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DGD 2017-2021

PROPUESTA DE PROGRAMA

CONECTAR, EMPODERAR Y TRANSFORMAR PARA UN MUNDO MÁS INCLUSIVO Y SOSTENIBLE

PERU

Índice

I. PERU 1

1. Ficha del programa 1

2. Lista de contrapartes y partes interesadas conocidas al momento de la solicitud 2

3. Teoría del Cambio del programa de Perú 5

4. Análisis de los riesgos relativos del programa de Perú 11

5. Descripción de la consideración de las recomendaciones formuladas en el marco Diálogo Estratégico relacionado con un MEC 13

6. Objetivo específico del programa de Peru 14

6.1. Objetivo específico – ficha 14

6.2. Descripción de objetivo específico del programa de Perú (marco lógico) 15

6.3. Gastos operacionales del programa de Peru 17

6.4. Motivación con respecto a los criterios del CAD 18

(1) Descripción de la pertinencia 18 (2) Descripción de la eficacia 22 (3) Descripción de la sostenibilidad 26 (4) Descripción de la eficiencia 28

6.5. Descripción de la estrategia de asociación específica para el programa de Peru 30

6.6. Descripción de las sinergias y complementariedades 32

RESUMEN & ABREVIACIONES i A. Nederlandse samenvatting van het programma i B. Lista de abreviaciones iii

1

I. PERU

1. FICHA DEL PROGRAMA

Gastos operacionales totales país: € 1.123.357,14 Persona de contacto Nombre: Organización Teléfono: Correo electrónico:

.. en Bélgica Marc Vogelaers Trias +32 2 548 01 27 [email protected]

.. en el país Lieve Van Elsen Trias +593(03)2968211 [email protected]

Resumen sintético del programa para este país (15 líneas máximo): El programa 2017-2021 de Trias Andes en Perú tiene como objetivo principal mejorar las condiciones de vida de 37.200 agricultores familiares y microempresarios, organizados alrededor de diferentes cadenas productivas y sectores económicos, para lograr un entorno favorable y una sociedad incluyente. El programa trabajará con varias organizaciones de productores del sector agroalimentario en Perú, que se mueven en un contexto territorial que demanda articulaciones horizontales entre productores y actores gubernamentales para mejorar las condiciones de infraestructura y logística que permitan una producción permanente y sustentable; así también articulaciones verticales entre organizaciones e instituciones regionales y nacionales para la construcción y gestión de políticas públicas que mejoren las condiciones de desarrollo. La propuesta de intervención con las organizaciones de productores y sus socios se fundamenta en estrategias que generen las capacidades necesarias y diversas, tanto individuales como colectivas, para la gestión eficiente de su organización, buscando la viabilidad, rentabilidad, sostenibilidad y autonomía de la misma al final de los 5 años de programa. Las estrategias, que se trabajan de forma articulada con la organización a través de planes socioempresariales, incluyen el desarrollo de capacidades, herramientas y recursos que promuevan procesos mejorados en todos los componentes de la organización. Se trabajará con 5 OB de agricultura familiar en los departamentos de Apurímac, Cusco y a nivel nacional, para fortalecer sus procesos productivos y comerciales, llegando a mercados con precios justos en diferentes cadenas productivos (papa, agroecología y productos de comercio justo como café, banano y cacao). A nivel nacional se apoya la generación de políticas públicas a favor de la agricultura familiar y la agroecología. Con la agroecologia se quiere fomentar la sostenibilidad ambiental y promover medidas de adaptacion al cambio climático. En todas las organizaciones se trabaja el componente de inclusión de jóvenes y mujeres en la organización y sus procesos productivos comerciales, para dar oportunidades reales de desarrollo a estos grupos vulnerables. La formación de jóvenes líderes es un componente crucial en este programa que se quiere abordar en sinergia con otros actores belgas como VECO y SOS Faim.

Carta del país con la localización de las intervenciones

COOPAGROS – Kishuara

(Andahuaylas)-Apurimac

Nacionales ANPE CNCJ CONVEAGRO

ARPE - Cusco

2

2. LISTA DE CONTRAPARTES Y PARTES INTERESADAS CONOCIDAS AL MOMENTO DE LA SOLICITUD

Contraparte 1

Nombre Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú

Abreviatura ANPE Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Jr. Lloque Yupanqui 1392 ; Distrito de Jesús María ; provincia y departamento de Lima - Perú

+51-1-4724828 +51-1-4724831

[email protected] [email protected]

Persona de contacto:

Moises Quispe Quispe/Felimón Mechato Ipanaqué

Objetivo específico:

5 organizaciones de agricultores familiares y microempresarios logran ser sostenibles, empoderando sus socios personal y profesionalmente, especialmente incluyendo a jóvenes y mujeres, impulsando su productividad con participacion en mercados justos, y velando por los intereses de los socios para promover un desarrollo inclusivo, social y económico sostenible.

Presupuesto: € 130.450 (€ 119.450 gastos operacionales + €11.000 gastos de auditoría y de evaluación)

Descripción sintética del papel de la contraparte para cada objetivo:

Asociación integrada por familias de productores comprometidos con la agroecología, con líderes representativos desde las bases regionales, que promueven una alimentación saludable y políticas en defensa de la diversidad biológica y cultural, así como el fomento de cadenas de valor orgánicas, en alianza con los distintos actores públicos y privados. Su papel en el programa de Trias es el fomento y promoción al cambio productivo, la inclusión de jóvenes y mujeres mediante el establecimiento de escuelas agroecológicas y la incidencia desde programas del estado, políticas públicas desde las regiones y a nivel nacional y la consientización al consumo de productos sin agroquímicos. Actualmente cuenta con 2.700 socios, entre ellos 1.080 mujeres y 486 jóvenes.

Fecha de inicio de la relación asociativa:

2014

Contraparte 2

Nombre Coordinadora Nacional de Pequeños Productores de Comercio Justo de Perú

Abreviatura CNCJ Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Jiron Ramón Dagnino 369, Distrito de Jesús María ; provincia y departamento de Lima - Perú

+51-1- 433-2487 [email protected]


Luis Suarez Puelles



Presupuesto: € 130.800 (€ 126.300 gastos operacionales + € 4500 gastos de auditoría y de evaluación)


La Coordinadora Nacional es el órgano que representa a los pequeños productores organizados involucrados en el Comercio Justo. El papel de la CNCJ (Perú) y sus organizaciones de base en el programa de Trias es que conjuntamente se desarrollarán acciones de promoción de los jóvenes (hombres y mujeres), procurando elevar sus capacidades y competencias técnicas y de liderazgo, que les permita participar en forma activa en los diferentes espacios y procesos de sus organizaciones, y asimismo desarrollar iniciativas emprendedoras, para que puedan mejorar los ingresos económicos familiares. Promoción y posicionamiento de productos del comercio justo a nivel local mediante la incidencia y el trabajo en redes. Actualmente cuenta con 20.000 socios, entre ellos 1.600 mujeres y 1.800 jóvenes.

3


2014

Contraparte 3

Nombre Convención Nacional del Agro

Abreviatura CONVEAGRO Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Jr. Ramón Dagnino 369 - Jesús María ( Lima)

+ 01 423-1938 [email protected] [email protected]


Héctor Carrasco : Presidente/ Lucila Quintana (Gerente)



Presupuesto: € 75.000 (gastos operacionales)


CONVEAGRO es la organización nacional que representa a todos los pequeños y medianos productores de la agricultura peruana. CONVEAGRO agrupa a 19 gremios de diferentes cadenas productivas como son café, cacao, papa, leche, carne, hortalizas, etc. En el programa de Trias, CONVEAGRO tiene el papel de representación de los gremios agrarios para hacer incidencia política a favor de la agricultura familiar, diseño de políticas públicas y concertación de propuestas para mejorar las condiciones de vida y los factores de producción en la agricultura peruana. Grupo meta de 4.900 socios, entre ellos 614 mujeres y 205 jóvenes. Total miembros CONVEAGRO son actualmente 850.000


2014

Contraparte 4

Nombre Cooperativa agraria de servicios múltiples tesoro Chanka – Kishuará

Abreviatura COOPAGROS Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Av. Arequipa 312 – Plaza de Armás de Kishuará ; provincia de Andahuaylas, departamento de Apurimac - Perú

+51 083-631384 [email protected]


Germán Saldaña Morales



Presupuesto: € 111.500 (107.000, gastos operacionales + € 4500,00 gastos de auditoría y de evaluación)


La cooperativa COOPAGROS actualmente agrupa a pequeños productores de papa, organizados con el propósito de emprender su desarrollo económico y social bajo principios cooperativos. Aportan al programa para la estrategia de inclusión de jóvenes y mujeres (programas de capacitación, emprendimiento productivos) y fortalecimiento socio-empresarial, con programas de capacitación en liderazgo, roles, funciones, reglamentación interna, negociaciones y posicionamiento del mercado con productos de calidad con valor agregado del rubro papa. La cooperativa por principio contribuye a la sostenibilidad económica mediante un mecanismo de participación económica de los socios bajo la modalidad de aportes, lo cual constituye el capital social de la cooperativa para emprender en la implementación de los servicios para los mismos socios, priorizados por ellos mismos, garantizando así la sostenibilidad económica y mejorando la calidad de vida de los productores de la provincia de Andahuaylas. Actualmente cuenta con 285 socios, entre ellos 56 mujeres y 19 jóvenes.

