TEMA 3: ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR

BIBLIOGRAFÍA: capítulo 11 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN, L.A. (1998): “La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.

1. Los procesos evolutivos de los sectores industriales.

Cada industria atraviesa una serie de etapas derivadas de: los cambios en el entorno y las acciones de los competidores de la misma.

Cada estructura inicial de una industria, evoluciona atendiendo tanto a patrones predecibles como a patrones inherentes a la propia industria.

OBJETIVOS

• Comprender por qué las estrategias competitivas de una empresa se ven afectadas por las características de las industria donde opera.

• Caracterizar las industrias y proponer las estrategias más adecuadas en función del ciclo de vida de la industria.

Cambios demográficosInnovaciones

Estructura de los sectores adyacentes

Incremento de la experiencia….

Evolución rápida del sector

Evolución lenta del sector

2. La evolución del sector a través del modelo de CICLO DE VIDA.

Las claves y estrategias de éxito para cada etapa pueden ser muy distintas.

Puede ocurrir que alguna empresa no evolucione por todas las fases, pero sí debe saber en qué etapa se encuentra y cuáles son las estrategias adecuadas.

3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE

3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

Una industria nueva o emergente es aquella que ha surgido recientemente y , por tanto, se encuentra en la primera fase del

ciclo de vida.

INNOVACIÓN TECNOLÓGIC

A

Es el ORIGEN de la industria emergente

Es la principal FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Puede suponer una BARRERA DE ENTRADA si

está protegida con PATENTE.

3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE

CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EMERGENTE

ALTOS COSTES INICIALES LENTO CRECIMIENTO

DE LA DEMANDA

ELEVADO RIESGO

Incertidumbre tecnológica

Incertidumbre estratégica

NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES BAJA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

Volumnen bajo de producción, difícil acceso a canales de distribución, materias primas…

Escaso conocimiento del producto.

La tecnología no está consolidada..

Falta de experienencia de las empresas en la industria. Numerosas opciones estratégicas.

La novedad atrae a otras empresas que, a veces, están incentivadas por subvenciones del gobierno.

El cliente cambia con facilidad de proveedor porque aún no conoce el producto.

Dificultades para conseguir financiación.

3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE

LÍDER (pioneer, pionero) o SEGUIDOR

3.2. Implicaciones estratégicas respecto a la pertenencia tardía o temprana al sector..

Factor crítico: cuándo conviene entrar en la industria.

Tiene vocación de líder o de seguidor?

Implica mayor riesgo y más coste.

¿Cuándo se aconseja un ingreso precoz?

• La imagen es importante para el comprador, y la empresa obtendrá una imagen positiva si es la pionera.

• Fomentará el desarrollo de una curva de aprendizaje y experiencia, difíciles de imitar.

• Conseguirá la lealtad del cliente

• Ventajas de coste derivadas del acceso a canales de distribución

Implica mayor riesgo y más coste.

3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE

LÍDER (pioneer, pionero) o SEGUIDOR

3.2. Implicaciones estratégicas respecto a la pertenencia tardía o temprana al sector..

Factor crítico: cuándo conviene entrar en la industria.

Tiene vocación de líder o de seguidor?

Implica mayor riesgo y más coste.

¿Cuándo es arriesgado el ingreso precoz?

• Los criterios que definen la competencia, cambiarán cuando cambie el crecimiento de la demanda.

• Coste de abrir mercado es alto: educación del cliente, tareas administrativas (y los beneficios que se derivan no son propiedad de la empresa)

• El cambio tecnológico convierte en obsoleta cualquier inversión inicial.

• La competencia inicial es muy dura.

3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE

ESTRATEGIAS APROPIADAS EN LA INDUSTRIA EMERGENTETodas aquellas que intentan competir con la incertidumbre e inestabilidad de la industria.

Buscan consolidar la industria, estableciendo las reglas del juego.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

ENTRE COMPETIDORES

Se intenta acelerar la configuración de la industria, fijando canales de distribución, acceso a materias primas, etc.

Funcionarán como barreras de entrada en el futuro.

3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN CON

LÍDERES DE OPINIÓNPara influir en las tendencias del mercado.

