direccionamiento estratÉgico de la actividad …
TRANSCRIPT
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ACTIVIDAD LADRILLERA EN EL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE (HUILA) 2014-2017
ANA VICTORIA CRISTANCHO OLAYA DIANA MARGARITA NAVARRO GUTIÉRREZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE CONVENIO UNIVERSIDAD DEL VALLE - UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
NEIVA 2014
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ACTIVIDAD LADRILLERA EN EL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE (HUILA) 2014-2017
ANA VICTORIA CRISTANCHO OLAYA DIANA MARGARITA NAVARRO GUTIÉRREZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magister en Administración
Director ÁLVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ
Ph. D. en Administración (Management) de la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) de la Universidad de Montreal Canadá
UNIVERSIDAD DEL VALLE CONVENIO UNIVERSIDAD DEL VALLE - UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
NEIVA 2014
3
Nota de aceptación:
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________ Firma del presidente del jurado
________________________________ Firma del jurado
________________________________ Firma del jurado
Neiva, Febrero de 2014
4
GLOSARIO
Arcilla: Constituida por agregados de silicatos de aluminio hidratados,
procedentes de la descomposición de minerales de aluminio.
Cajón Alimentador: Cajón dosificador de materias primas para hacer ladrillo
Calidad Comercial: Características no otorgada a productos de alta calidad.
Cocción: Reacción de transformación de la arcilla, dando forma, resistencia y tono
a la pieza.
Chircal: Sitio donde se fabrican tejas, ladrillos, utilizando un proceso de moldeo
manual o mecanizado.
Descargue: Extraer el producto del horno.
Desportillamiento: Desperfecto en el ladrillo.
Enfriamiento: Pérdida de temperatura del horno.
Enlastre: Procedimiento para ramificar y fusionar.
Enlastre de ladrillo: Fusión de material o mezcla
Extrusión: Pasar la arcilla preparada a través de molde o boquilla para darle
forma y tamaño a través de la cortadora.
Emisión: Es el valor de descarga permitida de sustancias contaminante,
establecido según la normatividad.
Extracción: Supervisión de las arcillas removimiento de la tierra en las canteras,
para retirar la capa vegetal superficial, y transporte desde las superficiens rocosas
o desde el suelo, en forma de partículas.
Fisura: Desperfecto en el ladrillo, o el material cerámico empleado
Maduración de arcillas: Proceso de trituración de la arcilla, se homogeniza y se
deja un cierto tiempo en reposo para que así la misma obtenga consistencia
uniforme y se pueda adquirir ladrillos con buena consistencia.
Maceración de la arcilla: Combinación de agua con la arcilla para desagregar,
logrando la descomposición de sales solubles, compuestos de hierro y otros
minerales.
5
Molienda: Reducir el tamaño del grano de la arcilla para lograr granulometría
específica.
Moldeo: Proceso mediante el cual, se da la forma deseada a la mezcla obtenida;
este proceso puede realizarse manualmente, con una prensadora, o por extrusión.
Maquinaria hechiza: Máquina diseñada y elaborada, de acuerdo a necesidades
sin marca ni especificaciones técnicas.
Ortogonalidad: Geometría o dimensión del ladrillo
Planiaridad: Ilustración y diseño del ladrillo
Primera Calidad: Cumple con requisitos de excelente apariencia física.
Quema: última fase de producción de ladrillo, combustión en horno específico.
Ramadas: Caseta o cobertizo temporal.
Rectilíneo: Planimetría del ladrillo
Revisión Extrusora: Tiempo corto de cocción
Secado: Retirar el agua del amasado, como uno de los procesos más importantes
para darle moldeo a la pieza alcanzada.
Tiro: Es la dirección y sentido de los flujos de calor dentro del horno.
Vidriado: Bombear evolución salina a la producción.
6
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 15
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 17
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 17 1.1.1 Formulación del Problema .................................................................................................... 20 1.1.2 Delimitación del Problema.................................................................................................... 20
2. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................................... 21
3. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 23
3.1 GENERAL .................................................................................................................................... 23 3.2 ESPECÍFICOS .............................................................................................................................. 23 3.2.1 Análisis Estratégico ............................................................................................................... 23 3.2.2 Formulación Estratégica ....................................................................................................... 24 3.2.3 Implementación Estratégica ................................................................................................. 24
4. MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE ...................................................................................... 25
4.1 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 29 4.1.1 Origen y significado de los conceptos ................................................................................... 29 4.1.2 Escuelas de Planeamiento .................................................................................................... 32 4.1.3 Modelo de Direccionamiento Estratégico Propuesto ........................................................... 35 4.1.4 Descripción de la Historia ..................................................................................................... 37 4.1.5 Benchmarking ....................................................................................................................... 38 4.1.6 Matriz de Análisis Integrado DOFA. Análisis DOFA .............................................................. 39 4.2 MARCO LEGAL ........................................................................................................................... 40
5. METODOLOGÍA.......................................................................................................................... 44
5.1 TIPO DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 45 5.2 TIPOS DE DISEÑO SEGÚN EL TIPO DE INFORMACIÓN A OBTENER: CUALITATIVA Y
CUANTITATIVA .......................................................................................................................... 45 5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN ..................................................... 46 5.3.1 Observación directa y participante ....................................................................................... 46 5.3.2 Entrevistas............................................................................................................................. 46
7
6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 49
6.1 BASE DE DATOS ......................................................................................................................... 49 6.2 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................................... 49 6.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................................ 50 6.3.1 Entorno Económico ............................................................................................................... 50 6.3.2 Entorno Social ....................................................................................................................... 71 6.3.3 Entorno Político .................................................................................................................... 85 6.3.4 Entorno Cultural .................................................................................................................... 88 6.3.5 Entorno Ambiental ................................................................................................................ 91 6.3.6 Entorno Tecnológico ............................................................................................................. 99 6.3.7 Entorno Demográfico .......................................................................................................... 106 6.3.8 Entorno Legal ...................................................................................................................... 109 6.3.9 Entorno Geográfico ............................................................................................................. 113 6.4 ANÁLISIS DEL SECTOR .............................................................................................................. 116 6.5 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................................. 120 6.5.1 Diagnostico del Proceso Administrativo ............................................................................. 120 6.5.2 Análisis de áreas funcionales .............................................................................................. 124 6.5.3 Gestión de sistemas de información .................................................................................. 154 6.5.4 Benchmarking ..................................................................................................................... 165 6.6 MATRIZ DE ANÁLISIS INTEGRADO DOFA ................................................................................. 168 6.7 DOFA PROSPECTIVA Y ANALISIS DE ESCENARIOS ................................................................... 172
7. PROYECTO DE EMPRESA LADRILLERA IDEAL TIPO .................................................................. 183
7.1 MISIÓN .................................................................................................................................... 183 7.2 VISIÓN ..................................................................................................................................... 183 7.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS ................................................................................. 183 7.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 184 7.5 POLÍTICAS GENERALES ............................................................................................................ 184 7.6 OBJETIVO CORPORATIVO ........................................................................................................ 184 7.7 LOGÍSTICA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 185 7.8 SISTEMA DE SEGUIMIENTO E INDICADORES DEL PLAN .......................................................... 193 7.8.1 Mapa Estratégico ................................................................................................................ 193 7.8.2 Cuadro de Mando Integral. ................................................................................................. 194 7.8.3 Plan de Acción ..................................................................................................................... 196 7.8.4 Plan de Trabajo ................................................................................................................... 197
8. SINTESIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE ............................................................................................................................... 203
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 206
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 209
8
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Marco jurídico que rige a las empresas del sector minero. .................. 42
Cuadro 2. Variables del Entorno Económico ........................................................ 58
Cuadro 3. Influencia del Entorno Económico en el Direccionamiento Estratégico 59
Cuadro 4. Empresas Fabricantes y Comercializadoras de Ladrillo por Tamaño de la Empresa del Municipio de Campoalegre – Huila (2012) .................................... 60
Cuadro 5. Empleo generado por el tamaño de la empresa de la industria productora de ladrillo en el Municipio de Campoalegre – 2012 ............................. 63
Cuadro 6. Rango de antigüedad de la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre ......................................................................................................... 64
Cuadro 7. Principales actividades que lleva a cabo la empresa ........................... 67
Cuadro 8. ¿Qué decisiones ha tomado el gobierno, que ha afectado este subsector de la economía para ser más productivo? ............................................ 70
Cuadro 9. Variables del Entorno Social ................................................................ 80
Cuadro 10. Influencia del Entorno Social en el Direccionamiento Estratégico ...... 81
Cuadro 11. ¿Pertenece alguna asociación y qué beneficios le ha brindado la asociación? ............................................................................................................ 81
Cuadro 12. ¿Qué opina de la actividad ladrillera? ................................................ 82
Cuadro 13. ¿Cuál es el estrato de la casa donde vive? ........................................ 83
Cuadro 14. ¿Cuál es el último nivel educativo realizado? .................................... 84
Cuadro 15. ¿Los socios si están cumpliendo con los pactos empresariales? ...... 85
Cuadro 16. Variables del Entorno Político ............................................................ 87
Cuadro 17. Influencia del Entorno Político en el Direccionamiento Estratégico .... 87
Cuadro 18. Variables del Entorno Cultural ............................................................ 90
Cuadro 19. Influencia del Entorno Cultural en el Direccionamiento Estratégico ... 90
Cuadro 20. Variables del Entorno Ambiental ........................................................ 97
Cuadro 21. Influencia del Entorno Ambiental en el Direccionamiento Estratégico 97
9
Cuadro 22. ¿Ha realizado Estudio de suelos para determinar la calidad de la arcilla? ................................................................................................................... 98
Cuadro 23. ¿La empresa cuenta con Licencia ambiental? ................................... 98
Cuadro 24. Variables del Entorno Tecnológico ................................................... 101
Cuadro 25. Influencia del Entorno Tecnológico en el Direccionamiento Estratégico ............................................................................................................................. 102
Cuadro 26. ¿Actualmente la organización cuenta con capital de trabajo para invertir en tecnología? .......................................................................................... 102
Cuadro 27. ¿Cuál es su limitante para acceder a nuevas tecnologías? ............. 103
Cuadro 28. ¿Ha recibido asesorías o recursos para la transferencia de tecnologías?......................................................................................................... 104
Cuadro 29. ¿Ha recibido capacitación de alguna entidad del estado o gobierno para desarrollar el proceso de innovación? ......................................................... 105
Cuadro 30. ¿Qué tipo de tecnología está utilizando la organización? ................ 106
Cuadro 31. Proyecciones Demográficas del Municipio de Campoalegre Huila .. 107
Cuadro 32. Viviendas, Hogares y Personas. Censo General 2005. Municipio de Campoalegre. ...................................................................................................... 107
Cuadro 33. Variables del Entorno Demográfico .................................................. 108
Cuadro 34. Influencia del Entorno Demográfico en el Direccionamiento Estratégico ........................................................................................................... 109
Cuadro 35. Variables del Entorno Legal ............................................................. 111
Cuadro 36. Influencia del Entorno Legal en el Direccionamiento Estratégico ..... 111
Cuadro 37. ¿La empresa cuenta con Licencia ambiental? ................................. 112
Cuadro 38. Variables del Entorno Geográfico ..................................................... 114
Cuadro 39. Influencia del Entorno Geográfico en el Direccionamiento Estratégico ............................................................................................................................. 115
Cuadro 40. Ladrilleras Registradas en la Camará de Comercio ......................... 116
Cuadro 41. ¿Actualmente cuenta con estrategias de mercadeo, para aumentar la cantidad de clientes? ........................................................................................... 125
Cuadro 42. ¿Cuáles son sus clientes potenciales? ............................................ 126
10
Cuadro 43. ¿Existe un sistema de información de clientes? .............................. 127
Cuadro 44. ¿Cuenta con una fuerza de ventas? ................................................ 128
Cuadro 45. ¿Cuál es su canal de distribución?................................................... 129
Cuadro 46. ¿Cuáles son sus productos estrella? ............................................... 129
Cuadro 47. ¿Cuál es el nivel de estabilidad en su organización? ...................... 131
Cuadro 48. ¿Cómo es el sistema de contratación de sus empleados? .............. 132
Cuadro 49. ¿Existen Programas de Capacitación para los empleados (motivación de personal, trabajo en equipo)? ......................................................................... 133
Cuadro 50. ¿La organización realiza pruebas médicas al ingreso del personal? ............................................................................................................................. 134
Cuadro 51. ¿Cuál es el nivel de accidentalidad de sus empleados en la organización (de 1 a 5)? ...................................................................................... 134
Cuadro 52. ¿Tiene un plan de emergencia según los riesgos posibles para su organización?....................................................................................................... 135
Cuadro 53. ¿Han definido el panorama de riesgos en su organización? ............ 136
Cuadro 54. ¿Sus empleados se encuentran afiliados al sistema de riesgos profesionales y Sistema de Seguridad Social en salud? .................................... 137
Cuadro 55. ¿Actualmente los empleados se encuentran inscritos en un programa de seguridad industrial y cuenta con reglamento de higiene y de seguridad industrial? ............................................................................................................ 138
Cuadro 56. ¿Tiene a sus empleados afiliados al fondo de Cesantías, Caja De Compensación Familiar? ..................................................................................... 138
Cuadro 57. Actividades de gestión de la producción .......................................... 140
Cuadro 58. ¿Qué tipo de tecnología está utilizando la organización? ................ 141
Cuadro 59. ¿Existe efectividad en la producción y en los programas de entrega? ............................................................................................................................. 142
Cuadro 60. ¿Cuál es el valor agregado que le da a su producto? ...................... 143
Cuadro 61. ¿Cuenta con software contable? ...................................................... 146
Cuadro 62. ¿Tiene algún sistema de crédito establecido para sus clientes? ..... 147
11
Cuadro 63. ¿Actualmente la organización cuenta con capital de trabajo para invertir en tecnología? .......................................................................................... 155
Cuadro 64. ¿Existe un sistema de información de clientes? .............................. 156
Cuadro 65. ¿Cuenta con software contable? ...................................................... 157
Cuadro 66. ¿La empresa cuenta con procesos bien definidos en el sistema de gestión de calidad? .............................................................................................. 158
Cuadro 67. Rango de antigüedad de la Actividad Ladrillera en el Municipio de Campoalegre. ...................................................................................................... 159
Cuadro 68. Listado de Ladrilleras del Municipio de Campoalegre Registradas en Cámara de Comercio ........................................................................................... 167
Cuadro 69. Matriz de Análisis Integrado DOFA .................................................. 168
Cuadro 70. Matriz de Evaluación de Factores Externos ..................................... 170
Cuadro 71. Matriz de Evaluación de Factores Internos ...................................... 171
Cuadro 72. DOFA Prospectiva............................................................................ 172
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Distribución por número de empresas y por monto de los activos ......... 60
Figura 2. Empleo generado por el tamaño de la empresa de la industria productora de ladrillo en el Municipio de Campoalegre – 2012 ............................. 62
Figura 3. Empleo de planta y contrato generado por la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre-2012 ........................................................................... 63
Figura 4. Empleo de planta y contrato generado por la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre-2012 ........................................................................... 64
Figura 5. Tiempo desde el cual se legalizó la empresa productora de ladrillo del Municipio de Campoalegre .................................................................................... 65
Figura 6. ¿Con que recursos inició la actividad ladrillera? .................................... 66
Figura 7. Proporción de empresas fabricadas respecto al total de empresas del Municipio de Campoalegre por tipo de producto .................................................... 67
Figura 8. ¿Considera que el TLC es una oportunidad o amenaza para su sector? ............................................................................................................................... 68
Figura 9. Percepción del productor de ladrillo del Municipio de Campoalegre frente a la suscripción del TLC con Estados Unidos ........................................................ 68
Figura 10. Decisiones que afectan el crecimiento de la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre-2012 ........................................................................... 70
Figura 11. Estado de asociación de empresas productoras de ladrillo del Municipio de Campoalegre – 2012 ........................................................................ 82
Figura 12. Percepción sobre la actividad ladrillera ................................................ 83
Figura 13. Estrato socio-económico del lugar de residencia del propietario de la empresa ladrillera .................................................................................................. 84
Figura 14. Nivel educativo del empresario de la industria ladrillera ...................... 85
Figura 15. Realización de estudio de suelos por las empresas productoras de ladrillo. ................................................................................................................... 98
Figura 16. Licencia ambiental certificada por parte de las empresas fabricantes de ladrillo. ................................................................................................................... 99
Figura 17. Disponibilidad de capital de trabajo para la inversión en tecnología. . 102
13
Figura 18. Inconvenientes para acceder a nuevas tecnologías en los procesos productivos........................................................................................................... 103
Figura 19. Asesorías y/o recursos recibidos por las empresas productoras de ladrillo. ................................................................................................................. 104
Figura 20. Capacitaciones recibidas por las empresas productoras de ladrillo. . 105
Figura 21. Tipo de tecnología que utilizan las empresas productoras de ladrillo. ............................................................................................................................. 106
Figura 22. Licencia ambiental certificada por parte de las empresas fabricantes de ladrillo. ................................................................................................................. 112
Figura 23. Obtención de estrategias de mercadeo para el aumento de clientes.126
Figura 24. Clientes potenciales de las empresas productoras de ladrillo. .......... 127
Figura 25. Existencia de sistema de información sobre los clientes ................... 127
Figura 26. Fuerza de ventas de las industrias ladrilleras .................................... 128
Figura 27. Canal de distribución de los productos industriales. .......................... 129
Figura 28. Producto estrella de las empresas fabricantes de ladrillos. ............... 130
Figura 29. Estabilidad de las organizaciones productoras de ladrillo. ................. 132
Figura 30. Sistema de contratación de las empresas productoras de ladrillo. .... 133
Figura 31. Programas de capacitación para los empleados de la industria ladrillera. .............................................................................................................. 133
Figura 32. Realización de pruebas médicas de ingreso al personal en las empresas ladrilleras. ............................................................................................ 134
Figura 33. Ejecución de Plan de Emergencia sobre riesgos en la organización: 135
Figura 34. Definición de programa de riesgos en las empresas ladrilleras. ........ 136
Figura 35. Afiliación de empleados al sistema de seguridad social en salud y riesgos profesionales por parte de las empresas ladrilleras. ............................... 137
Figura 36. Inscripción de los empleados a los programas de seguridad industrial e higiene. ................................................................................................................ 138
Figura 37. Afiliación de empleados al fondo de cesantías y Caja de Compensación Familiar ....................................................................................... 139
14
Figura 38. Tipo de tecnología que utilizan las empresas productoras de ladrillo en el Municipio de Campoalegre-2012. .................................................................... 142
Figura 39. Efectividad en la producción y programas de entrega del producto de las empresas ladrilleras. ...................................................................................... 143
Figura 40. Valor agregado por las empresas ladrilleras. ..................................... 144
Figura 41. Capacidad de endeudamiento de las empresas ladrilleras. ............... 145
Figura 42. Nivel de endeudamiento. ................................................................... 146
Figura 43. Utilización de software contable en las empresas ladrilleras. ............ 147
Figura 44. Existencia del sistema de crédito y tiempo concedido para el pago. . 148
Figura 45. ¿Qué plazo concede para pagar? ..................................................... 148
Figura 46. Disponibilidad de capital de trabajo para la inversión en tecnologías. ............................................................................................................................. 156
Figura 47. Existencia de sistema de información sobre los clientes. .................. 157
Figura 48. Utilización de software contable en las empresas ladrilleras. ............ 158
Figura 49. Implementación de los procesos de gestión de calidad en las empresas ladrilleras. ............................................................................................................ 158
Figura 50. Tiempo en operación de las empresas ladrilleras .............................. 160
Figura 51. Tiempo desde el cual se legalizó la empresa ladrillera. ..................... 161
Figura 52. Recursos ............................................................................................ 162
15
INTRODUCCIÓN
En Colombia las empresas y empresarios como parte de la industrialización y formación capitalista, surgen desde finales del siglo XIX y comienzos del XX, en el caso del Departamento del Huila han sido como en todas partes, el soporte del desarrollo económico general, como resultado de un proceso iniciado en las primeras décadas del siglo pasado 1 , sin embargo la historia económica ha mostrado poco interés por el tema del empresarismo. Las investigaciones sobre el origen y evolución de las empresas, en esta región, están dedicadas a la literatura histórica de los municipios, personajes e interpretaciones culturales.
En este caso, la actividad minera enmarcada dentro del renglón de la economía departamental, viene adquiriendo mayor relevancia en la medida en que aumenta sus aportes al desarrollo económico y social de la región, por estar dentro de las apuestas productivas del Departamento del Huila, que se busca industrializar de forma sostenible los procesos de extracción de estos minerales con la aplicación de alta tecnología para alcanzar niveles de calidad internacional2 .
Con base en lo anterior, con el presente trabajo se pretende analizar el sector ladrillero en el Municipio de Campoalegre Huila, determinando en primera instancia las incidencias de la actividad ladrillera y las alternativas para incrementar la generación sostenible de riqueza en este tipo de oficio, que puede servir como referente para el sector económico, como principal actividad productiva en la localidad y como herramienta hacia la prosperidad colectiva de la región.
Todas las empresas pequeñas productoras de derivados de la arcilla, presentan las mismas características con relación a sus procesos productivos y a la tecnología utilizada. Es por esto, que el desarrollo de este trabajo se centra en el Municipio de Campoalegre, de manera que los resultados puedan ser aplicados posteriormente a cualquiera de ellas, destacando la pertinencia necesaria en su implementación para que los beneficios vayan acordes con las necesidades de las de cada una de ellas.
Cabe destacar que las pequeñas ladrilleras no cumplen con las normas ambientales vigentes, de esta forma podemos establecer cuáles son las necesidades actuales y las mejoras relacionadas en estos aspectos, que permitan lograr el fortalecimiento de esta actividad y su competitividad en el sector fabricante de ladrillos, entendiendo que la sostenibilidad y la calidad garantiza la eficiencia en sus procesos productivos, mediante la reconversión tecnológica y sus relaciones económicas con el entorno, a través de muestras representativas de empresas de explotación de la arcilla en este municipio y empresas intermediarias
1 QUNTERO BONILLA, Alexander; y SÁNCHEZ MANCHOLA, Iván Darío. EL EMPRENDIMIENTO
2 www.dnp.gov.co/archivos/documentos/AI_dimensipon_Regional/Huil_17_09. pdf
16
y constructoras a través de la información que se recopilará de la Cámara de Comercio, y la validación de datos del mercado.
Dentro del direccionamiento estratégico también se hará un análisis de tendencias y escenarios posibles en el mercado de materiales de construcción especialmente el ladrillo, basados en las entrevistas, archivos documentales, igualmente recurriremos al testimonio verbal suministrado por familiares y allegados a los sujetos en estudio, como también datos sobre tendencias obtenidos de fuentes secundarias, brindando una perspectiva general de los posibles factores determinantes en la producción y comercialización de productos derivados de la arcilla como elementos para obras de mampostería y construcción.
Teniendo en cuenta que cada una de las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre Huila, enfrentan la incertidumbre cotidiana valiéndose de los paradigmas, costumbres arraigados y procesos propios utilizados en la producción de ladrillos, destinados a otorgarle a un conjunto fragmentado de acontecimientos que están afectando el medio ambiente en la localidad en mención.
Cada empresa mira desde su propia incertidumbre la dinámica de la realidad y es por esto que nace la idea de estructurar y diseñar un modelo que le devuelva al estratega empresario la posibilidad de ser protagonista de su proyecto y de trazar un futuro propio en la incertidumbre del presente. Es así, como a partir de la integración de las diversas teorías administrativas, modelo sobre Direccionamiento estratégico de Álvaro Zapata Domínguez, las escuelas de Planeamiento Estratégico y de reflexiones propias, se diseñará el modelo sobre esta temática de las empresas ladrilleras.
La idea original de este trabajo es la tesis de grado para obtener el título de Magíster en Administración en la Universidad del Valle.
17
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Plan de Direccionamiento estratégico se desarrolló para las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre Huila. La idea surgió de la necesidad de la apropiación de las herramientas adecuadas que le permitan a estas organizaciones de estructurar un Plan de Dirección Estratégico que conste del análisis estratégico, formulación estratégica e implementación estratégica de manera participativa en acciones y actividades con prospectiva que actualmente carecen esta actividad de explotación de arcilla en esta localidad.
Se destaca la participación de los propietarios y empleados de las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre Huila al igual que las entidades del sector público que tienen su influencia en las actividades mineras e industriales en esta localidad, lo cual será de suma importancia en la contribución para la estructuración del Direccionamiento estratégico a realizar por las autoras.
El municipio de Campoalegre se encuentra localizado al sur del Departamento del Huila, a 22 kilómetros del municipio de Neiva; su estructura económica gira alrededor de la agricultura, (arroz, tabaco y café) ganadería, piscicultura y productos derivados de la arcilla (producción de ladrillo).
Actualmente se encuentran 22 empresas productoras de ladrillo con diferentes niveles de tecnificación, especialmente con minería de tipo tradicional. En este momento las empresas dedicadas a la minería tradicional (explotación de areniscas) producción del ladrillo en el municipio de Campoalegre, presentan una problemática caracterizada por:
Aplicación empírica de un modelo administrativo no apropiado para la actividad, producto de la informalidad en el desarrollo de la actividad por parte de los pequeños empresarios, lo cual impide el cumplimiento de la obligación de formalizar la actividad de minería tradicional, mediante la obtención del título minero expedido por el Ministerio de Minas.
Altos niveles de contaminación ambiental, como consecuencia de la ausencia de nuevas tecnologías, aplicadas en los procesos de transformación de la arcilla.
Altos costos de tecnificación de los procesos, lo cual genera insuficientes niveles de producción para atender la demanda.
La dinámica económica del Municipio de Campoalegre, gira alrededor del sector primario, en el cual, el subsector agrícola es el más representativo con cultivos como el arroz, el tabaco y el café. En el subsector pecuario, la ganadería ocupa un
18
renglón fundamental en la actividad primaria de la economía del municipio. La industria molinera es lo más sobresaliente dentro del sector secundario, seguido por algunas fábricas de ladrillos, espermas, jabón, tubos de cemento, carpinterías, algunas unidades económicas manufactureras y fábricas de cajas de madera para transportar frutas. El sector terciario, está representado por el comercio local, el cual es dinámico, en lo relacionado con bienes de consumo de la canasta familiar por ser una población altamente dedicada a las actividades económicas primarias, en los insumos agrícolas y de repuestos de maquinaria agrícola. Al lado de ello se evidencia, el área de servicios públicos y administrativos, que representan una gran actividad3.
En el Municipio de Campoalegre no se explota de forma adecuada ningún mineral, en épocas pasadas, fue un gran productor de oro, especialmente en la región de Seborucos. En las orillas del Río Neiva hay cristal de roca en vetas, además, hay uranio en la cordillera Oriental. La actividad minera, de tipo artesanal, no ocupa un área representativa en el municipio. Está dedicada a la explotación de arenas en las quebradas La Sardinata y La Caraguaja; extracción de material de recebo en canteras próximas a la vía a Chía y al alto El Roble, y arcilla para uso, en las artesanías en la Vega de Oriente y Barrio Gaitán. Potencialmente es posible la explotación comercial de cristal de roca en Seborucos y de uranio, en la cordillera Oriental4. El inventario minero del departamento identifica para el municipio la existencia de dos minas activas que explotan arcillas misceláneas, con sus respectivas licencias: la primera es LA VEGA LTDA con 480.000 MT2, La segunda EL CORTIJO, con 435.499 MT2, para un total de 915.499 MT2 y quien ésta en proceso de titulación la ladrillera UNO A.
Últimamente el municipio ha tenido auge en la explotación de arcilla de manera rudimentaria e ilegal, constituida en una asociación llamada ASOLACAM ―Asociación de Ladrilleros de Campoalegre‖ con aproximadamente 32 asociados entre chircales, toleteros y ladrillo hueco, todos ellos sin título, convirtiéndose el municipio en el primer productor de ladrillos y sus derivados del Departamento del Huila. Se proyecta la articulación de un ente integrador entre Estado y mineros, incluyendo las ladrilleras, la producción y el mercado, con visión y gestión futurista, generadora de satisfactores que resuelva la situación problemática del sector.
El Plan de Desarrollo 2012-2015 del Municipio de Campoalegre, definió dentro de su eje de desarrollo económico, al sector minero como parte de su estructura productiva, específicamente lo referente a la explotación de areniscas; no obstante consideró necesario, para que esta actividad sea importante en el orden económico, se debe preservar las condiciones ambientales a través de la adopción de una normatividad que regule las áreas y los métodos de explotación en el municipio de Campoalegre.
3 CAMPOALEGRE, Construcción del Conocimiento del Contexto Local - 2006
4 SALAS ORTIZ, Camilo Francisco. Campoalegre: Una Mirada Histórica. p. 84
19
Es importante la legalización de las empresas del sector minero que se encuentran desarrollando actividades en el Municipio de Campoalegre, con el fin de que sean tenidas en cuenta por el Gobierno Departamental que les permitan realizar los trámites para la obtención del título minero ante Ingeominas y el cumplimiento de los requisitos para el plan de Manejo Ambiental.
Según la propuesta de Plan de Desarrollo Departamental del Huila ―Haciendo el Cambio‖ elaborado por la Administración que presidia en la época, la Gobernadora Cielo González Villa, hoy continua el proyecto Carlos Mauricio Iriarte, para el periodo 2012 – 2015, plantea un Programa Estratégico ―Afloramientos del Macizo, Tesoro para el Desarrollo Surcolombiano‖, el cual tiene establecido las siguientes metas:
Otorgamiento de 20 nuevos títulos mineros en el territorio departamental.
4 encadenamientos productivos minero industriales con procesos articulados y operando técnica y formalmente.
155 unidades de explotación minera con Plan de Manejo Ambiental en ejecución.
La Cámara de Comercio de Neiva mediante informe de fecha 30 de abril de 2012, efectúa las siguientes recomendaciones para la ejecución del Plan de Inversiones del Plan de Desarrollo en mención, así:
Ampliar y fortalecer el diagnóstico de este importante renglón productivo con datos estadísticos e incluir el tema del estado de vías y su impacto en esta cadena productiva.
Se debe cambiar en la meta producto/indicadores: Otorgamiento de 20 títulos mineros en el territorio departamental la palabra otorgamiento ya que no es competencia directa de la Gobernación del Huila otorgar o expedir dichos títulos, se recomienda usar: Acompañamiento en el trámite para la consecución de 20 títulos mineros en el territorio departamental.
Incluir la articulación entre la Gobernación del Huila e Ingeominas para la realización del Catastro Minero.
De acuerdo al Diagnóstico Según ésta ordenanza existen 643 minas, de las cuales 373 corresponden a explotaciones mineras de hecho, las restantes tienen título minero o se encuentran en trámite.
Dentro del Banco de Programas y Proyectos del Departamento del Huila se encuentran registrados los siguientes programas relacionados con el sector:
20
―Asistencia técnica y apropiación tecnológica a procesos minero industriales desarrollo de infraestructura en el Departamento del Huila‖.
―Asistencia técnica y desarrollo para la exploración y desarrollo para y Explotación de los recursos mineros en el Departamento del Huila‖.
Según el estudio de tendencias realizado por el Consejo Departamental de Ciencia y Tecnología en el año 2010, los productos decorativos y de construcción a base de Arcilla y/o Mármol, presentan valor agregado medio alto, en la medida en que se apliquen procesos de extracción, se agregue más valor y se incorpore actividades con mayor complejidad tecnológica.
1.1.1 Formulación del Problema
¿Cuál es el Plan de direccionamiento estratégico que requieren las empresas que desarrollan la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre, para que se formalice esta actividad y sea sostenible en el futuro con el medio ambiente?
1.1.2 Delimitación del Problema.
El Plan de Direccionamiento Estratégico objeto de este proyecto de investigación se limitará a las empresas productoras de ladrillo que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre, buscando con ello que se utilicen las herramientas de la planeación estratégica y de esta temática con el fin de que se modernicen y desarrollen sus procesos de una manera sustentable con los recursos naturales de la región. El área geográfica que se delimitó para este trabajo de investigación, corresponde al municipio de Campoalegre primer productor de ladrillos del departamento.
Este trabajo se desarrolló en el transcurso del primer semestre de 2012, concluyó finales del 2013.
21
2. JUSTIFICACIÓN
La Ley 1382 de 2010 por el cual se modifica la Ley 685 de 2001 (Código de minas), estableció que los grupos y asociaciones de minería tradicional que exploten minas de propiedad estatal sin título inscrito en el Registro Minero Nacional, deberán solicitar, en el término improrrogable de dos (2) años contados a partir de su promulgación, que la mina o minas correspondientes le sean legalizadas llenando para el efecto todos los requisitos de fondo y de forma.
En el municipio de Campoalegre el 70% de las empresas que se dedican a la explotación de arcilla para la producción de ladrillo, están realizando su actividad de forma ilegal, es decir no poseen el título minero que otorga Ingeominas, no tienen el Plan de Manejo Ambiental y no cuenta con hornos tecnificados para no contaminar el medio ambiente.
Una de las debilidades de las empresas dedicadas a la actividad ladrillera del Municipio de Campoalegre, está relacionada con la planeación estratégica, teniendo en cuenta que es importante desarrollar planes, para cumplir con sus objetivos y metas propuestas, igualmente permite a una organización formular, prever y controlar el funcionamiento eficaz de una empresa.
En general no se conocen las dimensiones de las explotaciones ilegales de recursos que se llevan a cabo sin título minero. Algunos análisis opinan que puede superar al 50%. Según datos parciales del censo minero a nivel nacional que actualmente se ejecuta en ocho departamentos se tiene que en Antioquia el 50% de las minas son ilegales, en Bolívar el 53%, en Boyacá el 25%, en Norte de Santander el 39% y en el Tolima el 60%, cifras que indican un resultado parcial del 38% a nivel nacional. En el departamento del Huila, no se ha empezado a desarrollar. En todo caso, este tema ha sido foco de permanente atención y de actividad por parte del Ministerio de Minas y Energía, Ingeominas y de las Gobernaciones delegadas.
Según el periódico el Tiempo de fecha 4 de julio de 2011, afirma que una tercera parte de los municipios de Colombia presentan alguna expresión ilegal.5 De esta manera se busca favorecer al bienestar de los ladrilleros y contribuir al desarrollo económico del Municipio, para que las empresas cumplan con requisitos de legalidad y puedan ser más competitivos en el mercado.
En algunos estudios también se ha evidenciado que con el mejoramiento de los procesos administrativos, las ladrilleras se garantizan condiciones muy favorables para los empleados de las empresas, relacionados con clima organizacional, estabilidad laboral.
5 En: El Tiempo-4 Julio de 2011.
22
El valor para la sociedad es importante, al determinar con claridad y precisión un plan de direccionamiento estratégico para las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre porque deben tener una serie de objetivos claramente definidos hacia una misma dirección de manera participativa con todos los actores que intervienen en el proceso de producción del ladrillo.
Además nos permite formular un plan que integre el análisis estratégico, la formulación estratégica y la implementación estratégica para dotar a estas empresas de un completo análisis externo e interno de las organizaciones, obteniendo unos elementos de soporte para la toma de decisiones a nivel de los entes territoriales, como una base de datos, historia de las organizaciones, análisis del sector, que conduzca a la optimización y racionamiento del uso de los recursos naturales que se extraen para beneficio del medio ambiente.
Con los resultados de esta investigación se pueden plantear discusiones sanas y constructivas al interior de la administración pública para contribuir en el diseño y formulación de un Plan Estratégico para todas las Organizaciones Mineras que funcionan en el área de influencia del municipio de Campoalegre para mejorar los procesos productivos y que contribuyan a la preservación de los recursos naturales mediante la utilización de tecnologías limpias en la explotación de la arcilla que es el principal insumo de esta industria ladrillera. Razón por la cual podría motivar a otros investigadores a trabajar en este sentido e incrementar del acervo de conocimiento teórico sobre las empresas ladrilleras y sus características productivas y su relación con el medio ambiente.
No se descarta el valor práctico de este trabajo, es decir, el que reviste por el solo hecho de su verificación y posibilidad de aplicación concreta en cualquier tipo de organización ladrillera, sino también la construcción de un referente debidamente argumentado respecto a esta temática con el propósito de tenerlo como pretexto para buscar formas de mitigar los efectos negativos sobre el ambiente y desde luego, con evidentes beneficios para la población campoalegruna.
Se tiene la hipótesis de que existe una gran necesidad de tener un Plan de Direccionamiento Estratégico para las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre Huila, para renovarse y mantener un desarrollo sustentable con el ambiente de la localidad.
23
3. OBJETIVOS
3.1 GENERAL
Estructurar una propuesta de Direccionamiento Estratégico para las empresas ladrilleras que operan en el Municipio de Campoalegre (Huila) que les permitan renovarse y mantener un desarrollo sustentable con el ambiente de la localidad.
3.2 ESPECÍFICOS
Para la formulación del Direccionamiento Estratégico se tiene 3 objetivos específicos: Análisis estratégico, formulación estratégica e implementación estratégica.
3.2.1 Análisis Estratégico
Nos permitió realizar un diagnóstico de la situación interna y externa de la actividad ladrillera del Municipio de Campoalegre, en el contexto que existe. Es el punto inicial del proceso del Direccionamiento Estratégico. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias6 , para cual desarrollamos:
Describir aspectos claves de la historia de las empresas ladrilleras en el municipio de Campoalegre Huila.
Realizar el análisis del macro ambiente.
Realizar el análisis del sector de la actividad económica objeto de estudio.
Realizar el análisis interno.
Realizar el análisis técnico.
Realizar el análisis financiero.
Realizar el análisis de la cultura.
Construir la matriz de análisis integrado (DOFA)
6 DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Dirección Estratégica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid:
McGraw-Hill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1
24
3.2.2 Formulación Estratégica
A partir del análisis estratégico se formuló el pensamiento estratégico y los procesos de formalización de las empresas y la definición de las opciones estratégicas. Implica las siguientes actividades:
Establecer el proyecto de empresa: Visión, misión, principios, valores, políticas, propósito estratégico.
Formular las estrategias competitivas
3.2.3 Implementación Estratégica
Se establecieron los diseños organizativos y los controles estratégicos capaces de garantizar la implementación estratégica escogida de manera satisfactoria. En esta última etapa se limitará a las siguientes actividades:
Diseño de la estructura organizacional.
Formular un Plan operativo
Diseñar un sistema de información (Control, seguimiento, gestión del conocimiento)
25
4. MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE
Actualmente el sector minero ha recobrado importancia económica, por el potencial enorme que se ha podido advertir en el mismo, coincide con un campo que proyecta grandes perspectivas de utilidad económica, por esta razón, se abre espacio dentro de las políticas nacionales y regionales para su desarrollo y fortalecimiento. Ya el minero no realiza su actividad individual y aisladamente, sin ningún tipo de formalidad, sino por el contrario aporta a la actividad económica regional del país.
La minería se incluye dentro de la nueva concepción de idea de negocio, como una actividad planificada y rentable, expresada no solamente en representaciones monetarias sino representadas en bienestar social, económico y ambiental, por lo tanto no es una actividad como era considerada antes, solamente extractiva.
La actividad minera viene estrechamente ligada al de cadenas productivas mineras, articulada e integradora de los actores que intermedian en cada una de las diferentes etapas, que conlleva al beneficio que proporcional el sector, en el entendido que una cadena productiva es ―la integración de los productores con los diferentes actores que median en los procesos de: Producción, transformación, investigación, transferencia, de tecnología, procesamiento, comercialización y financiación, que intervienen en la producción de un bien o servicios, complementarios, hacia la búsqueda de la productividad y la conquista de mercados‖ 7
El negocio minero y la cadena productiva comprenden desde los bienes primarios, o sea los mineros y empresas que extraen el mineral, su transformación en bienes intermedios, para el caso los molinos, aserradero y otros bienes intermedios originados en una cadena productiva diferente, hasta los bienes finales (mármol, granos y granitos, cal agrícola, cal viva, entre otros. Todo lo anterior, bajo premisas de sustentabilidad y bienestar social, económico y ambiental.
El negocio minero también involucra el concepto de competitividad, entendida como capacidad para penetrar nuevos mercados y ampliar la participación en mercados existentes, gracias a efectivas ventajas que se expresan a través de costos de producción más bajos que el de los competidores, mejor calidad o mayor diferenciación de producto. Entendida así, la competitividad de una empresa o conjunto de empresas de la cadena de minerales no depende exclusivamente de sí misma, sino de las condiciones propias y del entorno y de las cadenas productivas, este proceso para producir y participas en el mercado.
7 http://mineria.gobhuila.gov.co
26
En Colombia como en el Huila para este sector el concepto de negocio minero, articulado con el de cadenas productivas mineras, es relativamente nuevo. Surgió de la necesidad de trascender de una actividad productiva, específicamente extractiva que presentaba focos aislados, a un sector productivo protagonista y participante del desarrollo en el escenario departamental y regional. El cambio no solo fue en lo económico sino en lo sociocultural, al reconocer la importancia de un ejercicio demeritado en muchos casos, por el mismo desconocimiento potencial, lo que generó una ardua tarea de conformación y estructuración a través de la integración de los pequeños extractores de recursos minerales, que en la mayoría de los casos es artesanal.
Para Colombia la explotación minera se convierte en una alternativa de exportación para la economía nacional, y según datos del Ministerio de Minas y Energía, en los últimos años el sector se ha consolidado como uno de los más dinámicos desde el punto de vista geotectónico y metalogénico, ya que participa de dos ambientes geológicos muy promisorios: El sistema de Guayana y el Sistema Andino, hace posible la existencia y explotación de una extensa gama de minerales de gran interés económico.
A pesar de esto, la actividad minera a gran escala en el país, hasta hace unas décadas, era realizada casi en su totalidad por el sector privado y, en especial, por empresas extranjeras.8 Ya sea porque se contaba con recursos económicos y tecnológicos necesarios o por el atractivo que constituía y aún, en la actualidad, constituye el Régimen Especial de inversión Extranjera en este sector. Hace tres décadas, la precariedad de las minas era evidente a excepción de las de oro y plata que, por ser explotadas por empresas extranjeras, habías alcanzado un mayor nivel de desarrollo, enmarcado dentro de los adelantos de su tiempo, en algunas regiones del país, como lo fue la región antioqueña, que alcanzó grandes producciones de oro y plata.
Un informe, de la entidad nacional competente de la época, se refiere así: ―En la actualidad, la producción anual nacional de oro es del orden de US $400 millones, representando el segundo renglón en la economía nacional después del café y ocupando aproximadamente 30.000 personas‖.9 En el país los pequeños mineros, ejercieron la actividad en el completo olvido estatal, con las técnicas más anticuadas y las herramientas más obsoletas, comprometiendo con esto el bienestar propio y de su entorno, además de la cantidad y calidad de la producción.
En el Departamento del Huila aunque en términos de mineralización ha sido explotado de forma aislada e inadecuada, hasta hace unos años, sin que el panorama haya cambiado hasta nuestros días. Según el ―estudio de las ocurrencias minerales en el Departamento dl Huila‖ realizado por el Ministerio de
8 Ibíd.
9 INGEOMINAS. Recursos minerales de Colombia, 1987. P. 3
27
Minas y Energía en 1976, El Departamento presentaba 202 ocurrencias de minerales no metálicos discriminada así: 7 de alumbre, epsomitas y arcillas alumínicas, 5 de arcillas para ladrillería, 1 de arena silícea, 11 de asfalto, 21 de barita, 49 de caliza y mármol, 6 de caolín, 31 de carbón, 6 de cuarzo semiprecioso, 8 de feldespato, 14 de fosfatos, 12 de mica, 2 de pumita y tobas pumíticas y 29 de yeso 10 pero desafortunadamente se encuentran en el abandono. El estudio también revela que los minerales no metálicos con mayor importancia económica son en su orden lo de fosfatos, caliza, mármol y barita. Y en menor grado de importancia las arcillas para ladrillería, arcillas alumínicas, arenas silíceas, carbón y mica 11.
La minería en Departamento del Huila, ha venido evolucionando en lo concerniente a su organización y formalización, y no aparece en escena concebida como actividad formal, sino hasta finales del siglo XIX, cuando realmente se inicia una exploración un poco más consecuente, a diferencia de la minería ocasional dada hasta ese momento. 12
Estos primeros intentos por desarrollar una actividad minera establecida, son motivados en gran medida por los hechos conocidos en otras regiones del país, donde la extracción de minerales como oro, la plata y platino crearon un ambiente de solvencia económica en su entorno inmediato.13 Además es claro el interés que demostraron para la época varias empresas privadas nacionales y extranjeras por adelantar trabajos de explotación de dichos minerales.
En la primera mitad del siglo XX, la actividad minera de explotación de la arcilla, no presentó mayor importancia comparada con otros metales preciosos (oro, plata y platino) con las cuales si obtuvo notables beneficios económicos. Aunque pasado 1930 los recursos minerales tomaron un nuevo aire de importancia, aumentaron de precio, y nuevamente se volvieron beneficiosas muchas explotaciones de metales preciosos y minerales no metálicos.14
En estudios realizados se insta la casi ausencia total de asistencia técnica, que se le proporciona al minero, para adelantar su trabajo de explotación, constituyendo su labor en una verdadera valentía, y se viene trabajando con el SENA, la capacitación, como único organismo que hace presencia y acompañamiento para el establecimiento de la cadena productiva.
El gobierno Departamental a través de la Secretaría de Agricultura y Minería, ha realizado convenios con el SENA y la Universidad Surcolombiana, para adelantar
10
MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA, INGEOMINAS. Ocurrencias Minerales en el Departamento del
Huila 1976. 11
Ibíd. 12
Op. Cit. p. 5 13
Ibíd. 14
Ibíd., p. 6
28
talleres de capacitación por horas, dirigido a los mineros de calcáreos, oro y arcillas. 15
Para éste periodo se realizó adicionalmente un Censo Geológico minero del Distrito Minero Noroccidental del Departamento, en el cual se reconocieron más de un centenar de minas dedicadas a la explotación de varios minerales entre los que se encuentran el oro, sílice, caolín, barita, gravilla, recebo, roca fosfórica, bauxita, feldespato, caliza, mármol y dolomita, carbón y arcilla entre otros con menor importancia económica.16
Durante muchos años se ha utilizado la arcilla y sus derivados en la industria de la construcción, en Colombia el consumo de este tipo de materiales esenciales para la construcción, pero con poca tecnificación que permita la adecuación y una mejor calidad de materia prima con el objeto de alcanzar un mejor precio y por ende un mayor margen de rentabilidad en beneficio de los pequeños ladrilleros.
Se debe recalcar que debido a que en gran medida la explotación de la arcilla, en la región del Huila inicia como actividades artesanales con un bajo monto de inversión de capital y utilizando como recurso humano principal la fuerza de trabajo de los integrantes de los mentores, en general, no hay lugar para los estudios de la selección del método de explotación, la determinación del ritmo anual de producción, la secuencia de extracción, seguimiento y cumplimiento.
