Mariano LafuenteEspecialista Senior en Gestión PúblicaDivisión de Innovación en Servicios al Ciudadanomlafuente@iadb.org @LafuenteMariano

AsunciónNoviembre 2017

Diagnóstico del Servicio Civil

de Paraguay (2017)

Conferencia “Prospectiva del Servicio Civil para una Administración Pública Transparente. Logros y desafíos”

2

¿Por qué es importante la gestión del servicio civil?

• Instituciones = personas. Mayor activo de las instituciones son las personas. En el sector público: a cargo de diseño e implementación de políticas públicas

• Impacto. Estudios1 demuestran que servicio civil profesionalizado lleva a: (i) mayor ingreso per cápita; (ii) menor corrupción; (iii) menor pobreza; (iv) mejora de entrega de servicios; (v) mejora de la confianza en el gobierno; y (vi) mejora de la ejecución del gasto de inversión

• Importante porcentaje del gasto público. 7,7% del PIB, 27% del gasto público y 31% de ingresos tributarios en 2016 – en Paraguay 8,7%, 39% y 45% respectivamente

1Ver Referencias

3

¿Cómo medimos el desempeño del servicio civil?

En 2003 los países de América Latina suscribieron la Carta Iberoamericana de la Función Pública

En 2004, el BID apoyó el desarrollo e implementación de una herramienta de medición (Longo)

Disponible aquí

4

¿Cómo medimos el desempeño del servicio civil?

La metodología propone:

• 33 puntos críticos o benchmarks de buenas prácticas

• Estos puntos críticos están organizados en Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, y contribuyen a Índices de Calidad del Servicio Civil

• El puntaje en cada punto crítico (0-5) lleva a puntajes por Subsistema (0-100), por Índice (0-100) y al Índice de Desarrollo del Servicio Civil (índice agregado final, también de 0-100)

5

Subsistemas de Gestión de los RRHH en el Estado

1. PLANIFICACIÓN

2. Organización del Trabajo

3. Gestión del Empleo 4. Gestión del rendimiento

5. Gestión de la Compensación

Diseño de Puestos Incorporación Planificación Retribución monetaria y no monetaria

Definición de Perfiles Movilidad Evaluación 6. Gestión del Desarrollo

Desvinculación Promoción y carrera

Aprendizaje individual y colectivo

7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

Clima Laboral Relaciones Laborales Políticas Sociales

8. Organización de la Función de RRHH

Fuente: Longo (2002)

ESTRATEGIA

6

Índices de calidad del sistema de función pública

EficienciaEvalúa el grado de optimización de la inversión en capital humano que presenta el sistema deFunción Pública, así como su congruencia con las magnitudes de la política fiscal y con la situaciónde los mercados de referencia.

MéritoEvalúa el grado en que el sistema de Servicio Civil incorpora, en sus diferentes políticas y prácticas,garantías de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a aquellas de la arbitrariedad, lapolitización y la búsqueda de rentas.

Consistenciaestructural

Evalúa la solidez e integración sistémica del Servicio Civil, prestando atención al grado de a)coherencia estratégica, b) consistencia directiva, c) consistencia de los procesos

Capacidad funcional

Evalúa la capacidad del sistema de Servicio Civil para influir eficazmente en el comportamiento delos empleados públicos, induciendo al desarrollo de conductas laborales adecuadas a lasprioridades organizativas y orientadas a la mejora de los servicios públicos. Abarca tres aspectos: a)competencia, b) eficacia incentivadora, y c) flexibilidad

Capacidadintegradora

Evalúa la eficacia con que el sistema de SC logra armonizar las expectativas e intereses de losdiferentes actores (dirección, empleados y otros grupos de interés), incrementando el sentimientode pertenencia y reduciendo la conflictividad.

