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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional

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DIAGNÓSTICO SOBRE LAS FORMAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL. ESTUDIO CENTRADO EN EMPRESAS RESTAURANTERAS DE

XALAPA VERACRUZ-MÉXICO Dra. Belinda Izquierdo García, Dra. Julia Aurora Montano Rivas

Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Veracruzana Circuito Aguirre Beltrán S/N, Zona Universitaria CP 91090. Xalapa, Veracruz, México

01 (52) (228) 8 42 17 00 Ext. 11742 11744 Fax: 01(228) 8 412 22 08 Correo electrónico: [email protected]. [email protected]

RESUMEN La ponencia se sustenta en la investigación “La selección de personal en empresas restauranteras de Xalapa Veracruz. El método que se utilizó para llevarlo a cabo se basó en el método descriptivo, empírico exploratorio, que se instituyó en las entrevistas y aplicación de instrumentos, identificando la problemática sobre la selección de personal para ocupar los diferentes cargos de las empresas objeto de estudio La finalidad del estudio, fue analizar como realizan la selección de personal, en donde se halló que existen diferentes aristas, por lo que se tiene contemplado proponer alguna alternativa estadística que contribuya en su quehacer administrativo. Las implicaciones del estudio están encaminadas a coadyuvar a la aplicación y generación del conocimiento sobre la selección de personal, en su caso su aplicación de los modelos estadístico asociado con la eficiencia empresarial, con el fin de establecer las bases para la vinculación entre la UV y las empresas productivas. PALABRAS CLAVE: Diagnóstico, selección de personal, puestos de la empresa, modelo estadístico 1. ANTECEDENTES Cabe señalar que algunos textos sobre reclutamiento y selección de personal mencionan algunas técnicas tales como: base de datos, formación, evaluación de habilidades, motivación, flexibilidad o adaptación al cambio. Otros autores hablan sobre algunos indicadores centrados en el puesto de trabajo.

Así mismo existen estudios experimentales que hablan sobre la selección de personal en las empresas los cuales reflejan los aciertos y las dificultades en los procesos, los cuales han repercutido en la producción empresarial. Tal fue el caso de un estudio denominado “El rol de género y su relación con la competitividad empresarial. Estudio situado en la Región de Xalapa, Veracruz.”, realizado en el periodo 2008-2009, donde se encontraron varios aciertos que les permite sobrevivir a las empresas, pero también ciertas debilidades entre ellas los disímiles procesos que utilizan para la selección de personal.

En el estudio objeto de presentación de empresarios hombres y mujeres que dirigen empresas restaurantera no es ajeno encontrarse con los diferentes métodos de selección de personal, en donde se encontró una diversidad de respuestas que están a la conveniencia de los empresarios y no de los perfiles de los puestos

Con base en lo anterior, el interés incide en conocer las formas de selección de personal que se aplican en los procesos de reclutamiento que realizan las empresas, con la finalidad de proponer

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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un modelo estadístico que permita una selección más adecuada a las necesidades de la organización y que impacte en la eficiencia de la misma.

En ese marco se inscribe la investigación sobre la utilización de algunas herramientas estadísticas en la selección de personal asociadas con la eficiencia empresarial

2. OBJETIVOS 2.1. General

Conocer las formas de selección de personal, que se aplican en los procesos de reclutamiento y selección que realizan las empresas restauranteras, con la finalidad en su caso proponer las bases de un modelo estadístico que permita una selección más adecuada a las necesidades de la organización y que impacte en la eficiencia de la misma.

2.2. Específico

Identificar las formas de selección de personal en las empresas con mayor número de empleados en la región de Xalapa.

Identificar en su caso la existencia de uno o varios modelos estadísticos que se apliquen a la selección de personal

Proponer en su caso un modelo estadístico para el proceso de selección del personal de las empresas objeto del estudio.

3. PROBLEMÁTICA 3.1. Naturaleza

En el proceso de la Administración del potencial humano existen muchas formas de estudiar la fase de la selección de personal, la cual se define como una actividad de elegir entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de cumplir con el perfil solicitado para el cargo ofrecido.

