiales (menos de 50 pelotas de fútbol y en pésimoestado la mayoría).

-Varios profesionales con la “extraña” función de supervisar un playón donde nadielos conocía; y varios profesores adscriptos a clubes privados, cuyas cuotassuperan los 800$, sin ningún tipo de contraprestación para el municipio.

-Deuda de la Escuela de Verano 2.015 de más de 3 millones de pesos.

La Dirección de Deportes tiene como objetivo fundamental federalizar el acceso ala actividad deportiva, llegando así a cada rincón del departamento y a cada clubbarrial o escuelita deportiva.

Es necesario mencionar que para la extensión del departamento, sólo contar condos polideportivos es muy poco. Por eso, se está enfocando la labor en larecuperación de los clubes barriales, ámbitos fundamentales para la contenciónsocial.

Por otro lado, valorando la colaboración del sector privado, la dirección busca larecuperación de los espacios verdes con ayuda de empresas del departamento, a

través de la colocación de elementos para ejercitarse en distintos puntos delmismo.

Las categorías formativas son el eje de esta gestión porque no se conciben losgastos exorbitantes en shows para unos pocos, y porque se entiende que el futurode los niños y adolescentes es mucho más importante que una foto con deportistasforáneos que sólo buscan su interés personal.

El trabajo a realizar es mucho y es arduo, pero de a poco se empieza a vislumbrarun horizonte en la recuperación del espacio público como tal y en el deporte socialcomo herramienta de inclusión que nos iguale.


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DIRECCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN

La Dirección de Control de Gestión estaba neutralizada en sus funciones deauditoría interna. No se encontraron reportes de ningún tipo, respecto de susfunciones básicas, es decir, del control legal y funcional sobre todas las áreas de lacomuna.

Su competencia estaba reducida a convalidar el consumo de combustible, concontroles lábiles, en el mejor de los casos, cuando no inexistentes; y a la entregade los teléfonos celulares, con la asignación de minutos libres para el consumo delos funcionarios.

A fin de mejorar el control y el suministro del combustible, se comenzaron arealizar controles presenciales y reuniones de trabajo con las autoridades de laestación de servicios San Sergio. Esto permitió detectar inconductas llevadas acabo por los empleados municipales, que fueron removidos junto con el inicio delos actos administrativos correspondientes, a fin de delimitar responsabilidades

como también la denuncia penal respectiva.

Además, se empezó a hacer efectivo un control permanente, a través del serviciode GPS, sobre el movimiento diario de los móviles municipales, permitiendotambién la verificación y sanción de inconductas en la utilización del parqueautomotor vehicular.

Por otra parte, se han efectuado tareas de auditoría en distintas áreas municipalesrelacionadas con la gestión de los servicios municipales, como también en lasáreas administrativas y contables con el fin de cumplir con la tarea de contralor,asignada por el manual de funciones.

El plan de trabajo consistirá en profundizar el control interno de auditoría, sobretodo en el consumo de combustibles, fondos fijos y móviles municipales. Además,se tiene como meta implementar la recepción de reclamos de vecinos sobre latarea diaria de limpieza de calles y acequias y el mantenimiento de las mismas, lasluminarias y el arbolado público.

DIRECCIÓN DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Esta dirección tuvo su origen en la necesidad de establecer el desarrollo depropuestas de políticas públicas municipales, consistentes en la creación de

programas o protocolos, que pudieran permanecer en el tiempo, con las lógicasmodificaciones que se van imponiendo; ya que una de las grandes falencias queexisten en el Estado es, precisamente, la ausencia de estas frente a problemascotidianos. Además, la mayoría de las veces, muchas de ellas necesitarían más deconsensos que de presupuestos.

Proyección de políticas públicas municipales:

1-Programa de capacitación no formal para el personal municipal.

2- Programa para el desarrollo cultural, deportivo y educacional, teniendo en

cuenta la demografía y la composición de las distintas zonas de Guaymallén.


