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DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS PARA CUATRO ESLABONES DE LA INDUSTRIA DEL

CUERO Y CALZADO

EDWIN FABIAN MENA JARAMILLO ADRIANA CAROLINA PAZ MARTINEZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA DE INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI

2012

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DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS PARA CUATRO ESLABONES DE LA INDUSTRIA DEL

CUERO Y CALZADO

EDWIN FABIAN MENA JARAMILLO ADRIANA CAROLINA PAZ MARTINEZ

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Directora Ing. GLORIA ALEXANDRA RAMIREZ MORALES. Mg

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA DE INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI

2012

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Nota de aceptación:

______________________

______________________

______________________

Presidente del Jurado

______________________

Jurado

______________________

______________________

Santiago de Cali, 31 de Octubre de 2012.

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Dedicamos este trabajo a todas las personas que día a día obran por hacer de cada uno de nosotros, un profesional completo.

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AGRADECIMIENTOS Los que nos colaboraron en la elaboración de este trabajo fueron: Ing. Gloria Alexandra Ramírez Morales, Mg. Por la asesoría en la implementación del proyecto. Ing. Diego Martínez, Desarrollador de negocios inteligentes, Por el apoyo incondicional Diario.

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 12

1 PROBLEMA 14

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 14

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14

2 JUSTIFICACIÓN 15

3 OBJETIVOS 16

3.1 OBJETIVO GENERAL 16

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 16

3.3 ALCANCE 16

4 MARCO REFERENCIAL 17

4.1 ANTECEDENTES 17

4.2 MARCO CONTEXTUAL 18

4.3 MARCO TEÓRICO 19

5 METODOLOGIA 35

5.1 TIPO DE ESTUDIO O DE INVESTIGACION 35

5.2 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN 35

5.3 POBLACIÓN 35

5.4 MUESTRA 36

5.5 TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 36

5.6 FASES DE ESTUDIO 37

5.7 TRATAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 38

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6 RESULTADOS 41

6.1 REVISIÓN TEÓRICA PARA EL DISEÑO DEL INSTRUMENTO. 41

6.2 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO 41

6.3 IMPLEMENTACÓN DEL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO 41

6.4 DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL DE LAS EMPRESAS 41

6.5 DIAGANOSTICO DE LAS 8 EMPRESAS EN ESTUDIO POR SUBTEMA 47

6.6 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LAS 8 EMPRESAS POR VARIABLES 70

7 CONCLUSIONES 74

BIBLIOGRAFIA 75

ANEXOS 78

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. definición de calidad por autor ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

Tabla 2 empresas en estudio 35

Tabla 3.listado de códigos ciiu 36

Tabla 4. ejemplo de una tabla de información general para un subtema evaluado 39

Tabla 5. escala de cumplimiento para un subtema 40

Tabla 6.escala de cumplimiento del subtema materia prima 48

Tabla 7.escala de cumplimiento del subtema maquinaria 49

Tabla 8.escala de cumplimiento del subtema método 51

Tabla 9.escala de cumplimiento del subtema medida 52

Tabla 10.escala de cumplimiento del subtema enfoque básico 53

Tabla 11.escala de cumplimiento del subtema objetivos 55

Tabla 12.escala de cumplimiento del subtema estrategias 56

Tabla 13.escala de cumplimiento del subtema control 58

Tabla 14.escala de cumplimiento del subtema servicio al cliente 59

Tabla 15.escala de cumplimiento del subtema servicio de proveedores 60

Tabla 16.escala de cumplimiento del subtema inventarios 62

Tabla 17.escala de cumplimiento del subtema transporte y distribución 63

Tabla 18.escala de cumplimiento del subtema almacenamiento 64

Tabla 19.escala de cumplimiento del subtema diseño y/o desarrollo 66

Tabla 20.escala de cumplimiento del subtema productos y procesos 67

Tabla 21.escala de cumplimiento del subtema control 68

Tabla 22.escala de cumplimiento del subtema sistema de gestión y mejora 69

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. cadena colombiana del cuero, calzado y manufacturas de cuero 21

Figura 2. ejemplo de diagramas de caja 34

Figura 3. ejemplo de matriz de de cumplimiento 38

Figura 4. ecuación límite superior 39

Figura 5. ecuación límite superior 39

Figura 6. ejemplo de un diagrama de caja para un subtema. 40

Figura 7. porcentajes de la variable producción por intervalos 71

Figura 8. porcentajes de la variable mercadeo por intervalos 72

Figura 9. porcentajes de la variable logística por intervalos 72

Figura 10. porcentajes de la variable logística por intervalos 73

Figura 11. diagrama de caja del subtema materia prima 49

Figura 12.diagrama de caja del subtema maquinaria 50

Figura 13. diagrama de caja del subtema método 51

Figura 14. diagrama de caja del subtema medida 53

Figura 15. diagrama de caja del subtema enfoque básico 54

Figura 16. diagrama de caja del subtema objetivos 56

Figura 17. diagrama de caja del subtema estrategias 57

Figura 18. diagrama de caja del subtema control 58

Figura 19.diagrama de caja del subtema servicio al cliente 60

Figura 20. diagrama de caja del subtema servicio de proveedores 61

Figura 21. diagrama de caja del subtema inventarios 62

Figura 22. diagrama de caja del subtema transporte y distribución 64

Figura 23. diagrama de caja del subtema almacenamiento 65

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Figura 24. diagrama de caja del subtema diseño y/o desarrollo 66

Figura 25. diagrama de caja del subtema productos y procesos 67

Figura 26. diagrama de caja del subtema control 69

Figura 27. diagrama de caja del subtema sistema de gestión y mejora 70

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GLOSARIO CDPC: Centro de Productividad del Cuero. CURTIEMBRE: Lugar donde se realiza el curtido. Proceso que convierte las pieles de los animales en cuero. DEBILIDAD (AUTOR): se considera una debilidad cuando la empresas en estudio esta por debajo del 50% de cumplimiento de los ítems de un subtema en cuestión ESLABON: Un eslabón es cada uno de los elementos que forman una cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos en la industria del cuero y calzado. Entre ellos curtiembres, terminaderos, peleterías y productoras de calzado. FORTALEZA (ANÁLISIS DOFA): Son todos aquellos elementos positivos que diferencian de la competencia a una organización. (Ballesteros, et al. 2010). FORTALEZA (AUTOR): se considera una fortaleza cuando las empresas en estudio cumplen con el 50% o más de los ítems de un subtema en cuestión. ISO: (Organización Internacional de Normalización). Es la federación mundial de organismos nacionales de normalización. (Norma ISO). ITEM: elemento teórico o practico que se verifica en las listas de chequeo. LISTA DE CHEQUEO: es un instrumento metodológico utilizado para verificar el cumplimiento de un número de ítems. Relacionados con temáticas y que componen una variable. PELETERIA: Tienda donde se comercializa el cuero terminado. Además se venden materiales e insumos para el sector del calzado. SUBTEMA: es una rama de una determinada variable. TERMINADERO: Lugar donde se realiza el proceso de acabado al cuero después de la tintura, el engrase y secado. UNIVAC: Unión Vallecaucana de Industria del Calzado.

http://es.wikipedia.org/wiki/Curtido

http://es.wikipedia.org/wiki/Pieles

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuero

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RESUMEN

El presente trabajo de grado se realizó con el objetivo de diagnosticar la

cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos. Para cuatro

eslabones de la industria del cuero y calzado en el Valle del Cauca.

Conociendo el estado actual de las variables de producción, mercadeo,

logística y calidad. Para ello fue necesaria la utilización de un instrumento de

diagnóstico, que se diseño después de realizar una revisión teórica en el tema

de cadena de aprovisionamiento. Esta compuesto por 4 listas de chequeo (una

para cada variable) adaptadas por los autores. Se aplicó en 2 empresas de

cada eslabón. Verificando el cumplimiento de los programas pertenecientes a

las variables. Por lo tanto, se proporciono un diagnóstico. Que permite detectar

problemas, necesidades e intereses de las empresas en su contexto. Elevando

también los niveles de concientización y participación para convertir su

situación en objeto de reflexión y propuestas concretas.

Dentro de los resultados obtenidos de las 8 empresas se evidenció que en la

variable de Producción el 75% de los subtemas evaluados son debilidades, el

25% restante son fortalezas. Por lo tanto, el diseño del instrumento de

diagnóstico permitió dar a conocer la situación actual y las oportunidades de

mejora de las variables de producción, mercadeo, logística y calidad de la

cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos en el sector del

cuero y calzado.

Palabras clave: cadena de aprovisionamiento, instrumento de diagnóstico,

sector del cuero y calzado.

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INTRODUCCIÓN

Esta investigación hace parte del proyecto de investigación de la Profesora Gloria Alexandra Ramírez Morales Estrategia de Aprovisionamiento para el sector de calzado vallecaucano del Grupo de investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. Su objetivo es diagnosticar la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos para cuatro eslabones de la industria del cuero y calzado en el Valle del Cauca. Este documento contiene el planteamiento y la necesidad de conocer la situación actual de los programas de producción, mercadeo, logística y calidad. Luego se encuentra el marco contextual donde esta la información de las empresas en estudio. El enfoque de investigación es cuantitativo, el tipo de estudio es exploratorio y descriptivo.

En el marco referencial se presentan los resultados de la investigación de la literatura especializada en el tema de diagnóstico de cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos. Considerando variables de producción, mercadeo, logística y calidad. Luego se diseña el instrumento para la recolección de datos. Este instrumento esta compuesto por 4 listas de chequeo. Con el fin de diagnosticar las variables de producción, mercadeo, logística y calidad. En la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos. Por ultimo se implementa el instrumento de diagnóstico en dos empresas por cada eslabón de la cadena de aprovisionamiento de materias primas para la industria del cuero y calzado en el Valle del Cauca. En la investigación de las 8 empresas se encontró que en la variable de Producción el 75% de los subtemas evaluados son debilidades, el 25% restante son fortalezas. En la variable de Mercadeo todos los subtemas evaluados son debilidades. En la variable de logística el 60% de los subtemas evaluados son debilidades y el 40% restante son fortalezas. En la variable de Calidad el 75% de los subtemas evaluados son debilidades, el resto son fortalezas.

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1 PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En entrevistas realizadas a los directivos del Centro de Productividad del Cuero (CDP) y de la Unión de Industriales Vallecaucanos del Calzado, Cuero y sus Manufacturas (UNIVAC), se evidenció que actualmente los fabricantes de calzado en el Valle del Cauca, presentan inconvenientes con sus proveedores de materias primas e insumos, por el incumplimiento a la hora de entregar los pedidos que se les realizan. Este incumplimiento, está generando para los productores de calzado los siguientes problemas en el área de producción, mercadeo, logística y calidad: retraso para emisión de las órdenes, cambios en la programación, paros en las líneas, baja productividad, sobrecostos, entre otros, que están generando pérdidas económicas y una imagen negativa ante los clientes que compran sus productos (calzado). (Ramírez y Granada, 2012). En una entrevista realizada a 30 empresarios del sector1 se evidenció que los proveedores están ubicados a nivel local (Cali), regional (Valle del Cauca), nacional e internacional, distribuidos de la siguiente manera: 13.3% locales, 6.6% regionales, 73.3% nacionales, 6.6% internacionales. Se observa en esta distribución que la mayor cantidad de proveedores esta ubicada por fuera de la localidad y de la región. Los empresarios concuerdan en las siguientes razones de la no compra de materias primas e insumos a nivel local: no existe facilidad de pago, los productos no tienen estándares de calidad requeridos, las colecciones no satisfacen necesidades del mercado, no existe actualización frente a tendencias mundiales y en algunos casos la tecnología de producción es obsoleta, no existen los insumos para la industria y la capacidad de producción es poca.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo realizar un diagnóstico en la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos para cuatro eslabones de la industria del cuero y calzado que permita identificar las oportunidades de mejora en las variables de producción, mercadeo, logística y calidad?

