dinamo innovador 2009

Dinámicas de la innovación en lasinstancias del sector público de nivelpolítico del Sistema Nacional de Cienciay Tecnología de Costa Rica

J.C. Bermúdez., S. López.M.A. Carrillo., G. Segura.D. Agüero., M. Vargas.G. Aguilar., A. Chinchilla.H. Ramírez.

Autores(as)

Dr. Juan C. Bermúdez MoraEscuela de Relaciones Internacionales, UNADr. Santos López LeyvaUnidad de Ciencias Económicas y Sociales, UASM.Sc. María de los Ángeles Carrillo DelgadoLic. Gisela Segura EspinozaDipl. Damaris Agüero ValverdeInstituto de Estudios Sociales en Población, UNAM.Ed. Margarita Vargas CalvoEscuela de Secretariado Profesional, UNAM.Sc. Guillermo Aguilar Mata Lic. Alexis Chinchilla Jiménez Escuela de Sociología, UNAM.Ed. Herminia Ramírez AlfaroDivisión de Educología, CIDE-UNA

Apoyo técnico

M.Sc. Greivin Rodríguez CalderónLic. Ana Marlen Orozco FonsecaLic. Katherine Blanco ArguedasLic. Pamela Saborío CorralesEscuela de Relaciones Internacionales

M.Sc. Martín Solís SalazarIng. Juan Pablo Delgado OrozcoInstituto de Estudios Sociales en Población

Primera edición en formato ebook: Noviembre 2009

Diseño: NeoGráfica S.A. | Costa RicaDiagramación: NeoGráfica S.A.Cubierta: NeoGráfica S.AEdición: Dr. Juan C. Bermúdez MoraM.L. Mauricio Arley Fonseca

Esta publicación ha sido posible gracias al Fondo Institucional de Desarrollo Académico de la Universidad Nacional de Costa Rica (FIDA-UNA).

La autorización para el uso del logo de la UAS, fue otorgado por el Dr. Víctor Antonio Corrales Burgeño, Rector con oficio fechado octubre 20 de 2009.

104p

Dínamo innovador es una palabra compuesta y sinónima de aquella fuerza innovadora que impulsa la gestión de la innovación en las organizaciones. El dinamismo requerido para lograr este impulso innovador se representa en el ícono cuando el Estado, las empresas y la sociedad en general trabajan conjuntamente para alcanzar mejores niveles de competitivi-dad y desarrollo sustentable.

En este sentido, en el ícono del logotipo del Proyecto Dínamo Innovador cada hélice representa las dimensiones de análisis que uti-lizaron los(as) autores(as) durante su investiga-ción y que sirven de base para comunicar sus aportes teórico-empíricos en torno a la gestión

Acerca del dínamo innovador

de la innovación en las instancias del sector público de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica. Estas dimensiones son los ejes, los activos y las acciones de innovación.

Los ejes de innovación son las capacidades organizacionales que tienen las instituciones para dinamizar la innovación. Los activos los son las condiciones estructurales que deter-minan la fuerza innovadora en las institucio-nes. Las acciones son las estrategias político-operativas necesarias para mejorar la gestión de la innovación en las instancias del sector público que han sido objeto de estudio.

Presentación Dinámicas de la innovaciónen el sector público4

Presentación

La dínamo, fuerza o impulso que motivó el estudio de la gestión de la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica inicia en los primeros meses del año 2008 con la pasan-tía de investigación posdoctoral que realiza el Dr. Juan C. Bermúdez Mora, -Director del Proyecto Dínamo Innovador-, en el Cuerpo Académico Consolidado “Economía de la Educación, Ciencia y Tecnología” adscrito a la Unidad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Autónoma de Sinaloa, México con el apoyo del Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas de Costa Rica (CONICIT).

En este transcurso se conforma un grupo de investigación interdisciplinario de varias facul-tades y unidades académicas de la Universidad Nacional, que contó con el apoyo de la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Investigación, así como del Fondo Institucional para el Desarrollo Académico (FIDA).

De cara al reto de llenar el vacío existente sobre cómo se gestiona la innovación en el sector público en este libro se plasman un conjunto de aportes sobre los nuevos conoci-mientos acerca de los ejes, activos y acciones de innovación en el Estado como responsable de la generación de políticas públicas de cien-cia, tecnología e innovación a nivel central y local para mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible del país.

La principal conclusión que sostienen los(as) autores(as) es que la cultura de innovación es la variable fundamental que debe fomentarse en el Estado para que exista una filosofía de administración total de la innovación en las instancias del sector público con la finalidad de contribuir con los esfuerzos que ha venido haciendo el Ministerio de Ciencia y Tecnología en la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación en Costa Rica para la competitividad y desarrollo sostenible del país.

Ph.D. Alexander López RamírezDirector

Escuela de Relaciones InternacionalesUniversidad Nacional de Costa Rica

Índices Dinámicas de la innovaciónen el sector público5

Índice de siglas y acrónimos

CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social

CIDE: Centro de Investigación en Docencia y Educación, Universidad Nacional de Costa Rica

CONARE: Consejo Nacional de Rectores

CONICIT: Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas

COTIM: Citizen-Oriented Total Management

EE.UU.: Estados Unidos de Norteamérica

FIDA: Fondo Institucional para el Desarrollo Académico

FOMUDE: Proyecto de Centralización Municipal y Descentralización

FUNDEMUCA: Fortalecimiento de los Gobiernos Locales y las Federaciones de Municipios de Costa Rica

FUNDES: Fundación para el Desarrollo Empresarial

GAI: Gestión de la Actividad Innovadora

I + D: Investigación y Desarrollo

I+D+i: Investigación, Desarrollo e Innovación

ICE: Instituto Costarricense de Electricidad

IDESPO: Instituto de Estudios Sociales en Población, Universidad Nacional

IEOSP: Institución, Entidad u Órgano del Sector Público

IFAM: Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

ISI: Institute for Scientific Information de Philadelphia

k: Cantidad de respuestas obtenidas (en cuadros de estadísticas)

MAG: Ministerio de Agricultura y Ganadería

MEIC: Ministerio de Economía, Industria y Comercio

MICIT: Ministerio de Ciencia y Tecnología


MIDEPLAN: Ministerio de Planificación

n: Cantidad de personas que dan respuesta a la pregunta (en cuadros de estadísticas)

NAO: National Audit Office.

OECD: Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (en español)

OMPI: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual

PUBLIN: Red de Innovación en el Sector Público Europeo

SNCT: Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

SNI: Sistema Nacional de Innovación

TIC´s: Tecnologías de la Información y la Comunicación

UAS: Universidad Autónoma de Sinaloa, México

UNA: Universidad Nacional de Costa Rica, Centro América

WPP: WPP Continental de Costa Rica S.A.


Índice de figuras Página

Figura 1. Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología 18

Figura 2. La gestión de actividades de innovación 20

Figura 3-a. Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público 22Figura 3-b. Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público 23

Figura 4. Cubo COTIM 24

Figura 5. Variables en la gestión de innovación 25

Figura 6. Lo que se entiende por innovación 29

Figura 7. IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008 33

Figura 8. IEOSP. Realización de actividades innovadoras, según el puesto que desempeña 36 y tiempo de laborar. 2008

Figura 9. Sobre el nivel de innovación 37

Figura 10. IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene 43 en las actividades de innovación. 2008

Figura 11. IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto 49 que desempeña y tiempo de laborar. 2008

Figura 12. IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan 52 la innovación. 2008

Figura 13. IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas 54 por innovación. 2008

Figura 14. IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras 55 en las instituciones. 2008

Figura 15. IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación 57 en las instituciones. 2008

Figura 16. IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones 58 para innovar. 2008

Figura 17. IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar 61 los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Figura 18. Fuentes de información para necesidades internas y externas 69

Figura 19. Mecanismos externos en la recolección de información 70

Figura 20. Mecanismos internos en la recolección de información 71

Figura 21. IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instItuciones 80 sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008


Índice de cuadros Página

Cuadro 1. Distribución porcentual de la población entrevistada según la institución, 26 entidad u órgano del sector público donde trabaja

Cuadro 2. Distribución porcentual de las instancias consultadas en la fase cualitativa 27

Cuadro 3. IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008 32

Cuadro 4. IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, 35 según el tiempo de laborar. 2008

Cuadro 5. IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, 35 según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 6. IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según calificación 37 del nivel de innovaciónque hay en las instituciones. 2008

Cuadro 7. IEOSP. Puntaje medio del nivel de innovación, 38 según si se realizan actividades innovadoras. 2008

Cuadro 8. IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene 42 en las actividades de innovación. 2008

Cuadro 9. IEOSP. Consideración de la institución, entidad u órgano 48 del sector público es innovadora,según el tiempo de laborar. 2008

Cuadro 10. IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, 50 según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 11. IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores 51 que impulsan la innovación. 2008

Cuadro 12. IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas 53 por innovación. 2008

Cuadro 13. IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras 56 en las instituciones, entidades u órganos del sector público. 2008

Cuadro 14. IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores 56 que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

Cuadro 15. IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos 59 que tienen las instituciones para innovar. 2008

Cuadro 16. IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar 62 los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Cuadro 17. IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones 78 para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008

Cuadro 18. IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones 79 sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008


Índice de gráficos Página

Gráfico 1. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, 29 según lo que se entiende por innovación. 2008

Gráfico 2. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, 34 según si realizan actividades innovadoras. 2008

Gráfico 3. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, 40 según percepción de cuál es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008

Gráfico 4. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada 41 según opinión de quién inicia las innovaciones. 2008

Gráfico 5. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada 42 según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones. 2008

Gráfico 6. IEOSP. Obstáculos que tiene la institución para innovar. 2008 44

Gráfico 7. IEOSP. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008 44

Gráfico 8. IESOSP. Distribución porcentual según su consideración 45 de que existen recursos económicos para apoyar la innovación. 2008

Gráfico 9. IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según su consideración 48 de que la institución donde trabajan es innovadora. 2008

Gráfico 10. IEOSP. Razones por las que se innova en la institución donde se trabaja. 2008 51

Gráfico 11. IEOSP. Innovaciones que se han realizado en la institución recientemente. 2008 53

Gráfico 12. IEOSP. Soluciones que ofrecieron las innovaciones 60 para alcanzar objetivos institucionales. 2008

Gráfico 13. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según percepción 65 de quién participa más en las actividades de innovación. 2008

Gráfico 14. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada 65 según su consideración de que en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación. 2008

Gráfico 15. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración 67 de que en la institución se promueve las redes y alianzas con otras instituciones para favorecer la innovación. 2008

Gráfico 16. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración 68 de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de TIC s. 2008

Gráfico 17. IEOSP. Ventajas que tienen las tecnologías de información 68 para mejorar las capacidades de innovación. 2008

Gráfico 18. IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones 74 para innovar. 2008

Gráfico 19. IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución 76 sea innovadora. 2008


Guía de lectura

En todo el libro se ha hecho todo lo posible para utilizar un lenguaje inclusivo.

Los capítulos I y II deben considerarse como antesala para los capítulos que los suceden, donde se realizan cruces de factores, análisis y discusión.

En los mapas conceptuales, la dirección de flechas implica influencia de relación causa-efecto.

Factores y razones de innovación: esta es la secuencia lógica para entender el proceso de innova-ción. Hay factores que impulsan la innovación (gráfico 7) y al considerarlos se puede entender las razones para innovar (figura 12).

Cuando se utiliza el término instancia del sector público o solamente el término instancia se hace referencia a las instituciones de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica que fueron objetos de estudio.

Los elementos gráficos que no tengan pie de fuente, han sido elaborados por el grupo de investi-gación.

Las interpretaciones expresadas son de exclusiva responsabilidad de los(as) autores(as) y no necesa-riamente reflejan los puntos de vista de todas las personas de las instituciones consultadas.


Índice de contenido Página

Presentación 4

Índice de siglas y acrónimos 5Índice de figuras 7Índice de cuadros 8Índice de gráficos 9

CAPÍTULO IUn modelo de análisis para la dinámica de la innovación 13

1.1 Puntos de partida 131.2 Enfoques de la innovación 161.3 Tipos de innovación 191.4 La gestión de la actividad innovadora 201.5 El modelo de análisis del ecosistema organizacional 201.6 Aplicación del modelo 22

CAPÍTULO IILa dinámica de la gestión de la innovación 28

2.1 Ideas de lo que es innovación en las instancias del sector público 292.1.1 Significado de la innovación en los puestos de trabajo 31

2.2 La gestión de la innovación en las instancias del sector público 322.2.1 El tiempo de laborar en la gestión de la innovación 342.2.2 El puesto de trabajo en la gestión de la innovación 35

2.3 Nivel de los tipos de innovación 352.3.1 Nivel y gestión de los tipos de innovación 38

2.4 Conclusiones 38

CAPÍTULO IIIActivos de innovación 39

3.1 Orígenes de la innovación en las instancias del sector público 393.1.1 Principal origen de las ideas innovadoras 393.1.2 Mandos de dirección que inician las innovaciones 413.1.3 Roles de la persona protagonista que inicia las innovaciones 433.1.4 Mandos de dirección y su rol al iniciar las innovaciones 44

3.2 Obstáculos para gestionar la innovación 443.3 Factores que impulsan la innovación 453.4 Apoyo económico en la gestión de la innovación 453.5 Conclusiones 46

CAPÍTULO IVEjes de innovación 47

4.1 La institución innovadora 474.1.1 El tiempo como factor determinante 474.1.2 El puesto de trabajo como factor determinante 47

4.2 Razones por las que se innova en las instancias del sector público 484.2.1 Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones 50


Página

4.3. Innovaciones recientes en las instancias del sector público 504.3.1 Innovaciones recientes dado lo que se entiende por innovación 534.3.2 Innovaciones recientes dados los origenes de la innovación 574.3.3 Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación 594.3.4 Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar 59

4.4 Soluciones obtenidas en las instancias a través de la innovación 604.4.1 Soluciones obtenidas dadas las innovaciones recientes en las instituciones 62

4.5 Conclusiones 63

CAPÍTULO VAcciones en innovación 64

5.1 Género e innovación 645.2 Promoción de capacidades para innovar 65

5.2.1 Motivación para innovar 655.2.2 Redes y alianzas para innovar 675.2.3 TIC s e innovación institucional 68

5.3 Investigación de necesidades 695.4 Conclusiones 72

CAPÍTULO VIAcciones político-estratégicas y operativas para gestionar la innovación en el sector público de Costa Rica 73

6.1 Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instancias para innovar 736.2 Acciones urgentes que se deben realizar para que las instancias sean innovadoras74

6.2.1 Acciones urgentes a partir de las innovaciones recientes que se han realizado en las instancias 776.2.2 Acciones urgentes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar 78

6.3 Conclusiones 81

BIBLIOGRAFÍA 82ANEXOS 84

Capítulo 1 Dinámicas de la innovaciónen el sector público13

1.1 Puntos de partida

Existen iniciativas de investigación para pro-fundizar en el conocimiento de los sistemas de innovación y, especialmente, de la rela-ción entre sus agentes. Su análisis incluye los ámbitos nacionales e internacionales y presta especial atención a los entornos legal, admi-nistrativo y social.

Otras iniciativas analizan el funcionamien-to del mercado de la tecnología con objeto de conocer las causas de su ineficiencia. Se presta especial atención a la interacción entre el sistema público de I+D y las empresas, la transferencia de tecnología y el papel que en esta deben jugar las organizaciones de inter-mediación.

Algunas iniciativas determinan la variedad y condiciones que deben tener los recursos necesarios para el éxito de los procesos de innovación, y conocer su situación en el siste-ma de innovación de un país. Se da especial importancia al estudio de las diferentes fuen-

1 Capítulo

Un modelo de análisis para la dinámica de la innovación

tes y formatos de los recursos económicos, a la disponibilidad y la calidad del capital humano, y a la necesidad de grandes infraestructuras. Finalmente, se investiga y difunde la evolu-ción de la gestión, en su sentido más amplio, de las actividades de innovación de la organi-zación. Se ocupa de las bases que hacen a una empresa innovadora, de las operaciones que hacen posible la innovación, y de las prácticas que la valorizan.

Existe una vasta literatura sobre la innovación tecnológica en la administración privada, pero existe un vacío teórico sobre la gestión de la innovación que no es tecnológica en el sector público costarricense conformado por 318 instituciones, entidades y órganos según datos recientes del Ministerio de Planificación de Costa Rica.

A nivel internacional, las investigaciones que se han realizado sobre la innovación en el sector público han tenido una variedad de enfoques.


Canadá ha sido un centro para el estudio, ayudado en años recientes por una Red de Innovación y un Diario de Innovación apoya-dos por el Gobierno, así como varios centros académicos para el estudio de la innovación social.

Sanford Borins (2001) ha emprendido una de las pocas y significativas encuestas sobre la gestión de la innovación en el sector público, la cual indicó que, la mayoría de las veces, la innovación se inicia en el personal de mandos bajos y medios (50%); que la gestión de la innovación no es una respuesta a una crisis de la organización (70%); que existen bondades transversales en la organización por parte de la gestión de la innovación (60%); y que esta es motivada más por el reconocimiento y el orgullo que por la recompensa financiera.

En el Reino Unido, la investigación sobre la gestión de la innovación en el sector públi-co ha aumentado a partir del año 2000. La Cabinet Office1 publicó un informe sobre la gestión de la innovación del sector público en el 2003, con la finalidad de sintetizar el nuevo conocimiento a todo el mundo.

Asimismo, la gestión de la innovación en el gobierno nacional y local ha sido abordada con seriedad por parte de la “National Audit Office” (NAO) y de la “Audit Commission”2 durante el 2006, entre otras entidades guber-namentales y no gubernamentales.

Entre los hallazgos más relevantes de estas investigaciones subyace el hecho de que las autoridades más innovadoras no son, en gene-ral, las más competentes, y que a la vez, rara-mente tienen necesidad de innovar, aunado a que estas han recibido mayor presupuesto y apoyo financiero.

Según Mul–ad a la hora de basar las políticas en programas ya existentes o en programas pilotos.

Hartley (2006) ha mirado en detalle la forma

Según Mulgan (2007: 31), en los años 60 los investigadores observaban los rasgos de las organizaciones innovadoras que eran más receptivas a las ideas, incluyendo los estudios sobre la difusión de las innovaciones en los EE.UU. por Walker’s and Gray’s. Asimismo, otros trabajos sobre innovación en la política han sido realizados por Mohr, y otros por Etzioni sobre la burocracia y cómo ocurre el cambio y la innovación. Una de las conclu-siones principales del trabajo de Mohr indicó que los gobiernos más grandes resultaron más innovadores.

Entre los años 70 y 80, otros investigadores dieron un giro y estudiaron las características psicológicas de la gestión de la innovación, usando el trabajo de Bandura sobre la eficacia personal, y de los valores y de las motivaciones del servicio público de Frederickson. Además, existen trabajos significativos que han puesto de manifiesto la diferencia entre los patrones totales de la innovación pública de Altshuler y de Behn.

En el presente siglo, entre los principales investigadores de la gestión de la innovación en la administración pública se encuentra Rogers (2003), quien es uno de los precursores mundiales y ha realizado múltiples publicacio-nes de forma continua sobre la difusión de la tecnología.

Sin embargo, en Europa, una red de investi-gadores, denominada PUBLIN, ha intentado obtener mayor entendimiento sobre la diná-mica de la innovación pública, en particular con el trabajo sobre la salud laboral y la cre-ciente importancia de la comunidad usuaria en formar el proceso de la innovación. Otros modelos de pensamiento acerca de la innova-ción han comenzado a ser utilizados con una perspectiva ecológica.

Por ejemplo, el trabajo recientemente rea-lizado por Greenhalgh et al. (2004) es una extensión del trabajo iniciado por Rogers, que intenta profundizar los factores cruciales para el desarrollo del entorno de una organización innovadora.

1 Departamento del Gobierno del Reino Unido, el cual, mediante otros departamentos, hace recomendaciones de cómo hacer que el Gobierno trabaje mejor en diversos temas.2 Radica en el Reino Unido, oficina independiente del Gobierno que vigila y recomienda en cuestiones relacionadas a economía, salud, finanzas entre otros.


como se desarrolla la innovación y el grado en el cual las organizaciones que adoptan ideas innovadoras están dispuestas a adaptarlas. Ha concluido que el paradigma existente en las organizaciones en torno a la adaptación, influye en la disposición que tengan estas para adoptar ideas innovadoras.

Otra perspectiva de la investigación se ha cen-trado en la geo-innovación, incluyendo el traba-jo de Landry (2006) sobre ciudades creativas, y de Hall (1998) sobre los entornos innovadores. Ambos han sido popularizados por Richard Florida.

Finalmente, a principios de 2007 se publica la investigación más reciente realizada en el Reino Unido por Audit Commissión, denominada Seeing the light: innovation in local public services (NAO, 2007). Entre los principales hallazgos destacan las fallas de la gerencia en el manejo del riesgo, la estimación de la capacidad de innovación, la carencia de la dirección estra-tégica y eficaz, la pobre comunicación organiza-cional entre el personal, la ausencia o deficiente gerencia de proyectos, métodos de divulgación inadecuados, fallas en el uso de consejo o con-sultoría externa y la pobre administración de relaciones contractuales.

En Costa Rica, el primer estudio sobre la ges-tión de las actividades de innovación en el sector público fue realizado en el 2005 por el Dr. Juan C. Bermúdez Mora y la M.Sc. María de los Ángeles Carrillo Delgado, actual directora del Instituto de Estudios Sociales en Población (IDESPO), y que ha servido de base para afinar preguntas de investigación, establecer patrones de comportamiento y proponer nuevas hipótesis de este objeto de estudio.

Como punto de partida se conoce la considera-ción de que el Estado no provee las condiciones que favorecen los procesos de innovación en las organizaciones tanto del sector privado como del sector público. Asimismo que la gestión de la innovación se origina mayoritariamente en el interior de la organización y las universidades no se consideran como agentes dinamizadores de la innovación.

La innovación es entendida como la creación y puesta en marcha de algo nuevo o mejorado. Específicamente la innovación es considera-

da como la creación e implementación de un nuevo desarrollo técnico o tecnológico, la puesta en marcha de una modificación o cambio para mejorar y la aplicación diferente de los conocimientos actuales en la solución de problemas, con la adición –para el sector público– que tiene la finalidad de responder a las necesidades de la sociedad y beneficiar la calidad de vida de la ciudadanía.

En términos prácticos, la innovación consiste en adaptaciones de nuevas tecnologías, así como a cambios o mejoras de los métodos de trabajo. Las acciones de innovación consisten en cambios en las estrategias de trabajo y en la apariencia o imagen de los productos y ser-vicios.

Específicamente esta innovación incidió en la mejora de la calidad, el cumplimiento de nor-mas, el aumento de capacidades en la organiza-ción, el aumento de los usuarios, consumidores o beneficiarios, entre otros.

En relación con la experiencia de innovación realizada en la organización, se considera que esta mejoró el talento humano de la organi-zación, se satisficieron las necesidades de los clientes o contribuyentes, se mejoró la posición de la organización, y se mejoraron los procesos y los métodos de trabajo.

Dentro de los principales obstáculos para la innovación está la formación del recurso huma-no, la legislación y la normativa en general. A la vez, se conoce que en las organizaciones que no tuvieron experiencias en innovación no existía una directriz para innovar.

En relación con la participación por género, el principal hallazgo indicó que las mujeres parti-cipan más en los procesos de innovación. Sin distingo del sexo, la participación fue debida al trabajo en equipo, la responsabilidad del puesto y el interés personal y no con la intención de dar respuesta a las necesidades de los clientes y con-tribuyentes, y el desarrollo de la organización. La ausencia de participación en experiencias de innovación se debió a que no le correspondía al departamento donde trabajaban, y porque no se les pidió opinión.

Por otro lado, existe una mayor consideración de que el nivel de innovación es mayor en el


sector privado que en el sector público. En el primero, la innovación ocurre en los produc-tos –bienes o servicios– y en el sector público principalmente en los procesos y gestiones. Sin duda entonces, la finalidad para innovar en el sector público es diferente a la de inno-var en el sector privado, por lo que su abordaje también es diferente.

En síntesis, existen fallas sistémicas en la función pública –Estado– con orientación en el proceso de construcción del SNCT costa-rricense, ya que, al parecer, la gestión de la innovación en la administración pública no es responsabilidad de todos, no se vislumbra una filosofía de gestión total de la innovación y mucho menos que existe una idiosincrasia institucional en gestión de la innovación.

Según Bermúdez y Carrillo (2005) existen fallos en la gestión de la innovación en el sector público que obstaculizan la dínamo innovador en Costa Rica.