La dinámica económica del Municipio de Campoalegre, gira alrededor del sector primario, en el cual, el subsector agrícola es el más representativo con cultivos como el arroz, el tabaco y el café. En el subsector pecuario, la ganadería ocupa un renglón fundamental en la actividad primaria de la economía del municipio. La industria molinera es lo más sobresaliente dentro del sector secundario, seguido por algunas fábricas de ladrillos, espermas, jabón, tubos de cemento, carpinterías, algunas unidades económicas manufactureras y fábricas de cajas de madera para transportar frutas. El sector terciario, está representado por el comercio local, el cual es dinámico, en lo relacionado con bienes de consumo de la canasta familiar por ser una población altamente dedicada a las actividades económicas primarias, en los insumos agrícolas y de repuestos de maquinaria agrícola. Al lado de ello se evidencia, el área de servicios públicos y administrativos, que representan una gran actividad. 17
Respecto a la minería en el Municipio de Campoalegre no se explota de forma adecuada ningún mineral, en épocas pasadas, fue un gran productor de oro, especialmente en la región de Seborucos. En las orillas del Río Neiva hay cristal de roca en vetas, además, hay uranio en la cordillera Oriental. La actividad minera, de tipo artesanal, no ocupa un área representativa en el municipio. Está dedicada
15
Ibíd., 16
GOBERNACIÓN DEL HUILA. SECRETARÍA DE AGRICULTURA Y MINERÍA. Censo Minero
Distrito Noroccidente, 2005. 17
CAMPOALEGRE. Construcción del Conocimiento del Contexto Local. 2006.
29
a la explotación de arenas en las quebradas La Sardinata y La Caraguaja; extracción de material de recebo en canteras próximas a la vía a Chía y al alto El Roble, y arcilla para uso, en las artesanías en la Vega de Oriente y Barrio Gaitán. Potencialmente es posible la explotación comercial de cristal de roca en Seborucos y de uranio, en la cordillera Oriental 18 . El inventario minero del departamento identifica para el municipio la existencia de dos minas activas que explotan arcillas misceláneas, con sus respectivas licencias: la primera es LA VEGA LTDA con 480.000 MT2, La segunda EL CORTIJO, con 435.499 MT2, para un total de 915.499 MT2 y quien ésta en proceso de titulación la ladrillera UNO A.
Últimamente el municipio ha tenido auge en la explotación de arcilla de manera rudimentaria e ilegal, constituida en una asociación llamada ASOLACAM ―Asociación de Ladrilleros de Campoalegre‖ con aproximadamente 32 asociados entre chircales, toleteros y ladrillo hueco, todos ellos sin título, convirtiéndose el municipio en el primer productor de ladrillos y sus derivados del Departamento del Huila. Se proyecta la articulación de un ente integrador entre Estado y mineros, incluyendo las ladrilleras, la producción y el mercado, con visión y gestión futurista, generadora de satisfactores que resuelva la situación problemática del sector.
4.1 MARCO CONCEPTUAL
Los conceptos que a continuación se definen son la base que sustenta el modelo de Direccionamiento Estratégico de la actividad ladrillera del municipio de Campoalegre diseñado por las autoras. Se pretende conceptualizar cada parte del modelo propuesto desde el enfoque que más se adecue a las especificidades de las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia de esta localidad, después de haber revisado exhaustivamente los diferentes autores o pensadores de la Dirección Estratégica. Solamente se referirán aquellos autores cuyos enfoques se adaptan a las especificidades antes mencionadas. Al final de este capítulo se ilustrará el esquema del modelo propuesto con el fin de facilitar la comprensión del mismo.
4.1.1 Origen y significado de los conceptos
El término plan proviene del latín y significa ―espacio que ocupa la base de un edificio‖. El término evolucionó y más tarde se entendió como ―distribución del espacio que ocupa la base de un edificio‖. El significado se amplió hasta el concepto de ―plano‖ o la ―representación gráfica de cualquier lugar‖.
18
SALAS ORTIZ, Camilo Francisco. Campoalegre Una Mirada Histórica, p. 84
30
Posteriormente el plan es definido como ―escrito en que se apuntan las grandes líneas de una cosa‖19 .
El término ―estrategia‖ en su raíz etimológica, designa originalmente el nombre del ―puesto‖ del jefe de un ejército (estrategos). El puesto de mayor jerarquía. Con el tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta incorporar a su significado atributos de tipo psicológico, conocimientos y habilidades que se supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejército, habilidades como visión general, carácter, temple, destreza y pericia en el manejo o conducción de los hombres.
Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido incorporados al lenguaje habitual de la administración pública y privada, de la investigación y de la docencia, de la gerencia empresarial, de la política y, en general, de aquellas actividades humanas que requieran determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.
4.1.1.1 El Plan
De acuerdo a varios autores coinciden en señalar al Plan como una toma de decisiones con anticipación, destinada a reducir la incertidumbre, lo cual nos permitirá guiarnos hacia una situación óptima deseada. Es un acto de anticipación con el cual los resultados en los diferentes escenarios serán evaluados hasta alcanzar el mejor escenario posible
En el plan está presente siempre la idea de futuro y de su construcción mediante la acción, y se analiza como un conjunto de interrogantes y preguntas sobre el futuro posible. La noción de plan presupone un conjunto de connotaciones, tales como previsión, organización, control de acciones y de resultados. La previsión, como una visión anticipada de lo que vendrá; la organización, como una diferenciación y armonización de los diferentes roles a cumplir y recursos o medios a instrumentar en la acción; el control de acciones y resultados como una revisión constante de la trayectoria de la acción hacia la situación deseada, con vistas a corregir los desvíos que se pudieran presentar.
Se asemeja, pues, a una guía, ―carta de navegación‖ o mapa en donde se registran los caminos a recorrer, los obstáculos a superar, el destino al que se quiere arribar y los medios necesarios para instrumentar la acción, orientada hacia los propósitos que se pretenden alcanzar.
19 Breve Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana, 5° Edición, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid, 1976.
31
Así, el concepto de plan refiere una acción reflexiva e intencional de ordenamiento y encuadre de ideas, acciones y de preparación de instrumentos conceptuales y materiales para alcanzar o producir un resultado deseado. Alcanzamos algunas definiciones a continuación para una mejor comprensión del significado de plan en su contexto de planificación o planeamiento:
Según el diccionario enciclopédico ilustrado Sopena20 , es un ―extracto, apunte, escrito en que se expone la traza o disposición general de una cosa‖.
4.1.1.2 La Estrategia
Henry Mintzberg21 , define el término estrategia como, el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Según su punto de vista, la empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo para establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización.
Según Michael Porter22, ―la finalidad de la estrategia (competitiva) de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor‖.
Según Fred R. David23, las estrategias ―son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo‖.
Según Igor Ansoff 1965: ―La estrategia es un hilo conductor que corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados, con cuatro componentes: el alcance del producto/mercado; el vector de crecimiento; la ventaja competitiva; y la sinergia de las partes de la empresa‖.
Para Kenneth Andrews 1967: ―La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolas de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será.‖
20
DICCIONARIO ILUSTRADO Enciclopédico Sopena. 1970, Barcelona Tomo III.
21
MINTZBERG, Henry, Quinn, Voyer. El proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall 1997, edición breve.
22
PORTER
, Michael
. Estrategias Competitivas. New York, Free Press 1980
23
FRED R., David. Conceptos de Administración Estratégica, Prentice may, 1997
32
4.1.2 Escuelas de Planeamiento
Existen diferentes escuelas que buscan entender el proceso de formulación de estrategias. A continuación, presentamos algunas escuelas según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, así como sus principales características24 :
4.1.2.1 Escuela de Diseño
Se basa en la idea que la formulación de las estrategias es un proceso de concepción y que requiere unas pocas ideas básicas para diseñarla. Entre estas ideas básicas, la esencial es la congruencia o el ajuste entre factores organizacionales y externos. Esta escuela tiene su origen en el libro de Selznick en el año 1957 (Leadership in Administration: A Sociological Interpretation) y posteriormente Andrews en 1965 (Concepto of Corporate Strategy). Sus ideas bases están enmarcadas en el DOFA, la capacidad distintiva, la formulación y la aplicación. La estrategia para esta escuela considera una perspectiva planificada y es única, el protagonista es el directivo principal como un arquitecto.
La estrategia es un proceso de concepción que requiere unas pocas ideas básicas para diseñarla. Entre estas ideas básicas, la esencial es la congruencia o el ajuste entre factores organizacionales y externos. Esta escuela tiene su origen en el libro de Selznick en el año 1957 (Leadership in Administration: A Sociological Interpretation) y posteriormente Andrews en 1965 (Concepto of Corporate Strategy). Sus ideas bases están enmarcadas en el DOFA, la capacidad distintiva, la formulación y la aplicación. La estrategia para esta escuela considera una perspectiva planificada y es única, el protagonista es el directivo principal como un arquitecto.
4.1.2.2 Escuela de Planeamiento
Según esta Escuela resulta de un proceso controlado y consciente de planeación formal, dividido en diferentes etapas delineadas por ―checklists‖, y sustentadas técnicas.
La responsabilidad de este proceso reside en el director ejecutivo. El origen de esta escuela se le atribuye a Igor Ansoff, 1965 con su libro Corporate Strategy. El principal mensaje de esta escuela es el de formalizar pero en la práctica se termina en una serie de programaciones. En esta escuela los planes son descompuestos en sub estrategias y programas. Los protagonistas aquí son los planificadores.
24
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. – Safari a la Estrategia. Ediciones Granica. Argentina. 1999. Capítulo 1.
33
4.1.2.3 Escuela de Posicionamiento
Esta vira radicalmente a lo que radicalmente venían explicando las anteriores escuelas de pensamiento, debido a que solamente unas pocas estrategias clave son deseables en una determinada industria; es decir aquellas que pueden ser defendidas en contra de actuales y futuros competidores, creando estrategias genéricas25 . Ellos establecieron límites a las situaciones dadas. Esta escuela cree a la estrategia como un proceso analítico, crea y mejora una serie de herramientas analíticas para encontrar la estrategia adecuada a las condiciones existentes. Los principales ponentes son Schendel y Hatten en los años de las décadas del 70 y 80. Michael Porter (Competitive Strategy).
4.1.2.4 Escuela Empresarial
Centra su proceso de formulación en un líder y se enfoca en sus procesos mentales (intuición, juicio, etc.). La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, sentido de dirección a largo plazo o visión de la organización a futuro. Los orígenes de esta escuela se encuentran en Schumpeter (1950) y Cole (1959). El mensaje de esta escuela es centralizar las ideas en el visionario, quien es el hombre líder pensante, además de la economía que lo hace un empresario.
4.1.2.5 Escuela Cognitiva
Es como una interpretación, soportada en el conocimiento como construcción ó proceso mental. Es entender el proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.
La estructura de conocimiento de los estrategas y sus procesos de pensamiento se desarrollan principalmente a través de la experiencia. Ésta da forma a lo que saben, lo que a su vez da forma a lo que hacen, con lo que esbozan su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel preponderante en esta escuela y tiene dos ramas diferentes. Una, más positivista, trata del proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. La otra rama considera todo como algo subjetivo: la estrategia es como una interpretación del mundo. Aquí la mirada se vuelva hacia adentro, hacia la forma en que la mente realiza su ―toma‖ de lo que ve allí afuera (eventos, símbolos, comportamiento de los clientes).
25
PORTER, Michael., Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Compañías, 1980. New York: Free Press. Las estrategias
genéricas son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La primera esta relacionada a la producción de productos estándar, precios unitarios muy
bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. La segunda busca la producción de productos y servicios únicos en la industria dirigidos a
consumidores poco sensibles a dichos precios y la tercera estrategia, busca dirigirse a grupos pequeños de consumidores.
34
4.1.2.6 Escuela de Aprendizaje
Sugiere que aprendan los estrategas sobre la marcha y las estrategias surgen conforme enfrentan los problemas. Las estrategias emergen primero como patrones fuera del pasado, después como planes para el futuro y, al último, como perspectivas para guiar el comportamiento global. Los orígenes están en Lindblom 1959, 1968; Cyert y March 1963; Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel en los 90 (Competing for the Future, 1994).
4.1.2.7 Escuela de poder
Se caracteriza por ser un proceso de elaboración de estrategias, enfatizando el uso de la política y la negociación para conseguir estrategias favorables a intereses particulares. La política y negociación conforman las estrategias, ya sea como un proceso dentro de la organización o en su comportamiento hacia el exterior. Los orígenes se deben a Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984.
4.1.2.8 Escuela Cultural
Sugiere que la formación de estrategias es un proceso de interacción social, basada en creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, un colectivo. No alienta el cambio estratégico con la misma fuerza con la que busca perpetuar la estrategia existente. En el mejor de los casos promueve cambios en la posición dentro de la perspectiva general de la estrategia. Los orígenes están en Rhenman y Norman en los 60. El mensaje de esta escuela es unirse, perpetuarse en lugar de cambiar.
4.1.2.9 Escuela Ambiental
Otorga una preponderancia central al entorno. Ayuda a tener una visión general de la elaboración de la estrategia dentro de un balance, pues posiciona al entorno, junto con el liderazgo y la organización, como una de las tres fuerzas centrales del proceso de formulación de estrategias. Sus puntos de vista obligan a considerar el rango de poderes de decisión existentes dadas las fuerzas y demandas del contexto externo. Los orígenes son atribuidos a Hannan y Freeman en 1977.
4.1.2.10 Escuela de Configuración
Sostiene que la clave de la dirección estratégica es mantener la estabilidad o el menor cambio estratégico de la organización durante el mayor tiempo posible; reconocer periódicamente la necesidad de transformación y ser capaz de dirigir este violento proceso sin destruir la organización. Los orígenes de esta escuela se le atribuyen a Chandler 1962, Mintzberg, Millar fines de los 70, Miles y Show 1978.
35
El mensaje de esta escuela es integrar, transformar, agrupar, revolucionar en lugar de adoptar.
4.1.3 Modelo de Direccionamiento Estratégico Propuesto
Para el desarrollo del presente proyecto sobre el Direccionamiento Estratégico para las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, proponemos utilizar el Modelo esbozado por Álvaro Zapata Domínguez.
Toda organización, cada subunidad de la organización y hasta cada individuo tener una serie de objetivos claramente definidos que los mantengan en movimiento hacia una dirección escogida deliberadamente y que impida desviarse a direcciones no deseadas (Andrews, 1985, p.54).
Mediante un proceso de direccionamiento se pretende orientar a las empresas productoras y comercializadoras de derivados de la arcilla como elementos para obras de mampostería y construcción como ladrillo tolete y bloque No. 4 y 5, con sus especificaciones técnicas, mediante la formulación de un plan que conste de tres elementos principales:
Análisis Estratégico
Formulación estratégica
Implementación estratégica
4.1.3.1 Análisis Estratégico
El análisis Estratégico es el origen del proceso de dirección estratégica que consiste en la realización de un completo análisis externo e interno del sector productor de la actividad ladrillera, para formular y recomendar estrategia de manera eficaz, que faciliten una mejor organización el aspecto económico, social, político, cultural, ambiental, tecnológico, demográfico, legal y geográfico en donde se generen tendencias, que impacten y determinen oportunidades en el entorno para ser más competitivos.
También se identificará las fortalezas y debilidades del sector, para determinar el modelo de direccionamiento, desde la perspectiva del análisis situacional relacionado con la administración, organización y diagnóstico de la actividad ladrillera, para proponer acciones de mejoramiento de aquellos factores que impiden un buen desempeño organizacional, a través de la matriz de análisis DOFA prospectiva, como el horizonte a seguir, de tal manera que permita determinar las estrategias y el curso de acción en la producción de ladrillos y sus derivados.
36
El análisis estratégico es el punto inicial del proceso de dirección estratégica. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias26 .
A partir del análisis estratégico es posible formular las estrategias que conduzcan al cumplimiento de los objetivos de la organización.
La estrategia competitiva27 se refiere a cómo competir en un determinado entorno de negocio para alcanzar una ventaja competitiva. Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costos y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado, o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
4.1.3.2 Formulación de la Estrategia
En este proceso formularemos en el pensamiento estratégico de las empresas productoras de ladrillo y sus derivados, como medio para analizar articuladamente la gama de incertidumbres esenciales, susceptibles que afecta los resultados y planes en curso.
Según Álvaro Zapata Domínguez, la formulación de la estrategia, consta de dos grandes procesos: el proyecto formal de la empresa y la definición de las opciones estratégicas. El proyecto formal de la empresa incluye la definición de la visión, la misión, los principios y valores, las políticas generales y el propósito estratégico de la empresa.
4.1.3.3 Implantación de la Estrategia
Aquí establecemos los diseños organizativos y los controles estratégicos capaces de garantizar la implementación de la estrategia escogida de una manera satisfactoria. Según Zapata Domínguez, esta implantación consta de los siguientes procesos: Estructura organizacional, Sistema de seguimiento e indicadores del plan, Plan de acción, Plan de trabajo, Presupuesto anual y plurianual.
En el diagrama que se presenta en la siguiente página se pueden apreciar los diversos procesos anteriormente mencionados.
26
DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Dirección Estratégica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid:
McGraw-Hill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1 27
DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Dirección Estratégica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid:
McGraw-Hill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1
37
4.1.4 Descripción de la Historia
La historia se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en común de las personas. Permite comprender la evolución del contexto social en el que se efectúa el desarrollo de la cultura organizacional28. Trátese de una persona, un grupo, una organización o una sociedad, interesa estudiar los aspectos relacionados con su historia y su evolución para detallar cómo se ha dejado huella en el tiempo y en el espacio.
28
Los componentes, las Características y los rasgos de la cultura en el análisis organizacional
38
Según Thevenet (1986), actualmente los estudios sobre la historia de la empresa se multiplican. Los grupos empresariales de ámbito mundial han creado equipos especializados en la investigación de sus archivos. Esta diversidad de estudios realizados por las mismas empresas para conservar la huella de su historia, refleja un sentido de autocomplacencia o una tendencia retrospectiva, con retorno al pasado y espíritu conservador. Se observa de esta manera una tendencia ontogenética de la empresa, para expresar de cierta manera cómo ha sido el comportamiento, la cultura y la mentalidad empresarial de las organizaciones en el mundo, para extraer formas de aprendizaje organizacional.
Toda organización dispone de importante riqueza simbólica gracias a su historia. Señala Thevenet (1986) que los rituales, los símbolos, las formas de actuar, incluso de pensar, no pueden explicarse la mayoría de las veces más que haciendo referencia a esta historia. Por lo tanto, la historia se constituye en una fuente de legitimidad para un conjunto de comportamientos y prácticas. La historia es el material básico con que cuenta una comunidad para discutir el mejoramiento de la calidad de vida, sobre su desarrollo y crecimiento, sobre las estrategias y decisiones de la empresa, sobre las actividades realizadas y los modos de gestión.
De esta forma la historia de las empresas ladrilleras del municipio de Campoalegre permiten hacer un diagnóstico del presente, formulando hipótesis más confiables sobre el pasado, los sucesos y los hechos ocurridos, y no sólo describir unos acontecimientos de forma. El objeto de la historia es darles sentido a todas las manifestaciones de la comunidad, para contrastar los hechos e interpretar los acontecimientos de manera objetiva y validez acerca de su evolución, para concentrarse en la dinámica de las decisiones que tienen importancia en el presente y en el futuro.
4.1.5 Benchmarking
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, a continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal: Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es
39
el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
4.1.6 Matriz de Análisis Integrado DOFA. Análisis DOFA 29
Podemos decir que la utilización de esta herramienta, lleva a ajustar en forma importante la orientación de las estrategias para desarrollar cuatro tipos de estrategias de fuerzas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fuerzas y amenazas (FA), debilidades y amenazas (DA). Para poder desarrollar una matriz DOFA es necesario observar los factores internos y externos claves, requiriendo juicios muy sólidos.
Las estrategias Fortalezas-Oportunidades (FO).- Utilizan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Las estrategias Debilidades-Oportunidades (DO).- Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Las estrategias Fuerzas-Amenaza (FA).- Aprovecha las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Las estrategias Debilidades-Amenazas (DA).- Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
4.1.6.1 Proyecto de Empresa 30
El proceso estratégico se inicia con la formulación de las dos grandes vigas sobre las que descansan la formulación de las estrategias: La visión y la misión de una empresa.
La formulación de los objetivos a largo plazo complementa el proyecto de empresa.
29
La Matriz DOFA fue descrito en los años 60 por Edmund Learned, Roland Christiansen, Kenneth Andrews y William D. Guth en Business Policy, Text and Cases. Este sistema es un análisis de situación que describe un simple método de generación de alternativas de estrategias que de una manera sencilla, inexacta pero profunda permite ordenar información y generar un inventario de ideas que servirá para la realización de estrategias. 30
BACA, Gabriel. Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición. México. 1995.
40
4.1.6.2 Declaración de la Visión
La visión es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?31 Esta visión debe ser la impulsadora del proceso estratégico, siendo vital que sea comprendida y asimilada por cada uno de los miembros de la organización. Su formulación debe ser ambiciosa pero realista, debe ser definida en un horizonte de tiempo determinado, proyectando la organización al futuro con posibilidades de cambios en la misma, reflejando en ella la personalidad, los valores, creencias y la cultura organizacional del líder.
4.1.6.3 Declaración de la Misión
La misión debe ser una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares. Siendo una declaración de la razón de ser de la organización se debe responder a la interrogante ¿Cuál es nuestro negocio? Su respuesta debe definir lo que es realmente la organización, lo que aspira ser. Su formulación debe ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo, diferenciándola de las demás empresas de la misma industria, debiendo de ser entendida por todos los miembros de la organización.
4.1.6.4 Objetivos a largo plazo
Según Fred R. David, ―los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Éstos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo‖.32
4.1.6.5 Formulación de las Estrategias
Elegir la estrategia, implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, para lo cual es necesaria la utilización de conceptos que puedan servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso de acción.
4.2 MARCO LEGAL
El código de Minas, en su artículo 84 exige un plan minero de explotación, que incluye la indicación de las guías técnicas que serán utilizadas y plan de obras de recuperación geomorfológica paisajística y forestal del sistema alterado33, esto no implica que los métodos y técnicas utilizadas para la extracción del material sean limpias, no agresivas con el medio ambiente y aseguren la calidad del producto.
31
Fred R David, Conceptos de Administración Estratégica, 1997, p.91 Pearson Educación. 32
FRED R. David, 1997, p.196 33
LEY 685 de 2001. Código de Minas. En:
41
Es importante resaltar que este tipo de minería en el caso de la arcilla, se presenta a cielo abierto, y se caracteriza por los grandes volúmenes de materiales contaminantes del medio ambiente.
Con la expedición del Decreto 501 de 1995 se reglamentó, en el marco de la Ley 141 de 1994, la inscripción de títulos mineros en el registro nacional minero. Esto implicó que los títulos mineros, tanto de exploración como explotación fueran obligatoriamente registrados.
En 1995 se expidió el decreto 1385 denominado de mecanismo de conciliación, que buscó reforzar las campañas de legalización de los mineros de hecho. Ante el panorama confuso en el cual los mineros de hecho deseaban obtener su titularidad, pero se encontraban explotando en terrenos que les pertenecían a otras personas, ya fuesen naturales o jurídicas. A pesar de los esfuerzos realizados por el Estado como de los mineros por reconciliarse, los resultados no fueron los mejores. Lo anterior se debió en gran medida a que en momento en que los mineros de hecho solicitaron sus áreas para efectos de legalización, había en el país y especialmente en el Huila, una fuerte campaña de exploración de grandes Multinacionales, que explotaban metales y piedras preciosas, previamente habían solicitado grandes áreas que cubrían gran partes de la cordillera central.
Lo anterior ocasionó que las áreas solicitadas por los mineros de hecho ya habían sido adjudicadas con anterioridad a dichas compañías y se les negó la posibilidad de continuar hacia la actividad formal. Esto implicó que los mineros de vieja data y que soportaban su subsistencia en esta actividad, la continuaran ejerciendo de manera ilegal.
A partir de la sanción de la Ley 685 de 2001, por la cual se expide el nuevo código de minas, nuevamente se lanzan acciones con el fin de legalizar la minería de hecho. En su artículo 165 dice lo siguiente:
―Los explotadores de minas de propiedad estatal sin título inscrito en el Registro Minero Nacional, deberán solicitar, en el término improrrogable, de tres (3) años contados a partir del primero (1) de Enero del 2002, que la mina o minas correspondientes les sean otorgadas en concesión llenando para el efecto todos los requisitos de fondo y de forma y siempre que el área solicitada se hallare para contratar…‖34
El nuevo código de minas cobra vida con la Ley 1382 de 2010 en la cual desaparece la denominación de minería de hecho y pasa a llamarse minería tradicional.
34
LEY 685 de 2001. Op. Cit.
42
Mediante el Decreto No. 2715 de 2010 por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 1382 de 2010, define en su artículo 1: La Minería Tradicional: ―se entiende por minería tradicional, aquellas que realizan personas o grupos de personas o comunidades que explotan minas de propiedad estatal sin título inscrito en el Registro Minero Nacional y que acrediten los siguientes dos requisitos: a) que los trabajos mineros se han adelantado en forma continua durante 5 años a través de la documentación técnica y comercial. b) Una existencia mínima de 10 años anteriores a la vigencia de la Ley 1382 de 2010”.
De igual forma las solicitudes de legalización se presentarán y radicarán por los interesados a través de internet, mediante la plataforma tecnológica de INGEOMINAS. El marco jurídico que rige a las empresas dedicas al sector minero (empresas dedicadas a la actividad de los ladrilleros), está compuesto por la siguiente normatividad:
Cuadro 1. Marco jurídico que rige a las empresas del sector minero.
NORMA TEMA CONTENIDO
Decreto 1335/1987 Reglamento de Seguridad en las labores subterráneas.
Establece disposiciones sobre la higiene y seguridad minera en las labores subterráneas.
Ley 141 de 1994
Creación del Fondo Nacional y de la Comisión Nacional de Regalías
Crea el Fondo Nacional de regalías, Comisión nacional de regalías y regula el derecho del estado a percibir regalías por la explotación de los recursos.
Decreto 2636/1994 Explotación de hecho de pequeña minería
Legaliza las explotaciones de hecho de la pequeña minera.
Decreto 501/1995
Inscripción de los títulos mineros en el registro minero
Reglamenta la inscripción en el registro minero de los títulos para la explotación de minerales de propiedad nacional.
Decreto 1184/1995
Forma de pago del canon superficiario
Modifica la forma de pago del canon superficiario en un plazo de diez días siguientes a la inscripción del Registro Minero.
Decreto 1385/1995
Mecanismos de conciliación Establece el mecanismo de conciliación para los eventos de superposiciones de áreas entre explotadores de hecho y títulos minero otorgados.
Decreto 1481/1996
Requisitos para la inscripción títulos en el Registro minero
Establece la obtención de la licencia ambiental para la inscripción de los aportes en el registro minero nacional
Ley 685 de 2001
Nuevo código de minas Establece las diferencias entre pequeña y mediana y gran minería
Ley 1382 de 2010 Modificación al nuevo código Establece los nuevos requisitos
43
de Minas para ejercer la actividad minera.
Resolución Número 180099 del 1 de febrero de 2011
Prórroga para recibir contratos de concesión
Se adopta una medida administrativa en materia de minas.
Decreto 2715 de 2010 por el cual se reglamenta la ley 1382 del 2010
Requisitos para obtención de títulos mineros
Fuente:http:/www.upme.gov.co/guía_ambiental/carbón/gestión/política/marco/marco/htm.
44
5. METODOLOGÍA
Se utilizó herramientas de Planeación Estratégica, bajo la metodología de estudio cualitativo de caso con triangulación de métodos35 , que permitió garantizar la fiabilidad y la validez de la información.
Se trata de una descripción y un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, por ejemplo: una organización, una persona o un proceso (Merriam, 1988; Yin, 1984).
Merriam (1988) estableció cuatro características esenciales:
Los estudios de caso se interesan por una situación, un acontecimiento, un fenómeno en particular.
Los estudios de caso brindan una descripción detallada a la que subyace una descripción completa y literal del fenómeno objeto de estudio. El estudio de caso incluye el máximo de factores posibles, señala su interacción, muchas veces en un período de tiempo determinado. Los estudios de caso por consiguiente pueden ser longitudinales.
Los estudios de caso son heurísticos, es decir que ―iluminan‖ la comprensión del lector y pueden llevar al descubrimiento de nuevos conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, o a confirmar lo que ya es conocido.
Finalmente, los estudios de caso, se basan en un razonamiento inductivo. Las generalizaciones, los conceptos o las hipótesis surgen del análisis de los datos en el propio contexto.
Por su parte Yin (1984) propone cinco aspectos específicos que determinan la calidad de un estudio de caso:
Este debe ser significativo, completo, debe considerar perspectivas alternativas, exponer el suficiente número de hechos y estar escrito de manera comprometida. La fortaleza del estudio de caso consiste en su capacidad de manejar una variedad de fuentes de información, como documentos, archivos, artefactos, entrevistas, observaciones directas y participativas. Estos datos provenientes de múltiples fuentes (entrevistas en profundidad, documentos, recortes de prensa, organigramas) permitirán construir una teoría explicativa (Merriam 1988)36 .
35
ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro. El saber administrativo y su método de estudio. Una perspectiva fenomenológica. Publicado en el libro El discurso administrativo: naturaleza, objeto y método. Medellín: Asociación Colombiana de Facultades de Administración, 2001 36
Ibíd.
45
5.1 TIPO DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación es de tipo exploratorio, la cual se diseñó con el objetivo de suministrar al investigador una primera orientación sobre la totalidad o sobre una parte de los fenómenos que suceden en el entorno del objeto de estudio, para facilitar la percepción y la comprensión del mismo.
Para este tipo de investigación se utilizó encuestas, análisis de información secundaria e investigación cualitativa. La investigación exploratoria se realizó de forma preliminar a la investigación descriptiva.
Investigación Descriptiva: Estudio que solo cuenta con una población, la cual se describió en función de un grupo de variables y respecto de la cual no existen hipótesis centrales.
La investigación descriptiva se realiza de forma preliminar a la investigación causal.
Investigación Causal: A diferencia de la investigación descriptiva, el objetivo de la investigación causal es obtener conclusiones sobre las relaciones ―causa-efecto‖ que se producen entre los fenómenos objeto de estudio, a dos niveles: 1) Determinar cuáles son las causas (variables independientes) y cuáles son los efectos (variables dependientes) de un fenómeno determinado y 2) Determinar la naturaleza de la relación entre las variables causales y el efecto a predecir.
5.2 TIPOS DE DISEÑO SEGÚN EL TIPO DE INFORMACIÓN A OBTENER: CUALITATIVA Y CUANTITATIVA
Según el tipo de información obtenida con la investigación, la investigación puede dividirse en cualitativa y cuantitativa.
La investigación cualitativa describió el porqué de hechos que no son observables directamente, sino que están latentes: opiniones, pensamientos, sentimientos, actitudes, motivaciones, entre otros. Utiliza técnicas de obtención de información de tipo psicológica, no estructurada y flexible. Son técnicas ―intensivas‖, puesto que trabajan con muestras reducidas de las que obtienen un conocimiento muy profundo. Sus resultados no son cuantificables ni extrapolables a toda la población, pero describen los hechos y explican su porqué con datos más ricos y profundos que difícilmente sería posible con métodos cuantitativos.
Los métodos más comúnmente utilizados para obtener este tipo de información son la entrevista en profundidad y las técnicas de grupo, entre otros.
46
La investigación cuantitativa se utiliza cuando la naturaleza de la información a obtener es de tipo cuantitativo, es decir, se describió hechos observables, en términos cuantitativos: qué, cuánto, cuándo, dónde, cómo magnitudes que pueden medirse objetivamente.
Los métodos más comúnmente utilizados para obtener este tipo de información, son: las encuestas y la experimentación.
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
Los elementos metodológicos de las investigaciones sobre la realidad administrativa se derivan en gran parte de la lógica del marco teórico. La recolección de información sobre los fenómenos humanos en la organización debe utilizar un método empírico propio de un estudio etnográfico y de un estudio de caso. Para la recolección se propuso una triangulación de métodos: análisis de contenido de documentos, observación participante, entrevistas y técnicas grupales. La recolección la realizamos las autoras.
5.3.1 Observación directa y participante
La observación directa y participante es una metodología de terreno. Dos principios son los puntos de partida básicos en este método: ser un nativo entre los nativos y colocar un interés personal en lo que está ocurriendo. En otras palabras el participante comparte la vida, las actividades y los sentimientos de las personas en una relación cara a cara, el observador participante es un elemento normal, no forzado, no simulado, no extraño a la cultura y a la vida de las personas observadas.
5.3.2 Entrevistas
Según AKTOUF37, las clases de entrevistas son las siguientes:
5.3.2.1 Entrevista en Profundidad
La entrevista en profundidad intenta ir al fondo de ciertas cosas, de ciertos aspectos particularmente significativos para el investigador. El grado de libertad es bastante reducido (es el investigador quien determina los temas de los cuales se hablará y la manera de abordarlos) mientras que el grado de profundidad es bastante elevado (cada tema debe ser agotado y discutido a fondo con el
37
AKTOUF, Omar. La metodología de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo de las organizaciones: Una introducción al procedimiento clásico y una crítica.. Cali: Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle, 2001. 92-93
47
interrogado). Este tipo de entrevista se centra en el sujeto (se va a la profundidad de lo que piensa o siente en relación al tema discutido).
5.3.2.2 Entrevista Focalizada
Es una especie de discusión muy poco estructurada pero centrada en un tema preciso y bien delimitado. Aquí el grado de libertad es muy elevado tanto para quien pregunta como para quien responde. Es suficiente tener un tema definido con anticipación y, durante la entrevista, vigilar que el entrevistado se encuentre siempre dentro de los límites fijados por el tema en cuestión en todo que él diga. Se denomina también a este tipo de entrevista ―Entrevista Exploratoria‖, pues, con frecuencia, consiste en explorar, en ver lo que los informantes seleccionados tienen por expresar sobre un tema en particular.
5.3.2.3 Entrevista Dirigida
Es casi un cuestionario que se aplica oralmente. Todas las preguntas son previstas y, en su mayoría, no improvisadas o realizadas en el momento de la discusión. El objetivo con este tipo de entrevista es la verificación de puntos precisos o la recolección de elementos de información de detalle.
5.3.2.4 Técnicas Grupales
Las técnicas de grupos son procedimientos para organizar y desarrollar las actividades de grupo, sobre la base de conocimientos teóricos proporcionados por la dinámica de grupos. Por técnicas de grupo entendemos una serie de diseños o formas de estructurar un grupo, cuya finalidad es fomentar la productividad y el flujo de comunicación en el grupo y lograr que alcance los objetivos fijados.
Las técnicas que utilizadas son las siguientes:
5.3.2.4.1 Análisis de contenido de documentos
Es un método que busca descubrir la significación del mensaje estudiado. Es un método de clasificación de los elementos del documento analizado bajo diversas categorías resaltado sus características con miras comprender el sentido exacto y preciso del mensaje. Se trata de descubrir el sentido velado, el sentido culto de las palabras, de las frases y de las imágenes que constituyen el material analizado, o sea, buscar la significación que se oculta bajo el contenido manifiesto.
El análisis de contenido es un estudio de texto que quiere ser objetivo, sistemático y cuantitativo sirve para analizar todo material de comunicación verbal como libros, periódicos, reportes, documentos administrativos, discursos, formularios y todo material especialmente creados por el investigador como los protocolos de entrevistas, cuestionarios, discusiones de grupo, etc.
48
5.3.2.4.2 Tratamiento de la Información y Técnicas de Análisis
Con el fin de formular el Plan de Dirección Estratégico se consultó material bibliográfico en Internet, en bibliotecas, consultas y asesorías con especialistas en el tema.
Para poder construir la estructura básica de la investigación, definimos, en primer lugar, dónde obtener la información que necesitamos para resolver el problema a investigar previamente definido.
Utilizamos las siguientes fuentes de información:
5.3.2.5 Fuentes de información Primaria
Las fuentes de información primaria 38 son aquellas a las que el investigador recurre cuando necesita obtener información ―a medida‖ de las necesidades y objetivos concretos del estudio que está llevando a cabo. Es información que no se encuentra previamente disponible sino que la obtuvimos mediante trabajo de campo, por lo que, para obtenerla será preciso diseñar una investigación acorde con los objetivos perseguidos y los requisitos de la información a obtener.
5.3.2.6 Fuente de información Secundarias
Las fuentes de información secundarias39 son aquellas que contienen información que fue recogida en su día, con alguna finalidad que no guarda ninguna relación con las necesidades de información del estudio que el investigador está llevando a cabo. Por lo general se trata de información que ya existe en forma de datos ya publicados o semipublicados y que normalmente se puede obtener mediante trabajo de despacho.
La distinción entre fuentes internas y externas, ya sea dentro de las fuentes primarias o de las secundarias, se establece en base al origen de la información.
Fuentes de información internas son aquellas que permiten obtener información que está disponible dentro de las propias empresas.
Fuentes de información externas son aquellas que permiten obtener información que se encuentra fuera de las propias empresas.
Clasificación de las Fuentes secundarias Internas
Las fuentes secundarias de información pueden ser: información comercial, información sobre las actividades producción, información sobre los clientes, información contable y financiera, información relativa a la dirección general. 38
Ibid., p. 56 39
PEDRET, Ramón; SAGNIER, Laura; y CAMP, Francesc. La investigación comercial como soporte del marketing: fuentes de información. España: 2002. p. 57.
49
6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
6.1 BASE DE DATOS
El proceso del Direccionamiento estratégico, es permitir que las empresas estén a vanguardia y las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal manera que cuando se puedan realizar cambios de manera razonable y oportuna. ―La velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las empresas está aumentando de manera drástica, para sobrevivir, las empresas deben tener la capacidad de identificarse y adaptarse al cambio de manera inteligente. 40
Con el propósito de identificar la naturaleza y el desempeño que tiene una organización dentro del modelo de direccionamiento estratégico, se profundizará a través de las características que describimos a continuación:
6.2 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
El Municipio se encuentra ubicado en la falda de la Cordillera Oriental y los valles del rio Magdalena y río frío, está clasificado en la sexta categoría con una una población de 33.565 habitantes distribuidos en 25.300 en zona urbana y 8.265 en la zona rural, clasificando por sexo hombres 16.758 y mujeres 16.807, su temperatura oscila entre 24 y 30 grados, con una extensión 472.5 kilómetros cuadrados, hogares 8.250, viviendas 8.333, unidades económicas 1.418, unidades agropecuarias 11.896, el 2.5% de la población de Campoalegre se autorreconoce como indígenas negra raizal, palenquero, negro, mulato, afrocolombiano o afrodescendiente.(fuente último certificado del DANE).41
Respecto a la minería el municipio de Campoalegre ha sido un gran productor de oro, especialmente en la región de seboruco, en las orillas del río Neiva, hay cristal de roca en vetas, hay uranio en la cordillera oriental y actividad minera de tipo artesanal que no ocupa una área representativo en la competitividad del municipio, pero tiene representación la explotación de arenas en la quebrada de la Sardinata y la Caraguaja, extracción de material de recebo en canteras, próxima a la vía a Chia y al Alto el Roble, la arcilla para fabricación de ladrillo y artesanías, en la Vega de oriente y el barrio Gaitán.42
Los pioneros de la actividad ladrillera en el Municipio de Campoalegre a partir de 1952 fueron los señores Fernando Padilla, Argemiro Padilla, Benito Padilla,
40
Dess & Lumpkin, 2003, p.7 41
PLAN DE Desarrollo de Campoalegre ―Corazón por Campoalegre 2012-2015‖ Concejo Municipal – mayo- 31-2012. 42
SALAS, SALAZAR; PEREZ, Francy, Gladys y Gloria y otros “Campoalegre Construcción del
conocimiento del contexto local” 2006.
50
Ismael Llanos, Gonzalo Barreiro, Dolores Cortés, Daniel Pastrana, y Vidal Roble, y el señor Arturo Molina en la vereda la Vega.
Según información sumistrada por el señor Héctor Salgado (q.e.p.d.) en entrevista en el municipio de Campoalegre, manifiesta que el inicio la actividad desde que tenía 9 años, en una ladrillera ubicada en la Universidad Surcolombiana, donde existe hoy en día la Facultad de Ingeniería, manifiesta que fue de las primeras personas en adquirir una maquina hechiza de la ciudad de Cali- Valle para producir ladrillo hueco No. 4 y 5, los más comercializados hoy en día.
La entidad del estado que controlaba la asignación de los títulos mineros era el INGEOMINAS, pero por problemas administrativos, se crea la Agencia Nacional Minera, ocasionando traumatismo a los ladrilleros del Municipio de Campoalegre quienes habían tramitado la solicitud del título minero.
Los ladrilleros del Municipio de Campoalegre, distribuyen sus productos en los Departamentos del Huila, Caquetá y Putumayo, pero las ventas han ido disminuyendo en el Departamento del Caquetá, ya que se han creado varias ladrilleras en el Municipio de Pitalito.
6.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO
6.3.1 Entorno Económico
Corresponde a los aspectos relacionados con el comportamiento de la economía, mercado del dinero, producción y comercialización de bienes y servicios dentro del contexto regional, nacional e internacional. Se consideran que los instrumentos de la política económica a través de la política monetaria, política fiscal inciden en el comportamiento de los indicadores económicos del Producto Interno Bruto, nivel de ingresos, ahorro interno, inversión precios, empleo, entre otros.
Índice de Precios al Consumidor
El departamento del Huila tuvo un desempeño aceptable en materia de inflación. Al final de la vigencia del 2012, se redujo su IPC al lado de los departamentos de Norte de Santander y César. A nivel nacional se situó en 2,44%, mientras que en Neiva fue de 2,42%. Se considera que la vivienda es el rubro que mayor peso tuvo en la canasta familiar con un 30,1% durante el año pasado43 .
De manera contraria, la inflación en la capital del Huila tuvo un mejor desempeño durante la vigencia de 2011. Neiva pasó de ser una de las más costosas a estar
43
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Nacional de Estadística, DANE. Cuentas Económicas. Bogotá, 2013.
51
por debajo del promedio del costo de vida a nivel nacional. Por tal motivo, las cifras emitidas por el Dane son más alentadoras porque en el año 2012 mostró un indicador del -1,29% menos que en el 2011 que correspondió al 3,73%.
Desempleo
El indicador de la tasa de desempleo para la ciudad de Neiva, se situó en 11,8% durante el periodo comprendido entre enero-noviembre de 2012, cifra superior en 0,9% a la presentada en el año 2011 que alcanzó el 10,9% durante el mismo periodo. A nivel nacional el acumulado se mantuvo en el 10,4% siendo inferior en 0,5%44 .
Esta reducción estructural de la tasa de desempleo es significativa para el país porque refleja levemente un aumento de la tasa de ocupados en las diferentes actividades económicas, pero para el departamento del Huila es desalentador el comportamiento de esta cifra por la baja dinámica de los sectores económicos en la región especialmente para la construcción.
Mercado del Dinero
De acuerdo a los datos suministrados por Asobancaria, en el Huila cerca de 30.000 personas abrieron cuenta de ahorro en la vigencia de 2012. De enero a septiembre de este año, se registró un aumento de 11.343 usuarios de microcrédito y más de 3.000 individuos empezaron a utilizar tarjeta de crédito45 .
El promedio regional de personas adultas con cuentas de ahorro fue del 59,6%, registrando un crecimiento del 2,9% con respecto al año 2011 que llegó al 56,7%. De acuerdo al informe de inclusión financiera publicado en el mes de enero de 2013 por Asobancaria, a septiembre de 2012, la media nacional de personas con cuentas de ahorro se ubicó en el 75,8 del total de la población adulta.
Referente a las cuentas corrientes, el Huila llegó al 2,6% frente a otros departamentos como el Tolima que logró el 3,3% y a Bogotá que presentó un indicador del 15,9%.
Las tarjetas de crédito registraron un 7,9% en septiembre de 2012, mientras que en el mismo periodo del año 2011 correspondió el 7,6%, equivalente a un incremento del 0,3%. El promedio nacional fue del 22,2%. Bogotá sigue concentrando el mayor número de personas adultas con el dinero plástico, alcanzando un 71,4% de la población.
44
Ibíd. 45
ASOBANCARIA. Informe de inclusión financiera de febrero de 2013. Bogotá, 2013.
52
Cuentas de Ahorro y Corrientes
Entre enero-septiembre de 2011, el Huila totalizó 386.314 personas con cuentas de ahorro y para el mismo periodo en el 2012 ascendieron a 415.929, equivalente a un crecimiento del 7,7% de usuarios en el sistema financiero regional, de acuerdo a la publicación de la revista de Asobancaria del mes de enero de 2013.
No obstante, los huilenses alcanzaron las 17.932 personas con cuentas corrientes en la vigencia de 2011 y en el 2012 llegaron a 17.984 manteniéndose un ligero crecimiento del 0,3% durante el periodo enero-septiembre46 .
Microcrédito
Este producto financiero considerado por los huilenses como uno de los más necesarios para el desarrollo de sus actividades económicas, registraron 65.181 usuarios en el 2011 y en la vigencia de 2012, ascendieron a 76.524, equivalente a un incremento significativo del 17,4% durante el periodo enero-septiembre.
Créditos de Vivienda
Este producto del sistema financiero tuvo un incremento del 9,9% durante el periodo comprendido entre enero-septiembre correspondiente a los años 2011 y 2012, al pasar de 6.135 a 6.744 usuarios, reflejando que la dinámica de la construcción de vivienda fue buena en el departamento del Huila, a pesar de la desaceleración económica que se ha presentado durante los últimos 2 años, de acuerdo al informe presentado por la Revista Asobancaria del mes de enero de 201347 .
Producto Interno Bruto del Huila
El sector agropecuario se ha convertido en los últimos 15 años, el renglón económico más significativo dentro de la composición del PIB en el Huila.
Según el Plan de Desarrollo del Departamento del Huila 2012-2016, la actividad agropecuaria tiene que ver con el desarrollo agrícola, pecuario, silvicultura y pesca. La participación del sector agropecuario y pesquero en el PIB departamental representa el 16,5%; en esta actividad; se destaca la producción
46
Ibíd. 47
Ibíd.
53
cafetera que contribuye en el 7,3% del registro referido; la piscicultura lo hace con el 0,7%. El PIB departamental corresponde al 1,7% del total nacional (cifras preliminares de 2009 DANE). El volumen total de la producción agropecuaria es de 1.043.528 Ton. y su valor se tranzó en $1.91 billones.
La estructura productiva del sector agropecuario en el Departamento del Huila se caracteriza por presentar subsectores altamente competitivos de cara a mercados y otros de economía campesina de subsistencia y con pequeños excedentes que se tranzan en los mercados locales.