Cabe señalar que cada empresa tiene sus propios procedimientos y que muchas veces se han enfrentado a dificultades en la decisión de asignación de puestos. Asimismo el interés de hacer el estudio es por los hallazgos encontrados en una investigación que se realizó con las empresarias de Xalapa, en el periodo 2008 a 2009, en donde se registro la existencia de algunas dificultades con el personal, entre ellas: que no cumplen con los objetivos institucionales, existen indisciplinas entre el personal, ausentismo, así como los elevados costos por la rotación del personal. Igualmente la utilización de procedimientos de selección, como las pruebas de conocimiento, entrevistas, en algunos casos la práctica para detectar la habilidad del desempeño, actualizaciones en la descripción del puesto y pruebas psicológicas son poco confiables.

La investigación mencionada reveló que dichas dificultades se deben principalmente a los procedimientos utilizados en la selección de personal, como sucede en muchas de las empresas en México.

Por la problemática existente que se convierte en un diagnóstico, se decidió llevar a cabo el presente estudio, enfocado a empresas de razón social, “restaurantes”, en la ciudad de Xalapa, dirigidos por hombres y mujeres, con el fin de analizar las formas


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que están llevando el procedimiento de selección de personal y en su caso sugerir la aplicación de un modelo estadístico.

4. SUSTENTO Por tratarse de una ponencia, en el presente apartado se hace alusión a una descripción general sobre la gestión de administración del potencial humano, resaltando lo concerniente a la selección de personal.

4.1. Gestión de reclutamiento y selección de personal

Cuando hablamos de administración de recursos humanos en este caso nos estamos refiriendo a la administración de “personas” que integran una organización que ha adoptado la forma concreta de empresa37

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar

; dentro de las funciones básicas de la empresa se encuentra la de administración de recursos humanos, ahora potencial humano, que es una función de vital importancia, su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa. En la primera función está la de contratación y empleo, en donde se aborda el reclutamiento y selección de personal, este último objeto de estudio y para abordarlo describiremos al reclutamiento

38. También es el proceso de atraer individuos en forma oportuna, en número suficiente y con atributos necesarios y alentarlos para que ocupen los puestos vacantes en una organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que están más estrechamente con las especificaciones del puesto39

La selección es un proceso utilizado para elegir individuos calificados para cubrir los diversos puestos de una organización. Si los empleados no son competentes, las empresas tendrán escasas posibilidades de alcanzar el éxito

.

Selección de personal.

40

Le llamamos selección al proceso de elegir al individuo más capacitado para el puesto específico

.

41

Denominamos selección al proceso de cobertura de una vacante, desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e inducción de la persona. El empleo del personal es una de las dificultades iniciales del management, hay personas que tienen habilidad particular para rodearse de gente capaz

. La mayoría de los gerentes reconoce que la selección de empleados es una de las decisiones más difíciles e importantes del negocio.

42

37 Werther Jr, W. Davis, K. (1995) Administración de personal y recursos humanos: McGraw-Hill. México. 38 Ibidem Chiavenato 39 R. Wayne, Robert M. (1997), Administración de Recursos Humanos, México 40 L. Mathis y H. Jackson (2003), Fundamentos de administración de recursos humanos 41 R. Wayne, Robert M. (1997), Administración de Recursos Humanos, México 42 Maristany Jaime (2000), Administración de recursos humanos, Buenos Aires: Prentice Hall

. Hay, en cambio otras, que tienen la habilidad de rodearse de gente que no está en condiciones de cumplir sus tareas. En este caso es habitual que el supervisor tenga miedo de tomar personas capaces que le puedan “hacer sombra” o aun sustituirlo. Por esto se suele decir que cuanto más capaz sea la persona que tomamos, mejores serán los resultados. Tener las


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habilidades que se requiere no es el único punto. El más complicado es que quienes ingresen sean personas que estén dentro de los requerimientos culturales de la empresa en general y del sector en particular.

Es posible que los deberes de selección estén centralizados en una unidad especializada que forma parte del departamento de recursos Humanos. En organizaciones más pequeñas sobre todo en aquellas que tienen menos de 100 empleados, a veces resulta un poco práctico tener un especialista de colocación o una unidad para el empleo, de tiempo completo.

Algunas de las técnicas utilizadas para la selección de personal son cuatro para Chiavenato43

También la selección se presenta por un movimiento interno. Cuando la selección tiene que ver con un ingreso, hay dos grandes vías iniciales: la selección propia y la selección por un tercero. La selección por un tercero tiene la ventaja de que no requiere una estructura especial para hacer las selecciones, lo cual es un costo que se puede evitar. La decisión por cobertura de una vacante debería ser aprobada por el superior inmediato del puesto a cubrir, que ya debe estar autorizada como parte de la organización. Si se decide hacer la selección por un tercero o tercerizar la empresa debe reunir las siguientes condiciones

; 1. Entrevistas de selección, 2.Pruebas de conocimientos o capacidad, 3. Pruebas psicométricas, 4 Pruebas de personalidad.