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3- Programa de educación vial para y con estudiantes del último año de laPrimaria; y Programa de trabajo con la comunidad, con los estudiantes del últimoaño escolar secundario.

4- Capacitación especial para Preventores y Defensa Civil.

5- Programa para la inserción de Guaymallén como polo turístico y en especialpara gente de la tercera edad.

6- Programa de acceso a la información pública y de transparencia de gestión,especialmente en áreas vinculadas a compras, suministros y licitaciones.

7- Programa para la Memoria y Justicia en relación a los hechos sucedidos durantela Dictadura Militar.

8- Programa ambiental relacionado con la clasificación de residuos y el reemplazode animales de sangre.

9- Programa para la contención de víctimas de delitos complejos y catástrofes.10- Programa para la participación de la sociedad civil dentro del proceso decreación y evaluación de las políticas municipales.

DIRECCIÓN DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES

El estado de abandono y obsolescencia de la tecnología es notable. El registroinformático de las operaciones diarias del municipio es mínimo y no existenherramientas de análisis de la información que apoye a la toma de decisiones.Esto hace que las mismas muchas veces sean correctivas y no preventivas.

Los canales de comunicación electrónica con el vecino tienen décadas de atrasocomparado con otros organismos públicos y muy por debajo de lo que permite latecnología.

El camino a seguir en este tema es llevar al municipio varios pasos adelante yaprovechar las herramientas con las que hoy se cuenta.

Objetivos: acercar al vecino, mejorando la comunicación electrónica que permitatambién abrir canales de reclamos vía internet; facilitar la tarea al profesional y alcontribuyente, automatizando los trámites que son actualmente manuales y quellevan mucho tiempo; e implementar herramientas de análisis de la información

que permitan planificar el futuro y no sólo corregir el pasado.

Para alcanzar todos estos objetivos, se debe lograr una mejora sustancial en lainfraestructura sobre la que todo esto funciona.

DIRECCIÓN DE CULTURA Y TURISMO

El arribo a las Direcciones de Cultura y Turismo, previo a la fusión, mostró undiagnóstico signado por los arrestos individuales de algunos empleadosmunicipales. No existía coordinación en las acciones ni evaluación de objetivos.Una sola encuesta aportó contenido e información objetiva que hizo evidente la

falta de liderazgos y definiciones en los años previos.


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Ambas áreas fueron sistemáticamente utilizadas para “erogar” enormes sumas de

dinero en festivales, festejos, agasajos y programas fantasmas. Del presupuestoasignado a Cultura, el 83,3% se destinaba (de acuerdo a los papeles) a Vendimia yal Festival del Camote, dejando menos de 17% para las erogaciones anuales deuna dirección que cuenta con 10 dependencias municipales diseminadas por todo

el territorio.Turismo era otro nicho de desorden ya que, contando con sólo 22 empleados,gastaba de acuerdo a la pauta presupuestaria más de 6 millones de pesos anualesen un único centro informador, ubicado en la Terminal de Ómnibus Padre JorgeContreras (1 millón más que Cultura con 120 empleados).

Es claro que las dependencias que resistieron (Centro Cultural Pascual Laurientey Salas de Arte Libertad), lo hicieron sólo por el soporte “vital” de los r esponsablesde esos espacios y de los empleados comprometidos con la gente.

Las primeras actividades de gestión fueron las relacionadas con: el ordenamiento

de personal, en las dependencias; dimensionar con mayor precisión aún las fallase inconsistencias y comenzar el proceso de fusión de dos áreas: Cultura yTurismo.