1 La entrevista fue diseñada y aplicada por la profesora Gloria Ramírez Moreno.

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2 JUSTIFICACIÓN El desarrollo de este proyecto permitirá obtener un diagnóstico de la situación actual de la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos para el sector del cuero y calzado en el Valle del Cauca. Este conocimiento servirá de base para el diseño de una estrategia de aprovisionamiento para este sector y para conseguir la articulación de los eslabones de la cadena del cuero y calzado, en materia de aprovisionamiento de materias primas insumos, que permitan su efectividad. Desde el punto de vista metodológico, el proyecto entregará una metodología para diagnosticar el estado actual del programa de producción, mercadeo, logística y calidad en la cadena de aprovisionamiento de materias primas, insumos y productos. El proyecto entregará un instrumento de diagnóstico y explicará la forma de su aplicación y análisis. En este sentido este proyecto servirá de línea base para el establecimiento de indicadores productivos.

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3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diagnosticar la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos para cuatro eslabones de la industria del cuero y calzado en el Valle del Cauca.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar una revisión teórica para el diseño del instrumento de diagnóstico en cuatro eslabones de la cadena de aprovisionamiento de materias primas para la industria de cuero y calzado.

Diseñar el instrumento de diagnóstico, para conocer la situación actual de la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos en el sector de cuero y calzado. A partir de las variables de producción, mercadeo, logística y calidad.

Implementar el instrumento de diagnóstico en dos empresas de cada eslabón en estudio de la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos para la industria del cuero y calzado en el Valle del Cauca.

3.3 ALCANCE

Se aplica el instrumento de diagnóstico a 8 empresas de 4 eslabones de la cadena de aprovisionamiento de materias e insumos para la industria del cuero y calzado en el valle del cauca. Los eslabones en estudio son: curtiembres, terminaderos, peleterías y productores de calzado.

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4 MARCO REFERENCIAL El marco referencial comienza mostrando los antecedentes de la investigación. Después muestra el marco contextual con la descripción de las empresas estudiadas. Luego avanza al marco teórico donde se expone la información relacionada con las variables que se definieron para evaluar el diagnóstico de la cadena de aprovisionamiento para la industria de cuero y calzado en el Valle del Cauca. Entre ellas: producción, mercadeo, logística y calidad. 4.1 ANTECEDENTES

A continuación se relacionan la información concerniente a los antecedentes de la investigación.

4.1.1 Procedimiento de diagnóstico para gestionar integralmente el cambio organizacional. Garcia Gómez, et al., (2005), la investigacion que tiene como objetivo orientar a los directivos de las empresas el rumbo a seguir, según los resultados del diagnóstico y determinar la capacidad de cambio organizacional según los problemas detectados. El metodo cientifico del procedimiento de diagnóstico se aplicó en el 2003 en 8 empresas.

Los resultados obtenidos fueron: 1) las organizaciones pudieron identificar en el sistema de dicisiones (estretegica, tactica y operativa), cual es su variable limitante o cuello de botella, para incrementar el desempeño de la misma. 2) las organizaciones potenciaron la integracion estrategica con el sistema operativo de dichas empresas, generando impacto economico,social, organizativo y de desarrollo para las mismas. Respecto a el metodo cientifico fundamentado en el procedimiento, se determinaron variables, se confeccionaron listas de chequeo como instrumentos de diagnóstico y despues de la aplicación de diagnóstico se analizan los problemas para empezar a generar las estrategias de mejoramiento de las organizaciones.

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4.1.2 Estrategias competitivas regionales para la cadena cuero, calzado y sus manufacturas de cuero. Para este proyecto se realizó un diagnóstico que dio cuenta de las problemáticas más sentidas que enfrenta la cadena. A partir de la evaluación que dan los empresarios se encontró que las empresas de la cadena presentan poca flexibilidad productiva ya que dependen en gran medida de su producto líder y tienen una baja capacidad para sustituirlo y diversificar la producción. También se encontró insuficiente el conocimiento que tienen los empresarios respecto a programas de exportación y tratados comerciales. Finalmente a partir de la consulta a expertos se encontró como problema central de la Cadena la Visión Empresarial de Corto Plazo.

A partir de estos resultados se obtuvo un indicador de competitividad sistémica para la cadena de 52.4 sobre 100. Este resultado sugirió que la cadena no tiene los suficientes requerimientos para enfrentar la hipercompetencia global, por lo tanto puede presentar problemas para adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado globalizad. (Opticor & Universidad del Valle, 2006)

4.2 MARCO CONTEXTUAL A continuación se describe la información que caracteriza a cada empresa en estudio.

4.2.1 Impacto Leather. Empresa que pertenece al sector curtiembres. Está ubicada en la Calle 8 #19-35 del barrio Santa Bárbara, en el municipio de Cerrito, Valle del Cauca. Se dedica al curtido y producción de cueros. Siendo una empresa familiar, actualmente cuenta con 20 trabajadores. Produciendo alrededor de 1500 hojas de cuero mensualmente.

4.2.2 Curtipieles Ltda. Empresa que pertenece al sector curtiembres. Está ubicada en la Calle 8 #20-15 del barrio Santa Bárbara, en el municipio de Cerrito, Valle del Cauca. Se dedica al curtido y producción de cueros. Actualmente cuenta con 170 trabajadores. Produciendo entre 16.00 y 18.000 hojas de cueros mensualmente.

4.2.3 Acabados del Valles. Empresa que pertenece al sector terminaderos. Está ubicada en la urbanización industrial la Nubia 2, en el municipio de Candelaria, Valle del Cauca. Se dedica al diseño y terminación de cuero. Actualmente cuenta con 15 trabajadores.

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4.2.4 Diseños Cuero Moda. Empresa que pertenece al sector terminaderos. Está ubicada en la urbanización industrial la Nubia 1, en el municipio de Candelaria, Valle del Cauca. Se dedica al diseño y terminación de cuero. Actualmente cuenta con 20 trabajadores.

4.2.5 Pacific Group. Empresa que pertenece al sector peleterías. Esta ubicada en la carrera 9ª Nº 16-30 en la ciudad Santiago de Cali. Se dedica a la comercialización y distribución de Hormas, plantillas y productos químicos para la fabricación de calzado. Actualmente cuenta con 14 trabajadores.

4.2.6 Dimacal. Empresa que pertenece al sector peleterías. Esta ubicada en la carrera 9ª Nº 18-30 en la ciudad Santiago de Cali. Se dedica a la comercialización y distribución de Hormas, plantillas y productos químicos para la fabricación de calzado. Actualmente cuenta con 14 trabajadores.

4.2.7 Calzado Rómulo. Empresa que pertenece al sector de producción de calzado. Está ubicada en la Calle 32 No. 8ª-17 en la zona industrial Los Mangos de la ciudad de Santiago de Cali, Valle del Cauca. Se dedica a la producción y comercialización de calzado masculino y femenino. Actualmente cuenta con 620 trabajadores.

4.2.8 Gestión Shoes. Empresa que pertenece al sector de producción de calzado. Está ubicada en la Calle 46c No. 46-74 del barrio Mariano Ramos, en la ciudad de Santiago de Cali, Valle del Cauca. Se dedica a la producción y comercialización de calzado masculino. Actualmente cuenta con 12 trabajadores.

4.3 MARCO TEÓRICO

4.3.1 Cadena productiva del cuero, calzado y sus manufacturas. Según Opticor & La universidad del Valle (2006) la cadena comprende seis actividades productivas (Ver figura 1). En el primer eslabón se encuentran las actividades productivas de cría de ganado apto para el sacrificio, la actividad de los mataderos y frigoríficos. Estas actividades hacen parte de la cadena productiva de la carne, y la piel es considerada como un subproducto de esta cadena.

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La cadena productiva del cuero se inicia en la actividad agropecuaria, con los diferentes sistemas de crianza y sacrificio. En este último, se tratan las pieles con sal y se conservan para los procesos de curtición y otros usos. El producto final es el cuero curtido, insumo para la fabricación de productos en los eslabones de Calzado y Manufacturas de Cuero.

El eslabón de curtiembre arroja como producto final la piel curtida, la cual se dirige hacia las talabarterías, donde se fabrican productos como correas, arreos, sillas para equitación, etc. con insumos proveídos por las peleteras. Posteriormente se procede a la fabricación de calzado o manufacturas de cuero según sea el caso. El eslabón de calzado incluye la fabricación de calzado con cualquier tipo de suela (excepto calzado deportivo) en los siguientes materiales: cuero y piel, materiales textiles, caucho y plástico; también incluye la fabricación de calzado deportivo, incluso el moldeado, la fabricación de partes del calzado y la producción de calzado. La fabricación de calzado es el proceso donde materias primas (como cuero, sintéticos, hilos, suelas, pegantes y otros materiales) son transformadas mediante el diseño, modelaje, corte, guarnecida y soldadura en un zapato conveniente para el uso humano. (Opticor & Universidad del Valle, 2006).

4.3.2 Variable Producción. A continuación se muestran los conceptos relacionados con esta variable.

4.3.2.1 Productividad. Es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra o capital) (Heizer & Render, 2009).

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Figura 1. Cadena colombiana del Cuero, Calzado y Manufacturas de Cuero

Fuente: adaptado de Ministerio de desarrollo económico (2001)

4.3.2.2 Medición de la productividad. La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de una organización para proporcionar una mejora en los estándares de sus procesos internos. Según Heizer & Render (2009) en concordancia con Carro y González, la medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de un material. Aunque las horas-trabajo representan una medida común de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales o la energía (kilowatts de electricidad). Para la medición de la productividad se puede utilizar la siguiente ecuación:

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Ecuación 1. Medición de la productividad

También Heizer & Render (2009) conciben que los incrementos en la productividad dependen de tres variables: Mano de obra, Capital y Administración.

4.3.2.3 Intensidad de Capital. La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso; cuanto mas alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital. (Krajewky, Ritzman, & Malhotra, Administracion de operaciones, 2007).

4.3.2.4 Distribución en planta. La distribución en planta consiste en la ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en el modelo productivo de la empresa en la distribución del área, en la determinación de las figuras, formas relativas y ubicación de los distintos departamentos. (de la Fuente Garcia & Fernández Quesada, 2003). 4.3.2.5 Tipos de distribución. Según Krajewky & Larry (2007) existen cuatro tipos básicos de distribución: distribución de flujo flexible, hibrida, de flujo en línea y de posición fija.