Además desde nuestro punto de vista tenemos otras pruebas entre ellas: pruebas médicas y pruebas de entrenamiento.

44

a) Tener conocimientos y contactos en el mercado específico.

:

b) Ser una empresa reconocida porque se ha trabajado antes con ella o porque lo es el mercado.

c) Cobrar un honorario competitivo en el mercado

d) Tener un fichero de datos suficiente para ahorrarnos el costo de un aviso

e) Si, por razones que veremos más adelante, decidiéramos publicar un aviso, hacerlo con nuestra agencia publicitaria.

f) Que cumpla con las leyes para que no nos coloque en una situación difícil.

g) Que nos asegure que, si la persona se retira por cualquier razón en un periodo de seis meses o un año repetirá la búsqueda sin cargo.

4.2. Modelos o técnicas de selección de personal

Desde la antigüedad el hombre hacía selección de sus semejantes basándose en sus cualidades, por ejemplo en la antigua Roma se elegía a los hombres de color por su fortaleza para los trabajos rudos. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los individuos, pero no es sino en los orígenes de la psicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los hombres.

43 Chiavenato (2000): Administración de recursos humanos. Colombia: Mc Graw- Hill 44 Maristany (2000), Administración de recursos humanos, Buenos Aires: Prentice Hall,.


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La psicotecnia o psicometría es la rama de la psicología aplicada, destinada a obtener resultados prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales:

a) Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas en la costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:

• Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y los acuerdos, de ahí que no sea una adecuada forma de selección.

• Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la realidad.

• Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer.

• Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea, pues basta que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea ineficaz.

• Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no es verificada en la práctica.

• Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundiza en aspectos prácticos.

• Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte en una pérdida de tiempo para ambas partes.

b) Procedimiento científico: Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia45

• Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas.

:

• Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita la empresa.

• Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud.

• Realización de la entrevista preparada.

• Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.

• Práctica de encuesta socioeconómica.

• Examen médico adecuado al puesto.

• Otra u otras entrevistas si se requiere.

Otro aspecto muy importante en los potenciales humanos es la toma de decisiones, para lo cual el administrador después de la evaluación dada en cada una de las técnicas, para la selección, saber 45 Werther Jr, W. Davis, K. (1995) Administración de personal y recursos humanos: McGraw-Hill. México.


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elegir a que candidatos rechazar, a cuales aceptar, y de los aceptados en que puesto van a ser colocados. Para esto se cuenta en la actualidad aparte de la experiencia que tenga el seleccionador sobre el puesto a otorgar y la impresión que posea del aspirante dentro de la entrevista, el análisis del puntaje en las pruebas (de conocimientos, psicométricas, personalidad) donde existen test donde ya se tiene el puntaje o índice base con el cual se otorga el puesto, o modelos matemáticos y estadísticos, formulas, etc.

Otro instrumento aplicado en la selección de personal ha sido la entrevista el cual se considera de gran apoyo en este proceso debido a que se interactúa de manera directa con el personal a ocupar el puesto midiendo las capacidades (entre las principales por mencionar) de: expresión, actitud, presentación y presencia de los solicitantes46

4.3. Selección de personal por competencia laboral

.

El centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en formación Profesional 2010, menciona que muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión del potencial humano, basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.

Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación.

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.

Lo que se pretende, es estudiar las cualidades de las personas para un determinado trabajo. Es un aspecto diferenciador importante en un proceso de selección aunque, indudablemente, no se valorará en la misma medida, según sea la posición, por ejemplo la capacidad de análisis o visión global. Estas son determinantes sobre todo para una posición ejecutiva/directiva, dada que están estrechamente vinculadas con la capacidad de decisión y la correcta visión estratégica.

