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Diferentes modelos de PMO

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Si os pregunto ¿Qué es para vosotros una PMO? Que es lo primero que os viene a la cabeza?. Efectivamente, no es fácil definirla, entre otras cosas por la diversidad de modelos y funciones que puede existir. Asociaís PMO a términos como: "Estación meteorológica", "Escuadrón de batalla" "Torre de Control". O otros que dejo para una segunda parte ... Club de aeromodelismo, Hangar ...etc

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Diferentes  modelos  de  PMO  

   

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Modelos  de  PMO    

Cuando  estamos  hablando  de  una  PMO,  ¿qué  tenemos  en  mente?    Hay  una  diversidad  de  modelos,  dependiendo  a  su  vez  de  un  montón  de  variables:    

ü  Tipo  de  estructura  organizaEva  ü  Funcionalidades  asignadas  ü  Roles  y  competencias  ü  Dimensionamiento  ü  Sector  ü  Presupuesto  

Hasta  ahora,  si  os  dais  cuenta,  todavía  no  menciono    ninguna  metodología  en  concreto.  El  moEvo  no  es  otro,  que,  aunque  son  importantes,  no  condicionan  tanto  en  los  comienzos.    Si  es  verdad,  que  hay  muchas  organizaciones  que  empiezan  eligiendo  primero  la  metodología.  Yo  no  soy  muy  amiga  de  este  punto  de  parEda,  aunque  reconozco  que  es  una  opción  más.      Mencionar  ,  que  es  vital  pensar  tanto  en  el  hoy  como  en  el  mañana.  Abrir  la  mente  y  la  visión  a  medio  largo  plazo.  

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Diferentes  Modelos  de  PMO  

Modelos    de  PMO  según  William  Casey  and  Wendi  Peck  (2001)    

Torre  de  Control  

Estación  Meteorológica  

Escuadrón  de  Combate  

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Modelo  Estación  Meteorológica  

Estación  Meteorológica  

“  Cuando  el  problema  de  la  Organización  es  la  confusión  causada  por  diferentes   Epos   de   informes   elaborados   por   diferentes   gerentes   de  proyectos   y   con   jergas   variadas,   la   solución   sería   la   Estación  Meteorológica.  Este  Epo  de  OGP  (PMO)sólo  informa  de  la  evolución  de  los  proyectos,  pero  sin  intentar  influenciar  en  su  dinámica.”  

“De   la  misma   forma  que   en  una   estación  meteorológica,   la  OGP   informa   a   los   pilotos   –  Directores  de  Proyecto-­‐  sobre  las  condiciones  del  Eempo,  sobre  la  dirección  que  los  pilotos  están  tomando,  pero  sin  conducir  él  mismo  el  avión,  tampoco  influencia  el  vuelo.  Su  misión  es  informar.  A  estación  meteorológica  no  está  autorizada  a  decir  a  los  Directores  de  proyectos  y  a  sus  clientes  cómo  y  que  hacer.  Responde  a  preguntas  tales  como:  ¿cómo  esta  nuestro  proyecto?  ¿Cuánto  hemos  consumido  del  presupuesto  hasta  el  momento  en  que  nos  encontramos?  ¿Cuáles  son  nuestros  riesgos?  Este  Epo  de  OGP  también  puede  ser  responsable   de   mantener   una   base   de   datos   de   documentos   históricos   de   proyectos   y  lecciones  aprendidas.”    

 Libro  “Como  Implantar  una  Oficina  de  GesEón  de  Proyectos  (OGP)  en  su  Organización.  

Una  guía  para  mejorar  el  Rendimiento  de  su  Organización”.  Antonio  Alonso  González  

 

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Modelo  Estación  Meteorológica  (ejemplo)  

Estación  Meteorológica  

ü  No  se  a  vosotros,  pero  a  mi  esto  me  suena  mucho.  ¿Será  que  he  trabajado  años  así?.  

ü  Si!,   yo   asocio   esto   a   los   departamentos   de   informáEca   de  muchas  empresas,  medianas  o  grandes.    

 

ü  Organizaciones   jerárquicas,  con  estructuras  funcionales  rígidas.  Con  departamentos  de  compras,  ventas,  RRHH,  markeEng  ,  etc.  Con  departamento  de  Controlling  Financiero  y    Departamento  de  InformáEca.        

ü  En   el   caso   en   el   que   yo   he   trabajado   durante   muchos   años   como   responsable,   el  problema  es  que  teníamos  1-­‐2-­‐3  ó  más,  estaciones  meteorológicas  dando  el  parte  a  la  vez  y  que  deciros  que  pocas  veces  coincidíamos.    

ü  Cuantas   tormentas  nos  han  pillado   sin  aviso.  Aparentes  días  de   sol,  que   se  nublan  de  repente,  sin  saberlo  o  viendo  que  monte  esta  haciendo  sombra.  

