DIAGNOSTICO COMUNICACIÓN INTERNA

Tras los resultados arrojados por las últimas encuestas de clima laboral dirigidas a toda la plantilla, se extrae que la comunicación es uno de los bloques relativamente mejorables en el seno de la organización.

Indicamos algunos datos de la última encuesta de clima:

-Comunicación descendente (56,06% opina que es mejorable).

-Comunicación ascendente (85,29% opina que es adecuada).

-Ante la pregunta de si se disponen de herramientas de comunicación útiles y eficaces para comunicarse con el resto de personas del Instituto, el 73,53% de la plantilla opina que no).

-Ante la pregunta de si estamos bien informados de todas las cuestiones que suceden en AIDO y que afectan al trabajo, el 52,24% de la plantilla opina que no).

-La comunicación entre departamentos es buena y suficiente para el desarrollo de las actividades AIDO, el 68,65% opinan que no.

Destacamos que la detección de carencias comunicativas o la accesibilidad a los responsables mediante la comunicación descendente se convierte en un factor problemático para facilitar el desempeño laboral del grupo y, por tanto, la aplicación de planes o medidas facilitadoras del cambio deben conformarse como uno de los objetivos claros a abordar dentro de las líneas estratégicas de la dirección.

La comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. Herramientas como el correo electrónico y la intranet ha ganado posiciones pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. Se corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el

nivel de cumplimiento de la tarea. Debería transmitir además datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (convocatorias, cambios estructurales, cambios organizativos, datos económicos, etc.).

Esta comunicación descendente da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones.

En cuanto a la comunicación horizontal se ha detectado tras el análisis de los datos de las encuestas que un 68,65% de la plantilla opina que la comunicación entre departamentos es mejorable. Habría que reforzar la comunicación interdepartamental con el objetivo de difundir y utilizar el conocimiento de los empleados.

CONCLUSIONES

Principales barreras que podrían entorpecer la comunicación en AIDO:

Exceso de confianza en los canales de comunicación. Por ejemplo el uso de una intranet que no siempre es usada por todos los empleados.

Existe sobreabundancia de información. En la actualidad toda la información es accesible pero no todos los empleados utilizan las herramientas de manera eficaz. Esto puede suponer estrés y pérdida de tiempo.

Mayor involucración de los responsables en el proceso de comunicación y como impulsores en toda la organización.

No se han controlado los flujos de comunicación informal que pueden tener un impacto negativo en la productividad de la organización (rumores).

Se hace menos hincapié en la comunicación horizontal (entre empleados) por desconocimiento en su manejo y gestión. Eso provoca pérdida de conocimiento, innovación, oportunidades de aprendizaje y desarrollo para todos. 

En general es el estadio más bajo de la cadena de responsabilidad quienes mayores problemas encuentra a la hora de recibir la información.

Se manifiesta que en la comunicación interna es importante escuchar al personal desde una política de puertas abiertas, que permita la gestión del talento.

Comunicación interdepartamental: Hay una clara percepción de que los departamentos, especialmente los técnicos, no cooperan lo suficiente, tratando en muchas ocasiones de abarcar más trabajo del que en teoría está en sus competencias, con el afán de que sus ingresos sean superiores, no teniendo en cuenta que en ocasiones otros departamentos pueden hacer mejor ciertos trabajos, o simplemente que entran directamente en las competencias teóricas de otros departamentos.

Claramente se achaca a los responsables de departamento de esta actitud, que provoca que entre técnicos haya cierta desconfianza unas veces o se hagan pequeños trabajos sin informar a sus jefes para no crear conflictos en otras ocasiones, pero en cualquier caso resulta desmotivador para ellos pensar que no hay una cooperación abierta entre todos y se genera la sensación de que cada uno hace la guerra por su cuenta.

