direccion del cambio y equipos de alto desempeño-g.j.labadie para camara de comercio lima en 2010

La Dirección del Cambio y los Equipos de Alto Desempeño

Gaston J. Labadie , Ph.D. Lima, Setiembre 2010

Vivimos en un mundo rápido

y complejoDonde el cambio y la aceleración son

las constantes

El Cambio es una constante por:

Necesidad de mejorar el desempeño En mercados actuales o nuevos

Necesidad por cambios en organizaciones o sectores que nos rodeanClientes clave, proveedores, socios

Necesidad por cambios internos de la organizaciónCambios gerenciales, de dirección, de juntas directivas

Necesidad de integrarnos y colaborar: Alianzas, para generar sinergias, economías de escala

La innovación y el cambio son visto como clave en Asia y América Latina

Fuente: Management Tools and Trends 2009. Baine Co.

6775

84 78

55

7582

58

0

20

40

60

80

100

Norte América Europa Asia América Latina

Innovar es más importante que reducir costos para el éxito a largo plazo

El crecimiento internacional va a ser vital para nuestros resultados en los próximos cinco años

Debemos asumir el cambio como propio y dirigirlo

Liderar el Cambio

Gerenciar Cambio

Sistemas, Procesos, Estructuras, Estrategias

Cultura, Conductas,Valores,Equipos,Personas

Adopción

Resistencia

“Apropiación”

Con Desafíos en la Dirección

Para dirigirlo bien, entonces :

El proceso de ocho etapas para liderar el cambio

•Infundir el sentido de premura•Dar origen a la coalición orientadora•Desarrollar una visión y una estrategia

•Comunicar la visión de cambio

El proceso de ocho etapas para liderar el cambio

•Facultar a una base amplia para la acción•Generar triunfos a corto plazo

•Consolidar las ganancias y generar más cambios

•Arraigar los nuevos enfoques en la cultura

La coalición orientadora es un equipo que dirige distintos

procesos de cambio y brinda dirección al cambio.

Debe asegurar la comprensión

compartida y las actitudes apropiadas

– Habilidad para transmitir y compartir la visión

– Ser confiable– Comprometida

con los medios y con los fines

Debe tener acceso a los recursos necesarios:

Poder de posición formal

Expertise

Reputación

Liderazgo

Poder informal en la relaciones sociales

Trabajo en Equipo: 15.200.000

Equipos en organizaciones: 8.460.000

Equipos de alto rendimiento: 5.160.000

¿Por qué vale la pena hablar de equipos?Resultados de una búsqueda de Google en español:

La mayoría de las veces puede existir una persona con talento, aún con excepcional talento, y sin embargo requerirse un equipo

para respaldar la acción…

Para implementar estrategias de alto desempeño

A veces pueden existir talentos extraordinarios, pero solo como un equipo se pueden alcanzar resultados…

A veces hasta personas ordinarias, bien organizadas en un equipo bien liderado pueden alcanzar resultados extraordinarios

A veces se puede tener la mejor tecnología, pero sin un equipo que la maneje bien…

Pero hay varios tipos de equipos,

que no son lo mismo que un grupo de trabajo:

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias con un propósito conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.

Las metas específicas de desempeño ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes de la misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales.

La especificidad de los objetivos de desempeño facilita la comunicación clara y el conflicto constructivo.

La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtención de los resultados.

Los equipos exitosos evalúan cómo puede cada individuo hacer su mayor aporte a la meta del conjunto y lo que es más importante, lo hacen en términos de objetivos de desempeño y no del status o personalidad de cada miembro.

Las metas específicas le permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su propósito mayor.

Las metas de desempeño son exigentes.

Cómo contribuir al desempeño

Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo.

Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones.

Fijar algunas reglas de comportamiento claras.

Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño. Medir el logro de esas metas.

Cómo contribuir al desempeño

Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información.

Pasar mucho tiempo juntos

Explotar el poder del feedback, el reconocimiento y la recompensa, basado en la medición del desempeño.

El propósito abarcador de un sistema de mediciones debería ser ayudar al equipo, y no solo a la alta gerencia, a calibrar su progreso.

Un equipo debe cumplir un rol de liderazgo en el diseño de su propio sistema de medición.

Desarrollar alguna forma de charter y de panel de control

Siete Características Claves de un Equipo de Alto Rendimiento

Propósito y ValoresFacultación y EmpoderamientoBuenas relaciones y comunicaciónFlexibilidadProductivitidad ÓptimaReconocimiento y respaldoAlta Moral

Fuente: The Ken Blanchard Companies

Componentes Básicos de un EAD

CompromisoInvolucramiento

Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team


Involucramiento y pasión



ConfianzaPropósito



Orientación al ProcesoMejora continua e Innovación



ComunicaciónEscuchaRelaciones Interpersonales


COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS…

Táctica Basar la discusión en la

información actual y fáctica Presentar alternativas para

enriquecer el debate Reagruparse en torno a las

metas

Estrategia

Poner el énfasis en los temas, no en las personalidades


TácticaReagruparse en torno a las

metasInyectar una cuota de humor al

proceso de toma de decisiones

Mantener una estructura equilibrada del poder

Estrategia Encuadrar las decisiones como

aportes destinados a lograr la mejor solución posible para la empresa


Táctica Mantener una estructura

equilibrada del poder Resolver los temas sin forzar el

consenso

Estrategia Establecer un sentido de justicia

y equidad en el proceso


ResultadosObjetivos



LiderazgoValores “Positivos”


Características de un EAD

Objetivos Claros e InspiradoresEstructura Orientada a ResultadosCompromiso UnificadorClima Colaborativo