El sector presenta un alto grado de diversificación y dispersión en su heterogeneidad regional, parcialmente integrado a encadenamientos agroalimentarios y agroindustriales, integrado a mercados nacionales y externos. La estructura productiva del sector agropecuario en el Departamento del Huila se caracteriza por presentar subsectores altamente competitivos de cara a mercados y otros de economía campesina de subsistencia y con pequeños excedentes que se tranzan en los mercados locales.
El Producto Interno Bruto per cápita del departamento del Huila representó para la vigencia de 2011, la suma de $10.568.667, siendo más elevado que el de los entes territoriales de Bogotá, Antioquia, Santander y Casanare48 . Estos resultados permiten establecer que el crecimiento anual a nivel nacional fue del 5,9% y el del Huila correspondió a 3,3%, siendo inferior al promedio nacional de crecimiento del PIB.
Subsector Agrícola
El subsector agrícola participa con 300.098 Has. plantadas, particularmente de cultivos transitorios, anuales, permanentes y semipermanentes. Su correspondiente volumen de producción es de 827.772 Toneladas anuales que se tranzaron en $1.47 billones.
El café es la actividad económica más importante en el desarrollo agropecuario regional, con una área plantada de 129.152 Has que comprometen el esfuerzo de cerca de 80.000 productores. Es el primer productor nacional en volumen y participa del 16% del total nacional con 84.490 Ton y su valor es de $782.000 millones (39.7% del total del valor de la producción agropecuaria); lo es igualmente en la producción de café de taza limpia que se comercializa como "café especial" en segmentos especializados de mercados en el exterior, en un volumen - calculado en 40.560 Ton.
48
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, DANE. Cuentas Departamentales Año base 2005. Bogotá. 2013.
54
La caficultura genera 100.000 empleos directos por año y compromete 23.26 millones de jornales que corresponden al 70% del total requeridos para la producción agropecuaria. El 30% de la población del departamento es afectada, directa o indirectamente, por esta actividad.
La actividad frutícola del departamento ha tenido una dinámica creciente en la ultimo década poco incremento de áreas sembradas; se calcula en 14.947 Has. el total de la superficie cultivada que origina un volumen de producción de 110.207 Ton. en la última anualidad; su correspondiente valor es de $163.163 millones.
El cultivo de cacao constituye una apuesta productiva de interés regional dada la vocación tradicional que tiene el departamento en este renglón así como su expectativa de mercado externo favorable en un horizonte que se estima en 50 años. Su área cultivada es de 9.786 Has. que origina un volumen de producción de 3.562 Ton., y su valor corresponde a $17.351 millones. Aún persiste un nivel precario de rendimientos por unidad de área calculado en 488 kgrs. de grano seco por Ha. La producción tabacalera regional, particularmente de tabaco rubio, ha disminuido de forma progresiva en razón a la reducida productividad afectada por altos costos de producción a pesar de sus rendimientos por unidad de superficie. Su área plantada es de 1.979 Hectáreas en el último año, con un volumen de producción total 4.419 Toneladas que se comercializaron por $23.922 millones. La producción de tabaco negro es marginal49 .
Pecuario
El subsector pecuario integrado por explotaciones de ganado bovino, porcinos, avícola y apícola, presenta un volumen de producción anual estimado en 182.379 Toneladas, cuyo valor a precios corrientes se calcula en $299.094 millones.
Bovino
La actividad bovina, con un inventario ganadero de 479.306 animales, participa del 65,96% del volumen total de la producción pecuaria, caracterizada ésta por ser de doble propósito (carne- leche) en un 78,67%50 .
El sector presenta un alto grado de diversificación y dispersión en su heterogeneidad regional, parcialmente integrado a encadenamientos agroalimentarios y agroindustriales, integrado a mercados nacionales y externos.
49
Huila consolida producción agropecuaria. En: La Nación. Neiva. 1, marzo, 2012. P. 8 50
Ibíd., p.8
55
Actividad Pecuaria
El subsector pecuario integrado por explotaciones de ganado bovino, porcinos, avícola y apícola, presenta un volumen de producción anual estimado en 182.379 Ton; cuyo valor a precios corrientes se calcula en $299.094 millones.
Actividad Bovina
La actividad bovina, con un inventario ganadero de 479.306 animales, participa del 65,96% del volumen total de la producción pecuaria, caracterizada ésta por ser de doble propósito (carne- leche) en un 78,67%51 .
Actividad Piscícola
La infraestructura de producción piscícola en estanques en tierra es del orden de 386.5 Has. de espejo de agua en 897 unidades productivas, en tanto que en el sistema intensivo de producción en jaulas flotantes en el embalse de Betania es de 14.1 Has. de espejo de agua, con 81 unidades productivas.
La producción piscícola del departamento es de 33.377 Ton. calculada en la última anualidad, cuyo valor comercial correspondió a $138.251 millones, el volumen de producción referido requirió de la utilización de cerca del 95% de la infraestructura productiva correspondiente.
Agroindustria
La agroindustria del Departamento del Huila, sin incluir café, presenta un alto grado de transformación de la producción y corresponde al 55,41% de la misma, equivalente a 782.144 Ton. El café presenta un singular modelo de diferenciación del grano a partir de una estrategia de incorporación de infraestructura de beneficio y secado, ventaja comparativa que ha propiciado el acceso y captura de mercados externos especializados. El café representa el 43,8% de las exportaciones tradicionales que equivale a US$ 323.74 millones (FOB); en la categoría de las no cacao, tabaco, semillas, entre otras, y participan del 1,5% del departamento y equivale a US$ 11,30 millones (FOB)52 .
51
Huila consolida producción agropecuaria. En: La Nación. Neiva, marzo 1 de 2012. P. 8. 52
Ibíd., p.8.
56
Competitividad
Según el Índice Global de Competitividad Departamental de la CEPAL, el Departamento del Huila ocupa el lugar número 14 dentro del ranking de los territorios de Colombia, en el rango medio- bajo, en un nivel inferior al Tolima y Meta pero superior a Cauca, Caquetá y Putumayo.
Minería
El Departamento del Huila presenta una oferta importante de minerales que constituyen una base de recursos para el desarrollo sustentable, a partir de diversos procesos productivos, prospectivo, de extracción, beneficio, transformación y comercialización de materias primas y productos de origen pétreo-mineral, cuya articulación eslabonada en mini cadenas del sector, brinda grandes posibilidades de desarrollo industrial y económico sostenible.
En la región se destacan los renglones mineros priorizados en la Agenda Interna Departamental como apuesta productiva, tales como: rocas ornamentales (mármol, granito y arenisca), materiales calcáreas (caliza y dolomita), fosfórica, materiales arcillosos y oro; no obstante presenta materiales de arrastre y demás de la construcción, así como una serie de minerales no metálicos como, carbón, yeso, mica, bauxita, feldespato, barita, caolinita, y metálicos ferrosos y no ferrosos (Oro, plata, cobre, etc.).
El negocio minero para su fortalecimiento y desarrollo productivo y competitivo, demanda la participación institucionalidad de las entidades de apoyo sectorial nacional y regional, del departamento, los municipios, así como las organizaciones gremiales de producción extractiva y minero industrial.
De acuerdo con la Agencia Nacional de Minería del Ministerio de Minas y Energía, a mayo de 2012 se encontraban vigentes 194 títulos mineros que correspondían a 63.889 hectáreas mientras que para el mismo periodo se tenía el registro de 238 solicitudes de títulos mineros equivalentes a 292.543 hectáreas. La explotación de material de construcción aparece en el primer renglón con 86 títulos mineros. Le siguen en demanda, el mármol (38 títulos) y el oro (29 títulos)53 .
De los 194 títulos otorgados, 118 se concedieron mediante contrato de concesión, 39 a través de licencia de explotación, 19 mediante autorización temporal y 11 en licencia de explotación. Sin embargo para la Corporación Autónoma del Alto Magdalena CAM, lo preocupante del panorama minero del Huila, es el otorgamiento de un gran número de esos títulos en áreas protegidas por la autoridad ambiental.
53
DEPARTAMENTO DEL HUILA. Plan de Desarrollo Departamental ―Haciendo el Cambio‖ 2012-2015. Neiva.
57
Los minerales más representativos a nivel de solicitudes de titulación minera, son en general, otros minerales metálicos y preciosos (47%), y los materiales de construcción (30%); le siguen en el orden roca fosfórica (6%), arcillas (6%), mármol y otras rocas calcáreas (4%), y aros minerales como barita (2%). Las minerales de menor porcentaje de solicitud son: feldespatos, bentonita, piedras preciosas y semipreciosas, mica y granito.
El Departamento del Huila registra una producción total de 22.250,20 gr de oro y 1.811,20 gr de plata; el Municipio de Iquira es el mayor productor de estos metales, registrando el 69% y el 94%, respectivamente, seguido del Municipio de Tesalia, con registros del 19% y el 3%. Ponderado un tenor de 2.6 gr/ton para expresar el volumen de material de ganga aurífera, se estima una producción departamental de 5.093 toneladas. La producción de materiales de arcilla se centra en los municipios de Neiva, Aipe, Palermo, Baraya, Campoalegre, Hobo y Pitalito, San Agustín, Garzón, la Plata, generando como productos de la industria alfarera: Ladrillos de obra, ladrillos perforados, bloques, teja española, adoquines, enchapes y revestimiento y otros productos como calados.
La producción de materiales calcáreos y rocas ornamentales, se concentra en los municipios de Palermo, Santa María, Teruel, Neiva y Nátaga, a partir de los cuales se obtiene enchapes, carbonatos de calcio, oxido de calcio por calcinación y dolomita molida. Los municipios de Aipe y Tesalia producen roca fosfórica en rajón que es procesada mediante molienda y Acidulación parcial. En general las explotaciones mineras en el departamento, corresponden a unidades de producción de pequeña escala, en las que la actividad extractiva se caracteriza por un bajo nivel tecnológico, en el mejor de los casos presenta procesos semimecanizados y en la mayoría se realizan en forma manual con procedimientos artesanales, generando baja rentabilidad del negocio minero.
Solo 135 minas legales presentan Plan de Manejo Ambiental aprobado por la Corporación Autónoma Regional del Alto Magdalena — CAM, las restantes unidades de explotación ocasionan efectos ambientales negativos, que en algunos casos llegan a ser de alto impacto, especialmente en las explotaciones sin títulos mineros y por consiguiente precarias condiciones laborales y en seguridad e higiene minera.
El Huila se viene proyectando como uno de los de mayor riqueza minera y el auge de dicha actividad, pone en evidencia tal situación. Entre 1991 y 2010, fueron otorgados 210 títulos mineros para explotar 72.784 hectáreas. Los minerales más demandados son el oro, el mármol, dolomita, material de construcción y la arcilla54.
54
DEPARTAMENTO DEL HUILA. Plan de Desarrollo Departamental ―Haciendo el Cambio‖ 2012-2015. Neiva.
58
Cuadro 2. Variables del Entorno Económico
No. Variables Elementos Indicadores
1 Microeconomía - Inflación
- En el 2012, presentó una inflación moderada del 2,42%.
2 Macroeconomía
- El crecimiento económico - Política Monetaria
- El PIB del departamento creció un 3,3% en el año 2011, por debajo del crecimiento del país que fue del 5,9%.
- En el 2012, se incrementaron en 709 usuarios al crédito bancario.
3 Procesos Productivos
- Sector Agropecuario - Comercio y Servicios - Minería - Empleo
- El ingreso per cápita representa la capacidad de pago para adquirir vivienda en la región.
- El 89% de la población están en el nivel del subempleo.
- La tasa de desempleo alcanza el 13%. - Los sectores más representativos dentro del PIB,
están los sectores agropecuarios y comercio y servicios. El ingreso per cápita de los huilenses, representó para la vigencia de 2011, la suma de $10.568667.
- A mayo de 2012, se encontraban vigentes 194 títulos mineros que correspondían a 63.889 hectáreas. Se tenían registro de 238 solicitudes de títulos mineros equivalentes a 292.543 hectáreas. La explotación de material de construcción aparece en el primer renglón con 86 títulos mineros.
4
Disponibilidad de recursos
- Material de construcción
- A mayo de 2012, se encontraban vigentes 194 títulos mineros que correspondían a 63.889 hectáreas. Se tenían registro de 238 solicitudes de títulos mineros equivalentes a 292.543 hectáreas. La explotación de material de construcción aparece en el primer renglón con 86 títulos mineros.
5 Costo de materia prima
- El índice de precios al consumidor representó un alto impacto dentro de la canasta de los huilenses.
- El departamento presentó un índice de inflación del 2,44%. La vivienda es el rubro que mayor peso tuvo en la canasta familiar con un 30,1% en la vigencia de 2012.
6 Proyecciones de crecimiento
- Orden Público
- Los índices de secuestros y atentados terroristas se han disminuido en un 80% en la región, facilitando la inversión en proyectos de vivienda.
6 Comercio Exterior
- Exportaciones de pescado
- El potencial hídrico que posee el departamento facilita la producción de pescado, que en el año 2012, ascendió a 40.000 toneladas, generando 5.000 empleos directos.
Fuente: Elaboró las autoras.
59
Cuadro 3. Influencia del Entorno Económico en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Microeconómicas
- Presenta una tendencia a la baja del nivel general de precios por la disminución de la demanda interna.
- La baja del nivel general de precios de los materiales para la construcción, aumenta la construcción de viviendas.
2 Macroeconómicas
- El crecimiento económico de una región, refleja el incremento de la dinámica productiva en la región.
- La dinámica del mercado del dinero bancario, refleja una dinámica positiva del incremento de la construcción de vivienda en el Huila.
3
Procesos Productivos
- El sector agropecuario es el renglón más significativo dentro de la composición del PIB en el Huila, en los últimos 15 años.
- Los sectores agropecuarios, comercio y servicios y minería, son los mayores generadores de empleo en la región.
- La tasa de desempleo en la región refleja un situación grave para los huilenses, si se tienen en cuenta la tasa del subempleo supera el 50% en la región.
- El ingreso per cápita representa la capacidad de pago para adquirir vivienda en la región.
- El indicador de la tasa de desempleo en la región, se situó en 11,8% durante el periodo comprendido entre enero-noviembre de 2012, cifra superior en 0,9% a la presentada en el año 2011 que alcanzó el 10,9% durante el mismo periodo. A nivel nacional el acumulado se mantuvo en el 10,4% siendo inferior en 0,5%.
- La tasa de desempleo en la región refleja un situación grave para los huilenses, si se tienen en cuenta la tasa del subempleo supera el 50% en la región.
4 Disponibilidad de los recursos
- El aumento de la explotación de material de construcción, es reflejo del aumento de la construcción de la vivienda en la región.
- A mayo de 2012, se encontraban vigentes 194 títulos mineros que correspondían a 63.889 hectáreas. Se tenían registro de 238 solicitudes de títulos mineros equivalentes a 292.543 hectáreas. La explotación de material de construcción aparece en el primer renglón con 86 títulos mineros.
5 Costo de materia prima
- El índice de precios al consumidor representó un alto impacto dentro de la canasta de los huilenses.
- El departamento presentó un índice de inflación del 2,44%. La vivienda es el rubro que mayor peso tuvo en la canasta familiar con un 30,1% en la vigencia de 2012.
6 Proyecciones de crecimiento
- La disminución de los problemas de orden público en el último año, incentivan la inversión nacional e internacional en la región.
- La disminución de los problemas de orden público facilitan que se incrementen la construcción de nuevas unidades habitacionales en la región.
7 Comercio Exterior
- Durante la última década el sector piscícola se ha posicionado como el principal producto de exportación.
- El potencial hídrico que posee el departamento facilita la producción de pescado, que en el año 2012, ascendió a 40.000 toneladas, generando 5.000 empleos directos.
Estructura económica de las empresas dedicadas a la actividad de producción y comercialización de ladrillos
Las empresas dedicadas a la actividad ladrillera se dividen en dos grandes grupos en el Municipio de Campoalegre, aquellas cuya objeto primordial es la comercialización, distribución y venta del ladrillo (así como otros aspectos) y las empresas cuyo objeto es la producción del ladrillo.
En el municipio de Campoalegre, para el año 2012, existen un total de 28 empresas55 dedicadas a la actividad ladrillera, de las cuales el 78% son fábricas de ladrillo (22) y un 22% son comercializadoras del producto (6).
55
Información detallada según la base de datos de la Cámara de Comercio de Neiva para las empresas ladrilleras registradas y matriculadas con corte al 30 de Agosto de 2012.
60
Cuadro 4. Empresas Fabricantes y Comercializadoras de Ladrillo por Tamaño de la Empresa del Municipio de Campoalegre – Huila (2012)
Tipo de Empresa
Gran Empresa Pequeña Empresa Microempresa Total
Cantidad Activos (Mill)
Cantidad Activos (Mill)
Cantidad Activos (Mill)
Cantidad Activos (Mill)
Fábrica de Ladrillo
2 2.484,3 4 48,0 16 27,2 22 2.559,5
Comercializadora de Ladrillo
3 34,0 3 3,7 6 37,7
Total 2 2.484,3 7 82,0 19 30,9 28 2.597,2
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
Empresas Productoras de Ladrillo
Las empresas productoras de Ladrillo son en total 22 como se ha dicho anteriormente, de las mismas el 73% son Microempresas (16) caracterizadas por acumular un total de $27,2 millones de pesos en activos, en otras palabras las microempresas productoras de ladrillo poseen en promedio un nivel de activos de un millón setecientos mil pesos ($1.700.000).
Figura 1. Distribución por número de empresas y por monto de los activos
Microempresa
73%
Pequeña Empresa
18%
Gran Empresa
9%
Distribución por Numero de Empresas
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
22
Microempresa
1%
Pequeña Empresa
2%
Gran Empresa
97%
Distribución por Monto de los Activos
$2.559.500.000
61
Por otro lado las Pequeñas Empresas productoras de Ladrillo son en total cuatro
(4) es decir el 18% del total, estas empresas poseen un nivel de activos de 48
millones de pesos lo que arroja un promedio de $12 millones de pesos por
empresa. Por ultimo las Grandes empresas dedicadas a la producción de Ladrillo
son 2, las cuales se caracterizan por poseer activos por valor de $1.242 millones
de pesos en promedio.
A nivel de Activos, las Grandes Empresas aportan el 97% del total de activos de la
industria productora de ladrillo, mientras que las Pequeñas Empresas aportan el
2%, por ultimo las microempresas o empresas familiares aportan el 1% del total de
Activos de la Industria productora.
Las empresas productoras de ladrillo, se caracterizan por ser en su mayoría
empresas del tipo familiar, con constitución bajo la figura de Persona Natural
(63,6%) como se puede apreciar en el siguiente cuadro. Así mismo las empresas
constituidas bajo la figura de Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS)
representan el 36,4% del total de las empresas productoras de Ladrillo.
Organización Juridica
Gran Empresa Pequeña Empresa Microempresa Total
Cant. Empleo
s Cant.
Empleos
Cant. Empleo
s Cant % Cant
Empleos
%Emple
Persona Natural 1 12 3 8 10 9 14 63,6% 29 36,3%
Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS)
1 50 1 1 6 0 8 36,4% 51 63,8%
Total 2 62 4 9 16 9 22 100,0
% 80 100,0%
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
62
Empleo Permanente Generado
En cuanto al empleo generado por las empresas productoras de ladrillo, estadísticas de la Cámara de Comercio de Neiva señalan que las mismas generan 80 empleos permanentes, de los cuales el 63,8% es generado por empresas constituidas como SAS, mientras que el 36,3% es generado por empresas constituidas bajo la figura de Persona Natural.
Conforme el tamaño de las empresas, las Grandes Empresas contribuyen con el 78% del empleo generado, seguido de las Pequeñas Empresas y las Microempresas quienes generan cada una el 11% del total del empleo de la industria productora de Ladrillo del Municipio de Campoalegre.
Figura 2. Empleo generado por el tamaño de la empresa de la industria productora de ladrillo en el Municipio de Campoalegre – 2013
¿Cuántos empleados tienen vinculados en su empresa?
El empleo generado por las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre se ha tratado en el presente documento con anterioridad en base a la información suministrada por la Cámara de Comercio de Neiva, sin embargo, en esta ocasión se presentaran los datos actualizados que fueron reportados por las empresas para la vigencia 2013.
Gran Empresa 78%
Pequeña Empresa
11%
Microempresa 11%
Empleo Generado por Tamaño de la Empresa de la Industria Productora de Ladrillo en el Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
63
Cuadro 5. Empleo generado por el tamaño de la empresa de la industria productora de ladrillo en el Municipio de Campoalegre – 2012
Tamaño Empresa Planta %
Participación Contratista
% Participación
Total %
Participación
Gran Empresa 34 100% 50 23% 84 33%
Pequeña Empresa 0 0% 39 18% 39 16%
Microempresa 0 0% 128 59% 128 51%
TOTAL 34 100% 217 100% 251 100%
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, las empresas cuyo nivel de activos las hace considerarse como Grandes Empresas, proporcionan el 100% de los empleos de Planta para trabajadores dentro de la Industria Ladrillera.
En cuanto a contratistas o empleos temporales, las Microempresas productoras de Ladrillo proporcionan al municipio el 59% del total de empleos por este concepto, mientras que las Grandes Empresas proporcionan el 23% de los empleos a contrato. Las pequeñas empresas participan con el 18% del total de empleos por contrato suministrados en el Municipio para la actividad ladrillera.
Figura 3. Empleo de planta y contrato generado por la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre-2012
100%
0% 0%
23% 18%
59%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Gran Empresa Pequeña Empresa Microempresa
Pro
po
rció
n E
mp
leo
Ge
ne
rad
o r
esp
ect
o a
l to
tal
po
r Ti
po
de
Em
ple
o
Tamaño de la Empresa
Empleo de Planta y Contrato Generado por la Industria Ladrillera del Municipio de Campoalegre - 2012
Planta
Contratista
Fuente: Propias
64
En general se establece que las Microempresas son las mayores aportantes de empleo en la Actividad Ladrillera con el 51% del total, en segundo lugar participan las Grandes Empresas quienes aportan el 33% del empleo de la Industria Ladrillera ya sea temporal o a término indefinido. Por ultimo las Pequeñas empresas proporcionan el 16% del total de empleos de la Industria.
Otro aspecto importante analizado en este aparte, es la proporción de empleo formal, frente al informal, es decir, en la Actividad Ladrillera del Municipio de Campoalegre se presentan 6 empleos informales por cada empleo formal. Por lo anterior el 86,4% del empleo de la Industria Ladrillera es de tipo informal.
Cuadro 6. Rango de antigüedad de la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre
RANGO ANTIGUEAD
AÑOS DE OPERACIÓN AÑOS DE
LEGALIZACION
CANTIDAD % Part. CANTIDAD % Part.
1 A 5 AÑOS 5 25% 18 82%
6 A 8 AÑOS 6 30% 1 5%
9 A 12 AÑOS 5 25% 1 5%
13 A 25 AÑOS 4 20% 2 9%
TOTAL 20 100% 22 100%
Fuentes: Cámara de Comercio de Neiva, Propias
Figura 4. Empleo de planta y contrato generado por la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre-2012
1 A 5 AÑOS 25%
6 A 8 AÑOS 30%
9 A 12 AÑOS 25%
13 A 25 AÑOS 20%
Tiempo en Operación de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente y elaboración: Propias.
65
Aunque la actividad ladrillera en el Municipio de Campoalegre data de más de 40 años de antigüedad, las empresas productoras se encuentran en operación desde no más de 25 años. Como se puede ver en la gráfica, el 25% de las empresas productoras en el municipio, se encuentran en operación desde hace menos de 5 años, lo que las hace ser una proporción relativamente nueva en el mercado; por otra parte el 30% de las empresas, presentan antigüedad de entre 6 a 8 años, la misma es la participación más importante dentro de la distribución, esta puede ser atribuida a un periodo de auge en la creación de empresas en los años 2004 a 2008, o bien a un ciclo empresarial que tiende a desarrollar unidades productivas de poca permanencia en la industria del ladrillo con un ciclo aproximado a los 8 años.
La menor participación la tienen las empresas antiguas, pues empresas que se encuentran operando desde hace ya más de 13 a 25 años, representan el 20% del total, es decir tan solo 1 de cada 5 empresas, puede ser considerada antigua dentro de la industria ladrillera.
Por último se encuentran las empresas cuya antigüedad asciende de los 9 a 12 años de operación, con un 25% del total de las empresas.
Figura 5. Tiempo desde el cual se legalizó la empresa productora de ladrillo del Municipio de Campoalegre
Desde otro punto de vista, al tiempo de antigüedad, se encuentra el tiempo desde el cual la empresa se registró como tal, ante la Cámara de Comercio de Neiva; en este sentido, la mayor proporción de las empresas del municipio, aproximadamente el 82% se encuentran registradas con no más de 5 años (18 empresas). El 9% del total de las empresas, se encuentran registradas desde hace ya 13 a 25 años, mientras que otro 9% se encuentra registrado con antigüedad entre los 6 a los 12 años.
1 A 5 AÑOS 82%
6 A 8 AÑOS 4%
9 A 12 AÑOS 5%
13 A 25 AÑOS 9%
Tiempo desde el cual se Legalizo la Empresas Productora de Ladrillo del Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
66
Esta situación da claridad sobre periodos de informalidad dentro de la Actividad Ladrillera, como se puede ver, tan solo el 18% de las empresas se encuentran registradas con una antigüedad mayor a los 6 años, en el análisis anterior se detalló que el 75% de las empresas productoras de ladrillo se encuentran en operación desde hace más de 6 años, por lo tanto, aproximadamente el 57% de las empresas productoras de ladrillo, ha ejercido su actividad de manera informal durante 5 años o más.
Figura 6. ¿Con que recursos inició la actividad ladrillera?
Fuente: Propias
Respecto a las fuentes de financiación que utilizaron las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, se puede detallar que el 95% de las mismas inicio sus actividades mediante inversión con recursos propios, tan solo un 5% de las empresas inician con recursos de crédito.
Este comportamiento afirma el incipiente desarrollo de la industria Ladrillera, en el que la misma, se forma mediante la actividad familiar de manera informal y no como producto de una revolución de la industria.
67
Cuadro 7. Principales actividades que lleva a cabo la empresa
PRODUCTO Cant.
Empresas %
Fabricación
CAZUELAS BARRO 1 5%
CERAMICA 2 10%
LADRILLO 4 11 55%
LADRILLO 5 12 60%
LADRILLO 6 1 5%
TEJAS 1 5%
TOLETE 11 55%
Total Productos 39
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
En cuanto a la fabricación de productos para la venta, el producto con alta intensidad en la fabricación es el Ladrillo No. 5, este producto es fabricado por el 60% del total de las Empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre. Otros productos con fabricación intensiva dentro del Municipio son el Ladrillo No. 4 y el Ladrillo Tolete, los cuales son fabricados por el 55% de las empresas.
Las menores participaciones, o productos menos preferidos en el mercado son las Tejas, las Cazuelas de Barro, el Ladrillo No. 6 y las Cerámicas, los cuales no son fabricados por más del 10% de las empresas del Municipio.
Figura 7. Proporción de empresas fabricadas respecto al total de empresas del Municipio de Campoalegre por tipo de producto
5%
10%
55%
60%
5%
5%
55%
0% 20% 40% 60% 80%
CAZUELAS BARRO
CERAMICA
LADRILLO 4
LADRILLO 5
LADRILLO 6
TEJAS
TOLETE
Proporción de Empresas Fabricadoras Respecto al Total de Empresas del Municipio de Campoalegre por Tipo de Producto -
2012
Fuente: Propia
68
Lo anterior muestra claramente que la producción ladrillera del Municipio de Campoalegre, se concentra en la producción especifica de Ladrillos Tolete, Ladrillo No. 4 y Ladrillo No. 5. A su vez, el mismo es producto de un comportamiento de la demanda, que presenta preferencias por este tipo de producto.
Figura 8. ¿Considera que el TLC es una oportunidad o amenaza para su sector?
Percepción Cantidad % Participación
No contesta 4 20%
Oportunidad 7 35%
Si para la Industria Ladrillera 1 5%
Si, mejora en procesos 4 20%
Si, requiere mayor inversión. 4 20%
Total 20 100% Fuente: Propias
La Industria Ladrillera del municipio de Campoalegre, presenta diversas opiniones frente a los Tratados de Libre Comercio de Colombia con otros países; el 35% de las empresas contemplan una verdadera oportunidad para las ladrilleras, mientras que en un 20% consideran que existirán buenos resultados con este tratado, pero que se necesita una mejora en los procesos productivos de cada una de ellas; un 20% de los productores opinan que estos resultados se notarán en tanto exista una mayor inversión y un 5% de las Empresas Productoras de Ladrillo consideran que se presenciarán beneficios para la industria ladrillera en general. Solo un 20% desconoce o le es diferente la suscripciones de estos tratados.
Figura 9. Percepción del productor de ladrillo del Municipio de Campoalegre frente a la suscripción del TLC con Estados Unidos
No contesta 20%
Oportunidad 35%
Si para la Industria Ladrillera
5%
Si, mejora en procesos
20%
Si, requiere mayor
inversión. 20%
Percepción del Productor de Ladrillo del Municipio de Campoalegre frente a la Suscripción del TLC con Estados Unidos
- 2012
Fuente: Propias
69
Es importante resaltar que Empresas reconocen insuficiencia en inversión y la falta de organización en los procesos productivos para la Industria Ladrillera. El incentivo físico y fiscal para más proyectos de inversión en el Municipio y la accesibilidad a la información sobre nuevas tecnologías para la implementación de técnicas más convencionales en la producción del ladrillo, son acciones importantes, que permiten competir con países que contienen métodos más avanzados y obtienen sus productos con menores costos y tiempo.
70
Cuadro 8. ¿Qué decisiones ha tomado el gobierno, que ha afectado este
subsector de la economía para ser más productivo?
Inconveniente Cantidad % Particip.
Formalización Empresarial 1 5%
Normatividad 8 40%
Pertenencia al Sector Minero 2 10%
Titulo Minero 6 30%
Zonas de Explotación 1 5%
Ninguna 2 10%
Total 20 100%
Las Empresas productoras de ladrillo, se refieren principalmente (40%) a la extensa y poco clara normatividad de la Actividad Ladrillera como circunstancia que afecta el crecimiento de la Industria.
Por otra parte, la exigencia del Título Minero en la Actividad Ladrillera es el segundo inconveniente más nombrado a la hora de hablar de las limitantes de la Actividad con un 30%.
El 10% de las Empresas cree que es una equivocación incluir a la Actividad Ladrillera dentro del sector Minero de la Economía Colombiana, así mismo el 5% declara errores en las zonas de explotación y reservas forestales autorizadas y un 5% ve como inconveniente la Formalización Empresarial.
Figura 10. Decisiones que afectan el crecimiento de la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre-2012
Formalización Empresarial
5%
Normatividad 40%
Pertenencia al Sector Minero
10%
Titulo Minero 30%
Zonas de Explotación
5%
Ninguna 10%
Decisiones que Afectan el Crecimiento de la Industria Ladrillera del Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Propias
71
6.3.2 Entorno Social
De acuerdo a lo sustentado en el Plan de Desarrollo Municipal de Campoalegre, en la estrategia para la reducción de la pobreza y la desigualdad que se enmarca dentro de las políticas implementadas por el gobierno nacional, se manifiesta que los beneficios del crecimiento no siempre se reflejan en el bienestar de la sociedad en su conjunto, debido entre otras razones, a ―las trampas de pobreza‖ en las que se encuentran inmersas las familias más vulnerables, que son descritas a continuación:
Identificación
Es frecuente encontrar, que los pobres extremos no pueden acceder a los servicios ofrecidos por el Estado o el sector privado, por no contar con los documentos que los identifica como el registro civil, cédula de ciudadanía o libreta militar, convirtiéndose de esta manera en una población invisible para el municipio.
La clasificación por estratos sociales en el municipio de Campoalegre, encontramos que en el estrato 1, existen 3023 viviendas; estrato 2, 3094 viviendas; estrato 3, 664 viviendas; comercial, 664, 202 establecimientos; oficial, 51 oficinas; industrial, 4 empresas; para un subtotal 7038 predios, de acuerdo a los usuarios del servicio del agua. Existen 3.627 viviendas (que se encuentran clasificados en estrato 1), que carecen de acueducto en la localidad, para un total de 10.665 predios56 .
Uso de Tierras
Tener tierras sin titulación se convierte en una dificultad para acceder a las diferentes ayudas y programas que el estado ofrece a la población para mejorar su calidad de vida dificultándose el acceso a créditos blandos entregados a través de bancos de segundo piso con programas que permiten al estado ser los responsables de los mimos, esto hace que estas personas no puedan contar con los recursos necesario para poner a producir estas tierras y solamente les dan uso hasta donde sus posibilidades les permiten, desde luego, sin ninguna asistencia técnica que posibilite el mejoramiento de vida, por lo que terminan entregándolas a personas que tienen dinero para su explotación quienes las usufructúan y los dueños por posesión reciben solamente algo muy poco por el arriendo de las mismas.
56
MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE. Plan de Desarrollo Municipal ―De Corazón por Campoalegre‖ 2012-2015. Campoalegre
72
En cuando a la titulación del predio, el 52% de las familias cuentan con propiedad en el predio, en contraste con el 48 % de las familias que presentan otros tipos de titularidad Arriendo (18%), Usufructo (18%), poseedor (5%) y otra (7%); el problema está en la falta de empleabilidad y oportunidades de las personas para una ocupación remunerada que mejore sus condiciones de vida.
El Analfabetismo y los bajos niveles de formación de los pobres extremos imposibilita su participación en el mercado laboral, limitando sus competencias laborales y la adquisición de bienes y servicios que mejoraría su calidad de vida, es así que muchos hogares pobres, no envían sus hijos a trabajar, tampoco los envían a la escuela porque existen hogares en pobreza absoluta, que aun subsidiando la matrícula, no cuentan con la capacidad de sufragar otros costos inherentes a la educación y, adicionalmente, los niños y niñas se vinculan a actividades laborales desde temprana edad.
Es así, que la principal trampa lo representa la atención integral a la primera Infancia (45.6 %), equivalente a 393 niños, dificultando el acceso a la primera etapa de educación en su ciclo vital, seguido por la deserción de los niños del sistema educativo (14%), en donde para 424 niños y jóvenes que no le dan la importancia de la educación en la vida y los beneficios que arroja para su núcleo familiar, y finalmente 558 personas (11.2% ) no saben leer ni escribir imposibilitando una oferta laboral que garantice un ingreso para sus familias y el desarrollo educativo hacia la misma57.
Trabajo infantil
El trabajo infantil es una problemática social compleja que vulnera los derechos de la niñez. Los niños y niñas que trabajan sufren alteraciones en el desarrollo físico y psíquico y social, deteriorando sus capacidades y potencialidades, y dificultando el ingreso, permanencia y optimo desempeño en el ámbito escolar.
Algunos patrones culturales legitiman en la población la aceptación del trabajo infantil como una forma de preparación y ―educación‖ de los niños, niñas y adolescentes en el caso de los padres; de otro lado la pretensión de disminuir costos de producción especialmente en el sector agrícola del municipio, agudizan la inclusión de mano de obra infantil en la producción agrícola. Este es un fenómeno bastante aceptado en el municipio con el argumento de la pobreza de las familias y la necesidad que éstas tienen de complementar sus ingresos con el aporte del trabajo de sus niños. No obstante, el mismo trabajo termina siendo el que les impedirá a estos niños salir de la pobreza cuando lleguen a adultos, dado que en su mayoría además de retirarlos de la escuela o mantenerse en niveles de
57
Ibíd.,
73
rendimientos muy precarios, les impide la acumulación de capital social perpetuándolos en actividades laborales marginales de pura supervivencia.
Las anteriores situaciones, se juntan y aumentan la presencia de población infantil dedicada a actividades laborales en nuestra localidad, se revela que el 6.8% de las familias tienen al menos un menor vinculado al sector laboral, lo que corresponde a 143 niños, niñas y adolescentes (menores de 15 años) que requiere de la acción coordinada de múltiples actores sociales e instituciones que deben interactuar e intervenir en forma articulada, respondiendo al principio de corresponsabilidad citado en la Ley 1098 del 2006 para su atención y restablecimiento de derechos.
Baja calificación
El bajo nivel educativo de las familias en pobreza extrema, inciden directamente en la formación de capital humano, limitando la cualificación de sus competencias laborales, limitando la participación o vinculación al empleo formal, viéndose la población obligada a participar como mano de obra no calificada, con menores ingresos, es así que es de vital importancia que la educación y la capacitación técnica se avizoren como elementos constitutivos de la vida de cada individuo y se adopten a nivel local intervenciones dirigidas a impulsar a las personas que no encuentran los medios y oportunidades para mejorar sus condiciones de marginación, privación y vulnerabilidad.
El nivel de ingresos, no supera los 130 mil pesos mensuales, y la tasa de desempleo en los pobres extremos alcanza el 13%, con una proporción altamente significativa del subempleo que llega al 89% de la población, situación que genera una estabilidad económica en las familias y por tanto limita sus proyecciones financieras y de desarrollo a corto y mediano plazo.
La población mayor de quince años, no cuenta con una ocupación o sustento, es decir estas personas no están ocupadas ni siquiera en actividades de subempleo o informalidad, así mismo la trampa de activo del hogar para desarrollar actividad productiva es muy marcado pues el 99.3% de la población total aún no alcanza un nivel de activos que facilite su vinculación a una ocupación remunerada o mejora las condiciones de la actividad que ya desarrolla, solamente un 0.7% (17 familias) lo tienen; esto implica una dificultad de estas familias para el acceso a créditos blandos impidiendo mejorar las condiciones de la actividad que desarrollan.
Frente a las capacidades personales para la empleabilidad, se encuentra que el 90,4% de la población no posee capacidades personales que faciliten su vinculación a una ocupación remunerada o mejora las condiciones de la actividad que ya desarrolla, solamente el 9,6% se ha capacitado; ésto se suma a la
74
problemática de la no titulación de activos de uso de tierra agravando aún más las causales que no posibilitan el desarrollo productivo.
Por otro lado, para el 56.9% de las familias, no tienen educación superior o para el trabajo pero si se contrasta con el 32.6% de la población que goza de educación superior a nivel nacional, lo que permite afirmar que en estas condiciones es muy difícil que el municipio y las familias encuentre capital humano preparado y cualificado para el desarrollo, la creación de empresas y mayores ingresos per cápita58.
En relación con los ingresos de los adultos mayores, para el 78.3%, no cuenta con algún medio de ingreso monetario o en especie, generando condiciones de vulnerabilidad extrema en este grupo poblacional, dada sus características, para el alcance de este logro algunos programas del Estado, especialmente a través del ICBF, focalizan estos adultos y los incluyen en sus listados de beneficiarios. Actualmente estos medios de sustento se otorgan en dinero o en alimentos, pero son insuficientes para atender la demanda del municipio59.
Desnutrición y enfermedad
La disponibilidad suficiente y estable de los alimentos se considera como seguridad alimentaria, desafortunadamente buena parte de la población carece de los ingresos mínimos para satisfacer sus necesidades básicas de alimentación. Además de ser la alimentación una necesidad humana vital, garantiza la salud, protege de las enfermedades y asegura la energía necesaria para crecer, interesarnos en el mundo y tener la capacidad de aprender.
En esta trampa el consumo diario de alimentos no es variado ni adecuado de acuerdo a la edad para el 60.5 %, de las personas, demostrando que es una de las variables que más afecta a nivel local, así mismo, una tercera parte de la población no cuenta con buenos hábitos saludables en la manipulación y preparación de los alimentos (42.4%); finalmente frente a la lactancia materna exclusiva durante los primeros seis meses de vida para el 40% de las gestantes no lactaron a sus hijos de manera adecuada. La productividad está directamente relacionada con la salud. Es un círculo peligroso en el que desnutrición y enfermedad desembocan en baja productividad, bajos niveles salariales, mala alimentación y, de nuevo, desnutrición y enfermedad el estado de salud es el completo bienestar físico, mental y social, y no meramente la ausencia de enfermedad, La salud y la enfermedad son parte integral de la vida, del proceso biológico y de las interacciones medioambientales y sociales.
La puerta de entrada a los servicios de salud, es el aseguramiento, que a pesar que se ha venido superando por la obligatoriedad de afiliación de todas las personas al Sistema General de Seguridad Social, ya que la salud es un derecho
58
Ibíd., 59
Ibíd.,
75
consagrado en la Constitución; aún se tiene un 2.7% fuera del sistema, debido a la resistencia de personas que creen no necesitar una afiliación a salud.
Por otro lado, existen diversas situaciones que afectan notablemente el desarrollo de las personas, es así que se requiere que las mujeres de la familia asistan a los programas de tamizaje de cáncer de cuello uterino y seno y conozcan los resultados, no obstante, para el 25% de las mujeres no asisten a los programas de control y prevención desconociendo su estado real de salud, en igual proporción, las personas con discapacidad tienen dificultades en el acceso a los programas de rehabilitación y a las ayudas técnicas necesarias para su autonomía (46.5%), la falta de acompañamiento de las instituciones del estado que permitan que esta población discapacitada cuente con los medios necesarios para su subsistencia.
En cuanto a lo relacionado de garantizar la salud a la infancia, se evidencia que el 18.1% de las familias, no es posible verificar el cumplimiento de las dosis de vacunas en los niños según la edad en meses/años, debido a la falta de cultura de las madres que por temor o desconfianza prefieren no vacunar a sus hijos aumentando las probabilidades de enfermedades infectocontagiosas en los niños., situación similar sucede con los menores de 10 años para la detección temprana de alteraciones de crecimiento y desarrollo en donde aún no participa el 11.6% de los infantes.
La adolescencia, es un proceso dinámico, una etapa del desarrollo de la persona que transcurre entre la niñez y la vida adulta, que implica la reestructuración de valores, actitudes, intereses, normas y pautas de comportamiento sicológicas y sociales. En nuestra población de pobreza extrema donde los jóvenes deben alcanzar la madurez físico-psíquica a muy temprana edad, se ven obligados a asumir responsabilidades, ejercer deberes y tener derechos de adultos a muy temprana edad; este proceso se presenta a un ritmo acelerado. En Colombia la quinta parte de la población es adolescente así 8.5 millones de habitantes son adolescentes y en nuestro municipio 4.253 son menores de 18 años. Esta problemática es considerada actualmente causa y consecuencia de la pobreza y la desigualdad económica, la tasa de embarazo en adolescentes se ha ido incrementando en forma paulatina actualmente ocupa el 20% del total de los nacimientos.
El 9.8% (253 jóvenes) afirman no conocer los métodos de planificación familiar, incrementando el riesgo de un embarazo en los adolescentes, así mismo, analizando la atención de mujeres gestantes el 5.5 % no asisten a sus controles médicos siendo los embarazos no deseados la principal razón para esta inasistencia60.
60
Ibíd. Pag 15
76
Vivienda
En términos generales en Colombia tenemos muchos problemas ambientales que hacen necesario que los ciudadanos reflexionemos en torno al uso y manejo de los recursos naturales y ambientales. Sin embargo cuando nos referimos a la población más vulnerable, la falta de recursos para construir sus casas en terrenos aptos termina exponiendo a las personas a perder lo poco que tienen, cuando se asientan en zonas de alto riesgo, se urbaniza en suelos agrícolas son inmensamente vulnerables a los desastres naturales que suelen arrasar con todo lo que encuentran a su paso.
El 6% de las familias, se encuentran presentando afectaciones en su vivienda por inundación, seguido por las avalanchas y hundimiento con el 3% respectivamente; y por último el desbordamiento para el 1% de la población, en total el 12% de la población, presenta afectaciones por este factor ambiental.
En lo relacionado a las condiciones de habitabilidad se encuentra que de acuerdo al reporte del Sistema de información Infounidos, el 94.3% de familias vinculadas a la estrategia, no cuentan con materiales adecuados de la vivienda, el 68.8% de estas viviendas no cuentan con iluminación, ventilación natural, en el 52.7% de las viviendas viven más de tres personas en cada cuarto y los niños no duermen separados de los adultos; el 40,5% de las viviendas no cuentan con agua potable; el 24.5% son viviendas en las cuales predominan los pisos en tierra, en una menor proporción se encuentran viviendas que no cuentan con espacios diferenciados, implementos para dormir, no hay manejo adecuado de las basuras y utilizan sistemas convencionales de energía.
Finalmente, el ideal es que la vivienda no esté expuesta a algún tipo de riesgo por inundación, avalancha, desbordamiento, hundimiento y que sus materiales de construcción sean adecuados en términos de seguridad, para que el riesgo no se traslade a sus ocupantes, familias en pobreza extrema, que se verían sometidas al riesgo físico, económico y social incrementando negativamente la situación actual.
Unas condiciones dignas de vivienda reflejan el bienestar y la calidad de vida de las familias por lo cual es importante se establezcan estrategias claras que permitan minimizar las condiciones de vulnerabilidad frente a este tema, toda vez que en el capítulo III. Crecimiento sostenible y competitividad del Plan Nacional de Prosperidad Social se manifiesta que el sector de vivienda –la tercera locomotora– cuenta con el gran compromiso de asegurar que cada vez más colombianos tengan derecho a condiciones de habitabilidad dignas. En los últimos años, el sector de vivienda se ha dinamizado, especialmente a través de la construcción de proyectos de vivienda de interés social. Sin embargo, existe todavía un déficit habitacional considerable y unos retos importantes por mejorar las condiciones de habitabilidad en muchas viviendas. El 93.4 % de las viviendas de Campoalegre lo constituyen casas, el resto están representados en apartamentos y cuartos. Igualmente, el 96,4% tienen conexión a la energía eléctrica y el 32,0% tienen
77
conexión al teléfono. El número de personas por hogar en Campoalegre es de 3,961.
El sector vivienda no ha sufrido transformaciones significativas en la última década. A continuación se presentan algunas estadísticas tomadas de reportes estadísticos del Departamento Administrativo de Planeación, e igualmente consignadas en el Plan de Desarrollo de la Administración pasada. En el caso de la vivienda, Campoalegre reporta 8.439 viviendas, 73.4% en el sector urbano; 425 viviendas (5% del total) están construidas con elementos transitorios. El 70% de las viviendas se encuentra en regular estado de construcción y un 2.8% en deficientes condiciones de habitabilidad. El 74% cuentan con piso en cemento, 15% con piso en tierra y 10% con baldosa. El 25% están construidas en bahareque, 70% en bloque, ladrillo o piedra. En cuanto al déficit de vivienda, al 2010, de acuerdo con Planeación departamental, éste se ubicaba en 813 viviendas, 9.34%, mayor que el déficit departamental al mismo año (7.8%). El 45.57% de las familias son propietarias de la vivienda.