ESTRATEGIA FINANCIERA

Evitando el fuerte endeudamiento.

ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD

Para hacer frente al cambio tecnológico.

4. Entorno estructural y características de la fase DE CRECIMIENTO

4.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

Una industria está en crecimiento cuando la introducción de un producto ha sido aceptada con éxito entre los consumidores.

La demanda que aumenta progresivamente, creciendo y desarrollándose expansivamente con la aceptación de la innovación, características y nuevas cualidades del nuevo producto o servicio.

CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN CRECIMIENTO

CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LA

DEMANDA

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

APARICIÓN DE ECONOMÍAS DE

ESCALA

MAYOR RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

4. Entorno estructural y características de la fase DE CRECIMIENTO

4.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

Expansión Desarrollo de

Productos

Desarrollo de

Mercados

(internacionalización)

Diversificación

Producto

Actual Nuevo

Mercado

Actual

Nuevo

Especialización o diversificación?

Internacionalización?Crecimiento interno

o externo?

Las empresas generan recursos que canalizan a otros productos y mercados.

5. Entorno estructural y características de la fase MADUREZ

5.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

Un sector entra en su fase de madurez cuando el ritmo de crecimiento de la demanda comienza a decrecer.

Las posibilidades de crecimiento natural se

reducenExceso de capacidad

Aumento de la competencia internacional

Disminución de los márgenes

Pocas posibilidades de

innovación

Mayor poder de negociación de

los clientes

Instalaciones que se arrastran desde la fase de crecimiento

Las combinaciones posibles del producto ya están explotadas. Es muy difícil conseguir competencia tecnológica.

La mayor rivalidad y la estandarización del producto provoca una caída de los precios.

Como consecuencia de la estandarización del producto.

¿por qué?Conocen el producto y pueden valorar sus necesidades y preferencias. Se presta más atención al precio y al servicio.

5. Entorno estructural y características de la fase DE MADUREZ

5.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

ESTRATEGIA APROPIADA? OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SÓLIDA

LIDERAZGO EN COSTESLIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓN DEL

MERCADO

SEGMENTACIÓN DEL

MERCADO

Gracias a la estandarización del producto.

Aplicación de la curva

experiencia

Economías de escala

Menores costes de

aprovisionamiento

Centrada en la calidad, el

servicio y la distribución.

No tanto en el producto, porque se encuentra estandarizado

Diversos grados de crecimiento y rentabilidad

en cada segmento

6. Entorno estructural y características de la fase DE DECLIVE

6.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

Gran exceso de capacidad instalada

Un sector entra en su fase de declive cuando se produce una disminución constante de la demanda (no debida a razones coyunturales), principalmente porque han aparecido productos sustitutos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales.

Competencia agresiva. Barreras de salida.

Inexistencia de cambios tecnológicos.

Con las peculiaridades

de cada industria

Con las peculiaridades

de cada industria

Declive puede ser muy lento

Innovación que provoque un rebrote de la industria.

Existencia de bolsas de demanda que cambien los comportamientos típicos del declive.

6. Entorno estructural y características de la fase DE DECLIVE

6.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.

ESTRATEGIAS APROPIADAS? AQUELLAS QUE PERMITEN EL MANTENIMIENTO (REBROTE) DE LA INDUSTRIA, ASÍ

COMO ASEGURAN UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO.

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

Intenta ser la única en el sector, para controlar la evolución de la industria. Crecimiento externo.

ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Identificando aquel segmento que decae más lentamente o que permite mayores márgenes.

ESTRATEGIA DE COSECHA

RETIRADA RÁPIDA

Maximizar el flujo de efectivo: reducir la gama de productos, liquidando parte de la empresa.

Detectar a tiempo el declive para vender los activos con un valor óptimo.

7. Limitaciones y restricciones del modelo del ciclo de vida.

La duración de cada etapa es muy variable para cada

industria.

No todos los productos del sector siguen la misma evolución, ya que algunos pueden pasar de una fase de crecimiento a declive y otros no tener declive, sino una prolongada fase de madurez.

El modelo estudiado es una representación de la

media, por la que pasan los ciclos de vida de diferentes

industria