4


2011

Contraparte 5

Nombre Asociación Regional de Organizaciones, Transformadores y Productores Ecológicos del Cusco

Abreviatura ARPE Cusco Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Calle Lima B7 Barrio Profesional, edificio Ecological 2do. Piso oficina 201, Provincia y departamento del Cusco – Perú.

51-1 984020716 [email protected]


Elizabeth Manriquez Leyva de Lastreros



Presupuesto: € 77.850,00 (gastos operacionales)


Es una organización que promueve la producción y consumo de productos agroecologicos de pequeños productores en la región del Cusco. ARPE Cusco, dentro del programa de Trias, busca posicionar los productos agroecológicos mediante una tienda de expendio hacia los consumidores, fortalecer los servicios de comercialización asociativa con las organizaciones socias, fomentar la producción agroecológica con los productores y de esta manera diversificar la producción y mejorar los ingresos económicos potencializando la cultura agroecológica con la generación de valor agregado en diferentes tipos de producto. Actualmente cuenta con 340 socios, entre ellos 240 mujeres y 100 jóvenes.


2017

5

3. TEORÍA DEL CAMBIO DEL PROGRAMA DE PERÚ

IMPACTOS en el SUSTENTO de los socios de nuestras OB:

Los agricultores familiares (FF) y emprendedores a pequeña escala (SSE) apoyados (y sus familias):

Tienen comida de suficiente calidad,

cantidad, y diversidad

Tienen casa, o pueden pagar un

alquiler

Pueden pagar servicios sanitarios

& medicinas

Pueden mandar sus niños a la escuela

Son respetados, tienen poder de decisión & control en casa, tienen la libertad de elegir,

hablar, ir & actuar.

Forman parte (están conectados a/activos en) la sociedad local

y global

Tienen un sentimiento de

bienestar mejorado

SUPOSICIONES (relacionados con la conexión entre el desempeño de la OB y el sustento de sus socios): • Situación (macro) económica estable en el país. Ninguna recesión económica mayor a partir de la crisis del

precio del petróleo y los minerales como el cobre. • Condiciones climáticas favorables para las zonas productivas. • Clima política estable; asume nuevo gobierno desde julio de 2016, en minoría en el congreso. Politicas

favorables para pequeños productores y microempresarios. Que no haya persecución a las organizaciones sociales y líderes.

• Infraestructura productiva y vial a beneficio de los productores familiares y microempresarios • No hay efectos negativos de los desastres naturales (terremoto, volcanes, inundaciones, efecto de El Niño) • Políticas para reducir el impacto de los tratados de libre comercio sobre el mercado de productos alimenticios

OUTCOMES (DESEMPEÑO DE LA CONTRAPARTE):

Organizaciones de base de FF y SSE logran sus propios objetivos estratégicos: 3) El contexto comercial, social y natural de los socios se ha mejorado:

El contexto comercial (regulador y físico) en el cual los socios trabajan se

ha mejorado

Los socios son respetados y se sienten seguros

Los socios conservan conjuntamente el medio ambiente al nivel local y global

2) Los socios de las OB que apoyamos se están capacitando profesionalmente y socialmente

Los socios entienden y aplican nuevos conocimientos, capacidades y

técnicas mejoradas

Los socios emplean técnicas de producción ecológicamente

sostenibles

Se han aumentado la producción, las ventas y los beneficios de los socios de las OB

1) Las OB que apoyamos han mejorado su desempeño organizacional, en cuanto a:

Desempeño financiero

Desempeño en liderazgo

Satisfacción de los socios

Participación de los socios

Incidencia/ membresía

Formaciones de calidad & empoderamie

nto

Vinculación de socios a redes profesionales y mercados

SUPOSICIONES (relacionados con la conexión entre las capacidades de la OB y su desempeño):

• El gobierno y las instituciones públicas cooperan con las OB para mejorar los factores de producción y comercialización de los productores familiares y microempresarios.

• Las políticas públicas promueven programas de apoyo a los agricultores familiares y microempresarios y sus organizaciones, con asistencia técnica, acceso a servicios financieros, mercados, tecnologías amigables con el ambiente.

• Los programas de formación a líderes rurales siguen siendo apoyados por diferentes actores públicos y privados.

• Infraestructura disponible para garantizar mejores procesos de producción, transformación y comercialización (vías de acceso, centros de acopio y valor agregado,…)

• Gobiernos locales y regionales siguen apoyando a las OB, con el enfoque de descentralizacion del fomento productivo.

• Actores gubernamentales, académicos, empresariales, agrícolas cooperan para promover una sociedad y entorno empresarial inclusivo y favorable para los agricultores familiares y microempresarios.

• Organizaciones de productores están en condiciones de acceder a mercados de mayor escala y de responder a las exigencias de volúmenes y calidad, dando valor agregado y eliminando intermediarios.

RESULTADOS (CAPACIDADES DE LA CONTRAPARTE):

Organizaciones de base de FF y SSE tienen capacidades reforzadas, actitudes mejoradas, sistemas optimizados (procedimientos, políticas, bases de datos…), procesos, asociaciones & personal (~mejores/mejor capacitados) – en cuanto a:

Participación de socios Inclusividad/ diversidad

Liderazgo Salud/gestión financiera

Gestión de recursos

Prestación de servicios integrados (marketing, crédito,

producción,...)

Establecimiento de redes & cooperación

FOCO & ENFOQUES PRINCIPALES de Trias y sus contrapartes: • Desarrollo de capacidades de las 5 OB de agricultores familiares y microempresarios, guiado por la herramienta SPIDER • Implementar las estrategias de la gestión socio-empresarial en las organizaciones para hacer sostenibles sus negocios y

los de sus socios, via tecnología, valor agregado y mercados justos inclusivos, servicios a los socios; en las cadenas productivas de papa, producción agroecológica y otros productos de comercio justo, como café, banano y cacao.

• Fomentar la inclusión en las OB, implementando programas de formación de jóvenes y mujeres, participación en la toma de decisiones y los órganos de gobierno de sus organizaciones, impulso de emprendimientos.

• Fortalecimiento de la organización interna mediante la formación de líderes(as) con la metodología LEATRA (desarrollado por Trias) y la gestion socio-empresarial, haciendo análisis de la sostenibilidad social, económica y ambiental.

• Mejorar la capacidad de incidencia política, formulando propuestas de políticas públicas desde el enfoque de derechos, de manera participativa (metodología FACT), representando la voz de los campesinos socios y microempresarios.

• Digitalización: promover bases de datos con información de socios, mercados, gestión y administración de la organización y empresa.

• Construyendo relaciones con otros actores estratégicos para complementar conocimiento, metodologías y estrategias de intervención: VECO, SOS Faim, ADG, plataformas (COEECI), academia, actores gubernamentales relacionados (agricultura, inclusión, comercio)

• Tejer alianzas desde la academia con la organizaciones para impulsar procesos como el fortalecimiento y la inclusión de jóvenes y mujeres en sus organizaciones, fortalecer capacidades en liderazgo en las organizaciones, contribuir a ampliar alternativas para su sostenibilidad, coadyuvar a la promoción de formas sostenibles y responsables de producción como el comercio justo, el cooperativismo y la agroecología y la producción orgánica.

