diagnÓstico comunicacional participativo y dialÓgico...
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DIAGNÓSTICO COMUNICACIONAL PARTICIPATIVO Y DIALÓGICO DEL PROYECTO "EVOLUCIÓN 25" DE LA ASOCIACIÓN CULTURAL VICTORIA
CAMPUS CENTRAL
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ABRIL DE 2013
ANA SOFIA GARCIA ISPANEL
CARNET10496-06
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
DIAGNÓSTICO COMUNICACIONAL PARTICIPATIVO Y DIALÓGICO DEL PROYECTO "EVOLUCIÓN 25" DE LA ASOCIACIÓN CULTURAL VICTORIA
LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE:
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ABRIL DE 2013
CAMPUS CENTRAL
ANA SOFIA GARCIA ISPANEL
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MENDEZ GONZALEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRIAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: LIC. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. NANCY AVENDAÑO MASELLI
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL REVISOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. VERA LUCIA GUTIERREZ ROLDAN
LIC. MIRIAM AMARILIS MADRID ESTRADA DE VALDEZ
AGRADECIMIENTOS
Principalmente quiero agradecer al milagroso Señor de Esquipulas y a nuestra
intercesora familiar Santa Teresita del Niño Jesús, quienes con su infinita misericordia y
bondad me han acompañado a lo largo de todo este trayecto logrando así cumplir una de
mis mayores metas.
Agradezco a mis papás, quienes sin escatimar esfuerzos me hay apoyado en cada etapa
de mi vida brindándome las herramientas necesarias para luchar por mis sueños y sobre
todo por el inmenso amor incondicional con el que me han conducido hasta ahora,
gracias por creer y confiar en mí.
A mis hermanos Pancho y Sonia y a sus respectivas familias, en especial a mi padrino y
cuñado Paulo quien me apoyó en el proceso de este trabajo compartiendo sus
conocimientos. Así mismo, al resto de mi familia y amigos que de alguna u otra manera
han influido y motivado a siempre alcanzar mis sueños.
Por otra parte, quisiera agradecer cada uno de los integrantes del Coro Victoria en
especial al director Julio Santos, por su disposición a la realización de este diagnóstico
que bien saben que son una pieza importante de la sociedad artística en Guatemala y
que con su trabajo pronto llegarán a transformar la actual sociedad en una más sensible
al arte. Sigan trabajando por una mejor y más feliz Guatemala.
Un agradecimiento muy especial a la Licda. Vera Gutiérrez, por ser mi guía en el proceso
de este trabajo, además por su apoyo y su completa disponibilidad. Y finalmente a quien
fue mi ángel en la facultad, gracias Licda. Miriam Madrid.
DEDICATORIA
A DIOS, como el principal guía en mi vida.
A MIS PADRES, con inmenso amor y porque todo lo que ahora soy se los debo a ellos.
A PANCHO, JESSICA, SONIA Y PAULO quienes incondicionalmente siempre han
estado para mí.
A ANDRÉS, MA. INÉS, MA DEL PILAR, RODRIGO y los angelitos que sé que están por
venir, para que confíen y crean firmemente en ellos mismos y en que los sueños sí se
pueden hacer realidad.
A MIS AMIGOS, por su amistad y cariño que sin importar la distancia o rumbos que tomen
nuestras vidas siempre compartimos alegrías y tristezas, en especial a mi colega Bea,
quien siempre estuvo a mi lado motivándome en el proceso de toda mi carrera. Lo
logramos colocha!
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------- 1
1.1 Antecedentes ------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1.2 Marco Contextual -------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.2.1 Coro Victoria ----------------------------------------------------------------------------------- 8
1.2.2 Evolución 25------------------------------------------------------------------------------------ 9
1.3 Marco Teórico ----------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.3.1 Comunicación ------------------------------------------------------------------------------- 11
1.3.1.1 Comunicación Bidireccional -------------------------------------------------------- 11
1.3.1.2 Comunicación Participativa --------------------------------------------------------- 13
1.3.2 Espiral del Silencio ------------------------------------------------------------------------- 16
1.3.3 Diagnóstico de comunicación ----------------------------------------------------------- 17
1.3.4 Estrategia de comunicación ------------------------------------------------------------- 20
1.3.5 Liderazgo ------------------------------------------------------------------------------------- 24
1.3.5.1 Motivación y rendimiento ------------------------------------------------------------ 25
1.3.5.2 Líder y clima laboral ------------------------------------------------------------------ 28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA --------------------------------------------------------------- 30
2.1 Objetivo General ------------------------------------------------------------------------------------- 31
2.2 Objetivos Específicos ------------------------------------------------------------------------------- 31
2.3 Elementos de estudio ------------------------------------------------------------------------------- 31
2.4 Alcances y límites------------------------------------------------------------------------------------- 32
2.5 Aporte --------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
III. MÉTODO---------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.1 Sujetos -------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.2 Herramientas ------------------------------------------------------------------------------------------35
3.3 Instrumentos------------------------------------------------------------------------------------------- 37
3.3.1 Grupo Focal I -------------------------------------------------------------------------------- 37
3.3.2 Grupo Focal II ------------------------------------------------------------------------------- 38
3.3.3 Grupo Focal III ------------------------------------------------------------------------------ 39
3.4 Procedimiento----------------------------------------------------------------------------------------- 40
3.5 Cronograma ------------------------------------------------------------------------------------------- 41
3.6 Tratamiento de resultados ------------------------------------------------------------------------- 41
3.7 Tipo de investigación -------------------------------------------------------------------------------- 42
IV. RESULTADOS -------------------------------------------------------------------------------------------- 43
4.1 El problema que convoca -------------------------------------------------------------------------- 43
4.2 Mapa de relaciones de poder --------------------------------------------------------------------- 46
4.3 Resultados del Análisis FODA ------------------------------------------------------------------- 47
V. DISCUCIÓN DE RESULTADOS --------------------------------------------------------------------- 49
5.1 Reconocimiento del contexto --------------------------------------------------------------------- 49
5.2 Necesidad de comunicación ---------------------------------------------------------------------- 50
5.3 Fracaso del proyecto Evolución 25 -------------------------------------------------------------- 51
5.4 Capacidad comunicacional análisis FODA ---------------------------------------------------- 55
5.5 Propuesta de objetivos estratégicos ------------------------------------------------------------ 57
VI. CONCLUSIONES------------------------------------------------------------------------------------------ 59
VII. RECOMENDACIONES ---------------------------------------------------------------------------------- 61
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ------------------------------------------------------------------ 63
IX. ANEXOS ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
Anexo A ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
Anexo B ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
RESUMEN
En la presente investigación se analizó el proceso comunicativo realizado dentro de la
Asociación Cultural Victoria, también conocida como “Coro Victoria”, durante la
presentación e implementación del proyecto de superación académica de sus
participantes denominado Evolución 25. La Asociación fomenta la música coral en
Guatemala y busca la transformación de la sociedad guatemalteca a través de la
misma, pero no hay homogeneidad académica entre sus miembros y el proyecto
Evolución 25, tenía como objetivo equilibrar el nivel académico entre los integrantes y
formalizar la estructura administrativa del coro por medio de la descentralización de la
función del director. En esta tesis se presenta el diagnóstico de comunicación
participativa que permitió determinar las razones comunicacionales por las cuales dicho
proyecto no alcanzó los objetivos propuestos originalmente.
Durante el estudio se realizaron tres grupos focales en los que hubo talleres
comunicacionales en donde se obtuvieron reacciones, opiniones, críticas y sugerencias
de los integrantes del coro sobre el proyecto; así mismo, tras analizar todas las
respuestas de los integrantes, se obtuvo el diagnóstico comunicacional del Coro
Victoria. Se determinó que durante el desarrollo del proyecto, la Asociación carecía de
una comunicación diagonal dialógica y participativa, lo que impidió que los miembros
llegaran conjuntamente a las soluciones, fueron ellos mismos quienes comprendieron
que el problema principal del proyecto Evolución 25 radicó en los prejuicios y
percepciones de los miembros del Coro convertidas en barreras comunicacionales que
impidieron la implementación del proyecto.
En base a los resultados obtenidos se recomienda entonces que se establezca una
comunicación participativa dentro del Coro Victoria, ya que este tipo de comunicación
es fundamentalmente un proceso en doble vía, con orientación horizontal y democrática
que permita a los miembros de las agrupaciones formar parte del proceso de toma de
decisiones. También se recomienda determinar quiénes son los potenciales líderes
dentro del Coro, en base a capacidad de liderazgo y educación musical, y estos deben
actuar como capacitadores que inicien el proceso participativo, para que el resto de los
miembros de la Asociación analicen, sistematicen y generen un pensamiento crítico de
lo que se les propone y presenten la retroalimentación respectiva.
1
I. INTRODUCCIÓN
La Asociación Cultural Victoria, también conocida como “Coro Victoria”, fomenta la
música coral en Guatemala y busca la transformación de la sociedad guatemalteca a
través de la música coral. El coro también realiza el festival denominado Enlace Coral
cada dos años desde 1996, teniendo como invitados a varias agrupaciones corales
internacionales.
El Coro Victoria se caracteriza por integrar música coral, danza y teatro. Esto permite
que el público perciba música fuera de lo común, lo cual ha permitido al coro participar
en varios concursos y festivales internacionales, entre los que destaca el Séptimo
Simposio Mundial de Coros realizado en Japón. Actualmente el Coro Victoria cuenta
con 22 integrantes y participa constantemente en actividades artísticas.
Las diferencias en la evolución académica de los integrantes del coro llevaron a la
formación del proyecto Evolución 25, cuyos objetivos consistían en equilibrar el nivel
académico entre los integrantes y formalizar la estructura administrativa del coro por
medio de la descentralización de la función del director. Evolución 25 inició en
noviembre del 2009 y fue presentado a los miembros del coro por sus creadores: Dulce
Santos, Juan Carlos Hernández y Julio Santos. En un principio, los integrantes del coro
aceptaron y se comprometieron a llevarlo a cabo, ya que se tenía pensado que en un
lapso de un año cada cantante podría realizar su trabajo individualmente con iniciativa y
compromiso. Sin embargo, el proyecto fracasó debido a la desorganización de los
encargados, a la poca participación y falta de iniciativa del resto de los integrantes de la
agrupación.
La presente tesis surge con el afán de crear un diagnóstico de comunicación
participativa que permita determinar las razones por las cuales Evolución 25 no alcanzó
los objetivos propuestos y en base a ello, brindar recomendaciones para implementar
un proceso de comunicación participativa en futuros proyectos, tanto para el coro
Victoria como para otras organizaciones artísticas.
2
1.1 Antecedentes
En el ámbito de la comunicación se promueve la realización de diagnósticos para la
mejora del diseño comunicacional. A continuación se presentan varios proyectos
realizados con el fin de orientar este diagnóstico comunicacional.
Galindo (2005) realizó una estrategia de comunicación para motivar a los estudiantes
de derecho a realizar prácticas en el Bufete Popular de la Universidad Rafael Landívar
(URL). Fue diseñada a petición de las autoridades de la Facultad de Ciencias Jurídicas
y Sociales de la Universidad, con el objetivo de promover la participación de los
estudiantes de dicha Facultad en la Práctica Profesional Supervisada en el Bufete
Popular en el marco de la Cultura de Paz que promueve la misma. El problema
radicaba en que a los estudiantes no les atraía participar en las prácticas, pues
argumentaban que trabajar con personas de estratos sociales diferentes al suyo los
podría exponer a situaciones de inseguridad e incluso de violencia, lo que estaba
contrapuesto a la Misión de Educación por Cultura de Paz, la cual está enfocada al
servicio social en beneficio de las clases necesitadas de Guatemala. Por lo que Galindo
considera que una estrategia de comunicación va de la mano de una necesidad
comunicacional, la cual puede fomentar un cambio de actitud mediante un sencillo
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Galindo
determinó una estrategia de comunicación que trasmite el concepto de Cultura de Paz,
a través de experiencias que resaltan los beneficios de una cultura pacífica, en
contraposición con una violenta y que motivan a los estudiantes a ser agentes de
cambio de su entorno y de su propio futuro.
López (2006) en su estrategia para optimizar los canales de comunicación interna en
una empresa mediana productora de artículos de piel, realizó el diagnóstico de la
situación de la empresa, identificó los factores que obstaculizaban o favorecían la
comunicación en la misma y destacó que es importante la detección de las actitudes
tanto positivas como negativas de los participantes en diversas situaciones. Dentro de
la organización el canal de comunicación más utilizado era el informal, es decir, los
comentarios negativos o con contenido malicioso como principal obstáculo a una
efectiva comunicación interna. Además demostró con un diagnóstico, que el contexto
3
individual influye en la comunicación de una organización y recomendó la realización de
actividades que propiciaran la participación de los colaboradores para mejorar la
relación entre ellos mismos.
Caál (2008) diseñó una estrategia de comunicación institucional que favorece la
integración del ser humano y propicia un clima laboral y organizacional con los
colaboradores de Organización no gubernamental: plan Up-Carchá, que es una
extensión del plan International Inc. de desarrollo que se centra en la niñez, en sus
familias y comunidades en vías de desarrollo en Guatemala. Plantea esta estrategia
con el fin de promover una integración armónica entre los colaboradores del plan para
los proyectos llevados a cabo específicamente en San Pedro Carchá, Alta Verapaz.
Menciona que para promover la integración de los participantes se debe trabajar bajo
un clima laboral y organizacional adecuado, que a través de la comunicación interna,
que promueva una discusión en un ambiente adecuado; además recomienda una
combinación de comunicación horizontal y vertical ascendente y descendente
convirtiéndola en participativa. Para fomentar el trabajo en equipo, implementó talleres
que le permitió resaltar las habilidades de los colaboradores y fortalecer las relaciones
interpersonales de los mismos. Concluye que si el recurso humano se compromete y
responsabiliza con las actividades laborales, se crea una cultura organizacional y al
mantener este equilibrio se genera, tanto un ambiente interno adecuado como una
imagen positiva hacia el público externo.
Caballeros (2009) realizó una estrategia de comunicación para la Fundación Pantaleón
de Guatemala, la cual es el brazo social de los ingenios azucareros Pantaleón y
Concepción que funciona en el departamento de Escuintla. La estrategia debía dirigirse
hacia el objetivo de relacionarse con los diferentes públicos y a conocer los programas
educativos disponibles a través de la Fundación. Los ingenieros se beneficiaron a su
vez al dar una mejor imagen a los públicos e incrementar su participación en los
mismos. Para realizar una estrategia acorde a las necesidades de comunicación,
Caballeros realizó un diagnóstico participativo a través de cuestionarios de preguntas
cerradas a cinco de las comunidades que beneficia el programa de nivelación
académica de la Fundación y entrevistas con funcionarios y supervisores de la
4
Fundación; de esta forma, se conoció el objetivo y las formas de comunicación
establecidas. Caballeros determinó que la comunicación de manera oral, en charlas o
talleres, es la forma óptima para dar a conocer a los públicos objetivos los programas
que la Fundación desarrolla, pero también reconoció que se debe mejorar el alcance de
este tipo de comunicación por medio de la promoción de las charlas en las
comunidades, a través del perifoneo (unidades móviles con sistemas de difusión de
audio).
Álvarez (2010) en su tesis Estrategia de Comunicación para la Oficina Nacional de la
Mujer (ONAM), realizó un diagnóstico mediante un análisis FODA, encuestas,
observaciones, cuestionarios e identificación de necesidades, para luego formular
posibles acciones dentro de una estrategia de comunicación para el cumplimento de
metas específicas. Comenta que en la comunicación interna se debe integrar a los
participantes de tal forma que se sientan parte del cambio y evolución del proceso de la
misma organización y que ellos mismos construyan las soluciones. Concluye que lo
más importante es la implementación de tácticas que permiten crear una identidad
propia y homogénea, recalcando que todo va en dirección hacia las necesidades tanto
institucionales, laborales y de los mismos colaboradores para lograr un trabajo integral.
Una de las principales motivaciones de Evolución 25 era formalizar la estructura
administrativa y de liderazgo de Coro Victoria; sin embargo, este objetivo no fue
alcanzado y es necesario determinar los motivos mediante un diagnóstico sobre el
liderazgo y el desempeño laboral en el Coro. A continuación se presentan varios
estudios que han analizado ambos fenómenos:
Porras (2009) determinó que por la falta de iniciativa en la promoción cultural en
Guatemala, el museo de música Maya Casa K´ojom necesitaba un diagnóstico de
comunicación que generara la estrategia de comunicación para impulsar el museo de
música maya, destaca que el diagnóstico comunicacional se realizó a través de grupos
de discusión con los colaboradores del museo. Para ello utilizaron entrevistas con
directores, jefes y cuestionarios dirigidos a los visitantes. Porras recomienda la
5
implementación de la estrategia para dar a conocer el museo y mejorar el sistema de
comunicación interna y externa a través de medios de comunicación específicos.
En otro estudio, Solís (2009) realizó una estrategia de comunicación participativa para
la construcción de un espacio público incluyente, sin racismo ni discriminación por
medio del proyecto Racismo en los Medios. Utilizó un modelo metodológico estratégico
en el cual desarrolla una comunicación de doble vía o bidireccional, dialógica, horizontal
y democrática, en donde los integrantes intervienen durante el proceso de
comunicación intercambiando roles como destinatarios captando el mensaje,
reflexionándolo y generando una respuesta, convirtiéndoles en productores de nuevos
mensajes, lo cual permite que ellos mismos lleguen a una conclusión de manera
participativa. El proyecto de Racismo en los medios consistió en identificar los sujetos
involucrados tanto internos como externos (periodistas y lectores), identificar quiénes de
ellos emiten mensajes con prejuicios y estereotipos racistas e instarlos a modificarlos.
La principal herramienta del proyecto fue el monitoreo constante del discurso en los
medios impresos con mayor circulación en Guatemala, que posteriormente fue la base
para el análisis del discurso empleado. Como parte de la investigación documental,
Solís realizó talleres en los que pudo generar los elementos que conforman el
diagnóstico comunicacional tales como, la identificación del contexto, el problema y
necesidad comunicacional, análisis de las relaciones de poder entre los involucrados y
las capacidades comunicacionales. A partir de esto se generó la propuesta de
establecer objetivos estratégicos y el plan operativo de la estrategia de comunicación.
Esta estrategia permitió aportar a la Universidad Rafael Landívar un espacio de
investigación permanente para el Instituto de Lingüística y Educación sobre racismo en
los medios.
El centro de comunicación Voces Nuestras de Costa Rica (2010) realizó dos manuales
para implementar la comunicación participativa en diagnóstico de proyectos de
desarrollo, el primero desarrolla herramientas laborales para talleres articulados con la
participación de miembros de organizaciones para formar un desarrollo integral y sobre
todo participativo. El segundo, es un Manual para el Diseño Participativo de Estrategias
de Comunicación, el cual presenta y define un modelo estratégico. Ambos destacan la
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importancia de la asimilación y aplicación del concepto de comunicación participativa
como la forma en la que los actores sociales puedan retomar y replantearse una
diferente forma de realizar un trabajo cotidiano para un contexto actual.
Por su parte, Aceituno (2004) realizó una investigación sobre las dificultades en la
formación de grupos musicales escolares en los centros educativos a nivel básico que
funcionan en los institutos y escuelas normales de la ciudad capital, donde destaca que
el elemento principal en la formación de grupos musicales es convencer a los
integrantes de manera individual a participar, también propone que el profesor de
música no sólo se prepare musicalmente sino se esfuerce para generar un trabajo
integral y profesional con aspectos humanísticos y sociales. La metodología empleada
por Aceituno fue utilizando un enfoque cualitativo a través de la descripción de los
ambientes en donde se lleva a cabo el proceso educativo de los sujetos y concluye que
las practicas musicales al no tener disponibilidad con recursos materiales brindados por
las autoridades, los procesos educativos musicales quedan limitados a lo convencional
y generan poco interés en los estudiantes a participar. Por lo que recomienda a las
autoridades educativas, apoyar los proyectos innovadores musicales, sugiere algunos
procedimientos dentro del programa educativo para motivar y orientar al estudiante de
manera dinámica, atractiva, socializadora e integral.
Asimismo, en una investigación desarrollada con la Academia de Música y Arte en
Amatitlán, Hernández (2010) determinó que la formación musical fortalece la
integración socio-cultural. En su trabajo, promueve la formación musical en los niños
destacando características no solo musicales sino psicológicas que terminan en una
relación interpersonal, lo cual depende de una fluida y participativa comunicación. El
proyecto plantea el diseño de un espacio en el que además de brindarles educación
básica, alimentación y un lugar donde dormir, se les promueva la formación musical y
una base psicológica mediante terapias continuas. La investigación de tipo cualitativo
describe las condiciones de los niños y sujetos de la organización y sus necesidades.
Hernández concluye que para promover el crecimiento humano desde la niñez se debe
contar con un espacio físico adecuado que permita el desarrollo de las actividades
integrales cómodamente.
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En el tema de liderazgo Clerc, et. al. (2006) en su trabajo sobre la Influencia del
Liderazgo en el Clima Laboral del Centro de Salud de Ozorno de la Universidad Austral
de Chile, encontraron que para obtener un clima laboral adecuado, es necesario
favorecer y fomentar las buenas relaciones interpersonales dentro del equipo, como
base del buen funcionamiento del mismo y con el propósito de incrementar el capital
humano y así sentirse satisfechos con el trabajo realizado y transmitir ese sentimiento
hacia los usuarios. En este contexto la necesidad principal, era contar con líderes que
fueran capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia
y un compromiso con la institución y así lograr motivarles en su trabajo. Al finalizar la
investigación recomiendan un liderazgo dinámico, en el sentido de capacidad de
adaptación a las necesidades que vayan surgiendo en los equipos; y que el proceso de
toma de decisiones sea participativo, para tomar en cuenta los puntos de vista del
personal en la toma de decisiones. De esta manera el personal se verá motivado y
adquirirá sentido de pertenencia hacia la organización.