Vendimia: en este contexto se hizo evidente la imperiosa necesidad de reconstruirlas relaciones con el sector privado. Los gastos vendimiales del año 2015 fueronsuperiores a los $ 5.000.000 y en 2016 ascienden a la suma de $ 60.000, cuandoel carro por sí solo consiguió recursos por casi 4 veces ese valor, en 24 metroscuadrados de espacio publicitario. Se ha dotado al mismo de un fuerte mensaje deausteridad, solidaridad ciudadana y respeto por los valores ambientales; algo

nunca antes hecho. Cabe destacar el ingenio y compromiso de artistas como Aníbal Castellino, que han permitido afrontar y superar estos desafíos. Esta etapade creación del simbólico elemento vendimial, obligó a la Dirección a reconstruir elarsenal de herramientas livianas, que se perdieron en la gestión anterior. Ahora,cuenta con un completo set que no le implicó un sólo centavo al vecino. Elcalendario vendimial se extendió por 45 días, en los que se las capacitó sobrecuestiones técnicas relativas al vino y su fabricación, la historia de Guaymallén ysu patrimonio histórico y cultural y las potencialidades turísticas del departamento,entre otros. Las soberanas recorrieron los 21 distritos, llevando un mensaje defederalismo e inclusión.

En estas actividades y en las que vendrán, es importantísimo destacar laparticipación de los elencos estables: Ballet Municipal, Escuela de Danzas,Orquesta de Guitarras Tito Francia, Guaymallén Coral y el Coro de Niños. Sinellos, la actividad y difusión cultural sería imposible, destacando su esfuerzo yaque han llevado adelante su actividad, a pesar de la falta de apoyo y la ausenciade liderazgos políticos.

Actualmente, se están relanzando los elencos de teatro y comedia musical,agregando el tercer año a la Escuela de Rock.


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Próximamente se desarrollarán el Festival del Camote, los Patios Cuyanos deGuaymallén, el Cine Móvil, las clases y talleres de danza y música en los barrios.También habrá novedades relativas al lanzamiento del disco de la Orquesta deGuitarras Tito Francia, uno de los elencos más prestigiosos a nivel provincial.

El compromiso con las comunidades Andinas se ha plasmado con la presencia de

un encargado de coordinar las actividades con ellas.

Se está gestionando, además, la digitalización del Centro Cultural Armando TejadaGómez para la incorporación a los ciclos de cine comercial y la conversión de lasSalas de Arte Libertad, en espacios de exhibición y venta de arte para lacomodidad de los artistas locales.

Respecto a la casa Molino Pico, se consiguió un acuerdo de investigación con elCRICyT que enviará a 19 destacados científicos, durante 6 meses para investigarcon las más modernas técnicas, las implicancias de la casa y cava; proceso queestará permanentemente abierto al público y en especial a los colegios y jardinesque podrán observar el trabajo en esta “cocina científica”.

Es importante destacar las gestiones realizadas con el Ministerio de Turismo de laNación para la instalación, en Guaymallén, del Centro de Información Turísticamás grande de la provincia.

DIRECCIÓN DE DESARROLLO SOCIAL

Desarrollo Social ha sido otra de las áreas teñidas de procesos poco claros. Porejemplo, desde un inicio se tuvo que comenzar a trabajar inmediatamente enauditorías en lo contable ya que se pedían, tanto de la nación como de la

provincia, rendiciones de materiales, fondos descentralizados y programas talescomo De la Esquina al Trabajo, Sedronar, etc, que no se podía acreditar porque nose contaba con la documentación que avalara el correcto uso de estos recursos.

Actualmente se está trabajando en un análisis de estas irregularidades y en laconfección de informes a la Dirección de Control y Gestión, como así también elenvío a Asuntos Legales para que las mismas se expidan.

Paralelamente, se han profesionalizado las distintas áreas, colocando a cargo unprofesional idóneo en la materia.

Se está trabajando en:-Actividades para mejorar la atención de los usuarios, capacitar al personal,agilizar los distintos beneficios que se otorgan a personas en estado devulnerabilidad (inicio de pensiones por discapacidad, entrega de Certificado Únicode Discapacidad, eximiciones en DNI, libreta sanitaria, retiro de escombros, pozossépticos, etc).

-Renovación del comodato y la profesionalización del Hogar de Mujeres Víctimasde Violencia.

-Acompañamiento en los casos de Niñez derivados por OAL y Juzgado.


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-Prueba piloto con la Universidad de ILLINOIS, en el Barrio Nebot, sobrecapacitación en Economías de Subsistencia.