6

Esta parte esquemática de nuestra ToC se basa en el contexto específico de Perú, y los desafíos correspondientes para las organizaciones de base de FF/SSE en este país. Se ha descrito el contexto y los desafíos en la sección 3 del ACC (Análisis de la situación política, económica, social y medioambiental en Perú (página 13 hasta 26) del ACC Perú) y sección 6.4 (1) de esta propuesta de programa. Los cambios deseados que presentamos aquí suponen los objetivos que pretendemos realizar al nivel de las organizaciones de contrapartes con las cuales trabajamos (~beneficiarios intermediarios) y los socios y grupos meta de estas organizaciones (~beneficiarios finales). Los objetivos se han formulado de manera participativa de abajo hacia arriba, y luego se han clasificado en (sub)grupos para facilitar una colección eficiente de datos y un seguimiento al nivel institucional (inter-país)1. Todos los elementos de los cambios previstos contribuyen directa o indirectamente a las Metas Estratégicas Compartidas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10 y 11 como presentadas en el MEC para Perú. Para abordar estos desafíos y realizar los cambios presentados aquí arriba, Trias en Perú se concentrará en trabajar con varias organizaciones de productores de los sectores agroalimentario y artesanal, que se mueven en un contexto territorial que demanda articulaciones horizontales entre productores y actores gubernamentales para mejorar las condiciones de infraestructura y logística que permitan una producción permanente y sustentable; así también articulaciones verticales entre organizaciones e instituciones regionales y nacionales para la construcción de sinergias y gestión de políticas públicas que mejoren las condiciones de desarrollo. Estas organizaciones se estructuran en dos pilares: gestión socio-organizativa y gestión empresarial mediante lo cual realizan actividades de producción, transformación y comercialización de forma organizada. En este programa Trias Andes se centra en 5 principales estrategias de intervención: 1) Apoyar a las organizaciones de productores y microempresarios para fortalecer su gestión

socio-empresarial. El modelo socio-empresarial busca de manera participativa un equilibrio entre las dos dimensiones de las cuales está compuesto (lo social y lo empresarial) para llegar a la sostenibilidad de la organización. La vinculación con las bases y el compromiso que tienen los productores con su organización, dependen directamente de la calidad del servicio que la

1 Tal como explicado más abajo en la sección 6.4 (2), el sistema de monitoreo de Trias está compuesto de un conjunto integrado de diversos herramientas y enfoques y se organiza según los 3 niveles de esta TdC: (i) monitoreo y seguimiento de las capacidades de la contraparte a nivel de los resultados; (ii) monitoreo del desempeño/de los objetivos de la contraparte a nivel de los efectos; y (iii) una combinación de tres herramientas para identificar los áreas de impacto visualizados en esta TdC y para aprender de estas conclusiones

Figura: Modelo Socio-empresarial

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organización brinde a sus socios para que puedan mejorar su producción y comercialización y lograr mayores ingresos. El apoyo de Trias se enfoca en el fortalecimiento de los procesos organizativos, democráticos, transparentes y de rendición de cuentas, y por otro lado en la estructuración de la parte empresarial, la calidad de la producción, el valor agregado y la comercialización en mercados que pagan precios justos. Para mejorar la gestión socio-empresarial en las organizaciones, es imprescindible un buen manejo de información, por lo tanto se trabaja también la digitalización de sus sistemas de gestión, por ejemplo tener una base de datos de los socios, sistemas de información de mercados y productos, mecanismos de comunicación interna y externa (pagina web, redes sociales, ..).

2) Apoyar a las organizaciones nacionales para hacer incidencia política y gestión de políticas públicas para crear un ambiente favorable que pueda contrarrestar las necesidades de los agricultores familiares y los microempresarios. En conjunto entre las organizaciones gremiales a nivel nacional, se emprenderá un proceso de construcción participativa de propuestas de política pública, partiendo de las necesidades de las bases (metodología de cabildeo FACT). Trias apoyará el fortalecimiento de las capacidades de negociación y de incidencia de las organizaciones y sus dirigentes para que puedan promover la agricultura familiar y de la agroecología. Para garantizar que las organizaciones nacionales sean representativas y legítimas, se trabajará al mismo tiempo en el fortalecimiento de sus bases y en el nexo entre el nivel nacional y regional. Trias también promoverá el intercambio de información y reflexión colectiva a nivel andino sobre estos temas.

3) Impulsar la integración de jóvenes en las organizaciones, tanto a nivel productivo, empresarial y de liderazgo. Desde las experiencias del programa 2014-2016, Trias Andes quiere consolidar el trabajo iniciado con los jóvenes para poder integrarles bien en sus organizaciones. Por tanto Trias da la prioridad a esta estrategia para que sea trabajado a nivel de todas las contrapartes de manera sistemática. Trias apoyará la implementación de una escuela de liderazgo empresarial y organizacional/cooperativista para jóvenes. Dentro de esta escuela se quiere implementar la metodología “Leadership Trajectory (LEATRA)” para preparar a los jóvenes para que asuman roles (directivos/técnicos/otros). También se quiere motivar a los jóvenes para implementar nuevas estrategias de desarrollo en el área rural, que permitirán encontrar alternativas de vida en el campo. El uso de la tecnología (digitalización) y la preparación educativa más alta de los jóvenes rurales significa que las organizaciones podrán aprovechar estas capacidades para ser más productivas, rentables y competitivas, y por ende llegar a la sostenibilidad.

4) Con el enfoque de género e inclusión de mujeres, Trias promueve en las organizaciones el acceso igualitario a los derechos y servicios por parte de las mujeres, incluido el acceso a las capacidades y a los recursos. Las organizaciones deben tenerlo de referencia como aspecto determinante en la forma de organizarse, estructurarse y actuar hacia la institucionalización. Para ello se debe trabajar simultáneamente la sensibilización, el autoestima y la generación de capacidades de las mujeres, la facilitación del acceso e inclusión de la mujer en la vida orgánica y estructura de la organización, la promoción de su autonomía económica y su participación en la toma de decisiones. El enfoque de género y la inclusión de las mujeres está presente en todas las estrategias de intervención. En este programa, Trias Andes quiere llegar más allá de promover el autoestima y liderazgo de las mujeres. A través de un programa de formación de lideresas empresariales, Trias contribuirá al desarrollo de capacidades productivas, empresariales, organizativas, administrativas y de comunicación de las mujeres, para que puedan asumir responsabilidades y cargos dentro de la organización, generar ingresos y también ser voceras para defender los derechos de la mujer rural.

5) En cuanto a aspectos relacionados con la sostenibilidad ambiental pero también con la viabilidad de la producción, se plantean estrategias adecuadas para la conservación, protección y uso racional de los recursos naturales, promoviendo prácticas de manejo y

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producción menos contaminantes, incentivando las prácticas sostenibles o directamente trabajando dentro de una propuesta más amplia de sostenibilidad como es la agroecología y que a su vez trate de responder a los problemas concretos que se presentan por el impacto del cambio climático, planteando acciones de mitigación y adaptación adecuadas y oportunas en cada organización.

Dentro del contexto de Perú, Trias quiere enfocarse a fortalecer las organizaciones de productores para que éstas sean sostenibles en su base social y organizativa (con especial atención a los jóvenes y las mujeres), en su gestión económica financiera y en el enfoque ambiental. En el tema de agroecología y Comercio Justo, Trias apoyará a las organizaciones nacionales para que puedan elaborar propuestas de incidencia política y de influencia interna (políticas internas de inclusión de jóvenes y mujeres) construidas desde las necesidades de las bases. Trias quiere promover el fortalecimiento de sus bases para que estén legítimamente representadas a nivel nacional para defender los intereses de los socios. Las 5 estrategias de intervención llevarán a la sostenibilidad de las 5 organizaciones, para que puedan brindar servicios adecuados a sus socios, representandoles y defendiendo sus intereses. Así se garantizará un mejor nivel de vida de los socios, lo que se traduce en mejor producción y acceso a mercados con precios justos, y por ende a mayores ingresos, mejor acceso a educación y servicios adecuados de salud, como también un bienestar familiar, con la participación equitativa en la toma de decisiones y respetando el medio ambiente. De acuerdo con la estrategia general y la política de asociación de Trias (explicada en la sección 6.5 de la presente propeusta), esta trayectoria de cambio se llevará a cabo en asociación con 5 organizaciones de base (OB), con un grupo meta directa final de aproximadamente 37.200 agricultores familiares. Más o menos un 23% de estos FF/SSE son mujeres, y un 21% tienen menos de 35 años. Los objetivos principales dentro de este programa son mejorar los servicios propuestos, construir enlaces entre los socios y las partes interesadas; y representar los socios en espacios locales y nacionales. Lo que se hace en cooperación con la Universidad San Marcos y otros actores aliados, para impulsar procesos como el fortalecimiento y la inclusión de jóvenes y mujeres en sus organizaciones, para fortalecer capacidades en liderazgo en las organizaciones, contribuir a ampliar alternativas para su sostenibilidad, coadyuvar a la promoción de formas sostenibles y responsables de producción como el comercio justo, el cooperativismo y la agroecología. Apoyamos a CONVEAGRO para la incidencia y articulación de gremios agrarios, para optimizar las acciones de propuesta, movilización e incidencia de los distintos colectivos agrarios, cuyas agendas y avances son de beneficio general para todas las organizaciones de la pequeña agricultura.