García (2012) realizó una investigación acerca de las relaciones interpersonales y el
desempeño laboral, en la que propone establecer la influencia que tienen dichas
relaciones con el rendimiento y desempeño laboral en el programa "Mosca del
Mediterráneo" (MOSCAMED) en Huehuetenango, a través de la implementación del
test Moss bajo la escala Likert con la que evaluó las siguientes relaciones: habilidad de
evaluación de problemas, capacidad de decisión, capacidad de evaluación de
problemas interpersonales, habilidad para establecer relaciones interpersonales,
sentido común y tacto. García concluye que para mantener un clima laboral adecuado y
una fluida comunicación interna se debe trabajar en las relaciones interpersonales
dentro de una institución. Ya que esto a su vez, influye en el rendimiento de la
institución, además propone actividades estratégicamente desarrolladas para fomentar
y fortalecer dichas relaciones entre los colaboradores.
Por otra parte, Castillo (2010) en su tesis sobre el sistema de comunicación interna de
una empresa dedicada a brindar asesoría y servicios en comercio extranjero, tuvo como
objetivo reconocer los procesos de comunicación interna de dicha empresa y verificar si
los mismos cubren las necesidades de comunicación, realizó 73 cuestionarios a
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participantes, concluyendo que el sistema de comunicación interna no cubre las
necesidades. Por ello recomienda un manual de comunicación interna con medios
adecuados, además indica que es indispensable direccionarse al involucramiento de las
personas y en las relaciones que éstas desarrollan dentro de una agrupación. En el
manual destaca una comunicación interna ascendente y descendente así como
horizontal. Propone, medios y métodos de comunicación, ámbito de aplicación y
distribución de responsabilidades tanto de la organización como de los mismos
colaboradores. Todo esto, bajo un procedimiento estratégico que genere
retroalimentación activa.
1.2 Marco Contextual
Para establecer un proyecto de comunicación interna eficaz que sea útil para el Coro
Victoria, es importante realizar un diagnóstico efectivo de la situación comunicativa de
los miembros del coro y qué relación tiene ésta con el fracaso del proyecto Evolución
25. Se empezará entonces por definir la estructura del Coro y los lineamientos que
tenía el proyecto.
1.2.1 Coro Victoria
En base a una entrevista realizada en el 2011 al director, Julio César Santos Campos
de la Asociación Cultural Victoria, más conocida como "Coro Victoria", indica que es
una agrupación musical guatemalteca fundada en 1984 por él en la Escuela Normal de
Música, Jesús María Alvarado.
La agrupación se caracteriza por crear música coral a capela, (canto sin
acompañamiento instrumental), coreografías, expresión corporal y teatro. El Coro
Victoria busca la transformación de la sociedad guatemalteca a través de la música
coral y ha representado a Guatemala en festivales internacionales realizados en
diferentes continentes. Asimismo, organiza el festival “Enlace Coral”, el cual se realiza
en Guatemala y promueve el intercambio cultural y musical con agrupaciones
extranjeras que visitan el País y son invitadas por el director de Coro Victoria.
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El coro se esfuerza por presentar a su público un espectáculo de alta calidad, lo que se
logra a través del compromiso que los integrantes del coro adquieren para evolucionar
académicamente. Actualmente, el coro cuenta con siete maestros de música y cuatro
estudiantes de magisterio y licenciatura en música, seis de estos profesionales dirigen
su propia agrupación coral. Pero no todos sus miembros son músicos profesionales: el
15% de ellos tienen preparación musical universitaria, 40% tienen preparación a nivel
medio y un 45% presenta bajo nivel de lectura y escritura musical. Este desbalance
genera un desequilibrio en el montaje de las obras que el Coro Victoria presenta, ya
que no todos los integrantes aprenden los temas al mismo ritmo. Además el director de
la agrupación es la persona encargada de la toma de decisiones formales, en las que el
coro se ve involucrado tanto musical como administrativamente.
Como parte del análisis, se debe orientar el trabajo del Coro Victoria hacia una
dirección específica, por lo tanto se debe identificar la misión y visión del grupo.
Misión del Coro Victoria
“Educar a la población, especialmente a la niñez guatemalteca a través del arte coral y
representar a Guatemala en eventos nacionales e internacionales de alto nivel musical”.
(Entrevista realizada al Mtro. Julio Santos, 2011).
Visión del Coro Victoria
“Ser una institución coral con una propuesta estética, auténtica, innovadora, versátil,
con alto nivel técnico artístico profesional, espiritual, con profundo sentido de
conciencia, proyección social para contribuir significativamente al desarrollo artístico y
humano de Guatemala y el mundo”. (Entrevista realizada al Mtro. Julio Santos, 2011).
1.2.2 Evolución 25
Según entrevista realizada a los diseñadores del proyecto, Dulce María Santos, Juan
Carlos Hernández y Julio César Santos Azurdia (2011), Evolución 25 (E25) era un
proyecto en el que ellos propusieron una sistematización académica dentro de los
mismos ensayos.
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Como parte del proyecto se implementaron clases y talleres que le permitirían al Coro
Victoria profesionalizar a todos los integrantes en lectura musical y aspectos artísticos
integrales como danza, psicología y teatro. El proyecto también incluía una
reorganización administrativa de la agrupación, en la que se le asignara a cada
integrante una responsabilidad y un puesto específico dentro del organigrama. Esto con
el fin de descentralizar la función del director, quien es el encargado de toda el área
administrativa, educativa y artística de la agrupación.
La estructura propuesta descendía a partir del director, maestro Julio Santos, sub
director, Félix Azurdia y vocales asistentes.
ORGANIGRAMA:
Fuente: Coro Victoria, 2011
El proyecto original se presentó en noviembre de 2009 y a partir de ese momento se
modificaron los horarios y esquemas de trabajo, los cuales hicieron que en cuatro
meses el proyecto quedara reducido a tan solo algunas clases que dependían del
tiempo de cada uno. La propuesta se quedó sin ejecutar y el trabajo coral sigue con las
mismas dificultades de aprendizaje y sin responsables en el área administrativa.
DIRECTOR
Julio César Santos Campos
JUNTA DIRECTIVA
Verónica Azurdia, Félix Azurdia, Claudia Lamadrid, Julio Santos Azurdia, Betsabé Santos.
Yvonne Medrano, Tesorera.
Verónica Azurdia de Santos.
Directora Celebraciones
ASISTENTES
Carmen Salazar
Melissa Oliva
Felix Azurdia
Director Educativo
PROFESORES
Tania Salazar
Dulce Santos
Julio Santos Azurdia
Marlon Solares
Claudia Lamadrid
Depto de Psicología
ASISTENTE
Tania
Salazar
Julio Santos Azurdia
Director de Comunicación
Luis Pedro Lopez
comunicación interna
Sofía García
RRPP
Jhenner Quezada
Diseño y programación pag. Web
Betsabé Santos
Coreografia y presencia escenica
ASISTENTES
Azucena Santos
Aura Lorenzana
TESORERA
Yvonne Medrano
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1.3 Marco Teórico
1.3.1 Comunicación
La comunicación como se le conoce generalmente, según la definición del diccionario
de la Real Academia Española, es la “Transmisión de señales mediante un código
común al emisor y al receptor” (2011). Sin embargo, esta definición general no es lo
suficientemente explícita ya que, tal y como lo plantea Freire (1996), comunicación es la
transmisión significativa de mensajes que lleva implícito una serie de motivos para
generar una acción o reacción, indica que es el intercambio recíproco y participativo de
los individuos dentro de un diálogo, se entiende la comunicación como aquel proceso
en el que no solamente se transmite un mensaje sino también se analiza un código y se
decide recibir o desechar el mensaje. Dentro de esta definición de comunicación se
encuentran las siguientes divisiones:
1.3.1.1 Comunicación Bidireccional
Este tipo de comunicación se caracteriza porque quien emite el mensaje y quienes
reciben, intercambian mensajes procesándolo para decidir tomarlo o no en cuenta.
Según Cavid (2011) ésta comunicación resulta más eficiente si además de utilizar la
comunicación verbal se utiliza la no verbal. Este tipo de comunicación también es
considerada como comunicación de doble vía, la cual permite la retroalimentación entre
los involucrados convirtiéndola en una comunicación integral.
Una parte fundamental que cabe mencionar de la comunicación bidireccional es el
ruido que impide la comunicación eficaz y que tiene como resultado la pérdida
progresiva de contenido de los mensajes; ruidos ambientales y distracciones hacen que
quien recibe el mensaje no comprenda el código, haciendo más difícil la decodificación.
Se debe mantener entonces una activa atención, un ambiente libre de ruido externo y
procurar tener la menor distracción posible para la auténtica recepción del mensaje.
Para que una comunicación en doble sentido o bidireccional cumpla con su objetivo, es
necesario realizar el proceso completo, ya que sólo así los participantes se convierten
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en emisores y receptores permanentemente, generando una respuesta en la que
aclaren, critiquen, consulten y analicen cualquier aspecto dentro del mensaje que se
esté comunicando.
Para llegar a cumplir el objetivo principal del proceso de comunicación, Cavid (2011)
indica que éste debe ser necesariamente cerrado con una retroalimentación o
respuesta, invirtiendo los roles de los participantes (de emisor a receptor) además debe
contar con un generador líder de comunicación que facilite la participación entre los
involucrados de forma cómoda y confiable, para que todos puedan producir una
respuesta. El autor destaca la necesidad de la participación de un facilitador con
características de líder que permita motivar a la participación de los integrantes.
Finalmente, en este tipo de comunicación se destaca la forma en la que se transmite el
mensaje, según la función del lenguaje verbal y las creencias, entre otros. Cavid
clasifica los estilos de comunicación “habituales" de la comunicación bidireccional de la
siguiente forma:
a. Estilo agresivo: comunicación en la que prevalece la presencia de un personaje
que centra la conversación, no escucha, tiene una actitud cerrada e intenta dirigir
las acciones hacia una sola dirección, interrumpe y normalmente presenta una
personalidad agresiva y habla con voz muy alta.
b. Estilo Pasivo: en este estilo la persona participa de manera indirecta, sin expresar
su opinión y constantemente se encuentra de acuerdo con la opinión de la mayoría;
se mantiene activo con un nivel bajo de contacto visual, lo que permite que los
demás participantes tomen las decisiones.
c. Estilo Asertivo: es el estilo de aquel participante que se encuentra abierto a
escuchar, considerar la opinión de los demás, corregir o aclarar aspectos
importantes, permite establecer observaciones y opiniones, no critica; además
decide su postura y es proactivo.
13
1.3.1.2 Comunicación Participativa
Este tipo de comunicación promueve que el receptor adopte y asimile el conocimiento
del facilitador, no sólo reciba la información sino que la haga propia. Tal como lo plantea
Kaplún (1984), el facilitador debe ser una guía y no solo realizar el proceso como tal,
debe aportar un marco más amplio y dinámico, de tal manera que éste sea cada vez
menos necesario en el proceso, empoderando al receptor y convirtiéndolo en generador
de comunicación participativa.
Asimismo, la comunicación participativa genera conocimiento propio a partir de una
base que el mismo facilitador debe brindar, permitiéndole así a los receptores,
implementar lo aprendido y mantener su propio desarrollo después de la capacitación; a
fin de lograr la participación consciente y crítica según Prieto (2002), permitiendo
eliminar las funciones o roles fijos dentro del proceso de la comunicación, refiriéndose a
funciones o cargos específicos y a los prejuicios o posturas estandarizadas en la
opinión de los involucrados.
Una comunicación participativa eficiente trabaja mediante el modelo de la comunicación
intermedia horizontal, en el cual según Prieto, son los mismos participantes los que
deciden y se enriquecen mutuamente; en un modelo vertical la minoría decide por la
mayoría y en el horizontal la decisión nace entre todos y para todos. La reciprocidad de
las opiniones y pensamientos de cada integrante es indispensable para la
concientización del problema y la propuesta de solución común.
En el contexto de la comunicación participativa, Kaplún indica que la parte fundamental
de ésta es el proceso en doble vía, ya que es su orientación horizontal y democrática la
que permite a los involucrados formar parte del proceso de comunicación. Los
receptores o los capacitadores inician el proceso, pero los receptores analizan,
sistematizan y generan un pensamiento crítico de lo que se les propone e invierten el
proceso al dar respuesta del mensaje convirtiéndose a la vez en emisores. Para Kaplún
(1984), la comunicación implica la participación, ya que es la relación humana
consistente con emisión y recepción de mensajes entre los interlocutores
complementándola con el intercambio de roles. Esta total reciprocidad permite que los
14
receptores no se limiten a ser pasivos, sino por el contrario, se conviertan activamente
en emisores también, permitiendo así un proceso comunicacional con interacción
democrática.
Con relación a la comunicación participativa grupal, también destaca que ésta debe
incorporar la interacción entre los miembros del grupo, la reflexión y el análisis crítico de
los mensajes, para que haya mayor posibilidad de dinamizar a los destinatarios y
generar acciones trasformadoras; es decir, que los mismos integrantes de la agrupación
deben ser quienes se involucren con la dinámica, la hagan suya y generen un cambio
por y para ellos mismos.
En resumen, la comunicación participativa conlleva un modelo diagonal dialógico y
bidireccional, en el que de un emisor (o comunicador) se genera el proceso y los demás
interlocutores analizan, sintetizan y proponen un nuevo mensaje como respuesta,
dando paso así al diálogo multilateral. Dentro de este contexto, es importante tener
presente las siguientes definiciones:
a. Diálogo continuo y horizontalidad: Freire en su libro Comunicación o Extensión,
niega que para que una comunicación sea eficiente, ésta tenga que ser
unidireccional, argumentando que existe una comunicación de “ida y vuelta”.
Además de tener un retorno, la comunicación es dirigida en un sistema horizontal,
es decir, no existe diferencia entre educador y educandos, provocando así que tanto
“educador y educando” se eduquen entre sí, mientras se establece un diálogo en el
cual se crea un proceso educativo a través de una comunicación basada en un
diálogo constante.
Para fomentar el diálogo, la comunicación no debe limitarse a lanzar códigos sin un
objetivo específico, sino que por el contrario, debe existir una dirección que
comparta un mismo punto y generar una reflexión que resulte en una acción o
práctica. Tal y como indica Freire (1996), debe ser el encuentro que genere la
reflexión y la acción de sus sujetos para causar un rumbo hacia la acción
trasformadora y no ser solo lanzar ideas sin rumbo.
15
Para que exista un verdadero diálogo se necesita generar una palabra auténtica que
se transforme en realidad, generando así la práctica de la misma. Éste debe
basarse en la misma experiencia o práctica de quien lo implementa, como la
relación de educando y educador; en el caso específico del Coro Victoria, la relación
de maestro director y coristas, ya que en base a la experiencia del director se
genera un diálogo con los integrantes del coro, el cual permite educar a partir de la
práctica.
En el contexto de la comunicación dialógica y participativa, este diálogo se debe
generar en el facilitador y los participantes, para que a través de la experiencia de
ambos se problematice la situación y sean ellos quienes encuentren las posibles
soluciones, permitiendo así la participación activa de los sujetos durante el proceso.
b. Empoderamiento y participación: Siendo la comunicación considerada como
liberadora según Gaetano (2008), el sujeto debe cuestionar la concepción del
mensaje con el mismo emisor y decidir aceptarlo o no, de esta manera se genera
una liberación del ser comunicado convirtiéndolo en poder y así decidir reproducir o
no éste nuevo conocimiento en un nuevo ámbito o contexto situacional.
Quien recibe y emite un mensaje participando activamente en el diálogo, genera este
empoderamiento que apunta claramente hacia la liberación e independencia,
destruyendo la pasividad de los participantes y lo invita a la búsqueda de la
trasformación de la realidad. En otras palabras es el empoderamiento el que permite
generar un cambio o acción de los educandos posicionados en un contexto
determinado.
16
1.3.2 Espiral del Silencio
Es un estado con diversidad de opiniones y pensamientos generados dentro del
comportamiento humano social, en el que se crea un pensamiento opacado por las
opiniones mayoritarias, que genera silencio. Las diversas opiniones dentro de las
relaciones grupales y sociales, en algunos casos funcionan como un peso que hace
inclinar la balanza de la opinión de los de la minoría; obligándoles a ceder su opinión
con tal de promover un cambio en común acuerdo. Este fenómeno es conocido como la
espiral del silencio.
Para definir la espiral del silencio es necesario identificar primero el concepto de opinión
pública, que según Neuman (1995), es el resultado de la interrelación de varios
individuos en el ambiente social, convirtiéndose en una forma de integración en donde
para no sentirse rechazado quien tiene un juicio diferente, prefiere renunciar a ello
adaptándose o inclinándose hacia la postura mayoritaria, esto genera la clasificación de
opiniones.
El silencio se convierte en una reacción de conformidad que hace callar a quienes
consideran que su opinión está fuera de la mayoría. La opinión pública tiene un gran
peso en cada uno de los individuos, sobre todo en aquellos que son más débiles en
conocimiento y pueden llegar a sentirse desplazados del entorno social. Es por eso que
para su opinión individual, la colectiva forma parte de su concepción volviéndolo capaz
de renunciar a su propio juicio. Esto muchas veces se convierte en una opinión
silenciada que connota el apoyo a la opinión mayoritaria.
La espiral del silencio según Neuman (1995), se considera como el fenómeno que se
desarrolla en un ambiente grupal, verifica la opinión pública de los integrantes además
su propia opinión como mínima sin respaldo popular, se queda en la mente de la
persona y evita aislarse del grupo social por lo que se limita a participar mediante el
silencio y se amolda a la mayoría.
17
1.3.3 Diagnóstico de Comunicación
Un diagnóstico de comunicación, como el que se pretende ejecutar para analizar el
fracaso de Evolución 25 en el Coro Victoria, tiene como objetivo último establecer una
estrategia de comunicación que sea efectiva para el grupo y como función, generar un
contexto situacional del problema comunicativo.
El diagnóstico es un proceso importante ya que como lo plantea Bruno (2007), la
comunicación institucional permite analizar de manera sistemática el sentido que los
diferentes actores producen en una determinada situación social a partir de sus
contextos y de sus historias personales, las cuales cobran sentido en un marco de una
cultura en particular.
Asimismo, Álvarez (2010) menciona que el diagnóstico ayuda a identificar y definir
necesidades de comunicación, generando un pronóstico o perfil de acciones y
escenarios futuros y deseables. Determinar y definir situaciones y contextos, prácticas,
procesos, sistemas, estructuras, recursos, intenciones y objetivos, es uno de los puntos
principales de diagnosticar una situación comunicacional, para luego realizar todas las
acciones hacia el cumplimiento de objetivos específicos.
Bajo el campo comunicacional dialógico y participativo, en algunos antecedentes
específicamente relacionados con la función de la estrategia, se destaca el diseño de
una estrategia de comunicación institucional que favorece la integración del ser humano
y propicia un clima laboral y organizacional.
En primera instancia como indica Bruno (2007), se debe reconocer que todas las
personas por el hecho de vivir en sociedad poseen percepciones, interpretaciones,
evaluaciones y concepciones acumuladas a través de su vida, que les permite decidir
de qué manera interpretar los hechos. Esta es la matriz social del individuo donde
construye sus propios significados que condicionan formas y maneras de enfrentarse a
contextos y situaciones habituales. Es en la vida cotidiana donde se constituyen los
puntos de vista según el discurso que la mayoría maneja.
18
La opinión y en algunos casos la toma de decisiones de cada persona, se respalda en
los estereotipos y prejuicios revelados durante las relaciones sociales cotidianas de
cada uno. Es por eso que el diagnóstico de comunicación debe tomar en cuenta este
contexto cotidiano de cada integrante de la organización. Ya que para diagnosticar la
comunicación se debe analizar de manera sistemática el sentido de los involucrados, a
partir de sus propios contextos e historias personales. En términos generales el
diagnóstico se basa en la versión de cada participante, según su postura y de qué
manera ha sido afectado. El sentido particular de identificar estos aspectos: es llegar al
objetivo del proceso del diagnóstico (Bruno, 2007).
Los aspectos a considerar son:
Los sujetos que entran en relación: se refiere a sus características, modos y
formas de relación.
La naturaleza de la relación: de qué modo se construye el vínculo que establece
la relación, es decir los roles que maneja cada sujeto.
Modalidades de producción de sentido: estos son los espacios y tiempos en los
que se produce la comunicación, ámbitos sociales de relación.
Significación de las prácticas comunicativas: condiciones culturales
conductuales, ideas, conflictos o acuerdos de cada integrante.
Para la realización de esta tesis, el modelo que se desea implementar debe incorporar
el modelo diagonal grupal bidireccional que plantea Kaplún (1984), permitiendo así la
participación activa de todos los miembros involucrados, una comunicación horizontal
completamente recíproca y participativa que genere un amplio diálogo.