Índices de Calidad del Servicio Civil

Cada punto crítico se asocia a un índice y a un subsistema determinadoPor ejemplo:

EficienciaMéritoConsistencia Estructural

Capacidad Funcional

Capacidad Integradora

Planificación

Organización del Trabajo

Gestión del Empleo

Gestión del Rendimiento

Gestión de la Compensación

Gestión del Desarrollo

Gestión de las Rel Hum y Soc

Org función RH

PUNTO CRÍTICO 1: Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación entre unas y otras es ordinariamente alto.

PUNTO CRÍTICO 10: El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.

PUNTO CRÍTICO 20: Los costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningún sector o nivel de puestos.

Índices

Subsistemas

7

EficienciaMéritoConsistencia Estructural

Capacidad Funcional

Capacidad Integradora

Planificación

Organización del Trabajo

Gestión del Empleo

Gestión del Rendimiento

Gestión de la Compensación

Gestión del Desarrollo

Gestión de las Rel Hum y Soc

Org función RH

PUNTO CRÍTICO 1: Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación entre unas y otras es ordinariamente alto.PUNTO CRÍTICO 10: El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.PUNTO CRÍTICO 20: Los costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningun sector o nivel de puestos.

Índices

Subsistemas

8

Cada punto crítico se asocia a un índice y a un subsistema determinadoPor ejemplo:

EficienciaMéritoConsistencia Estructural

Capacidad Funcional

Capacidad Integradora

Planificación

Organización del Trabajo

Gestión del Empleo

Gestión del Rendimiento

Gestión de la Compensación

Gestión del Desarrollo

Gestión de las Rel Hum y Soc

Org función RH

PUNTO CRÍTICO 1: Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación entre unas y otras es ordinariamente alto.PUNTO CRÍTICO 10: El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.PUNTO CRÍTICO 20: Los costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningún sector o nivel de puestos.

Índices

Subsistemas

9

Cada punto crítico se asocia a un índice y a un subsistema determinadoPor ejemplo:

10

Diagnósticos realizados

• 2004: 18 países (BID) – incluyó Paraguay

• 2011: Perú y Ecuador (BID)

• 2012: Centroamérica y Rep. Dominicana (AECID-SICA)

• 2013: Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, México, Paraguay y Uruguay (BID)

• 2015: Perú y Ecuador (BID)

• 2017: Paraguay, Barbados, Guyana, Jamaica, Surinam y Trinidad y Tobago (BID)

Total 2004: 18 países

Total 2012/2017: 21 países

El Servicio Civil en Paraguay (2017)

11

12

26

40

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2004 2013 2017

Paraguay: Evolución del Índice de Desarrollo del Servicio Civil (2004-17)

12

*Sobre 100 puntos posibles

*

Diagnóstico 2004 – disponible aquíDiagnóstico 2013 – disponible aquíDiagnóstico 2017 – muy pronto

*

*

#1 Chile – 67 pts (2013)

59

64

47 46 47

15

41

1412

3027

22

1113

2426

11

6765

5452 52

41 41 41 40 40 3935 34

29

2421

12

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2004 2012/2017

Paraguay 201740 pts

13

Índice de Desarrollo del Servicio Civil (América Latina)

Paraguay 201326 pts

14

Paraguay: Evolución de Subsistemas de Recursos Humanos (2004-17)

1713 13 13

10

0

10

2020 20

33

13

2024

30

4043

53 53

20

45

32

20

50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Planificación Organización delTrabajo

Gestión delEmpleo

Gestión delRendimiento

Gestión de laCompensación

Gestión delDesarrollo

GestiónRelacionesHumanas y

Sociales

Organización dela Función de

RRHH

2004 2013 2017

Paraguay: Principales Cambios por Subsistema 2013-2017

1. Planificación: PND, SPR, SINARH, SICCA, masa salarial más alineada a capacidad fiscal, manejo más eficiente de las dotaciones

2. Organización del Trabajo: Racionalización de categorías salariales y reclasificación, concursos ordenaron perfiles de puestos y le incluyeron competencias

