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DIPLOMADO: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO (R.H.)

Y COMPETENCIAS LABORALES. MÓDULO 2: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL INTEGRAL (D.O.I).

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CONTENIDO.

INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................................... 3

OBJETIVO GENERAL de aprendizaje en términos de competencias. ..................................... 6

OBJETIVOS ESPECÍFICOS del módulo. ..................................................................................... 7

DESARROLLO DE LOS TEMAS. ................................................................................................. 7

TEMA 1. ESTUDIO SOBRE LOS SUBSISTEMAS EN UNA ORGANIZACIÓN: INDICADORES. ... 7

TEMA 2. ESTUDIO DE LOS SUBSISTEMAS EN UNA ORGANIZACIÓN. ................................ 14

TEMA 3. FODA CUANTIFICABLE: TÉCNICA 1 MEJORADA EN MÉXICO. ............................. 22

TEMA 3.1. PROFUNDIZANDO EN EL ANÁLISIS DEL CONTEXTO Y AMBIENTE: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. ............................................................................................................ 27

TEMA 3.2. PROFUNDIZANDO EN EL EVALUACIÓN INTERNA ORGANIZACIONAL: FUERZAS Y DEBILIDADES. ................................................................................................................. 31

TEMA 4. DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO CON ENFOQUE A CALIDAD: TÉCNICA 2 CLIENTES, USUARIOS Y PROVEEDORES EXTERNOS. .......................................................................... 42

TEMA 4.1. REPASO: CONCEPTO, TIPOS DE CLIENTES Y SUS CARACTERÍSTICAS. .............. 43

TEMA 4.2. CALIDAD EN SERVICIO VS CALIDAD EN PRODUCTOS. ..................................... 50

TEMA 4.3. PROCEDIMIENTO. ............................................................................................ 53

TEMA 5. ANÁLISIS DE CAUSAS, CONSECUENCIAS, COSTOS DE NO CALIDAD: TÉCNICA ISHIKAWA MEJORANDO EN MÉXICO Y COSTOS – BENEFICIO DE PROYECTOS. ............... 63

TEMA 5.1. PROCEDIMIENTO. ............................................................................................ 68

TEMA 5.2. RESUMEN DE CAUSAS. .................................................................................... 74

TEMA 5.3. ANÁLISIS DE EFECTOS Y CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN LA ORGANIZACIÓN: CÁLCULO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD. ..................................................................... 76

TEMA 5.4. ANTEPROYECTOS DE MEJORA EN LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD................ 82

TEMA 6. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO. ................. 88

REFERENCIAS Y/O BIBLIOGRAFÍA. ........................................................................................ 92


INTRODUCCIÓN.

En este mundo contemporáneo de acelerados descubrimientos e innovaciones sin

precedente desde toda historia de la humanidad, es ampliamente comentado que las

organizaciones se encuentran en constante cambio, al igual que sus entornos, contextos y

dentro de ellas, los retos y desafíos en la moderna gestión del talento humano (otrora

llamada la administración de los recursos humanos), son más fuertes y demandan la

aplicación de enfoques recientes y modernos, que integren lo mejor de las aportaciones, de

movimientos y aproximaciones que en su momento fueron las mejores, pero que ahora se

debe integrar aportaciones que aún tengan vigencia.

Sin pretender ser exhaustivos, hay que recordar que el Desarrollo Organizacional (D.O.) fue

una de las grandes corrientes que permitió evidenciar las ventajas de hacer participar,

involucrar y comprometer al personal en los cambios planeados. De otra forma, muchas

veces fracasaba el cambio para mejorar “por decreto” y no por “convencimiento”, a pesar

de que la tecnología o métodos que se quisiera aplicar fueran de los más efectivos. Esta

aproximación de cambio planeado ya se encargaba de resaltar la fase del diagnóstico.

La moderna Gestión de la Calidad también dejó sin dudas el papel del cliente, consumidor

de bienes o usuario de servicios, como un aliado en la mejora de la productividad y

competitividad, incluyéndose los componentes que cada “gurú” de la calidad enfatizaba,

por mencionar algunas, Deming y su cultura de medición, Ishikawa y el papel de la

capacitación de métodos de mejora continua y los principios de la “administración inter


funcional de tipo horizontal”, Crosby y los costos de no – calidad, Juran y su enfoque

estratégico de mejora a largo plazos y con despliegue a toda la organización.

Una tercera oleada reciente apunta hacia la certificación de personal competente, en las

organizaciones, como desde el año de 2010 ahora el modelo mexicano lo contempla, por

sectores económicos, favoreciendo la movilidad y progreso del personal entre las

organizaciones del mismo giro, hasta el reconocimiento oficial de competencias de

funciones productivas comunes a todo tipo de empresas e instituciones, hasta lo que ahora

ya por algunos podemos prever, la certificación de competencias entre países, tanto de

personal en sus diversas ocupaciones como de educación formal. Estos enfoques de

competencias, en especial el europeo (específicamente el modelo de Gran Bretaña y

México), han sido incorporados por esquemas de certificación de compañías, tales como

los Premios en calidad e ISO 9000, que a partir de su versión 2000, poco a poco incorpora

los avances en competencias laborales.

Estos antecedentes tenían la gran influencia de muchas disciplinas y profesiones, entre ellas

la Psicología Organizacional:

“La psicología organizacional tiene entre sus objetivos provocar cambios planeados e

intencionados en las organizaciones, que le permitan una mejor adaptación al contexto

cambiante y complejo en que se desenvuelven. Por ello, estudia los procesos de cambio con

el fin de planificar y desarrollar las modificaciones deseadas, mediante estrategias de

intervención orientadas hacia diferentes niveles organizacionales y un enfoque centrado en

el aprendizaje organizacional y el cambio planeado y sistemático.” (Ávila, 2013)


Sin embargo, faltaría agregar que siendo la conducta y comportamiento humano el objeto

de estudio celular, la Psicología Organizacional no sólo atiende los intereses de la empresa

o institución, sino también el desarrollo integral y sustentable de los individuos, finalmente

el objeto de estudio central en contextos laborales.

Fueron los grandes tópicos que se abordaron en el manual anterior, que, como módulo

inicial, propedéutico y por tanto de homologación y estandarización de las competencias

de inicio del Diplomado. Ahora, toca el turno a un tema muy importante, que han empleado

las compañías exitosas de clase mundial: Diagnóstico Organizacional Integral con enfoque

psicológico, entremos al mundo de estudiar la realidad en los escenarios laborales,

cosechando la experiencia que ponemos a su disposición La Salle, Olmeca, University of

Berkley (Michigan campus México), pero principalmente de la UNAM. Otros casos de

estudio se realizaron con los clientes de la firma Asesoría Internacional en Competitividad

Organizacional, S. C. (AICO)

De igual forma algunos de sus pasos se diseñaron a partir de 1993 y fueron aplicados

exitosamente en diferentes organizaciones como: Kraft Foods de México (del grupo Phillip

Morris International) durante más de cinco años, Transportación Ferroviaria Mexicana

(grupo TMM), Telcel, Consorcio Ara, Petróleos Mexicanos y empresas en República

Dominicana, han servido para ir mejorando esto que ponemos a su disposición, con objeto

de favorecer su propio desarrollo como ejecutivo moderno. Recientemente y desde 2010,

en Institutos de investigación del sector salud y en 2011 las experiencias con la Comisión

Federal para la Protección de Riesgos Sanitarios (Cofepris), ha permitido cristalizar este

manual.


En el primer tema y bajo el enfoque de sistemas en la organización, revisaremos dos

modelos, siendo el segundo de flujo del sistema el que ahora se introduce, y que su

implicación práctica es identificar indicadores. En un segundo tema se presenta el proceso

general, se enuncian las cuatro técnicas o métodos de estudio y el trabajo con los expertos

del trabajo, para dedicar un tema por técnica o método.

Finalmente se estudia el análisis, tratamiento de datos, la formulación de proyectos de

mejora, así como el informe ejecutivo a la empresa o institución.

OBJETIVO GENERAL DE APRENDIZAJE EN TÉRMINOS DE COMPETENCIAS.

Aplicar los conceptos, técnicas y herramientas de la metodología de Gestión del Talento

Humano por Competencias, de acuerdo con los pasos del proceso de:

Diagnóstico organizacional,

Documentación, estudio y mejora de procesos,

Diseño de Competencias Organizacionales y Laborales (técnicas y administrativas

conductuales),

Identificación y documentación de conductas observables (evidencias), niveles de

dominio y perfiles de competencia por puesto,

Evaluación de competencias con base a instrumentos elaborados,

Programas de capacitación, planes de carrera, y otros planes de productividad,

Evaluación del impacto de la metodología en la organización.


OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MÓDULO.

Que el candidato a diplomado aplique los pasos del método de diagnóstico organizacional

en su área de trabajo y responsabilidad, que incluya:

Análisis con técnica FODAs. (con ponderación).

Autoevaluación de cumplimiento en el trabajo con clientes internos y/o externos,

incluyendo pesos relativos).

Definición operacional de problemas, efectos y causas (Ishikawa).

Cálculos de costos de no calidad (incumplimiento y su memoria de cálculo).

Informe ejecutivo de resultados con anteproyectos e iniciativas de mejora en la

calidad, productividad y competitividad, organizacional y del talento humano.

Todo lo anterior deberá contar con la validación de su jefe inmediato y/o responsable del

área y de acuerdo a la metodología de la bibliografía especializada

DESARROLLO DE LOS TEMAS.

TEMA 1. ESTUDIO SOBRE LOS SUBSISTEMAS EN UNA ORGANIZACIÓN: INDICADORES.

Se sabe que las organizaciones pasan por un ciclo de vida, cuyas fases o etapas, dependen

de la clasificación que diversos autores y especialistas proponen. Para fines de dar uno de


ellos como contexto y poder entrar al diagnóstico organizacional, revisemos la postura de

dos autores en China (Bin y Wang, 2013):

“Hemos definido la salud organizacional como las condiciones de liderazgo, estrategia,

sistemas y estructura encapsuladas en un ambiente. La salud de una organización puede

ser medida a través de un modelo extendido de diagnóstico desarrollado por nosotros pero

por el momento no está publicado. Hemos identificado que las organizaciones pueden

estar, en un periodo de tiempo, en desempeño, estabilidad o desarregladas.”

Por tanto, dependerá bajo éste modelo, en qué etapa o fase se encuentre la organización

bajo estudio y los resultados que encontremos al aplicar un diagnóstico organizacional en

cada uno de los cuatro componentes internos de la empresa o institución y su entorno,

como quinto componente, que se mencionan.

Una ventaja del diagnóstico organizacional es que su aplicación periódica

(independientemente del lapso elegido de su constancia) permite, dependiendo del ciclo

de vida de la organización detectar tendencias decrecientes. Puesto al límite del caso: “Las

empresas acostumbran pasar por largos períodos de declinación antes de diagnosticarlo.”

(Torres, 2012 citado por Lima, 2013).

En el mismo estudio, después de estudiar tres organizaciones automotrices de ensamble en

Brasil, concluye que:

“Lo que se percibe es que la declinación está dictada por un conjunto de variables

relacionadas tanto al posicionamiento estratégico de la organización, al estilo de liderazgo,

así como a los factores estructurales como recursos humanos y sistemas de información.


Consecuentemente, la declinación no debe ser evaluada considerando sólo aspectos

financieros, pero sí como una red de elementos organizacionales que, conectados entre sí,

conducirán a una determinada organización a que presenten indicadores financieros no

satisfactorios.”

Aquí se emplearán dos modelos de la organización, sistemáticos y sistémicos:

Figura 1 (Diseño propio)

4

La mejora continua inicia con evaluación del grado de

cumplimiento

En los métodos y procedimientos de trabajo se construye la calidad en el servicio al

usuario/cliente

Cadenas

internas

Proveedores

Insumos

Procesos

Salidas

Clientes

ENFOQUE 2: SISTEMAS EN LA ORGANIZACIÓN


Figura 2

“El diagnóstico organizacional no sólo es forzoso sino más bien indispensable, al ser una

forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y

ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para sí.”

(Esquivel, Segura, Machorro, Aguilar y Hernández, 2015).

“Debe ser mencionado aquí que, teniendo solamente intervenciones en capacitación con la

exclusión de intervenciones en estructura, sistemas, tecnología, tareas, y el subsistema de

metas, no sólo pueden ser fútiles sino también ir en contra del llamado Desarrollo

Organizacional hacia el desarrollo de la administración más efectivo.” (Iqbal, 2013)

6

ESQUEMA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURAL

ADMINISTRATIVO

TECNOLÓGICO

TALENTO HUMANO (PSICOSOCIAL)

ENFOQUE 1: SISTEMAS EN LA ORGANIZACIÓN

Incluye el estudio de las fases del

Proceso Administrativo de

planeación, organización,

integración, dirección y control que

caracterizan a la institución.

Llamada también filosofía o

credo de la institución, e

incluye el análisis tanto de los

elementos que permanecen a

través del tiempo como

aquellos que definen un

escenario exitoso.1

Es la forma en que la institución cambia los

insumos en productos o servicio enfocados al

usuario externo o ciudadanía. Incluyen los

instrumentos y herramientas, tecnologías de la

información, procesos de trabajo, métodos o

procedimientos.

2

34

Incluye el diagnóstico de la organización en

términos de su organigrama, formado por

puestos, unidades de mando y líneas de

comunicación.

5Implica la observación y

evaluación de los procesos

formales en la administración

del personal, desde selección

hasta salida de personal; así

como aquellos aspectos

informales en los procesos de

interacción humana tales

como: liderazgo, conflicto,

equipos, motivación,

comunicación, reconocimiento.

Patiño, H. 2011 adaptado de Kast y

Rosenswaig, 1980)


Una evaluación externa, denominada “diagnóstico”, puede ser definida como un proceso

planeado, en el cual, por medio de la recolección de documentación de informaciones

relevantes del proceso actual y sus procesos, en relación a sus recursos, comunicación,

papeles o costo, y con la subsecuente organización y análisis de tales informaciones, se

compara un determinado equipo u organización contra un modelo prescriptivo o estado

futuro deseado, de tal forma que refuerce una dirección para la planeación de acciones

(Cheung – Judge y Hobeche 2011 citado por Hamamoto, 2015).