-Proyecto sobre el mejoramiento habitacional con materiales alternativos. Para ellose ha comenzado a contactar otras instituciones tales como CRICYT y el INTA,para abordar la problemática en forma interdisciplinaria; tendiendo redes para

entender que la persona debe ser vista en forma Integral como uno de los ejes deesta gestión.

-Articulación y coordinación con otros efectores, públicos y privados, tanto a nivelmunicipal, provincial como nacional, para lograr generar recursos tantoeconómicos como profesionales; abordando la problemática social, sumamentecompleja y dinámica.

Estas articulaciones con distintos organismos tienen como objetivo trabajar no sóloen la urgencia y emergencia, sino también en la prevención y promoción de lasproblemáticas sociales, dando respuesta y anticipación antes de que ocurran.

Desde esta dirección dependen las siguientes áreas:

Trabajo Social / Emergencia Social; Discapacidad y Pensiones; Niñez yFamilia; Género Equidad y Diversidad; Apros; Fortalecimiento a lasEntidades Intermedias; Derechos Humanos; Asesoramiento Legal; AdultosMayores y Contables.

En la actualidad se atienden un promedio de 100 personas por día, las cuales sereparten en distintas temáticas: inicio de pensiones de discapacidad, entrega decertificados de discapacidad, carga de abono de discapacidad, atención de

emergencias climáticas con entrega de módulos de mercadería y techos, atencióna las víctimas de violencia de género, abordaje en los derechos vulnerados deniñez y adolescencia, altas de tickets Vale Más, etc.

La mirada transformadora se fundamenta en la promoción, prevención ycapacitación al personal con la idea de una atención integral de toda problemática;fortaleciendo los vínculos de las instituciones con la comunidad.

DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO

La dirección estaba compuesta por cuatro agentes municipales, sin un lineamiento

de trabajo ni objetivos de gestión y hasta sin presupuesto propio. Se hacíanacciones aisladas como tramitadores de empresas y se gestionaban algunaslíneas de financiamiento para pequeños productores y micro emprendedores. Enparalelo se detectaron dos espacios dentro de la Dirección de Desarrollo Social(Oficina de Empleo y Desarrollo Local) que brindaban acciones aisladas al mismopúblico objetivo.

La nueva gestión decidió unificar espacios y planificar acciones de manera integral.

Programas:

1) Oficina de empleo


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Objetivos:

Abordar la problemática del desempleo de vecinos, con estrategias de inserción enel sector privado, rompiendo la brecha entre los perfiles laborales y lasnecesidades de trabajo del sector privado. Promover la cultura del trabajo.

Acciones:Vecino: armado de perfil profesional; asesoramiento en armado de CurrículumVitae y pautas para afrontar una entrevista de trabajo; búsqueda de puestoslaborales de acuerdo al perfil; capacitaciones de acuerdo de nuevas demandaslaborales; vinculación con las escuelas de oficio; capacitaciones motivacionales ycoaching.

Empresa: asesoramiento para el armado del perfil requerido y armado de ternas decandidatos de acuerdo a su requerimiento.

2) Huanen - Incubadora de Empresas

Objetivos:

Acompañar a emprendedores-artesanos durante toda la fase de formación de suemprendimiento y potenciar el desarrollo de productos/servicios innovadoresrequeridos por el sector productivo del departamento.

Acciones: asesoramiento en modelaje de negocios, técnicas de comunicación,validación técnica y comercial, armado de plan de negocios, tutorías deseguimiento y mentorías puntuales, networking emprendedor, articulación conactores claves a demanda, asesoramiento en imagen corporativa.

3) Desarrollo Local y Productivo

Objetivos:

Fortalecer el entramado socio productivo de Guaymallén, focalizado por sector;recuperar la colaboración entre sector privado y público; detectar demandas deproductos, servicios y perfiles técnicos como fuente para los otros programas de ladirección; proyectar el Guaymallén productivo del futuro y desarrollar las accionespara el cambio.