Finalmente, en lo que se refiere a las investi-gaciones realizadas en torno a la gestión de la innovación, recientemente el Ministerio de Ciencia y Tecnología publicó los Indicadores Nacionales de Ciencia y Tecnología 2006-2007: “para la toma de decisiones en el sector privado y para dictar políticas públicas” (Flores, 2008). El objeto de estudio lo fue la actividad científica y tecnológica principalmente en el sector académico, como de innovación en el sector empresarial o privado.

1.2 Enfoques de la innovación

La adopción, la adaptación y la creación de tecnología se constituyen en el motor tec-nológico de un país y a su vez dinamiza su transición de una economía caracterizada por la transferencia tecnológica hacia una caracte-rizada por la innovación tecnológica y la que no es tecnológica.

Dado que los fenómenos de adquisición, adap-tación y desarrollo de tecnología son com-plejos, los mercados no existen o evidencian serias fallas, la transmisión de la información y de los conocimientos es imperfecta y las empresas del sector público actúan con racio-nalidad acotada, hoy, desde la economía, los estudios en torno a la I+D+i y su impacto en la

competitividad de un país es abordado desde la visión de las teorías económicas evolucio-nistas.

Hasta mediados de los años 70, la hipótesis que explicaba la innovación fue de linealidad. Se concebía como un proceso donde el conoci-miento científico básico y aplicado era el resul-tado de las etapas de investigación, invención, innovación y difusión. El principal indicador del nivel o grado de la actividad económica fueron las entradas de la I+D, según el Manual de Frascati de la (OECD, 2005), las paten-tes registradas en la Oficina de Patentes de Estados Unidos, la Organización Mundial de la Propiedad Industrial (OMPI) y de la Oficina Europea de Patentes; e indicadores bibliomé-tricos, que reagrupan las publicaciones y citas científicas a partir, fundamentalmente, de la base de datos elaborada por el Institute for Scientific Information de Philadelphia (ISI) de Estados Unidos.

La principal desventaja de este conjunto de indicadores se debe a los datos de I+D que no reflejan los resultados de la innovación y subestiman la actividad innovadora de las pequeñas empresas, ya que numerosas empre-sas innovan con éxito con relativamente pocos recursos para la I+D. Asimismo, los datos sobre patentes son limitados, no solo porque no todos los países y las empresas tie-nen políticas en materia de protección de la propiedad intelectual, sino porque las patentes se refieren a la invención y no a la comercia-lización y su impacto económico. Por último, los indicadores bibliométricos solo informan de la investigación básica, pero no del proceso de innovación.

El enfoque lineal se inspira en las teorías eco-nómicas neoclásicas, que fundamentalmente estudia el cambio técnico, donde la innova-ción es un proceso lineal. Predominantemente aborda las interacciones de la dicotomía de dos grandes instituciones “el mercado y el Estado”.

En el enfoque lineal, la tecnología es externa a la economía, o en otras palabras, es una con-dición exógena y se adquiere como paquete tecnológico que está protegido por la legisla-ción de propiedad intelectual.Asimismo, el conocimiento es perfectamente


codificable y es generado por los departamen-tos de I+D del sector privado que usan los conocimientos generados en las universida-des.

En cuanto a las salidas, en este enfoque, los resultados de I+D en el sector público se derra-man hacia los usuarios como bienes públicos. En el sector privado se difunden internamen-te en los procesos de producción y llegan al mercado, constituyéndose en innovaciones tecnológicas de productos y procesos. En tér-minos generales, hace énfasis en la generación de innovaciones.

Para mejorar el abordaje, en los años 80 se desarrolló un modelo que implicó cambios radicales para la gestión tecnológica de las empresas o el diseño de la política tecnológica por parte de las administraciones públicas.

Este modelo fundamenta su diseño en la lógi-ca de una mayor y continua interacción entre los agentes económicos que participan en la economía de la tecnología, desde la etapa de la investigación hasta la de difusión, no que-dándose allí, pues al ser continuo el proceso se perfecciona.Mientras que en el modelo lineal se destacan solamente las actividades tecnológicas del departamento de I+D, el modelo dinámico:

Abarca la capacidad tecnológica de la empresa en general, considerando la ges-tión empresarial como un proceso estra-tégico y corporativo en el que tendrá que estar implicada toda la empresa, incluidos sus distribuidores y clientes. La capacidad tecnológica de una empresa se basa en su “saber hacer” y tiene una dimensión tácita y acumulativa

(CULEBRAS, 2006)

Este enfoque se inspira en las teorías econó-micas evolutivas. Predominantemente estudia los procesos tecnológicos donde la innova-ción es un proceso dinámico. Aborda las interacciones entre todos los actores: Estado-Universidad-Empresa-Sociedad, con el enfo-que denominado SNI.Para el enfoque evolutivo, el conocimiento científico y tecnológico no es perfectamente codificable y su transferibilidad es imperfecta.

La tecnología es una condición endógena, y la generación del conocimiento es interna. Para aprovecharlo, se requiere la acumulación de capacidades que den lugar a innovaciones incrementales, en cuyo proceso, el aprendizaje es una variable crucial. Estas capacidades son científicas, tecnológicas, técnicas, organizacio-nales, entre otras.

Al respecto, Chudnovsky (1998:6) sostuvo que la noción de capacidades tecnológicas intenta capturar la gran variedad de conocimientos y habilidades requeridas para comprar, asimilar, usar, adaptar, cambiar y crear tecnologías. Este concepto va más allá de la adquisición de maquinaria y equipo y de las nociones tradicionales de ingeniería y know how tecno-productivo, para incluir tanto el conocimiento de los procedimientos y estructuras organiza-cionales, como los patrones de comportamien-to, por ejemplo, de trabajadores o clientes.

Dada la complejidad de la dimensión episte-mológica del conocimiento en la que este es tácito y no codificado –aprendido mediante la observación e imitación– y que es explí-cito –se codifica y sistematiza–, así como la complejidad de la dimensión ontológica en que interesa el trayecto que recorre el conocimiento del individuo al grupo, a la organización, al ámbito inter-organizacional y al social, las numerosas interacciones que caracterizan a los procesos innovativos han sido bien captadas en la literatura neoschum-peteriana a través del concepto de SNI, escrita por Freeman (1995), Lundvall (1992), Nelson (1993) y Edquist (1997), entre otros.

Según Chudnovsky, el enfoque basado en el SNI considera a la innovación y al aprendizaje como aspectos cruciales. Si bien las empresas son la espina dorsal del SNI, las empresas no innovan solas. La innovación es un proceso interactivo y, por ende, el enfoque pone un gran énfasis en la importancia de las inte-racciones entre los distintos actores e institu-ciones que participan en el complejo proceso colectivo (Chudnovsky, 1998:7).

Con lo anterior coincide el Sr. Carlos F. Bonilla Cortés, director de Innovación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, que en su entrevista asevera que:

Desde hace diez años se empieza a ver la


Ministerio deAgricultura

Consejo Nacional deCiencia y Tecnologia

CONICIT

AsambleaLegislativa

Nivelpolítico

CONARE

Nivelpromoción

Nivelactividades

CYT

propone presupuesto

prepara presupuesto

apru

eba

pre

sup

ues

to

Presidencia dela República

Plan Nacional de desarrollo

MICITUniversidades

Vicerrectorias

Laboratorios,centros, institutos

Ministerio deHacienda

PROCIT CEBATEC

ONNUMCENAT Cegesti CENDEISS INCIENSAMuseo delos Niños

Academia Nacional

de Ciencias

Ministerio deEconomía

Ministerio de SaludCCSS

MIDEPLAN

figura 1

Fuente: Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y tecnológicas (CONICIT)

Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

innovación en el país a nivel nacional, pero es ahora donde en realidad se enmarca un cuadro que es el Atlas para la Innovación en Costa Rica y se hace investigaciones como son los indicadores que nos detallan cómo estamos en innovación. A partir de ahí se estructura un modelo de qué es lo que que-remos y hacia adónde vamos; es el modelo de la triple hélice, pero más allá de eso hemos construido una cuarta hélice que es la héli-ce social, ahora a nivel regional lo está vien-do la Secretaria General Iberoamericana, que es una hélice sumamente importante porque sin el apego de los ciudadanos y el sector civil a la innovación no se desarro-lla un modelo, o sea, una empresa o un Ministerio pueden llegar y hacer innovación pero si en realidad no tiene el apoyo de una construcción civil en innovación con unos ciudadanos que sean emprendedores que busquen el desarrollo de capitales de riesgo, etc., no logramos nada.

(CARLOS BONILLA CORTÉS, MICIT)

Este enfoque basado en el SNI pone tanto o más énfasis en la difusión que en la genera-ción de innovaciones, y permite comprender la especificidad de las actividades innovativas,

las fallas en el funcionamiento de los merca-dos y de las instituciones públicas o privadas, la ausencia o debilidad de las interacciones o retroalimentaciones entre las diversas institu-ciones.

La construcción del SNI es una responsabi-lidad de las instituciones de sectores público y privado, y en este proceso la detección y la corrección de las fallas sistémicas en la fun-ción pública de la gestión de la innovación es necesaria para potenciar una cultura innova-tiva entre los distintos agentes e instituciones que participan en SNI.

En la figura 1 se muestra el “Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología” que destaca la participación de diez instancias del sector público que lo conforman en el nivel político, el nivel de promoción y el nivel de actividades científicas y tecnológicas.


1.3 Tipos de innovación

Según la Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica, en el Manual de Oslo para los países desarrollados, existen tres tipos de innovación tecnológica considerados como más relevantes. Estos son en bienes o servicios, en procesos y en la gestión organi-zativa. A continuación se describe cada uno de ellos.

Innovación tecnológica en bieneso servicios.

Es resultado de la difusión de conocimientos tecnológicos o de inversiones en investigación y desarrollo que generan novedades en la organi-zación. Esta se refiere a la implementación tec-nológica de métodos que cambien las acciones de la organización, diferentes de los agrupados en el concepto de innovación organizacional que incluye la introducción de cambios en la estructura organizacional, la implementación de técnicas gerenciales avanzadas y la imple-mentación de cambios (nuevos o sustanciales) en la orientación de la organización. También se la debe diferenciar de otras variaciones en el trabajo o en los procesos, como los cambios que resulten insignificantes o no originales dentro de la organización.

La innovación en bienes o servicios puede tomar dos formas. La primera es como un bien o servicio tecnológicamente nuevo, es decir, cuyas características tecnológicas difieren sig-nificativamente de las correspondientes a los bienes o servicios anteriores. Puede implicar tecnologías radicalmente nuevas o la combi-nación de tecnologías existentes con nuevos usos, así como también, derivarse del uso de un conocimiento nuevo -tecnología dura y tecnología blanda3. La segunda forma es la de un bien o servicio existente que ha sido tecnológicamente mejo-rado. Esto se puede dar por el uso de recursos humanos, materiales, financieros, de gestión administrativa, entre otrosde mejor desem-peño, o por un bien o servicio complejo com-puesto de un conjunto de subsistemas técnicos

que pudo haber sido mejorado a través de cambios parciales en alguno de los subsistemas que lo conforman.

Innovación tecnológica en procesos.

Ocurre con la adopción de métodos tecno-lógicos nuevos o mejorados, incluyendo los métodos de trabajo, y puede comprender cambios en equipos, en la organización de los procesos, o ser una combinación de los ante-riores. Puede, también, derivarse del uso de un nuevo conocimiento.Estos métodos tecnológicos pueden ser apli-cados para ofrecer bienes o servicios tecnoló-gicamente mejorados, lo cual no sería posible usando métodos convencionales de trabajo o, esencialmente, mejorando el trabajo para obtener los bienes o servicios ya existentes.Las innovaciones tecnológicas en bienes o ser-vicios y procesos pueden ser novedosas mun-dialmente o novedosas para la organización, así como estar referidas a los grupos poblacio-nales de un área geográfica determinada.

Innovación tecnológica en gestión organizativa.

Son el conjunto de etapas científicas, tecno-lógicas, organizativas, financieras y comer-ciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados. La I+D no es más que una de estas actividades y puede ser llevada a cabo en diferentes fases del proceso de innovación, siendo utilizada no sólo como la fuente de ideas creadoras sino también para resolver los problemas que pueden surgir en cualquier fase hasta su culminación

(COTEC, 2007: 17)

No todas las actividades de innovación resultan en innovaciones efectivas, pero todas las innovaciones reales deben ser vistas como resultado del conjunto de las actividades inno-vadoras de la organización.

3 Se entiende como tecnología dura al hardware y como tecnología suave al software.


1.4 La gestión de la actividad innovadora.

El concepto de innovación tecnológica no refleja en forma adecuada gran parte de lo que es innovación, según revisiones de la OECD, la innovación organizativa y la innovación en mercadotecnia también se consideran como innovaciones, pero en este caso como no tecnológicas.

Esta comprensión es necesaria si se busca inci-dir en estos procesos mediante recomendacio-nes de políticas, ya que “es necesario entender mejor diferentes aspectos críticos del proceso de innovación, tales como las actividades de innovación distintas de la I+D, las interacciones entre los agentes, y los correspondientes flujos de conocimiento” (Bermúdez, 2008: 23), como se muestra en la figura 2.

Al respecto, el Manual de Bogotá (RICYT/OEA/CYTED, 2001) para países en desarro-llo, centra el análisis en las actividades y los esfuerzos desplegados en procura del mejora-miento de la gestión organizacional, e intro-duce el concepto de Gestión de la Actividad Innovadora (GAI).

La gestión de la actividad innovadora es un proceso, por lo tanto es necesario involucrar la dimensión organizacional en el análisis de la innovación, ya que la modernización orga-nizacional aparece como mecanismo esencial de dicha reconversión. Esta capta los rasgos idiosincráticos que adoptan los procesos inno-vativos en las organizaciones, tales como el conjunto de las estrategias organizacionales que determinan los esfuerzos de lo que no es innovación (Bermúdez, 2008).

1.5 El modelo de análisis del ecosistema organizacional

En esta sección se describe el modelo de refe-rencia de gestión total de la innovación en las organizaciones públicas o privadas que propor-ciona una representación teórica de todos los elementos que intervienen en la innovación y en su gestión, así como las relaciones entre ellos.

Se entiende el ecosistema como una organi-zación ecológica formada por componentes

bióticos o vivos y componentes abióticos o no vivos que interactúan entre sí.

Cuando se aborda la investigación de la ges-tión de la innovación en las organizaciones públicas o privadas, se enfrentan dos para-digmas. El primero se relaciona con el proble-ma de concebir la innovación como un fin, cuando en realidad es un medio para ayudar a la organización a conseguir sus objetivos, y el segundo se vincula con el pensamiento de que la innovación es responsabilidad de algún departamento o área de innovación, cuando es una responsabilidad colectiva.

El modelo para estudiar la gestión de la inno-vación fue propuesto por la Fundación Cotec (2007) y se le conoce en sus siglas como COTIM o “Cash-Oriented Total Innovation Management” para el sector privado, y “Citizen-Oriented Total Innovation Management” para el sector público.

Los dos conceptos claves del modelo COTIM para el sector privado son cash orientation (como respuesta al primer problema) y total management (como solución al segundo).

La diferencia entre estos modelos de Administración Total de la Innovación radi-ca en la orientación. En el primero, todos los esfuerzos están determinados por la demanda del cliente o mercado. “El primer modelo está orientado al sector privado. Lo que busca es un

Gestión deactividades de

innovación

impl

emen

tació

n

de p

roce

sos n

uevo

s

o m

ejor

ados

Obtención de

productos o servicios

nuevos o mejorados

figura 2La gestión de actividades de innovación


retorno claro del esfuerzo y de la inversión, ubi-cando la innovación en un enfoque constante de Innovation-To-Cash” (véase figura 3, A).En el segundo modelo, los esfuerzos en la ges-tión de la innovación están determinados por la demanda del ciudadano como contribuyente.

El modelo de relación en el ecosistema empre-sarial está compuesto por: clientes, proveedores, competidores, agentes reguladores en las entra-das, accionistas, sistema de I+D, financiación pública y privada, y la sociedad en su conjunto. En su interior, el ecosistema está compuesto por la cultura, la estrategia y el modelo de gestión que genera productos y servicios. Este modelo está conformado por: personas y organización, conocimiento, procesos, sistemas de tecnologías de la información, infraestructura y capital financiero.

El segundo modelo (véase figura 3, B) está orientado al sector público, tanto en lo que respecta a la innovación en la función públi-ca, considerando a la Administración Pública como una organización susceptible de inno-vación, como en lo referente a las políticas de innovación que la Administración ofrece a la sociedad (Cotec, 2007:135).

El modelo de relación del sector público es más complejo. En este, la gestión de la inno-vación en la función pública abarca: servicios públicos, procesos, personas y organización, así como modelos de ejecución presupuestaria.

Como resultado, la política de fomento de la innovación atiende necesidades de la pobla-ción, particularmente el contribuyente como ciudadano, sus necesidades sanitarias, educa-tivas, científicas y tecnológicas, industriales y energéticas, medio ambientales, de bienestar social, de infraestructura y transporte, entre otras.

En este proceso se involucra la ciudadanía, el sector privado, las organizaciones no guber-namentales, el sistema público de I+D, y los inversionistas.

A lo interno del ecosistema público y en el seno de la institución, el modelo de relación lo determina la ejecución presupuestaria con la debida articulación entre los contribuyentes, los grupos de lobby, socio-económicos y de

política institucional junto con otras adminis-traciones públicas, los proveedores, los agentes reguladores y los medios de comunicación.

Así entonces, la administración pública, a tra-vés de: la cultura institucional, las estrategias y las herramientas de gestión, provee los ser-vicios públicos con personas y organización, conocimiento, procesos, sistemas de tecnolo-gías de información, equipos e instalaciones y presupuestos públicos, entre otros.

En lo que se refiere al Cubo COTIM, está compuesto por tres pilares o dimensiones de la gestión de la innovación. Estos son los ejes de innovación, los activos para la innovación y las acciones de innovación.

En este modelo, los ejes de innovación son las capacidades organizacionales que determi-nan qué soluciones ofrece la innovación para conseguir los objetivos empresariales o insti-tucionales; los activos para la innovación o las condiciones estructurales definen todos los elementos internos y externos de la empresa donde se tiene que apoyar y fijar la gestión de la innovación; y las acciones de innovación describen todas las medidas que se pueden y tienen que lanzar para innovar en el corto, medio y largo plazos.

La interrelación estrecha y directa entre estas dimensiones y en ambos sentidos garantiza que la innovación se ponga al servicio de la mejora empresarial o institucional para el logro de sus objetivos.

El ecosistema de la organización que prevalece en el modelo COTIM (figura 4) corresponde a la empresa, sin embargo, este incluye tam-bién el ecosistema de la institución del sector público.

En concordancia con la distinción realizada por el Manual de Oslo, el modelo COTIM conside-ra seis ejes de innovación, entendidos como los distintos tipos de innovación al servicio de los objetivos empresariales o institucionales. Estos son la innovación en:

a. Modelos de negocio, b. Productos y servicios, c. Procesos, d. Personas y organización,


e. Modelo de relación, f. Conocimiento y tecnología.

Los activos de innovación tienen en cuenta los activos (internos o externos) que dispone la ins-titución para innovar. Sirven como motores o dinamizadores, facilitadores o beneficiadores de la gestión de la innovación.

Los activos internos son todas las condiciones que tiene la institución para innovar. Estos son: “la cul-tura, la estrategia, el modelo de gestión, las personas y organización, el conocimiento, los procesos, los sistemas y tecnologías de la información, las infra-estructuras, el capital financiero y los productos y servicios” (Cotec, 2007: 138).

Los activos externos con los que interactúa y se relaciona la institución están conformados por: “el modelo de relación, los clientes, los proveedores, los competidores, los agentes reguladores, los accio-nistas, los centros/sistemas I+D+i, la financiación pública y privada y el resto de la sociedad en su conjunto” (Cotec, 2007: 138).

Con un enfoque en los recursos humanos, el modelo COTIM se fundamenta en las personas y la forma como estas se organizan en la empresa o institución como uno de los principales “activos” para la gestión de la innovación. Esto se debe a que: “las personas son uno de los principales activos de la compañía ya que, aparte de desarrollar la actividad de la empresa, toman las decisiones que marcan la ruta a seguir por la empresa” (Cotec, 2007: 139) o la institución.

Los tres tipos de acciones de innovación en las empresas o instituciones identifican un tipo de actuación estratégica, táctica u operativa que deriva en un proyecto para alcanzar el objetivo empresa-rial o institucional.

1.6 Aplicación del modelo

Derivado de la discusión académica, en el marco del Proyecto Dínamo Innovador se ha llegado a la conclusión que para efectos de estudiar cómo se gestiona la innovación en el sector público, las dimensiones de análisis se pueden desagregar en variables, que se desprenden a partir de la innovación (lo que

La empresa

Cultura

Estrategia

Modelo de gestión

Productos y serivicios

Modelo de relación

Clientes

Proveedores

Competidores

Agentesreguladores

Accionistas

Siatemade I+D

Financiaciónpública

y privada

Sociedad ensu conjunto

Pers

onas

yor

gani

zaci

ón

Cono

cim

ient

o

Proc

esos

Sist

emas

de

tecn

olog

ias

de

la in

form

ació

n

Infr

aest

ruct

ura

Capi

tal

finan

cier

o

figura 3a

Fuente: Everis Consulting, España

Comparación de dos ecosistemas: empresarial y públicoEl ecosistema empresarial


1

2

Innovación en la función pública

Servicios públicos Procesos Personas yorganización

Modelos de ejecuciónpresupuestaria

Ciudadano Sanitarias OtrasEducativas Medioambiente

Bienestarsocial

Científicas ytecnológicas

Infraestructuray transportes

Industrialesy energéticas

Administración pública

Cultura

Estrategia

Innovación en la función pública

Serivicios Públicos

Ejecución presupuestaria

Política de fomento de la innovación

Contribu-yentes

Grupos delobby

Socio-económico

Político-institucional

Otras admi-nistraciones

públicas

Pers

onas

yor

gani

zaci

ón

Ciudadanos Sector privado Organizacionesinterfase

Sistema públicode I + D

Inversores

Cono

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ient

o

Proc

esos

Sist

emas

de

tecn

olog

ias

de

la in

form

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n

Equi

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oin

stal

acio

nes

Pres

upue

stos

públ

icos

Proveedores

Agentesreguladores

Medios decomuni-cación

figura 3b

Fuente: Everis Consulting, España

Comparación de dos ecosistemas: empresarial y públicoEl ecosistema público


La empresa

Cultura

Estrategia

Modelo de gestión

Productos y serivicios

Modelo de relación

Clientes

Proveedores

Competidores

Agentesreguladores

Accionistas

Siatemade I+D

Financiaciónpública

y privada

Sociedad ensu conjunto

Pers

onas

yor

gani

zaci

ón

Cono

cim

ient

o

Proc

esos

Sist

emas

de

tecn

olog

ias

de

la in

form

ació

n

Infr

aest

ruct

ura

Capi

tal

finan

cier

o

Acciones

de innovac

ión

estrat

égica

s

Acciones

de innovac

ión

táctic

as

Acciones

de innovac

ión

operativ

as

ACCIONES DE IN

NOVACIÓN

ACTIVOS PARA LA INNOVACIÓN

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Innovación en modelos de negocio

Innovación en conocimiento y tecnologíaEJES D

E INNOVACIÓN

O B J E T I V O S

Ejemplo de matriz(Matriz objetos x ejes)

EJES

figura 4

Fuente: Fundación Cotec, España

Cubo COTIM


Ejes de innovación

• La institución innovado• Razones por las que se innova en las instituciones• Innovaciones recientes en las instituciones

• Género e innovación en las instituciones• Promoción de capacidades para innovar en las instituciones• Motivación para innovar• Redes y alianzas para innovar• TIC’s e innovación institucional• Investigación de necesidades• Comunicación de la innovación• Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar• Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras

• Orígenes de la innovación• Principal orígen de las ideas innovadoras• Mando que inicia las innovaciones• Rol que tiene la persona que inicia las innovaciones• Obstáculos que tienen las instituciones para innovar• Factores que impulsan la innovación• Recursos económicos para apoyar la innovación Acciones en

innovación

Activos de innovación

figura 5Variables en la gestión de innovación


IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según la institución, entidad u organó del sector público donde trabajan. 2008

n=398

Instituciones, entidades y órganos del sector público %

Ministerio de Salud - CCSS 38,4Asamblea Legislativa - Casa Presidencial 17,0Ministerio de Economía - INTECO 5,7Municipalidad de San José 5,7Ministerio de Agricultura 5,4Municipalidad de Cartago 3,2Ministerio de Hacienda 2,7Municipalidad de San Carlos 2,7CONARE 2,4Municipalidad de Belén 2,2Municipalidad de Puntarenas 1,9Municipalidad de Heredia 1,6Municipalidad de Alajuela 1,6Municipalidad de Liberia 1,4Municipalidad de Pérez Zeledón 1,4Municipalidad de Garabito 1,1Municipalidad de Santa Cruz 0,8Municipalidad de Golfito 0,8Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas 0,5Museo de los Niños - Museo Nacional 0,5Municipalidad de Tejar del Guarco 0,5Municipalidad de Limón 0,5Otros 1,9

Total 100,0

CuaDrO 1

se entiende, actividades innovadoras, nivel de innovación). Estas variables se muestran en la figura 5.