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Se ha descrito los papeles y contribuciones concretos de todas nuestras contrapartes y partes interesadas en sección 2, y se formalizarán a través de convenios de asociación (apéndice I) y Memorándums de Acuerdo/convenios de cooperación (apéndice II). Los riesgos principales relativos a esta Teoría del Cambio se han explicitado en la próxima sección (sección 4).

En el proceso de elaboración del ACC, los distintos ACNGs reflexionamos y compartimos un Modelo

de Cambio que pueda servir de marco referencial que permita integrar las distintas acciones y

programas de los ACNGs, para que se orienten en la misma dirección, en las mismas líneas prioritarias,

teniendo en cuenta los mismos factores fundamentales y críticos para el cambio.

El modelo de cambio tiene como fuente inspiradora un enfoque de derechos que pone en el centro a

la persona humana en armonía con eco-sistemas sustentables y diversos. Este enfoque prioriza la

consideración crítica de las desigualdades para lo cual asume una visión estructural que apunta a

cambios estructurales en la sociedad. Estos cambios no se reducen a cambios políticos por la vía de

políticas públicas sino que incluyen cambios culturales y, sobre todo, el fortalecimiento de la

autonomía de los sujetos individuales y sociales. Estos cambios apuntan a promover un desarrollo

integral, multidimensional y sostenible en el tiempo.

En este modelo de cambio, el sujeto es siempre la sociedad civil organizada local, nacional y global.

Los ACNG belgas asumen diversos roles en los procesos de cambio, siempre en sinergia y

complementariedad con los actores de la sociedad civil peruana, así como las instituciones e

instancias privadas y públicas que deben cumplir un rol en los procesos de desarrollo y de provisión

de los derechos fundamentales a todos los ciudadanos.

El cambio deseado se construye a partir de experiencias locales o nacionales, vinculándolas entre sí

y con experiencias internacionales (particularmente de la región andina) para facilitar el escalamiento

a políticas públicas y el impacto en la sociedad para lograr cambios éticos y culturales duraderos.

Modelo de cambio Perú

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A partir de un análisis compartido del contexto así como de sus capacidades y experticias, los ACNGs

belgas han identificado ocho temas estratégicos de intervención. En cada uno de ellos, buscan

integrar enfoques transversales fundamentales: la democracia participativa, la interculturalidad, la

equidad de género, la descentralización, la sostenibilidad ambiental y la diversificación productiva. Así

mismo, apuntan a promover las más diversas sinergias entre los diversos temas.

De forma concreta, en lo que se refiere al programa de Trias Andes y su propuesta de intervención en

Perú, las acciones se enmarcan dentro de esta Teoría de Cambio en toda su amplitud. Trias propone

trabajar con los productores familiares organizados o microempresarios. La intervención se enmarca

en ese enfoque de derechos para trabajar sobre las causas estructurales de las desigualdades que

afectan a las familias agricultoras o microempresarias y del ámbito rural, buscando cambios

relevantes que impliquen fortalecimiento de la autonomía de los productores socios de

organizaciones productivas/gremiales, contribuyendo a un desarrollo integral, multidimensional y

sostenible.

Junto a estas familias que se dedican a la agricultura familiar, organizadas en mayor o menor grado

en lo local, nacional y global, Trias asume un rol de promoción y acompañamiento en los procesos de

cambio en los que están integrados, siempre en base a las necesidades sentidas y prioridades

definidas por ellas. La propuesta de Trias integra los enfoques transversales mencionados más arriba

en esta sección (sección 3) y contribuye a promover varias sinergias entre los diversos temas (cfr

sección 6.6).

Las 5 estrategias de intervención de Trias se orientan a generar capacidades y recursos para los

socios organizados a fin de lograr acceso a sus derechos, promoviendo condiciones de autonomía

económica e impulsándolos como actores políticos, sociales y económicos influyentes en sus

territorios y en su país. Se integran también los enfoques planteados en la Teoría de Cambio,

establecerán las condiciones para que, como sociedad civil organizada, puedan proponer, acompañar,

reclamar, fortalecer, aprender y vigilar. Se pretende generar las capacidades y condiciones para influir

sobre las causas de las desigualdades que les afectan y construir y plantear sus propuestas y

alternativas, que puedan influir sobre la sociedad y los tomadores de decisiones.

La hipótesis es que la población más débil y vulnerable debe estar organizada, con capacidades, empoderada y con recursos para poder ejercer influencia ante tomadores de decisiones y tener acceso a los recursos necesarios para su desarrollo económico. Si las organizaciones de productores agrarios se fortalecen en capacidades de forma integral, para la gestión socioempresarial, pero también para la incidencia en políticas, generará autonomía y condiciones para poder proponer, acompañar, reclamar, fortalecer, aprender y vigilar. � A partir de ahí, podrán generar alternativas y propuestas de distinto nivel: local, regional y nacional. � Esto a su vez, permitirá generar cambios culturales y sociales en su entorno, accionar sobre las políticas públicas que les afectan y generarse condiciones de más autonomía. �Esto brindará mayores posibilidades de acceso de forma plena a sus derechos individuales y colectivos, con los enfoques que practican. � Esto supondrá cambios estructurales y modificación de las relaciones de desigualdad existentes a partir de la generación de nuevos marcos normativos y de relacionamiento con el estado y condiciones socioculturales adecuadas para que el desarrollo se haga de forma integral y equitativa. La ToC se puede ir evaluando conforme los procesos avancen y se vayan dando las condiciones necesarias para los cambios. Mediante el sistema de monitoreo, que permita ir dando seguimiento a los indicadores de desempeño y de capacidades, se podrá constatar si los resultados y efectos del programa tienen su avance en el sentido de generar las condiciones necesarias (capacidades, información, herramientas estratégicas y operativas, recursos, capital humano y técnico) para desempeñar las funciones que se estiman necesarias como sociedad civil.

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4. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS RELATIVOS DEL PROGRAMA DE PERÚ

Estimación del riesgo2 Gestión del riesgo y seguimiento (para riesgos altos/extremos)

Origen y carácter del riesgo

Probabilidad

Efectos

Nivel de riesgo

Imp. resultad

o

Gestión y seguimiento Responsable

Las contrapartes cambian sus prioridades o sus necesidades establecidas en los convenios por razones de cambio del Marco Regulatorio del país, por sus políticas internas o por su ritmo de crecimiento.

2 2 2

RES 2 y 3

Flexibilidad en el Plan Operativo Anual con las contrapartes. Cambios en concordancia con los objetivos y resultados. Mantener sinergias entre entidades del sector público y privado para la prestación de servicios oportunos y de calidad. Seguimiento oportuno y actualizacion de conocimientos por parte del equipo de asesores.

Trias Andes y contrapartes

El fortalecimiento organizacional y las capacitaciones se concentran en los líderes y, no son replicados a todos los miembros de forma intencional o no intencional.

3 3 2 RES 2

Fortalecer las estrategias de comunicación interna en las Organizaciones para motivar a sus miembros, democratizar el conocimiento, la participación y la toma de decisiones. El asesoramiento debe involucrar a otras instancias de la Organización, buscando masificar la información y el conocimiento.

Trias Andes y Contrapartes

Liderazgos no logran conectar la relación entre producción e inclusión en la práctica cotidiana. El rol de las mujeres y los jóvenes dentro de las organizaciones no está reconocido y promovido.

2 3 2

RES 1 RES 1 y 2 Desarrollo de un enfoque económico inclusivo en la formación de liderazgos de

jóvenes y de mujeres. Monitoreo de las rutas acordadas, seguimiento semestral Trias. La equidad de género y la inclusión de los jóvenes tienen que ser explicitadas en los reglamentos internos de la organización para que tengan el reconocimiento formal e institucional.

Asesora inclusión y contrapartes

2 Claves: Para Probabilidad: 1 = Improbable, 2 = possible >> 4= Casi seguro. Para efectos: 1 = Insignificante >> 5 = serio. Para Nivel de riesgo: 1 = bajo >> 4 = extremo. Para Impacto en los resultados: marco lógico, los areas de resultados de Trias)

12

Cambio climatico afecta al acceso al agua y altera las consechas y causa mala produccion y no logran consolidar la rentabilidad a nivel del productor.