Para generar y conducir la comunicación, se debe dar participación al experto
comunicador sin ser el más importante o protagonista del proceso, sino que como lo
plantea Solís, “consiste en ser promotores o facilitadores del diálogo” (2009 pp.55). Esto
permite la participación de los integrantes, no solo generando un enriquecimiento en el
diálogo del tema, sino en el conocimiento que se genera a partir de pensamientos y
opiniones de diferentes posturas. Dentro de la metodología para la realización de un
diagnóstico comunicacional se han elegido dos propuestas a utilizar por parte de Bruno
19
(2007) y el diseño de estrategias del Centro de Comunicación, Voces Nuestras. A
continuación se muestra un cuadro comparativo de ambas propuestas:
PROPUESTA 1
(Por: Daniela Bruno)
PROPUESTA 2
(Por: Voces Nuestras)
1. Marco teórico de comunicación.
2. Marco metodológico.
3. Contextualización.
4. Pre-diagnostico.
5. Objetivos específicos.
6. Objetivo General.
7. Realidad comunicacional.
8. Problema y potencialidades.
9. Causas profundas.
10. Casusas superficiales.
11. Tendencias.
12. Líneas de acción.
13. Planificación.
1. Reconocimiento del contexto.
2. El problema que convoca.
3. Necesidad de comunicación.
4. Análisis de las relaciones de poder,
identificación de los actores entre
indecisos, aliados y oponentes.
5. Reconocimiento de la misión y visión
de la institución o grupo social.
6. Análisis de la capacidad
comunicacional mediante un FODA
(Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas).
7. Diseño de objetivos estratégicos, para
la planificación comunicacional futura.
De acuerdo a este cuadro comparativo, se pueden considerar similitudes y diferencias.
Contextualización o reconocimiento del contexto.
Realidad comunicacional con necesidad de comunicación.
Problema, potencialidades y tendencias como el análisis FODA.
Causas profundas y superficiales a través del planteamiento del problema y
líneas de acción.
Objetivo general y objetivos específicos como los objetivos estratégicos.
Entre las diferencias se encuentran:
El marco teórico y el metodológico, pre-diagnóstico, el análisis de poder entre los
actores y la misión y visión de la organización.
20
A pesar de las diferencias, ambas propuestas promueven un diagnóstico participativo y
dirigido a la comunicación interna.
Existen dos tipos de diagnósticos de la comunicación según Bruno (2007), uno que
enfatiza las relaciones de comunicación interna y el otro en relación a la comunicación
externa. En este caso el tipo de diagnóstico fortalecerá la comunicación interna de la
organización.
Adicionalmente al proceso señalado anteriormente, Bruno (2007) establece pasos para
el análisis de las relaciones de comunicación interna:
Identificación de actores más vinculados.
Análisis de la percepción de su tarea.
Identificación y análisis de las relaciones entre los distintos grupos.
Análisis y evaluación de las situaciones de comunicación.
Análisis de los flujos y recursos comunicacionales de la institución.
Por motivos metodológicos, en el presente estudio se combinarán elementos de ambos
modelos, utilizando los aspectos que coinciden en el diseño del Centro de
Comunicación Voces Nuestras y de Bruno para realizar el diagnóstico y finalizar con el
desarrollo de los objetivos estratégicos que puedan dar paso a una futura estrategia de
comunicación; además se tomará en cuenta el modelo que señala Kaplún de
comunicación bidireccional, dialógica, horizontal y democrática, involucrando
directamente en el proceso comunicacional a los integrantes del coro Victoria.
1.3.4 Estrategia de Comunicación
Solís citando a Kunsch, indica que es necesario “pensar, planificar y gestionar la
comunicación estratégicamente” (2009, pp. 55), por lo que la estrategia de
comunicación se integra por todas aquellas acciones para planificar herramientas que
resuelvan necesidades de comunicación a partir de las posibilidades de la agrupación.
Al tener delimitada la situación, identificado el problema principal y la necesidad de
comunicación, se puede dar paso a la realización de una estrategia que se describe
como el alcance de un objetivo específico brindando directrices que generen un cambio
21
(Wilcox, Cameron y Xifra, 2007). Se puede destacar una estrategia general, o bien el
programa puede tener diversas estrategias en función a objetivos y públicos
seleccionados.
Para Torrente (2002) en la comunicación organizacional se debe tener presente la
Misión y la Visión de la institución, pues éstas determinarán objetivamente hacia dónde
se dirige el grupo y cómo tiene planificado llegar a sus objetivos en un lapso de uno a
tres años. Luego que éstas han sido definidas, se debe emplear el modelo de las “7c
de una comunicación eficiente”, el cual consiste en determinar los 7 aspectos a
considerar para la elaboración de una estrategia de comunicación. Estos aspectos son:
a. Credibilidad: para generar una comunicación creíble se debe involucrar a la
organización en el proceso.
b. Contexto: la generación de un diálogo abierto que se adapte a las realidades del
entorno que como agrupación o como individuo se tiene.
c. Contenido: se debe generar en base a la misión y visión de la agrupación con el fin
de regirse bajo una misma filosofía en base al establecimiento de objetivos.
d. Claridad: cada aspecto tratado de la estrategia debe ser comunicado mediante
códigos sencillos, claros y precisos.
e. Continuidad y consistencia: cada actividad realizada se debe enfocar a tener una
completa coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
f. Canales de comunicación: se debe considerar los canales más adecuados para
cada público, es decir si se trabaja con público interno o externo, cada uno presenta
diferentes tipos de posibilidades de comunicación que se adapten según las
necesidades.
g. Capacidad de auditorio: es el diagnóstico que los mismos integrantes (los mejores
calificados) pueden generar sobre el problema. En base a este diagnóstico y
conocimiento de los involucrados, se buscarán los canales y las diferentes formas
de comunicar el mensaje para que éste sea eficiente.
22
DIAGNÓSTICO PLAN ESTRATEGICO
Reconociendo El contexto
El problema
Que convoca Necesidades de comunicación
Análisis de las relaciones de
poder
Análisis de la
capacidad comunicacional del
contexto
Objetivos
estratégicos
Indicadores de Éxito Diseño del plan
operativo
Misión y Visión
Argumentación Seguimiento
Evaluación
Sistematización
El centro de comunicación Voces Nuestras presenta un modelo donde se utiliza un
manual con diseño participativo de estrategia de comunicación, en el cual se desarrolla
una metodología dialógica para alcanzar los objetivos deseados. Este manual presenta
el siguiente esquema como propuesta de comunicación en el que se destacan dos
partes: el diagnóstico y el plan estratégico.
FUENTE: (Voces Nuestras, 2010)
Las actividades y definiciones que componen a este Manual son:
a. Reconocimiento del contexto: se determinan las expectativas y se presenta el
problema, es decir que establece el ambiente situacional por su propia cuenta.
b. El problema que convoca: es el mismo reconocimiento del por qué se está
reuniendo o realizando el proceso.
c. Necesidad de comunicación: surge de la delimitación del problema y sirve para
analizar cuál puede ser la limitación que por medio de la comunicación se puede
23
solucionar, para luego identificar la necesidad que comunicacionalmente está
fallando.
d. Análisis de las relaciones de poder: dentro de cualquier agrupación similar a Coro
Victoria, el conjunto de actores sociales se ven relacionados con el problema o con la
necesidad de comunicación. Estos actores sociales se catalogan como aliados,
oponentes e indiferentes. En este paso se debe analizar a los involucrados y
categorizarlos con el fin de identificar tanto al grupo como a los participantes y
verificar su postura ante el problema.
e. Misión y Visión como parte del análisis se debe orientar la dirección tanto de la
agrupación como de la estrategia y por lo tanto se debe identificar la misión y visión
del grupo en cuestión. Si no la poseen, crearlas y si ya están creadas, analizarlas, ya
que a partir de esto se debe enfocar la estrategia, con el fin de cumplir tanto la misión
como la visión.
f. Capacidad comunicacional: se puede obtener a través de un análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), lo cual permite crear los objetivos
estratégicos mediante la combinación de las fortalezas con las debilidades; y de las
oportunidades con las amenazas. Se propondrán de tal manera que genere una guía
de acción para luego crear los indicadores de éxito, es decir, identificar de qué
manera se medirán los logros de los objetivos estratégicos. Al crear los objetivos
estratégicos, finaliza el diagnóstico e inicia la etapa del diseño de la propuesta
estratégica.
g. Plan Operativo: el objetivo final del diagnóstico es realizar un plan operativo, que
conlleva asignar acciones a los objetivos, asignar plazos de ejecución,
responsabilidades y recursos. Dentro del plan operativo se establece un cronograma
de actividades y método para llevar a cabo la estrategia, por último seguimiento y
evaluación de la estrategia después de llevada a cabo. Este último procedimiento es
para verificar que la estrategia llene las expectativas y cumpla con los objetivos que
se plantearon y que a la vez satisfaga tanto la misión como la visión de la
agrupación.
24
1.3.5 Liderazgo
De acuerdo con Maldonado (2009), los factores que influyen dentro del ambiente de las
organizaciones son:
Flujo de comunicación
Práctica de toma de decisiones
Interés por las personas
Influencia en el departamento
Excelencia tecnológica
Motivación
Por su parte, existen diferentes tipos de líderes, tal como lo plantea Likert (2009), los
cuales se relacionan con los niveles de productividad dentro de las organizaciones y
dependen de los factores indicados por Maldonado. Likert indica con un ejemplo en
relación a los departamentos de una empresa: los de mayor producción contaban con
un supervisor con mayor autoridad y los de menor índice de productividad eran
supervisados por alguien que ejercía una menos presión, era más flexible y mostraba
interés en la vida personal y bienestar de los colaboradores. Concluye que la
productividad depende de la misma motivación y relación que genere el líder dentro de
la organización.
Likert clasifica los tipos de líder en cuatro sistemas de administración, basado en la
capacidad de relación con sus colaboradores. Los diferentes tipos que se plantean se
encuentran en el siguiente cuadro comparativo.
25
SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
LIDER TIPOAutoritarismo coercivo o
explotador
Autoritarismo Benevolente o
Paternalista
Consultivo. Participativo
CARACTERÍSTICAS
Notoriamente arbitrario que
controla toda la organización,
es un sistema cerrado y duro.
Similar en menor escala al
sistema 1, siempre con el
poder en un sector definido
aunque un poco menos rigido.
Este va suavizando su
autoritarismo y avanza hacia
lo participativo.
Democrático por excelencia.
PROCESO DECISORIO
Es completamente
centralizado en la cúpula de la
organización, nadie más
puede aportar para la toma de
la decisión.
De carácter administrativo, se
delega a un sector para luego
ser evaluado y autorizado o
bien manipulado para la
decisión final.
Es participativo porque
delega decisiones a los
niveles jerárquicos continuos
bajo un contexto de politicas
y directrices de la empresa, y
consultivo porque permite la
opinión y puntos de vista de
los niveles inferiores para la
toma de decisión.
Las decisiones son totalmente
delegadas a los niveles de la
organización, sin dejar a un
lado las politicas y directrices
que controla la misma
empresa.
COMUNICACIÓN
No existe comunicación, pues
a partir de la decisión tomada
se informa de manera
verticalista, emite ordenes
presisas.
Es precario, siempre en un
sentido vertical y de manera
descendente.
Aunque prevalece la
comunicación vertical
descendente, permite
realizará ascendentemente y
en ocasiones
horizontalmente a través de
sistemas internos de
comunicación.
La comunicación fluye y
regresa hacia todos los
sentidos.
REALACIONES
INTERPERSONALES
La organización prohibe la
creación de comunicación
informal y evita las relaciones
entre sí.
La organización permite un
nivel bajo de relaciones entre
si, ya que las organizaciones
informales las considera
amenza al sistema.
En este caso la empresa
confia en el desarrollo de la
organización informal.
la organización se preocupa
por las relaciones
interpesonales de los
colaboradores generando
confianza mutua para
convertirla de informal a
formal.
SISTEMA DE
RECOMPENSAS Y
CASTIGOS
Este sistema hace enfasis en
los castigos y medidas
disciplinarias, comunmente
refleja un ambiente de temor
y desconfianza, pues se
limitan a cumplir reglas para
no ser amonestados.
Mantiene un alto nivel de
castigo y medidas
disciplinarias, aunque se
permite ofrecer algunas
recompensas materiales y
salariales.
Hace enfasis en las
recompensas materiales
como ascensos,
oportunidades laborales o
simbólicas como confianza y
prestigio, dejando a un bajo
nivel el castigo y
penalizaciones.
Mayor enfasis en las
recompensas
independientemente si son
material o simbólicas y muy
raramente se castiga.
AMBITO DE APLICACIÓN
Empresas de alto nivel
operativo
Empresas industriales con alta
tecnología especializada.
Empresas de servicios como
bancos, seguros o telefonias.
Empresas de servicios
especializados y de desarrollo
como en publicidad.
FUENTE: Likert (2009).
Los tipos de líderes también dependen del tipo de servicio al que se dedican las
organizaciones, por lo que en el caso particular de Coro Victoria, cabe ampliar la
participación de los niveles jerárquicos y permitir la participación de mayor cantidad de
integrantes en la toma de decisiones, sin dejar a un lado las métricas y políticas con las
que se rige la organización para la aprobación.
1.3.5.1 Motivación y Rendimiento
La motivación se puede clasificar en interna y externa. En el caso de la presente
propuesta se tomará en cuenta únicamente el ámbito interno, ya que la motivación
26
laboral es la propiedad percibida por los miembros de la empresa que influye en el
comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán
a despertar diferentes clases de motivación. La motivación influye en el ambiente de la
organización y las relaciones de sus colaboradores por lo que el clima organizacional
depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Sin
embargo, esta motivación no actúa independiente al interior de la persona.
López (2001) destaca la teoría de la personalidad de Maslow con relación a la
motivación tomando en cuenta la Jerarquía de Necesidades, en donde se fundamenta
el desarrollo de cada persona y permite conocer las causas que mueven a las
personas a trabajar en cualquier proyecto y a aportar parte de su vida al mismo. Desde
la perspectiva de Maslow (1991) en relación a la motivación y personalidad, se presenta
una serie de necesidades que todo individuo tiene en su vida en orden de prioridad.
Las necesidades básicas son las fisiológicas, las cuales promueven el esfuerzo
automático del cuerpo por mantener un estado normal y constante de la corriente
sanguínea denominada homeostasis, por medio de elementos químicos como la sal,
azúcar, calcio, oxigeno, minerales, hormonas, vitaminas, etc; y aparece reflejado en un
apetito específico como: alimentación, respiración, sexo y descanso. Seguidamente, en
las necesidades de seguridad prevalece las normas y leyes estructuradas como:
derechos, obligaciones y límites sociales y morales; este tipo de seguridad incluye la de
sí mismo en base a el conocimiento y capacidades o habilidades personales, sin olvidar
la seguridad de un empleo fijo, económicas, salud, entre otras. Las necesidades de
afiliación o bien de afecto, se complementan con el sentido de pertenencia que se
atribuye a la participación activa dentro de un grupo social, que nace de la búsqueda de
aceptación con individuos con perfil similar y no sentir soledad. A partir de estas
necesidades surge la necesidad de estima o valoración como persona que permite
aumentar el autorrespeto y autoestima, en este tipo de necesidad destaca el desarrollo
profesional o cognitivas (de conocimiento). Por último considerada como la menos
importante, aunque para muchos sujetos es tan esencial como las básicas, aparece la
necesidad estética, en referencia a la apreciación de la belleza tanto de sí mismo como
27
de los demás. Al satisfacer las necesidades anteriormente descritas se produce la
autorrealización personal que implica un desprendimiento social y contempla una
interiorización en lo moral, creativo, aceptación de hechos, prejuicios, realización de
metas y resolución de problemas, permitiendo la contemplación del entorno y
participación complementaria a un grupo social de forma equilibrada.
Tomar en cuenta que cada persona tiene necesidades y se encuentra en una constante
lucha por satisfacerlas, se puede tomar como oportunidad para plantear una motivación
que impulse una reacción previamente planificada, ésta se considera como impulso
externo que se realiza en los procesos mentales de una persona en base a su
ambiente externo.
Entre los estímulos dentro del área laboral, Brígida (2005) presenta:
Ambiente de trabajo positivo: fomentar las buenas ideas y voluntades con
creatividad y compromiso.
Participación en las decisiones: hacer partícipes de las decisiones a los
colaboradores siempre bajo el criterio de la organización.
Involucración en los resultados: dar a conocer las consecuencias que pueden
generarse a partir de la toma de decisión tanto afectando el trabajo como a cada
individuo.
Sentido de pertenencia al grupo: hacer sentir parte de la organización a los
colaboradores brindándoles espacios de relación con los demás e identificándoles
como parte de la organización.
Ayude a crecer: generar el conocimiento que potencialice las habilidades de cada
colaborador.
Feedback o retroalimentación: dar a conocer los avances y progresos de los
procesos realizados a partir de la involucración de los colaboradores en el proyecto.
Escucha activa: organizar reuniones periódicas en las que se permita generar
comentarios libres de formalidad o que resulten a consecuencia de un encuentro
fortuito y que permita compartir opiniones.
28
Agradecimiento: reconocimiento constante del esfuerzo y el buen trabajo realizado,
agradeciendo con detalles simbólicos.
Premie la excelencia: reconocer y premiar el desempeño extraordinario y
excelente.
Celebre los éxitos: celebración de los objetivos alcanzados como equipo.
La reacción esperada que se pretende con el estímulo, es el desempeño del
colaborador dentro de la organización. A mayor motivación mayor y mejor desempeño,
sin olvidar que los impulsos o motivaciones son generados por un líder.
1.3.5.2 Líder y Clima Laboral
Clerc, (et. al. 2006) definen el clima como el conjunto de cualidades o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas por
las personas que componen la organización y que influyen sobre la conducta. Este tipo
de ambiente permite el desarrollo y la participación de los colaboradores en la
organización de manera tanto positiva o negativa.
Las relaciones entre los integrantes de la organización permiten mantener el clima
laboral confortable, cómodo o incómodo. Estos factores influyen en el desenvolvimiento
de las personas en su desempeño laboral y por consiguiente en su vida personal.
Para mantener un ambiente laboral positivo como indica Clerc et al. (2006), se debe
contar con un buen liderazgo, ya que es importante la influencia que se ejerza en el
individuo pues ésta se verá reflejada en el comportamiento. También debe considerarse
la habilidad del líder para orientar y convencer a que el individuo ejecute, las
actividades programadas en conjunto.
Las características que debe tener el líder son: la dirección mediante objetivos
específicos; acciones que le encaminen a lograrlos; estímulo a la excelencia a través de
la preocupación en el desarrollo individual de cada persona tanto laboral como
personal; estimular por el trabajo en equipo impulsando la participación de cada
elemento hacia la construcción de objetivos con el esfuerzo en conjunto y la solución
29
de conflictos; mantener la capacidad serena de encontrar soluciones precisas ante
situaciones sobre la realidad de la organización.
Clerc, et. al. (2006) define que dentro de las motivaciones que influyen al adecuado
ambiente laboral se destaca el adecuado liderazgo mismo que debe incluir los
siguientes elementos básicos:
Involucrar a otras personas, empleados y seguidores
Determinar distribuciones irregulares del poder
Usar el poder para determinar la conducta de los subordinados
Fomentar valores
Actuar con respeto
Desarrollar la habilidad empatía
Desarrollar la habilidad autenticidad
Desarrollar la habilidad inmediatez
Desarrollar la habilidad de confrontación
Dentro de los aspectos más importantes del clima laboral se encuentra el trabajo en
equipo, en el cual también influye la presencia del líder, pues para que todo proyecto
funcione debe ser organizado, direccionado y controlado correctamente, sin olvidar que
la interacción adecuada también dependerá de la disposición emocional de cada
integrante.
30
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones culturales en Guatemala trabajan para el desarrollo de proyectos
tanto artísticos como educativos para la sociedad, conformados por artistas preparados
en educación artística superior y otros con una base profesional en su trayectoria. El
Coro Victoria no es la excepción, pues cuenta con el 15% de sus integrantes como
músicos profesionales, un 40% tiene preparación musical de nivel medio y un el 45%
tiene un nivel bajo en cuestión de lectura y escritura musical.
El desequilibrio en cuanto al conocimiento superior en el área musical afecta al Coro
Victoria en el proceso del montaje de las obras, es decir, no todos avanzan al mismo
ritmo en el aprendizaje de las obras musicales, esto implica una inversión extra en el
tiempo de trabajo atrasando el avance grupal. Por esta razón surgió la idea de crear un
proyecto que permitiera profesionalizar a los cantantes, llamado Evolución 25, mismo
que implicaba modificar los ensayos para impartir clases y talleres tanto musicales
como de superación personal, con el fin de que toda la agrupación fuera conformada
por músicos integrales. El proyecto tenía dos objetivos principales:
a. Desde lo interno: el objetivo era la descentralización de la función del director,
quien es el único responsable de velar por toda la organización de las actividades.
Al profesionalizarse los cantantes se distribuyen las responsabilidades del director a
cada integrante (según capacidades y habilidades) y éste se vuelve responsable de
su trabajo tanto musical como administrativo.
b. En el ámbito externo: el objetivo era desarrollar a cada integrante como cantante y
como maestro de coro completamente profesionales, para que cada uno pueda
impulsar su propia agrupación y promover la experiencia coral en Guatemala.
Sin embargo, el proyecto luego de ser presentado, aceptado e inicialmente
implementado, generó algunos cambios, mismos que incomodaron el sistema
convencional de ensayo y se canceló el proyecto. Esta tesis busca diagnosticar
individual y conjuntamente con cada integrante del Coro Victoria el contexto y motivos
por los que no se llevó a cabo el proyecto, a través de un modelo de comunicación
participativa y dialógica.
31
Entonces surge la interrogante, ¿Cuáles fueron las causas y elementos
comunicacionales que incidieron en que el proyecto Evolución 25 no se llevara a cabo?
