diagnostico organizacional evaluación de desempeño empresarial de una empresa

5/11/2018 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL evaluaci n de desempe o empresarial de una empresa - slid...

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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

ANDRES FERNANDEZ ROJAS

DANIEL RODRIGUEZ NUÑEZ

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASDIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL



FUSAGASUGÁ2011

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ANDRES FERNANDEZ ROJASDANIEL RODRIGUEZ NUÑEZ



FUSAGASUGÁ2011

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ANDRES FERNANDEZ ROJAS

DANIEL RODRIGUEZ NUÑEZ

EVALUACIÓN SISTÉMICA DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Tutor DIVA LILIANA RODRIGUEZ

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS



FUSAGASUGÁ2011

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AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

Nuestras familias, por su constante motivación a este trabajo y al estudio

María Merly Rojas Álvarez, por su colaboración disposición y confianza pararesponder las inquietudes que de realizar este trabajo se trataban.

Profesora Diva Liliana Rodríguez, por sus valiosas orientaciones en la elaboraciónde esta evaluación sistémica del desempeño empresarial para el área dediagnostico organizacional.

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TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................ 6

CRONOGRAMA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA .............................................. 16

ACTIVIDA ........................................................................................................... 16

TIEMPO DURACION ACTIVIDAD .......................................................................... 16

Agosto .............................................................................................................. 16

Septiembre ........................................................................................................ 16

Octubre ............................................................................................................. 16

Noviembre ......................................................................................................... 16

Semana ............................................................................................................ 16

1 ........................................................................................................................ 16

2 ........................................................................................................................ 16

3 ........................................................................................................................ 16

4 ........................................................................................................................ 16

1 ........................................................................................................................ 16

2 ........................................................................................................................ 16

3 ........................................................................................................................ 16

4 ........................................................................................................................ 16

1 ........................................................................................................................ 16

2 ........................................................................................................................ 16

3 ........................................................................................................................ 16

4 ........................................................................................................................ 16

1 ........................................................................................................................ 16

2 ........................................................................................................................ 16

3 ........................................................................................................................ 16

4 ........................................................................................................................ 16

Reunión con la gerencia y propietario ............................................................... 16

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13 ...................................................................................................................... 16

Presentación del pre diagnostico ...................................................................... 16

02 ...................................................................................................................... 16

Análisis de las variables (POAM) ....................................................................... 16

08 ...................................................................................................................... 16

Variable económica y política ........................................................................... 17

08 ...................................................................................................................... 17

Variable social, cultural y demográfica ............................................................. 17

15 ...................................................................................................................... 17

Variable geográfica ........................................................................................... 17

15 ...................................................................................................................... 17

Variables competitivas ...................................................................................... 17

16 ...................................................................................................................... 17

Variable tecnológica ......................................................................................... 17

16 ...................................................................................................................... 17

Resumen de las variables (POAM) ..................................................................... 17

22 ...................................................................................................................... 17

Reunión con la gerencia, para solicitar datos.................................................... 17

17 ...................................................................................................................... 17

Evaluación de la Cadena productiva Y del Clúster ............................................ 17

23 ...................................................................................................................... 17

Matriz del perfil competitivo .............................................................................. 18

(MPC) ................................................................................................................. 18

29 ...................................................................................................................... 18

Matriz de evaluación de factores externos ........................................................ 18

(EFE) .................................................................................................................. 18

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29 ...................................................................................................................... 18

Análisis de las variables ................................................................................... 18

(PCI) .................................................................................................................. 18

07 ...................................................................................................................... 18

Entrega del diagnostico .................................................................................... 18

14 ...................................................................................................................... 18

38. PLAN DE MEJORAMIENTO……………………………………………………….93

38.1 INTRODUCCION…………………………………………………………………..93

38.2 ASPECTOS CONCEPTUALES CLAVES PARA LA APLICACIÓN DELMODELO PROPUESTO………………………………………………………………..93

LISTADO DE TABLAS

TABLA No. 1 CRONOGRAMA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

TABLA No. 2 MATRIZ POAM VARIABLE ECONOMICA Y POLITICA

TABLA No. 3 MATRIZ POAM VARIABLE SOCIAL, CULTURAL Y

DEMOGRAFICA.

TABLA No. 4 MATRIZ POAM VARIABLE GEOGRÁFICA

TABLA No. 5 MATRIZ POAM VARIABLE COMPETITIVA

TABLA No. 6 MATRIZ POAM VARIABEL TECNOLÓGICA

TABLA No. 7 MATRIZ POAM RESUMEN

TABLA No. 8 PROVEEDORES

TABLA No. 9 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

TABLA No. 10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

TABLA No. 11 TECNOLOGÍA DE COMUNICACIÓN

TABLA No. 12 COMPETIDORES DIRECTOS

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TABLA No. 13 BARRERAS DEL SECTOR

TABLA No. 14 CLIENTES

TABLA No. 15 MATRIZ (M.P.C.)

TABLA No. 16 MATRIZ EFE

TABLA No. 17 MATRIZ (P.C.I) EMPRESA

TABLA No. 18 TOTALES MATRIZ ( P.C.I.)

TABLA No. 19 MATRIZ ( P.C.I ) EMPRESA MERCADO

TABLA No. 20 TOTALES MATRIZ ( P.C.I.) MERCADO

TABLA No. 21 INFORMACIÓN FINACIERO POR LÍNEA DE NEGOCIO, ZONA

GEOGRÁFICA Y VENTAS POR EXPORTACIÓN.TABLA No. 22 VARIABLE DE ANÁLISIS Y MONITOREO DEL CLIENTE

TABLA No. 23 INVESTIGACIÓN DE MERCADO

TABLA No. 24 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

TABLA No. 25 COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES

TABLA No. 26 VINCULACIÓN DEL PERSONAL

TABLA No. 27. CRITERIOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

TABLA No. 28.MEDIOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

TABLA No. 29. TIPOS DE CONTRATO

TABLA No. 30 SEGURIDAD SOCIAL

TABLA No. 31 INDUCCIÓN

TABLA No. 32 CAPACITACIÓN O ENTRENAMIENTO

TABLA No. 33 CRITERIOS PARA ASIGNAR O AJUSTAR SALARIOS

TABLA No. 34. ESTIMULOS O INCENTIVOS

TABLA No. 35 RAZONES PARA RECONOCER ESTÍMLUOS

TABLA No. 36 EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA

TABLA No. 37. MAQUINARIA Y EQUIPO

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TABLA No. 38 CRITERIOS PARA DISEÑAR/FABRICARPRODUCTOS/SERVICIOS

TABLA No. 39 REALIZACIÓN DE LA PRODUCIÓN / SERVICIOS

TABLA No. 40 CONTROL DEL AVANCE DE LA PRODUCCIÓN O LOSPEDIDOS

TABLA No. 41 REGISTROS DE PRODUCCIÓN

TABLA No. 42 CUMPLIMIENTO PROMEDIO DE PLAZOS DE ENTREGA DELOS PEDIDOS

TABLA No. 43 CAUSAS DE RETIRO O RETARDOS

TABLA No. 44 ESTADO FISICO DE LAS INSTALACIONES

TABLA No. 45 CONDICIONES DE LAS ÁREAS DE TRABAJO

TABLA No. 46. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD UTILIZADO

TABLA No. 47 NORMAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD

TABLA No 48. CAUSAS Y PORCENTAJE DE PRODUCTO RECHAZADO OREPROCESADO

TABLA No. 49 GRADO DE CONTAMINACIÓN DE LOS PRICIPALESPRODUCTOS

TABLA No. 50. ACCIONES PARA CONTRARRESTAR EL GRADO DECONTAMINACIÓN

TABLA No. 51. MERCADEO, PRECIOS, VENTAS, PROMOCIÓN YPUBLICIDAD.

TABLA No. 52 FIJACIÓN DE PRECIOS

TABLA No. 53 RESPONSABILIDAD DE LA DESICIÓN DE PRECIOS

TABLA No. 54. REVISIÓN DE PRECIOS

TABLA No. 55. TIPO Y ÉPOCA REALIZACIÓN PROMOCIONES

TABLA No. 56.PUBLICIDAD PLAN DE MEDIOS

TABLA No. 57 MEDIOS PARA HACER PUBLICIDAD

TABLA No. 58. COMPORTAMIENTO DE VENTAS ÚLTIMOS SEIS MESES

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TABLA No. 60 MATRIZ EFI

TABAL No. 61 MATRIZ PEYEA

TABLA No 62 MATRIZ DOFA Y ESTRATEGIAS CRUZADAS

INTRODUCCIÓN

Los vuelos chárter constituyen una modalidad del transporte aéreo y, aunque sudelimitación conceptual no es fácil, puede decirse que su característica esencialconsiste en aprovechar la disponibilidad total de la capacidad de una aeronavepara el transporte de grupos, generalmente turísticos, transporte de carga,transporte de valores, vuelos ejecutivos y ambulancia aérea., comercializándose la

operación, también como regla general, a través de una agencia de viajes o de unturoperador o mayorista.

Con el desarrollo económico y la elevación del nivel de vida, el transporte aéreo,que en una época inicial y relativamente extendida en su desenvolvimiento,estaba limitado a minorías, se fue ampliando considerablemente hastatransformarse en fenómeno de masas.

El transporte aéreo chárter responde a este reto del desarrollo ofreciendo unproducto nuevo, adecuado a las modernas características de la demanda. Pero el

transporte aéreo chárter, como fenómeno económico, está sujeto, como eltransporte aéreo en general, a las vicisitudes, a las influencias y a loscondicionamientos ambientales de la economía

Existe, es evidente, especialmente a partir del año 1973, una crisis del transporteaéreo. En gran parte no es más que una consecuencia de la crisis económicageneral. Se produce progresivamente

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Un fenómeno de inflación generalizada, un descenso de actividad industrial einversora y, como consecuencia, un desempleo ascendente.

El sistema monetario internacional y los niveles de las balanzas de pago se alterany sufren inestabilidad y desequilibrio. La política internacional se ve afectada por

situaciones bélicas, alarmas y tensiones que alimentan la incertidumbreeconómica. La crisis interna de los Estados se acrecienta con los conflictoslaborales, las tensiones políticas, el paro, la carestía de la vida y las reaccionesextremas de la subversión, alteraciones de orden público y terrorismo que incidendirecta o indirectamente en el contorno económico. La elevación de los precios delpetróleo culmina esta acumulación de dificultades en la compleja estructura delconjunto de la recesión económica general.

El transporte aéreo sufre todos estos condicionantes de la crisis y, además,algunos otros específicos y propios. Ya antes de la elevación de precios de los

crudos, el transporte aéreo, y de modo especial el de carácter regular, presentabaproblemas derivados tanto de la estructura del bilateralismo vigente desde elConvenio de Chicago y el de las Bermudas como de su inadecuada insuficienteatención a los problemas de equilibrio entre capacidad ofrecida y demanda detráfico, elaboración de tarifas, construcción y financiación de material, etc. Seproduce un creciente aumento de costes en gastos de equipo, mantenimiento,tasas de utilización de servicios aeroportuarios, control de navegación, etc.

Al contemplar la situación actual del transporte aéreo, como suele ocurrir en laapreciación de todo fenómeno, las opiniones son variadas y contradictorias. Para

algunos, el momento es grave y necesita de soluciones urgentes; para otros, lossíntomas de recuperación permiten confiar en un retorno a la normalidad e,incluso, a la prosperidad. Cualquiera que sea la postura que se adopte, pareceevidente que debe tratarse el problema en su conjunto y afrontar una políticaaérea que tenga en cuenta los diversos factores concurrentes: empresas,usuarios, industria aeronáutica, infraestructura, etcétera. Se imponen la objetividady el realismo en la t a rea de afrontar estas dificultades.

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OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo de este diagnostico organizacional, es someter a la empresa VUELOS

CHARTER DE COLOMBIA a un auto análisis que permita identificar síntomaspresentes en la organización, y a través de ellos, encontrar los problemas más

relevantes, y que deben ser resueltos para preservar el buen funcionamiento

organizacional de esta empresa

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Conocer la situación actual de la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

• Analizar las diferentes variables externas e internas que afectan el desarrollo

de la empresa.

• Evaluar los resultados obtenidos

• Hacer recomendaciones de mejoramiento en los procesos organizacionales.

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3. NOMBRE – ANTECEDENTES (HISTORIA)

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA ltda empresa consolidada desde 1982, seposiciono como una de las mejores empresas de transporte aéreo chárter en suscomienzos. Actualmente cuenta con una de las mas fuertes alianzas nacionalespara ofrecer la mas variada gama de de aviones y helicópteros lo cual permite unaexcepcional cobertura nacional.

4. REPRESENTANTE LEGAL – UBICACIÓN – ESTRUCTURA ORGÁNICA

María Merly Rojas Álvarez, representante legal, estamos ubicados en elAeropuerto el dorado (Santafé de Bogotá) en el hangar 47 y contamos con la

mejor adecuación de instalaciones aéreas chárter que brinda la rapidez yseguridad que usted necesita.

5. ACTIVIDAD ECONÓMICA.

Prestadora de servicios aéreos de tipo chárter, ambulancia, vuelos ejecutivos,transportes de carga y valores.

PREDIAGNOSTICO

6. REUNION CON LA GERENCIA

LUGAR: Av. El dorado entrada 1 interior 187 Aeropuerto el Dorado, Bogotá Col.

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FECHA: 13 de Agosto de 2011

ASISTENTES: Dra. María Merly Rojas Alvarez, Andres Fernandez Rojas

ASUNTO: Pedir autorización para la realización del Diagnóstico Organizacional dela empresa aérea VUELOS CHÁRTER DE COLOMBIA, cuyo propietario ycontador es el Dr. Ignacio Forero

DESARROLLO: a las 4:00 P.M del día sábado 13 de Agosto, se reunió en las

instalaciones de empresa con la gerente de dicha organización Dra. María Merly

Rojas Alvarez, para hacer la propuesta de realizar un diagnóstico organizacional

de la empresa, el cual comprendería un análisis de variables internas y externas

de la empresa y luego presentar las respectivas propuestas de mejoramiento.

En dicha reunión con la gerencia el Dr. Se mostro interésado en la propuesta

realizada por parte de la dirección, por lo cual se dieron las autorizaciones para

indagar sobre diferentes aspectos a tratar en el transcurso de la investigación.

Finalizando, se elaboro un cronograma que permitiría, la recolección de

información y desarrollo del diagnóstico organizando de común acuerdo los días y

tiempos adecuados para dicha actividad

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CRONOGRAMA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

ACTIVIDA TIEMPO DURACION ACTIVIDAD

AgostoSeptiemb

re

OctubreNoviemb

re

Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reunión con lagerencia ypropietario

1

Presentación delpre diagnostico

0

Análisis de lasvariables

0

105



(POAM)

Variableeconómica ypolítica

0

Variable social,cultural ydemográfica

1

Variablegeográfica

1

Variablescompetitivas

1

Variabletecnológica

1

Resumen de lasvariables(POAM)

2

Reunión con lagerencia, parasolicitar datos.

1

Evaluación de laCadenaproductiva Y delClúster

2

105



Matriz del perfilcompetitivo

(MPC)

29

Matriz deevaluación defactoresexternos

(EFE)

29

Análisis de lasvariables

(PCI)

0

Entrega deldiagnostico1

VUELOS CHÁRTER DE COLOMBIA

7. MISIÓN:

El propósito fundamental por el cual Vuelos chárter de Colombia existe,permanece y se desarrolla es:

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"Proporcionar con satisfacción y orgullo el mejor servicio de transporte aéreo paracumplir las expectativas de nuestros clientes con la seguridad, experiencia ytradicional calidez colombiana contribuyendo al desarrollo económico y social denuestra comunidad."

8. VISIÓN:

En Vuelos chárter de Colombia enfrentamos los nuevos retos sobre bases sólidas,con una clara conciencia de lo que somos y lo que aspiramos a ser en el futuro,orientando nuestras estrategias y acciones hacia un objetivo común.

Vuelos chárter de Colombia es la aerolínea tradicional que avanza con mentalidadde vanguardia hacia el siglo XXI, con el compromiso de sus trabajadores y lacalidad de sus servicios para seguir poniendo en alto el nombre de Colombia.

