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UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información de una unidad de negocio del Grupo Mercadona haciendo uso de la aplicación SISTRAT José Carlos Bethencourt
Gutiérrez
2 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO ......................................................... 4
1.1. La empresa ....................................................................................... 6
1.2. El modelo de gestión ........................................................................ 6
1.3. El entorno sectorial ........................................................................... 7
1.4. Misión de la unidad de negocio ........................................................ 8
1.5. Análisis del entorno general .............................................................. 9
1.6. Análisis de las 5 fuerzas del sector ................................................. 14
1.7. Análisis de la cadena de valor ....................................................... .20
1.8. Eslabones horizontales de la cadena de valor. ............................... 28
1.9. Análisis de los recursos internos .................................................... 29
1.10. Análisis de las capacidades internas ............................................ 33
1.11. Análisis D.A.F.O. .......................................................................... 38
1.12. Matriz de dimensiones agregadas ................................................ 41
1.13. Matriz alternativa del BCG ............................................................ 42
1.14. Matriz crecimiento – participación del BCG .................................. 43
1.15. Matriz del ciclo de vida del producto ............................................. 46
2. NIVEL DE ÁREA DE SI/TI .................................................................... 47
2.1. Formulación de fines y objetivos ..................................................... 49
2.2. Planes generales y acciones específicas ....................................... 51
2.3. Matriz del contenido en información ............................................... 52
2.4. Análisis de las fuerzas competitivas (SI/TI) .................................... 54
2.5. Análisis de las áreas de la empresa ............................................... 60
2.6. Análisis de los recursos de SI/TI ..................................................... 67
2.7. Posición estratégica del área de SI/TI ............................................ 73
2.8. Matriz cultura – sistema ................................................................. 74
2.9. Matriz de Sullivan ........................................................................... 76
2.10. Matriz de McFarlan ....................................................................... 78
2.11. Matriz de factibilidad – utilidad ...................................................... 83
3 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
3. DESARROLLO DE SI/TI ....................................................................... 86
3.1. Tipo de desarrollo a realizar ........................................................... 88
3.1.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0 ........ 88
3.1.2. Sistema de pago ágil o auto-checking ........................................... 92
3.2. Tipo de implantación a adoptar ....................................................... 95
3.2.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0 ........ 95
3.2.2. Sistema de pago ágil o auto-checking ........................................... 96
4. DINÁMICA DE SISTEMAS ................................................................... 97
4.1. El modelo de dinámica de sistemas ............................................... 99
4.2. Estrategia elegida para la simulación ............................................. 99
4.2.1. Diagrama de influencias .............................................................. 100
4.2.2. Diagrama de Forrester................................................................. 101
4.3. Análisis de los resultados del diagrama de Forrester ................... 103
4.4. Conclusiones ................................................................................ 105
4 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
1
NIVEL DE
UNIDAD
DE NEGOCIO
5 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
ANÁLISIS DE LA EMPRESA – NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO
La empresa sobre la cual vamos a desarrollar el análisis es la cadena de distribución de
alimentos MERCADONA, con sede en Valencia y con actuación a nivel nacional.
En esta primera parte del trabajo realizaremos un análisis de la empresa y del entorno en el
que desarrolla su actividad, indicando los aspectos más relevantes de la empresa en cuanto a
su razón de ser y su política de actuación, a la vez que se detalla el entorno sectorial en el cual
desarrolla su actividad. Dentro de este primer análisis se indicará cuáles son los fundamentos
de base de la empresa, reflejados en su Misión a nivel de producto, de mercado, de entorno
tecnológico y de filosofía, entre otros.
Posteriormente se analizarán las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno
general en el que se desarrolla la actividad, tanto desde el punto de vista particular como
general. Ayudándonos de estos primeros análisis, y con el apoyo de la herramienta software
SISTRAT1, iremos analizando la unidad de negocio desde distintas perspectivas y mediante el
uso de diferentes herramientas de análisis empresarial, con la intención de obtener el mayor
número de indicadores que nos permita obtener una estrategia lo más favorable posible.
Mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter obtendremos nuevos indicadores que
reflejen las oportunidades y amenazas del sector de la industria alimentaría en España.
Mediante la cadena de valor analizaremos las actividades de la empresa, obteniendo así sus
fortalezas y sus debilidades. Con el análisis de los recursos internos y posteriormente con
el análisis de las capacidades internas, obtendremos nuevos indicadores que
complementarán las fortalezas y debilidades obtenidas con la cadena de valor.
Finalmente se realizará un análisis DAFO con todos los resultados obtenidos hasta este
momento, donde reflejaremos las estrategias a emplear para la mejora de la empresa.
Asimismo, se analizarán diversas matrices gráficas que relacionan al mercado y a la posición
estratégica y competitiva de la empresa, como por ejemplo la matriz de dimensiones
agregadas y la matriz crecimiento-participación del BCG, entre otras.
1 SISTRAT Educación. http://www.sistrat.net
6 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
1.1. LA EMPRESA
Mercadona2 es una compañía de supermercados de capital español y
familiar cuyo objetivo es satisfacer plenamente todas las necesidades de
alimentación, limpieza del hogar e higiene de sus clientes y de sus mascotas.
Para ello, cuenta con 1.264 tiendas de barrio que, con una media de entre
1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de
mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 12,8% y
contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que están ubicadas.
Todos estos supermercados disponen de un surtido amplio compuesto por un
máximo de 8.000 referencias, que se encuentra al alcance de los más de 4,3
millones de hogares que anualmente depositan su confianza en la compañía.
Mercadona basa su modelo comercial en la fórmula Siempre Precios Bajos
(SPB), que permite que “El Jefe”, nombre con que la compañía denomina a sus
clientes, realice una Compra Total y llene su cesta con productos de la máxima
calidad y al precio más bajo del mercado, fiel a la máxima de la compañía
desde hace más de 16 años de que “la calidad no tiene por qué ser más cara”.
1.2. EL MODELO DE GESTIÓN
El modelo de gestión de Mercadona está basado desde 1993 en la Calidad
Total3. Por medio de este método, Mercadona satisface con la misma
intensidad a los cinco componentes de la empresa: “El Jefe”, El Trabajador, El
Proveedor, La Sociedad y El Capital.
La Calidad Total introduce en la gestión de la compañía la premisa universal
de que, “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”.
Este compromiso ha convertido a Mercadona en una de las compañías de
referencia en el sector de la distribución, con una misión claramente definida:
ser “prescriptores de las soluciones necesarias para que ‘El Jefe’ se fabrique su
Compra Total”.
La búsqueda de la satisfacción total de los trabajadores y trabajadoras, a
los que Mercadona considera su más valioso activo, es constante. Por ello, y
2 Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html 3 Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
7 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
con el objetivo de convertirse en la empresa que mejor trata a su plantilla, el
modelo de Recursos Humanos de Mercadona apuesta por la autorrealización,
el empleo indefinido, la formación continua y la conciliación de la vida
profesional y familiar de todas las personas de la compañía, lo que hace
posible que quien ha de satisfacer a “El Jefe” esté, a su vez, satisfecho.
1.3. EL ENTORNO SECTORIAL
Durante los últimos años, la demanda de alimentos y bebidas ha venido
vertebrándose en una doble dirección. Por una parte, los consumidores
adquieren los alimentos y bebidas en los distintos establecimientos comerciales
para, posteriormente, consumirlos en sus hogares. Por otra parte, los
consumidores también acuden a establecimientos de restauración para cubrir
sus necesidades de alimentación y, por tanto, el fenómeno de la demanda
extradoméstica de alimentos y bebidas está integrándose en los gastos de los
hogares: restauración comercial (cafeterías, bares, restaurantes
independientes, restauración organizada, hoteles y consumo nocturno) y
restauración colectiva y social (comedores de empresa, colegios, hospitales,
cuarteles, residencias…).
En 2009, el gasto alimentario ha disminuido un 4% con respecto al año
anterior4, pero el descenso ha sido especialmente significativo en los
establecimientos de hostelería y restauración, que han minorado su consumo
en un 10,2%. Los hogares también han reducido el consumo de alimentos un
2% con respecto a 2008.
La industria alimentaria española se presenta como uno de los sectores
económicos más sólidos, incluso ante una situación generalizada de crisis
como la acontecida durante el último ejercicio. La industria de alimentos y
bebidas ha tenido un comportamiento menos desfavorable que el conjunto de
la economía y que el sector industrial español.
4 Estructuras comercio minorista en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_046-047_02-
04_Comercio.pdf
8 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las ventas netas de productos de la industria alimentaria5 ascendieron a
84.622 millones de euros durante 2009, lo que supone el 13,9% del total de
ventas netas del sector industrial español y más del 8% del PIB español,
conforme a la información que aporta la Federación de Industrias de
Alimentación y Bebidas (FIAB). En 2009 se registró un descenso en valor del
3,4% respecto al año anterior. Descontando la inflación, es decir en euros
constantes, la producción del sector se redujo un 4,2% frente al crecimiento del
1,3% experimentado en 2008. Conviene apuntar, en cuanto a la estacionalidad
del índice de producción industrial en 2009, que se produjeron apreciables
caídas en agosto (12,6% en alimentación y 23,1% en bebidas), diciembre
(9,3% en bebidas), abril (4,7% en alimentación) y enero (8,7% en bebidas),
mientras que los incrementos más notables se dieron en marzo (17,3% en
bebidas), junio (14,9% en bebidas) y septiembre (10,2% en alimentación). En el
conjunto del año 2009, tanto los descensos como los incrementos
mencionados han sido siempre más favorables que los observados en el total
del sector industrial español.
1.4. MISIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Prescriptores de las soluciones necesarias para que "El Jefe" se fabrique su
Compra Total. Mercadona es una compañía de supermercados de capital
español y familiar que nace con el objetivo de satisfacer plenamente todas las
necesidades de alimentación, limpieza del hogar e higiene de las personas.
Mercadona trata de dar solución a los barrios antes que a las grandes
ciudades, fomentando el comercio en los Mercados Municipales, contribuyendo
a modernizar el comercio urbano de los barrios en los que está presente.
El ámbito de actuación geográfico es nacional, con sede central en
Valencia.
La apuesta por las nuevas tecnologías es un elemento clave para adaptarse
con mayor eficacia a las nuevas necesidades de los clientes y mantener en
todo momento los elevados estándares de calidad que caracterizan a
Mercadona. Así lo ha entendido la compañía desde la fecha de su fundación.
5 Industria alimentaria en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_042-045_02-03_industria.pdf
9 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Mercadona está firmemente comprometida con facilitar la accesibilidad a sus
clientes, independientemente de su condición física, intelectual, de su edad o
de su necesidad de uso de tecnologías adaptadas para acceder a la página
web de la compañía.
El modelo de gestión de Mercadona está basado en la Calidad Total. Por
medio de este método, la Empresa satisface con la misma intensidad a los
cinco componentes de la empresa: El Jefe, El Trabajador, El Proveedor, La
Sociedad y El Capital. La Calidad Total introduce en la gestión de la compañía
la premisa universal de que, para poder estar satisfecho, primero hay que
satisfacer a los demás.
La filosofía de Mercadona se basa en un modelo de "Siempre Precios
Bajos", que permite que "El Jefe" realice una "Compra Total" y llene su cesta
con productos de la máxima calidad y al precio más bajo del mercado, fieles a
la máxima de que la calidad no tiene porqué ser más cara.
Mercadona trata de satisfacer por igual al cliente, al trabajador, al proveedor
y a la Sociedad, valorando por encima de todo el esfuerzo y trabajo de cada
miembro de la plantilla y la implicación de los proveedores en el proyecto, y
apostando decidida y firmemente por la innovación que le permita adelantarse
a los cambios en los hábitos alimentarios y a las nuevas necesidades de los
clientes, como un compromiso voluntario de acercar la tienda a los barrios
desde una visión de responsabilidad social corporativa.
1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
OPORTUNIDADES
La actual crisis económica hace que los clientes traten de realizar sus
compras de forma más económica. Pero por otro lado, los bajos niveles que se
han alcanzado en los tipos de interés suponen un atractivo para la inversión por
parte de la Empresa. España va cambiando poco a poco su modelo económico
abandonando la base de la construcción y apostando por una economía de
servicios, donde el sector de la alimentación juega un papel importante.
10 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
La política económica europea de apoyo al desarrollo económico de los
países de la Unión hace que siga siendo atractiva la inversión en los sectores
básicos de la sociedad, entre ellos el sector de la alimentación. La Política
Agraria Común (PAC) representa un 33% del presupuesto total de la Unión
Europea6, y en relación a la calidad y seguridad alimentaria ha establecido una
normativa estricta y que afecta a todo el sector, por lo que actuar
responsablemente se convierte en una oportunidad de acaparar grandes
cuotas de mercado. Las preferencias de los consumidores europeos tienden a
orientarse hacia productos más sanos, sabrosos y nutritivos, producidos por
métodos más compatibles con el medio ambiente. En definitiva, el principio que
orienta esta tendencia es la calidad7. El principio rector de la Comisión
Europea, expuesto fundamentalmente en su Libro Blanco sobre seguridad
alimentaria, consiste en aplicar un enfoque integrado “de la granja a la mesa”
que cubra todos los sectores de la cadena alimentaria, desde la producción
primaria hasta la venta al por menor, pasando por el almacenamiento y el
transporte8. Este marco común es favorable para el sector.
La legislación antimonopolio del país hace que el sector de la alimentación
sea altamente competitivo, donde cada empresa puede optar por una o varias
estrategias de negocio, y que podrá ir modificando en la medida de los
resultados obtenidos. Si bien lo normal en este sector es optar por una
diferenciación en precios, existe la posibilidad de optar por la diferenciación,
bien en su conjunto o combinar la política de precios bajos y diferenciación,
aunque no sea lo habitual. Las relaciones entre España y la Unión Europea son
lo suficientemente fuertes como para que los tratos entre el sector y los
agentes con los que negocia el sector a nivel europeo sean muy eficaces y
aporten los mayores beneficios posibles, tanto económicos como de
infraestructura organizativa. No debemos olvidar que una gran parte del éxito
de las empresas de este sector se encuentra en la capacidad organizativa en
relación a la adquisición y transporte de los productos, o lo que es lo mismo, a
la gestión logística.
6 http://www.coag.org/rep_ficheros_web/2793fcfe226b7537c1b0d7ecde12edcf.pdf 7 http://ec.europa.eu/agriculture/food/index_es.htm 8 http://ec.europa.eu/food/food/index_es.htm
11 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
En España, los momentos cercanos a elecciones de carácter local o
autonómico, y en menor medida a nivel nacional, constituyen una interesante
oportunidad de lograr compromisos de futuro por parte de los candidatos, que
beneficien al sector en muchos aspectos, especialmente en los que implique
promoción de la empresa a nivel nacional e internacional. Este factor se puede
ampliar si se fomentan las relaciones con personalidades relevantes dentro del
panorama político internacional. En el caso de Mercadona, sirvan como
ejemplos9 la visita que realizó la presidenta de la Comunidad de Madrid
Esperanza Aguirre al bloque logístico que tiene la empresa en Ciempozuelos
en diciembre de 2007, la inauguración del bloque logístico de Ingenio realizada
por el Presidente de Canarias Paulino Rivero en junio de 2008, la visita del
Presidente de Panamá al bloque logístico de Ciempozuelos en mayo de 2010,
o la puesta de la primera piedra del bloque logístico de Cataluña por parte del
Presidente de la Comunidad José Montilla en julio de 2010.
El hecho de que Mercadona se posicione geográficamente en los núcleos
de población, a priori, más desfavorecidos, es decir, los barrios, posibilita el
aumento de la clientela. De hecho, se está produciendo una tendencia de la
sociedad a abandonar los grandes núcleos poblacionales y ocupar zonas
periféricas a éstos. Por tradición, las tiendas de barrio crean cierto arraigo en
sus clientes.
Los clientes muestran cada vez más una actitud positiva hacia la calidad del
producto, ya no solo hacia el precio. Eso genera confianza y supone una
oportunidad continua de innovación y mejora para las empresas del sector, lo
cual repercute directamente en la competitividad. Dentro de este apartado se
puede incluir la mejora del servicio al cliente, considerando este servicio como
parte del propio producto. La actitud creciente de concienciación ante el
reciclado de productos, y las políticas europeas y nacionales desarrolladas en
este sentido, aportan valor al sector dentro de un marco de convivencia más
sostenible.
Las altas tasas de desempleo que se han alcanzado en los últimos tiempos
permiten obtener un amplio perfil de candidatos para emplear en las diferentes
sucursales de la Empresa, encontrando en la comunidad de inmigrantes un
9 http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
12 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
potencial interesante. Tener un nivel de contratación de mujeres en torno al
67% indica la implicación social por la superación de barreras de género.
El aumento del número de parejas separadas o divorciadas hace que
aumente el número de personas que acceden a las tiendas de alimentación, y
si bien no podemos hablar de una duplicación en el número de clientes, si
podemos hablar de un aumento de ventas. La disminución de la tasa de
mortandad o esperanza de vida se convierte también en un factor de
oportunidad ya que las personas consumen mayor tiempo a lo largo de la vida.
Además, la calidad de vida alcanzada a edades avanzadas hace que la
disminución en consumo de ciertos productos no aconsejables a edades
avanzadas no sea significativa.
Mercadona es la única empresa del sector en la que todos sus empleados,
una vez superados los periodos de prueba pertinentes, tienen contrataciones
fijas. Este hecho indica que la Empresa aporta valor no solo a su producto sino
que también lo aplica a sus empleados, los trabajadores forman parte real de la
Empresa. Paralelamente, este tipo de contrataciones van a aportar a la
empresa incentivos por parte del Estado, que se ven complementados por las
diversas subvenciones recibidas para la inversión en productos y servicios que
protejan al medio ambiente.