Acciones: diagnóstico de la situación por medio de reuniones sectoriales de

trabajo con bodegueros, empresas recuperadas - cooperativas-, industriales,productores, ferias, comercios, entre otros; armado de agenda de trabajo enconjunto; y vinculación con instituciones afines.

DIRECCIÓN DE ASUNTOS JURÍDICOS

Tareas concretadas al día de la fecha:

1) Tramitación de expedientes administrativos paralizados al 10/12/15, sinmotivos que justifique tal situación.

2) Se ha emitido un promedio de 250 dictámenes semanales desde el 10/12/15

y en la mayor parte de los casos dentro de los términos que para ello establece la


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Ley de Procedimiento Administrativo, en su art. 160º, sobre temas tan diversoscomo Licitaciones, Contrataciones, Obras Privadas, Recursos Administrativos,Defunciones, Personal y todos los temas jurídicos de consulta que elDepartamento Ejecutivos y las distintas áreas que lo integran requieran de estaDirección.

3) Representación y actuación en todas las cuestiones judiciales que esteMunicipio sea parte.

4) Se han interpuesto numerosos incidentes de verificación de créditos en juicios concursales, en los cuales la Municipalidad tiene interés como acreedora.

5) Recepción y contestación de Oficios Judiciales (aproximadamente 1500).

6) Asesoramiento técnico-legal a Dirección de Administración (Licencias-Suspensiones de Haberes- Códigos de Descuentos – Adicionales – etc.).

7) Se realizó un reordenamiento administrativo , asignando temas específicosa cada Asesor Letrado, a efectos de lograr un eficaz y rápido desempeños en los

temas a tratar.-8) Se han cumplido tareas de Asesoramiento Notarial y legal a cargo deEscribanía Municipal y Asesores Letrados en general y en especial a loscontribuyentes de bajos recursos que lo soliciten.-

9) Se ha establecido un sistema de control directo, a través del cual se verificaque cada una de las piezas administrativas que ingresan a la Dirección seencuentren en estado, conforme lo requiere la normativa vigente para emitirsedictamen.- Este procedimiento reconoce como finalidad, tomar conocimiento realde la cantidad de temario sobre lo que versan los expedientes que precisandictamen jurídico y así realizar a posteriori lo pertinente delegación a cada uno de

los asesores.-10) A pesar de no contar con recursos materiales suficientes, la implementacióndel reordenamiento administrativo mencionado y el sistema de control directo hanpermitido que al día de la fecha, no existan trámites atrasados y/o paralizados, sinmotivo justificado, logrando celeridad y economía procesal en todas las cuestionesque requieren dictamen jurídico. Se ha optimizado el recurso humano de ladirección, quienes se hallan comprometidos con su labor en la comuna.

11) Se está trabajando en forma profusa con la instrucción de los sumariosadministrativos, tendientes a colaborar con el área de RRHH, a fin de poderrealizar un ordenamiento del personal, sus obligaciones y responsabilidades.

DIRECCION DE SERVICIOS COMUNITARIOS, VIGILANCIA Y DEFENSA CIVIL

Área de Seguridad Interna

Diagnóstico

-Se recibió un área desmantelada en recursos como ropa y calzado para losempleados de seguridad interna.


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-Total y absoluto descontrol de asistencia y funciones, totalizando una nómina de175 empleados, de los cuales cumplían funciones efectivas alrededor de 95personas.

Cambios Realizados

Se definieron nuevos roles, tareas y funciones.Se reordenó administrativa y operativamente.

Área de Defensa Civil

Diagnóstico

-Esta área funcionaba con personas “esperando la emergencia”. -Desmantelada en recursos, sin uniformes ni elementos mínimos de seguridadcomo cascos o cintas de seguridad.

Cambios RealizadosSe reordenó, transformándola en un área operativa preventiva, articulando enforma conjunta con Desarrollo Social, Preventores, Espacios Verdes y ServiciosPúblicos, ante las emergencias.