3 4 3

RES 3

En la planificacion de las contrapartes incluir actividades de adaptación al cambio climático: cosecha de agua, cercas vivas, agricultura agroecológica, varieades nativas resistentes, diversificación de cultivos. Trias andes aplica una herramienta propria para definir la vulnerabilidad de las zonas productivas frente al Cambio Climático, y formular estrategias de adaptación.

Contrapartes

Las propuestas de política pública, elaboradas por las organizaciones de productores, no son tomados en cuenta en los espacios de toma de decisiones a nivel nacional.

4 4 3

RES 4

Las organizaciones nacionales desarrollan su red de contactos con personas que tienen influencia en los espacios de poder, para posicionar sus puntos de vista. Mayor desarrollo de capacidades a los líderes en incidencia política y negociación.

Asesores incidencia política y líderes de

contrapartes.

Impacto negativo de la disminución del crecimiento económico sobre los ingresos de los productores, así como sobre las políticas públicas, sobre servicios básicos y derechos fundamentales.

2 3 2

RE

S 3

y 4

Generar asociatividad y articulación de gremios y organizaciones para una mayor fuerza y peso social en la participación, consulta y toma de decisiones Articulación con otros sectores de la sociedad civil con los que se tiene agendas compartidas y complementarias


Impacto de los tratados de libre comercio (TLC) sobre el mercado de productos alimenticios

3 3 3

RES 3 Anticipar los posibles impactos negativos de los TLC y diversificar los ingresos

de la produccion. Articulación con otros sectores de la sociedad civil y con actores públicos locales y regionales para abordar este tema.


Conflictos de intereses por los recursos naturales y su mercantilización (tierra, agua, semilla, biodiversidad)

3 3 3

RES 4 Generar asociatividad y articulación de gremios y organizaciones para una

mayor fuerza y peso social en la participación, consulta y toma de decisiones


Promoción de modelos productivos poco sostenibles y que hacen dependiente al pequeño productor y basados en la agroexportación

3 3 3

RES 3 y 4 Promover políticas favorables a la agricultura familiar

Generar asociatividad y articulación de gremios y organizaciones de la agricultura familiar para una mayor fuerza y peso social en la participación, consulta y toma de decisiones.


13

5. DESCRIPCIÓN DE LA CONSIDERACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES FORMULADAS EN EL MARCO DIÁLOGO ESTRATÉGICO RELACIONADO CON UN MEC

Comentarios Cómo tuvimos en consideración estos comentarios Ref. en este doc.

Ad 1.a). ¿Contiene el MEC una descripción de los compromisos de implementación de las sinergias?

Después de la entrega de los programas de cada ACNG (30 de septiembre) se hará una lista de propuestas de compromisos actualizadas con nombres. Compromisos reales se podrían definir recién luego de la aprobación de los programas con sus presupuestos respetivos (marzo/abril 2017).

Tambien hay potencialidad para buscar sinergias con programas bilaterales y se invita a los ANGs a que tomen contacto con el equipo del programa bilateral PRODERN para ver si hay líneas de trabajo en las que puedan intercambiar y/o completar acciones en el momento que formulen sus programas quinquenales (Metas 3,4 y 5). Trias busca sinergia con el programa de la CTB PRODERN para la zona de Andahuaylas y con el trabajo en papas nativas de COOPAGROS.

Capítulo 6.6

Ad 1.c) Un análisis de riesgos adaptado a la actualidad.

Los ACNGs se comprometen a hacer un análisis de riesgo para cada programa. Dependiendo de los acuerdos entre las federaciones y la DGD, se definirá la necesidad de un análisis de riesgo a nivel del MEC, incluyendo una estrategia de gestión de dichos riesgos.

Capítulo 4

Ad 1.b) Se ha preguntado de hacer la integración de género y medio ambiente por objetivo estratégico de manera transversal. ¿Cómo gestionarán esto?

Los integrantes del MEC Perú han priorizado los temas “género” y “medioambiente” más allá del enfoque transversal que se suele darles. Es por esta razón que se han definido metas estratégicas específicas, necesarias para lograr los cambios que se espera. En el documento MEC Perú, estos temas no se han integrado en cada meta/enfoque de manera transversal, para evitar de sobrecargar la formulación. En este sentido, cada ANG tiene el compromiso de incorporar los temas “género” y “medioambiente” en sus programas individuales de manera transversal. Respecto a Trias, el programa integra el tema de género como un resultado específico, que promueve la inclusión de mujeres y jóvenes en la organización. El tema ambiental también está integrado a través de las actividades productivas sostenibles, y las medidas de adaptación al cambio climático.

Capítulo 3 y 6.4 (3)

14

6. OBJETIVO ESPECÍFICO DEL PROGRAMA DE PERU

6.1. OBJETIVO ESPECÍFICO – FICHA

Objetivo especifico (español): 7 organizaciones de agricultores familiares y microempresarios logran ser sostenibles, empoderando sus socios personal y profesionalmente, especialmente incluyendo a jóvenes y mujeres, impulsando su productividad con participacion en mercados justos, y velando por los intereses de los socios para promover un desarrollo inclusivo, social y económico sostenible.

Specifieke doelstelling (Nederlands):

7 ledenorganisaties van familiale boeren en kleine ondernemers zijn duurzaam, nemen actief deel aan de samenleving en geven hun leden volledige bevoegdheid, zowel op persoonlijk als professioneel vlak, met speciale aandacht voor de participatie van vrouwen en jonge bevolking, met verbeterde productie en actieve deelname aan eerlijke markten, en doen belangbehartiging volgens de behoeften van hun leden, voor een duurzame sociale en economische ontwikkeling.

País : Perú Este objetivo está cubierto por un MEC? Sí

Provincia(s)/Estado(s) meta: Subnational admin level 1 subnational admin level 2 Localidad Contrapartes locales y partes interesadas:

COOPAGROS Andahuyalas (Apurímac)

ARPE Cusco Cusco + Nacional

Otra localización de la intervención: CNCJ, ANPE, CONVEAGRO (nivel nacional) Coordenadas GPS (oficinas contrapartes):

COOPAGROS Coord.Latitud: UTM 13.692981, 73.121696 CNCJ, CONVEAGRO Coord. Longitud UTM 12.080545, 77.044009

ARPE Cusco Coord. Latitud: UTM 13.534809, 71.950525 ANPE

Coord. Longitud UTM 12.075300, 77.038945

Grupo-meta: Nuestro grupo meta intermediario son los ‘actores directos claves’ en nuestro programa, es decir: el personal y los líderes de las 7 contrapartes locales, así como también todos los socios que asisten a formaciones y/o reciben créditos. Calculamos que el programa alcanzará: 37.200 agricultores familiars y microempresarios (23% mujeres y 21% jovenes) hasta 2021

Número de beneficiarios: Nuestros beneficiarios finales son los socios de las OB que participan en el programa: agricultores familiares (FF) y emprendedores de pequeña escala (SSE). Se calcula que la membresía actual llega a 950.500 personas – de las cuales un 25% son mujeres y un 21% jóvenes final del programa.

Sector principal: Código CAD 311 (Trias se enfoca a la agricultura familiar y el emprendedurismo) Gastos operacionales del objetivo específico (total):

€ 1.123.357,00

15

La importancia de estas temáticas de la agenda para el desarrollo (“policy markers”) en este programa se puntúa como sigue Significado de las notas: 0 = No se trabaja en el programa, 1: Importante (objectivo secondario), 2: Crucial (objetivo principal)

Temáticas Nota Temáticas Nota Medio ambiente 2 Buena Gobernanza 2 Desertificación 1 Salud reproductiva, materna & infantil 0 Biodiversidad 1 VIH/SIDA 0 Adaptación al cambio climático 2 Derechos del niño 0 Mitigación al cambio climático 1 Desarrollo comercial 2 Género 2

6.2. DESCRIPCIÓN DE OBJETIVO ESPECÍFICO DEL PROGRAMA DE PERÚ (MARCO LÓGICO)

La siguiente página presenta el marco lógico del programa que traduce los resultados (~las capacidades de las contrapartes) y los outcomes (~los objetivos/el desempeño de las contrapartes) de la Teoría del Cambio presentada más arriba en indicadores claves que cumplen con los criterios ‘SMART’3, según los cuales haremos el seguimiento de la evolución del programa y la rendición de cuentas (para más información, véase capítulo 3; el párrafo sobre nuestro sistema de monitoreo y evaluación en la sección 6.4 (2) así como la hoja '2 Uitleg logframe_Trias' que se encuentra en el archivo de evaluación de programa de la DGD, adjuntado

a esta propuesta de programa en formato digital). Los valores de base y los valores meta fueron medidos e integrados en lo posible. Serán completados y actualizados al inicio del programa. Referencia dentre del logram nivel outcome de las Metas Estrategicas Colectivas (MEC) del Quadro Estrategico Coletivo de Peru.

