Elliderazgoes el conjunto dehabilidadesgerencialeso directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en ungrupode personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Conoce las diez diferencias que existen entre un jefe y un lder? Considrelas.1- En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza.2- El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros.3- El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe forjar una carrera.4- El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin.5- El jefe dirige. El lder gua.6- El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los errores.7- El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder trabaja codo a codo con el 90% que coopera.8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el entusiasmo.9- El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea interesante.10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los convierta en ocasiones para crecer.Es usted jefe o lder?Recuerde la diferencia que existe entre un jefe y un lder: El jefe dice: Vayan!, y el lder dice: Vayamos!Tipos de liderazgo segn Max WeberLder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. TEORIA DEL GRID GERENCIALEsta teoria fue creada por Robeth Blake y Jane Mounton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas. Estos estilos son:

1.- Lder Laissez-faire(1,1):ni es lder ni es nada, es una especie de manera de no actuacin.2.- Lder Autocrtico(9,1):es aquel estilo que consigue la eficacia.3 .- Lder Paternalista(1,9):Es cmodo y agradable trabajar con este tipo de lider.4 .- Lder Democrtico(9,9):parte del supuesto de que el xito del trabajo depende de la implicacin, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas5 .- Lder Compromisario(5,5):parte de una filosofa de equilibrio en la organizacin. Trata de lograr la acomodacin y el arreglo.EmpataLa empata es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo que puede estar pensando.

Diferencia entre poder y autoridad

EL PODERLA AUTORIDAD

Nace de las ansias de tener ms para ser msNace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores

Pertenece al orden de la privacidad individualistaPertenece al orden de la relacin que dice referencia a la persona

Expresa la fuerzaExpresa la trascendencia

Se arrebata por la fuerzaEs conferida por la comunidad conocedora de los mritos personales

Se fortalece en el menosprecio y la exclusinEn la escucha y la empata

Se ejerce mediante la imposicin que dominaSe ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos

Rechaza la diferenciaProcura la convergencia en la diversidad

Opera desde la lgica del individualismoOpera desde la lgica del pluralismo y la complacencia

Cohesiona por el miedoUnifica por el acuerdo

Inspira temor y terrorInspira respeto y confianza

Se imponeSe acepta

Concepto de Empowerment

Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.