2.1 Objetivo General
Realizar un diagnóstico de comunicación participativo, en el que se den a
conocer las causas y elementos comunicacionales que influyeron a la
cancelación del proyecto Evolución 25 en la Asociación Cultural Victoria.
2.2 Objetivos Específicos
Identificar cual fue la participación de los integrantes del Coro Victoria en la
implementación del Proyecto Evolución 25.
Establecer los canales y mensajes que se utilizaron para la implementación del
proyecto Evolución 25.
Determinar los problemas de comunicación que género el proyecto Evolución 25
a través de un análisis FODA.
Identificar las necesidades de comunicación entre los miembros del coro para el
alcance de los objetivos y la satisfacción de los integrantes de este.
Proponer acciones de comunicación que permitan una adecuada implementación
del proyecto.
2.3 Elementos de Estudio
a. Diagnóstico de comunicación
Definición Conceptual
Según Bruno (2007) es una herramienta que permite conocer y entender
sistemáticamente las acciones sociales y procesos internos dentro de una agrupación,
misma que fundamenta el primer paso, la planificación de procesos de comunicación.
Definición Operacional
Para fines de esta investigación, el diagnóstico es el proceso previo que genera la
información necesaria para iniciar una planificación estratégica con objetivos precisos.
32
En esta oportunidad se utilizará una combinación de los elementos que comparten y
complementan dos modelos.
b. Evolución 25 – Proyecto de profesionalización
Definición Conceptual
Según la entrevista realizada a Dulce María Santos, miembro de la comisión
organizadora del proyecto, Evolución 25 era: “Un proyecto de profesionalización para
los integrantes del Coro Victoria que les permita formarse en los aspectos musicales y
sociales que permita descentralizar las funciones del director y agilizar el proceso de
aprendizaje de las obras”.
Definición Operacional
Se analizaron los siguientes elementos:
Canales y mensajes utilizados para la implementación del Proyecto Evolución
25.
Nivel de participación e involucramiento de los integrantes.
Aceptación del proyecto.
Responsabilidades e identificación de los integrantes con el proyecto.
2.4 Alcances y Límites
Esta tesis tuvo a bien el reconocimiento del contexto en el que se propuso el proyecto
Evolución 25, encontró la necesidad comunicacional, relaciones de poder, realidad
comunicacional y las causas profundas y superficiales de la agrupación; para realizar
un análisis de capacidades comunicacionales (FODA) y luego elaboró una planificación
de objetivos estratégicos, conjuntamente con los integrantes del coro Victoria.
33
Ya que el proyecto Evolución 25 no tuvo seguimiento y el coro Victoria no pretende
retomarlo por el momento, este trabajo concluye con la creación de objetivos
estratégicos para que éstos sean de utilidad e implementados en futuros proyectos de
la agrupación.
2.5 Aporte
Principalmente a los miembros de Coro Victoria específicamente, quienes recibieron
directamente los resultados de los talleres y el diagnóstico final para la obteniendo así
un cimiento técnico que pueda aplicarse a futuros proyectos impulsados mediante un
modelo de comunicación participativo y dialógico, además de combinar comunicación y
arte, promoviendo un sistema de comunicación participativo en las organizaciones
artísticas para que los integrantes de las mismas se conviertan en elementos activos de
sus propios proyectos.
Para promover la comunicación organizacional no verticalista, sino horizontal,
bidireccional y participativa, cuando lo amerite y para los estudiantes de Ciencias de la
Comunicación interesados en desarrollar diagnósticos comunicacionales, brindándoles
un antecedente en la implementación de métodos de comunicación participativos en
organizaciones culturales sin fines de lucro.
34
III. MÉTODO
El diagnóstico de comunicación participativa se llevó a cabo a través de talleres y
dinámicas grupales que permitieron la activa participación de los integrantes del Coro
Victoria, con el cual se reconocieron las razones y circunstancias del problema
principal, sus consecuencias y efectos. Se desarrolló en un ambiente propicio donde se
impulsó a la discusión de ideas para plantear los objetivos estratégicos en una futura
estrategia de comunicación que respondan a la Misión y Visión del Coro.
3.1 Sujetos
Se tomaron en cuenta a los principales integrantes del coro Victoria y su director el
maestro Julio César Santos Campos.
Integrantes del Coro Victoria:
a. Maestro director: Julio Cesar Santos Campos
b. Cantantes Sopranos
Dulce María Santos
Claudia Lamadrid
Tania Salazar
Carmen Salazar
Ana Sofía García
c. Cantantes Contraltos
Azucena Santos
Aura Lorenzana
Betsabé Santos
Yvonne Medrano
Verónica de Santos
Melissa Oliva
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d. Cantantes Bajos
Julio Santos Azurdia
Marlon Solares
José Alberto Azurdia
Jeremías Quinilla
Félix Azurdia
e. Cantantes Tenores
Luis Pedro López
Jhenner Quezada
David González
3.2 Herramientas para realizar el diagnóstico de comunicación
Dinámicas Grupales
En las diferentes etapas del desarrollo y recolección de datos para el diagnóstico con el
Coro Victoria, se utilizaron como técnicas de comunicación las dinámicas grupales
dentro de los talleres y actividades. En este aspecto Pisano (2001) presenta una serie
de dinámicas grupales para diversos objetivos y recalca que ninguna dinámica de
grupos puede ser útil si no existe comunicación real, por lo que éstas deben buscar que
los miembros del grupo se comuniquen eficazmente entre sí. La dinámica solo fue
utilizada como herramienta que condujo a la comunicación.
En este tipo de dinámicas se consideró las tres dimensiones de relación del hombre
como lo plantea Pisano:
Comunicación Intrapersonal: la cual constituye los propios pensamientos del
individuo como un ente individual. En esta parte cabe destacar que dentro de la
dinámica debe estar consciente el participante, que desea participar por decisión
propia.
36
Comunicación Interpersonal: diálogo con una apertura del “yo individual al yo
colectivo o al nosotros” (2001). Tomando en cuenta la tolerancia, el ámbito
emocional, sentimental y la opinión de cada uno durante la interacción.
Comunicación Trascendental: este aspecto según Pisano es opcional, ya que cada
uno deberá considerar preciso tomarlo o no en cuenta, pues se trata del contacto
con el infinito, ya sea para los creyentes en Dios, la oración, meditación, etc.
Tomado como una interiorización individual con un ser supremo.
Las dinámicas grupales son utilizadas en general por líderes según el entorno, es decir,
un líder se puede llamar: maestro, catequista, profesor, psicólogo, comunicador, etc.
Sin embargo, debe tener una característica específica del liderazgo. Estas dinámicas
fortalecen e incentivan a los participantes a ser activos dentro de la misma
comunicación generando empatía con los demás.
Para la implementación de las dinámicas grupales y para enfocar en un objetivo a la
agrupación se debe tomar en cuenta al líder. Según O´leary (1999), líder es la cabeza
visible de un grupo, equipo u organización; y liderazgo es la capacidad de comunicar de
manera positiva y de inspirar a otros, o la capacidad de influir sobre los demás. A lo que
agrega que para ser líder se necesita un grupo de personas que sigan su misma visión
y con plena confianza en él o ella, además de ser un líder participativo.
Tomar en cuenta aspectos imprescindibles del líder, tales como el conocimiento de sus
cualidades y del tema o circunstancias que le hagan liderar: carisma y manejo de sus
emociones, confianza e integridad. Es necesario recalcar que es un modelo de
conducta, es decir, que se debe procurar hacer coherente lo que se dice con lo que se
hace.
Dentro de la estrategia de comunicación en la que se implementan las dinámicas
grupales es necesario contar con un líder capaz de facilitar el proceso, de
comunicación, que sepa llevar de tal modo el proceso que invite los intereses
personales y promueva la participación de los integrantes.
37
3.3 Instrumentos
Se realizaron tres talleres con grupos focales donde se integraron dinámicas grupales
para generar un amplio diálogo entre los participantes. Los talleres fueron coordinados
por Ana Sofía García, integrante del coro y responsable de este proyecto, considerando
la participación de diferentes integrantes en la dirección de dinámicas para promover el
liderazgo. Se mantuvo en la medida de lo posible la objetividad y discreción necesaria.
Con el fin de mantener la continuidad y consistencia del estudio, cada taller realizado se
enfocó de tal manera que se tuviera una completa coherencia entre lo que se dice y lo
que se hace. Se contó con la presencia de una persona no participante de la actividad
para la observación y redacción de opiniones, reacciones y situaciones durante el grupo
focal. La base de cada grupo focal fue una batería de preguntas previamente
preparada, ver anexo B.
3.3.1 Grupo focal I
Para identificar las razones y circunstancias que no permitieron el desarrollo completo
del proyecto Evolución 25, se tuvo una reunión con la agrupación en un contexto
agradable y fuera de su rutina, para llevar a cabo dinámicas que permitían el diálogo
activo de los integrantes. Además se contextualizó la situación actual del proyecto, se
identificó el problema principal y su necesidad de comunicación.
a. Objetivo General:
Identificar conjuntamente el contexto, problema principal y la necesidad de
comunicación del Coro Victoria.
b. Objetivos Específicos:
Identificar las necesidades de comunicación entre los miembros del coro para el
alcance de los objetivos y la satisfacción de los integrantes de este.
Realizar un análisis individual sobre la agrupación, sobre el por qué se generaron
problemas dentro de la agrupación durante la implementación del proyecto Evolución
25.
38
Compartir dinámicas que fortalezcan las relaciones interpersonales entre los
integrantes del coro.
c. Metodología:
Se involucró a los miembros del Coro en el proceso llevando a cabo un diálogo abierto
que se adaptó a las realidades del entorno que tenían los integrantes. Específicamente,
se abordaron los temas relaciones con música, educación musical y compromiso con el
coro, dado que muchos de los miembros tienen otras actividades que no son musicales.
Se condujeron diferentes actividades que acomodaron el ambiente para un diálogo
abierto y sincero, de esta manera se logró que cada integrante expusiera su percepción
del problema y la necesidad comunicacional del proyecto.
Ver batería de preguntas en Anexo B.
3.3.2 Grupo focal II
En este segundo taller se reconocieron las consecuencias y efectos que produjo el fallo
del proyecto Evolución 25 en el trabajo coral del Coro Victoria. A partir de esto se
desarrolló un mapa de relaciones de poder y las capacidades comunicacionales de la
agrupación por medio de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA).
a. Objetivo General:
Conocer las necesidades académicas y conjuntamente determinar el FODA de la
agrupación para delimitar el diagnóstico que permita en un futuro, diseñar un proyecto
que consiga los objetivos originalmente propuestos en el proyecto Evolución 25.
b. Objetivos Específicos:
Determinar los problemas de comunicación que generó el proyecto Evolución 25 a
través de un análisis FODA.
Identificar cual fue la participación de los integrantes del Coro Victoria en la
implementación del Proyecto Evolución 25.
39
Establecer los canales y mensajes que se utilizaron para la implementación del
proyecto Evolución 25.
Compartir y experimentar actividades dinámicas que unan como equipo a los
miembros del coro.
c. Metodología
Utilizando los pasos del Manual de Voces Nuestras se realizó lo siguiente:
Determinó las expectativas de los integrantes del coro y presentar a los mismos el
problema en cuestión, identificando las consecuencias y efectos que produjo el
fracaso de Evolución 25 en la propia institución. Esto mediante una pequeña
presentación contextual del problema invitándoles a participar en la discusión de los
mismos.
A través de la colaboración de la junta directiva del coro se analizó las relaciones de
poder: catalogando a los integrantes del Coro Victoria como aliados, oponentes e
indiferentes ante el problema de comunicación.
Se realizó un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),
para crear los objetivos estratégicos mediante la combinación de las fortalezas con
las debilidades; y de las oportunidades con las amenazas. Ver batería de preguntas
en Anexo B.
3.3.3 Grupo focal III
En este taller se propuso a los integrantes del coro las acciones comunicacionales
resultantes del análisis de resultados de los grupos focales I y II presentados como
objetivos estratégicos. Estos objetivos serán una herramienta adecuada para llevar a
cabo el proyecto Evolución 25 por medio de una estrategia de comunicación pertinente.
a. Objetivo General:
Proponer acciones de comunicación que permitan una adecuada implementación
del proyecto.
40
b. Objetivos Específicos:
Compartir las conclusiones y el diagnóstico final con los integrantes del Coro
Victoria.
Brindar un espacio especial a la agrupación para fomentar la convivencia.
c. Metodología
Mediante una reunión con los integrantes del coro se presentaron los objetivos
estratégicos resultantes del análisis FODA y de los grupos focales se presentó un plan
operativo, mismo que asignó acciones a los objetivos propuestos. Dentro de éste se
estableció un cronograma de actividades sugeridas para llevar a cabo una futura
estrategia de comunicación combinada con el proyecto Evolución 25. Ver batería de
preguntas en Anexo B.
3.4 Procedimiento
Establecimiento y delimitación del tema.
Planteamiento del problema.
Investigación de antecedentes del tema.
Distinción del objetivo general y objetivos específicos.
Estipulación del método a seguir en el desarrollo de la investigación.
Determinación del instrumento a utilizar.
Autorización del Coro Victoria para la implementación de los instrumentos para el
desarrollo del diagnóstico.
Aplicación y realización de los talleres septiembre y octubre 2012.
Registro de los talleres mediante fotografías.
Redacción y análisis de lo sucedido en los talleres.
Realización del diagnóstico comunicacional participativo.
Presentación del diagnóstico a la agrupación noviembre 2012. Y elaboración de
conclusiones y recomendaciones.
41
3.5 Cronograma
3.6 Tratamiento de los Resultados
A través de reuniones, talleres y dinámicas grupales se estableció un ambiente de
diálogo netamente participativo en el que los y las integrantes del Coro Victoria
plantearon y promovieron sus opiniones, pensamientos y comentarios acerca de las
razones por las que ellos consideraron que el proyecto Evolución 25 no produjo los
resultados esperados. Asimismo, se analizó en forma participativa las consecuencias
del fracaso de Evolución 25 en la dinámica del Coro Victoria.
El procedimiento fue el siguiente:
Diseño de los objetivos de cada grupo focal.
Planificación de los talleres.
Invitación a participar.
Realización de los grupos focales
Toma de nota de detalles importantes durante los talleres.
Análisis de cada actividad y redacción de objetivos estratégicos para una futura
estrategia de comunicación.
Presentación del diagnóstico y objetivos estratégicos finales al Coro Victoria.
42
3.7 Tipo de Investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo y enfoque cualitativo, según Sampieri
(2003) este tipo de investigación tiene como objetivo describir situaciones, eventos o
hechos que sirven para especificar características importantes para analizarlas en un
contexto por medio de personas o agrupaciones específicas.
43
IV. RESULTADOS
Inicialmente, se planteó el propósito principal de la realización del diagnóstico tanto al
director de la organización como a los coordinadores del fallido proyecto Evolución 25.
Cuando todos estuvieron de acuerdo, se inició el proceso de elaboración del
diagnóstico, en el cual se realizaron tres grupos focales los cuales fueron organizados y
propuestos a los miembros de la agrupación para ajustar fechas y horarios, utilizando
como guía una batería de preguntas para dirigir los temas de cada grupo. De estos
talleres se obtuvo reacciones, opiniones, críticas y sugerencias de los integrantes del
coro, se trascribió la participación de cada uno de donde se obtuvo como resultado los
incisos del diagnóstico comunicacional.
Este diagnóstico de comunicación destaca la combinación de comunicación y arte, a
beneficio de las organizaciones sin fines de lucro que promueven el arte en Guatemala,
como lo hace el coro Victoria. Se utilizó el método de diagnóstico presentado por el
Centro de Comunicación Voces Nuestras y en base al modelo diagonal bidireccional de
Kaplún (Kaplún, 2004) permitiendo así el desarrollo participativo de cada miembro del
Coro. Así mismo se propuso un ambiente de diálogo en cada grupo focal mediante la
intervención de un facilitador para dirigir las respuestas hacia las preguntas definidas
según Freire (Freire, 2002). A continuación se presentan los resultados obtenidos.
4.1 El problema que convoca
El Cuadro No.1 contiene un resumen de los comentarios que surgieron en los grupos
focales realizados (ver Anexo B). En base a estos comentarios se observa que los
miembros que propusieron Evolución 25 no consideraron el contexto social, familiar y
económico de cada integrante y no recordaron que los integrantes del Coro no son
retribuidos económicamente por su participación en el mismo. Así mismo, en el
momento de la presentación del proyecto, el mismo fue impuesto y no consideraron
espacio de sugerencias. Por otra parte, los miembros organizadores de Evolución 25
son considerados por el resto del grupo como parte de la élite tácita de la Asociación, la
cual es considerada como la única que toma decisiones dentro del Coro, cuando no lo
puede hacer el Director directamente.
44
CUESTIONAMIENTO RESPUESTAS
¿Qué les implicaba llevar a cabo el proyecto?
Respuestas de Grupo Focal I • Tiempo • Tiempo familiar • Compromiso • Puntualidad • Gasto de gasolina extra al que ya considerábamos para los ensayos • Organizar agendas para acomodar horarios de trabajo • Disponibilidad y disposición a recibir los cursos por nuestros mismos compañeros • Ensayo domingos Respuestas del Grupo Focal II • El proyecto de profesionalización dejó mucho que desear, faltó considerar detalles que
afectaban a cada uno para llevarlo a cabo • No dieron oportunidad de sugerir cambios, simplemente lo informaron • Era un proyecto que prometía ser bueno y hacer crecer a la agrupación • Luego que se modificaron los horarios sentimos un cambio en la agrupación, el ambiente
se tornó un poco pesado porque algunos compañeros estaban molestos • La realidad de cada uno es difícil de acomodar a un proyecto tan exigente, pero es bueno
solo deberíamos coincidir en unas tres necesidades específicas y no tratar de abarcar tanto
¿Qué provocó en Coro Victoria no haber podido
realizar el proyecto?
• No podernos dedicar a la música por completo como para organizar el tiempo acorde al sistema
• Realidad social • Nadie consideró nuestras necesidades como madres y padres de familia
Si consideraran algunos casos especiales en los que no se puede agregar horas por razones familiares o laborales y si delimitáramos qué aspectos debe incluir el sistema, creo que funcionaría.
¿Cómo califican el plan? (por ejemplo: organizado
o desorganizado, congruente o
incongruente, etc.)
• Le faltó considerar aspectos y posibilidades • Diseñado por la elite del coro (refiriéndose junta directiva del coro) • Poco real para una sociedad tan poco organizada
A quienes no se sintieron comprometidos: ¿Qué les hizo no apoyar al 100%
el proyecto?
Poca concordancia en la implementación de cursos, no todos teníamos el mismo nivel académico
Tiempo extra durante la semana
Horario extenso en fines de semana
Sin tiempo para disfrutar de la familia
Al momento de presentar el proyecto Evolución 25 ¿Qué necesitaban dar a
conocer?
Julio Santos (hijo): Necesitábamos informarle al coro de qué se trataba el proyecto Evolución 25, que su nombre surge del 25 aniversario de fundación de la agrupación y que en el año en el que se presentó se estaban celebrando, e implicaba una “evolución” o “cambio” en el coro. Además informar el por qué del proyecto, los cambios que habrían en el sistema convencional y sobretodo queríamos concientizarles para que se comprometieran a llevar a cabo el proyecto.
¿Qué tipo de herramientas utilizaron
para la presentación del proyecto?
Julio Santos (hijo): Utilizamos fotografías, presentación en Microsoft PowerPoint® y de fondo musical la canción de Luna de Xelajú, interpretada por el coro Victoria. Para que la información le quedara a cada integrante se imprimió un folleto de la presentación electrónica a colores.
¿Se incluyó dentro de la presentación un
segmento de comentarios o sugerencias?
Julio Santos (hijo): No se estableció como tal, sino que surgió como respuesta a la interrogante del compromiso. Nos llevó más tiempo esta parte que la presentación misma, hasta que el director intervino para finalizar y concluir en algo. Dulce Santos: Se dio más que todo un espacio en el que acordamos horarios, ese segmento también fue largo pues fue difícil coincidir, así que el director también concluyó con lo que la mayoría decía.
Cuadro No.1: Comentarios trascritos que surgieron en los grupos focales realizados. Fuente: Anexo B.1: Grupo Focal I.
El resto de miembros del Coro aceptó la propuesta sin externar en ese momento los
problemas que actividades adicionales no remuneradas podrían acarrear. En lugar de
ello, no propusieron que se dieran premios o recompensas en vez de remuneraciones y
45
adoptaron una actitud pasiva, demostrando su inconformidad al no participar en las
actividades de Evolución 25, lo que a la larga llevó el proyecto al fracaso. Nota: Según
comentario del maestro Julio Santos “la principal remuneración que se da a los
miembros de la Asociación son giras corales a otros países” tales como Japón,
Alemania y México (ver Anexo A: Entrevista con el Director Julio Santos).