5. ESTRATEGIA METODOLOGICA 5.1. Método

El método utilizado para abordar el estudio fue descriptivo, empírico exploratorio, el primero, porque es un modelo de investigación cuantitativa basado en la lógica empírica, utilizado para construir el conocimiento la práctica y el segundo por la aplicación de instrumentos que dio como resultados los datos, que sirvieron para la evidencia empírica y constituir un diagnóstico. Fue

46 Aburto Ortega y González Cindy (2006), Monografía, La entrevista como instrumento fundamental en la selección de personal, Xalapa, Veracruz, México.


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descriptivo documental, ya que consistió en especificar las propiedades de los encargados o gerentes de las empresas restauranteras de Xalapa.

Procedimiento. El cual inicia con la selección de las personas que fueron medidas, se aplicaron los instrumentos a través de la entrevista estructurada, que dieron como resultados varios hallazgos relevantes, presentados en Tablas y gráficos; constituyeron algunas controversias asociadas con la selección de personal, con base en ello, surgió la necesidad crear una propuesta, encaminada a la confección de una herramienta estadística, pretendiendo que sea de utilidad para la selección de personal, al final del trabajo se describe, y que consiste en una función o modelo de discriminación, la cual se sustenta en postulados de diferentes autores, especialistas en los temas de estadística.

5.2. Identificación de escenarios y unidades de medición

Respecto a los escenarios o espacios en donde se llevó la investigación fueron los restaurantes de la ciudad de Xalapa objeto del estudio, respecto a sus características, podemos referir: el gasto por comensal mayor de $100.00 el servicio fuera de comida internacional o comida mexicana, igualmente, el instrumento de medición fue aplicado a los encargados de los restaurantes, ya que se centran las funciones en ellos, con dos terceras partes del total, le siguen el asistente de gerencia, el capitán de meseros y por último el propietario, que por lo general, es difícil que esta persona trate estos temas.

5.3. Marco muestral

El marco muestral, se constituyó por los restaurantes que facilitó la Dirección de Turismo del H. Municipio de Xalapa, que consistió en un listado de 34 restaurantes, los cuales cumplían con las características:

• El gasto por comensal mayor de $100.00,

• El servicio de comida internacional o mexicana.

Con la finalidad de corroborar la lista, se hizo un recorrido en la ciudad y se halló que, algunos restaurantes ya no existían o cambiaron de domicilio, por lo tanto el número de restaurantes que cumplieron con las características fueron 21 por lo que se procedió a realizar un censo

5.4. Diseño de instrumentos de recolección de los datos

Para llevar a cabo el diseño de la guía de entrevista, se utilizó el modelo 16PF (Cuestionario de Personalidad de 16 Factores) del Dr. Raymond B. Cattell para identificar los principales componentes de la personalidad. Dicho instrumento fue modificado y adaptado de acuerdo a los objetivos y las características del estudio.

El instrumento de recolección quedo estructurado considerando con los siguientes apartados:

1. Aspectos generales de la empresa

2. Relación de la empresa con el proceso de selección de personal según el PMI (Project Management Institute)

3. Primera etapa del proceso de selección del personal

4. Segunda etapa del proceso de selección del personal

5. Cierre del proceso de selección del personal


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Cabe señalar que la guía de entrevista fue aplicada a una muestra piloto, con la finalidad de conocer sí las preguntas eran claras y bien planteadas, además de validar y evaluar el instrumento.

Para medir la confiabilidad se utilizó el paquete estadístico Dyane Ver. 3, el cual reportó un promedio de Alfa de Cronbach de 0.7893; es decir, la guía de entrevista tiene una confiabilidad interna respetable.

5.5. Recolección de datos

Con base en la lista de los 21 restaurantes, se identificaron las direcciones de éstos,

se decidió organizar la visita a los encuestados de lo más lejos a los céntricos de la

ciudad de Xalapa, igualmente se considero el horario de cada uno de ellos. Cabe

señalar que la técnica que se utilizó fue la entrevista, la cual se aplicó al que dijo ser el

responsable del restaurante.

5.6. Diseño estadístico

Con base en los objetivos del estudio y a las variables trazadas en el instrumento, se procedió a obtener las estadísticas descriptivas, tales como promedios y varianzas de las variables continuas, así como tablas de frecuencias de variables con escala nominal u ordinal. También se obtuvieron gráficos de barras y de pastel, con la finalidad de visualizar e identificar las mayores proporciones.

6. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO 6.1. Presentación y descripción de los datos

En este apartado se expresarán algunos datos más relevantes que dieron lugar a la asociación de variables y logro de los objetivos de la investigación.