Una aplicación del modelo y dimensiones de análisis puede darse en las oficinas del conjun-to de instituciones, entidades y órganos del sec-tor público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (SNCT), véase figura 1. Estas instancias res-ponsables de la gestión de la política pública en Ciencia, Tecnología e Innovación de Costa Rica son: Asamblea Legislativa, Presidencia de la República, MIDEPLAN, CONARE, Ministerio de Hacienda, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Economía, MICIT,

CONICIT, CCSS y Ministerio de Salud.

A la vez se incluye a las municipalidades como actor en los Consejos Regionales de Ciencia y Tecnología, según el Decreto Ejecutivo N° 28031 MICIT del 20 de agosto de 1999, que destaca en el país por tener parques industria-les.

La aplicación del modelo y sus dimensiones de análisis, teniendo como objeto de estudio la gestión de la innovación o gestión de la activi-dad innovadora, tuvo un enfoque mixto en el cual, la fase cualitativa se utilizó para validar los resultados de la fase cuantitativa y profundizar aspectos de interés. El diseño mixto fue de dos


muestra de n=50.La persona informante es mayor de edad y tiene un puesto de mando de dirección alto en la instancia del sector público electa.

En los capítulos subsiguientes se presentan los resultados, el análisis y la interpretación de la aplicación del modelo de análisis antes des-crito con el objetivo de tener un conjunto de indicios que permitan describir cómo se dina-miza la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica.

etapas por derivación, es decir, se exploraron datos cuantitativos para validar las categorías de análisis en la fase cualitativa.

En la fase cuantitativa, la muestra fue proba-bilística, y se obtuvo con la colaboración de la División de Mercados del Instituto Costarricense de Electricidad. La muestra n=398 se calculó con un 5% de error máximo de muestreo y un 90% de confianza. En la fase cualitativa la muestra fue no probabilística.

En la primera fase, la técnica fue la encuesta telefónica y el instrumento diseñado fue un cuestionario compuesto por preguntas abiertas y cerradas. En la segunda fase, la técnica fue la entrevista y el instrumento diseñado fue una guía de entrevista a profundidad.

En lo que respecta a la fase cuantitativa, en el cuadro 1 se presenta la distribución porcentual de la población entrevistada, según la insti-tución, entidad u órgano del sector público (IEOSP) donde trabajan.

En el cuadro 2 se muestra la distribución porcentual de las instancias del sector público consultadas en la fase cualitativa, para una

IEOSP. Distribución porcentual de las instancias consultadas en la fase cualitativa. 2008

n=50

IEOSP %

MICIT - CONICIT 22,0Museo Nacional - Museo de Los Niños 12,0Ministerio de Economía 12,0Ministerio de Hacienda 5,7Municipalidad de Alajuela 5,4Municipalidad de Belén 3,2Municipalidad de Tejar del Guarco 2,7

Total 100,0

CuaDrO 2

Capítulo 2 Dinámicas de la innovaciónen el sector público 28

En el ecosistema público, la gestión de la inno-vación abarca los servicios públicos, procesos, personas y organización, así como los modelos de ejecución presupuestaria, y por tanto, una de las políticas de fomento de la innovación es atender las necesidades de la población.

Desde esta perspectiva, la aplicación de la innovación dentro del sector público en Costa Rica tomó en cuenta a personas que tra-bajaban en instituciones, entidades u órga-nos estatales, así como en municipalidades o gobiernos locales, tomando en cuenta que dentro de la sociedad las personas juegan un papel importante, ya que “la innovación es realizada por personas y para personas”.

Según Cotec (2001): “la clave del éxito de una innovación no reside tanto en disponer de la tecnología como de la dirección del proceso del cambio tecnológico”, ante esto, una empresa debe reconocer señales de alerta sobre amena-zas y oportunidades y de esta forma interpre-tar estas señales y definir una estrategia para adquirir conocimientos.

Según Roberts (1996), la gestión de la inno-vación puede definirse como: “La organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso”. Y por tanto, es importante la vinculación de las personas en todas las etapas del proceso innovador, desde el origen creativo de la idea hasta el destino de los productos o servicios.

A diferencia del sector privado que lucra para obtener utilidades y dividendos para sus accionistas, cuya sobrevivencia depende de su capacidad para mantenerse en mercados globales cada vez más competitivos, que lo obligan a hacer algo nuevo o mejorado, el sector público cuenta con autonomía propia, tiene definidas su misión y visión y su campo de acción. Sus objetivos y sus políticas son múltiples y complejas, por lo que son difíciles de operacionalizar, medir y evaluar.

2 Capítulo

La dinámica de la gestión de la innovación


Para Ramírez (2002), innovar en el sector público no solo es contar con un fuerte sen-tido de misión y de estrategias para acometer los nuevos desafíos, sino que se requiere una rigurosa manera de enfrentar las necesidades de los ciudadanos a través de mecanismos que faciliten la coordinación y el uso adecuado de los recursos disponibles.

Lo anterior se ve reforzado por la importancia asignada al “trabajo en equipo”. Dicho de otro modo, para innovar es menester contar con sistemas de administración de compromisos y programación que, en el marco de equipos altamente cohesionados y comprometidos, permitan mejorar de manera “fluida” la mane-ra (proceso) y el producto (prestación final) que se genera para la ciudadanía.

En el ámbito de lo público, el lucro no es la medida de todas las cosas, por ello se dice que el Estado es de todos y de nadie y que como tal, la riqueza que administra igualmente es de todos, pero también de nadie en particular. El emplea-do público, entonces, es un administrador de la riqueza nacional, productor y reproductor de creencias y prácticas tanto en el interior como en el exterior del Estado, y son los que tienen la experiencia, conocen el sistema y saben lo que los usuarios internos y externos requieren.

Por otro lado, de los directivos públicos depende en gran medida la definición de las estrategias institucionales y la generación de un entor-no que favorezca la innovación a través de una comunicación permanente con todos los empleados, de un liderazgo que cuide y estimule la gestión de la innovación, ya que, para aumen-tar el volumen y calidad de los servicios públi-cos, la innovación es un requisito fundamental. Para Kisimoto (1986), la organización que quiere innovar no puede estar aislada de sus usuarios o beneficiarios, ni tampoco de otras orga-nizaciones que produzcan bienes o servicios complementarios o sustitutos, ya que las redes entre organizaciones son fundamentales para la innovación.

Ante esta marcada diferencia, en este capítulo se reflexiona sobre lo que significa la palabra innovación en la función pública, su gestión y el nivel de innovación que se percibe que hay en las instituciones estudiadas.

2.1 Ideas de lo que es innovación en las instancias del sector público

Cuando se aborda la investigación de la gestión de la innovación en las instituciones públicas se enfrentan dos paradigmas. El primero se vincula con el problema de concebir la inno-vación como un fin, cuando en realidad es un medio para ayudar a la organización a conse-guir sus objetivos, y el segundo se relaciona con el pensamiento de que la innovación es responsabilidad de algún departamento o área de innovación, cuando es una responsabilidad colectiva. Por ello, la pregunta por investigar, con gran valor heurístico y hermenéutico, es: ¿qué

Menos es Más es

Creatividad

Tecnología

Algo nuevo

Mejora

Cambio

figura 6

grÁfiCO 1

Algo nuevo

Cambio

Mejora

Tecnología

Otros

Creatividad

56,516,115,6

5,04,0

2,80,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

%

Lo que se entiende por innovación

IEOSP. Distribución porcentual de población entrevistada, según lo que entiende por innovación. 2008

(n=398)


debe suponer una novedad para el individuo, la organización o la sociedad que la adopta (COTEC: 2007).

El cambio en una organización puede darse a través de innovaciones que se producen por primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otro entorno y que la organización asimila por primera vez (COTEC: 2007).

Queda claro que desde el ámbito público, el grupo de funcionarios de las instituciones públicas hacen referencia a la llamada innova-ción no tecnológica, es decir, a la innovación incremental enfocada en una mejora de los procesos, servicios y procedimientos, y por ende, lo que se pretende es mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, reducir costos y satisfacer las demandas ciudadanas.

Por ejemplo, una nueva actividad, un cambio en un proceso o en una tarea, por insignifican-te que sea, es nueva y eso como tal es innovar para las personas consultadas. Pero, ¿qué de nuevo tiene lo que se considera nuevo?, ¿cómo difiere eso nuevo de lo llamado viejo?, y ¿qué de todo lo hecho cotidianamente es nuevo?

Sobre el mismo tema, la innovación, según los funcionarios, es mejorar; es decir, ya no basta con hacer algo nuevo, sino que debe hacerse con el fin de perfeccionar lo existente. Innovar es mejorar, lo cual implica realizar de una mejor forma las actividades y las tareas que se hacían. Desde esta perspectiva, inno-var, entonces, implica cierto tipo y nivel de ruptura con el pensar y hacer tradicional, por lo que la innovación se debe transformar en un proceso continuo.

Por otro lado, un bajo porcentaje (5%) de los consultados entiende la innovación como tecnología. En este caso, la innovación se ve como algo material y tangible, visible para todos.

El término tecnología se entiende como un conjunto de teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico mediante procedimientos e instru-mentos técnicos.

concepto de innovación está latente en las instituciones del sector público del nivel polí-tico que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica (SNCT)?

El punto fundamental para la gestión pública está determinado primero por entender en qué consiste la innovación y las condiciones o factores que la estimulan y la hacen posible; fue por ello que se le preguntó a la población entrevistada qué entienden por innovación.

De acuerdo con los resultados obtenidos las personas consultadas asocian la innova-ción como una primera impresión con “algo nuevo” (56,5%). El concepto de innovación también está relacionado con el de “cambio” (16,1%), “mejora” (15.6%), “tecnología” (5,0%) y “creatividad” (2,8%). Véase el gráfico 1 y la figura 6.Según los datos anteriores, las personas entrevistadas del sector público se inclinan más por las innovaciones incremen-tales, en donde se asume que “algo nuevo” y “mejora” son innovaciones que comportan mejoras significativas de algo ya existente, contrario a las innovaciones radicales como “cambio” y “tecnología”.

Desde la percepción de las personas consulta-das, el concepto de innovación es como “algo nuevo”, “cambio” y “mejora”, lo relacionan con cambios para mejorar los procesos de tra-bajo y agilizar con ello el servicio que brindan a sus usuarios, por lo que innovación en la mayoría de los casos se vincula con mejorar la atención a los usuarios y a modificar proce-dimientos internos, por lo que en general la innovación se centra más en mejorar la cali-dad de los servicios que se brindan en forma más directa; es tal vez por este motivo que es más difícil entender la innovación en otros campos, por ejemplo, un cambio en la infra-estructura para que los usuarios con alguna discapacidad puedan hacer uso con mayor facilidad de la institución no es vista como innovación , o por lo menos no tan precisa.

Como referente conceptual, el término “algo nuevo”, implica nuevas ideas para llevar a la práctica un nuevo producto, proceso o servicio. Una novedad puede ser total o par-cial, absoluta o relativa, dependiendo de si la idea aparece realmente por primera vez y


la innovación es una variable estratégica de competitividad.

f. Es un fin para mejorar la calidad del servicio y brindar un mejor servicio.

g. Es una forma de enfrentar asertivamente el dinamismo del mercado y poder mantener una posición competitiva.

A continuación se incluyen algunas opiniones de funcionarios públicos.

Un medio, porque la idea no es innovar per-fecto, sino, que sea una idea para atrapar la atención de los visitantes y de los usuarios que nosotros tenemos para mantener la atención, y poder desarrollar así los objetivos que nos hemos propuesto, los objetivos son más de orden filosó-fico educativo, no es la innovación como objetivo final.

(Entrevista a funcionario público).

La gestión de la innovación es un medio. No puede ser un fin, pues la razón de ser de las empresas es generar utilidades. Es una herra-mienta que le permite a las empresas sistema-tizar una función esencial en la búsqueda de ser más competitiva, tener mejores procesos y generar nuevos productos.

(Entrevista a funcionario público)

Para la gran mayoría de las personas entrevista-das personalmente y que pertenecen al Sistema Nacional de Innovación, la innovación es consi-derada como un medio para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos; mientras que muy pocas hacen referencia a la innovación como un fin.

2.1.1 Significado de la innovación en los puestos de trabajo

Los funcionarios que se ubican en puestos de mando dirección alto entienden por innovación algo nuevo (6,3%), cambio (2,6%), mejora (1,0%) y tecnología o creatividad, ambas con un 0,3% (Ver cuadro 3).

Pareciera que no se encuentran diferencias con res-pecto a lo que perciben las personas del significado de innovación en relación con las funciones que desempeñan en las instituciones donde laboran, ya que un 57% considera que la innovación es algo nuevo, un cambio (16%) o una mejora (15.2%).

Y, finalmente, llama la atención que tan solo un 2,8% de los entrevistados entiende la innovación como creatividad, siendo esta el ingrediente fundamental de la actitud inno-vadora de una persona para crear un enfoque novedoso de las cosas o una solución especial a un problema, y que es una combinación de conocimiento, imaginación y evaluación para producir algo nuevo. Entonces podemos decir que la creatividad es el total del proceso por lo cual las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor.

Desde la percepción de los funcionarios consultados, emergen concepciones como la novedad, lo nuevo, algo nuevo, cosas dife-rentes y nuevas cosas. Se percibe en ello, una orientación de la innovación enfocada a la innovación incremental, a efectos de mejorar los procesos de gestión mediante modificacio-nes, renovaciones o cambios.

Para tener una concepción más amplia de lo que entienden los funcionarios públicos por innovación, se realizaron entrevistas indi-viduales a personas que ocupaban distintos puestos de dirección en algunas de las institu-ciones públicas en donde se aplicó la encuesta cuantitativa. Para ello se les preguntó si la gestión de la innovación es un medio o un fin para que la organización alcance sus obje-tivos.

Para estas personas consultadas, la innova-ción tiene diferentes significados, entre los cuales podemos citar los más importantes:

a. Es un medio por el cual se pueden alcanzar los objetivos planeados por la institución y alcanzar las metas propuestas en los planes estratégicos.

b. Es un medio por el cual se logra satisfacer las necesidades de los usuarios y mejorar la calidad de los servicios.

c. Es una herramienta que le permite a las organi-zaciones sistematizar una función esencial en la búsqueda de ser más competitivas, tener mejores procesos y generar nuevos productos.

d. Es un medio para que el país pueda res-ponder a las necesidades actuales y desarro-llar estrategias para enfrentar los retos del nuevo siglo.

e. A partir de la innovación, las organizacio-nes buscan satisfacer o superar las expecta-tivas de sus clientes, por lo que en esencia,


Para tener otra perspectiva del concepto de innovación en relación con el puesto que des-empeñan los funcionarios, se puede observar la información desde el mapa conceptual en la figura 7. Del análisis de esta figura se destaca que las personas entrevistadas principalmente entienden la innovación como algo nuevo, siendo el grupo de los profesionales quienes más la mencionaron. Por otro lado, las secre-tarias y oficinistas la perciben como cambio (4.5%) y los de mandos medios como mejo-ra, tecnología y creatividad, con porcentajes menores al 4%.Cabe destacar que la tecnología y la crea-tividad son conceptos que tienen una baja correspondencia con lo que se entiende como innovación, independientemente del puesto que ocupan los funcionarios entrevistados.

2.2 La gestión de la innovación en las instancias del sector público

Es importante dentro del ecosistema público identificar las capacidades institucionales en la gestión de la innovación, por lo que se con-sideró necesario indagar si las instituciones públicas actualmente realizan actividades de esta índole.

Alrededor del 75% de los funcionarios entre-vistados (gráfico 2) considera que en la ins-titución donde laboran sí se dan actividades relacionadas con la innovación.

IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008.(n=396)

Puesto que desempeña

Lo que Puesto de Puesto de Profesional Asesor Asistente Otros Totalentienden mando mando técnico auxiliar,por dirección dirección o auditor secretariainnovación alto medio u oficinista %

Algo nuevo 6,3 14,7 16,5 5,0 13,9 0,5 57,0Cambio 2,6 3,4 3,9 1,6 4,5 0,0 16,0Mejora 1,0 6,6 3,4 0,3 3,4 0,5 15,2Tecnología 0,3 2,6 1,0 0,0 1,3 0,0 5,2Creatividad 0,3 1,0 0,8 0,0 0,8 0,0 2,9Otros 0,3 0,5 1,0 0,5 1,3 0,0 3,7

Total 10,8 28,9 26,8 7,3 25,2 1,0 100,0

CuaDrO 3

Para identificar un poco qué se hace desde las instituciones públicas con respecto a las personas que dijeron que sí se realizan activi-dades innovadoras, la mayoría de las personas entrevistadas en la fase cualitativa señalan que en sus instituciones se realizan esfuerzos para gestionar la innovación desde la parte administrativa, cambiando y modificando procedimientos y efectuando redefiniciones de procesos, así como directrices acordes con las nuevas estructuras estatales.

Se innova desde la parte administrativa, cam-biando y modificando procedimientos, haciendo redefiniciones de procesos; se innova desde la dirección con directrices acordes con las nuevas estructuras estatales; se innova desde el punto de vista obviamente tecnológico, con las nuevas metodologías, digamos de comunicación; innova-mos con el sitio Web, innovamos poniendo revista en línea, mandando el boletín, ya no impreso, sino de forma electrónica; se innova con las nue-vas publicaciones dirigidas a los diferentes públi-cos que nos visitan; se ha innovado con el nuevo tipo de actividades culturales que realizamos.


También se innova en la parte tecnológica con nuevos sistemas de información, paquetes compu-tacionales y en el diseño de sitios electrónicos. La capacitación del personal en diferentes áreas igual-mente es considerada como una innovación:


Lo que seentiende por innovación

Algonuevo

Creatividad Cambio2,8%

0,0%

1,0%

0,8%

3,4%

1,6%

3,9%16,1%

56,5

%

0,8%

0,3%

2,6%

4,5%

1,0%

4,5%

Tecnología

MejoraOtros 15,6%

2,6%

1,6%

6,6%

3,4%4,0%

0,0%

1,3% 0,3%

5,0%

1,0%

14,7% 5,0%

13,9%6,3%

16,5

%Mando alto

Secretariau oficinista

Mandoalto

Asesor

Asesor

Profecional

Profecional

Mando medio

Asesor

Mandomedio

Mandomedio

Profecional

Asesor Secretariau oficinista



Mandoalto

Mando alto

Asesor

Mando medio

Profecional

Mandomedio


Mandoalto

Mando alto

Profecional

figura 7IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008


No se gestiona la innovación, el grado de trabajo no da chance para gestionar esa actividad.


Hay que tener presente que la capacidad de innovar es una de las claves para la transfor-mación de la gestión pública.

Ramírez (2002) afirma que para innovar en el sector público no solo es necesario contar con un fuerte sentido de misión y de estrategias para acometer los nuevos desafíos, sino que se requiere de una rigurosa manera de enfrentar las necesidades de los ciudadanos a través de mecanismos que faciliten la coordinación y el uso adecuado de los recursos disponibles.

2.2.1 El tiempo de laborar en la gestión de la innovación

Llama la atención que alrededor del 22% de las personas entrevistadas que manifestaron que sí se realizan actividades de innovación, tienen menos de 5 años o más de 20 años de laborar (cuadro 4).

Cabe destacar que de la mayoría que dijo que no se realizan actividades de innovación (8.7%) tienen menos de 5 años de laborar. Esto puede obedecer a que no conocen muy bien el quehacer institucional (cuadro 4).

grÁfiCO 2

Sí

No

25,2

%

74,8%

IEOSP. Distribución porcentual de población entrevistada, según sirealizan actividades innovadoras. 2008

(n=393)

Sí, mediante la capacitación del personal y adquiriendo un sistema informático nuevo, semáforos, cámaras de seguridad.


Para estos funcionarios públicos, la gestión de la innovación pretende satisfacer las necesida-des de los usuarios, buscando la calidad y la excelencia en sus servicios y modernizando su gestión en función de los nuevos requerimien-tos de la sociedad.

Sí, el Departamento de Talento Humano siem-pre está llevando a cabo capacitaciones para que el personal pueda ejercer mejor sus funciones.


Sí, se trata de incorporar nuevos sistemas, cambio de mentalidad humana a una mejor disposición al cambio.


Hay otras personas que hacen referencia a la eficiencia del servicio que brindan a la sociedad, donde destaca la innovación no tecnológica.

Sí, siempre estamos pensando cómo pode-mos ser más eficientes y eficaces en nuestro servicio.

(Entrevista a funcionaria pública)

Sí, dependemos de innovar para poder satis-facer las necesidades de nuestros usuarios.


Otros indican que sí hay una aspiración o un ideal para gestionar la innovación, pero aún no se han desarrollado las políticas o planes para llevarla a la práctica. Al respecto seña-lan:

No se han generado acciones sistemáti-cas con el fin de lograr ese objetivo. No se consideró en los planes estratégicos ni está establecido como objetivos.



realización de actividades innovadoras, según el puesto y tiempo de laborar de las personas entrevistadas (véase la figura 8).

Del análisis de la figura anterior, se concluye que los entrevistados que se desempeñan en el grupo de profesionales y en los de mando medio son los que en su mayoría perciben que dentro de su institución sí se realizan activida-des innovadoras; y de acuerdo con el tiempo de laborar, son los que tienen menos de 5 y más de 20 años de prestar servicios.

2.3 Nivel de los tipos de innovación

Existen elementos claves de la gestión de la innovación para lograr una dirección eficiente y conducir al cambio en los productos y servi-cios y el modo como son creados y suministra-dos (Cotec, 2001). Entre ellos se encuentran:

Se puede concluir que independientemente del tiempo de laborar en la institución, la gran mayoría considera que sí se realizan activida-des de innovación.

2.2.2 El puesto de trabajo en la gestión de la innovación

Las personas que se desempeñan en los pues-tos de mando de dirección medio, los profesio-nales, técnicos, auditores, asistentes auxiliares, secretarias y oficinistas, son los que más dicen que en sus instituciones sí se realizan activi-dades de innovación; mientras que los que ostentan puestos de mando de dirección alto, y los asesores (con porcentajes menores al 10%) señalan que no se realizan actividades de innovación (cuadro 5).

En el siguiente mapa conceptual se muestra la

Tiempo de laborar en las instituciones

Se realizan Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalactividades de mando de mando técnico auxiliar innovadoras dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Sí 9,8 22,1 20,5 5,3 16,5 0,5 74,7No 1,1 7,2 6,1 1,9 8,5 0,5 25,3

Total 10,9 29,3 26,6 7,2 25,0 1,1 100,0

IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras,según puesto que desempeña. 2008.

(n=391)

Tiempo de laborar en las instituciones

Se realizan Menos De 5 años De 10 años 20 años Totalactividades de 5 años a menos a menos y más innovadoras de 10 años de 20 años

Sí 21,6 12,5 18,8 21,9 57,0No 8,7 5,1 5,6 5,9 25,2

Total 30,3 17,6 24,4 27,7 100,0

IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, según el tiempo de laborar. 2008.

(n=393)

CuaDrO 5

CuaDrO 4


No

Otros

8,5%

1,9%

6,1%

7,2%5,6%

5,1%

8,7%

5,9%

1,1%

25,2

%0,

5%

Sí

Otros

16,5%

5,3%

20,5%

22,1%12,5%

18,8%

21,9%

21,6%

9,8%

74,8

%

ActividadesInnovadoras

0,5%

Menos de5 años

De 5 años a menos de10 años


20 añosy más

Mandoalto

Asesor

Profecional

Mandomedio

Secretaria uoficinista

Menos de5 años



20 añosy más

Mandoalto

Asesor

Profecional

Mandomedio


figura 8IEOSP. Realización de actividades innovadoras, según el puesto que desempeña y tiempo de laborar.2008


Calificación del nivel de innovación

Tipo de innovación 1 2 3 4 5 Total Promedio n

En productos y servicios 4,1 13,2 36,1 35,9 10,7 100,0 3,36 393En procesos 5,6 12,4 36,9 33,8 11,4 100,0 3,33 396En rutinas y procedimientos 6,1 16,8 35,4 27,2 14,5 100,0 3,27 393 de gestiónEn estructura organizativa 9,4 16,0 28,8 30,5 15,3 100,0 3,26 393En visión-misión 6,1 18,3 29,0 33,1 13,5 100,0 3,30 393 de la organización

IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según calificación del nivel de innovación que hay en las instituciones. 2008

a. Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y las oportunidades potenciales que puedan aparecer.

b. Focalizar la atención y los esfuerzos en algu-na estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema.

c. Capacitar la estrategia que se haya elegi-do, dedicando los recursos necesarios para ponerla en práctica.

d. Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el merca-do.