9. OBJETIVOS:

Vuelos chárter de Colombia necesita incorporar tecnología a sus estrategias denegocio para poder ser más productivas y aumentar su grado de eficiencia.Necesidades que requieren de tecnologías de información:

Mejorar producción y administración productiva

Mejorar administración de la empresa

Mejorar integración funcional de la empresa

Mejorar relación con clientes

10.VARIABLES POAM

11.1 ASPECTOS ECONOMICOS Y POLITICOS

¿De que forma el desempleo afecta económicamente el ingreso de losconsumidores de nuestro servicio?

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1. MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM"

VUELOS CHÁRTER DE COLOMBIA

N°

Variableeconómica y

política

Oportunidades

Impacto Amenazas Impacto

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio Bajo

OPORTUNIDAD

1

comportamientode la demanda yla oferta conrespecto almercado

X X

2

normatividad querige este servicioen Colombia

X X

3

Que tantaparticipación delmercado tienenlas empresasextranjeras

X X

AMENAZA

1

el desempleoafectaeconómicamente el ingreso delosconsumidores

X X

TOTAL 2 1 1 2 1 1

PORCENTAJE

66.6 33.3 33 66.6

100 100

12.1 Análisis: En la variable económica y política, el crecimiento notable que hatenido el campo del servicio de transportes aéreo en el país va en aumento, sinembargo existe una fuerte tendencia a rezagarse o mantenerse dentro de loestrictamente necesario al no aplicarse medidas o políticas nacionales enfocadas aprevenir escenarios futuros contraproducentes para el mercado, sino mas bien deaspecto condenatorio 105



R/. Afectaría las decisiones en cuanto a ofertas, promociones, precios vigentes,planes de transporte., para sobrellevar esta crisis económica de ingreso delconsumidor.(AMENAZA)

De qué forma beneficia o beneficia o afecta la depreciación de la monedanacional frente al dólar?

R/. Las maquinarias y repuestos de mantenimiento para estas aeronavesgeneralmente son elaboradas en el exterior, por tanto una depreciación del dólar aumentaría el beneficio económico de adquirirlas y poder reducir así los costos delos tiquetes para nuestros clientes

(OPORTUNIDAD)

Como es el comportamiento de la demanda y la oferta con respecto almercado de servicio del transporte V.I.P en Colombia?

R/. Existe una demanda limitada con respecto a este servicio aunque existe unacantidad considerable de ofertas que atraen al cliente al consumo de esta

(OPORTUNIDAD)

Cuál es la normatividad que rige este servicio en Colombia?

R/. existen restricciones comunes en la aviación regidas por supuesto por laUnidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil, Oficina de Transporte Aéreo -Grupo de Normas Aeronáuticas…

Mediante Resolución N° 06258 del 07 de Diciembre de 2007, Publicada en elDiario Oficial Número 46.866 del 09 de Enero de 2008, se incorpora a losReglamentos Aeronáuticos de Colombia conforme al artículo Primero.

(OPORTUNIDAD)

Que tanta participación del mercado tienen las empresas extranjeras en elservicio de transporte V.I.P en Colombia y su intensidad competitiva conrespecto a las nacionales?

105



R/. con la globalización, el acceso al mercado colombiano de transporte V.I.P por parte de las empresas extranjeras se les han facilitado normativamente su ingresoal mercado, provocando un gran nivel competitivo entre nacionales y extranjeros

(OPORTUNIDAD)

La inseguridad en Colombia como afecta al cliente al momento de solicitar nuestro servicio?

R/. para el servicio de todas las aerolíneas del mundo se han prendido alarmas deseguridad después del 9,11 ocurrido en el 2002 en new york, dando unaconciencia de seguridad respecto a este caso que se presenta en cualquier lugar del mundo, no solo en nuestro país.

Las normas de seguridad se incrementaron drásticamente desde entonces parano afectar el servicio que todos los clientes buscan, un servicio donde lo másimportante es la seguridad del usuario.

(OPORTUNIDAD)

105



11.VARIABLE SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRÁFICA

La variable social, cultural y demográfica se analizara componentes quedeterminen la influencia religiosa, la participación de los estratos socioeconómicosy la restricción de edades, logrando comprender así la importancia de estavariable en el sector aéreo del país.

1. ¿Qué tanto cree que si la empresa dentro de su visión misión y objetivos losenfoca a una determinada religión le favorecería?

R:de ninguna manera en este país de católicos en su gran mayoría les pareceríapoco confiable o satisfactorio para otros de diferente credo (AMENAZA)

1. ¿Qué tan segmentado está el mercado aéreo chárter?

R: Notablemente se ve que los mayores demandantes del servicio de transporteaéreo chárter, son ejecutivos o empresarios o grupos conformados logísticamentelo cual constituye una oportunidad, puesto que los servicios de VUELOSCHARTER DE COLOMBIA están enfocados al consumidor que prefiere unservicio VIP. (OPORTUNIDAD)

3. ¿Todos los estratos socioeconómicos tienen acceso a estos servicios?

R: Debido a que el costo de estos servicios es relativamente alto, estratos 1 y 2 notienen fácil acceso. (AMENAZA)

4. ¿Estos servicios de vuelos chárter están destinados para todos los aeropuertosdel país?

R: No, en Colombia no todos los aeropuertos pueden brindar garantías deseguridad en las pistas de despegue o aterrizaje limitando el ingreso de nuestroservicio a todos los rincones del país. (AMENAZA)

105



105



12.VARIABLE GEOGRÁFICA

La variable geográfica se analizara aspectos que determinan la facilidad deacceso a los servicios, estableciendo así la ubicación geográfica, la cultura de loshabitantes del sector, sus vías, determinado las oportunidades, amenazas y suimpacto que tienen en esta variable.

13.1 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM"VUELOS CHÁRTER DE COLOMBIA

N

°

Variable social,

cultural ydemográfica

Oportunidad

es Impacto Amenazas Impacto

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio Bajo

OPORTUNIDADES

1Segmentación en

el mercado x X

AMENAZA

1Influencia de lareligión X X

2Acceso deestratossocioeconómicos x X

3

Restricciones deinfraestructuraaeroportuaria x X

TOTAL 1 1 1 2 3

PORCENTAJE 100

100

33.3 66.6 100

13.2 Análisis: En la variable social, cultural y demográfica se logra ver aéreo se

encuentra segmentado por consumidores denominados VIP ya que son ellos los queprefieren la exclusividad y la comodidad y rapidez del servicio permitiendo así unamayor demanda, mayor oportunidad para las empresas aéreas. Pero existen variostemas que consideramos amenazas como lo es la religión, las condicionessocioeconómicas y la infraestructura nacional ya que son las causas másconsiderables

105



• ¿Dónde o como se encuentra ubicada la empresa Vuelos Chárter?

o Rta: La agencia de vuelos chárter y las oficinas se encuentran en

Bogotá, pero el servicio de vuelos se presta por todo el territorionacional.

o (OPORTUNIDAD)

• ¿Cómo son las condiciones climáticas en la región en donde se encuentraVuelos Chárter?

• Rta: Básicamente a vuelos chárter le afecta las condiciones climáticasde todas las regiones del país ya que sus vuelos se realizan en todaColombia.

o (AMENAZA)

• ¿Cómo son las vías de acceso en la región que tiene por ubicación VuelosChárter?

o Rta: Podríamos referirnos a las vías y en general a los medios de

acceso que tienen las ciudades de Colombia puesto que vueloschárter lo hace por medio aéreo.

o (OPORTUNIDAD)

• ¿VUELOS CHARTER DE COLOMBIA está al alcance fácilmente decualquier consumidor interesado en este servicio?

105



15.1 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM"EMPRESA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

N°

Variablecompetitiva

Oportunidades Impacto Amenazas Impacto

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

OPORTUNIDADES

1

cobertura tiene estaempresa dentro delmercado

X X

2

Precios de estas

empresas que soncompetenciadirecta para vuelosChárter

x x

3

trabaja por mantener unaculturaorganizacional quela haga diferente

X X

AMENAZAS

1

Cuánto tiempollevan defuncionamiento lasempresas másgrandes

XX

2

empresasdedicadas alservicio detransporte VIP seen funcionamiento

xX

TOTAL 2 1 2 1 2 1 1

PORCENTAJE 66.6 33.3 66.6

33.3 100 50 50

15.2 Análisis: cabe resaltar que VUELOS CHARTER DE COLOMBIA garantiza lacalidad de sus servicios generando así un mayor impacto en el sector, también sepreocupa por marcar la diferencia frente a sus competidores, el trabajo que se realizadentro de la organización es mantener una cultura organizacional adecuada que sevea reflejado a sus clientes. Como todo, existen falencias como el manejo inadecuadode la publicidad y algo importante la influencia en la trayectoria.

105



• Estamos ubicados en las principales ciudades del país gracias a losconvenios con diferentes empresas nuestro servicio no se limita a lageografía nacional

o (OPORTUNIDAD)

105




N

°

Variable

geográfica

Oportunidad

es


Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

OPORTUNIDADES

1

Importancia en la

ubicación

geográfica de las

empresa.

X x

2

está al alcance

fácilmente decualquier consumidor

x X

3

las vías de accesoen la región quetiene por ubicaciónVuelos Chárter

X X

AMENAZAS

1

Condiciones

climáticas en laregión en donde seencuentra VuelosChárter

x x

TOTAL 2 1 3 1 1

PORCENTAJE 66.6

33.3

100

100

100

14.2 Análisis: La variable geográfica busca una ubicación estratégica para la venta yprestación de sus servicios ya que esto permite tener mayor oportunidades en su

campo, analizando las condiciones sociales y su acceso limitado permite que laempresa sea más competitiva en el mercado, ya que cuenta con alianzas que generaun beneficio a sus cliente y por ende uno propio. La ubicación de establecimientossimilares genera una amenaza alta ya que el mercado se vuelve demasiadocompetitivo.

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13.VARIABLE COMPETITIVA

La variable competitiva siendo esta una de las más importantes se logradeterminar factores indispensables para la organización, donde se determinaranlos precios, la cobertura del mercado, la condiciones de la competencia, elbenchmarking y diferentes factores que determinan las oportunidades y amenazasdel sector y por supuesto de la empresa VUELOS CHATER DE COLOMBIA

1. ¿Qué y cuántas empresas dedicadas al servicio de transporte VIP seencuentran actualmente en funcionamiento dentro de la región?

Rta: Alrededor de 40 agencias dedicadas a este servicio.

o (AMENAZA)

2. ¿Cuánto tiempo llevan de funcionamiento las empresas más grandes ycomo es su infraestructura?

Rta: Las más fuertes son 4 empresas que llevan en el mercado más de 35años prestando este servicio.

o (AMENAZA)

3. ¿Qué cobertura tiene esta empresa dentro del mercado?

Rta: Tienen una gran parte del mercado acaparado puesto que los clientesllevan muchos años prefiriéndolos por la misma antigüedad.

(OPORTUNIDAD)

105




N°

Variabletecnológica

Oportunidades


Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

oOPORTUNIDA

DES

1

La infraestructuratecnológica de estetipo de empresasse encuentraacorde con lasnecesidades

X X

2

actualizaciones deflota o aeronavesespecializadas parala prestación deeste servicio

X X

3

o trabajadoresprestadores delservicio manejan outilizan eficazmente

las innovacionestecnológicas

x x

AMENAZAS

1Colombia cuentacon fácil acceso atecnologías aéreas

X x

2

Las empresasnacionales seencuentransubsidiadas para la

adquisición detecnología

x x

3

Las empresascolombianascuenta con lasmismas facilidadesde obtener tecnología de puntacomo las empresasmultinacionales

x x

TOTAL 3 1 1 1 1 2 1 2

PORCENTAJE 100 50 50 50

33.3 66.6

33.3 66.6

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4. ¿Qué tipos de precios manejan estas empresas que son competenciadirecta para vuelos Chárter?

Rta: Manejan unos precios casi que iguales a los de vuelos Chárter, aunqueofrecen mejores promociones y tarifas de planes.

(OPORTUNIDAD)

5. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA trabaja por mantener una culturaorganizacional que la haga diferente?

6. Rta: Una de las mayores preocupaciones de Svelthus es mantener unaidentificación clara y agradable con su entorno. (OPORTUNIDAD)

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14.VARIABLE TECNOLÓGICA

La variable tecnológica siendo esta la más cambiante se logra determinar lainfluencia que tiene en el sector estético, el acceso a adquirir tecnología de puntay manteniendo actualizaciones constantes, determinaran las condiciones delsector en el campo tecnológico, logrando clasificarlas en oportunidades yamenazas.

16.1 DESCRIPCIÓN VARIABLE TECNOLÓGICA

La utilización de los TIC’s Las tecnologías de la información y la comunicación(TIC, TICs o bien NTIC para Nuevas Tecnologías de la Información y de laComunicación o IT para «Information Technology») agrupan los elementos y lastécnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de las informaciones,principalmente de informática, internet y telecomunicaciones. Son fundamentales ala hora una permanente comunicación con desde los clientes hasta losprestadores de servicio como: operadores de vuelo, personal administrativo,pilotos, aeropuertos etc.

La infraestructura tecnológica de este tipo de empresas se encuentra acordecon las necesidades del consumidor?

R/. Se encuentran sobre lo reglamentado por la U.A.E.A.C (unidad administrativaespecial de aeronáutica civil) aunque algunos cuentan con mayores comodidadesde servicio como salas de junta con internet, salón V.I.P, restaurantes yparqueadero.

(OPORTUNIDAD)

En cuestión de actualizaciones de flota o aeronaves especializadas para laprestación de este servicio, como se encuentran actualmente?

R/. Actualmente estas empresas cuentan con una muy buena calidad deaeronaves, equipos de comunicación, computo., que van de la mano a solucionar

105



las necesidades del consumidor y en ocasiones superar las expectativas delmismo.

(OPORTUNIDAD)

Los funcionarios o trabajadores prestadores del servicio manejan o utilizaneficazmente las innovaciones tecnológicas o de actualización, en susfunciones diarias de trabajo?

R/. No solo para los operadores de vuelo y pilotos es tan indispensable laactualización del mejoramiento en la calidad de la prestación del servicio, sino quees un deber parta el cumplimiento de las normas aeronáuticas vigentes

(OPORTUNIDAD)

Las empresas nacionales se encuentran subsidiadas para la adquisición de

tecnología como lo están las empresas americanas

R/. no las empresas nacionales no cuentan con la facilidad que les da a lasempresas extranjeras estos gobiernos para la actualización y desarrollo de latecnología

(AMENAZA)

En Colombia se cuenta con un fácil acceso a nuevas tecnologías para lasempresas aéreas?

R/ No, todas las tecnologías de punta son traídas del exterior y claro con un precioun tanto más elevado que si fuera nacional

(AMENAZA)

Las empresas colombianas como esta, cuenta con las mismas facilidadesde obtener tecnología de punta como las empresas multinacionales líderesmundiales en el servicio de transporte aéreo?

R/. No, los países industrializados tienen mejores subsidios con estas empresasmultinacionales propias, además de contar con la oportunidad de obtener mejor ymás fácil y de primera mano este tipo de soluciones

(AMENAZA)

105



105



15.EVALUACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLUSTER

18.1 PROVEEDORES

2. CUADRO DE RESUMEN DE LA MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES YAMENAZAS "POAM"

EMPRESA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

N

°

VARIABLES Oportunidade

s


Alto Medi

oBajo

Alto Medio

Bajo

Alto Medio

Bajo

Alto Medio

Bajo

1Variable económica

y política66.

633.3 33.

366.6 100 100

2

Variable social,

cultural y

demográfica

100 100 33.3 66.6 100

3Variable geográfica 66.6 33.

3100 100 100

4

Variable

competitiva

100 50 50 33.3 66.6 33.3 66.6

5Variable tecnológica 66.6 33.3 66.6 33.

3100 50

50399.

866.6 33.

3283.

3116.