En la Tabla siguiente, encontramos que de las entrevistas aplicadas a los responsables de los restaurantes de estudio, se halló que éstos cuentan con mínimo 5 empleados y en promedio tienen 20. Solo hay un restaurante que cuenta con 75 empleados.

Promedio Intervalo de Confianza

Valor mínimo

Valor Máximo

Desviación estándar

Número de empleados

20.44 11.38 29.51 5 75 18.23

Tabla 1. Estadísticas descriptivas. Fuente: investigación propia. 2010


403

Los resultados obtenidos en la entrevista son los siguientes:

Gráfico 1 Ocupación de las personas entrevistadas

Fuente: Investigación propia. 2010

Sólo una de cada tres empresas tiene menos de 10 empleados laborando en los restaurantes. Este es un criterio importante que ayuda a obtener datos objetivos y confiables del estudio, ya que el hecho de tener gran cantidad de trabajadores hace que la selección del personal sea constante y necesaria.

No. Trabajadores Si tienen plan (%)

De 5 a 10 33.33

De 11 a 20 42.86

De 21 a 40 100.00

Más de 40 100.00 Tabla 2 El plan de administración de personal en comparación con la cantidad de personas que laboran


Gráfico 2 Prácticas de reclutamiento en las empresas


Más de la mitad de las empresas entrevistadas aplican alguna técnica de reclutamiento en la selección de personal.

66,67%

16,67% 11,11%

55,6%

Si61%

No39%


404

Gráfico 3 Prácticas de reclutamiento más utilizados en las empresas Fuente: Investigación propia. 2010

Las prácticas más utilizadas son: avisos en el periódico, y por medio del sindicato, algunas dicen tener convenios con las escuelas o el ayuntamiento.

Nota: No incluyen las empresas que no tienen prácticas de reclutamiento definidas.

Gráfico 4 Tienen en la empresa técnicas de selección del personal


Con respecto a si tiene alguna técnica de selección de personal, se encontró que un 83% dice que si cuenta con una técnica de selección, mientras que el resto dicen no tenerla.

referencias, 11%

experiencia, 11%

avisos en periódico, 22%

convenios, 11%

cursos, 11%

sindicalizados, 33%

Si83%

No17%


405

Gráfico 5 Técnicas de selección de personal más comunes.

Fuente: Investigación propia 2010

Se puede observar que el 40% de las empresas practican como técnica de selección la recomendación y solo un 13% aplican examen.

Primera etapa del proceso de selección del personal Cabe señalar que en esta etapa se encontró que las empresas ya tienen definido el perfil de la persona que va a ocupar el puesto, antes del proceso de selección. Por esto a continuación se detalla los resultados referidos a esta etapa:

Gráfico 6 Las empresas tienen definido el perfil del puesto antes del proceso de selección del personal


Con respecto al perfil de puesto, 89% de las empresas de estudio dicen que si crean un perfil de puesto, donde el 69% de éstas dicen crearlo antes del reclutamiento y un 6% dice que lo hace antes de convocar; el resto de las empresas lo hacen después de detectar las necesidades o después de la entrevista.

recomendaciones, 40%

examen, 13%

procuramiento, 20%

entrevistas, 27%

Si89%

No11%


406

Gráfico 7 Características que considera el empresario para cubrir el puesto


Con respecto a obtención de la lista de personas a elegir para el puesto, el 28% dice que por medio de la bolsa de trabajo, mientras que el 50% dice que por el curriculum vitae.

Segunda etapa del proceso de selección del personal

Gráfico 8 Aplican pruebas psicológicas para la selección del personal


Se encontró que en la mayoría de las empresas se aplican pruebas psicológicas, además que regularmente se tiene que el 33% aplican pruebas de desempeño, solo un 11% y un 17% aplican pruebas de conocimiento y test, respectivamente.

bolsa de trabajo, 28%

recomendación, 6%

gobierno, 17%

cv , 50%

Si61%

No39%


407

Forma de validación de pruebas Porcentaje (%)

Por puntajes 18.18

Por desenvolvimiento en la prueba de

desempeño

54.54

Por metodologías establecidas 27.27

Total 100.00 Tabla 3 Forma de validar las pruebas psicológicas


Luego de aplicar las pruebas, la forma de validación más utilizada es el visto bueno del encargado con base al desenvolvimiento en la prueba de desempeño, sin embargo, algunas empresas optan por puntajes altos o por metodologías ya establecidas.