Es por ello que en este acápite se toma en cuenta la calificación del nivel de innovación según su tipo, entre ellas la innovación en productos y servicios, en procesos, en rutinas y procedimientos de gestión, en estructura organizativa y en visión-misión de la organi-zación.

Al respecto, el grupo entrevistado califica el nivel de innovación en productos y servicios entre 3 (36,1%) y 4 (35,9%). La innovación en procesos la califican mayoritariamente entre 3 (36,9%) y 4 (33,8%). Con respecto a la inno-vación en rutinas y procedimientos de gestión la califican en 2 (16,8), 3 (35,4%), 4 (27,2%) y 5 (14,5%) y en menor porcentaje en 1 (6,1%) y por último, la innovación en estructura orga-nizativa es calificada en 2 (16,0), 3 (28,81%), 4 (30,5%) y 5 (15,3%) y en menor porcentaje en 1 (9,4%).

Innovacióntecnologica

Innovación notecnologica

En proceso

En productoso servicios

En orientación dela organización

En estructuraorganizativa

En procedimientosde gestión

figura 9Lo que se entiende por innovación

CuaDrO 6

Para la innovación en visión-misión de la orga-nización la califican en 1 (6,1%), 2 (18,3%), 3 (29,0%), 4 (33,1%) y 5 (13,5%). Es importante señalar que la visión, las estrategias y los obje-tivos son la base para administrar la innova-ción y el cambio en las organizaciones, por lo que llama la atención los bajos porcentajes.

En síntesis, de acuerdo con la calificación del nivel de innovación, la mayoría se sitúa entre la calificación de 3 y 4, destacando la innova-ción en productos y servicios y la de procesos.

Derivado del análisis de los datos del cuadro anterior, se observa que las personas consul-tadas perciben que el nivel de innovación en la institución donde trabajan está más orien-


Se realizan actividades innovadoras

Tipo de innovación SI NO Promedio n Promedio n

Productos y servicios 3,56 292 2,75 95Procesos 3,55 294 2,68 96Rutinas y procedimientos de gestión 3,47 292 2,75 95En estructura organizativa 3,48 292 2,62 95Visión-misión de la organización 3,57 292 2,46 95

IEOSP. Puntaje medio del nivel de innovación, según si se realizanactividades innovadoras. 2008

tado a la innovación no tecnológica, como se muestra en la figura 9.

2.3.1 Nivel y gestión de los tipos de innovación

Entre los entrevistados que contestaron afirma-tivamente que la institución en donde laboran se gestionan actividades de innovación, los promedios más altos corresponden a la innova-ción en productos o servicios (3,56%), en visión-misión de la organización (3,57%) y en procesos (3,55%). Con promedios menores está la inno-vación en la estructura organizativa (3,48%) y en rutinas y procedimientos de gestión (3,47%).

2.4 Conclusiones

En ningún país, la innovación se impulsa y legitima por decreto. De hecho, en el plano de las prácticas y mentalidades humanas, nada opera por decreto, todo responde a proyectos e iniciativas socioculturales inclusivas que deben llevarse a cabo desde la infancia. Es conocido que las instituciones públicas brin-dan servicios a la población en general, por lo cual contribuye de esa manera a mejorar la calidad de vida de las personas. Este mandato y compromiso ético del sector público no puede realizarse sin estándares de calidad, máxime cuando se carece de una gestión innovadora, por lo que hay que potenciar los valores que animen y faciliten la innovación y la mejora continua.

En suma, para las instituciones públicas, es de especial interés, pero también de gran urgencia, ser innovadoras. De hecho, deberían convertirse en un permanente agente de cambio-innovador. La sociedad espera que las instituciones públicas creen nuevas e innovadoras políticas, ofrezcan un mejor servicio, cambien procedimientos o procesos de trabajo, reduzcan tiempos de espe-ra, incorporen nuevos métodos, que permitan mejorar el quehacer integral de las instituciones. Por ello, en este contexto innovador, el mejo-ramiento de la calidad de vida de la sociedad no es una utopía irrealizable, sino una verdad evidenciada.

Hablar de verdaderas innovaciones en la fun-ción pública supone enfrentarse a cambios de paradigmas en campos tan complejos como la relación administración-ciudadano, el papel del empleado público o de la misma “mecánica” de funcionamiento interno administrativo.

La innovación en el sector público no es solo comprar tecnología; es más que eso, implica un cambio o transformación, tanto en el resultado final del proceso o servicio como en la organi-zación que la desarrolla o incluso en la sociedad que la adopta.

Por último, un aspecto facilitador en la diná-mica de la gestión de la innovación que resulta clave es contar con una visión estratégica de la institución y liderazgo e interés de las autorida-des superiores.

CuaDrO 7


3.1 Orígenes de la innovación en las instancias del sector público

Para recordar lo mencionado en el capítulo I, los activos de la innovación tienen en cuenta los activos de que dispone la institución para innovar, que pueden ser internos o externos, y cada uno de ellos aporta motores o dinamizadores, facilitadores o beneficios de la gestión de la innovación.

Dentro de los activos internos tenemos todas las condiciones para innovar: “la cultura, la estrategia, el modelo de gestión, las personas y organizaciones, el conocimiento, los procesos, los sistemas y tec-nologías de la información, las infraestructuras, el capital financiero, los productos y servicios” (Cotec, 2001).

Dentro de los activos externos están los que inte-ractúan y se relacionan con la institución y están conformados por: “el modelo de relación, los clien-tes, los proveedores, los competidores, los agentes reguladores, los accionistas, los centros/sistemas I+D+I, la financiación pública y privada y el resto de la sociedad en su conjunto” (Cotec, 2001).

El Modelo COTIM considera que las personas son uno de los principales activos de la organización, ya que aparte de desarrollar la actividad de la insti-tución, toman las decisiones que marcan la ruta a seguir para la institución.

En este capítulo se identificarán los principales orígenes de la innovación en las instituciones públicas de Costa Rica, mando que inicia esas innovaciones y el rol que tiene la persona que las inicia.

Por otro lado, se destacarán los obstáculos que tienen las instituciones públicas costarricenses para innovar, los factores que las impulsan y los recursos económicos para apoyarlas.

3.1.1 Principal origen de las ideas innovadoras

Conocedores de que las personas son las que originan la innovación y que por eso su gestión y dirección juegan un papel muy importante, es que se consideró necesario en este estudio conocer cuál es el principal origen de las inno-vaciones (gráfico 3).

3 Capítulo

Activos de innovación


grÁfiCO 3

El entorno externo

Otros entorno interno

Puestos de dirección

Cultura organizacional

Mandos medios

Otros

29,227,8

21,89,3

8,23,8

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30, 0%

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según percepción de cuál es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008

(n=367)

Al parecer existe consenso en que la capacidad de innovación de una organización está íntima-mente ligada con su entorno. No obstante, es importante destacar a qué elementos del entor-no obedece, si es a los factores sociales, econó-micos, políticos, demográficos o culturales.

Un aspecto que llama la atención es que, según la percepción de la comunidad entrevistada, la principal fuente de las ideas innovadoras recae en los puestos de dirección (21,8%), por lo que sería importante preguntarse si los otros puestos (profesionales, técnicos y asistenciales), también deben ser gestores de las ideas innovadoras.

“La participación de las personas en la innovación se produce en todos los elementos del proceso, desde que se conciben las ideas hasta que se realizan los trabajos para poner en valor los resultados” (Cotec). Esta participación se produce en planos diferentes, a saber:

a. Desde un plano estrictamente individual como protagonista.

b. Desde el plano de pertenencia a un equipo de trabajo o una organización.

c. Desde el plano de sujeto social integrado en una sociedad, con una cultura y valores deter-minados.

Desde otra perspectiva, las personas entrevista-das personalmente mencionan que el entorno externo determina la necesidad de que en la organización se gestione la innovación.

El Estado también tiene políticas de inno-vación, que fluyen hacia nosotros por direc-trices del ente al que el Museo está adscrito. Por ejemplo, hay innovaciones a nivel del Ministerio de Hacienda, en sus políticas económicas, eso nos afecta directamente a nosotros, hay innovaciones en el Ministerio de Cultura, que es la institución a la cual el Museo está adscrito, entonces eso obviamente nos afecta a nosotros, poco bien desde los entes superiores.


Otras personas hacen referencia a que el prin-cipal origen de la gestión de la innovación no ha sido responsabilidad propiamente de algún departamento, sino que ha nacido colectiva-mente.

Los visitantes, nosotros mismos, está la gente de afuera: proveedores, patrocinadores, ami-gos.


Es una labor conjunta y un compromiso de todos los jerarcas y funcionarios.


Todos, no hay un departamento.



Por otro lado, hay quienes hacen referencia a los puestos de mando superior:

Por un lado, la Dirección, sobre todo cuan-do hubo cambio de Dirección, entonces el Director generalmente viene con nuevas ideas, con nuevos proyectos, tal vez con nue-vos conocimientos al respecto.


Los directores de programa, acatando el plan de la institución con el apoyo de la señora Ministra de Hacienda.


Independientemente de quién tenga la idea innovadora, uno de los principales activos de la innovación son las personas y cómo estas se organizan.

No hay nadie en particular, es cuestión de encontrar las posibles aplicaciones a la investigación según las instituciones que la requieran.


3.1.2 Mandos de dirección que inician las innovaciones

Llama la atención que tan solo un 1,3% dijo que es responsabilidad de todos, pues independien-temente del puesto que se ocupe, los porcentajes en la categoría: “Es responsabilidad de todos” deberían ser más altos, ya que en la gestión de la innovación deberían participar todas las per-sonas (gráfico 4).

En resumen, se podría concluir que la comu-nidad entrevistada considera que las personas que están en los puestos de dirección y mandos medios son las llamadas a generar e iniciar las ideas innovadoras en la institución. Por lo que tal situación hace plantearse las siguientes inte-rrogantes:

a. ¿Qué papel juegan los demás puestos dentro de las instituciones?,

b. ¿Si estos puestos están llamados a generar nuevas formas de hacer las cosas en su queha-cer institucional? y,

c. ¿Si existe una cultura organizacional que

grÁfiCO 4

73,4

5,2

1

3,8


Otros

Todos(as)

Mandos medios

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según opinión de quién inicia las innovaciones. 2008

(n=393)

ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que facilite la generación de ideas, la confianza y aprendizaje, que son claves para la creatividad y la innovación?

Debe resaltarse que los funcionarios públicos entrevistados personalmente, al igual que los entrevistados telefónicamente, también con-sideran que los principales actores en impul-sar la innovación son los mandos superiores (ministros, directores, jefaturas, alcaldes, coor-dinadores, asesores, secretaría ejecutiva, consejo director), ya que tienen mayor jerarquía y la representación legal de la institución.

“Sí, se gestiona la innovación, se promueve y estamos siempre en eso y la directora siem-pre nos está diciendo cualquier idea nueva, cualquier idea que se les ocurra por favor plantéenla a la jefatura de inmediato; para canalizarlas a las jefaturas que corresponde, si es viable, pues damos viaje; siempre se está en ese constante investigar. ¿Qué nuevo pode-mos traer, qué nuevo se está dando ahorita?”

“De la Dirección. La organización para mí es una gestión administrativa muy lineal.”

“De la Dirección Ejecutiva, ellos plantean, pero la idea es de todos, ven hasta dónde hay presu-puesto, hasta dónde se puede llegar.”


“Generalmente del Ministro de Planificación y del Ministerio de Ciencia y Tecnología, existen directrices, encuestas y demás, pero no ha habi-do un crecimiento presupuestario.”

Cabe destacar que para algunos es una labor con-junta y un compromiso de jerarcas y funcionarios para mejorar los servicios institucionales de manera sistemática y permanente, procurando así adaptar-se a los cambios constantes del mercado y de las expectativas de la comunidad usuaria.

Para otros, las ideas innovadoras nacen de las demandas de sus propios usuarios y para algunos no hay una promoción hacia una innovación teóri-

grÁfiCO 5

Administrar

Aprobar

Impulsar

Asorar

Otros

46,022,6

13,211,8

6,30,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

%

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones. 2008

(n=367)

camente fundamentada, sino que la innovación es muy intuitiva y no hay una directriz o un procedi-miento establecido para su gestión.

El problema es que la novedad sí es predecible, podemos decir que esto es novedoso, pero yo no sé si eso novedoso, si va a ser de interés para la gente, si va a atrapar a la gente; entonces no lo puedo predecir, si va a pegar o no va a pegar. Eso lo sabemos de acuerdo a la respuesta del público y ahí es donde se da el aprendizaje institucional sobre ¿qué es lo novedoso que gusta?, porque hay novedoso que no gusta, que no funciona.


CuaDrO 8

(n=358)

Mando que inicia las innovaciones en las institucionesPapel o rol de lapersona en las Puestos Mandos Todos(as) Otros Totalinstituciones dirección medios

Administrar 37,7 6,4 0,8 1,1 46,1Aprobar 18,2 2,8 0,0 1,7 22,6Impulsar 9,5 3,4 0,0 0,3 13,1Asesorar 5,9 4,5 0,6 0,8 11,7Otros 3,4 2,0 0,0 1,1 6,4

Total 74,6 19,0 1,4 5,0 100,0

IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008


De lo anterior, podemos concluir que las direcciones tienen un papel fundamental en hacer que la innovación quede plasmada en los planes de trabajo anuales y que estos se cumplan, pero además deben proponer pro-yectos nuevos, nuevos cambios y por supuesto, los colaboradores tienen que estar anuentes a innovar.

Ramírez (2002) apunta que para innovar es menester contar con sistemas de administra-ción de compromisos y programación, que en el marco de equipos altamente cohesionados y comprometidos, permite mejorar de manera “fluida” la manera (proceso) y el producto

5,9%

Quién inicia lasinnovaciones

Puestos dedirección

18,2%

37,7%

2,8%

4,5%

3,4%20,1%1,3%

9,5%

3,4%

6,4%

2,0%

0,8%

0,0%

Todos(as)

Otros

0,6%

0,0%

0,0%

5,2%

73,4

%

Administrar

Aprobar Asesorar

Impulsar

Otros

Mandosmedios

AdministrarAdministrar

Aprobar

Asesorar

Impulsar

Aprobar

Asesorar

Impulsar

OtrosOtros

figura 10IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008

(prestación final) que se genera para el ciu-dadano.

3.1.3 Roles de la persona protagonista que inicia las innovaciones

En síntesis, casi el 50% de los entrevistados considera que las personas que ejercen el rol de administrar son a las que les atañe la gestión de la innovación, esto por cuanto les corresponde realizar las funciones de planear, organizar, controlar, supervisar y dirigir, es decir, tienen una visión integral de la insti-tución.


grÁfiCO 6

grÁfiCO 7

Recursos económicos

Burocracia


Ingerencia política

Recurso humano

Infraestructura

Otros

28,821,8

15,315,3

12,64,1

2,20,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

%

Demanda externa

El interés de agilizar


Otros

41,233,9

23,01,9

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0%

IEOSP. Obstáculos que tiene la institución para innovar. 2008(k=733)

IEOSP. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008

(k=670)

De los datos extraídos en la investigación cua-litativa, se desprende que las personas que ejer-cen el rol de administrar, o sea, las que ocupan puestos de directores, son las llamadas a iniciar o generar las ideas innovadoras dentro de la ins-titución, ya que son las que están capacitadas y autorizadas para hacer gestiones a un nivel más global y son las que indican el rumbo a seguir; además de que tienen la obligación y responsa-bilidad de cumplir las políticas, leyes, normati-vas y planes institucionales establecidos.

3.1.4 Mandos de dirección y su rol al iniciar las innovaciones

El siguiente cuadro relaciona el principal origen de las ideas innovadoras con el papel o rol que tiene en las actividades de innovación.

A continuación se muestra el mapa conceptual de quién inicia las innovaciones, según el papel o rol dentro de la institución. Véase la figura 10.

Del análisis de la figura anterior se observa que quienes inician las innovaciones son mayoritariamente los puestos de dirección y mandos medios con roles o papeles de admi-nistradores.

3.2 Obstáculos para gestionar la innovación

El siguiente cuadro relaciona el principal origen de las ideas innovadoras con el papel o rol que tiene en las actividades de innovación.

El sector público tiene una diversidad de dimen-siones y puede ser objeto de múltiples interpre-taciones porque su entorno es más complejo, ya que sus objetivos y sus políticas son múltiples y complejas. Por otra parte, las instituciones del Estado cuentan con marcos regulatorios rígidos y una cultura de apego a las normas y procedimientos. Es por ello que fue importante conocer cuáles son los principales obstáculos que entorpecen el avance de la innovación en las instituciones.


grÁfiCO 8

73,4

Sí

No

29,5%

IEOSP. Distribución porcentual según su consideración de que existenrecursos económicos para apoyar la innovación. 2008

(n=380)

En suma, las causas que limitan a las institu-ciones del sector público para la generación y gestión de ideas innovadoras se debe a la falta de recursos económicos, o bien, por el proceso burocrático que frena los cambios, siendo esto un impedimento para la gestión de la innova-ción, además de la falta de una cultura orga-nizacional donde se promuevan, desarrollen e impulsen actividades innovadoras.

De acuerdo con los datos del gráfico 6, donde se señala el recurso humano como un obstáculo que tienen las instituciones para innovar, sería interesante ahondar en futuros estudios: por qué las personas son un obstáculo en la gestión de la innovación.

Por otro lado, al analizar los datos de la investigación cualitativa se encontró que el factor económico es uno de los principales obstáculos a la hora de innovar, seguido por la falta de un recurso humano especializado y capacitado. También se citan la resistencia de la gente frente al cambio, falta de una actitud innovadora, procesos muy largos, burocracia, exceso de reglamentos internos y normativas, trabas administrativas que impone el Estado, tramitología lenta, falta de políticas innova-doras en la institución, problemas de contra-tación administrativa, cambio constante de personal y la cultura y valores imperantes en la organización.

La resistencia de los funcionarios públicos a innovar, o bien, que no haya creatividad o interés por parte de los dirigentes de la institución para gestionar la innovación, o sea, el conformismo y la falta de ideas son un obstáculo para la innovación.


Se puede concluir que por la naturaleza jurídica, la administración pública estable-ce una serie de requisitos y procedimientos al momento de establecer cambios en su estructura organizacional y programática, en el tanto requiere la modificación norma-tiva para gestionar esos cambios.

(Entrevista a funcionario público

3.3 Factores que impulsan la innovación

En general, lo que impulsa a las instituciones a desarrollar actividades de innovación es la demanda externa, entendida como la aten-ción de las necesidades de la ciudadanía y el interés por agilizar o mejorar los procesos y servicios, en procura de mejorar la calidad de vida de las poblaciones.

3.4 Apoyo económico en la gestión de la innovación

Una mirada a los aspectos facilitadores de la gestión de la innovación, según la percepción de los funcionarios entrevistados personal-mente, permite develar que resulta clave el contar con lo siguiente:

a. Recursos económicos (financieros)b. Recurso humano necesario (calificado y capacitado)c. Tecnologíad. Infraestructurae. Toma de decisiones oportunasf. Capacidad administrativag. Canales de comunicaciónh. Políticas de innovación


3.5 Conclusiones

Una exitosa gestión de la innovación debe contem-plar la participación de todos los trabajadores de una organización y no solo la de las personas que ostentan puestos de dirección altos y medios, tal y como lo indicaron los entrevistados.

Las instituciones públicas son las llamadas a satisfa-cer las demandas de la ciudadanía y brindar mayo-res y mejores servicios con calidad en las áreas de salud, educación, vivienda, entre otros, por lo que la gestión de la innovación se torna cada día más importante y necesaria en cualquier organización, y se debe transformar en un proceso continuo, ya que es el medio para mejorar la calidad de vida de los pobladores de un país. Esto implica ser capaces de ofrecer una atención de excelencia y sin discri-minaciones a todos los usuarios del sector público.

Para lograr la gestión de la innovación, tenemos que contar con el compromiso de todos y disponer de los recursos económicos y de infraestructura.

Para Ramírez (2002), innovar es hacer visible lo invisible, es crear y confiar en el otro, es establecer un vínculo holístico entre la identidad, los afectos y los valores, es construir y compartir significados comunes, es fomentar el autoestima y reconocer los límites de cada situación con respecto a los demás”.

Con la innovación en el sector público se pretende mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, reducir costos y satisfacer las demandas de la ciuda-danía. Por ello, la apuesta por una cultura organiza-cional que ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que facilite la generación de ideas, con-fianza y aprendizaje, es clave para la innovación. El servicio, por ejemplo, no puede ser expedito y de calidad cuando no hay innovación. La ruptura con la tradición y el apego a la innovación estimulan a que se brinde un servicio más eficiente para mejorar la calidad de vida de las personas.

La cultura innovadora es un asunto colectivo. Debe, de hecho, convocar a sectores: empresariales, políticos, intelectuales, informales, entre otros.

En rigor a la verdad, todo funcionario público debería ser portador de la cultura innovadora. Sus mentalidades y prácticas deben ser de forma natural, reflejar sus aptitudes y actitudes hacia la innovación.


4 Capítulo

Ejes de innovación

De acuerdo con la distinción realizada por el Manual de Oslo, el Modelo COTIM ha con-siderado seis ejes de innovación, entendidos como los distintos tipos de innovación al ser-vicio de los objetivos empresariales o institu-cionales, los cuales se enumeran y se analizan en este capítulo de acuerdo con las respuestas de los entrevistados. Estos ejes se definen como la innovación en productos y servicios, la innovación en procesos, la innovación en personas y organización, y la innovación en conocimiento y tecnología. Es por ello, que para determinar estos ejes se realizaron pre-guntas a los funcionarios que dieran a conocer sobre el resultado de estos.

4.1 La institución innovadora

El gráfico 9 muestra la información con res-pecto a la percepción que tiene la comunidad entrevistada en relación con la institución donde trabajan, si la consideran innovadora.

4.1.1 El tiempo como factor determinante

En resumen, del total de las personas entrevista-das que indica que la institución es innovadora, los funcionarios que tienen más de 10 años de laborar (37,9%), afirman que así es. Sin embar-go, los que están dentro de este mismo rango de tiempo laborado indican todo lo contrario (13,6%).

De los datos anteriores, es importante eviden-ciar que los funcionarios que tienen menos de 10 años de laborar en la institución, son los que opinan en menor porcentaje que la institución es innovadora, por lo que surge la siguiente inte-rrogante: ¿será que la institución no induce a la innovación con la población de primer ingreso?

4.1.2 El puesto de trabajo como factor determinante

En este punto es importante conocer el puesto que desempeñan los entrevistados dentro de la institución y así saber la injerencia que tiene la innovación en las labores que llevan a cabo.


El cuadro 10 muestra la opinión que tienen los entrevistados, por puesto, según perciben si es innovadora.

En resumen, los puestos de mando dirección medio, profesional, técnico auditor y asistente auxiliar secretaria/oficinista son los que mayori-tariamente afirman que la institución es inno-vadora.

A fin de aclarar de una manera más integral la opinión que tienen los entrevistados acerca de la consideración de si la institución es innovadora, a continuación se muestra el mapa conceptual, según puesto desempeñado (véase la figura 11). Según el análisis de esta figura, se observa que mayoritariamente los profesionales, los mandos medios y secretarias u oficinistas con tiempos de laborar de 10 o más de 20 años consideran que su institución es innovadora.