Distribución de flujo flexible. Es aquella en que los recursos (empleados y equipo) se organizan por función en lugar de por servicio o producto.

Distribución Hibrida. disposición en la cual algunas partes de la instalación tienen una distribución de flujo flexible y otras tienen una distribución del flujo en línea.

Distribución de flujo en línea. En la cual las estaciones de trabajo o departamentos están dispuestos en una trayectoria lineal.

Distribución de posición fija. En la que el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto es fijo, por lo cual los empleados, junto con sus herramientas y equipo, acuden al lugar para realizar su trabajo.

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4.3.2.6 Programación de empleados. Una forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programación consiste en especificar los periodos de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto periodo, como sucede cuando se asignan días y turnos específicos de trabajo a los empleados de correos, enfermeras, asistentes, etc.

Según Krajewky & Larry (2007) existen dos programas: de rotación y fijo.

Programa de rotación. En el cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u horas laborales.

Programa fijo. Que exige que cada empleado trabaje los mismos días y horas todas las semanas.

4.3.2.7 Programación de operaciones. Los programas de operaciones son planes a corto plazo elaborados con el fin de implementar el programa maestro de producción. La programación de operaciones se centra en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas de producción. Krajewky, et al. (2009) Nombran el método de despacho y el de Johnson utilizados en dos situaciones: primero cuando las plantas de producción son intermitentes, y segundo cuando las plantas de producción son continuas.

Método de despacho. Se utiliza para generar programas en las plantas de producción intermitente en el que la decisión acerca de que trabajo deberá procesarse a continuación se toma por medio de reglas de prioridad simples, siempre que la estación esta disponible para otros trabajos de procesamiento.

Método de Johnson. Es aquel que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa un grupo de trabajos en dos estaciones de trabajo. este es utilizado en las plantas de producción continua. 4.3.2.8 Programación hacia delante y hacia atrás. Heizer & Render (2009) clasifican las técnicas en programación hacia delante y programación hacia atrás.

Programación hacia adelante. Es aquella que inicia el programa tan pronto como se conocen los requerimientos.

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Programación hacia atrás. Es aquella que inicia con la fecha de entrega y programa primero la operación final, y los pasos de las otras tareas en orden inverso.

4.3.2.9 Control de insumos y productos. Es una técnica que permite al personal de operaciones administrar el flujo de trabajo en la instalación mediante el seguimiento al trabajo que se agrega a un centro de trabajo y al trabajo terminado (Heizer & Render, 2009).

4.3.2.10 Estrategia del proceso. Heizer y Reinder (2008) la definen como el enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. Estos autores señalan que casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las cuatro siguientes estrategias del proceso: enfoque en el proceso, enfoque repetitivo, enfoque en el producto, personalización masiva.

Enfoque en el proceso. Cuando la instalación de producción es organizada alrededor de los procesos para facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad.

Enfoque repetitivo. Cuando el proceso de producción orientado al producto y que usa módulos (partes o componentes de un producto preparadas previamente, a menudo en un proceso continuo.

Enfoque en el producto. Cuando la instalación es organizada alrededor de los productos; proceso orientado al producto, es de alto volumen y poca variedad.

Personalización masiva. Producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en los deseos personales del cliente.

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4.3.2.11 Análisis y diseño del proceso. Heizer & Render (2008) exponen 5 herramientas para el análisis y diseño del proceso. Entre ellas, el diagrama de flujo, la grafica de función tiempo, grafica del flujo del valor y el diagrama de proceso.

Diagramas de flujo. Dibujo usado para analizar el movimiento de personas o materiales.

Grafica de función tiempo. Diagrama de flujo al que se le agrega el tiempo en el eje horizontal.

Grafica del flujo del valor. Proceso que ayuda a los administradores a entender como agregar valor en el flujo de materiales e información a través de todo el proceso de producción.

Diagramas de proceso. diagramas que usan símbolos para analizar el movimiento de personas o materiales.

4.3.2.12 Tiempo de proceso. Mide la duración de una actividad desde el inicio de la misma hasta su finalización. Por ejemplo: el tiempo de entrega mide el tiempo que tarda una orden, desde que fue originada hasta su entrega. El tiempo de ciclo en producción, mide el tiempo que tarda una unidad de materia prima desde que arriba al centro de producción hasta que es entregada como producto terminado. (Krajewky & Larry, Administracion de operaciones, 2007)

4.3.2.13 Estándares de mano de obra y medición del trabajo. Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente representan la cantidad de tiempo que deben tomar al trabajador promedio realizar las actividades especificas de la tarea en condiciones normales (Chase & Aquilano, 2008). Heizer y Render (2008) establecen los estándares de mano de obra de cuatro maneras: Experiencia histórica, estudios de tiempo, estándares de tiempo predeterminado y muestreos del trabajo.

Experiencia histórica. Los estándares de mano de obra se pueden estimar con base en la experiencia histórica es decir, cuantas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea la última vez que se realizó.

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Estudios de tiempo. Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y los ritmos de manera que podamos determinar el tiempo requerido para ejecutar una tarea según las normas preestablecidas. (Huertas García & Dominguez Galceran, 2088).

Estándares de tiempo predeterminado. Son aquellos que dividen el trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con tiempos establecidos y ampliamente aceptados.

Muestreo del trabajo. estimación a través del muestreo, del porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a diferentes tareas. Por otro lado, Huertas García & Dominguez Galceran (2008) definen el estudio del trabajo como el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando.

4.3.2.14 Planeacion estrategica. Amaya Amaya (2005) define la planeacion estrategica como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan informacion pertinenete externa o interna con el fin de evaluar el estado actual de la empresa, asi como su nivel de competitividad con el proposito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro. En la función productiva u operacional, la planeación estratégica es la planeación global. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones participan activamente en la planeación estratégica y en la elaboración de planes que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa (Adam & Ebert, 1991). Los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para la planeación operacional de instalaciones (diseño) y la planeación operacional para el uso de esas instalaciones. 4.3.2.15 Planeación agregada. Heizer & Render (2008) definen esta planeación como aquella que busca determinar la cantidad y los tiempos de producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con una adelanto de 3 a 18 meses. El objetivo de esta es minimizar los costos para el periodo de planeación.

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Krajewky, et. Al. (2008) en concordancia con Chase, et al. (2008) establecen cuatro elementos para la planeación agregada: Una unidad general lógica para medir las ventas, n pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos términos agregados, un método para determinar los costos y un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de programación apropiadas para el horizonte de planeación.

4.3.3 Variable Mercadeo. A continuación se muestran los conceptos relacionados con esta variable.

4.3.3.1 Concepto de marketing. Sainz de Vicuña Ancin, (2008) define el marketing como una funcion organizacionla y una serie de procesos para crear, comunicar y entregar valor al cliente y para administrar relaciones con los clientes de manera que satisfagan las metas individuales y las de la empresa.

4.3.3.2 Planeación de marketing. Según Lamb, et al. (2006) se refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeación es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing. Tópicos como líneas de productos, canales de distribución, comunicaciones de comercialización y precios, forman parte del plan de marketing. Por otra parte el plan de marketing es el documento escrito que actúa como manual de actividades de marketing para la gerencia.

Según Talaya, et al. (2008) Un plan de marketing incluye la definición de la misión y los objetivos del negocio, la realización de un análisis situacional, la definición de un mercado objetivo, el establecimiento de la mezcla de marketing y su implementación, evaluación y control.

4.3.3.3 Declaración de misión. Es una declaración del negocio de la empresa, con base en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los clientes potenciales y actuales y el análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas (Lamb, Hair, & Carl, 2006).

4.3.3.4 Objetivos del plan de marketing. Antes de desarrollar los detalles de un plan de marketing, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades de marketing.

Según Lamb, et al. (2008) un objetivo de marketing es una declaración de lo que se lograra mediante las actividades de marketing. Estos objetivos deben ser realistas, mensurables y específicos en tiempo, consistentes con los objetivos de la empresa. Algunos criterios para formular buenos objetivos de

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marketing: Comunicar la filosofía de la gerencia de marketing, aportar dirección la gerencia, motivar a los empleados, permitir una mejor evaluación de los resultados.

4.3.3.5 Análisis DOFA o situacional. Lamb, et al. (2006) lo definen como la identificacion de Fortalezas y Debilidades internas, asi como el examen de las Oportunidades y Amenazas externas. Cuando se examinan las fortalezas y debilidades externas, el gerente de marketing, se enfocara en los recursos de la compañía, como los costos de produccion, las capacidades de comercialización, los recurosos financieros, la imagen de la compañía o de la marca, la capacidad de los empleados y la tecnologia disponible.

4.3.3.6 Estrategia de marketing. Se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de marketing que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con estos (Lamb, Hair, & Carl, 2006)

4.3.3.7 Mezcla de marketing. Es una combinacion distintiva de estrategias de producto, distribución (plaza), promoción y precio diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado meta (Agueda Estaban, Garcia de Madariaga, Narros Gonzales, Pascual, Reinares Lara, & Saco Vazquez, 2008).

Estrategia de producto. Se refiere a la oferta que da a conocer el prodcuto. Teniendo en cuenta la unidad fisica , empaque, garantia, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros factores.

Estrategia de distribución. Es aquella que se aplica para hacer que los productos se encuentren en disposición en el momento y lugar en que los comsumidores lo deseen.

Estrategia de promoción. Es la que incluye ventas personales, publicidad, promocion de ventas y relaciones publicas.

Estrategias de precios. Es la que se utiliza para defiir el precio de un producto teniendo en cuenta los factores internos y externos de la empresa.

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4.3.3.8 Implementación plan de marketing. Es el proceso que convierte los planes de marketing en tareas en el terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes (Lamb, Hair, & Carl, 2006).

4.3.3.9 Evaluación y Control plan de marketing. Después de poner en marcha un plan de marketing. Hay que evaluarlo. Según Talaya (2008) la evaluación significa la medida en que se han alcanzado los objetivos de marketing durante el periodo especificado. También afirma que el control proporciona los mecanismos de evaluación de los resultados del marketing a la luz de las metas del plan y la corrección de acciones que no contribuyen a que la compañía alcance esas metas dentro de los lineamientos del proceso. Lamb (2006) menciona que tal vez el dispositivo de control más amplio a disposición de los gerentes correspondientes es la auditoria de marketing, que consiste en una evaluación completa, periódica y sistemática de las metas, estrategias, estructuras y desempeño de la organización de marketing.

4.3.4 Variable Calidad. A continuación se muestran los conceptos relacionados con esta variable.

4.3.4.1 Definiciones de calidad por autor. Hay definiciones de calidad establecidas por autores reconocidos. Ver Tabla 1.

4.3.4.2 Sistema de gestión de calidad. Es la estructura organizada, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar y mantener la política de calidad de la empresa. (Fernadez Gracia, 2006)

4.3.4.3 Manual de calidad. La norma ISO 9000 lo define como el documente que establece la política de calidad y describe el sistema de la calidad de una organización.

4.3.4.4 Procedimientos operativos e instrucciones. La norma ISO 9000 define procedimiento como la forma especificada de llevar a cabo una actividad.