El diagnóstico organizacional es: “Una evaluación organizacional que permite a las

empresas identificar sus puntos fuertes y oportunidades de mejora y cambio, así como

posibilita el progreso y monitoreo sistemático de programas de mejora en su andar.”

(Porter y Tanner, 2012 citado por Hamamoto, 2015)

En lo general, una evaluación puede recolectar datos (Van Looy, 2012 citado por

Hamamoto, 2015):

Cualitativos, como afirmaciones, por medio de preguntas abiertas o con escalas

nominales u ordinales de clasificación. Esas escalas de evaluación alimentan

descripciones detalladas, que permiten profundizar en detalles y, así, identificar

posibles direcciones. Por tanto, ellas dependen de las competencias de los

evaluadores.

Cuantitativos, como tasas y proporciones, con escalas e intervalos distintos. Esas

escalas de evaluación pueden ser estadísticamente analizadas y comparadas,

independientemente de la interpretación de los evaluadores.”


Para llevar a cabo estudios diagnósticos en las organizaciones, es necesario partir de una

perspectiva teórica que enmarque tanto la metodología a utilizar, como los indicadores

para el análisis de los resultados alcanzados en la investigación.

“Esta perspectiva podemos encontrarla a lo largo de la historia del diagnóstico

organizacional en las diferentes teorías o enfoques que han ido enriqueciendo el campo,

desde la concepción subyacente de la organización y su funcionamiento. A cada enfoque

puede asociarse un modelo de diagnóstico organizacional…” (Ávila, 2013)

Y es teniendo en cuenta lo que anteriormente nos recuerda éste autor, que emplearemos

dos modelos a partir de los cuales se derivará el proceso que se ha seguido por el autor de

éste trabajo desde los primeros estudios en organizaciones efectuadas en 1987, mejorando

las técnicas de análisis de problemas y toma de decisiones hacia enfoques de mejora

continua en calidad, incorporando innovaciones a los métodos y herramientas de FODA,

Ishikawa y Costos de No calidad, hacia una mayor cuantificación y tratamiento estadístico

de datos, empleando evidencias documentales de validación de la opinión de todos los

involucrados (proveedores, empleados, ejecutivos, clientes) y vinculándolos con los

modelos de sistemas de Katz y Rozeswaig (década de los ochenta) y sistémico de la calidad

(década de los 90´s.) en la organización.

La modalidad de aplicación que se emplea es en talleres con equipos. “En los talleres, un

grupo de discusión, grupos como equipos de gestores, equipos departamentales, equipos

de mejora, etc., discuten sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejoría de su

organización, unidad o departamento, en relación a un determinado tema. Un asesor que


fue entrenado y posee conocimiento de las relaciones propuestas por el modelo conduce

la discusión.” (Porter y Tanner, 2012 citado por Hamamoto, 2015)

“En la medida en que el trabajo en equipo se desarrolle, mayores beneficios traerá para

todos y la organización en su conjunto.” (Alcover, Rico y Gil, 2011).

“Los ranqueos son una extensión de las listas checables. Es preguntado a los entrevistados

cuál es su preferencia o frecuencia de ocurrencia, entre otras posibles variables, en relación

con opciones proporcionadas. Este tipo de cuestionario puede tener una dificultad mayor

en caso de que sean solicitadas más de cinco o seis puntos de ranqueo. El procesamiento

estadístico también es difícil, ya que la diferencia entre las clasificaciones puede variar.”

(Scheleef, 2013 citado por Hamamoto, 2015).

Con objeto de redondear el tema y dar opciones de autodesarrollo al lector, dentro del

tema de diagnóstico organizacional y evaluación, se presentan formas de hacer la colecta,

clasificación, interacción e interpretación de datos. Por ejemplo, dos de ellas (Baldam, 2014

citado por Hamamoto, 2015) son denominadas “Mapeo cognitivo”, en la que se van

haciendo diagramas de la secuencia de ideas en un grupo en términos de causa – efecto; y

la de “Árbol de realidad actual”, que no es otra cosa en opinión personal, que un diagrama

de causa raíz, intermedias y lo que denominan principales, de manera ascendente desde la

primera, diagramado de forma relacionada con flechas, por lo que su aportación es más de

novedad de representación, que como una técnica nueva.

Se pretende lograr un aprendizaje significativo, a través de comprender como pueden influir

los enfoques arriba mencionados, en la aplicación de un diagnóstico bajo tres vertientes

rectoras. Integral, en tanto se cuente con un estudio completo de la organización en sus


diversos subsistemas, con especial cuidado en el Psicosocial, esto es su personal y su

interacción. Longitudinal, en tanto no solo vea al pasado, con un enfoque reactivo a

problemas pasados y presentes, sino proactivo, al futuro y un horizonte amplio que apoye

a los planes estratégicos; científico que no solo incluya evaluaciones cualitativas, sino

mediciones cuantificables, válidas y confiables (salir de solo “clima organizacional” con la

gente). Finalmente, innovador, en tanto incorpore mejoras en los métodos, técnicas y

herramientas que se emplean, algunas que provienen de E.U.A., otras del Japón, pero

mejoradas por latinoamericanos y en especial, por mexicanos, como pondremos a su

consideración.

TEMA 2. ESTUDIO DE LOS SUBSISTEMAS EN UNA ORGANIZACIÓN.

OBJETIVO TERMINAL DE APRENDIZAJE Y EVIDENCIAS

Que el participante del Diplomado identifique los pasos generales del Diagnóstico

Organizacional y Humano, en términos de responsables, duración, objetivo de cada técnica,

de acuerdo a la bibliografía.

¿QUÉ ES Y QUE SE HA DESCUIDADO EN ESTAS INVESTIGACIONES?

“El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha por el

observador, del operar de una organización determinada. Esta explicación debe ser capaz

de dar cuenta adecuadamente del operar de la organización, es decir, permitir que otro

observador pueda ser testigo –-en su ámbito de experiencia– del funcionamiento

organizacional descrito. Esto quiere decir que los procesos organizacionales deben poder


ser generados a partir de la explicación y que, además de esto, deberán deducirse –-a partir

de ella-– otros fenómenos observables en el ámbito de experiencia del observador. Estos

otros fenómenos deberán ser observados para que el diagnóstico pueda servir como

instrumento válido en la comunicación científica y para que a partir de él se pueda

implementar un proceso de cambio organizacional”. (Rodríguez, 2004)

“En muchos diagnósticos que se realizan en las organizaciones, no se da suficiente peso al

estudio desde la perspectiva y hacia el enfoque del subsistema “vivo” y cambiante por

excelencia, es decir, la esfera de la gente. En cambio, la investigación de operaciones,

equipamiento, financiero o análisis estructural es común y pocas veces faltan en los

estudios. Todavía es menos afortunada la estrategia de realizar los análisis con cada uno de

estos enfoques, sin vinculación entre ellos, como si fuesen componentes inertes y

desvinculados uno del otro.” (Patiño, H. y cols. 2011).

“Debido a que el proceso de la administración comprende la guía o dirección de personas,

se necesita una comprensión de las ciencias del comportamiento y del comportamiento

humano. La necesidad de esa comprensión se sugiere en la función de motivación…

liderazgo, actividades de grupo, y conflictos, también son necesarios… Sin embargo, un

administrador de éxito debe entender el trabajo que se va a realizar (las funciones

administrativas) y a la gente que se va a administrar (ciencias del comportamiento)”. (Rue,

Leslie y Byars, 2007)

“El comportamiento organizacional (CO) es un campo interdisciplinario dedicado al

mejoramiento de la comprensión y administración de las personas en el trabajo. Por

definición, es un área de investigación aplicada. Los tres niveles básicos de análisis del CO

son los individuos, grupos y organizaciones. El CO integra conocimientos de una amplia


gama de disciplinas, como la psicología, administración, sociología, teoría de las

organizaciones, psicología social, estadística, antropología, teoría general de sistemas,

economía, tecnología de la información, ciencia política, orientación vocacional,

administración del estrés, psicometría, economía, teoría de las decisiones y ética. Estos

fundamentos abundantes han generado muchas perspectivas y teorías competidoras

respecto del comportamiento laboral humano. Hasta mediados del decenio de 1980, un

investigador había identificado 110 teorías distintas del comportamiento en el campo del

CO.” (Kinicki y Kreitner, 2004)

Pasemos a sintetizar qué debe incluir un diagnóstico organizacional integral:

Figura 3 (Patiño, 2013)

El más reciente que se llevó a cabo en la institución homologa a la de E.U.A. (“Federal Drug

Administration”), fue: “A manera de síntesis, el proceso que se siguió y se detalla en el

5

RESUMEN DE RESULTADOS POR MÉTODO / TÉCNICA

1. FODA: Cuantificación, ponderación y análisis de tendencias.

2. IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS Y EVALUACIÓN DE SUS REQUERIMIENTOS: Usuarios internos y externos, grado de cumplimiento y brechas de mejora.

3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Identificación de causas a diversos niveles, ponderación de su impacto por cada tipo e interrelación.

4. ANÁLISIS DE EFECTOS Y ESTIMACIÓN DE COSTOS DE NO-CALIDAD: Identificación de consecuencias negativas y su cálculo de repercusiones financieras (por usuario interno, externo y total).

5. ANTEPROYECTOS DE MEJORA EN LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: Programas e iniciativas enfocados en problemas y plan estratégico de la institución así como un análisis de costo-beneficio estimando retorno sobre inversión.


apartado. respectivo, incluyó trabajo en equipos con expertos: presentación de cada

método / técnica e instrumentos de recopilación de información, b) resolución por expertos

técnicos Cofepris, c) asesoría y “coaching” en equipo e individualmente sobre herramientas

de auto aplicación, d) revisión de calidad de información en plenaria, e) validación en campo

de resultados (otras técnicas y/o métodos incluyendo muestreo con usuarios internos –

externos), f) llenado de informe final con conclusiones preliminares desde perspectiva del

personal de la institución y, e) Imprimir, firmar y nuevo ciclo con siguiente herramienta…

Otro dato concluyente y resultado colateral, es que el grupo de expertos que participaron

de nivel estratégico – táctico – operativo, aprendió, que el diagnóstico es en sí, “una

intervención” y que es parte de las competencias exitosas que deben tener, como personal

clave de una institución tan impactante en México…


1

SIETE PASOS POR CADA MÉTODO / TÉCNICA

ESTRATEGIA

• Sensibilización al cambio continuo y construcción del conocimiento.

• Reconocimiento a la participación y la comunicación.

• Mesas de trabajo por cada área.

• Grupo experto en el trabajo de la organización: Personal estratégico

3, personal de mandos medios 5 y personal operativo 7 (muestra a

adecuar).

• Duración 30 a 40 horas por equipo natural o interfuncional.

CUALITATIVO

1. FODA (Incluye frecuencias y

ponderación de los pesos

relativos).

2. IDENTIFICACIÓN DE

USUARIOS INTERNOS Y

EXTERNOS

DEFINICIÓN DE

NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS

(Requerimientos y calificación

tipo Likert 0 a 10).

CUANTITATIVO

3. DETERMINACIÓN DE LOS

EFECTOS Y CONSECUENCIAS

NEGATIVAS EN USUARIOS

INTERNOS Y EXTERNOS,

4. INCLUYENDO

REPERCUSIÓN ECONÓMICA.

5. ANTEPROYECTO DE

MEJORA EN CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD

(Estimación).

Realización

del Taller

2

EXPERTOS EN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Y

EXPERTOS TÉCNICOS EN TRABAJO

Diagnóstico cualitativo

3

4

5

6Acuerdos,

incorporación de mejoras y validación

7

Análisis e integración de resultados y proyectos

Diagnóstico cuantitativo

Presentación de resultados

1

Presentación y coordinación con enlaces


…el modelo, proceso, técnicas (o métodos) y herramientas empleados (con instrumentos

de auto aplicación de retroalimentación inmediata en estadísticas generadas

inmediatamente), favorecieron entender que a) se debe analizar un área estratégicamente

e integralmente (Foda cuantificado que aporta una fotografía), b) el punto de partida en la

calidad, productividad y mejora continua es la evaluación de cumplimiento con base a

parámetros de evaluación del usuario interno – externo (brechas que se obtuvo por primera

vez por un catálogo de productos y servicios esperados por usuarios externo – internos), c)

investigar todas las causas, su interacción, clasificación, depuración hasta llegar a las causas

raíz, d) estudiar los efectos negativos de incumplimiento y los costos de no calidad,

incluyendo su repercusión económica que siempre llega a usuarios externos, como

mencionan autores tales como Taguchi y Ouchi, y d) si bien un buen diagnóstico implica

(como la literatura lo señala), llevar más del 50% de los problemas resueltos, no es

completo, sin la visión pro positiva de contar con los proyectos de mejora en calidad,

productividad y competitividad, que incluyan hasta, estudios de costo – beneficio

proyectados.” (Patiño, H. y cols., 2011)

Como parte de la estrategia elegida por la Facultad de Psicología, optamos por una

modalidad de diagnóstico participativo, es decir, seleccionamos a varios integrantes de

grupos de expertos por cada área de la institución, comunicándoles claramente las

características del estudio (el origen, metodología, roles y resultados a lograr), creando la

necesidad del cambio (que algunas personas enuncian como “sensibilización” e incluyó

prácticas de autodescubrimiento sobre la necesidad de ser mejores y puntos de referencia

exitosos con otra institución homóloga de Brasil), capacitando a sus integrantes en cada una

de las cinco técnicas y métodos (generar comunidades de aprendizaje que faciliten la

asimilación tecnológica de la metodología), facultándolos para que emplearan libremente


sus competencias o experiencia acumulada y, como cualquier cierre de proceso humano,

brindándoles reconocimiento por su labor y compromiso (incluye reconocimientos

simbólicos que favorecen conductas de orgullo e involucramiento en futuras acciones e

iniciativas de cambio planeado organizacional).