Se asignaron tareas de relevamiento para evitar accidentes en campings, clubes yescuelas.

Área de Seguridad Departamental

Diagnóstico

-Se recibió esta área, sin definición de roles específicos para el personal.-Sin control de tareas ni cumplimiento de horarios. (10 empleados)

Cambios Realizados

Se asignaron nuevas tareas y articulando con la Policía de Mendoza, las accionesrelativas a la prevención.Se coordinaron acciones vecinales y con instituciones de la comunidad.

Área de Prevención Vial

Diagnóstico

-Se recibió esta área con un total de 123 empleados, 9 autos, 20motos(funcionando),1 auto chocado en taller.

-Forma parte de esta área la Licencia de Conducir y una cuadrilla de DemarcaciónVial,

-Personal con carga horaria de mayor dedicación en porcentajes discrecionales ysin obligación de cumplir las horas correspondientes.


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Cambios Realizados

Se redefinió la función del preventor, pasando a ejecutar tareas de prevención vialespecíficas, regulación del tránsito y prevención de accidentes.

Se está formando un cuerpo de Policía Ambiental, para ayudar al control de lahigiene urbana y minimizar impactos ambientales.

Se están realizando controles y operativos vehiculares en coordinación con laPolicía de Mendoza, en barrios y zonas residenciales.

Se coordina con todas las áreas municipales acciones de apoyo a sus tareas.

Nuevos Desafíos

-Concretar la colocación de 95 cámaras de seguridad y el centro de monitoreo, enel término de120 días; acorde el avance y coordinación con el Ministerio deSeguridad.

-Se está iniciando un plan de Ordenamiento Vial coordinado con la Dirección de

Planificación Urbana.-Implementar el Estacionamiento Medido para sectores colapsados.

-Conformar los juzgados viales para ejercer el poder de policía de tránsito.

-Dotar a defensa Civil de un vehículo adaptado a situaciones de emergencia.

-Capacitar a todo el personal municipal acorde a un plan de contingencias yemergencias.

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN

La Dirección de Educación tiene a su cargo principalmente acciones relacionadasal Sistema de Educación de Origen Social y educación no formal, en los distintosniveles; actuando también como soporte del sistema de educación formal, ya sea através de proyectos como así también con convenios de colaboración.

En la órbita municipal funcionan 17 Jardines maternales, 5 Centros de ActividadesEducativas (CAE), 1 CENS (secundarios de adulto) con 4 aulas satélites (una en elmunicipio destinada a empleados municipales) y 3 Escuelas Municipales deOficios.

Existen convenios con 3 Tecnicaturas donde se aporta personal administrativo y

de maestranza.

Diagnóstico

La Dirección no escapa a las características generales en las que se recibió elmunicipio en cuanto al desorden, desprolijidades en el manejo de recursos y lafalta de control y procesos en las acciones; con una salvedad, la actividad docentese basa fundamentalmente en lo vocacional y por esta razón, la mayoría de losespacios educativos estaban funcionando adecuadamente.


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Se observó falta de control y seguimiento sobre el desempeño del personal y encuanto a las propuestas educativas, se priorizaron opciones basadas más encriterios políticos que en fundamentos técnicos o demandas del mercado.

Para el presente año se han planteado las siguientes actividades para la Dirección:

Optimización del recurso humano, a través del ordenamiento y reubicación delos mismos. Acompañamiento de los Jardines maternales y los Centros de ActividadesEducativas (CAE). Trabajo coordinado con las Direcciones de Deportes, Salud, DesarrolloEconómico y Desarrollo Social. Colaboración en la elaboración de ordenanza en el Concejo Deliberante, temasrelacionados con las instituciones educativas. Orientación en la oferta de las Escuelas de Oficios hacia las demandasdetectadas desde Desarrollo Económico.

Fomento de la creación de nuevas opciones de carreras terciarias de DGE. Proponer a las escuelas de educación formal proyectos relacionados con:

o Higiene urbana.o Talleres para padres de niños discapacitados.o Revalorización cultural de los pueblos andinos.o Educación Vial y Defensa Civil.o Concejal por un día.