15

17 20

43

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

1320

53

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

Paraguay: Principales Cambios por Subsistema 2013-2017

3. Gestión del Empleo: Concursabilidad ha crecido substancialmente con Paraguay Concursa, existen mecanismos para evitar arbitrariedad, las matrices de evaluación son públicas, se registró baja rotación con cambio de gobierno, aun no hay suficiente flexibilidad para desvincular (desafío común en la region)

16

13

33

53

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

Fuente: Elaborado por autor en base de Datos Concursos SFP y “Altas” calculadas a partir de SINARH

Nota: Se consideran cargos cuyo nombramiento debiese ser por concurso a aquellos de Nivel C o inferior dentro

de los Ministerios, y aquellos de nivel D o inferior en las Secretarías dependientes de la Presidencia. No se

incluye en el denominador las vacantes concursadas en procesos de regularización

Avance de concursabilidad por ministerio (2014-2016)

17

Paraguay: Principales Cambios por Subsistema 2013-2017

3. Gestión del Empleo: Concursabilidad ha crecido substancialmente con Paraguay Concursa; existen mecanismos para evitar arbitrariedad; matrices de evaluación son públicas; se registró baja rotación con cambio de gobierno; aun no hay suficiente flexibilidad para desvincular (desafío común en la region)

4. Gestión del Rendimiento: instructivo e instrumento para evaluación del desempeño

18

13

33

53

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

13 1320

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

Paraguay: Principales Cambios por Subsistema 2013-2017

5. Gestión de la Compensación: reducción de compresión salarial; mejora de competitividad externa; reducción de prima salarial en puestos operativos; reducción de inequidad horizontal en puestos de mayor jerarquía

6. Gestión del Desarrollo: instalación de concursos para promociones aunque subsiste la falta de una carrera; INAPP subsiste pero con muy bajos recursos

19

10

20

45

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

24

32

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

0

Paraguay: Principales Cambios por Subsistema 2013-2017

7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales: Se discontinuaron esfuerzos de medición del clima laboral; cambiaron canales de comunicación con servidores públicos.

8. Organización de la Función de la Gestión de RRHH: Continuidad y expansión de la aplicación del IGP; fortalecimiento de UDGPs; manejo efectivo de SFP de una demanda muy superior a su capacidad

20

10

30

20

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

20

40

50

0

10

20

30

40

50

60

2004 2013 2017

21

Ranking de Paraguay por Subsistema (2004, 2013, 2017)

Subsistema Ranking (1 a 16)2004 2012/2015* 2012/2017*

1. Planificación 12o 16o 7o

2. Organización del Trabajo 15o 15o 5o

3. Gestión del Empleo 14o 11o 6o

4. Gestión del Rendimiento 10o 12o 10o

5. Gestión de la Compensación 14o 12O 5o

6. Gestión del Desarrollo 14o 10o 8o

7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales 12o 11o 14o

8. Organización de la Función de Gestión de RRHH 10o 10o 6o

*Paraguay 2013 y 2017, respectivamente

Paraguay: Evolución de Índices de Calidad del Servicio Civil (2004-17)

15 1310 11 10

15

40

23 24

30

40

60

4340

20

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Eficiencia Mérito Consistencia Estructural Capacidad Funcional Capacidad Integradora

2004 2013 2017

22

23

Ranking de Paraguay por Índice (2004, 2013, 2017)

Índice Ranking (1 a 16)2004 2012/2015* 2012/2017*

Eficiencia 11o 15o 6o

Mérito 12o 10o 6o

Consistencia Estructural 16o 15o 9o

Capacidad Funcional 15o 12o 6o

Capacidad Integradora 12o 11O 14o

*Paraguay: 2013 y 2017, respectivamente

24

Mantener estos avances y profundizarlos implica mitigar riesgos…

Pese a los importantes avances registrados entre 2013 y 2017, se identifican dos riesgos importantes:

1. Reversibilidad de las reformas salariales: Avances se basan en normas y prácticas de relativamente fácil modificación si se discontinuara la voluntad política; y