Los avances tecnológicos permiten acceder a importantes mejoras en los
servicios de facturación en caja. Las redes sociales se constituyen en un
novedoso y eficaz medio publicitario “boca-oído”, ya que son los propios
clientes los que se encargan de realizar la “campaña publicitaria”. No obstante,
la amplia oferta medios de comunicación, especialmente la radio y la televisión,
posibilitan la comunicación directa y con efecto de persistencia en los
consumidores.
La modificación en los estilos de vida de los nuevos países integrantes de la
Unión Europea hace que cambien los hábitos de consumo, gracias al
incremento del poder adquisitivo de sus habitantes. Este hecho se convierte en
una oportunidad de expansión de las empresas del sector hacia esos países
con economías de consumo emergentes, como por ejemplo Hungría, Rumanía
y Bulgaria.
13 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
AMENAZAS
La disminución en las rentas familiares provoca que se realice una menor
inversión en alimentación, y por tanto existe una tendencia a que el consumo
en este aspecto descienda. Prima el ahorro ante el gasto. No obstante, esta
variable puede convertirse en oportunidad del sector en función de cómo la
utilice cada empresa.
La recesión económica frena gran parte de las expectativas de expansión
empresarial, ya que aumenta la desconfianza financiera por parte de las
empresas prestatarias, lo que repercute directamente en los pagos hipotecarios
que la Empresa tiene que realizar. Este hecho produce una reducción de la
cantidad económica que se puede emplear para compras.
El desajuste entre el IPC y la inflación en España en el año 2009 ha restado
poder adquisitivo a las familias, y no se esperan mejoras en un futuro cercano.
Según los datos analizados10, el IPC medio anual alcanzó un valor del -0,3%,
mientras que la inflación alcanzó un valor del 0,794%. Si bien cabe destacar
que estos valores son los más favorables obtenidos en los últimos 48 años, la
amenaza se presenta debido a la tendencia desfavorable en el futuro inmediato
de estos valores indicadores.
La evolución de la Unión Europea hacia un entorno físico más amplio hace
que las políticas de subvenciones económicas se modifiquen a favor de los
nuevos países incorporados, lo que podría provocar desajustes de previsión
económica en el sector por falta de ayuda básica en el sector primario, que
terminaría repercutiendo en el comercio minorista de distribución.
El panorama político de Oriente y de la OPEP hace prever una influencia
nada positiva en la economía europea, ya que el posible aumento de los
carburantes implicaría un incremento de la inflación, especialmente para
España que es un país absolutamente dependiente del petróleo, y por otro lado
la inestabilidad en Oriente Medio afectaría directamente al comercio con este
producto, ya que las mayores reservas de hidrocarburos se encuentran en
estos países.
10 http://es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/2009.aspx
14 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
El resto de empresas del sector que ofrecen el mismo tipo de producto
pueden aportar diferentes grados de fidelización a clientes que afectarán
directamente a la Empresa, el hecho de no estar situado físicamente en
grandes superficies comerciales es un factor que influye en lo que
comentamos. Por ejemplo, los centros comerciales disponen de un horario de
servicio mayor, y es en estas superficies en las que desarrolla su actividad el
principal competidor de la Empresa.
Los efectos negativos de la economía actual se ven reflejados en una
menor inversión en la cesta de la compra por parte del cliente. El nivel de
consumo decrece, ya que la clientela realiza compras ajustadas a sus
presupuestos. El disponer de poca variedad de productos puede aportar
consecuencias negativas si se mezclan con otros factores no favorables, como
los indicados anteriormente.
La posibilidad latente de cambios en la demanda de diferentes categorías
de productos por parte del cliente, especialmente en la búsqueda de productos
baratos, puede suponer una oportunidad para aquellas empresas que se
pueden adaptar a esta opción, pero prevalece la amenaza de no poder ofertar
esta nueva demanda por existir problemas de negociación con los
proveedores.
Los grandes centros comerciales tienen más facilidades a la hora de aplicar
grandes soluciones tecnológicas de negocio, pues sus canales de acceso son,
a priori, más amplios. Aquellas empresas que desarrollen su actividad en
pequeñas superficies tendrán más dificultades a la hora de realizar inversiones
tecnológicas de importancia.
1.6. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL SECTOR
Mediante el modelo de las 5 fuerzas del sector o cinco fuerzas de
Porter podremos realizar el análisis externo de la unidad de negocio, a través
del análisis del sector al cual pertenece. Este análisis determina las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las empresas es diferente, el
15 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
modelo de las 5 fuerzas nos permite el empleo de un marco de referencia
común para medirla. Las cinco dimensiones analizadas son las siguientes:
16 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
17 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
18 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Agrupando las oportunidades y amenazas indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
OPORTUNIDADES
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La zona de actuación de la empresa indica un bajo grado de concentración
sectorial, lo que implica que no existirán necesariamente grandes disputas por
los clientes. Las barreras de movilidad son altas, lo que implica que solamente
las grandes empresas tengan la posibilidad de diversificarse y competir en el
mercado de la alimentación. Aunque existe una amplia diversidad de
competidores, solamente uno de ellos Carrefour ofrece un nivel de
rivalidad a tener en cuenta.
AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES
Las barreras de entrada son los suficientemente altas como para que a las
posibles nuevas empresas les resulte difícil competir con las grandes empresas
establecidas en el sector. El acceso a los canales de avituallamiento es
diferenciado, con un acceso directo al proveedor en lo que se conoce como
relación con el interproveedor, y la compra de muchos productos directamente
en el muelle, para de este modo poder reducir costes de transporte y
almacenamientos. La ventaja en costes hace difícil la entrada de nuevos
competidores, al mismo tiempo que acceder al negocio de la alimentación
19 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
exige una fuerte inversión económica para poder competir con el resto de
empresas.
PODER DE LOS SUMINISTRADORES
El cambio de suministrador no supone, a priori, costes significativos, ya que
existe un alto número de empresas suministradoras de productos. El hecho de
que existe este alto número de proveedores hace que no puedan ejercer
apenas control sobre las empresas. Del mismo modo no hay una tendencia a
que los suministradores se conviertan en distribuidores (integración hacia
adelante), ya que les costaría de manera importante competir con las empresas
ya establecidas. Por último, el volumen de compras realizado por las empresas
del sector es bastante elevado, lo cual resulta ventajoso para las empresas ya
que pueden solicitar descuentos importantes a sus suministradores por los
grandes flujos de mercancía gestionados.
PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS
Habitualmente los clientes son leales a determinadas marcas de productos
por el apego social que tienen con la empresa. Los productores de productos
sustitutivos no influyen significativamente en el sector de acuerdo a su solidez
empresarial, y dependen en gran medida de las políticas de producto que
desarrollen las empresas del sector. Quizás el factor más relevante es que en
la mayoría de productos sustitutivos la relación calidad/precio es desfavorable,
lo que aumenta el atractivo del sector.
PODER DE LOS CLIENTES
El grado de concentración de los clientes es bajo, ya que al tratarse del
sector de la alimentación todo ciudadano, independientemente del lugar en el
que viva, es un cliente potencial. Los clientes suelen fidelizarse con un tipo de
mercado, fundamentalmente en función de precios y productos, pero esto no
implica costes de cambio importantes para el cliente. Por tanto, el precio es un
factor importante a la hora de tomar decisiones por parte del cliente,
probablemente el más importante. Las posibilidades de integración hacia atrás
del cliente es baja, ya que solamente tiene la posibilidad de acceder a las
20 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
tiendas de suministro al por mayor, y su relevancia es escasa como se
comentó anteriormente.
AMENAZAS
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Existe un elevado número de competidores, y si bien son pocos los que
presentan un nivel de negocio comparable al de la empresa, se hace necesario
mantener un incremento de la inversión. Existe una escasa diferenciación del
producto, salvo en el caso de las marcas blancas. Una sociedad de consumo
que demanda la mayor variedad posible de productos resulta una amenaza
para aquellas empresas que apuesten por una oferta limitada de productos.
AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES
Las economías de escala no son el punto fuerte de este sector, ya que no
se realizan grandes producciones que abaraten los productos, traducidas estas
producciones en el abastecimiento de mercancías y su almacenamiento. Las
empresas del sector de la alimentación suelen reaccionar con reducciones en
los precios y campañas promocionales cuando existe una amenaza de entrada
de nuevos competidores en el sector, y si bien se logra el objetivo, minimiza las
ganancias. Los costes de cambio de los clientes son relativamente bajos, ya
que puede acceder a costes menores y horarios más flexibles. En definitiva, la
entrada de competencia en el sector suele originar reducciones de precios que
no siempre van ligadas a estrategias naturales sino más bien de protección.
PODER DE LOS SUMINISTRADORES
Hasta el momento los suministradores no se han convertido en gremio
desde el cual puedan organizarse y fijar condiciones en los precios y en el
tamaño del pedido, pero las grandes disputas de los distribuidores en lograr los
mejores acuerdos con los suministradores crea una tendencia de éstos últimos
hacia la asociación. No existen muchos indicios que indiquen que el sector se
pueda convertir en proveedor con facilidad (integración hacia atrás).
PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS
El sector de la alimentación maneja una gran cantidad de productos
diferentes, lo cual posibilita a las empresas del sector a encontrar productos
21 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
sustitutivos en caso de tener problemas con un determinado producto o
suministrador, lo que se convierte en una amenaza para aquellas empresas del
sector que sean fieles a unas determinadas marcas. Si por ejemplo surgen
conflictos de negociación del tamaño del pedido con un determinado proveedor
de refrescos, algunas empresas no tendrán inconveniente en incorporar a sus
líneas de comercio otros similares, pero Mercadona, entre otras, no aplica esta
política, lo cual es perjudicial.
PODER DE LOS CLIENTES
Existe una amplia gama de productos en el mercado de la alimentación, por
lo que el cliente puede encontrar gran cantidad de productos sustitutivos. La
diferenciación no es un factor clave dentro del mercado de la alimentación,
desde la perspectiva del cliente. Son escasos los lugares en los que podemos
encontrar productos diferenciados, ya que, por lo general, se adaptan a niveles
adquisitivos elevados. Los costes de cambio para el cliente no son un factor
beneficioso para el sector, y siempre existe la posibilidad de que pueda
hacerlo, reforzado por la coyuntura económica del momento.
1.7. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta que permite examinar todas las
actividades que desempeña una empresa y la forma en la que interactúan
estas actividades, la cual aporta un importante valor al análisis de la ventaja
competitiva de la empresa. Las dimensiones analizadas se dividen en
actividades primarias, que se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio posventa, y que pueden dividirse en subactividades; y por
otro lado las actividades de apoyo, que sirven de complemento a las
primarias y pueden además crear interrelaciones directas, en lo que se
denominan eslabones horizontales de la cadena de valor.
22 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
23 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
24 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
25 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
26 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
FORTALEZAS
INFRAESTRUCTURA
Todos los productos sufren rigurosos controles de calidad11. Se planifica en
función de las necesidades de la empresa, decidiendo lo que los clientes
necesitan consumir. La mayor parte de la financiación es realizada con
recursos propios. Se busca un alto grado de integración organizativa en sentido
horizontal entre todos los integrantes de la empresa.
RECURSOS HUMANOS12
Todos los empleados tienen contrato fijo. Los empleados reciben primas
económicas por objetivos. Se emplean en torno a 600 € para formación por
cada empleado, recibiendo cada empleado como mínimo 70 horas de
formación al año. En caso de incapacidad laboral se paga el 100% del sueldo,
a lo que se suma que el sueldo medio mínimo supera a la media del sector. La
empresa ha sustituido la hora diaria de lactancia dictada por el Estatuto de los
Trabajadores por 30 días adicionales de baja maternal. La empresa apuesta
por la conciliación familiar de sus empleados, adaptando los turnos a las
11 Modelo de Calidad Total 12 Modelo de gestión de Mercadona. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/modelo.html
27 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
necesidades particulares. La satisfacción de los empleados transmite buena
imagen al exterior. Esto se logra con una importante comunicación interna. La
mayor parte de empleados son mujeres, cifra que alcanza un 67%.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
La empresa tiene como norma realizar procesos de innovación y desarrollo
de nuevos productos todos los años. Dispone de un portal Web13 para
comunicación con clientes y empleados, a través del cual se ofrece un servicio
de compra online14. Asimismo, existe un servicio de atención al cliente en línea.
ABASTECIMIENTO
La búsqueda de los mejores canales de suministros afecta
beneficiosamente al desarrollo de la actividad principal, permitiendo obtener
precios reducidos. Las relaciones con los interproveedores (trato directo con el
proveedor) es una seña de identidad de esta empresa. Los interproveedores
son los suministradores con los que Mercadona mantiene un cierto grado de
cooperación y relación, basada en la confianza, la estabilidad, el trabajo
constante y el compromiso conjunto, ofreciendo al cliente un surtido de calidad,
con la mejor relación calidad-precio del mercado, y suprimiendo todo aquello
que no aporte valor. La compra de edificios en lugares estratégicos afecta
beneficiosamente al desarrollo de la actividad. Un aspecto valorado
positivamente por los suministradores es el plazo de pago empleado, que suele
ser de 65 días, inferior a los de la competencia que suele rondar los 90 días.
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Se compran los productos directamente en origen, sin intermediarios. Se
planifican las compras, acortando el tiempo de almacenaje y transporte. Se
realizan compras al proveedor en los muelles, evitando costes por transportes
innecesarios, recogiendo directamente la mercancía en la fábrica de los
proveedores y evitando viajes en vacío y no presencia en las tiendas de
vehículos de proveedores directos. La idea es transportar más con menos
recursos.
13 Portal Web de la Empresa. http://www.mercadona.es/ 14 Canal Mercadona. http://www.canalmercadona.es/
28 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
PRODUCCIÓN
Los turnos de trabajo están perfectamente diseñados y adaptados a las
necesidades de los trabajadores. Los productos a la vista del cliente son
revisados constantemente por los reponedores y encargados de zona. Los
puntos de venta aportan valor al producto, ya que se crean relaciones
estrechas con el cliente. Es una ventaja el disponer de las tiendas cercanas a
los núcleos de los barrios.
LOGÍSTICA DE SALIDA
Los productos terminados presentan aspecto de calidad, ya que reciben un
adecuado control y gestión de almacenamiento.
VENTAS
No existen las promociones, se ofertan siempre precios bajos, lo que crea
confianza en el cliente. La empresa ofrece siempre los precios más baratos. El
carro estándar es un 10% más barato que el resto de supermercados. Posee
un 13% de la cuota de mercado del sector. Dispone de marcas propias de bajo
precio como Hacendado, DeliPlus, Bosque Verde y Compy, que son muy
valoradas por sus clientes. Se emplea el método de productos envasados que
reducen los tiempos de espera, especialmente en las secciones de frutería,
pescadería y carnicería. Las instalaciones se diseñan por ambientes, de
acuerdo a los productos que se muestran. Estas instalaciones reciben un
mantenimiento continuo, tanto en presentación como en limpieza. Existe un
amplio surtido de productos sin gluten. La empresa defiende su política de
ausencia de publicidad gracias a la fidelidad de los clientes (boca-oído).
SERVICIO POST-VENTA
Existe un teléfono gratuito de atención al cliente, así como un formulario on-
line de atención al cliente. Asimismo la empresa realiza la devolución del dinero
ante insatisfacción en la compra de determinados productos. Como valor
añadido ofrece el servicio de reparto a domicilio.
29 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
DEBILIDADES
INFRAESTRUCTURA
La decisión de la empresa de decidir lo que le gusta al cliente y no ofrecer lo
que el cliente demanda puede ocasionar, a priori, pérdida de clientela.
Mercadona ha reducido significativamente la cantidad de marcas en sus
tiendas, lo cual ha causado cierto rechazo por parte de los clientes, que han
perdido parte de su capacidad de decisión a la hora de elegir diferentes marcas
de un mismo producto.
RECURSOS HUMANOS
Los 30 días adicionales de baja maternal se obtienen eliminando el derecho
de una hora diaria para lactancia del bebé.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
La innovación tecnológica depende en gran medida de empresas externas.
LOGÍSTICA DE ENTRADA
El transporte interno constituye un punto débil de la empresa. El acceso a
las cercanías de las tiendas por parte de los medios de transporte de
mercancías no siempre es el más adecuado.
PRODUCCIÓN
Las operaciones desarrolladas en los puntos de fabricación (panadería,
pescadería, carnicería) provocan en ciertos casos que los lugares de trabajo
asociados estén desatendidos. Asimismo, las instalaciones no siempre
presentan una distribución adecuada para la movilidad de los clientes, existen
cuellos de botella debido a la estrechez de los pasillos en determinados puntos.
VENTAS
La empresa no ofrece servicio específico para grandes clientes. Además la
política reciente de la empresa ha optado por la oferta de poca variedad de
marcas. Tampoco existe variedad de especialidades, como por ejemplo ropa,
material de oficina, deporte, música, informática, etc. Otro elemento que
representa una debilidad es el reducido horario con respecto a centros
comerciales.
30 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
1.8. ESLABONES HORIZONTALES DE LA CADENA DE VALOR
Los eslabones horizontales dentro de la cadena de valor surgen como
consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena
de valor, ya sean actividades primarias o de apoyo (entre las básicas o entre
éstas y las de apoyo). El aprovechamiento de estas interrelaciones para
obtener ventaja competitiva depende del sistema de información, para
conseguir tanto la optimización (cuando lo que se hace en una actividad de la
cadena de valor beneficia a otra actividad) como la coordinación (cuando debe
existir coordinación entre las actividades que se relacionan).