DIRECCIÓN DE SALUD

En lo edilicio, sin las condiciones mínimas: un lugar abandonado, casi destruido,sin baños en funcionamiento y sin ventiladores.

Los programas eran carentes de sustento sanitario, a pesar de recibir dinerode la Nación. Sin un claro servicio a la comunidad, sin estadísticas propias, lascuales fueron obtenidas desde la coordinación, y que no respondían a unapolítica de salud.

Salud laboral se manejó más como un mecanismo de amiguismo, que comoun verdadero programa de salud al servicio de los agentes. Personal sinpreocupacional, licencias no registradas, y lo más importante, sin seguimientopersonal de cada agente.

El personal, carente de motivación, sin saber en qué ocupar su tiempo. Alingresar, en la primera clase que se impartió, nadie entendía el concepto desalud. Programas que fueron dejados sin continuidad, como mero castigopolítico al agente, sin importar el impacto sanitario. Cadena de favores, aquienes eran serviles al poder de turno. Es decir, se ocuparon cargos acambio de favores políticos.

Salud y saneamiento ambiental planteo sus actividades de la siguiente

manera:


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Medicina basada en la prevención.

Programas sanitarios ejecutados en terreno, de manera que la salud sea unarealidad, y no una mera declamación de política de campaña.

CRECIENDO SANOS: Control de la población infantil, desde su nacimientohasta la adolescencia; recorriendo casa por casa y asentamientos alejados, demanera tal que se pueda conocer, diagnosticar y seguir la problemática de losniños para llegar a tiempo, en prevención.

RECIEN NACIDO: Charlas y talleres dictados a mamás embarazadas con elfin de reforzar la relación de apego, y dar conocimiento de los cuidados que sedeben tener con el bebé al llegar a casa, para prevenir internacionestempranas

DEL HOSPITAL A CASA: Programa que capta en el Hospital Notti, niños dealto riesgo social, para articular con los centros de salud, y en seguimientoconstante desde la Dirección, prevenir complicaciones de enfermedadescrónicas; pero con seguimiento de los padres, que aseguren el bienestar delniño.

CONTROL DE FACTORES DE RIESGO CARDIOVASCULAR: A disposiciónde todos los agentes municipales y de la población en general.

ALIMENTACION SALUDABLE: Encuesta, asesoramiento y seguimiento delestado nutricional de los agentes y de la población en general.

HIV-SIDA: Concientización, detección por testeo rápido y seguimiento enterreno, volcado a la población en general y a los pacientes con HIV-SIDA.

CONSUMO DE SUSTANCIAS: Prevención y asistencia a las personas queconsumen sustancias peligrosas. Asesoramiento a maestros, alumnos ymiembros de la comunidad.

ACCIDENTES VIALES: Dictado por Psicólogos de la Dirección en lasescuelas con el objetivo de disminuir el alcohol en las "previas".

CONOCIENDO MÁS: Programa de capacitación continua, dictado a losagentes sanitarios.

SALUD CERCA TUYO: Participación de miembros del equipo de salud en lasdistintas delegaciones, dando respuesta inmediata a las necesidades delvecino.

SALUD Y EDUCACIÓN SIEMPRE DE LA MANO: Control pediátrico de losniños que asisten a los jardines maternales municipales con el fin de detectar:trastornos nutricionales, del desarrollo, del lenguaje, de manera que la


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inserción en la educación formal se haga con el mayor potencial alcanzado porlos niños.

MAESTROS SANITARIOS: Capacitación a docentes en los jardinesmaternales de manera tal que sepan actuar frente a un problema de salud,pero también detectar en forma temprana patologías, para la toma de

decisiones sanitarias.

SALUD REPRODUCTIVA: Miembros de salud asesorando sobre lasexualidad, con el objetivo de lograr educar, previniendo enfermedades detransmisión sexual, y que el embarazo sea una decisión y no un "meroaccidente".Varios de estos programas se realizan en colaboración con la Obra Social deEmpleados Públicos, coordinando con los protagonistas de OSEP Cerca.