Un problema de alto impacto, son los asentamientos subnormales que se presentan en zonas de alto riesgo, aproximadamente 595 viviendas del sector urbano ubicadas en 13 barrios en los sectores Sur, Centro y Norte, presentan condiciones de subnormalidad definida por varios factores: entre ellos: los materiales utilizados para la construcción de la vivienda, ubicación de los mismos, cerca de las corrientes naturales de agua conformando zonas de alto riesgo por inundaciones.
La problemática se traduce en los siguientes tópicos y necesidades:
Reubicación de viviendas ubicadas en zonas de alto riesgo, entre ellas: laderas en la zona rural, como aquellas localizadas en zonas de protección o rondas de ríos y quebradas.
Mejoramiento de viviendas en el sector urbano y rural.
Construcción de nuevas viviendas de interés social, para mitigar el impacto del déficit que se presenta actualmente.
Promover la autoconstrucción como una modalidad que coadyuva a las soluciones de vivienda.
Acceso a la información laboral
El poco acceso que tienen los pobres a la información los mantiene en la pobreza. La tasa de rotación laboral en el sector formal es superior al 13 por ciento, pero no
61
DANE. Datos estadísticos, encuestas de hogares. 2005.
78
tienen muchas posibilidades de enterarse sobre oportunidades laborales y de negocios. La mayoría de ellos conservan, trabajos extenuante y mal remunerado porque no sabe dónde están las oportunidades, sus condiciones de vida y algunas decisiones que toman por necesidad o por desconocimiento conforman un círculo vicioso. La mitad de las familias (46.8%) no cuenta con acceso a un sistema de comunicaciones como teléfono fijo, celular o radioteléfono, que les permita acceder a información de programas o servicios sociales62.
Criminalidad y violencia
La violencia y la criminalidad es un subproducto altamente costoso en términos sociales de los procesos de desarrollo desiguales o inequitativos, siendo esta consecuencia y causa de la pobreza y desigualdad social. Dentro de la dinámica familiar las pautas de crianza, la información sobre violencia intrafamiliar y sexual y el equilibrio en el sistema familiar ayudan a crear un ambiente de bienestar que brinda bases para que los integrantes de una familia salgan de esa trampa que los mantiene inmersos en el circulo vicioso de la pobreza. La siguiente tabla muestra la situación de la dinámica familiar del municipio de Campoalegre.
Del total de la población para el 76,8% de las personas no cuentan con información sobre atención sobre la violencia intrafamiliar y violencia sexual cifra que debe ser atendida pues esta información brinda a los miembros de las familias formas de detectar, manejo de situación y lugares donde pueden ser atendidos las víctimas de la violencia sexual y violencia intrafamiliar. Este mismo porcentaje de personas no conoce y aprovecha programas, espacios recreativos y de participación comunitaria, estos espacios son de vital importancia para el aprovechamiento de tiempo libre e inclusión participativa y ayudan a mantener el equilibrio del sistema familiar.
En cuanto a pautas de crianza el 65,5% de las familias aún no han recibido capacitación en pautas de crianza humanizada y el 62.7% no han recibido capacitación en Normas de convivencia familiar y resolución de conflictos, elementos trascendentales para el equilibrio del sistema familiar pues son las pautas y las normas las que orientan a los miembros del hogar para que exista una armonía en la dinámica familiar. Finalmente frente al cuidado de las personas con situación de discapacidad solamente el 64.4% afirma participar en conjunto en el cuidado e integración social de la persona en situación de discapacidad.
62
Ibíd.,
79
Capital de trabajo
El capital de trabajo representado en la capacidad para desarrollar actividades productivas de manera normal en el corto plazo, es una de las trampas de la pobreza en las cuales se encuentran inmersas las familias de Campoalegre, La falta de crédito juega un papel importante en muchas de las trampas de pobreza. Es frecuente escuchar que los trabajadores informales deben prestar dinero para iniciar sus actividades diarias y comprar parte de sus insumos. Las tasas de interés absorben la mayor parte de las ganancias, por lo cual deben frecuentar a estos prestamistas. El fortalecimiento de las instituciones de micro finanzas, acompañado de mecanismos de bancarización, y condicionalidades de ahorro en los programas, ayudan a romper este tipo de trampas.
Las familias del municipio de Campoalegre en pobreza extrema vinculadas a la Estrategia Red Unidos, se encuentran inmersas en la trampa de la pobreza representada en falta de ahorro en la familia, es así que para el 96.9% de las familias no tienen la cultura del ahorro, factor que incide en el incremento de préstamos de usura, el 35.8% de las familias no cuentan con posibilidades de acceder a un crédito formal o grupos de ahorro y crédito y para el 3,5% de las familias presentan desconocimiento de los servicios financieros de ahorro, créditos y seguros. Del total de hogares del municipio de Campoalegre pertenecientes a la Red Unidos, solo el 1% ahorran y el 24% no cuentan con recursos económicos para superar esta trampa. El 12% solicitó un crédito y el 16% le fue negado esta solicitud.
Acceso a la justicia
El Estado debe brindar a los ciudadanos un ámbito amplio e imparcial donde puedan solucionar los conflictos y hacer valer sus derechos por medio de procesos, el Estado debía minimizar la brecha existente entre la norma y la realidad para que el acceso a la justicia sea acorde y adecuado a la población. El Estado tiene que solucionar conflictos entre personas, sin importar su naturaleza; es su deber permitir que éste, sea discriminatorio especialmente cuando las personas consideran que sus derechos han sido violados, amenazados o negados, y darle solución.
En la población en extrema pobreza la principal falencia es la falta de conocimiento sobre los alcances, efectos de la justicia y cómo acceder a ella. En cuanto a la población desplazada de nuestro país es atendida por el Departamento para la Prosperidad Social de acuerdo a lo establecido en la Ley 387 de 1.997, reglamentada por el Decreto 2569 del 12 de diciembre de 2.000, en coordinación con las entidades que conforman el Sistema Nacional de Atención Integral a la Población Desplazada - SNAIPD -, ofreciendo atención integral y soluciones duraderas a la población en situación de desplazamiento, con un
80
enfoque humanitario basado en la dignidad y la restitución de los derechos de los hogares desplazados y buscando la integración social y económica de éstos en los lugares de origen, o en los lugares de reubicación. El 79.5% de la población, equivalente a 4.706 personas necesitan un mejor acceso a la justicia y el resto deben ser atendidos por los operadores de justicia, especialmente en violencia intrafamiliar e inasistencia alimentaria que son los casos más comunes en nuestra población; además los costos que implica acudir a la justicia no son asequibles a ella, pues no es del todo gratuita, aunque existe el amparo de pobreza ejecutado por la defensoría del pueblo. El 100% de las familias en situación de desplazamiento, se encuentran acompañadas en su proceso de restitución de derechos a través de la Red Unidos; es importante tener presente, que el restablecimiento de derechos es una labor conjunta entre las entidades del SNAIPD, y en este sentido el seguimiento y verificación al goce efectivo de derechos de esta población, se llevará a cabo a través del Sistema de Información INFOUNIDOS, conforme lo dispone el Plan Nacional de Desarrollo.
Cuadro 9. Variables del Entorno Social
No.
Variables Elementos Indicadores
1 Estratificación o Clase Social
- Identificación - Uso de tierras
- En el 2013, existen 10.665 predios que tienen acceso a los servicios públicos.
- El 62,4% de los predios están ubicados en el estrato 1. - El 29% de los predios están ubicados en el estrato 2. - El 6,2% de los predios están ubicados en el estrato 3. - El 52% de las familias son propietarios de sus predios. - El 48% de las familias viven en arriendo.
2 Educación
- Acceso a la educación - Tasa de
analfabetismo - Trabajo Infantil
- El 45,6% de la población tiene acceso a la atención integral de la primera infancia.
- El 14% de la población escolar presenta deserción. - Existe una tasa de analfabetismo del 11,2%. - El 6,8% de las familias tienen al menos un menor vinculado al sector laboral. - El 56,9% de las familias no tienen acceso a la educación superior.
3 Salud - Acceso a la salud - Embarazos de
adolescentes
- El 2,7% de la población están por fuera del sistema de salud. - El 20% de los embarazos son adolescentes menores de edad. - El 18,1% de la población no tienen acceso a los programas de vacunación. - El 25% de las mujeres no tienen acceso a los programas de control y
prevención. - El 60,5% de los habitantes no tienen una alimentación balanceada.
4 Vivienda
- Niveles de construcción
- Ahorro -
- El 12% de las viviendas están ubicadas en zonas de alto riesgo inundable. - El 94,3% de las viviendas con cuentan con materiales adecuados de
construcción. - El 40,5% de las viviendas no cuentan con acceso al agua potable. - El 24,5% de las viviendas cuentan con pisos de tierra. - El 46,8% de las viviendas no cuentan con acceso a un sistema de
comunicaciones. - El 96,9% de las personas no tienen la cultura del ahorro.
5 Actitudes, deseos y expectativas
- Criminalidad y violencia
- Acceso a la justicia
- El 76,8% de la población no cuentan con información sobre atención sobre violencia intrafamiliar.
- El 62,7% de las familias no han recibido capacitación sobre normas de convivencia familiar y resolución de conflictos.
- El 64,4% de las familias apoyan a las personas en situación de discapacidad.
- El 79,5% de la población requieren de un mejor tratamiento en el acceso a la justica.
- El 100% de las familias desplazadas reciben apoyo de los programas del gobierno nacional.
6 Demografía - Composición familiar
- Cada familia tiene una composición de 3,72 personas en promedio. - Las familias presentan un hacinamiento promedio de 2.03 personas que
duermen en una alcoba. - La edad promedio de la población es de 28 años.
7 Relaciones Interpersonales
- Orden Público - Los índices de secuestros y atentados terroristas se han disminuido en un
80% en la región, facilitando la inversión en proyectos de vivienda.
8 Responsabilidad - Conocimiento - - Las empresas ladrilleras que operan en el municipio, tienen poco
81
Social Empresarial
conocimiento de la R.S.E.
Cuadro 10. Influencia del Entorno Social en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Estratificación o Clase Social
- Un alto porcentaje de predios en el municipio se encuentran en los estratos 1 y 2, lo cual incide en un aumento relativo de la demandas habitacionales.
- Un alto porcentaje de familias que viven en arriendo, aumenta la posibilidad de adquirir unidades habitacionales nuevas.
2 Nivel de Educación
- Los habitantes de Campoalegre presentan una deficiente prestación de los servicios de educación, obligando al Estado a mejorar la la infraestructura locativa de los establecimientos educativos.
- Los niveles de pobreza en el municipio, incrementan el apoyo Estatal, reflejando una dinámica positiva del incremento de la construcción y mejoramiento de los establecimientos educativos en la localidad.
3 Salud
- Los habitantes de Campoalegre presentan una deficiente prestación de los servicios de salud, obligando al Estado a mejorar las condiciones vida, apoyándolos en la construcción de nuevas unidades habitacionales.
- Los niveles de pobreza en el municipio, incrementan el apoyo Estatal, reflejando una dinámica positiva del incremento de la construcción de vivienda en la localidad.
4 Vivienda
- Existe un alto déficit habitacional en el municipio, incidiendo para que se construyan nuevas unidades habitaciones.
- El déficit habitacional del municipio, ha reflejado que se incorporen en las dimensiones del Plan de Desarrollo del Municipio de Campoalegre, el mejoramiento y construcción de unidades habitacionales.
5
Actitudes, deseos y expectativas
- La violencia y la criminalidad es una constante permanente en el desarrollo de las actividades, lo cual genera que la población se encuentra inmerso en el círculo de la pobreza.
- Las actitudes de la población para enfrentar el flagelo de la
criminalidad y otras manifestaciones de delitos, hace que los empresarios se vean expuestos a ser extorsionados e intimidados por organizaciones ilegales, generando desconfianza y un clima nada propicio para se impulsen el desarrollo empresarial en la región.
6
Demografía
- El crecimiento demográfico del municipio se manifiesta en la presencia de familias desplazadas por la violencia.
- El aumento de la población demanda mayores servicios públicos y unidades habitacionales
7 Costo de materia prima
- El aumento de la demanda de unidades habitacionales, genera una presión para que se aumente el costo de los materiales de construcción.
- El incremento de la demanda de vivienda en el municipio, beneficia a los empresarios que ejercen la actividad ladrillera en la localidad, haciendo que se incrementen los costos de los materiales de construcción.
8
Responsabilidad Social Empresarial
- Los empresarios que desarrollan la actividad ladrillera en el municipio, muy conocimiento de la política de Responsabilidad Social Empresarial.
- La demanda de los materiales de construcción y de la materia prima que se extrae de los ríos y de las minas de caliza, están colocando en serios riesgos la estabilidad del medio ambiente en la región.
¿Pertenece alguna asociación y qué beneficios le ha brindado la asociación?
Las empresas productoras de ladrillo pertenecen a una industria relativamente nueva, en cuanto a sistemas asociativos, sin embargo, el 85% de las empresas se encuentran afiliadas a alguna asociación, en específico el 80% de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre se encuentran afiliadas a la Asociación de Ladrilleros y Alfareros de Campoalegre (ASOLACAM), por otro lado, el 15% de las empresas no se encuentra afiliada a ningún tipo de grupo asociativo dentro de su actividad económica.
Cuadro 11. ¿Pertenece alguna asociación y qué beneficios le ha brindado la asociación?
Asociado Cantidad %
Participación
ASOLACAM 16 80%
SI 1 5%
NO 3 15%
Total 20 100%
82
Figura 11. Estado de asociación de empresas productoras de ladrillo del Municipio de Campoalegre – 2012
Cuadro 12. ¿Qué opina de la actividad ladrillera?
Respuesta Cantidad %
Participación
Genera empleo 14 70%
Flexibilidad en la normatividad 4 20%
se hace menos rentable 2 10%
Total 20 100% Fuente: Propios
En cuanto a la opinión percibida de la Actividad Ladrillera como Industria, las Empresas Productoras afirman en un 70% que la misma es una fuente importante de generación de empleo, por otro lado el 20% considera que se debe flexibilizar la normatividad actual que rige la actividad. Por último, un 10% de las empresas productoras consideran que la Actividad Ladrillera se ha hecho una industria menos rentable.
ASOLACAM 80%
SI 5%
NO 15%
Estado de Asociación de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalgre - 2012
Fuente: Propias
83
Figura 12. Percepción sobre la actividad ladrillera
Cuadro 13. ¿Cuál es el estrato de la casa donde vive?
Estrato Cantidad %
Participación
2 5 25%
3 13 65%
4 2 10%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
La información de Estrato Socioeconómico de residencia del dueño de la empresa productora de Ladrillo, permite determinar que el 65% de los propietarios pertenecen al estrato 3, otro 25% pertenece al estrato 2 y por último, el 10% de los propietarios de empresas productoras de ladrillo pertenecen al estrato 4.
Genera empleo 70%
Flexibilidad en la normatividad
20%
se hace menos rentable
10%
Persepción sobre la Actividad Ladrillera de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias
84
Figura 13. Estrato socio-económico del lugar de residencia del propietario de la empresa ladrillera
Cuadro 14. ¿Cuál es el último nivel educativo realizado?
Nivel de Estudios Cantidad %
Participación
Primaria 1 5%
Secundaria 15 75%
Universitaria 4 20%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propios
Los empresarios de la Industria Ladrillera son en su mayor parte personas con estudios relativamente comunes, el 75% de los empresarios de la Actividad Ladrillera del Municipio poseen un nivel de Estudios de Secundaria, tan solo un 20% posee estudios Universitarios lo que agrava la situación de avance tecnológico de la industria ladrillera.
Por último, un 5% de los propietarios posee estudios de nivel básica primaria, sin mayores conocimientos en emprendimiento, contabilidad, administración y los conocimientos en la temática organizacional que se requieren para ser un buen administrador.
Estrato 2 25%
Estrato 3 65%
Estrato 4 10%
Estrato Socioeconomico del lugar de residencia del Propietario de la Empresa Productora de Ladrillo del
Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Propias.
85
Figura 14. Nivel educativo del empresario de la industria ladrillera
Cuadro 15. ¿Los socios si están cumpliendo con los pactos empresariales?
Respuesta Cantidad % Participacion
No 20 100%
Total 20 100%
Fuente: Propias.
Continuando con los resultados de la pregunta No. 4.3 sobre la asociatividad de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, en la que se concluyó que el 80% de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre se encuentran afiliadas a la Asociación de Ladrilleros y Alfareros de Campoalegre (ASOLACAM), se puede apreciar que sin embargo, el 100% de las empresas considera que no se están cumpliendo los pactos y acuerdos realizados en las reuniones de la asociación.
6.3.3 Entorno Político
Los factores políticos permiten determinar cómo y en qué grado las políticas gubernamentales pueden intervenir en la economía y más precisamente, en el sector de estudio, en este caso las ladrilleras de municipio de Campoalegre.
Primaria 5%
Secundaria 75%
Universitaria 20%
Nivel Educativo del Empresario de la Industria Ladrillera del Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
86
Los factores políticos hacen referencia a las decisiones que establece el Estado a través de Leyes, Decretos, Ordenanzas y Acuerdos municipales mediante la aplicación de impuestos y normas que impactan a la actividad de las ladrilleras.
Estabilidad Política del País
En Colombia se ha venido presentando el fenómeno de la violencia política desde hace más de cinco décadas en algunas regiones del país, siendo el Huila, uno de los departamentos donde se han presentado más eventos terroristas realizados por las FARC y que ha generado zozobra e impactado negativamente entre los empresarios de la región por el acoso permanente producto de la intimidación a ser secuestrados, extorsionados y asesinados, a pesar del endurecimiento de la política de seguridad democrática que ha instaurado el gobierno nacional para contrarrestar este flagelo desestabilizador de la paz y de la sana convivencia del pueblo colombiano.
El gobierno nacional que preside Juan Manuel Santos Calderón, ha iniciado un proceso de diálogos con este grupo insurgente en la Habana Cuba, gestándose dentro de la opinión pública nacional unas expectativas positivas y negativas sobre los resultados que se puedan generar una vez terminadas las rondas de deliberaciones que se iniciaron el pasado 15 de noviembre de 2013.
Para los empresarios e inversionistas huilenses y del país es una noticia esperanzadora porque se presentaría una coyuntura histórica para propiciar los escenarios que conduzcan a fortalecer la infraestructura productiva del departamento, específicamente para el desarrollo de la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre, que en otrora ha sido afectada por los hechos violentos sucedidos en esta localidad. En caso contrario la esperada reconciliación nacional con los grupos alzados en armas seguirán dejando frustraciones al pueblo colombiano por la beligerancia y la irracionalidad de los integrantes de los mismos que han causado dolor, violencia, tragedia y empobrecimiento a las familias colombianas, porque no han podido entender los beneficios que se podrían obtener para el desarrollo social y económico del país. Además un acuerdo de paz con las FARC, superaría el mayor obstáculo que tienen los empresarios de la región para que exista un desarrollo armónico en los aspectos sociales, económicos y políticos, aprovechando el gran potencial de los recursos naturales que posee la región y la mejor estrategia para encauzar los esfuerzos del talento humano que posee el municipio de Campoalegre en busca de la consolidación del desarrollo local, creando las condiciones para que la inversión regional, nacional y extranjera se genere para dinamizar los sectores económicos en la localidad y el departamento para mejorar las condiciones de vida de los huilenses.
87
Con respecto a la explotación minera que se lleva a cabo en el departamento del Huila, se ha venido presentando el desarrollo de proyectos mineros que no cuentan con la aprobación de las licencias ambientales de la Corporación Autónoma del Alto Magdalena CAM y del Ministerio del Medio Ambiente, lo que ha generado el cierre de las minas ilegales y la suspensión de algunas que han desbordado los términos otorgados en las mismas, porque está afectando el equilibrio de las cuencas hidrográficas y alterando el cauce de los afluentes hídricos en esta región.
En ocasiones la actividad ladrillera que se lleva a cabo en el municipio de Campoalegre, se ha visto afectada por las decisiones políticas que se han tomado desde las alcaldías y por las autoridades ambientales, porque la materia prima utilizada para la elaboración de los ladrillos ha tenido restricciones en el suministro de las arcillas, afectando los procesos productivos de beneficio y/o transformación de rocas y minerales, al no proveer oportunamente la demanda en sus volúmenes requeridos y de las calidades exigidas para garantizar la calidad del producto elaborado.
Cuadro 16. Variables del Entorno Político
No. Variables Elementos Indicadores
1 Ramas del Poder Público
- Gobierno
- A nivel municipal el Poder Ejecutivo está constituido por el Alcalde y sus Secretarios de Despacho, quienes ejercen la máxima autoridad en la localidad.
- El poder legislativo, lo ejercen el Concejo Municipal que está constituido por 11 miembros.
- El Poder Judicial, lo ejercen la Fiscalía y los Juzgados Municipales.
2 Intereses del Sector Empresarial
- Gremios
- La Asociación de Ladrilleros de Campoalegre ASOLACAM, está constituido por 33 empresas ladrilleras que ejercen dicha actividad en la localidad.
3 Relaciones de Poder - Grupos al margen de
la Ley.
- La FARC ejerce presencia con un brazo armado de la Teófilo Forero, quienes ejercen acciones de extorsión y terrorismo en la zona de influencia donde operan las empresas ladrilleras en el municipio.
4 Intervención en Decisiones
- Entidades del Estado
- La CAM ejerce controles ambientales en el funcionamiento de las empresas ladrilleras que operan en el municipio.
- La Alcaldía Municipal otorga las licencias de funcionamiento a las empresas ladrilleras que operan en el territorio.
5 Liderazgo y Compromiso
- Sector empresarial - La Cámara de Comercio y Fenalco contribuyen a liderar los
procesos de desarrollo empresarial en la región.
6 Relaciones con Organizaciones Sociales
- Organizaciones Comunitarias
- Las Juntas de Acción Comunal reciben apoyo económico de las empresas ladrilleras que operan en la localidad.
- El personal contratado para laborar en las empresas ladrilleras es de la región.
Cuadro 17. Influencia del Entorno Político en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Ramas del Poder Público
- Todas las empresas ladrilleras del municipio, son autorizadas para su funcionamiento por la Secretaría de Gobierno Municipal.
- Ante la Secretaría de Hacienda Municipal se registran para que les
- Por iniciativa del Alcalde Municipal, el Concejo tramita y aprueba los Acuerdos que regulan el funcionamiento de las empresas ladrilleras que operan en la localidad.
- Las empresas ladrilleras que funcionan en el municipio de Campoalegre, pagan sus impuestos de industria y comercio, explotación minera en la Tesorería Municipal.
88
otorguen la Licencia de industria y Comercio.
2 Intereses del Sector Empresarial
- La Asociación de Ladrilleros del Municipio de Campoalegre ASOLACAM, ejercen la vocería gremial ante las autoridades locales, regionales y nacionales.
- La Asociación de Ladrilleros del Municipio de Campoalegre ASOLACAM, han asumido el liderazgo gremial para defender sus intereses ante las decisiones arbitrarias que han tomado las autoridades ambientales para que cierren algunas minas ilegales y suspendan a otras, porque han desbordado los términos otorgados en las mismas.
3 Relaciones de Poder
- Las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre están amenazadas por las FARC y por grupos delincuenciales
- Las FARC tienen amenazados a todo el sector comercial e industrial de la localidad, mediante el boleteo y la extorsión.
- Los grupos delincuenciales se han organizado en bandas criminales que han puesto en riesgo la operatividad de la actividad ladrillera que opera en el municipio.
4 Intervención en Decisiones
- Las autoridades ambientales de la CAM y el Ministerio del Medio Ambiente, ejercen una vigilancia sobre la explotación de las minas y canteras.
- La CAM y el Ministerio del Medio Ambiente ha tomado la decisión de cerrar algunas minas ilegales que han creado una desestabilidad ecológica en los cauces de los ríos por las técnicas rudimentarias que utilizan para extraer minerales y material de playa.
5 Liderazgo y Compromiso
- Apoyo Gremial
- La Cámara de Comercio de Neiva y la Federación Nacional de Comerciantes, organizan permanentemente capacitaciones sobre el desarrollo empresarial y sobre temas relacionados con la minería que es una de las apuestas productivas del departamento.
6 Relaciones con Organizaciones Sociales
- Apoyo Comunitario
- Las Organizaciones Comunitarias del Municipio, reciben un tratamiento especial en materia de apoyo económico por parte de las empresas ladrilleras para su mejoramiento del nivel de vida.
6.3.4 Entorno Cultural
Al comprender la importancia de la cultura en la vida de un pueblo y pensando en la búsqueda y materialización de la identidad de Campoalegre, los señores Camilo Francisco Salas Ortiz, Jairo Ramírez Bahamón, Luis Eduardo Cortés Ortiz, Simeón Fierro Pinha, José Neil Murcia, Gabriel Molina Cabrera (q.e.p.d.), Gerardo Murcia Gutiérrez y Silvio Cabrera Quintero, decidieron constituir el CENTRO MUNICIPAL DE LA HISTORIA Y LA CULTURA DE CAMPOALEGRE, el cual fue creado el 14 de junio de 1977, Corporación que fue recibida como filial de la Academia Huilense de Historia y de la Sociedad Bolivariana, seccional Huila. Su personería jurídica, reconociéndola como institución de carácter académico destinada al estudio del municipio y del departamento, le fue otorgada mediante Res. 013 de febrero 23 de 1978 por la Gobernación del Huila63.
Un hecho de gran magnitud en lo cultural, fue para Campoalegre la creación del Centro Municipal de la Historia y la Cultura, entendiendo que por medio de esta entidad, se difundiría toda manifestación artística donde se conjugaran lo investigativo del municipio y la búsqueda de su identidad, desde la óptica generacional, para comprender el significado de nuestras costumbres y el soporte valorativo que le daría la sociedad.
Durante el recorrido histórico del municipio de Campoalegre, es fundamental concebir el folclor como ingrediente principal de las costumbres, al compás de los
63
SALAS ORTIZ, Camilo Francisco. Campoalegre Una Mirada Histórica, p. 65.
89
cantares de la gente; la música tradicional, folclórica y festiva, es una extensión más del ramillete de riquezas culturas que posee el municipio.
En Campoalegre se viven profundamente las festividades del San Juan y San Pedro, pero sobre todo el festival y reinado municipal y departamental del arroz. Es en el mes de agosto cuando se sienten los encuentros culturales de danza y la conmemoración del cumpleaños de Campoalegre. El lugar donde se celebra el Festival Folclórico y Reinado Departamental el Arroz, es el mismo ―Llano Grande tierra bonita donde todo es libertad‖; parece una inmensa puerta abierta por donde se entra al Huila; es una de las provincias más queridas porque está casi en el corazón de la patria; para el Departamento constituye un tesoro por su riqueza agropecuaria y especialmente arrocera y no obstante su progreso, conserva rasgos culturales que son patrimonio nacional64.
La iglesia católica, celebra también la Fiesta Patronal. Es así como el 2 de febrero se celebran las fiestas patronales siendo la virgen de la Candelaria la homenajeada. La Semana Santa igualmente tiene gran significación lo mismo que la exaltación del día de la virgen del Carmen, el 16 de julio.
El Campoalegruno, ha sido por excelencia un ciudadano alegre, arraigado a sus costumbres y, un buen anfitrión cuando se trata de recibir al foráneo, pero infortunadamente, quienes han conducido los destinos del Municipio, se han quedado cortos en la promoción, difusión y apoyo a todas las potencialidades culturales y artísticas de sus moradores. Las administraciones municipales no han enfrentados con dedicación y decoro al sector cultural y los esfuerzos para posicionar al Municipio como líder en lo cultural y artístico, han sido ineficientes.
Las comunidades han expresado su inconformismo sobre los siguientes aspectos:
Falta de sentido de pertenencia e identidad cultural, de administradores, artistas y comunidad en general.
Transparencia en los recursos que maneja el sector.
Ausencia de concertación para el manejo de estrategias culturales y recreativas.
Carencia de escenarios públicos para la práctica de expresiones culturales.
Mantenimiento y conservación de lugares emblemáticos tradicionales, como monumentos, estatuas, entre otras.
Creación de escuelas artísticas y de oficios como: música, danzas, etc.
Es innegable que Campoalegre necesita el fortalecimiento de la cultura en todas sus manifestaciones: Música, danzas, teatro; entre otras, para lo cual es necesario
64
Ibid., p. 56.
90
implementar acciones encaminadas a diseñar y construir programas y proyectos que vinculen a la juventud a estas actividades en concertación con instancias Departamentales y Nacionales, como estrategia para coadyuvar en este propósito.
Cuadro 18. Variables del Entorno Cultural
No. Variables Elementos Indicadores
1 Control Social Veedurías ciudadanas
- El Campoalegruno ha sido por excelencia un ciudadano que le gusta participar en la conformación de veedurías ciudadanas para vigilar el actuar de la administración pública.
2 Control de Consumo
Alcaldía municipal
- La alcaldía municipal de Campoalegre no ejerce ningún control sobre la calidad de los ladrillos que producen dichas empresas.
- Ninguna entidad o laboratorio efectúa un control de calidad de los ladrillos que se fabrican en la zona.
3 Ambiente de Productividad
Procesos productivos
- Solamente 2 de las 33 empresas ladrilleras que operan en la región se preocupan por mejorar las condiciones de productividad. Las demás lo hacen de manera rutinaria, sin tener en cuenta los ambientes de productividad.
4 Identidad y Compromiso
Sentido de pertenencia
- El habitante del municipio de Campoalegre no posee un sentido de pertenencia con los recursos naturales que posee el municipio.
- Busca aprovecharlos de manera desordenada, con el fin de sacar dividendos económicos, sin medir sus consecuencias ambientales.
5 Valores, normas, preferencias y gustos
Principios y valores Solamente dos de las 33 empresas que desarrollan la actividad ladrillera en el municipio, tiene definido su marco axiológico dentro de su estructura administrativa.
Cuadro 19. Influencia del Entorno Cultural en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Control Social
- Las personas que integran las veedurías ciudadanas, se preocupan solamente por la vigilancia contractual del municipio de Campoalegre.
- Las normas contractuales exigen la conformación de veedurías ciudadanas. Pero las que existen en Campoalegre, no se preocupan por el desarrollo de la actividad ladrillera en la localidad.
2 Control de Consumo
- Los habitantes del municipio, no se preocupan por la calidad de los ladrillos que son producidos por las empresas que ejercen la actividad ladrillera.
- Las personas del municipio, que adelantan obras de construcción, adquieren los ladrillos y demás materiales de construcción, directamente de las empresas que ejercen dicha actividad, porque los consideran de buena calidad.
3 Ambiente de Productividad
- Las creencias que tiene la población campoalegruna de las empresas ladrilleras, es positiva por la calidad de sus productos, permitiendo mejorar los niveles de productividad de algunas organizaciones.
- Los trabajadores que operan las ladrilleras utilizan procesos de baja tecnología, que no les permite mejorar los niveles de producción.
- Los compradores de los ladrillos y demás materiales de construcción contribuyen con su demanda a mejorar en algunas ladrilleras sus niveles de productividad.
4 Identidad y Compromiso
- La población Campoalegruna cuando necesita ladrillos y materiales de construcción para sus obras, acude a las empresas ladrilleras que operan en el municipio, manteniendo sus tradiciones y patrones de consumo.
- Las medidas estándares y la calidad de los ladrillos y demás materiales de construcción utilizados por los Campoalegrunos y otras personas ajenas a la localidad, acuden a dichas empresas por la facilidad de acceso del transporte y por los bajos precios del mercado.
5 Valores, normas y gustos
- Los usuarios de las empresas ladrilleras, tienen definido sus criterios técnicos y gustos en los productos que les ofrecen por la calidad y precios de los mismos.
- Las empresas ladrilleras que desarrollan esta actividad en el municipio, desarrollan pocas campañas para promocionar la venta de sus productos, porque están convencidos que los constructores huilenses acuden siempre a comprar los mismos por su variedad y los precios competitivos en el mercado.
91
6.3.5 Entorno Ambiental
El relieve del territorio pertenece al sistema Andino, distinguiéndose a nivel macro cuatro unidades morfológicas: Macizo Colombiano, cordillera Central, cordillera Oriental y el Valle del río Magdalena.
El Macizo Colombiano es el lugar donde se origina la cordillera Oriental y nacen los ríos Magdalena, Cauca, Caquetá y Patía. Entre los accidentes más importantes se encuentran el volcán de Sotará, los páramos de Cutanga, La Soledad, Las Papas y los picos de la Fragua.
La Cordillera Oriental atraviesa por el flanco oriental del departamento del Huila, entre los cuales se encuentran los accidentes más relevantes: serranía de la Ceja, las cuchillas de San Isidro, la Ensillada y Gigante; se destacan dos relieves importantes: en el sur, el valle del río Suaza, y en el norte, parte del páramo de Sumapaz.
El valle del río Magdalena se encuentra enmarcado por las cordilleras Central y Oriental que se bifurcan en el Macizo Colombiano, donde tiene origen el principal afluente hídrico del país, el cual corre por el centro del valle; comprende las tierras bajas, onduladas y planas que bordean el río con alturas inferiores a 800 metros sobre el nivel del mar. Es considerado el eje del sistema hidrográfico del Huila, donde confluyen los numerosos ríos y quebradas que nacen en las divisorias de las cordilleras.
El Departamento del Huila posee una extensión de 8.723 km2 en el macizo colombiano, complejo hidrológico de 65 cuerpos lagunares, 13 páramos y una gran riqueza florística que alberga el 10% de la flora nacional. Los Municipios del Departamento del Huila con jurisdicción en el eco región de este ecosistema estratégico según el IDEAM en el año 2010 son: San Agustín, Isnos, Saladoblanco, Oporapa, La Argentina, La Plata, Tarqui, Pital, Iquira, Teruel, Santa María, Palestina, Pitalito, Acevedo, Suaza, Nátaga, Paicol, Timaná y Elías. En esta Eco región se encuentran los Parques Nacionales Naturales de la cueva de los Guácharos, páramo del Puracé, nevado del Huila y serranía de Las Minas (en proceso de declaratoria).
El Proyecto Corredor Biológico permite conservar un área de 84.000 Has. de ecosistemas naturales existentes en la zona entre los Parques Nacionales Naturales Puracé y Cueva de los Guácharos, que facilita los procesos de conectividad biológica, social y cultural entre estas dos áreas protegidas. Comprende 122.000 Has. en jurisdicción de los municipios de San Agustín, Pitalito, Acevedo y Palestina, y forma parte del Macizo Central Colombiano. Se evidencia un agotamiento de la oferta natural por la tala indiscriminada que se está presentando y por la rentabilidad de los sistemas productivos tradicionales imperantes, los cuales se incrementan permanentemente con la pérdida de la productividad del suelo y la desaparición de valiosas especies, expansión de la
92
colonización y de la frontera agropecuaria, sistemas de producción inadecuados, agro sistemas en pendientes fuertes y en zonas de páramos, procesos erosivos y desestabilización del suelo, remoción en masa y potenciales amenazas geológicas.
A nivel municipal, el Plan de Desarrollo de Campoalegre, se enmarca en los lineamientos técnicos y acciones prioritarias establecidas en el Plan de Manejo de la Cuenca PMC, con el fin de contribuir al manejo integral de la cuenca, orientando las actualizaciones de los Planes de Ordenamiento Territorial y permitiendo desarrollar actividades junto con Cormagdalena y otras instituciones ambientales, territoriales, gremiales y nacionales en beneficio de la Cuenca del Rio Magdalena.
De acuerdo con dichos desarrollos conceptuales, y en el marco de esta política, la ciudad sostenible se entenderá como aquella que integra la dimensión ambiental, combina el desarrollo económico, la elevación de la calidad de vida y el desarrollo social de la población, sin agotar la base de los recursos naturales renovables en que se sostiene, ni deteriorar el medio ambiente o el derecho de las generaciones futuras a utilizarlo para la satisfacción de sus propias necesidades.
En este orden de ideas, la gestión de las ciudades sostenibles‟ requiere la acción planificada, coordinada, concurrente y subsidiaria de las autoridades ambientales, sectoriales y territoriales que tienen relación con el centro urbano, para que cada una, dentro de su ámbito de acción, pueda garantizar su planificación armónica e integral con miras a asegurar la adecuada interacción del centro urbano con la región que lo alberga y de la región con el centro urbano que la utiliza como soporte de su supervivencia y sostenibilidad65.
En consecuencia, la gestión ambiental urbana de Campoalegre se debe centrarse en dos ejes principales: El primero, la gestión ambiental de los componentes constitutivos del medio ambiente, comúnmente denominados recursos naturales renovables:
Agua (en cualquier estado)
Atmósfera (tropósfera y estratósfera)
Suelo y subsuelo
Biodiversidad (ecosistemas, especies, recursos genéticos)
Fuentes primarias de energía no agotable
Paisaje
65
MINISTERIO DE VIVIENDA AMBIENTE Y DESARROLLO TERRITORIAL.
93
El segundo eje, la gestión ambiental de los problemas ambientales, entendida como la gestión sobre los elementos o factores que interactúan e inciden sobre el ambiente en las áreas urbanas, entre los cuales se pueden mencionar:
Factores que ocasionan contaminación y deterioro de los recursos naturales renovables.
Factores que ocasionan pérdida o deterioro de la biodiversidad
Factores que ocasionan pérdida o deterioro del espacio público y del paisaje
Inadecuada gestión y disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos
Uso ineficiente de la energía y falta de uso de fuentes no convencionales de energía.
Riesgos de origen natural y antrópico.
Pasivos ambientales.
Patrones insostenibles de ocupación del territorio.
Patrones insostenibles de producción y consumo.
Baja o falta de conciencia y cultura ambiental de la población de las áreas urbanas.
Pérdida de valores socio - culturales de la población urbana, que puede llevar a la pérdida de su identidad cultural y en consecuencia de su sentido de pertenencia del entorno.
Insuficiente respuesta institucional del SINA, en términos de escasos niveles de coordinación y baja capacidad técnica y operativa para atender la problemática urbana66.
Campoalegre como todo los demás municipios del departamento del Huila, cuenta con una inmensa riqueza natural de bosques, agua, diversidad de fauna y flora; posee los diferentes pisos térmicos y zonas de montañas, ladera y plana-llanos, pero lamentablemente presenta problemas ambientales, a pesar que en pleno siglo XXI nuestra Constitución, Leyes, normas, políticas y programas ambientales tiene priorizado recursos para invertir en el medio ambiente. Por eso se debe
66
MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE. Plan de Desarrollo Municipal ―De Corazón por Campoalegre‖ 2012-2015. Campoalegre.
94
garantizar la sostenibilidad ambiental, incorporando los principios del desarrollo sostenible en el PLAN DE DESARROLLO del municipio en concordancia con el plan del Desarrollo Departamental y Nacional y así aprovechar al máximo los recursos económicos asignados al sector para reducir la pérdida y agotamiento de nuestro recursos naturales como la diversidad biológica, recursos hídricos, degradación del suelo y mejorar la cobertura de agua potable y saneamiento básico. Todas estas metas se deben considerar para el municipio de Campoalegre67.
El ecosistema estratégico del Municipio de Campoalegre, está compuesto por la Siberia, embalse de Betania, Cuchilla de Seboruco, quebrada Rivera y Río Neiva y las cuencas hidrográficas están representadas por el río Magdalena, río Neiva y la quebrada Rivera.
El entorno ambiental tiene un influjo dañino por la actuación del ser humano sobre actividades de usufructo desmedido del bosque natural y la contaminación originada por la abundancia de agroquímicos utilizados en las labores agrícolas, las cuales han desatado un proceso de degradación progresiva de sus recursos hídricos, situación que debe intervenirse en forma prioritaria68.
Para el municipio de Campoalegre, es muy importante buscar el equilibrio ambiental entre la conservación de los recursos naturales y el desarrollo económico- productivo para lograr un verdadero desarrollo sostenible, conservando los ecosistemas estratégicos, cuencas hidrográficas, implementación de una nueva cultura ciudadana en educación ambiental para la protección, recuperación y conservación del medio ambiente.
El municipio hace parte del ecosistema estratégico de la Siberia, considerada una gran esponja hídrica y de reserva forestal-protectora desde el año 1983, cuenta con un área aproximada total de 6.370 hectáreas en donde nacen los ríos más importantes del Huila y Caquetá, porque surten el agua a los municipios de Neiva, Rivera, Algeciras, San Vicente del Caguán y por supuesto Campoalegre que le corresponde un área de 1.400 hectáreas aproximadamente y donde nace especialmente el río Frío en la vereda el Esmero; le corresponde una altura que va de los 2.400 a los 3.200 msnm caracterizado por un paisaje de bosque y selva con una temperatura que oscila entre los 10 y 18 grados centígrados; pero esta zona ha sido objeto de procesos de colonización ocasionando la tala indiscriminada de bosques para ampliar la frontera agrícola y cultivos ilícitos, contaminación por el uso de agroquímicos, así como la construcción de vías que han conllevado a unos exagerados procesos de degradación y contaminación ambiental, erosión y la disminución de la capacidad hídrica de ríos y quebradas.
67
Ibid. 68 68
Ibíd.,73
95
El ecosistema estratégico artificial corresponde al primer proyecto hidroeléctrico de Betania, construido sobre el rio Magdalena en donde el municipio de Campoalegre aportó 21.656 hectáreas de sus mejores tierras, que corresponden al 22,86% de las 8.200 hectáreas de tierra inundadas por el embalse.
La zona del embalse en jurisdicción de Campoalegre, se localiza en el sector sur occidental del municipio en donde está construida la casa de máquinas, compuertas y rebosaderos. Considerado inicialmente como un proyecto estratégico para el municipio por su potencialidad en el uso de agua para riegos y explotación agroindustrial, en la actualidad son mayores los efectos e impactos negativos que positivos y que han generado controversias por el beneficio de este tipo de proyectos hidroeléctricos en el Huila.
Es importante mencionar la problemática ambiental generada con las actividades mineras por la explotación ilegal de oro, la explotación ladrillera que utiliza madera y carbón que día a día se aumenta en el área de influencia de la Vega de Oriente y el barrio el Gaitán, la explotación de arenas en la quebradas de la Sardinata, Caraguaja y Otás. También hay que mencionar que persisten problemas ambientales por los residuos sólidos que en el municipio no son recogidos en su totalidad y muchos habitantes los depositan en sitios a cielo abierto y en las quebradas y ríos, es decir de 339 toneladas mes, se dejan de recoger 52 toneladas las cuales están produciendo contaminación ambiental. Existe todavía en el municipio contaminación por aguas negras o residuales tanto en el sector urbano como rural.
También hay foco de contaminación por la cascarilla de arroz producida en los molinos, quema de residuos y contaminación producida por las fumigaciones aéreas, el polvo y el humo de las trilladoras, hornos y canteras.
Las amenazas de origen geológico corresponden a la probabilidad de ocurrencia de un fenómeno o evento geológico que pueda afectar negativamente el área de estudio. Para el caso de la cabecera municipal de Campoalegre se considera que las amenazas de origen geológico se reducen a amenaza sísmica, por ser estos eventos, los únicos de origen geológico con probabilidad de afectar a la localidad69.
Cuando se pretende evaluar la amenaza sísmica de un lugar, es necesario determinar los sismos fuertes que puedan generar aceleraciones tales que afecten el sitio en cuestión. Un sismo fuerte es una zona de la corteza terrestre o del interior de ésta que se reconoce como potencialmente productora de sismos. La zona que envuelve estos sismos fuertes se denomina área de influencia sísmica.
De esta forma los mapas de amenaza sísmica están expresados en función de los parámetros de aceleración horizontal efectiva. Estas aceleraciones son las que
69
MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE. Op. Cit.,
96
deben tenerse en cuenta, como mínimo, para el diseño de construcciones sismos resistentes en el casco urbano del Municipio de Campoalegre.
Las Amenazas de Origen Geomorfológico, son consideradas amenazas de origen geomorfológico a la probabilidad de ocurrencia de fenómenos de remociones en masa y erosión concentrada y fluvial que puedan afectar negativamente el municipio.
Dentro del casco urbano del municipio de Campoalegre, se observó que la quebrada San Isidro realiza socavación lateral ocasionando desplomes del talud de la margen derecha, a la altura de la ladrillera San Isidro y en el puente de la carrera 9ª sobre éste, lo cual puede afectar la estabilidad de los estribos del mismo.
Dadas las características de torrencialidad de las Quebradas Río Frío y San Isidro y el hecho de haber alterado su curso natural, se considera una amenaza media por erosión fluvial. Las amenazas de origen hidroclimático, son consideradas como la probabilidad de ocurrencia de fenómenos tales como inundaciones y sequías que puedan afectar negativamente al municipio de Campoalegre.
Dadas las condiciones meteorológicas, las características del suelo y la topografía de la zona, el municipio de Campoalegre en especial el casco urbano, presenta amenazas por inundación de las quebradas San Isidro, Caraguaja, Lavapatas y Río Frío, principalmente. Estas corrientes presentan comportamientos fluvio torrenciales, evidenciado por los depósitos observados en ambas márgenes, los cuales son caóticos, con bloques de tamaño de centimétrico a métrico, predominando los segundos y que corresponden a depósitos de gran espesor y extensión70.
Se considera que la amenaza por inundaciones de la quebrada Río Frío, en la zona correspondiente a la llanura de inundación baja, es alta, dado el comportamiento torrencial, así como los registros históricos de inundaciones en estas áreas. Aunque no se tienen registros de que las crecientes extraordinarias de ésta, hayan llegado hasta las zonas denominadas llanuras de inundación alta en épocas recientes, su comportamiento hace considerar a las mismas, como de amenaza baja.
Las inundaciones provocadas por esta quebrada han sido de magnitud importante por lo que amenaza con inundaciones en sus llanuras baja y alta. Sus inundaciones afectarían el molino San Isidro y viviendas del barrio San Isidro Bajo y en el extremo sur del barrio San Isidro, además de grandes plantaciones de arroz localizadas sobre su margen izquierda asociadas a la quebrada Lavapatas. Esta quebrada se encuentra estrangulada casi en la totalidad de su recorrido por el área urbana; además dentro de su cauce se observaron bloques centimétricos,
70
Ibíd.
97
predominantemente, y bloque métricos lo cual indica que su capacidad de transporte es considerable; por ello, las inundaciones que ésta ocasione representan amenazas alta y media para las viviendas ubicadas en su llanura de inundación alta y en su pequeño cañón.
Cuadro 20. Variables del Entorno Ambiental
No. Variables Elementos Indicadores
1 Mejoramiento en la vida de la población
Calidad de vida
- La administración municipal tiene definido un Plan de Inversiones que se encuentra condensado en su Plan de Desarrollo 2012-2015, que busca mejorar las condiciones del nivel de vida de los campoalegrunos.
- Según Planeación Nacional, en el año 2010 el NBI de Campoalegre era de 26,59%, representando un mejoramiento significativo frente a la cifra de 1993 que fue del 45,55%. Campoalegre está por debajo del NBI del departamento, que al 2005, mostraba un 32,6% de la población con Necesidades Básicas Insatisfechas.