Dentro de la investigación se encontró que la Asociación Cultural Victoria no tiene
estatutos impresos ni derechos y responsabilidades de sus miembros claramente
definidos; lo único que hay disponible es una historia de la agrupación, la cual se puede
encontrar en la página web de la entidad (http://www.coro-victoria.com/historial.php). La
definición de la Asociación fue proporcionada por el director del Coro Victoria durante
una entrevista (ver Anexo A), quien junto a su familia -que también conforma el Coro-
son los únicos que la conocen; esta refiere que la Asociación Cultural "Promueve la
música coral en Guatemala aportando un estilo original con una propuesta estética,
innovadora y versátil, trabaja bajo la misión de educar a la niñez y a la sociedad
guatemalteca a través su música; asimismo el coro Victoria forma parte de los
representantes artísticos más destacados de Guatemala en eventos de talla
internacional". No obstante, la carencia de estatutos impresos hace difícil que la
definición sea transferida al resto de los miembros, quienes desconocen que exista una
Asociación Cultural como tal y se refieren a la misma simplemente como "Coro
Victoria"; de esta forma, los integrantes del coro únicamente saben que pertenecer al él
representa compromiso y dedicación permanente y que implica estar disponible a todo
momento para las actividades y ensayos, al punto que muchos llegan a considerarle un
trabajo, dado el sistema existente de motivación mediante viajes al extranjero para
presentar giras corales, con los gastos cubiertos por los anfitriones. Por otra parte, élite
tácita, es una situación aceptada en los ensayos, pero da paso a actitudes pasivas
cuando se exige más al resto de los miembros; ésta es una de las razones por las que
se vieron incómodos al adoptar las normas del proyecto Evolución 25. Esta élite tácita
y otros grupos que existen dentro de la Asociación se explican en la sección 4.2.
46
4.2 Mapa de relaciones de poder
En el Cuadro No. 2 se presenta la postura que mantuvieron los integrantes hacia la
realización del proyecto, según los organizadores del mismo. El pertenecer a alguno de
estos rubros cada integrante comunicó su opinión con respecto a la realización del
proyecto es decir quienes consideraron el proyecto factible y estuvieron conformes
desde el inicio, formaron parte de los integrantes aliados, mismos que al parecer fueron
parte de la organización del proyecto o forman parte de la junta directiva del coro
(según información obtenida en una entrevista al director – ver Anexo A). La mayoría de
indecisos resultan ser los mismos integrantes con menor nivel académico, así como
integrantes que no pertenecían al coro en el momento del desarrollo del proyecto, al
formar parte de los indecisos cada integrante responde de manera pasiva sin consultar
otras posibilidades. Por último, los miembros organizadores de Evolución 25 fueron
Dulce María Santos, Julio Santos (hijo) y Juan Carlos Hernández (quien no fue
entrevistado porque ya no se encuentra dentro de la organización).
ALIADOS OPONENTES
Director: Julio Santos
Coristas integrantes de la junta directiva:
Félix Azurdia
Claudia Lamadrid
Verónica Azurdia de Santos
Betsabé Santos
Coristas
Marlon Solares
Auri Lorenzana
Actualmente no existe oposición a la realización de este
diagnóstico ni a la re-implementación del proyecto.
INDECISOS ORGANIZADORES
Tania Salazar
Azucena Santos
Yvonne Medrano
José Alberto Azurdia
Luis Pedro López
Melissa OIiva
Jhenner Quezada
Carmen Salazar
Jeremias Quinilla
José Alberto Azurdia
Dulce María Santos
Julio Santos Azurdia
Cuadro No. 2 Postura que mantuvieron los integrantes de la Asociación Cultural Victoria hacia la realización del proyecto Evolución 25 (de acuerdo a los organizadores del proyecto). Fuente: Ver Anexo B.
47
Al realizar el análisis FODA, presentado en la sección 4.3, se evidenció que una
comunicación abierta desde el momento de la presentación del proyecto hubiera sido
beneficiosa para el éxito del mismo.
4.3 Resultados del Análisis FODA
El Cuadro No.3 representa una síntesis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) que tiene el Coro Victoria en relación a la posibilidad de realizar
tanto el diagnóstico como un nuevo proyecto de profesionalización. Estas
características reconocidas por el Coro victoria se convierten en un respaldo hacia una
mejor comunicación en la que se ven involucradas actividades de motivación por
ejemplo, el hecho de haber participado en un el Séptimo Simposio Mundial de Coros en
Japón y el compromiso que esto les dio ante la sociedad guatemalteca como la
credibilidad institucional, datos que son relevantes para generar un proceso de
comunicación dialógico e iniciar nuevas e innovadoras propuestas.
Inicialmente, el análisis FODA era de las capacidades comunicacionales; sin embargo,
los resultados hicieron resaltar la importancia del diseño de un proyecto de
profesionalización y del constante trabajo del Coro Victoria, mismo que no fue realizado
previamente en la propuesta inicial para el proyecto Evolución 25.
48
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Participación en el Séptimo Simposio Mundial
de coros en el 2005, les hizo ganar relevancia e
importancia entre los otros coros guatemaltecos
Talento humano ya que posee buenos
cantantes integrales con otras profesiones
Fomentan la unidad y el ser una familia por el
tiempo en el que conviven
Conciencia Social, para trabajar por Guatemala
El trabajo del Coro Victoria se caracteriza por
su perseverancia, trabajo en equipo, solidaridad
grupal, capacidad de soñar y emprender
grandes proyectos como los festivales
internacionales
El Coro Victoria no es auspiciado por ninguna
otra empresa siendo así autónomo por
completo
Los integrantes del coro son responsables en
su participación como cantantes y cada uno es
completamente diferente
El compromiso, creatividad, pasión hacen que
el trabajo que realizan resulte como refuerzo a
la credibilidad institucional
Existen diversas invitaciones a participar en
festivales internacionales.
Viajes al extranjero e interior de la república a
representar Guatemala y competir con otros
coros y sus propuestas
Creación de un proyecto de profesionalización
para sus integrantes
Incidencia en la sociedad como responsables de
acciones de desarrollo musical en el país, por la
experiencia en proyectos destacados
Influencia y reconocimiento tanto en Guatemala
como en el extranjero
El Coro Victoria mantiene un considerable
número de personas como público seguidor
DEBILIDADES AMENAZAS
Coro
Falta de sistematización académica y las
responsabilidades se centran en el director
Poca capacidad de aceptación de un nuevo
líder (aparte de la del director) y confianza en
otros
Recursos económicos limitados
No hay posibilidad de remuneración para los
miembros
Falta de una sede propia
Integrantes
Falta de posibilidad para dedicarse de lleno a la
música por falta de tiempo, situaciones
familiares y sociales complicadas.
Falta de iniciativa para nivelarse
académicamente a los demás y una profunda
resistencia al cambio
Guatemala
Crisis económica y violencia
Burocracia estatal
Inconsistencia de las autoridades
Coro
Falta de conocimiento ante las actividades
culturales
Critica negativa
Relaciones negativas con otras agrupaciones
por envidias y egoísmo
Cuadro No.3 Síntesis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el Coro Victoria en relación a la posibilidad de realizar tanto un nuevo proyecto de profesionalización. Fuente: Anexo B.2: Grupo Focal
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V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Diagnóstico comunicacional participativo y dialógico
La carrera de Ciencias de la Comunicación contiene un amplio pensum que permite
brindar conocimientos variados en diferentes ramas, entre las que destaca
comunicación para el desarrollo y comunicación organizacional, mismos que brindaron
herramientas que permitieron la realización de este diagnóstico de comunicación
participativo para el Coro Victoria. El método utilizado en la obtención del presente
diagnóstico se obtuvo de la teoría propuesta en el curso de Comunicación para el
Desarrollo y en base a la comunicación participativa; asimismo se facilitó la obtención
de información por medio de una batería de preguntas diseñadas estratégicamente
para cada grupo focal (ver Anexo B).
5.1 Reconocimiento del contexto
La Asociación Cultural Victoria cuenta actualmente con 21 miembros, además de su
director. Únicamente 16 de los miembros actuales formaban parte de la Asociación
cuando se presentó el proyecto Evolución 25 en el 2009, pero quienes ingresaron a la
Asociación posteriormente están al tanto de la propuesta. Dentro de las características
que comprendía el proyecto destacaban las siguientes áreas académicas:
Técnica vocal
Lectura rítmica
Talleres de psicología
Danza
Expresión corporal
Técnica teatral
Inglés
Asimismo, a fin de aprovechar al máximo los recursos humanos existentes dentro de la
Asociación, se propuso que cada área académica y administrativa estuviera dirigida por
aquel miembro de la Asociación que estuviera más capacitado; por ejemplo, Yvonne
Medrano - con perfil científico en su calidad de estudiante de ingeniería en alimentos -
fue propuesta como tesorera, y Claudia Lamadrid - estudiante de Psicología Clínica y
50
maestra de Enseñanza Primaria Urbana - como Directora de los talleres de psicología,
entre otros.
A pesar de un compromiso inicial por parte de todos los miembros, poco a poco
surgieron contratiempos con el desarrollo del proyecto, debido principalmente al hecho
de que la Asociación Cultural Victoria es una entidad sin fines de lucro conformada por
miembros que donan su tiempo sin esperar retribución económica por el mismo y que
tienen otras actividades que si les representan ingresos. Tal como lo expresó la
contralto Yvonne Medrano “ante la situación económica de la mayoría de integrantes
debemos priorizar actividades y responsabilidades” Es decir, debido a que la prioridad
de los miembros es su propia actividad laboral o comercial, Evolución 25 tuvo
problemas con el cumplimiento de los horarios establecidos para las clases y otras
actividades, y muchas fueron reemplazadas por ensayos urgentes que debían
realizarse para la preparación de repertorios, o simplemente canceladas tal como lo
expresó Aura Lorenzana “algunos casos especiales en los que no podemos agregar
horas de ensayo por motivos familiares o laborales”. Este momento fue donde más se
evidenció el problema de comunicación que existía en el seno de la Asociación, pues
en lugar de buscar una solución consensuada del problema que presentaba sacar
adelante Evolución 25, el proyecto fue dejado por un lado y se regresó al status
anterior.
5.2 Necesidad de comunicación
La necesidad de comunicación, según el Centro de Comunicación Voces Nuestras
(2010), es la delimitación del problema, mismo que se puede solucionar por medio de la
comunicación por lo que en base al cuadro anterior, al contexto del proyecto Evolución
25 y al marco teórico de esta investigación resultó que, en primera instancia la
motivación laboral o la propiedad percibida por los miembros influye en el
comportamiento de los involucrados (López, 2001). Por lo que surge la primera
necesidad comunicacional del proyecto, la generación de un impulso externo (Brígida,
2005) que en este caso es la participación constante en la toma de decisiones en la
agrupación y que les hace dar un sentido de pertenecía, así mismo al no pertenecer
todos a la élite de la organización, dan como resultado una respuesta pasiva en donde
51
no refutan ninguna toma de decisión y el flujo de comunicación se convierte en
información puramente, en donde no cabe espacio al análisis del contexto de cada
integrante. Así mismo tal como lo considera Freire (Freire, 1996) en la comunicación
participativa debe de existir en “ida y vuelta” por lo que no se encuentra diferencia entre
el educador y educandos para establecer un dialogo, mismo que no hubo durante la
realización del proyecto.
5.3 Fracaso del Proyecto Evolución 25
El proyecto Evolución 25 fue diseñado como un sistema de profesionalización superior
que implicaba una entrega y constante participación como lo sugiere una carrera
universitaria; sin embargo, este modelo fue impuesto y no sugerido por la élite tacita del
Coro, tomó en cuenta únicamente a los integrantes profesionales para impartir cursos y
terminó provocando la división de la agrupación debido a que exigía más dedicación al
Coro de lo que era posible para los miembros -debido a sus múltiples compromisos
sociales, académicos y laborales.
La presentación del proyecto Evolución 25 fue realizada a través de diapositivas en
Windows PowerPoint® y cada integrante del Coro recibió un folleto impreso con la
información contenida en las diapositivas. Durante la presentación no hubo un espacio
de tiempo para sugerencias o comentarios y las escasas opiniones que se externaron
no fueron relevantes - se aceptó la autoridad de la élite tácita.- Ahora bien, para que la
comunicación hubiera sido eficiente, se debería haber contemplado un entorno que
permitiera anular la diferencia entre educador y educandos (en este caso, entre
profesionales y no profesionales dentro del Coro) y esto hubiera permitido que ambos
grupos interactuaran y obtuvieran conocimientos desde ambas perspectivas (Freire,
1996); sin embargo, en este caso, simplemente se informó a la agrupación sobre el
proyecto y se impusieron días extras a los días regulares de ensayo. Los miembros del
Coro, acostumbrados a no externar sus opiniones en contra de lo estipulado por
quienes son considerados los líderes de la agrupación, no se manifestaron y este
silencio fue tomado como una aceptación por parte de los organizadores del proyecto,
quienes luego se sorprendieron cuando aparecieron comportamientos de inconformidad
tales como impuntualidad, comentarios negativos en contra del proyectos y formación
52
pequeños grupos de inconformes. Esta respuesta del Coro es un ejemplo típico de la
espiral del silencio de Neuman (Neuman, 1995) en donde la minoría calla al ver que su
opinión es contraria y no considera importante externarla, la cual no fue comprendida
por la élite tácita de la Asociación y por ende no pudo contrarrestarse. A continuación
se explican los comportamientos observados y cómo podrían haberse contrarrestado en
caso de que hubieran sido identificados correctamente:
Luego de la presentación inicial del proyecto, surgieron participantes que apoyaron el
proceso, pero también se hicieron evidentes los problemas de comunicación cuando no
hubo participantes que se opusieran directamente, sino que permanecieron indiferentes
a la realización del mismo y posteriormente, empezaron a ser impuntuales al punto que
hubo que cancelar numerosas clases por la escasa asistencia de participantes (ver
Mapa de Relaciones de poder en sección 4.2). De acuerdo a la definición de la
naturaleza de una relación propuesta por Bruno (Bruno, 2007), una relación se
establece cuando se construye un vínculo en el cual existe un rol definido para cada
integrante; en el caso específico del Coro Victoria, los organizadores de Evolución 25 y
la élite tácita actuaron como los aliados al desarrollo del proyecto, pero entre el resto de
los participantes no se identificó ningún oponente concreto porque no hubo oposición
directa. Luego de iniciado el proyecto, el clima laboral de la organización se tornó
pesado e incómodo para los integrantes y aún más para los organizados del proyecto,
tal y como lo refleja Dulce Santos en su entrevista: “…Luego, fue que nos dimos cuenta
que no todos estaban de acuerdo al ver comportamientos incómodos como chismes y
comentarios del proyecto que luego pues, se sintió en el ambiente del coro, se vio
pesado y como que si no les importara (a nosotros los maestros) ni caso nos ponían”.
De acuerdo a la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la tercera categoría de
necesidades, luego de las básicas y las de seguridad, es la de afiliación o de afecto; así
pues, para que cualquier proyecto progrese es indispensable mantener un ambiente
agradable dentro de una organización (López, 2001). En este caso en particular, los
organizadores de proyecto desconocían no sólo la pirámide de Maslow al tener la
necesidad como equipo de identificarse unos con otros y ser tomados en cuenta, sino
también que el ambiente de trabajo percibido por los integrantes influye directamente en
la conducta de los mismos (Clerc, et. al. 2006) y por ello no pudieron contrarrestar los
53
comportamientos negativos convenientemente, atribuyendo la indiferencia de los
miembros a la falta de interés de los integrantes para superarse profesionalmente.
Los organizadores del proyecto debieron haber convocado a una reunión con el resto
de los integrantes y promover una comunicación activa para determinar posibles
soluciones a todos estos comportamientos pasivos, pero en lugar de ello, el proyecto
terminó por abandonarse. Aún más, no hubo ninguna evaluación post mortem del por
qué se dieron esas reacciones y se supuso que era simplemente un problema de
cultura de los miembros. En base a lo anteriormente descrito surgieron las siguientes
necesidades de comunicación del proyecto Evolución 25:
Flujo de comunicación incorrecto al no incluir a todos los integrantes en el diseño
del proyecto, convirtiéndole en un proyecto segmentado.
El diseño del proyecto no se realizó en base a las necesidades de todo el grupo,
sino fue segmentada por la necesidad de un grupo específico y no se les
comunicó de manera motivante sino exigente e imponente en dirección vertical.
De la presentación del proyecto no se generó un espacio de comentarios y
sugerencias, lo que resultó en respuestas pasivas después de iniciado el
proceso tales como, impuntualidad, comentarios entre miembros (chismes),
cambios en horarios y falta de iniciativa en participación en los talleres. La
retroalimentación pudo haber sido un factor decisivo e influyente para rescatar el
proyecto desde el principio.
Quienes presentaron el proyecto Evolución 25 no fueron considerados como
facilitadores o líderes que invitaran a la participación.
Así mismo se encontró que la organización necesita mejorar el clima laboral,
pues este es incómodo por la división de grupos, los cuales generan barreras de
comunicación interpersonales.
Los miembros no tienen un concepto definido de sus derechos y
responsabilidades y cabe destacar que la mayor motivación para pertenecer a la
agrupación es la posibilidad de viajar a destinos exóticos, además del amor a la
música coral, puesto que no hay una retribución monetaria por sus actividades. Y
es debido a esta falta de retribución económica que a pesar del talento y amor
54
por la música coral, los integrantes del coro deben combinar su trabajo, estudios,
familia, amigos, relaciones sentimentales y diversiones, con la responsabilidad y
disponibilidad que les exige pertenecer al Coro, y por lo mismo les resulta de
suma importancia ser partícipes de las decisiones en las que se ven involucrados
y afectados sobre todo es sus actividades cotidianas.
Cabe destacar que las necesidades comunicacionales anteriormente descritas también
surgen en diferentes momentos dentro de la organización, es decir al momento de la
toma de decisiones para cualquier evento especial surgen algunos imprevistos e
incomodidades por la forma en la que se les “informa” y no participa de las decisiones
tomadas por un grupo. Por lo que a partir de estas, el diagnóstico presenta las
siguientes soluciones concretas para futuros proyectos o eventos:
Comunicar la idea inicial al grupo completo, considerar diferentes puntos de vista
y permitir un diálogo abierto el cual permita conjuntamente llegar a una
propuesta factible para todos y realista para cumplir.
La solución que como grupo hayan encontrado en base a la idea inicial debe ser
presentada por un facilitador o líder Asertivo neutral que anime a la participación
y comparta el nuevo proyecto con posibilidades de modificaciones consensuadas
entre todo el grupo.
Brindar un ambiente relajado por el facilitador de sugerencias y comentarios que
permita la participación de todos los integrantes, para lograr conocer las
impresiones de todos sin miedo a ser juzgados sino con la seguridad de ser
tomados en cuenta.
Realizar actividades (o dinámicas) motivacionales y de trabajo grupal con la
participación de todos los integrantes, tanto participantes como facilitadores, esto
para futuros proyectos que impliquen cambios o bien para el mantenimiento del
buen ambiente dentro de la organización.
De esta manera se espera que este diagnóstico de paso a un constante trabajo en
equipo, por lo que al finalizar este proceso se enfatizó la importancia de pertenecer a la
agrupación, otorgándole a cada uno de los participantes un botón institucional que les
identifica como miembros del Coro Victoria.
55
5.4 Capacidad comunicacional análisis FODA
El aporte principal de esta investigación fue la participación directa de cada integrante
del coro Victoria en la construcción del diagnóstico comunicacional que posteriormente
dará soporte al desarrollo de proyectos incluyentes y participativos dentro de la
organización. El análisis FODA (ver Cuadro No.3) hizo reforzar las mismas necesidades
comunicacionales, así como rectificar las posibilidades de la organización, por lo que
durante el análisis se encontró que a pesar de que el Coro Victoria es una entidad
cultural conformada por un diverso grupo de amantes de la música coral y respetada en
Guatemala y otros países, está limitado por la heterogeneidad de la preparación
académica de sus miembros y por la falta de estatutos definidos que indiquen cuales
son los derechos y obligaciones de sus miembros dentro la Asociación Cultural.
Asimismo, no existe un grupo coordinador definido como tal, aunque si hay un
reconocimiento tácito de un grupo que toma las decisiones principales. Por otra parte,
debido a la falta de estatutos impresos no hay un sistema de méritos o motivaciones y
los miembros del Coro están motivados para pertenecer al mismo principalmente por la
promesa de giras corales y por el amor por la música. Esta situación provoca que no se
pueda exigir a los miembros mucho más que participar en ensayos y presentaciones.