Las ventajas y beneficios del trabajo en grupos --y aún más, en equipos efectivos-- en sus

diversas modalidades ya han sido evidentes desde hace más de medio siglo, desde aquellas

incuestionables aportaciones de los círculos de control de calidad tradicionales en el Japón

o bajo la perspectiva del desarrollo organizacional en su enfoque socio técnico. Pero más

allá de las preferencias por estas modalidades u otras más recientes (como los hallazgos en

equipos auto dirigidos), las evidencias de estudios e investigaciones sobre resultados y

ventajas también tienen muchos años.

Teníamos claro que la modalidad participativa implicaba mayor rendimiento, pero también

mayor tiempo. Si bien la duración efectiva se planeó en 30 horas (en la sección de

resultados veremos cómo fluctuó y las variables que incidieron en ello) de acuerdo a

experiencias similares en 2008 y 2009 con dos institutos del sector salud (Cancerología y

Perinatología) y otras aplicaciones similares en empresas de otros sectores económicos

desde 1991, existen tres razones adicionales para haber empleado a equipos en el

diagnóstico: a) si consideramos que implica en términos generales, la identificación de

problemas y áreas de innovación (enfoque correctivo y preventivo), b) análisis de variables

que actúan en su ocurrencia actual o probable a futuro, y c) la adopción de acciones

potenciales para removerles y el plan de implantación.

Esto nos permitió, por un lado, contar con perspectivas diferentes y complementarias, y

representó la oportunidad para tomar decisiones por consenso, definiendo así (como se


verá en resultados de cada paso y técnica) aspectos críticos de trabajo, que inclusive se

generaron por primera vez. También así se esperaba favorecer el sentido de pertenencia al

participar desde esta fase, ayudar a sensibilizar del “porqué cambiar para mejorar” y ser

congruentes con los procesos planeados de cambio cultural y efectividad organizacional,

que se emplean por las instituciones y empresas de clase mundial. Se establecieron reglas

y lineamientos:

“Éstos incluyen descartar las ideas fijas convencionales; pensar cómo hacer algo y no por

qué no se puede hacer; no buscar la perfección; no poner excusas, sino cuestionar las

prácticas actuales; y buscar la “sabiduría de diez personas en lugar del conocimiento de

una”. Al enseñar la filosofía Kaizen a las personas y capacitarlas en el uso de las

herramientas básicas para mejorar continuamente. Este enfoque orientado hacia los

procesos fomenta la comunicación constante entre empleados y directivos”. (Evans y

Lindsay, 2008).

Como se ha visto hasta aquí un diagnóstico completo en las organizaciones implica un

estudio conjunto con los expertos internos.



Durante la presentación inicial se enfatizó a los expertos técnicos del área, los criterios de

calidad esperados en la obtención de la información como insumo para el diagnóstico, así

como los dos métodos a emplear en su validación (comprobación documental oficial o

consenso del equipo).

Se pretendió así, enfocar el estudio bajo una perspectiva científica que detecte

fundamentalmente datos y realidades, en lugar de opiniones respetables (también

interesantes,) pero subjetivas y diversas en tanto las diferencias individuales.

2

PERFIL DE EXPERTO TÉCNICO EN EL TRABAJO

Requisito indispensable.

• Haber ocupado diversos puestos en la misma comisión o área que le permita tener una

perspectiva más completa.

• Amplio conocimiento y experiencia en el proceso del área que representa.

• Compromiso con la institución y motivación hacia el cambio y mejora continua.

• Propositivo y sin tendencia al conflicto.

• El experto designado no debe faltar ni llegar tarde (No sustitutos).

Requisito deseable:

• Ser reconocido por su liderazgo técnico.

Responsabilidades

1.Dar opinión y realizar los aportes necesarios para el diagnóstico del área, verificando la

existencia de las evidencias documentadas.

2.Validar el contenido y profundidad de los datos aportados en cada una de las técnicas y

herramientas diagnósticas.

3.Revisar y validar los productos generados del diagnóstico.

4.Aprobar los productos finales.

5.Suministrar información adicional.

6.Que tenga la habilidad de escuchar a otros expertos y aproveche sus aportaciones.

7.Cumplir con los compromisos derivados de este diagnóstico como prioridad institucional.

8.Acatar las restricciones de confidencialidad de la información de este proyecto.


3

Este énfasis en la confiabilidad y validez de los datos difícilmente se obtiene con otros

procesos o usando metodología tradicional, y hay muy pocas experiencias documentadas

en revistas especializadas, libros y otros foros como congresos.


DOS TIPOS DE VALIDACIÓN

Es tarea y responsabilidad de los expertos técnicos participantes en el diagnóstico:

Toda información que sea registrada o aportada al taller debe estar sustentada en datos reales y verificables que puedan ser confirmados vía documental y será considerado como evidencias (citar fuente de información).

Y en los casos en que no pueda ser verificada vía documental, será considerado como dato o valor estimado por “jueceo”, y así debe indicarse.

Toda información comentada, registrada, y entregada físicamente dentro del desarrollo del Taller-Diagnóstico sea manejada con carácter CONFIDENCIAL.

A continuación, dedicaremos cada tema siguiente, a describir el objetivo, procedimiento,

instrumentos y herramientas que se pueden emplear, por cada uno de los métodos /

técnicas ya comentadas.

TEMA 3. FODA CUANTIFICABLE: TÉCNICA 1 MEJORADA EN MÉXICO.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Y EVIDENCIAS


Que el participante identifique los factores que afectan positiva o negativamente el

desempeño de su área de trabajo (fuerzas- debilidades, Amenazas –oportunidades) de

acuerdo a la bibliografía.

FODA: Cuantificación, ponderación y análisis de tendencias. Instrumento que permite la

identificación de las fuerzas impulsoras y restrictivas a la productividad y calidad de servicios

y en el trabajo, de la organización como un sistema.

“El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formuladas.


El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,

Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades

son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas; en

cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy

8

• Analizar la situación estratégica actual de la organización, con el fin de identificar los factores y variables internos - externos que afectan tanto en forma positiva como negativa a la organización, así como la cuantificación y ponderación de las tendencias de la institución hacia el cumplimiento de sus objetivos, aportaciones a la sociedad y al personal que labora en ella.

OBJETIVO DE MÉTODO / TÉCNICA


difícil poder modificarlas. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo

percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en

este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a

analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de

decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA)”. (Glagovski, 2011)

“Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una

organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que

algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos

considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los

pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.

Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones

débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos”. (Talancón,

2007)


10

Una fortaleza es aquel elemento

organizacional que contribuye

significativamente en el logro de

objetivos de la organización.

Representan las fuerzas impulsoras

del cambio.

CUADRANTES

Amenazas (Externo)

Una amenaza es aquella situación o

circunstancia generada en las

diferentes dimensiones del entorno,

que afecta negativamente el desarrollo

de la organización a corto, mediano y

largo plazo.

Oportunidades (Externo)

Una oportunidad es aquella situación o

circunstancia generada en los ámbitos

del entorno sectorial, el entorno

macroeconómico y el entorno de la

economía internacional, que favorecen

significativamente el desarrollo de la

organización a corto, mediano y largo

plazos.

Fortalezas (Interno) Debilidades (Interno)

Una debilidad es aquel elemento

organizacional que impide elevar

significativamente la eficiencia y la

eficacia de la organización.

Representan las fuerzas restrictivas del

cambio.


El procedimiento específico (David, 1997 citado por Talancón, 2007) se mejoró bajo un

enfoque de cuantificación, agregando los siguientes pasos:

1.- Después de listar los factores de influencia, se procedió a clasificarlos con base en el

subsistema de la organización a la que corresponde, lo que permite realizar un diagnóstico

adicional en términos de aquel que agrupa a varios de ellos.

2.- Clasificar con base en el tipo de impacto (alto, medio, bajo), lo que permite una

discriminación inicial (con fundamento en CONOCER, 2010).

3.- Un análisis adicional que no se contempla por los autores de literatura en este tema, es

la identificación de la fortaleza o debilidad, así como el grado de responsabilidad que en

ellos tiene el personal (total, parcialmente o no está bajo el ámbito de responsabilidad).


12

1 2 3 6

FACTORES O VARIABLES CLASIFICA EN FODA SUBSISTEMA AI MI BI SC SP NC PONDERACIÓN %

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL DE OPORTUNIDADES

TOTAL DE FORTALEZAS

TOTAL DE DEBILIDADES

TOTAL DE AMENAZAS

4 5

TOTAL

Solamente en el casoen las Fortalezas y lasDebilidades ¿en quésubsistema se generacada una de ellas?EO: EsquemaOrganizacionalA: AdministrativoT: TecnológicoE: EstructuralTH: Talento Humano

3

Clasifica de los factores ovariables:F: FortalezasO: OportunidadesD: DebilidadesA: Amenazas

2

¿Qué nivel de impacto leotorga el equipo?AI: Alto ImpactoMI: Medio ImpactoBI: Bajo Impacto

4

Anotar valor relativo conbase al 100% y tomando enconsideración la columna 4

6

Solamente en Fortalezasy Debilidades ¿Está en tuárea de influencia?SC: Sí completamenteSP: ParcialmenteNC: No Corresponde

5

Anotar mediante lluvia de ideas losdiversos factores influyen en laorganización (Fortalezas,oportunidades, debilidades yamenazas)Nota: Fortalezas y debilidadescuantificadas.

1

INSTRUMENTO / HERRAMIENTA

Diversos factores que influyen

Clasificar


4.- Distribuir el peso relativo de los factores (debilidades, etc.) con base en 100% que

permita una comparación más clara de la tendencia de factores a favor o en contra del

cumplimiento y efectividad organizacional.


5.- Otra aportación importante es la incorporación de evidencias que permitan la validación

de estos factores, conforme al enfoque de administración por competencias (ejemplo: si se

señaló “bajos sueldos”, la fuente a consultar es --en caso de existir-- los estudios de

competitividad externa salarial).

En la lámina siguiente se presenta un formato que se diseñó, como parte de la presentación

de resultados y hallazgos a los altos ejecutivos:

13

7

FUENTE DE INFORMACIÓN EN LA IDENTIFICACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Anotar las fuentes de informacióntales como expedientes, informes,reportes, auditorias, estudios, otrosdiagnósticos, reportes, archivomuerto, etc.

7


RESUMEN

Tabla 1 (Patiño, 2013)

TEMA 3.1. PROFUNDIZANDO EN EL ANÁLISIS DEL CONTEXTO Y AMBIENTE: AMENAZAS

Y OPORTUNIDADES.

Para facilitar esta derivación, conviene identificar, para cada gran elemento del FODA, cuál

es la implicación estratégica para nosotros.


Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual,

identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros

objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios

de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una

organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los

competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la

organización y las amenazas que enfrentan.

Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

Análisis Externo

Análisis Interno

Figura 11


Otros dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las

oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar

significativamente a la organización en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una

organización cualquiera; de ahí el término de "externas". Un postulado básico de la

administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les

permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de

las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar,

vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la

recopilación y asimilación información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de

estudio ambiental o análisis de la industria.

Las relaciones entre estas fuerzas y la organización se presentan en la ilustración siguiente.

Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los

productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo. Los cambios de las fuerzas

externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios

industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se

desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de

los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su

adquisición o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como

a distribuidores.


Figura 12 (Patiño, 2014) Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organización

Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden

elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y

elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.

“La mayor parte de las organizaciones efectúan alguna forma de análisis del exterior como

parte de proceso de planificación. Casi un 75% de los directores generales de las 500

compañías de Fortune informan que sus empresas realizan análisis del exterior y que

derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no cuentan con análisis

organizados del exterior, pero que probablemente deberían hacerlos. Sólo un 11% de ellos

dice que sus empresas no realizan auditorías externas ni tienen intención de hacerlo.

El proceso para realizar una auditoría externa debe contar con la participación de la mayor

cantidad posible de gerentes y empleados. La participación en el proceso de la

administración estratégica puede hacer que los miembros de la organización entiendan y

se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de contribuir con ideas

y de poder entender mejor la industria, los competidores y los mercados de su empresa.


Una compañía para realizar una auditoría externa primero debe reunir información de

inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales,

demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y

tecnológicas. Se puede solicitar a las personas que busquen información en diferentes

fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y periódicos. Estas

personas pueden presentar informes periódicos de sus investigaciones a un comité de

gerentes encargado de realizar la auditoría externa.

Este enfoque produce una corriente permanente de información estratégica oportuna y

también involucra a muchas personas en el proceso de la auditoría externa. Las bases de

datos en línea son otra fuente para reunir información estratégica, al igual que las

bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las públicas. Los proveedores,

distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de

información vital. Una vez reunida la información, debe ser asimilada y evaluada.” (David,

2002)

TEMA 3.2. PROFUNDIZANDO EN EL EVALUACIÓN INTERNA ORGANIZACIONAL:

FUERZAS Y DEBILIDADES.

En esta categoría revisaremos nuestra organización en términos de los conocimientos,

habilidades, experiencia y competencias de todos nuestros empleados. Ya en el segmento

de recursos de la empresa, hemos revisado los procesos relacionados con el departamento

de recursos humanos. Ahora, debemos evaluar qué tanto nuestros colaboradores están

capacitados para realizar las tareas que les corresponden, y qué tanto están motivados para


hacerlo. En otras palabras, evaluaremos si pueden hacer lo que deben hacer y si quieren

hacerlo.

Dependiendo del tamaño de nuestra organización, será factible completar esta evaluación

a detalle, individuo por individuo, o por segmentos de la población.

Existen diferentes herramientas para recopilar información al respecto de las capacidades

de nuestros empleados, algunas de las cuales son:


Por otro lado, para conocer qué tanto las expectativas de nuestra gente, sus motivaciones

y deseos, están en línea con lo que la empresa les puede ofrecer, se utilizan las herramientas

de diagnóstico organizacional o clima organizacional. Esto es relevante no porque nuestro

negocio esté en complacer sus expectativas, sino porque si sus expectativas no están

cubiertas, su rendimiento se verá afectado y su productividad reducida.