Nota: no incluyen las empresas que no aplican pruebas

Gráfico 9 Aplicación de entrevistas para la selección del personal


Casi todas las empresas aplican una entrevista a los empleados, donde el 70.58% aplican entrevista no estructurada, un 23.53% la aplican estructurada y un 5.89% la aplican mixta.

Momento Porcentaje (%)

Durante la selección 62.5

Después de la selección 37.5

Total 100.00

Tabla 4 Momento en que las empresas realizan examen médico para la selección del personal Fuente: Investigación propia. 2010

Nota: no incluyen las empresas que no aplican examen médico.

Si94%

No6%


408

Gráfico 10 Personas capacitada para la aplicación de pruebas y entrevistas


La mayoría de las empresas tienen a una persona capacitada para elaborar el proceso de selección de personal, principalmente en la aplicación de entrevistas y pruebas psicológicas.

Cierre del proceso de selección del personal Forma de evaluación Porcentaje (%)

Según el desempeño en la entrevista 29.41

Por puntajes preestablecidos 23.53

El jefe evalúa los criterios establecidos 47.06 Tabla 5 Evaluación de los resultados de pruebas y entrevistas


La mayoría de las empresas evalúan estas técnicas según el desempeño y en segundo lugar por puntaje. Hay empresas que realizan reuniones (Mediante Comités) para evaluar a la persona entrevistada

Prioridad Porcentaje (%)

Razones

Alta

prioridad 88.89

A. Los empleados deben ser

confiables y eficientes

B. La buena selección garantiza

el éxito

Mediana

prioridad 11.11 Urgencia del puesto

Total 100.00 Tabla 6 Que tan importante es el proceso de selección de personal en la empresa


La mayoría de las empresas entrevistadas mencionan que, este proceso es de alta prioridad y dan como razón principal, que un buen proceso de selección garantiza el éxito en la empresa en materia de recursos humanos

Si94%

No6%


409

6.2. Análisis de Tablas de Contingencia.

Con la finalidad de conocer cuales variables están relacionadas de manera significativa, se procedió a obtener un análisis de tablas de contingencia, las variables que están relacionadas de manera significativa, se muestran a continuación.

Variable: Tienen plan de administración de personal.

vs

Variable: Cómo es la etapa de terminación de selección de personal.

Al realizar el análisis se encontró un Chi_cuadrado de 6.46 con un p_valor de 0.039, lo que significa que las variables están relacionadas; es decir, el 38.89% de los entrevistados dice no contar con un plan de administración de personal en su empresa y que la etapa de terminación de selección de personal es cuando se contrata al candidato de 1 a 5 días a prueba, mientras que un 22.22% dice si contar con un plan de administración y que la etapa de terminación de selección es con la inducción y capacitación.

Plan de administración y etapa de terminación de selección de personal.

Nótese que más del 50% de los entrevistados dicen contar con un plan de selección y terminan contratando al candidato de 1 a 5 días de prueba. (Ver tabla 7)

Etapa de terminación

Tiene plan E1 E2 E5 %

SI 16.67 16.67 22.22 55.56

NO 5.56 38.89 0.00 44.44

% 22.22 55.56 22.22

Chi_cuadrado: 6.46.90 con un p_valor: 0.039

E1 cuando se integra la persona al puesto.

E2 cuando se contrata por 1 a 5 días de prueba

E3 cuando se elige al candidato

E4 cuando se firma el contrato

E5 con la inducción y capacitación.

Variable: Tienen practicas de reclutamiento de personal.

vs

Variable: Aplican reclutamiento interno.

Variable: Realizan examen médico.

Otra relación significativa fue que más del 61% de los entrevistados afirman tener prácticas de reclutamiento de personal, de los cuales el 50% aplica reclutamiento interno. Nótese que un 5.56% dice no practicar el reclutamiento de personal, mas si aplican el reclutamiento interno.


410

Aplicación reclut_int

Pract_reclut Si No %

Si 50.00 11.11 61.11

No 5.56 33.33 38.89

% 55.56 44.44

Chi_cuadrado: 7.90 con un p_valor: 0.0049 Tabla 8 Reclutamiento.

Por otra parte, del 61% que dice tener práctica de reclutamiento de personal, el 44.44% aplica examen médico.