Las relaciones observadas en la cadena de valor de la unidad de negocio
bajo análisis son las siguientes:
Las políticas desarrolladas por la empresa ―Infraestructura― en materia de
contrataciones y prestaciones al personal influyen directamente en las
decisiones tomadas por el Departamento de Recursos Humanos.
El correcto y detallado control presupuestario ―Infraestructura― permite
conocer la cantidad económica a emplear para realizar contrataciones de
personal.
Las condiciones de contratación desarrolladas por el Departamento de
Recursos Humanos, favorecedoras del trabajador, influyen directamente sobre
su trabajo, y por tanto por la eficiencia de las tareas desarrolladas tanto en
Producción como en Ventas.
Una satisfacción del cliente con respecto a las secciones de Ventas va a
influir en el Servicio Posventa, ya que serán menores las consultas, llamadas o
quejas por insatisfacción.
El desarrollo de la Logística de Entrada influye de forma significativa en
Ventas, ya que parte de esta logística incluye la presentación de los productos
previa a su venta. La formación de los empleados que ha desarrollado el
Departamento de Recursos Humanos permitirá un mejor o peor desarrollo de
estas tareas.
31 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Un adecuado desarrollo e investigación en tecnología ―Desarrollo
Tecnológico― hace que el servicio de atención al cliente mejore, y que los
canales de comunicación con la empresa sean mejores y más rápidos. La
investigación en diseño de nuevos productos y en mejoras de los existentes
permite ahorrar gastos de producción, a la par que se mantiene dinamizado el
Abastecimiento.
Las relaciones creadas entre la Actividad de Abastecimiento y entre la
Actividad Logística de Entrada son fundamentales en esta empresa, ya que
minimizar los tiempos de almacenaje reduce las posibilidades de que la
mercancía perecedera se estropee.
1.9. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS INTERNOS
Con este análisis se pretende analizar la unidad de negocio desde la
perspectiva de sus recursos internos, fundamentalmente en los tres grandes
ámbitos de la empresa: físicos, humanos y organizativos. Las dimensiones que
se analizan con este modelo son las siguientes:
32 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
33 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
34 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
FORTALEZAS
RECURSOS FÍSICOS
La superficie de los establecimientos de la empresa, como norma general,
se ubica en una única planta, lo cual es valorado positivamente por los clientes.
El edificio se ubica lo más cercano a los núcleos de cada barrio.
RECURSOS CAPITAL HUMANO
La alta cualificación del personal no es un factor importante para la
empresa. Existe una elevada homogeneidad entre todos los empleados. La
empresa se preocupa por la especialización de sus empleados, y el hecho de
realizar contratos fijos lo refuerza. La comunicación interna a todos los niveles
es un pilar de la empresa, hace que el empleado se sienta parte de la empresa.
Los valores culturales y sociales aportados no se observan en sus principales
competidores. Las relaciones entre los empleados son fuertes y duraderas, ya
que la mayor parte de los empleados de zona provienen de esa zona
geográfica.
RECURSOS ORGANIZATIVOS
La empresa aumenta cada año su liderazgo en el sector. La imagen de la
marca y la de sus productos de marca blanca son apreciadas y valoradas
positivamente por la clientela, tanto a nivel de marca como a nivel de imagen.
La calidad de los productos, el servicio y el trato al cliente provocan una clara
fidelización. El excelente ambiente de trabajo es apreciado por los clientes, lo
que añade valor al producto.
OTROS RECURSOS
La empresa se ubica alejada de cualquier otro distribuidor de alimentación.
El acceso terrestre al centro es adecuado, con facilidades de aparcamiento.
Las relaciones interproveedor garantizan un acceso óptimo a las materias
primas. Las relaciones cliente-trabajador añaden valor a la empresa.
35 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
DEBILIDADES
RECURSOS FÍSICOS
La configuración interna de la superficie de ventas suele presentar escasa
movilidad, sobre todo por la estrechez de algunos pasillos.
RECURSOS CAPITAL HUMANO
Un personal demasiado joven tiene el inconveniente de la inestabilidad por
tendencia a la promoción laboral.
RECURSOS ORGANIZATIVOS
Algunos métodos de trabajo no producen los resultados adecuados. Entre
ellos podemos destacar que en la sección de carnicería, como norma general,
solamente trabaja un empleado, que además de atender en el mostrador debe
controlar los productos de las diferentes estanterías de la sección, quedando su
puesto desocupado en varias ocasiones y provocando esperas en la clientela.
Otro ejemplo se encuentra en la sección de panadería, en la que suelen
producirse situaciones de desabastecimiento de los productos más
demandados, como puede ser el pan campesino o el pan chapata.
1.10. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
Con este análisis se pretende analizar la unidad de negocio desde la
perspectiva de sus capacidades internas, las cuales están directamente
relacionadas con los recursos analizados anteriormente. Si los recursos
constituyen el conjunto de factores y activos individuales que controla la
empresa, las capacidades son las habilidades colectivas que combinan los
recursos al objeto de llevar a cabo una actividad concreta. Las dimensiones
que se analizan con este modelo son las siguientes:
36 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
37 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
38 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
39 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
FORTALEZAS
CAPACIDADES DE GESTIÓN
Las relaciones con los interproveedores garantiza el poder ofrecer precios
bajos en los productos. La compra directa en los muelles permite reducción de
costes que se ven reflejados en los productos.
CAPACIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Los sistemas de selección y contratación de personal son muy eficaces, ya
que un porcentaje muy reducido de las contrataciones son inapropiadas. Se
hace una correcta planificación en los puestos de cada trabajador. El personal
está muy motivado, gracias a las políticas desarrolladas por la directiva de la
empresa. Debido a las políticas de la empresa, el ambiente laboral es óptimo y
duradero. Existe una formación destacada en los SI/TI que usan los
empleados. La directiva invierte conocimiento en la dinamización y motivación
personal de sus empleados, con condiciones laborales duraderas y con la
conciliación familiar.
CAPACIDADES DE SI/TI
Los empleados conocen muy bien los SI/TI que les afectan en su labor
diaria.
El mantenimiento de las infraestructuras y equipos informáticos no supone
un coste importante para la empresa.
CAPACIDADES DE FINANZAS
La empresa invierte grandes cantidades de dinero en aportar valor a sus
empleados, ya que parte de la idea de que si el empleador gana valor los
productos de la empresa ganan valor, y por extensión, la empresa también lo
hace.
CAPACIDADES DE MARKETING
Las políticas de abastecimiento desarrolladas por la empresa permiten
ofrecer siempre precios bajos, de acuerdo a la política de la empresa. La
40 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
ubicación geográfica en torno a los núcleos de los barrios y la ausencia de
competencia cercana garantizan clientela fija. La política de la empresa de
excelente trato al cliente por parte de los empleados consigue una fidelización
duradera.
CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN
El envasado de productos reduce los tiempos de espera a los clientes. La
empresa dispone de personal bien formado para realizar una correcta
ubicación de los productos. Las secciones por ambientes garantizan entornos
agradables para el cliente. La calidad del producto se garantiza con el Modelo
de Calidad Total.
DEBILIDADES
CAPACIDADES DE GESTIÓN
Existe dependencia externa total en tecnología de la información.
CAPACIDADES DE SI/TI
No existe diferenciación en el uso de las telecomunicaciones con respecto a
sus competidores más importantes. Asimismo no existen estrategias claras en
el uso de los SI/TI.
CAPACIDADES DE FINANZAS
No se emplean sistemas informáticos avanzados para la gestión de las
finanzas. Los trabajos contables son realizados por personal externo.
CAPACIDADES DE MARKETING
La ausencia de publicidad y promociones obliga a emplear otro tipo de
reclamo hacia los clientes. No se analizan las preferencias de los clientes, sino
que se ofrece un reducido número de productos, se ofrece al cliente lo que la
empresa desea.
CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN
Las secciones de panadería, pescadería y carnicería son las únicas que se
pueden considerar productivas como tal dentro de la tienda, y necesitan
mejorar la eficiencia en sus métodos.
41 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
1.11. ANÁLISIS D.A.F.O.
De acuerdo a todos los indicadores observados, tal como se han ido
reflejando en los apartados anteriores, podemos pasar a diseñar algunas
acciones que permitan obtener mejoras aprovechando las oportunidades y
fortalezas, o adaptarse de la mejor manera posible teniendo en cuenta las
amenazas y las dificultades.
Estrategia Ofensiva (Oportunidades – Fortalezas)
Aumentar la capacidad de ventas en aquellas localizaciones geográficas
donde tienen su principal núcleo de actividades los competidores. Al
tratarse de tiendas de superficie no muy extensa Mercadona puede
cumplir con el reto de realizar una media de 70 nuevas aperturas de
media al año.
Introducir agresivamente productos en zonas geográficas en las que la
competencia tiene elevada cuota de mercado. Las marcas blancas de
Mercadona tienen un alto grado de reconocimiento en la sociedad, por lo
que podrían competir con grandes garantías de éxito con las marcas de
las empresas establecidas, como pueden ser Auchán en Alcampo y
Carrefour en Carrefour. Mercadona no solo ofrece su marca Hacendado
sino que está bien afianzada con las marcas DeliPlus, Bosque Verde y
Compy, entre otras.
Evitar la confrontación directa con los competidores y penetrar en
segmentos de mercado poco explotados, pero de forma agresiva para
ser los primeros en obtener ventaja competitiva. La creación de una
sección de herbolario dentro de sus tiendas podría tener una buena
acogida por parte de los clientes, ya que se trata de una línea que
apenas se ha explotado aún en las tiendas de alimentación.
Buscar atraer a los clientes de mayor prestigio como símbolo de la
calidad de los productos ofertados. La estrategia aplicada con la marca
Hacendado ha sido tan satisfactoria que ha conseguido desbancar a
marcas conocidas, no solo en precios sino también en calidad. Esto es
lo suficientemente atractivo y beneficioso como para aplicarlo en la
42 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
misma medida al resto de marcas blancas que en este momento son
más desconocidas para los clientes.
Estrategia Oportunista (Oportunidades – Debilidades)
Identificar nuevas formas de operación que permitan adelantarse a los
competidores y ganar posicionamiento estratégico. Reforzar las
iniciativas innovadoras en materia logística, como el acercamiento de las
fábricas a los bloques logísticos, llegando incluso al acercamiento de
algunas granjas.
Aprovechar cambios tecnológicos que suponen la necesidad de
adaptación por parte de las empresas existentes y reaccionar más
rápido que el resto. Mejora en el hardware y software de uso general y la
inversión en el sistema de escáner de las cajas, como por ejemplo el uso
del escáner biótico que permite optimizar el paso de los productos por la
línea de caja.
Identificar nuevas actividades en las que los beneficios obtenidos en la
curva de experiencia por ser pioneros lleve al logro de ventajas
competitivas. Este aspecto está relacionado de forma importante con las
operaciones de logística, las cuales se deben reforzar y mejorar,
especialmente en lo relacionado con el trato con el interproveedor, de
forma que se tenga un mayor control de la mercancía desde que se
origina hasta que se coloca en las estanterías de las tiendas. En este
aspecto Mercadona tiene un modelo diferenciado con respecto a sus
competidores, y por tanto, tiene mucha experiencia.
Identificar modas o tendencias de mercado para diferenciar productos a
los que los clientes asignan valor. Aunque Mercadona ofrece una
reducida cantidad de productos, de modo que se puedan ofrecer
siempre los precios más bajos, las tiendas no dejan de ser “centros
permanentes de análisis” donde existen ciertos indicadores que permiten
detectar las necesidades y preferencias de los clientes.
Estrategia de Diversificación (Amenazas – Fortalezas)
Aprovechar la llegada de posibles crisis económicas para afianzar a la
empresa mediante atributos diferenciadores que transmitan a los
43 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
clientes la imagen de la fortaleza de la empresa gracias a las estrategias
elegidas. En el caso de Mercadona el elemento diferenciador está bien
claro, y no es otro que la ventaja en precios, la estrategia o política de
“precios siempre bajos”, la cual puede ser recordada a los clientes en la
publicidad que se hace por la megafonía interna en sus tiendas.
Identificar servicios similares a los prestados actualmente que permitan
la oferta de nuevas prestaciones en otras áreas de actividad. Para ello
se podría buscar la colaboración de nuevos interproveedores, tal como
sucede en estos momentos con las marcas más importantes
(Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy). También podría
reforzarse y ampliar la oferta de productos de parafarmacia, ya que es
una línea de producto que no desarrollan sus competidores más
directos.
Participar en otros sectores económicos con objeto de disminuir la
vulnerabilidad debido a amenazas identificadas en el entorno específico
en el que opera la empresa. Para ello no es necesario cambiar
drásticamente de sector, sino que sería interesante introducir una nueva
línea de productos relacionada con artículos de papelería en las tiendas
que ya posee, pues el disponer de una clientela familiar este tipo de
artículo tendría bastante éxito de venta.
Recuperar la clientela de gran consumo como restaurantes, hoteles y
residencias, entre otros. Para ello podrían crearse tiendas específicas de
venta al por mayor ubicadas en los grandes núcleos poblacionales y
zonas turísticas importantes, aunque esta nueva línea de negocio no
aplique la misma filosofía de precios y calidad que las tiendas de barrio.
Estrategia Defensiva (Amenazas – Debilidades)
Ampliar el conjunto de productos ofrecidos por la empresa para ocupar
posibles segmentos de mercado en los que pueden entrar otras
empresas. Esta estrategia debería usarse de forma controlada, con la
intención de acaparar negocio y sin visión de perdurar en el tiempo, ya
que esto podría poner en peligro la estrategia de “precios siempre
baratos” que fundamenta a la empresa. Debemos recordar que
44 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Mercadona retiró de sus tiendas una gran cantidad de productos para
poder reducir los precios en la cesta de la compra.
Cerrar a los competidores el acceso a canales de distribución mediante
la firma de contratos exclusivos. Esto se lograría con la mejora de las
relaciones con los interproveedores. El prestigio de la empresa
garantizaría a los proveedores una venta segura y continuada.
Ofertar políticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte de
las garantías de productos. Para ello Mercadona deberá emplear
estrategias tales como cambio de productos e incluso devolución del
dinero de la compra para ciertos productos. También podría optar por la
promoción puntual en las mismas tiendas de ciertos productos,
ofertando incluso muestrario gratuito para que el cliente lo pueda
degustar en su casa y no necesariamente en la tienda.
Ensayar políticas de descuentos por volumen a los compradores con
objeto de disuadirlos de que acudan a la competencia. Aunque sea
contrario a la política de la empresa se podría lograr una fidelización
mediante promociones especiales, bonos descuento por volumen de
compra, o tarjeta de puntos que permite “atrapar” a los clientes.
Realizar campañas de marketing pero no al modo tradicional, sino
mediante el diálogo constante con los clientes a través de reuniones con
estos en los barrios donde se ubican las tiendas, cursos monográficos
sobre líneas de productos de las marcas propias de Mercadona,
jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. Este tipo de acciones
debe primar sobre las campañas de marketing y publicidad agresivas
tradicionales.
1.12. MATRIZ DE DIMENSIONES AGREGADAS
Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genérica en
relación al grado de atractivo del sector y al potencial competitivo de la
empresa en el mismo.
45 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
La posición competitiva de la empresa en el sector en el que opera puede
considerarse como ALTA, y el grado de atractivo del mercado en el que opera
puede asimismo considerarse como ALTO. De este modo, la matriz de
dimensiones agregadas sitúa a la empresa en una posición con estrategia de
atractivo global alto (A-A), donde la estrategia global a seguir debería ser la
inversión para crecer y mejorar la posición competitiva, así como aprovechar
las oportunidades que ofrece el mercado buscando conseguir posiciones de
líder, diversificar los productos y aceptar tasas de beneficio a corto plazo
moderadas.
1.13. MATRIZ ALTERNATIVA DEL BCG
Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genérica para un
sector de tipo especialización.
46 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
La empresa dispone de MUCHOS métodos para alcanzar posibles ventajas
competitivas, y el nivel de importancia que para la empresa tiene la posible
ventaja competitiva de que dispone es GRANDE. De este modo, la matriz
alternativa del BCG sugiere una estrategia basada en la localización de un
nicho de mercado o, por el contrario, cubrir todo el mercado con productos
diferenciados. También se recomienda mantener la posición e invertir en
mejoras del producto para evitar que los competidores alcancen ventajas
similares.
1.14. MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DEL BCG
Con esta herramienta se trata de realiza un enfoque estratégico sobre la
unidad de negocio estudiada y decidir si se debe invertir, desinvertir o incluso
abandonar. Para ello se analiza el índice de crecimiento del mercado en el que
opera la unidad de negocio, y la participación relativa de la misma en ese
mercado.
En el año 2009, para el cual se está realizando este estudio, las cifras de
crecimiento de mercado y participación relativa de la unidad de negocio en
estudio y de su principal competidor se reflejan en la siguiente tabla:
47 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Si observamos el histórico de los tres años anteriores15 se puede comprobar
que la tendencia de liderazgo por parte de la empresa va en aumento:
15 Industria alimentaria 2006-2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2009/pdfs/02_03_industria.pdf
http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2009/pdfs/02_03_industria.pdf
48 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Con estos datos se obtiene la matriz, en la que se refleja que la unidad de
negocio se presenta como un producto ESTRELLA, operando en mercados de
alto crecimiento y disfrutando de una elevada participación relativa en el
mercado. Se trata de un negocio potencialmente rentable con niveles de flujos
de caja mínimos o negativos. La inversión requerida en este negocio es
elevada para mantener o incrementar la participación de mercado.