Habrá que decidir cuáles de sus expectativas están en nuestro interés y capacidad cubrir, y

cuáles no, de tal forma que sea claro para ambos, la empresa y el empleado, cuál es el

“contrato psicológico” que existe y los términos estén claros.

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y

que desempeña muy bien o muy mal.

Figura 14

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas

funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica.


Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan

las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la

competencia. La superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy

importante. Por otra parte, los elementos que “están fuera de lo normal” también pueden

determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener

fama de gran calidad puede significar una fuerza.

Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la

propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría

no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten

nunca.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de

razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y

promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a

efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia

de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias

empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo

de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación

y las empresas en riesgo compartido.

El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los

objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los

procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos


enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones

reiterativas o recurrentes.

“La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la

gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación

y desarrollo y sistemas computarizados de información. Las políticas que se establecen a

nivel corporativo se aplican a toda la organización, a nivel divisiones y se aplican a una sola

división, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las

políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las

estrategias porque delinean lo que la organización espera de sus empleados y de sus

gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre los departamentos

de la organización y dentro de ellos…

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que,

bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y

debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se

busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra

las mejores organizaciones.” (David, 2002)

A continuación, se presentan algunos ejemplos que ilustran este proceso de pensamiento:

Tabla 2 (David, 2002)

Fuerzas

Factor Implicación estratégica


El producto A tiene una participación

creciente en un mercado en crecimiento

Invertir para expandir la participación en el

mercado y aumentar la ganancia sobre la

inversión

Fortaleza financiera y deuda a corto y largo

plazo renegociada con intereses

competitivos

reinvertir los recursos en proyectos de

rápido retorno

Oportunidades


Crecimiento del ingreso disponible en los

segmentos B y C de la población de la zona

noreste del país

Lanzar una promoción del producto B que

capture una porción de ese ingreso

adicional

Se pronostica un crecimiento de la demanda

del producto C a raíz del cierre de una planta

de la competencia

Asegurar la distribución y disponibilidad

oportuna del producto C en toda la región

Debilidades


Altos costos de reproceso por la presión

para lograr los volúmenes de producción

Introducir cambios en el sistema de

producción para asegurar la calidad en el

proceso antes de la inspección

Habilidades y conocimientos obsoletos en

todos los niveles de la organización

Identificar las prioridades y arrancar el plan

maestro de capacitación

Amenazas


Falta de abasto de materiales Desarrollar proveedores alternos y evaluar

la factibilidad de importarlos


Nueva legislación que limitará nuestras

operaciones

Reforzar relaciones con ministros de

economía y trabajo y con legisladores clave,

abordarlos en conjunto con el resto de las

empresas de la industria

El proceso mental de derivación de FODA´s y sus consecuentes implicaciones estratégicas

depende en mucho del conocimiento del negocio del equipo directivo. Las diferentes

percepciones que las diferentes áreas y personas tienen acerca de la realidad provocarán

desacuerdos que únicamente serán resueltos a través del diálogo productivo y

fundamentado en hechos y no conjeturas.

El siguiente paso es hacer una serie de operaciones aritméticas conceptuales. La suma de

nuestras fuerzas más nuestras oportunidades, menos nuestras debilidades y amenazas,

empezará a darnos luz de cuál es nuestra verdadera ventaja competitiva. La definición de

una ventaja competitiva es aquello que podemos sostener por al menos dos años., y que

nos da una oportunidad superior para competir y ganar en el mercado.

Existen diferentes formas de ventaja competitiva, algunas tangibles y otras no. Pueden

variar desde la patente de un producto (por ejemplo, una medicina o fórmula), hasta una

marca reconocida. En teoría, cualquier cosa puede ser la fuente de ventaja competitiva:

recursos, relaciones, velocidad de ejecución, costo, eficiencia operativa, servicio a clientes,

sistemas gerenciales, o la cultura de la organización.

Tabla 3 (David 2002) Algunos ejemplos de ventajas competitivas de empresas de clase

mundial:


Compañía Tecnología Finanzas Mercadotecnia Operaciones Distribución

y Ventas

3M Innovación

para

desarrollar

nuevos

productos

Coca-Cola Marca Coca-

Cola

Sistema de

distribución

mundial

South

Western

Airlines

Rutas de

corta

duración

Philip

Morris

Recursos

financieros

Arquitectura

de marcas

Walmart Cultura organizacional Volumen y

precio

Cemex Estrategia de

adquisiciones

internacionales

Japón Eficiencia

operativa:

alta calidad

a un bajo

costo


Las listas de preguntas que se incluyen en esta sección pueden servir para detectar fuerzas

y debilidades específicas en el área funcional de una empresa. La respuesta negativa a una

pregunta cualquiera podría indicar una debilidad potencial, aunque el significado y las

implicaciones estratégicas de las respuestas negativas, evidentemente variarían según la

organización, la industria y la gravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un

sí terminante a las preguntas de la lista sugieren fuerzas potenciales. Las preguntas incluidas

no incluyen todas las posibilidades, pero pueden facilitar una auditoría interna.

Lista de verificación para una auditoría interna

1. Administración

1. ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?

2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados?

3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?

4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?

5. ¿Es la estructura de la organización apropiada?

6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?

7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?

8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?

9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?

2. Marketing

1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados?


2. ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores?

3. ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?

4. ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?

5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?

6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

7. ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?

8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?

9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?

10. ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación

11. ¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación

adecuada?

3. Finanzas

1. ¿En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o

débil en

términos financieros?

2. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita

a largo plazo?

4. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?

6. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados?


4. Producción

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y

subensamblajes?

2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?

3. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?

4. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?

5. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?

6. ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

5. Investigación (I) y Desarrollo (D)

1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? ¿Son adecuadas?

2. ¿Si se usan empresas externas de I y D, ¿Tienen éstas costos efectivos?

3. ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?

4. ¿Están bien asignados los recursos para I y D?

5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?

6. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?

7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

6. Sistemas de Información Computarizados

1. ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?

2. ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de sistemas de

información?

3. ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?


4. ¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones

para el sistema de información

5. ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?

6. ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?

7. ¿Es fácil usar el sistema de información?

8. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que

la información puede ofrecer a las empresas?

TEMA 4. DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO CON ENFOQUE A CALIDAD: TÉCNICA 2

CLIENTES, USUARIOS Y PROVEEDORES EXTERNOS.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Y EVIDENCIAS

Que el participante aplique el procedimiento de evaluación de clientes – usuarios externos

y/o internos, que incluya necesidades – expectativas (requerimientos), parámetros de

cantidad, calidad, costo y oportunidad, calificados en una escala del 0 al 10 (previa

definición de indicadores), identifique los resultados en el semáforo cromático y las

evidencias, a partir de los registros de la propia organización e información de expertos

técnicos en el trabajo, de acuerdo a la bibliografía.

INTRODUCCIÓN

El enfoque en la atención al cliente interno y al cliente externo, basándose en la lealtad, se

dio a mediados de los años 80, con la idea de mejorar el cuidado de los mismos para afianzar

su fidelidad a la empresa.

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=atención%20al%20cliente&?intersearch


Tal y como se estudió en el Módulo anterior bajo los enfoques modernos de gestión de la

calidad total, un diagnóstico integral debe incluir sin excepción la perspectiva del cliente –

usuario de productos y servicios (productos de la organización), así como el análisis de las

cadenas internas cliente – proveedor.

“Cuando un trabajador se siente satisfecho está en mejores condiciones de prestar un

servicio de calidad, brinda un mejor trato y amabilidad, es más ágil y diligente, y por sobre

todas las cosas, no se deja condicionar por la falta de recursos y fallas tecnológicas u

organizativas, por lo que mantendrán el negocio atractivo para los dueños, los

inversionistas y los proveedores.” (Martínez, 2006)

Sin duda, la elaboración de un diagnóstico es una tarea difícil: habrá que encaminarla hacia

la impresión real y confiable del servicio al cliente. Estamos seguros ya de la validez

científica –“O racional”- del servicio al cliente; pero el análisis del servicio evaluará la

confiabilidad y la validez actual e identificará las dimensiones que se deban refinar ...

TEMA 4.1. REPASO: CONCEPTO, TIPOS DE CLIENTES Y SUS CARACTERÍSTICAS.

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=recursos&?intersearch


Figura 15 (Martínez, 2006) Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto.

Interno: Son aquellas personas dentro de la Empresa, que por su ubicación en el puesto de

trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio,

que debe utilizar para alguna de sus labores.

Consideremos a los clientes internos. Su compañero de trabajo es también un cliente en su

compañía. Las actividades de esta persona se ven afectadas por el entorno, la formación y

las herramientas con las que él o ella trabaja.

Externos: Son aquellos que no pertenece a la Empresa u Organización y va a solicitar un

servicio o a comprar un producto.” (Martínez, 2006)

El mundo está lleno de relaciones cliente proveedor. La determinación de quiénes son,

cuáles son sus necesidades y cómo satisfacerlas es un objetivo interesante y desafiante.

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=la%20Empresa&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=trabajo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=producto&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=servicio&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=Empresa&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=Organización&?intersearch


Aun cuando en los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno

no todo el mundo acepta esta definición y es que entre ambos tipos de clientes existen

diferencias que los separan notablemente, en cuanto a:

Tabla 4 (Martínez, 2006) Diferencias entre clientes internos y externos.

Diferencias Clientes Internos Clientes Externos

Las necesidades

que satisfacen

Buscan satisfacer necesidades de

afiliación, seguridad, autoestima,

autorrealización, poder, seguridad

monetaria.

Buscan satisfacer una necesidad

mayoritaria y fácilmente

identificada, alimentación,

transportación, sed, recreación,

etc…

Las formas en que

retribuyen sus

necesidades

Retribuyen la satisfacción de una

necesidad mediante el propio

esfuerzo físico y mental. Recibe

menos dinero que el equivalente al

esfuerzo realizado.

Retribuyen la satisfacción de una

necesidad mediante el dinero.

Paga más que el costo del

producto recibido

El poder de

elección del cliente

Los proveedores de trabajo

resultan escasos, por lo que los

clientes internos están dispuestos

a cualquier cosa por conseguir un

trabajo donde satisfacer sus

necesidades.

Cuando se siente insatisfecho con

su proveedor, lo puede

abandonar y buscar otro (hoy en

día no existe un único proveedor

de un producto o un servicio, y las

diferencias entre los proveedores

son cada vez menores)

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=cliente&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=seguridad&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=autoestima&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=poder&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=alimentación&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=recreación&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=dinero&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=el%20dinero&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=costo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=proveedores&?intersearch


Duración del

proceso de

satisfacción de las

necesidades

(Duración del ciclo

de servicio)

Es un poco más larga, en este caso

generalmente interactúa casi

todos los días, como mínimo 8

horas de las 24 del día, rara vez son

satisfechas sus necesidades de

forma inmediata, sino durante el

transcurso del tiempo.

La duración de ciclo de servicio

resulta relativamente más corta,

de forma esporádica. Esto hace

que se vea obligado a realizar una

valoración de la calidad del

producto o servicio recibido en

función de la relación entre lo que

obtuvo y lo que esperaba

obtener.

Es el proceso, no el producto o el servicio, lo que dirige la calidad y la competitividad. Todo

lo que vendemos está directamente relacionado con los procesos que usamos. Para lograr

mejoras en la calidad es necesario comprender nuestros procesos e investigar

continuamente formas de mejorarlos.

Sólo mediante la comprensión de los procesos comenzaremos a identificar duplicidades,

despilfarros y lagunas. Este conocimiento, junto con las necesidades y expectativas de los

clientes, nos permitirán realizar una mejora continua de nuestros procesos. Técnicas

sencillas nos ayudarán a organizar, entender y mejorar los procesos, tal y como veremos

más adelante.

Nuestro propósito con esta definición de la mejora de procesos es el entender el proceso

como una serie de tareas planificadas que producen un resultado deseado y predecible.

Deseamos hacer hincapié en estos tres conceptos clave, tareas planificadas, beneficios

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=proceso&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=tiempo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=calidad&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=función&?intersearch


deseados y predecibles, ya que son condiciones impredecibles para transformar una

organización en otra capaz de responder a los clientes de la mejor forma posible.

Las actividades efectivas para mejorar la satisfacción del cliente son las que están basadas

y dirigidas por ellos. Este tipo de acercamiento al cliente permite a la organización mejorar

procesos o crear nuevos, siempre con la perspectiva de mejorar la satisfacción de las

necesidades del cliente.

El reto en la gestión de la satisfacción del cliente está en identificar y escuchar la voz de los

clientes, para luego trasladarla al proceso de mejora. El hecho de escuchar la voz de los

clientes y actuar sobre ello es un proceso. Este documento ofrece un modelo conceptual y

expone la forma de implementarlo y ponerlo en marcha.

A lo largo de este documento, iremos definiendo cada una de las fases del proceso de

gestión de la satisfacción del cliente. En particular, el modelo nos aporta un marco general

para:

1. “Definir objetivos claros para todo el proceso, objetivos que determinen la forma en

que será utilizada la información.

2. Identificar las percepciones de calidad y satisfacción de los clientes y trabajadores.

3. Medir la importancia relativa de los diferentes requerimientos de los clientes.

4. Precisar, dentro de estos requerimientos, las actividades en las que actuaremos.

5. Valorar la percepción de los empleados sobre la capacidad de la empresa para

cumplir necesidades y objetivos de satisfacción en estas áreas.

6. Desplegar las necesidades de los clientes en la organización, de manera que los

equipos de mejora de procesos actúen.


7. Realizar medidas de interacción de mejora de actuación continua y supervisión de

cuestiones críticas.” (Martínez, 2006).

A esto dedicaremos el manual y módulo 3 siguiente en nuestro Diplomado.

“La medición y análisis de la satisfacción del cliente es un elemento básico. Sin duda, para

comprender al cliente y, por extensión, al mercado en el que la empresa se desenvuelve, es

preciso escuchar a los clientes (para saber cuáles son sus necesidades) y captar y estudiar

datos sobre su nivel de satisfacción (sin quedarse únicamente en el registro de sus

reclamaciones).” (Martínez, 2006)

El objetivo de la medición de la satisfacción del cliente es el de medir la importancia de los

atributos identificados y su grado de cumplimiento por parte de la compañía.

No hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran productos y/o

servicios que satisfagan las expectativas de los clientes (producir lo que el cliente consume).

Para lograr una eficiencia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la

empresa a satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Esto solo podrá ser

efectivo en la medida que las personas destinadas para dicha tarea en la empresa estén

debidamente capacitadas para que de una manera seria y organizada, mida la satisfacción

de sus clientes, de una manera periódica y tome las acciones pertinentes.

Para evaluar la calidad de los productos y de los servicios, se deberán diseñar los métodos

adecuados que posibiliten la obtención de los datos necesarios para ello. Si tales métodos

son desarrollados de manera inadecuada, representarán de manera impropia las opiniones

de los clientes y puede ser perjudicial para el éxito de la organización. Por otro lado, una

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=medición&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=datos&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=registro&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=eficacia&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=acciones&?intersearch


información precisa en relación con la calidad de los servicios y productos que brinde dicha

empresa puede utilizarse para ofrecer un mejor servicio al cliente.

“Esta medición se efectúa por medio de entrevistas cuantitativas a una muestra

representativa de clientes de la empresa y de la competencia. La muestra se diseña de modo

que la información sea estadísticamente fiable y aplicable. Algunas de las consideraciones

a tomar en cuenta a la hora de diseñar la muestra son la cantidad de información que la

empresa desea obtener, la cantidad de clientes con los que cuente, las condiciones de

negociación y todo lo necesario para obtener una información útil…

La organización deberá darle un papel preponderante al cliente, mediante el conocimiento

y satisfacción de sus expectativas, antes, durante y después de haber entregado sus

productos y servicios…

Así la medida de satisfacción del cliente y la valoración de necesidades críticas en

componentes organizacionales de la empresa nos dará un conjunto de información útil para

la gestión de planificación de acciones.” (Martínez, 2006)

Una vez que las compañías sepan qué elementos de la satisfacción son más importantes

para sus clientes más valiosos, se pueden identificar los "límites de nivel críticos" en el

servicio en el cual las decisiones de compra del cliente serán afectadas. Para la mayoría de

los clientes hay una gama de funcionamiento aceptable contra cualquier elemento

particular de la satisfacción.

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=el%20conocimiento&?intersearch


TEMA 4.2. CALIDAD EN SERVICIO VS CALIDAD EN PRODUCTOS.

La manera en que las compañías de servicio manejan la insatisfacción de los clientes es muy

diferente de como los fabricantes manejan las quejas de sus productos, ya que los

productos defectuosos pueden ser remplazados y las fallas en el servicio no. Los errores

cometidos en la industria de servicios tienen impactos psicológicos en los clientes, así que

es esencial que los gerentes (del más alto nivel que esperen usualmente los clientes) estén

involucrados en su resolución. Detalles amplios deberían de ser dados en los

procedimientos estándar de operación y manuales relacionados con la forma de manejar

las quejas en la industria de servicios.

Hay que admitir, que es difícil investigar una queja en la industria del servicio porque el

ambiente en que el servicio es dado es usualmente dinámico, siendo difícil recolectar

evidencia. Además, la calidad en el servicio tiende a ser altamente subjetivo y es descrito

con términos tales como "Me gusta", "No me agrada", "bueno" o "malo". En adición, los

clientes usualmente no se quejan de una compañía de servicios por su mal servicio, ellos

simplemente cambian de proveedor.

Cuando los clientes están molestos por un pobre servicio ellos pueden permitir que su

frustración salga al decirle a otros que tan malo resulto el servicio. Consecuentemente, las

compañías deben realizarlo, por cada voz de queja, hay muchas otras quejas no verbales de

insatisfacción que causa que una compañía de servicios pierda clientes. Por tanto, las

compañías deben eliminar las causas raíz de esas molestias.


Nadie goza el recibir quejas de sus clientes. La inclinación es cubrirlas y posponer las

soluciones. Una queja del cliente, sin embargo, puntualiza una deficiencia del sistema y

provee una oportunidad sin precedente de revisar el sistema, especialmente en compañías

de servicio ya que no hay productos que rutinariamente inspeccionen sus defectos.

Sin embargo, una actitud positiva de deseo para resolver tales problemas debe ser motivada

en cada empleado. Para motivar esta actitud, no deben preguntar quién hizo el error y si

por qué ocurrió. W. Edwards Deming dice que el 94% de los errores son causados por

sistemas defectuosos, no por los empleados en lo individual (2). Al eliminar el desperdicio

en esfuerzos -tales como el re-trabajo causado por errores y el tiempo extra y esfuerzo

invertido en atender las quejas- la calidad en el servicio mejorar notablemente, dirigiendo

a la reducción de costos.

Al manufacturar un bien se obtiene algo tangible, un bien que puede ser almacenado y

posteriormente distribuido. Sin embargo, al referirnos a un servicio, nos referimos a un

producto intangible cuya generación implica un esfuerzo humano o mecánico. Por lo

mismo, producir un bien no es lo mismo que producir un servicio, todos los productos

tienen algún aspecto que es en realidad un servicio.

Al ordenar nuestra pizza favorita por teléfono, recibimos un producto tangible, la pizza, y

adicionalmente el servicio de entrega a domicilio antes de 30 minutos. Y al evaluar y

comparar a la pizzería le damos más valor al servicio que al producto.

Características de los servicios (Martínez, 2006).

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=servicios&?intersearch


El servicio al cliente tiene hoy día una importancia enorme debido al aumento de la

competencia entre las empresas y a que los clientes exigen cada vez mejor servicio, por

tanto, el ofrecer un producto de calidad ya no es suficiente. Otro punto importante es que

la tecnología está prácticamente al alcance de todos los fabricantes y puede ser fácilmente

copiada o implementada en productos con similares prestaciones, por tanto lo que

distingue a una empresa de otra es precisamente el valor agregado del producto que oferta,

dentro del cual el servicio es uno de los factores más definitorios.

El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una empresa

con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en el momento y lugar adecuado

el cual satisfaga sus necesidades y/o expectativas, como consecuencia del precio, la imagen

y la reputación de la empresa. Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte

pueda ofrecer a otra. Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su prestación no

tiene por qué ligarse necesariamente a un producto físico.

La diferencia entre la expectativa y percepción del servicio es una medida de calidad del

servicio, la cual puede ser positiva o negativa.

“No es difícil para alguien que entienda el análisis estadístico el calcular la importancia

relativa de una serie de atributos, que provee un cuestionario que también incluye de cierta

manera la medición de la satisfacción. El proceso básico consiste en conducir un análisis de

correlación, eliminar atributos que tengan altos coeficientes de correlación con otros que

puedan estar “significando lo mismo”, y posteriormente conducir un análisis de regresión.

Hay una variedad de aplicaciones de computadora para ejecutar estos análisis, incluyendo

el SPSS. Si usted no tiene una copia del SPSS o de un paquete similar, y usted conoce a

alguien que lo pueda ayudar con la estadística, Excel Microsoft puede ser usado para

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=servicio%20al%20cliente&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=competencia&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=empresas&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=tecnología&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=productos&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=prestaciones&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=valor&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=imagen&?intersearch


ejecutar estos análisis. Nosotros usamos la aproximación de derivación para calcular los

pesos y la importancia en los atributos en cada una de las encuestas de satisfacción de

clientes.” (Bussiness Research Lab, 2002).

TEMA 4.3. PROCEDIMIENTO.


OBJETIVO DE MÉTODO / TÉCNICA

Si bien ya se analizó, vale la pena volver a comentar algunos aspectos, antes de iniciar la

aplicación de esta segunda técnica o método en el diagnóstico organizacional: “Para

entender las necesidades de los clientes, una empresa debe saber quiénes son sus clientes.

La mayor parte de los empleados creen que “clientes” son las personas que en última

instancia compran y utilizan los productos de la empresa. Estos usuarios finales, o


consumidores, constituyen de hecho un grupo importante. Identificar a los consumidores

es una tarea de los directivos relacionada con la misión y visión de la empresa. Sin embargo,

los consumidores no son el único grupo de clientes de interés para un negocio. La forma

más fácil de identificar a los clientes es pensar en términos de las relaciones entre clientes

y proveedores… En el ámbito de proceso, los departamentos y procesos multifuncionales

clave en una empresa tienen clientes internos que contribuyen a la misión de la empresa y

dependen de los productos o servicios del departamento o la función para servir en última

instancia a los consumidores y clientes externos… En el ámbito personal, cada empleado

recibe insumos de otros y produce un resultado para sus clientes internos. Estos clientes

internos pueden ser el trabajador de la línea de ensamblaje en la estación siguiente, la

secretaria de un ejecutivo… La identificación de los clientes empieza al formular algunas

preguntas fundamentales:

1. ¿Qué productos o servicios se producen?

2. ¿Quién utiliza los productos o servicios?...

Por lo general, los clientes tienen requisitos y expectativas diferentes. Juran sugiere

clasificar a los clientes en dos grupos principales: los pocos que son vitales y los muchos que

son útiles…



NECESIDADES: Son los atributos o características concretas del

producto o servicio.

EXPECTATIVAS: Lo que espera o desea el usuario/cliente.

(Necesidades más expectativas = requerimientos)

Cantidad: Se define por el volumen o frecuencias que se tienen que

emitir en un lapso.

Calidad: Número de requerimientos (necesidades y expectativas) a

cumplir o satisfacer.

Costo: Inversión esperada (indicada en presupuesto, valor

económico).

Oportunidad: Duración esperada y/o fecha de entrega.

Las empresas exitosas reconocen la importancia de los datos e información confiables y

apropiados en la planeación estratégica y toma de decisiones cotidianas enfocadas hacia

los clientes. Los datos y la información son las fuerzas que impulsan la excelencia en la

calidad y mejoran el desempeño operativo y competitivo. A continuación, resumimos

algunas prácticas clave.

1. Desarrollan numerosos indicadores del desempeño, que reflejan los requisitos de

los clientes internos y externos, así como los factores clave que manejan en la

organización.


2. Utilizan información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y la

posición competitiva.

3. Refinan en forma continua las fuentes de información y sus usos en la organización”.

(Evans y Linsay, 2008).

“La efectividad es un concepto amplio. Implícitamente toma en consideración una gama de

variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La efectividad evalúa

el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean estas oficiales u operativas”. (Draft,

2009) Para muchos de nosotros, la efectividad reúne a la eficacia y la eficiencia de empresas

e instituciones. Continuando con Draft (2009) las define de la siguiente manera:

“La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la

organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para

generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto

a las salidas. Si una organización puede alcanzar un determinado nivel de producción con

menos recursos que otra, se describirá como más eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la eficiencia y la

eficacia están relacionadas. Una organización puede ser altamente eficiente, pero fracasar

en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De

igual manera, una organización puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo

ser ineficiente.”

Veamos un caso real (Las siglas C.O.S. corresponden al nombre del área):



NOMBREDEL USUARIO INTERNO Coordinación General de Sistema

Federal Sanitario

CUATRODIMENSIONES "EL DEBERSER"

(Necesidades y expectativas)

AUTOEVALUACIÓNCUMPLIMIENTO LOGRADOO ESPERADO POR EL USUARIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CALIFICACIÓN Y VALIDACIÓNDEL USUARIO

INTERNO FUENTES DEINFORMACIÓN Número 6

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Cantidad

Calidad

Costo

Oportunidad

Calificación Calificación

Informede productividad de los proyectos (Número de visitas, número de medidas de seguridad, muestreos).

1

Claro, con datos precisos, en tiempo.

N/A

Dependiendo de la solicitud

1 al 5

6 al 7

8 al 10

9

9

9

Memorandums con informe (DEPE o Vigilancia)

Informede reuniones internacionales o cursos

1

Claro, descripción de actividades y compromisos adquiridos

N/A

De acuerdo a la convocatoria

1 al 5

6 al 7

8 al 10

8

8

8

Memorandumscon informe (con cada participante)

Informede avances de compromisos de reuniones nacionales y regionales

1

Claro, descripción de actividades, resultadosde los avances

N/A

De acuerdo a la solicitud

1 al 5

6 al 7

8 al 10

9

9

8 Memorandumscon informe (Gerencia de Análisis Operacional)

Informede avances de metas presidenciales

1

En tiempo y con sustento

N/A

Dependiendo de la meta (mensual, trimestral, anual)

1 al 5

6 al 7

8 al 10

9

9

9 Memorandumscon informe (Gerencia de Análisis Operacional)

Opiniones con respecto a documentos o normativas internacionales

1

En tiempo y con sustento

N/A

De acuerdo a la solicitud

1 al 5

6 al 7

8 al 10

8

8

8

Memorandumscon informe (Gerencia de Análisis Operacional)

Coordinaciondegrupos codex

1

En tiempo y con sustentotecnico

N/A

cada que se requiere

1a 5

6 al 7

8 al 10

10

10

10

listas de asistencia dictamen

6 0 0 53 53 52

53 8.83 8.67

La aplicación práctica de estos conceptos puede verse en nuestro método no. 2 pues, por

un lado, se definió la eficacia (requerimientos de usuario por necesidades y expectativas) y

% 0 % 0 % 100


la eficiencia (productividad), producto de aplicaciones en otras instituciones. (Véase Patiño

y Jiménez, 1991 y Patiño, 2010)

Nuestro procedimiento consta de siete pasos:

1. Diseñar el catálogo estandarizado de los productos y servicios que espera el usuario

externo (si es el caso de clientes que pagan servicios por trámites a realizar), así

como de clientes internos, que son las otras áreas que necesitan de ciertos

resultados, para a su vez cumplir con sus resultados esperados. Una aportación que

hasta donde se nos informó, no se había realizado (mucho menos con el consenso

de especialistas del grupo experto de niveles estratégico – táctico – operativo).

Ejemplo: Realizar el trámite de…, realizar el análisis de laboratorio de…, diseñar el

plan de… dependiendo de la naturaleza de cada área.