TRASPASO DEL MICRO HOSPITAL: En estos momentos se estáconcretando parcialmente la transferencia del Micro Hospital de Puente deHierro al Ministerio de Salud Desarrollo Social y Deportes de la Provincia.En la primera etapa el citado ministerio absorbió la mayor parte de los cargosdel personal profesional y sanitario restando solo la transferencia de seis deellos.El personal administrativo de maestranza seguirá por un tiempo siendoresponsabilidad del municipio como asimismo el mantenimiento edilicio.Los insumos para su funcionamiento serán paulatinamente provistos por elministerio.La definitiva transferencia se completará con la habilitación del nuevo efectorque se construye en las cercanías del micro hospital.

ÁREA DE ZOONOSIS: con los siguientes programas:

ESTERILIZACIÓN: Esterilización de mascotas, en las distintas delegaciones,a cargo de 4 Médicos Veterinarios.

TENENCIA RESPONSABLE DE MASCOTAS: Educar a los niños sobre laimportancia de cuidar y respetar a las mascotas en casa.

SEGUIMIENTO DE RABIA Y DENGUE: Obtención de información permanenteacerca de los casos que se detectan en el país para poder tomar acciones en

forma inmediata.

EL VETERINARIO EN TU CASA: El profesional recorre los asentamientos,desparasitando a los animales uno por uno (sarna, garrapatas y parasitosisintestinal).

AREA DE SANEAMIENTO AMBIENTAL

LUCHA CONTRA EL DENGUE: Concientización, educación y desinsectaciónde las distintas áreas, la prevención se logra con la educación de la población


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bajo el lema "El dengue primero te golpea y después te mata, de vosdepende".

LUCHA CONTRA EL CHAGAS: Desinfección, asesoramiento y estudio de lasvinchucas de la zona, a fin de evitar la aparición de nuevos casos de chagas ydestruir el vector que transmite la enfermedad.

DESINFECCIÓN, DESRATIZACIÓN Y DESINSECTACIÓN: de distintas zonasde la comuna que son solicitadas por los vecinos.

Todos estos programas llegan con un claro mensaje de INSTALAR VALORES ennuestra sociedad. Tomando como eje fundamental de nuestra acción, el trabajo enel núcleo de la familia. La familia, célula y núcleo de nuestra sociedad.


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EL DESAFÍO

Recuperar Guaymallén, en sus servicios y obras, es imprescindible para ganar lacredibilidad perdida.

Ninguna urgencia electoral o sectorial debe hacernos perder de vista los objetivos

institucionales, que están por encima de todas las prioridades.Por eso, hoy quiero repetir algo que dije al asumir: no todo es solamente cuestiónde recursos, que en otros años sí fueron abundantes; sino de valores, que fueronlos que escasearon.

Ahora, es necesario dedicar nuestros mejores esfuerzos e ideas, tanto desde elejecutivo como desde el legislativo, en trabajar por el vecino. Pero hacerlo sinespeculaciones ni cortapisas y sin cálculos ajenos a lograr el bien común. Porquenuestro mayor desafío es sumarlos a este difícil, empinado y duro, pero a su vezapasionante camino de construir, entre todos, el mejor lugar para todos los

habitantes de Guaymallén.Es ardua la tarea, son escasos los recursos y múltiples las asignaturas pendientes.Sin embargo, es mucha la entrega, la dedicación, la inteligencia y el compromisocon las tareas por cumplir.

Los invito a ustedes, señores concejales, junto a todos los vecinos de nuestroquerido departamento, es decir, nuestros mandantes, a que se sumen al fantásticoreto de lograr el renacimiento de Guaymallén.

Los desafíos se asumen con pasión, con firmeza y con entrega pero también conconfianza y alegría porque no hay mayor recompensa en la vida pública de unapersona o de un equipo, que tener la satisfacción del deber cumplido.

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