Sin embargo, dada la actual coyuntura económica, debemos destacar que
en el año en cuestión el PIB16 venía sufriendo una recesión importante, y es el
motivo por el que se ha convertido en producto ESTRELLA. Si hubiésemos
analizado esta información con los datos del PIB del año anterior, situado en un
3,6%, la matriz hubiese resultado diferente, obteniendo un producto VACA
LECHERA, que indicaría que se trata de un negocio que opera en un mercado
de bajo crecimiento y donde la empresa disfruta de una alta participación en
éste. Se trata de un negocio altamente rentable que genera elevados niveles
16 Finanzas.com. http://www.finanzas.com/economia/pib/espana/index.html
49 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
de flujos de caja. Además, la inversión requerida es relativamente baja para
mantener la posición de mercado.
1.15. MATRIZ DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genérica
determinar el estado de vida del producto en el momento actual, de acuerdo a
la madurez del sector y a la posición competitiva de la empresa en el mismo.
El mercado en el que opera la empresa puede considerarse que se
encuentra en una etapa de CRECIMIENTO, ya que la tasa de crecimiento del
mercado es constante y superior al PIB, el potencial de crecimiento excede
sustancialmente al volumen del sector, y existen pocas empresas con
participación elevada. Por su parte, la posición competitiva de la empresa en el
sector en el que opera puede considerarse como FUERTE, ya que la unidad de
negocio disfruta de ventajas competitivas y puede implantar las estrategias que
seleccione sin necesidad de tomar en consideración los movimientos de los
competidores.
En cuanto a participación en el mercado se debe intentar mejorar la
posición, por ejemplo aumentando la participación en el mismo. En cuanto a
requerimientos de inversión se debe incrementar, para de este modo aumentar
50 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
la tasa de crecimiento y mejorar la posición competitiva. Por último, el negocio
parece ser rentable, presentando flujos de caja negativos.
51 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
2
NIVEL DE
ÁREA
DE SI/TI
52 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
ANÁLISIS DE LA EMPRESA – NIVEL DE ÁREA DE SI/TI
Una vez que hemos analizado el estado actual de la empresa y del sector y el entorno en el
cual desarrolla su actividad, debemos actuar para marcar unos fines y objetivos a corto y
medio plazo que permitan mejorar todos aquellos aspectos que, a día de hoy, suponen puntos
débiles dentro del nivel organizativo y funcional de la empresa, y al mismo tiempo aprovechar
las oportunidades que ofrece el entorno para poder reforzar los aspectos positivos de la
organización.
Estos fines y objetivos se deben realizar de forma que constituyan verdaderas estrategias
de actuación, deben ser reales y medibles, pero no por ello conservadores, sino que sería
interesante que aportasen cierto grado de riesgo innovador ya que es un aspecto que, tras el
análisis previo realizado, nos indica que puede tener grandes garantías de éxito. Para poder
llevar a cabo esta tarea debemos realizar un análisis previo de los sistemas y tecnologías de
información (SI/TI) de que dispone la empresa, pues muchos de estos objetivos se deben
conseguir por medio de estos sistemas.
Es por ello que este trabajo desarrolla en su mayor parte el análisis de los SI/TI y la forma
en la que la empresa puede fijar estrategias basadas en estos sistemas, a partir de las distintas
oportunidades y amenazas que se desarrollan en el sector y entorno de funcionamiento, y
teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades que posee en este aspecto, y cómo
buscaremos soluciones para hacer que estos factores presenten aspectos positivos a nuestro
favor. En primer lugar analizaremos las distintas fuerzas competitivas en materia de SI/TI de la
empresa, así como las distintas áreas de la misma, obteniendo así una valoración de la
posición estratégica que ocupan los sistemas. Estos datos, unidos a los obtenidos en las
distintas matrices de estudio relacionadas, nos permitirán obtener una visión real y medible
de la influencia de las tecnologías empleadas en la consecución de los fines y objetivos
estratégicos propuestos inicialmente.
Al igual que hicimos en la actividad anterior, nos apoyaremos en la herramienta software
SISTRAT17
para desarrollar de modo gráfico y numérico las estrategias que vayamos
planteando, y poder observar las distintas alternativas aportadas.
17 SISTRAT Educación. http://www. sistrat.net
53 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
2.1. FORMULACIÓN DE FINES Y OBJETIVOS
Los fines son declaraciones de resultados a alcanzar en un determinado
periodo de tiempo, tienen carácter básicamente cualitativo y son difícilmente
medibles. Se formulan con carácter general y es preferible que sean de
enunciado corto y claro. Asimismo deben formularse con criterio y no ser
excesivamente ambiciosos ya que las acciones a llevar a cabo para su
consecución podrían ser difíciles de alcanzar.
Los objetivos son los resultados que se pretenden alcanzar y que están
asociados a algún fin. Son de carácter cuantitativo y su medición permite
establecer si se han logrado o no. Estos objetivos se concretarán
posteriormente en planes generales y acciones específicas, que definen con
mayor precisión los aspectos a desarrollar en cada una de parámetros
indicados previamente.
A continuación mostramos los diferentes fines perseguidos a corto plazo,
con una visión de logro de 2 años, y sus correspondientes objetivos.
Fin nº1: Potenciar las ventas
Incremento del margen sobre ventas. Para ello la empresa se
fundamentará en dos acciones que no van en contra de las políticas
estratégicas globales, como son el aumento de las ventas y la
reducción de los costes del producto final mediante la revisión de
todas y cada una de las fases del proceso, desde la carga en los
muelles hasta la salida del producto por las líneas de caja.
Incremento de las ventas. Para ello se debe recuperar clientela
perdida y buscar nuevos clientes, empleando las nuevas tecnologías
como medio fundamental de publicidad pero sin definir la estrategia
como publicitaria tradicional, y cumplir así con la política de la
empresa de no reclamar a los clientes mediante las ofertas y demás
artilugios de propaganda.
Disminución de los costes operativos. El indicador cualitativo para la
comprobación del logro del objetivo estaría en aumentar las
relaciones directas con los proveedores, siguiendo el modelo actual.
Se deben eliminar los intermediarios en la medida de lo posible.
54 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Reducción de los precios de los productos. El indicador cualitativo
estaría en aumentar la productividad tal como se ha indicado, y en
mejorar las relaciones y acuerdos con los interproveedores, de forma
que la cesta de la compra pueda reducirse aún más, si bien ya ocupa
el primer lugar en el liderazgo de compra barata.
Fin nº2: Incrementar el número de clientes
Aumento del número de tiendas. Un objetivo bastante ambicioso
sería el de superar las 1.500 tiendas en todo el territorio nacional,
pasando de un incremento medio anual de 70 nuevas tiendas a una
cifra de 120 tiendas. A finales del año 2009 Mercadona cuenta con
1.264 tiendas.
Mejora de las relaciones entre empleados y clientes. Para ello se
debe mejorar el trato diferenciado y familiar que se viene realizando
hasta el momento.
Potenciación del servicio de atención al cliente. Las tecnologías de la
información, la Web 2.0, las redes sociales, la fidelización del
clientes, entre otras, constituyen recursos fundamentales hoy en día
para poder mejorar las relaciones con los clientes, de forma que se
creen vínculos que al cliente le cueste rechazar.
Recuperación de clientes. Hasta la fecha la empresa ha sido capaz
de recuperar 100.000 clientes al día en toda la cadena y el objetivo
se centra en llevar esta cifra hasta los 130.000 clientes recuperados
o más.
Fin nº3: Incrementar el volumen de kilos y litros vendidos
Aumento del volumen de kilos y litros vendidos. Para ello se pretende
que el incremento del 8% obtenido en el último año pase a ser
superior al 15% en los próximos 2 años.
Mejora de las relaciones personales con los interproveedores. Para
ello se pueden renegociar los acuerdos, recuperar a algunos
proveedores cuyos productos habían sido retirados del lineal de las
tiendas y supermercados, con el compromiso de conseguir precios
55 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
más competitivos para la empresa que se verán reflejados en el
cliente.
Fin nº4: Quitar el foco de los beneficios
Reducción del precio del carro de la compra. Fijar como objetivo la
reducción del precio actual en un 5%, que se sumaría al 10% ya
obtenido en los últimos años, suponiendo el carro de la compra más
barato del sector.
Bajada de precios hacia el cliente. Además de todos los objetivos
indicados anteriormente se podría reducir el precio de venta
mediante políticas de compromiso entre empresa y cliente, de forma
que se logren “descuentos” acumulables en razón de las compras
realizadas.
2.2. PLANES GENERALES Y ACCIONES ESPECÍFICAS
Un plan general representa una línea de acción definida para alcanzar los
fines y objetivos propuestos por la organización. Pueden formularse cuantos
planes generales se considere necesario, pudiendo incluir cada plan una o más
acciones específicas. Al contrario que los fines, los planes generales se deben
formular con una mayor definición de forma que se muestren todos los
aspectos que se quieren desarrollar con las acciones posteriores.
Una acción específica es una actividad concreta asociada a un plan
general. Además de su propio contenido pueden incluir descriptores tales como
factores críticos, resumen de costes y beneficios, plazo de realización, prioridad
de ejecución, y persona o grupo responsable de ejecutar la acción indicada.
Plan nº1: Ofertar precios más bajos que las demás empresas una
vez que se haya logrado una ventaja en costes o se disponga de un
elevado poder financiero.
Apostar de forma sustancial por las marcas de los interproveedores,
aquellas consideras marcas blancas de la empresa, y que son el
referente para los clientes. Como factor crítico puede suceder que el
cliente lo confunda con una estrategia de oferta, o cualquier acción
56 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
similar que hasta el momento había sido descartada por la empresa
dentro de su política de acción de precios bajos.
Plan nº2: Aprovechar la llegada de posibles crisis económicas para
afianzar a la empresa mediante atributos diferenciadores que los
clientes perciban como un cambio en la forma de operar en el
sector.
Afianzar y transmitir el nivel de fortaleza de la empresa, mediante el
cambio de imagen en algunas de las secciones de cada tienda.
Como factor crítico podemos destacar el hecho de que el cliente
interprete esta estrategia como un signo de debilidad de la empresa
camuflado por una falsa apariencia de estabilidad.
Plan nº3: Cerrar a los competidores el acceso a fuentes de
aprovisionamiento mediante la firma de contratos exclusivos.
Aumentar las relaciones con los interproveedores, forzando a que
estas relaciones se transformen en exclusivas. Como factor crítico
destaca el hecho de que las empresas de la competencia se puedan
adelantar en la ejecución de esta estrategia, ofreciendo mejores
soluciones de negocio que ésta.
Plan nº4: Implantar un sistema para medir la satisfacción de los
clientes.
Instalar un buzón de sugerencias en la tienda. El inconveniente se
centra en la voluntad del cliente para aportar su opinión, que tenga
iniciativa, y que no solo lo haga cuando está descontento por algún
servicio o algún tipo de atención.
Plan nº5: Recompensar económicamente el rendimiento de los
empleados.
Crear un sistema de ventas por objetivos. Este sistema se implanta
para cubrir a todos aquellos empleados que hayan trabajado al
menos un año en la empresa, y deben cumplir con unos objetivos
mínimos estipulados en cada puesto de trabajo. Se estima una
inversión de 200 millones de euros en comisiones.
57 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo. La
plataforma de teleformación se convierte en una importante
herramienta de apoyo en este sentido.
2.3. MATRIZ DEL CONTENIDO EN INFORMACIÓN
La matriz del contenido en información de la empresa ofrece una imagen de
la importancia que tiene la información y la correcta gestión de ésta en el
funcionamiento de la empresa. El contenido en información se obtiene como
resultado de la combinación de dos variables: contenido en información del
producto/servicio y contenido en información del proceso para llevar a cabo
dichos productos y/o procesos.
El contenido en información del proceso es un indicador de la complejidad
de la actividad productiva o de generación del servicio y de la información
puesta en juego para que el proceso se realice correctamente. Por su parte, el
contenido en información del producto/servicio es un indicador que refleja la
cantidad de información que lleva asociada la fabricación o generación de un
determinado producto o servicio, la decisión de compra y el disfrute del
producto o servicio, es decir, cuánta información es necesaria conocer para
poder fabricar el bien, comprarlo o para utilizarlo correctamente.
En cuanto al contenido en información del proceso seguido en la empresa
para ofertar un producto o servicio, es decir, el nivel de variables necesarias
para garantizar la realización con calidad del servicio, puede considerarse
como MEDIO, ya que si bien no existen procesos complejos de producción en
sentido estricto, ya que no es lo habitual en el sector, si existen procesos
amplios y con cierto grado de complejidad a lo largo de todas las etapas que
desarrolla la empresa, desde que realiza el aprovisionamiento hasta que el
cliente sale por la puerta de la tienda con su compra realizada. Y en estos
procesos la empresa se encuentra en continua innovación y mejora de sus
sistemas de información, algunos complejos como puede ser la automatización
y robotización de los sistemas de gestión de almacén de los centros logísticos,
y otros más sencillos como la mejora del portal Web de venta online.
58 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
En el caso de Mercadona, el contenido en información del producto o
servicio que ofrece la empresa, es decir, el nivel de conocimiento sobre él que
se precisa para su venta, puede considerarse como BAJO, debido
fundamentalmente al alto grado de reconocimiento que tiene la empresa en el
sector y entre su clientela, y la buena acogida que tienen los productos propios
de la marca, tales como Hacendado o Deliplus, entre otros.
De acuerdo a los datos aportados anteriormente podemos construir la
matriz correspondiente, cuyo resultado se puede observar en la siguiente
imagen.
Como conclusión podemos decir que la empresa oferta productos maduros
y bien conocidos por los consumidores. La relativamente poca innovación que
se produce en ellas da como resultado el que no se considere la necesidad de
modificar la complejidad de los productos y, por tanto, la de la información
asociada a los mismos. Mercadona maneja un caudal de información
moderado que es preciso gestionar correctamente, si bien no se considera
habitualmente que sea necesario un proceso de planificación complejo de los
SI/TI.
2.4. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS (SI/TI)
El análisis de las dimensiones del entorno específico en relación al área
funcional objeto de estudio se basa en un modelo de fuerzas competitivas del
sector. Se trata de analizar una serie de dimensiones de las que se puede
59 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
obtener un grado de atractivo del entorno competitivo, que será un indicador de
la facilidad o dificultad con que una empresa puede obtener beneficios en un
sector en relación al uso de las capacidades que posee el área funcional objeto
de estudio.
Según se indica en el Libro Blanco de las TIC en el Sector
Agroalimentario18, este sector ocupa actualmente el quinto puesto por cifra neta
de negocio en la Unión Europea. El sector de alimentación y bebidas, con el
16,38% del total de la producción industrial (84.600 millones de euros), es el
primer sector de la industria manufacturera en España, y ocupa el 14,71% de la
mano de obra. Estas cifras ofrecen una idea de la importancia de una industria
que, tras su integración en la Unión Europea, prácticamente han triplicado las
inversiones para no paralizar su desarrollo, dinámica que se sigue produciendo
en este momento.
Desde hace varios años el sector de la alimentación ha comenzado una
tendencia hacia la automatización y tecnificación de sus procesos, y para ello
las empresas han realizado importantes inversiones. En este sentido, las TIC
se han convertido en herramientas de gran interés para el sector, y comienzan
a ser fundamentales para la gestión, optimización de procesos y mejora de la
competitividad de las empresas.
18 http://www.fundetec.es/publicaciones/AGROALIMENTARIO-LIBRO%20BLANCO%20TIC.pdf
60 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
61 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Agrupando las oportunidades y amenazas indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
OPORTUNIDADES
INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores no realizan inversiones en la mejora de su poder
negociador con los distribuidores. Como norma general este tipo de inversión
es realizada por los distribuidores, las empresas. Por tal motivo los
proveedores no suelen invertir lo suficiente en SI/TI como para superar la
reducción en costes de adquisición que logran las empresas del sector.
Los avances en TIC ofrecen nuevas formas de gestionar las relaciones
entre empresas. Se puede llegar a crear una eficaz red de empresas
entrelazadas electrónicamente que permite el acceso a recursos alternativos e
intercambio de información. Además, la intensidad del uso de las distintas TIC
62 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
de la empresa en su relación con el proveedor influye positivamente en el
cliente19.
Los sistemas de información en la cadena de aprovisionamiento apoyan el
suministro y las relaciones personales. La teoría de la comunicación de la
estructura del canal proporciona apoyo directo para la inversión de las TIC, ya
que sostiene que comunicaciones más efectivas y eficientes permiten mejorar
las relaciones entre las empresas del canal de distribución. Existe una amplia
evidencia acerca de la positiva incidencia de la aplicación de los SI/TI a los
procesos logísticos sobre el valor de las relaciones de la empresa con sus
proveedores y clientes20.
INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES
Como norma general no existe una estrategia de diferenciación en cuanto a
productos en las empresas del sector. Lo más habitual es realizar estrategias
de costes ya que es el parámetro con el cual se identifica la mayor parte de
consumidores. Por tanto no se producen grandes inversiones tecnológicas ni
de sistemas de información en el sector en este sentido. Sin embargo,
disminuir los costes dentro de la cadena de suministro aporta ventaja
competitiva con respecto a las demás empresas, y las TIC juegan un papel
importante en este aspecto. Según Kent y Mentzer (2003)21, el vínculo entre las
TIC y la coordinación entre empresas es especialmente evidente en el caso de
la distribución de bienes de consumo, donde estrategias de gestión logística
están proporcionando oportunidades significativas para reestructurar las
relaciones en la cadena de suministro.