Examen

Pract_reclut Si No %

Si 44.44 16.67 61.11

No 0.00 38.89 38.89

% 44.44 55.56

Chi_cuadrado: 9.16 con un p_valor: 0.0024 Tabla 9 Reclutamiento y examen.

Variable: Crean perfil de puesto.

vs

Variable: Qué tipo de entrevista aplican.

Variable: Hay alguna persona capacitada para la aplicación de pruebas y entrevistas.

De acuerdo al análisis se tiene que, las variables anteriores están relacionadas de manera significativa. Esto es, el 88.89% de los entrevistados dice que en su empresa cuando requieren contratar personal crean el perfil de puesto, de los cuales 61.11% aplica una entrevista no estructurada, mientras que un 22.22% dice aplicar entrevistas estructuradas.

Tipo de

entrevista

CreanPerf 1 2 3 4 %

Si 61.11 22.22 5.56 0.00 88.89

No 5.56 0.00 0.00 5.56 11.11

% 66.67 22.22 5.56 5.56

Chi_cuadrado: 8.7 con un p_valor: 0.033 Tabla 10 Perfil de puesto y entrevista.

1. No estructurada 2. Estructurada 3. Mixta 4. Otra.


411

Además, del 94.44% de los encuestados, afirman que en su empresa tienen una persona capacitada para la aplicación de pruebas y entrevistas a los candidatos al puesto, el 88.89% dicen crear perfil de puesto cuando requieren contratar personal.

Hay persona capacitada

CreanPerf Si No %

Si 88.89 0.00 88.89

No 5.56 5.56 11.11

% 94.44 5.56

Chi_cuadrado: 8.47 con un p_valor: 0.0036 Tabla11 Personal capacitado

7. DISCUSIÓN Con base en la problemática, así como los objetivos, postulados del estudio y el análisis de contingencia entre algunas variables, se desprenden algunos elementos importantes a discutir, que son:

1. Por una parte, el tema de la selección de personal de las empresas restauranteras, objeto de estudio, se basó en dos criterios: El gasto por comensal mayor de $100.00 y el servicio de comida internacional o mexicana, por ello que algunos resultados se sesgan, tal es el caso del número de los trabajadores, ya que no se seleccionó por las características de pequeñas y mediana empresa.

2. En la primera y segunda fase, más de 50% de los encuestados refieren que cuentan con un plan de selección de personal y crean su perfil de puestos antes de la selección, la técnica de reclutamiento más utilizada es a través del periódico y del sindicato. En el proceso de selección solicitan el currículo vita, pero, el dato más relevante y controvertido del 50%, se distribuye la bolsa de trabajo, recomendaciones por alguna dependencia de gobierno y las recomendaciones externas, es decir por compromisos entre conocidos.

3. La importancia de las fuentes de reclutamiento y selección son las externas, menos del 50% de los encuestados refieren que tienen una encargada la cual no tiene un departamento orientado a la gestión del potencial humano para tal actividad, la cual realiza entrevistas no estructuradas, aplica algunos instrumentos psicológicos, convoca los puestos a través del periódico, carteles y volantes, sin hacer mención del servicio estatal del empleo, encargada de informar, vincular y dar orientación ocupacional, como también facultada para dar los apoyos a la movilidad laboral interna y externa Al respecto se menciona, primero.- para mejorar su selección de personal será factible utilizar técnicas específicas para cada puesto, basadas en modelos estadísticos para su mayor eficacia; segundo.- realizar la rotación de personal al interior de la empresa, de acuerdo a sus potenciales y habilidades de los trabajadores y tercero.- considerar las asistencias de las instancias gubernamentales, ya que a través de sus dependencias ofrecen tanto información como el apoyo económico y capacitación.


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4. Otro de los testimonios de los entrevistados que llaman la atención, es el procedimiento de la evaluación a los empleados, mencionan que está a cargo de las autoridades y no consideran las condiciones específicas de cada empleado, es decir, no se toma en cuenta en el proceso a los trabajadores. A este respecto, cabe mencionar la falta de flexibilidad de algunas normas de autoevaluación, esto puede ocasionar contrariedades entre los empleados, hasta llegar a la desmotivación en su desempeño.

5. Finalmente las empresas restauranteras de Xalapa, siguiendo sus políticas empresariales constituyen un marco para la construcción de lineamientos de selección de personal sustentado en un modelo estadístico, inquiriendo una cultura de trabajo colectivo y de competitividad empresarial.