Durante el análisis, se determinó que aunque todas las situaciones arriba mencionadas
son conocidas por todos los miembros del coro ajenos a la élite tácita, por lo que no
existe una cultura de comunicación abierta, y en vez de recurrir a conversaciones y
otros métodos similares para externar sus problemas, los miembros prefieren adoptar
actitudes pasivas mismas que reflejan la incomodidad en el proyecto, tales como
impuntualidad, resistencia al cambio y falta de iniciativa. Las barreras de comunicación
encontradas en la Asociación Cultural Victoria se resumen a continuación:
a. Barreras ambientales: la Asociación carece de una sede propia y depende de la
disponibilidad de tres locales que les permiten practicar en sus instalaciones
(Asociación Filarmónica de Guatemala –5ª. Calle y 3ª. Avenida en la zona 1-,
Escuela de Música –2ª. Calle y 10ª Avenida. también en la zona 1 -, y la Iglesia
El Perpetuo Socorro–en Utatlán II, zona 11). Algunas veces no se tiene una
confirmación del local hasta unas cuantas horas antes de los ensayos, lo que es
56
incómodo para los miembros pues muchos tienen que movilizarse desde áreas
remotas hacia el centro de la ciudad de Guatemala. Por otra parte, los locales en
la zona 1 se encuentran en áreas inseguras tanto para los miembros del Coro
como para sus vehículos, lo cual es exacerbado por el hecho de que los ensayos
son generalmente nocturnos (ver Anexo B para más detalles). Esta situación
mejoraría considerablemente si se considera utilizar exclusivamente la Iglesia El
Perpetuo Socorro en la zona 11, ya que aunque la misma está en uno de los
sectores de la capital de Guatemala con mayor afluencia de tránsito vehicular a
las horas pico, la misma cuenta con estacionamiento propio. El estacionamiento
mejorará indudablemente la seguridad de los ensayos, los cuales se pueden
programar para empezar a un horario que ocurra después de los
congestionamientos del tránsito vehicular.
b. Barreras verbales: la élite tácita es reconocida pero no es aceptada; esto es
evidente en los ensayos semanales del coro y fue claro por la respuesta de los
miembros a proyecto Evolución 25. Ninguno de los miembros del coro que no
pertenece a la élite les comunica esto directamente sino que se prefiere adoptar
actitudes pasivas. Por su parte, la élite tácita pretende imponer decisiones sin
invitar a un diálogo efectivo. Estos problemas pueden eliminarse por medio de un
sistema de comunicación organizacional no verticalista, sino horizontal y
bidireccional, en la toma de decisiones que afecten directamente a los
integrantes. Asimismo, es conveniente ejercitar a los líderes potenciales que
constituyen la élite tácita de la asociación brindándoles un espacio para
acercarse a los demás compañeros en posiciones de autoridad para que
perfecciones sus habilidades de liderazgo.
c. Barreras interpersonales: estas son las que más afectan a la agrupación por los
efectos negativos que producen entre los miembros. Situaciones como las
suposiciones basadas en rumores, las diferentes percepciones de los hechos
dependiendo de los distintos contextos y la formación de pequeños grupos con
escasa o nula comunicación con el resto de la agrupación no permite establecer
una comunicación efectiva dentro de la agrupación. Así pues, es indispensable
permitir la participación de todos los integrantes en asuntos fundamentales del
57
coro dejando así a un lado las divisiones que existen; también es importante
utilizar positivamente las diferencias interpersonales entre los miembros del coro
por medio de talleres y dinámicas grupales que potencialicen el trabajo en
equipo, ya que esto ayudará a fomentar un ambiente propicio para implementar
proyectos de profesionalización, además de conseguir mejorar el clima de la
organización. Debe eliminarse también la costumbre que existe de evitar la
confrontación a cualquier costo, ya que esto no permite la retroalimentación ni
externar críticas constructivas que podrían ser sumamente útiles para el
beneficio del Coro. Por último, es conveniente realizar talleres de motivación y
trabajos en equipo, ya que estos impiden la formación de grupos de personas
afines, y en lugar de que existan malos entendidos, diferentes percepciones y
prejuicios, se tengan coincidencias en buena comunicación interna e identidad
como la organización; además los talleres reforzarán la motivación para formar
parte de la Asociación Cultural Victoria y así los miembros dejarán de considerar
que podrían existir mejores alternativas en otras agrupaciones similares.
5.5 Propuesta de objetivos estratégicos
A partir del análisis FODA se determinó lo siguiente:
El Coro Victoria posee influencia y reconocimiento en los círculos culturales de
Guatemala y de otros países del mundo y posee el talento humano y la
creatividad necesarias para mantenerlos.
El Coro está limitado por la heterogeneidad de la preparación académica de sus
miembros y la carencia de una educación musical estandarizada de los
miembros activos.
El Coro carece de un sistema motivacional eficiente. La promesa de giras corales
no es suficiente para que los miembros dediquen tiempo suficiente para
mejoramiento académico.
En vez de recurrir a una comunicación abierta para externar sus problemas, los
miembros prefieren adoptar actitudes pasivas, tales como impuntualidad,
resistencia al cambio y falta de iniciativa.
58
Para contrarrestar estos problemas se presentan entonces los siguientes objetivos
estratégicos a tomarse en cuenta en una futura propuesta de profesionalización:
Objetivo I: Investigar cuál es la jerarquía real de la Asociación Cultural Victoria.
Objetivo II: Identificar un sistema eficiente de motivación para los miembros del
Coro.
Objetivo III: Encontrar cuáles son las barreras existentes para el diálogo abierto
dentro de la Asociación Cultural Victoria.
Objetivo IV: Determinar cuáles son los factores que han favorecido una cultura
de comunicación pasiva, que se refleja en impuntualidad y en una espiral del
silencio.
59
VI. CONCLUSIONES
1. El fracaso del proyecto Evolución 25 fue netamente comunicacional, pues el
modelo que se utilizó fue verticalista e impositivo, ya que no se permitió la
participación de todos los integrantes en el desarrollo del diseño del proyecto, ni
se presentaron espacios para retroalimentación.
2. El proceso de comunicación diagonal dialógico y participativo, permitió que los
miembros del Coro Victoria mostraran mayor apertura para la discusión y
resolución del problema, a través de la retroalimentación y dentro de un
ambiente agradable.
3. Las actividades motivacionales son herramientas de comunicación que influyeron
en el clima laboral de la organización, permitiendo la integración del equipo e
incentivando la participación de los individuos otorgándoles un sentido de
pertenencia e identidad.
4. La motivación como herramienta comunicacional es indispensable para provocar
un acercamiento del facilitador con los colaboradores e invitar al dialogo
participativo y permite solventar las berreras comunicacionales interpersonales.
Un individuo motivado, dobla sus esfuerzos y aporta más a una organización
como Coro Victoria, luego de que se han satisfecho sus necesidades de
seguridad y de afiliación a la organización.
5. El análisis FODA determino que dentro del Coro Victoria existen las siguientes
situaciones que interfieren con una comunicación efectiva: (a) la actitud pasiva
adquirida por varios de los integrantes como reflejo de su inconformidad con la
directiva, (b) falta de iniciativa de miembros que no son parte de la directiva, (c)
barreras comunicacionales ambientales (por ejemplo, la falta de una sede propia
y la inseguridad que esto conlleva), (d) barreras comunicacionales verbales que
limitan a una comunicación verticalista impositiva, (e) falta de líderes
60
convincentes que motiven a la participación y, por último, (f) barreras
interpersonales que resultan en creación de rumores y prejuicios.
6. El presente diagnóstico de comunicación determinó que el sistema impositivo e
imponente que se ha utilizado por los directivos de la Asociación Cultural Victoria
ha resultado en una falta de motivación de los integrantes por participar en las
actividades de la misma, además de evitar cualquier tipo de retroalimentación
hacia los directivos. Esto debe sustituirse por un dialogo abierto a fin de mejorar
la comunicación de la Asociación.
7. La comunicación a través de un diálogo abierto es imprescindible para próximos
proyectos dentro de la agrupación; en este diálogo abierto deben compartirse
las ideas concretas a tratar con todos los involucrados y considerar la posibilidad
de obtener y utilizar diferentes puntos de vista que favorezcan el diseño y
realización de dichas ideas.
8. La participación de un facilitador o líder asertivo y neutral es indispensable para
cualquier proceso de comunicación participativa que desee implementarse en la
Asociación Cultural Victoria, pues de su figura dependerá generar un ambiente
propicio y relajado que permita el dialogo entre los involucrados.
61
VII. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda utilizar un sistema de comunicación organizacional no
verticalista, sino horizontal y bidireccional en la toma de decisiones que afecten
directamente a los integrantes del Coro Victoria. Para esto, se deben romper las
barreras identificadas en este diagnostico de comunicación por medio de
actividades grupales continuas con un facilitador que sea líder asertivo que invite
a la participación.
2. Establecer un sistema eficiente de motivación constante para los miembros que
garantice una participación activa en cualquier programa de mejoramiento del
nivel académico del Coro. Esto debe empezar con estatutos definidos con
derechos y responsabilidades de los miembros y un sistema detallado de
retribuciones y meritos. Para maximizar la motivación de los integrantes del coro
Victoria a participar en cualquier proyecto, primero se debe tomar en cuenta lo
que les motiva internamente a ser parte de la agrupación.
3. Realizar actividades de integración grupal en las que se destaquen los posibles
líderes y diseñar una cadena de llamadas telefónicas o blog electrónico que
permita el flujo de comunicación interna dentro de la agrupación para ser
utilizados en situaciones urgentes o que no haya posibilidad de reunirse.
4. Fomentar una cultura de comunicación abierta para eliminar actitudes pasivas,
en especial la impuntualidad, con el apoyo de un líder asertivo que haga fluir la
creatividad e iniciativa de los integrantes a participar.
5. Una vez que la cultura de comunicación ha sido modificada y sea más eficiente,
se debe sensibilizar mediante el diálogo abierto a los integrantes del Coro
Victoria sobre la importancia de la implementación de un sistema académico
eficiente. Esto no se puede conseguir antes de modificar la cultura de
comunicación que existe actualmente.
62
6. Para un próximo proyecto se recomienda que los organizadores propongan la
idea concretamente y realicen grupos focales con los integrantes para conocer
sus necesidades personales para que en base a las mismas se desarrolle una
propuesta incluyente que sea acorde a sus capacidades y disposiciones.
7. Al momento de tomar decisiones que les afecte a la mayoría, se recomienda
utilizar un sistema horizontal y bidireccional de comunicación, es decir no
imponer la decisión sino dialogar sobre las diferentes opciones que puedan
resultar y así tomar una decisión conforme a las necesidades de los integrantes,
mediante la participación de un líder asertivo.
8. Sensibilizar de forma periódica a los miembros del Coro acerca de la importancia
de la actividad que realizan tanto musical como socialmente, además de realizar
talleres de convivencia interpersonales que disminuyan los prejuicios y
percepciones erróneas que forman las barreras comunicacionales
interpersonales ante nuevos líderes.
9. La organización debe esforzarse por obtener una sede propia acorde a sus
posibilidades económicas ya que esto eliminará la barrera ambiental que
representa para los integrantes estar pendientes del lugar de ensayo y de su
seguridad tanto personal como de sus vehículos.
63
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
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67
ANEXOS
Anexo A: Trascripción entrevista maestro Julio Santos
Entrevista realizada en 2001
¿Qué es el Coro Victoria?
La Asociación Cultural Victoria, que es así como es conocida legalmente, es
mejor conocida como Coro Victoria la cual es una agrupación musical
guatemalteca con más de 25 años de experiencia. Esta organización busca la
trasformación de la sociedad a través de la música coral, permitiéndoles a miles
de personas deleitarse y conocer el movimiento coral en Guatemala y el
extranjero.
Esta agrupación nació de la idea de uno de mis maestros de la Escuela Normal
de Música, Jesús María Alvarado lo que lo convirtió en el coro de la escuela en la
jornada intermedia, yo fui su director desde ese entonces y los coristas fueron
inicialmente alumnos de la escuela; después que la mayoría se graduaron se
quedaron en el coro y así fue como continuamos nuestro trabajo.
Desde sus inicios el Coro Victoria trabajó de una manera diferente, pues siempre
depende de la disposición de sus integrantes a ser parte de un coro sin
remuneración económica, sin embargo, qué mejor incentivo que los viajes que
hemos realizado durante nuestra trayectoria, que cabe mencionar no ha sido fácil
realizar pero, con el esfuerzo de cada uno hemos logrado lo inimaginable, como
giras por Europa, México, sur-América, Centro América y Japón.
Algo completamente destacable del Coro es que no es un coro común y corriente
sino que integra diferentes ramas del arte como danza, teatro, expresión corporal
y claro la música coral, la cual consiste en hacer música sin más instrumentos
que la voz humana (a capela), las coreografías que el Coro realiza son dirigidas
por Betsabé Santos, bailarina profesional del ballet Folklórico Nacional, y por
supuesto son aprendidas después de la música.
Este agregado (las coreografías) hizo que el Coro destacara entre muchos
Guatemaltecos e internacionales, por lo que nos ayudó a ser elegidos a
participar en el Séptimo Simposio Mundial de Coros que se realizó en Japón, lo
68
que nos hizo ganar relevancia y sobretodo trayectoria. El Coro después de esa
participación ya no fue el mismo, hemos aprendido a trabajar mucho más
profesional e integralmente.
Actualmente somos una agrupación comprometida con nuestra sociedad,
ensayamos todos los viernes de 7:30 a 10:30 Pm y los sábados de 5:30 a 9:30
Pm, en ocasiones debemos agregar ensayos, sobre todo si se acerca algún
evento muy importante como participaciones en giras y festivales, el festival
internacional Enlace Coral (que nosotros organizamos) o participaciones en
operas o eventos especiales.
El festival internacional que realizamos como agrupación es denominado “Enlace
Coral”, mismo que realizamos cada dos años, en el cual se reúnen coros
extranjeros para intercambiar música, cultura y técnicas musicales de cada uno,
además de nosotros depende brindarles la comodidad de anfitriones con
hospedaje, alimentación, trasporte y los conciertos organizados también por
nosotros.
¿Quiénes conforman el Coro Victoria?
Inicialmente eran estudiantes de la Escuela Normal de Música, actualmente se
integran coristas con una base de experiencia en coros y que tengan
conocimientos básicos musicales, aunque para ser parte del coro lo principal es
que encaje dentro del grupo, si la agrupación o el nuevo integrante no se siente
bien dentro del mismo como compañeros, no puede pertenecer al coro, es por
eso que se les da una charla a los aspirantes en la que se les informan los
horarios disposiciones que deben tomar en cuenta al ingresar, así mismo se les
informa que ingresan a su periodo de prueba que son tres meses.
¿Cuál es la misión del Coro Victoria?
Vamos a ver si me recuerdo: Es educar a la población, especialmente a la niñez
guatemalteca a través del arte coral y representar a Guatemala en eventos
nacionales e internacional de alto nivel musical.
Lo que me recuerda que también es importante mencionar que hemos realizado
festivales inter-escolares y de coros de niños para promover la educación
69
musical dinámica, contamos con un repertorio exclusivo para niños que se
realiza muy creativamente a través de un cuento.
¿Cuál es la visión del Coro Victoria?
Y la visión del coro es: Ser una institución coral con una propuesta estética,
auténtica, innovadora, versátil, con alto nivel técnico artístico profesional,
espiritual, con profundo sentido de conciencia, proyección social para contribuir
significativamente al desarrollo artístico y humano de Guatemala y el mundo.
Ser una institución de esta índole es una gran responsabilidad porque no
podemos rendirnos ante cualquier situación, al contrario estamos acostumbrados
a exigirnos lo máximo para lograr nuestras metas, y el coro es tan unido que
para mí es mi familia (sin mencionar que dentro del mismo participa mi familia
como coristas) ya cada integrante es miembro de mi familia y llega un momento
en el que para ellos también lo es, sobre todo dentro de una gira que puede
durar desde un fin de semana como tres o cuatro semanas, en las que debemos
convivir mucho tiempo juntos.
¿Cuál es el procedimiento para poder formar parte del Coro?
Primero: acercarse a mí y consultar disponibilidad de plazas dependiendo el
registro.
Segundo: se realiza un examen para verificar el registro al que pertenece y si no
conozco su trayectoria como corista debe demostrar su habilidad para leer
partituras a primera vista.
Tercero: recibe una charla del funcionamiento del coro, en donde le explico los
compromisos que debe adoptar, las consecuencias que pertenecer al grupo
implica como, los eventos sociales, amistades y familiares deben ser secundarios
a los eventos del coro, si el coro le necesita debe estar presente, luego de esta
charla los integrantes deciden ser o no parte de la agrupación.
Cuarto: ser aceptado dentro del grupo, si durante sus tres meses de prueba el
integrante no se acopla al ritmo y ambiente de los otros integrantes entra a
discusión con la Junta Directiva: Verónica Azurdia de Santos, Claudia Lamadrid,
70
Félix Azurdia, Julio Santos (hijo) y Betsabé Santos, si es o no aceptado
finalmente.
¿Es necesario tener algún conocimiento en música para ser integrante de la
agrupación?
Realmente no es necesario, la música se va aprendiendo poco a poco, aunque
es lo ideal para nosotros. Es más, la mayoría de integrantes no lo son, pero
tienen una calidad humana y un interés especial que hacen un excelente trabajo,
además la experiencia refuerza muchísimo y eso hace que avance el grupo,
aunque si fueran profesionales todos sería muchísimo más fácil nuestro trabajo.
¿De qué manera está organizado el Coro Victoria?
Realmente no contamos con una jerarquía específica, sino que la mayoría de
decisiones las tomo yo y muchas de ellas son consultadas en la Junta Directiva,
si es necesario se les consulta a los integrantes sobre todo si eso implica más
compromiso de su parte.
¿Qué planes tienen a futuro?
Pues las giras internacionales siempre están a la orden del día y nos interesa
audicionar para el siguiente Simposio de Música Coral. Por supuesto organizar y
realizar el siguiente Festival Internacional, Enlace Coral aquí en Guatemala.
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Anexo B: Registro de actividades y transcripción de información
Batería de preguntas para grupos focales
Grupo Focal I
Para iniciar con el tema del proyecto se dará una pequeña introducción sobre lo que
sucedió al proponer el proyecto Evolución 25 en diciembre de 2009. En ese momento
se les solicitará escribir en un trozo de papel alguna incomodidad o inconformidad que
les afecte dentro del coro y éstas serán depositadas en una caja sellada, mismas que al
finalizar serán utilizadas.
Primera parte
Participantes: todos los integrantes
Objetivo: contextualizar el proyecto “Evolución 25”
1. Según su percepción ¿en qué consistía el proyecto “Evolución 25”?
2. Identifiquen los objetivos principales del mismo
3. ¿Qué áreas trabajaba el proyecto?
4. A los organizadores: ¿Cuál es la visión que comprendía el proyecto?
5. A los organizadores: ¿Cuál era la misión que comprendía “Evolución 25”?
6. A los organizadores: ¿Quién o quiénes eran el responsable del proyecto?
7. A todos los integrantes: ¿Qué implicaba llevar a cabo el proyecto?
8. ¿Qué elementos obstruyeron la realización del proyecto?
9. ¿Qué provocó en Coro Victoria no haber podido realizar el proyecto?
10. ¿Consideran factible que se replantee el proyecto y se eche a andar de nuevo?
Segunda parte
Participantes: organizadores del proyecto, Dulce María Santos, Julio Santos y Juan
Carlos Hernández.
Objetivo: identificar las necesidades de comunicación
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1. ¿Quiénes fueron las personas que planificaron el proyecto antes de presentarlo y
como lo hicieron, qué metodología y materiales utilizaron?
2. Al momento de presentar el proyecto “Evolución 25” ¿qué necesitaban dar a
conocer?
3. ¿Qué tipo de herramientas utilizaron para la presentación del proyecto?
4. ¿Se propuso algún tipo de cronograma para organizarse o instrumento de
medición para evaluar los resultados?
5. Quiénes fueron los responsables de realizar la presentación?
6. ¿Se incluyó dentro de la presentación un segmento de comentarios o
sugerencias?
7. Al finalizar la presentación ¿se realizó algún tipo de agradecimiento a los
integrantes?
8. ¿Utilizaron alguna dinámica o actividad de motivación dentro de la presentación?
9. ¿En qué lugar realizaron la presentación?
10. ¿Cómo consideran que fue el resultado de la presentación con respecto a los
integrantes?
Tercera parte
Participantes: todos los integrantes
Objetivo: identificar las necesidades de comunicación
1. ¿Cómo consideran que la fue la presentación del proyecto?
2. ¿Cómo califican el plan (por ejemplo: organizado o desorganizado, congruente o
incongruente, etc.)?
3. ¿Les motivó a ser parte del proyecto?
4. ¿Quiénes de ustedes se consideraron en ese entonces realmente
comprometidos a realizar el proyecto?
5. A quienes se sintieron comprometidos: ¿Qué les hizo apoyar el proyecto?
6. A quienes no se sintieron comprometidos: ¿Qué les hizo no apoyar al 100% el
proyecto?
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7. ¿Consideran que las herramientas utilizadas en la presentación fueron eficaces
para dar a conocer el proyecto? Y ¿Por qué?
8. ¿Qué herramientas o actividades sugieren para una próxima presentación?
Al finalizar se cerrará con la dinámica de las inconformidades, mismas que se
escribieron al inicio del taller. Cada integrante tendrá que tomar de nuevo un trozo de
papel ya escrito (no necesariamente el propio) y lo llevará a un recipiente, allí deberá
tomar un fósforo y prenderle fuego al papel. En el momento de realizar esto, el
integrante deberá decir en voz alta a qué se compromete con la organización a partir de
ese momento.
Taller de cierre: ¿Cómo se sintieron y cuáles fueron sus percepciones de la actividad
anteriormente realizada?
Grupo Focal II
Primera parte
Instrucciones: En los carteles colocados en la pared colocar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que consideren tiene el coro Victoria.
Segunda parte
Instrucciones: a cada integrante se le entregará un trozo de papel en el cual deben
escribir sus percepciones del proyecto “Evolución 25”. Asimismo colocar los
comentarios y reacciones que cada uno compartió y que le fueron compartidos después
de propuesto el proyecto.
Discusión de los comentarios: se tomarán 5 papelitos y se leerán en voz alta. A cada
uno se preguntará:
1. ¿Reconocen este comentario como cierto?
2. ¿A todos les pareció haber escuchado este comentario en alguna ocasión?
3. ¿Es este comentario favorable o desfavorable para el proyecto y su organización
y ¿Por qué?
4. ¿De qué manera consideran que afectó al proyecto éste comentario?
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5. ¿Cómo se pudo evitar que se realizara el comentario o s e emitiera de forma
constructiva
Grupo Focal III
Se realizará una presentación de los resultados y conclusiones del diagnóstico. Al
finalizar se realizarán las siguientes preguntas:
1. ¿Alguien tiene algún comentario o sugerencia sobre lo anteriormente expuesto?
2. ¿Consideran aun factible la realización del proyecto en un futuro? Si su
respuesta es no, explique por qué.
3. Espacio para sugerencias.
Anexo B.1: Transcripción Grupo Focal I
Para este Grupo Focal se reunió al coro Victoria en Albergues de Tecpán –
Chimaltenango el sábado 19 de noviembre 2012. El consumo estuvo a cargo de cada
integrante.