633.3

266.6

233.2

0 133.3

316.6 50

PORCENTAJE 63.3 38 7.6 48.4 34.5 3,4 54 32.4 0 23 62

21

17.1 Análisis: Como conclusión de todas las variables se puede observar que existenmayores oportunidades actualmente en el sector aéreo, ya que las necesidades de lasnecesidades de los consumidores aumenta cada día más, teniendo en cuenta lascondiciones y los avances tecnológicos que el mundo les ofrece actualmente, el esforzarse

por ser cada día más competitivos se ve reflejado en la actualidad, la optimización de losrecursos y las estrategias que se han establecido, han permitido que este sector cada día sevuelva más eficiente y se esfuerce por mejorar y garantizar sus servicios. Pero existenfalencias en el mercado que se deben considerar, una de ellas es la regulación de la ley conrespecto al sector aereo, las condiciones socioeconómicas, la oportunidad de adquirir maquinaria en nuestro país, el manejo adecuado de la publicidad, su ubicación geográfica,sus competidores; hace que el trabajo por mejorar e innovar constantemente sea más difícilde lo esperado, pero no imposible. El progreso que ha tenido el sector y la empresa VUELOSCHARTER DE COLOMBIA permite creer que es un mercado en el que aún se puedeincursionar y avanzar a pasos agigantados donde se establezcan estrategias adecuadaspermitiendo así mantenerse en el mercado en una posición considerable.

105



Materiasprimas einsumosrequeridos

Nombre delproveedor Localización

Volumende compra

Frecuencia decompra

Plazo depago Tipo

papeleria Arbocol Medellín 2 cuotasProducto

r

Aparatologí a Neutec Argentina

12cuotas dm

Equipo deoficina bima colombia 6 cuotas

productor

unifomes

Confecciones jimars.a colombia 3Cuotas dm

18.2 SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES

Materia primao insumo Precio Calidad

Plazo depago Cantidad

Entrega atiempo Antigüedad Otro

papeleria XAparatolog

ía X XEquipo de

oficina X X

unifomes X X X

18.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓNVenta Directa

Punto de venta en fabrica 100%

18.4 TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN

Tecnología Si NoRadioteléfono X

105



Buscapersonas X

Videochat, Videoconferencia X

Fax X

Tecnología CGS X

Internet X

Celular X

18.5 COMPETIDORES DIRECTOS

Razón SocialProducto/servicio Ubicación Ventas

Quédestacade ellos

AER CARIBE CHARTER COMPLETO

AEROPUERTO EL

DORADO

SECCION 402 L, d, di

CONTINENTAL

CHARTE

R CHARTER COMPLETO

AEROPUERTO EL

DORADO

SECCION 301 Po, C

VUELOSCOLOMBIANOS CHARTER COMPLETO

AEROPUERTO EL

DORADO

SECCION 301 d

18.6 BARRERAS DEL SECTOR

muy alto alto medio bajo muy bajo

Disponibilidad de materia prima X

Monto de la inversión X

Volumen de producción X

Dominio del proceso productivo X

Calificación y disponibilidad de M.O X

Acceso a canales de distribución X

Requerimientos Legales XOtro

18.7 CLIENTES

Producto Tipo de cliente UbicaciónVolumen Anualde Compra Frecuencia Plazo de Pago

105



TRANS DEPASAJEROS

Consumidorpersona BOGOTA

108.000.000 2X DIA 1 cuota

COREEOAEREO

Consumidorpersona BOGOTA 60.000.000 1X DIA 1 cuota

CARGAConsumidor

persona BOGOTA 50.000.0003XSEMANA 1 cuota

TRANS DEVALORES

Consumidorpersona BOGOTA 30.000.000 1X MES 1 cuota

16. MATRIZ (M.P.C)

ORGANIZADOR MUESTRACOMPETIDOR 1AER CARIBE

COMPETIDOR2CONTINENTALCHARTER

Participación en elmercado

0.10 2 0.2 3 0.4 2 0.4

Competitividad deprecios

0.20 3 0.6 3 0.8 1 0.2

Posición 0.20 2 0.4 3 0.4 4 1.6

Factorcritico delexito

peso calificacion

Pesopond

calificacion

Pesopond

calificacion

Pesopond

105



financiera

Calidadprod/serv

0.30 3 0.9 3 0.3 3 0.3

Lealtad delcliente

0.20 2 0.4 3 0.3 3 0.3

total 100 2.5 2.2 2.2 2.8

19.1 ANALISIS: Podemos ver que la empresa VUELOS CHARTER DECOLOMBIA muestra su ponderación por encima de la media, pero esto nosignifica que esta en su mejor momento, puesto que presenta falencias notables

en cuanto a publicidad, competitividad de precios y fidelización de clientes, queson factores claves a la hora de llevar al éxito la empresa.

Al analizar los dos competidores vemos que están en un rango superior aVUELOS CHARTER DE COLOMBIA, en cuanto al manejo de publicidad, siendoesta la falencia más notable en el sector y al compararnos podemos ver unaventaja notable de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA que es la innovación

FCE Peso Calificación PesoPonderado

OportunidadesLos valores de capital sonsaludables.

0,10 2 0,2

Se vienen realizando con mayor

frecuencia grandes eventos dedistintos tipos que requieren delservicio en el país.

0,22 4 0,88

El ingreso disponible estácreciendo en un 2% al año.

0,10 2 0,2

Gran crecimiento por lapublicidad por internet.

0,12 2 0,24

AmenazasEmpresas extranjeras invadencada vez más el mercadoColombiano.

0,20 3 0,6

Generosas tarifas y preciosespeciales de Aer Caribe yContinental Chárter.

0,14 1 0,14

Surgimiento continúo de nuevasempresas del servicio de vuelosVIP en Colombia.

0,6 1 0,6

Fusiones y alianzas de lacompetencia reducen sus costosde producción.

0,6 1 0,6

TOTAL 1.0 3,46

105



tecnológica, lo cual la pone en una mejor posición, ya que con este factor puedeconseguir la ampliación de su mercado y una mayor competitividad.

17.MATRÌZ EFE

20.1 ANALISIS: Podemos ver que en este caso tenemos grandes oportunidades,principalmente porque el tipo de servicios que se presenta en la empresa VUELOS

CHARTER DE COLOMBIA una alta demanda, adicional a esto se cuenta conbuenas actualizaciones e innovación, lo cual permitirá que se posicione y obtengareconocimiento. El total ponderado de esta empresa es 3.46 lo cual nos indica queestá siendo efectiva a la hora de aprovechar oportunidades y de ir eliminandoamenazas, no obstante se deben tener en cuenta algunos aspectos paracontrarrestar las amenazas que la afectan, ya que la empresa se encuentra en suetapa de crecimiento y debe procurar convertir todos los aspectos enoportunidades y sacar provecho de ellas para ser más competitivos en este campoque está marcando las nuevas tendencias del mercado.

21. VARIABLE DE PERSONAL

ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

21.1 Descripción

Proceso mediante el cual se describe y registra el fin del puesto de trabajo, susprincipales cometidos, fines y actividades, las condiciones bajo las cuales se estánllevando a cabo los conocimientos, habilidades y conocimientos, teniendo encuenta su gran influencia en la calidad de vida y la producción del empleado.

105



EVALUACIÓN DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS.

Fuentes de reclutamiento:

De qué forma mayormente frecuentan obtener los aspirantes laborales, sus

puestos de trabajo respectivos en esta empresa?

R/ mayormente los aspirantes a obtener un puesto de trabajo en esta empresa lohacen personas referenciadas o recomendadas por el personal propio de laempresa o que trabajan en el medio del transporte aéreo, por cuestiones demantener una confianza y conocimiento acorde con las exigencias de estemercado.

(Fortaleza)

Criterios de reclutamiento y selección:

Para los aspirantes laborales es indispensable u obligatorio que cuenten con

experiencia previa del puesto de trabajo antes de su incorporación?

R/ preferiblemente si, aunque ese es un aspecto que se maneja observando lacapacidad de los contratados en cuanto a su adaptabilidad y nivel de productividadque puede ofrecer cada uno, y así determinar qué lugar en la empresa le podríacorresponder.

(Fortaleza)

De qué nivel de escolaridad seleccionan los empleados a desempeñar los

diferentes cargos de esta empresa?

R/ los aspirantes que seleccionamos deben de tener un mínimo de escolaridad denivel bachillerato para funciones en aéreas menos especializadas comomensajería, archivo, papelería etc. Y para funciones administrativas como contactcenter, contadores, vendedores, analistas etc., los seleccionamos con el nivel deprofesionales y especialización en su respectiva área más su tiempo deexperiencia laboral.

(Fortaleza)

Seleccionan el personal teniendo en cuenta su edad, sexo y estado civil? Tiene

relevancia con su respectivo puesto laboral a la hora de contratar?

105



R/ claro que tiene relevancia, son más responsables las personas que tienenobligaciones personales como los que se encuentran casadas o tienen hijos, nomayores de 40 años… porque se proyectan para dar a su vida una estabilidadeconómica que saben valorar cumpliendo con eficacia las labores asignadas

(Fortaleza)

Medios de selección de personal:

Que medios de selección de personal son los que prefieren al momento de hacer

la incorporación de los aspirantes a los diferentes cargos laborales de la

empresa?

1 Entrevista personal

2 Pruebas técnicas

3 Pruebas psicotécnicas

4 Pruebas médicas

5 Verificación de referencias

R/ Como es un trabajo que requiere de conocimientos previos incluyendo la

responsabilidad de llevar una muy buena referencia personal de todos losintegrantes de esta empresa por la exigencia que así requieren las alianzasempresariales aquí en el AEROPUERTO EL DORADO de Bogotá, sonimprescindibles para una comunicación entre colegas y clientes para brindar unmejor servicio., (Verificación de referencias), (Entrevista personal) y (pruebas

psicotécnicas). (Fortaleza)

Contratación, tipos de contrato:

Al momento de vincular laboralmente a sus empleados seleccionados, ¿que tipo

de contratación es el que comúnmente ofrece para mantener en su empresa a suscandidatos?

Contratos:

1 A termino indefinido

2 A termino definido

105



3 A destajo o por horas

4 Por empresa de servicios

5 Por proyectos por temporada

R/ en esta empresa sabemos por anticipado la importancia de el puesto de trabajorequerido y su tiempo estimado a emplear., es por eso que dependiendo de sunivel jerárquico y antigüedad serán de mejor calidad los contratos que ofrecemos,

para que se queden con nosotros solo los mejores en su campo. (Fortaleza)

22.VARIABLE DE PERSONAL

PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAL

22.1 Descripción

Es la actividad de carácter práctico que permite la adquisición de destreza para untrabajo específico relacionado con la razón de ser de la empresa.

EVALUACIÓN DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS.

Entrenamiento:

Qué tipo de capacitación ofrece a sus empleados con frecuencia?

1 Actualización en el oficio

2 Manejo de maquinaria nueva

3 Cursos en instituciones educativas

4 Otros cual?

R/ siempre mantenemos a nuestros directivos y empleados al tano de losadelantos que en beneficio de dar a nuestros clientes la atención y servicionecesario se requiere, de acuerdo a lugar y posición laboral.

105



Ejemplo de ello son los capitanes de vuelo que requieren de una continuacapacitación de utilización de nueva tecnología aeronáutica, en instituciones deformación ubicadas mayormente en el exterior

(Fortaleza)

Criterios para asignar y ajustar salarios:

Con que criterios define la empresa el pago de sus empleados por la prestación

de sus servicios?

R/ a nuestros directivos y empleados sabiendo que cada tarea asignada es tanimportante para la empresa, su orden esta dado por el poder de decisión que cadauno tenga para la ejecución de nuestras metas u objetivos. en contraprestaciónpor sus servicios según jerarquía, dependen de la antigüedad, los estudios

aplicados a la empresa, su nivel de productividad o eficacia y lo más importante,su nivel de responsabilidad para con el cumplimiento de las consideraciones demayor importancia, a seguir alcanzando para nuestra permanencia en el mercado,como los mejores en la prestación de este servicio aéreo.

(Según responsabilidad y conocimiento)

(Fortaleza)

Promoción:

Existen en la empresa políticas de estimulo e incentivos que se ofrezcan al

desempeño de personal y cuales se aplican u ofrecen?

R/ para mantener en alto el espíritu proactivo y de competencia laboral a nuestrosempleados destacados por sus convenientes resultados para la empresaofrecemos bonificaciones por ventas de servicios aéreos, regalos decembrinos,actividades de integración y lo mas importante en dado caso que la mismaempresa lo solicite, los ascensos los definimos con el personal interno comoprimera medida.

(Fortaleza)Razones para sanciones:

Por otra parte que correctivos y en qué casos en particular, aplica a el personal

que dificulta los resultados para la obtención de resultados convenientes para la

empresa?

105



En primera medida están las ausencias injustificadas, las llegadas tarde, salidastemprano, incumplimiento de las tareas, desconocimiento o irrespeto a laautoridad, conflictos interpersonales., entre otros y dependiendo de la recurrenciade las mismas serán de mayor penalidad.

Se destacan las llegadas tarde por el transmilenio(Debilidad)

22.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)EMPRESA

N

°

Variable de

PersonalFortalezas Impacto Debilidades Impacto

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bo

Criterios de reclutamiento y

selección. x xMedios de selección depersonal. x xEntrenamiento y capacitacióndel personal. x xSentido depertenencia de losempleados. x x

Clima laboral. x x

22.3 TOTALES MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)EMPRESA

N°

Variable dePersonal

Peso Calificación

Ponderado

Criterios de reclutamiento y

selección.

0.3 3 0.9

Medios de selección depersonal.

0.2 3 0.6

Entrenamiento y capacitacióndel personal.

0.2 4 0.8

Sentido depertenencia de los

0.2 3 0.6

105



empleados.

Clima laboral.

0.1 4 0.4

TOTAL 1.0 3.3

22.4 Análisis:

Como hemos podido observar, el resultado que nos ha arrojado el perfil decapacidad interna de vuelos chárter con respecto a la variable de PERSONAL nosda un valor de 3.3, nos da a entender que la empresa esta trabajando en un muybuen nivel asociado al trato y manejo del personal con empleados con sentido depertenencia, aunque con objetivos mas solidos por cumplir.

23.VARIABLE DE MERCADEO

23.1 Descripción

En este apartado, entraremos a estudiar como identificar las necesidades delcliente, describiéndolo solo con los aspectos relacionados con los sistemas deinvestigación de mercados y de evaluación de satisfacción del cliente.

EVALUACIÓN DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS. Responder (si o no)

Investigación del mercado:

Ustedes en la empresa realizan investigaciones para conocer más y mejor el

mercado actual?

R/. NO

(Debilidad)

Realizan encuestas sobre necesidades y expectativas de sus clientes?

R/. SI

(Fortaleza)

Elabora perfiles de sus clientes?

105



R/. SI

(Fortaleza)

Tiene claramente identificados sus segmentos de mercado?

R/:SI

(Fortaleza)

Tiene claramente definidos los objetivos para cada segmento de cliente?

R/:SI

(Fortaleza)

Realiza encuestas sobre la satisfacción de su cliente?

R/. NO

(Debilidad)

Objetivos de la investigación de mercado:

Conoce claramente las necesidades de sus clientes?

R/:SI

(Fortaleza)

Identifica los gustos y preferencias de sus clientes?

R/:SI

(Fortaleza)Determina las características de los clientes como edad, sexo, estrato social, nivel

educativo, ingreso etc.?

R/:SI

(Fortaleza)105



Están al tanto de la competencia?

R/:SI

(Fortaleza)

Comunicación con los clientes:

De qué forma está al tanto de los requerimientos de los clientes y da respuesta de

aquello? Por:

1 Buzón de sugerencias

2 Teléfono

3 Correo directo

4 Visita a los clientes

5 Encuesta por internet

R/. Facilitamos el contacto y la comunicación con nuestros clientes mediante lapagina web (buzón de sugerencias) y mediante nuestra línea de atención alcliente.

Medidas genéricas (indicadores de resultado) responda sí o no

Incremento de clientes: ¿mide en términos absolutos o relativos la tasa en que la

unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios?

R/:SI

(Fortaleza)

Retención de clientes: ¿sigue la pista en términos absolutos o relativos a la tasa

en la que la taza de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus

clientes.

R/:SI(Fortaleza)

Satisfacción con el cliente: ¿Evalúa el nivel de satisfacción con los clientes según

los criterios de evaluación específicos dentro de la propuesta de valor agregado?