4.3.4.5 Planes de la calidad. La norma ISO 9000 define el plan de la calidad como documento que recoge las formas de operar los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad, referidas a un producto / servicio, proyecto o contrato particular.

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4.3.4.6 Registros de calidad. La norma ISO 9000 define registro como el documento que proporciona evidencias objetivas de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos.

4.3.4.7 Control de calidad. Conjunto de técnicas y procedimientos de que se sirve la dirección para orientar, supervisar y controlar todas las etapas mencionadas hasta la obtención de un producto de la calidad deseada. (Hansen & Ghare, 1990).

4.3.4.8 Control estadístico de procesos. Es aquel que implica el uso de métodos estadísticos para valorar y analizar las variaciones en un proceso. Los métodos del CEP incluyen simplemente llevar un registro de los datos de la producción, histogramas, análisis de capacidad de procesos y diagramas de control.

4.3.5 Variable Logística. A continuación se muestran los conceptos relacionados con esta variable.

4.3.5.1 Cadena de abastecimiento. Porter (1985), en su modelo de la cadena de valor considera la logística en el contexto del negocio o negocios en los que se necesita. Se basa en que la idea de que las empresas añaden valor a medida que los materiales avanzan a través de la organización. El autor identifica dos tipos de actividades: actividades primarias o básicas que añaden valor directamente y actividades secundarias o de soporte que dan apoyo o facilitan el negocio sin tener una contribución directa. Este modelo puede ser desarrollado para mostrar los flujos de información y los flujos físicos de una manera más explícita, definiendo procesos específicos de negocio en forma de cadena de valor, añadiendo flujos que indican movimiento de la información y los bienes.

4.3.5.2 Sistema de abastecimiento. El objetivo general del sistema de abastecimiento es proveer a la función de producción los materiales y recursos necesarios en tiempo y forma adecuados. El abastecimiento es parte de la logística de producción junto con la distribución física, el mantenimiento y los servicios de planta. (Boland, Carro, Gismaro, Banchieri, & Stancatti, 2007).

4.3.5.3 Gestión de compras. En el marco de la función de abastecimiento, la gestión de compras es responsable por la adquisición de todos los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades organizacionales. (Boland, Carro, Gismaro, Banchieri, & Stancatti, 2007).

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Tipos de compras. Según Boland, et al. (2007) las modalidades de compra más usuales son: Por lotes o elementos específicos, por programa y por asociación con el proveedor.

4.3.5.4 Gestión de la recepción. Esta subfunción del abastecimiento tiene una configuración estructural variable puede ser una dependencia de compras, de almacenes o bien un sector independiente. Su actividad es esencialmente el control de los materiales recibidos. (Boland, Carro, Gismaro, Banchieri, & Stancatti, 2007).

4.3.5.5 Gestión de almacenes. El objetivo de la subsunción de almacenaje dentro del sistema de abastecimiento consiste en acumular, custodiar y controlar los inventarios de materiales, materias primas y productos en proceso o semielaborados con el propósito de nivelar los intercambios entre copras y producción. (Boland, Carro, Gismaro, Banchieri, & Stancatti, 2007).

4.3.5.6 Gestión de almacenes. El objetivo de la subsunción de almacenaje dentro del sistema de abastecimiento consiste en acumular, custodiar y controlar los inventarios de materiales, materias primas y productos en proceso o semielaborados con el propósito de nivelar los intercambios entre copras y producción. (Boland, Carro, Gismaro, Banchieri, & Stancatti, 2007).

4.3.5.7 Inventarios. Un inventario es una provisión de materiales que tiene como objetivo facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de los consumidores y clientes. Las causas fundamentales para la necesidad del mantenimiento de inventarios en cualquier empresa son las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos de reposición („Lead Times‟). Los inventarios también surgen del desfase que existe entre la demanda de los consumidores y la producción o suministro de dichos productos (Chase & Aquilano, 2008).

4.3.5.8 Gestión de inventarios. Gasca (2008) define la gestión de inventarios como la organización, planificación y control del conjunto de stocks pertenecientes a una empresa. Beltrán et al. (2008) expone que la gestión de existencias regula el flujo entre las entradas de existencias y las salidas. La forma de regular el flujo de entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones son impuestas por los consumidores.

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4.3.6 Medidas de tendencia central. Son aquellas que permiten condensar en un único valor, los resultados obtenidos para la totalidad de la muestra y en relación con cada una de las variables consideradas. Ese valor pretende reproducir el comportamiento mayoritario de la muestra. (Garcia Ferrer, 2005). Según Martínez (2006) entre las medidas de tendencia central se encuentran la moda, la mediana y la media.

4.3.6.1 Moda. Valor que se repite con mayor frecuencia

4.3.6.2 Mediana. Si se dispone de forma ordenada un conjunto de observaciones, la mediana es el valor situado en el medio.

4.3.6.3 Media. Suma de los valores de la variable dividida por el numero de valores observados.

4.3.7 Medidas de posición. Son aquellas que tienen la propiedad de dividir la serie estadística en grupos de números iguales de términos. Por ejemplo los cuartiles dividen la serie estadística en cuatro grupos. (Martinez Bencardino, 2006)

4.3.8 Cuartiles. Martínez Bencardino (2006) menciona que para calcular los cuartiles se divide la distribución en cuatro partes, de tal manera que una contenga igual número de observaciones, es decir, el 25% de las observaciones. Se denominan cuartiles a los tres valores que separan a la frecuencia total de la distribución, dividida en cuatro partes iguales. El valor central es igual a la mediana y corresponde al segundo cuartil. García Ferrer (2005) en concordancia con Martínez Bencardino (2006) hacen las siguientes definiciones.

El cuartil inferior (Q1) es aquel valor de la variable que supera al 25% de las observaciones y a la vez, es superado por el restante 75%.

El segundo cuartil (Q2) es aquel valor de la variable que supera al 50% y a la vez es superado por el otro 50% de las observaciones (Mediana).

El tercer cuartil (Q3) es aquel valor de la variable que supera al 75% y es superado por el restante 25% de las observaciones.

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LLinas Solano & Rojas (2006) Álvarez muestran los pasos que se siguen en el cálculo de estos promedios que son muy parecidos a los aplicados para calcular la mediana, a saber: Se acumulan las frecuencias absolutas (Ni). Si se trata de calcular a Q1 se divide a n por 4, con esta operación se localiza el valor que supera al 25%. En el caso de Q2 la operación será de 2n + 4= n/2, tal como se procedió en el cálculo de la mediana, y para Q3 será en 3n/4. El valor obtenido en el punto anterior se localiza en la columna de Ni. Si aparece dicho valor, como en el cálculo de la mediana, en la columna de las frecuencias absoluta acumulada, se simbolizara por Nj-1 y el valor inmediatamente posterior por Nj. En el caso que el valor resultante por el punto dos no aparezca en esa columna, se tomara como Nj-1 al valor inmediatamente menor y como Nj al inmediatamente superior. En la variable continua se tendrán dos casos: Cuando aparece el valor del punto dos, es decir, que se presente algunos de estos resultados en Nj-1=n/4; Nj-1=2n/4; Nj-1=3n/4 se tendrá que Q1=y‟j-1; es decir, aquel valor localizado al frente de N3. Cuando no aparece el valor obtenido mediante el punto dos.

4.3.9 Diagrama de caja. Es aquel que comprende la mediana (medida de tendencia central), el rango (una medida de dispersión), y el primer y tercer cuartiles (ambos medidas de posición), y los incorpora a todos en una sencilla representación visual. (Anderson, Sweeney, & Williams, 2008) Anderson et al. (2008) muestran los pasos para elaborar un diagrama de caja. Se dibuja una caja cuyos extremos se localicen en el primer y tercer cuartil.

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En el punto donde se localiza la mediana se traza una línea vertical. Usando el rango intercuartilico, RIC=Q3-Q1 se localizan los limites. Se trazan los bigotes que van desde los extremos de la caja hasta los valores menor mayor de los limites calculados. Por ultimo se indica las observaciones atípicas. En la grafica 2 se muestra un ejemplo del diagrama de caja.

Figura 2. Ejemplo de diagramas de caja

Fuente: Anderson, Sweeney, & Williams ( 2008)

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5 METODOLOGIA

5.1 TIPO DE ESTUDIO O DE INVESTIGACION

El tipo de estudio es exploratorio y descriptivo. 5.2 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN

Está investigación tiene un enfoque cuantitativo. Y se utilizan las listas de chequeo como instrumentos cualitativos.

5.3 POBLACIÓN

La población objeto de estudio son 8 empresas. Las cuales se dividen en cuatro de los eslabones que componen la cadena productiva de Cuero, Calzado y sus Manufacturas en el Valle del Cauca. Ver tabla 2.

Tabla 1 Empresas en estudio

Código Empresa Eslabón

E1 Impacto leather Curtiembre

E2 Curtipieles Curtiembre

E3 Acabados del valle

Terminadero

E4 Diseños cuero-moda

Terminadero

E5 Pacific group Peletería

E6 Dimacal Ltda. Peletería

E7 Calzado Rómulo Productora Calzado

E8 Gestión shoes Productora Calzado

Fuente: Autores

El listado de códigos CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme). Es la clasificación sistemática de todas las actividades económicas cuya finalidad es la de establecer su codificación armonizada a nivel mundial. (Dane, 2012) La tabla 3 muestra los códigos asignados que representan las actividades de cada empresa.

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Tabla 2.Listado de códigos CIIU

Cód. CIIU Actividad

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Curtido y preparado de cueros; fabricación de calzado; fabricación de artículos de viaje, maletas, bolsos de mano y similares; artículos de talabartería y guarnicionería.

191 Curtido y preparado de cueros

192 Fabricación de calzado

1921 Fabricación de calzado de cuero y piel; con cualquier tipo de suela, excepto el calzado deportivo

1922 Fabricación de calzado de materiales textiles; con cualquier tipo de suela, excepto el calzado deportivo

1923 Fabricación de calzado de caucho, excepto el calzado deportivo.

1924 Fabricación de calzado de plástico, excepto el calzado deportivo

1925 Fabricación de calzado deportivo, incluso el moldeado

1926 Fabricación de partes del calzado

1929 Fabricación de calzado NCP Fuente: Departamento Nacional de Estadística, DANE, (2006)

5.4 MUESTRA La selección de la muestra se realizará a través de una técnica no probabilística denominada Muestreo por juicio, selección experta o selección intencional por cuotas. La muestra se escogerá a partir del listado de empresarios que hacen parte de la base de datos de UNIVAC y al CDP del cuero, para este fin se hace un diagrama de flujo en una mesa de trabajo con los dirigentes del sector, operatizando la estructura de control.

5.5 TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

En la investigación para la recolección de la información se utilizó un instrumento de diagnóstico. Este tiene como propósito diagnosticar 2 empresas por cada eslabón de la cadena de aprovisionamiento de materias e insumos para la industria del cuero y calzado en Valle del Cauca.