4.2 Razones por las que se innova en las instancias del sector público

En síntesis, la mayor parte de los entrevistados considera que las principales razones para que las instituciones innoven radican en aspectos de mejoramiento y a las exigencias o demandas, tanto de los entornos interno como externo.

grÁfiCO 9

Sí

No

73,9%26,1%

IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados según su consideración de que la institución donde trabaja es innovadora. 2008

(n=380)

(n=390) Tiempo de laborar en la institución

La institución Menos De 5 años De 10 años 20 años Totalentidad u de 5 años a menos a menos y más órgano del de 10 años de 20 años sector públicoinovadora

Sí 22,8 13,1 18,2 19,7 73,8No 8,2 4,4 6,4 7,2 26,2

Total 31,0 17,4 24,6 26,9 100,0

CuaDrO 9IEOSP. Consideración de la innovación en la institución, entidad u órganodel sector público es innovadora, según el tiempo de laborar. 2008


No

Otros

17,6%

4,3%

19,8%

22,5%6,4%

4,4%

8,2%

7,2%

1,9%

26,1

%0,

5%

Sí

Otros

17,6%

4,3%

19,8%

22,5%13,1%

18,2%

19,7%

22,8%

9,1%

73,9

%

La institucióninnovadora

0,5%

Menos de5 años



20 añosy más

Mandoalto

Asesor

Profesional

Mandomedio


Menos de5 años



20 añosy más

Mandoalto

Asesor

Profecional

Mandomedio


figura 11IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto que desempeña y tiempo de laborar. 2008


CuaDrO 10

(n=389) Puesto que desempeña

Mando Mando Profesional Asesor Asistente Otros Total dirección dirección técnico auxiliar, alto medio o auditor secretaria u oficinista

Sí 9,1 22,5 19,8 4,3 17,6 0,5 57,0No 1,9 6,1 6,7 3,2 7,8 0,5 25,2

Total 11,0 28,6 26,4 7,5 25,4 1,1 100,0

IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto que desempeña. 2008

4.2.1. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones

En el cuadro 11 se presentan las razones por las que se innova de acuerdo con los factores que impulsan la innovación, según la percepción de las personas entrevistadas.En resumen, el factor que tuvo mayor inciden-cia con las diferentes razones que tiene la ins-titución para innovar corresponde al interés de agilizar.

A continuación se muestra el mapa con-ceptual de las razones, dado los factores que impulsan la innovación en las instituciones (véase la figura 12). Del análisis de esta figura se observa que los entrevistados creen que una de las principales razones por las cuales se innova son las exigencias del entorno interno y externo, influenciadas por la demanda exter-na. Otra de las razones por las cuales se innova para mejorar está determinada por el interés de agilizar. Finalmente, la cultura organizacional es la responsable de impulsar la innovación para cambiar y para mejorar.

4.3. Innovaciones recientes en las instancias del sector público

La innovación dentro de las instituciones debe llevar a asumir diferentes acciones, tanto en el ámbito individual como en el organizacional. Esto debe crear un patrón cultural compartido por la mayoría de los miembros de la organiza-

ción. Por esto, la innovación debería ser una forma de actuación de todos los miembros de la institución.

El modelo de COTIM, como se mencionó anteriormente, hace referencia a los ejes de la innovación como posibles soluciones que se ofrecen para conseguir los objetivos de la institución. En concordancia, con el plantea-miento de COTIM, la investigación realizada en diversas instituciones enfoca las innovacio-nes recientes en cinco aspectos fundamentales que conllevan a una adecuada gestión admi-nistrativa, que se detallan a continuación:

a. En los procesos, tomando en consideración el factor humano mediante actividades de capacitación; el factor tecnológico, con el uso de nuevas tecnologías tanto en equipos como en la incorporación de programas informáticos para la automatización de pro-cesos, como posibles soluciones al quehacer institucional.

b. En el caso de innovación para la creación y mejoramiento permanente de productos y servicios existe un elemento fundamen-tal; para poder crear nuevos productos y servicios hay que conocer las necesidades del cliente o usuario del servicio. En este sentido, las innovaciones van encaminadas hacia mejoras relacionadas con la atención del cliente mediante la creación de una plataforma de servicios, la comunicación y acceso a la información que pueda tener la clientela, mediante el ofrecimiento de


la creación de páginas electrónicas que fortalecen los mecanismos de tecnología de la comunicación e información; además, atención social con el diseño de programas sociales.

c. Los procedimientos de gestión interna son un conjunto de actividades secuenciadas de una manera predeterminada, repetitivas y conectadas sistemáticamente. Estos pro-cedimientos pueden que estén destinados para todas las personas de la institución, es por eso que es importante en los procesos de innovación desarrollar actividades en cada procedimiento para transformar positiva-mente su desarrollo. La innovación realiza-

grÁfiCO 10

Para mejorar

Exigencias del entornointerno o externo

Para cambiar

Para hacer algo nuevo

Otras

44,819,3

17,315,8

2,80,0 10,0 20,0

%30,0 40,0 50,0

IEOSP. Razones por las que se innova en la institución donde se trabaja. 2008

(k=533)

(k=951) Razones por las cuales se innova en las instituciones

Factores Para Para Para hacer Exigencias Otrosque impulsan mejorar cambiar algo nuevo del entorno la innovación interno en las instituciones o externo

Demanda externa 20,7 20,8 23,8 25,3 37,0El interés de agilizar 44,5 41,5 42,4 41,2 25,9Cultura organizacional 34,0 35,8 32,5 32,5 33,3Otros 0,7 1,9 1,3 1,0 3,7Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0k 420 159 151 194 27

CuaDrO 11IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008

da recientemente en las instituciones en este ámbito va encaminada hacia los procesos de simplificación de trámites que conllevan a cambios de procesos administrativos, en cuanto al manejo de información, produc-tos, rutinas y procedimientos de gestión.

d. La estructura organizacional cumple con la finalidad de establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros dentro de la institución para trabajar juntos de forma óptima y alcanzar las metas organizacionales. A nivel de las instituciones, las innovaciones en la estructura organizativa se ha orientado en cuanto a cambios de: personal, materiales y equipos, reestructuración, una cultura de


25,3%

Factores queimpulsan lainnovación

DemandaExterna

20,8%

20,7%

41,5%

41,2%

42,4%33,9%23,0%

23,8

%

44,5

%

34,0

%

CulturaOrganizacional

Otros

35,8%

32,5%

32,5%

1,9%

41,2

%

Para mejorar

Para mejorar

Para mejorar

Paracambiar

Paracambiar

Exigencias delentorno interno

y externo


y externo

Para haceralgo nuevo


Paracambiar


y externo


Interés deagilizar

figura 12IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008

mejora continua, adecuación de la infraes-tructura, adquisición de equipo, creación de nuevos puestos de personal, definición de nuevas funciones y nuevos reglamentos.

e. La orientación de la organización permita canalizar de manera adecuada muchos de los fenómenos de la conducta laboral. Las innovaciones recientes en esta área, se han enfocado en cambios organizacionales dirigi-dos a la atención de relaciones laborales, por lo que se ha implementado: planes de igual-dad y equidad de género, trabajo en equipo, fortalecimiento de los niveles de liderazgo, modelo de relación entre el personal y la organización.

El gráfico 11 exhibe las innovaciones realiza-das recientemente en las instituciones.

Según la información recabada, las innova-ciones están enfocadas principalmente en tres grandes áreas: productos y servicios, procesos y estructura organizativa. Por lo que tal situa-ción podría ser una respuesta a las exigencias que el mercado conlleva, en razón de que en la actualidad se cuenta con un cliente más exigente el cual requiere satisfacer sus nece-sidades. Por eso, las instituciones deben estar atentas a aplicar acciones que estén dirigidas a proporcionar productos y servicios que cum-plan o superen las expectativas del cliente.


4.3.1 Innovaciones recientes dado lo que se entiende por innovación

El cuadro 12 muestra las innovaciones recien-tes, según lo que entienden funcionarios (as) por innovación.

El dato de que sea en la misión y visión de la empresa donde ocurra el menor porcentaje para la variante “algo nuevo” es consecuen-te con la idea de que existe cierto temor al cambio. Definir una visión de partida y en la marcha alterarla, no resulta sencillo en las instituciones.

A continuación se muestra el mapa concep-tual de las innovaciones recientes, dado lo

Innovaciones realizadas recientemente en las instituciones

Lo que En los En los En los En la En visión- Otrosentienden procesos productos procedimientos estructura misiónpor innovación o servicios de gestión organizativa de la organización

Algo nuevo 52,8 50,9 60,9 56,1 44,8 66,7Cambio 22,2 14,5 19,6 11,4 29,3 11,1Mejora 13,0 22,0 17,4 21,1 19,0 22,2Tecnología 5,6 5,2 2,2 5,7 1,7 0,0Creatividad 2,8 2,9 0,0 3,3 3,4 0,0Otros 3,7 4,6 0,0 2,4 1,7 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 108 173 46 123 58 9

grÁfiCO 11

En los productos o servicios

En la estrucctura organizativa

En los procesos

En la visión-misión de la organización

En los procedimientos de gestión

Otras

33,523,8

20,911,2

8,91,7

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

%

IEOSP. Innovaciones que se han realizado en la institución recientemente. 2008(k=517)

CuaDrO 12IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personaspor innovación. 2008

que entienden las personas por innovación (véase la figura 13). Del análisis de esta figura se observa que cuando se relaciona lo que se entiende por innovación con las innovaciones realizadas recientemente en las instituciones, se enfoca a todos los ámbitos de la organización principalmente en cuanto a algo nuevo, un cambio o mejora en la orga-nización. De manera que, cuando la mayoría de las personas entrevistadas que consideran la innovación como algo nuevo, se refieren a innovaciones en los procedimientos de gestión. Otro tanto, piensa en la innovación como un cambio en la visión y misión de la


IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entiendenlas personas por innovación. 2008

Lo que seentiende por innovación

Algonuevo

Creatividad Cambio2,8%

3,3%

3,4%

2,8%

11,4%

29,3%

22,2%16,1%

56,5

%

2,9%

0,0%

14,5

%19

,6%

22,0

%17

,4%

Tecnología

MejoraOtros 15,6%

1,7%

19,0%

21,1%

13,0%4,0%

5,7%

5,2% 2,2%

5,0%

5,6%

56,1% 44,8%

60,9%50,9%

52,8

%En productoso servicios



En misión-visiónde la

organización


organización

En procesos

En procesos





organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión


En procedimientos

de gestión



organización


organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión

Mando alto

En procesos

figura 13


Orígenes de lainnovación

EntornoExterno

Mandosmedios

Otros entornointerno

8,2%

11,1%

12,5%

8,7%

22,2%

21,4%

28,8%27,8%

29,2

%

6,6%

4,7%

27,5

%25

,6%

18,0

%18

,6%

Culturaorganizacional

Puestos dedirección

Otros 21,8%

5,4%

26,8%

21,4%

25,0%3,8%

11,1%

8,4% 11,6%

9,3%

10,6

%

32,5% 28,6%

34,9%38,9%

24,0

%




En visión-misiónde la

organización


organización

En procesos

En procesos


En la estructuraorganizativa



organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión


En procedimientos

de gestión



organización


organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión

Mando alto

En procesos

figura 14IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones. 2008


Innovaciones realizadas recientemente

Principal origen En los En los En los En la En visión- Otrosde las ideas procesos productos procedimientos estructura misióninnovadoras o servicios de gestión organizativa de la en las organización instituciones

Entorno interno 28,8 27,5 25,6 22,2 21,4 50,0Puestos de dirección 25,0 18,0 18,6 21,4 26,8 12,5Entorno externo 24,0 38,9 34,9 32,5 28,6 37,5Cultura 10,6 8,4 11,6 11,1 5,4 0,0 organizacionalMandos medios 8,7 6,6 4,7 11,1 12,5 0,0Otros 2,9 0,6 4,7 1,7 5,4 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 104 167 43 117 56 8

CuaDrO 13

IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones, entidades u órganos del sector público. 2008

CuaDrO 14

Factores que impulsan la innovación en las instituciones

Innovaciones Cultura Demanda El interés Otros Total nrecientes organizacional externa de agilizaren lasinstituciones

En los procesos 29,3 36,7 32,4 1,6 100,0 188En los procedimientos 23,8 48,8 25,0 2,4 100,0 84 de gestiónEn la estructura 23,3 43,3 33,0 0,5 100,0 215 organizativaEn la visión-misión 22,2 44,4 32,4 0,9 100,0 108 de la organizaciónEn los productos 18,6 45,0 35,8 0,6 100,0 318 o serviciosOtros 38,9 5,6 55,6 0,0 100,0 18

IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

institución. Así mismo, creen que la innovación está asociada a la mejora en los productos y servicios ofrecidos por sus instituciones; también perci-ben la innovación como tecnología aplicada en los procesos y en la estruc-tura organizativa. Finalmente, la innovación es pensada como creatividad dentro de la misión-visión de la institución.


44,4%

Factores queimpulsan lainnovación

DemandaExterna

43,3%

45,0% 48,8%

33,0%

32,4%

32,4%33,9%23,0%

33,7

%

35,8

%

23,8

%

CulturaOrganizacional

Otros

22,2%

23,3%

29,3%

1,9%

41,2

%

18,6

%

25,0

%Interés de

agilizar




organización


organización

En prosesos

En procesos




organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión


En procedimientos

de gestión

figura 15IEOSP. Innovaciones recientes dados los factoresque impulsan la innovación en las instituciones. 2008

en los procesos organizacionales; b. Entorno externo incide en las innovaciones

que están relacionadas con los productos y servicios, procedimientos de gestión y estructura organizativa.

c. Cultura organizacional incide en los proce-sos innovadores que estén relacionados con los procedimientos de gestión y la estructura organizativa como tal.

d. Las innovaciones en la visión-misión de la organización fueron originadas en los pues-tos de dirección y mandos medios.

4.3.2 Innovaciones recientes dados los orígenes de la innovación

El siguiente cuadro (cuadro 13) muestra las innovaciones recientes, según el principal origen de las ideas innovadoras en las insti-tuciones.El mapa conceptual de las innovaciones recientes (figura 14), muestra de forma sinté-tica lo anterior. Del análisis de esta figura es claro que el origen de las innovaciones recien-tes está impulsado de diversas maneras:

a. Entorno interno da origen a innovaciones


Orígenes de lainnovación

Recursoseconómicos

Infraestructura Burocracia4,1%

3,5%

4,5%

6,7%

19,1%

17,0%

20,6%21,8%

28,8

%

3,1%

6,9%

30,1

%28

,7%

12,9

%9,

2%

Injerenciapolítica

CulturaorganizacionalOtros 15,3%

21,4%

11,6%

13,9%

11,9%2,2%

20,9%

11,6% 10,3%

15,3

%16

,5%

29,1% 25,9%

32,2%30,4%

34,5

%

12,6%

11,5

%

Recursohumano

16,1%

10,9%

7,7%

10,3

%


organización

En procesos



En procedimientos

de gestión





organización


organización

En procesos

En procesos





organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión


En procedimientos

de gestión



organización


organización

En procesos


En procedimientos

de gestión

En procedimientos

de gestión

Mando alto

En procesos

figura 16IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos quetienen las instituciones para innovar. 2008


4.3.4 Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar

El cuadro 15 muestra las innovaciones recien-tes según los obstáculos que tienen las institu-ciones para innovar.En general, los principales obstáculos que tienen las instituciones para innovar y que inciden en las innovaciones recientes son los recursos económicos y la burocracia; los cuales afectan en productos o servicios, procedimientos de gestión, procesos, estructura organizativa y hasta en el mismo cumplimiento de la visión-misión de la orga-nización.

A continuación se muestra el mapa concep-tual de las innovaciones recientes, dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. Véase la figura 16. Del análisis de esta figura se observa que las innovaciones en los procesos se ven limitadas por los recursos económicos. Por otro lado, las innovaciones en productos y servicios se ven obstaculizadas por la burocracia, mientras que las innova-ciones en procesos se ven restringidas por la injerencia política. También, las innovaciones en procesos se ven impedidas por recursos

Obstáculos que tienen las instituciones para innovar

Innovaciones Burocracia Recursos Injerencia Cultura Recurso Infraes- Otros Total nrecientes económicos política organiza- humano tructura ciona

En los productos 30,1 30,4 11,6 12,9 10,3 3,1 1,6 100,0 319 o serviciosEn los 28,7 32,2 10,3 9,2 11,5 6,9 1,1 100,0 87 procedimientosde gestiónEn los procesos 20,6 34,5 16,5 11,9 7,7 6,7 2,1 100,0 194En la estructura 19,1 29,1 20,9 13,9 10,9 3,5 2,6 100,0 230 organizativaEn la visión- 17,0 25,9 21,4 11,6 16,1 4,5 3,6 100,0 112 misión de laorganizaciónOtros 0,0 40,0 6,7 33,3 13,3 6,7 0,0 100,0 15

CuaDrO 15

IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. 2008

4.3.3 Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación

El cuadro 14 muestra las innovaciones recien-tes en las instituciones, según los factores que impulsan la innovación.

En síntesis, los factores que impulsan la innova-ción a las instituciones e influyen en las inno-vaciones recientes, con un mayor porcentaje en todas las categorías, se ubican en la demanda externa y el interés de agilizar los procesos (procedimientos de gestión, estructura y visión-misión de la organización). El mapa conceptual (figura 15) de las innovaciones recientes, dados los factores que impulsan la innovación, sinteti-za lo anterior.

Las innovaciones en los procedimientos de gestión se ven afectadas mayormente por la demanda externa (figura 15). Por otro lado, las innovaciones en productos y servicios se ven afectadas por el interés de agilizar. Mientras que las innovaciones en procesos se ven afectadas por la cultura organizacional. Los cambios expe-rimentados por la demanda externa han impul-sado a las instituciones a tener que adaptarse a las nuevas necesidades del entorno externo.


humanos. Finalmente, las innovaciones en procedimientos de gestión se ven limitadas por la infraestructura. De manera general, la injerencia de la falta de recursos económicos afecta el desarrollo de las innovaciones.

De lo anterior, cabe resaltar cómo los obs-táculos para la innovación están orientados más a aspectos estructurales, burocráticos y económicos que no contribuyen a que la gestión de la innovación en las instituciones sea una realidad.

La cultura organizacional, la infraestructura y el recurso humano no son obstáculos signifi-cativos para que se pueda generar innovación. De ahí, se podría resaltar el papel esencial que desempeñan las personas en el proceso de innovación y los diferentes enfoques de su gestión dirigidos a maximizar su creatividad y rendimiento, es decir, el recurso humano puede convertirse en un elemento generador de innovación dentro de las instituciones.

4.4 Soluciones obtenidas en las instancias a través de la innovación

Se puede decir que existe una conciencia generalizada en las instituciones por incorpo-rar acciones de calidad en todos sus procesos. Y esto por tres motivos fundamentales:

a. Aumentar la eficiencia b. Disminuir costos

grÁfiCO 12

Más y mejores servicios

Dinamismo en atención del público

En la estructura organizativa

Economía de recursos

Mejores soluciones tecnológicas

Otras

34,133,5

19,27,9

4,60,6

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0%

IEOSP Soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzarlos objetivos institucionales. 2008

(k=495)

c. Mejorar la satisfacción del cliente a través de la calidad de sus servicios.

A partir de esta toma de conciencia, la inno-vación viene a favorecer la gestión de las actividades y a encontrar soluciones que van en beneficio de la buena marcha de la insti-tución.

La innovación se manifiesta en una mejora en los resultados de la institución, esto se expresa en el dinamismo para la atención del público, favorecido con una atención más personaliza-da; pero a su vez con mayor rapidez, atracción, agilidad, facilidad, calidad; todo esto busca la satisfacción del cliente mediante una comuni-cación que acorte distancias, pero sobre todo, que mejore la calidad del servicio.

A su vez, se obtiene economía de recursos como reflejo del ahorro de tiempo y dinero en los procesos que aumentan la productividad, la eficiencia, el rendimiento y la capacidad de respuesta para la ejecución de procesos. Todo esto trae como consecuencia el brindar más y mejores servicios, como por ejemplo, según la consulta realizada en la investigación, se da una mejora en la recolección de impues-tos, esto en el caso de los gobiernos locales. Otros ejemplos son: simplificación de trámites, mejora en la calidad de vida de la población, apertura de empleos, atención a personas con discapacidad y a población desprotegida.

Unido a esto se encuentra el aporte que brinda


Innovacionesrecientes


En procedimientos

de gestión

Enestructura

organizativa8,9%

0,0%

14,3%

4,4%

16,9%

19,5%

21,7%23,8%

33,5

%

10,9

%10

,9%

25,8

%27

,6%

23,5

%23

,6%


organización

En procesosOtros 20,9%

13,0%

29,3%

16,9%

15,1%1,7%

7,3%

14,4% 7,6%

11,2

%13

,56%

39,0% 43,9%

21,8%31,1%

43,4

%Dinamismo

atención público


Dinamismoatención público

Solucionestecnológicas


Más y mejoresservicios


Economíade recursos
















Dinamismoatenciónpúblico

Mando alto


figura 17IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcan-zar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008


la tecnología en la gestión de las instituciones, mediante la incorporación de las herramien-tas tecnológicas, los equipos y los sistemas informáticos. Estos elementos, de una u otra manera, van a influir en la estructura organi-zativa, como es el cumplimiento de objetivos y normativas, en el modo de organización de la institución, control, conocimiento y evalua-ción de las tareas que se ejecutan como parte del que hacer mismo de la entidad.

El gráfico 12 muestra las soluciones que ofre-cieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales según la percepción de los entrevistados.

Entre las soluciones que ofrecieron las inno-vaciones para alcanzar los objetivos institu-cionales con un porcentaje mayor establecen más y mejores servicios (34,1%) luego por el dinamismo en atención del público (33,5%) y la estructura organizativa con un 19,2%.

4.4.1 Soluciones obtenidas dadas las innovaciones recientes en las instituciones

El cuadro 16 muestra las soluciones que ofre-cieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales con base en las inno-vaciones recientes.El mapa conceptual de la figura 17 muestra las

Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

Innovaciones Dinamismo Economía Más Soluciones En la Otrosrecientes en atención de y mejores tecnológicas estructura del público recursos servicios organizativa

En los productos 31,1 39,0 43,4 43,9 21,8 25 o serviciosEn la estructura 25,8 16,9 21,7 19,5 27,6 25 organizativaEn los procesos 23,5 16,9 15,1 29,3 23,6 25En los procedimientos 10,9 14,3 4,4 0,0 10,9 0 de gestiónEn la visión-misión 7,6 13,0 13,5 7,3 14,4 0 de la organizaciónOtros 1,0 0,0 1,9 0,0 1,7 25Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 302 77 318 41 174 4

CuaDrO 16

IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos, dadas las innova-ciones recientes. Por ejemplo, las soluciones de más y mejores servicios provinieron de inno-vaciones realizadas en productos y servicios. Por otro lado, las soluciones tecnológicas pro-vinieron de innovaciones realizadas en proce-sos. También, las soluciones en la estructura organizativa provinieron de innovaciones rea-lizadas en la visión-misión de la organización. Finalmente, las soluciones en la economía de recursos provinieron de innovaciones realiza-das en los procedimientos de gestión.

De acuerdo con los entrevistados, entre las innovaciones más recientes que se han llevado a cabo en las instituciones donde laboran está en la parte de infraestructura, por otro lado otros apuntan que se han fomentado alianzas, convenios, cooperaciones con instituciones públicas, privadas y con organismos interna-cionales, lo que ha permitido capacitar al per-sonal para realizar un trabajo eficiente, esto es evidente en las respuestas de los entrevistados como puede verse a continuación:

“…hemos hecho mucho nexos internaciona-les para actualizarnos, hemos firmado varios convenios, principalmente con España, pero no solo con España, con EE.UU., con


Universidades de EE.UU., China, Uruguay, el sur de la región latinoamericana, hemos firmado convenios para actualizarnos en el modelo de innovación, por ejemplo, la traída de la Agencia es un modelo Internacional, nosotros no lo habíamos visto, tuvimos que verlo desde afuera para traerlo para acá…”

“Totalmente, te había mencionado, si no hay presupuesto, buscamos a través del patroci-nio, con una alianza en una sala que se hace en conjunto con diferentes empresas y orga-nizaciones. Por ejemplo, teníamos una sala que iba a ser súper innovadora, que era la de Toyota, se gestionó crear PURDYLANDIA, que es de Purdy Motor, y va a haber un simulador de manejo, impresionante, vienen de Japón; cae la crisis y no se desarrolla. Pero, por ejemplo, la acción se da y la alianza se da”

“La dirección en 2008 pidió apoyo de la Escuela de Artes para renovar”

Asimismo, otros encuestados indican que se han promocionado los servicios ofrecidos a los usuarios en atención a los servicios, así como cursos, talleres; todo esto como parte de las innovaciones que está haciendo la institución.

4.5 Conclusiones

Dentro de los ejes de innovación analizados en este capítulo se concluye que aquellos funciona-rios que tienen más 10 años de laborar, en un porcentaje mayor, dicen que en las instituciones hay innovación.

Asimismo, los puestos donde mayoritariamente se afirma que hay innovación son aquellos de mando dirección medio, profesional, técnico auditor y asistente auxiliar secretaria / oficinis-ta.