Se inició con una actividad para romper hielo llamada “Me subo al bus” misma que se
solicitó dirigieran dos estudiantes de teatro, Azucena Santos y Luis Pedro López. Esta
dinámica consistió en que el dirigente de la dinámica (Luis Pedro) inicia a manejar el
“bus” con un personaje, el que desee. A partir de ese momento los demás participantes
deben escoger un personaje que se acomode a la situación que el anterior integrante
ha dejado en escena. No pueden ingresar sin personaje y sin que sea acorde a la
situación.
De esta manera cada corista participó e incluso hubo quienes decidieron ingresar en
pareja y armar personajes con una situación en concreto.
Luego se dio una pequeña introducción del por qué de ese grupo focal. Para iniciar se
propuso que cada integrante tomara un trozo de papel y escribiera en él una de las
mayores inconformidades que tuvieras sobre el coro, luego se les pidió que las
colocaran dentro de un cofre, estas inconformidades serán utilizadas al finalizar el taller.
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Para preparar la disposición de cada integrante se realizó la siguiente dinámica de
confianza llamada “Círculo de Confianza” en donde se colocan a todos los integrantes
en un círculo y se coloca a un voluntario en el centro (ver Figura No.1). Quienes forman
el círculo se sentaron con las piernas estiradas al frente colocando sus pies en la base
de los pies de quien está en el centro; los integrantes que están sentados debieron
estirar también las manos al frente, el voluntario del centro debió confiar en sus
compañeros y dejarse caer hacia atrás. Los compañeros de la base del círculo
sostuvieron al compañero para no dejarlo caer, además confiaron en sus compañeros,
del lado derecho e izquierdo, que seguramente les iban a apoyar en no dejar caer al
voluntario. Todos los integrantes del coro pasaron al centro.
Entre las reacciones de los coristas que estuvieron sentados, surgieron:
"No me sentí solo tuve el apoyo de ambos"
"Tuve que apoyar a mi compañero para no dejar caer al del centro"
"No solo fue nuestro esfuerzo sino el de todos por sostener a nuestro amigo,
pues sin la base de los pies nos hubiera sido más difícil no dejarlo caer"
"Tuve que estar atento porque no sabía en qué momento me podría tocar a mí
que sostenerlo"
Entre las reacciones de los coristas en el momento de estar en el centro, surgieron:
"Tuve que confiar en todos y dejarme caer"
"Sabía que no me dejarían caer"
"Si yo sostuve me tenían que sostener"
"Al principio fui cauteloso, sin embargo, después logré dejarme caer por
completo"
"Me preocupaba mi peso, no sabía si me aguantarían pero, entre todos no me
dejaron caer"
Para finalizar la dinámica se reflexionó sobre lo sucedido, se recalcó la disposición de
cada uno a apoyar a sus compañeros para lograr un objetivo (sostener al compañero
del centro) y confiar en que todos estaban persiguiendo el mismo objetivo también.
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De esta manera se dio paso a iniciar con el tema del proyecto con una introducción
sobre lo sucedido al proponer el proyecto Evolución 25 en diciembre de 2009. A partir
de ese momento se inició con el desarrollo de las preguntas.
Figura No.1 Fotografía del Círculo de Confianza realizado durante el Grupo Focal I en Albergues de Tecpán, Chimaltenango el 19 de noviembre de 2012.
B.1.1 Primera parte: entrevista colectiva
Participantes: todos los integrantes de Coro Victoria
Objetivo: contextualizar el proyecto Evolución 25
1. Según su percepción, ¿en qué consistía el proyecto Evolución 25?
Julio Santos, director:Evolución 25 fue una iniciativa de algunos miembros del
coro Victoria que pretendía dar cursos tanto en el área musical, danza y teatro,
como en el área psicológica social del grupo. Este proyecto de profesionalización
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fue una idea que surgió a partir de la convivencia con coros internacionales
(principalmente coros japoneses) que se organizan y aprenden sus áreas
melódicas individualmente y luego (con todo aprendido) al llegar al ensayo la
función del director se basa en acoplar el trabajo individual a uno grupal, dirigir y
corregir el estilo que desea darle a las obras y no invertir tiempo en el
aprendizaje de cada una. Puesto que no todos los integrantes del coro son
profesionales la idea de implementar cursos de lectura musical y rítmica era la
solución para optimizar a los ensayos, además de afianzar los lazos de amistad
de los integrantes con talleres de superación personal. A mi parecer el proyecto,
tenía potencial.
Dulce María Santos, organizadora: El proyecto Evolución 25 era un “sistema
de profesionalización” que diseñamos Juan y yo, en el que incluíamos en su
mayoría clases de currícula que hemos recibido tanto en el magisterio como en
la carrera universitaria y que consideramos que hacía falta reforzar a los
compañeros del coro.
Julio Santos (hijo), corista: Después de ver varias agrupaciones corales
trabajar tan profesionalmente (que no es que yo considere que el coro Victoria no
trabaje profesionalmente) en el sentido de saber técnicas y teorías musicales
que hacen más sencillo y eficaz el trabajo en ensayo, no podía concebir que el
coro Victoria no lo pudiera hacer, así que apoyé el diseño de un proyecto que
nos llevara a ser profesionales a quienes no lo éramos, de esta manera el
sistema de profesionalización permitía compartir conocimientos de integrantes
que ya eran profesionales y de igual manera brindaba la oportunidad de
aprender de una manera gratuita a los demás.
Verónica Azurdia, corista: El proyecto consistía en obtener conocimientos
musicales avanzados (según nivel académico musical de cada integrante) a
través de maestros de música con experiencia y recibir talleres de teatro (Luis
Pedro López y Azucena Santos, estudiantes de arte dramático), danza (Betsabé
Santos, coreógrafa profesional) y psicología (Claudia Lamadrid, estudiante de
psicología clínica) con maestros de cada área. Tomando en cuenta el horario se
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debía agregar días y horas de ensayo, mismas que al presentar la propuesta se
consensuaron.
Yvonne Medrano, corista: Lo que se quería implementar además de las clases
y talleres, era un sistema administrativo funcional que descentralizara el trabajo
del profe (director) para que él solamente tuviera que coordinar detalles. Por
ejemplo, a mí me correspondía ser la tesorera de todos los ingresos del coro
(conciertos, actividades, venta de CD´s y DVD´s) y las cuotas que cada
integrante debía pagar mensualmente (Q.40.00) que no se había cumplido con el
pago desde hacía mucho tiempo, de igual manera todos teníamos un cargo y
éramos responsables de ejercer o movilizar actividades relacionadas, los cargos
fueron otorgados según las características de cada integrante.
Aura Lorenzana, corista: Lo que perseguía este proyecto era volvernos un
poco más independientes en el trabajo musical y que cada uno brindara algo a la
institución como parte de un empleo y así conseguir que no se le recargara toda
la responsabilidad al director.
Abigail González, corista: Para quienes no hemos recibido educación musical
profesionalmente el proyecto era una oportunidad para obtenerla de forma
gratuita y confiable puesto que conocíamos a los maestros, es más se iban a
recibir en el mismo lugar de ensayo. Yo lo consideré oportuno y funcional.
Tania Salazar, corista: El proyecto era un sistema de profesionalización, a mi
parecer un poco extenso y sobrecargado de actividades, pero necesario.
2. Identifiquen los objetivos principales del mismo
En esta pregunta surgieron varias ideas entre los integrantes:
Profesionalizar a los integrantes del coro Victoria
Formar profesionalmente a los integrantes del coro Victoria para optimizar
recursos y aumentar el nivel del coro ante otras agrupaciones
Descentralizar las responsabilidades del director
Dar participación a los integrantes del coro en ámbitos relacionados a sus
profesiones
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En un periodo no mayor a dos años, aprender individualmente las obras
musicales para agilizar los ensayos semanales
Agilizar procesos
3. ¿Qué áreas trabajaba el proyecto?
Dulce Santos, organizadora: En el área artística: técnica vocal, lectura rítmica,
danza, expresión corporal y técnica teatral; en el área humana: talleres de
psicología e inglés. Administrativamente, director, subdirector, junta directiva,
tesorera, celebraciones, director educativo y profesores, psicología, coreografía y
presencia escénica y comunicación (relaciones públicas).
A los organizadores:
4. ¿Cuál es la visión que comprendía el proyecto?
Ser un coro conformado por cantantes 100% profesionales e integrales humana y
socialmente para competir en eventos de talla mundial de alto nivel y poner en alto
el nombre de Guatemala.
5. ¿Cuál era la misión que comprendía Evolución 25?
Profesionalizar a los integrantes del coro Victoria en el área artística y humana para
crear un trabajo integral.*Nota: La visión y misión del proyecto fue redactada en el momento
pues los organizadores no recordaban exactamente cuál era.
6. ¿Quién o quiénes eran los responsables del proyecto?
Director: La idea original fue de Dulce María Santos y Juan Carlos Hernández.
Luego apoyamos el proceso Julio Santos (hijo) y yo. Sin embargo, los
responsables que se llevara a cabo el proyecto era todo el coro.
7. ¿Qué medio utilizaron para dar a conocer el proyecto?
Dulce María, organizadora: Iniciamos la redacción de un documento para
presentárselo al director (en Microsoft Word®) luego Julio Santos (hijo) diseñó
una presentación en Microsoft PowerPoint® con puntos importantes, luego al
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momento de la presentación al coro, nos repartimos las diapositivas y
desarrollamos el contenido del proyecto.
Julio Santos (hijo): La presentación iniciaba con un show de fotografías
memorables de antiguos viajes y por supuesto finalizaba con las fotografías del
coro en el Simposio Mundial de coros y la última gira a Japón que sirviera como
motivación e introducción al proyecto. Luego se detalló las áreas de trabajo,
seguidamente de las administrativas, finalizó con la explicación del horario nuevo
a implementar y con la pregunta que cerraría la propuesta: ¿Se comprometen a
llevar a cabo el proyecto? A lo que la mayoría aceptó, quienes tenían dudas
iniciaron a cuestionar algunos detalles.
8. ¿Obtuvieron la respuesta esperada de los integrantes?
Dulce María: Sabíamos que tendríamos respuestas favorables y algunas no
tanto, sin embargo, confiábamos que podíamos llegar a sintonizar a la mayoría
del coro en el objetivo: profesionalizar al coro. Nadie se opuso, al contrario se
consiguió un compromiso, lastimosamente las críticas y negativismo surgieron
después y en pequeños grupos no frente a nosotros, a nosotros (los
organizadores) nos llegaron rumores, pero nadie nos dio su punto de vista
objetivo directamente.
Julio Santos (hijo): Siempre hay grupos que segmentan las organizaciones por
lo que en esta ocasión también hubo “grupitos” que empezaron a criticar el
proyecto, quizá porque no se les incluyó en el desarrollo del diseño que sería el
sistema de aprendizaje de Evolución 25 a algunos integrantes que son
profesores con experiencia.
Director: Yo sabía que el coro no me iba a fallar en no aceptar algo que les
convendría tanto profesional como individualmente, así que el compromiso que
surgió de la presentación fue lo que esperábamos, sin embargo no esperábamos
la reacción que vino después de los primeros días de implementación.
A los integrantes:
9. A todos los integrantes: ¿Qué les implicaba llevar a cabo el proyecto?
Surgieron comentarios variados entre todos:
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Tiempo
Tiempo familiar
Compromiso
Puntualidad
Gasto de gasolina extra al que ya considerábamos para los ensayos
Organizar agendas para acomodar horarios de trabajo
Disponibilidad y disposición a recibir los cursos por nuestros mismos compañeros
Implicaba utilizar tiempo de ensayo para talleres o clases que limitaban el tiempo
de practica coral
Invertir tiempo en realizar acciones administrativas según cargo que nos
correspondía
Si se perdía el día por concierto se debía reponer y eso implicaba cambio de
horario
Pagar cuota que ya no pagábamos
Mas horas en días de ensayo
Salidas tarde del lugar de ensayo (zona 1)
Estudio en casa
Ensayo domingos
A los maestros, organizar clases
A los alumnos que faltaran, buscar la manera de ponerse al día
Al director, el tiempo que el coro recibía clases, implicaba buscar alguna
actividad mientras terminaban
10. ¿Qué elementos obstruyeron la realización del proyecto?
Surgieron comentarios variados entre todos:
Falta de confianza en los organizadores
Poca participación de integrantes
Que al coro le es difícil aceptar cambios radicales
Indisposición de algunos integrantes
Aceptar como líder solamente al director
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No haber recibido sugerencias previas
Organizar los cursos y talleres en días de ensayo
Abarcar muchas áreas y tener poco tiempo disponible
11. ¿Qué provocó en Coro Victoria no haber podido realizar el proyecto?
Surgieron comentarios variados entre todos:
Dulce María: Rendirnos por la presión de falta de tiempo y poca disponibilidad al
cambio de los compañeros y no seguir motivando al cambio. Además de tanta
re-acomodación de horarios que finalizó con un el mismo horario de ensayo nada
más.
Integrantes:
Poca flexibilidad en horarios para los cursos y talleres
Los talleres y cursos no cumplían con el horario, utilizaban más tiempo
Impuntualidad de los alumnos que hacían que las clases terminar más tarde
Falta de confianza en los integrantes demostrada en la toma de asistencia por
medio de firma de lista
No podernos dedicar a la música por completo como para organizar el tiempo
acorde al sistema
Realidad social
Nadie consideró nuestras necesidades como madres y padres de familia
No haber separado ensayos de sistema de profesionalización. No nos daba
tiempo de practicar lo que íbamos a presentar en conciertos y por lo mismo no
podíamos aprender nuevas obras porque se llevaba más tiempo los cursos y
talleres
El director se vio relegado por los profesores.
12. ¿Consideran factible que se replantee el proyecto y se eche a andar de nuevo?
Para esta respuesta surgió un silencio previo que se rompió con la participación de:
Julio Santos (hijo): Si nos pusiéramos de acuerdo en qué necesita cada uno y a
qué se compromete, considero que podríamos replantearlo. Pues la mayoría
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estamos sintonía que el coro Victoria y es importante para el desarrollo de la
música coral en Guatemala ya que siendo profesionales todos podemos realizar
mejor nuestro papel como coristas.
Aura Lorenzana, corista: Si consideraran algunos casos especiales en los que
no se puede agregar horas por razones familiares o laborales y si delimitáramos
qué aspectos debe incluir el sistema, creo que funcionaría.
Betsabé Santos, coreógrafa y corista: Cada integrante es responsable de sus
conocimientos, si yo no me siento al nivel de los demás y estoy comprometido
debo buscar cómo llegarles al nivel o conocer más. Es mucho más sencillo
organizarme yo sola a formar parte de una academia que coincidir todos los
integrantes. Aunque, si se replanteara el proyecto con todos y se supiera la mayor
necesidad del grupo funciona.
Verónica Santos, corista: Si todos nos comprometemos y tuviéramos la
disposición se podría replantear.
Félix Azurdia, corista y subdirector:El coro a funcionado muy bien con el
sistema que tenemos, aceptamos que no todos somos profesionales pero que
hacemos lo posible y a como esta nuestra realidad social tendríamos muchas
cosas en qué ponernos de acuerdo, creo que es muy complicado el proponernos
una re implementación.
Marlon solares, corista: No todos somos profesionales universitariamente, sino
que somos maestros de música y los que no pues hacen su mayor esfuerzo. Mi
sugerencia es que se realice por nivel académico individual en principiantes,
intermedios y avanzados, si de esos grupos se acuerda recibir alguna
capacitación pues será menor la cantidad de personas a organizar para coincidir.
Yvonne Medrano, corista: Debemos considerar que ante la situación
económica de la mayoría debemos priorizar actividades y en mi caso, antes de
los cursos estaría mi trabajo y el tiempo que me quedaría sería muy poco para
mis asuntos personales.
Jhener Quezada, corista: Aunque yo no estuve en la primera implementación
estoy de acuerdo con Yvonne, no creo factible un sistema de profesionalización
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como el original. Quizá podríamos iniciar con procesos más pequeños no tan
ambiciosos sino más reales y funcionales.
Melissa Oliva, corista: Creo que es factible rediseñar el proyecto, pero por
medio de un proceso que nos involucre a todos y no segmente más al coro.
Tania Salazar, corista: (En base a su experiencia en un intercambio coral en
Japón). El sistema de profesionalización como se planteó la primera vez funciona
pero en un país como Japón en el que pueden ensayar incluso siete horas
diarias en domingo, pero en Guatemala es muy complicado. Por lo que se
deberían tomar en cuenta todas las realidades y considerar opciones para un
nuevo sistema.
Mario David González: Si a mí me cuesta ser puntual y constante en las
diversas actividades del coro, se podría reorganizar el sistema según
capacidades de los integrantes, diseñarlo mutuamente como se ha hecho en los
festivales donde hay encargados directores de área y asistentes que cumplan
con determinadas responsabilidades.
Azucena Santos, corista: Si todos quisiéramos ser profesionales se podría
implementar cualquier sistema de profesionalización, para mí que todo se centra
en actitud.
Claudia Lamadrid, corista: No solo la actitud de los integrantes sino que si el
profe (director) fuera el encargado de consolidar las necesidades y propusiera
un sistema diferente incluyente que nos permita participar a cada uno, puede
funcionar. Porque estoy convencida que el coro Victoria es como es y lleva la
trayectoria que lleva por su gente que no solo trabaja con profesionalismo sino
que con amor, talento y pasión por la música.
Participantes que no opinaron: Jeremías Quinilla, José Alberto Azurdia, Carmen
Salazar, Abigail González, Elder González y Luis Pedro López.
B.1.2 Segunda parte: entrevista a los organizadores
Participantes: organizadores del proyecto, Dulce María Santos, Julio Santos y Juan
Carlos Hernández (este espacio se dio separados del grupo general mientras se organizaba la
refacción que ellos mismos prepararon)
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Objetivo: identificar las necesidades de comunicación
1. ¿Quiénes fueron las personas que planificaron el proyecto antes de
presentarlo y cómo lo hicieron, qué metodología y materiales utilizaron?
El encargado de realizar la presentación principal fue Julio Santos (hijo) a lo cual
respondió:
Utilizamos un resumen del documento escrito que Dulce y Juan realizaron y lo
sintetizamos en una presentación de Microsoft PowerPoint® con una pequeña
introducción con un show de fotografías, seguido de la contextualización, motivos
por los que surgió el proyecto, propuesta, misión, visión, áreas a fortalecer y
horario. Finalizó con la interrogante ¿Se comprometen a llevar a cabo este
proyecto? A lo que la mayoría aceptó.
La metodología fue estilo conferencia con un proyector o cañonera, computadora
y cada uno de los organizadores participó en la presentación los integrantes del
coro estuvieron sentados según posición de ensayo y fue realizado en la sede
provisional del coro, filarmónica en zona 1.
2. Al momento de presentar el proyecto Evolución 25 ¿qué necesitaban dar a
conocer?
Julio Santos (hijo): Necesitábamos informarle al coro de qué se trataba el
proyecto Evolución 25, que su nombre surge del 25 aniversario de fundación de
la agrupación y que en el año en el que se presentó se estaban celebrando, e
implicaba una “evolución” o “cambio” en el coro. Además informar el por qué del
proyecto, los cambios que habrían en el sistema convencional y sobretodo
queríamos concientizarles para que se comprometieran a llevar a cabo el
proyecto.
3. ¿Qué tipo de herramientas utilizaron para la presentación del proyecto?
Julio Santos (hijo): Utilizamos fotografías, presentación en Microsoft
PowerPoint® y de fondo musical la canción de Luna de Xelajú, interpretada por
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el coro Victoria. Para que la información le quedara a cada integrante se imprimió
un folleto de la presentación electrónica a colores.
4. ¿Se propuso algún tipo de cronograma para organizarse o instrumento de
medición para evaluar los resultados?
Julio Santos (hijo): Realmente no, consideramos que con la respuesta verbal y
presencial ante todo el coro era suficiente para que se sintieran comprometidos,
asimismo no quisimos encuestarles sobre su percepción, al menos no en ese
momento. Cronograma específico tampoco utilizamos, sino que fue un mero plan
de orden en la presentación.
5. ¿Quiénes fueron los responsables de realizar la presentación?
Julio Santos (hijo): Yo
6. ¿Se incluyó dentro de la presentación un segmento de comentarios o
sugerencias?
Julio Santos (hijo): No se estableció como tal, sino que surgió como respuesta
a la interrogante del compromiso. Nos llevó más tiempo esta parte que la
presentación misma, hasta que el director intervino para finalizar y concluir en
algo.
Dulce Santos: Se dio más que todo un espacio en el que acordamos horarios,
ese segmento también fue largo pues fue difícil coincidir, así que el director
también concluyó con lo que la mayoría decía.
7. Al finalizar la presentación, ¿se realizó algún tipo de agradecimiento a los
integrantes como un recuerdo o regalo de participación?
Dulce Santos: No, realmente no consideramos necesario el darles algún detalle.
No solo por la premura del tiempo sino por la falta de recursos económicos no lo
consideramos trascendente.
Julio Santos (hijo): Quizá cuente el folleto impreso donde incluso incluía
fotografías del coro.
8. ¿Utilizaron alguna dinámica o actividad de motivación dentro de la
presentación?
Julio Santos (hijo): La única fue la presentación de fotografías con música de
fondo.
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9. ¿En qué lugar realizaron la presentación?
Julio Santos (hijo): En la sede provisional del coro, Filarmónica zona 1.
10. ¿El espacio contaba con la acomodación necesaria para la presentación?