3 Acrónimo en inglés: eSpecífico, Medible, Alcanzable, Realista y limitado en el Tiempo.

16

Outcomes

Objetivo Total Mujeres Jóvenes Total Total Mujeres Jóvenes

1.0 Los líderes de la OB han mejorado sus competencias y su

actitud

# socios formados con éxito en liderazgo/gestión

organizativa

ANPE.CNCJ,COOPAGROS, ARPEC,

CONVEAGRO70 (Q1 2017) (Q1 2017) 385 560 250 210

Lista de participantes, calificación

de evaluaciones

1.1 Las OB han mejorado su autonomía financiera/han

diversificado su fuente de ingresos

# MBO's with a donor income of below 40% (choose your own

country/context specific threshold)COOPAGROS, ARPEC 1 (NA) (NA) 2 2 (NA) (NA) Registros financieros

1.2 L@s soci@s de las OB están cada vez más satisfechos con

los servicios y la información que reciben

# MBO's with an average members satisfaction score of 4 or

5ANPE.CNCJ,COOPAGROS, ARPEC (Q1 2017) (NA) (NA) 3 4 (NA) (NA)

Satisfaction questionnaire (SPIDER

template 2)

1.3 L@s soci@s de las OB están más implicados y participan más

en la toma de decisiones.% socios participando efectivamente en la Asamblea General


CONVEAGRO72% (Q1 2017) (Q1 2017) 80% 93% (Q1 2017) (Q1 2017)

Acta de asamblea/lista de

participantes

1.4 Las OB apoyadas han aumentado su membresía. # socios (total)ANPE.CNCJ,COOPAGROS, ARPEC,

CONVEAGRO24459 4145 1744 29400 37200 8290 7860 Membership records

1.5 L@s soci@s de las OB (agricultores y emprendedores) han

mejorado sus competencias# socios formados en técnicas de producción ANPE,COOPAGROS, ARPEC 1840 778 345 2880 4100 1770 850

Lista de participantes/módulos de

capacitación

1.6 L@s soci@s de las OB cuentan con mejor acceso a mercados,

financiación, etc

# socios en contacto/acceso con mercados (clientes,

intermediarios)ANPE,COOPAGROS, ARPEC 590 290 20 1180 1800 1140 580

Registros de socios que venden el

producto/Facturas.

2.1 L@s soci@s de las OB ponen en práctica nuevos

conocimientos, habilidades & técnicas mejoradas

# socios que han puesto en práctica su formación en el

desarrollo de negocios, emprendimientos (caso jóvenes

Mujeres)

CNCJ,COOPAGROS, ARPEC, ANPE 0 0 0 90 150 45 65Registro de seguimiento, Informes,

constatación visual.

2.2 L@s soci@s de las OB adoptan técnicas de producción

(ecológicamente) sostenibles

# socios que han adoptado herramientas de producción más

sostenibles de protección del medio ambiente.ANPE, COOPAGROS, ARPEC 1440 758 355

2.450 3650 1800 830 Field visits, group meetings

2.3 L@s soci@s de las OB han mejorado sus actividades

económicas, en cuanto la rentabilidad, las ventas, … # socios que aumentaron su producción por hectárea ANPE,COOPAGROS, ARPEC 1310 648 300 2350 3550 1550 730

Registros de socios, encuestas,

muestreo.

3.1 El contexto comercial, tanto socio-político como físico, de los

socios se ha mejorad

# de éxitos (proyectos, leyes, decretos) en el campo de

incidencia política y cabildeo

ANPE,CNCJ, COOPAGROS, ARPEC,

CONVEAGRO4 (NA) (NA) 12 18 (NA) (NA) Documentos físicos.

3.2 Las OB y sus soci@s contribuyen a la construcción de una

sociedad más inclusiva y social

# de personas que han beneficiado de inversiones públicas

(proyectos)/cambio político (leyes, decretos

ANPE,CNCJ, COOPAGROS, ARPEC,

CONVEAGRO(Q1 2017) (NA) (NA) 895700 950900 (NA) (NA) Proyección nacional

Resultados

Punctuación en

2016

Objetivo 3º

año

Objetivo

5º año

1. Las OB permiten cada vez más que l@s soci@s se impliquen y

participen en la toma de decisiones

1.2 Los miembros están bien informados.

1.4 Analizar las necesidades de las mujeres y los hombres

1.6 Representación de grupos locales


CONVEAGRO2 3 4

2. Las OB prestan más atención y se concentran más en las

necesidades de l@s soci@s jóvenes, las socias y l@s soci@s

excluíd@s de manera socio-económica

2.3 Estrategias específicas para las mujeres.

2.6 Estrategias específicas para los jóvenesANPE.CNCJ,COOPAGROS, ARPEC 2 2 3

3. L@s líderes actuales y futuros de las OB son, o tienen las

capacidades para ser líderes/liderezas verdaderas

3.2 Establecer el rumbo de la organización

3.6 Órganos de gobierno que funcionan correctamente.

3.8 Programas de capacitación de Liderazgo

ANPE.CNCJ,COOPAGROS, ARPEC 2 2 3

4. Las OB han mejorado su salud financiera.

4.1 Suficientes medios financieros para realizar los objetivos.

4.5 Rendición y monitoreo financiero

4.6 Situación financiera Estable.

COOPAGROS, ARPEC 2 2 3

5. Las OB gestionan sus recursos humanos y físicos de forma

sostenible.

5.1 Encontrar y retener personal competente.

5.3 Oportunidades de formación

5.4 Infraestructura y equipo necesarios.


6. Las OB proponen servicios y información mejores (mejor

adaptados al público y de mejor calidad)

6.2 Enfoque para fortalecer los miembros

6.6 Acceso a los mercados.

6.7 Desarrollo de cadenas de valor


7. Las OB establecen redes y colaboran con otros actores

pertinentes para realizar sus objetivos y para proponer

oportunidades para el establecimiento de redes a l@s soci@s

7.2Herramientas para la comunicación externa.

7.3 Mantener contactos

7.4 Representar los intereses de los miembros.

7.6 Herramientas de incidencia y cabildeo

ANPE.CNCJ,COOPAGROS,ARPEC,

CONVEAGRO2 2 3

Performancia de la OB mejorada (~las OB realizan sus metas estratégicos al nivel de (1) la organización, (2) sus soci@s, & (3) la sociedad local y global)

Las OB cuenten con capacidades reforzadas, actitudes mejoradas, sistemas optimizados (procedimientos, políticas, bases de datos…) procesos, asociaciones & personal mejores/mejor capacitados (~están capacitados para responder/tomar medidas)

Cambios deseados al nivel de los outcome (en las 3 categorías de performancia) (y los Metas Estratégicos Colectivos

(MEC))

Indicadores de performanciaCopartes contribuyendo a estos

indicadores:

Valor de los indicadores (#/% para todos las contrapartes correspondientes, en 2016, 2019 & 2021)

Fuentes de verificaciónPunto de referencia (2016-Q1 2017) Objetivo 2021

Fuentes de verificación

1. Las OB apoyadas han mejorado su performancia organizacional, en cuanto al liderazgo, salud financiera, la satisfacción, participación y habilidades de sus soci@s, y su acceso a la OB (MEC 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10 y 11)

2. L@s soci@s de las OB apoyadas (agricultores y emprendedores de pequeña escala) han mejorado sus habilidades y sus conocimientos gracias al apoyo de su OB; y emplean estas competencias para mejorar sus ventas/ingresos y aplicar prácticas más sostenibles (MEC 1, 2, 3, 4, 5, 6,

7, 10 y 11)

3. La performancia mejorada al nivel de la OB y de sus soci@s trae ventajas políticas, económicas y sociales para la sociedad, así como para el medio ambiente (MEC 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10 y 11)

Cambios deseados al nivel de los resultados (basados en los 4 áreas de resultados de Trias; y las 7 capacidades

organizacionales que maneja Trias)

Indicadores seleccionados (~ ideas claves MBO-

scan)