2. Operacionalizar los parámetros (cuantificables) casi universales desde la perspectiva

del usuario externo – interno, cantidad, calidad, oportunidad y costo (en su caso si

es importante para los usuarios). Cada producto y servicio, así, debería contar con

máximo cuatro referentes o parámetros y mínimo uno. Ejemplo: Realizar el trámite

de… cubriendo 95% de solicitudes, sin error, en dos meses entregando resultado el

día 30 de cada mes y sin exceder 5% el presupuesto aprobado.

3. Autoevaluación por equipo experto, nuevamente bajo la perspectiva de

cumplimiento de usuario.

4. Muestreo de evaluación con usuarios reales externo – internos.

5. En caso de identificar subjetividad, acudir a evidencias (informes, auditorias, etc.) y

rectificar o ratificar.


6. Asignar y ubicar cumplimientos de resultados de área, en semáforo, conforme a

rangos cuantificables (código cromático verde – anaranjado – rojo por la severidad

de incumplimiento o afectación a usuario), por cada producto y servicio.

7. Documentar ambas calificaciones y obtener promedio con base a calificaciones de

usuarios (“cliente define la calidad”) y conteo de tendencias de semáforo por

frecuencia (porcentajes).

Hasta aquí se cuenta con el diagnóstico de la eficacia a un nivel detallado, preciso, confiable

y valido, que de mantenerse podrá ser usado para construir indicadores futuros de

administración del desempeño de la organización, para mejora continua de procesos

(simplificación interna y comparación con otros organismos homólogos), control de

innovaciones y, lo más importante, satisfacción de población y ciudadanía.

La medición de eficiencia y productividad necesaria para completar la investigación de la

efectividad organizacional consistió en un procedimiento de dos pasos:

1. “Identificar en productos y servicios los insumos clave (número de personal,

presupuesto, recursos materiales como ventanillas o presupuesto ejercido, lo que

nos arrojaría hasta Índices de Productividad (conforme fórmula de la OIT).

2. “Comparación con referentes: Otros períodos, otras organizaciones homólogas, o

contra estándares e indicadores de objetivos en su caso establecidos”. (Patiño,

2011)

A veces este paso no se pueda realizar, por la tendencia casi general de no contar con

estadísticas históricas de este tipo, e ignorar logros de otras organizaciones similares

(“Benchamarking”). La oportunidad e innovación consiste en incorporar toda esta métrica,


en la administración y ejercicio cotidiano del trabajo diario e incorporarlo como parte de la

gestión organizacional, de aquí en adelante.

Finalmente, en esta sección del estudio se cuenta con un análisis estratégico FODA, de tipo

cualitativo y exploratorio, así como una medición y evaluación (que no son lo mismo)

integral, detallado y cuantificable, que permitirá en su momento, detectar las causas y

variables de incumplimiento.

¿Qué está fallando en el sistema analizado?

La gente, la documentación de procesos (o su ausencia), el propio usuario que a veces como

en otras organizaciones del sector salud son los protagonistas de rol saboteador para poder

cumplir con la calidad, las prioridades dictadas por autoridades diversas que generan crisis

al demandar cumplimientos diversos en las mismas fechas, solo por mencionar algunos

ejemplos.


RESUMEN

Tabla 6 (Patiño, 2011

PRACTICA PROFESIONAL TÉCNICA 2: “CLIENTES INTERNOS – EXTERNOS”.

Usando nuestra definición de los clientes como cualquier persona que tiene una expectativa

de usted, haga una lista de los clientes internos y externos de su negocio y de las funciones

que estos desempeñan en el mismo.


INTERNOS:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

EXTERNOS

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________


TEMA 5. ANÁLISIS DE CAUSAS, CONSECUENCIAS, COSTOS DE NO CALIDAD: TÉCNICA

ISHIKAWA MEJORANDO EN MÉXICO Y COSTOS – BENEFICIO DE PROYECTOS.

OBJETIVO TERMINAL DE APRENDIZAJE Y EVIDENCIAS

Que el capacitando aplique la técnica japonesa del diagrama de Ishikawa, con las

incorporaciones de mejora de autores mexicanos, a un problema real de la organización, de

acuerdo a la metodología y técnicas del curso, a partir de la información técnica de su área

y centro de trabajo (reporte de investigación).

INTRODUCCIÓN

Esta herramienta permite la identificación de causas a diversos niveles, además permite la

ponderación de su impacto por cada tipo e interrelación, la identificación y análisis de

interacción de las causas y variables que obstaculizan los resultados por área e institución y

la perspectiva de expertos en el trabajo, con perspectiva sistemática (proveedores –

insumos – procesos – salidas – “clientes”).

“Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por

primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa,

para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas

de calidad.” (Migue, 2009)


Figura 17 (Migue, 2009)

“El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y

analizarlas. Es llamada “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una

de las causas o razones que originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar

de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las

demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas

independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar

actuando en cadena.” (Martínez, M. 2006)


OBJETIVO DEL MÉTODO / TÉCNICA

Identificar el universo de causas y variables que intervienen en la

ocurrencia de los problemas de incumplimiento crítico en la

satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes,

usuarios o consumidores de los productos (bienes y servicios) de la

organización, y su interacción a diversos niveles, realizando la

ponderación de su impacto, con un enfoque principal al factor

humano.


“Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con

profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los

Efectos y sus Causas”. (Martínez, 2006)

¿Cómo se relaciona esta técnica con el diagrama de Pareto? A continuación, se analizan

algunos antecedentes y descripción somera de esta última.

“El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano

Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en

el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la

mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada

"Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier

sociedad… El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce

como la regla 80/20… Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves”.

(Martínez, 2006).



Al igual que en las técnicas e instrumentos anteriores, desde hace muchos años (Patiño y

Jiménez, 1991) se buscó hacer incorporaciones metodológicas a esta herramienta, que a

continuación se enunciarán, producto de la necesidad de adaptarlas no solo a diferentes

contextos culturales, sino por actualización requerida dado el avance desde su aparición.

Estas fueron:

Se cambió el nombre de cada espina principal, por ejemplo, hablar en instituciones de

servicios de “mano de obra” altera completamente la terminología y causa hasta protestas

y confusión. Por otro lado, las espinas principales se adaptaron a los cinco subsistemas que

toda organización tiene y que permite la unión de los dos enfoques.

24

1.- Definir el problema que se quiere analizar.

¿Qué es un problema?Un problema (conceptualizado bajo el enfoquemoderno de administración por calidad) se define como:

El incumplimiento en los resultados esperado por mi cliente interno y/o externo de acuerdo a la razón de ser de mi área (misión).

- La Brecha expresada de manera cuantificable.- En un periodo de un año (cálculo anualizado).

- Que se haya presentado al menos una vez en el pasado.- Incluye la estimación del cálculo del costo de No calidad.

Patiño, H. y Jiménez, A. Metodología Costo-Beneficio en el Diagnóstico Integral de Calidad y Productividad. UNAM Facultad de Psicología, 1991

Elementos a considerar en la redacción del problema:

PROCEDIMIENTO


Desde 1991, se ha estimado por cada grupo de espinas principales el porcentaje de

contribución e impacto a la ocurrencia de la brecha del problema y sirve de base en

estimaciones de costo – beneficio. Esta estimación se ha llevado en estudios con otras

instituciones mexicanas del sector salud, a nivel de causas de segundo y tercer estrato. Ello

permite aplicar el principio de Pareto y dar prioridades, aspecto clave en la labor de

competencias ejecutivas.

Sin precedentes en la literatura internacional ni en los materiales empleados en la docencia

de grados y posgrado en los últimos 33 años en docencia de nivel licenciatura y maestría,

sobresale el clasificar las causas en cada espina por tipo real de ellas, ya que a partir del

primer nivel, se pueden identificar causas a segundo nivel que no corresponden a la

taxonomía original. Por ejemplo: se encontró la causa de errores en el trabajo del

verificador (puesto clave, por cierto) y las causas que lo provocan son falta de

procedimientos estandarizados hacia las mejores prácticas de trabajo (causa de tipo

Tecnológica); errores en insumos de información (causa de tipo Administrativo); ordenes

diferentes por autoridades (tipo Estructural). Así, se requiere la clasificación uno por uno de

los cientos existentes, y la sumatoria que refleje la frecuencia real y gravedad en el

diagnóstico.

El lector interesado en mayores detalles puede consultar los estudios realizados en dos

institutos de Investigación en años recientes. (Patiño 2010 y 2011) Aclaramos estas

aportaciones sin afán de reconocimiento, sino buscando congruencia con la misión de la

UNAM en la generación de conocimiento y la difusión de estos descubrimientos para

contribuir a dos resultados básicos, desde la perspectiva de la Psicología: mejorar la

competitividad organizacional, pero también contribuir al autodesarrollo de las personas.


TEMA 5.1. PROCEDIMIENTO.


26

3.- Clasificar conforme a espinas principales (causas de primer nivel de análisis).

CAUSAS (Primer Nivel)Esquema

Organizacional ( EO)

Administrativo (A)

Tecnológico (T) Estructural ( E)Talento Humano

I (Interacción Humana) (TH I)

Talento Humano II (Admon. R.H.) (TH II)

Entorno Nacional (EN)

Entorno Internacional

(EI)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

2.- Identificación de causas (Lluvia de ideas): El equipo enlista todas las causas reales que en el pasado y presente hayan y estén provocando incumplimientos de resultados del área, esto es el “Macro Problema”.

3. Clasificar y marcar con una “X” a

qué espina pertenece.2. Anotar la lluvia de

ideas.

Talento Humano lo enfocamos en dos sentidos: TH 1 para interacción humana (comunicación informal, conflictos, ambiente laboral, etc.) y

TH 2 la Administración de RH formal como inducción, selección, capacitación, etc.

Patiño, H. y Cols. 2011.




27

Esquema

Organizacional4.- ¿Qué causas provocan a su vez cada causa de primer nivel de este grupo?(Identificación de causas a segundo nivel).

1°

1°

2

TecnológicoAdministrativoEstructuralTalento Humano

Entorno

NacionalEntorno

Internacional

2

28

Esquema

Organizacional

3er.

TecnológicoAdministrativoEstructuralTalento Humano

Entorno

Nacional

Entorno

Internacional5.- ¿Qué causas provocan a su vez cada causa de segundo nivel?

(Identificación de causas a tercer nivel).

3er.

3er.




29

6.- Deriva las causas de segundo y tercer nivel.

1. Escribir la primera causa (primer nivel).

2. Por cada causa de primer nivel,

identificar las causas

de segundo nivel.

3. De cada causa de segundo

nivel, identificar para cada una,

las de tercer nivel.

Nota: Esta captura se puede realizara en Excel y existirá una pestaña para cada

Espina (grupo de causas).

NOTA: Una causa raíz se puede encontrar a primero, segundo o tercer nivel (una

causa raíz no tiene a su vez otra causa que la provoque).

CAUSA EO A T E TH I TH II EN EI

1er Nivel 12 Nivel 1.1

3er. Nivel 1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1."n"

4. Clasificar a qué espina pertenece cada causa

marcando con una X.

31

CONCENTRADO DE CAUSAS Y SU INTERACCION

# de causas %

Causas a 1er Nivel

Causas a 2° Nivel

Causas a 3er Nivel

Total 100%

EO A T E TH I TH II EN EI Total Debe resultar en:

Frecuencia# 0

% 0 100%

Impacto 0 100%

1. Se obtendrá el número de causas

que se encontraron por Nivel.

2. Se calculará un porcentaje a cada nivel el cual deberá dar 100%

3. Se tabulará el número de veces que aparecieron las causas en cada tipo de

espina.

4. Se obtendrá el porcentaje para cada espina,

la suma deberá dar un total de 100%

5. El equipo hace una estimación de cada valor relativo de cada tipo de causas (ya que no todas tienen la misma aportación).

7.- Concentrado.




30

Identificar las causas-raíz a primero, segundo y tercer nivel

Fuente de Información (o en su caso jueceo)

1. Marcar con una X las causas raíz (pueden

estar en cualquiera de los tres niveles).

2. Anotar la fuente de información que sirva como base para validar los datos, y

la cual se acudirá para verificar.

Nota: Terminado el taller de diagnóstico, expertos en la metodología de

diagnóstico, realizarán un muestreo para verificación externa de estas evidencias.

32

EO A T E TH I TH II EN EI Total

#

%Causa - Raíz

CONCENTRADO POR CAUSA - RAÍZ

6. Mismos pasos anteriores 3 y 4.


Pasemos a analizar un ejemplo integrado en representación de tabla – matriz:


17

Espina: Subsistema Administrativo (A)

% de la Espina o grupo de causas:

Clasificación Identificar las causas-raíz

Fuente de InformaciónCAUSA 1 EO A T E TH I TH II EN EI

1er Nivel 1 Sobrecargas de trabajo x Jueceo

2° Nivel 1.1 Falta de planeación X Jueceo

3er. Nivel 1.1.1

No existe plan de trabajo formal acorde a los compromisos de la COFEPRIS

X X Jueceo

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1."n"

2° Nivel 1.2 Falta de compromiso del personal X Jueceo

3er. Nivel 1.2.1

Falta de compromiso con respecto a la misión y visión de COFEPRIS X x Jueceo

1.2.2

Falta de acatamiento de sus obligaciones, deberes y derechos conforme a sus funciones

X x

Memorándums de CAS respecto de las actas (Gerencia de verificación)

1.2.3Falta de estímulos oportunos X x Jueceo

1.2.4

Falta de retroalimentación por las acciones realizadas al personal operativo de COFEPRIS

X X Jueceo

1.2."n"

0 4 0 0 4 0 0 0 5

Método 3


Ahora presentemos un caso real de una organización en el típico diagrama tipo Espina de

Pescado, utilizando las “MS” que ahora serán sustituidas por los subsistemas:


Observe lo siguiente:


Como parte de la definición de la brecha se calculó el costo de no calidad, es decir, el total

de pérdidas financieras anuales de la brecha.

Cada nivel de causas tiene un color diferente, tanto en las de primer nivel (causas), segundo

(sub-causas), tercero (sub sub-causas), llegando a la de tipo causas raíz (éstas son las que

se atacan).

TEMA 5.2. RESUMEN DE CAUSAS.