Julio Santos (hijo): Realmente el lugar no es cómodo ni para realizar los
ensayos, pero se logra adecuar para la necesidad.
11. ¿Realizaron alguna invitación directa grupal o individual para participar en la
conferencia?
Dulce Santos: No, se realizó sin previo aviso. De hecho fue en el primer ensayo
que retomaba el trabajo del coro a inicios de enero del 2010, se les informó ya
que estuvieran en el lugar para ensayar.
12. ¿Cómo consideran que fue el resultado de la presentación con respecto a los
integrantes?
Dulce Santos: Esperábamos más disponibilidad y no tantos “peros”, pero la
mayoría se comprometió y nos dio un sentimiento de aceptación positiva al
proyecto. Le vimos dificultades pero no demasiadas como para no llevarlo a
cabo. Luego fue que nos dimos cuenta que no todos estaban de acuerdo al ver
comportamientos incomodos como chismes y comentarios del proyecto que
luego pues se sintió en el ambiente del coro, se vio pesado y como que si no les
importara (a nosotros los maestros) ni caso nos ponían.
B.1.3 Tercera parte: entrevista a los miembros que no organizaron el
proyecto Evolución 25
Participantes: todos los integrantes sin organizadores ni junta directiva (este momento
también se hizo de manera separada mientras los organizadores se ponían de acuerdo
en una dinámica)
Objetivo: identificar las necesidades de comunicación
1. ¿Cómo consideran que la fue la presentación del proyecto?
Surgieron comentarios variados entre todos:
Buena
88
Normal
Creativa
Larga
Pudieron enfatizar en alguna actividad no tan pasiva como escucharles
2. ¿Cómo califican el plan? (por ejemplo: organizado o desorganizado,
congruente o incongruente, etc.)
Surgieron comentarios variados entre todos:
Muy ambicioso
Organizado con base a una realidad “ideal” mas no real
Muy sistematizado
Académico
Le faltó considerar aspectos y posibilidades
Diseñado por la elite del coro (refiriéndose junta directiva del coro)
Poco real para una sociedad tan poco organizada
3. ¿Les motivó a ser parte del proyecto?
Surgieron comentarios variados entre todos:
Crecer en conocimientos musicales
Formar parte de los instructores
Tener una responsabilidad (cargo) dentro del coro que implicaba un trabajo extra
Adquirir un mayor nivel musical y personal
Verme como profesional por medio de un proyecto del mismo coro
Con nuevos conocimientos poder organizar y dirigir mi propio coro
Crecimiento profesional
4. ¿Quiénes de ustedes se consideraron en ese entonces realmente
comprometidos a realizar el proyecto?
Con la mano levantada respondieron:
Tania Salazar
Azucena Santos
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Aura Lorenzana
Betsabé Santos
Marlon Solares
José Alberto Azurdia
Luis Pedro López
El resto no estuvo presente en esta actividad por formar parte de la organización del
proyecto o de la junta directiva.
5. A quienes se sintieron comprometidos: ¿Qué les hizo apoyar el proyecto?
Yvonne Medrano: Apoyar al director en un proyecto ambicioso que incluía mi
crecimiento profesional en música. Tener la oportunidad de ser agente de apoyo
en un área administrativa y ser parte del cambio que prometía mejorar a la
agrupación, sin dejar de lado lo motivante que fue la gira a Japón que siendo
profesionales seguramente llegaremos a otros lugares del mundo.
Aura Lorenzana: Poder adquirir nuevos conocimientos, más actualizados para
implementar en mis coros de niños y clases de música que imparto. Además de
formar parte del cambio en el coro.
Azucena Santos: Apoyar a mi familia en un proyecto profesional en el coro y
querer ser un parte de una agrupación coral de mayor nivel profesional. Y
sobretodo aprender música.
Tania Salazar: Implementar conocimientos de lo que aprendí en Japón y ser parte
del cambio en el coro.
Luis Pedro López: No solo ser parte de quienes recibirían el beneficio del
conocimiento en el área musical sino que ser parte de los profesores (de teatro)
que harían posible el proyecto.
Marlon Solares: Obtener conocimientos nuevos en el área musical para
aplicarlos no solo en el coro sino en mi trabajo como maestro de música.
6. A quienes no se sintieron comprometidos: ¿Qué les hizo no apoyar al 100% el
proyecto?
Surgieron comentarios variados entre todos:
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Poca organización en la aplicación de talleres
Pérdida de tiempo por compañeros impuntuales
Poca concordancia en la implementación de cursos, no todos teníamos el mismo
nivel académico
Tiempo extra durante la semana
Horario extenso en fines de semana
Sin tiempo para disfrutar de la familia
No todos participaban
No alcanzaba el tiempo para ensayos formales
7. ¿Consideran que las herramientas utilizadas en la presentación fueron
eficaces para dar a conocer el proyecto? Y ¿Por qué?
Aura Lorenzana: si, aunque pudieron haber dado un receso con panitos
Azucena Santos: estuvo bien, pero pudo haber sido un poco más dinámica
Yvonne Medrano: se pasaron del límite de tiempo
Marlon Solares: no sabíamos que no íbamos a ensayar y nos pareció un poco
extraño
Tania Salazar: si, yo comprendí el sistema que estaban proponiendo.
8. ¿Qué herramientas o actividades sugieren para una próxima presentación?
Surgieron comentarios variados entre todos:
Dinámicas
Receso
Video
No tanto gasto de papel en impresiones de lo que estábamos viendo en la
pantalla, hubieran hecho algo más pequeño
Hubieran avisado que se iba a proponer algo ese día
Nos hubieran incluido como en otras ocasiones
Hacer una dinámica rompe hielo y finalizar con las fotografías de Japón
Al finalizar se cerró con la dinámica de las inconformidades, mismas que se
escribieron al inicio del taller. Cada integrante tomó de nuevo un trozo de papel ya
91
escrito (no necesariamente el propio) y lo llevó a un recipiente, allí tomó un fósforo y
prendió fuego al papel. En el momento de realizar esto, el integrante deberá decir en
voz alta a qué se compromete con la organización a partir de ese momento.
Actividad de cierre: esta actividad fue dirigida por los organizadores y el director del
coro, llamada “Los Clasificados” las instrucciones eran las siguientes: Se organizan
parejas entre la agrupación, cada integrante de cada pareja deberá escribir y diseñar un
“clasificado” (tipo anuncio) en el que destaca cualidades, características y defectos de
su pareja de manera creativa. Al finalizar deben presentarlo a los demás compañeros.
(Ver Figura No.2 para ver fotografías de la actividad).
Como resultado de la dinámica se obtuvieron clasificados muy creativos, sobretodo
afectuosos que demostraron compañerismo y aprecio entre los coristas. En las
presentaciones de los clasificados destacaron los buenos oradores y los improvisadores
que produjeron sonrisas entre los participantes.
Para finalizar se les cuestionó sobre ¿cómo se sintieron y cuáles fueron sus
percepciones de la actividad anteriormente realizada? A lo que respondieron:
Verónica Azurdia: Me siento orgullosa de mis compañeros que conjuntamente sé
que podremos organizarnos para darle vida de nuevo a este proyecto que a todos
nos conviene. Además les agradezco tanto su sinceridad como su respeto al
momento de compartir su opinión. Sabemos que todos formamos parte de una
gran familia que busca un solo objetivo, trasformar a Guatemala a través de la
música coral. ¡Vamos compañeros!
Claudia Lamadrid: Admiro su capacidad de compartir y enfrentar una situación de
la que no se había podido platicar tan directamente. Nos considero como una
agrupación diferente y capaz de lograr que nos propongamos.
Melissa Oliva: Creo que todos sabemos que es difícil mantenernos en este medio,
pero si lo hacemos de corazón y con toda disposición podemos estar tanto
comprometidos en ser buenos cantantes como en buscar la profesionalización.
¡Vamos para adelante!
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Julio Santos (hijo): Quizá el proyecto fue muy ambicioso sin embargo, lo creímos
real para el tipo de organización que somos, ya que somos capaces de hacer
nuestros sueños realidad y con esfuerzo y actitud positiva podemos lograr ser
profesionales todo, solo es cuestión de organizarnos.
Felix Azurdia: Me pareció que somos adultos y que logramos poner nuestra
opinión en común. Y esta es la primera experiencia de muchas que seguramente
podremos compartir y hacer proyectos más incluyentes.
Tania Salazar: Ya nos hacía falta un taller para convivir y no solo reunirnos a
trabajar. Y considero que podemos replantear un proyecto que nos permita
acomodarlo a nuestras necesidades.
Aura Lorenzana: Sabemos nuestros límites y capacidades que nos darán fuerza
para planificar algo conveniente para todos, por lo que les pido considerar
contextos personales y reales, no tan ideales porque hay quienes tenemos que
luchar con una realidad complicada.
Yvonne Medrano: Es difícil identificar la autoridad de alguien más que no sea el
profe, pero si se demuestra capacidad será mucho más fácil confiar. Por mi parte
me podría comprometer a organizarme de tal manera que se pueda cumplir con
todas las condiciones de un nuevo plan y estoy anuente a participar en la
organización, ojalá y se logre llevar a cabo conjuntamente.
Director: Bueno, puedo concluir que la mayoría estamos en una misma sintonía,
el llevar a cabo un proceso nuevo para replantear el proyecto. Y les agradezco la
participación a todos, aunque no todos opinaron, la mayoría se alinean al mismo
objetivo y eso nos indica que vamos bien coro, vamos bien. Sigamos trabajando
para ser el mejor coro de Guatemala.
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Figura No.2 Fotografías de la actividad de cierre denominada “Los Clasificados” realizada durante el Grupo Focal I.
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Anexo B.2: Transcripción Grupo Focal II
B.2.1: Primera parte: Datos originales para el análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) del Coro Victoria
Este grupo focal tuvo como duración 45 minutos dentro de un día normal de ensayo, el
cual se aprovechó para que conjuntamente los integrantes del coro evaluaran sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esto se realizó bajo la dinámica de
libre participación en la que se colocaron cuatro carteles y cada uno que así lo deseaba
tomaba un marcador y escribía en ellos (ver Figura No.3). La información de los
carteles se transcribió a este documento y se presenta en el Cuadro No.4.
Figura No.3Fotografías de la información original de fortalezas, debilidades y amenazas (FODA) de la Asociación Cultural Victoria, recabadas durante el Grupo Focal II.
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FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Participación en el 7mo Simposio Mundial de coros
Talento humano
Unidad
Profesionales
Ser una familia
Conciencia Social
Perseverancia
Trabajo en equipo
Solidaridad grupal
Autonomía
Soñadores y emprendedores
Visionarios
Ideal y objetivos comunes (desear cambiar Guatemala a través de la música).
Heterogeneidad
Responsabilidad
Compromiso
Humildad
Creatividad
Pasión
Cariño
Credibilidad institucional
Participación en varios festivales internacionales anteriormente y posibilidad de participar en nuevos
Viajes al extranjero e interior de la república
Credibilidad que tiene la agrupación
Creación de un proyecto de profesionalización para sus integrantes
Incidencia en la sociedad como responsables de acciones de desarrollo musical en el país
Influencia y reconocimiento tanto en Guatemala como en el extranjero
Impacto social
Público seguidor.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de sistematización académica
Recursos económicos limitados
Resistencia al cambio
Impuntualidad
Falta de posibilidad para dedicarse de lleno a la música
Falta de iniciativa
Falta de imagen líder (aparte de la del director) y confianza en otros.
Falta de tiempo
Falta de una sede propia
No todos los integrantes son profesionales
Crisis del país
Critica negativa
Envidias
Egoísmo
Violencia
Burocracia estatal
Inconsistencia de las autoridades
Falta de conocimiento ante las actividades culturales
Relaciones negativas en ocasiones con otras agrupaciones
Cuadro No. 4 Cuadro consolidado del Análisis FODA de la Asociación Cultural Victoria.
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B.2.3 Segunda parte comentarios sobre el proyecto Evolución 25
Instrucciones: a cada integrante se le entregará un trozo de papel en el cual deben
escribir sus percepciones del proyecto Evolución 25. Asimismo colocar los comentarios
y reacciones que cada uno compartió y que le fueron compartidos después de
propuesto el proyecto.
Discusión de los comentarios: se tomaron cinco papelitos y se leyó cada uno en voz
alta. Los compartidos fueron:
El proyecto de profesionalización dejó mucho que desear, faltó considerar
detalles que afectaban a cada uno para llevarlo a cabo
No dieron oportunidad de sugerir cambios, simplemente lo informaron
Era un proyecto que prometía ser bueno y hacer crecer a la agrupación
Luego que se modificaron los horarios sentimos un cambio en la agrupación, el
ambiente se tornó un poco pesado porque algunos compañeros estaban
molestos
La realidad de cada uno es difícil de acomodar a un proyecto tan exigente, pero
es bueno solo deberíamos coincidir en unas tres necesidades específicas y no
tratar de abarcar tanto
1. ¿Reconocen este comentario como cierto?
Luego de leer cada comentario y hacerles esta pregunta no comentaron
aceptándolos, tampoco negándolos. Simplemente nadie quiso reconocer frente a
todos su postura con respecto a los comentarios.
2. ¿A todos les pareció haber escuchado este comentario en alguna ocasión?
Con esta interrogante si hubo algunas reacciones entre ellos comentaron. Y pocos
tomaron la palabra:
Julio Santos (hijo): Yo escuché algunos de esos comentarios pero ninguno fue
de manera directa, sino que en forma de “chisme” y considero que la mayoría los
escuchó de esa manera. Y como dice uno de esos comentarios “el ambiente se
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tornó pesado” eso creo que todos si lo sentimos sobre todo para los
organizadores.
Dulce Santos: Cuando se vio la resistencia que provocó los cambios en los
horarios, no nos quedó más que acomodarnos (los organizadores) también. Y
también reconozco haber escuchado comentarios indirectos.
Aura Lorenzana: El comentario sobre nuestra realidad es muy cierto, creo que en
alguna ocasión yo lo consideré también pues en mi caso específico no podía
acomodar tanto en mi familia y quedar bien con el coro, uno también tiene otras
responsabilidades.
Felix Azurdia: Algunos de esos comentarios fueron hechos por integrantes que ya
ni están en la agrupación.
Director: Para mí que son percepciones de la mayoría y que con el tiempo se
fueron mejorando como por ejemplo el ambiente, con las actividades y que se
retomó el horario normal de ensayos fue mejorando la situación. Ahora con que el
proyecto dejó mucho que desear si difiero yo. Para mí era un excelente proyecto
que el coro desperdició la oportunidad.
3. ¿Es este comentario favorable o desfavorable para el proyecto y su
organización y ¿Por qué?
De los cinco comentarios cuatro de ellos la agrupación consideró como
desfavorables y uno como favorable.
4. ¿De qué manera consideran que afectó al proyecto éste comentario?
Director: Considero que estos comentarios afectaron en la manipulación de la
actitud de muchos que estaban indecisos o no sabía qué rumbo tomar en el
proyecto lo que provocó que se fuera degenerando la disposición de cada uno a la
realización del proyecto.
Dulce Santos: Estos y otros comentarios hicieron que ya no tomaran en serio el
proyecto y se dejaran de tomar los talleres.
Verónica Santos: Afectó mucho, ya no pudimos volver a intentarlo.
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Betsabé Santos: En resumen considero que afectó en nuestro rendimiento y
responsabilidad de hacer nuestro trabajo con conocimiento, ya nos volvimos a
acomodar en aprender las obras en los ensayos y avanzar lentamente.
Aura Lorenzana: A mi parecer no afectó tanto sistemáticamente como anímica e
interrelacionalmente ya que se volvió un tiempo incomodo el ensayo, hasta que se
volvió al horario normal de ensayo. Y no solo se perdió el proyecto sino también
algunas clases que fueron dejando como técnica de respiración o de expresión
corporal que ya no estaba catalogado como “proyecto de profesionalización”, sino
que como parte del desarrollo del ensayo del grupo.
5. ¿Cómo se pudo evitar que se realizara el comentario o se emitiera de forma
constructiva?
Verónica Santos: No se podían evitar, al final cada uno tenía su propia
percepción del proyecto y lo consideraron bueno o no. Lo que si se pudo evitar era
la inmadurez de algunas personas en volver el ambiente pesado.
Felix Azurdia: como en cualquier agrupación tenían que haber reacciones y
comentarios indirectos. Incluso mi familia y yo hicimos comentarios quizá debieron
no ser tan destructivos.
Anexo B.3 Transcripción Grupo Focal III
Para este grupo focal se reunió al coro Victoria en un espacio recreativo, Baños
Termales Santa Teresita. Cada uno de los integrantes costeó su ingreso, almuerzo y
refacción. En esta presentación se aprovechó para presentar tanto los objetivos
estratégicos propuestos por este diagnóstico como algunos temas de relevancia en la
agrupación como los futuros proyectos para el 2013.
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Figura No.4 Imagen tomada de la presentaciónde objetivos estratégicos propuestos por este diagnóstico que se presentó a los miembros de la Asociación Cultural Victoria durante el Grupo Focal III.. Nota: la presentación se encuentra en la siguiente dirección de Internet: http://prezi.com/hu6tnuv5f00_/diagnostico-comunicacional-participativo-y-dialogico-evolucion-725/?kw=view-hu6tnuv5f00_&rc=ref-16895070
1. ¿Alguien tiene algún comentario o sugerencia sobre lo anteriormente
expuesto?
2. ¿Consideran aun factible la realización del proyecto en un futuro? Si su
respuesta es no, explique por qué.
Estas preguntas fueron respondidas de manera conjunta pues de un comentario o
sugerencia surgieron opiniones de si es o no factible realizar un nuevo proyecto.
Claudia Lamadrid: Considero que la oportunidad de replantear un nuevo proyecto
es ahora. Las sugerencias planteadas, a mi parecer son muy certeras, lástima que
no las tomamos en cuenta antes, ahora podríamos hacer el intento en base a un
cuestionamiento en común e incluir a todo el coro en la planificación y construcción
del proyecto.
Félix Azurdia: Si dentro de nuestros futuros proyectos está llegar al Simposio
Mundial de Coros en Corea 2014 debemos trabajar mucho y debemos presentar
algo mejor de lo que dejamos la ultima vez y creo que un proyecto en el que todos
nos involucremos sería una excelente opción. Lo importante es que todos estemos
de acuerdo y dispuestos a dar un poco más de tiempo y trabajo para hacerlo
realidad.
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Melissa Oliva: Debemos fijarnos la meta en conjunto pero sinceramente lo más
importante es que sea individual y que juntos trabajemos para ser mejores desde
nuestras necesidades, posibilidades, dificultades y niveles académicos que cada
uno tiene, sentirse responsable de cumplir lo que a cada uno le corresponde, de
esa manera caminaremos juntos.
Jhener Quezada: Algo que nos destaca como coro es que confiamos mucho en el
maestro (Julio Santos) y sabemos que si él está todo se logra, pero debemos
comprender que es mucha responsabilidad y trabajo para él, por lo que se debe
organizar este nuevo plan con la confianza en cada uno de los integrantes puede
ser responsabilidades de cualquier acción que se le delegue. Por mi lado me
comprometo a seguir adelante con la actualización de la página web y crear
contenido para las redes sociales.
Julio Santos (hijo): También debemos aceptar que hay otros líderes que también
hacen bien su trabajo y no solo esperar órdenes del maestro. Ser responsables en
el trabajo del coro y sobretodo en la puntualidad ya que el tiempo es uno de los
factores más perjudiciales para un nuevo proyecto es la inversión de tiempo, así
que el tiempo a utilizar se debe aprovechar al máximo. No olvidemos que no solo
estamos trabajando para nosotros sino para la representar al país y mejorar
nuestra sociedad a través de nuestra música, así que debemos profesionalizarnos
nosotros primero para poder enseñar por medio del ejemplo también.
Bestsabé Santos: Hay que tomar en cuenta que para otras agrupaciones
similares el coro Victoria es muy bueno pero, están surgiendo generaciones
nuevas y jóvenes de coros innovadoras, por lo que debemos seguir demostrando
que somos buenos siendo profesionales y evolucionando.
Yvonne Medrano: Todos tienen razón que debemos evolucionar y lo debemos
hacer juntos. Replanteemos el proyecto todos juntos, si hemos logrado coordinar
un festival de coros para 80 personas y más, cómo no vamos a poder armar un
proyecto para nosotros mismos.
Director: Por lo visto estamos de acuerdo en que se puede replantear un
proyecto que nos beneficie a todos a nivelarnos para avanzar eficientemente en
los ensayos y si cada uno de ustedes además de brindarnos su experiencia y
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conocimientos profesionales, adhiere su compromiso a llevarlo a cabo
individualmente según consenso, creo que funciona.
Para finalizar este taller se le entregó a cada integrante un botón representativo de
la institución (ver Figura No.5). Así mismo se finalizó con una dinámica grupal, la
cual consistía en hacer llegar una pelota de tenis hasta un recipiente a través la
mitad de un tubo de PVC que cada integrante tenia, los cuales formaban un canal
en el que podría pasar rodando la pelota de tenis. Si la pelota caía al suelo debían
empezar de nuevo (ver Figura No.6).Para llevar a cabo esta dinámica era necesario
estar en completa disposición, atención, rapidez y trabajo en equipo. Al finalizar
conjuntamente reconocieron que cada uno fue importante para hacer llegar la pelota
a su destino final y que con un integrante que llegase tarde todo el proceso no
funcionaba, además expresaron su satisfacción al ver realizado su propósito.
Figura No.5 Fotografías de la actividad de cierre del Grupo Focal III.
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Figura No.6 Fotografía del botón institucional entregado a cada participante del Grupo Focal III.