Los nombres de los socios que han

elegido esta capacidad

Mediana de la puntuación de todos los indicadores clave de todos los socios que han

elegido la capacidad adecuada

Cada vez más las OB apoydas prestan servicios integrados de calidad (Resultado 3)

Las OB apoyadas se están haciendo más inclusivas y democráticas; empoderan sus soci@s (Resultado 1)

Baseline & targets in DGD prog

proposal: MBO-scan (templ 1) &

ODP (templ 3)

Y1-5 data (reporting): SPIDER

capacity monitoring tool (template

4)

Las OB apoyadas han mejorado su gobernanza organizacional (Resultado 2)

Las OB apoyadas han mejorado sus alianzas & redes para mejorar el cabildeo y el aprendizaje mutuo (Resultado 4)

17

6.3. GASTOS OPERACIONALES DEL PROGRAMA DE PERU

1. Copartes 80.300,00 113.950,00 104.500,00 106.650,00 100.200,00 505.600,00

Inversiones 2.700,00 4.200,00 2.000,00 5.300,00 2.700,00 16.900,00

Funcionamiento 54.100,00 81.250,00 78.200,00 79.350,00 79.000,00 371.900,00

Personal 23.500,00 28.500,00 24.300,00 22.000,00 18.500,00 116.800,00

2. Colaboraciones - - - - - -

Inversiones - - - - - 0,00

Funcionamiento - - - - - 0,00

Personal - - - - - 0,00

3. Oficina local 61.648,00 71.183,00 72.388,10 74.085,30 79.071,39 358.375,79


Funcionamiento 10.148,00 10.928,00 10.928,00 11.396,00 15.130,00 58.530,00

Personal 51.500,00 60.255,00 61.460,10 62.689,30 63.941,39 299.845,79

4. Oficina central 50.780,38 51.267,45 52.302,39 51.809,81 53.221,32 259.381,35


Funcionamiento 4.922,37 5.654,69 5.608,54 4.097,42 4.097,42 24.380,44

Personal 45.858,02 45.612,76 46.693,85 47.712,38 49.123,90 235.000,90

Total GO 192.728,38 236.400,45 229.190,49 232.545,11 232.492,71 1.123.357,14

Inversiones 2.700,00 4.200,00 2.000,00 5.300,00 2.700,00 16.900,00

Funcionamiento 69.170,37 97.832,69 94.736,54 94.843,42 98.227,42 454.810,44

Personal 120.858,02 134.367,76 132.453,95 132.401,69 131.565,29 651.646,69

Coopagros 20.000,00 28.000,00 21.000,00 20.000,00 18.000,00 107.000,00

CNCJ 23.300,00 26.000,00 24.400,00 27.600,00 25.000,00 126.300,00

ANPE 22.000,00 24.950,00 24.000,00 24.000,00 24.500,00 119.450,00

Arpec - 20.000,00 19.600,00 19.550,00 18.700,00 77.850,00

Conveagro 15.000,00 15.000,00 15.500,00 15.500,00 14.000,00 75.000,00

Total Copartes 80.300,00 113.950,00 104.500,00 106.650,00 100.200,00 505.600,00

Collaboration 1 -

Total Colaboraciones - - - - - -

Gastos Operacionales

Copartes

Colaboraciones

Programma Trias - Budget 2017-2021 - Peru - SD1

2017 2018 2019 2020 2021 Gran Total

18

6.4. MOTIVACIÓN CON RESPECTO A LOS CRITERIOS DEL CAD

(1) DESCRIPCIÓN DE LA PERTINENCIA4

Perú es un país de renta media según sus indicadores macroeconómicos. Sin embargo, detrás de estas cifras hay una población muy pobre y desatendido por el estado. Existe una enorme desigualdad en la distribución de la riqueza. Tras una prolongada crisis económica que desembocó en hiperinflación y recesión generalizada, se aplicaron en el Perú políticas económicas de inspiración neoliberal que redujeron drásticamente la presencia del estado y del sector social, alentaron la inversión privada disminuyendo todo tipo de regulaciones y derechos, y llevaron a millones de personas a tratar de salir adelante a través de diversas formas de trabajo precario y autoempleo. La economía peruana es muy dependiente de la explotación de los recursos naturales: en los últimos años existe un gran impulso de la expansión de industrias extractivas; así, se promueve la minería a gran escala y se mantiene junto al petróleo como el mayor producto de exportación. En la última década, en promedio, la economía ha crecido alrededor de un 6,6% anual. De la mano con el crecimiento, los principales indicadores macroeconómicos han sido positivos y se han mantenido estables. En este marco si bien ha disminuido la pobreza monetaria (con significativas diferencias interregionales), se mantienen altos niveles de pobreza multidimensional, bajos salarios y alta vulnerabilidad de la población. La desregulación económica ha tenido como efecto el incremento de la corrupción a todo nivel. Se calcula que este fenómeno llega a representar el 4% del PIB. Si a esto se suman los ingresos que provienen de actividades ilícitas (narcotráfico y otros) tenemos que la economía ilegal representa un volumen importante de la economía nacional.

La Agricultura Familiar es una actividad importante en la dinámica socioeconómica del país (2,3 millones de agricultores familiares; un 6,80 % de las tierras cultivadas, un 80% de los alimentos consumidos; emplea 3,1 millones de personas, el 83 % de la PEA agropecuaria y el 25 % del total del país, ACC, p. 28). Es la forma de vida sostenible de este gran grupo de personas, es fuente importante de empleo en el país, factor básico para la fijación de la población rural y el desarrollo de los territorios y de prevención de desplazamiento de población rural; mantiene la biodiversidad, sostiene la existencia y permanencia de más de 6.000 comunidades campesinas y nativas junto con la conservación de la práctica de sus saberes y prácticas ancestrales y es la base de un manejo sostenible de los territorios, el agua, las semillas nativas y los diversos recursos naturales.

Las políticas para la promoción de la agricultura familiar son muy escasas, y están desarticuladas o en confrontación con otras políticas sectoriales que responden a intereses que entran en colisión con la agricultura familiar, en cuanto a conflictos de intereses por los recursos naturales (agua, tierra,..), o que responden a grandes intereses económicos de corporaciones nacionales o trasnacionales. No obstante, la cuestión agraria es una de las Políticas Nacionales dentro del Acuerdo Nacional refrentado por todas las fuerzas políticas, es un sector prioritario según el artículo 88 de la constitución del Perú, es uno de los ejes, junto a la seguridad alimentaria, que se contemplan en la Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza y ya existen una serie de leyes generales, encabezadas por la Ley de Promoción y Desarrollo de la Agricultura Familiar (junto a una Estrategia Nacional de Agricultura Familiar). Junto a ello, existe una Ley de Promoción de la Producción Orgánica, una ley de moratoria al ingreso de semillas transgénicas y otra serie de normas que estipulan la necesidad estratégica de desarrollar el agro y el ámbito rural del país. Sin embargo, temas como la articulación multisectorial, la coordinación entre niveles de gobierno (local, regional y nacional), la planificación integral, el enfoque territorial o la disposición de presupuestos y recursos acordes con la dimensión económica y social que supone la agricultura familiar, siguen siendo cuestiones pendientes de resolver para que las políticas y recursos puedan tener un impacto relevante.

4 En la ficha de evaluación adjunta a esta propuesta de programa, se puede encontrar en la fila 267 de la hoja de Peru más información sobre el tema de pertinencia de la intervencion dentro del ACC de Peru e el enfoque del programa Trias Peru en las regiones de Apurimac, Cusco, Piura y Junin.

19

La agricultura familiar requiere contar con recursos y capacidades que le permita cubrir sus necesidades, generar las capacidades y recursos de las familias y las organizaciones en que se articulan, para garantizar un tipo de actividad que sea rentable y un fortalecimiento como parte de la sociedad civil. Ello requiere del acceso conjunto a sus derechos económicos, sociales, culturales y ambientales de forma simultánea, lo cual está directamente relacionado con todos los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Esto se debe reflejar en cuestiones concretas como acceso a capacidades, recursos, servicios y condiciones mediante políticas públicas inclusivas, pertinentes y coherentes. Los productores y productoras, de forma organizada, son los principales socios y grupo beneficiario de nuestra intervención.

Por otra parte el sector de la economía social, integrado por diversas iniciativas económicas sociales y solidarias – entre ellas las asociaciones y cooperativas - desempeña en el área rural un papel crucial en la economía y la sociedad peruana, ya que sólo las cooperativas peruanas involucran más de un millón de personas, generan miles de puestos de empleo directo, contribuyen a las exportaciones y a la dinamización de las economías locales y nacional (cfr. ACC, pp. 19 y 20). Sin embargo, este sector ha sido desatendido por los gobiernos de turno y en las políticas y presupuestos públicos, salvo algunos programas sectoriales de manera incipiente.