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Este instrumento se basa en 4 listas de chequeo adaptadas de Mercado, Gusman Pacheco, Benavides Correa, Gonzalez Rodriguez & Pacheco; Soriano Soriano; Beltrán, Rivas & Muñuzuri y Sigel. Para diagnosticar las variables de producción, mercadeo, logística y calidad. La lista de chequeo de producción esta compuesta por 4 subtemas entre ellos materia prima, maquinaria, método y medida. Ver anexo 1. La lista de chequeo de mercadeo está dividida en 4 subtemas entre ellos enfoque básico, objetivos de marketing, estrategias de marketing y control del marketing. Ver anexo 2 La lista de chequeo de Logística está dividida en 5 subtemas entre ellos servicio al cliente, servicio de proveedores, inventarios, transporte, distribución y almacenamiento. Ver anexo 3. La lista de chequeo de calidad está compuesta por 5 subtemas que son: Diseño y/o desarrollo, procesos y productos, control, sistema de gestión y mejora. Ver anexo 4. 5.6 FASES DE ESTUDIO

Para el cumplimiento de los objetivos específicos se llevará a cabo la siguiente metodología.

5.6.1 Para alcanzar el objetivo específico número uno. Se hace una revisión digital y física de la literatura especializada en el tema de diagnóstico de cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos. Considerando variables de producción, calidad, logística y mercadeo. Posteriormente se utilizan fichas de obra y autor partiendo de las citas textuales de los autores consultados. Finalmente se redacta en un procesador de texto el documento técnico con los antecedentes y el marco referencial. Soportado en tablas y figuras que se resumen con citas comentadas en las opiniones de los autores consultados.

5.6.2 Para alcanzar el objetivo específico número dos, se diseña un instrumento para la recolección de datos. Que cumple con las características mencionadas en el capitulo 5.5.

5.6.3 Para alcanzar el objetivo específico número tres. Se implementa el instrumento de diagnóstico en 2 empresas de cada eslabón de la cadena de aprovisionamiento de materias primas para la industria del cuero y calzado en el Valle del Cauca. Posteriormente se redacta un documento técnico con el análisis de los resultados del diagnóstico.

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5.7 TRATAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La recolección de los datos inicia con el diligenciamiento de las listas de chequeo de las variables de producción, mercadeo, logística y calidad en cada una de las 8 empresas. El anexo 5 muestra el ejemplo de una lista de chequeo diligenciada. Luego se traslada la información de cada una de las listas de chequeo a la matriz de cumplimiento de su respectiva variable. La figura 3 muestra una parte de la matriz de cumplimiento de una variable (el anexo 6 muestra completamente la matriz de cumplimiento para la variable logística) con los datos obtenidos en 3 ítems pertenecientes a un subtema. Cabe resaltar que cada ítem cumplido por una empresa se le asigna un valor de 9 puntos. Por otro lado a los ítems que no cumplen se les asigna un valor de 1.

Figura 3. Parte de una matriz de cumplimiento para una variable

Fuente: Autores

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Para el análisis y evaluación de cada uno de los subtemas de las 4 variables en estudio. Se resume en una tabla el número de empresas e ítems que se valoran por subtema. La tabla 4 muestra un ejemplo.

Tabla 3. Ejemplo de una tabla de información general para un subtema evaluado

Información General

Numero de empresas 8

Numero ítems servicio al cliente 5

Fuente: Autores

Después se realiza la escala de cumplimiento de cada subtema, que tiene dos cálculos. En el primero se halla el límite superior. Sumando el total de ítems evaluados por el puntaje asignado al factor cumplimiento, el resultado de ello es multiplicado por el número total de empresas evaluadas. Ver Figura 4. En el segundo se halla el límite inferior. Sumando el total de ítems evaluados por el puntaje asignado al factor no cumplimiento, el resultado de ello es multiplicado por el número total de empresas evaluadas. Ver Figura 5. La tabla 5 muestra un ejemplo de la escala de cumplimiento de un subtema.

Figura 4. Ecuación Límite superior

(∑ ) ∑

Fuente: Autores

Figura 5. Ecuación Límite superior

(∑ ) ∑

Fuente: Autores

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Tabla 4. Escala de cumplimiento para un subtema

Escala de cumplimiento

Límite superior 432

Limite inferior 48 Fuente: Autores

Posteriormente se realiza la sumatoria del puntaje asignado obtenido de las 8 empresas en el factor de cumplimiento. Continuando se adapta el método del calculo de los cuartiles (ver acápite 4.3.8) para dividir la escala de cumplimiento del subtema en 4 partes iguales. Con esto se obtienen los cuartiles Q1, Q2 y Q3. Para representar 4 rangos de cumplimiento. El primero va desde el limite inferior hasta Q1 (0% - 25%). El segundo va desde Q1 hasta Q2 (25% - 50%). El tercero va desde a Q2 hasta Q3 (50%-75). Y el cuarto va desde el puntaje mayor a Q3 y el limite superior (75%-100%). Por último con datos obtenidos en los cálculos anteriores se realiza un diagrama de caja para cada subtema. Donde se representan gráficamente dichos valores. La figura 4 muestra un ejemplo de un diagrama de caja para un subtema.

Figura 6. Diagrama de caja para un subtema.

Fuente: Autores

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6 RESULTADOS 6.1 REVISIÓN TEÓRICA PARA EL DISEÑO DEL INSTRUMENTO.

Los resultados de este objetivo se muestran en el marco referencial (ver acápite 2 de este documento).

6.2 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO De acuerdo con el punto 3.2 de este documento, para el cumplimiento del objetivo específico numero dos, se diseñó un instrumento para la recolección de datos en las empresas en estudio. El instrumento esta basado en 4 listas de chequeo para diagnosticar las variables de tipo productivo, mercadeo, logística y calidad en la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos. Ver anexos 1, 2, 3, 4.

6.3 IMPLEMENTACÓN DEL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO El instrumento de diagnóstico se aplicó a 2 empresas en cada eslabón escogido, para el análisis, de la cadena de aprovisionamiento de materias e insumos para la industria del cuero y calzado en el valle del cauca. El anexo 5 muestra una de las listas de chequeo perteneciente a uno de ocho instrumentos de diagnóstico diligenciados.

6.4 DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL DE LAS EMPRESAS El acápite muestra la descripción de la información recolectada por las variables evaluadas en una empresa. Los registros de las empresas restantes quedan como reserva de investigación en la Universidad de San Buenaventura seccional Cali.

EMPRESA E2. El objetivo del diagnóstico es dar a conocer de forma muy general la situación actual de las variables de tipo productivo, mercadeo, logística y calidad de la empresa. Para alcanzar este objetivo se realizaron las siguientes actividades: i) un trabajo de campo donde por medio de observación directa y entrevista, se diligenciaron las listas de chequeo. ii) se redactó un documento técnico con el análisis de los resultados del diagnóstico. Este diagnóstico permitirá evaluar la situación actual de las variables de tipo productivo, mercadeo, logística y calidad de la empresa.

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6.4.1 Análisis de los resultados. Los resultados se analizaron de acuerdo con las variables chequeadas y definidas en la investigación como son: producción, mercadeo, logística y calidad.

6.4.2 Producción.

6.4.2.1 Materia prima. A continuación se describe la información encontrada en cada uno de los componentes de este subtema.

Proceso de compra de materiales e insumos. La empresa utiliza un instructivo para realizar el proceso de compra de materiales. Este proceso regularmente no se efectúa basándose en el inventario existente.

Proceso de recepción de materias primas. La empresa aplica una metodología para recepcionar las materias primas e insumos. Revisa que los pedidos concuerden con la orden de compra en cuanto a cantidad, precio, calidad y entrega oportuna. Registra las materias primas e insumos que ingresan. Para los registros utiliza un kardex manual o informático y aplica un instructivo para el control de inventarios. Pero no se percibe un sistema o proceso que registre la llegada de materiales e insumos.

Proceso de control de materiales e insumos. La empresa tiene un operador asignado para el control de los materiales e insumos. Este verifica si están correctamente almacenados. También tiene previstos los procesos para hacer el control de inventarios.

Proceso de almacenamiento de materiales e insumos. Para almacenar los materiales e insumos la empresa tiene en cuenta las siguientes características: aplica una metodología, cuenta con un almacenista asignado, aplica un instructivo, ajusta los sitios de almacenamiento, adecuan las estibas con el tipo de material o insumo que contienen. Además dispone de los materiales e insumos en sitios de fácil acceso. Pero no tiene medios para movilizar los materiales e insumos pesados.

Proceso de entrega de materiales e insumos. Para entregar los materiales e insumos la empresa cuenta con las siguientes características: Utiliza un cuaderno de registros, Establece y aplica un instructivo, tiene un almacenista asignado,

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6.4.2.2 Maquinaria. A continuación se describe la información encontrada

en cada uno de los componentes de este subtema

Proceso de selección de maquinaria. La empresa aplica un instructivo para seleccionar la maquinaria considerando el tipo, precio y capacidad. Pero no realiza la distribución en planta de acuerdo con un estudio de sus necesidades.

Proceso de ubicación de la maquinaria. La empresa ubica la maquinaria por proceso. Cuenta con espacios adecuados para situar el producto en elaboración. También posee los elementos de seguridad de la maquinaria y la tiene dispuesta en sitios con suficiente ventilación e iluminación. A veces tiene espacio al lado de ella para las materias primas e insumos. Sin embargo, no aplica un instructivo aparente para ubicarla.

Proceso de programación de labores en la maquinaria. La empresa asigna horarios para usar la maquinaria. Establece en su programación un turno de trabajo y entrega con anterioridad el cronograma de labores. A veces surgen trabajos adicionales que afectan la programación. Pero normalmente no se generan errores en ella.

Proceso de mantenimiento de la maquinaria. La empresa aplica mantenimiento correctivo. Cuenta con el personal capacitado y recibe a tiempo los pedidos de repuestos. Por el contrario, no aplica regularmente mantenimiento preventivo y predictivo. Tampoco posee equipos de prueba confiables.

6.4.2.3 Método. A continuación se describe la información encontrada en

cada uno de los componentes de este subtema

Métodos en el proceso productivo. Para su proceso productivo la empresa cuenta con las siguientes características: tiene supervisores de producción, utiliza órdenes de producción para dar inicio al proceso, aplica un formato de registro para reportar la cantidad de unidades de producto terminado, es intensiva en capital (maquinaria) y tiene un diseño elaborado.

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Control del proceso productivo. En la empresa las operaciones del proceso productivo tienen una secuencia lógica. Los métodos de trabajo se encuentran estandarizados. Los productos están definidos en patrones de consumo de material y gasto de mano de obra. Además emplea estudios de métodos y tiempos para el proceso productivo.

Proceso de programación de la producción. En la empresa la producción se programa entre dos y cuatro semanas. En esta programación se establecen las necesidades de materia prima, insumos y mano de obra. Al mismo tiempo se tiene en cuenta el inventario deseado. A veces esta programación se hace con base en datos históricos, otras veces con base en pedidos reales.

6.4.2.4 Medida. A continuación se describe la información encontrada en

cada uno de los componentes de este subtema.

Medición en el proceso productivo. La empresa cuenta con instrumentos para medir el rendimiento del proceso productivo. Asimismo aplica un procedimiento para calibrarlos, ajustarlos y manejarlos. Además utiliza un formato de registro de mediciones y especificaciones del producto para su control en el dicho proceso. Pero regularmente no se reportan dichas medidas en estadísticas.