105



R/. NO

(Debilidad)

Rentabilidad del cliente:¿mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento

después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente?

R/:SI

(Fortaleza)

23.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)EMPRESA (MERCADEO)

N°Variable deMercadeo

Fortalezas Impacto Debilidades Impacto

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bao

Investigación del mercado. x xRealización de encuestas yentrevistas al cliente. x x

Objetivos de la

investigación del mercado. x xComunicación con los

clientes. x xPromoción. x x

TOTAL 0 3 1 1 3 0 1 0 0 1 0 0

23.3 TOTALES MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)EMPRESA (MERCADEO)

N°

Variable deMercadeo

Peso Calificación Ponderado Investigación del mercado 0.2 3 0.6

Realización de encuestas yentrevistas al cliente.

0.3 1 0.3

Objetivos de la

investigación del mercado0.1 2 0.2

105



Comunicación con losclientes

0.3 2 0.6

Promoción. 0.1 3 0.3

TOTAL 1.0 2.0

23.4ANÁLISIS MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA:

En cuanto a la variable de mercadeo nos arroja la matriz un resultado de 2.0, loque podemos tomar como un promedio demasiado regular donde indica que setrabaja con estrategias de mercadeo básicas, lo cual hay que fortalecer conmejoras en dichos aspectos para obtener mejores resultados y mejor desempeñoproductivo.

105



24.VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.

INFORMACIÓN FINANCIERA SELECCIONADA

La siguiente tabla presenta un resumen de la información financiera consolidada,derivada de los Estados Financieros de la Compañía para cada uno de losejercicios que terminaron el 31 de diciembre de 2008, 2009 y 2010. La informaciónfinanciera consolidada que se incluye debe revisarse en conjunto con los EstadosFinancieros y sus notas respectivas.

Asimismo, dicho resumen deberá revisarse con todas las explicacionesproporcionadas por la administración de la Compañía en la sección “3(d)

Comentarios y Análisis de la Administración Sobre los Resultados de Operación yla Situación Financiera de la Emisora”.

Los Estados Financieros han sido preparados de conformidad con las Normas deInformación Financiera Colombianas. La información contenida en los EstadosFinancieros que se incluye en el presente reporte anual ha sido expresada enpesos constantes de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2008, a menos queexpresamente se indique lo contrario.

Con el propósito de hacer comparativa la información financiera y operativa del

año 2008 y 2009 con la del 2010, se elaboraron Estados Financieros Pro-forma en2008 y 2009 (Balances Generales y Estados de Resultados), en los que sedesincorporó (con motivo de su venta) la información relativa a VUELOSCHARTER DE COLOMBIA S.A. Pero en 2009 si incluyen los efectos derivados dela venta de estas acciones.

105



VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.

2010 2009 2008 (En millones de pesos constantes del 31 dediciembre de 2010)

INGRESOS OPERATIVOS:

Pasajeros..................................................................................................$18,271$18,433 $17,623

Carga .......................................................................................................... 418390 394

Vuelos charter y otros ............................................................................... 2,4202,222 2,222

Total de ingresos operativos .................................................................... 21,10921,045 20,239

Gastos de operación:

Sueldos, salarios y prestaciones ............................................................... 5,6195,358 5,238

Combustible ............................................................................................. 5,9555,104 4,037

Servicios de escala y tráfico...................................................................... 2,0531,988 1,951

Venta y administración ............................................................................. 1,8351,824 2,112

Comisiones a agencias de viajes .......................................................... 1,3061,395 1,364

Mantenimiento..................................................................................... 1,687

1,901 1,838Servicio a pasajeros............................................................................... 511 522591

Total de gastos de operación................................................................ 18,96618,092 17,131

Utilidad antes de gastos de capital

105



(UAFIDAR) (1)........................................................................................ 2,1432,953 3,108

Renta de aviones .................................................................................. 2,3482,155 2,142

Depreciación ......................................................................................... 493483 511

(Pérdida)Utilidad de operación............................................................. (698)315 455

Resultado integral de financiamiento:

Intereses netos....................................................................................... (99)(89) (67)

Utilidad (pérdida) en cambios.................................................................. 51(63) (33)

Resultado por posición monetaria........................................................... 4318 106

Resultado integral de financiamiento...................................................... (5)(134) 6

Otros ingresos (gastos), netos................................................................. (104)

(227) (60)PartidaEspecial………………………………………………………………………………….(101) (46) (91)

(Pérdida) Utilidad antes de provisiones, partida no recurrente e

interés minoritario ....................................................................................(908)(92) 310

Provisiones para ISR, IMPAC y PTU............................................................ 502(76) 211

(Pérdida)Utilidad antes de partida no recurrente e interés minoritario...(406)(168) 521

Partida no recurrente................................................................................. (86)1,891 102

105



(Pérdida) Utilidad antes de Interés minoritario..........................................(492)1,723 623

Interés minoritario .................................................................................... (20)(7) (126)

(Pérdida)Utilidad neta del año .................................................................. (512)1,716 497

Utilidad neta por acción de CAM .............................................................. (0.516)1.729 0.501

Acciones en circulación (millones) ............................................................ 992.4992.4 992.4

Otros Datos:

(Retiros) Inversiones en activo (2) .................................................................. 3,309(2,464) (264)

Recursos generados por (utilizados en) la operación (3) ..................................665494 2,083

Recursos generados por (utilizados en)

actividades de financiamiento..........................................................................1,369(4,675) (126)

Recursos generados por (utilizados en) actividades de inversión...................(3,856) 3,598 (1,581)

UAFIDA (4)........................................................................................................ (205)798 966

Margen UAFIDAR (5).........................................................................................10.2% 14.0% 15.4%

Margen UAFIDA (6) ..........................................................................................

-1.0% 3.8% 4.8%Margen de utilidad de operación (7) ............................................................... -3.3%1.5% 2.2%


105



(En millones de pesos constantes de ejercicios terminados del 31 de diciembre de2010)

2010 2009 2008 INGRESOS OPERATIVOS:

Datos del Balance General

Capital de trabajo (déficit) .......................................................................(2,829)407 (1,556)

Total de activos....................................................................................... 12,98311,861 10,875

Pasivos a corto plazo y porción circulante de largo plazo..........................6,2675,030 6,000

Pasivos a largo plazo................................................................................. 3,4731,662 1,663

Otros pasivos a largo plazo (8) ................................................................. 1,098961 783

Impuesto sobre la renta diferido ................................................................ 00 0

Pasivo total.................................................................................................. 10,838

7,653 8,446Capital contable........................................................................................... 2,1454,208 2,429

(1) La UAFIDAR es la utilidad antes de gastos financieros, impuestos,depreciación, amortización y rentas de aviones. La UAFIDAR no representa y nodebería de considerarse como una alternativa de ingresos netos o recursosgenerados por (usados en) la operación.

La UAFIDAR es una medida ampliamente utilizada en la industria aeronáutica yque puede ser calculada de diferente manera entre las diversas compañías queintegran esta industria. Esta medida es utilizada para mostrar los resultados deoperación del negocio y para permitir la comparación con otras aerolíneas condistintas estrategias para financiar las flotas y los correspondientes efectos de lospagos de los arrendamientos operativos de aviones.

105



La UAFIDAR no representa recursos disponibles para cualquier uso o una fuentede recursos.

(2) Neto de retiro de activos fijos.

(3) Los recursos generados por (usados en) la operación es resultado de la sumade (i) la utilidad neta consolidada, (ii) depreciación, amortización y otras partidasque no representen salida de efectivo y (iii) otros cambios en partidas de capital detrabajo que no están dentro de las actividades de financiamiento o de inversión.La utilidad neta incluye partidas virtuales tales como pérdida o utilidad en cambioso resultado por posición monetaria.

(4) La UAFIDA es la utilidad antes de gastos financieros, impuestos, depreciacióny amortización. La UAFIDA no representa y no debería de considerarse como unaalternativa de ingresos netos o recursos generados por (usados en) la operación.

La UAFIDA es una medida ampliamente utilizada en la industria aeronáutica y quepuede ser calculada de diferente manera entre las diversas compañías queintegran esta industria. La UAFIDA no representa recursos disponibles paracualquier uso o una fuente de recursos.

(5) La UAFIDAR dividida entre el total de ingresos operativos. Esta medida puedeser utilizada para comparar la rentabilidad relativa de empresa con base en laUAFIDAR con respecto a otras aerolíneas.

(6) La UAFIDA dividida entre el total de ingresos operativos. Esta medida puede

ser utilizada para comparar la rentabilidad relativa de empresa con base en laUAFIDA con respecto a otras aerolíneas.

(7) Utilidad de operación dividida entre el total de ingresos operativos. Esta medidapuede ser utilizada para comparar la rentabilidad relativa de la empresa con baseen la utilidad de operación con respecto a otras aerolíneas.

(8) Otros pasivos de largo plazo incluyen jubilaciones y obligaciones para el plande retiro del personal sindicalizado

INFORMACIÓN OPERATIVA

La siguiente tabla presenta información operativa seleccionada de ConsorcioAeroméxico por los períodos que se indican:

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2010 2009 2008 (En millones de pesos constantes del 31 dediciembre de 2010)

INGRESOS OPERATIVOS:

Total de ingresos pasajero (millones) ...................................................... 18,27118,433 17,623

Asientos kilómetro de itinerario disponibles (millones) (1) ......................23,30422,322 22,266

Pasajeros kilómetro (millones) (2) ........................................................... 15,20014,956 14,381

Ingresos por pasajero kilómetro (3) ......................................................... 1.20201.2325 1.2254

Pasajeros productivos de itinerario transportados (miles) (4) ..................9,8159,646 9,721

Factor de ocupación (5)............................................................................. 65.2%67.0% 64.6%

Factor de ocupación para punto de equilibrio (6) .................................... 67.7%

65.8% 62.9%Ingresos por ASKs (7)................................................................................. 0.78400.8258 0.7915

Gastos de operación por ASKs (8)............................................................. 0.89570.9025 0.8700

Costo promedio de combustible (c. de dólar/ galón) …………………………. 207.48187.46 137.71

Consumo de combustible (millones de galones)...................................... 263250 260

Segmento promedio (kilómetros) (9) ....................................................... 1.1171.069 1.021

Índice de puntualidad (10) ........................................................................ 86.4%89.2% 87.9%

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Número de aeronaves operativas en la flota (al final del período) .......... 10395 95

Promedio diario de utilización de aviones (horas calzo por avión) (11) ..10:2710:12 10:31

Destinos (al final del período) .................................................................. 5958 61

Números de empleados de tiempo completo (al final del período).........8,4768,011 7,712

(1) “Asientos kilómetro de itinerario disponible” (“ASKs”) representa el número deasientos disponibles para pasajeros en rutas de itinerario multiplicado por el

número de kilómetros volados.

(2) “Pasajeros kilómetro de itinerario” (“RPKs productivos de itinerario”) representael número de asientos de pago ocupados en rutas de itinerario multiplicado por elnúmero de kilómetros volados.

(3) “Ingreso por pasajero kilómetro” (“Yield”) representa el promedio de ingresosrecibidos por cada kilómetro por pasajero en vuelo en servicio de itinerario.Registrado como la división de ingresos totales de pasajeros entre RPKs.

(4) “Pasajeros de pago transportados en rutas de itinerario”.

(5) “Factor de ocupación” representa el porcentaje de asientos utilizados y escalculado como la división de RPKs entre ASKs.

(6) “Factor de ocupación para punto de equilibrio” representa el porcentaje deasientos que deberán ser ocupados por pasajeros en vuelos de itinerario con elcual se logra el punto de equilibrio asumiendo que el yield y el costo unitario novarían.

(7) “Ingresos por ASKs” es el resultado de dividir el total de ingresos por pasajeros entre ASKs de itinerario.

(8) “Gastos de operación por ASKs” es el resultado de dividir los gastos deoperación entre ASKs totales.

(9) “Segmento promedio” es el resultado de dividir los kilómetros volados por losaviones entre el número de operaciones. (Promedio ponderado de a VUELOSCHARTER DE COLOMBIA S.A.).

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(10) “Índice de puntualidad” es el porcentaje de vuelos de itinerario con retrasosno mayores a 15 minutos. (Promedio a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.)

(11) “Promedio diario de utilización de aviones” representa el promedio delnúmero de horas que cada avión vuela al día. (Promedio ponderado de a

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.).

INFORMACIÓN FINANCIERA POR LÍNEA DE NEGOCIO, ZONA GEOGRÁFICA Y VENTAS DE EXPORTACIÓN

A continuación se presenta una tabla con los ingresos y pérdidas de la Compañíapor área geográfica durante los últimos tres ejercicios:


2010 2009 2008IngresosUtilidad de

(perdida) de

operaciones

IngresosUtilidad de

(perdida) de

operaciones

IngresosUtilidad de

(perdida) de

operaciones

Andina $ 13,394,819 $( 176,171)

$ 14,353,597 $1,082,222

$13,466,224$424,303

Caribe 4,000,902(838,591)

3,900,316(652,257)

4,341,88827,465

Insular 1,617,922296,050

1,219,697(16,911)

889,4694,016

Orinoquía 2,073,59338,479

1,571,131(98,238)

1,541,534(425)

Pacífica 21,754(17,798)

total $ 21,108,990 $( 698,031)

$ 21,044,741 $314,816

$ 20,239,115 $455,359

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En miles de pesos constantes de 31 de



INFORME DE CRÉDITOS RELEVANTES

A la fecha del presente reporte anual, la Compañía estima que no tiene créditosrelevantes. A continuación se señalan los créditos relevantes de las subsidiarias:

Durante 2002 VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebró contratos dearrendamiento financiero de equipo de vuelo y otros equipos, en dólares, convencimientos hasta el año 2018 que devengan intereses a tasas anuales fijas, lascuales van de 8.04% a 9.322% por un monto total de $3,003.1 millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebró un contrato de crédito simple,con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasa de interés anual variablede Libor a un mes más 3 punto por un monto total de $402.4 millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebro arrendamientos capitalizablesde equipo de vuelo, en dólares, con último vencimiento en 2015, por un monto

total de $341.8 millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebró un contrato de crédito simple,con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasas de interés anual de 9.5%y 11% por un monto total de $230.3 millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebró un contrato de crédito simple,con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasa de interés anual variablede Libor más 1 punto por un monto total de $227 millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebró un contrato de crédito simple,con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasa de interés anual fija de7.866% por un monto total de $214.7 millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebró un contrato de arrendamientocapitalizable de motores en dólares con vigencia de 8 años a partir de la recepcióncausando intereses a una tasa libor mas 3.15 puntos por un monto total de $ 45.0millones de pesos.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. elebró un contrato de arrendamientocapitalizable de motores en dólares con vigencia de 8 años a partir de la recepción

causando intereses a una tasa libor mas 3.15 puntos por un monto total de $ 45.0millones de pesos.

COMENTARIOS Y ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN SOBRE LOSRESULTADOS DE OPERACIÓN Y LA SITUACIÓN

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FINANCIERA DE LA EMISORA

El siguiente análisis deberá ser leído en conjunto con los Estados Financierosincluidos más adelante como anexo de este reporte anual.

Los ingresos consolidados de la Compañía se componen principalmente deingresos por transporte aéreo de pasajeros a destinos nacionales einternacionales de su aerolínea troncal, regional y de carga. Los gastos deoperación provienen de erogaciones realizadas por las subsidiarias de ConsorcioVUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. por concepto de

sueldos, salarios y prestaciones, servicios aéreos y de tráfico, combustible,comisiones a las agencias de viajes, mantenimiento, servicios al pasajero y gastosadministrativos y de ventas. Los gastos de operación incluyen también todos los

demás costos, incluyendo los relacionados con seguros y costos de aterrizajes,comunicaciones y meteorología. Los gastos de capital corresponden a rentas bajoarrendamientos operativos y depreciación.

(i) Resultados de Operación

El siguiente análisis contempla la información financiera seleccionada de laCompañía para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2010 comparado conel ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2009, y de este último

con el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2008.

Ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2009 comparado con el ejercicioterminado el 31 de

diciembre de 2010

Ingresos Operativos

Los ingresos totales de la Compañía durante 2010 fueron de $ 21,109 millones depesos, comparado con $ 21,045 millones de pesos obtenidos durante 2005, lo querepresenta un aumento de 0.3%. Dicho aumento se registró en algunos rubros deingreso, tales como ingresos por pasajeros internacionales, ingresos por carga yotros ingresos de operación. Los ingresos por pasajeros de la Compañía,generados en este período, ascendieron a $18,271 millones de pesos encomparación con $ 18,433 millones de pesos por ingresos por pasajeros obtenidosdurante el ejercicio de 2009, manteniéndose prácticamente similares.

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Los ingresos de carga de la Compañía ascendieron a $418 millones de pesosdurante 2006 y a $390 millones de pesos por el ejercicio correspondiente a 2009.Esto representa un 7.2% de incremento. Por su parte, los vuelos charter de laCompañía y otros ingresos representaron $2,420 millones de pesos durante 2010un aumento de 10.4% en comparación con los $ 2,004 millones de pesos

registrados durante 2009.

De los ingresos por pasajeros de la Compañía correspondientes a 2010, $15,761millones de pesoscorrespondieron a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. y$2,510 millones de pesos a la aerolíneas regionales

comparado con $16,729 millones de pesos y $1,704 millones de pesosregistrados, respectivamente, durante 2009. Durante 2006, los pasajeroskilómetro domésticos de itinerario, RPKs, registraron 7,770 millones. En 2009,éstos alcanzaron 7,843 millones, lo cual representa un decremento de 0.9%. Los

pasajeros kilómetro internacionales, RPKs, fueron 7,430 millones durante 2006,comparado con 7,113 durante 2005, lo cualrepresenta un incremento de 4.5%.

Los ASKs de itinerario totalizaron 23,304 millones durante 2006 y 22,322 millonesdurante 2009, lo que representa un aumento de 4.4%, como efecto del incrementoen nuestra oferta para atender los requerimientos del mercado que experimentóuna ligera mejoría durante el año.

El factor de ocupación (utilizado para mostrar el porcentaje de asientos disponiblespor kilómetro de una aerolínea que están siendo ocupados por pasajeros con

boleto pagado) fue de 65.2% durante 2006 y de 67.0% durante 2005, una caídade 2.2 puntos porcentuales que atiende principalmente al incremento de lacompetencia de la aerolíneas denominadas de bajo costo.

El Yield (promedio de ingresos recibidos por cada kilómetro volado por pasajeroscon boleto pagado en vuelos de itinerario, usados como medida del desempeñode precios para una aerolínea) doméstico por pasajero kilómetro fue de $1.5335pesos durante 2006, el cual, comparado con $ 1.6132 pesos obtenido durante2005, muestra una disminución de 4.9%, originada principalmente por la guerratarifaria que se suscitó con la competencia de las

líneas aéreas denominadas de bajo costo. El Yield internacional por pasajerokilómetro fue de $0.8555 pesos durante 2006 y de $0.8129 pesos durante 2005, locual representa un incremento de 5.2% en términos reales y en términos dedólares registra un incremento de 8.5%.

GASTOS DE OPERACIÓN

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Durante el periodo enero–diciembre de 2010, los gastos totales de operaciónsumaron 18,966 millones de pesos, superiores en 4.8% a los de 2005. Esteincremento se derivó principalmente de un aumento de 16.7% en el rubro decombustibles y lubricantes, del crecimiento de 4.9% en el renglón de sueldos ysalarios y de 3.3% en el de servicios de tráfico y escala. Cabe destacar que en el

resto de los gastos de operación se lograron importantes economías comoresultado de la aplicación de distintos programas de ahorro y austeridad.

De esta forma, los costos de operación, excluyendo combustible y nóminasindicalizada, los cuales se encuentran directamente bajo el control de laAdministración, registraron una reducción de 3.0% en términos reales.

Al calcular la relación de los gastos de operación —sin incluir el rubro decombustible y nómina sindicalizada—con los ingresos totales, se observa que enel periodo enero-diciembre de 2010 este gasto representó el 39.9%

contra 41.2% en 2005, una reducción de 1.3 puntos porcentuales. Lo anterior como resultado de las diversas medidas de ahorro implementadas.

Los gastos de personal alcanzaron 5,619 millones de pesos, lo que representa unincremento de 4.9% respecto a 2009. Este aumento se explica principalmente por el incremento en la plantilla de tripulaciones, suscompensaciones y gastos decapacitación y viáticos con motivo de la incorporación de los aviones B 777 en

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. y del aumento en el número de pilotos ysobrecargos de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. resultado del

crecimiento y transición de su flota hacia Jets Regionales.

El gasto de combustible totalizó 5,955 millones de pesos, representando unincremento real de 16.7% respecto a 2009. Ello debido al aumento en el precio dela turbosina de 14.2% en términos reales respecto al 2009. La renovación de flotapermitió que este renglón no presentara incrementos mayores. De habersemantenido un escenario inercial sin modernización de la flota del grupo, elincremento en el rubro de combustibles y lubricantes habría sido del orden de21.2% real.

En lo que se refiere a mantenimiento, este gasto presentó una reducción de 11.2%en el periodo enero – diciembre de 2006 con respecto a 2005. Esta reducción esresultado de la estrategia de renovación de la flota aérea del Consorcio antesmencionada, la cual ha permitido que el consumo de combustible por hora calzodisminuya 3.1% respecto a 2009. Adicionalmente, la incorporación de lasaeronaves Boeing 737 permitió que se realizara un cambio en la política deregistro de reservas por concepto de mantenimiento de estos equipos en línea con

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estándares internacionales. Finalmente, se registró una disminución en laamortización de los motores del equipo Boeing 757 generada por la devolución dedos aeronaves de este tipo durante el año .

El gasto por concepto de Servicios a Bordo registró, a pesar del mayor número de

pasajeros transportados (+1.8% vs. 2009), una reducción de 2.1% comoconsecuencia de los diversos programas de ahorro y del rediseño exitoso delservicio.

Los gastos de promoción y ventas alcanzaron $2,487 millones de pesos, cifra querepresentó una reducción de 1.8% respecto al año anterior. Esta reducción fueresultado de disminuciones de 6.4% y 3.9% en los rubros de comisiones por ventade agencias y gasto en reservaciones, respectivamente. Finalmente, el renglón degasto de administración e informática presentó una reducción de 4.9% respecto de2009, resultado de la aplicación de diversos programas de austeridad y

racionalización del gasto.

La UAFIDAR durante el periodo enero–diciembre de 2010 ascendió a 2,143millones de pesos, frente a 2,953 millones de pesos de 2005. La UAFIDAR es unamedida ampliamente usada en la industria de la aviación para mostrar losresultados operativos de la empresa y que permite hacer comparaciones con otrasaerolíneas, con diferentes estrategias de financiamiento de su flota y sucorrespondiente efecto en el pago de arrendamiento de aviones incluidos en lasinversiones en activos. La UAFIDAR no representa fondos disponibles paracualquier uso ni una fuente de liquidez y no representa y no debe ser considerada

como una alternativa de la utilidad neta o recursos generados por (utilizados en) laoperación.

RESULTADO DE OPERACIÓN

Consorcio VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. registró en el periodo enero-diciembre de 2010 una pérdida de operación de 698 millones de pesos, frente auna utilidad de operación de 315 millones de pesos obtenida en el mismo periodode 2009. La diferencia en el resultado de operación respecto a 2005 se explica

principalmente por el incremento registrado en el costo de combustible de 850millones de pesos. Adicionalmente, el gasto en rentas de equipo de vuelo seincrementó respecto al año anterior en 9% debido a la incorporación mediantearrendamiento de 6 jets ERJ a la flota VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.en sustitución de equipos SAAB, la incorporación de 3 aviones Boeing 777 y 4equipos Boeing 737-700. Los ahorros logrados en el gasto de operación sin

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nómina sindicalizada y combustible no fueron suficientes para compensar estaspresiones adicionales.

RESULTADO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTOEl resultado integral de financiamiento abarca todos los ingresos y gastosfinancieros, incluyendo gastos por intereses, la ganancia o pérdida cambiaria y laganancia o pérdida en posición monetaria. El resultado integral de financiamientode la Compañía para 2010 representó una pérdida de $5 millones de pesos, lacual, comparado con los $134 millones de pesos de pérdida registrados durante2005, representa un decremento considerable. El gasto neto de intereses de laCompañía durante 2006 fue de $99 millones de pesos, comparado con los$89millones de pesos pagados en 2005, significa un incremento del 11.1%. La

ganancia en posición monetaria, querepresenta el efecto acumulado de la erosión del poder adquisitivo de los activos ypasivos monetarios causada por la inflación, fue de $43 millones de pesos por este período, 128.7% mayor que los $18.7 millones de pesos registrados en 2009por este mismo concepto. Durante 2010, se tuvo una ganancia cambiaria de $51millones de pesos, lo cual contrasta con los $63 millones de pesos registradoscomo pérdida durante 2009.

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETADurante el periodo enero–diciembre de 2006, VUELOS CHARTER DE COLOMBIAS.A. registró una pérdida neta de 512 millones de pesos, frente a una utilidad netade 1,716 millones de pesos obtenida en 2009.

Es importante precisar que el resultado de 2009 se vio favorecido tanto por uningreso extraordinario de 1,511 millones de pesos asociado a la venta de GrupoMexicana de Aviación, S.A. de C.V, como por el ingreso de 380 75millones depesos relativo a los beneficios de un litigio relacionado con una controversia decarácter fiscal, partidas que no se registraron en 2010.

Al respecto, es pertinente destacar que VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.cuenta con opiniones legales de terceros especializados que concluyen que desdeel punto de vista técnico legal ha operado la caducidad prevista por la Ley deAmparo en el litigio de carácter fiscal que mantiene con las autoridadescorrespondientes. A pesar de ello, la Administración de Consorcio decidió seguir una política contable conservadora y no registró en su contabilidad del ejercicio

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2010 la cuenta por cobrar correspondiente a esta devolución, la cual asciende aun monto superior a los 500 millones de pesos. El registro contable se hará en elmomento en el que se materialice el acto mencionado.

EJERCICIO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2009 COMPARADO CONEL EJERCICIO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2008.

INGRESOS OPERATIVOS

Los ingresos totales de la Compañía durante 2009 fueron de $21,044 millones depesos, comparado con $20,239 millones de pesos obtenidos durante 2008, lo querepresenta un aumento de 4.0%. Dicho aumento se registró en algunos rubros deingreso, tales como ingresos por pasajeros nacionales y exceso de equipaje. Losingresos por pasajeros de la Compañía, generados en este período, ascendieron a$18,433 millones de pesos en comparación con $17,623 millones de pesos por ingresos por pasajeros obtenidos durante el ejercicio de 2004, lo que representaun incremento de 4.6%.

Los ingresos de carga de la Compañía ascendieron a $390 millones de pesosdurante 2009 y a $394 millones de pesos por el ejercicio correspondiente a 2008.Esto representa un 1.0% de decremento. Por su parte, los vuelos charter de laCompañía y otros ingresos representaron $2,004 millones de pesos durante 2009un decremento de 1.5% en comparación con los $2,035 millones de pesosregistrados durante 2008.

De los ingresos por pasajeros de la Compañía correspondientes a 2009, $16,729millones de pesos

correspondieron a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. y $1,704 millones depesos a la aerolíneas regionaesl subsidiarias de la Compañía, comparado con$16,091 millones de pesos y $1,532 millones de pesos registrados,

respectivamente, durante 2008.

Durante 2009, los pasajeros kilómetro domésticos de itinerario, RPKs, registraron7,843 millones. En 2008, éstos alcanzaron 7,781 millones, lo cual representa unaumento de 0.8%. Los pasajeros kilómetro internacionales, RPKs, fueron, 7,113millones durante 2005, comparado con 6,600 durante 2004, lo cual representa unincremento de 7.8%.

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Los ASKs de itinerario totalizaron 22,322 millones durante 2009 y 22,266 millonesdurante 2008, lo que representa un aumento de 0.3%, como efecto del incrementoen nuestra oferta para atender los requerimientos del mercado que experimentóuna ligera mejoría durante el año.

El factor de ocupación (utilizado para mostrar el porcentaje de asientos disponiblespor kilómetro de una aerolínea que están siendo ocupados por pasajeros conboleto pagado) fue de 67.0% durante 2005 y de 64.6% durante 2008, una mejoríade 2.4 pp que atiende principalmente al incremento de la demanda de pasajeros,derivada de la mejoría en el mercado.

El Yield (promedio de ingresos recibidos por cada kilómetro volado por pasajeroscon boleto pagado en vuelos de itinerario, usados como medida del desempeñode precios para una aerolínea) doméstico por pasajero kilómetro fue de $1.6132pesos durante 2005, el cual, comparado con $1.5085 pesos obtenido durante

2008, muestra un incremento de 6.9%. El Yield internacional por pasajerokilómetro fue de $0.8129 pesos durante 2009 y de $0.8917 pesos durante 2008, locual representa un decremento de 8.8% en términos reales y en términos dedólares sufre un decremento de 1.9%.76

GASTOS DE OPERACIÓN

Los gastos de operación de la Compañía durante el 2009 fueron de $18,092millones de pesos, lo cual significa un aumento de 5.6% respecto al período

anterior que alcanzó $17,131 millones de pesos. Los gastos por combustible por $5,104 millones de pesos aumentaron en un 26.4%, en comparación con los$4,037 millones de pesos erogados por este concepto durante 2008, aumento quefue generado por el crecimiento en el costo de la turbosina, el crecimiento en lasoperaciones, ligeramente compensado por la paridad peso-dólar, cuyo tipo decambio promedio en el ejercicio 2009 fue de $10.90 contra los $11.28 del ejercicio2008.

Los gastos de mantenimiento de la Compañía durante el 2009 fueron de $1,901millones de pesos, en comparación a los

registrados durante 2008 de $1,838 millones de pesos, representando un aumentodel 3.4% debido, principalmente, al incremento en las operaciones y en las horasde vuelo de las aeronaves.

Derivado de la aplicación de diversas estrategias y programas de ahorro yreducción de costos, durante el ejercicio 2009 se obtuvieron ahorros respecto alejercicio 2008 en los siguientes renglones de gasto: 24.2% en seguros, 21.8% en

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administración e informática, 11.6% en servicio a pasajeros y 7.2% en promoción yventas.

Las comisiones de las agencias de viaje se incrementaron de $1,364 millones depesos pagados en 2008 a $1,395millones de pesos pagados en 2009. Este

incremento de 2.2% fue efecto del incremento en los ingresos del periodo.

Los gastos de ventas y administrativos de $1,824 millones de pesos registradosdurante el ejercicio 2009, disminuyeron respecto a los resultados de esta partidadurante 2008 de $2,112 millones de pesos. Dentro de esta disminución de 13.6%,destaca el decremento de seguros que arrojó el historial de operación de lasempresas del grupo, que permitió negociar reducciones en el pago de primas conlas compañías aseguradoras y que son aplicables al programa 2008-2009.

La UAFIDAR de la Compañía fue de $2,953 millones de pesos durante 2009 y de

$3,108 millones de pesos durante 2004, sufriendo un decremento de 5.0%. LaUAFIDAR es una medida ampliamente usada en la industria de la aviación paramostrar los resultados operativos de la empresa y que permite hacer comparaciones con otras aerolíneas, con diferentes estrategias de financiamientode su flota y su correspondiente efecto en el pago de arrendamiento de avionesincluidos en las inversiones en activos. La UAFIDAR no representa fondosdisponibles para cualquier uso ni una fuente de liquidez y no representa y no debeser considerada como una alternativa de la utilidad neta o recursos generados por (utilizados en) la operación.

UTILIDAD DE OPERACIÓN

La utilidad de operación de la Compañía para 2009 fue de $315 millones depesos, en comparación a los $455 millones de pesos de utilidad obtenida durante2008. Esta disminución es atribuible principalmente al incremento en el rubro decombustible. Las rentas totales de aviones durante 2009 fueron de $2,155millones de pesos, y la depreciación y amortización fue de $483 millones depesos, resultando en un total de gastos de capital de la Compañía de $2,638millones de pesos. Durante 2008, se registraron $2,142 millones de pesos por

concepto de rentas totales de aviones, $511 millones de pesos por depreciación yamortización, sumando $2,653 millones de pesos, lo cual representa undecremento para el año 2009 de 0.5%. El incremento en rentas es efecto de larenovación de la flota aérea de las empresas del grupo.