Se puede concluir también que la mayor parte de los entrevistados consideran que las princi-pales razones para que las instituciones innoven radican en aspectos de mejoramiento y a las exigencias o demandas, tanto del entorno inter-no como externo. Otra de las razones por las cuales se innova para mejorar está determinada por el interés de agilizar.

Finalmente, la cultura organizacional es la

responsable de impulsar la innovación para cambiar y para mejorar.Las instituciones deben estar atentas a aplicar acciones que estén dirigidas a proporcionar productos y servicios que cumplan o superen las expectativas del “cliente”, ya que el origen de las innovaciones recientes están impulsadas de diversas maneras, como es el entorno interno, el entorno externo, la cultura organizacional, los puestos de dirección y mandos medios.

Los factores que impulsan la innovación a las instituciones y que influyen a las innovaciones recientes, con un mayor porcentaje en todas las categorías son: demanda externa, interés de agilizar los procesos, procedimientos de gestión, estructura y visión-misión de la organización.

Las soluciones que ofrecieron las innovaciones incorporadas para alcanzar los objetivos insti-tucionales se concentran en mayor porcentaje en la prestación de más y mejores servicios y en los productos. Por otro lado, la estructura organizativa se ve modificada para poder ofrecer mayor dinamismo en la atención del público y por ende, los procesos se ven fortalecidos con la incorporación de soluciones tecnológicas.

Cabe resaltar cómo los obstáculos para la inno-vación están orientados más a aspectos estruc-turales, burocráticos y económicos que no con-tribuyen a que la gestión de la innovación en las instituciones sea una realidad. La cultura organizacional, la infraestructura y el recurso humano no son obstáculos significativos para que se pueda generar innovación.

Es importante señalar, a manera de conclusión, que los funcionarios han detectado innovacio-nes en las instituciones en los últimos tiempos y tal como lo indican, están orientadas princi-palmente en la capacitación del personal por medio de convenios con otras organizaciones tanto públicas, privadas e internacionales a fin de mejorar en los servicios, para dar mayor dinamismo en la atención al público, siempre en busca de una mayor eficiencia en la labor que se lleva a cabo.

Asimismo, se considera que estas innovaciones también van orientadas en la infraestructura, aspecto que da motivación al personal que labora en ellas y al usuario que hace uso de las instalaciones.


5.1 Género e innovación en las instituciones

Se considera que:

a. La reproducción de la desigualdad entre los sexos está fundamentalmente arraigada en la división del trabajo por sexos, tanto den-tro como fuera de la familia y el hogar.

b. Las oportunidades colectivas de las mujeres para elevar su estatus, con relación a los hombres de su sociedad, descansa en su acceso creciente al trabajo generador de recursos (Saltzman, 1992 : 13).

c. Por lo tanto, es fundamental incluir en el análisis la dimensión de género, dado que la participación en procesos innovativos significa el involucramiento en los procesos futuros de generación de recursos.

En este sentido, el gráfico 13 muestra la dis-tribución porcentual de la población entre-vistada según la percepción que tienen los entrevistados de quién participa más en lasactividades de innovación.

5 Capítulo

Acciones en innovación

Los datos anteriores nos muestran una situa-ción que resulta interesante, en función de la participación equitativa de los géneros en procesos de innovación, y que además, acom-paña a otros cambios que se insinúan en las instituciones analizadas. Es decir, un conjunto importante de la población entrevistada ha recibido, elaborado e interpretado una infor-mación proveniente de su entorno, mediante la cual hombres y mujeres participan más equitativamente en procesos de innovación, esto es más significativo si lo comparamos con datos de participación de los géneros en procesos relacionados con la investigación científica, en donde la participación de muje-res en equipos de investigación es, de media, de un 36% (Lascaris, 2005 : 112).

Ahora bien, en la medida como los procesos de percepción nos refieren a momentos de carácter inferencial y constructivo, generando una representación interna de lo que sucede en el exterior, al modo de hipótesis, que inter-preta el significado de lo recuperado, dándole significado, sentido y valor, desarrollado en un proceso de construcción individual, pero


grÁfiCO 13

grÁfiCO 14

Más los hombres

Más las mujeres

Ambos por igual

22,5% 9,

3%

68,1%

No

Sí

36,6%

63,4%

IEOSP. Distribución porcentual dela población entrevistada segúnpercepción de quién participa másen las actividades de innovación. 2008

(n=386)

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según suconsideración de que en la instituciónse motiva a participar en talleresy conferencias sobre innovación.2008

(n=388)

contenido en actos colectivos con la partici-pación de otros. Sería importante avanzar en el conocimiento de los factores socioculturales que están en la fase de estas percepciones, por ejemplo, cuánto ha sido el peso específico de las políticas institucionales, o los condi-cionantes generados por otros ámbitos del sistema público en los cuales han participado las personas entrevistadas.

5.2 Promoción de capacidades para innovar en las instituciones

5.2.1 Motivación para innovar

El siguiente gráfico presenta la distribución porcentual de la población entrevistada res-pecto a si en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación.

Hay acciones institucionales de capacitación que podrían estar posibilitando las condicio-nes para que los actores perciban que, tanto hombres como mujeres, participan muy equi-tativamente en los procesos de evaluación.

Sobre la motivación que ofrece la organiza-ción para que sus funcionarios impulsen pro-cesos innovadores, una entrevistada señaló:

Bueno, yo creo más en el marco mercado-lógico. El enfoque innovador de este lugar, está en ese ámbito y en la parte de espectá-culo. Y digamos, todo lo que sean las capa-citaciones, por ejemplo, que yo consiga para mi gente. Eso creo que da un buen soporte y es una buena ayuda. Salvo una vez que me quitaron lo que yo había conseguido y se lo dieron a otros departamentos, y eso sí no me gustó, pero bueno; ya yo lo denuncié.


La capacitación es considerada, según la mayoría de consultados, como un elemento central y multiplicador de sinergias innova-doras. Esto implica que los (as) consultados (as), asocian la innovación con la adquisición de nuevos conocimientos, tanto para pensar como para hacer de buena manera el trabajo. Sin capacitación, nos dicen los entrevistados, es imposible alcanzar altos niveles de innova-ción. Tesis que, a nuestro juicio, en parte es


cierta, pero que no puede asumirse como una ley per se; pues, la innovación es, sin duda más que la capacitación. De hecho, para que una sociedad y un individuo sean innovadores se requiere de un cambio cultural profundo y amplio en el seno de la estructura social y en los actores que la conforman, y que la capaci-tación, por más calidad que tenga, desvincula-da de estos elementos socioculturales naciona-les: no puede promover la innovación.

En general, algunos (as) consultados (as) de las municipalidades hicieron referencia a las herramientas, recursos económicos, tecnoló-gicos y la motivación, como factores promo-tores de la innovación. En todos los casos, los consultados solicitan que se les entregue algo en particular, desde recursos económicos hasta capacitación, para así poder realizar procesos innovadores. Situación digna de destacar, en el tanto refleja un interés de los consultados de innovar, es decir, de hacer su trabajo de manera diferente y mejor. Y que en buenas cuentas implica romper con la tradi-ción y la costumbre, que tanto encadena a las personas y que fomenta una fuerte resistencia al cambio.

En otras instituciones consultadas, se seña-la, entre otros elementos, la motivación, la presentación de resultados alcanzados y la creación de un plan de incentivos no solo de carácter económico, como factores cardinales que las organizaciones deben impulsar para promover una cultura innovadora. La motiva-ción, a juicio de los consultados, es un elemen-to multiplicador de innovaciones. Lo cual, también equivale a decir que sin motivación no es viable pensar y esperar innovaciones. O que, por decreto y a la fuerza, las organiza-ciones no pueden lograr que sus funcionarios cambien y mejoren sus actividades laborales. Tesis de los consultados verdaderamente polé-micas que, requiere sin duda, de otro estudio para ser evaluada.

Informarle frecuentemente a los consultados cuáles fueron los logros alcanzados también se convierte en un elemento motivador y reproductor de innovaciones. Hacer el traba-jo de manera diferente y mejor, y saber qué efectos genera esto en, por ejemplo, el servicio a los usuarios, no solo desmotiva al funcio-nario, sino que también erosiona la cultura y

las prácticas innovadoras. Lo nuevo y mejor hay que estimularlo, de ahí la necesidad de visibilizarlo tanto con el funcionario que lo hace como hacia el resto de sus compañeros de trabajo, con el fin de que sirva de ejemplo, es decir, de efecto reflejo o efecto espejo como suelen decir los sociólogos. En concreto, la organización debe hacer suyo y para los demás los éxitos innovadores alcanzados.

El tema de los incentivos, no específicamen-te económicos, también fue citado por los consultados, como un factor multiplicador de innovaciones. Pocos, eso sí, señalaron incentivos concretos que deben promoverse. Pero casi todos, consideran que sin incenti-vos, la innovación no es más que una buena aspiración. Es decir, un buen deseo de alguna organización y algunos funcionarios que es inviable. En este tema en particular, de nuevo emerge un tema polémico que requiere ser más estudiado: la relación entre los incentivos y la innovación; tanto como influencia o como determinismo. ¿Se puede ser innovador sin incentivos? ¿Habrá alguna persona que esté dispuesta a ser innovadora a cambio de no recibir un incentivo?, son dos preguntas que, por ahora, no pueden responderse, pero que requieren ser debidamente abordadas en una investigación posterior.

El tema de la libertad de acción, es decir, de desahogar al funcionario de los controles internos y de darle libertad para que deje “salir” sus capacidades y habilidades y con ello el potencial innovador, también fue señalado por algunos funcionarios consultados. Es difí-cil ser innovador, por más empeño personal que se emprenda, en una organización donde las estructuras, los niveles y los procesos admi-nistrativos son rígidos, burocráticos y absor-bentes de las iniciativas del individuo.

En las instituciones públicas, cabe destacar, ya se habla frecuentemente de innovación, tema que se creía o que algunos decían que era propio de las empresas privadas. Los nuevos y frescos aires del cambio y la mejora están también impregnando el pensar y hacer de las instituciones estatales. Situación que beneficia tanto a los funcionarios públicos como a los mismos usuarios de los servicios.


grÁfiCO 15

No

Sí

23,8%

76,2%

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su con-sideración de que en la institución se promueven las redes y alianzas con otras instituciones para favorecer la innovación. 2008

(n=387)

5.2.2 Redes y alianzas para innovar

El gráfico 15 muestra los porcentajes de pobla-ción entrevistada que señalaron que en la organización se promueven o no redes y alianzas con otras instituciones para promover procesos de innovación.

Estos datos muestran que los actores han interiorizado que los procesos de innovación deben enfrentarse desarrollando la colabo-ración entre un conjunto de personas que aportan trabajo de diversa naturaleza a un proyecto con un objetivo común al grupo. Pero que además la acción debe trascender los límites de la institución, para involucrar en el proceso a otras instituciones, todo esto para favorecer los procesos de innovación.

Sobre el tema de las redes y alianzas que su organización ha promovido con el propósito de poder innovar, algunos consultados dije-ron desconocer el tema, mientras que otros dijeron que sí se habían realizado, pero que desconocía con quién en particular. El grupo restante de consultados, señalaron nombres de organizaciones concretas como la Universidad de Costa Rica, escuelas de arte, algunos posgrados de la Universidad Nacional donde se envía a los funcionarios a capacitarse y actualizarse y algunos programas de la Unión Europea que promueven el fortalecimiento del estado. En el caso concreto de las muni-cipalidades, fueron señalados nombres tales como FUNDES, IFAM, la Fundación para el Desarrollo Sostenible Simplificación de Trámites y el proyecto FOMUDE, que está dirigido a fortalecer los gobiernos locales mediante, entre otras cosas, el impulso de pro-cesos de descentralización y el fortalecimiento de las municipalidades costarricenses.

En concreto, en casi todas las organizaciones estudiadas hay convenios y acuerdos especí-ficos con diversos entes nacionales e inter-nacionales, algunos de los cuales son bien conocidos por los funcionarios consultados, tanto así que pueden enlistarlos con relativa facilidad; otros en cambio, no han sido tan divulgados, pero igualmente están operando en el seno de la organización. En este tema, entonces, las instituciones públicas han avan-zado de manera relevante, pero sin que ello implique que todo ya está hecho. Agencias

de cooperación, fundaciones, universidades públicas y empresas consultoras, son entre otras, las entidades más citadas y utilizadas por las instituciones públicas investigadas con el fin de impulsar la innovación.

Al respecto, el recorrido que se hizo a lo largo de los actores institucionales, mediante la entrevista, arroja algunos datos alentadores, los cuales dibujan a dichas instituciones con algunas ventajas para el reto de la innovación, ventajas que han sido plasmadas institucio-nalmente durante un largo proceso, ya que la disposición hacia la cooperación, por ejemplo, se ha ido construyendo desde casi la segunda mitad del siglo XX en Costa Rica.

Por ello no es novedad encontrar relaciones de las instituciones observadas con otras instituciones, el problema era establecer la especificidad de la colaboración en función de los procesos de innovación. En este sentido, si bien es cierto se encontraron relaciones insti-tucionales de larga data, como la relación de la Municipalidad del Guarco con el Registro Nacional (que tiene 20 años), hay otras de fecha más reciente, que están pensadas y puestas en práctica, en función de procesos de innovación de servicios, procesos tanto al interior de las instituciones como hacia


grÁfiCO 16

No

Sí

23,7%

76,3%

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su con-sideración de que la institución favo-rece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de TIC´s. 2008

(n=388)

su entorno, destacan las establecidas por las universidades públicas.

Por otra parte, resultan significativos los nexos establecidos por algunas municipalidades con los bancos estatales, estos han significado una innovación en los procesos de pago y trasmisión de información, en los cuales ha entrado también el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). También hay otros actores como parte de estas alianzas, tal es el caso de ciertas fundaciones: FUNDES, FOMUDE; FUNDEMUCA, las cuales se han asocia-do con el sector municipal para apoyar sus procesos de modernización (Municipalidad de Alajuela, Heredia) y como los vientos de la apertura y privatización también han soplado por estos ámbitos, las instituciones han establecido también nexos con empresas privadas, tal es el caso de las municipalidades y la WPP en el servicio de desechos sólidos (Municipalidad del Guarco), Intel, Amamco, Kimberly Clark y la Municipalidad de Belén.

5.2.3 TIC s e innovación institucional

Los datos del gráfico 16 muestran la distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de las TIC s.

Estos datos muestran un clima favorable para la colaboración y las alianzas, ya que las TICs, nos ponen en tiempo real los procesos, nos permiten enlazar de manera económica a personas que por distancia o obligaciones, no pueden participar

grÁfiCO 17

Agiliza los procesos de trabajo

Mejora del servicio al usuario

Mejoras de las capacidades tecnológicas

Recurso humano calificado


Otras

42,428,5

13,89,7

4,90,7

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

%

IEOSP. Ventajas que tienen las tecnologías de información para mejorarlas capacidades de innovación 2008

(k=680)

de cuerpo presente en reuniones para gestionar y compartir procesos de innovación, esto, además del poder que tienen en la trasmisión, procesamiento y almacenaje de información.

El gráfico 17 visualiza y categoriza las ventajas que brindan las tecnologías de información para mejo-rar las capacidades de innovación. Estas son:

a. Agiliza los procesos de trabajo (recaudación de impuestos, control interno, obtener información, tiempo más corto, uso del tiempo, facilidad, flui-dez, rapidez, accesibilidad).


mento de apoyo y dinamizador de los procesos y de su efectividad.

5.3 Investigación de necesidades

Sin duda alguna, en toda institución públi-ca hay procesos de gestión: “desde donde emanan y crecen las ideas y confianzas que pueden desencadenar procesos de innovación permanentes en el aparato público.”(Ramírez, 2002). Es por esta razón, que en la gestión de la innovación como respuesta a las necesidades de los usuarios se hace necesario identificar claramente esas necesidades. Es decir, saber cuáles son las fuentes que pueden dilucidar esas necesidades.

Para Von Hippel, existen multitud de fuentes de innovación y beneficios que estos aportan al proceso de innovación. En concreto, en

• Funcionarios• Desarrollo de procesos• Modelos de gestión

• Usuarios• Demandas del mercado

Internos

Externos

Información

figura 18Fuentes de información para necesidades internas y externas

b. Mejora del servicio al usuario (información, con-tacto, funcionamiento, servicio al cliente, imagen institucional, comunicación, calidad, comodi-dad).

c. Recurso humano calificado (motivación del per-sonal, capacitación, creativo y actualización).

d. Mejoras tecnológicas (uso de la tecnología, equi-pos).

e. Economía de recursos (eficiencia, eficacia).

Una de las principales ventajas que tienen las tecnologías de información para mejorar las capacidades de innovación es que agiliza los procesos de trabajo (42,4%), mejora del servicio al usuario (28,5%), y un 13,8% seña-lan que mejora las capacidades tecnológicas. Estos datos son congruentes con la percepción imperante sobre la necesidad de la colabo-ración y el desarrollo de las alianzas, en las cuales las TIC s pueden intervenir como ele-


lo externo. En el siguiente diagrama se ven las principales fuentes de información, en las ins-tancias consultadas, que permiten establecer las necesidades de los usuarios para ejecutar accio-nes de innovación en las instituciones públicas.

Para lograr establecer esas necesidades se adop-tan mecanismos de recolección de información que permite obtener ese conocimiento de nece-sidades para darle la respuesta adecuada. Estos mecanismos a nivel externo son: (ver figura 19)

A nivel externo, las necesidades para la gestión de la innovación pueden surgir como conse-cuencia de la demanda del mercado; es decir, se ve influida por las demandas de los usuarios, que en ocasiones es impulsado por la globalización porque hoy el ritmo de los negocios hace que las empresas o instituciones se modernicen, sino quedan rezagadas. Esto obliga a las instituciones a tomar conciencia de lo oportuno de los estu-dios del entorno y los procesos de participación ciudadana, principalmente en el nivel de gobier-nos locales como son las municipalidades.

Durante el desarrollo de la gestión, la admi-nistración de las instituciones es muchas veces obligada por los mismos clientes a adoptar mecanismos más agiles y certeros de su ser-vicio. Es por eso que el usuario se convierte en sí mismo, como se señala en el concepto de innovación abierta, en un excelente ins-trumento de información para establecer esas necesidades.

La atención de necesidades parte de un diag-nóstico consciente de la institución, que las

• Espacios de opinión pública• Globalización• Experiencias a nivel intarnacional

• Buzón de sugerencias• Entrevistas• Encuestas• Quejas de usuarios

Usuarios

Demandadel mercado

figura 19Mecanismos externos en la recolección de informaciónsu libro, The sources of innovation, da las

claves para identificar las fuentes y describir sus características con el objetivo de obte-ner mayor éxito en la innovación. Surge el concepto de innovación abierta (Open Innovation).

La idea central de innovación abierta es concebir la innovación como un sistema abierto en el que tanto agentes internos como externos a la organización participan en dicho sistema, según lo afirma Henry Chesbroug, director ejecutivo del Centro de Innovación de la Universidad de California.

Von Hippel distingue dos fuentes funcionales para la innovación:

•Elusuarioquequiereusarsunuevoproductoonuevas funcionalidades añadidas.

•Laempresaquequierevendernuevosproductos,o mejorarlos.

Se reconoce la importancia que tiene para la actividad innovadora contar con fuentes de información y conocimiento procedentes del exterior de la organización, cuyos oríge-nes pueden ser tan diversos como usuarios, suministradores de componentes y materiales u otros agentes implicados en el proceso de innovación (Von Hippel, 1988). En ese con-texto, a lo largo de la literatura se ha reco-nocido que los rendimientos de la empresa dependerán en gran medida de su habilidad para encontrar, absorber y manejar de forma productiva esas fuentes (Cohen y Levinthal, 1990).

Una de las fuentes de innovación más intere-santes es la de los clientes o usuarios, en su obra Democratizing Innovation, Eric von Hippel despliega una serie de ideas claves y ejemplos donde el concepto “usuario” se convierte en el motor de la innovación (lead user). “La inno-vación del usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo en el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos o servicios”.

Partiendo de lo anterior, se reafirma la nece-sidad de prestar una adecuada atención de las necesidades de los usuarios, la institución tiene el compromiso de investigar cuáles son esas necesidades. Por lo tanto, la identificación de necesidades se da tanto a lo interno como a


parte de los beneficiarios, al principio hay un poquito de obstáculo por temor al cambio; las personas más jóvenes están anuentes al cam-bio, los más adultos ponen, en ocasiones, un poco de resistencia porque les es difícil aban-donar lo tradicional, romper con esos esque-mas y adaptarse a las nuevas acciones; aunque manifiestan que esperarían que conforme pase el tiempo los resultados y beneficios para ellos sean cada día mayores. En el tanto los cambios van acompañados de procesos y de información tendentes a un cambio de cultura a lo interno de la administración y posterior-mente a lo externo de esta, los usuarios se apropian de él y lo hacen parte de su vida.

En general, en los usuarios existe una actitud positiva ante la gestión de la innovación que se realiza en las instituciones, por cuanto les beneficia de manera directa y se da como res-puesta a satisfacer de la mejor manera posible sus necesidades. Algunos son más exigentes en relación con la necesidad constante de la innovación, por lo que ante nuevas acciones innovadoras lo perciben como normal, como una responsabilidad de la institución.

Podría decirse, a manera de resumen, como lo expresa Chesbrough: se hace necesario la conceptualización de innovación abierta, por las siguientes razones:

•Laglobalización.Lasorganizacionessoncadavezmás globales y por tanto sus procesos de innova-ción también deberán serlo.

Anivel

interno

Gestiónde

procesos

Plananual

Grupos focales

Controlinterno

figura 20Mecanismos internos en la recolección de información

identifica mediante un buzón de sugerencias que permite conocer las manifestaciones de los usuarios sobre su inconformidad de los servicios; esto en el diario contacto con los usuarios quienes pueden manifestar todas sus inquietudes, sugerencias, inconformidades o también los aspectos positivos. Esto lleva a tener un monitoreo permanente de las nece-sidades de los usuarios que se hace mediante encuestas, entrevistas (personales o telefóni-cas) y diagnósticos que favorecen el acerca-miento con los usuarios y tener una mejor interrelación entre los diferentes actores que marcan líneas de acciones a seguir en la ges-tión de la innovación. Sin embargo, algunos de los consultados, consideran que aún falta un estudio más sistemático de estas necesida-des que permitan contar con la información de forma más expedita.

Así como las demandas de los usuarios y las demandas externas afectan la gestión de las instituciones; a nivel interno, destacan aquellas que en respuesta a esas necesidades marcan, desde un punto de vista endógeno, líneas de acción hacia los procesos que se eje-cutan para ofrecer servicios o productos que respondan a los estándares internacionales de calidad. Algunos elementos generadores de necesidades para la innovación, a lo interno, son las siguientes: (ver figura 20)

En la gestión de los procesos de la institución influye a nivel interno el aprovechamiento de las “lecciones aprendidas” de experiencias anteriores que genera experiencia, conoci-miento y de la solución de problemas que surgen del quehacer diario. A nivel más estructural, los requerimientos de los nuevos estándares de control y los procesos internos de evaluación que son ejecutados del plan operativo establecen necesidades de gestión de la innovación. Para esto se organizan grupos focales y reuniones donde participan tanto personal a nivel gerencial como de mandos medios.

Cuanto más se atiendan las necesidades de los empleados, estos más motivados estarán; a lo interno las innovaciones llevan a una motivación del personal, ya que se dan como respuesta a las necesidades que ellos mismos plantean. De igual manera, la reacciones de los usuarios ante la atención de sus necesida-des y una adecuada gestión de la innovación es percibida de manera positiva.

Al introducirse innovaciones en las institu-ciones pueden darse diversas reacciones por


•Losusuarios/clientessoncadavezmásexigentes.•Lafronteraentreprofesionalesyaficionadoses

muy débil.•Sehadadounademocratizacióndelastecno-

logías, cada vez está más al alcance de las perso-nas.

•Vivimosenunmundoacelerado.Elciclodevidade los productos se ha acortado. Es necesario acelerar el proceso de innovación.