Control de mantenimiento de equipos. La empresa cuenta con manuales de funcionamiento para el uso de los equipos. Por otra parte no se percibe un formato de registro de reparaciones efectuadas en la maquinaria para llevar un control de mantenimiento. Tampoco reporta datos estadísticos sobre los problemas o daños mas frecuentes de los equipos.

Proceso de planeación de la producción. La empresa utiliza adecuadamente la planeación estratégica de la producción. Además de reportar datos estadísticos sobre la eficiencia de la misma. Cuenta con un plan de producción variable (en relación a una demanda cambiante). También aplica un formato de registro de cantidad de producto obtenido y otro de recursos utilizados para la medición de la productividad. Normalmente no elabora un plan de producción estable (en relación a una demanda estable). Tampoco tiene un software para realizar dicha planeación.

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6.4.3 Marketing.

6.4.3.1 Enfoque básico. Para las actividades del plan de marketing la empresa cuenta con las siguientes características.

Existe una comprensión de los segmentos de mercado, sus características y tendencias.

Toma en consideración las tipologías, patrones de comportamiento y compra. Además los niveles de lealtad, tendencias de los consumidores, usuarios y clientes. Sin tener en cuenta los aspectos demográficos.

Prevé el comportamiento de los principales consumidores. Así como productos competitivos, sustitutos, actuales y potenciales.

Analiza de forma individual el proceso del producto respecto a las ventas y margen de utilidad. En ocasiones analiza las estrategias de la competencia y hace un estudio de las fortalezas y debilidades respecto a los objetivos que se proyectan.

6.4.3.2 Objetivos. El área de marketing define sus objetivos en términos financieros. Incluyendo cash flow, control de costes, beneficios netos, inversiones requeridas y rentabilidad prevista. En ocasiones los define de forma clara y precisa. Estos objetivos regularmente no incluyen fechas. 6.4.3.3 Estrategias. Las estrategias del área de marketing incluyen políticas de precios. Estas estrategias regularmente no son claras y explicitas. Tampoco tiene políticas distribución, publicidad y promoción del producto. 6.4.3.4 Control. La empresa normalmente no realiza un feed back en el proceso de implantación de la táctica de marketing. Tampoco establece un plan de contingencia para cada novedad. Según la gerencia, la empresa no aplica procedimientos de control que permitan medir la eficacia de las actividades de marketing. Con el fin de comprobar que se realicen en la forma, método y tiempo previstos.

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6.4.4 Logística. 6.4.4.1 Servicio al cliente. La empresa responde a tiempo ante una inconformidad por parte del cliente. Pero en ocasiones los documentos de facturación no son completos, precisos y acordes a las transacciones realizadas. También se presentan demoras y devoluciones. Y algunas veces no se entrega el producto en las fechas acordadas. 6.4.4.2 Servicio de proveedores. Los proveedores de la empresa entregan las materias primas e insumos completas y en los tiempos previstos. En ocasiones cumplen con los requerimientos acordados. La empresa regularmente no presenta devoluciones de materia prima e insumos a los proveedores. 6.4.4.3 Gestión de inventarios. La empresa dispone de materias primas e insumos. Aplica una metodología para el pronóstico y manejo de inventarios. Algunas veces gestiona la rotación del inventario y dispone del producto terminado. 6.4.4.4 Transporte y distribución. La empresa frecuentemente contrata la prestación del servicio de transporte para la entrega del producto. Este servicio cumple con los patrones de carga y descarga. 6.4.4.5 Almacenamiento. La empresa normalmente registra el inventario físico del producto terminado con exactitud. Utiliza la capacidad del almacén adecuadamente. A veces presenta errores en la realización del picking.

6.4.5 Calidad.

6.4.5.1 Diseño y/o desarrollo. La empresa en la planeación del diseño y/o

desarrollo identifica y define las especificaciones de los productos (entradas).

También controlan las modificaciones realizadas al diseño y verifican que las

salidas de diseño estén acordes a lo planeado.

6.4.5.2 Productos y procesos. La empresa define la necesidad de

documentar sus procesos. Por este motivo actualmente posee procedimientos

claros para realizar sus operaciones. Además concreta las mediciones, los

registros y los criterios de aceptación para cada proceso y producto.

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6.4.5.3 Control. La empresa cuenta con un programa de control de

calidad de materias primas, insumos y producto terminado. Para ello, posee

instrumentos de medición de las especificaciones de cada uno de los

productos. Además verifica la calidad de las materias primas e insumos antes

de aceptarlos. También regularmente inspecciona durante y después de los

procesos los criterios y/o requerimientos de los productos, para llevar un control

estadístico de la calidad.

6.4.5.4 Sistema de gestión y mejora. La empresa cuenta con un sistema

de gestión de calidad, en donde tiene definidos los objetivos y políticas de

calidad. Cuenta con los registros y procedimientos necesarios para el sistema,

llevando su debido control. Regularmente toma acciones correctivas y

preventivas ante las no conformidades encontradas. Además que planifica la

mejora continua de sus procesos y productos.

6.4.6 Conclusión. El diagnostico permitió conocer las oportunidades de mejora de la empresa en cada uno de los subtemas de las variables de producción, mercadeo, logística y calidad.

6.4.7 Recomendación. Investigar a fondo las debilidades encontradas en cada uno de los subtemas de las variables de producción, mercadeo, logística y calidad, para encontrar causas raíces de los problemas y así lograr desarrollar un plan de mejoramiento que aumente la productividad organizacional.

6.5 DIAGANOSTICO DE LAS 8 EMPRESAS EN ESTUDIO POR SUBTEMA

En este acápite se muestran los resultados generales por cada subtema evaluado. 6.5.1 Análisis de los resultados. Los resultados se analizaron de acuerdo con las variables chequeadas y definidas en la investigación como son: producción, mercadeo, logística y calidad.

48

6.5.2 Variable Producción.

6.5.2.1 Materia prima. Para este subtema se chequearon 6 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 21 por empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable producción.

Tabla 5.Escala de cumplimiento del subtema Materia Prima




Con los limites mostrados en la tabla 6 se realizó el diagrama de caja del subtema Materia prima (ver figura 11). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 378 puntos

Q2 o mediana: 630 puntos

Q3= 882 puntos El puntaje de cumplimiento obtenido para este subtema en la evaluación de las 6 empresas es de 630. Esto quiere decir que se encuentra justamente en Q2

del diagrama de caja, en la mediana de la escala de cumplimiento del subtema Materia prima.

49

Figura 7. Diagrama de caja del subtema Materia Prima

Fuente: Autores

6.5.2.2 Maquinaria. Para este subtema se chequearon 6 empresas: 2

curtiembres, 2 terminaderos y 2 productoras de calzado. El número total de

ítems evaluados son 17 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se

realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de

cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable producción.

Tabla 6.Escala de Cumplimiento del subtema Maquinaria




Con los limites mostrados en la tabla 7 se realizó el diagrama de caja del subtema Maquinaria (ver figura 12). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

50

Q1= 306 puntos

Q2 o mediana:510 puntos

Q3= puntos: 714 puntos

Figura 8.Diagrama de caja del subtema Maquinaria

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 6 empresas para el subtema Maquinaria es de 252. Esto quiere decir que se localiza entre el límite inferior y Q1 del diagrama de caja, entre el 0% y 25% de la escala de cumplimiento del subtema Maquinaria.

6.5.2.3 Método. Para este subtema se chequearon 6 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 15 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable producción.

51

Tabla 7.Escala de Cumplimiento del subtema Método




Con los limites mostrados en la tabla 8 se realizó el diagrama de caja del subtema Maquinaria (ver figura 13). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 270 puntos


Q3= puntos: 630 puntos El puntaje obtenido en la evaluación de las 6 empresas para el subtema Método es de 405. Esto quiere decir que se localiza entre Q1 y Q2 del diagrama de caja, entre el 25% y 50% de la escala de cumplimiento del subtema Método.

Figura 9. Diagrama de caja del subtema Método

Fuente: Autores

52

6.5.2.4 Medida. Para este subtema se chequearon 6 empresas: 2

curtiembres, 2 terminaderos y 2 productoras de calzado. El número total de

ítems evaluados son 13 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se

realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de

cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable producción.

Tabla 8.Escala de Cumplimiento del subtema Medida




Con los limites mostrados en la tabla 9 se realizó el diagrama de caja del subtema Medida (ver figura 14). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 234 puntos


Q3= puntos: 546 puntos El puntaje obtenido en la evaluación de las 6 empresas para el subtema medida es de 99. Esto quiere decir que se localiza entre el límite inferior y Q1

del diagrama de caja, entre el 0% y 25% de la escala de cumplimiento del subtema Medida.

53

Figura 10. Diagrama de caja del subtema Medida

Fuente: Autores

6.5.3 Variable Mercadeo.

6.5.3.1 Enfoque Básico. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 12 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Mercadeo.

Tabla 9.Escala de Cumplimiento del subtema enfoque Básico




54

Con los limites mostrados en la tabla 10 se realizó el diagrama de caja del subtema Enfoque básico (ver figura 15). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 288 puntos



Figura 11. Diagrama de caja del subtema Enfoque básico

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Enfoque básico es de 270. Esto quiere decir que se localiza entre el límite inferior y Q1 del diagrama de caja, entre el 0% y 25% de la escala de cumplimiento del subtema Enfoque básico.

55

6.5.3.2 Objetivos. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2

curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El

número total de ítems evaluados son 3 para cada empresa. Para su evaluación

y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor

de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Mercadeo.

Tabla 10.Escala de Cumplimiento del subtema Objetivos




Con los limites mostrados en la tabla 11 se realizó el diagrama de caja del subtema Objetivos (ver figura 16). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 72 puntos



El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Objetivos es de 108. Esto quiere decir que se localiza entre Q1 y Q2 del diagrama de caja, entre el 25% y 50% de la escala de cumplimiento del subtema Objetivos.

56

Figura 12. Diagrama de caja del subtema Objetivos

Fuente: Autores

6.5.3.3 Estrategias. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 5 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Mercadeo.

Tabla 11.Escala de Cumplimiento del subtema Estrategias




Con los limites mostrados en la tabla 12 se realizó el diagrama de caja del subtema Estrategias (ver figura 17). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

57

Q1= 120 puntos



Figura 13. Diagrama de caja del subtema Estrategias

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Estrategias es de 54. Esto quiere decir que se localiza entre el límite inferior y Q1 del diagrama de caja, entre el 0% y 25% de la escala de cumplimiento del subtema Objetivos.

6.5.3.4 Control. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2



y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor

de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Mercadeo.

58

Tabla 12.Escala de Cumplimiento del subtema Control




Con los limites mostrados en la tabla 13 se realizó el diagrama de caja del subtema Control (ver figura 18). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 144 puntos



El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Control es de 108. Esto quiere decir que se localiza entre el límite inferior y Q1

del diagrama de caja, entre el 0% y 25% de la escala de cumplimiento del subtema Control.

Figura 14. Diagrama de caja del subtema Control

Fuente: Autores

59

6.5.4 Variable Logística.

6.5.4.1 Servicio al cliente. Para este subtema se chequearon 8

empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de

calzado. El número total de ítems evaluados son 5 para cada empresa. Para su

evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa

en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable

Logística.