La innovación de productos posibilita la incorporación de nuevas
tecnologías que afianzan el nivel competitivo de la empresa. Los sistemas de
gestión de productos en tienda aumentan el contenido de información del
producto. Nos referimos a los sistemas de radiofrecuencia, reconocimiento de
voz o luz, y la conexión wifi para la gestión de los lineales.
19 Samli et al., 2005. “Developments in Retails Logistics: Towards generating more consumer value”, Journal of Marketing
Channels, 13 (2), pp. 81-98 20 Lewis, 2001. Logistics and Electronic Commerce: An Interorganizational Systems Perspective. Transportation Journal, pp. 5-13. 21 The effect of investment in interorganizational information technology. Journal of Bussiness Logistics, Vol. 24, núm. 2; pp. 155-
173.
63 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Un sistema de información con buenas referencias fortalece la identidad de
la marca, especialmente si se trata de un sistema diferenciado. La aplicación
adecuada de los sistemas de información fortalece claramente la ventaja
competitiva en costes de la empresa. No debemos olvidar que salvo algunos
casos particulares las empresas del sector de la alimentación usan, desde la
aplicación de diferentes estrategias, una política de precios bajos hacia el
consumidor.
INFLUENCIA DE LOS CLIENTES
Una de las estrategias empleadas desde siempre en el sector es la de
fortalecer las relaciones de fidelidad con el cliente, así como reforzar el resto de
relaciones con éste. Los sistemas de información en el sector de la
alimentación favorecen la reducción de la sensibilidad al precio y la reducción
de los costes de los productos.
Las nuevas tecnologías aplicadas al comercio directo e indirecto facilitan el
servicio al cliente. Los clientes cada vez tienen mayor acceso a las tecnologías
que permiten acercar la tienda a sus hogares, y por tanto es un recurso
bastante demandado y valorado. Además de la habitual comunicación a través
de internet mediante la página Web empresarial, existen otros recursos
tecnológicos de utilidad como los Sistemas de Gestión de Clientes (CRM) o las
tecnologías de respuesta rápida, entre otros.
Los sistemas de información repercuten positivamente en la gestión de
mercancías, que se ve reflejado en la satisfacción del cliente. Las empresas
deben valorar la prioridad de inversión en tecnologías de acuerdo a las
necesidades o valoraciones de los clientes, tomadas muchas veces desde la
visión de las compras realizadas en las tiendas. Una inversión adecuada de
tecnologías en la cadena de suministro garantiza rapidez y calidad hacia el
cliente. Es por ello por lo que cada vez más las empresas suministradoras
invierten mayores recursos en la gestión automatizada de sus centros de
almacenamiento y distribución.
Las tecnologías de autoservicio y los programas de fidelización de clientes
marcan diferencias en el sector de la alimentación. Esto es así porque ofrecen
un gran potencial de gestión de los clientes y un modo de dar facilidades
64 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
exclusivas y de trato personalizado a los mismos. En cuanto al autoservicio se
trata de un sistema de fácil uso y que no precisa de tecnología adicional a la
que ya dispone la empresa.
AMENAZAS
INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES
La innovación en el uso de recursos TIC en la cadena de aprovisionamiento
permite lograr mejores acuerdos de cooperación con los proveedores. Este
hace que para muchas empresas se convierta en una serie amenaza si dentro
de su plan estratégico no se ha considerado la mejora continua en los SI/TI y
en la incorporación de los mismos en aquellas áreas en las que no esté siendo
lo suficientemente competitiva.
La dependencia de las TIC y los sistemas de información pueden llegar a
ocasionar momentos críticos en caso de fallos. Se hace necesario la
programación de alternativas y métodos de rescate para poder seguir operando
en el caso de fallos en los sistemas, modificaciones radicales de los
proveedores de tecnologías, averías puntuales causadas por elementos
internos o fallos debidos fundamentalmente a causas externas, etc.
Los sistemas de información logísticos internos y hacia los proveedores no
siempre influyen de forma positiva sobre las relaciones de compromiso creadas
entre ambos. En muchas ocasiones esto se debe a que las empresas deben
realizar ciertas inversiones que luego no se traducen en resultados reales en la
relación entre empresa y proveedor, bien porque se apliquen de forma no
adecuada o bien porque han sido mal dimensionadas y planificadas.
INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES
Si algún competidor decidiese apostar por una estrategia de economía de
escala pondría en riesgo los niveles de mercado de algunas empresas del
sector. Reorganizar los sistemas de información, y sobre todo los sistemas
tecnológicos es una tarea algo compleja si se quiere adaptar la producción
actual a una producción de escala, lo que quizás haya hecho que ninguna
empresa del sector se haya aventurado a esta estrategia.
65 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Las TIC son un excelente recurso para formar alianzas estratégicas entre
competidores. Estas estrategias, si bien no se han creado a gran escala, si
suponen una amenaza constante para todas las empresas del sector. Podemos
destacar por ejemplo la del más inmediato competidor de Mercadona,
Carrefour, que ha creado una alianza con la empresa Belkin, dedicada al
comercio de aparatos tecnológicos.
INFLUENCIA DE LOS CLIENTES
Realizar adaptaciones del SI/TI de forma incorrecta, o no hacerlo en la
medida adecuada, ayuda a que los clientes cambien de suministrador. Hay que
destacar que todas las aportaciones en este sentido deben ir siempre
encaminadas a la mejora del servicio al cliente, ya que es el que tiene la
decisión final, y no aceptará de buen agrado cualquier cambio que le suponga
contratiempos.
Según el Informe de Análisis Sectorial de Implantación de las TIC en la
Pyme Española del año 201022, un 29,7% de las empresas considera que los
clientes no están preparados para utilizar el comercio electrónico, mientras que
el mismo porcentaje considera que no se ha planteado la posibilidad de utilizar
este servicio. Además debemos añadir que el fraude en el comercio electrónico
influye negativamente en el uso que hacen los clientes de los portales de
compra online.
2.5. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
El análisis del potencial competitivo de la empresa consiste en evaluar el
área funcional de la empresa de estudio, así como aquellas áreas funcionales
con las que se encuentra relacionada directamente. A partir de este análisis se
puede obtener un grado de potencial competitivo, que será una medida de la
capacidad de la empresa para operar en un determinado sector en relación al
área funcional objeto de estudio.
Mercadona dispone dentro de su Comité de Dirección de un Director
General por cada una de las áreas de estudio, ya que la empresa es
22 http://www.fundetec.es/mte/home_fundetec/informe%20ePyme%202010_definitivo_alta.pdf
66 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
consciente de que para lograr un nivel global de competitividad de la empresa
debe actuarse desde cada una de estas áreas, y lograr que cada una de ellas
lo sea de forma independiente.
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
67 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
68 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
FORTALEZAS
ÁREA DE GESTIÓN
Mercadona es innovadora en muchos de los sistemas usados ampliamente
por las empresas del sector, lo que le aporta una cierta ventaja con respecto a
sus más inmediatos competidores. Fue pionera en la implantación del sistema
de EAN de lectura por código de barras y de lector óptico en las cajas. En el
año 2009 las mejoras tecnológicas23 introducidas en el apartado de gestión
están relacionadas con la renovación del hardware y software del Centro de
Proceso de Datos y la finalización de la migración de la mayor parte de sus
23 Memoria anual 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
69 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
sistemas informáticos a sistemas de código abierto, centrado
fundamentalmente en la Red Hat de Linux.
La gestión de la calidad es un pilar importante de la empresa, por lo que
invierte de forma importante en tecnologías de gestión de calidad de productos
y procesos. La gestión informatizada de la compra de suministros marca
diferencia con su inmediato competidor. Para ello la empresa ha recurrido a
herramientas como un sistema ERP de gestión empresarial general, que
integra y abarca todas las áreas de gestión de la empresa. Esto permite
automatizar muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de la empresa, incluyendo producción, ventas,
compras, logística, contabilidad, etc. También se emplea un sistema de Cloud
computing, que se trata de un conjunto de soluciones en las que la información
se encuentra ubicada físicamente en la Red, de modo que los servicios se
ofrecen a través de Internet. Esto permite almacenamiento de datos,
compartición de los ficheros almacenados, sistemas de gestión, etc.
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
La gestión de base de datos de personal permite contrastar y cruzar perfiles
adecuados para cada uno de los puestos de trabajo requeridos. Los sistemas
indicados en el apartado de gestión permiten localizar y utilizar adecuadamente
esta información. Otras herramientas más específicas empleadas son las del
Intercambio Electrónico de Datos o Sistema EDI, que permite la transmisión
estructurada de información a través de medios electrónicos.
Se emplean recursos tecnológicos de importancia para mejorar la formación
del personal. Entre ellos podemos destacar la teleformación y el teletrabajo,
que permite el acceso a materiales y el seguimiento remoto de eventos
formativos, con independencia de su situación geográfica, mediante la
utilización de distintos soportes telemáticos. Esto está muy relacionado con la
razón de ser empresa pionera y marcar diferencias en la motivación del
personal.
En cuanto a la inversión en programación de actividades es menor en esta
empresa que en la competencia, ya que la gestión se realiza correctamente
70 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
debido fundamentalmente al menor número de empleados por tienda que en
las del competidor.
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Mercadona es líder en el sector en aseguramiento de la calidad, ya que la
mayoría solamente implantan el sistema de calidad. Para esto no existen
herramientas tecnológicas específicas sino que se emplean en conjunto las del
resto de áreas, ya que el aseguramiento de la calidad afecta al conjunto de la
empresa y no a sectores determinados de forma aislada.
Mercadona introduce casi todos los años mejoras tecnológicas en la gestión
de almacenes y en los canales de distribución y suministro. La empresa lidera
en España por volumen de ventas, lo que le permite acceder a las tecnologías
punteras en la gestión de producción. Entre las herramientas tecnológicas y de
información empleadas podemos destacar el sistema de tecnología RFID de
trazabilidad para la identificación por radiofrecuencia para el almacenamiento y
recuperación de datos remotos mediante dispositivos denominados etiquetas,
obteniendo entre otras las ventaja de reducción de inventarios y el control del
stock almacenado. En cuanto a la producción y gestión de almacenes
Mercadona emplea modernos y sofisticados sistemas robóticos, realizando
grandes inversiones económicas, como por ejemplo los 3 millones de euros
gastados en el almacén de Villadangos del Páramo en León, o el sistema
desarrollado en el Centro Logístico de Ciempozuelos en Madrid, que cuenta
con 70.000 fotocélulas y 15.000 sistemas motorizados, capaces de desplazar
12.000 palets cada día24. Todo lo anterior está complementado con los
sistemas automatizados de almacenaje y extracción de mercancías.
También cuenta con sistemas para el análisis de peligros y puntos críticos
de control (APPCC), que permiten identificar, evaluar y prevenir todos los
riesgos de contaminación en cuanto a temperatura, nivel de humedad, alertas
sobre puntos críticos, etc., muy necesarios en el sistema de almacenaje de
muchos tipos de mercancías. Entre otros aspectos se mejora la imagen de la
empresa frente a los consumidores y se produce un aumento de la
competitividad en el mercado interno y externo.
24 http://www.expansion.com/2009/12/03/empresas/1259880174.html?a=6ac01c8d7a7789aabd04b84514385b72&t=1304886407
71 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
ÁREA DE FINANZAS
La empresa es la que más invierte del sector en tecnologías para la
formación y actualización del personal. Las herramientas financieras
empleadas están enmarcadas dentro del apartado de toma de decisiones, y
entre ellas podemos destacar el Business Intelligence, que consiste en la
utilización de la inteligencia empresarial en el uso de los datos de la empresa
para poder tomar las mejores decisiones. También se emplean los sistemas
expertos, que se basan en el conocimiento especializado para solucionar un
problema concreto a través de técnicas de Inteligencia Artificial o a través de la
aplicación de algoritmos genéticos. Aunque las más ampliamente utilizadas son
el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de Business Intelligence
enfocada a la gestión estratégica de la empresa a nivel financiero, y los
Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS), enfocada al análisis de los datos de
la empresa, sistema que se encarga de automatizar el proceso de toma de
decisiones empresariales. Permite además pronosticar el futuro, analizar
tendencias, ver la evolución del negocio, etc.
ÁREA DE MARKETING
La empresa invierte de manera importante en tecnologías que permitan
mejorar la investigación de mercados y en el diseño de nuevos productos, así
como en la mejora de los ya existentes. Se dispone de recursos económicos
suficientes como para poder realizar inversiones en tecnologías y sistemas de
información que permitan mejorar la competitividad en factores con bajo nivel.
Entre otras líneas de actuación podemos destacar el comercio Business-to-
Business (B2B), un entorno virtual que facilita los procesos de negocio entre
empresas, utilizando la tecnología para realizar transacciones, facilitar la
relación entre compradores y vendedores y optimizar los gastos de gestión. La
relación de Mercadona con la mayoría de sus proveedores se realiza a través
de este sistema.
Podemos destacar también las redes sociales y el entorno Web 2.0. Las
redes sociales se convierten en un sistema sencillo y eficaz para localizar
clientes potenciales en la red, ya que el nivel y rapidez de propagación de la
información es muy alto (marketing viral), y a su vez fomenta el trabajo
72 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
colaborativo y las comunicaciones internas, a la vez que se convierte en un
nuevo canal de venta, difusión y marketing. Sin embargo, según el Informe de
Análisis Sectorial de Implantación de las TIC en la Pyme Española del año
201025, solo un 26,8% de las empresas del sector hace uso frecuente de las
redes sociales para la gestión de su negocio, mientras que un 21,7% considera
que aportan mayor valor añadido al negocio. Por su parte la Web 2.0 abarca el
conjunto de aplicaciones y sitios Web que proporcionan al usuario el control de
sus datos, permitiéndoles pasar de ser exclusivamente consumidores a
convertirse en productores y creadores de información.
DEBILIDADES
ÁREA DE GESTIÓN
El acceso a los canales de adquisición de tecnología de la información es
peor que el de su inmediato competidor, especialmente por la expansión
internacional de este último. Las posibles opciones de expansión en un futuro
inmediato podrían mejorar este factor a favor de la empresa.
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Como de forma general la empresa no se adapta a las necesidades de los
clientes, no invierte tecnología en este sentido. Es por ello por lo que se
considera una debilidad el no disponer de herramientas de información para
poder analizar y mejorar las preferencias de los clientes, recuperando algunas
de las marcas eliminadas de los lineales para poder lograr los precios siempre
bajos.
ÁREA DE MARKETING
No realizar programación de campañas publicitarias hace que no se
disponga de tecnologías para este cometido, o que el uso que se hace de las
disponibles sea diferente al de promoción. De este modo podemos indicar que
Mercadona no realiza una promoción importante de productos a través de las
tecnologías como lo hace el principal competidor. Esto se traduce, entre otras
cosas, en que la venta electrónica no es el punto fuerte de la empresa.
25 http://www.fundetec.es/mte/home_fundetec/informe%20ePyme%202010_definitivo_alta.pdf
73 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
2.6. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE SI/TI
Este análisis consiste en identificar una serie de recursos del área funcional
objeto de estudio, a partir de los cuales se puede obtener un grado de potencial
competitivo, que será una medida de la capacidad para operar en un
determinado sector en relación al área funcional considerada. De este análisis
se pueden obtener también las fortalezas o debilidades asociadas.
Pretendemos con esta herramienta reflejar tanto los recursos más
destacados que posee la empresa y que le aportan ventaja competitiva con
respecto a sus más inmediatos competidores, como las carencias que hacen
que esta ventaja se decante más hacia el lado de los competidores. Con este
análisis podremos destacar las fortalezas y debilidades de la empresa en
cuanto a recursos del sistema de información, lo que nos permitirá tomar
decisiones estratégicas que permitan mejorar los puntos débiles y reforzar los
puntos fuertes.
74 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas
a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de análisis empleado.
75 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las
pantallas, obtenemos el siguiente análisis.
FORTALEZAS
RECURSOS HARDWARE
Se dispone de los últimos avances en escáner óptico de doble lectura en la
línea de cajas, lo que permite realizar una lectura más efectiva y recortar el
tiempo de espera. Los sistemas de reconocimiento automático de productos en
almacén y los de reconocimiento de escasez de stock en los lineales de las
tiendas suponen un punto fuerte de la empresa. Para ello se emplean sistemas
de radiofrecuencia.
Dispone de la última generación de sistemas robóticos para la manipulación
de mercancías en los centros logísticos. Asimismo la empresa ha realizado
importantes inversiones y planes de mejora en los sistemas electrónicos de
76 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
intercambio de datos denominados EDI. Dispone además de importantes
sistemas para el análisis de peligros y puntos críticos de control aplicados a los
almacenes y a las producciones.
Se ha realizado una importante renovación de los sistemas informáticos
generales de la empresa, tanto a nivel administrativo como a nivel de ventas,
por lo que los tiempos de trabajo y el aumento de la seguridad de las tareas
realizada han aportado resultados positivos en líneas generales.
RECURSOS SOFTWARE
Mercadona dispone de un renovado software del Centro de Proceso de
Datos. Además hace tiempo que dispone de software de código abierto en
muchas de sus aplicaciones, como por ejemplo la gestión de sus redes de
comunicación a través de la Red Hat de Linux.