5.4 Conclusiones

Al responder a la pregunta ¿quién determina las necesidades de innovación en las insti-tuciones?, los entrevistados indicaron que es una labor de conjunto entre los trabaja-dores y las necesidades de los usuarios. En el caso de los primeros, estas necesidades se las hacen saber a los jefes a fin de que ellos tomen las medidas necesarias para realizar las gestiones que se requieran tanto a nivel interno como externo. En el segundo caso, esto lo determinan por medio del estudio de diferentes escenarios, por ejemplo, por medio de un buzón de sugerencias, que posterior-mente se hace un estudio de los comentarios de la gente, por medio de la observación con reacciones de los usuarios cuando visi-tan las instituciones, también por medio de estudios de mercado para saber acerca de los nuevos requerimientos, en algunos casos ellos apuntan, por ejemplo, que se requieren mayores controles, otros dicen: “la gente siempre espera más, en realidad el consumi-dor tico es exigente”. Otra de las cosas que dice la gente entre las necesidades es que debe existir mayor atención cuando llegan a solicitar un servicio, ya que pareciera que no son importantes para la institución.

Cabe señalar que los encuestados indican que una vez vista la necesidad, la institución se ve en la obligación de mejorar y de inno-var, es por ello que deben buscar la forma de hacer las cosas de una manera diferente, que sean un imán para atraer al cliente, ya sea realizando actividades innovadoras, que las tareas se realicen de una forma diferente; por lo que debe haber una línea de atracción para la gente; indican también que debe exis-tir una renovación en las acciones.

En términos de síntesis, los datos nos mues-tran instituciones con condiciones subjetivas

que empiezan a favorecer de mejor manera los procesos innovativos, al visualizarse una participación más equitativa de los géneros, una institución que promueve el trabajo colaborativo y las alianzas con otras insti-tuciones, así también se promueve el uso de la TIC s para apoyar los procesos de inno-vación.


6.1 Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instancias para innovar

Las exigencias del entorno y las iniciativas individuales emprendidas por algunos fun-cionarios públicos dan atisbos de innovación. Por lo menos, ya hay muestras inequívocas de un interés y preocupación por el tema de la innovación, lo cual nos avisa que algo nuevo y mejor está por suceder en el sector público centralizado y descentralizado. Tanto es así que los consultados señalaron lo que a su juicio son las acciones de innovación que está implementando la institución, tanto la centralizada como la descentralizada, y que en el caso de los procesos está referido a:

a. Diseño de programas de capacitación.b. Acceso a Internet.c. Elaboración del catastro. d. En materia de los productos o servicios, lo con-

cerniente a la creación de una página electróni-ca.

6 Capítulo

Acciones político-estratégicas y operativas

para gestionar la innovación en el sector

público

e. Gobierno digital. f. Construcción de un parque.g. Crear una casa de la cultura.h. Apertura de horarios y sistemas.

Como se ve, un amplio abanico de acciones que, desde la perspectiva de los consultados, responden a procesos de innovación. Todas, muy concretas y tangibles, sean innovadoras o no, denotan y connotan un cambio de mentalidad y de cultura en el seno de las instituciones del sector público costarricense. Por decirlo de alguna manera, la innovación como concepto y acción, ya están latentes en el sector público, no solo en la boca de unos pocos funcionarios, sino en la de muchos, algo que merece ser destacado y también investiga-do, en el tanto se ha hecho creer a la sociedad civil que la innovación es un tema que bási-camente preocupa y ocupa al sector empre-sarial. Como si la innovación le perteneciera exclusivamente a un sector de la sociedad y solo pudiera ser materializada en mercancías, a saber: celulares, televisores, vehículos, com-


putadoras, instrumentos médicos, entre otros, y en cuyo caso los seres humanos no cumplen ningún rol protagónico.

El gráfico 18 muestra las acciones de mediano o largo plazo que están aplicando las institu-ciones para innovar.

Hay un esfuerzo por cambiar las estructuras, algunas muy rígidas y profundamente buro-cráticas, que limitan y restringen el accionar de los funcionarios. No en vano, se afirma que en algunas instituciones públicas la den-sidad, verticalidad y rigidez de las estructuras administrativas terminan por ahogar y castrar las novedosas y transformadoras acciones que emprenden, en muchos casos muy solos, algu-nos sujetos que quieren romper con el estatus quo. La innovación, entonces, en organizacio-nes en extremo conservadoras, donde parece que el tiempo no pasa y la gente siempre es la misma, se enfrentará en el seno de la estructu-ra administrativa: una ferra resistencia.

Los servicios y productos, por otro lado, ocu-pan también una posición de privilegio en las opiniones que poseen los consultados en materia de acciones concretas que se están implementando para innovar. A juicio de los consultados, intangibles como el servicio y tangibles como los productos, son ejemplos concretos de innovación. Percepción correc-ta, en el tanto y cuanto, los usuarios del ser-vicio perciben y asocian la innovación con la prestación de nuevos servicios y productos. La innovación sin nuevos servicios y productos,

por más declaraciones de buenos principios que en materia de innovación se tenga, no es concebible en el imaginario de los consul-tados. La innovación, en suma, debe tener materialidad, vale decir, volverse una suerte de cosificación.

6.2 Acciones urgentes que se deben realizar para que las instancias sean innovadoras

Considerando el universo de proyectos y acciones por realizar, así como la carencia de recursos económicos y humanos y las exigencias que impone el entorno, las orga-nizaciones tienden a definir algunos de ellos como de máxima prioridad. Pues bien, para los funcionarios consultados, los proyectos y acciones innovadoras prioritarias, son en materia de servicio al usuario, lo concerniente a la compra de equipo de cómputo y de tecno-logía de avanzada, lo mismo que los sistemas de información y comunicación. Y que, a juicio de los consultados, permite mejorar el servicio. Mejoras en el servicio son, en suma, proyectos y acciones por demás muy innova-doras, parece desprenderse de lo que dicen los consultados.

También en relación con los recursos eco-nómicos lo relacionado con el aumento del presupuesto, es decir, el contenido económico para financiar los proyectos. La escasez de recursos económicos es, en algunas institu-ciones más que en otras, una traba de cara a las acciones innovadoras. Aunque, en rigor a

grÁfiCO 18

IEOSP Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo la instituciones para innnovar. 2008

(k=520)

Acciones en la infraestructura organizativa

Acciones en los productos o servicios

Acciones en los procesos

Acciones para la proyección social

Acciones en los procedimientos de gestión

Otras

27,331,5

16,78,8

8,57,1

0,0 10,0 20,0%

30,0 40,0 50,0


El gráfico 19 muestra las acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora.

Es digno de destacar el rol tan significativo que se le asigna al recurso humano como elemento generador de sinergias innovadoras. Esto equivale a decir que es, precisamente, el recurso humano desde donde emergen las ideas, las actitudes y las prácticas innovadoras de las instituciones públicas. Tesis esencial, tanto de la investigación como de este texto, porque a nuestro juicio rompe con la idea de que la innovación es un asunto propio de las empresas privadas y que está siempre relacio-nado con productos y servicios, y no tanto con seres humanos. Es cierto que tanto las estructuras organizativas, los servicios y las instalaciones, son factores que forman parte de las iniciativas de innovación, pero también es cierto que todas ellas, sin seres humanos, no se convierten per se en innovadoras. Por diversas vías, es desde el ser humano que se desprende la innovación, el resto de elemen-tos son accesorios, también importantes, del pensar y actuar del ser humano, en el caso concreto del estudio que nos ocupa de los funcionarios públicos, tan mal traídos y criti-cados por propios y extraños.

El tema de los recursos económicos y la inno-vación se ha sobredimensionado, a tal punto que se ha dicho que es imposible innovar sin tener recursos económicos y que dicho sea de paso, es de lo que más el Estado costarricense carece. Ya se dijo que innovar es una acción de naturaleza humana, frente a lo cual los recursos económicos son necesarios, pero no indispensables. Por ejemplo, el funcionario del gobierno local que está esperando tener recursos económicos para innovar en la pres-tación de servicios, puede quedarse esperán-dolos por décadas, sin hacer nada diferente y mejor, y someter a los usuarios del servicio a recibir siempre lo mismo y de mala calidad. En época de escasez, creemos nosotros, es donde hay que demostrar lo innovador que puede serse. Es decir, el potencial innovador que todo ser humano posee. Ejemplos concretos de sociedades enteras que emergieron, como el ave fénix, con base en el trabajo innovador, luego de vivir catástrofes sociales, políticas y naturales, las tenemos en todas partes de nuestro planeta. Las crisis de toda índole,

la verdad, debe reconocerse que contar con recursos económicos no asegura per se, la puesta en marcha y el éxito final de los proce-sos innovadores al interior de las instituciones estatales.

Y en materia de recurso humano, el diseño de programas de capacitación, la contrata-ción de más personal, el impulso de accio-nes que fomenten un cambio de actitud del funcionario y la promoción del trabajo en grupo, fueron los elementos más citados por los consultados, como acciones innovadoras a emprender. Buena parte de los aspectos que tienen relación directa con el quehacer del recurso humano en el estado, deben ser objeto de un cambio y mejora significativa. La capacitación es importante, algo que nadie pone en duda en la actualidad, pero igual de importante es lo relativo al cambio de actitud y el trabajo en grupo. Dos aspectos donde, sin lugar a dudas, el sector público ha acumulado grandes resabios a través del tiempo, pero parece que hay señales, inequívocas algunas, que esto está empezando a cambiar.

En el campo de las condiciones estructurales, lo más mencionado fue lo relativo a la cons-trucción de infraestructura, edificio y adquisi-ción de materiales de trabajo. Y, respecto de la estructura organizacional, la aprobación o depuración de nuevas leyes, reglamentos internos, normativa y una reorganización de la estructura organizacional, fueron los aspectos más citados. Edificios en mal estado y carencia de espacios para laborar, lo mismo que escasez de materiales de trabajo, emergen de nuevo como problema que acarrea el sector público costarricense. Problemas todos añejos, pero que todavía hoy no han tenido una solución definitiva, y que igualmente, los consultados perciben como obstáculos para la innovación. Lo referido a la carencia de leyes, reglamentos y demás normativas, algunas excesivamente engorrosas, atan de manos a los funcionarios públicos. En este campo, como en otros, los políticos del país se distinguen por no resol-ver los problemas viejos y más bien, generar problemas nuevos. No en vano se ha dicho en foros internacionales, que Costa Rica es el país de los eternos pendientes y de las solucio-nes a medias. En el sector público, centrali-zado y descentralizado, esta tesis es, sin duda, fácilmente comprobable.


grÁfiCO 19

Más recurso humano

Mejor estructura organizacional

Mayor servicio al usuario

Mayores condiciones estructurales

Mayor recurso económico

Otras

32,720,0

15,214,9

12,74,5

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

%

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora. 2008

(k=605)

parece ser, despierta los impulsos innovadores que todo ser humano posee.Recuperando las ideas anteriores, pero sobre la base del trabajo de campo cualitativo, en materia de acciones que debe impulsar la organización para estimular la innovación en todos los ámbitos y a nivel de todos los actores involucrados, una entrevistada del Museo de los Niños (septiembre, 2009) señaló lo siguiente:

Primero capacitarlos para que entiendan qué es este lugar; eso no existe la innovación de manera natural. Aquí entra la gente a trabajar y si el jefe no le explica, le dan un seguimiento, es decir, una inducción como de tres [horas], creo, nada más. Pero la innovación no es algo que usted pueda com-prender en tres horas, requiere un soporte que transcienda, pues la innovación tiene que ser apoyada para que dé resultados de investigación claros. ¿Cuáles son las tenden-cias, los gustos, cómo es que la gente apren-de, cómo es que la gente prefiere aprender?, o sea, tiene que haber un soporte sólido para que la innovación además sea acorde con lo que es la institución y no se prostituya el sentido de la institución cultural.

(Entrevista en Museo de los Niños)

La entrevistada es enfática en decir que en la organización donde labora, la innovación no existe como política y práctica legitimada e institucionalizada. En la entrevista total,

la consultada dice que en el Museo de los Niños se trata el tema de la innovación, pero muy ocasionalmente, sin que ello sea parte inherente de la cultura laboral de dicha organización. La innovación, entonces es, como fue identificado en una buena parte de las instituciones investigadas, una práctica impulsada de forma muy personal por algunos (as) funcionarios (as) que, rompen con las estructuras administrativas poco innovadoras y emprenden la tarea, en muchos casos de gran envergadura, de cambiar y mejorar el trabajo que diariamente están haciendo.

Fortalecer el enfoque filosófico educativo de quienes trabajan en el museo y dar apertura a las nuevas ideas, vengan de donde vengan, son algunas acciones urgentes que los entre-vistados señalan que deben promoverse lo más pronto posible. Abrir los espacios a las nuevas ideas, en un contexto laboral donde prive el diálogo y la apertura mental, son condiciones de vital importancia para que, en efecto, la innovación tenga cabida en las organizacio-nes.

Por otro lado, profesionalizar las jefaturas y acomodar las cargas de trabajo en el seno de las municipalidades, son acciones que según los consultados, los gobiernos locales deben impulsar para promover la innovación. En este caso, lo relativo a los procesos administrativos ocupa un lugar de privilegio en las percepciones y opiniones de funcionarios (as) de los gobier-


“Implementar la capacidad de cobertura del sitio Web, se requiere de fondos, contratar personal calificado”

“Primero fortalecer el enfoque filosófico educativo de quienes trabajamos aquí. Investigar porque es el límite”

“Fomentar la creatividad, y la revisión per-manente de los procesos de trabajo”

“Que organizaciones como las universidades trabajen más en conjunto con Lacomet”

6.2.1 Acciones urgentes a partir de las innovaciones recientes que se han realizado en las instancias

En el cuadro 17 se presentan las acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innova-ciones recientes que ha realizado.

Por ejemplo, un cambio de horario, una mejo-ra del espacio donde se atiende al usuario, un trato respetuoso, amistoso, y cordial, es senti-do y calificado por el usuario, siendo, enton-ces, en este sentido algo tangible. También cambios y mejoras en la misión y visión de la organización, que en buena teoría deben operacionalizarse también en mejoras en el ambiente de trabajo y la atención al usuario, o en depuración o eliminación de procesos, son acciones innovadoras concretas según los consultados lo perciben. Y en todas, de una u otra manera, está presente el recurso humano. De hecho, la misión y la visión de la organi-zación solo pueden ser llevadas a la práctica de manera correcta por el recurso humano. Innovación y recurso humano son, en suma, una sola cosa; las dos operan en una suerte de relación simbiótica, donde una influye sobre la otra y viceversa.

En cuanto a las acciones en la infraestructura organizativa, lo concerniente a productos o servicios representa un 12,4%, en la infraes-tructura organizativa (8,6%) en los procesos (4,9%), en la visión-misión de la organiza-ción (4,1%), en los procedimientos de gestión (2,4%), y en otros con un 0,7%. De nuevo, los productos y servicios ocupan un lugar de pri-vilegio en las percepciones y valoraciones de

nos locales. Dos problemas que, por otro lado, no son nada nuevos en estas organizaciones. De hecho, hace varias décadas se han venido impulsando programas y proyectos conducentes a resolverlos; sin que los resultados hayan sido hasta ahora satisfactorios.

Dar más recursos económicos para la investi-gación, fomentar la creatividad y promover la revisión permanente de los procesos de traba-jo, también fueron señaladas como acciones innovadoras por impulsar. La investigación y la creatividad son dos temas centrales en las reflexiones que se realizan en materia de inno-vación. Incluso, algunos teóricos de la ciencia, la tecnología y la innovación ven en la investiga-ción, tanto teórica como aplicada, la puerta de entrada a la innovación.

Desarrollar e implementar el proyecto tesorero digital (programa electrónico para transaccio-nes), lo mismo que programas y proyectos de capacitación en el campo de los avances tec-nológicos como, por ejemplo: firma digital, son acciones que fueron también recomendadas por funcionarios (as) consultados (as). Conocer también en amplitud el concepto innovación, es según un consultado de una municipalidad, una acción innovadora que debe promoverse. Debe quedar claro, dice el consultado, lo que es la innovación, tanto a nivel de significado como en el uso práctico. Puesto que ello permite conocer si el trabajo que realiza es innovador. Entregar, finalmente, algún tipo de reconoci-miento a los proyectos innovadores es también, según algunos consultados, una estrategia que puede propiciar la innovación.

Queda claro, en suma, que en todas las organi-zaciones consultadas hay necesidades de inno-var, e igualmente acciones concretas que deben impulsarse para alcanzar un proceso innova-dor, tanto en el plano de la cultura como en la práctica cotidiana, como lo evidencian las respuestas de los entrevistados, a continuación algunas de estas:

“Todas son urgentes en este momento, el Consejo Nacional de Innovación, dejarlo establecido, la ley, una ley de innovación, la ruta para la innovación para Costa Rica, los gestores nacionales de innovación e incuba-ción, la agencia, son muchas”“Sistema integrado en cuanto a cómputo”


los funcionarios consultados. La innovación en materia de infraestructura organizativa, es decir, a nivel de cambios de organigramas, puestos, funciones, también fue señalada en varias ocasiones por los consultados como una acción innovadora concreta. Y en menor medida, procesos, visión y misión, elementos cardinales de toda organización estatal o no estatal, fueron igualmente señaladas como acciones innovadoras que se impulsan en la institución donde se realizó el trabajo de campo.

6.2.2 Acciones urgentes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar

El cuadro 18 muestra las acciones urgentes que se deben realizar para que las institucio-nes sean innovadoras según los obstáculos que tienen para innovar.

En toda organización, la innovación, ayer, hoy y mañana, debe sobreponerse a una serie de obstáculos. La burocracia fue señalada como uno de los principales obstáculos para la innovación. El exceso de papeleos, la baja capacidad de respuesta rápida, la desidia con

Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones

Innovaciones Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Otros totalrecientes en los en los en los en la para la procesos productos procedimientos infraestructura proyección o servicios de gestión organizativa social

En los productos 5,7 10,5 2,1 12,4 3,0 1,7 35,4 o serviciosEn los procesos 5,7 10,5 2,1 12,4 3,0 1,7 35,4En la visión-misión 2,2 2,6 1,1 4,1 1,2 0,9 12,1 de la organizaciónEn los 2,1 2,5 1,1 2,4 0,3 0,1 8,4 procedimientosde gestiónEn la estructura 1,8 5,9 3,2 8,6 3,3 0,9 23,7 organizativaOtros 0,3 0,1 0,0 0,7 0,3 0,0 1,3Total 15,7 26,4 9,2 32,9 10,1 5,7 100,0

CuaDrO 17IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008

(k=760)

que operan algunos funcionarios públicos, fueron entre otros, las trabas que experi-menta la organización en su camino hacia la innovación. La burocracia, de hecho, fue considerada por la mayoría de los consultados como uno de los elementos que entraban la mejora del servicio, el acceso a más recursos económicos y humanos y las mejoras en las condiciones estructurales y en la estructura organizacional.

La carencia de recursos económicos ocupó un lugar importante en las percepciones y valo-raciones de los consultados. Si bien es cierto que la carencia de recursos económicos reduce el radio de acción de los procesos innovado-res, especialmente porque no puede hacerse mejoras en la infraestructura, adquirir nuevos equipos tecnológicos e incluso contratar más recurso humano, las organizaciones pueden llegar a ser muy innovadoras en un contexto de escasez de recursos económicos. Acabando así con el mito de que la innovación está determinada por la existencia de recursos económicos.

La injerencia política es otro obstáculo, tam-bién muy citado, que impide la puesta en


La cultura organizacional fue también señala-da por los consultados, como una limitación que enfrenta la organización en su empeño por innovar. La cultura organizacional opera como una suerte de estructura humana colec-tiva que corroe y limita el potencial innova-dor del funcionario en particular. Frente a la cultura no innovadora, capaz de ocupar casi todos los espacios y de ahogar las visiones, actitudes y conductas personales innovadoras, el funcionario se siente atado de manos. De hecho, él funciona en un contexto organiza-cional donde la innovación, como pensamien-to y como acción, es una tarea harto difícil que no todos están dispuestos a emprender.

En la infraestructura, espacios pequeños de trabajo y mal presentados, restringe las posi-bilidades de reproducir en el seno de toda la organización una cultura innovadora.

En el mapa conceptual (figura 21) se muestran las acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras, dados los obstáculos que tienen para innovar. Hace falta una mayor inversión para dismi-nuir las barreras en la innovación latente en las organizaciones estatales estudiadas. También una mejora de servicio al usuario y de la estructura organizativa son acciones que

Acciones urgentes que deben realizar las instituciones para que sean innovadoras

Obstáculos Mejor Mayor Más Mayores Mejor Otrosque tienen las servicio recurso recurso condiciones estructurainstituciones al usuario económico humano estructurales organizacionalpara innovar

Burocracia 30,5 17,3 18,7 24,0 25,0 18,4Recursos 24,9 40,7 27,4 27,5 24,1 32,7 económicosInjerencia 14,7 7,3 14,0 14,6 20,2 14,3 políticaRecurso humano 11,9 16,0 15,3 10,5 5,7 14,3Cultura 10,7 11,3 18,5 14,6 21,1 18,4 organizacionalInfraestructura 3,4 4,0 4,0 7,6 3,1 2,0Otros 4,0 3,3 2,1 1,2 0,9 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 177 150 379 171 228 49

CuaDrO 18

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008

marcha de procesos innovadores. Ello incide en las acciones porque impide la mejora del servicio al usuario (14,7%), la consecución de más recurso económico (7,3%), recurso huma-no (14,0%), mayores condiciones estructurales (14,6%), mejora de la estructura organizacional (20,2%) y otros con un 14,3%. En América Latina, la política y la politiquería están muy enraizadas en todas las estructuras y proyectos de carácter estatal. En el estado, es poco lo que puede hacerse sin la intromisión abierta o encu-bierta, de algún político de turno que quiera obtener algún beneficio personal o para su clase social. La politiquería está presente en todos los espacios y permea por esto su injerencia sobre todo lo que se hace y sobre lo que no se hace. Injerencia e influencia a la cual la innovación no está exenta. El reto entonces sigue vigente: innovar pese a la injerencia política.

Sin un buen recurso humano no puede inno-varse, es una tesis central de este texto que una y varias veces se ha planteado. El recurso huma-no es, a nuestro juicio, la bisagra que permite abrir la puerta a la innovación. Aunque, como este estudio bien lo demuestra, no es algo que muchos de los funcionarios consultados tengan presente; de hecho, fueron más citados tanto los productos como los servicios.


Obstáculospara innovar

Recursoseconómicos

Infraestructura Burocracia4,1%

7,6%

4,0%

4,0%

17,3%

24,0%

18,7%21,8%28

,8%

3,1%

3,4%

30,5

%25

,0%

10,7

%21

,1%

Injerenciapolítica

CulturaorganizacionalOtros 15,3%

7,3%

14,6%

11,3%

18,5%2,2%

14,6%

20,2% 14,7%

15,3

%14

,0%

40,7% 27,5%

24,1%24,9%

27,4

%

12,6%

11,9

%

Recursohumano

16,0%

10,5%

15,3%

5,7%

Recursoeconómico

Recursohumano

Condicionesestructurales

Estructuraorganizativa

Servicioal cliente

Servicioal usuario


Servicioal usuario



Recursohumano

Recursohumano

Recursoeconómico


Recursoeconómico

Recursoeconómico

Recursohumano





Servicioal usuario

Servicioal usuario


Recursoeconómico

Recursohumano

Recursoeconómico


Suervicioal usuario

Mando alto

Recurso humano

figura 21IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculosque tiene para innovar 2008


desde perspectivas colectivas e institucionales; el uso de los programas de responsabilidad social empresarial para impulsar el desarrollo de una cultura de innovación y mejorar la percepción del empresario; el establecimiento de un eje transversal de cultura innovadora en todo el sistema educativo nacional, incluyen-do valores importantes como responsabilidad social, equidad, ética, trabajo en equipo; y la incorporación de la innovación a las inicia-tivas de popularización de la ciencia y la tec-nología, que incluyan el uso de la naturaleza como el laboratorio para impulsar proyectos I+D+i con énfasis en la observación.

Finalmente, si en el modelo de análisis de la dinámica de la innovación orientada al con-tribuyente “cada eje impacta en cada activo de forma distinta; cada activo se pone al ser-vicio de cada eje de forma distinta; cada eje implica el lanzamiento de acciones distintas; cada acción impacta en cada eje de forma distinta; cada activo se pone al servicio de cada acción de forma distinta; y cada acción impacta en cada activo de forma distinta” (Cotec, 2007, 137), la promoción y sensibili-zación del emprendimiento y la innovación orientada al ciudadano debe superar la ausen-cia de una filosofía de administración total de la innovación en las instancias de nivel político del sector público estudiado con la finalidad de apoyar los valiosos esfuerzos que realiza el Ministerio Rector en el campo de la Ciencia y la Tecnología de Costa Rica de cara a la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

deben implementarse para atenuar las barre-ras en la burocracia, impregnadas en algunas instituciones públicas y que han provocado un daño mayúsculo al Estado en materia de percepción frente el usuario de servicios. La burocracia ha, sin duda, erosionado la imagen del Estado, deslegitimando su rol de cara a la sociedad en general. Entrabando, entre otras cosas, las iniciativas innovadoras que en dife-rentes momentos históricos, algunas personas han querido emprender.