RESULTADO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO

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El resultado integral de financiamiento abarca todos los ingresos y gastosfinancieros, incluyendo gastos por intereses, la ganancia o pérdida cambiaria y laganancia o pérdida en posición monetaria. El resultado integral de financiamientode la Compañía para 2009 representó una pérdida de $134 millones de pesos, lacual, comparado con los $6 millones de pesos de utilidad registrados durante

2008, representa una disminución, atribuido principalmente a una reducción engastos de intereses y de una mayor inflación durante 2008 que incide sobre losactivos y pasivos monetarios. El gasto neto de intereses de la Compañía durante2009 fue de $89 millones de pesos, resultante de los intereses pagados enrelación con los arrendamientos financieros de aviones y préstamos bancarios,neto de los intereses ganados por inversiones, lo cual, comparado con los $67millones de pesos pagados en 2008, significa una incremento del 32.9%. Laganancia en posición monetaria, que representa el efecto acumulado de la erosióndel poder adquisitivo de los activos y pasivos monetarios causada por la inflación,

fue de $18 millones de pesos por este período, 83% menor que los $106 millonesde pesos registrados en 2008por este mismo concepto.

Durante 2009, se tuvo una pérdida cambiaria de $63 millones de pesos, lo cualcontrasta con los $33 millones de pesos registrados como pérdida durante 2008.

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA

Gastos por impuestos para el ISR, IMPAC y PTU por $76 millones de pesos y $7

millones de pesoscorrespondientes al interés minoritario. Durante 2008 la utilidad neta registró$497 millones de pesos, las provisiones favorables para ISR, IMPAC y PTU $211millones de pesos y el interés minoritario $126 millones de pesos.

(II) SITUACIÓN FINANCIERA, LIQUIDEZ Y RECURSOS DE CAPITAL

Los saldos de caja e inversiones ascendieron a $1,711 millones de pesos al 31 dediciembre de 2010. La Compañía tiene disponibles líneas de crédito no utilizadaspor $12.4 millones de dólares, líneas para sobregiros no utilizadas por $2.4millones de dólares. Dichas líneas de crédito expirarán en noviembre del 2011,(sujetas a revisión).

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RECURSOS GENERADOS POR (UTILIZADOS EN) LA OPERACIÓN

Los recursos generados por la operación son la suma de (i) la utilidad netaconsolidada (ii) la depreciación, amortización, y otros cargos o partidas virtuales, y(iii) cambios en el capital de trabajo que no son parte de actividades de

financiamiento o de inversión. La utilidad neta incluye partidas virtuales, talescomo, depreciación, pérdida o utilidad cambiaria o resultado por posiciónmonetaria. Los recursos generados por la operación para la compañía durante elperiodo que termino el 31 de diciembre de 2010 fueron de $665 millones de pesos,resultado principalmente de partidas virtuales por $675 millones de pesosincluyendo depreciación, jubilaciones, obligaciones de acuerdo al plan depensiones, el ISR diferido y el interés minoritario, una partida extraordinaria por $18 millones de pesos, y un incremento en el capital de trabajo por $378 millonesde pesos, compensada por una pérdida neta consolidada antes de partidas norecurrentes de $406 millones de pesos. Por otro lado los recursos generados por

la operación de la compañía para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de2009 fueron de $494 millones de pesos. Esto es explicable por un resultado departidas virtuales por $2,598 millones de pesos, incluyendo depreciación,

jubilaciones, obligaciones de acuerdo al plan de pensiones, el ISR diferido y elinterés minoritario, y una partida extraordinaria por $1,445 millones de pesos,compensada por un decremento en el capital de trabajo por $3,451 millones depesos y una pérdida neta consolidada antes de partidas no recurrentes por $98millones de pesos.

RECURSOS GENERADOS POR (UTILIZADOS EN) ACTIVIDADES DEFINANCIAMIENTO

Durante 2010, los recursos generados por actividades de financiamiento para laCompañía totalizaron $1,369 millones de pesos, como resultado de la obtenciónde nuevos créditos, para la substitución de flota en

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. el efecto de la devaluación del pesoante el dólar durante el periodo y el pasivo diferido por el Sale and Lease Back de

la adquisición de los aviones Bo eing 757, compensado por los pagos de pasivo acorto plazo, las mensualidades de los arrendamientos financieros, pagos de labursalitilización de las cuentas por cobrar, la recompra de Acciones y la reducciónde Capital por la venta de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A..

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RECURSOS GENERADOS POR (UTILIZADOS EN) ACTIVIDADES DEINVERSIÓN

Durante 2010 los recursos utilizados en actividades de inversión de la Compañíafueron $3,856 millones de pesos, originados, principalmente, por las compras

propiedades y equipo de la cual se origina principalmente por la adquisición delequipo de vuelo, de la capitalización de gastos por amortizar por mantenimientomayores de motores, compensada por los depósitos en garantía.

CAPITAL DE TRABAJO

Al 31 de diciembre de 2010, VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. contó conun capital de trabajo negativo de $2,829 millones de pesos, inferior al superávit de$407 millones de pesos registrado durante 2009.

Esta variación se debe a principalmente a la disminución del rubro de efectivoocasionado en gran parte por la reducción de capital y reembolso a accionistas,derivada de la venta del Grupo Mexicana, asi mismo por un incremento en elpasivo financiero a consecuencia de la obtención créditos para la adquisición deequipo de vuelo.

FINANCIAMIENTO VÍA DEUDA

Al 31 de diciembre de 2010, los pasivos totales de la Compañía ascendían a$10,838 millones de pesos, comparado con $7,653 millones de pesos registradosdurante 2005. Esta variación de 41.6% se debe principalmente a la obtención decréditos para la adquisición de equipo de vuelo.

Los vencimientos de los pasivos contratados a largo plazo, incluyendoarrendamientos financieros, son:

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Durante 2010, la Compañía realizó inversiones por $3,623 millones de pesos,

comparada con $1,466 millones de pesos durante 2005, sin embargo, el estado decambios en la situación financiera refleja un incremento neto en el activo fijo por $3,309 millones de pesos, diferencia ocasionada principalmente por el ajuste avalor de realización de algunas aeronaves, la baja de aviones que fueronreemplazados por equipo arrendados de acuerdo al plan de substitución de flota,así como el efecto de los arrendamientos capitalizables.

ESTIMACIONES CONTABLES CRÍTICAS

La Compañía estima que no existen aproximaciones de elementos, rubros ocuentas de los Estados Financieros, que requieran establecer supuestos sobreaspectos altamente inciertos.

24.1 GLOSARIO

“ASKs ”: Significa Available Seat Kilometer o asientos disponibles por kilómetro.

“ASKs de Itinerario”: Significa la medida de la oferta de los servicios detransportación que se obtiene al multiplicar el total de asientos disponibles por loskilómetros volados por esos asientos en rutas de itinerario.

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“ASKs Totales”: Significa la medida de la oferta de los servicios de transportaciónque se obtiene de multiplicar el total de asientos disponibles por los kilómetrosvolados por esos asientos en rutas de itinerario y vuelos charter.

“DGAC”: Significa la Dirección General de Aeronáutica Civil, dependiente de la

SCT.

“Dólar”, “dólares”, “EU$”: Significa la moneda de curso legal en los Estados Unidosde América.

“DOT”: Significa Department of Transportation o Departamento de Transporte delos Estados Unidos de América.

“PTU”: Significa la Participación de los Trabajadores en las Utilidades.

“RNV”: Significa el Registro Nacional de Valores de la CNBV.

“RPKs productivos de itinerario”: Significa Revenue Passenger Kilometers, unamedida o indicador de la demanda, que se obtiene al multiplicar los kilómetrosviajados por el número de asientos ocupados de pago en rutas de itinerario.

“Sabre”: Significa Sabre Sociedad Tecnológica, S.A. de C.V.

“SCT”: Significa la Secretaría de Comunicaciones y Transportes.

“SEAT”: Significa el Fideicomiso SEAT, un fideicomiso de servicios de apoyo entierra.

“SEMARNAT”: Significa Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales.

“Servicios Corporativos”: Significa Servicios Corporativos Aeroméxico, S.A. deC.V. (antes, Servicios Corporativos Cintra, S.A. de C.V.)

“SHCP”: Significa la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

“SNTAS”: Significa Sindicato Nacional de Trabajadores de Aviación y Similares.

“UAFIDAR”: Significa utilidad antes de gastos financieros, impuestos,depreciación, amortización y rentas de aviones.

“Yield”: Significa la medida de ingreso por transportación de pasajeros queexpresa el ingreso promedio por RPKs.

25. PROCESOS INTERNOS

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Variable de análisis y monitoreo del cliente:

VUELOS CHARTER DE COLOMBIAInvestigación del mercado

Aspectos a Evaluar Si No Frecuencia

¿Realiza investigaciones para conocer mas y mejor elmercado?

X Semestralmente

¿Realiza encuestas sobre las necesidades y expectativasde sus clientes?

X Semestralmente

¿Analiza la información de los consumidores en susector?

X

¿Elabora perfiles de sus clientes? X

¿Tiene claramente identificados sus segmentos demercado?

x

¿Tiene claramente definidos los objetivos para cada

segmento de clientes?

X

¿Realiza encuestas sobre la satisfacción de sus clientes? X

VUELOS CHARTER DE COLOMBIAObjetivos de la investigación de mercados

Objetivos Si No

Conocer las necesidades de los clientes XIdentificar gustos y preferencias X

Saber la localización geográfica XDeterminar características de los clientes X

Estar al tanto de la competencia x

VUELOS CHARTER DE COLOMBIAComunicación con los clientes

Clase Si No UtilidadAlta Media Baja

Buzón de sugerencias XTeléfono X XCorreo directo XVisita a los clientes X

Encuestas por internet X XOtro. ¿Cuál?

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25.1 Análisis:

Es muy importante conocer al cliente y tener una comunicación permanente conél, al analizar la gestión que está realizando la compañía con respecto al cliente ylos diferentes componentes que este implica, se deduce que la empresa tiene una

estructura de investigación constante del mercado, semestralmente realizaninvestigaciones del mismo y generar nuevos modelos de comunicación quepermitan conocer a profundidad lo que los clientes esperan de la empresa, por otra parte la empresa no tiene perfiles específicos para cada tipo de cliente, esto lepermite analizar la información recolectada pero de forma desordenada y nopractica. Se recomienda a la empresa generar una clasificación de los perfiles delos clientes, así mismo generar estrategias y modelos individuales para cada unode ellos, permitiendo ser mucho más eficaces en la consecución de los objetivoscomunes de la empresa y sus asociados.

26.ANALISIS DE LA GESTION HUMANA

Vinculación de personal

VUELOS CHARTER DE COLOMBIAFuentes de reclutamiento

Si NoBolsas de empleo XAvisos clasificados XFamiliares XInstituciones educativas X

Empresas caza talentos XInternet XReferidos X

La empresa tiene políticas claras de contratación y siempre buscando favorecer asus empleados y a la comunidad en general, por esto la empresa no contrata conempresas que se dediquen a subcontratar, o contratar por bolsas de empleo oempresas temporales. Por otra parte la contratación de la empresa se realiza por diferentes medios y siempre de forma legal e igualitaria.

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VUELOS CHARTER DE COLOMBIACriterios de reclutamiento y selección

Muyalto

Alto mediano bajo Muybajo

Tipo decargo

Experiencia previa X MM, DEscolaridad X MM,DRecomendaciones X O, MM, D

Coherencia perfil-cargo X O, MM, DEdad X O;MM,D

Sexo X O;MM,DEstado civil X O;MM,DCercanía sitio de trabajo X O;MM,DProcedencia X O;MM,DDominio de segunda lengua X D

Manejo de herramientas X OOtra ¿Cuáles?

La empresa tiene diferentes perfiles para cada cargo, por lo mismo los requisitospor los cuales se contrata varían según las necesidades del cargo y de laempresa, siempre será un factor determinante el grado de escolaridad y lacoherencia con el perfil para el cargo especifico al cual aspira cada candidato.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

Medios de selección de personalSi No

Entrevista personal XPruebas técnicas XPruebas psicotécnicas XPruebas medicas XVerificación de referencias X

Los medios que se utilizan para la selección del personal de la compañíadependen del cargo al cual aspira la persona, para los cargos directivos, se

realizan varias pruebas técnicas que demuestren las capacidades de los mismo,por otro lado al momento de contratar personal operativo, las pruebas que serealizan son menos exigentes y más flexibles, ya que los perfiles en dichos cargosson menos trascendentales para la organización.

26.1 Contratación

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VUELOS CHARTER DE COLOMBIATipos de contrato

Contratos Nivel jerárquico TotalDirectivo Mandos medios Operativo No. %

A termino indefinido XA termino definido X

A destajo o por horas XPor honorarios XEmpresas de serviciostemporales (outsourcing)Por proyectos XPor temporada X

Los tipos de contratos utilizados en la organización depende de los cargos a loscuales se esté contratando, pero la organización maneja políticas de legalidad,insistiendo en que los contratos que realiza siempre están enmarcados en la ley y

en el mutuo beneficio de las partes.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIASeguridad social

Si NoFondos de pensiones y cesantías XEPS XCajas de compensación XSENA XBienestar familiar XARP X

La empresa actualmente mantiene con sus empleados vínculos en la parte deseguridad social, por su alto tiempo de funcionamiento y dado el plazo que lasentidades brindan para generar de manera legal dichos vínculos de contratación,pero se aclara que la empresa posee políticas de seguridad social y de legalidadante todas las entidades, ya sean de salud, pensión, o administradoras de riesgosprofesionales, estas políticas son las que rigen la legalidad de la empresa ante el

estado y las que guían su accionar brindando las garantías necesarias para sustrabajadores y para la misma comunidad.

26.2 Inducción


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Si NoInformación completa de la empresa XPerfil del cargo y funciones XOtro, ¿Cuál?

26.3 Capacitación o entrenamiento

VUELOS CHARTER DE COLOMBIANinguna La ofrece Frecuencia

Empresa Otros Alta Media BajaActualización en el oficio X XManejo de maquinaria nueva XCursos en instituciones educativas X X

La empresa posee un perfil específico de los cargos y funciones, esto permite laparte de inducción o entrenamiento de los trabajadores, pero por otra parte laempresa no cuenta con un departamento específico de talento humano que seencargue de dicha tarea.

Por otro lado la empresa tiene claro que la educación es lo más importante paramejorar la calidad de su talento humano, por eso trata de aprovechar al máximolas oportunidades que prestan algunas entidades estatales y así capacitar constantemente a sus empleados, ofreciéndoles la oportunidad de generar conocimientos dentro de la misma empresa y así estar a la vanguardia delmercado.

26.4 Salarios

VUELOS CHARTER DE COLOMBIACriterios para asignar y ajustar salarios

Si NoLo de leyInflación

Antigüedad XProductividad XPromociónEstudios XResponsabilidad XAmistadOtro. ¿Cuál?

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26.5 Promoción

VUELOS CHARTER DE COLOMBIAEstímulos e incentivos

Si NoBonificación X

Paseos XActividades deportivas XRegalos XTiempo libre XAscensos XOtro. ¿Cuál?

La empresa tiene claro que el compromiso y entrega de los trabajadores con lamisma son un aporte que debe ser reconocido, por esta razón la empresaconsidera que aquellos que hayan cumplido con sus metas y que aporten al

crecimiento de la organización serán recompensados, por esto mismo comocrezca la empresa sus empleados crecerán de la misma manera. En estemomento la empresa cuenta con políticas establecidas de promoción y aumentode salarios.

26.6 Valoración y meritos


Razones para reconocer estímulosSi No

Calidad del desempeño X

Relaciones Humanas X

Cumplimiento de las metas X

Superar estándares X

Colaboración espontanea X

Trabajo en equipo X

Reducción de desperdicios y desperfectos X

Disminución de accidentes de trabajo X

Otro. ¿Cuál?