Se emplean herramientas de carácter general como el ERP, que se trata de
un software que permite la gestión empresarial de diversas áreas de la
empresa y que permite automatizar muchas de las prácticas de negocio
incluyendo producción, ventas, compras, logística, contabilidad, etc. Y
herramientas más específicas como el Cloud computing, que presenta la
importante ventaja de poder ejecutar las aplicaciones de datos en servidores
remotos sin tener que utilizar almacenamiento propio de la empresa. Este
sistema es multiplataforma, de modo que los usuarios pueden acceder desde
múltiples dispositivos (ordenador, móvil, PDA) sin tener que gestionar los
recursos que usan. Esto ha mejorado considerablemente los modos operación
a nivel interno.
Mercadona emplea también herramientas de trabajo en grupo destinadas a
las finanzas, la gestión empresarial, el apoyo a la planificación empresarial y de
los puestos de trabajo. Entre ellas destacan las herramientas de Business
Intelligence. Además dispone de herramientas de comercio B2B y acceso a la
Web 2.0 mediante diferentes formatos, en función del software y la aplicación
específica a desarrollar. Esto ha permitido desarrollar aspectos tales como la
administración electrónica, la cual permite crear las relaciones electrónicas
entre las empresas y las administraciones públicas utilizando Internet como
medio de comunicación. También se emplean la factura electrónica que
77 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
permite la transmisión de facturas o documentos entre emisor y receptor por
medios electrónicos o telemáticos, firmados digitalmente con certificados
reconocidos, con la misma validez que las facturas emitidas en papel.
Por último mencionar que todos los recursos hardware empleados por la
empresa, y de los cuales hemos hecho una breve mención en el apartado
anterior, necesitan el software apropiado para poder operar en condiciones,
aunque no entraremos en detalles al respecto.
RECURSOS DE COMUNICACIÓN
Tal como se comentó anteriormente, existe software específico para la
gestión de los sistemas Cloud computing que permite almacenamiento,
compartición y gestión de datos en la misma red. Las comunicaciones a través
de fibra óptica en la medida de las posibilidades de la infraestructura de red
desarrollada en las áreas de actuación permite disponer de el mejor método de
comunicación cableada de datos que se puede ofertar en el momento, lo que
permite disponer de la mejor capacidad de conectividad a distancia.
Se han desarrollo aplicaciones con conectividad a la Intranet para la
comunicación interna del personal y gestores de la empresa. Entre ellas
destacamos el Sistema de Intercambio Electrónico de Datos y algunas
soluciones SaaS, que son aplicaciones en las cuales el cliente solamente
contrata aquella parte de la herramienta que necesita. El uso de estas
herramientas se hace a través de la red.
Por último destacar que las redes sociales dentro del entorno Web 2.0 se
han convertido en un importante sistema de comunicación que permite la
captación de clientes a través de una publicidad no tradicional. Es un sistema
sencillo y eficaz para localizar clientes potenciales en la red, con un nivel de
rapidez y propagación de la información muy alta. Las herramientas B2B
facilitan las relaciones y transacciones entre empresas, y entre las empresas y
sus proveedores.
RECURSOS HUMANOS
Mercadona prefiere el empleo de técnicos informáticos con titulación media
como preferencia a los titulados superiores, ya que suponen menores costes y
además el nivel competencial que ofrecen es similar al que la empresa
78 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
necesita. Además existe en la empresa personal dedicado en exclusiva a la
planificación de los SI/TI, con la participación y supervisión del Director General
de Recursos Humanos y Financieros. La teleformación es una herramienta de
comunicación importante dentro de la estrategia de formación continua de la
empresa hacia sus empleados, ya que permite ampliar la oferta formativa de
acuerdo a variables como la movilidad, la disponibilidad de los empleados y las
franjas horarias de formación. Los sistemas EDI permiten la transmisión
estructurada de información a través de medios electrónicos.
DEBILIDADES
RECURSOS HARDWARE
Se precisa ampliar el uso de tecnologías de radiofrecuencia para aplicación
en las tiendas. Las inversiones hardware suponen grandes inversiones debido
a las dimensiones de la empresa. Si bien la empresa cuenta con una solvencia
económica y financiera importante, cualquier inversión de categoría supone un
aumento del riesgo a corto y medio plazo.
RECURSOS SOFTWARE
La ausencia de programas de gestión de clientes en cuanto a sugerencias y
líneas de fidelización suponen una desventaja competitiva con su más
inmediato competidor, el cual le da mucha importancia a este apartado. Existe
asimismo una debilidad en el acceso a los canales de adquisición de
tecnologías de información.
RECURSOS DE COMUNICACIÓN
Es escaso el reconocimiento del comercio electrónico por parte de los
clientes, siendo poca la inversión en este sentido. El uso del portal de compra
online de Mercadona es bastante inferior al que se hace de Carrefour o
Hipercor, como los rivales más importantes. Además, se precisan mejoras y
actualizaciones software en el servidor de comunicaciones.
2.7. POSICIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE SI/TI
Con esta matriz de dimensiones agregadas se puede mostrar el potencial
competitivo que representa para la empresa el área funcional objeto de estudio,
79 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
así como el atractivo del mercado en relación a dicha área. El objetivo es
obtener una referencia para identificar las acciones estratégicas que se deben
seguir en el futuro.
El eje horizontal representa el potencial competitivo del área funcional
objeto de estudio dentro del conjunto de áreas funcionales de la empresa. Por
su parte el eje vertical representa el atractivo del sector en relación al área
funcional objeto de estudio. Puede ser considerado como una valoración
subjetiva basada en factores externos mediante los cuales se pretende conocer
la estructura competitiva en la que opera la empresa en relación al área
funcional considerada.
En el caso de Mercadona, el potencial competitivo de la empresa debido a
los SI/TI puede considerarse como MEDIO, y el atractivo del sector en relación
a los SI/TI puede considerarse como ALTO, resultados obtenidos tras el
análisis realizado en las secciones anteriores. Hemos de destacar que la matriz
obtenida debido al análisis de las áreas funcionales y la obtenida en función de
los recursos de SI/TI son prácticamente similares, fruto de la precisión a la hora
de seleccionar las variables de estudio en cada uno de los casos.
De acuerdo a los datos aportados anteriormente podemos construir la
matriz correspondiente, cuyo resultado se puede observar en la siguiente
imagen.
Como conclusión podemos decir que la estrategia global a seguir por la
empresa en relación a los SI/TI puede consistir en la identificación de acciones
80 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
por medio de los SI/TI para explotar oportunidades del mercado así como en la
identificación de actividades internas que sean susceptibles de ser mejoradas o
apoyadas por medio de los SI/TI. Esto se corresponde en gran parte con la
estrategia seguida por la empresa hasta el momento, que consiste en realizar
mejoras dentro de los sistemas establecidos e intentar buscar innovaciones en
los aspectos menos desarrollados siempre que supongan una oportunidad de
lograr ventajas competitivas con los inmediatos competidores.
2.8. MATRIZ CULTURA – SISTEMA
La matriz cultura-sistema permite identificar el grado de ajuste entre dos
variables, inicialmente de carácter muy diferente, pero cuyos análisis conjunto
permite identificar vías que facilitan el proceso de implantación de los SI/TI en
la empresa.
El ciclo de vida de los SI/TI en la empresa representa el grado de
importancia y desarrollo que han experimentado los SI/TI en la empresa a lo
largo del tiempo. La cultura de la información constituye una medida del grado
en que fluye la información por la empresa, traspasando las fronteras
departamentales (flujo horizontal) y las líneas jerárquicas (flujo vertical),
ofreciendo, en suma, una idea del grado de compartimentalización de la
información.
En el caso de Mercadona el ciclo de vida de los sistemas de información se
encuentra en una etapa que podemos considerar de Administración, pues si
81 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
bien existen sistemas que se encuentran en la fase de Madurez también
existen otros que se encuentran en la fase de Integración, por lo que en líneas
generales la empresa debe estar en continua integración y administración, una
vez que los sistemas han ido madurando. En esta etapa de administración los
sistemas de información comienzan a adquirir una dimensión estratégica en la
empresa. Se replantea su papel en la organización y se desarrollan
aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. El
departamento de informática pasa a depender directamente de la gerencia en
lugar de la dirección de alguna otra área funcional.
Tal como refleja el Informe Anual de la Empresa26 en 2009, la tercera pata
de la innovación de Mercadona es la inversión en nuevas tecnologías. A las ya
mencionadas renovaciones de hardware y software del Centro de Procesos de
Datos o las inversiones en sus diferentes centros logísticos, se suma la
inversión en este año de unos 7 millones de euros en la renovación de todos
los equipos informáticos de sus supermercados. También se ha estandarizado
la implantación del escáner bióptico, se han renovado los dispositivos de
lectura de tarjetas bancarias en las líneas de caja para adaptarlos a los nuevos
modelos que incorporan chip, y se han llevado a cabo iniciativas relacionadas
con la innovación tecnológica como el portal e-factura, las mejoras en la
accesibilidad Web, y la opción de permitir la firma digital de los clientes.
Por su parte, la cultura de información en la empresa se encuentra en una
etapa de Difusión, ya que Mercadona muestra un elevado nivel de madurez en
cuanto a la importancia concedida a la información como fuente de ventaja
competitiva y para difundir y ampliar el conocimiento entre los empleados.
Mercadona, desde que empezó a desarrollar el modelo de Producto
Recomendado con las marcas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus, Compy, y
otras de referencia, identifica claramente en el etiquetado el nombre del
fabricante interproveedor que desarrolla el producto. Según el Indice Stiga de
Satisfacción del Consumidor Español (ISSCE) Mercadona se sitúa como líder
en el ranking del sector de la alimentación y distribución por, entre otros
26 http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
82 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
factores, la valoración positiva que los clientes hacen de la información de
productos y servicios que reciben27.
El compromiso de transparencia de Mercadona con sus clientes es total y
ello implica facilitarles toda la información relevante de su surtido que en
materia nutricional la compañía pueda ofrecer, con especial relevancia en
aquellos productos que estén indicados para clientes que padecen alguna
alergia o intolerancia.
De acuerdo a todo lo comentado, la aplicación informática utilizada para el
análisis muestra el siguiente resultado, que indica que Mercadona se trata de
una empresa con una cultura de la información muy desarrollada y una elevada
madurez en el uso de los SI/TI. La obtención de ventajas competitivas por
medio del recurso información debería ser una característica habitual. Los
tiempos de respuesta a presiones externas, así como la capacidad de aprender
que tiene la organización pueden ser bazas importantes a la hora de plantear la
estrategia de negocio.
2.9. MATRIZ DE SULLIVAN
La matriz de Sullivan ofrece una visión general del grado de innovación y
aceptación de la tecnología de información en una organización. La matriz es
como una radiografía de la empresa que indica si está haciendo un uso
estratégico de los SI/TI o, por el contrario, éstos no tienen un papel relevante
en su funcionamiento.
El grado de empleo de la tecnología, o infusión, ofrece una imagen del uso
efectivo que se da a la infraestructura de tecnologías de información de la
empresa por parte de los usuarios, es decir, si la información y cultura de la
información de la empresa favorece o no la explotación de los equipos y
aplicaciones para la realización de las actividades. Por su parte, el grado de
desarrollo de la tecnología, o difusión, es una medida de la actualización en
tecnologías de información de la empresa, es decir, si su infraestructura recoge
los últimos avances y está, por lo tanto, actualizada.
27 http://www.stiga.es/biblioteca/ISSCE-2008-09M%20INF%20ISSCE.pdf
83 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
En el caso de Mercadona el grado de desarrollo de la tecnología de
información en la empresa puede considerarse como MODERADO-ALTO, ya
que tal como se ha venido comentando la empresa realiza importantes
inversiones tanto en renovación de tecnologías como en la innovación de
nuevos sistemas que permitan mantener una ventaja competitiva en el sector, a
la vez que aportan valor a la empresa en relación a sus clientes. Muchas de
estas tecnologías son fundamentales para el funcionamiento normal de las
tareas más habituales, como pueden ser los propios sistemas informáticos, los
sistemas de facturación en tienda y de control de stock en los lineales, y los
sistemas de información empleados en la cadena de suministro a nivel interno
y con los proveedores. Otras no son imprescindibles, como por ejemplo el
sistema informatizado para el control de los almacenes, pero hacen que el
sistema general funcione mejor y más rápido. Y es por todo esto por lo que la
empresa lo ha considerado desde hace tiempo como uno de sus pilares de
innovación.
En cuanto al grado de empleo de la tecnología de información en la
empresa éste puede considerarse como MODERADO-ALTO, ya que la mayor
parte de los sistemas son utilizados en la medida para lo cual han sido
implantados. La empresa realiza un adecuado seguimiento del cumplimiento de
este apartado, a través de su Departamento de SI/TI coordinado por cada uno
de los encargados departamentales, que observan e informan de las
desviaciones observadas sobre las prescripciones iniciales.
84 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
La conclusión es que Mercadona obtiene un alto rendimiento de la
tecnología utilizada, a la vez que posee un elevado desarrollo de dicha
tecnología. Se trata de una empresa que tiene una posición estratégica
favorable en el mercado de la alimentación minorista. Los cifras relacionadas
con el posicionamiento general de la empresa, en un sector en el que los
sistemas y tecnologías de la información y la comunicación se han convertido
en elementos que definen claras ventajas competitivas a favor de las empresas
que mejores inversiones realizan en este aspecto, dan a entender que las
inversiones e innovaciones realizadas en SI/TI por parte de Mercadona han
sido acertadas.
2.10. MATRIZ DE McFARLAN
Esta matriz permite establecer valoraciones de las aplicaciones informáticas
que van a ser evaluadas. Para ello se utilizará como variables la importancia
actual y futura que para la empresa tiene o podría tener la aplicación. En esta
matriz se recogen las distintas aplicaciones evaluadas en función de las dos
variables utilizadas. En esta matriz se clasifica el posicionamiento de los
sistemas en28:
Estratégicos, cuando en la organización los SI/TI han adquirido una
gran relevancia, la gestión de las tecnologías es vital para el control
actual y futuro del desempeño diario y de su ventaja competitiva. En este
punto existe una integración total de los SI/TI con la planificación
estratégica del negocio.
Alto potencial, situación en la que no se depende de los SI/TI en la
actualidad, pero se considera que pueden ser cruciales en el futuro del
negocio. Se percibe como una mejora de la ventaja competitiva. Esta
situación requiere de la implicación incondicional de la alta dirección.
Apoyo, donde los SI/TI son utilizados básicamente para actividades de
apoyo, como pueden ser la gestión de nóminas, facturación, etc. El
departamento de SI/TI se dedica prácticamente en exclusividad a la
gestión de equipos informáticos básicos. Esta situación suele darse
28 McFarland, McKenney y el trabajo de todos los ingenieros. http://ingenieriasimple.com/blog/?p=233
85 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
cuando el nivel o perfil de la alta dirección es bajo. En la práctica se
podría prescindir de estas aplicaciones sin afectar severamente la
operación.
Fábrica, donde las empresas situadas en este cuadrante poseen SI/TI
totalmente orientados a producción y al día a día de las operaciones. No
contemplan los SI/TI como una ventaja competitiva. No se puede
prescindir de las aplicaciones porque son críticas para la operación.
La valoración de las aplicaciones realizadas para Mercadona en la
actualidad y las previstas para el futuro inmediato se refleja a continuación.
A partir de estas valoraciones obtenemos la correspondiente matriz de
McFarlan, tal como se muestra a continuación.
De los resultados obtenidos podemos extraer las siguientes conclusiones:
86 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Tanto los sistemas de administración electrónica como los de
contabilidad y gestión se posicionan como elementos con un alto nivel
estratégico dentro de la empresa, destacando la importancia que se le
da en el futuro a los SI/TI basados en la administración electrónica. La
empresa quiere introducir mejoras en los sistemas relacionados con la
factura electrónica con proveedores en mayor medida.
En relación a la e-factura ya hemos comentado que es un sistema que
permite una relación más efectiva en las transacciones con los
proveedores, de forma que se reducen costes al eliminar los gastos
postales y la papelería. La transmisión de los documentos electrónicos
es instantánea, eliminando posibles lapsos de tiempo y problemas de
extravío. Otras ventajas a destacar son la mejora de la productividad,
dado que la integración de la factura electrónica con sistemas de gestión
integral ERP automatiza y simplifica el proceso de gestión y clasificación
de la factura. No es menos importante el hecho de que se reduce
considerablemente el espacio requerido para la custodia de las antiguas
facturas de papel.
Debemos mencionar que este sistema de factura electrónica está
regulado por la AEAT29, la cual regula la conservación de las mismas, y
que aportan un alto grado de seguridad y confidencialidad al tener que
gestionarse mediante certificado de seguridad. Para ampliar información
se puede visitar la página Web de la Agencia (Inicio Campaña e-
factura).
Por su parte otros de los sistemas que la empresa pretende mejorar son
los de lectura del código de barras y los sistemas de gestión de
almacén, ya que se han convertido en referentes fundamentales dentro
del nivel operativo de la empresa, que le aportan calidad a las tareas
realizadas y reducen los tiempos de ejecución. Después de realizar una
importante inversión en escáner bióptico que permite una lectura más
efectiva y segura, se pretende implantar el escáner de auto-pago y
lectura de 360º de Fujitsu NRF 2011, el cual no solo aporta la ventaja de
que el cliente pueda servirse a la hora de pasar la compra por la cinta, 29 Agencia Estatal de Administración Tributaria
87 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
sino que se acortan los tiempos que se emplean por parte del cliente
inexperto en la búsqueda de la situación exacta del código de barras del
producto.