También se deben tomar acciones urgen-tes en la estructura organizativa para paliar los obstáculos en la cultura organizacional. Otras acciones involucran intervenciones en la estructura organizativa para sobreponer-se a los obstáculos en la injerencia política. Dentro de estas acciones también está el for-talecimiento del recurso humano. Finalmente, se tiene que considerar la toma de acciones urgentes en las condiciones estructurales para disminuir las barreras en la infraestructura.

6.3 Conclusiones

Según la Dra. Eugenia Flores, actual Ministra de Ciencia y Tecnología, el contexto social, económico y político “obliga a que los países evalúen sus sistemas nacionales de ciencia y tecnología y los reorienten hacia la innova-ción, como requisito para abrir la puerta que los impulse hacia una mayor productividad y competitividad, hacia un desarrollo sostenido y sostenible”, (Flores (b) et al, 2008, 50).

En este transcurso la función pública no debe mantenerse desvinculada de esta evaluación, ya que su “actividad se encuentra en el núcleo del esquema conceptual que explica el cre-cimiento y la productividad de un país. Sus dimensiones son tan amplias como las fases de sus procedimientos o los conductos a través de los que interactúa con el sector privado” (Llano, 2006:7).

En el área de cultura, y en lo respecta al orden de la promoción y sensibilización del empren-dimiento y la innovación orientada al cliente, las acciones recomendadas por la Comisión Nacional de Innovación adscrita al Ministerio de Ciencia y Tecnología de Costa Rica consis-ten en la promoción de la innovación social; el impulso del emprendimiento y la innovación

Bibliografía Dinámicas de la innovaciónen el sector público82

Bibliografía Bermúdez, J.C. (2008). Modelo de análisis de las capacidades institu-cionales y condiciones estructurales determinantes del dínamo in-novador en Costa Rica, marzo, pasantía de investigación posdoctoral, Universidad Autónoma de Sinaloa, México.

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Anexo Dinámicas de la innovaciónen el sector público84

Anexo 1

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según la municipalidad donde trabajan. 2008

(n=120)

Municipalidades %

Municipalidad de San José 21,9Municipalidad de Cartago 12,5Municipalidad de San Carlos 10,4Municipalidad de Belén 8,3Municipalidad de Puntarenas 7,3Municipalidad de Heredia 6,3Municipalidad de Alajuela 6,3Municipalidad de Liberia 5,2Municipalidad de Pérez Zeledón 5,2Municipalidad de Garabito 4,2Municipalidad de Santa Cruz 3,1Municipalidad de Golfito 3,1Municipalidad de Tejar del Guarco 2,1Municipalidad de Limón 2,1Otras 2,1

Total 100,0

Activos, ejes y acciones de innovación en las municipalidades estudiadas

1. Distribución porcentual de la población entrevistada según la municipalidad donde trabajan.

2. Distribución porcentual de población entrevistada según el puesto que desempeñan en la municipalidad donde trabajan.

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada según el puesto que desempeñan. 2008

(n=119)

Puesto que desempeñan %

Puesto de mando dirección medio 42,9Asistente, auxiliar, secretaria, oficinista 25,2Profesional, técnico, auditor 19,3Puesto de mando dirección alto 7,6Asesor 0,8Mencionan el lugar donde trabajan pero no el puesto 0,8Otros 3,4

Total 100,0

CuaDrO 2

CuaDrO 1


3. Lo que entienden los(as) funcionarios(as) de las municipalidades por innovación.

3.1 Según el puesto que desempeña.

grÁfiCO 1

Algo nuevo

Mejora

Cambio

Tecnología

Creatividad

Otros

56,720,8

10,88,32,50,8

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 %

Municipalidades. Distribución porcentual de población entrevistada, según lo que entienden por innovación. 2008

(n=398)

CuaDrO 4


Lo que Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalentienden por de mando de mando técnico auxiliarinnovación dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Algo nuevo 95,9 22,9 11,0 0,0 14,4 1,7 55,9Cambio 0,8 3,4 4,2 0,0 2,5 0,0 11,0Tecnología 0,8 2,5 1,7 0,0 3,4 0,0 8,5Creatividad 0,0 1,7 0,8 0,0 0,0 0,0 2,5Mejora 0,0 11,9 1,7 0,8 5,1 1,7 21,2Otros 0,0 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8

Total 7,6 43,2 19,5 0,8 25,4 3,4 100,0

Municipalidades. Lo que entienden por innovación, según puestoque desempeña. 2008

(n=118)


Municipalidades. Distribuciónporcentual de población entrevistada, según si realiza actividadesinnovadoras. 2008

(n=120)

4 La gestión de la innovación en las municipalidades.

4.1 Según el tiempo de laborar.

grÁfiCO 2

72,5

Sí

No

27,5%

Tiempo de laborar en las municipalidades

Se realizan Menos De 5 años De 10 años 20 años Totalactividades de 5 años a menos a menos y más innovadoras de 10 años de 20 años

Sí 24,2 19,2 17,5 11,7 72,5No 11,7 6,7 3,3 5,8 27,5

Total 35,8 25,8 20,8 17,5 100,0

Municipalidades. Percepción sobre la realización de actividadesinnovadoras según el tiempo de laborar. 2008

(n=120)

CuaDrO 5


4.2 Según el puesto que desempeña.

5 Indicador del nivel de innovación en las municipalidades.

5.1 Según las actividades innovadoras que realizan.

CuaDrO 6


Se realizan Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalactividades de mando de mando técnico auxiliarinnovadoras dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Si 7,6 30,5 16,1 0,8 16,1 1,7 72,9No 0,0 12,7 3,4 0,0 9,3 1,7 27,1

Total 7,6 43,2 19,5 0,8 25,4 3,4 100,0

Municipalidades. Percepción sobre la realización de actividadesinnovadoras según el tiempo de laborar. 2008

(n=118)

CuaDrO 7

Calificación del nivel de innovación

Tipo de innovación 1 2 3 4 5 Total Promedio n

En productos y servicios 3,3 9,2 40,8 36,7 10,0 100,0 3,41 120En procesos 6,7 13,3 37,5 32,5 10,0 100,0 3,26 120En rutinas y procedimientos 4,2 19,2 39,2 24,2 13,3 100,0 3,23 120 de gestiónEn estructura organizativa 6,7 12,5 36,7 30,8 13,3 100,0 3,32 120En visión-misión 5,0 14,2 33,3 37,5 10,0 100,0 3,33 120 de la organización

Municipalidades. Distribución porcentual de entrevistados segúncalificación del nivel de innovación que hay en las municipalidades. 2008

Se realizan actividades innovadoras

Tipo de innovación SI NO Promedio n Promedio n

Productos y servicios 3,64 87 2,79 33Procesos 3,52 87 2,58 33Rutinas y procedimientos de gestión 3,43 87 2,73 33En estructura organizativa 3,57 87 2,64 33Visión-misión de la organización 3,64 87 2,52 33

Municipalidades. Puntaje medio del nivel de innovación según si se realizan actividades innovadoras. 2008

CuaDrO 8


6 Orígenes de la innovación en las municipalidades.

6.1 Principal origen de las ideas innovadoras.

grÁfiCO 3

El entorno externo


Mandos medios

Otros del entorno interno


Otros

28,825,2

14,412,69,0

9,90,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30, 0

%

Municipalidades. Distribución porcentual de la poblaciónentrevistada, según percepción de cúal es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008

(n=111)

Municipalidades. Distribuciónporcentual de la población entrevista-da, según opinión de quién inicia las innovaciones en la institución. 2008

(n=119)

6.2 Mando que inicia las innovaciones

grÁfiCO 4

13,4%

0,8%


Otros

Todos(as)

Mandos medios

66,4%

19,3%


6.3 Rol que tiene la persona que inicia las innovaciones.

6.4 Mando que inicia las innovaciones según su papel o rol.

CuaDrO 9

grÁfiCO 5

Administrar

Aprobar

Impulsar

Asorar

Otros

46,022,6

13,211,8

6,30,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

%

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones en la institución. 2008

(n=107)

(n=107)

Mando que inicia las innovaciones en las municipalidadesPapel o rol de lapersona en las Puestos Mandos Todos(as) Otros Totalinstituciones dirección medios

Administrar 26,2 5,6 0,9 0,9 33,6Aprobar 25,2 1,9 0,0 4,7 31,8Impulsar 8,4 1,9 0,0 0,9 11,2Asesorar 7,5 7,5 0,0 2,8 17,8Otros 0,9 0,9 0,0 3,7 5,6

Total 68,2 17,8 0,9 13,1 100,0

Municipalidades. Mando que inicia las innovaciones,según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008


7. Obstáculos que tienen las municipalidades para innovar.

8. Factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

grÁfiCO 6

grÁfiCO 7

Recursos económicos

Burocracia

Injerencia política


Recurso humano

Infraestructura

Otros

24,824,3

19,015,0

9,74,0

3,10,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0

%

Municipalidades. Obstáculos que tiene la instituciónpara innovar. 2008

(n=226)

Municipalidades. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008

(n=210)

Demanda externa

El interés de agilizar


Otros

37,633,8

25,23,3

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0%


9 Recursos económicos para apoyar la innovación en las municipalidades.

10 Lo que piensan los(as) funcionarios(as) de la municipalidad innovadora.

grÁfiCO 8

grÁfiCO 9

Municipalidades. Distribuciónporcentual de población entrevistada, según su consideración de queen la institución existen recursoseconómicos para apoyar la innovación. 2008

(n=116)

Municipalidades. Distribuciónporcentual de entrevistados según su consideración de que la institución donde trabajan es innovadora. 2008

(n=116)

77,6%

Sí

No

22,4%

73,3%

Sí

No

26,7%


10.1 Según el tiempo de laborar.

10.2 Según el puesto que desempeña

11 Razones por las que se innova en las municipalidades.

Tiempo de laborar en las municipalidades

Las Menos De 5 años De 10 años 20 años Totalmunicipalidades de 5 años a menos a menos y más innovadoras de 10 años de 20 años

Sí 26,7 19,8 19,0 7,8 73,3No 10,3 6,0 2,6 7,8 26,7

Total 37,1 25,9 21,6 15,5 100,0

Municipalidades. Percepción de que las municipalidades son innovadoras según el tiempo de laborar. 2008

(n=116)


La Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalmunicipalidad de mando de mando técnico auxiliarinnovadora dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Si 7,0 32,5 14,0 0,9 16,7 1,8 72,8No 0,9 9,6 6,1 0,0 8,8 1,8 27,2

Total 7,9 42,1 20,2 0,9 25,4 3,5 100,0

Municipalidades. Consideración de que las municipalidades son innovado-ras, según puesto que desempeña. 2008

(n=114)

Para mejorar

Exigencias del entornointerno o externo

Para hacer algo nuevo

Para cambiar

Otras

3727,2

18,512,3

4,90,0 10,0 20,0

%30,0 40,0

Municiplidades. Razones por las que se innova en la institución donde trabaja. 2008

(k=162)

CuaDrO 11

CuaDrO 12

grÁfiCO 10


11.1 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

12 Innovaciones recientes en las municipalidades.

(k=301) Razones por las cuales se innova en las municipalidades

Factores Para Para Para hacer Exigencias Otrosque impulsan mejorar cambiar algo nuevo del entorno la innovación interno en o externolas municipalidades

Demanda externa 24,1 34,2 29,1 24,7 33,3El interés de agilizar 40,7 39,5 43,6 35,3 26,7Cultura organizacional 35,2 26,3 27,3 38,8 33,3Otros 0,0 0,0 0,0 1,2 6,7Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 108 38 55 85 15

CuaDrO 13Municipalidades. Razones por las que se innova dados los factoresque impulsan la innovación. 2008

grÁfiCO 11

En los productos o servicios

En la estrucctura organizativa

En los procesos

En la visión-misión de la organización

En los procedimientos de gestión

Otras

34,423,1

16,314,4

9,42,5

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

%

Municipalidades. Innovaciones que se han realizado en la instituciónrecientemente. 2008

(k=160)


12.1 Dado lo que entienden los(as) funcionarios(as) por innovación.

12.2 Dado los orígenes de la innovación en las municipalidades.

Innovaciones realizadas en las municipalidades recientemente

Lo que En los En los En los En la En la Otrosentienden procesos productos procedimientos estructura orientaciónpor innovación o servicios de gestión organizativa de la organización

Algo nuevo 52,2 43,6 66,7 54,1 50,0 75,0Mejora 26,1 30,9 13,3 24,3 30,8 25,0Cambio 17,4 10,9 20,0 8,1 15,4 0,0Tecnología 4,3 9,1 0,0 10,8 3,8 0,0Creatividad 0,0 5,5 0,0 2,7 0,0 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 104 167 43 117 56 8

CuaDrO 14

Municipalidades. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

Innovaciones realizadas recientemente

Principal origen En los En los En los En la En la Otrosde las ideas procesos productos procedimientos estructura orientacióninnovadoras o servicios de gestión organizativa de la en las organización municipalidades

Puestos de dirección 26,1 26,4 26,7 22,9 30,8 0,0Mandos medios 21,7 9,4 6,7 17,1 19,2 0,0Otros del entorno 21,7 13,2 26,7 17,1 0,0 50,0 internoCultura 21,7 11,3 0,0 11,4 3,8 0,0 organizacionalEl entorno externo 8,7 37,7 26,7 25,7 38,5 50,0Otros 0,0 1,9 13,3 5,7 7,7 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 23 53 15 35 26 4

CuaDrO 15

Municipalidades. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las municipalidades. 2008


12.3 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

12.4 Dado los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar.

CuaDrO 16

Factores que impulsan la innovación en las municipalidades

Innovaciones Cultura Demanda El interés Otros Total nrecientes organizacional externa de agilizaren las y mejorarmunicipalidades

En los procesos 40,5 23,8 35,7 0,0 100,0 42En la visión-misión 26,0 44,0 30,0 0,0 100,0 50 de la organización En los procedimientos 24,1 48,3 24,1 3,4 100,0 29 de gestiónEn los productos 23,1 40,4 35,6 1,0 100,0 104 o servicios En la estructura 21,2 40,9 37,9 0,0 100,0 66 organizativaOtros 75,0 12,5 12,5 0,0 100,0 8

Municipalidades. Innovaciones recientes en las municipalidadesdados los factores que impulsan la innovación. 2008

Obstáculos que tienen las municipalidades para innovar

Innovaciones Burocracia Recursos Injerencia Cultura Recurso Infraes- Otros Total krecientes económicos política organiza- humano tructura cional

En los productos 39,6 25,7 9,9 10,9 9,9 3,0 1,0 100,0 101 o serviciosEn los procesos 26,7 28,9 24,4 8,9 4,4 4,4 2,2 100,0 45En los 25,9 48,1 7,4 3,7 3,7 11,1 0,0 100,0 27 procedimientosde gestiónEn la visión- 17,6 21,6 35,3 3,9 13,7 2,0 5,9 100,0 51 misión de laorganizaciónEn la estructura 15,9 30,4 23,2 11,6 11,6 5,8 1,4 100,0 69 organizativa Otros 0,0 12,5 12,5 62,5 0,0 12,5 0,0 100,0 8

CuaDrO 17

Municipalidades. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar. 2008

(k=301)


13 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

13.1 Dado las innovaciones recientes en las municipalidades.

grÁfiCO 12

Más y mejor servicios

Dinamismo en atención del público

En la escructura organizativa


Mejores soluciones tecnológicas

Otras

37,128,9

17,010,1

6,30,6

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0%

Municipalidades. Soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales. 2008

(k=159)

Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

Innovaciones Dinamismo Economía Más Soluciones En la Otrosrecientes en atención de y mejores tecnológicas estructura del público recursos servicios organizativa

En los productos 34,1 48,4 37,1 50,0 20,4 50,0 o serviciosEn la estructura 23,5 12,9 19,0 22,2 32,7 50,0 organizativaEn los procesos 15,3 19,4 7,8 22,2 24,5 0,0En los procedimientos 12,9 9,7 6,0 0,0 10,2 0,0 de gestiónEn la visión-misión 11,8 9,7 26,7 5,6 8,2 0,0 de la organizaciónOtros 2,4 0,0 3,4 0,0 4,1 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 85 31 116 18 49 2

CuaDrO 18

Municipalidades. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzarlos objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008


14 Género e innovación en la institución.

grÁfiCO 13

Más los hombres

Más las mujeres

Ambos por igual

16,5% 13

,0%

70,4%

Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada según percepciónde quién participa másen las actividades de innovación. 2008

(n=115)

15 Promoción de capacidades para innovar en las municipalidades.

15.1 Motivación para innovar.

grÁfiCO 14Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada según su consideración de que en la institución se motivaa participar en talleres y conferencias sobre innovación. 2008

(n=119)

55,5%

Sí

No

44,5%


Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada, según su consideración de que en la institución se promueven las redes y alianzascon otras instituciones para favorecerla innovación. 2008

(n=119)

Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada, según su consideración de que la institución favoreceel desarrollo de capacidadespara innovar por medio de TIC’s. 2008

(n=117)

15.2 Redes y alianzas para innovar.

15.3 TIC´s e innovación institucional.

grÁfiCO 15

grÁfiCO 16

81,5%

Sí

No

18,5%

87,2%

Sí

No

12,8%


15.4 Ventajas de las TIC’S para mejorar las capacidades de innovación.

grÁfiCO 17

grÁfiCO 18






Otras

41,925,6

13,85,7

6,94,4

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

%






Otras

41,925,6

13,85,7

6,94,4

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

%

Municipalidades. Ventajas que tienen las tecnologías de informacieon para mejorar las capacidades de innovación. 2008

(k=209)

Municipalidades. Acciones de mediano o largo plazo que está haciendo la institución para innovar. 2008

(k=160)

16 Las acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades para innovar.

17 Las acciones urgentes que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras.

grÁfiCO 19

Mejor estructura organizacional

Más recurso humano

Mayor servicio al usuario

Mayores condiciones estructurales

Mayor recurso económico

Otras

25,825,8

17,415,3

10,05,8

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

%

Municipalidades. Acciones urgentes que se deben realizarpara que la institución sea innovadora. 2008

(k=415)


Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades

Innovaciones Acciones Acciones Acciones Acciones en la Acciones Otros Totalrecientes en los en los en los Infraestructura para la procesos productos procedimientos organizativa proyección o servicios de gestión social

En los productos 4,7 12,5 2,6 12,9 3,4 0,0 36,2 o serviciosEn los 3,4 3,4 0,9 1,3 0,0 0,0 9,1 procedimientosde gestiónEn la visión- 3,0 6,5 1,3 4,7 1,7 0,9 18,1 misión de laorganizaciónEn los procesos 0,9 6,9 2,2 3,0 0,4 0,0 13,4En la estructura 0,9 9,9 0,9 6,5 1,7 0,0 19,8 organizativa Otros 0,9 0,4 0,0 1,3 0,9 0,0 3,4Total 13,8 39,7 7,8 29,7 8,2 0,9 100,0

18 Según las innovaciones recientes que se han realizado en las municipalidades.

19 Las acciones urgentes dado los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar.

CuaDrO 19

Municipalidades. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendolas municipalidades para innovar según las innovaciones recientesque ha realizado. 2008

(k=232))

Acciones urgentes que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras

Obstáculos Mejor Mayor Más Mayores Mejor Otrosque tienen las servicio recurso recurso condiciones estructuramunicipalidades al usuario económico humano estructurales organizacionalpara innovar

Burocracia 38,5 26,3 10,8 28,3 24,2 25,0Recursos 21,5 36,8 23,7 30,2 16,5 30,0 económicosInjerencia 13,8 7,9 19,4 7,5 29,7 10,0 políticaCultura 12,3 5,3 21,5 15,1 18,7 20,0 organizacionalRecurso humano 9,2 10,5 16,1 7,5 5,5 15,0Infraestructura 0,0 5,3 5,4 9,4 3,3 0,0Otros 4,6 7,9 3,2 1,9 2,2 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 65 38 93 53 91 20

CuaDrO 18

Municipalidades. Acciones que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras, dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008


Anexo 2Conocim

iento

Práctica

Indice

Vehículos

Barreras

Actitud

Capacidades

Infraestructura

Modelo de Análisis

C.O.T.I.M.

COTEC, 2007

Medición social del conocim

ientoM

anual de LisboaRICYT-CYTED, 2006

UN

IVERSIDAD

NACIO

NA

L, COSTA

RICAProyecto de investigación 026505

“Capacidades institucionales y condiciones estructurales determinantes del dínam

o innovador en Costa Rica”O

peracionalización del Modelo de A

nálisisCuestionario Encuesta Telefónica

Agosto 2008

Variablestock

o lom

ismo que

eseseseseseses

sonsonson

son

son

son

es

eses

o lom

ismo que

Indicadores de

Indicadores de

es necesaria la

Variables del Proyecto de Investigación

Variablestock

Activos para la innovación

Acciones en innovación

Ejes de la innovación

Conceptualización

¿Qué entiende usted por innovación?

En la institución en la que trabaja, ¿se realizan actividades innovadoras?____Sí / ___N

o

En la institución ¿se motiva a las personas a participar en talleres y conferencias sobre innovación?

____Sí / ___No

En la institución ¿existe recursos económicos para apoyar la innovación institucional?

____Sí / ___No

En la institución, ¿quién participa más en la gestión de la innovación, ¿las m

ujeres o los hombres?

1. Más las m

ujeres_______ 2. Más los hom

bres_______ 3. Ambos por igual_______

La institución favorece el desarrollo de las capacidades para innovar por medio de las tecnologías de la inform

ación y comunicación?

____Sí / ___No

En la institución ¿se promueve el desarrollo de redes y alianzas de cooperación con otras organizaciones para favorecer la innovación institucional?

____Sí / ___No

En su opinión, ¿la institución es innovadora?____Sí / ___N

o

Mencione dos razones por las cuales se innova en la institución en la que usted trabaja

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos innovaciones que haya realizado la institución recientem

entea.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos ventajas que tienen las tecnologías de inform

ación como m

edio para mejorar las capacidades de innovación institucional

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos acciones de m

ediano o largo plazo que está haciendo la institución para innovara.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Califique de 1 a 5 el nivel de innovación en la institución en la que usted trabaja, 1 es el nivel más bajo y 5 el m

ás alto

Innovación en productos o serviciosInnovación en los procesosInnovación en rutinas y procedim

ientos de gestiónInnovación en la estructura organizativaInnovación en la orientación de la organización

Mencione dos factores que im

pulsan la innovación en la institución en la que usted trabajaa.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos obstáculos que tiene la institución para innovar

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

¿Cuál es el principal origen de las ideas innovadoras en la institución en la que usted trabaja?

¿Quién inicia generalm

ente las innovaciones en la institución? Mencione el puesto

¿Qué papel o rol tiene esta persona en las actividades de innovación en la institución?

Indicadores de

Fuerzas

es

eses

es

89101112131422232415161719212018 252627

Presentación

La dínamo, fuerza o impulso que motivó el estudio de la gestión de la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica inicia en los primeros meses del año 2008 con la pasantía de investigación posdoctoral que realiza el Dr. Juan C. Ber-múdez Mora, -Director del Proyecto Dínamo Innovador-, en el Cuerpo Académico Consolidado “Economía de la Educación, Ciencia y Tecnología” adscrito a la Unidad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Autónoma de Sinaloa, México con el apoyo del Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológi-cas de Costa Rica (CONICIT).

En este transcurso se conforma un grupo de investigación interdisciplinario de varias facultades y unidades académicas de la Universidad Nacional, que contó con el apoyo de la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Investigación, así como del Fondo Institucional para el Desarrollo Académico (FIDA).

De cara al reto de llenar el vacío existente sobre cómo se gestiona la innovación en el sector público en este libro se plasman un conjunto de aportes sobre los nuevos conocimientos acerca de los ejes, activos y acciones de innovación en el Estado como responsable de la generación de políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación a nivel central y local para mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible del país.

La principal conclusión que sostienen los(as) autores(as) es que la cultura de innovación es la variable funda-mental que debe fomentarse en el Estado para que exista una filosofía de administración total de la innovación en las instancias del sector público con la finalidad de contribuir con los esfuerzos que ha venido haciendo el Ministerio de Ciencia y Tecnología en la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Inno-vación en Costa Rica para la competitividad y desarrollo sostenible del país.

Ph.D. Alexander López RamírezDirector

Escuela de Relaciones InternacionalesUniversidad Nacional de Costa Rica

dinamo innovador 2009

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