ü  Estoy  hablando  de  la  época  de  planes  estratégicos  a  3-­‐5  años.  Presupuestos  anuales  por  departamentos.  Sesiones  de  control  de  seguimiento  de  presupuesto.  

ü  Aunque  parezca  menEra,  no  era  tan  malo,  o  sí.  Era  o  sigue,  siendo  el  esElo  de  muchas  organizaciones.   Insisto,  algunas  pequeñas,  muchas  medianas  y   casi   todas   las    grandes  organizaciones.  

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Torre  de  Control   “  Por  otro   lado,  cuando   la  organización  Eene  problemas  de  entrenamiento  de  personal,  usa  metodologías  caras  y  de   poca   aplicación;   altos   ejecuEvos   con   poca  comprensión   o   visión   equivocada   sobre   Dirección   y  GesEón  de  proyectos;   lecciones  aprendidas  no  uElizadas  en   nuevos   proyectos;   uso   y   cambio   constante   de  cualquier  método  y  herramientas,  etc,…  es  en  este  caso  cuando   la   Torre   de   Control   parece   ser   la   solución   más  adecuada.    

De   esta  manera,   el   gerente   de   la  OGP   da   la   dirección   a   los   gerentes   de   proyectos.  Cada   gerente   maneja   su   avión   y   Eene   la   responsabilidad   del   vuelo,   pero   debe   de  seguir  las  instrucciones  de  la  torre  de  control,  parEcularmente  durante  el  despegue  y  el  aterrizaje.  Así  los  pilotos  prestan  mucha  atención  a  la  torre  de  control,  pues  el  avión  puede  caer  si  las  reglas  no  son  seguidas.  La  Torre  de  Control  establece  la  metodología  de  Dirección  y  GesEón  de  proyectos,   incluyendo   la  GesEón  del   riesgo,  definición  de  roles  y  responsabilidades,  comunicación  ,  gesEón  de  objeEvos,  lecciones  aprendidas  y  herramientas.    También  es  responsable  de   la  consultoría   interna,  en  el  senEdo  de  garanEzar  que   la  metodología  será  seguida,  por  la  constante  mejora  en  los  procesos.”    

Modelo  Torre  de  Control  

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ü  Pues  este  también  me  lo  conozco.  De  todos  los  modelos  en  los  que  he  trabajo,  en  mi  caso,  es  por  mucho  el  que  menos  me  gusta.  

ü  Era   un   proyecto,   dihcil,   muy   complejo   y   además   no   salió  muy  bien.  Os  pongo  en  antecedentes:  

Modelo  Torre  de  Control  (ejemplo)  

ü  Año   2004,   por   entonces   en   Mitsubishi   Motors   habíamos   conseguido   estabilizar  nuestra   instalación   del   ERP   SAP.   Para   los   que   conozcáis   este   mundo,   teníamos  implantados  FI-­‐CO-­‐PA-­‐TR-­‐MM-­‐WM-­‐SD.  Mandan  un  email  de   la   central  de  Holanda,  convocándonos  una  reunión  urgente  e  importante  en  España  que  resulto  ser  un  kick-­‐off  (Arranque  de  proyecto);    “Roll-­‐out  del  modelo  Europeo  de  SAP”.  En  este  proyecto  solo  tenían  FI-­‐CO-­‐MM-­‐SD.  Socorro,  faltan  cosas.  Esto  no  va  a  ir  bien.      

Capitán  Spock  

ü  Proyecto  de  9  meses  (todo  un  embarazo),  para  luego  llevarse  toda  la  informáEca  a  Alemania.  Liderado  por  Accenture  Alemania,  para  más  INRI.  

ü  ¿Que   modelo   de   PMO   tenían?   Premio,   Torre   de   Control   (además  Alemana,   uff!).   No   exagero.   A   mí,   como   responsable   del   chiringito  SAP  de  España,  me  toco  en  el  reparto  ser  la  “SPOC”;  Single  Point  of  Contact.  No  digo  más,   tan   solo  que  el   proyecto  duro  9  meses  +   16  más  para  estabilizarlo.  

ü  Fue  mi  úlEmo  proyecto  en  Mitsubishi,  aprendí  muchísimo,  pero,  sufrí  mucho  más.  

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Modelo  Escuadrón  de  Combate  

Escuadrón  de  Combate  “Las  organizaciones  cuyo  negocio  es  hacer  proyectos  necesitan  estar   permanentemente   atentas   a   la   capacitación   de   su  personal   en   Dirección   Y   GesEón   de   proyectos.   En   general   la  persona  que  contrata  y  trata  con  los  gerentes  de  proyecto  sabe  muy  poco  sobre  la  función.    Por  otro  lado,  es  fundamental  para  la  Organización  que  sean  se  seleccionados  correctamente,  bien  entrenados  y  que  pertenezcan  a  la  Organización.”  