2 Leyes y normas
Normatividad
- Las normas que regulan el funcionamiento de las empresas que ejercen la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre están condensadas en la Ley 1382 de 2010 que adicionó algunos artículos a la Ley 685 de 2001 denominada el Código de Minas.
3 Clima y geografía
Aspectos climáticos
- El punto más bajo del Municipio se encuentra en la confluencia del Río Neiva con el Río Magdalena y su altura es de 456 msnm. La cota más alta corresponde al Cerro Cresta de Gallo ubicado en el ecosistema estratégico de la Siberia, a 3250 msnm, que comparte con Rivera y Algeciras.
- La altura promedio de la ciudad es de 525 msnm, y debido a la orografía del terreno, cuenta con varios climas, que van desde el frío hasta el cálido. La temperatura media anual en el casco urbano de 27ºC y su precipitación media anual es de 1254 milímetros.
4 Localización y ubicación
Zonas demarcadas
- El territorio está enmarcado al occidente por el río Magdalena y la represa de Betania, que nos separa con los municipios de Palermo y Yaguará, al oriente por el flanco oeste de un ramal de la cordillera oriental, que nos divide de Algeciras, al norte por la margen derecha de la quebrada Rivera, que nos delimita con Rivera y al sur con la quebrada Macosito y líneas imaginarias que nos delimitan con el Municipio del Hobo.
5 Control de contaminación
Vigilancia ambiental
- La explotación minera que se lleva a cabo en el departamento del Huila, cuentan con la aprobación de las licencias ambientales de la Corporación Autónoma del Alto Magdalena CAM y del Ministerio del Medio Ambiente.
- Estas entidades han generado el cierre de las minas ilegales y la suspensión de algunas que han desbordado los términos otorgados en las mismas, porque están afectando el equilibrio de las cuencas hidrográficas y alterando el cauce de los afluentes hídricos en esta región.
Cuadro 21. Influencia del Entorno Ambiental en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Mejoramiento en la vida de la población
La ejecución del Plan de Inversiones del municipio de Campoalegre que se está llevando a cabo en el Plan de Desarrollo Municipal, busca reducir los niveles de pobreza de sus habitantes.
- La actividad ladrillera que se desarrolla en el municipio de Campoalegre, contribuye con la generación de 400 empleos en forma directa y 300 en forma indirecta.
- Las empresas ladrilleras que funcionan en el municipio de Campoalegre, contribuyen con el pago de impuestos que se traducen en mayores obras de desarrollo social y económico.
2 Leyes y normas
La Ley 1382 de 2010, denominado el Código Minero, establece los lineamientos que deben seguir las empresas ladrilleras en el municipio de Campoalegre, con el fin de preservar los recursos naturales.
Solamente una de las 33 empresas que ejercen la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre, utilizan tecnologías limpias en los procesos de producción.
3 Clima y geografía
- Campoalegre cuenta con una inmensa riqueza natural de bosques, agua, diversidad de fauna y flora.
- Posee los diferentes pisos térmicos y zonas de montaña, ladera y plana – llanos.
El clima y la geografía existente, les permite a las empresas ladrilleras que operan en este territorio, utilizar tecnologías limpias para los procesos productivos, pero les interesa este tema por los altos costos de inversión que deben asumir para tal fin.
4 Localización y ubicación
- En las zonas de influencia de las cuencas hidrográficas y de ladera, existentes en el territorio, se encuentran los importantes yacimientos de arcilla.
- Las empresas que ejercen la actividad ladrillera en el
municipio de Campoalegre se encuentran ubicadas cerca de los sitios de yacimiento de arcilla y cuentan con accesos viales a la carretera nacional.
98
5 Control de contaminación
- El medio ambiente, se ve afectado por la emanación de gases a la atmósfera y por la disposición anti técnica de los residuos sólidos.
- Las empresas ladrilleras que operan en el territorio de Campoalegre, tienen estructurados proyectos para modernizar sus plantas de producción, mediante la utilización de tecnologías limpias, pero por los altos costos de los equipos, no las han empezado a implementar.
Cuadro 22. ¿Ha realizado Estudio de suelos para determinar la calidad de la arcilla?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 8 40%
No 12 60%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propios
Un poco más de la mitad de empresas (60%) que se dedican a la elaboración de ladrillo en el municipio de Campoalegre, no han realizado un estudio para determinar si la arcilla utilizada para la fabricación de los mismos proporcionan una densidad adecuada y de calidad en la fabricación; solo el 40% de estas han adoptado estudios a los terrenos y las materias primas con las que fabrican su producto.
Figura 15. Realización de estudio de suelos por las empresas productoras de ladrillo.
Cuadro 23. ¿La empresa cuenta con Licencia ambiental?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
Si 40%
No 60%
Realización de Estudio de Suelos por las Empresas Productoras de Ladrillo en el
municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Propias.
99
Es importante notar que el 90% de las empresas que productoras de ladrillo en el municipio, no cuentan con las licencias ambientales reglamentarias, esto perjudica ampliamente la industria ladrillera, pues se considera en su conjunto un problema ambiental. Tan solo un 10% de ellas poseen licencias ambientales.
Figura 16. Licencia ambiental certificada por parte de las empresas fabricantes de ladrillo.
Las licencias ambientales se han realizado a partir del control, la prevención, la responsabilidad y la compensación por los daños ambientales causados por las empresas; al fabricarse estos ladrillos, se encuentra que el impacto ambiental es grande, y que por ende, los licenciamientos deben cumplirse para mitigar el impacto ambiental. Al no contemplarse estas Licencias, no solo se incurre en daños y deterioro al medio ambiente, igualmente se están realizando sus actividades ilegalmente.
6.3.6 Entorno Tecnológico
La tecnología es uno de los elementos fundamentales en todo proceso productivo en la industria. El sector no posee tecnología de punta para el proceso de explotación y transformación de las arcillas trayendo como consecuencia su atraso.
La producción Nacional de arcilla se encuentra clasificada en general con su mineralogía o su color de cocción. Las arcillas se pueden clasificar en cuanto a su contenido en carbonatos: Por ejemplo, las arcillas rojas con bajo contenido en carbonatos se utilizan normalmente en pavimentos cerámicos porosos. Los
Si 10%
No 90%
Licencia Ambiental Certificada por Parte de las Empresas Fabricantes de Ladrillo en el Municipio de
Campoalegre- 2012
100
ladrillos y tejas se producen con una amplia gama de arcillas rojas, tanto carbonatadas como no carbonatadas.
La arcilla roja se utiliza para fabricar cerámicas rojas, ladrillos, tejas y para recubrir pavimentos con estas características técnicas. Las arcillas para pastas blancas, se desarrolla a base de un sistema de purificación por vía húmeda para producir sanitarios, esmaltes y engobes en el ornato y decoración de sectores residenciales mediante la suspensión de materiales plásticos y no plásticos más agua, los cuales requieren de una planta semi-industrial y un complejo laboratorio para el prototipo de los productos.
De acuerdo a lo manifestado por los productores mineros encuestados, dentro de los principales problemas que afectan el desarrollo de la actividad extractiva, se encuentran el deficiente estado de las vías, lo cual incide en los altos costos de transporte. Además el atraso tecnológico en los procesos de explotación, hace más oneroso los costos de producción en la actividad ladrillera. Existen avances en el campo de los productos o procesos, así como avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre. El desarrollo tecnológico –Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites, microondas, etc.– está produciendo cambios significativos en la estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales y fundamentalmente empresariales.
La información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformación de las tecnologías de la información y de la comunicación, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad. La expansión de redes informáticas ha hecho posible la universalización de los intercambios y relaciones, al poner en comunicación a amplios sectores de ciudadanos residentes en espacios geográficos muy distantes entre sí71.
Los espacios nacionales se han visto superados por las tecnologías de las información que no tienen fronteras: informaciones políticas, militares, económicas – especialmente financieras, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se transmiten cada día por todo el mundo, de manera que nuestra vida está condicionada en cada momento por lo que está sucediendo a miles de kilómetros de distancia. Cualquier acontecimiento político o económico ocurrido en un país puede tener una repercusión importante en la actividad económica de otras naciones. La subida de los tasas de interés en Estados Unidos, por ejemplo, afecta el precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.
La información ha contribuido a que los acontecimientos que se suceden a escala mundial, continental o nacional nos resulten más cercanos, y que la idea de la
71
http://www.wikipedia.com.
101
"aldea global" de McLuhan se vaya haciendo realidad. Nuestra visión del mundo está adquiriendo una nueva dimensión por encima de países, comunidades y localidades, lo mismo que le sucede a las empresas. Estamos ante un nuevo modelo social, la "sociedad globalizada", en el que las fronteras desaparecen en beneficio de los intercambios de ideas, mensajes, productos, servicios, personas.
Pocas empresas ladrilleras en Campoalegre están en la tónica de modernizar sus sistemas de información para tener acceso a la tecnología de información y comunicación - TICS-, como oportunidad para alcanzar la agenda de conectividad que es política de Estado, consagrada en el documento CONPES 3072 de 2000.
Esta política está dirigida a estimular los sectores productivos competitivos, un Estado moderno y una comunidad con mayores oportunidades para el desarrollo del municipio y la región, aprovechando las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías. La información del Estado es un bien público, un derecho de los ciudadanos y un deber, proveerlas para que sea accesible de manera ágil y oportuna a todas las personas, a través de las TICS.
Es por ello que la implementación de un sistema información y comunicación, permite que la gestión empresarial se oriente a la satisfacción de los clientes de la actividad ladrillera, como eje central de los procesos administrativos y de los servicios a los consumidores. La información permite que la implementación de la plataforma tecnológica enlace la información entre diversas empresas ladrilleras; logrando la automatización de trámites, simplificando la interacción entre los clientes y las ladrilleras, con el propósito de obtener un bien o servicio, de manera unificada y respondiendo a sus necesidades.
Cuadro 24. Variables del Entorno Tecnológico
No. Variables Elementos Indicadores
1 Avances en el Desarrollo
Tecnología
- Solamente una empresa de las 33 que operan en el municipio de Campoalegre, ha realizado algunas inversiones para utilizar equipos que conduzcan a preservar el medio ambiente. El resto no lo ha hecho.
2 Máquinas y equipos
Procesos - Las empresas en Campoalegre utilizan unos procesos atrasados para la
producción de ladrillos y no han destinado recursos económicos para invertir en infraestructura tecnológica.
3 La competencia Innovación y productividad
- Existen avances en el campo de los productos o procesos, así como avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre.
- Pocas empresas ladrilleras en Campoalegre están en la tónica de modernizar sus sistemas de información están enmarcadas y comunicación TICS, como oportunidad para alcanzar la agenda de conectividad que es política de Estado.
4 Leyes y normas
Regulaciones
- La Corporación Autónoma del Alto Magdalena CAM, es la entidad que se encarga de la vigilancia ambiental sobre los procesos tecnológicos que desarrollan las empresas ladrilleras, de acuerdo a la normatividad vigente para tal fin.
102
Cuadro 25. Influencia del Entorno Tecnológico en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Avances en el desarrollo
- Las empresas ladrilleras están obligadas a hacer inversiones para mejorar los procesos productivos con el fin de preservar los recursos naturales en la localidad.
- La tecnología utilizada por las empresas ladrilleras en el
municipio de Campoalegre, es atrasada y altamente contaminante para los recursos naturales de la región.
2 Máquinas y equipos
Las técnicas y los procesos utilizados para fabricar los ladrillos son atrasados por parte de las empresas ladrilleras y altamente contaminantes.
- Los niveles de productividad de las empresas ladrilleras en el municipio de Campoalegre, son bajos, a pesar que la calidad de los productos son de excelente calidad y muy demandados por las empresas constructoras.
3 La competencia
Los empresarios productores de ladrillos, poseen una productividad baja, pero son innovadores en los modelos de los ladrillos que fabrican.
- Los procesos utilizados en la fabricación de ladrillos y los
demás materiales de construcción son de buena calidad, a pesar de tener unos niveles de productividad muy bajos todas las empresas ladrilleras que funcionan en el municipio de Campoalegre.
4 Leyes y normas
La CAM y el Ministerio del Medio Ambiente obliga a las empresas ladrilleras a cumplir con lo establecido en la Ley 1382 de 2010, denominado el Código Minero, con el fin de preservar los recursos naturales.
- En la Ley 1382 de 2010, se encuentran condensados
todos los lineamientos para el desarrollo de los procesos de explotación y transporte de arcilla y fabricación de los ladrillos y materiales de construcción en el municipio de Campoalegre.
Cuadro 26. ¿Actualmente la organización cuenta con capital de trabajo para invertir en tecnología?
Respuesta Cantidad %
Participación
si 3 15%
no 17 85%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propios.
EL 85% de las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, no cuenta con capital de trabajo para invertir en Tecnología, como se afirmó en preguntas anteriores, el recurso financiero es el mayor problema dentro de la capitalización de tecnologías para la Industria Ladrillera.
Otro 15% afirma poseer recursos para realizar este tipo de inversiones como se puede apreciar en la siguiente gráfica.
Figura 17. Disponibilidad de capital de trabajo para la inversión en tecnología.
si 15%
no 85%
Disponibilidad de Capital de trabajo para inversión en tecnologías por parte de las empresas productoras de ladrillo en el Municipio de
Campoalegre - 2012
Fuente: Propias.
103
Cuadro 27. ¿Cuál es su limitante para acceder a nuevas tecnologías?
Inconveniente Cantidad % Participación
Recursos Financieros 17 85%
Maquinaria Costosa 2 10%
No responde 1 5%
Total 20 100%
Las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, son empresas cuyos niveles de tecnificación son mínimos, esto se debe en mayor parte a dos situaciones esenciales, un 85% de las empresas declara tener dificultades en el acceso a los recursos financieros, y el 10% de los empresarios indican que se debe a los altos costos de la maquinaria implementada para el desarrollo de las actividades ladrilleras.
Figura 18. Inconvenientes para acceder a nuevas tecnologías en los procesos productivos.
El desarrollo tecnológico se encuentra como un indicador del avance organizacional y es estratégico adquirir estas tecnologías y nuevas técnicas, con el fin de mantenerse en el mercado, aumentar la capacidad productiva y obtener competitividad frente a otras empresas. Los factores limitantes como los recursos económicos y el encarecimiento de la maquinaria, son factores que han determinado el curso de muchas empresas hoy en día; Es por esto que para adquirir nuevas tecnologías es importante la adquisición de recursos económicos mediante ayudas gubernamentales y/o fondos crediticios especiales en los bancos
Recursos Financieros
85%
Maquinaria Costosa
10%
No responde 5%
Inconvenientes para Acceder a Nuevas Tecnologias en los Procesos Productivos de las Empresas Ladrilleras del Municipio de
Campoalegre - 2012
Fuente: Propias
104
con bajas cargas financieras a los empréstitos de las empresas productoras de Campoalegre.
Cuadro 28. ¿Ha recibido asesorías o recursos para la transferencia de tecnologías?
Entidad quien Otorga Cantidad % Participación
Cámara de Comercio de Neiva 2 10%
Cámara de Comercio de Neiva y Sena 1 5%
SENA 3 15%
Sena y Gobernación del Huila 1 5%
No ha recibido 13 65%
Total 20 100%
El 65% de los empresarios advierten que no han recibido ninguna asesoría o recursos para invertir en tecnologías en las sus propias Empresas; un 15% de los empresarios han recibido algún tipo de asesoría o recurso para su empresa; el 10% de ellos han recibido asesoría o recursos de la Cámara de Comercio de Neiva; un 5 % han recibido este tipo de ayuda por la Cámara de Comercio de Neiva en conjunto con el SENA y un 5% los ha recibido mediante el SENA y la Gobernación del Huila.
Figura 19. Asesorías y/o recursos recibidos por las empresas productoras de ladrillo.
Cámara de Comercio de Neiva
10%
Cámara de Comercio de Neiva
y Sena 5%
SENA 15%
Sena y Gobernación del Huila
5%
No ha recibido 65%
Asesorias y/o Recursos recibidos por las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre para la Transferencia de Tecnologías - 2012
Fuente: Propias
105
Cuadro 29. ¿Ha recibido capacitación de alguna entidad del estado o gobierno para desarrollar el proceso de innovación?
Entidad quien Otorga Cantidad %
Participación
Cámara de Comercio de Neiva 1 5%
Cámara de Comercio de Neiva y Gobernación del Huila 1 5%
Cámara de Comercio de Neiva y Sena 1 5%
No ha recibido 11 55%
SENA 5 25%
Sena y Gobernación del Huila 1 5%
Total 20 100%
En el desarrollo de los procesos de innovación, el 55% de las empresas productoras de ladrillo de Campoalegre no han recibido ningún tipo de capacitación en cuanto a este tema; el 25% de los empresarios se han referido a que solo han recibido capacitaciones formales por parte del SENA; un 5% aseguran haber recibido capacitación de la Cámara de Comercio de Neiva, 5% para empresarios que recibieron capacitación de la Cámara de Comercio en conjunto con la Gobernación del Huila; a su vez, un 5% de empresarios que se capacitaron por la Cámara de comercio y/o al SENA y un 5% con el SENA junto a la Gobernación del Huila.
Figura 20. Capacitaciones recibidas por las empresas productoras de ladrillo.
Cámara de Comercio de Neiva
5% Cámara de Comercio
de Neiva y Gobernación del
Huila 5%
Cámara de Comercio de Neiva y Sena
5%
No ha recibido 55%
SENA 25%
Sena y Gobernación del Huila
5%
Capacitaciones recibidas por las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre para Desarrollar la Innovación- 2012
Fuente: Propias
106
Cuadro 30. ¿Qué tipo de tecnología está utilizando la organización?
Tipo de Tecnología Cantidad %
Participación
Hornos Túnel 2 10%
Hornos Hoffman 1 5%
Maquinas Hechizas 8 40%
Hornos Ecológicos 1 5%
Ninguno 8 40%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
Las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, utilizan en su mayoría Maquinas Hechizas dentro de sus procesos de producción, esta tecnología es utilizada por el 40% de las mismas. Por otro lado Tecnología de los Hornos Túnel es utilizada por el 10% de las empresas Productoras, lo cual muestra una baja acogida que se puede deber a su elevado costo o a su eficiencia en la producción. Una tecnología mucho más sofisticada dentro de la Producción Ladrillera, se ve reflejada en los Hornos Hoffman, no obstante, esta tecnología es usada por un 5% de las empresas productoras de ladrillo. De igual manera, los Hornos Ecológicos son usados por el 5% de las empresas productoras.
Figura 21. Tipo de tecnología que utilizan las empresas productoras de ladrillo.
6.3.7 Entorno Demográfico
De acuerdo a las proyecciones del DANE, para el periodo 2013-2016, el municipio de Campoalegre posee la siguiente distribución poblacional en las zonas urbana y rural, teniendo en cuenta que el crecimiento estimado es del 0,73 durante el periodo mencionado. Ver Cuadro. No. 7.
Hornos Tunel 10%
Hornos Hoffman
5%
Maquinas Hechizas
40% Hornos
Ecologicos 5%
Ninguno 40%
Tipo de Tecnología que utilizan las Empresas Productoras de Ladrillo en el Municipio de
Campoalegre- 2012
Fuente: Propia
107
Cuadro 31. Proyecciones Demográficas del Municipio de Campoalegre Huila
AÑO POBLACIÓN URBANA POBLACIÓN RURAL POBLACIÓN TOTAL
2011 25.300 8.265 33.565
2012 25.485 8.277 33.762
2013 25.664 8.290 33.954
2014 25.830 8.303 34.133
2015 25.993 8.316 34.309
2016 26.143 8.329 34.472
Fuente: Dane. Proyecciones Demográficas. 2012.
Características Poblacionales
En cuanto a la distribución por sexo, encontramos que existe una distribución homogénea entre hombres (49.56%) y mujeres (50.43%). Así mismo se observa una distribución similar entre los menores de 18 años (43.80%) y la población en rango de edad entre los 18 y 60 (49.20%), con una población mayor de 60, representada en el 6.99%. En lo relacionado a grupos o etnias, la mayor representación se presenta en los Afro descendientes con 860 personas (8.85%).
De acuerdo al censo realizado por el DANE en el año 2005, se encuentra que el municipio de Campoalegre presenta 8.333 viviendas, que se distribuyen entre 8.250 hogares, con una población de 32.101 personas. Ver Tabla No. 8. La encuesta de hogares llevada a cabo en el 2010, se tiene que 26,67% de los hogares presentan un nivel de las necesidades insatisfechas72.
Cuadro 32. Viviendas, Hogares y Personas. Censo General 2005. Municipio de Campoalegre.
AREA VIVIENDAS HOGARES PERSONAS PROYECCIÓN
POBLACIÓN 2010
Cabecera 6.208 6.245 23.949 25.107
Resto 2.125 2.005 8.152 8.254
Total 8.333 8.250 32.101 33.361
Fuente: Datos Estadísticos DANE.
Muchas personas deciden tener más hijos, no importa la pobreza en la que vivan, porque así aseguran un mayor ingreso en la vejez, o porque así tienen más personas, generalmente hijos varones, que al crecer van a ayudarle a trabajar, especialmente al padre de familia y por ende los ingresos del hogar van a
72
DANE. Informe Encuestas Demográficas. Bogotá. 2010
108
aumentar, pero la realidad es que, a mayor número de hijos, menores las posibilidades de participación laboral de la progenitora que debe cuidar de ellos.
Eso implica una de las mayores trampas generadoras de pobreza en nuestro país: más miembros de familia, más gastos, menos ingresos y el resultado es otra trampa que cada día tiende aumentar: más niños trabajando para llevar el pan a sus casas. En el caso del municipio de Campoalegre, el análisis de esta trampa, para las familias de la red Unidos se puede hacer tomando como base la información que en diferentes áreas: De la información relacionada es de resaltar que la cantidad de integrantes por familia es de 3.72 personas, con una tasa de hacinamiento de 2.03 personas, es decir, alrededor de dos personas duermen en un mismo cuarto, la edad promedio oscila en los 28 años, con unos ingresos promedio de un habitante del municipio es de $200.000, muy inferior comparado con el promedio de todo el departamento que es de $240.000, situaciones que demuestran un crecimiento demográfico alto que afecta el nivel de ingresos de la familia.
Un elemento que está incidiendo en el bienestar de los Campoalegrunos es el incremento de la violencia y la criminalidad, que se convierte en un subproducto altamente costoso en términos sociales de los procesos de desarrollo desiguales o inequitativos, siendo esta consecuencia y causa de la pobreza y desigualdad social. Dentro de la dinámica familiar las pautas de crianza, la información sobre violencia intrafamiliar y sexual y el equilibrio en el sistema familiar ayudan a crear un ambiente de bienestar que brinda bases para que los integrantes de una familia salgan de esa trampa que los mantiene inmersos en el circulo vicioso de la pobreza.
Cuadro 33. Variables del Entorno Demográfico
No. Variables Elementos Indicadores
1 Edad de la población
Grupos por edades
- Para el año 2013, el DANE tiene estimada una población de 33.954 habitantes.
- La población económicamente activa proyectada para el año 2013, es de 20.066 habitantes.
- La tasa de desempleo es del 11,8%.
2 Nivel Socioeconómico
- Clase baja - Clase Media - Clase alta
- El municipio cuenta con 5.369 familias que se encuentran en estratos I y II. - El municipio cuenta con 877 familias que se encuentran en estratos III y
IV. - En municipio de Campoalegre no tiene familias en estratos V y VI.
3 Cambios étnicos y de educación
Nivel educativo
- El 45,6% de la población tiene acceso a la atención integral de la primera infancia.
- El 14% de la población escolar presenta deserción. - Existe una tasa de analfabetismo del 14,7%. - El 6,8% de las familias tienen al menos un menor vinculado al sector
laboral. - El 46,8% de la población residente en Campoalegre, ha alcanzado el nivel
de básica primaria. - El 29,3% ha alcanzado secundaria. - El 4,1% ha alcanzado el nivel superior.
4 Distribución Poblacional
- Grupos por ubicación
- Grupos por sexo
- Del total de la población, el 49,9% son hombres; el 50,1% son mujeres. - Para el 2013, se tiene estimado por el DANE, que hay 25.664 habitantes
en la zona urbana y 8.290 en la zona rural.
5 Natalidad, morbilidad y mortalidad
- Crecimiento o
decrecimiento poblacional
- La tasa anual de crecimiento de la población de Campoalegre es del 1,4%. - La tasa anual de natalidad es del 1,8%. - La tasa anual de morbilidad es del 1,3%. - La tasa anual de mortalidad es del 1,2%.
109
6 Emigración e inmigración
- Flujo de entrada y salida poblacional
- El 6,3% de la población de 5 años y más que reside actualmente en este municipio, procede de otro y el 0,1% de otro país.
- El 30,3% de la población de Campoalegre nació e otro municipio o en otro país.
Cuadro 34. Influencia del Entorno Demográfico en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1 Edad de la población
La población económicamente activa representa una oferta de trabajo para las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre.
- La población en el rango entre los 20 y 40 años, se
constituye en la mano de obra disponible para trabajar en las empresas ladrilleras de este municipio.
2 Nivel Socioeconómico
- Es baja la proporción de los ladrillos y materiales de construcción de la población Campoalegruna.
- Más del 80% de la producción de las empresas ladrilleras de Campoalegre, es vendida a constructores de otros municipios y departamentos del país.
- Los bajos ingresos que posee la población de Campoalegre, no les permite adelantar con frecuencia remodelaciones y construcciones de nuevas unidades habitacionales.
3 Cambios étnicos y de educación
El nivel cultural de la población que reside en Campoalegre, tiene gustos para la construcción de nuevas unidades habitacionales, utilizando ladrillos y materiales de construcción producidos por las empresas ladrilleras de la región.
- El 90% de la población de Campoalegre está dedicada a desarrollar labores agrícolas, industria y las relacionadas con el comercio y servicios.
4 Distribución poblacional
Las actividades económicas que prevalecen en la economía local, corresponden a la agricultura, industria, comercio, servicios.
- El 6,9% de los establecimientos se dedica a la industria; el
58,3% a comercio; el 27,3% a servicios y el 7,4% a otra actividad.
- En los establecimientos del grupo con 0-10 empleados, el Comercio (64,6%) es la actividad más frecuente y en el grupo de 11 a 50 empleados la actividad Servicios representa el 71,4%.
5 Natalidad, morbilidad y mortalidad
- El municipio de Campoalegre presenta un alto índice de mortalidad provocada por la ocurrencia de accidentes de tránsito y por hechos violentos.
- Existe un bajo índice de muertes por enfermedades naturales.
- Estos índices son bajos en comparación con el incremento
de la construcción de nuevas unidades habitacionales en el municipio y en otras regiones del país.
6 Emigración e inmigración
La entrada y salida de la población al municipio, es provocada especialmente por las pocas oportunidades laborales que tienen en la localidad.
- El incremento de la explotación minera ilegal, ha provocado la presencia de una población flotante al interior del municipio de Campoalegre.
- Existe una población flotante que desarrolla actividades económicas en la localidad, pero que viven y duermen en la noche en la ciudad de Neiva por la cercanía a Campoalegre.
6.3.8 Entorno Legal
Se refiere a la facultad natural de los seres humanos para legitimar los lineamientos que conducen a los fines de la vida, mediante el establecimiento del orden y la legalidad con la aplicación de la autoridad o la Ley en favor de la vida de las personas, como lo expresa el Diccionario Espasa. Para el caso de la actividad ladrillera que se desarrolla en el municipio de Campoalegre las relaciones que se presentan alrededor de la misma, está regida por las Leyes y Decretos, Ordenanzas y Acuerdos que han expedido los gobiernos nacional, departamental y municipal, para reglamentar el funcionamiento del sector minero, el usufructo y explotación de las materias primas utilizadas para fabricar los
110
ladrillos y sus derivados, con el fin de exigir lo establecido en la normatividad ambiental para favorecer la vida de los habitantes de Campoalegre y garantizarles su bienestar.
Las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia de Campoalegre Huila, han tenido que ajustar sus procesos productivos de acuerdo a la legislación ambiental que ha emanado la Corporación del Alto Magdalena CAM y del Ministerio del Medio Ambiente, con el fin de no afectar los cuerpos de agua y el entorno ambiental, lo cual ha generado una reacción entre algunos propietarios porque les ha tocado hacer inversiones adicionales en sus equipos para mejorar las condiciones de producción limpia y a su vez para fortalecer los niveles de productividad y competitividad. Los pequeños productores para ajustarse a la nueva normatividad, han tomado la decisión de conformar la Asociación de Ladrilleros de Campoalegre ASOLACAM, para obtener el título minero que otorga el Instituto Colombiano de Geología y Minería Ingeominas que les permitiría unificar esfuerzos que conduzcan a acceder a líneas de crédito con tasas de crédito preferenciales, presentación de proyectos de cooperación internacional, facilidades para obtener materias primas y para adquirir un horno ecológico, condiciones indispensables para fortalecer su infraestructura productiva que les permita hacer alianzas estratégicas con grandes empresas constructoras para ofrecer los materiales de construcción que producen en sus fábricas.
De acuerdo a lo anterior, se asimila en parte a lo expuesto por Hall (1996, 226) cuando señala que ―Cuando se aprueba una Ley o se modifica su interpretación, las organizaciones deben realizar algunos cambios importantes si la Ley es relevante para ellas‖ 73 . Las normas que regulan el funcionamiento de las empresas que ejercen la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre están condensadas en la Ley 1382 de 2010 que adicionó algunos artículos a la Ley 685 de 2001 denominada el Código de Minas, que corresponde a la legislación marco que regula la explotación minera, cuyos objetivos son de interés público, para fomentar la exploración técnica y la explotación de los recursos mineros de propiedad estatal y privada. Además busca estimular estas actividades en orden a satisfacer los requerimientos de la demanda interna y externa de los mismos y que su aprovechamiento se realice en forma armónica con los principios y normas de explotación racional de los recursos naturales no renovables y del ambiente, dentro de un concepto integral de desarrollo sostenible y del fortalecimiento económico y social del país.
Para el caso del municipio de Campoalegre, durante el último lustro se han venido presentando una explotación irracional de los afluentes hídricos en su área de influencia porque han hecho presencia personas foráneas que están desarrollando actividades ilegales de explotación de oro porque están utilizando técnicas inadecuadas por el empleo de mercurio que es lesivo para los seres vivos y por la
73
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. ―Análisis del Entornos‖, en Direccionamiento Estratégico. Cali: Programa Editorial Universidad del Valle, capítulo 4. 2011,
111
remoción en masa debido a la utilización de maquinaria pesada como retroexcavadoras y bulldozeres que están creando una inestabilidad en las zonas de protección de los ríos y quebradas que cruzan el área geográfica del municipio.
Lo anterior ha endurecido el accionar de las autoridades de la región para frenar estas prácticas mineras ilegales, provocando que los empresarios que ejercen la actividad ladrillera en el municipio de Campoalegre se vean forzados a mejorar los sistemas de explotación, recolección y mezcla de la arcilla, materia prima indispensable para la fabricación de los ladrillos y demás materiales de construcción. El Plan de Desarrollo del municipio de Campoalegre fue aprobado mediante Acuerdo Municipal No. 011 de mayo 31 de 2012 para el periodo 2012-2015, en el cual se encuentra estipulado las zonas geográficas para la explotación minera en la localidad.
Cuadro 35. Variables del Entorno Legal
No. Variables Elementos Indicadores
1 Leyes, decretos y reglamentos
- Normas
- Todas las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, están sujetas a la vigilancia que ejercen las autoridades ambientales para la explotación de la arcilla.
- Igualmente deben estar inscritas ante la Secretaría de Hacienda Municipal de Campoalegre para obtener las licencias de funcionamiento.
- Deben estar registradas en la Cámara de Comercio de Neiva.
2 Derechos y Obligaciones - Responsabilidades
- Las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, además de atender lo estipulado en las normas para su funcionamiento, deben pagar sus impuestos que les imponen para poder usufructuar los recursos mineros y funcionar como una empresa legalmente constituida.
3 Cumplimiento e imagen - Imagen Corporativa
- Solamente dos de las 33 empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre se preocupan por el mejoramiento de la imagen corporativa ante los usuarios.
4 Relaciones de convivencia - Responsabilidad Social
Empresarial
- Solamente dos de las 33 empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, se han certificado con las normas ISO 9000.
- Todas las empresas ladrilleras desconocen los principios y lineamientos de la Responsabilidad Social Empresarial.
5 Regulaciones específicas
- Niveles de control
- La tasa anual de crecimiento de la población de Campoalegre es del 1,4%. - La tasa anual de natalidad es del 1,8%. - La tasa anual de morbilidad es del 1,3%. - La tasa anual de mortalidad es del 1,2%.
Cuadro 36. Influencia del Entorno Legal en el Direccionamiento Estratégico
No. Variable
s Relación Impacto o Influencia
1 Leyes, decretos y reglamentos
Las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, deben estar inscritas en registro mercantil de la Cámara de Comercio de Neiva.
- La Ley 1382 de 2010, denominado Código Minero, establece los nuevos requisitos para ejercer la actividad minera.
- El Decreto 2715 de 2010, reglamenta los requisitos para la obtención de títulos mineros.
- El Decreto 410 de 1971 o Código del Comercio, establece que el registro mercantil tendrá por objeto llevar la matrícula de las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, así como la inscripción de todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exigiere esa formalidad.
2 Derechos y Obligaciones
Las empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, deben cumplir estrictamente lo estipulado en las normas establecidas para la explotación minera, funcionamiento y registro mercantil, con sus respectivos pagos periódicos.
- Son de forzoso cumplimiento por parte de las empresas ladrilleras
en el municipio de Campoalegre lo establecido en la normatividad vigente para tal fin, para poder ejercer dicha actividad económica.
3 Cumplimiento e imagen
Algunas empresas ladrilleras que operan en el municipio de Campoalegre, se preocupan por fortalecer su imagen corporativa.
- Todas las organizaciones, lo mismo que las empresas ladrilleras de Campoalegre, mejorar la imagen corporativa le brinda muchos beneficios que las posicionan en el mercado: Credibilidad sobre sus clientes. Confianza sobre sus productos, diferenciarse de la competencia, generar interés entre su público objetivo, aumento del conocimiento de las empresas.
4 Relaciones Solamente dos de las 33 empresas
112
de convivencia
ladrilleras que funcionan en el municipio de Campoalegre se preocupan de una manera insuficiente para mantener unas buenas relaciones de convivencia con las comunidades de la localidad.
- La tendencia moderna de la administración, establece que no sirve solamente el lucro económico, sino está balanceado con beneficios a las comunidades a nivel social y ambiental.
- Se considera que esta toma de conciencia de los gerentes y propietarios de las empresas ladrilleras les permite crecer económicamente y mantener un balance social con las comunidades.
- Las buenas relaciones con las comunidades, les permite a dichas organizaciones, tener una forma de gestión caracterizada por la relación ética y transparente de las empresas con todas las comunidades de Campoalegre.
5 Regulaciones específicas
- El funcionamiento de las empresas ladrilleras que operan en el área de influencia del municipio de Campoalegre, están vigiladas ambientalmente por la CAM y por el Ministerio de medio Ambiente.
- Las empresas ladrilleras tienen obligaciones tributarias con la
Alcaldía de Campoalegre y Con la DIAN. Ambientalmente deben atender los requerimientos periódicos que les hace la CAM y el Ministerio del Medio Ambiente.
Cuadro 37. ¿La empresa cuenta con Licencia ambiental?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
Es importante notar que el 90% de las empresas que productoras de ladrillo en el municipio, no cuentan con las licencias ambientales reglamentarias, esto perjudica ampliamente la industria ladrillera, pues se considera en su conjunto un problema ambiental. Tan solo un 10% de ellas poseen licencias ambientales.
Figura 22. Licencia ambiental certificada por parte de las empresas fabricantes de ladrillo.
Las licencias ambientales se han realizado a partir del control, la prevención, la responsabilidad y la compensación por los daños ambientales causados por las
Si 10%
No 90%
Licencia Ambiental Certificada por Parte de las Empresas Fabricantes de Ladrillo en el Municipio de Campoalegre-
2012
113
empresas; al fabricarse estos ladrillos, se encuentra que el impacto ambiental es grande, y que por ende, los licenciamientos deben cumplirse para mitigar el impacto ambiental. Al no contemplarse estas Licencias, no solo se incurre en daños y deterioro al medio ambiente, igualmente se están realizando sus actividades ilegalmente.
6.3.9 Entorno Geográfico
Como su nombre lo indica, el entorno geofísico tiene que ver con la descripción geológica del medio físico, constituido por el territorio del municipio de Campoalegre, su clima, aspectos sismológicos, que podrían predeterminar posibles comportamientos geofísicos que afecten de manera integral el Medio ambiente, los ecosistemas del mismo, de tal manera que incidan en la disponibilidad y calidad de las diversas fuentes de agua de la zona objeto de estudio.
El municipio, está conformado por 37 barrios en la zona urbana y 38 veredas en el sector Rural. El área urbana se encuentra subdividida en tres zonas así: Zona norte (10 Barrios); zona centro (16 Barrios); zona sur (5 Barrios). La extensión total de la localidad según el Instituto Geográfico Agustín Codazzi IGAC, es de 661 Km2. Sin embargo, el Plan Básico de Ordenamiento Territorial PBOT se estableció como extensión 423.57 km2. De esta extensión, el perímetro urbano abarca 3,88 Km2 (388 hectáreas), de los cuales el entorno urbano ocupado es de 225,8 hectáreas, es decir, el uso urbano es aún bajo. (PBOT- 2005- Acuerdo 015 de 2005)74.
El Municipio, se encuentra ubicado en la falda de la cordillera Oriental y los valles del Río Magdalena y Río Frío. No es en modo alguno el típico pueblo cordillerano, ni tampoco el llanero, sino que presenta características comunes a ambas tipologías. Campoalegre está clasificado en sexta categoría, de acuerdo al número de habitantes y a los Ingresos Corrientes de Libre Destinación ICLD
Según Planeación Nacional, en el año 2010 el NBI de Campoalegre era de 26,59%, representando un mejoramiento significativo frente a la cifra de 1993 que fue del 45,55%. Campoalegre está por debajo del NBI del departamento, que al 2005, mostraba un 32,6% de la población con Necesidades Básicas Insatisfechas. A nivel departamental, Campoalegre es el cuarto municipio con menores necesidades básicas insatisfechas.
El 2,5% de la población residente en Campoalegre se auto reconoce como negra (raizal, palenquero, negro, mulato, afrocolombiano o afro descendientes). El 29,1% de las personas de 10 años y más de Campoalegre, viven en unión libre. El 6,5% de la población de Campoalegre presenta alguna limitación permanente. El 6,8%
74
MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE.
114
en los hombres y el 6,2% en las mujeres. Las limitaciones permanentes aumentan con la edad, siendo el mayor crecimiento a partir de 60 años. La mayor concentración por edades (60%), está entre cuatro (4) y cuarenta (40) años.
El Municipio de Campoalegre está ubicado en el centro del Departamento del Huila, distando 22 Km de perímetro urbano a perímetro urbano, entre la ciudad de Campoalegre y la ciudad de Neiva, medida tomada sobre la vía troncal del sur, que une la mayoría de los municipios regionales. El poblado fue fundado el 14 de agosto de 1809, recibió el título de aldea en 1840 y el de municipio en 1860.
Mediante decreto No. 0042 del 20 de Septiembre de 1962, se crearon los símbolos patrios Municipales, el Himno, el Escudo y la Bandera Municipal que consta de tres franjas horizontales de iguales dimensiones. Verde arriba, Blanca la intermedia y la inferior Roja. Campoalegre limita al norte con el municipio de Rivera, al sur con los municipios de El Hobo y Algeciras, al oriente con el municipio de Algeciras y al occidente con los municipios de Yaguará y Palermo.
El territorio está enmarcado al occidente por el río Magdalena y la represa de Betania, que nos separa con los municipios de Palermo y Yaguará, al oriente por el flanco oeste de un ramal de la cordillera oriental, que nos divide de Algeciras, al norte por la margen derecha de la quebrada Rivera, que nos delimita con Rivera y al sur con la quebrada Macosito y líneas imaginarias que nos delimitan con el Municipio del Hobo.
Según las coordenadas geográficas del IGAC el territorio del Municipio de Campoalegre se inicia al sur a los 2º 31’ y termina a los 2º 47’ de latitud norte y en el este principia a los 75º 12’ y termina a los 75º 26’ de longitud oeste de Greenwich. La situación geográfica de su plaza principal corresponde a los 2º 41’ 20’’ de latitud norte y a 75º 14’ 33’’ de longitud al occidente del meridiano de Santa fe de Bogotá75.
El punto más bajo del Municipio se encuentra en la confluencia del Río Neiva con el Río Magdalena y su altura es de 456 msnm. La cota más alta corresponde al Cerro Cresta de Gallo ubicado en el ecosistema estratégico de la Siberia, a 3250 msnm, que comparte con Rivera y Algeciras. La altura promedio de la ciudad es de 525 msnm, y debido a la orografía del terreno, cuenta con varios climas, que van desde el frío hasta el cálido. La temperatura media anual en el casco urbano de 27ºC y su precipitación media anual es de 1254 milímetros.
Cuadro 38. Variables del Entorno Geográfico
No. Variables Elementos Indicadores
1 Distribución Geográfica - Localización
- El Municipio de Campoalegre está ubicado en el centro del Departamento del Huila, distando 22 Km de la ciudad de Neiva.
- El Municipio, se encuentra ubicado en la falda de la cordillera Oriental y los valles del Río Magdalena y Río Frío.
- El territorio está enmarcado al occidente por el río Magdalena y la represa de Betania, que nos separa con los municipios de Palermo y
75
Ibíd.
115
Yaguará, al oriente por el flanco oeste de un ramal de la cordillera oriental, que nos divide de Algeciras, al norte por la margen derecha de la quebrada Rivera, que nos delimita con Rivera y al sur con la quebrada Macosito y líneas imaginarias que nos delimitan con el Municipio del Hobo.
2 Características de región
- Características - Las empresas ladrilleras se encuentran ubicadas en una zona
caracterizada por rasgos comunes físicos del típico pueblo cordillerano y llanero.
3 Clima - Temperatura
- El punto más bajo del Municipio se encuentra en la confluencia del Río Neiva con el Río Magdalena y su altura es de 456 msnm. La cota más alta corresponde al Cerro Cresta de Gallo, ubicado en el ecosistema estratégico de la Siberia, a 3250 msnm, que comparte con Rivera y Algeciras. La altura promedio de la ciudad es de 525 msnm, y debido a la orografía del terreno, cuenta con varios climas, que van desde el frío hasta el cálido. La temperatura media anual en el casco urbano de 27ºC y su precipitación media anual es de 1254 milímetros.
4 Concepto de región
- Rasgos históricos-sociales para crear regionalismo
- Tradicionalmente la cultura de los habitantes de Campoalegre se ha caracterizado por los cultivos del arroz, industria molinera y por la presencia de empresas ladrilleras en esta región del centro del departamento.
5 Identidad geográfica
- Creación de identidad
- Campoalegre es una zona propicia para que se establezcan empresas ladrilleras por los ricos yacimientos de arcilla que históricamente ha tenido.
Cuadro 39. Influencia del Entorno Geográfico en el Direccionamiento Estratégico
No. Variables Relación Impacto o Influencia
1
Distribución Geográfica
Los ricos yacimientos de arcillas que posee el territorio facilitan a crear empresas ladrilleras.
Campoalegre se ha convertido en el centro estratégico de la producción de la industria ladrillera y de materiales de construcción, a la cual acuden los constructores del departamento y del país.
2 Características de región
Las empresas ladrilleras se han convertido en un dinamizador de la economía local, porque permite la generación de empleo a más de 300 familias en este municipio.
La población de Campoalegre se caracteriza por tener una vocación agropecuaria y minera a través de la historia del municipio.
3 Clima
Campoalegre posee en la zona del valle de los ríos Riofrío y del Magdalena donde se encuentran ubicadas las empresas ladrilleras, un clima cálido que propicia el desarrollo de este importante renglón económico.
Los ladrillos y los materiales de construcción que se fabrican en este municipio, encuentran en el clima cálido que predomina en la región, el mejor escenario de temperatura para su producción.
4 Concepto de región
Las costumbres de los habitantes de Campoalegre, han permitido conservar tradiciones para construir sus viviendas a base de arcillas y de ladrillos que se fabrican en la localidad.
Históricamente la población de Campoalegre ha mantenido la tradición de construir viviendas de bahareque y de ladrillos de adobe, utilizando las arcillas que se encuentran en abundancia en el este territorio.
5 Identidad geográfica
Los ricos yacimientos de arcillas y de materiales utilizados para la fabricación de ladrillos, crean las condiciones propicias para se hayan creado las empresas ladrilleras en el municipio.
La vocación agropecuaria y minera de los habitantes de Campoalegre, han creado las condiciones propicias para que se hayan generado unidades empresariales para fabricar ladrillos y materiales de construcción.
116
6.4 ANÁLISIS DEL SECTOR
En el Municipio de Neiva, el 90 por ciento del proceso de licenciamiento está destinado para unidades habitacionales, el 10% por ciento restante es para edificaciones comerciales.
De igual forma La Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL en el 2012 reportó que en la región del Huila, el sector de la construcción sigue siendo uno de los que más genera empleo.
Según la información de la Cámara de Comercio en el Departamento del Huila se encuentran registradas 131 ladrilleras como se indica en el siguiente cuadro:
Cuadro 40. Ladrilleras Registradas en la Cámara de Comercio
Municipio No. de Ladrilleras Registradas
en Cámara de Comercio
Agrado 2
Aipe 1
Altamira 1
Campoalegre 21
Garzón 5
Gigante 2
Guadalupe 1
Hobo 1
La Plata 12
Neiva 23
Palermo 2
Palestina 1
Pitalito 49
Saladoblanco 1
San Agustín 2
San José de Isnos 1
Tarqui 2
Timaná 4
Total 131
Fuente: Camará de Comercio
117
PROYECTOS HABITACIONALES EN LA CIUDAD DE NEIVA AÑO 2012
NOMBRE DEL PROYECTO TIPO DEL INMUEBLE AREA M2 ZONA SUR
VALOR CONSTRUCTORA TELEFÒNO
AQUAVIVA APARTAMENTOS 59 $ 92.880 CONSTRUCTURA LA FEDERAL
8652851
BALCONES DEL MARQUEZ
APARTAMENTOS 80 $ 92.000 CONSTRUIMOS INVERSIONES
8625415
BOSQUES DE BAVIERA APARTAMENTOS 95 $ 175.250 CONSTRUCTURA UNILOR S.A.S.