2. Sostenibilidad Institucional: en especial en lo que hace a SFP como ente rector

Algunas recomendaciones para seguir avanzando…

1. Impulsar ley con escala única de remuneraciones, alineada a clasificación

2. Valoración de todos los puestos y vinculación con clasificación y ley

3. Mejorar de forma pragmática y realista la evaluación del desempeño

4. Mejorar SICCA con información para planificación/toma de decisiones

5. Reinstalar y ampliar cobertura de mediciones de clima laboral

6. Alinear RRHH, financieros y TIC de SFP con su carga laboral

25

…y una idea para el mediano plazo

Avanzar gradualmente hacia un segmento directivo profesionalizado y gestionado de forma diferenciada

26

• Práctica común en la OCDE… 33 de 35 países

• No tanto en América Latina y Caribe… 2 de 26 países (Chile y Perú)

Con Segmento Directivodiferenciado

Sin Segmento DirectivoDiferenciado

Con Segmento Directivodiferenciado

Sin Segmento DirectivoDiferenciado

Mariano LafuenteEspecialista Senior en Gestión PúblicaDivisión de Innovación en Servicios al Ciudadanomlafuente@iadb.org @LafuenteMariano

AsunciónNoviembre 2017

Diagnóstico del Servicio Civil

de Paraguay (2017)

Conferencia “Prospectiva del Servicio Civil para una Administración Pública Transparente. Logros y desafíos”

28

Referencias• Acemoglu, D., S. Johnson, et al. (2001), 'The Colonial Origins of Comparative Development: An Empirical Investigation.', American Economic Review, 91, 1369-1401.

• BID (2006). Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina. Washington DC, Banco Interamericano de Desarrollo.

• Cai, H., Y. Chen, et al. (2009). Microinsurance, Trust and Economic Development: Evidence from a Randomized Natural Field Experiment.

http://www.nber.org/papers/w15396.pdf?new_window=1.

• Dahlstroem, C., V. Lapuente, et al. (2011). "The Merit of Meritocratization: Politics, Bureaucracy, and the Institutional Deterrents of Corruption." Political Research Quarterly, June

16, 2011: 1-13.

• Dollar, D. y A. Kraay (2003). Institutions, Trade, and Growth: Revisiting the Evidence. World Bank, Washington DC.

• Evans, P. y J. Rauch (1999). "Bureaucracy and Growth: A Cross-National Analysis of the Effects of "Weberian" State Structure on Economic Growth." American Sociological Review

64(5): 748-765.

• Henderson, J., D. Hulme, et al. (2003). Bureaucratic Effects: 'Weberian' State Structures and Poverty Reduction. CPRC Working Paper Number 31, Chronic Poverty Research Centre.

• Knack, S. y P. Keefer (1995), 'Institutions and Economic Performance: Cross-Country Tests Using Alternative Institutional Measures', Economics and Politics, 7 (3), 207–227.

• Lira, L. (2012). “El Sistema de Alta Dirección Pública en Chile y su impacto en la gestión hospitalaria: Un análisis empírico”, Documento de Trabajo No. 31, Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales. Universidad de los Andes. Santiago, Chile

• Mauro, P. (1995), 'Corruption and Growth', Quarterly Journal of Economics, 110 (3), 681-712.

• Maxfield, S. y B. R. Schneider (eds) (1997), Business and the State in Developing Countries, Ithaca Cornell University Press.

• Rodrik, D., A. Subramanian, et al. (2004), 'Institutions Rule: The Primacy of Institutions over Geography and Integration in Economic Development', Journal of Economic Growth, 9

(2).

• Sacks, A. (2010). Procedural Justice, Service Delivery, Approval for the Incumbent and Trust in Government (Unpublished Note). World Bank Institute. Washington DC.

• SERVIR (2014). “Ejecución de las inversiones por parte de los gerentes públicos” (nota técnica no publicada). Gobierno de Perú.

• Van de Walle, S., S. Van Roosebroek, et al. (2005). Annex: Data on Trust in the Public Sector (Paper Prepared for the Oecd Ministerial Meeting 'Strengthening Trust in

Government" 28 November 2005). OECD, Paris.