Tabla 13.Escala de cumplimiento del subtema servicio al cliente




Con los limites mostrados en la tabla 14 se realizó el diagrama de caja del subtema Servicio al cliente (ver figura 19). El cálculo de los cuartiles (Qn)

arrojó los siguientes resultados:

Q1= 120 puntos


Q3= puntos:280 puntos

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Servicio al cliente es de 153. Esto quiere decir que se localiza entre Q1 y Q2

del diagrama de caja, entre el 25% y 50% de la escala de cumplimiento del subtema Servicio al cliente.

60

Figura 15.Diagrama de caja del subtema Servicio al cliente

Fuente: Autores

6.5.4.2 Servicio de proveedores. Para este subtema se chequearon 8



evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa

en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable

Logística.

Tabla 14.Escala de cumplimiento del subtema servicio de proveedores




Con los limites mostrados en la tabla 15 se realizó el diagrama de caja del subtema Servicio de proveedores (ver figura 20). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 72 puntos

61

Q2 o mediana: 120 puntos


Figura 16. Diagrama de caja del subtema Servicio de proveedores

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Servicio de proveedores es de 72. Esto quiere decir que se localiza entre Q1 y Q2 del diagrama de caja, entre el 25% y 50% de la escala de cumplimiento del subtema Servicio de proveedores. 6.5.4.3 Inventarios. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 4 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Logística.

0

50

100

150

200

250

servicio de proveedores

pu

nto

s

Q1

LI

Q2

LS

Q3

62

Tabla 15.Escala de cumplimiento del subtema Inventarios




Con los limites mostrados en la tabla 16 se realizó el diagrama de caja del subtema Inventarios (ver figura 21). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 96 puntos



Figura 17. Diagrama de caja del subtema Inventarios

Fuente: Autores

63

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Inventarios es de 198. Esto quiere decir que se localiza entre Q2 y Q3 del diagrama de caja, entre el 50% y 75% de la escala de cumplimiento del subtema Inventarios.

6.5.4.4 Transporte y distribución. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 3 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Logística. Tabla 16.Escala de cumplimiento del subtema Transporte y distribución




Con los limites mostrados en la tabla 17 se realizó el diagrama de caja del subtema Transporte y distribución (ver figura 22). El cálculo de los cuartiles (Qm.) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 72 puntos



El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Transporte y distribución es de 72. Esto quiere decir que se localiza entre Q1 y Q2 del diagrama de caja, entre el 25% y 50% de la escala de cumplimiento del subtema Transporte y distribución.

64

Figura 18. Diagrama de caja del subtema Transporte y distribución

Fuente: Autores

6.5.4.5 Almacenamiento. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 3 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Logística.

Tabla 17.Escala de cumplimiento del subtema Almacenamiento




Con los limites mostrados en la tabla 18 se realizó el diagrama de caja del subtema Almacenamiento (ver figura 23). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 72 puntos

65



Figura 19. Diagrama de caja del subtema Almacenamiento

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Almacenamiento es de 126. Esto quiere decir que se localiza entre Q2 y Q3 del diagrama de caja, entre el 50% y 75% de la escala de cumplimiento del subtema Almacenamiento.

6.5.5 Variable Calidad.

6.5.5.1 Diseño y/o desarrollo. Para este subtema se chequearon 8



evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en

el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Calidad.

66

Tabla 18.Escala de cumplimiento del subtema Diseño y/o desarrollo



Límite inferior 40 Fuente: Autores

Con los limites mostrados en la tabla 19 se realizó el diagrama de caja del subtema Diseño y/o desarrollo (ver figura 24). El cálculo de los cuartiles (Qn)


Q1= 120 puntos



El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Diseño y/o desarrollo es de 261. Esto quiere decir que se localiza entre Q2 y Q3 del diagrama de caja, entre el 50% y 75% de la escala de cumplimiento del subtema Diseño y/o desarrollo.

Figura 20. Diagrama de caja del subtema Diseño y/o desarrollo

Fuente: autores

67

6.5.5.2 Productos y procesos. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 4 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Calidad.

Tabla 19.Escala de cumplimiento del subtema Productos y procesos




Con los limites mostrados en la tabla 20 se realizó el diagrama de caja del subtema Productos y procesos (ver figura 25). El cálculo de los cuartiles (Qn)


Q1= 96 puntos



El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Productos y procesos es de 153. Esto quiere decir que se localiza entre Q1 y Q2 del diagrama de caja, entre el 25% y 50% de la escala de cumplimiento del subtema Productos y procesos.

68

Figura 21. Diagrama de caja del subtema Productos y procesos

Fuente: Autores

6.5.5.3 Control. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2



y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de

cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Calidad.

Tabla 20.Escala de cumplimiento del subtema Control




Con los limites mostrados en la tabla 21 se realizó el diagrama de caja Control (ver figura 26). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 168 puntos


69

Q3= puntos: 392puntos

Figura 22. Diagrama de caja del subtema Control

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Control es de 342. Esto quiere decir que se localiza entre Q2 y Q3 del diagrama de caja, entre el 50% y 75% de la escala de cumplimiento del subtema Control.

6.5.5.4 Sistema de gestión y mejora. Para este subtema se chequearon 8 empresas: 2 curtiembres, 2 terminaderos, 2 peleterías y 2 productoras de calzado. El número total de ítems evaluados son 7 para cada empresa. Para su evaluación y análisis se realizó la sumatoria de los puntos de cada empresa en el factor de cumplimiento en la Matriz de cumplimiento de la variable Calidad.

Tabla 21.Escala de cumplimiento del subtema Sistema de gestión y Mejora




70

Con los límites mostrados en la tabla 22 se realizó el diagrama de caja para el subtema sistema de gestión y mejora (ver figura 27). El cálculo de los cuartiles (Qn) arrojó los siguientes resultados:

Q1= 168 puntos



Figura 23. Diagrama de caja del subtema Sistema de gestión y mejora

Fuente: Autores

El puntaje obtenido en la evaluación de las 8 empresas para el subtema Productos y procesos es de 99. Esto quiere decir que se localiza entre el límite inferior y Q1 del diagrama de caja, entre el 0% y 25% de la escala de cumplimiento del subtema sistema de gestión y mejora.

6.6 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LAS 8 EMPRESAS POR VARIABLES En este acápite se muestran los resultados por cada una de las variables estudiadas. Con la información de los subtemas se pueden observar las fortalezas y debilidades encontradas.

71

6.6.1 Variable Producción. A continuación se muestran los resultados generales. La figura 7 muestra que en la variable de Producción el 75% de los subtemas evaluados son debilidades y el 25% restante son fortalezas.

Figura 24. Porcentajes de la variable producción por intervalos

Fuente: Autores

6.6.2 Variable Mercadeo. A continuación se muestran los resultados generales. La figura 8 muestra que todos los subtemas evaluados son debilidades.

50%

25%

25%

0%

intervalo 1 (entre 0% y 25%)




72

Figura 25. Porcentajes de la variable Mercadeo por intervalos

Fuente: Autores

6.6.3 Variable Logística. A continuación se muestran los resultados generales. La figura 9 muestra que el 60% de los subtemas evaluados son debilidades y el 40% sobrante son fortalezas

Figura 26. Porcentajes de la variable Logística por intervalos

Fuente: Autores

75%

25%

0% 0%





0%

60%

40%

0%





73

6.6.4 Variable Calidad. A continuación se muestran los resultados generales. La figura 10 muestra que el 75% de los subtemas evaluados son debilidades, el resto son fortalezas.

Figura 27. Porcentajes de la variable Logística por intervalos

Fuente: Autores

25%

50%

25%

0%





74

7 CONCLUSIONES

La revisión teórica de la literatura especializada en el tema de diagnóstico de cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos. Permitió seleccionar la información necesaria para diseñar el instrumento para la recolección de la información, Considerando variables de producción, calidad, logística y mercadeo en las empresas estudiadas.

El diseño del instrumento de diagnóstico se basa en 4 listas de chequeo, para diagnosticar las variables de producción, mercadeo, logística y calidad. La lista de chequeo de producción está compuesta por 4 subtemas entre ellos materia prima, maquinaria, método y medida. La lista de chequeo de mercadeo está dividida en 4 subtemas entre ellos enfoque básico, objetivos de marketing, estrategias de marketing y control del marketing. La lista de chequeo de Logística está dividida en 5 subtemas entre ellos servicio al cliente, servicio de proveedores, inventarios, transporte, distribución y almacenamiento. La lista de chequeo de calidad está compuesta por 5 subtemas que son: Diseño y/o desarrollo, procesos y productos, control, sistema de gestión y mejora. La implementación del instrumento de diagnóstico permitió conocer el estado actual de los programas de producción, mercadeo, logística y calidad en los 4 eslabones de la cadena de aprovisionamiento para la industria del cuero y calzado. También permitió identificar las oportunidades de mejora en cada subtema de cada unas de las variables estudiadas.

75

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78

ANEXOS

Anexo 1. Lista chequeo de producción

Subtemas e ítems Cumple No cumple Observaciones

Subtema Materia prima (Proceso de compra de materiales e insumos)

a. Existe un instructivo para realizar el proceso de compra de materiales e insumos.

b. Los procesos de compras se realizan basándose en el inventario existente.

Subtema Materia prima (Proceso de recepción de materias primas e insumos)

a. Aplica un método para recepcionar las materias primas e insumos.

b. Revisa que los pedidos concuerden con la orden de compra en cuanto a cantidad, precio, calidad y entrega oportuna.

c. Existe un registro para las materias primas e insumos que ingresan.

d. utiliza para los registros un kardex manual o informático.

e. Cuenta con algún sistema o proceso que registra la llegada de materiales e insumos (estándar, Uep‟s, Pep‟s, promedio ponderado, otros).

f. Existe un instructivo para el control de inventarios.

Subtema materia prima (Proceso de control de materiales e insumos)

a. Cuenta con alguien asignado para el control de los materiales e insumos.

b. Verifica si los materiales están correctamente almacenados, si existe orden en el almacén y si los elementos inflamables o que se evaporan o son perecederos tienen un control adecuado.

c. Tiene previstos procesos definidos para hacer el control de inventarios.

Subtema materia prima (Proceso de almacenamiento de materiales e insumos)

a. Su empresa cuenta con alguien asignado para almacenar los

79


materiales e insumos.

b. Aplica algún método para almacenar los materiales e insumos.

c. Utiliza estibas, refrigeradores, estantes, dispositivos para el almacenamiento adecuado de los materiales e insumos.

d. Las estanterías, estibas o bases se adecuan con el tipo de material o insumo que contienen.

e. Los sitios de almacenamiento se adecuan con el tipo material e insumo.

f. Los materiales e insumos están dispuestos en sitios de fácil acceso.

g. Cuenta con medios para movilizar los materiales pesados.

Subtema materia prima (Proceso de entrega de materiales e insumos)

a. Cuenta con alguien asignado para la entrega de materiales e insumos para producción.

b. Existe un instructivo para la entrega de materiales e insumos.

c. Utiliza registros para reportar la entrega de materiales e insumos.