Por qu darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza El personal participa en la toma de decisiones Se puede medir el rendimiento de los empleados El trabajo se convierte en un reto, no en una carga Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.En el entorno empresarial y personal se conoce porcoachingal proceso interactivo y transparente mediante el cual elcoacho entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.[citarequerida]Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.Tcnicas de manejo de gruposLas dinmicas de grupo forman parte de la propia vida de ste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinmica determinada. Ahora bien, es necesario saber qu dinmica es la apropiada para trabajar con cada grupo (segn sus caractersticas) y para cada circunstancia. Porque no todas las tcnicas son vlidas para todos los grupos en todo momentoGrupos TLos Grupos T nacen en EE.UU. en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones democrticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems.Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems.Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidi no compartir con los dems.Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.Focus GroupLa entrevista de Grupos de Inters o Focus Group, es una de las tcnicas que se emplean con mayor frecuencia en la investigacin de mercados. Algunos expertos la definen como una entrevista vagamente estructurada, dirigida por un moderador especializado entre un nmero pequeo de encuestados simultneamente. Segn los autores Kinear y Taylor en el libro Investigacin de mercados, esta tcnica tiene sus orgenes en los mtodos de la terapia de grupo utilizados por psiquiatras.Estas entrevistas pueden emplearse para conseguir diferentes objetivos y tienen los siguientes usos: Generan hiptesis que puedan probarse ms adelante de forma cuantitativa. Generan informacin til en la estructuracin de los cuestionarios del consumidor. Suministran informacin global de las caractersticas de una categora de producto. Obtienen informacin conceptual sobre la forma cmo los consumidores perciben nuevos productos, de los cuales hay poca informacin disponible. Estimulan nuevas ideas para los productos antiguos. Generan ideas a utilizar en nuevos conceptos creativos. Interpretan resultados cuantitativos obtenidos previamente.El grupo de encuestados debe estar compuesto por personas con caractersticas bastante homogneas. Esto evita que se presenten interacciones o conflictos entre los miembros del grupo sobre temas que no son pertinentes a los objetos del estudio. Pero ste, adicionalmente, debe de cumplir con ciertos principios para que sea eficaz.Tamao del grupoPuede ser de 10 o 12 personas para una investigacin sobre bienes de consumo. La experiencia ha demostrado que un grupo con menos de 8 personas da lugar a que la discusin sea dominada por unos pocos encuestados, y tener ms de 12 personas tiende a disminuir la oportunidad de participacin para algunos encuestados. Se recomienda que para una investigacin de bienes que no son de consumo (empleadas por mdicos, arquitectos, compradores industriales, ingenieros, inversionistas, contratistas, etc.), el nmero ideal es 6 o 7 personas, para obtener la mxima interaccin entre los participantes.Seleccin de los encuestadosLa mayora de los investigadores considera que es esencial realizar una seleccin cuidadosa para que la entrevista focus group sea todo un xito. En primer lugar, los miembros del grupo deben tener una experiencia adecuada con el objeto o tema que se est analizando. En segundo lugar, no deben incluirse por segunda vez aquellos encuestados que hayan participado anteriormente en una sesin de grupo. Algunas organizaciones de investigacin permiten que los encuestados participen por segunda vez, si no han tomado parte en una sesin, durante el transcurso de un ao. La razn de esta norma es que los participantes veteranos, con frecuencia desempean el papel de expertos, dominando la discusin y tratando de "llamar la atencin" frente a los que participan por primera vez.Otro aspecto en la seleccin de los encuestados se relaciona con permitir que las personas tomen parte en un grupo en el que est incluido un familiar, vecino o amigo. Debido a que los amigos a veces tienden a hablar entre s y no con todo el grupo, muchos investigadores no seleccionan encuestados que pertenezcan a grupos religiosos u otras organizaciones en las que los participantes tienen relaciones instituidas.AmbienteEl ambiente fsico es muy importante para la efectividad de la sesin de grupo. La atmsfera debe dar lugar a un sentimiento de relajacin y debe ser un lugar donde puedan hacerse libremente comentario informal y espontneo. El ambiente de una sala se considera ms apropiado que el de un saln de conferencias, puesto que ste puede inhibir a muchos de los encuestados o motivarlos para que desempeen el papel de expertos.Duracin de la SesinUna reunin tpica puede durar entre 1 y 2 horas. Se necesita este tiempo para establecer armona con los encuestados y explorar profundamente sus percepciones, sentimientos, ideas y puntos de vista acerca del tema bajo anlisis.Colaborativos, productivos, motivados, auto dirigidoColaborativosEl trabajo colaborativo posee una serie de caractersticas que lo diferencian del trabajo en grupo y de otras modalidades de organizacin grupal, como son: Se encuentra basado en una fuerte relacin de interdependencia de los diferentes miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a todos los miembros. Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la meta final. La formacin de los grupos en el trabajo colaborativo es heterognea en habilidad, caractersticas de los miembros; en oposicin, en el aprendizaje tradicional de grupos stos son ms homogneos. Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecucin de las acciones en el grupo. La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida. Se persigue el logro de objetivos a travs de la realizacin (individual y conjunta) de tareas. Existe una interdependencia positiva entre los sujetos. El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones simtricas y recprocas y deseo de compartir la resolucin de tareas.Productivos Existen cientos de ejemplos de conglomerados o grupos productivos exitosos, que llevan prosperidad a sus comunidades. Si bien los conglomerados no se crean, s pueden fortalecerse. El fortalecimiento debe empezar por definir una estrategia integral para todos los actores. Luego hay que dar apoyo alas empresas y las instituciones gubernamentales, acadmicas y gremiales. Los servicios de las instituciones deben coordinarse, adaptarse y, en ocasiones, transformarse. En este entorno, los gremios fortalecen su capacidad de comunicar y conciliar los intereses empresariales, y las municipalidades lideran polticas industriales con las que estimulan el desarrollo. En la regin hay varios conglomerados: turismo, lcteos, agroindustria. El esfuerzo debera continuar para asegurar el desarrollo local. Hay que aprender de otras experiencias mundiales que han sido sistematizadas por diferentes agentes, entre ellos, la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.MotivadosEl dominio de la tcnicas de trabajo, la capacidad para persuadir, influir, y motivar a los miembros de un equipo de trabajo constituye la base para un desempeo eficiente del supervisor. Una de las razones bsicas es la motivacin, mantener una actitud optimista frente a su equipo y lograr que el espritu y la unidad de grupo se apodere del trabajo, de las tareas a realizar, esa energa interior que mueve montaas a pesar de los dificultades que se presenten, esto es vital y es lo verdadero y real que cada miembro del equipo posee interiormente y permite el logro de los objetivos a tiempo y en ptima calidad.Hay una serie de factores humanos y tcnicos que el supervisor cultiva para motivar a su personal: Comunicacin clara, abierta, franca, enfatizando el conocimiento y solucin de problemas de su rea, de necesidades, metas personales y profesionales. Ganar su confianza, respeto, admiracin y fidelidad. Delegar con amplitud, tareas que le permitan decidir en su nivel jerrquico para alcanzar un resultado, ejercer la iniciativa y creatividad al poder de seleccionar las mejores alternativas en su accionar. Para esto, establecemos un sistema de seguimiento para conocer el progreso en las asignaciones y tareas encomendadas. Reconocimiento y recompensas por su trabajo bien hecho, de su capacidad de pensar, expresarse, de su esfuerzo, de su labor en el momento oportuno. Adiestrar, entrenar e instruir en los procesos y controlar el desempeo previendo correcciones y desviaciones. Fomentar el anlisis de los hechos, seleccin de alternativas de solucin y proceso de mejora continua.Auto dirigidoUn equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeo del equipo tambin es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.Se requiere gente con mucha seguridad personal, gente lder de s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo.SociodramaEl sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta dela situacin y encontrar una solucin adecuada. Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema.