8. A MANERA DE CONCLUSIÓN Si bien, es cierto que las empresas restauranteras dirigidas por hombres y mujeres correspondientes la mayoría a medianas empresas de la ciudad de Xalapa, las cuales han demostrado sostenerse en el mercado del servicio, por su perseverancia, estrategias de mercado y liderazgo. También es cierto que como toda empresa presenta algunas debilidades, entre estas es el tema de selección de personal, ya que sus procedimientos corresponden a los tradicionales y que finalmente la selección es por recomendaciones externas.

Se reveló en el diagnóstico, las técnicas y procedimientos más manejados, los cuales no corresponde a la utilización de alguna técnica estadística, lo que refleja, la necesidad de conocerlas para que en su caso sean aplicadas. Esto lo tendrán que determinar los gerentes, encargados etc., de las empresas en cuestión.

Las empresas encuestadas, responden a las características propias de la mediana empresa, las cuales cabe resaltar su número de empleados, forma de contratación, sus indicadores de competitividad, su crecimiento y desarrollo, lo que se habrá de reforzar para su trascendencia, función que deben desarrollar entre gerentes y los departamentos de la administración del potencial humano, ya que en ocasiones, se cree que estos departamentos son innecesarios como se apreció en la forma de reclutar y seleccionar a su personal en las empresas objeto de estudio.

Con base en los resultados del diagnóstico en donde se identificó las formas de selección de personal que se aplican en los procesos de reclutamiento y selección que realizan las empresas restauranteras, nos encamina a seguir trabajando en una segunda fase con un proyecto de intervención, en donde se incluya una propuesta factible de selección de personal, simplificada y adecuada a las necesidades de la organización que impacte en la eficiencia de la misma. Que pudiera ser un modelo estadístico y que a continuación se señala a manera de propuesta:

9. PROPUESTA Para el caso que nos ocupa, y a manera de sugerencia, se describe paso a paso lo conducente a la aplicación de la herramienta del análisis estadístico, para tomar decisiones en la selección de personal para ocupar un puesto.

Explicación del modelo:

Modelo Lineal Discriminante para Discriminar y Clasificar

Como se mencionó, la estructura general del modelo está constituido de una variable respuesta y más de una variable independiente, para el modelo lineal discriminante la variable dependiente debe ser de tipo categórica y las variables independientes deben ser continuas, es decir, con este


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modelo se podrá ver que las variables independientes de manera simultánea producen una respuesta, la cual es categórica.

También, observamos en el modelo un error aleatorio, esto es debido a la variabilidad existente en las variables independientes que afectan a la respuesta.

Cabe mencionar que para realizar un análisis discriminante que nos arroje el modelo en cuestión, es necesario contar con el conocimiento previo sobre las características que nos llevan a la decisión de los aceptados y los rechazados por la institución; esto es, se debe contar con una base de datos donde están identificadas todas las variables medidas, así como la respuestas (aceptado o rechazado) de cada uno de los candidatos al puesto.

Si la empresa cuenta con los instrumentos aplicados a cada candidato al puesto y su respuesta de aceptación o rechazo, o con la base de datos, entonces se puede proceder a determinar la función discriminante, mientras no se tenga información previa, el modelo discriminante no se puede definir.

Para encaminar a un modelo estadístico que permita mejoras a la empresa

Primero. Determinar el perfil de puesto “ideal”

Segundo. Diseño del o los instrumentos que me lleven a identificar el mejor candidato al puesto.

Tercero. Definir criterios mínimos y máximos para ser aceptado o rechazado al puesto.

Cuarto: Aplicar el instrumento a los candidatos.

Quinto: Calificar de los instrumentos indicando si es aceptado o rechazado.

Sexto. Se procede a la aplicación de las técnicas estadísticas para determinar la función discriminante.

Ventajas.

Si se determina el modelo discriminante, a futuros candidatos se les miden las características, los resultados son sustituidos en el modelo, de tal manera que si el resultado del modelo es mayor que cero, el candidato al puesto debe ser contratado, de otra manera debe ser rechazado.

Por otra parte, como el modelo se definió de acuerdo al perfil de puesto “ideal”, se asume que el candidato aceptado cumple con los conocimientos, habilidades idóneas para el puesto, lo que lleva a contratar empleados de alto nivel, lo cual benefician a la empresa en el aumento de rendimientos e utilidades.

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