Características de un EAD

Estándares de ExcelenciaRespaldo y ReconocimientoLiderazgo basado en valores

Co-mu-nicarHon-esta yabier-tamen

teAlin-

eaciónCom-partirObje-tivosCre-

ativi-dad Inno-

vación

Apropiaciónde re-sulta-dos y cali-dad del pro-ceso

Orga-nizació

nCoor-

di-nación

Com-peten-

ciasCa-

paci-dadesHabil-idadesConocimient

o

Fes-tejo

de re-sulta-dos y logros

Aprender

Com-partirCuidar

Ausencia o exceso de

CONFIANZA

Miedo al

CONFLICTO

Falta de

COMPROMISO

Evitar la

ACCOUNTABILITY

Falta de Atención a RESULTADOS

Status y EGO de c/u

Estándares bajos

Ambigüedad-ritualismo

Armonía Artificial

Falta de colaboración o invulnerabilidad

Fuente: The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni

Se prioriza:Disfunción:

Esta bien que haya conflicto, porque …

Los equipos ejecutivos generalmente están conformados por personalidades fuertes, personas exitosas, que no siempre tienen acuerdo sobre los temas fundamentales de la dirección y/o los valores organizacionales.

Esta bien que haya conflicto, pero …

Tan importante como los desacuerdos reales en el equipo ejecutivo es la percepción de desacuerdos que el resto de la organización tiene de ellos

Esta bien que haya conflicto, porque: …

Dos tipos de desacuerdos en las organizaciones:1. Positivos: habitualmente se centran en como

encarar un desafío, y son beneficiosos para el proceso de toma de decisión desde que ilustran supuestos erróneos y errores en la información de base, así como fuerzan discusiones sobre caminos alternativos

Esta bien que haya conflicto, pero …

Dos tipos de desacuerdos en las organizaciones:2. Negativos: en muchas ocasiones tienen su

origen en temas emocionales o personales, y son perjudiciales dado que generan resentimiento, ruptura de relaciones de trabajo, y obstaculizan el flujo de información en la organización , resultando en personas aisladas y no en el intercambio de ideas

Composición de un EAD

Incluye una mezcla de personas y habilidades.

Algunos que comprenden y manejan los procesos actuales; expertos a cualquier nivel de la organización…

Otros que activamente ejecutan esos procesos y que trabajan próximos a los clientes; eventualmente incluyendo algún líder sindical.

Alguno que tenga expertise técnico particular…

Fuente: Prosci

Composición de un EAD

Otro que sea objetivo o neutral respecto de los procesos… (los

consultores pueden ingresar en esta categoría )

Eventualmente clientes o proveedores cuando sea posible; los que están cerca de la “frontera” de la organización, expandiendo los límites.

Alguna persona que no esté familiarizado con los procesos, que traiga una perpectiva “fresca” al equipo.

Fuente: Prosci

La Dirección y Gestión del Cambio para Mejorar los Equipos de Alto Desempeño

Aumente el foco en los RESULTADOSPlan de Transición: Desarrolle una declaración de propósito,

refínela, desarrolle objetivos críticos

Desarrolle el COMPROMISOPlan de Transición: Establezca claramente las reglas de juego e

identifique los beneficios

Mejore el equipo en su PROCESOPlan de Transición: Mejore cómo el equipo registra y mide,

cómo se comunica y reúne, cómo decide y ejecuta.

La Dirección y Gestión del Cambio para Mejorar los Equipos de Alto Desempeño

Mejore al equipo en su COMUNICACIÓNPlan de Transición: Establezca la bases de la comunicación y

sus reglas; maneje las situaciones de conflicto; comparta información

Construya y aumente en el equipo la CONFIANZAPlan de Transición: Aumente la confianza entre los miembros:

desarrolle actividades internas y externas para mejorarla

Como líder, recuerde

Mirar en todas las direcciones, dentro y fuera de la organización, hacia el pasado, hacia el futuro, hacia adentro y hacia afuera de sí mismo.

• Articule una visión y brinde dirección• Elabórela• Exhorte• Monitoree• Refuerce positivamente• Sintetice

• Demuestre integridad• Sea claro y consistente• Cree energía positiva• Utilice los atributos comunes y reciprocidad• Maneje y gerencie el acuerdo y el desacuerdo• Aliente y haga “coaching”• Comparta información

• Conozca las capacidades de cada integrante del grupo, aprovéchelas al máximo y brinde a todos oportunidades de desarrollo apropiadas

• Experimente e innove en todos los aspectos que estén bajo su influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño

• Mida los indicadores correctos y

acreciente el rigor de esta medición• Actúe constantemente; de lo contrario, los

resultados no mejorarán

• Aumente el ritmo o velocidad de su grupo• Pida a otros en su organización

retroinformación sobre maneras en que usted y su grupo pueden mejorar sus resultados

• Asegúrese de que a ojos de sus subalternos y colegas su motivación evidente para ser líder es el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o política

• Sirva de ejemplo de los métodos y prácticas para buscar los resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre

Y piense en los desafíos que tenemos con los nuevos grupos virtuales:

Que introducen nuevos ingredientes que potencian el conflicto y las dificultades:

• – Tiempo• – Distancia• – Apropiación de los resultados

• – Colaboración abierta…• – Nuevos colectivos

• – Comunicación electrónica

• Pero también piense en las oportunidades que la colaboración y la innovación abierta traen…

Piense en ese mundo cada vez más virtual al que también tenemos que adaptarnos porque es el de las nuevas generaciones de los trabajadores que conformarán nuestros equipos

Muchas Gracias.

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