“La  solución,  en  este  caso,  es  el  Pool  de  Recursos  o  Escuadrón  de  Combate.  En  este  caso   la  parEcipación   del   gerente   de   una   OGP   es   bastante   significaEva.   Indica   a   los   Directores   de  Proyectos  cuándo  entrar  en  la  cabina  y  cuándo  despegar.  Igual  que  en  el  aire,  todos  los  pilotos  deben  estar  en  estrecha  consonancia  y  volando  en  la  misma  dirección.  Algunos  pilotos  pueden  ser  verdaderos  ases,  otros  no  tanto,  pero  el  gerente  de  la  OGP  es  evaluado  por  el  desempeño  del  pool.”  …  “No  se   trata  de  un  Epo  de  estructura  que  sólo  con  su   implantación  se  puede  dejar   sola,   sin  soporte.      Al  contrario,  el  Escuadrón  de  combate  requiere  algunos  cuidados:  ü  El   gerente   del   pool   debe   ser   el   responsable   de   designar   los   gerentes   a   los   respecEvos  

proyectos  y  el  pool  es  la  única  fuente  disponible  en  la  Organización.  ü  Los  ejecuEvos  no  pueden  contratar  a  gerentes  de  proyectos  que  no  sean  del  pool  o  ,p  por  

lo  menos,  sin  consultar  al  gerente.  ü  El  gerente  del  pool  es  la  autoridad  máxima  en  lo  que  respeta  a  su  equipo”      

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Modelo  Escuadrón  de  Combate  (ejemplo)  

Escuadrón  de  Combate  Como   ya   he   comentado,   por   la   estructura   organizaEva   de  Mitsubishi,   para   los   proyectos   internos   de   la   importadora,  operábamos   con   un   modelo   Epo   Estación   meteorológica.   La  complejidad   aumentaba,   ya   que   a   su   vez   éramos   los    distribuidores   únicos   en   España.   Teníamos   60-­‐70   clientes  importantes,   cada   uno   de   los   concesionarios   de   la   red   en  España.    

ü  Pues   si,   cara   a   los   proyectos   con   la   Red   de   Concesionarios,   se   podría   decir   que   las   14  personas  que  llegamos  a  componer  el  departamento  de  IT,  en  el    momento  de  más  auge,  éramos  un  “Escuadrón  de  combate”.  

ü  Teníamos  asignadas  competencias  por  áreas  Epo:  comunicaciones,  comercial,  post  venta,  almacenes  …    

ü  A   destacar   que   cada   2-­‐   3   años,   cambiamos   de   competencias,   ya   que   terminábamos  bastante  “quemados”.  El  cambio  era  bueno  para  nosotros  y  para  la  red  de  concesionarios.  

ü  Muchas   de   las   batallas   nuevas,     las   abordábamos   con   escuadrones   de   apoyo   externo  (proveedores  cualificados).  Internamente  no  disponíamos  de  tantos  aviones,  helicópteros,  etc,  para  asisEr  a  todas  las  ”  batallas”  y  “guerras”  que  teníamos.  La  red  de  concesionarios  propios   de  Mitsubishi   se   creo   del   1994-­‐1998     (en   los   comienzos   se   comparEó   red   con  Mercedes  Benz).  

ü  A  favor,  tuvimos  muchos  medios  a  nuestro  alcance,  con  buenos    comandantes  funcionales  en  Eerra  que  nos  apoyaban.  El  proyecto  fue  muy    bonito,  además  de  muy  ambicioso.  Como  siempre,  sufrimos  lo  suyo,  pero  os  aseguro  que  mereció  la  pena.  

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Agradecimiento  

Muchas  gracias,  Antonio,  por  darme  tu  consenEmiento  para  uElizar  contenidos  de  tu  libro.  Lo  leía  hace  unos  años  y  recordaba,  entre  otras  temas,  los  uElizados  en  este  documento  con  mucho   agrado.   Mi   aportación,   he     preferido   que   sea,   completarlos   con   alguno   de   los  proyectos  vividos  en  primera  persona.  

En  un  próximo  post,  añadiré  alguno  nuevo,  inspirado  en  los  mencionados  hasta  ahora.  Antonio,   seguro   que   por   tu   puesto   actual   y   por   la   empresa   en   la   que   estás,   ING,   Eenes  mucho  que  aportar  y  completar  desde  el  punto  de  vista  de  AGILE.  

 Libro  “Como  Implantar  una  Oficina  de  GesEón  de  Proyectos  (OGP)  en  su  Organización.  Una  guía  para  mejorar  el  Rendimiento  de  su  Organización”.  Antonio  Alonso  González    

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Consultora  Artesana.  GesOón  de  Proyectos  

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