Para cada área de oportunidad y/o mejora, es necesario efectuar un análisis causa-efecto,

auxiliándose para ello con un Diagrama de Ishikawa, comúnmente conocido como Diagrama

de "Espina de Pescado". En la cabeza del diagrama, se anotará el área de oportunidad en

cuestión, así como su repercusión económica.

Por consenso se determinan todas las causas que originan el área de oportunidad,

colocándolas de acuerdo a la siguiente clasificación: esquema organizacional,

administrativo, tecnológico, estructural, talento humano.

En cada causa determinada existe la posibilidad de encontrar sub - causas de la primera, o

de tantas sub - ramificaciones como sean necesarias hasta encontrar la causa raíz del área

de oportunidad.

La clasificación anterior, podrá ser adicionada de acuerdo con las necesidades del área de

trabajo. Ejemplo: medio ambiente, mercados u otros.


Se le asigna un porcentaje de contribución a la aparición del área de oportunidad por cada

espina principal, de tal manera que la sumatoria de los porcentajes asignados, nos dé como

resultado el 100%. En forma similar, se asignará a cada causa o sub- causa, un porcentaje

de contribución, cuya suma de como resultado el valor porcentual de cada espina principal.

Una pregunta que frecuentemente causa ansiedad es: ¿hasta cuándo se detiene el análisis

de las causas, de las causas, etc.? La respuesta es, hasta llegar a la causa raíz.

Se seleccionan aquella o aquellas causas raíz o vitales que originan el área de oportunidad

y cuya solución se encuentra total o parcialmente al alcance del área de trabajo. Estas

identifican de alguna manera y serán la base para estructurar el programa de calidad -

productividad.

Es importante recordar la ley de "Pareto". El 20% de las causas vitales que dan origen a un

problema que repercute en el 80% de los efectos; lo anterior para que sea considerado en

la selección de las causas vitales del área de oportunidad en estudio.

Si analiza el ejemplo ¿qué le llama la atención?

PRÁCTICA PROFESIONAL 3 “DIAGRAMA DE ISHIKAWA”.

Haga con su equipo un diagrama de Ishikawa siguiendo el siguiente procedimiento:

1. Anote en la cabeza del esqueleto del pescado la definición del área (brecha cuantificable

y costo de no calidad).


2. Elabore un listado de causas reales que han causado el problema en el pasado.

3. Vacíe estas causas de acuerdo con la clasificación o tipo (espinas principales).

4. Indique las causas de las causas de las causas de las causas (llegar a causa raíz y marcar).

5. Estime el porcentaje de contribución de causas a ocurrencia del problema.

TEMA 5.3. ANÁLISIS DE EFECTOS Y CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN LA

ORGANIZACIÓN: CÁLCULO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD.


“El autor de la idea de función de pérdida de costo fue Genichi Taguchi, quien reconoce

que el cliente desea tener un producto consistente, sólido y duradero y, por otra parte, el

productor quiere sacar un producto de bajo costo. La pérdida para la sociedad por causa de

las especificaciones inferiores está compuesta por los costos en que se incurrió en la

producción (desperdicio, reclamaciones y retrabajo), por los costos derivados del uso

(reparaciones, pérdida de tiempo, reemplazos frecuentes) y por su destino final (basura,

mermas)”. (INETE, 2009)

34

Identificar, cómo el incumplimiento de los requerimientos

del usuario genera repercusiones reales o efectos

negativos, es decir, cuáles son las consecuencias no

deseadas cualitativas, cuantitativas, y que deben ser

estimadas económicamente (que sufren o han sufrido los

usuarios del área de trabajo), contando así con los costos

de no calidad, que permita asignar prioridades y favorecer

la toma de decisiones de los ejecutivos y responsables de

área en los proyectos de mejora en productividad y hacia

la satisfacción de clientes, usuarios.

OBJETIVO DEL MÉTODO / TÉCNICA



Minimizar la función de pérdida de la sociedad es la estrategia que empuja hacia la

producción de artículos uniformes, que reduzcan los costos de producción de los de

consumo, dos objetivos aparentemente incongruentes.

Algunos autores (Rust y Keningham, 1995, citados por Evans y Lindsay 2008), enfatizan:

“Por tradición, la medición de las reducciones en los costos relacionados con la calidad a

través del COQ era método principal para documentar los beneficios de la calidad. Sin

embargo, este enfoque sólo se concentra en la perspectiva interna de la calidad. En la

actualidad, se presta mayor atención a la perspectiva externa y a la contabilidad en relación

con los incrementos en los ingresos relacionados con una mejor calidad y la satisfacción del

35

El Análisis de Efectos:

Se refiere a la secuela o resultado que se genera como impacto o consecuencia de algo realizado.

Fuente: Elementos de contenido tomados de WordReference.com Diccionario de la lengua española

Enero, 2011.

Y Costos de No Calidad:

“Es el justo precio del incumplimiento… es la repercusión económica de no hacer las cosas bien desde la primera vez y

siempre”.

Fuente: Crosby, P. La Calidad no Cuesta, 1987.

FUNDAMENTACIÓN DEL MÉTODO / TÉCNICA


cliente. El equilibrio de los costos de calidad con los ingresos esperados se conoce como

recuperación sobre la calidad (ROQ, por sus siglas en inglés).”

Figura 30 (Patiño, 2011 actualizado de Patiño, 1997)

36

Proveedores Insumos Proceso Salidas Clientes

CRECIMIENTO EN COSTOS DE NO - CALIDAD

Fuente: Patiño, H. Calidad total para Ejecutivos, Republica Dominicana: 1997.

Usuario

Cliente 1

$ $

Usuario

Cliente “n”

$

Cliente

Final

SERVICIOS

PRODUCTOS

Error $ $

Usuario

Cliente 2




37

1. Efectos a Primer Nivel Las brechas de incumplimiento con mis clientes ¿Qué consecuencias negativas provocan en ellos?, ¿Cuáles son los efectos indeseables en el trabajo en los usuarios internos y externos?; describir ¿Cómo afecta la no calidad del área en los clientes?

2. Efectos a Segundo Nivel Por cada uno de los efectos anteriores, establezca a su vez las consecuencias y afectaciones reales que en el pasado o actualmente han ocurrido a los clientes en otras áreas (“los usuarios de los usuarios”) conforme al flujo del proceso del trabajo.

3. Efectos a Tercer NivelIdem. anterior hasta llegar a los efectos en el usuario externo.

4. Efectos a Cuarto NivelIdem. aclarando entre paréntesis en el nivel anterior, tal y como se hizo en el instrumento anterior (si éste es el caso para llegar al cliente y usuarios finales).

Identificar y enlistar:

PROCEDIMIENTO

40

5. Estimar los costos de la no - calidad por cada efecto negativo referido a un año.

5.1 Número de veces que se ha presentado en un año este efecto. ____ #

5.2 Costo de no - calidad estimado por efecto (o promedio). ____ $

5.3 Multiplicar número de veces por el costo anualizado. =____ $$

5.4 Repetir pasos para el siguiente efecto negativo o consecuencia no

deseada.

6. Calcular el costo total de no – calidad.

7. Documentar los datos y cálculos principales como “memoria de cálculo”.

Nota:Se recomienda que el equipo guarde el detalle de cálculos realizados, para que en caso de requerirse, se pueda evidenciar la objetividad y exactitud del resultado.




41

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

E fectos negativos y E s timación de cos tos de no C alidadCos to de

no - calidad (en s u cas o)

1. Realizar la tormenta de ideas para obtener efectos y

consecuencias a primer nivel.

2. De aquellos que se pueda hacer la estimación calcular los costos de no – calidad. De aquellos

que no se puedan calcular, los costos se obtendrán en un segundo y/o tercer nivel.

INSTRUMENTO / HERRAMIENTA

42

Derivación de Efectos negativos y Estimación de costos de no Calidad

EFECTO O CONSECUENCIA 1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel Interno Externo

1er Nivel 1

2° Nivel 1.1

3er. Nivel 1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1."n"

2° Nivel 1.2

3er. Nivel 1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.2.4

1.2."n"

Costo Estimado Distribución del Costo

Costo total de Efecto número: $

3. Transcribir los efectos o

consecuencias a primer nivel.

4. Registrar los efectos o

consecuencias a segundo nivel.

5. Escribir los efectos o

consecuencias a tercer nivel.

6. Anotar los costos estimados para

cada nivel en los recuadros libres.

7. Transcribir o distribuir el costo de no – calidad en la o las columnas.



Tabla 8 (Patiño, 2011) CUADRO FINAL DE CÁLCULO

43

Consolidado del Instrumento

Número PorcentajeRepercusión

Económica

Repercusión

Económica

1 Total de Efectos a 1er Nivel: 1

2 Total de Efectos a 2° Nivel: 2

3 Total de Efectos a 3er Nivel: -$

Totales: # 100% -$

3. Histórico del Costo Global

#3.1 Número de años estimados en que se ha

trabajado en las mismas condiciones de

incumplimiento (Macroproblema):

3.2 Multiplicado por el Costo Total de la no

Calidad:$

Costo de No Calidad Usuarios Internos:

Costo de No Calidad Usuarios Externos:

Costo Total de la no Calidad:

1. Identificación de Repercusión Económica 2. Costo Global Anualizado

20

Costo total de Efecto número:Costo Estimado Distribución del Costo

EFECTO O CONSECUENCIA 4 1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel Interno Externo

1er Nivel 4 Inconformidades de los clientes externos $ 600,000.00 $ 600,000.00

2° Nivel 4.1Se genera mayor volumen de trabajo $ 16,800.00 $ 16,800.00

3er. Nivel 4.1.1

4.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1."n"

2° Nivel 4.2Se incrementan las quejas por parte del cliente externo $ 18,333.00 $ 18,333.00

3er. Nivel 4.2.1

4.2.2

$ 600,000.00 $ 35,133.00 $ -

$ 35,133.00 $ 600,000.00

TOTAL 1er Nivel 2° Nivel 3er. Nivel

1 6 4

Número PorcentajeRepercusión Económica

Total de Efectos a 1er Nivel:

4 17.39130435 $ 636,000.00

Total de Efectos a 2° Nivel:

10 43.47826087 $ 447,066.00

Total de Efectos a 3er Nivel:

9 39.13043478 $ 419,133.00

Totales: 23 100% $ 1,502,199.00

Método 4


TEMA 5.4. ANTEPROYECTOS DE MEJORA EN LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.

Programas e iniciativas enfocados en problemas y plan estratégico de la institución, así

como en un análisis de costo-beneficio estimando retorno sobre inversión. Anteproyectos

de mejora con la experiencia acumulada del personal especialista.

Para la formulación de ellos, se tomó en consideración el enfoque reciente de

administración estratégica del Tablero de Mando Integral (en inglés Balanced Scorecard) y

el método de planeación estratégica Hoshin Kanri, ya muy conocido desde hace décadas.


22

Método 5: S.G. Dirección E. R.H.OBJETIVO (CRITERIO DE ÉXITO)FORTALECER LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA DERH Y MEJORAR LOS ESQUEMAS DE COMUNICACIÓN FORMAL EN UN 70%, A TRAVÉS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA INTEGRACIÓN DE NUESTRA PLANEACIÓN ANUAL A LA DE LA COFEPRIS, CON EL ESFUERZO COORDINADO DE LAS ÁREAS DE LA COFEPRIS. EL BENEFICIO ESPERADO SERÁ DE UNA MEJORA DEL 70% EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO Y UN APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS ASIGNADOS A LOS PROGRAMAS DE $2,940,000.00.

INICIATIVA No.

1 PROGRAMACIÓN ANUAL ó MENSUAL

I. Acciones para remover Causa-RaízDESARROLLAR UNA METODOLOGÍA PARA PLANEAR DE

MANERA INTEGRAL EL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE RECURSOS

RESPONSABLESPuestos / Áreas

INVOLUCRADOS ESTIMACIÓN DE PRESUPUESTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 12 "n"INSTRUMENTO DE CONTROL

INDICADORES DE GESTIÓN (esperados)OBSERVACIONES

1SELECCIONAR LA METODOLOGÍA QUE PERMITA DESARROLLAR UN PROGRAMA OPERATIVO ANUAL DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE RECURSOS HUMANOS

CGSFS, SG, DERH, GERENCIAS DE LA DERH

COMISIONADOS, COORDINADORES GENERALES, SG Y DIRECTORES DE ÁREA

X X X X X X X X X

PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (PORCENTAJE DE AVANCE EN LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL ESQUEMA DE PLANEACIÓN)

1.11.1.1

2OBTENER LAS AUTORIZACIONES Y LOS RECURSOS PARA DESARROLLAR UN TALLER DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO AL PERONAL DE LA DERH PARA ELABORAR EL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL VINCULADO CON LA SG Y LA COFEPRIS

SG, DERH, GERENCIAS DE LA DERH

UNAM, SG, DERH, DERF, DERMSG, PERSONAL DE LA DERH

$ 60,000.00

X X X X X X X X X

SISTEMA INTEGRAL DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (MODULO IMPLANTADO)

2.12.1.1

3OBTENER LAS AUTORIZACIONES Y LOS RECURSOS PARA ORGANIZAR REUNIONES DE TRABAJO PARA DESARROLLAR EL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL DE LA DERH EL CUAL CONTENGA METAS, OBJETIVOS, INDICADORES, ESQUEMA DE CONTROL INTERNO, SEGUIMIENTO. VINCULADOS CON SG Y LA COFEPRIS.

SG, DERH, GERENCIAS DE LA

DERH

PROVEEDORES QUE

PROPORCIONAN EL SERVICIO DE

AULAS Y ESPACIOS PARA REUNIONES DE TRABAJO, SG,

DERH, DERF, DERMSG,

PERSONAL DE LA DERH

$ 500,000.00

X X X X X X X X X

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN FORMAL (PORCENTAJE DE AVANCE EN LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL ESQUEMA DE PLANEACIÓN)

4.1.15DESARROLLAR CONJUNTAMENTE CON EL PERSONAL DE LA

DERH LOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO DE CADA SERVICIO PRESTADO, INDICANDO REQUISITOS, DEFINICIÓN DEL SERVICIO, TIEMPO DE RESPUESTA Y RESPONSABLE, ASÍ MISMO, POR CADA SERVICIO SE IMPLEMENTARÁ UN FORMATO PARA MEDIR LA SATISFACIÓN DEL CLIENTE Y OBTENER EL VISTO BUENO PARA SU DIFUSIÓN.