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Razones para sancionesAlto Medio Bajo

Ausencia injustificada XLlegada tarde XSalida temprano XIncumplimiento de tareas X

Desconocimiento o irrespeto a la autoridad XConflictos interpersonales XOtro. ¿Cuál?

26.7 Análisis:

Es muy importante para los dueños de la empresa y para sus fines que losempleados sean comprometidos con las acciones de la compañía, por esta razónse consideran faltas graves el ausentarse sin debida justificación, o el no cumplir con las tareas específicas de cada cargo que entorpezcan las actividades

cotidianas de la empresa y de sus trabajadores.

27.VARIABLE DE PRODUCCION Y OPERACIONES

Evaluación de la capacidad instalada:

Producto/Línea Capacidadinstalada

Producción actual Diferencia

sesna 427 10 años 90/mens -10Turbo jet 564.0 10 años 120/mens +20Elicop Terrier Anglo 15 años 80/mens -20

La compañía utiliza el -10% de su capacidad instalada es decir un 90% en latotalidad de los vuelos que de pedido nos hacen nuestros clientes, que vadirectamente relacionado a los apropósitos de la situación climática que afectan engran medida estas cifras negativamente. No obstante en cuanto a la explotaciónde los recursos físicos, financieros y humanos, se estima que el margen deinutilidad solo se ve afectada de la misma forma por esta misma afectación.

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27.1 Maquinaria y equipo:

Marca Propiedad

Cantidad

Clase detecnología

Antigüedad Estado Utilidad Actualidadfrente a

competidoressesna427

1 1 7 3 años 5 4 2

Turbo jet564.0

1 1 7 3 años 5 5 2

ElicopTerrier Anglo

1 1 7 5 años 5 4 2

La empresa posee un sesna 427, un Turbo jet 564.0, un elicoptero Terrier Anglo

para la ambulancia aérea se encuentran en buen estado y son de la misma clasefrente a los mejores competidores.

27.2 CRITERIOS PARA FABRICAR/DISEÑAR PRODUCTOS/SERVICIOS

Criterio CalificaciónVolumen de venta 4Tipo de producto 5Forma de pago 5Tipo de cliente 4Orden del perdido 4Otro(s) ¿Cuáles?

La empresa tiene como principal criterio de brindar el mejor servicio por lasordenes de pedido y el volumen del mismo, así encamina sus esfuerzos paracumplirlo a cabalidad, como segunda prioridad esta el tipo de producto, ya seaesta ambulancia aérea, cargo militar, vuelos privados, encomiendas de valores.

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27.3 REALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN/SERVICIOS

Todos los productos Producto XPor línea de producciónPor proceso 5 Servicio aéreoPor celdas demanufacturaOtro (s) ¿Cuáles?

Para la empresa es importante tener claridad en los procesos del serviciopor esto mismo el criterio con el cual se enfoca la realización de estaprestación es el de los procesos, teniendo claramente definidos cada unode ellos y estructurados correctamente.

27.4 CONTROL DEL AVANCE DE LA PRODUCCIÓN O LOS PEDIDOS

Método decontrol de avancede los pedidos

Todos Alguno Ninguno

Horas deproducción

X

Consumo demateriales

X

Unidadesterminadas

X

Unidades enproceso

X

Diagrama Pert XDiagrama deGantt

X

No controla

El control realizado a la producción se hace en tres etapas principalmente, enel conteo de unidades terminadas de los vuelos realizados, conteo de unidadesen proceso o por vuelos ya confirmados y por ultimo el consumo de materiasprimas requeridas a lo largo del proceso productivo como combustible ydesgaste maquinaria, operadores, así la empresa puede cuantificar los

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desperdicios o el número de unidades que se deberían utilizar para cubrir lademanda correctamente lo largo del mismo.

27.5 REGISTROS DE PRODUCCIÓN:

Responsable delregistro

Responsable del usodel registro

Cantidad producida por turno

Jefe de vuelos ocoordinador autorizado


Horas paradas y suscausas

meteorologia meteorologia

Consumo de materialespor lote de producción



Producción defectuosapor turnos

Pilotos, encargados demantenimiento

Pilotos, encargados demantenimiento

Personal ausenteOtros. ¿Cuáles?

27.6 CUMPLIMIENTO PROMEDIO DE PLAZOS DE ENTREGA DE LOSPEDIDOS:

100% 50% Menos del 50%Producto X XProducto Y X

27.7 CAUSAS DE RETRASOS O RETARDOS:

Causa Siempre Casisiempre

Nunca

Escasez de materia prima XInsuficiencia de personal X

Daño en la maquinaria XMaquinaria insuficiente XIncumplimiento de contratista XFalta de capital de trabajo XDescoordinación de ventas y producción XFallas en el transporte XIncumplimiento de proveedores XFallas administrativas X

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Otras. ¿Cuáles? ( meteorología) X

La causa de retrasos en los pedidos se ha dado por meteologia, que por daños enla maquinaria o malos manejos por parte del personal o porque que han tenido

problemas técnicos, que se han debido solucionar con el proveedor del mismo, por lo mismo la compañía propuso una política de mantenimiento continua quepermitiría prevenir dichos problemas y al mismo tiempo capacitar a sus empleadosen el uso de las tecnologías existentes.

28.Instalaciones y procesos

28.1 ESTADO FÍSICO DE LAS INSTALACIONES:Área Mts. Estado

Muy bueno Bueno Regular Malo Deficiente480.10

m2X

28.2 CONDICIONES DE LAS ÁREAS DE TRABAJO:

EstadoMuy bueno Bueno Regular Malo Deficiente

Aprovechamiento del área

X

Secuencia yordenamiento delas maquinas

X

Espacios parallevar a caboampliaciones

X

Limpieza XOrden X

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Ya que el espacio es algo el adecuado, el orden de las maquinarias que debe ser el mas alto por seguridad, permite generar un máximo aprovechamiento delmismo, en algunos momentos esto se recuerda la reglamentación del mismo parael desplazamiento y la disposición en la realización de algunos procesos mientrasse están realizando otros y se genera una coordinación de tiempo por parte del

personal.

29.Mantenimiento:

- Tipo de mantenimiento

Correctivo __X__ Preventivo X Predictivo__X__

- Responsables del mantenimiento:

Personal interno __X__ Personal externo X

- Registros de mantenimiento:

Frecuencia: Mensual _X___ Trimestral __X__ Semestral XAnual___

El mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria se realizasemestralmente, es de tipo preventivo y esta contemplado en las políticas de laorganización para prevenir daños por malos manejos o accidentes laborales.

30.Calidad:

30.1 SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD UTILIZADO:

Sistema Si NoDurante todo el procesoy al final

X

Al final del proceso X

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Control estadístico delproceso

X

Aseguramiento de lacalidad

X

Calidad Total X

Ninguno

30.2 RESPONSABLES DE LA CALIDAD:

Subcontratistas del área de seguridad aerea X

Jefe de calidad independiente de producción ____

Subcontratistas ____

Gerencia ____

Nadie ____

30.3 NORMAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD:

Norma Tipo o númeroIso o internacional equivalente xICONTEC nacional xPropiaOtra. ¿Cuál?

Analizando el área de la calidad de los productos y procesos de la compañía

vemos como se manejan las normas para el control de la calidad por parte de lamisma, el responsable de la calidad de los productos son los Subcontratistas delárea de seguridad aerea los cuales al final de cada proceso realiza un análisis dela calidad de cada uno de los controles y el cual lleva los procesos de losproductos defectuosos o de aquellos que no superan las pruebas de calidad por razones varias.

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30.4 CAUSAS Y PORCENTAJE DE PRODUCTO RECHAZADO OREPROCESADO

Producto/Servicio Reprocesos Rechazos% Causas % Causas

Producto/servicio a 1% Desgastemaquinario

Producto/servicio a 3% Actualizaciónde equipos

La causa mas predominante son los desgastes de maquinaria seguida por las

actualizaciones de software computacional de las aeronaves

31.Gestión ambiental

31.1 GRADO DE CONTAMINACIÓN DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS:

Nocontaminante

Pococontaminante

Medianamentecontaminante

Contaminante Muycontaminante

ProductoxSubproducto x

Desperdicio xEfluentes

31.2 ACCIONES PARA CONTRARRESTAR EL GRADO DE CONTAMINACIÓN:

Acciones producto a Acciones producto b Acciones producto cProductoSubproducto

Desperdicio Control de emisionestoxicas ReciclajeEfluentes

En los procesos productivos de la compañía se ve una mediana contaminaciónambiental, la cual se contrarresta con una acción básica del mantenimiento de

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turbohélices, y en los desechos de empaque y embalaje, el reciclaje de papel yplástico son la mejor opción además de incrementar el ingreso por su venta.

32.Mercadeo, precios, ventas, promoción y publicidad

INDICADOR

Nombre FormulaPunto de equilibrio = costos fijos totales

Precio unitario- costo variable unitario

32.1 FIJACIÓN DE PRECIOS

Aspectos que inciden enla fijación de precios

Producto/servicio a Producto/servicio b

Costos en la materia

prima

X

Costos laborales XCostos totales masmargen de utilidad

X

Los precios de lacompetencia

X

intuición XOtro. ¿Cuál?

32.2 RESPONSABLE DE LA DECISIÓN DE PRECIOS:

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Responsable de ladecisión de precios


EmpresarioAdministrador XMercadeo X

Contabilidad XEl mercado XOtro. ¿Cuál?

33.3 REVISIÓN DE PRECIOS:

Responsable de ladecisión de precios


Mensual XTrimestral

SemestralAnualOtro. ¿Cuál?

Los precios que toma la compañía están contemplados por varios factores, entrelos cuales son de gran importancia los precios del mercado, la utilidad esperada ylos costos de las materias primas, por lo tanto la compañía tiene políticas derevisión de precios mensuales, ya que la variación de la materias primas puedegenerar cambios en los precios del producto final ya sea por encima o por debajode los actuales.

33.4 PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD:

¿Hace promoción de los productos/servicios? Si X No____

¿Tiene imagen visual, como un logo? Si X No____

33.5 TIPO Y ÉPOCA EN LA QUE REALIZA PROMOCIONESPeriodos Si No Tipo de promociónPrincipio de año XMitad de añoFin de añoFechas especiales X Descuento según plan anual o

semestral

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Otro ¿Cual?

Periodos Mayoristas Minoristas e-consumidor Consumidor personal

Si No Si No Si No Si NoPrincipio de año X XMitad de añoFin de añoFechas especiales X X X XNo realiza

La empresa realiza promoción en las fechas especiales, según el plan escogido,

generalmente mayor a 4 vuelos, lo que se busca es enganchar a las empresas enépocas en las cuales las mismas realizan diversas actividades y así tenerlos por varios meses usando y adquiriendo los productos de la compañía.

33.6 PUBLICIDAD PLAN DE MEDIOS

¿Ha realizado publicidad en el último año? Si X No ___

Para que realiza publicidad Si No

Mejorar ventas XAbrir nuevos mercados XMejorar imagen XOtro. ¿Cuál?

33.7 MEDIOS PARA HACER PUBLICIDAD:

Medio Clase Si NoMaterial impreso Folletos X

Afiches XVolantes XCatalogo XDirectorio XPrensa X

Comunicación masiva internet XTelevisión X

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Manejo de marca Logotipo XPapelería XColores institucionales X

Red Portal web XOtro. ¿Cuál?

La publicidad realizada por la compañía se dirige básicamente a los medios deinternet, aunque se han utilizado otras herramientas de comunicación comosegunda medida como el radio y los medios impresos, siendo estas ultimas menosefectivas y poco amables con el medio ambiente en general.

33.VENTAS

COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS EN LOS ÚLTIMOS SEIS MESES

Septiembre Octubre NoviembreMuy altasAltas X xMedias xBajas

Muy bajas

El comportamiento de las ventas de los primeros tres meses de funcionamientomuestran un comportamiento en si de la economía en general, ya que los mesesde noviembre y octubre generalmente asciende el nivel de compra y de inversión

en temporada alta por otro lado la empresa tiene expectativas puestas en el mesde diciembre en donde la economía muestra comportamientos favorables para lasempresas y el comercio en general, en especial por la temporada de vacaciones

35. MATRIZ EFI

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Matriz EFI

FCE Pes

o

Calificación Peso ponderado

Fortalezas

Endeudamiento a corto plazo 0.20 4 0.80

Direccionamiento estratégico 0.20 3 0.60

Variable gerencial 0.10 3 0.30

Debilidades

Uso de la capacidad instalada 0.25 1 0.25

Variable de análisis y monitoreoal cliente

0.15 2 0.30

Variable gestión humana- Perfilde cargos

0.10 2 0.20

Total 1 2.45

35.1 Análisis: La organización se encuentra sobre el promedio, lo cual quiere decir que la parte interna tiene solidez y que puede mejorar su desempeño interno para

fortalecer su acción en el mercado.

36. MATRIZ PEYEA


Fuerzas Calificación Fuerza financiera FFNivel de endeudamiento 5.0Rentabilidad de la inversión 2.0Total 7.0Fuerza de la industria FINivel tecnológico de la competencia 3.0Barreras para ingresar en el mercado 2.0Estabilidad del mercado local 2.0Total 7.0Estabilidad del ambiente EA

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Interés por los viajes privados -3.0Incidencia del desempleo en el poder de compra -3.0Proyección del crecimiento empresarial de la región -4.0Apalancamiento financiero de la región -3.0Total -13.0

Ventaja Competitiva VCNivel tecnológico valor agregado -4La empresa posee bases de datos de mas de 2000 personasde la clientela optima

-3

Competitividad en precios -3Total -10.0

36.1 CONCLUSIÓN PEYEA

Promedio FT 7.0/2= 3.5Promedio FI 7.0/3= 2.33Promedio EA -13.0/4= -3.25Promedio VC-10.0/3= -3.33

Eje X: -3.33+2.33= -1Eje Y: -3.25+3.5= 0.25

36.2 ANÁLISIS: La matriz PEYEA deja ver que VUELOS CHARTER DECOLOMBIA, se encuentra en el cuadrante agresivo, lo cual demuestra que es una

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empresa que se enfrenta al mercado de esta forma y que financieramente no tienedebilidades que disminuyan su progreso por alcanzar mas y nuevo clientes por sudiversificación de servicios, esto se lo debe al aprovechamiento de lasoportunidades externas y a la constante búsqueda de erradicar debilidadesinternas y evitar las amenazas competitivamente externas.

37. MATRIZ DOFA Y ESTRATEGIAS CRUZADAS

FORTALEZAS (F)

Los valores de capital sonsaludables.

Se realizan con mayorfrecuencia mas vuelos en elpaís.

El ingreso disponible estácreciendo en un 2% al año.

Gran crecimiento de ventasinternet.

DEBILIDADES (D)

Aspectos de la PlaneaciónEstratégica.

Aumento de Costos de elcombuatible.

Publicidad y utilización demedios.

Evaluaciones de desempeño

Base de datos con manejo

insuficiente

OPORTUNIDADES (O)

Demanda en vuelos privados

Segmentación en elmercado.

Diversificación de servicios.

Importancia en la ubicacióngeográfica de sucursales

Importancia en lasactualizaciones.

Aceptable competitividad

ESTRATEGIA (F-O)

VUELOS CHARTER DECOLOMBIA actualmente seencuentra en una etapa decrecimiento y fortalecimientopor ende se debe preocupar

por mantenerse en el mercado,aplicando estudios de mercadodonde muestre el caminocorrecto que debe seguir.

Seguir implementadocapacitaciones periódicasdependiendo de lasactualizaciones que se vayanobteniendo a lo largo del

ESTRATEGIA (D-O)

Mantener un controladecuado a sus empleadosteniendo en cuenta lasdemanda de los diferentesservicios de transporte.

Crear nuevas estrategiaspublicitarias para ampliar lasegmentación del mercado.

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tiempo.

Mantener claro las políticas dela empresa respecto al nivelacadémico de sus empleados.

Continuar innovando sin

perder el objetivo de laempresa, manteniéndosevigente y competitivo en elsector.

AMENAZAS (A)

Precios de mantenimientoelevados

Número elevado deempresas ingresando alsector.