En el apartado de gestión de almacén se pretende seguir implantando el
sistema de automatización y robotización en aquellos centros logísticos
de importancia que aún cuentan con sistemas antiguos.
El comercio electrónico, el etiquetado electrónico y la utilización de
campos wifi a nivel general, se consideran por la empresa como
sistemas de alto potencial tecnológico. La empresa desea potenciar el
e-comerce en la medida que posibilite la actividad de la empresa,
teniendo en cuenta que estas cifras aumentan significativamente cada
año, según cifras de la CMT30, tal como se puede observar en la
siguiente imagen:
Según declaraciones realizadas por Saúl Vérez Fernández, un
especialista en comercio electrónico, al periódico digital ABC Agencias,
el 22-02-2011, la alimentación lidera las transacciones del comercio
electrónico en España31. Todos estos motivos son suficientes como para
que la empresa tenga en cuenta el potencial de negocio que se puede
desarrollar mediante este sistema.
En cuanto al etiquetado electrónico, en combinación con los sistemas de
gestión por radiofrecuencia, la mejora de los sistemas empleados
actualmente es la opción seleccionada por la empresa, empleando la
30 Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones. 31 http://www.abc.es/agencias/noticia.asp?noticia=701396
88 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
tecnología RFID32, un sistema de identificación por radiofrecuencia que
utiliza el almacenamiento y recuperación de datos remotos mediante
dispositivos denominados etiquetas, transpondedores o tags RFID. Esta
tecnología permite la captura y/o grabación de datos mediante
radiofrecuencia sin la necesidad de establecer contacto directo entre el
lector y la tarjeta. Con este sistema se van a reducir los errores
producidos en el seguimiento de los productos, la reducción de
inventarios, el control del stock almacenado, y proporciona toda la
información relevante sobre la trazabilidad del producto.
Por su parte los sistemas de reconocimiento de voz y luz también
constituyen una opción con alto potencial tecnológico, aunque a
diferencia de los sistemas indicados anteriormente en la actualidad se
les da mucha menos importancia a estos sistemas que a los primeros.
En estos momentos la empresa analiza las ventajas que presentan estos
sistemas, los modos de aplicación a la organización, y la ventaja
competitiva que se podría obtener con su implantación.
Los sistemas de pago ágil o auto-checking constituyen actualmente
meros elementos de apoyo, los cuales podrían ser eliminados de las
tiendas sin representar desventaja competitiva de importancia. Los
puestos de pago ágil actuales son testimoniales, pero sin embargo la
empresa quiere apostar por este tipo de servicio, no en un futuro
inmediato pero si a medio plazo. Es por ello por lo que ha apostado por
empezar desde arriba y emplear a modo de prueba la tecnología de
sistemas auto-checking de 360º que se comentó anteriormente,
realizando ensayos puntuales en grandes supermercados y recabando
datos sobre las experiencias que vayan surgiendo, en cuanto a grado de
aceptación por parte de los clientes, análisis de tiempos, variaciones en
el aumento o disminución de clientela, etc.
El hecho de no disponer de ninguna referencia en la zona Fábrica de la
Matriz es un indicador de que para Mercadona los SI/TI constituyen, en
líneas generales, una fuerte ventaja competitiva para desarrollarse en el
sector de la alimentación, y que apenas dispone de sistemas que sean
32 Radio Frequency Identification
89 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
realmente imprescindibles en cualquiera de las etapas del proceso
productivo, entendiendo este proceso desde que se adquiere el producto
al proveedor hasta que se factura en cualquiera de las cajas de un
supermercado. Esto es importante porque permite a la empresa poder
realizar las modificaciones, innovaciones y sustituciones con un grado
de tranquilidad relativamente significativo.
2.11. MATRIZ DE FACTIBILIDAD – UTILIDAD
En esta matriz se recogen las distintas aplicaciones evaluadas en función
de las dos variables utilizadas, que son la factibilidad que presenta la aplicación
para poder ser implantada y la utilidad que ésta puede suponer para el
funcionamiento de la empresa. La posición más ventajosa corresponde al
cuadrante superior derecho (diamante), mientras que la más desfavorable se
refleja en la celda inferior izquierda (arena). Los dos cuadrantes restantes
representan posiciones intermedias con un elevado grado de incertidumbre que
es necesario evaluar con mayor detalle. En esta matriz se clasifica el
posicionamiento de los sistemas en:
Fiebre del oro, aplicaciones que podrían ser implantadas por poseer
una elevada utilidad a pesar de su baja factibilidad, si bien se trata de un
elevado riesgo para la empresa.
Diamante, aplicaciones que la organización puede implantar con ciertas
garantías por ser de alta utilidad y por su también alta probabilidad de
desarrollo sin problemas.
Alpaca, aplicaciones de baja utilidad y alta factibilidad, lo que las hace
no candidatas a ser implantadas, si bien es necesario evaluar el alcance
real de los beneficios.
Arena, aplicaciones que no deberían implantarse por tener una utilidad
baja y también una baja factibilidad.
90 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
A partir de las valoraciones anteriores realizadas por Mercadona obtenemos
la correspondiente matriz de Factibilidad – Utilidad, tal como se muestra a
continuación.
De los resultados obtenidos podemos extraer las siguientes conclusiones:
Se puede observar que siete de las diez variables analizadas se
concentran en un área reducida dentro de la zona DIAMANTE, la de
mayor interés para la empresa ya que permite aplicar sistemas bastante
factibles y al mismo tiempo útiles. Por tanto, tal como se describió
ampliamente al analizar la matriz de McFarlan, las inversiones y
modificaciones previstas cumplen con ciertos criterios lógicos que no
solo hacen atractiva su implantación sino que además pueden ser
desarrolladas con facilidad por parte de la empresa desde el punto de
vista económico, operativo y técnico.
La realización de mejoras en los sistemas de escáner para la lectura del
código de barras de los productos pasaría por realizar cambios
91 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
sustanciales que implicarían un fuerte desembolso económico, para
invertir por ejemplos en escáner de 360º a gran nivel, desconociendo a
priori la aceptación real por parte de los clientes y la mejora que
produciría en la funcionalidad de las tiendas. Es por ello por lo que ha
quedado reflejado como FIEBRE DEL ORO en la Matriz, la acción a
desarrollar es atractiva pero a la vez muy arriesgada.
Los sistemas de gestión de almacén pasan por la automatización y la
robotización, tal como se ha venido comentando en los apartados
anteriores, y si bien tiene la ventaja de ser bastante útil su utilización
reducción de tiempos, mejor almacenaje, mayor movimiento de
mercancías, mejora en la carga y descarga de productos, etc. la
inversión a realizar es lo suficientemente costosa como para realizar
estudios bien detallados antes de llevar a cabo su implantación. Se trata
de otra variable FIEBRE DEL ORO.
Los sistemas de reconocimiento de luz y voz son los peores valorados
dentro de los sistemas analizados, ya que por el momento no son
considerados por la empresa como sistemas tecnológicos de utilidad
relevante y su factibilidad económica no es adecuada, al realizar un
balance entre el coste y la utilidad. Nos encontramos ante una variable
ARENA.
Con todos estos datos y dado que llevar a cabo todas las opciones
consideradas como factibles y útiles se convierte en una tarea compleja para
ser realizadas en un único periodo de tiempo, la empresa ha decidido
seleccionar solo tres de las opciones mejor valoradas y llevar a cabo su
implantación o mejora, según proceda. Por tanto, la empresa aplicará reformas
estratégicas en sus SI/TI en relación a:
Comercio electrónico Internet y Web 2.0.
Sistemas de pago ágil o auto-checking.
Sistemas de gestión por radiofrecuencia.
Las acciones a llevar a cabo para implantar estos sistemas han sido
indicadas en el desarrollo de la matriz de McFarlan desarrollada en el apartado
92 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
anterior, por lo que obviamos su repetición en este apartado. Hemos de
destacar que tanto en la matriz de McFarlan como en la matriz de Factibilidad –
Utilidad hemos empleado las mismas variables, para de este modo poder
realizar un análisis comparativo más cercano a la realidad.
93 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
3
DESARROLLO
DE SI/TI
94 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
ANÁLISIS DE LA EMPRESA – DESARROLLO DE SI/TI
Una vez que hemos analizado con detalle los distintos sistemas y tecnologías de
información de que dispone la empresa, así como de las expectativas a corto y medio plazo
que ésta tiene en cuanto a modificación y/o ampliación de estos sistemas, nos adentramos en
una etapa en la que pretendemos desarrollarlos, teniendo en cuenta las distintas fortalezas e
inconvenientes que plantea la nueva situación.
Tal y como habíamos concluido en el trabajo anterior, llevar a cabo al mismo tiempo todas
las modificaciones en cuanto a SI/TI no solo es arriesgado sino que necesitaría de mucha
inversión tanto económica como de personal para poderse implantar. Por ello la empresa ha
decidido priorizar las tres que mejores resultados han obtenido en los estudios realizados en la
matriz de McFarlan y en la matriz de factibilidad – utilidad, de las cuales analizaremos en esta
actividad solamente las dos mejor posicionadas, que son el comercio electrónico a través de
Internet y el entorno Web 2.0, y los sistemas de pago ágil o auto-checking.
El comercio electrónico a través de Internet se centra fundamentalmente en la gestión
empresarial, aunque también incluye las transacciones que realizan los clientes a la hora de
realizar las compras. Por su parte, el entorno Web 2.0 es una oportunidad de adaptar el portal
Web de la empresa al nuevo entorno, de forma que no se limite a ser un mero canal de
comunicación sino que permita compartir información y mejore la interoperabilidad.
Por otro lado los sistemas de pago ágil o autochecking implican nuevas inversiones en la
empresa ya que su uso es testimonial a día de hoy. No obstante, la empresa quiere realizar
una experiencia piloto para comprobar el verdadero alcance de este sistema y la utilidad que
aportará tanto a los clientes como a la propia empresa.
95 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
3.1. TIPO DE DESARROLLO A REALIZAR
Tomando como referencia los dos sistemas de información mejor
posicionados en las matrices analizadas, trataremos a continuación de indicar
el método que va a emplear la empresa para su implantación, comentando los
aspectos más relevantes de los motivos que nos han llevado a tomar esta
decisión. Este tipo de decisiones abarca desde la posibilidad de un desarrollo
propio sin tener que apoyarse en ayuda externa a la empresa, hasta la opción
de que este desarrollo pase a realizarlo por completo algún elemento externo.
3.1.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0
La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido
extraordinariamente debido a la propagación de Internet. Una gran variedad de
comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de
innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de
cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de
transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónico de datos (EDI), los
sistemas de administración del inventario, y los sistemas automatizados de
recolección de datos.
El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés
Business-to-Business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que esté
interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar
limitado a participantes específicos precalificados (mercado electrónico
privado).
La empresa ha planteado la incorporación de una herramienta de
comercio electrónico B2B, que tiene un funcionamiento similar a un programa
de correo tradicional y que facilita la integración y el intercambio de
documentos comerciales con los sistemas de gestión de la empresa. Destaca
la posibilidad de trabajar con varias empresas simultáneamente desde la
misma aplicación, permitiendo la emisión de facturas firmadas a través de la
Red de Facturación Electrónica y emisión de e-factura de cada una de las
empresas usuarias.
96 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Esta aplicación actúa como puente de enlace entre el Sistema de Gestión
Interno (ERP) del emisor y el destinatario mediante EDI y a través de los
servidores de Intercambio de Documentos, denominados net servers. A partir
de esta versión, el usuario también podrá enviar mensajes de texto EDI.
Algunas ventajas de esta aplicación son la gestión automática de los
documentos, la posibilidad de trazar los documentos enviados, una elevada
velocidad de transmisión y la ampliación modular que permite su adaptación a
empresas de cualquier tamaño y con cualquier volumen de envío y recepción
de documentos.
Para Mercadona este servicio lo realiza la empresa EDICOM, especializada
en el B2B. EDICOM se encarga de la instalación inicial y el mantenimiento de
la configuración de cada uno de los interlocutores, y del sistema global
garantizando de esta forma el buen funcionamiento del sistema.
EDICOM ha creado SEDEB2B, SEDEB2B Online es capaz de dotar al
usuario final de los medios necesarios (infraestructura hardware, software y
documentación especializada) de forma que podrá enviar y recibir
transacciones electrónicas (pedidos, albaranes, facturas, etc.) con el resto de
interlocutores de SEDEB2B Online de forma síncrona y sin intervención
humana. Es decir se trata de realizar una integración de procesos B2B a escala
de comunidades de empresas en lugar de punto a punto como se está
realizando actualmente. Tanto Proveedores como Compradores intercambian
sus transacciones comerciales a través de SEDEB2B Online.
A su vez SEDEB2B ONLINE tiene posibilidad de integrarse con otras
tecnologías existentes de integración de procesos B2B basadas en tecnologías
tradicionales lo que permite ampliar su ámbito de aplicación.
97 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Sistema de información SEDEB2B de Mercadona
Con SEDEB2B se persiguen tres objetivos fundamentales:
Abaratar el coste de la transmisión EDI mediante la utilización de la
red Internet.
Facilitar la implantación del EDI en las empresas mediante la
utilización de nuevas tecnologías como XML/EDI y JAVA.
Garantizar el nivel de servicio, la fiabilidad y la seguridad en las
transmisiones.
Si bien Mercadona puede considerarse como una gran empresa en cuanto
a infraestructura organizativa, el desarrollo recomendado para este sistema no
es el de ciclo de vida del producto, ya que existen en el mercado gran cantidad
de aplicaciones que cubren perfectamente los aspectos deseados por la
empresa al respecto, y es por ello por lo que se opta por un desarrollo de
análisis interno e implantación externa, de forma que los responsables de
los SI/TI, bajo la supervisión de los directivos de la empresa, deciden aquellos
aspectos del comercio digital que quieren implantar o mejorar en la empresa, y
a continuación se analizan las distintas aplicaciones existentes en el mercado
que puedan cubrir estas necesidades.
98 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
En cuanto al entorno Web 2.0 podemos comentar que se abre un nuevo
campo para la empresa. A día de hoy Mercadona dispone de un portal Web
estático que aporta poco valor al producto, permitiendo acceder a muy poca
información y centrándose especialmente en la compra online, aunque contiene
muchos aspectos que hay que mejorar. Si realizamos una comparación con el
portal Web de su más inmediato competidor Carrefour se puede observar
que éste último emplea su página como un escaparate de venta y marketing, y
si bien la política de Mercadona no va encaminada en este sentido, el realizar
una estrategia de Marketing y fidelización a través de este canal no contradice
esta política de actuación.
Página de inicio de la Web de Mercadona
99 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Página de inicio de la Web de Carrefour
La empresa puede optar por la adopción de medidas de mejora basadas en
opciones OpenSource tales como Joomla, Drupal o Mambo, entre otras, o
acudir a aplicaciones estándar y que funcionan bajo acuerdos de licencia de
propietario. De cualquier modo se debe optar por un modelo de desarrollo de
ciclo de vida, ya que la empresa cuenta con el personal adecuado para poder
realizar este tipo de actividad, partiendo del análisis de la situación actual y el
planteamiento de la situación esperada, pasando por el diseño de la aplicación
y poniéndola en funcionamiento, lo cual se producirá en la fase de
implantación.
Cabe destacar que si bien el entorno Web actual carece de muchos
requisitos que le aporten la calidad de aplicación adaptada al entorno Web 2.0,
en el año 2010 este portal ha recibido el reconocimiento por parte del Comité
de Español de Representantes de Personas con Discapacidad (CERMI). En su
“Segundo Informe del Observatorio de Accesibilidad de las páginas de Internet
de las principales empresas españolas”, CERMI sitúa la página Web de
Mercadona entre las más valoradas de todos los sectores, encabezando, por
segundo año consecutivo, el ranking del sector de la distribución.
100 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Este reconocimiento a las mejoras alcanzadas a lo largo de 2010 en materia
de Accesibilidad Web contribuye a seguir trabajando en esta línea, al tiempo
que confirma el compromiso de Mercadona para facilitar a sus “Jefes”,
independientemente de la necesidad de uso de tecnologías adaptadas que
tengan, el acceso a la Web de la compañía.
Las modificaciones a realizar dentro del entorno Web de la empresa deben
estar relacionadas con una visión dinámica de la página Web, una mejora de la
interoperabilidad centrada en el usuario, y la posibilidad del uso de las redes
sociales como medio de comunicación entre empresa y usuarios. Facebook y
Twitter son puertas de comunicación que aportan valor al portal Web pues es
bien sabido que estos dos medios de comunicación se han convertido en los
referentes para la comunicación rápida y global, en detrimento del correo
electrónico tradicional que en comparación es lento y personal.
3.1.2. Sistemas de pago ágil o autochecking
En 2009 Mercadona realizó en sus establecimientos la implantación de un
nuevo sistema de lector de código de barras en las cajas con el que se
conseguía reducir hasta un 30% el tiempo de espera. La ventaja de este nuevo
sistema radica en que gracias a un juego de espejos permite leer el código de
barras de cualquier producto independientemente de cuál sea su posición. Con
ello se evita tener que girar el artículo varias veces para encontrar el código y
así se acelera el proceso de cobro. Este sistema es conocido como lector de
código de barras tridimensional.
Lector de código de barras tridimensional usado por Mercadona
101 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Una vez se ha completado esta implantación de sistemas, la medida a
adoptar por la empresa se centra en la implantación del sistema de autopago
que ya funciona en algunas empresas del sector, y que Mercadona tiene a nivel
de apoyo. La idea se centra en implantar sistemas de alto potencial de
funcionamiento en aquellos supermercados que tengan un volumen de clientela
bastante importante, y emplear sistemas más modestos en los pequeños
supermercados.