Subtema Maquinaria (Proceso de selección de la maquinaria)

a. La distribución en planta de su empresa se realiza de acuerdo con un estudio de sus necesidades.

b. Existe un instructivo para seleccionar la maquinaria considerando el tipo, su precio y su capacidad.

Subtema Maquinaria (Proceso de ubicación de la maquinaria)

a. La ubicación de la maquinaria se realiza por línea de producción.

b. La ubicación de la maquinaria se realiza por proceso.

c. Existe un instructivo para ubicar la maquinaria.

d. Tiene espacio de almacenamiento de materia prima y/o producto en proceso cerca de la maquinaria.

e. La maquinaria cuenta con los

80


elementos de seguridad.

f. El sitio donde esta ubicada la maquinaria tiene ventilación e iluminación suficiente.

Subtema Maquinaria (Proceso de programación labores en la maquinaria)

a. Establece horarios para usar la maquinaria.

b. Los operarios conocen con anterioridad los turnos de trabajo.

c. La programación de los turnos se hace de acuerdo con las necesidades de manufactura.

Subtema Maquinaria (Proceso de mantenimiento de la maquinaria)

a. Cuenta con un programa de mantenimiento.

b. El tipo de programa de mantenimiento es correctivo.

c. El tipo de de programa de mantenimiento es preventivo.

d. El tipo de programa de mantenimiento es predictivo.

e. La entrega de pedidos de los repuestos ordenados a los proveedores llega a tiempo.

f. Cuenta con personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria.

g. Cuenta con equipos de prueba confiables.

Subtema Método (Métodos en el proceso productivo)

a. El proceso productivo está diseñado y diagramado.

b. Cuenta con tecnología adecuada para soportar el método de trabajo.

c. Utiliza órdenes de producción para iniciar el proceso productivo.

d. Cuenta con supervisores de producción.

e. Registra y reporta la cantidad de unidades de producto terminado.

Subtema Método (Control del proceso productivo)

a. Las operaciones del proceso

81


productivo tienen una secuencia lógica.

b. Los métodos de trabajo están estandarizados.

c. Los productos se han definido con estándares de consumo de material.

d. Los productos se han definido con estándares de mano de obra.

e. Se emplean estudios de métodos y tiempos para el proceso productivo.

Subtema Método (Proceso de programación de la producción)

a. La programación de la producción se hace con base en pronósticos de la demanda.

b. La programación de la producción se hace con base en pedidos.

c. La producción se programa con base en los requerimientos del cliente.

d. Verifica las existencias en inventario para realizar la programación de la producción.

e. La programación de la producción establece las necesidades de la materia prima, insumos y mano de obra.

Subtema Medida (Medición en el proceso productivo)

a. Cuenta con instrumentos para medir rendimiento del proceso productivo.

b. Cuenta con un procedimiento para la calibración y ajuste de los instrumentos de medición.

c. Cuenta con un instructivo para el uso de instrumentos de medición.

d. Utiliza registros para el control de las mediciones o especificaciones en el proceso productivo.

e. Registra y reporta estadísticamente las mediciones realizadas en el proceso productivo.

Subtema Medida (Control de mantenimiento de equipos)

a. Cuenta con manuales de funcionamiento para los equipos.

b. Utilizan registros para controlar las reparaciones efectuadas.

82


Subtema Medida (Proceso de planeación de la producción)

a. Utiliza herramientas estadísticas para la planeación dela producción

b. Cuenta con un software especializado para realizar la planeación de la producción.

c. Cuenta con indicadores de productividad.

d. Registra y reporta datos estadísticos de los indicadores de productividad

e. La gerencia hace inversión para la mejora del proceso de la planeación de la producción.

Fuente: Mercado, Gusman Pacheco, Benavides Correa, Gonzalez Rodriguez, & Pacheco, adaptado.

83

Anexo 2. Lista de chequeo de marketing


Enfoque Básico

a. Las actividades de marketing demuestran que en la organización existe una clara comprensión de los segmentos de mercado, sus características y tendencias.

b. Las actividades de marketing toman en consideración las características de los consumidores, usuarios y clientes.

c. Las actividades de marketing toman en consideración los patrones de comportamiento y compra de los consumidores, usuarios o clientes.

d. Las actividades de marketing toman en consideración los niveles de lealtad de los consumidores, usuarios y clientes.

e. Las actividades de marketing toman en consideración los aspectos demográficos de los consumidores, usuarios o clientes.

f. Las actividades de marketing toman en consideración las tendencias de los consumidores, usuarios y clientes

g. Las actividades de marketing prevén el comportamiento de los principales competidores.

h. Las actividades de marketing prevén las estrategias de sus competidores.

i. Las actividades de marketing prevén los productos competidores y sustitutos.

j. Las actividades de marketing prevén los productos actuales y potenciales.

k. Antes de iniciar cada actividad se analiza de forma individual, el proceso del producto en lo que se refiere a ventas y márgenes o beneficios.

l. Antes de iniciar la implantación de cualquier plan en el área de marketing, se hace un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a

84


los objetivos que se prevén alcanzar.

Objetivos

a. Los planes y actividades que se implantan establecen objetivos de marketing claros y precisos.

b. Los objetivos se definen también en términos financieros, incluyendo cash-flow, control de costes, beneficios netos, inversiones requeridas y rentabilidad prevista.

c. Los objetivos de marketing incluyen fechas claves para su consecución.

Estrategias

a. Se definen estrategias de marketing claras y explicitas.

b. La(s) estrategia de marketing de la empresa incluyen políticas de producto.

c. La(s) estrategia de marketing de la empresa incluyen políticas de precios.

d. La(s) estrategia de marketing de la empresa incluyen políticas de distribución.

e. La(s) estrategia de marketing de la empresa incluyen políticas de publicidad y promoción.

Control

a. Establecen procedimientos de control que permitan medir la eficacia de cada una de las actividades de marketing.

b. Determina que las actividades de marketing programadas se realizan de la forma prevista.

c. Determina que las actividades de marketing programadas se realizan con el método previsto.

d. Determina que las actividades de marketing programadas se realizan con el tiempo previsto.

e. realiza “feed Back” (retroalimentación) en el proceso de implantación del plan de marketing.

f. se establece un plan de

85


contingencia para cada posible nueva situación que se presente.

Fuente: Soriano Soriano, adaptado. Anexo 3. Lista de chequeo de logística


Servicio al cliente

a. las entregas se realizan sin faltantes de producto.

b. Las entregas se realizan de forma completa en las fechas prometidas.

c. El producto cumple con los requerimientos exigidos por el cliente.

d. Los documentos de facturación son acordes con la transacción completos y precisos de acuerdo con el cliente

e. El tiempo de respuesta ante una no conformidad por parte del cliente es el adecuado.

Servicio de proveedores

a. Los proveedores entregan las materias primas e insumos en los tiempos acordados.

b. Las entregas realizadas por el proveedor son completas.

c. Las materias primas e insumos cumplen con los requerimientos establecidos por la empresa.

Inventarios

a. Existe disponibilidad de producto terminado.

b. Existe disponibilidad de materias primas e insumos.

c. Dispone de una metodología para el pronóstico y manejo de inventarios.

d. Gestiona la rotación del inventario.

Transporte y distribución

a. En su empresa se contrata la prestación del servicio de transporte de producto terminado.

b. Los tiempos en el proceso de descarga cumplen con el estándar estimado.

c. Los tiempos en el proceso de carga cumplen con el estándar estimado.

86


Almacenamiento

a. Registra y maneja el producto terminado se cumple con exactitud.

b. La capacidad del almacén se utiliza adecuadamente

c. El picking que se realiza es adecuado.

Fuente: Autores

87

Anexo 4. Lista de chequeo de calidad


Diseño y/o desarrollo

a. Planifica el diseño y/o desarrollo de sus productos.

b. Define los datos de entrada a su diseño y/ desarrollo.

c. Los datos de salida del diseño y/o desarrollo contienen criterios de aceptación correspondientes a los datos de entrada.

d. Controlan las modificaciones en el diseño y/o desarrollo.

e. Verifica que las salidas del diseño corresponden a lo planeado.

Procesos y productos

a. La empresa define la necesidad de documentación requerida para sus procesos.

b. Posee procedimientos claros para realizar sus operaciones.

c. Define las mediciones y los criterios de aceptación para cada proceso y producto.

d. Define los registros adecuados para las mediciones que realiza.

Control

a. La empresa cuenta con un programa de control de calidad de materia primas, insumos y producto terminado

b. Posee instrumentos para la medición de las especificaciones de las materias primas, insumos y producto terminado.

c. Verifica adecuadamente la calidad de los productos comprados antes de aceptarlos.

d. Inspecciona durante los procesos los criterios y/o requerimientos de los

88


productos especificados en el diseño.

e. Mantiene en buen estado los instrumentos para la medición.

f. Comprueba que el producto final cumpla con todos los requerimientos.

g. Aplica control estadístico de calidad a los procesos.

Sistema de gestión y mejora

a. La empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad

b. Tiene definidos objetivos y políticas de calidad

c. Cuenta con registros y procedimientos para el sistema.

d. Controla estos registros y procedimientos

a. Toma acciones correctivas antes las no conformidades encontradas.

b. Toma acciones preventivas ante las no conformidades encontradas.

c. La empresa planifica la mejora continua de sus procesos y productos.

Fuente: (Sigel, adaptado).

89

Anexo 5. Ejemplo lista de chequeo de Mercadeo diligenciada

90

Anexo 6. Ejemplo de Matriz de cumplimiento de la variable logística

Cumplimiento del ítem

ítem Empresa Cumple

No cumple Total

servicio al cliente

a. Las entregas se

realizan en la fechas

prometidas

E1 9

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

b. Las entregas se realizan sin faltantes de

producto

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

c. El producto

cumple con los requerimientos exigidos por el

cliente.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

d. Los documentos de facturación son acordes con la

transacción, completos y precisos de

acuerdo con el cliente

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

91

TOTAL

e. El tiempo de

respuesta ante una no

conformidad por parte del cliente es el adecuado.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

servicio de proveedores

a. Los proveedores entregan las

materias primas e

insumos en los tiempos

acordados.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

b. Las entregas

realizadas por el proveedor

son completas.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

c. Las materias primas e insumos

cumplen con los

requerimientos establecidos

por la empresa.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

a. En su

empresa existe

E1 E2

E3

92

Inventarios

disponibilidad de producto terminado.

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

b. tienen en inventarios

suficientes materias primas e insumos.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

c. En su empresa se

dispone de una metodología

para el pronóstico y manejo de inventarios.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

d. En su empresa se gestiona la rotación del inventario.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

Transporte y distribución

a. En su empresa se contrata la

prestación del servicio de

transporte de producto

terminado.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

93

E8

TOTAL

b. Los tiempos en el proceso de descarga

cumplen con el estándar estimado.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

c. Los tiempos en el proceso de

carga cumplen con el estándar

estimado

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

Almacenamiento

a. Registra y maneja el

producto terminado con

exactitud

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

b. La capacidad del almacén se

utiliza

adecuadamente

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

TOTAL

94

c. El picking que se realiza en la empresa es adecuado.

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

diagnÓstico de la cadena de aprovisionamiento de materias...

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