8602298
ENSENADA DEL MAGDALENA
APARTAMENTOS 104 $ 130.000 CONSTRUCTURA LA FEDERAL
8652851
JACARANDA CASAS 115 $ 215.000 PROHUILA LTDA 8710811
RESERVA DE LOS TULIPANES
APARTAMENTOS 92 $ 155.000 CONSTRUCTURA CRB S.A.S
8732800
TERROVENTO APARTAMENTOS 90 $ 135.000 D & J CONSTRUCCIONES
8710801
MANZANADEZ CASAS 98 $ 125.000 PROHUILA LTDA 8710811
BOSQUES DE SAN LUIS APARTAMENTOS 48.80 $ 37.400 CONFAMILIAR HUILA 8713082
LOS NOGALES APARTAMENTOS 95 $ 146.000 CONSTRUCTURA CRB S.A.S
8732800
RESERVA DEL LIMONAR CASAS 45 $ 57.000 INVERSIONES ALTAMISA S.A.
8703078
ZONA ORIENTE
ALTOS DEL GUATAPURI APARTAMENTOS 118 $ 212.400 INVERSIONES PALACIO MOLINA
8766108
ALTOS DE LA LEYENDA APARTAMENTOS 103 $ 193.000 CONSTRUCTURA LA FEDERAL
8652851
AMARANTO APARTAMENTOS 109 $ 205.000 MANAGEMENT GROUP 8660205
BALCONES DE BUGANCILIA
APARTAMENTOS 100 $ 180.000 CONSTRUCTURA DEL FUTURO
3168223970
BRISAS DE GUATAPURI APARTAMENTOS 89 $ 123.900 INVERSIONES PALACIO MOLINA
8723413
BOSQUES DE CANTABRIA
CASAS 380 $ 615.000 MANAGEMENT GROUP 8675359
BOSQUES DE SANTA ANA APARTAMENTOS 120 $ 229.000 CONSTRUCTURA SANTA LUCIA
8776108
CONDOMINIO ANTAWARA APARTAMENTOS 134 $ 150.000 GRUPO INGESER 8777244
118
Continuación….PROYECTOS HABITACIONALES EN LA CIUDAD DE NEIVA AÑO 2012
PROYECTOS HABITACIONALES EN LA CIUDAD DE NEIVA AÑO 2012
LOS CEDROS APARTAMENTOS 82 $ 75.000 PROYECON LTDA 8738487
LOS GIRASOLES CASAS 119 $ 160.000 MEGADISEÑOS Y CONSTRUCCIONES 8759259
LOS ROBLES APARTAMENTOS 74 $ 108.500 PROYECON LTDA 8738487
RESERVA DE LA SIERRA APARTAMENTOS 152 $ 376.000 DISARCO S.A. 8777642
TORRE DEL PRADO APARTAMENTOS 96 $ 221.000 INVERSIONES DIAZ 8711930
TORRES DEL PRADO PENTHOUSE APARTAMENTOS 172 $ 374.600 INVERSIONES DIAZ 8711930
TORRES DE ALEJANDRIA APARTAMENTOS 66 $ 90.000 CONSTRUCTURA SANTA LUCIA 8776108
URBANIZACIÒN PONTEVEDRA CASAS 104 $ 99.700 CONSTRUCTURA VARGAS LTDA 8712037
EL TESORO 1 APARTAMENTOS 55 $ 37.000 UNION TEMPORAL PACANDE 8625415
EL TESORO 2 APARTAMENTOS 56.21 $ 36.500 COMFAMILIAR DEL HUILA 8713092
ALTOS DE YERBABUENA APARTAMENTOS 90 $ 146.000 ARCHI MULTIDISEÑOS 3182819254
EDIFICIO MONTANAR APARTAMENTOS 99 $ 195.000 INVERSIONES SIGLO XXI 8714349
BELLAVISTA APARTAMENTOS 135 $ 276.000 CONST. CRB S.A.S. 8732800
RESERVA DEL PRADO APARTAMENTOS 97.43 $ 220.776 INM. FELIX TRUJILLO 8710225
LA HIDALGA GAITANA APARTAMENTOS 96.58 $ 135.200 CONSTRUCTURA LA FEDERAL 8652851
ZONA NORTE
LA MORADA DEL VIENTO
APARTAMENTOS 90 $ 126.600 CONSTRUCTURA LA FEDERAL 8652851
LOS ROSALES CASAS 110 $ 170.000 INV. DIAZ CONSTRUCTURA 8711930
PROTAL DEL COCLI APARTAMENTOS 97 $ 136.300 INV. CAHOMI 8714823
SOLARIS CASAS 114 $ 165.000 CONSTRUCTURA SANTA LUCIA 8776108
SAN JUAN PLAZA APARTAMENTOS 111 $ 210.000 HCP S.A.S 87678598
VILLA DEL PRADO CASAS 101 $ 190.000 D 6 J CONSTRUCCIONES 8710801
VILLA CAROLINA CASAS 109 $ 135.000 CONSTRUCTURA SAN DIEGO 8626496
SAN VALENTIN DEL NORTE
CASAS 75 $ 60.000 JAIME MUÑOZ 8763800
RESERVA DEL COCLI CASAS 122 $ 190.000 MEGADISEÑOS Y CONSTRUCCIONES 8759259
CONDOMINIO PEÑA FLOR
CASAS 162 $ 150.500 INV. AMBOSGOS Y COSTRUCCIONES 8747781
AMARANTO CLUB APARTAMENTOS DESDE 103 PARGROUP 8660205
URB. LA VORAGINE UNIFAMILIAR DESDE 102 $ 55.000 CONSTRUCTURA SAN HELENA 8769799
ALTOS DE LA TOMA APARTAMENTOS 84 $ 184.558 C & G CONSTRUCCCIÒN 3158214855
PUERTO MADERO APARTAMENTOS 120 $ 265.000 INTEGRALES S.A. 8747318
EDIFICIO CARRIZAL APARTAMENTOS 98.31 $ 217.000 INV. DIAZ CONSTR. 8711930
Fuente: Revista Vitrales, Diario del Huila Edición No.11 junio de 2012.
119
ANALISIS DEL SECTOR
Mapa competitivo del Sector
Productos/Servicios:
Ladrillo tolete Ladrillo No. 3, 4, 5 Estructural
Adoquín
Principales Proveedores:
Danilo García (Carbón) Trilladoras de Café Estaciones de Servicio Almacenes de Repuestos
Leña
Posibles Nuevos Ingresos:
Adoquín Bloquetón Teja
Características del Mercado:
Mercado en crecimiento Incremento de Usuarios de créditos bancarios Inversión de constructoras de otras ciudades Creación de ladrilleras Bajo nivel de asociatividad Experiencia en el sector Formalización de minería tradicional Incremento de normas para la legalización de empresas
Principales Clientes: Constructoras Ferreterías Maestros de construcción Centros Comerciales
Principales Competidores: Ladrillera el Cortijo Industrias UNO A
Cerámica la VEGA
Producto Sustituto:
Prefabricados
Estructurales
120
6.5 ANÁLISIS INTERNO
6.5.1 Diagnostico del Proceso Administrativo
El proceso administrativo son las fases, etapas y elementos que busca establecer como se dirige una organización en términos de eficacia, eficiencia y productividad, en cada una de las fases del proceso, permiten un análisis de variables que ayudan a la organización a planear, organizar, dirigir y controlar, con el propósito de identificar, fortaleces y debilidades para hacer competitivos.
Según Urwick (1960) presenta dos fases: mecánica y dinámica. La fase mecánica es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se orienta siempre hacia el futuro a través de los planes de acción, a esta fase pertenece la previsión, planeación y organización. La fase dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social en el contexto en el que se encuentren: hacen parte de esta fase la Dirección y el Control. (Urwich, 1960).
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
Planeación: en el municipio de Campoalegre existen dos empresas (Ladrillera el Cortijo y la empresa Industrias UNO A), tienen definida su misión recientemente ajustada por su certificación de calidad en normas ISO, el 99% restante de las empresas no cuentan con los aspectos teleológicos como: misión, visión, objetivos, principios, valores, planeación estrategias.
Organización: la estructura orgánica en una organización es fundamental, por cuanto allí se centraliza el proceso de direccionamiento y los líderes responsables de cada proceso misional y de apoyo. En el municipio de Campoalegre, la actividad ladrillera el 99% no cuenta con estructura orgánica definida, la mayoría de los procesos lo desarrollan de forma empírica, pero no se encuentran estructuralmente definidos, lo que genera incertidumbre tanto del personal que labora como los mismos propietarios, esto conlleva como no existen procesos ni tipos de contratación existe un número de rotación de personal sin compromiso ni sentido de pertenencia en la organización, sin manual de funciones, de procedimientos; es aquí donde vemos la importancia de hacer presencia la Universidad en este tipo de organizaciones que hacen parte de unidades productivas del municipio, generando empleo y desarrollo para el departamento inclusive.
121
Si existe las áreas de producción, de mercadeo, administrativa, financiera, talento humano, todas direccionadas empíricamente por su propietario sin ninguna evidencia de su gestión y producción.
Dirección: el estilo de dirección del 99% de los propietarios de las empresas ladrilleras del Municipio de Campoalegre, su equipo de trabajo tiene definida sus funciones y responsabilidades de forma empírica, desarrollan sus actividades y la toma de decisiones está a cargo del propietario, sin ningún plan de desarrollo, ni planes de mejoramiento.
Control: El control es la implementación, evaluación, estandarización, medición y retroalimentación de los procesos de una organización, ocurriendo esto que en el 99% de las empresas de la actividad ladrillera del municipio de Campoalegre, carece de este tipo de procesos, generando incertidumbre, riesgo económico y productivo en la organización.
122
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Área de Planeación Sector Ladrillero del Municipio de Campoalegre
PROBLEMA CAUSA EFECTO SOLUCIÓN No tienen definido los manuales de procedimientos.
Desarrollo de una administración empírica sin documentación alguna.
Responsabilidad en cada cargo, riesgos financieros laboral y de procedimientos.
Asignar personal capacitado para la elaboración de los procesos a través de las pasantías de estudiantes con las Universidades Públicas y Privadas de la región.
La no certificación de calidad en las normas ISO
Falta de cultura de emprendimiento, recursos económicos.
La no participación en licitaciones con el Estado, vender sus productos a empresas grandes.
Contratar una empresa que preste los servicios de certificación de calidad, a través de la Asociación de ladrilleros del Municipio de Campoalegre.
No existe Planeación Estratégica por escrito
Por falta de personal competente en el área administrativa y por el desarrollo de una administración empírica.
Riesgos en la organización para ser competitivos y permanecer en el mercado.
Realizar planes de acción a través de las pasantías de estudiantes con las Universidades Públicas y Privadas de la región.
Aparición de productos sustitutos para la construcción que reemplaza el ladrillo.
Nuevas tecnologías Disminución en la venta de sus productos y rentabilidad
Diversificar productos de construcción, a través de alianzas estratégicas con otras organizaciones.
No tienen definidos los aspectos teleológicos: misión, visión, objetivos, principios, valores, estrategias.
Falta de asesoría y proyección a largo y corto plazo.
No tiene definido un horizonte o prospectiva empresarial.
A través de un convenio con una Universidades o el SENA buscar el apoyo y asesoría a este sector.
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Área Organización Sector Ladrillo del Municipio de Campoalegre
PROBLEMA CAUSA EFECTO SOLUCIÓN No tiene una estructura organizacional
Desarrollo de una administración empírica y falta de asesoría a los Empresarios
Sin definición de funciones acordes a las áreas de gestión.
Diseñar una estructura organizacional dinámica donde se puedan establecer los rangos y perfiles.
No tiene definido los manuales de funciones
Desarrollo de una administración empírica y establecimiento de funciones, procesos y procedimientos.
No hay claridad de las responsabilidades en cada área y la toma de decisiones en un momento dado.
Diseñar el manual de funciones, procesos y procedimientos con el apoyo de pasantes de las Universidades de la región.
No cuentan con las Tecnologías Información y Comunicación acorde a la realidad actual.
Falta asesoría, conocimiento y participación del estado a nivel regional en este tipo de organizaciones, las cuales generan desarrollo en el Municipio.
Son desconocidas en el mercado, nacional e inclusive el regional.
Creación de páginas web y para dar a conocer sus productos, vigilancia tecnológica.
Tipo de organización lineal
No tiene un estructura orgánica definida
La actividad decisional se concentra en una sola persona quien toma todas las decisiones y no genera empoderamiento a las áreas funcionales,.
Diseñar la estructura organizacional y delegar funciones a cada una de las áreas
123
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Área Dirección - Sector Ladrillo del Municipio de Campoalegre
PROBLEMA CAUSA EFECTO SOLUCIÓN Toma de decisiones No tiene definida la
estructura organizacional. Jerarquización, capacidad decisional y riesgo se concentra en una sola persona y no se trabaja en equipo.
Diseñar la estructura organizacional, para establecer la delegación de autoridad y tipos de decisión en menor y mayor grado que tomarán cada una de las áreas funcionales.
Falta un sistema de comunicación
Administración empírica No hay un proceso de retroalimentación lo que hace que se pierda la motivación del equipo de trabajo, con sentido de pertenencia.
Diseñar un sistema de comunicación, capacitación y motivación al equipo de trabajo.
Falta de políticas para establecer metas e indicadores de gestión
Administración empírica y falta de conocimiento y asesoría empresarial.
Difícil medición de resultados y posicionamiento en el mercado.
Diseñar indicadores de gestión, establecimiento de metas en producción, mercadeo, financiera, talento humano.
Definir sistemas de contratación de empleados
Falta de asesoría en sistemas de contratación.
Genera inestabilidad laboral, falta de sentido de pertenencia de cada uno de los colaboradores.
Diseñar un sistema para el proceso de selección, vinculación, evaluación del desempeño, que permita contar con un equipo idóneo y con sentido de pertenencia.
Alto nivel de accidentalidad laboral, sin afiliación a riesgos profesionales
Falta de asesoría por una aseguradora de riesgos profesionales y el Ministerio de Protección Social
Enfermedades profesionales, como respiratorios desmembraciones y ergonómicas entre otras.
Asesorías de las empresas aseguradores en riesgos profesionales y participación del estado a través del Ministerio de la Protección Social para evitar los altos niveles de accidentalidad laboral.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Área control - Sector Ladrillo del Municipio de Campoalegre
PROBLEMA CAUSA EFECTO SOLUCIÓN No existe establecimiento de estándares de calidad en la producción
No tiene definido la demanda y la oferta del mercado.
Producción sin elaboración de normas técnicas para competir en grandes mercados.
Diseñar un sistema de control, establecer estándares de control en producción, comercialización y consecución de materia prima.
Falta de sistemas de información para clientes, proveedores etc.
No llegan a segmentar mercados donde existe una demanda insatisfecha
Desconocimiento del mercado y de sus productos por parte de los clientes.
Diseñar estrategias de comercialización por compras al por mayor, a clientes actuales y potenciales
Carencia de planes de mejoramiento
Por no encontrarse en procesos de acreditación en las normas ISO
No participar con propuestas de valor de tal manera que no solamente llegue al mercado objetivo sino al potencial.
Diseño de planes de mejoramiento en pequeña y grande escala en sistemas de producción, comercialización y consecución de materia prima.
Carencia de planes de acción
Desarrollo de una administración empírica y falta de asesoría
No tiene un horizonte definido, no tiene metas claras y compromisos con el desarrollo de la región.
Diseño de actividades, programas y proyectos a través de convenios o alianzas estratégicas con otras instituciones del sector o el estado.
124
6.5.2 Análisis de áreas funcionales
Analizar las organizaciones en su gestión integral o cada una de las áreas del negocio, se hace con el propósito de establecer los procesos e identificar las fortalezas y debilidades y las alternativas para evaluar el desempeño general de las mismas, en este caso de toda la actividad ladrillera que se desarrolla alrededor del proceso de producción, comercialización, de las necesidades y proceso de formación y desarrollo del talento humano, los elementos necesarios para una gestión financiera y los sistemas de información que algunas aplican para el impulso de su negocio, y la investigación y desarrollo, para interpretar y valorar las variables establecidas durante la formulación y desarrollo de esta trabajo de investigación.
6.5.2.1 Área de gestión de mercadeo
―A partir de 1990, se refina el concepto de mercadeo orientado al cliente, y se comienza a crear productos y servicios orientados a personas en particular, con el uso de complejos sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus necesidades concretas. Los segmentos se van reduciendo hasta llegar a grupos meta altamente determinados, personas concretas, con nombre y apellido, dando a cada cual lo suyo. En el siglo XXI, no cesa la tendencia hacia la personalización. Se fragmenta el segmento de los productos, los cambios en los hábitos de los clientes‖76
Páramo & Ramírez (2010) definen el etnomarketing como la dimensión cultural del marketing ―como un proceso integral e implementa las tres principales funciones del marketing: comprender consumidores, conquistar compradores y conservar clientes‖77. El tema del Etnomarketing lo tocamos en este capítulo por cuanto el sistema de mercadeo que desarrolla la actividad ladrillera, se hace a través del etnomarketing, porque allí se conjuga la cultura, comprender al consumidor y se conserva la lealtad del cliente, lo que hace que muchos negocios se hagan de palabra.
Las empresas dedicadas a la actividad ladrillera del municipio de Campoalegre, únicamente dos se encuentra con un sistema de mercadeo formalizado; como lo es la Ladrillera el Cortijo, e Industrias Uno A, las demás poseen procesos incipientes, sin plan de marketing, esto teniendo en cuenta que en el Municipio de Campoalegre entre ladrilleros y chircales, venden todo el ladrillo producido, donde el mercado presenta una demanda insatisfecha, por el auge de la construcción en la región, donde no hay acciones concretas y encaminadas a desarrollar impacto positivos en comunidad y como estrategia de mercado a través de la Asociación
76
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. (2011), ―Análisis de las áreas de Gestión‖ en Direccionamiento Estratégico. Cali, Programa Editorial Universidad del Valle, capítulo 7 77
PARAMO HERNÁNDEZ, nombre; y RAMÍREZ PLAZAS, Elías.
125
con un solo proveedor para así, regular precios, evitar la competencia desleal entre otros. Este es el proceso de venta que desarrolla la actividad ladrillera:
1. El cliente solicita cotización, de acuerdo a su necesidad, y lo hace de manera telefónica o en su defecto personalmente. (Generalmente el cliente conoce al proveedor y existe confiabilidad entre las partes).
2. Se establece las especificaciones, según la necesidad del cliente.
3. Se verifica el inventario de productos, se procede a responder la cotización.
4. Confirmada la venta, se establecen las condiciones generales de venta como forma de pago entre otros.
5. Generada la entrega de productos, se hace el proceso contable, como descargue de inventarios, y generación de factura.
Según el análisis aplicado con las variables específicas para el desarrollo de este trabajo, este es el resultado del instrumento de evaluación aplicado en el sector así:
Cuadro 41. ¿Actualmente cuenta con estrategias de mercadeo, para aumentar la cantidad de clientes?
Respuesta Cantidad %
Participación
No 17 85%
Si 3 15%
TOTAL 20 100%
EL 85% de las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, no cuenta con capital de trabajo para invertir en Tecnología, como se afirmó en preguntas anteriores, el recurso financiero es el mayor problema dentro de la capitalización de tecnologías para la Industria Ladrillera.
Otro 15% afirma poseer recursos para realizar este tipo de inversiones como se puede apreciar en la siguiente gráfica.
126
Figura 23. Obtención de estrategias de mercadeo para el aumento de clientes.
Cuadro 42. ¿Cuáles son sus clientes potenciales?
Clientes Potenciales Cantidad % Participación
Ferreterías 4 20%
Maestros de Obra 7 35%
Constructoras 16 80%
Personas Naturales 2 10%
Comisionistas 1 5%
Comerciantes de Ladrillos 1 5%
Ingenieros 2 10%
En cuanto a los clientes potenciales de las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, se destacan en primera instancia las Constructoras, las cuales son un cliente potencial para el 80% de las empresas productoras de Ladrillo, por otra parte se encuentran los Maestros de Obra, los cuales son clientes potenciales para el 35% de las empresas.
Las menor preferencia se da para el caso de las Ferreterías, las cuales son un cliente potencial para el 20% de las empresas, las Personas Naturales y los Ingenieros con un 10% de la preferencia empresarial y en último lugar, se encuentran los Comisionistas y Comerciantes de Ladrillo, los cuales son un cliente potencial para el 5% de las empresas cada uno.
No 85%
Si 15%
Obtención de Estrategias de Mercadeo para el aumento de Clientes en la Industria Ladrillera en el Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
127
Figura 24. Clientes potenciales de las empresas productoras de ladrillo.
Cuadro 43. ¿Existe un sistema de información de clientes?
Respuesta Cantidad
%
Participación
Si 3 15%
No 17 85%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias
El 15% de las productoras de ladrillo del Municipio de Campoalegre poseen sistema de información de Clientes. La anterior es una estadística negativa para la industria ladrillera, en la misma se aprecia la poca conexión y la tendencia a brindar un servicio pre-compra y post-compra por parte de las empresas productoras.
Por lo tanto, el 85% de las empresas productoras de ladrillo que no poseen sistemas de información de clientes, son igualmente proclives a no brindar un valor agregado a su producto a través del servicio al cliente.
Figura 25. Existencia de sistema de información sobre los clientes
20%
35%
80%
10%
5%
5%
10%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ferreterías
Maestros de Obra
Constructoras
Personas Naturales
Comisionistas
Comerciantes de…
Ingenieros
Clientes Potenciales de La Empresas Productoras de Ladrillo en Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
128
Cuadro 44. ¿Cuenta con una fuerza de ventas?
Respuesta Cantidad
%
Participación
Si 1 5%
No 19 95%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
La fuerza de Ventas, que hace referencia a todo un equipo o dependencia dedicada a la comercialización del producto, es uno de tantos factores débiles encontrados dentro de la organización de las empresas productoras. El 95% de las mismas no cuenta con una fuerza de ventas para sus productos, tan solo el 5% de las empresas productoras declaran poseer puntos de venta y comercialización.
Figura 26. Fuerza de ventas de las industrias ladrilleras
Si 15%
No 85%
Existencia de Sistema Información sobre los Clientes en Las Empresas Productoras de Ladrillo en Campoalegre - 2012
Fuente: Propias
Si 5%
No 95%
Fuerza de Ventas de Las industrias Ladrilleras del Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
129
Cuadro 45. ¿Cuál es su canal de distribución?
Canal de Distribución Cantidad %
Participación
Punto de Venta 3 15%
Ferreterías 1 5%
No tiene/No Existe 16 80%
TOTAL 20 100%
En cuanto al canal de producción de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, se encuentra el 80% de las empresas no cuenta con ningún canal de distribución, por otro lado el 15% de las empresas productoras poseen Puntos de Venta y un 5% de las mismas utiliza las ferreterías como forma de distribuir su producto final.
Figura 27. Canal de distribución de los productos industriales.
Cuadro 46. ¿Cuáles son sus productos estrella?
Productos Estrella Cantidad
%
Participación
Ladrillo Hueco N° 4 11 55%
Ladrillo Hueco N° 5 6 30%
Ladrillo Tolete 7 35%
Fuente: Propias.
Punto de Venta 15% Ferreterías
5%
No tiene/No Existe 80%
Canal de Distribución de los Productos Industriales en las Empresas del Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
130
En cuanto a la percepción de productividad, eficiencia y alta rentabilidad de sus productos, las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre prefieren la producción del ―Ladrillo Hueco No. 4‖, lo anterior se puede apreciar en la siguiente grafica donde el 55% de las empresas productoras declara este producto como su producto estrella o preferido.
Por otro lado el 35% de las Empresas productoras declaran como producto favorito o preferido al ―Ladrillo Tolete‖ y un 30% considera como producto preferido al ―Ladrillo Hueco No. 5‖.
Figura 28. Producto estrella de las empresas fabricantes de ladrillos.
6.5.2.2 Área de gestión humana.
Es importante la gestión humana dentro de las organizaciones, por cuanto es el capital más importante, y la correcta administración del personal hace que el talento humano sea creativo y como una persona indispensable para lograr el cumplimiento de la misión y visión, los objetivos y el éxito de una organización, pues a través de sus habilidades y característica le da vida, y diferenciación permanente ante la competencia, motivo por el cual no se puede hablar de recurso, como se hablaría de la maquinaria o del recurso financiero, sino que hablamos del talento y como los que participan y toman un papel importante dentro de la gestión en la dirección y el éxito empresarial.
―La Gestión de talento humano tiene como función principal garantizar la provisión de personal apto y motivado a la organización; igualmente le corresponde desarrollar y conservar la calidad de vida en el trabajo, iniciar e impulsar el
55%
30%
35%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Ladrillo Hueco N° 4
Ladrillo Hueco N° 5
Ladrillo Tolete
Producto Estrella de la Empresas fabricantes de Ladrillos en el Municipio de Campoalegre- 2012
% Participación
131
cambio, establecer principios, valores e inducir conductas que se comprometan con el bienestar colectivo‖78.
Según el análisis en las empresas ladrilleras en el Municipio de Campoalegre, el talento humano toma un papel importante por cuanto participan activamente en cierta medida en la toma de decisiones y en algunas estrategias que allí se direccionan, por cuanto el talento es de la región y se torna familiaridad constante y las relaciones de habilidades entre producción, mercadeo y mejoramiento en los procesos.
En las empresas ladrilleras del Municipio de Campoalegre, se cuenta con unos perfiles de cargo y un proceso de selección del talento humano, donde se identifican competencias específicas para desarrollar labores dentro la organización, para este caso el personal administrativo, para las formalmente establecidas, con documentos, manuales y procedimientos. Para el personal de producción por su tipo de contratación (a destajo), hace que la rotación de personal sea en un promedio de un mes, según versiones del Gerente de Industrias Uno A – Julián Herrera, porque según el nivel de producción de las ladrilleras así se contrata y fluctúa el valor de la mano de obra, esto hace parte de la cultura del entorno, sin embargo se trabaja con familiaridad y amor al trabajo, pese al desconocimiento de las normas vigente en contratación del personal, salud ocupacional, afiliación a la seguridad social, capacitación, inducción entre otras, por esta razón un alto porcentaje no cumple con la normatividad según análisis siguiente:
Cuadro 47. ¿Cuál es el nivel de estabilidad en su organización?
Nivel Cantidad %
Participación
Estable 11 55%
No Estable 9 45%
TOTAL 20 100%
El nivel de estabilidad en la organización es un factor clave, en el momento de establecer la permanencia del Talento Humano, de los niveles de producción, de la calidad del producto, en este aspecto es preocupante evidenciar que el 55% de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, consideran poseer una estabilidad organizacional, dejando un no menos importante 45% quienes consideran que no existe estabilidad organizacional en la empresa.
78
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. (2011), ―Análisis de las áreas de Gestión‖ en Direccionamiento Estratégico. Cali, Programa Editorial Universidad del Valle, capítulo 7
132
Figura 29. Estabilidad de las organizaciones productoras de ladrillo.
Cuadro 48. ¿Cómo es el sistema de contratación de sus empleados?
Sistema de
Contratación Cantidad
%
Participación
Por Obra 1 5%
Por Prestación de
Servicios 19 95%
Por Contrato (Planta) 1 5%
El tipo de contratación y estabilidad laboral de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, es notablemente el Contrato de Prestación de Servicios, manera sobre la cual vinculan laboralmente a sus empleados el 95% de las empresas, otro 5% vincula sus empleados por medio de contratos a término con prestaciones sociales (Planta), y otro 5% de las empresas utiliza contratos de obra que se caracteriza por ser un tipo de contrato que vence, tan pronto se termina el bien o la obra objeto de la suscripción del contrato.
Estable 55%
No Estable 45%
Estabilidad de las Organizaciones productoras de Ladrillo en el Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Propia.
133
Figura 30. Sistema de contratación de las empresas productoras de ladrillo.
Cuadro 49. ¿Existen Programas de Capacitación para los empleados (motivación de personal, trabajo en equipo)?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 3 15%
No 17 85%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
Los Programas de Capacitación dentro de las empresas productoras de Ladrillo, no parecen tomar mucha importancia empresarial, evidencia de esto se forma al encontrar que el 85% de las Empresas no realizan programas de capacitación, motivación personal y/o trabajo en equipo. Un 15% de las mismas si lo hace.
Figura 31. Programas de capacitación para los empleados de la industria ladrillera.
5%
95%
5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Por Obra
Por Prestación de Servicios
Por Contrato (Planta)
Sistema de Contratación de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Propias.
Si 15%
No 85%
Programas de Capacitación para los empleados de la Industria Ladrillera del Municipio de Campoalegre-
2012
Fuente: Propias.
134
Cuadro 50. ¿La organización realiza pruebas médicas al ingreso del personal?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 1 5%
No 19 95%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias
En el aspecto de realización de pruebas médicas para el ingreso del personal, el 95% de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre señala no realizar este tipo de pruebas para el ingreso de sus empleados. Tan solo el 5% de las mismas asegura realizarlas.
Figura 32. Realización de pruebas médicas de ingreso al personal en las empresas ladrilleras.
Cuadro 51. ¿Cuál es el nivel de accidentalidad de sus empleados en la organización (de 1 a 5)?
Nivel Cantidad
%
Paticipación
1 20 100%
2 0 0%
3 0 0%
4 0 0%
5 0 0%
TOTAL 20 100%
En cuanto al nivel de Accidentalidad de los empleados de las empresas productoras, en una escala de 1 a 5, donde 1 representa un nivel de estabilidad
Si 5%
No 95%
Realización de Pruebas Médicas de Ingreso al Personal en las Empresas Productoras de Ladrillo en el Municipio de
Campoalegre- 2012
Fuente: Propias
135
Bajo, y 5 un nivel de accidentalidad Moderado, se evidencia que el 100% de las empresas productoras tienen una percepción baja (Calificación 1) del nivel de accidentalidad de los empleados de su empresa.
Cuadro 52. ¿Tiene un plan de emergencia según los riesgos posibles para su organización?
Resultado Cantidad %
Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
Los resultado comprueban que estas empresas de Campoalegre, el 90% de ellas no cuentan con un plan de emergencia para reaccionar frente a cualquier riesgo que se presente en los diferentes lugares de trabajo; solo un 10% de estas empresas cuentan con dicho plan.
Figura 33. Ejecución de Plan de Emergencia sobre riesgos en la organización:
Todas las empresas deben contar con un plan de contingencia, a manera de que se disminuyan y hasta se eliminen los riesgos, como también, se tomen las respuestas adecuadas ante cualquier eventualidad o estados de emergencia que se presenten. Es importante que se lleguen a realizar dichos planes para un adecuado manejo en caso de que se presente algún imprevisto, igualmente se puede obtener apoyo técnico en las respectivas Aseguradoras de Riesgos Laborales ARL.
Si 10%
No 90%
Ejecución de Plan de Emergencia sobre Riesgos en la Organización en las Empresas productoras de Ladrillo en
Campoalegre- 2012
136
Cuadro 53. ¿Han definido el panorama de riesgos en su organización?
Resultado Cantidad %
Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
El 90% de las empresas productoras de ladrillo en el municipio de Campoalegre no han definido ningún panorama, el 10% de ellas si los han determinado panoramas de riesgos dentro de la organización.
Figura 34. Definición de programa de riesgos en las empresas ladrilleras.
Relacionar todos los factores importantes en donde se pueda hacer real cualquier accidente hacia el trabajador como por ejemplo, la localización de las áreas en donde existe factor de riesgo, es la envergadura de estos planes que buscan el cuidado y la salud del mismo. La razón por la cual muchas empresas no realizan estos planes radica en la poca importancia vista a estos temas, lo que origina la no realización de los debidos planes para impedir que los accidentes laborales sean más frecuentes y que, en caso de ellos sea más eficaz la forma como se manejan estos.
Si 10%
No 90%
Definición de Programa de Riesgos en las Empresas Fabricantes de Ladrillo en el Municipio de Campoalegre-
2012
Fuente: Propias.
137
Cuadro 54. ¿Sus empleados se encuentran afiliados al sistema de riesgos profesionales y Sistema de Seguridad Social en salud?
Resultado Cantidad % Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
El 90% de los empleados de las empresas no se encuentran afiliados a ningún tipo de seguridad social ni al sistema de riegos profesionales; solo el 10% de ellos si se encuentran afiliados al servicio de salud y de riesgos.
Figura 35. Afiliación de empleados al sistema de seguridad social en salud y riesgos profesionales por parte de las empresas ladrilleras.
El tipo de contratación y vinculación laboral que las empresas productoras de ladrillo, ejercen dentro de su actividad económica, carece de visión jurídica y cumplimiento, por lo cual sus empleados son remunerados de manera directa, en base a contratos escritos que no cumplen con la normatividad vigente. Todo esto, conlleva al empleador y al trabajador a eludir sus obligaciones con el Sistema de Seguridad Social.
Si 10%
No 90%
Afiliación de Empleados al Sistema de Seguridad Social en Salud y Riesgos Profesionales por parte de Las
Empresas Fabricantes de Ladrillo en el Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
138
Cuadro 55. ¿Actualmente los empleados se encuentran inscritos en un programa de seguridad industrial y cuenta con reglamento de higiene y de seguridad industrial?
Resultado Cantidad % Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
Del total de empresas productoras de ladrillo en el municipio de Campoalegre, un 90% de ellas no incorporan a sus empleados en algún programa de seguridad industrial y solo el 10% si realizaron algún programa.
Figura 36. Inscripción de los empleados a los programas de seguridad industrial e higiene.
Cuadro 56. ¿Tiene a sus empleados afiliados al fondo de Cesantías, Caja De Compensación Familiar?
Resultados Cantidad % Participación
Si 2 10%
No 18 90%
TOTAL 20 100%
Si 10%
No 90%
Inscripción de los Empleados a los Programas de Seguridad Industrial e Higiene
Fuente: Propias
139
En cuanto a la afiliación a las Cajas de Compensación Familiar, el propio sistema de contratación por servicios predominante en la Industria Ladrillera, genera que el 90% de las empresas no realicen esta clase de aportes al SGSS.
Por lo anterior, un 10% de las empresas productoras de ladrillo en el municipio de Campoalegre, vinculen a sus empleados de manera integral en el Sistema de Seguridad Social, como se apreció en las preguntas anteriores, y a la Caja de Compensación Familiar.
Figura 37. Afiliación de empleados al fondo de cesantías y Caja de Compensación Familiar
6.5.2.3 Área de gestión de producción
―La gestión de producción define las actividades y funciones necesarias para que una empresa programe y ejecute la producción de los bienes de consumo, o la programación de los servicios. La producción se concibe como la transformación de recursos materiales e inmateriales (Montserrat, 2006). Para adelantar el proceso de transformación de objetos por medio de la maquinaria, la mano de obra y los materiales, la dirección de operaciones fija como objetivo fundamental alcanzar la eficiencia y la eficacia en la operación; para conseguirlo se apoya en la capacidad operativa del recurso humano, la coordinación de actividades, el aprovisionamiento de materia prima, y l asignación y uso racional de los recursos‖79.
79
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. (2011). Análisis de las áreas de Gestión. En: Direccionamiento Estratégico. Cali, Programa Editorial Universidad del Valle, 2011. Capítulo 7.
Si 10%
No 90%
Afiliación de Empleados al Fondo de Cesantías y Caja de Compensación Familiar por parte de Las Empresas
Productoras de Ladrillo en el Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Propias.
140
La Gestión de producción no es solo la transformación de la materia prima en producto terminado o insumos, sino también el diseño del mismo, inmerso en él otros procesos como el de planeación de materias primas, control y competencia del personal, control y mantenimiento de la maquinaria, buen uso y consecución del capital, para alcanzar los objetivos.
La gestión de producción está muy conexa a las demás gestiones, especialmente con la de mercadeo y la financiera. ―En el caso de las ladrilleras el proceso de producción comprende cuatro fases (materia prima, extrusión, secamiento y quema).
El sistema productivo comienza cuando se realiza la explotación minera de arcillas que es la materia prima (integración vertical hacia atrás). Luego unos subprocesos para llegar a la quema y obtener el producto terminado‖80.
Cuadro 57. Actividades de gestión de la producción
MA
TE
RIA
PR
IMA
Explotación de arcillas
Almacenamiento de arcillas y/o Maduración de
arcillas
Preparación de mezcla de arcilla
Llenado de cajón alimentador
EX
TR
US
ION
Orden de producción
Programación de producción
Revisión mezcla de arcilla
Revisión Extrusora
Revisión ramadas de producción
Inicio de producción
Control de medidas
Llenado ramadas de producción
Registro de producción.
SE
CA
MIE
NT
O
Revisión secado 1ra. etapa (ramadas de producción)
Orden de enlastre
Autorización de enlastre
Revisión ramadas de secado
Enlastre de ladrillo
Registro enlastre de ladrillo
Limpieza ramadas de producción
80
HERRERA A., POLANIA, A., DIAZ, M., ―Plan de Direccionamiento estratégico de Industrias UNO A del Huila (2012.2020) Julio de 2012.
141
Revisión secado 2da. etapa (Ramadas de Secado)
QU
EM
A
Orden de quema
Autorización de quema
Limpieza de Horno
Revisión de Horno
Traslado de ladrillo de las ramadas de secado al
Horno
Registro de ladrillo ingresado al Horno
Sellado de puertas del Horno
Limpieza ramadas de Secado
Inicio de quema
Sostenimiento de quema entre 18 a 26 horas
Enfriamiento de Horno
Apertura de puertas de Horno
Verificación de resultado de quema y producto
terminado
Fuente: Plan Direccionamiento Estratégico de Industrias Uno A del Huila (2012-2020) Herrera Juan Pablo y otros.
El siguiente es el análisis de las variables desarrolladas en esta investigación:
Cuadro 58. ¿Qué tipo de tecnología está utilizando la organización?
Tipo de Tecnología Cantidad %
Participación
Hornos Túnel 2 10%
Hornos Hoffman 1 5%
Maquinas Hechizas 8 40%
Hornos Ecológicos 1 5%
Ninguno 8 40%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
Las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, utilizan en su mayoría Maquinas Hechizas dentro de sus procesos de producción, esta tecnología es utilizada por el 40% de las mismas. Por otro lado Tecnología de los Hornos Túnel es utilizada por el 10% de las empresas Productoras, lo cual muestra una baja acogida que se debe a su elevado costo o a su eficiencia en la producción. Una tecnología mucho más sofisticada dentro de la Producción Ladrillera, se ve reflejada en los Hornos Hoffman, no obstante, esta tecnología es usada por un 5% de las empresas productoras de ladrillo. De igual manera, los Hornos Ecológicos son usados por el 5% de las empresas productoras.
142
Figura 38. Tipo de tecnología que utilizan las empresas productoras de ladrillo en el Municipio de Campoalegre-2012.
Cuadro 59. ¿Existe efectividad en la producción y en los programas de entrega?
Efectividad Cantidad
%
Participación
Si 11 55%
No 4 20%
A veces 5 25%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
En cuanto a la percepción que tienen los empresarios en torno a su efectividad en la producción y los programas de entrega, el 55% de las empresas productoras consideran que si existe efectividad en la producción y la entrega de su producto.
Por otro lado, un 25% de las empresas productoras consideran que no existe efectividad en la producción y los programas de entrega.
Hornos Tunel 10%
Hornos Hoffman
5%
Maquinas Hechizas
40% Hornos
Ecologicos 5%
Ninguno 40%
Fuente: Propia
143
Figura 39. Efectividad en la producción y programas de entrega del producto de las empresas ladrilleras.
La menor participación pertenece al 20% de las empresas productoras quienes consideran que en ocasiones se cuenta con efectividad en estos procesos, así como también existen ocasiones en las que no se presenta efectividad en la producción y/o en la entrega del producto.
Cuadro 60. ¿Cuál es el valor agregado que le da a su producto?
Valor Agregado Cantidad %
Participación
Calidad del Producto 14 70%
Calidad de La Materia
Prima 2 10%
Ninguno 4 20%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
El Valor Agregado a los Productos, en un tema ya muy conocido a nivel empresarial en la región Huilense y en la localidad municipal, en este contexto las empresas han comenzado a entender la importancia de brindar a su producto otra clase de ―valor‖ que lo haga único y mucho más demandable que otros productos sustitutos. En términos generales las Empresas Productoras de Ladrillo consideran agregar valor a su producto de tal manera que el 70% de las mismas sustenta realizar esta tarea en la Calidad del Producto, es decir, que su valor agregado puede ser verificado en la calidad del producto final, por otro lado el 10% de las empresas considera que este valor agregado de su producto se encuentra en la Materia Prima que usa para producirlo.
Si 55%
No 20%
A veces 25%
Efectividad en la producción y Programas de Entrega del Producto de las Empresas de Elaboración de Ladrillo,
Municipio de Campoalegre- 2012
Fuente: Propias.
144
Un 20% de las empresas productoras considera que no agrega valor a su producto final. Este comportamiento permite apreciar que aún el concepto de valor agregado en el producto, es aún para las empresas productoras de ladrillo un concepto que afecta directamente al producto.
Figura 40. Valor agregado por las empresas ladrilleras.
Es indispensable por lo tanto para las empresas, desarrollar competencias e investigación en otros aspectos de la agregación de valor, como el servicio al cliente, el servicio post-compra, productos conexos, etc.
6.5.2.4 Área de gestión financiera
La importancia de la gestión financiera en el desarrollo de cualquier negocio está estrechamente sujeta a la toma de decisiones, pues una buena administración de los recursos disponibles en la organización, hace de ella una organización eficiente y productiva, donde permite identificar las fortalezas y debilidades a través de un análisis sobre el manejo de los recursos tanto propios como ajenos, teniendo en cuenta el comportamiento del mismo a través del análisis financiero, presupuesto, capital de trabajo, capitalización y distribución de las utilidades.
―La Gestión financiera se entiende como el manejo eficiente y control de los recursos económicos disponibles en la organización. Con el manejo eficiente de la gestión financiera se busca la sostenibilidad económica de la empresa y la satisfacción de los requerimientos internos‖81.
En el caso de la actividad ladrillera del Municipio de Campoalegre, los procesos contables, en la mayoría de las empresas lo hacen de manera informal, muchos de ellos sin software contable, asesorados y apoyados por Contadores Públicos,
81
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. (2011), ―Análisis de las áreas de Gestión‖ en Direccionamiento Estratégico. Cali, Programa Editorial Universidad del Valle, capítulo 7
Calidad del Producto
70%
Calidad de La Materia Prima 10%
Ninguno 20%
Fuente: Propias
145
en el momento que se requieran, lo que hace que se vuelva incalculable la efectividad de la producción, la gestión de mercadeo, el comprometimiento del personal con la organización entre otros.
A continuación se presenta la relación de las variables desarrolladas en ésta gestión en forma de gráfica:
Figura 41. Capacidad de endeudamiento de las empresas ladrilleras.
En cuanto al nivel de endeudamiento del que disponen las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, se determina que aproximadamente el 50% de las mismas no posee un nivel de endeudamiento mayor a los 20 millones de pesos.
Los resultados aportan que el 25% de las empresas, solo posee un nivel de endeudamiento de 5 millones de pesos, un 15% posee un nivel de endeudamiento de 10 millones de pesos y un 5% un nivel de 15 millones de Pesos.
Por otro lado se pueden establecer otros dos grandes grupos, un 25% de las empresas productoras de ladrillo en el Municipio de Campoalegre, quienes tienen un nivel de endeudamiento entre los 20 y 30 millones de pesos y otro 20% que posee un nivel de endeudamiento desde los 40 hasta los 80 millones de pesos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
25%
15%
5%
10% 10%
5% 5%
10%
5%
10%
Capacidad de Endeudamiento de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre - 2012
146
Figura 42. Nivel de endeudamiento.
Nivel Hasta Cantidad
%
Particip.
5 Millones 5 25%
10 Millones 3 15%
15 Millones 1 5%
20 Millones 2 10%
25 Millones 2 10%
30 Millones 1 5%
40 Millones 1 5%
50 Millones 2 10%
80 Millones 1 5%
Sin datos 2 10%
Total 20 100%
Cuadro 61. ¿Cuenta con software contable?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 3 15%
No 17 85%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
La implementación de Software Contable, uno de los pasos esenciales en la formalización empresarial y la organización y gestión financiera de largo plazo de las empresas, no es una fortaleza dentro de la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre.
El 85% de las empresas productoras no ha implementado la utilización de Software contables dentro de la empresa, otro 15% si lo ha implementado o se encuentra en proceso de implementación.
147
Figura 43. Utilización de software contable en las empresas ladrilleras.
Cuadro 62. ¿Tiene algún sistema de crédito establecido para sus clientes?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 16 80%
No 4 20%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
Por otra parte, aunque las empresas productoras de ladrillo no poseen sistemas contables implementados, el 80% de las mismas ofrecen sistemas de Crédito a los clientes, un 20% no los ofrece.
Estas dos circunstancias, hacen que los sistemas de crédito que se ofrecen sean de muy corto plazo, como se puede apreciar en la gráfica siguiente, el 80% de las empresas productoras de ladrillo, ofrecen crédito a sus clientes, sin embargo, este crédito no supera los 8 días o una semana.
Si 15%
No 85%
Utilización de Software Contable en la Empresas Productoras de Ladrillo, Municipio de Campoalgre -
2012
Fuente: Propias.
148
Figura 44. Existencia del sistema de crédito y tiempo concedido para el pago.
Figura 45. ¿Qué plazo concede para pagar?
Plazo Cantidad
%
Participación
De contado 4 20%
Cada ocho días 16 80%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias.
Un 20% de las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, como se afirmó anteriormente, no conceden crédito a sus clientes, por lo cual el pago de los productos vendidos se realiza de contado una vez realizada la orden o pedido.
6.5.2.4.1 Análisis financiero de dos empresas ladrilleras encuestadas:
Como observamos en las encuestas la actividad ladrillera estudiada del Municipio de Campoalegre, los procesos contables, en la mayoría se hacen de manera informal, muchos de ellos sin software contable, asesorados y apoyados por Contadores Públicos, en el momento que se requieran, haciéndose incalculable la efectividad de la producción, la liquidez, la solvencia económica y la capacidad de endeudamiento.
Por lo tanto no es una fortaleza el manejo financiero y la implementación de Software Contable, pues la formalización empresarial no es uno de sus gestiones
Si 80%
No 20%
Existencia de Sistema de Credito para los Clientes de las Empresas Proctoras de
Ladrillo, Municipio de Campoalegre- 2012
De contado
20%
Cada ocho días
80%
TIempo concedido a los clientes para el pago de la compra de productos en las
Empresas Ladrilleras- 2012
149
momentáneas, pues el sistema de crédito pocos lo aplican y algunos lo desarrollan por crédito de consumo personal a través de cooperativas. Pues observamos en las encuestas que el 85% de las empresas productoras no ha implementado la utilización de Software contables dentro de la empresa, otro 15% si lo ha implementado o se encuentra en proceso de implementación, pues su deseo es formalizarse y alcanzar el título minero. Es un propósito de todas, la reconversión tecnológica de los hornos, esperan apoyo del Estado, para cumplir la nueva normatividad ambiental, la cual optimizará los procesos productivos y la calidad del producto, para así ser competitivos en el mercado.