La primera alternativa se soluciona con la implantación del escáner Fujitsu
NRF 2011 de lectura a 360º. Se trata de un escáner de alta velocidad que
cuenta en su interior de 12 cámaras que analizan el producto desde cualquier
dirección, detectando de este modo su código de barras sin ningún problema.
La gran ventaja de este sistema es que el cliente no tiene que estar buscando
el código de barras para orientarlo al lector, sino que puede descargar de forma
rápida sus productos en la cinta sin temor de que éstos no vayan a ser leídos
correctamente.
102 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Lector de código a 360º Fujitsu NRF 2011
En las tiendas pequeñas se instalarán diferentes escáner sencillos de
autopago, similares a los de las líneas de caja con la diferencia de que el
sistema de cobro y devolución va incluido en la propia máquina. El
funcionamiento es bastante sencillo, ya que es el cliente el que debe escanear
los productos que tiene en la cesta, guiado por un sistema multimedia
interactivo que explica los pasos a seguir. Una vez que se valide la compra, se
puede elegir el modo de pago, en metálico o con tarjeta. Para pagar en efectivo
solamente se tendrá que introducir el importe en dinero y recoger el ticket de
compra junto al cambio. Si se prefiere pagar con tarjeta, se deberá pasar ésta
por el lector de tarjetas y, como medida para garantizar un pago seguro, la
firma del recibo se realiza a la salida, en la mesa atendida por la azafata.
Escáner de autopago empleado en Alcampo
Mercadona tiene previsto la implantación de escáner modelo NCR
SelfServ Checkout, y en aquellas tiendas de reducidas dimensiones se optará
por el modelo NCR SelfServ Checkout Mini, cuyos detalles se muestran a
continuación.
103 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
NCR SelfServ CheckOut NCR SelfServ CheckOut Mini
3.2. TIPO DE IMPLANTACIÓN A ADOPTAR
Mediante la implantación del sistema ponemos en marcha la aplicación que
hemos desarrollado, bien a nivel interno o bien a nivel externo, o ambos. Se
trata de realizar un proceso que comienza con la instalación física y finaliza con
las diferentes comprobaciones que garantizan que los sistemas funcionan de
acuerdo a los parámetros estimados, siempre dentro de un rango de variación
considerado aceptable por la empresa.
3.2.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0
Todas aquellas aplicaciones que están relacionadas con el comercio
electrónico tendrán una implantación en paralelo, ya que sería conveniente
que durante un periodo de tiempo prudencial se pudiesen observar
desviaciones no adecuadas y al mismo tiempo que los usuarios de los distintos
sistemas se vayan adaptando a la nueva situación. De este modo no solo
dispondremos de información segura en caso de que falle el nuevo sistema,
sino que además podremos comparar el rendimiento actual con el anterior, y
tomar decisiones de acuerdo al grado de utilidad de las modificaciones
introducidas. Por su parte tenemos la desventaja de duplicidad de trabajo en
algunos casos, lo que dificulta las tareas a realizar. No obstante, y de forma
puntual, se pueden realizar implantaciones piloto con alguna de las
aplicaciones, especialmente con aquellas que resulten más complicadas de
usar, lo que permitirá obtener información precisa que pueda ser añadida a la
104 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
empleada en los diferentes cursos formativos de actualización que se aplica a
los encargados del manejo de los nuevos sistemas.
Por su parte, el desarrollo del nuevo portal Web puede implantarse de
forma directa, ya que lo que estamos haciendo es realizar una actualización
de mejora en el portal Web existente y no tiene ningún sentido mantener el
anterior, ya que a la nueva aplicación se le incorporarán todos los elementos
del antiguo portal que se considere oportuno mantener. El tiempo de
implantación es inmediato, la migración se realiza en apenas unos minutos, y
las modificaciones a realizar por incidencias en el funcionamiento de la páginas
se irán realizando de forma secuencial a medida que éstas vayan surgiendo.
3.2.2. Sistemas de pago ágil o autochecking
Los sistemas a implantar suponen una fuerte inversión económica por parte
de la empresa, lo que se traduce en un análisis detallado y una actuación
conservadora en este aspecto. La empresa quiere apostar por este tipo de
servicio, porque entiende que se gana en tiempo, se reducen las colas en las
líneas de caja, y el cliente se muestra más satisfecho por el servicio recibido.
Este sistema de autopago, que ha tenido éxito en otras empresas del sector
como son Alcampo y Carrefour, podría no tener éxito en Mercadona, ya que
hay que tener en cuenta que el cliente de Mercadona marca diferencia con el
cliente de otras empresas de alimentación, tiene otro modo de entender el
realizar la compra. El cliente podría entender que más que un servicio que le va
a beneficiar se podría traducir en el futuro en un modo de ahorro de personal
por parte de la empresa, optando por la eliminación de los terminales de caja
tradicionales y sustituyéndolos por estos nuevos sistemas de autopago. El
cliente podría ver esto como una robotización de las relaciones sociales.
Lo mencionado anteriormente, unido a los altos riesgos de la operación,
plantea a la empresa la opción de realizar una implementación piloto con los
dos tipos de escáner, el de alta velocidad para grandes superficies y el de
usuario para las pequeñas tiendas. De este modo podremos valorar
especialmente la aceptación observada por parte del cliente, al mismo tiempo
que se comprueba la verdadera eficacia en la reducción de tiempos de espera.
105 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
En ningún momento se plantea la sustitución de las líneas de caja tradicionales
por los nuevos sistemas, sino que se habilitarán nuevas zonas para este
cometido.
106 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
4
DINÁMICA
DE SISTEMAS
107 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
ANÁLISIS DE LA EMPRESA – DINÁMICA DE SISTEMAS
Hasta el momento hemos realizado un detallado estudio de Mercadona desde diversos
puntos de vista. Primero analizamos la empresa para diagnosticar a grandes rasgos sus puntos
fuertes y sus puntos débiles, de forma que se pudiese tener una idea aproximada del estado
actual de la empresa y poder realizar una primera aproximación de mejora de acuerdo a las
oportunidades que ofrecía el sector, siempre teniendo en cuenta las dificultades que nos
podemos encontrar debido a los múltiples factores de amenaza que el entorno nos aporta tanto
a nosotros como al resto de empresas del sector, que se ven influenciadas de un modo similar.
En segundo lugar desarrollamos una serie de estrategias encaminadas a lograr una
mejora de aquellos aspectos que, a priori, mostraban una peor valoración, que indicaban
puntos débiles o mejorables y que de algún modo aportaban disminución de valor al conjunto
de la empresa. Estas estrategias, formuladas con carácter general pero basadas en las
debilidades observadas, se convirtieron en líneas de actuación con unos objetivos y unas
actuaciones concretas.
Para llevar a cabo estas estrategias se formularon una serie de medidas basadas en los
sistemas de la información, centrados fundamentalmente en sistemas tecnológicos, aunque
no necesariamente aplicado a todas las medidas. De estas estrategias se seleccionaron las
dos de mayor interés y prioridad para la empresa, y se aportaron soluciones concretas de
aplicación, concretamente en la línea del comercio electrónico y el servicio de autopago
para los clientes.
Finalmente, y es lo que nos ocupa en esta última actividad, aportaremos carácter
dinámico a unas estrategias que, hasta el momento, se habían analizado de un modo estático,
mediante el uso de software de simulación centrado en la dinámica de sistemas. En este
caso, hemos seleccionado solamente una de las estrategias planteadas al inicio de este
trabajo, y que está relacionada con la aplicación de incentivos a los empleados y la ampliación
de la oferta formativa, con el sentido de que el empleado no solo esté mejor formado sino que
además se sienta motivado para aplicar lo que va aprendiendo en su proceso formativo.
108 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
4.1. EL MODELO DE DINÁMICA DE SISTEMAS
Para hallar la solución a un problema podemos emplear las herramientas
tradicionales o utilizar el ordenador, pero la realidad es más compleja. Esto es
así debido a que puede suceder que no haya datos precisos ni históricos, que
solo se disponga de datos parciales, que existan retrasos entre la causa y el
efecto, que haya feedback o realimentaciones, que intervengan variables
cualitativas, muchas de las relaciones no son lineales, etc. Para estos casos
sería conveniente el uso de algún modelo de simulación.
Los modelos de simulación basados en dinámica de sistemas nos ayudan a
abordar problemas complejos. Las etapas para realizar un modelo de
simulación con dinámica de sistemas son:
1. Identificar el problema y los elementos relacionados con él.
2. Identificar las relaciones causales que hay entre los elementos y dibujar
un diagrama causal.
3. Trasladar el diagrama causal a un modelo de simulación en ordenador.
Para desarrollar la simulación emplearemos el software Vensim, el cual
permite analizar las variables y datos introducidos desde diferentes puntos de
vista, obteniendo diferentes gráficas para cada uno de los aspectos analizados.
4.2. ESTRATEGIA ELEGIDA PARA LA SIMULACIÓN
De las estrategias a seguir por la empresa que habíamos planteado en la
actividad número 2, hemos seleccionado para el análisis “Recompensar
económicamente el rendimiento de los empleados”, emprendiendo para ello
dos acciones:
Crear un sistema de ventas por objetivos. Este sistema se implanta para
cubrir a todos aquellos empleados que hayan trabajado al menos un año
en la empresa, y deben cumplir con unos objetivos mínimos estipulados
en cada puesto de trabajo. Se estima una inversión de 200 millones de
euros en comisiones.
109 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo. La plataforma
de teleformación se convierte en una importante herramienta de apoyo
en este sentido.
4.2.1. Diagrama de influencias
En una primera aproximación centraremos el análisis en la variable que
identifica el estudio con las capacidades de los empleados, relacionadas
directamente con los incentivos aplicados por parte de la empresa y la
inversión realizada en la formación de sus empleados. Hemos de recordar que
en el año 2009 la inversión en incentivos fue de 200 millones de euros, lo que
muestra una clara apuesta por parte de la empresa en este sentido. Si las
capacidades de los empleados no son las adecuadas o disminuyen de forma
significativa, se plantea la idea de realizar una inversión en formación como
primera medida; en caso contrario, debería observarse un incremento de la
productividad. Este incremento de la productividad, traducido en la idea de
que el trabajo está mejor realizado, la eficacia del mismo sea mayor, el trato al
cliente mejore, aportará valor a la tarea principal de la empresa, la venta, lo
cual será favorablemente valorado por parte del cliente, logrando así una
mayor satisfacción del mismo.
Una de las consecuencias es que se fidelizará en mayor medida a la
clientela y se atraerá a nuevos clientes, lo que se traducirá en mayores
beneficios económicos. Como consecuencia la empresa podrá permitirse el
incremento de la cantidad dedicada a incentivos, no necesariamente en el
incremento del porcentaje por empleado, sino de forma que se puedan cubrir
en este sentido el aumento previsible de la plantilla por el crecimiento físico de
la empresa. Estos incentivos son, a fin de cuentas, el verdadero motor de esta
estrategia.
Empleando el software Vensim, y siguiendo las indicaciones desarrolladas
en los párrafos anteriores, hemos diseñado el siguiente diagrama de
influencias. Será un modelo a partir del cual construiremos el modelo final de
estudio, en el cual hemos considerado la eliminación de alguna de las
variables.
110 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
4.2.2. Diagrama de Forrester
Los diagramas de Forrester, o diagramas de flujo, proporcionan una
representación gráfica de los sistemas dinámicos, modelando cualitativamente
las relaciones entre las parte mediante símbolos que corresponden a una
interpretación hidrodinámica del sistema. Los niveles corresponden a las
variables de estado de la teoría de sistemas, y representan las variables cuya
evolución es significativa para el estudio del sistema.
Las válvulas o variables de flujo definen el comportamiento del sistema, ya
que determinan la velocidad del flujo de material de acuerdo a una serie de
parámetros. Las variables auxiliares corresponden a pasos intermedios en el
cálculo de las funciones asociadas a las válvulas. Finalmente, las nubes
representan fuentes y sumideros, es decir, una no determinada cantidad de
material, y las constantes representan simplemente valores fijos del sistema.
La imagen anterior muestra el diagrama de Forrester implementado con el
software Vensim. Analicemos sus variables.
111 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Centraremos el estudio en el beneficio económico que se obtiene como
consecuencia de la aplicación de la estrategia, obtenido como la diferencia
entre las ventas y los costes asociados a las variables auxiliares. Una de
estas variables auxiliares, la insatisfacción, representa el aporte negativo al
balance general como consecuencia de no lograr la satisfacción del cliente y/o
del empleado, lo que repercutirá directamente en un coste. Por su parte, como
elementos positivos que aportan beneficio a las ventas aportamos dos
variables auxiliares, incentivos y formación. La primera representa la cantidad
monetaria que la empresa está dispuesta a aportar para incentivar a los
empleados por su rendimiento en el trabajo, bien sea por mejorar los métodos
o los tiempos, o bien sea por afianzar el trato al cliente y hacerle sentir mejor a
la hora de realizar sus compras; la segunda indica la cantidad en dinero que la
empresa invierte en la formación de sus empleados en aquellas áreas en las
que considera que mejores beneficios van a aportar a los rendimientos en el
trabajo.
Los datos aportados a cada una de las variables son los siguientes:
Periodo de simulación.- Se realiza un análisis de simulación de 10
años, entre 2009 y 2019, con intervalos de tiempo anuales.
Beneficio económico.- Se calcula como la diferencia entre ventas y
costes, con un valor de beneficio inicial de 3 millones de euros.
Ventas.- Se calcula realizando el producto del beneficio económico y la
suma de los incentivos y la formación.
Costes.- Se calcula realizando el producto del beneficio económico y la
insatisfacción, y restándole un 40% de las ventas.
Incentivos.- Se determina que el incentivo aporta un incremento del
25% sobre los beneficios iniciales si no existiese ese incentivo.
Formación.- Se determina que la inversión en formación de los
empleados aporta un incremento productivo del 15% con respecto a los
beneficios iniciales sin formación.
112 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Insatisfacción.- La insatisfacción tanto de los empleados como la de los
clientes aporta un incremento del 15% sobre los costes de la empresa al
aplicar la estrategia de estudio.
4.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL DIAGRAMA DE FORRESTER
Presentamos a continuación las diferentes gráficas obtenidas tras la
simulación de la estrategia. Asimismo, junto a las distintas gráficas, se muestra
una tabla con los valores asociados a cada año de estudio. Esta primera
simulación se identifica con el nombre de CURRENT.
Beneficio Económico
Se observa una clara tendencia de crecimiento exponencial, ya que no
existe ninguna variable que afecte negativamente bajo las condiciones de
estudio, primando la inversión realizada sobre las desventajas de la
insatisfacción.
Ventas
113 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
Las ventas se ven claramente afectada de modo positivo debido a las dos
variables auxiliares introducidas en el análisis. Esta inversión podría irse
reduciendo a medida que pasa el tiempo, ya que los costes se reducen, como
se verá a continuación.
Costes
114 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Desde casi el primer momento el hecho de aumentar la satisfacción de
empleados y clientes se ve reflejado en un descenso de los costes asociados a
este hecho, por lo que se puede observar una gráfica exponencial
decreciente. Esto nos permitirá, como se verá a continuación, realizar
disminuciones en los coeficientes de aplicación de las variables Incentivos y
Formación, manteniendo estables los costes, obteniendo una gráfica de
beneficio económico con menor pendiente de crecimiento.
Modificación de variables auxiliares
A partir de la simulación anterior creamos una nueva a la que denominados
Simula2, y modificamos los valores de las variables auxiliares relacionadas con
las ventas para observar en qué medida podemos reducir las inversiones en
formación e incentivos sin que se produzcan cambios significativos en el
beneficio económico. Por ejemplo, si decidimos disminuir en un 5% el incentivo
a los empleados y por el contrario aumentar en un 5% la cantidad destinada a
formación, podemos observar que los valores se mantienen prácticamente
115 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
iguales, lo que aporta beneficios importantes a la empresa, ya que el personal
sigue estando motivado y se ha conseguido aportar un mayor nivel formativo.
Estas conclusiones se corresponden con el análisis previo realizado en base a
las características del personal de la empresa por parte del departamento de
recursos humanos, que tiene entre sus pautas de contratación seleccionar
personal potencialmente sensible a los procesos de formación continua que
propone la empresa de forma regular.
116 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información
Incentivo 20% - Formación 20% Incentivo 30% - Formación 10%
Si ahora decidimos realizar esta variación del 5% al modo contrario, es
decir, aumentando el incentivo y disminuyendo la formación, los resultados
obtenidos son prácticamente similares, tal y como se refleja en el segundo
grupo de gráficas anteriores, por lo que será preferible elegir la primera opción.
117 José Carlos Bethencourt Gutiérrez
4.4. CONCLUSIONES
Tras el análisis realizado y a partir de la observación de los resultados
gráficos y numéricos obtenidos mediante el programa de simulación, podemos
llegar a la conclusión de que esta estrategia sigue un patrón de crecimiento
exponencial, donde incentivar a los empleados por mejorar en su labor, junto a
los procesos de mejora continua aplicados mediante la formación y
actualización, influyen positivamente en la percepción que se tiene de la
empresa desde el exterior, por parte de los clientes que son los que marcan la
tendencia estratégica real que debe seguir la empresa, ya que esta basa su
línea de actuación principal en el cliente como “Jefe” de la empresa.
Documento elaborado por José Carlos Bethencourt Gutiérrez.
Estudiante de Ingeniería de Organización Industrial de la Escuela de Ingenierías
Industriales y Civiles de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.