SG, DERH, GERENCIAS DE LA DERH

SG, DERH, GERENCIAS DE LA DERH Y PERSONAL OPERATIVO DE LA DERH

5.15.1.1

$ 560,000.00


Como aportación metodológica crítica, fue la estimación de costo – beneficio de los

proyectos, que desde 1992 incorporamos por primera vez en estudios de diagnóstico

organizacional en PEMEX (reportado en bibliografía).


Si bien en esta sección del marco teórico abordamos algunos conceptos, características de

modelos y procedimientos que es conveniente conceptualizar --tanto para el lector experto

que le permita comprender el significado adoptado, o para el lector no especializado, que

23

CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS

1. Total de iniciativas o programas: 3

Número

1Iniciativas 3

2 Acciones 1 er Nivel: 11

3 Acciones 2° Nivel: 0

4Acciones a 3er Nivel: 0

Totales: 14

2. Análisis Costo - Beneficio

Beneficio Económico

1Total de beneficios: $ 2,940,000.00

2Presupuesto Total: 1.060,000.00

ROI $ 2.77

RETORNO EN LA INVERSIÓN ( en inglés ROÍ )

Cuando el valor del ROÍ es mayor o igual a 1 (ROÍ > 1) se dice que el proyecto tiene un ROÍ positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer ciclo de aplicación.

Cuando el valor del ROÍ es menor que 1 (ROÍ < 1), se dice que el proyecto tiene un ROÍ negativo, que puede financiarse a lo largo de un más de un período de aplicación.

Método 5: Resultados


le introduzca en el significado de temática nueva-- no pretendimos abarcar gran cantidad

de posturas de autores diversos, al menos por dos razones. La primera, es que no hay

grandes divergencias sobre los términos técnicos a emplear, ellos han sido ampliamente

documentados desde hace años; la segunda es que la amplitud de este trabajo de

investigación de campo, introductorio y exploratorio, de por sí lleva con él varios cientos de

hojas, más anexos de los instrumentos contestados por los equipos y los hallazgos de

validación en fuentes de evidencias, por lo que se extendería mucho el contenido. Tal vez

en otro momento se pueda hacer un manual y tratado más exhaustivo, ya que se tienen

planes de publicación en revistas y, en el mejor de los casos, un libro.

Es común que los objetivos operacionales de las áreas de trabajo no se cumplan al cien por

ciento, es decir, que al menos uno de los parámetros o niveles de eficiencia no se logra,

existiendo una "brecha" entre lo programado y lo realizado, por ello es necesario

determinar los efectos de esa "brecha de incumplimiento", a fin de calcular sus costos.

Figura 37 (Patiño, 2006) EL COSTO DE NO CALIDAD ES EL PASO DOS EN LA DEFINICIÓN

DE UNA BRECHA (PROBLEMA)


La elaboración de una hoja de datos como se muestra en el siguiente ejemplo, ayudará a

determinar los costos de incumplimiento, es decir, la repercusión económica. Esta hoja de

datos será la memoria de cálculo.

Concluida la etapa de análisis y medición de los resultados operacionales que no se cumplen

al 100% (indicados en objetivos, metas, etc.), se deben seleccionar y ponderar aquellos que

representen las áreas de oportunidad y/o mejora vitales del área de trabajo y cuyo logro

repercuta en una contribución significativa de la misión laboral del área.

Se selecciona y se le asigna prioridad a los objetivos operacionales vitales no cubiertos

(áreas de oportunidad y/o mejora) considerando los siguientes criterios:

a. Repercusión económica de los costos de incumplimiento de objetivos.

b. Importancia relativa del objetivo con respecto al logro de la Misión.

c. Porcentaje de cumplimiento de los objetivos operacionales.

d. Las directrices y prioridades enmarcadas en los planes de desarrollo del área de

trabajo y/o de la institución.

e. Seguridad de los trabajadores y/o empleados de la empresa.


Figura 38 (Patiño, 2007) CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Pero basta de teoría y pasemos a una parte más interesante para el lector. Poner en práctica

lo aprendido.

SEMINARIO DE INTEGRACIÓN DE LOS TRABAJOS DE APLICACIÓN QUE HA REALIZADO EN SU

ORGANIZACIÓN

Siga el siguiente procedimiento para garantizar criterios de calidad en su investigación

realizada:

1. Cheque que, del modelo de subsistemas, no haya faltado alguno por investigar en

el FODA, incluyendo ambiente externo, sector económico al que pertenece su

organización (tendencias en el pasado y plausibles a futuro.


2. Del segundo modelo que se emplea de la organización como un sistema, verifique

que del área, proceso o de toda la organización, según haya trabajado, que estén

todos los productos y servicios, cada uno con los criterios de calidad, cantidad,

precio y oportunidad con los que se deben entregar, y los rangos del semáforo de

evaluación.

3. De la técnica mejorada de Ishikawa verifique todas las espinas tengan causas raíz, la

tabla de estadísticas final y que el problema (brecha), incluya el costo de no – calidad

estimado anual.

4. No olvide adjuntar la memoria de cálculo que uso junto a los expertos del trabajo,

que contiene todos los cálculos que prueban la magnitud de los problemas y áreas

de innovación estudiados.

5. Los anteproyectos de mejora en calidad y productividad diseñados por los

responsables de área y expertos en el trabajo bajo su dirección, deben tener al

menos (como en el ejemplo), acciones, responsables, fechas, e inversión global del

proyecto.

6. Verifique la consistencia de las causas entre las técnicas FODA cuantificado e

Ishikawa.

7. Revise que cada causa raíz tiene al menos una acción para removerla, total o

parcialmente y que no hay acciones de los proyectos que atacan causas intermedias

(síntomas).

8. No olvide hacer una presentación ejecutiva final, integrando todo para las personas

de mayor autoridad a las que pueda llegar. Obtenga VoBo.

9. Con la siguiente sección redacte el Informe final, citando autores.


TEMA 6. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.

Surgen, implicaciones importantes para la institución a fin de no obstaculizar el trabajo

logrado por los equipos en el estudio realizado, las cuales incluyen:

Las competencias adquiridas por los equipos en modernas herramientas de diagnóstico

pueden olvidarse si no se emplean periódicamente y la curva del aprendizaje puede

decrecer por el paso del tiempo: “saber hacer”.

Los resultados detallados y los hallazgos encontrados deberán ser desplegados al personal

de cada área, comenzando por el alto cuadro de mando, vía presentaciones, difusiones, y

todo un proceso de comunicación organizacional planeado, ya que la calidad y mejora

continua es responsabilidad de todos, lo que permitirá continuar facultando y

reconociendo: “querer cambiar”.

El apoyo evidente y honesto de los líderes en sus diversos ámbitos de actuación, la sinergia

de “contagiar a otros” y proveer de los recursos para transformar las desviaciones y brechas

detectadas en simplificación de procesos, disminución de tiempo en trámites y decrecer

paulatinamente la tasa de errores en el trabajo, es lo que permite eliminar obstáculos:

“poder mejorar continuamente”.

La integración de las áreas funcionales… es otro elemento estratégico para alcanzar los

objetivos y metas de la empresa. En este caso, la integración se refiere a que las actividades

de flujo operativo estén sincronizadas. La sincronización requiere verse en tres

dimensiones: a nivel de Procesos, a nivel de Arquitectura Tecnológica y a nivel de estructura


de organización. De tal forma que las actividades, los recursos y las funciones estén

diseñadas en estricto apego al plan estratégico y su control… La falta de Procesos

estandarizados dificulta la vinculación de las actividades diarias a la estrategia…

Como conclusión adicional se presenta un descubrimiento realizado sobre la marcha: las

organizaciones que carecen de un método o de una técnica de análisis de problemas y de

toma de decisiones (más recientemente referido como método de mejora continua), con

perspectiva científica al estudio del trabajo, documentado y estandarizado, que evite

conflictos interpersonal e intergrupal, por los diversos perfiles poblacionales de tipo

profesional y profesionista. Niveles educativos diversos y datos demográficos que varían

hacen que existan tantas definiciones de “problema organizacional” como diferencias

individuales. Uno de los principales obstáculos en los diagnósticos hacia la calidad,

productividad y competitividad, reside en capacitar al personal para no confundir

problemas – efectos o consecuencias – causas y síntomas, esto, conforme a investigaciones

en las instituciones exitosas en el cambio organizacional (casos en PEMEX, C.F.E., SAT, y

empresas privadas de clase mundial mexicanas e internacionales).

En la realidad, los problemas organizacionales, consecuencias, sus causas crean grandes

“marañas”, que no podemos estudiar, más que empleando técnicas y herramientas

efectivas de diagnóstico y evitar así, la tendencia a saber “a priori” todo lo que pasa. Los

hallazgos demuestran que es más compleja la interacción de cientos de causas, los efectos

multiplicadores destructivos de la efectividad organizacional, y que son los elementos

inertes institucionales, estructurales, los que son responsables de afectar mayoritariamente

la labor productiva en las instituciones, no solo la idea simple y reduccionista de señalar al

personal.


“El análisis de las causas de los problemas del rendimiento podría parecer una tarea sencilla,

pero a menudo resulta bastante difícil de abordar. El rendimiento puede ser el resultado de

múltiples factores, algunos de los cuales están más allá del control del trabajador.

Sin embargo, en la mayoría de las situaciones laborales, los observadores tienden a atribuir

las causas al trabajador cuando observan un mal rendimiento, mientras que los

trabajadores tienden a culpar a factores externos… Esta tendencia se conoce como el sesgo

actor- observador”. (Gómez – Mejía, Balkin y Cardy, 2008)

“Una de las lecciones más perdurables de Deming para los administradores es su regla 85-

15. De manera específica, cuando las cosas salen mal existe casi 85% de probabilidades de

que el problema esté en el sistema (que incluye a los administradores, maquinaria y reglas).

Apenas en 15% de los casos, la causa está en el empleado. Desgraciadamente, como señaló

Deming, el administrador prototípico dedica gran parte de su tiempo a causar y castigar

erróneamente a los individuos por fallas del sistema. Se requiere el análisis estadístico para

identificar estas últimas”. (Kinicki y Kreitner, 2004)

En este mar de datos acumulados y de directrices probables, la pregunta frecuente que nos

hacen como psicólogos organizacionales es: ¿por dónde comenzar?, y tal como se ha

señalado, pero tal vez no enfatizado, la respuesta es, dado que se cuenta con un diagnóstico

amplio y a profundidad, envidiable por otras organizaciones, es momento de establecer

objetivos de cambio y estrategias de acción. Los resultados prescritos anteriormente y los

grandes caminos de acción se encontrarán inmersos en un enfoque y modelos de

intervención y dos son los recomendables: gestión por calidad y por competencias.


¿Qué barreras al éxito se pueden prever en el caso del primer enfoque? (Evans y Lindsay,

2008)

1. “Ausencia de una motivación significativa.

2. Falta de tiempo para dedicarlo a las iniciativas de calidad.

3. Ausencia de un plan estratégico formal para el cambio”.

La gestión por calidad y la gestión por competencias tienen como principio común el

garantizar que todo lo que haga cada persona contribuye a la cadena de valor mayor, a la

misión y visión de la organización vía identificación, evaluación, capacitación y certificación

de competencias. Máxime en puestos vitales como Verificador, que reúne dos

características, una, hay gran número actual de ocupantes y dos, se encuentra dentro de

uno de los puntos centrales del giro de la institución. Por otro lado, sin mejora y

optimización de procesos nunca se alcanzarán nuevos niveles de calidad y servicio, y por

ende mayor impacto en la salud de los mexicanos; ello implica estudiar los procesos

actuales, documentar el hoy y proyectar los deseados, a la luz, de las contribuciones de las

otras facultades y dependencias que participaron. Pero esto también se logra por, para y a

través de la gente, no solo bajo perspectivas estructurales que dejen a un lado, las

contribuciones del propio personal al interior de la institución.

“Podemos afirmar que el éxito de la implementación de… la Gestión por Calidad, depende

de tres pilares fundamentales, así distribuidos:

1. Sistemas, software – representa del 5 al 10% del éxito.

2. Procedimientos – corresponde 10 al 15% del éxito.

3. Personas – ese factor es responsable del 80 al 85% del éxito”. (Kakuta, 2010)


Así, podemos observar como autores de locaciones diferentes en el mundo y las opiniones

de expertos en generar cambio en las organizaciones, estamos de acuerdo en el rol crítico

en la gestión del talento humano. Dicho en otra forma también cuantificable:

“… las personas constituyen el elemento más importante en una organización de calidad

que tiene éxito. Cada categoría de empleados cumple una función importante. La alta

dirección debe asegurarse de que sus planes y estrategias se ejecuten de manera exitosa

en la organización. Los gerentes medios proporcionan el liderazgo mediante el cual la visión

de los directivos se traduce a las operaciones de la organización. Al final, la fuerza laboral

ofrece calidad y, para que la calidad total sea un éxito no sólo debe sentir el facultamiento,

sino también ser propietaria. La mayoría de los problemas en los procesos (hasta 80 por

ciento) son responsabilidad de los gerentes, como observó un gerente de AT&T; en su

organización, los directivos de primer y segundo niveles podrían solucionar 60 por ciento

de estos problemas, mientras que el resto podría ser responsabilidad de la alta gerencia y

la dirección”. (Evans y Lindsay, 2008)

REFERENCIAS Y/O BIBLIOGRAFÍA.

Alarcón, L., Pavez, I., Bascuñan, C. y Diethelm, S. (2005). Diagnóstico Organizacional en

empresas constructoras Chilenas. Centro de Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC).

Chile. IV Simpósio Brasileiro de Gestaon e Economia da Construcao: Porto Alegre, Brasil.

Ávila, V. A. (2013). Diagnóstico Sociopsicológico de las organizaciones. Revista Psicología

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