EN PRIMERA PERSONA

ieseinsight 5nmero 24 primer trimestre 2015https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3178

No tener empleados incompetentes en la plantilla est en sus manos.

Contaba Peter DruCker que en una reunin con grandes empresarios pidi que levantaran la mano aquellos que pensaran que tenan una buena cantidad de personas intiles en sus compaas. a continuacin, Drucker pregunt a quienes la haban levantado: eran ya intiles cuando ustedes les entrevistaron y selecciona-ron, o se convirtieron en intiles despus?.

La ancdota refleja con gran irona una evidencia inc-moda para muchos directivos: se lamentan de la incompe-tencia de algunos de sus empleados obviando su parte de responsabilidad, ya sea por contratar a quien no deben o por pervertir las motivaciones y conductas de profesiona-les competentes. es algo que podra solucionarse en gran medida si se evitaran diez errores comunes en la atraccin y compensacin de directivos: 1. ConCentrarse solo en el dinero. Muchas empresas creen que para atraer y retener buenos profesionales basta con ofrecerles una remuneracin superior a la que ofrece la competencia. Pero la motivacin humana va mucho ms all de lo econmico. 2. olvidar que el sueldo ComuniCa mensajes esenCiales. el dinero que la empresa paga a un profesional puede tener un efecto generador de cultura mucho mayor que su mi-sin, visin y valores. en parte, el sueldo le permite saber en cunto valora la empresa su contribucin, establecer comparaciones con el resto y, gracias a los conceptos varia-bles, identificar qu conductas y logros son ms deseables. 3. abusar de la remuneraCin variable. algunas em-presas, en su intento de alinear pagos con objetivos o de diferenciarse, terminan olvidando el verdadero sentido de la remuneracin fija (pagar una dedicacin estable a las necesidades de los puestos que se desarrollan) y dan un peso excesivo a la parte variable (diseada para incen-tivar y premiar logros superiores), provocando as confu-sin en los objetivos prioritarios, intereses divergentes y estrechez de miras en sus gestores. 4. atender solo neCesidades inmediatas. a menudo se improvisa ms en contrataciones que en otras reas. De-dicarse a identificar y atraer a los mejores profesionales solo cuando la necesidad aprieta no es efectivo. 5. abusar de las etiquetas. reclutar con estrechez de mi-ras (acudiendo solo a ciertas escuelas, teniendo en cuenta

por Guido Stein

Diez errores demasiado comunes

Guido stein es profesor agregado del departamento de Direccin de personas en las organizaciones del iese y autor, junto con eduardo rbago, del libro Dirigir personas.

nicamente ciertas compaas o considerando solo las tra-yectorias ms afines) suele encarecer los fichajes y reducir el valor potencial de su aportacin. 6. Caer en un regateo exCesivo. a menudo se presupone que un candidato tiende a excederse en sus pretensiones. Pero no siempre es as. responder sistemticamente con una excesiva presin a la baja puede ser contraproducente. aunque se llegue a un acuerdo, ser un mal inicio. 7. obviar que la retribuCin del jefe fija el Criterio. Las empresas suelen renunciar a excelentes fichajes solo por-que sus pretensiones econmicas superan lo que cobra el jefe de la posicin ofertada. aunque no es recomendable romper alegremente con lo establecido, estas situaciones sirven para detectar y corregir desajustes en la estructura retributiva. Y tambin para plantearse qu circunstancias justifican que un subordinado gane ms que su superior.

La motivacin humana va mucho ms all de lo econmico.

8. improvisar y aCtuar Con prisas. aunque un cierto sen-tido de urgencia puede facilitar la toma de decisiones, las prisas por fichar pueden acabar retrasando los procesos. Y las urgencias se pagan: una mala definicin de lo que se quiere buscar, dnde o cmo, puede acabar derivando en un volver a empezar que prolonga y encarece el proceso. 9. HaCer de la exCepCin la norma. Cuando una empre-sa carece de un sistema razonado y asentado que rija sus contrataciones y retribuciones, tiende a adoptar un enfo-que de soluciones puntuales y de actuacin sobre la mar-cha. Y esto acaba convirtiendo el mapa de retribuciones en una suma dispersa de situaciones individuales que es terreno abonado para las desigualdades. 10. aCtuar Con falta de transparenCia. Muchas em-presas y directivos tratan la retribucin como un tema tab que no debe ser abordado en pblico. normalmente, que una empresa est ms o menos dispuesta a exponer pblicamente sus polticas retributivas depende de su conviccin sobre la justicia de las mismas. Y si un em-pleado detecta un cierto oscurantismo en este asunto, lo ms lgico es que acabe recelando.

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