FORO

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes. Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

Elclima laboralno es otra cosa elmedioen el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad.De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando unbajo rendimiento.Encuesta de climaLa metodologa de medicin es sencilla en su aplicacin aunque no tanto en su armado. "Se realiza a travs de encuestas pero no existe una estandarizada sino que las preguntas deben adecuarse al tipo de organizacin que la solicita", indic Alonzo.

El objetivo es reflejar la relacin de las personas y la organizacin, los grados de adhesin y rechazo, la satisfaccin y el malestar, las necesidades, las expectativas y el nivel de cumplimiento de las mismas.

Abarca ciertas dimensiones irreductibles que se exploran con un cuestionario que tiene entre70 y 90 preguntas. Son:

1) La relacin entre la persona y el puesto o tarea.Se releva el grado de satisfaccin con lo que se realiza, con los procesos en los que el empleado forma parte, el grado de ajuste de la tarea a las capacidades, el nivel de motivacin.

Esto es "bsicamente qu le gusta y qu no de lo que hace al empleado", seal Alonzo y puntualiz que "puede ocurrir que haya equivocadas asignaciones de tareas, personas sobre o sub-valoradas, desajustes y falta de aprovechamiento de los recursos. Cuando la organizacin est muy apuntada al resultado, no se ve cmo las personas requieren mbitos de desarrollo, lo que impacta negativamente".

2) La relacin de las personas con la jerarqua.

3) La imagen que la gente tiene de la organizacin. La que tienen empleados y la que indican, tienen afuera.

4) Cuestiones generales sobre capacitacin, seguridad, beneficios.

5) Salarios, compensaciones, premios, reconocimiento.

"Hay un problema estructural que tiene que ver con un fenmeno que es el del contrato psicolgico. Las personas entran con un conjunto de expectativas a la organizacin. A veces, estas expectativas hacen que esa persona se desilusione muy rpidamente y perciba que sus capacidades no son debidamente utilizadas. Y las organizaciones no van chequeando ese contrato psicolgico", seal el experto.

La medicin del clima "tambin es solicitada por Pymes" y la clave "est en la devolucin de los resultados". All se obtienen informaciones del tipo"mi jefe no me escucha", "mi capacidad no es aprovechada", entre otras.

Lamentablemente no son los empleados quienes solicitan esta encuesta. "No lo harn tampoco todas las organizaciones. Utilizando el concepto de Elliot Jaques, existen las organizaciones paranoignicasque generan ambientes de desconfianza, hostilidad y amenaza permanente- y no medirn nunca ese clima o bien,filognicasorientadas a la gente, al desarrollo humano, donde las personas, lo procesal y lo tecnolgico tienen un equilibrio", seal Alonzo.

En la Argentina, "hay un promedio de adhesin a la medicin de clima que va de 52% a 60% de las respuestas". Se observa que aquellas organizaciones que han aprovechado los indicadores de la encuesta, han obtenido mejores resultados.Un cambio de clima laboral presenta enormes dificultades, sobre todo si se trata de un clima con gran necesidad.

Ello supone cambiarexpectativas y el espritu de las personas. Las creencias arraigan profundamente.

El cambio es necesario cuando:* Han cambiado las condiciones* Ha existido un crecimiento muy rpido dela empresa* Ha habido cambios de mercados* Se ha dado diversificacin de productos* Se han implementado nuevas tecnologas* Ha existido una fusin con otras empresas

Paraproducirse el cambio es imprescindible:

* El consenso de todos los directivos en varios escalones.* Amplia difusin a todo el personal de las lneas maestras del cambio.* Programa dereuniones sobre el nuevo SABER SER. Plan de Formacin.* Disponibilidad de tiempo y dedicacin para cimentar el cambio.* Destacar los aspectos positivos de la antigua cultura.* Que todos losactos an los ms intranscendentes, apoyen la nueva cultura que se quiere implantar.

Como conseguir el cambio?

* Motivacin de las personas* Acercamiento de la organizacin de laspersonas* Facilitar la participacin y el trabajo en grupo* Flexibilizar la estructura organizativa* Distribucin del liderazgo y el poder

En la mayora de los casos, es el fundador ocreador de la empresa quien ejerce mayor impacto en la formacin de la cultura. Sus valores, ideas y personalidad, incluidos por los valores del propio entorno constituyen la base a partir de la cual laempresa inicia su existencia, sobrevive a las dificultades y se desarrolla.