DIAGNOSTICO GESTIÓN DE PERSONAS

La Gestión de Personas en AIDO ha llevado a la puesta en marcha de varias acciones encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. Con esta finalidad se puso en marcha durante el 2007 un sistema de Gestión del Desempeño que permitiera la gestión del potencial dentro de la organización y el desarrollo de la carrera profesional de los empleados del Instituto; se realizó un estudio acerca de las capacidades de cada una de las personas que forman el equipo de AIDO. El principal objetivo de este estudio era que cada empleado del Instituto contara con un diagnóstico de su perfil de capacidades a través de la utilización de una metodología ampliamente desarrollada y contrastada.

Con respecto al PAI, se reclama por parte del personal su aplicación. Sin embargo parece que la visión que diferentes personas tienen del PAI no es la misma. Teniendo en cuenta que se puso en marcha hace

algunos años, que la primera vez que se realizó en AIDO un gran porcentaje del personal nunca había realizado una actividad así, que solamente ciertas personas recibieron algo de formación sobre el tema, que el tema ha estado cerca de un año parado y que las expectativas del personal son muy elevadas respecto de este tema, parece indispensable ponerlo en marcha de nuevo proporcionando información sobre lo que es y qué se espera de él.

Parece importante dar al PAI la importancia que tiene, evitando cumplimentarlo solamente para cumplir con la exigencia existente. Probablemente los PAIs que se realizan actualmente son muy diferentes de un equipo de trabajo a otro y se ignora si se realiza una supervisión y seguimiento de todos los PAIs para que el trabajo se realice adecuadamente y se verifique su cumplimiento aunque sea parcial.

AIDO ofrece a todos sus empleados y familiares directos descuentos en la adquisición de productos en diferentes comercios y empresas con las que se ha firmado un acuerdo de colaboración.

También y a partir del año 2007 siendo fieles a nuestros valores de excelencia se pusieron en marcha varias actividades grupales cuyo objetivo es disfrutar de momentos de relax fuera del entorno de trabajo donde y conseguir una comunicación más fluida, un tipo de relación diferente y una experiencia motivadora en grupo. Se han realizado campeonatos de Pádel, clases de fotografía, campeonato de futbol, clases de Pilates, etc.

Durante el 2009 mediante la aprobación del Plan de Igualdad AIDO declara su compromiso por el establecimiento y desarrollo de políticas que integren la igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres, sin discriminar directa o indirectamente por razón de sexo, así como el impulso y fomento de medidas para conseguir la igualdad real en el seno de la organización.

Anualmente se elabora el Plan de Formación como una herramienta estratégica que posee la organización para desarrollarse, crecer y ser más competitivos en los mercados. La formación se define como una estrategia empresarial sistemática y planificada destinada a habilitar para la realización de tareas progresivamente más complejas y actualizar los conocimientos y habilidades exigidos por el continuo desarrollo tecnológico.

CONCLUSIONES

Fortalecer el liderazgo:

Las pautas de comportamiento y estilos de liderazgo son muy diferentes en AIDO y se echa en falta que haya unas pautas comunes que puedan estar dictadas por la Dirección para los diferentes líderes de AIDO y que estos puedan desplegarlas por igual al resto de la organización. Es evidente que las diferentes personalidades de los líderes de equipos darán lugar a diferentes formas de actuación, pero aún así se deberían seguir unas pautas comunes.

Se reclaman esas directrices concretas por parte de Dirección (o por el Comité Ejecutivo), además de formación sobre liderazgo de equipos de trabajo, formación muy a medida, siguiendo tales directrices.

DEBILIDADES

Falta de herramienta de gestión integral de los RRHH.

Sobreabundancia de información.

Falta de comunicación descendente.

Falta de control de los flujos de información.

Falta de unificación de estilos de liderazgo.

Coyuntura económica y social externa.

Falta de habilidades en gestión del desempeño

FORTALEZAS

Gran capacidad de los recursos humanos. Personal altamente cualificado tanto en conocimientos y con un potencial alto en habilidades.

Plan de Formación anual

Plan de comunicación interna y externo

Planes de acción individual

Visión, Misión y Objetivos bien definidos y comunicados.