Empresas extranjeras confuerza financiera inigualable

ESTRATEGIA (F-A)

Diversificar el servicio puerta apuerta

Mantener una cordialcomunicación con lacompetencia para distribuirmejor el servicio

Buscar estrategias y contactos

para invertir en tecnología depunta, ya que será de granayuda para la organización,logrando así un nivel de ventas

superior y a su vez uncrecimiento en el patrimonio.

ESTRATEGIA (D-A)

Mejorar la planeaciónestratégica, siendo máscoherentes con las políticas yobjetivos de la empresa enexpansión.

Utilizar los medios masivos decomunicación para lapromoción de VUELOSCHARTER DE COLOMBIA y lomás importante mostrar lagama de servicios que seofrecen.

Implementar las evaluacionesde desempeño a susempleados y así mismo seconocerá que tanto saben desu trabajo y que tancomprometidos están con laempresa.

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38. PLAN DE MEJORAMIENTO

38.1 Introducción:

En la actualidad las empresas han tenido que enfrentar una competencia cada vezmás agresiva, los consumidores son más exigentes y complejos, la tecnologíacambia con gran rapidez, la liberación de los mercados internacionales y la

emergencia de los bloques económicos afectan el quehacer de lasorganizaciones empresariales. Lo anterior exige una alta disposición a nivel degerencias jefaturas y administrativos, debido a que todo proceso de cambio omejora debe ser apoyado por los líderes.

Proponer un modelo de gestión, basado en la mejora continua, que facilite alpequeño y mediano empresario, desarrollar una actividad innovadora constante,acorde con los cambios tecnológicos que se suceden de forma continuada, y deese modo, aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los cambiosdel entorno.

El modelo se genera desde el diagnóstico realizado en el proyecto “evaluacionsistemica del desempeño empresarial”, para VUELOS CHARTER DECOLOMBIA culla estructuración del modelo fue realizada sobre la base de laidentificación de los problemas más relevantes reconocidos por la empresa.

Finalmente, se deriva de lo anterior una propuesta de priorización de problemas yuna metodología para la categorización de causas de los problemas y accionesprobables para enfrentar y solucionar las oportunidades de mejora.

38.2 ASPECTOS CONCEPTUALES CLAVES PARA LA APLICACIÓN DELMODELO PROPUESTO

En los mercados actuales, el concepto de calidad trasciende las característicasfísicas y funcionales de los bienes y servicios, incluyendo atributos que se

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relacionan con la gestión integral de la organización. Esta concepción estáenmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una cultura degestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios mediante el constantemejoramiento de la calidad.

Entre los beneficios de la mejora continua se pueden indicar:

1. concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntualesde donde se han reconocido las falencias.

2. Consiguir mejoras en un corto plazo y que arroje resultados resultados visibles

3. Si existen reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia unareducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materiasprimas. En este caso tambien con los servicios aereos que presta VUELOSCHARTER DE COLOMBIA a sus clientes.

4. Contribuir a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos quepermiten avanzar en actualizacion, para la calidad en la rapidez y confuabilidad enel manejo de la informacion y seguridad aerea.

6. Permitirse eliminar procesos repetitivos tales como el de ingreso de datos declientes antiguos .

7. Sin embargo, esta técnica puede resultar muy exigente o presentar inconvenientes en su aplicación, como los siguientes:

8. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos losmiembros de la empresa.

9. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito esnecesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todonivel. Hay que hacer inversiones importantes.

10. Una mejora continua de la calidad exitosa, depende de la capacidad deidentificar, priorizar y resolver problemas; un problema es una desviación entre loque debería estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea losuficientemente importante para hacer que alguien piense en que esa desviacióndebe ser corregida

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PRESENTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO

La identificación de las oportunidades de mejora, es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendofocalizar y priorizar las acciones pertinentes.

Modelo propuesto de mejora continua

En la presentación del modelo se plantea la siguiente priorización de problemasidentificados según el proyecto evaluacion sistemica del desempeñoempresarial, para VUELOS CRARTER DE COLOMBIA.

1. Capacitación y reconocimiento de los empleados.

2. Planificación estratégica.

3. El sistema de gestión no considera el trabajo en equipo, como un elemento deaumento de la calidad y productividad.

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4. Liderazgo y apoyo, de la alta administración en actividades de fomento de lacalidad

5. Ejecución y diseño de los trabajos deficientes.

6. Servicios de mantención y garantía.

7. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios.

8. No existen medidas de prevención, reducción y control de residuoscontaminantes

Nota: la numeración jerarquiza los aspectos más deficientes detectados enel diagnóstico

PROPUESTA DE ACCIONES PARA INICIAR EL PLAN DE MEJORACONTINUA

El proceso de Mejora de la Productividad y Calidad es una acción permanente eiterativa de toda la organización, es una actitud que se desarrolla por parte de todoel personal y que permite mantener el interés por la innovación, por lacreatividad, por hacer las cosas cada vez mejor y satisfacer en mayor medida lasnecesidades de los clientes. Si se dispone de una actitud de mejora continua, laempresa tratará siempre de buscar el límite de lo que puede hacer con unosrecursos determinados.

El Plan de Mejora que se propone a continuación presenta una estructura deáreas u oportunidades de mejora, a las cuales se les asignó un grupo de accionesrelacionadas.

De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de mejora propuesto se centrafundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la

Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos, en estasáreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbitode la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponersemetas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo.

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Grupo 1. Acciones orientadas a los administradores (dueños) de la empresaVUELOS CHARTER DE COLOMBIA.

El objetivo de estas acciones, es que los administradores (dueños), a través de supropio aprendizaje, sean capaces de hacer comprender a todo el personal que la

orientación hacia la calidad es una opción estratégica, motivada por la dirección yque será permanente.

a) La dirección de la empresa deberán fijar su visión, misión y establecer susobjetivos acordes para su plan de mejoramiento estratégico.

b) A nivel de administración se debe asumir, la importancia de la capacitación delos directivos como factor para mejorar la competitividad de sus empresas, através de su participación en Programas de Apoyo a la Gestión y principalmenteen aquellos orientados a la Planificación Estratégica (dirigida por nosotros el grupo

de investigadores y asesores empresariales Adres Fernández y DanielRodríguez).

Grupo 2. Acciones previas para al inicio de la implementación del plan.

a) Organización para el lanzamiento (Promover e informar acerca del plan demejoramiento).

b) La administración deberá nombrar un responsable para implementar el plan demejora, con independencia de cualquier otra tarea que pudiese tener a su cargodentro de la empresa. (Es el responsable de liderar y planificar las acciones demejora de la calidad).

c) Se recomienda que la divulgación de la implementación del plan, sea a travésde documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de todoslos miembros.

d) Verificar el nivel de comprensión por parte de los miembros de la empresa, encuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de que manera se van ainvolucrar, y que beneficios tiene desde el punto de vista personal y para la

organización.

Grupo 3. Acciones orientadas a la motivación.

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La motivación de los empleados se consigue al presentar de forma lógica laestrecha relación que existe entre la calidad total y la satisfacción laboral de laspersonas.

a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealización).

b) Mejorar la higiene u organizacion en el ambiente de trabajo.

c) La motivación puede ser estimulada con la participación, pues de esta manerase aprovecha el potencial creativo del personal.

d) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en cuadros ygráficos.

e) Prever una mejor organización del área de trabajo.

f) Cuidar que se mantengan posturas positivas frente a los problemas, tratandode motivar al grupo en la búsqueda de soluciones.

g) Usar las críticas en forma moderada y siempre para incentivar el trabajo.

Grupo 4. Acciones orientadas a los sistemas de reconocimiento.

El sistema de reconocimiento debe ser común en toda la empresa y debe tratar deestimular, sostener y mostrar la aprobación y su forma puede ser diferente a lafinanciera.

a) Establecer un sistema de reconocimiento y de recompensa para premiar alpersonal que califique en una especialidad y que sea digno ejemplo.

b) Realizar un evento anual de reconocimiento donde se entregue un premio altrabajador más destacado.

c) Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo bien realizado.

d) En función de las mejoras de calidad del servicio, establecer sistemas de bonosalimentarios, escolares, de vivienda etc.

Grupo 5. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo.

La construcción de equipos es un proceso de estímulo planificado y deliberado detécnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar procesos y relaciones paraque se produzca un cambio positivo y una mejora del rendimiento, el sistema de

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trabajo de las empresas facilita la formación de equipos, por cuanto existenrelaciones de dependencia entre una operación y otra.

El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y salidas de los diferentesprocesos (Cliente- Proveedor de servicio aereo).

a) La administración de las empresas, debe llegar al convencimiento que eltrabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y aumenta laeficiencia del trabajador.

b) Formar equipo de trabajo con participación de personas de diferentes áreasoperativas, pues las tareas conjuntas requieren de diferentes conocimientos oespecialidades. Pensando que el equipo va a generar ideas, planes e informaciónde manera que los trabajadores se impliquen en la marcha de la empresa.

c) La comunicación eficaz con la dirección estimula el espíritu positivo de equipo,

como también la lealtad y la motivación, las comunicaciones pueden ser visuales através de posters, carteles y gráficos.

Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal de los directivos.

Los administradores de la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA abarcanuna gran variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, conel que han desarrollado las actividades de dirección, por otro lado, losadministradores no han sido capacitados en las técnicas de gestión de empresas.

a) Los empresarios tienen que aprender sobre calidad, esto ofrece al directivo yal subordinado una ciencia empresarial más enriquecedora y firmemente basadaen la información.

b) Los directivos deben desarrollar habilidades técnicas, humanas y conceptuales

• Técnicas: crean competencias en una tarea determinada por ejemplo, en áreascomo finanzas y producción entre otras.

• Humanas: ayuda al directivo a relacionarse de forma efectiva con otraspersonas, mejorando su capacidad de motivación y comunicación con sussubordinados.

• Conceptuales: desarrollar su capacidad para evaluar holística ysistemáticamente los problemas internos y externos de la organización, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados.

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Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitación y calificación del personal.

La empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA tienen la necesidad de capacitar y educar al personal en todas las áreas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes, de modo que la organización sea máseficiente y competitiva. Los instrumentos que puede utilizar la empresa para laeducación y capacitación de su personal pueden ser: charlas y cursos, materialdidáctico, literatura técnica especializada, manuales e instructivos, entrenamientoen otras áreas, rotación de cargos, ampliación de cargos, entre otros.

a) Se propone utilizar algunas de las herramientas anteriores, enfocadas haciaaspectos técnicos de capacitación.

b) Se proponen cursos de crecimiento personal orientados a:

- Motivación.

- Autoestima.

- Trabajo en equipo

- Valores

c) Identificar las habilidades del personal, adiestrarlos y calificarlos en lasespecialidades (recepción, coordinadores de vuelo, azafatas, secretariado,

contadores, mantenimiento ), mediante algún organismo calificador.d) El mantenimiento presenta cada vez una mayor complejidad, por cuanto laalta sofisticación tecnológica de la maquinaria y equipos, sumado a los rápidosavances en este ámbito, hacen necesaria una preparación de personalespecializado. Los instrumentos propuestos son: cursos, charlas, manuales,instructivos, catálogos, entrenamientos en plantas de representantes de marcas ycompañías lideres como AEROTACA, AVIANCA, COPA AIRLAINS etc.,nacionales e internacionales.

Grupo 8. Acciones orientadas a los proveedores.

Un proceso exitoso de mejoramiento continuo debe tomar en cuenta laparticipación de los proveedores de insumos y materias primas. Toda empresaque busque que sus líneas de producción funcionen sin interrupción y con

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inventario reducido, primero debe encontrar formas que le garanticen que lascompras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el cumplimiento en los

plazos de entrega del servicio de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA y susproductos que ofrece entre viajes.

a) Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad, entregas ycostos.

b) Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en los tiemposde entrega.

c) Asegurarse de que las instrucciones en las órdenes de pedido sean claras.

d) Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para que ellosaporten la información técnica referente a los materiales (características y

propiedades).

Grupo 9. Acciones orientadas al manejo de residuos.

El manejo de residuos tiene por objetivo la definición de procedimientos yplanificación de actividades relacionadas con el tratamiento de residuos, desde sugeneración hasta su disposición final o eliminación, de forma tal de resguardar lasalud de las personas y minimizar los impactos al medio ambiente.

a) Realizar y/o participar en cursos o charlas referidas a la importancia deincorporar prácticas de producción limpia, que permitan mejorar sus procesosy productos en términos medioambientales y productivos que se realizaran por parte de los asesores empresariales Andres Fernandez y Daniel Rodriguez.

b) Se propone que la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA presentenproyectos de producción limpia, al Fondo de Asistencia Aeroportuaria delaeropuerto el dorado.

c) Establecer un procedimiento y programación para inspeccionar las lascualidades de los compuestos químicos si son de alto peligro, ingresados,almacenados o mezclados y designar áreas para planes de derrame y limpieza.

Grupo 10. Acciones orientadas a la innovación tecnológica.

La innovación tecnológica se presenta como un factor clave para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y competitividad, en este aspecto

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VUELOS CHARTER DE COLOMBIA deben mejorar su capacidad financiera parainvertir en investigación y desarrollo, que les permita acortar la brecha en el nivelde incorporación de tecnología, con respecto a la gran empresa.

e) En la eventualidad de adquirir una nueva máquina, instrumento o equipo,

cerciorarse de que el proveedor contemple una capacitación o entrenamiento paralos operadores además de la información técnica suficiente.

f) Implementar una base de documentación que incluya por ejemplo losmanuales o catálogos de los equipos, máquinas o instrumentos.

g) Adaptar o traducir catálogos o manuales, de modo que presten verdaderautilidad para los operarios o encargados.

h) Acceder a los instrumentos disponibles para el financiamiento en innovacióntecnológica, por ejemplo: Apoyo a la Innovación Tecnológica (FONTEC), Fondo de

Asistencia Técnica (FAT).

i) Preferir los “Software” legales pues permiten: acceder a los manuales técnicos,garantía, soporte técnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que ofrecen lasmarcas.

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39. CONCLUSIONES

El modelo de Gestión basado en la Mejora Continua propuesto, busca aportar aVUELOS CHARTER DE COLOMBIA una herramienta útil, adaptable y eficaz parael desarrollo de su empresa.

El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejoradestinadas a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de laAdministración de procedimientos.

En estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en elámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no

proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo.

El éxito del plan de mejora propuesto, necesariamente, dependerá de la voluntady compromiso de los dueños y/o administradores, de VUELOS CHARTER DECOLOMBIA de comenzar su implementación con su propio aprendizaje yperfeccionamiento, tal como lo expresa el primer grupo de acciones.

Si en la implementación del plan propuesto se requiere realizar inversión, seríaapropiado que ella esté orientada inicialmente a los recursos humanos que lasempresas poseen, específicamente en las áreas de motivación y capacitación.

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40. REFERENCIAS

[1] Centro Nacional de la Productividad y la Calidad, Premio Nacional a la Calidad

Hacia una Gestión de Excelencia. Versión 2003 Chile: CNPC.[2] Marsch, J. 2000. Herramientas para la Mejora Continua. Madrid: EdicionesAENOR.

[3] Deming, W. 1989. Calidad Productividad y Competitividad. Madrid: DÍAZ deSANTOS, S.A.

[4] Evans, J. R., y W. Lindsay. 2000. Administración y Control de la Calidad, 4°Ed. México, D,F: Editado por Internacional Thomson Editores.

[5] Kelada, N.J. 1999. Reingeniería y Calidad Total. Madrid: AENOR (AsociaciónEspañola de Normalización y Certificación).

[6] Fea, U. 1995. Competitividad es Calidad Total.Manual para salir de la crisis ygenerar empleo. México, D,F: ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V.

[7] Aeropuertos Españoles y Navegación (AENA), Organización de Aviación CivilInternacional. 2002.

Herramientas para la Mejora Continua. Disponible en Internet:

http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/ Accesado enFebrero 12, 2004).

[8] Cárdenas G. Luis, 2005 “Diagnóstico de calidad y productividad en lasempresas del sector metalmecánica de la provincia de Valdivia”. SíntesisTecnológica Uach/F. de Ciencias de la Ingeniería Vo2, N°2

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diagnostico organizacional evaluación de desempeño empresarial de una empresa

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