6.5.2.4.1.1 Análisis Financiero Ladrillera La Portada
BALANCE GENERAL AL 31 DE OCTUBRE DE 2013
LADRILLERA LA PORTADA
Valor en pesos
ACTIVOS
PASIVOS
Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
Caja y bancos 10.000.000
Obligaciones Financieras 15.520.000
Inversiones Temporales
Proveedores 2.563.452
Cuentas por cobrar 9.500.354
Cuentas por pagar 600.000
Inventarios 3.694.400
Impuestos gravámenes y tasa 2.497.595
Anticipo de impuestos 660.616
Obligaciones Laborales 5.789.321
Cuentas por cobrar DIAN
Pasivos estimados y provisiones
Otros activos
Diferidos -
Total activos corrientes 23.855.370
Otros pasivos -
Total pasivos corrientes 26.970.368
Activos Fijos
Propiedad, planta y equipo
Bruta 15.978.520
Pasivos a L.P
Depreciación acumulada
Obligaciones Financieras 356.944
Activos diferidos
Proveedores Propiedad, planta y equipo
neta 15.978.520
Cuentas por pagar
Total PPE 15.978.520
Impuestos gravámenes y tasa
Obligaciones Laborales
Otros activos no operativos
Pasivos estimados y provisiones
Inversiones permanentes
Diferidos
Crédito Mercantil
Otros pasivos
Valorización -
Total pasivo no corriente 356.944
Otros activos 253.520
Deudores a largo plazo 6.950.000
Total Pasivos 27.327.313
150
Impuestos al patrimonio
diferido
Total otros activos no
operativos 7.203.520
Patrimonio
Interés Minoritario -
Total activos fijos 23.182.040
Capital Social 9.000.000
Superávit de capital -
Total activos 47.037.410
Reservas 3.654.220
Revalorización del patrimonio -
Resultado del ejercicio 5.070.875
Resultado de ejercicios anteriores 1.985.003
Superávit por valorización -
Total patrimonio 19.710.098
Total pasivo más patrimonio 47.037.410
ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE OCTUBRE DE 2013
LADRILLERA LA PORTADA
Valores en pesos
Ingresos Total ingresos
25.986.412
(-) Costo de operación
12.396.543
Utilidad Bruta 13.589.869
(-) Gastos operacionales de administración 2.365.411
(-) Gastos operacionales de ventas 4.235.211
Utilidad operativa 6.989.247
(+)Ingresos no operacionales
1.254.633
(-)Gastos no operacionales
675.410
Utilidad antes de impuestos 7.568.470
(-) Impuesto de renta y complementarios 2.497.595
Utilidad Neta 5.070.875
151
Análisis:
INDICES NOMBRE VALOR ANALISIS
LIQUIDEZ O
DE
SOLVENCIA
CAPITAL DE TRABAJO -3114998
El margen de seguridad de la empresa
es negativo.
RAZON CORRIENTE 0,8845
Por cada peso que debe la empresa
tiene para respaldarlo 0,88450294454,
teniendo que no es un grado alto es de
resaltar que el respaldo para sus
deudas a corto plazo bueno.
PRUEBA ACIDA 0,3708
La empresa cuenta con poco dinero
disponible para atender algunas
deudas de la empresa .
ENDEUDAMI
ENTO
ENDEUDAMIENTO TOTAL 1,81%
El porcentaje de deudas a largo plazo
de la empresa es 1,81%.
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO 136,84%
El porcentaje de deudas a corto plazo
de la empresa es 136,84%.
RESPALDO
ENDEUDAMIENTO 81,07%
La comparación de las cuentas indica
que la empresa tiene respaldo de sus
obligaciones hasta un 81,07% con sus
inmuebles maquinarias y equipos.
Fuente: Autoras
6.5.2.4.1.2 Análisis Financiero Ladrillera El Viso
Balance General Inicial AL 31 de Octubre de 2013
LADRILLERA EL VISO
Valore en pesos
ACTIVOS
PASIVOS
Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
Caja y bancos 700.502
Obligaciones Financieras 3.435.843
Inversiones Temporales 600.793
Proveedores 1.389.522
Cuentas por cobrar 1.206.302
Cuentas por pagar 430.250
Inventarios 771.205
Impuestos gravámenes y tasa 569.904
Anticipo de impuestos 253.520
Obligaciones Laborales 1.052.437
Cuentas por cobrar DIAN
Pasivos estimados y provisiones
Otros activos
Diferidos -
Total activos corrientes 3.532.322
Otros pasivos 1.158.395
Total pasivos corrientes 8.036.351
Activos Fijos
Propiedad, planta y equipo Bruta 6.827.306
Pasivos a L.P
152
Depreciación acumulada
Obligaciones Financieras 356.944
Activos diferidos
Proveedores
Propiedad, planta y equipo neta 6.827.306
Cuentas por pagar
Total PPE 6.827.306
Impuestos gravámenes y tasa
Obligaciones Laborales
Otros activos no operativos
Pasivos estimados y provisiones
Inversiones permanentes
Diferidos
Crédito Mercantil
Otros pasivos
Valorización -
Total pasivo no corriente 356.944
Otros activos
Deudores a largo plazo 2.500.000
Total Pasivos 8.393.295
Impuestos al patrimonio diferido
Total otros activos no operativos 2.500.000
Patrimonio
Interés Minoritario -
Total activos fijos 9.327.306
Capital Social 1.491.765
Superávit de capital -
Total activos 12.859.628
Reservas 955.522
Revalorización del patrimonio -
Resultado del ejercicio 1.157.077
Resultado de ejercicios anteriores 861.970
Superávit por valorización -
Total patrimonio 4.466.333
Total pasivo más patrimonio 12.859.628
ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE OCTUBRE DE 2013
LADRILLERA El VISO
Valores en pesos
Ingresos
Total ingresos 16.835.091
(-) Costo de operación 10.975.514
Utilidad Bruta 5.859.577
(-) Gastos operacionales de administración 1.475.005
(-) Gastos operacionales de ventas 2.992.894
Utilidad operativa 1.391.678
(+)Ingresos no operacionales 678.202
153
(-)Gastos no operacionales 342.900
Utilidad antes de impuestos 1.726.981
(-) Impuesto de renta y complementarios 569.904
Utilidad Neta 1.157.077
Análisis:
INDICE NOMBRE VALOR ANALISIS
LIQUIDEZ O DE
SOLVENCIA
CAPITAL DE
TRABAJO -4504028,78
El margen de seguridad de la empresa
es negativo.
RAZON
CORRIENTE 0,43954303
Por cada peso que que debe la empresa
ella tiene para respaldarlo 0.421367077,
teniendo un grado bastante bajo lo cual
indica que la empresa no cuenta con un
buen respaldo para sus deudas a corto
plazo.
PRUEBA ACIDA 0,08716668
La empresa cuenta con poco dinero
disponible para atender algunas deudas
de la empresa.
ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO
TOTAL 7,99%
El porcentaje de deudas a largo plazo
de la empresa es 7.99%.
ENDEUDAMIENTO
A CORTO PLAZO 179,93%
El porcentaje de deudas a corto plazo
de la empresa es 174.28%.
RESPALDO
ENDEUDAMIENTO 152,86%
La comparación de las cuentas indica
que la empresa tiene respaldo de sus
obligaciones hasta un 152.86% con sus
inmuebles maquinarias y equipos.
Fuente: Autoras
6.5.2.4.1.3 Análisis técnico financiero de las dos ladrilleras
El comportamiento financiero de las dos ladrilleras de Campoalegre, tiene similitud con las otras encuestadas, todas son de transformación de materia prima, el procesamiento, y la comercialización, este llega durante el proceso de producto final el alistar insumos que hacen parte de la erogación y de la inversión, incorporando además capacidad instalada en parte y por intermedio del crédito financiero. Estos que obedecen en una dinámica de la vigencia ceñida a la operatividad, es entonces que su flujo de caja plantea el pago de obligaciones en el corto plazo los cuales son subsanados con el activo corriente que supera el
154
pasivo corriente, que cubre el mejoramiento de propiedad planta y equipo, inclusive obligaciones con terceros en función de proveedores de materia prima a utilizar.
Así las cosas, estas empresas hacen ver que los flujos no muestran su perfil financiero en dinero, para responder por obligaciones de manera inmediata, debido a su inversión y pago de créditos financieros. En tal intensión y reflejo de organización, pretenden la consecución de equipos o material, que cumplan con las normas de bioseguridad, protección al medio ambiente y con las condiciones establecidas en el logro de las licencias definitivas mineras. Los esfuerzos operacionales se muestran en la línea de fijar su dimensión de crecimiento y posicionamiento en el sector en el mediano plazo.
Pese que sus contabilidades no sistematizadas son llevadas de manera empírica, dejan ver con la información lograda que con los pocos registros se puede constituir en un buen negocio en la medida que organice con gerencia la plataforma estratégica y lograr desde la planeación financiera el minimizar el riesgo en la inversión.
6.5.3 Gestión de sistemas de información
En los nuevos modelos de negocios, la gestión de la información adquiere importancia y como estrategia según las nuevas tendencias y la evolución de la actividad empresarial, creando dependencia y tejido empresarial para la toma de decisiones. Ella es importante porque generan integralidad en las organizaciones y la disponibilidad inmediata de datos, para ello es indispensable la seguridad ajustado a la normatividad, por cuanto ella la mayoría de veces se torna sensible a la manipulación por terceros. La buena gestión de la información va acompañada de una implementación de buenas medidas de seguridad, y procedimientos para evitar pérdida de datos.
―El sistema de información es un conjunto de componentes interrelacionados para recolectar (entrada), manipular (proceso), diseminar (salida) y disponer de un mecanismo de retroalimentación útil para el cumplimiento de un objetivo (Stair & Eynolds, 2000). Laudon & Laudon (2004, 8) coinciden con la definición anterior, y agregan lo siguiente es ―un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan o recuperan, procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control de organización‖. Al implementar o actualizar un sistema de información es indispensable definir algunos aspectos relativos a los medios, el alcance de la información y la difusión, con elementos como el Hardware de Cómputo, el Almacenamiento, y Software, que enlaza piezas del hardware y los dispositivos físicos‖82.
82
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. (2011), Op. Cit., p.
155
En el caso de la actividad ladrillera del Municipio de Campoalegre, solo dos empresas han dedicado sus esfuerzos a la obtención de sistemas de información, que les facilita la toma de decisiones y a su vez el mejoramiento continuo como un recurso fundamental no solo para la transferencia de la información, sino para la optimización de los procesos, a través del sistema integrado de la calidad, y un sistema contable, que facilita y optimiza procesos en la organización, según el análisis que observamos así:
Cuadro 63. ¿Actualmente la organización cuenta con capital de trabajo para invertir en tecnología?
Respuesta Cantidad %
Participación
si 3 15%
no 17 85%
TOTAL 20 100%
EL 85% de las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, no cuenta con capital de trabajo para invertir en Tecnología, como se afirmó en preguntas anteriores, el recurso financiero es el mayor problema dentro de la capitalización de tecnologías para la Industria Ladrillera.
Otro 15% afirma poseer recursos para realizar este tipo de inversiones como se puede apreciar en la siguiente gráfica.
156
Figura 46. Disponibilidad de capital de trabajo para la inversión en tecnologías.
Cuadro 64. ¿Existe un sistema de información de clientes?
Respuesta Cantidad
%
Participación
Si 3 15%
No 17 85%
TOTAL 20 100%
Fuente: Propias
El 15% de las productoras de ladrillo del Municipio de Campoalegre poseen sistema de información de Clientes. La anterior es una estadística negativa para la industria ladrillera, en la misma se aprecia la poca conexión y la tendencia a brindar un servicio pre-compra y post-compra por parte de las empresas productoras.
Por lo tanto, el 85% de las empresas productoras de ladrillo que no poseen sistemas de información de clientes, son igualmente proclives a no brindar un valor agregado a su producto a través del servicio al cliente.
si 15%
no 85%
Disponibilidad de Capital de trabajo para inversión en tecnologías por parte de las empresas productoras de ladrillo en el Municipio de
Campoalegre - 2012
157
Figura 47. Existencia de sistema de información sobre los clientes.
Cuadro 65. ¿Cuenta con software contable?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 3 15%
No 17 85%
TOTAL 20 100%
La implementación de Software Contable, uno de los pasos esenciales en la formalización empresarial y la organización y gestión financiera de largo plazo de las empresas, no es una fortaleza dentro de la industria ladrillera del Municipio de Campoalegre.
El 85% de las empresas productoras no ha implementado la utilización de Software contables dentro de la empresa, otro 15% si lo ha implementado o se encuentra en proceso de implementación.
Si 15%
No 85%
Existencia de Sistema Información sobre los Clientes en Las Empresas Productoras de Ladrillo en Campoalegre - 2012
Fuente: Propias
158
Figura 48. Utilización de software contable en las empresas ladrilleras.
Cuadro 66. ¿La empresa cuenta con procesos bien definidos en el sistema de gestión de calidad?
Respuesta Cantidad %
Participación
Si 3 15%
No 17 85%
TOTAL 20 100%
En cuanto a la definición de procesos en el Sistema de Gestión de Calidad SGC, el 85% de las empresas productoras no poseen procesos ni procedimientos concernientes a SGC dentro de la estructura organizacional, el 15% restante posee procesos de Gestión de Calidad definidos.
Figura 49. Implementación de los procesos de gestión de calidad en las empresas ladrilleras.
Si 15%
No 85%
Utilización de Software Contable en la Empresas Productoras de Ladrillo, Municipio de Campoalgre -
2012
Fuente: Propias.
Si 15%
No 85%
Implementacion de los procesos de Gestión de Calidad en la Empresas Productoras de Ladrillo del
Municipio de Campoalegre - 2012
159
6.5.3.1 Análisis de Recursos y Capacidades
De acuerdo al análisis de los recursos y capacidades de las empresas ladrilleras del Municipio de Campoalegre tenemos:
Recursos Físicos: uno de los recursos más importantes de la actividad ladrillera del Municipio de Campoalegre, es la materia prima (greda) que tienen algunos propietarios de ladrilleras, y con la obtención del título minero que otorga el Ingeominas, podrán vender la materia prima a la competencia.
Recurso Humano: El recurso humano que labora en todo el proceso productivo de la actividad ladrillera del Municipio de Campoalegre, a través del tiempo han demostrado excelentes habilidades en la elaboración del ladrillo, por su conocimiento empírico desde hace aproximadamente 40 años.
Recurso Tecnológico:
Reputación: los clientes de las ladrilleras de Campoalegre tienen buena imagen, y prestigio, en la calidad de sus productos ya que cuentan con excelente materia prima.
CAPACIDADES:
Las capacidades que tiene los ladrilleros del Municipio de Campoalegre, es la capacidad directiva, es decir los propietarios de las ladrilleras, son personas emprendedoras que a través del tiempo han luchado por crear su propia empresa con mucho esfuerzo y dedicación y han logrado permanecer en el mercado, como se refleja en la gráfica, siguiente el rango de antigüedad y el tiempo que llevan en el mercado.
Cuadro 67. Rango de antigüedad de la Actividad Ladrillera en el Municipio de Campoalegre.
RANGO ANTIGUEAD
AÑOS DE OPERACIÓN AÑOS DE
LEGALIZACION
CANTIDAD % Part. CANTIDAD % Part.
1 A 5 AÑOS 5 25% 18 82%
6 A 8 AÑOS 6 30% 1 5%
9 A 12 AÑOS 5 25% 1 5%
13 A 25 AÑOS 4 20% 2 9%
TOTAL 20 100% 22 100%
Fuentes: Cámara de Comercio de Neiva, Propias
160
Figura 50. Tiempo en operación de las empresas ladrilleras
Aunque la actividad ladrillera en el Municipio de Campoalegre data de más de 40 años de antigüedad, las empresas productoras se encuentran en operación desde no más de 25 años. Como se puede ver en la gráfica, el 25% de las empresas productoras en el municipio, se encuentran en operación desde hace menos de 5 años, lo que las hace ser una proporción relativamente nueva en el mercado; por otra parte el 30% de las empresas, presentan antigüedad de entre 6 a 8 años, la misma es la participación más importante dentro de la distribución, esta puede ser atribuida a un periodo de auge en la creación de empresas en los años 2004 a 2008, o bien a un ciclo empresarial que tiende a desarrollar unidades productivas de poca permanencia en la industria del ladrillo con un ciclo aproximado a los 8 años.
La menor participación la tienen las empresas antiguas, pues empresas que se encuentran operando desde hace ya más de 13 a 25 años, representan el 20% del total, es decir tan solo 1 de cada 5 empresas, puede ser considerada antigua dentro de la industria ladrillera.
Por último se encuentran las empresas cuya antigüedad asciende de los 9 a 12 años de operación, con un 25% del total de las empresas.
1 A 5 AÑOS 25%
6 A 8 AÑOS 30%
9 A 12 AÑOS 25%
13 A 25 AÑOS 20%
Tiempo en Operación de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente y elaboración: Propias.
161
Figura 51. Tiempo desde el cual se legalizó la empresa ladrillera.
Desde otro punto de vista, al tiempo de antigüedad, se encuentra el tiempo desde el cual la empresa se registró como tal, ante la Cámara de Comercio de Neiva; en este sentido, la mayor proporción de las empresas del municipio, aproximadamente el 82% se encuentran registradas con no más de 5 años (18 empresas). El 9% del total de las empresas, se encuentran registradas desde hace ya 13 a 25 años, mientras que otro 9% se encuentra registrado con antigüedad entre los 6 a los 12 años.
Esta situación da claridad sobre periodos de informalidad dentro de la Actividad Ladrillera, como se puede ver, tan solo el 18% de las empresas se encuentran registradas con una antigüedad mayor a los 6 años, en el análisis anterior se detalló que el 75% de las empresas productoras de ladrillo se encuentran en operación desde hace más de 6 años, por lo tanto, aproximadamente el 57% de las empresas productoras de ladrillo, ha ejercido su actividad de manera informal durante 5 años o más.
Respecto a las fuentes de financiación que utilizaron las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, se puede detallar que el 95% de las mismas inicio sus actividades mediante inversión con recursos propios, tan solo un 5% de las empresas inician con recursos de crédito.
1 A 5 AÑOS 82%
6 A 8 AÑOS 4%
9 A 12 AÑOS 5%
13 A 25 AÑOS 9%
Tiempo desde el cual se Legalizo la Empresas Productora de Ladrillo del Municipio de Campoalegre - 2012
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva
162
Figura 52. Recursos
Este comportamiento afirma la capacidad emprendedora de los propietarios de la industria Ladrillera, en crear su empresa con recursos propios y un porcentaje mínimo en el acceso a créditos bancarios.
6.5.3.2 Análisis de la cultura y clima organizacional
La cultura organizacional es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo aquello que constituye, la vida en común en los grupos sociales modelo propuesto parte de lo general a lo particular y está divido en grandes dimensiones: La dimensión histórica y social de la cultura, los grandes conjuntos simbólicos en la organización, las subculturas y los elementos de la cultura relacionados con la gestión empresarial.83
Haremos un análisis de los cada uno de los componentes, rasgos y características que involucran el sector productor de ladrillo en el municipio de Campoalegre, teniendo en cuenta que allí se conforma una camaradería y familiaridad, por cuanto son empresas, muchas de ellas conformadas por familias, y todos participan en la producción, padres, hijos, esposas, cuñados entre otros.
Historia:
Los pioneros de la actividad ladrillera en el Municipio de Campoalegre a partir de 1952 fueron los señores Fernando Padilla, Argemiro Padilla, Benito Padilla, Ismael Llanos, Gonzalo Barreiro, Dolores Cortés, Daniel Pastrana, y Vidal Roble, y el señor Arturo Molina en la vereda la Vega.
83
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P.Op. Cit. P.
163
Según información sumistrada por el señor Héctor Salgado (q.e.p.d.) en entrevista en el municipio de Campoalegre, manifiesta que el inicio la actividad desde que tenía 9 años, en una ladrillera ubicada en la Universidad Surcolombiana, donde existe hoy en día la Facultad de Ingeniería, manifiesta que fue de las primeras personas en adquirir una maquina hechiza de la ciudad de Cali- Valle para producir ladrillo hueco No. 4 y 5, los más comercializados hoy en día.
La Sociedad:
Los ladrilleros del Municipio de Campoalegre, distribuyen sus productos en los Departamentos del Huila, Caquetá y Putumayo, pero las ventas han ido disminuyendo en el Departamento del Caquetá, ya que se han creado varias ladrilleras en el Municipio de Pitalito, actualmente se encuentran agremiados en la Asociación de Ladrilleros de Campoalegre (ASOLACAM), sin embargo no existe la cultura de asociatividad, ocasionando dificultad de trabajar y comercializar sus productos.
Las empresas productoras de ladrillo pertenecen a una industria relativamente nueva, en cuanto a sistemas asociativos, sin embargo, el 85% de las empresas se encuentran afiliadas a alguna asociación, en específico el 80% de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre se encuentran afiliadas a la Asociación de Ladrilleros y Alfareros de Campoalegre (ASOLACAM), por otro lado, el 15% de las empresas no se encuentra afiliada a ningún tipo de grupo asociativo dentro de su actividad económica.
El Lenguaje:
Según Aktouf (1986) identifica sistemas lingüísticos coexistentes en las organizaciones como el habla de la jerarquía, haciendo alusión al estilo de habla directa con los operarios, y el estilo de habla con los clientes, la palabra es importante dentro de la vida de las empresas.
En las Ladrilleras, se observa un clima de cordialidad, amabilidad y una estrecha relación entre jefe y operario, por la familiaridad entre ellos, por la dimensión del sector y hace que todos se conozcan.
El proyecto formal de empresa
Esta situación da claridad sobre periodos de informalidad dentro de la Actividad Ladrillera, tan solo el 18% de las empresas se encuentran registradas con una antigüedad mayor a los 6 años, en el análisis anterior se detalló que el 75% de las empresas productoras de ladrillo se encuentran en operación desde hace más de 6 años, por lo tanto, aproximadamente el 57% de las empresas productoras de ladrillo, ha ejercido su actividad de manera informal durante 5 años o más
164
Sistema de producción
Aunque la actividad ladrillera en el Municipio de Campoalegre data de más de 40 años de antigüedad, las empresas productoras se encuentran en operación desde no más de 25 años, el 25% de las empresas productoras en el municipio, se encuentran en operación desde hace menos de 5 años, lo que las hace ser una proporción relativamente nueva en el mercado; por otra parte el 30% de las empresas, presentan antigüedad de entre 6 a 8 años, la misma es la participación más importante dentro de la distribución, esta puede ser atribuida a un periodo de auge en la creación de empresas en los años 2004 a 2008, o bien a un ciclo empresarial que tiende a desarrollar unidades productivas de poca permanencia en la industria del ladrillo con un ciclo aproximado a los 8 años
También se evidencia una falta de cultura hacia la planeación administrativa, por otra parte, si las inversiones se destinan para tal fin, se estaría acreditando un rezago a las ventajas del sistema bancario y financiero por parte de la gerencia de las empresas. Para cualquiera de los dos casos, se requiere de una investigación más profunda, que permita determinar las situaciones que llevan al productor a tomar créditos de este tipo, con el fin de dar, desde un punto estratégico, de sensibilización e incluso, de política pública, una mejora a las condiciones competitivas de la industria ladrillera.
Clima Organizacional:
Representa, las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.84
De acuerdo a los diversos enfoque nombraremos algunas definiciones de clima organizacional, como la de Taingun y Litwin (1968) ―El clima organizacional es una cualidad relativamente duradero del medio ambiente interno de una organización que a) experimente de sus miembros, b) influye en su comportamiento y c) puede describirse en términos de valores de una serie particular de características (o atributos) de una organización‖
En cuanto a los controles en los procesos administrativos y de producción, la mayor parte de las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre (40%), no ejerce ningún tipo de control.
El restante 60% de las empresas, ejercen al menos un tipo de control como se relaciona en la gráfica siguiente.
El nivel de estabilidad en la organización es un factor clave, en el momento de establecer la permanencia del Talento Humano, de los niveles de producción, de la calidad del producto, en este aspecto es preocupante evidenciar que el 55% de
84
Ibíd.
165
las empresas productoras de ladrillo del municipio de Campoalegre, consideran poseer una estabilidad organizacional, dejando un no menos importante 45% quienes consideran que no existe estabilidad organizacional en la empresa.
El tipo de contratación y estabilidad laboral de las Empresas Productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, es notablemente el Contrato de Prestación de Servicios, manera sobre la cual vinculan laboralmente a sus empleados el 95% de las empresas, otro 5% vincula sus empleados por medio de contratos a término con prestaciones sociales (Planta), y otro 5% de las empresas utiliza contratos de obra que se caracteriza por ser un tipo de contrato que vence, tan pronto se termina el bien o la obra objeto de la suscripción del contrato. Esto genera una rotación de personal de no superior a 4 meses, en razón a que son trabajadores sin contrato laboral, que están con constante búsqueda de otro empleo mejor.
6.5.4 Benchmarking
Analizando los competidores más fuertes del Municipio de Campoalegre se procedió a realizar comparativamente las principales empresas:
LADRILLERA EL CORTIJO
La Ladrillera el Cortijo S.A.S. fue creada desde 1984 por el señor Liborio Cuellar, empresa que fabrica productos derivados de la arcilla como:
Hueco No. 2 medio
Tablón hexagonal
C.A.E. 20x20
Vertical 12x9, 5x30
Hueco No. 4 medio
Hueco No. 1
Estructural de 7 cm
Cuarterón
Adoquín No. 2
Tolete 5x20x25
166
La empresa Ladrillera el Cortijo, cuenta con certificación de calidad, la cual le permite ofrecer sus productos a empresas grandes y participar en licitaciones con entidades del estado, actualmente en el municipio de Campoalegre es la única ladrillera que cuenta con Título Minero otorgado por el INGEOMINAS.
La empresa cuenta con punto de venta ubicado en la ciudad de Neiva y distribuye sus productos a las regiones del Caquetá y Putumayo.
INDUSTRIAS UNO A:
La empresa Industrias UNO A creada el 19 de noviembre del 2007, ubicada en el municipio de Campoalegre, con el objeto de fabricar y comercializar arcilla (ladrillo hueco No. 3, 4 y 5) y mangueras de riego. Con una capacidad instalada de producir cien mil unidades de ladrillo y diez mil kilos de manguea mensual.
La empresa cuenta certificación de calidad ISO 9001 otorgada en el año 2008, apoyados por el Convenio Interinstitucional entre la Cámara de Comercio de Neiva, Ecopetrol y la Gobernación del Huila, que ofrecieron el apoyo a 23 empresas apoyo en tecnologías blandas (asesorías) para establecer el Sistema de Gestión de Calidad.
Actualmente las empresas está gestionando la reconversión tecnológica de los hornos con los que se cuenta para cumplir la nueva normatividad ambiental, la cual optimizará los procesos productivos y la calidad del producto terminado, para ser competitivos en el mercado. Industrias UNO A hace una alianza estratégica con la empresa Ladrillera La Vega, ubicada en el kilómetro 3 vía a Campoalegre –Hobo (frente a Industrias UNO A), la cual se transformó en CERAMICAS LA VEGA S.A.S, la cual cuenta con concesión minera para un área de 391 hectáreas. Industrias UNO A cuenta con personal operativo calificado, parque automotor propio, calidad del producto y una excelente capacidad de gestión y organización administrativa, para lo cual ha segmentado nuevos mercados como el Caquetá y Putumayo.85
85
HERRERA A., POLANIA, A., DIAZ, M., ―Plan de Direccionamiento estratégico de Industrias UNO A del Huila (2012.2020)
Julio de 2012
167
Cuadro 68. Listado de Ladrilleras del Municipio de Campoalegre Registradas en Cámara de Comercio
ITEM RAZÓN SOCIAL ACTIVIDAD ECONÓMICA
1 Ladrillos la Cabaña Elaboración y Venta de todo tipo de Ladrillo.
2 Ladrillos Tayrona Fabricación de Ladrillos
3 Ladrillera San Miguel del Sur Fabricación y Venta de Ladrillo Tolete
4 Ladrillera Tutamono Producción y Comercialización de Ladrillo y
Arcilla
5 El Mejor Ladrillo S.A. Adquirir, arrendar, gravar, constituir, enajenar
inmuebles
6 Ladrillera La Bella Campoalegre Fabricación de Ladrilleros y Derechos
7 Cerámica Gaby arte y Yeso Venta de cerámica en arcilla
8 Ladrillera el Cortijo S.A Venta Ladrillo
9 Ladrillera Manzanares Elaboración y venta de toda clase de ladrillo
10 Industria Uno A del Huila Fabricación y comercialización de ladrillos y
mangueras
11 Ladrillera la Portada Fabricación de Ladrillos
12 Ladrillos Posi Comercialización de ladrillo.
13 Nacional de la arcilla y el ladrillo
S.A.
Elaboración Industrial de Productos
manufacturados
14 Ladrillera las Tapías de
Campoalegre
Fabricación y venta de ladrillo
15 Ladrillera el ventilador Elaboración y venta de ladrillo
16 Ladrillera el Viso Fabricación, compra y venta de ladrillo tolete
17 Cerámicas la Vega S.A.S. Exploración y explotación minera especialmente
del ramo
18 Ladrillos Campoalegre Comercializadora del Ladrillo
19 Ladrillera Bella Vista
Campoalegre
Fabricación de ladrillo
20 Ladrillera la Sardinata Elaboración y comercialización de ladrillo
21 Ladrillera Nuevo Horizonte Fabricación de ladrillo
22 Ladrillera San Carlos Fabricación de ladrillo
168
6.6 MATRIZ DE ANÁLISIS INTEGRADO DOFA
Cuadro 69. Matriz de Análisis Integrado DOFA
MATRIZ DE ANÁLISIS INTEGRADO DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Materia prima disponible y al alcance de la
producción
2. Conformación de empresas familiares
3. Capacidad emprendedora
4. Venta total de la producción
5. Poco nivel de desperdicio en producción
6. Buenas relaciones con los proveedores
7. Creación de la asociación de ladrilleros
1. Personal operativo no calificado
2. Procesos de calidad incipiente sin normas de calidad.
3. Administración empírica sin proceso administrativo
4. Carencia en Sistemas de Información y Comunicación
5. Bajo nivel de competitividad
6. Faltan procesos de innovación, investigación y
desarrollo.
7. Poca diversidad de producto
8. Bajo nivel tecnológico en el proceso de la quema de
los productos
9. Carencia en Sistemas de Información Financiera,
Costos y Presupuesto.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Ubicación Geográfica
2. Subsidios para construcción de vivienda de
interés social
3. Crecimiento de la construcción
4. El sector ladrillero mayor generador de
empleo en el Municipio de Campoalegre
1. Tecnologías aplicables en la construcción de
hornos
2. Entrada de competidores en el mercado
3. Normas ambientales – emisiones de gases
4. Nuevos métodos y modelos de construcción
5. Certificaciones de calidad
6. Obtención del título minero
7. Poco apoyo del estado
ESTRATEGIAS FO:
Implementar mejores sistemas de producción y control de inventarios para atender la demanda insatisfecha del sector de la construcción.
Establecer productos sustitutos para segmentar nuevos mercados y aprovechar el yacimiento de materia prima y la ubicación geográfica.
Establecer alianzas estratégicas con empresas con tecnología de punta, para satisfacer la demanda a grandes proveedores.
Fortalecer la creación de la Asociación con el ánimo de que esta sea la matriz y reguladora de precios de los productos en el mercado local y nacional.
Realizar convenios con entidades gubernamentales para aprovechar los subsidios.
169
ESTRATEGIAS FA:
Integrar los grandes y pequeños productores con el ánimo de obtener materia prima constante y a menor costo.
Asesorías y capacitación en el proceso de certificaciones de calidad.
Neutralizar los factores climáticos en la producción ladrillera con el fin de obtener una producción constante.
Fortalecer la Cooperación Interinstitucional con entidades del estado, designadas a manejar el tema ambiental con el propósito de estar a la vanguardia y el mejoramiento de los procesos.
ESTRATEGIAS DO:
Fortalecer la producción al ritmo del crecimiento de la construcción, aplicando nuevos métodos y productos sustitutos con valores agregados.
Aprovechar la integración Universidad-Empresa-Estado, para capacitar el personal en métodos de producción, atención al usuario, motivación personal y mejores sistemas de producción amigables con el medio ambiente.
Diseñar e instalar filtros en los procesos de tratamiento del carbón, limpieza de gases de combustión y disposición de residuos sólidos.
Implementación de las normas de calidad ISO 9001,
Mejorar los procesos de control de desperdicios
ESTRATEGIAS DA:
Implementar sistemas de quemas eficientes con hornos continuos para acabar con la utilización de madera, reducir la reforestación.
Aprovechar los diseños
Controlar y tratar los gases fugitivos, con la recirculación de calor con un horno paralelo de secado con el propósito de aprovechar el calor sobrante del horno de quema y mejorar la producción en épocas adversas por el clima, facilitando unas temperaturas homogéneas.
170
Implementar un sistema de información financiera, de costos y presupuestos, para una mayor eficiencia en la toma de decisiones y manejo de recursos.
Incrementar mayores posibilidades de competitividad y tendencias del mercado del sector de la construcción mejorando los procesos de producción y sistemas integrados de calidad.
Cuadro 70. Matriz de Evaluación de Factores Externos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E.F.E
Ítem Factores Determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
1 Ubicación geográfica 0,10 3 0,30
2 Subsidios para construcción de vivienda
de interés social 0,05 3 0,15
3 Crecimiento de la construcción 0,10 4 0,40
4 El sector ladrillero de mayor generador de
empleo en el Municipio de Campoalegre 0,10 4 0,40
Amenazas
1 Tecnologías aplicables en la construcción
de hornos 0,11 4 0,44
2 Entrada de competidores en el mercado 0,10 4 0,40
3 Normas ambientales – emisiones de
gases 0,10 4 0,40
4 Nuevos métodos y modelos de
construcción 0,06 3 0,18
5 Certificaciones de calidad 0,08 3 0,24
6 Obtención del título minero 0,10 4 0,40
7 Poco apoyo del estado 0,10 2 0,20
TOTAL 1,00 3,51
TABLA CALIFICACIÓN VALOR
OM: OPORTUNIDAD MAYOR 4
om: oportunidad menor 3
am: amenaza menor 2
AM: AMENAZA MAYOR 1
171
Cuadro 71. Matriz de Evaluación de Factores Internos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E.F.I
Item Factores Determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Fortalezas
1 Materia prima disponible y al alcance de la
producción 0,10 4 0,40
2 Conformación de empresas familiares
0,05 3 0,15
3 Capacidad emprendedora 0.05 4 0,20
4 Venta total de la producción
0,10 2 0,20
5 Poco nivel de desperdicio en producción
0,05 2 0,10
6 Buenas relaciones con los proveedores
0,10 4 0,40
7 Creación de la asociación de ladrilleros 0,10 4 0,40
Debilidades
1 Personal operativo no calificado 0,02 4 0,08
2 Procesos de calidad incipiente sin normas
de calidad. 0,05 3 0,15
3 Administración empírica sin proceso
administrativo 0,10 2 0,20
4 Carencia en Sistemas de Información y
Financiera, costos y presupuesto 0,10 3 0,30
5 Bajo nivel de competitividad 0,05 4 0,20
6 Faltan procesos de innovación,
investigación y desarrollo. 0,05 3 0,15
7 Poca diversidad de producto 0,02 2 0,04
8 Bajo nivel tecnológico en el proceso de la
quema de los productos 0,02 3 0,06
9 Carencia de sistemas de información y
comunicación 0,04 2 0,08
TOTAL 1,0 5,0 3,11
172
TABLA CALIFICACIÓN VALOR
FM: FORTALEZA MAYOR 4
fm: fortaleza menor 3
dm: debilidad menor 2
DM: DEBILIDAD MAYOR 1
6.7 DOFA PROSPECTIVA y ANÁLISIS DE ESCENARIOS
DIAGNÓSTICO FODA (IDENTIFICACIÓN)
Cuadro 72. DOFA Prospectiva
Empresa: Sector Ladrillero del Municipio de Campoalegre. Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Ubicación geográfica 1. Tecnologías aplicables en la construcción de
hornos
2.Subsidios para vivienda de interés social 2. Entrada de nuevos competidores en el
mercado
3.Crecimiento de la construcción 3. Normas ambientales-emisiones de gases
4. El sector de la construcción mayor generados de empleo del Municipio de Campoalegre
4. Certificación de calidad
5. Obtención del título minero
6. Poco apoyo del estado
FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Materia prima disponible y al alcance de la producción
1. Personal operativo no calificado
2. Conformación de empresas familiares 2. Procesos de calidad incipientes sin normas de calidad
3. Capacidad emprendedora 3. Administración empírica sin proceso administrativo
4.Venta total de la producción 4. Carencia en sistemas de información y comunicación, financieros y presupuestos
5.Poco nivel de desperdicio en producción 5. Bajo nivel de competitividad
Buenas relaciones con proveedores 6. Carencia de procesos de investigación, innovación y desarrollo
6.Creación de la Asociación de ladrilleros (ASOLACAM)
7. Bajo nivel tecnológico en el sistema de queda de los productos
8. Poca diversidad de producto
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
CALIFICACIÓN ESTRATÉGICA
IMPORTANCIA PROBABILIDAD
Nada Importante NI ROJO Muy probable MI
Poco Importante PI AMARILLO Improbable I
Más o menos importante N CREMA Tan probable como
improbable
N
Importante I VERDE Probable P
Muy Importante MI AZUL Muy probable MP
173
FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES
IMP PROB AMENAZAS IMP PROB
1 Ubicación geográfica I P 1 Tecnologías aplicables en la construcción de hornos
I N
2 Subsidios para vivienda de interés social
MI P 2 Entrada de nuevos competidores en el mercado
MI N
3 Crecimiento de la construcción MI MP 3 Normas ambientales-emisiones de gases
MI P
4 El sector de la construcción mayor generados de empleo del Municipio de Campoalegre
I MP 4 Certificación de calidad MI MP
5 Obtención del título minero MI P
6 Poco apoyo del estado I P
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
CALIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FACTORES INTERNOS
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS
IMP PROB DEBILIDADES IMP PROB
1 Materia prima disponible y al alcance de la producción
MI F 1 Personal operativo no calificado
I F
2 Conformación de empresas familiares
I D 2 Procesos de calidad incipientes sin normas de calidad
MI C
3 Capacidad emprendedora I F 3 Administración empírica sin proceso administrativo
MI F
4 Venta total de la producción MI F 4 Carencia en sistemas de información y comunicación, financieros y presupuestos
MI F
5 Poco nivel de desperdicio en producción
I C 5 Bajo nivel de competitividad MI F
6 Buenas relaciones con proveedores
I C 6 Carencia de procesos de investigación, innovación y desarrollo
I F
7 Creación de la Asociación de ladrilleros (ASOLACAM)
MI MF 7 Bajo nivel tecnológico en el sistema de queda de los productos
I F
8 Poca diversidad de producto I F
IMPORTANCIA SOLIDEZ, PRESENCIA , ARRAIGO
Nada Importante NI ROJO Muy débil MI
Poco Importante PI AMARILLO Débil D
Más o menos importante N CREMA Circunstancial C
Importante I VERDE Fuerte F
Muy Importante MI AZUL Muy fuerte MF
174
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
RESULTADO DE OPORTUNIDADES:
1. Ubicación geográfica
2. Subsidios para vivienda de interés social
3. Crecimiento de la construcción
4. El sector de la construcción mayor generados de empleo del Municipio de Campoalegre
EXCELENTES Debe aprovecharse incuestionablemente: Indiscutiblemente, ésta es una gran oportunidad. Su alto atractivo potencial, junto con su alta probabilidad de implementación exitosa, convierte esta situación en una ventaja estratégica para su empresa. Considerando que las ventajas competitivas le permiten llegar al mercado con una propuesta de mayor valor respecto de sus competidores, esta situación debe ser aprovechada. Deben concentrarse todas las capacidades que sean necesarias para el aprovechamiento de esta oportunidad, recordando siempre que las oportunidades no capitalizadas a su favor pueden convertirse en serias amenazas para la posición competitiva de su empresa en el mercado si son capitalizadas por la competencia.
__ __ __
__ __
2 __ __
__ __
3 __ __
__ __
4 __ __ _
BUENAS Interesante si el riesgo es aceptable: Una situación como ésta, sin lugar a dudas, lo coloca frente al dilema de aceptar el desafío de capitalizar esta oportunidad, aunque haya bajas probabilidades de éxito, o ignorarla, asumiendo que un intento fallido habría significado una pérdida importante de tiempo y recursos. Lo mejor que puede hacer aquí es poner ambas elecciones en la balanza y analizar fríamente la situación. Si la ventaja competitiva potencial derivada del aprovechamiento de esta oportunidad es muy interesante, seguramente valdrá la pena intentarlo, aún tomando nota de que el éxito no está asegurado (recordemos el refrán: ―el que no arriesga no gana‖. Por otro lado, si el riesgo en el que incurriría la empresa para alcanzar dicha oportunidad, es muy elevado, quizás lo mejor sería tomar una postura más conservadora y mantenerse ―agazapado‖ monitoreando la situación, prestando mucha atención a los movimientos de la competencia vinculados con esta oportunidad.
1 __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
REGULARES Interesante solo si el esfuerzo es bajo: Todo aquello que logre diferenciarlo de sus competidores, por pequeño e insignificante que pueda parecer en un principio puede resultar, si logra establecer una sinergia con alguna otra ventaja competitiva, ni tan pequeña ni tan insignificante. Si bien esta oportunidad no goza de un gran atractivo potencial, las probabilidades de aprovecharla exitosamente y de generar una nueva ventaja competitiva son altas. Por lo tanto, si el esfuerzo que implica aprovechar esta situación no es significativo para la organización, debe dejarse de llevar por la tentación de sacarle un poquito más de ventaja a sus competidores.
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
175
__ __ __ _
POCO ÚTILES Debe destacarse incuestionablemente: Es la cara opuesta al cuadrante primero y si bien no podemos decir que aquí lleva todas las de perder, es evidente que lo que tiene por ganar no justifica el esfuerzo. Esto no quiere decir que deba desentenderse completamente de lo que pueda ocurrir con esta oportunidad. En síntesis la escasa probabilidad de éxito que tiene frente a esta oportunidad que además, resulta demasiado atractiva lo licencia para dejarla pasar. No obstante debe seguir buscando generar ventajas competitivas mediante el aprovechamiento de oportunidades que se presenten como más favorables para la empresa.
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
RESULTADO AMENAZAS
1. Tecnologías aplicables en la construcción de hornos
2. Entrada de nuevos competidores en el mercado
3. Normas ambientales-emisiones de gases
4. Certificación de calidad
5. Obtención del título minero
6. Poco apoyo del Estado
GRAVES Riesgo cierto a ser evitado de cualquier forma: debe aprovecharse incuestionablemente: Su posición competitiva se encuentra seriamente amenazada. Todos los recaudos que puedan tomar para evitar que la empresa pierda posiciones en el mercado son válidos. Si bien se trata de una situación delicada cuya probabilidad de ocurrencia es importante, no debe darse convencido, quedándose a esperar que llegue el momento en el que su posición se vea perjudicada. Por el contrario debe concentrar todos sus esfuerzos y revisar todas las capacidades de su empresa con la motivación de hallar la mejor respuesta en esta situación. Está en sus manos la posibilidad de qué esta amenaza sea neutralizada, pero para que ello ocurra es necesario que toda la empresa vaya en la misma dirección y encuentre el camino para anticiparse a los hechos, generando las defensas necesarias para que esta situación no la afecte negativamente.
__ 5 __
__ __
__ __ __
__ __
3 __ __
__ __
4 __ __
__ __
176
SEVERAS Riesgo considerable. Debe tomarse algún tipo de cobertura Si bien es cierto que la probabilidad de esta amenaza se materialice es baja, también es cierto que su incidencia en la organización reviste una seriedad que merece ser considerada. Por este motivo la organización debe estar muy atenta a lo que suceda con esta amenaza no debe distraerse y ―mirar para otro lado‖ ya que si ésta llegara a concentrarse su empresa podría resultar seriamente perjudicada. Lo mejor es prestar atención al comportamiento de esta amenaza de modo tal de estar preparado en caso de sus posibilidades de afectarlo se vayan tornando más concretas.
__ __ __ __
__ __
2 __ __ __
__ __
6 __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __ MODERADAS Riesgo a ser evitado si el esfuerzo es bajo:
Se encuentra aquí frente a una amenaza que, si bien no tendría consecuencias demasiado peligrosas sobre la empresa, la probabilidad de que esta situación le genere una posición de desventaja es baja. No obstante, si se trata de una amenaza cuyo efecto sobre la compañía no sería tan grave, es conveniente realizar un análisis costo-beneficio al momento de llevar a cabo las medidas tendientes a evitarla. Debe evaluar cuán negativa puede resultar la situación para la empresa en caso de concentrarse y, al mismo tiempo cuán grande es el esfuerzo para evitarla. En conclusión, este tipo de situaciones deben ser evitadas si el esfuerzo que demandan no es demasiado importante.
LEVES Situación de impacto débil sobre la empresa: No hay mucho de qué preocuparse. Amenazas de este tipo constituyen, por llamarlas de alguna manera, las más ―amables‖ para la compañía, ya que el hecho que no revistan una importante seriedad potencial, sumado a sus bajas posibilidades de concentrarse permiten a la empresa no desviar demasiado tratando de resolverlas. Esto no quiere decir que no deba ―mirar de reojo‖ lo que sucede con esta amenaza, ya que si bien es cierto que su efecto potencial sobre la organización no sería demasiado grave, también es cierto que esta situación podría agravarse y, entonces sí, volverse una seria amenaza.
__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
RESULTADO FORTALEZAS
1. Materia prima disponible y al alcance de la producción
2. Conformación de empresas familiares
3. Capacidad emprendedora
4.Venta total de la producción
177
5.Poco nivel de desperdicio en producción
6.Buenas relaciones con proveedores
7.Creación de la Asociación de ladrilleros (ASOLACAM)
EXCELENTES Ventaja actual de fácil defensa: Quizás sea la fortaleza que más envidia provoca en sus competidores, debido que puedan hacer poco para contrarrestarla. Se trata de una gran ventaja respecto a la competencia que, al mismo tiempo, goza de una escasa probabilidad de ser neutralizada, lo que coloca, a su empresa en una situación prácticamente inmejorable. Esto no significa que deba quedarse tranquilo creyéndose invulnerable. Nunca debe conformarse con haber alcanzado una fortaleza de este tipo, debe seguir trabajando para obtener nuevas ventajas, aprovechando todas las ventajas estratégicas que se le presenten.
BUENAS Defensa enérgica para mantenerse adelante: Es posible que ésta sea una de sus principales fuentes de ventajas competitivas y, por esta razón sea la fortaleza más atacada por la competencia. Si bien reúne las condiciones para generar una alta ventaja sobre la competencia, el hecho de que pueda ser neutraliza fácilmente exige estar sumamente atentos a cualquier acción de la competencia sobre este punto. Recordemos que las ventajas competitivas le brindan la posibilidad de mostrarse como una alternativa diferente, por lo que brindar un especial cuidado a sus fortalezas es una tarea definitivamente saludable qué, más tarde o más temprano le reportará a su empresa importantes beneficios desde el punto de vista competitivo.
__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ 3 __ __ __ __ __ __ __ __ __
REGULARES __ 5 __ __ __ __ __ 6 __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __
A mantener sólo si el esfuerzo es bajo: Ni tan importante, ni tan fácil de neutralizar, eso significa que, si bien no será la determinante de su éxito, una fortaleza de este tipo no demanda demasiado esfuerzo para ser defendida de los embates de la competencia. Entonces, ¿Por qué no cuidarla?. No es una fortaleza fundamental para su empresa… pero no deja de ser un aspecto más que lo diferencia de la competencia, y por lo tanto es saludable mantenerla. Al igual que en los cuadrantes B o G, usted debe realizar una análisis de costo-beneficio al momento de decidir si conserva esta ventaja. Si el esfuerzo requerido para mantenerla fuera superior a los beneficios que puede generar, sería conveniente no dilapidar recursos y destinarlos a otra actividad que pueda generar nuevas fortalezas o a fortalecer otras ventajas más determinantes para la organización.
178
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
RESULTADO DEBILIDADES
1. Personal operativo no calificado
2. Procesos de calidad incipientes sin normas de calidad
3. Administración empírica sin proceso administrativo
4. Carencia en sistemas de información y comunicación, financieros y presupuestos
5. Bajo nivel de competitividad
6. Carencia de procesos de investigación, innovación y desarrollo
7. Bajo nivel tecnológico en el sistema de queda de los productos
8. Poca diversidad de producto
GRAVES Desventaja estructural de difícil solución:
Definitivamente su situación es muy poco favorable: a una posición de grandes ventajas respecto de la competencia se suman posibilidades que tienen de fortalecerse, colocándolo en una posición que está lejos de causar envidia. El primer paso ya está cumplido: la debilidad fue identificada. Pero con eso solo no alcanza, debe contrarrestar todos sus esfuerzos en intentar contrarrestar esta desventaja, de manera de superar esta situación desfavorable a la organización y recuperar el terreno que ha perdido a manos de la competencia, que por un motivo u otro ha estado haciendo las cosas mejor que usted. Difícil no significa imposible. Por eso no debe darse por vencido y aceptar el reto que se le plantea.
__ 5 __
__ __
__ __ __
__ __
3 __ __
__ __
4 __ __
SEVERAS Acortamiento fácil de desventaja:
Considerando que se trata de una gran desventaja con respecto a sus competidores y ha sido identificada, es imperativo ―manos a la obra‖ y activar todos los mecanismos tendientes a neutralizarla, más aún cuando puede recuperarse fácilmente. El hecho de que sea una desventaja que puede neutralizarse con un pequeño esfuerzo no significa que por ello haya que desestimarla. Por el contrario, tan pronto como le sea posible, debe tomar todas las medidas necesarias para superar esa situación y mejorar su posición competitiva. Postergar su solución porque ―no es tan difícil‖ puede ser un gran error: si bien esa desventaja parece ser fácil de neutralizar, en un futuro su potencial de recuperación, puede debilitarse ya sea por cambios específicos provocados por la competencia o por otras situaciones que se generen en su mercado.
1 __ 9 __ __ __ 2 6 __ __ __ __ __ 7 __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ MODERADAS Desventaja recuperable si el esfuerzo es bajo:
Así como es la matriz hemos analizado las más débiles de nuestras
ventajas, en este cuadrante encontramos a las menos débiles de nuestras
desventajas. Si bien no es la determinante de su fracaso, esta debilidad no
debe ser subestimada, más aún teniendo en cuenta que superarla no parece
difícil. Si tiene su alcance la capacidad de neutralizarla con un pequeño
esfuerzo debe hacerlo, ya que si bien esta situación parece no revestir gran
importancia con el tiempo podría empeorar y, entonces sí, tener
__ __ __ __ __
__
__ __ __ __ __
__
__ __ __ __ __
179
__
__ __ __ __ __ _
competencias más graves para la competitividad de su empresa. En
conclusión: si el esfuerzo no resulta demasiado importante debe
contrarrestar esta situación tan pronto como pueda.
LEVES No constituye una debilidad estructural:
No vale la pena en esforzarse demasiado en eliminar una debilidad si sus consecuencias no son graves para la organización. De más está decir que todo lo que sea desfavorable para la empresa debe ser eliminado, pero en caso como éstos – donde la desventaja no resulta determinante – es recomendable analizar el esfuerzo necesario para superarla: se corregirá la situación sólo si los recursos necesarios no fueran capaces de generar mayores beneficios destinados a otra actividad.
__ __ __ __
__ __
__ __ __ __
__ __
SITUACIÓN
Zona en la que la administración debe explotar al máximo sus recursos y lograr al máximo los beneficios
Se está en el limbo, porque las fortalezas los
Zona en la que la administración debe transferir fortalezas a las áreas de Oportunidades
Se está en el paraíso porque tiene oportunidades y fortalezas para aprovecharlas.
Se está en el purgatorio porque aunque
Zona en la que la organización ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para convertirse.
Se está en el infierno porque predominan amenazas y debilidades.
Zona en la que la organización debe invertir recursos, capacitación, tecnología para superar las debilidades y superar las oportunidades que se ofrecen
180
CONCLUSIÓN ANÁLISIS FODA
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
OPORTUNIDADES
AMENAZAS FORTALEZAS
DEBILIDADES
EXCELENTES
_ _ _ _
2 _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _
BUENAS
1 _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
GRAVES
_ 5 _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _
SEVERAS
_ _ _ _ _
2 6 _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
BUENAS
_ _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
_ _ _ _ _
EXCELENTES
1 _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ 7 _ _ _
4 _ _ _ _
GRAVES
_ 5 _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _
SEVERAS
1 _ 9 _
2 6 _ _ _
_ 7 _ _ _
_ 8 _ _ _
181
ESTRATEGIAS
SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades)
Busca utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades
FORTALEZAS AMENAZAS
Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
Intenta disminuir el impacto de las amenazas del entorno utilizando
sus fortalezas
EXCELENTES
1 _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ 7 _ _ _
4 _ _ _ _ BUENAS
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
_ _ _ _ _
EXCELENTES
_ _ _ _ _
2 _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _ BUENAS
1 _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
EXCELENTES
1 _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ 7 _ _ _
4 _ _ _ _ BUENAS
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
_ _ _ _ _
GRAVES
_ 5 _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _ SEVERAS
_ _ _ _ _
2 6 _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
182
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Estrategias DO (debilidades-oportunidades) Buscar reducir sus debilidades
para aprovechar las oportunidades, invierte recursos para mejorar
sus procesos deficientes.
DEBILIDADES AMENAZAS
Estrategias DA (debilidades-amenazas)
Intenta reducir sus debilidades a manera defensiva para enfrentar las amenazas. El propósito final de la estrategia es la sobrevivencia de
la organización.
GRAVES
_ 5 _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _ SEVERAS
1 _ 9 _ _
2 6 _ _ _
_ 7 _ _ _
_ 8 _ _ _
EXCELENTES
_ _ _ _ _
2 _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _ BUENAS
1 _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
GRAVES
_ 5 _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _ SEVERAS
1 _ 9 _ _
2 6 _ _ _
_ 7 _ _ _
_ 8 _ _ _
GRAVES
_ 5 _ _ _
_ _ _ _ _
3 _ _ _ _
4 _ _ _ _ SEVERAS
_ _ _ _ _
2 6 _ _ _
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
183
7. PROYECTO DE EMPRESA LADRILLERA IDEAL TIPO
7.1 MISIÓN
Ladrillera La Sardinata S.A. dedicada a la producción y comercialización de productos competitivos, derivados de la arcilla y elementos no contaminantes, con tecnologías limpias, con plantas y sistemas de producción novedosos, con personal altamente comprometidos, para ofrecer diversidad de productos sostenibles con calidad para sus clientes.
7.2 VISIÓN
Ladrillera la Sardinata S.A. será reconocida como la compañía líder a nivel nacional, en el mercado y fabricación de productos derivados de la arcilla y elementos no contaminantes, con mejora continua y amigable con el medio natural en el desarrollo de servicios, procesos y productos sostenibles.
7.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos para la compañía La Sardinata S.A, será la proyección y compromiso con responsabilidad del grupo de personas que hacen parte de la comunidad corporativa, con el propósito de potenciar comportamientos esenciales para la integración empresarial.
RESPONSABILIDAD: Proyección corporativa que logre satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
OPORTUNIDAD: Mejora continua en los procesos en el menor tiempo posible.
COMPROMISO: Sentido de pertenencia con la organización para alcanzar en equipo de trabajo, los logros esperados.
INTEGRIDAD: Generar confianza, transparencia, justicia, honestidad con nuestro pensamiento y actuar.
HONESTIDAD: Emprender actuaciones bajo criterios de discernimiento ético en la gestión operativa y administrativa
RESPETO: Aceptar la pluralidad de opiniones, para llevar a cabo una convivencia armónica y productiva, valorando los derechos inherentes a cada persona
SOLIDARIDAD: Permanecer en la unidad, la amistad y cooperación, creando condiciones que hagan posible una vida digna y satisfactoria para las personas de la región.
184
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: La constante investigación de soluciones altamente eficientes, en procesos y producción que favorezca a nuestros clientes a la comunidad de la ladrillera ―La Sardinata S.A‖.
7.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diseño: Autoras
7.5 POLÍTICAS GENERALES
Una de las políticas más importantes de la Ladrillera La Sardinata es el compromiso con la protección del medio ambiente, a través de sus procesos de innovación y desarrollo, el mejoramiento continuo en producción, procesos, y servicios.
7.6 OBJETIVO CORPORATIVO
Crear el departamento de investigación y desarrollo en la Ladrillera La Sardinata S.A. con el fin de realizar alianzas estratégicas de innovación, con el propósito de articular la misión y visión, que permita a través de sistemas de producción
185
sostenible y novedosa, no contaminantes del medio ambiente para que genere valor agregado a nuestros clientes.
7.7 LOGÍSTICA ORGANIZACIONAL
Integración del objetivo corporativo, con la misión y visión, desde la extracción de la materia prima hasta el seguimiento posterior a la compra, como garantía y valor agregado, logrando la satisfacción de los clientes.
Soporte al sistema de producción:
Clasificación y control de materias primas e insumos
Acondicionamiento de arcillas
Mantenimiento e infraestructura según necesidades productivas y capacidad instalada.
Perfiles de cargos, según los procesos y funciones de la organización
Seguimiento y mejora continua a los procesos de producción
Recibo y almacenamiento de producto.
Sistemas de distribución
Garantía del producto y satisfacción del cliente.
Soporte a la Misión y Visión
Título minero que respalde la funcionalidad de la organización.
Seguimiento y mejoramiento continuo.
Diversificar procesos y productos competitivos
Cumplir con indicadores de gestión y productivos
Seguimiento a los procesos
Soporte en la diferenciación
Costo:
Control y seguimiento a los desperdicios
Distribución y seguimiento del gasto
186
Control del presupuesto
Sostenibilidad en la producción
Calidad:
Certificación en la ISO 9001, ISO 14000, ISO 18000, ISO 26000
Mantenimiento y satisfacción del cliente
Innovación:
Producción sin quema
Mejores técnicas de producción, con tecnologías limpias.
Responsabilidad ambiental
Responsabilidad social empresarial
Nuevas tecnologías
Diversificación productos con valor agregado.
Sistema de producción de Ladrillos Ecológicos - SUELO-CEMENTO
Edificio con suelo-cemento es reconocido merecidamente como una técnica antigua, los Estados Unidos utilizaron el sistema suelo-cemento durante la Segunda Guerra Mundial para construir aviones de las pistas en las islas del Pacífico, que se tradujo en un gran know how técnico. En Brasil se realizaron los primeros estudios sobre la estabilización en 1941.
Composición de Ladrillos Ecológicos
Mezcla de cemento del suelo (5% a 10%) y humedece con agua, de modo que hay un cemento para la estabilización del suelo mejora de las propiedades de la mezcla así la resistencia, bloques de acabado perfecto, ladrillos y niveles ecológicos.
La producción de ladrillos ecológicos
187
PROYECCIÓN DEL SUELO
Antes de que el suelo se mezcle con cemento, debe estar seca, libre de materia orgánica y bien proyectada en 3 modos diferentes (basta con elegir la mejor manera de satisfacer sus necesidades de producción)
PROCESO AUTOMATIZADO
Para las producciones más grandes, se recomienda que la mezcla se realiza sobre Eco Mix 250 - mezclador homogeneizador, que el posicionamiento de las paletas interiores haciendo que el compuesto se mueva en un sistema de cascada, moviéndose de un lado a otro haciendo que la homogeneización rápidamente sin pérdida tiempo y sin aumentar los terrones de suelo.
Imágenes Ecomáquinas -Brasil
PROCESO MANUAL
A. Difundir el suelo en una superficie lisa e impermeable, formando una capa de 20 cm a 30 cm;
188
B. Extender el cemento sobre el suelo tamizado y girar (mezclar) bueno, hasta que la mezcla tenga un color uniforme con (igual), sin manchas o cemento del suelo;
C. Para humidificar, se extendió la mezcla de nuevo como en (A), añadir agua lentamente sobre la superficie utilizando una regadera, una manguera o de un tamiz y mezclar de nuevo.86
Imágenes Ecomáquinas -Brasil
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
86
www.ecomaquinas.com.br de Industrias Ecomáquinas
189
ENCHAPES
Fuente: www.google – imágenes de ladrillos
PLACAS DE ENTREPISO
Características: Capacidad Portante, Solidez, Capacidad de aislamiento acústico, Capacidad de termo-aislamiento, Resistencia al fuego, Resistencia a movimientos sísmicos.
Prensa ecológica – no necesita quemado
190
Imágenes Ecomáquinas Brasil
Imágenes Ecomáquinas -Brasil
191
Ladrillo prensado sin quemado, con material
Imágenes Ecomáquinas -Brasil
1. Proceso de secado del ladrillo con horno solar híbrido:
Con Horno Solar Híbrido, se utiliza mediante el uso de energía solar, con radiación directa, a través de un invernadero con inyectores solares y calentadores solares.
2. Proceso de consecución de la materia prima para hornos ecológicos, a través biomasa sólida, como el prototipo de energía alternativa, al cultivar madera sustentable producto de la emisión de basura orgánica al reconvertirla en Biomasa, como combustible. El potencial de biomasa de los desechos orgánicos del principal relleno sanitario Los Ángeles llega a 678 Ton/mes que abastecería eventualmente el 33.9% de los requerimientos de los Ladrilleros, Según estudios realizados por el SENA, con la dirección de los ingenieros Luis Gabriel Becerra, Iván Darío Trujillo y Jaqueline Motta.
192
Toneladas
mensuales
requeridas
con la
reconversión
a cisco de
café
Toneladas
mensuales
requeridas
con la
reconversión
a madera
cultivable
Árboles
requeridos
diariament
e
(2Ton/árb
ol)
N° de árboles
de bosque
sustentable
requerido
(Periodo de
crecimiento
de 12 años)
N°
sustentable
de
Hectáreas
requeridas
Medidas
cuadradas
del terreno
requerido
Reconversión a
desechos
orgánicos
procesados
(Pellets o
Bricketas)
2000 1600 800 3504000 140160 37,43Km x
37,43Km
2000 Toneladas
mensuales de
biomasa
procesada
Fuente: Investigación SENA: Reconversión a Biomasa 2012.
193
7.8 SISTEMA DE SEGUIMIENTO E INDICADORES DEL PLAN
7.8.1 Mapa Estratégico
FINANCIERA
______________________________________________________________________________________________
CLIENTE
______________________________________________________________________________________________
PROCESOS INTERNOS
_____________________________________________________________________________________________
Implementar sistema eléctrico para aumentar la capacidad de producción
Lanzar nuevos productos Implementar sistemas de inventarios y
despachos
Fortalecimiento de la asociación ASOLACAM
Diseñar sistemas financieros, de costos y de
Alianzas estratégicas con
inversionistas, para mejorar la
capacidad de producción
Implementar sistemas
de gestión de calidad
Diseñar sistemas de
contratación efectivos
Diseñar canales de distribució
n
Diseñar bases de
datos de clientes Crear la cultura de trabajo
en equipo
Crear una cultura Orientada hacia el
cliente
194
7.8.2 Cuadro de Mando Integral.
TABLERO DE MANDO
Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos
Metas
Financiera
Diseñar sistemas de información financiero, de costos, materias primas
No. de sistemas de información implementados
1 sistema de información
Implementación del sistema eléctrico No. de sistemas eléctricos 1 sistema eléctrico
Hacer alianzas estratégicas con inversionistas, para mejorar la capacidad de producción
No. De convenios firmados
2 convenios legalizados
Cliente
Lanzar nuevos productos al mercado
Fortalecimiento de la asociación ASOLACAM- para ofrecer mejores precios.
Implementar un sistema de selección de inventarios y entregas al cliente
No. sistemas de inventario 1 sistema implementado de inventario
Procesos Internos
Gestión de clientes Implementar un sistema de gestión de calidad No. de certificaciones
1 sistema aprobado por una empresa consultora
Innovación de productos
Creación de nuevos productos No. de productos nuevos creados
Gestión de operaciones
Diseñar canales de distribución en los Departamentos del Huila, y Caquetá.
No. de canales de distribución
2 canales de distribución implementados
Procesos reguladores y sociales
Implementar sistemas efectivos de contratación de personal
No. de sistemas realizados
2 sistemas de contratación
Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Capital de la información
Diseñar base de datos de clientes No. de bases de datos implementados
Capital Crear una cultura orientada hacia el cliente Encuesta- Clientes – 90%
195
organizaciones Buzón de sugerencias MATRIZ DE SEMAFORO
Pésimo Peligro
Regular Alerta
Bueno Meta
Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos
Bueno Pésimo Regular Metas
Financiera
Diseñar sistemas de información financiero, de costos, materias primas
10.000 mts2
por año. 5000 9000
10.000 mts2 por año.
Implementación del sistema eléctrico
$500 millones
250 400 $500 millones
Hacer alianzas estratégicas con inversionistas, para mejorar la capacidad de producción
20 clientes
por año 10 19
20 clientes por año
Cliente
Lanzar nuevos productos al mercado
0 5 1 0
Fortalecimiento de la asociación ASOLACAM- para ofrecer mejores precios
Implementar un sistema de selección de inventarios y entregas al cliente.
100% 95% 99% 100%
Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos
Bueno Pésimo Regular Metas
Procesos Internos
Gestión de clientes
Implementar un sistema de gestión de calidad
3 0 2 3
Innovación de
productos Creación de nuevos productos 30% 15% 29% 30%
Gestión de operaciones
Diseñar canales de distribución en los Departamentos del Huila, y
Caquetá. 0.05% 0.07% 0.1% 0.05%
Procesos
reguladores y sociales
Implementar sistemas efectivos de contratación de personal
Aprendizaje y
crecimiento
Capital Humano 3 0 2 3
Capital de la información
Diseñar base de datos de clientes 5 2 4 5
Capital organizaciones
Crear una cultura orientada hacia el cliente.
90%
80%
45%
40%
89%
90%
80%
196
7.8.3 Plan de Acción
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA ACTIVIDAD RESPONSABL
E
PRESUPUEST
O
TIEMPO DE
EJECUCUCIÓ
N
INDICADOR META
Implementar un sistema de gestión de calidad
A través de la asociación buscar una
empresa encargada del proceso de
certificación para realizar convenio
capacitación a todo el personal de la
empresa, para el levantamiento de los
procedimientos
Gerente $20.000.000.oo 2 años
Sistemas de gestión
certificados /Sistemas de
Gestión Implementados
Certificación
de calidad
Diseñar canales de distribución en los
Departamentos del Huila, y Caquetá.
Alianzas estratégicas con ferreterías de
diferentes municipios, para crear los
puntos de venta
Visita a los municipios más grandes del Huila
y Caquetá
Departamento de
Mercado $4.000,000.oo 1 año
No. de ferreterías
visitadas
No. de
puntos de
venta o
canales de
distribución
Implementar sistemas efectivos de
contratación de personal
Asesoría del Ministerio de Trabajo en los
sistemas de contratación del personal
Capacitaciones realizadas por el Ministerio a
los miembros de la Asociación Asociación ASOLACOM $1.500.000.oo 1 año
No. de capacitaciones
realizadas
Diseñar base de datos de clientes. Alianzas estratégicas a través de
convenios con el SENA
Pasantes de Programas técnicos en
desarrollo de software . Departamento Mercado $5.000.000.oo 6 meses
No. de capacitaciones
realizadas
No. de
software
implementad
os
Crear una cultura orientada hacia el cliente.
Alianzas estratégicas con
Universidad
Surcolombiana y Corhuila
Universidad- empresa-
Estado, para capacitar el
personal en métodos de
producción, atención al
usuario.
Departamento de
Mercadeo $8.000.000.oo 1 año
No. de capacitaciones
realizadas
No. de
software
implementad
os
Diseñar sistemas de
información financiero, de
costos, materias primas
Alianzas con el SENA
Realizar pasantías con
tecnólogos en desarrollo y
diseño de software
Gerente $3.000.000.oo 1 Años Software diseñado
Software
implementa
do
Implementación del sistema
eléctrico
Presentar proyecto al
CODECTI del
Departamento del Huila
Realizar alianzas con los
Grupos de Investigación de
las Universidades
Gerente $3.000.000.oo 2 años Proyecto presentado Proyecto
aprobado
Fortalecimiento de la
asociación ASOLACAM- para
ofrecer mejores precios Alianzas con el SENA y otras entidades
Capacitar a todos los socios en ventajas
sobre asociatividad Gerente $1.500.000.oo 1 año 30 socios capacitaciones
Personal
capacitado
197
7.8.4 Plan de Trabajo
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE NOMBRE DEL PROYECTO: CERTIFICACIÓN DE CALIDAD NORMAS ISO 9001 AÑO: 2013
META: CERTIFICACIÓN DE CALIDAD
OBJETIVOS ACTIVIDADES PERÍODO DE TIEMPO RESULTADOS
ESPERADOS/EVALUACIÓN
CERTIFICACIÓN DE
CALIDAD
1. Análisis de la Situación actual 1 mes
Identificar el estado actual de
la empresa, para poder
planear la implantación.
2. Mapeo de procesos 2 meses
3. Documentación de Política y Plan de
Calidad 1 mes
identificar la política de
calidad y el plan de calidad
4. Elaboración de procedimientos e
instrucciones de trabajo 1 mes
levantamiento de procesos y
procedimientos
5. Elaboración del manual de calidad 1 mes elaboración del manual de
calidad
6. Capacitación 3 meses Capacitar a todo el personal
de la empresa.
7. Implementación Puesta en marcha del sistema
de gestión de calidad
8. Primera auditoria Interna 1 mes 1 Auditoria
9. Revisión General 1mes realizar acciones preventivas
y correctivas del sistema
198
Continuación ... Plan de Trabajo.
META: CERTIFICACIÓN DE CALIDAD
OBJETIVOS ACTIVIDADES PERÍODO DE TIEMPO RESULTADOS
ESPERADOS/EVALUACIÓN
CERTIFICACIÓN DE
CALIDAD
10. Acciones correctivas y preventivas 1 mes identificar las acciones
correctivas y preventivas.
11. Segunda auditoría interna (opcional) 2 meses 1 auditorría
12. Procesos de análisis y de mejora 1 mes
Analizar los resultados de las
auditorias, no conformidades y
acciones de mejora
13.Auditoria Externa 1 mes 1 auditoría
14. Certificación 1 mes Certificación
http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/15-etapas-implementacion-sistema-gestion-de-calidad-iso-9001/
199
RECURSOS Y PRESUPUESTO PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Contratar empresa asesora en sistemas
de gestión de calidad
Humanos $25.000.000
$40.000.000 Tecnológico $15.000.000
2 Elaboración de Planeación Estrátegica Humanos $ 2.000.000 $3.000.000
Técnicos $ 1.000.000
3 Diversificar productos de construcción Técnicos $50.000.000 $50.000.000
4 Trámites legales y jurídicos para la
obtención del título mínero y licencia
ambiental
Humanos $ 5.000.000
$40.000.000 Tecnólogicos $20.000.000
Físicos $15.000.000
Total plan Área $133.000.000
ORGANIZACIÓN
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Diseñar una estructura organizacional
dinamica para establecer rangos y perfiles
Humanos $1.000.000
$2.000.000 Tecnológico $1.000.000
2 Definir, diseñar e implementar los manuales
de funciones, procesos y procedimientos
Humanos $1.000.000 $2.000.000
Técnicos $1.000.000
3 Crear una página web para difusión de los
productos y para vigilancia tecnoloógica
Humanos $2.000.000 $7.000.000
Técnicos $5.000.000
Total plan
Área
11.000.000
200
DIRECCIÓN
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Diseñar una sistema para el proceso de
selección, vinculación, que permita contar
con un equipo idóneo y con sentido de
pertenencia.
Humanos $1.000.000
$4.000.000 Tecnológicos $3.000.000
2 Diseñar un plan de capacitación y
participación en riesgos laborales, con
asesoría de una ARL.
Humanos $1.000.000
$5.000.000 Físicos $1.000.000
Tecnólogicos $3.000.000
3 Establecer el panorama de riesgos
laborales
Humanos $2.000.000 $5.000.000
Tecnólogicos $3.000.000
4 Establecer sistemas de contratación y
capacitación y motivación al personal.
Humanos $2.000.000
$7.000.000 Técnicos $5.000.000
Total Plan Área $21.000.000
CONTROL
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Diseñar y difinir un sistema de
indicadores de gestión
Humanos $1.000.000
$2.000.000 Tecnológicos $1.000.000
2 Diseñar un sistema de control para el
establecimiento de stádares de
calidad en el área de producción
Humanos $1.000.000
$3.000.000 Físicos $1.000.000
Tecnólogicos $1.000.000
3 Diseñar un plan de mejoramiento
continúo en producción y
comercialización
Humanos $1.000.000 $7.000.000
Tecnólogicos $1.000.000
Técnicos $5.000.000
Total plan Área $12.000.000
201
RECURSOS Y PRESUPUESTO ÁREAS DE GESTIÓN
MERCADEO
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Establecer estratégias de mercadeo que sirvan
para la vinculación de clientes potenciales.
Humanos $10.000.000
$15.000.000
Tecnológicos $ 5.000.000
2 Establecer nuevos puntos de venta y sistema
de información precompra y postcompra
Humanos $12.000.000 $17.000.000
Físicos $ 5.000.000
3 Establecer estratégias para los canales de
distribución
Humanos $3.000.000 $3.000.000
Total Plan Área $35.000.000
GESTIÓN HUMANA
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Diseñar un sistema de contratación
laboral con el personal vinculado a la
empresa
Humanos $24.000.000
$36.000.000
Tecnológicos $ 2.000.000
Físicos $10.000.000
2 Diseñar un programa y manual en
seguridad industrial
Humanos $3.000.000 $3.000.000
Total Plan Área $39.000.000
PRODUCCIÓN
No. ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Establecer sistemas de producción limpias
para la producción del ladrillo
Humanos
$2.000.000
$ 42.000.000
Tecnológico $40.000.000
2 Diseñar hornos ecológicos para la quema del
ladrillo
Humanos $10.000.000 $100.000.000
Tecnológicos $80.000.000
Físicos $10.000.000
3 Diseñar programas de efectividad en la
entrega de la producción
Humanos $ 3.000.000 $13.000.000
Físicos $10.000.000
Total Plan Área $155.000.000
202
FINANCIERA
ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Establecer un software contable, que
permita tener información financiera
disponible y los respectivos anállisis
financieros permanentes y actualizados
Humanos $9.000.000
$ 10.000.000
Tecnológico $1.000.000
2 Establecer sistemas de créditos para los
clientes
Humanos $2.000.000
$ 6.000.000
Físicos $1.000.000
Tecnologicos $3.000.000
Total Plan Área $16.000.000
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES
1 Impelementar sistemas de información
sofisticados en software y haware para la
toma de decisiones y disponibilidad
inmediata de datos.
Humanos $ 9.000.000
$29.000.000 Tecnológico $20.000.000
2 Implementar un software contable que
facilite información contable oportuna
Humanos $ 2.000.000
$15.000.000 Físicos $ 3.000.000
Tecnologicos $10.000.000
Total Plan Área $44.000.000
PRESUPUESTO PLAN ESTRATETICO 2013-2017
PROCESO ADMINISTRATIVO PRESUPUESTO
1 Planeación $133.000.000.oo 28.54%
2 Organización $ 11.000.000.oo 2.36%
3 Dirección $ 21.000.000.oo 4.51%
4 Control $ 12.000.000.oo 2.58%
ÁREAS DE GESTIÓN
5 Mercadeo $ 35.000.000.oo 7.51%
6 Gestión Humana $ 39.000.000.oo 8.37%
7 Producción $155.000.000.oo 33.26%
8 Financiera $ 16.000.000.oo 3.43%
9 Sistemas de Información $ 44.000.000.oo 9.44%
TOTAL PRESPUESTO $466.000.000.oo 100%
203
8. SINTESIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SECTOR LADRILLERO DEL MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE
El Direccionamiento estratégico consistió en el análisis pormenorizado interno y externo, en este caso del sector ladrillero del Municipio de Campoalegre, para formular e implementar estrategias eficaces que permita la escogencia de una dirección dentro de un plan que consta de los tres elementos a saber: Análisis estratégico, Formulación estratégica e Implementación estratégica.
Andrews, en 1985, pag. 54 dice que ―Toda organización, cada subunidad de la organización y hasta cada individuo deben tener una serie de objetivos claramente definidos que los mantengan en movimiento hacia una dirección escogida deliberadamente y que impida desviarse a direcciones no deseadas‖
Por lo anterior fue necesario, rehacer la historia del sector ladrillero en el municipio de Campoalegre, un análisis interno y externo del sector con el propósito de establecer la situación actual y la perspectiva a seguir, el establecimiento de una matriz DOFA, formular estrategias que permitan la integración a través de una asociación, y las buenas prácticas y procesos para una producción sosteniblemente responsable con el medio ambiente.
Para la implantación de la estrategia se formuló una estructura organizacional a través de una empresa ideal tipo, un sistema de seguimiento e indicadores del plan, como herramientas que faciliten medir la consecución de los objetivos. El diseño del plan de trabajo, y un presupuesto anual y plurianual.
Por lo demás las empresas del sector ladrillero del Municipio de Campoalegre, tienen unas características particulares, por cuanto en su mayoría son familiares y de ahí deriva el sustento de ellas, y son exclusivamente de la región, de las 22 analizadas el 73% son Microempresas es decir (16 microempresas), se caracterizan por ser empresas de tipo familiar, constituidas mediante Cámara de Comercio como persona natural. La mayor producción de estas microempresas son: el ladrillo tolete, ladrillo bloque No. 4 y 5.
El 99% de estas empresas no cuenta con una estructura orgánica definida, la mayoría de los procesos los desarrollan de forma empírica, baja inversión en tecnología, no tienen los procesos de producción definidos, existen las áreas de producción, de mercadeo, administrativa, financiera, talento humano, todas direccionadas empíricamente.
EL 85% de las empresas productoras de Ladrillo del Municipio de Campoalegre, no cuenta con capital de trabajo para invertir en Tecnología, el recurso financiero es el mayor problema dentro de la capitalización de tecnologías para la Industria Ladrillera. Actualmente las empresas no cuentan con título minero y licencia ambiental, lo cual hace que estas pierdan oportunidades de acceder a créditos
204
bancarias con tasas de interés bajas en el mercado y participar en licitaciones con el Estado, o con constructoras con procesos de calidad definidos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Caracterizar el sector ladrillero del municipio de Campoalegre, para establecer la formalidad de esta actividad y su inclusión, en la regulación, normatividad y sistema financiero y así lograr que las empresas públicas como la Corporación del Alto Magdalena CAM y el INGEOMINAS puedan brindar asesoría para el proceso de Licencias Ambientales y la obtención del título minero.
Diseñar sistemas de información financiera, de costos y de materia prima y la implementación del montaje eléctrico, o proceso de secado del ladrillo con horno solar hibrido; lo cual permite a las empresas ahorro en el combustible, apoyándose en los Grupos de Investigación de las Universidades Públicas y Privadas de la región, para presentar proyectos al Consejo Departamental de Ciencia Tecnología e Innovación CODECTI del Departamento del Huila. .
Hacer alianzas estratégicas con otros ladrilleros o inversionistas para mejorar la capacidad de producción (renovación de maquinaria para hacer ladrillo). Aprovechar las políticas de inversión del Estado, teniendo en cuenta que el sector minero hace parte de las locomotoras del Plan de Desarrollo Nacional del gobierno actual.
Lanzar nuevos productos al mercado, teniendo en cuenta que la construcción en el Departamento del Huila ha aumentado y los sistemas de construcción han ido cambiando.
Fortalecimiento de la Asociación ASOLACAM para que se puedan capacitar y así acceder a créditos con tasas de interés favorables, como también Implementar sistemas de selección de inventarios y entregas a clientes. Diseñar canales de distribución en los departamentos del Huila y Caquetá. Implementar sistemas de contratación de personal efectivos, apoyándose en la oficina de Trabajo del Municipio de Neiva.
Una de las estrategias es implementar sistemas de gestión de calidad, a través de la asociación ASOLACAM y buscar empresas encargadas del proceso de certificación para realizar alianzas, capacitando a todo el personal de las empresa asociadas, con el propósito de levantar todos los procedimientos, teniendo en cuenta que en el municipio de Campoalegre, una sola empresa se encuentra certificada por el ICONTEC. Diseñar bases de datos de los clientes y crear una cultura orientada hacia el cliente a través de encuestas, buzón de sugerencia, crear la página web de la Asociación ladrillera.
205
Asesoría y apoyo a las empresas ladrilleras que operan en el Municipio Campoalegre para su certificación en las normas ISO (9001, 14000, OHSAS 18000 y 26000).
206
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
Se desarrolló el análisis del entorno, donde se tocaron aspecto de la economía de la región, y el subsector ladrillero es participe en uno de los eslabones de las apuestas productivas de la región, generando empleo en un 86,4% de tipo informal.
Se estableció que en los aspectos normativos y legales no son congruentes con la actividad que desarrollan.
En lo social se pudo determinar que la mayoría (90%) de ladrillera son microempresas familiares de estratos 2 y 3, y con un 80% nivel de educación entre primaria y secundaria.
La producción ladrillera se hace de manera rudimentaria y empírica, sin tecnología, afectando el medio ambiente.
Se estableció que la informalidad conlleva a una administración empírica, sin planeación estratégica, estructura organizacional, manuales de funciones, manuales de procesos y carencia de sistemas de información y comunicación.
Se encontró, altos niveles de accidentalidad laboral y riesgos profesionales
Se estableció que carecen de sistemas de información, base de datos, estándares de calidad en la producción, planes de mejoramiento, y carencia de planes de acción.
El crecimiento de la construcción en el 2013, sobre todo en la Vivienda de Interés Social, creció en un 58,9%, el Departamento creció en construcción en Mt2 a un ritmo del 106% (Ccio- 2013). Generando una oportunidad competitiva para el sector Ladrillero.
RECOMENDACIONES:
Capacitar en la formalidad empresarial, para facilitar financiación para nuevas tecnologías y otros beneficios de competitividad.
A través de la formalidad empresarial, y la asociatividad, los grupos y asociaciones de minería tradicional, deben gestionar el título minero, para
207
encadenamientos en el subsector ladrillero, con procesos articulados y operando técnica y formalmente.
Orientación y capacitación en planes de mercadeo a través de la Asociación de Ladrilleros del Municipio de Campoalegre «ASOLACAM» para regular precios, evite la competencia desleal.
La asociatividad es uno de los objetivos del milenio, por lo tanto debe ser una estrategia de crecimiento y competitividad, el fortalecimiento de la Asociación de Ladrilleros de Campoalegre (ASOLACAM)
Establecer políticas públicas a través de clúster mineros, autosostenibles para aprovechar los encadenamientos de diversos sectores económicos y valor agregado.
Competir sosteniblemente, modificando el sistema de hornos, de tal manera que minimice el impacto ambiental.
Caracterizar el sector ladrillero del Municipio de Campoalegre, para establecer la formalidad de esta actividad y su inclusión, en la regulación y normatividad del sistema financiero.
Establecer un plan de mercadeo, aprovechando la oportunidad del medio, dado que las empresas ladrilleras de Campoalegre, venden toda su producción, presentándose una demanda insatisfecha, por el auge de la construcción en la región, donde no hay acciones concretas y estrategias encaminadas a desarrollar impactos positivos en comunidad a través de la Asociación para que esta, regule precios, evite la competencia desleal, obtener título minero, facilidad de financiación para nuevas tecnologías y otros beneficios de competitividad que deja la asociatividad entre otros.
Se requiere ser más competitivos en el sector, para atender todo tipo de clientes, no solo a pequeños constructores, sino a grandes constructoras, puesto que la demanda, hace que se adquiera ladrillo de otros sectores del país a precios más elevados.
Es indispensable que las empresas productoras de ladrillos en el Municipio de Campoalegre, entiendan la importancia de brindar a su producto otra clase de ―valor‖ para volverlo competitivo, pensar en otros productos sustitutos, mejorar el servicio al cliente, el servicio post-compra, y otros productos conexos.
Establecer políticas públicas a través de clúster mineros, autosostenible para aprovechar los encadenamientos de diversos sectores económicos y el valor agregado que pueda presentar la explotación de la minería.
208
Incluir en las políticas de inversión, el sector ladrillero, por cuanto hace parte del sector minero, una de las locomotoras del Plan de Desarrollo Nacional del gobierno actual.
Fortalecimiento de la cultura de asociatividad, como uno de los mejores instrumentos para ser competitivos, a través de la asociación de ladrilleros de Campoalegre, ASOLACAM.
El auge y la dinámica del sector de la construcción, estrechamente ligada a la actividad ladrillera, contribuye a que otras industrias ladrilleras más competitivas entren a satisfacer la demanda, generando desestabilización en la región y que las actuales se ajusten de forma inmediata, impidiendo competir y por ende generando cierre de algunas que no cumplen requisitos en producción.
Es necesario que la industria ladrillera local aumente su grado de desarrollo tecnológico, al mismo tiempo con personal altamente calificado tanto en producción como a nivel directivo.
Para competir sosteniblemente, es necesario sustituir el sistema de hornos, por lo tanto la producción debe estar acorde al desarrollo tecnológico en el sistema de preparación y explotación de la materia prima, de tal manera que minimice el impacto medioambiental que viene generando actualmente.
Asesoría y apoyo a las empresas ladrilleras que operan en el Municipio Campoalegre para su certificación en las normas ISO (9001, 14000, OHSAS 18000 y 26000).
209
BIBLIOGRAFIA
AKTOUF, Omar La Metodología de las Ciencias Sociales y el Enfoque Cualitativo en las Organizaciones. 2001 p 92-93
ANDREWS, Keneth R. El Concepto de Estrategia de la Empresa.
ANSOFF H. Igor y Mc DONNNEL, Edward J. La Dirección estratégica en la práctica empresarial. México: Addison Wesley Longman, 1999.
BACA, Gabriel. Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición. México.
1995
CHANDLER, Alfred. Strategy and Structure.
DICCIONARIO ILUSTRADO Enciclopédico Sopena 1970 Barcelarona Tomo III
DAVID, Fred R. Conceptos de Administración estratégica. México: Prentice Hall, 1997. p 118-128.
DESS, Gregory G. y LUMPKIN G.T. Dirección Estratégica: Creando ventajas competitivas. Madrid: Mc Graw Hill, 2003. P 7
Edmund Learned, Roland Christiansen, Kenneth Andrews y William D. Guth en Business Policy, Text and Cases; La Matriz DOFA descrito en los años 60
FREED R. David Conceptos de Administración Estratégica Prentice May 1997
GUSDORF, Georges. Pasado, Presente y Futuro de la Investigación Interdisciplinaria. HERRERA CERQUERA, JUAN PABLO y otros; Plan de Direccionamiento estratégico de Industrias uno A del Huila 2012-2020. Neiva – Trabajo de Grado 2012.
HITT, Michael A.; IRELAND R., Duane; y HOKISSON, Robert E. Administración Estratégica - Conceptos Competitividad y Globalización.
HERRERA A., POLANIA, A., DIAZ, M., ―Plan de Direccionamiento estratégico de Industrias UNO A del Huila (2012.2020) Julio de 2012.
KAPLAN, Robert; y NORTON, David. Mapas Estratégicos.
KENNETH R, Andrew. El Concepto de Estrategia de Empresa. Barcelona: Ediciones Orbis S.A., 1985.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian; y VOYER, John. El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. – Safari a la Estrategia. Ediciones Garnica. Argentina. 1999. Capítulo 1
210
OSPINA, Luz Dary – REYES, Margarita María, Plan de Desarrollo Estratégico, para la internacionalización de Miami Breaker Inc. En Colombia - 2007
PARAMO HERNÁNDEZ, nombre; y RAMÍREZ PLAZAS, Elías
PEDRET, Ramón; SAGNIER, Laura; y CAMP, Francesc. La investigación comercial como soporte del marketing: fuentes de información. España: 2002. p. 57
PORTER, Michael: Estrategias Competitivas New York Free Press 1980
RIOJAS C. Oscar y RODRIGUEZ M, Nelson, Características de Hornos para productos cerámicos del parque minero el Mochuelo, Localidad 19 Bogotá – pag. 25 – 2004 – Revista Tecnure.
SALA ORTIZ, Camilo Francisco, Campoalegre, Una mirada Histórica p 84
SALAS, SALAZAR; PEREZ, Francy, Gladys y Gloria y otros ―Campoalegre Construcción del conocimiento del contexto local‖ 2006
SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Norma, 1985. Capítulo XI.
SCHWATZ, Peter. The Art of the Long View.
SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá: Norma, 1985. Capítulo XI.
SENA, Estudio sobre la Reconversión a Biomasa, con la dirección de los ingenieros Luis Gabriel Becerra, Ivan Dario Trujillo y Yakeline Motta. 2012
ULRICH, Hans. Principios de Estrategia Empresaria.
VAN DER ERVE, Marc. El Futuro de la Gerencia. Visión y Cultura Corporativa.
W. CHAN, Kim; y MELBOURNE, Rene. La Estrategia del Océano Azul.
ZAPATA, Álvaro. Paradigmas de la cultura organizacional.
ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro. Módulo para el seminario de gerencia.
ZAPATA DOMÍNGUEZ, Álvaro. El saber administrativo y su método de estudio. 2001
ZAPATA A., RODRIGUEZ, A. y PUERTO, D. P. ―Análisis del Entornos‖, en Direccionamiento Estratégico. Cali: Programa Editorial Universidad del Valle, capítulo 4. 2011
211
INFORMACIÓN DEL SECTOR LADRILLERO:
ASOBANCARIA. Informe de inclusión financiera de febrero de 2013.
Bogotá, 2013
Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL - 2012
CÁMARA DE COMERCIO DE NEIVA para las empresas ladrilleras
registradas y matriculadas con corte al 30 de Agosto de 2012
CAMPOALEGRE. Construcción del Conocimiento del Contexto Local. 2006
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Nacional de Estadística, DANE.
Cuentas Económicas. Bogotá, 2013. Proyecciones Demográficas. 2012
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA,
DANE. Cuentas Departamentales Año base 2005. Bogotá. 2013.
DEPARTAMENTO DEL HUILA. Plan de Desarrollo Departamental
―Haciendo el Cambio‖ 2012-2015. Neiva
Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana 5 Edición, Joan Coromina,
Madrid, 1976
HUILA CONSOLIDA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA. En: La Nación.
Neiva. 1, marzo, 2012. P. 8
INGEOMINAS, Recursos Minerales de Colombia, 1987 p3
GOBERNACION DEL HUILA, SECRETARIA DE AGRICULTURA Y
MINERIA, Censo Minero Nororiente, 2005.
MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA, INGEOMINAS, Ocurrencias
minerales en el Departamento del Huila 1976
MINISTERIO DE VIVIENDA AMBIENTE Y DESARROLLO TERRITORIAL.
2013
MUNICIPIO DE CAMPOALEGRE. Plan de Desarrollo Municipal ―De
Corazón por Campoalegre‖ 2012-2015. Campoalegre.
REVISTA VITRALES, Diario del Huila Edición No.11, 12, 13 y 14 de 2011 y
2013 Proyectos habitacionales en la ciudad de Neiva
LEY 685 de 2001. Código de Minas.
212
ENTREVISTAS DE PROFUNDIDAD:
SALGADO, Hector (qpd) Propietario, Ladrillera la Portada 2012
HERRERA, Julian, Propietario Industrias 1A – 2013
QUINTERO, Floresmiro, Propietario Ladrillera el Viso 2012
VALDERRAMA, Miller, Propietario Ladrillera San Carlos 2012
TOVAR Ferreira Eduardo, Propietario Larillera Tayrona 2012
CORTES de María de Ofelia, Propietario Ladrillera San Miguel del Sur. 2013
TRUJILLO, Carmen, Propietaria Cerámicas Gaby Arte y Yeso 2013
PADILLA Puentes, Argemiro, propietario Ladrillos Potosí. 2012
PEÑA Fierro, Rocio, propietario de Nacional de la Arcilla y el Ladrillo SAS 2012
BAHAMON Mora, Javier, propietario Ladrillera las Tapias de Campoalegre 2012
OSPINA Perdomo, Rodrigo, Propietario Ladrillera El Ventilador 2012
CUELLAR, Liborio, propietario Ladrillera el Cortijo 2012
NAVARRO Basto, David, propietario Ladrillera la Sardinata 2012
PERDOMO, Alfredo, propietario Ladrillera Nuevo Horizonte 2012
GUZMAN, Andrés, propietario Cerámica La Vega 2012
RIVERA, María Marcela, propietaria Ladrillos Campoalegre 2012.
WEB-BIBLIOGRAFIA:
http://ladrillos.es/como-se-fabrican-los-ladrillos/
www.Ecomámaquinabrasil.com.br
www.co/guia_ambiental/carbón/getión/política/marco/marco/htm
http: // minería.gobhuila.lgov.co
213
http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/15-etapas-implementacion-sistema-gestion-de-calidad-iso-9001/