Estos emprendimientos son los que presentan mayores posibilidades de sostenerse en el tiempo, generar empleos de calidad, rescatar y legalizar emprendimientos informales y con ello contribuir a la economía del país. Las empresas, cadenas y mercados que se generen aportan al desarrollo local, regional y nacional, funcionan de manera eficiente y priorizan como misión la solidaridad sobre las ganancias y apuntan a fortalecer lo público no estatal. De la misma manera contribuye directamente al ODS 8, “promoviendo el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible”. Asociatividad La débil asociatividad de los pequeños agricultores, tanto en lo productivo como en lo gremial, se une a una serie de dificultades, relacionadas al acceso a la tierra, agua, capital productivo crédito y crea restricciones en lo productivo, comercial, legal, inversión y financiero que determina una baja capacidad de negociación en el circuito comercial moderno. Esta debilidad que existe en las organizaciones de productores de primer nivel, repercute de forma directa en la debilidad y problemática de sostenibilidad financiera en que se encuentran las organizaciones de segundo y tercer nivel a las que pertenecen o integran los pequeños agricultores, dada la limitada capacidad de aporte y contribución de las primeras al sostenimiento y desempeño de la misión de las segundas, que están más enfocadas a servicios, incidencia o defensa gremial y de derechos de las organizaciones de productores. Por tanto las organizaciones a nivel nacional son escasas, poco representativas y bastantes con escasa legitimidad por lo que tienen muy poca capacidad y fuerza de incidencia ante el estado y sus diferentes instancias. Jóvenes En Perú existe una concentración mayor de jóvenes en los sectores urbanos 63% versus el 37% que vive en el sector rural. Las mujeres representan el 51% del total de jóvenes y los hombres el 49%. Las estadísticas evidencian un incremento significativo de los años de escolaridad de los jóvenes rurales, en comparación con la generación de sus padres, sin embargo persisten problemas de calidad y cobertura, así como incoherencia entre los contenidos de la formación académica que brindan universidades, institutos agropecuarios y las necesidades de los sectores rurales. Los jóvenes que migran en forma temporal a las ciudades están en empleos de baja calidad. Mientras, los jóvenes que deciden permanecer en las áreas rurales se ven obligados a ocuparse en empleos “precarios” en empresas agroexportadoras o como jornaleros. Aquellos jóvenes que optan por el desarrollo de emprendimientos propios, por carecer de tierra (fraccionamiento de tierra), no tienen acceso a crédito, infraestructura, asistencia técnica, así como se dificulta su participación en las organizaciones sociales y productivas de sus comunidades, por tanto no están representados en las organizaciones de productores, ni existen los mecanismos legales para incluirles como socios con los mismos derechos.

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Mujeres El 51% de los Peruanos son mujeres quienes desempeñan un papel importante como productoras de alimentos, generadoras de ingresos, garantes de la sostenibilidad de la agricultura a pequeña escala, son responsables de su hogar y dedican más tiempo a labores sin pago. En las zonas urbanas y aún más en las rurales, las mujeres tienen acceso limitado a la tierra, el agua, los créditos, siendo la violencia de género y embarazos no deseados los problemas que agravan su situación. Las necesidades específicas de este grupo no son tomadas en cuenta en las políticas, programas, proyectos agrícolas y de desarrollo rural. En las organizaciones de productores agrícolas, no siempre está visibilizado el rol de las mujeres. Muchas veces se reduce a su papel en la producción de los cultivos, y no llega a participar en la comercialización o transformación de sus productos. Agroecología y cambio climático En Perú la agroecología es una opción familiar que está creciendo hacia una opción ligada al mercado y está íntimamente relacionada con la alimentación, siendo la primera motivación de los que la practican, el de contribuir a la “salud alimentaria de la familia”. La actividad agroecológica se desarrolla en condiciones bastante precarias. El movimiento agroecológico tiene una tendencia a crecer, existiendo organizaciones a nivel Nacional, como la ANPE, que cuenta con organizaciones de base de carácter provincial y regional, las ARPE. A su vez, la ANPE integra colectivos como el consorcio agroecológico. Existe una ley de promoción de la producción orgánica, que determina una serie de cuestiones para la participación de las organizaciones, como son el CONAPO a nivel nacional y los COREPO; además se viene trabajando junto a varios gobiernos regionales la implementación de mecanismos de Sistemas de Garantía Participativos (SPG) para la certificación de la producción orgánica.

Ante ello, el reto de Trias es seguir promoviendo el fortalecimiento integral de las organizaciones agrarias y pequeños empresarios en los distintos componentes que afectan a su rentabilidad, sostenibilidad y viabilidad, trabajando los aspectos de inclusión de jóvenes y mujeres como oportunidad estratégica para sus organizaciones, el fortalecimiento de las capacidades individuales y colectivas de las organizaciones y sus integrantes (fortalecimiento socio-empresarial), potenciar los servicios productivos, comerciales y de asistencia técnica, que contribuyen a la sostenibilidad financiera y rentabilidad de las organizaciones. Por otro lado, Trias también contribuye a generar capacidades y condiciones para que estas organizaciones, como actores de la sociedad civil, puedan ejercer su participación y opinión ante los tomadores de decisiones e instituciones que determinan las políticas y recursos que afectan el acceso a sus derechos para mejorar sus condiciones socioeconómicas y bienestar.

El programa se integra dentro de la situación general y de contexto del país en lo económico, social y ambiental, y en concreto del sector rural y dependiente de la agricultura familiar, que se refleja en el capítulo 3 del MEC Perú. (Análisis de la situación política, económica, social y medioambiental del país. Y de forma específica “La situación del agro” y “La situación de las poblaciones rurales y de la agricultura familiar”).

El efecto del programa de Trias en el país, por la integralidad de la intervención y la diversidad de los componentes que se abordan, contribuye de forma directa y principal a la meta estratégica 5 en los enfoques A,B,C,D,E,F y G y de forma indirecta a las metas estratégicas 1 (G), 2 (A,B,C), 3(A,B,C y E), 4(B),6(A,B,C,D y E), 10(B) y 11(A,E) como se refleja en el MEC Perú.

En Perú, Trias fortalecerá la estructura socio-empresarial de las organizaciones de productores y microempresarios, y el trabajo en incidencia para lograr su sostenibilidad, autonomía y participación justa en los mercados. Las contrapartes propuestas son: ANPE (Asociación Nacional de productores ecológicos del Perú) con la que se trabajará toda la propuesta agroecológica. Siguiendo esta línea y de forma independiente, pero articulada, se propone trabajar en el nivel regional con una de sus bases, la ARPE Cusco, para fortalecer organizaciones de sus pisos inferiores, conformando organizaciones fuertes que pueden contribuir a sostener a sus organizaciones nacionales. En el nivel nacional, se

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seguirá contando con CONVEAGRO como actor relevante y representativo para ejercer incidencia sobre cuestiones relacionadas con la Agenda Agraria Nacional, la Agricultura Familiar y otras leyes relacionadas. La Coordinadora Nacional de Comercio Justo (CNCJ) es una organización nacional que agrupa a productores de comercio justo de distintas líneas (café, cacao, banano, etc) y que en su agenda tiene un proceso muy interesante de trabajo en la inclusión de jóvenes dentro de las organizaciones. COOPAGROS es una cooperativa de productores de papa de la provincia de Andahuaylas, con el que se viene trabajando distintos servicios de transformación, comercialización y de insumos a los socios. Su reto es hacer la comercialización asociativa de la papa transformada en chuño, dirigido a los mercados nacionales e internacionales.

Esta propuesta parte de la reflexión de Trias de que es necesario fortalecer y potenciar la sostenibilidad económica y rentabilidad de las organizaciones de primer grado, para que éstas puedan generar o integrarse en redes, plataformas y alianzas en los niveles superiores (regional y nacional) y tener capacidad de participar activamente y contribuir para sostenerlas. Todas las organizaciones requieren apoyo en el fortalecimiento de su gestión socio-empresarial, con énfasis en los roles y funciones dentro de la organización, la calidad del producto, el valor agregado, la comercialización y búsqueda de mercados con precios justos. Para este componente, Trias trabajará en sinergia con VECO para implementar el programa de formación de líderes(as) rurales con capacidades en la gestión socio-empresarial para manejar su organización de manera sostenible.

De forma complementaria, estas organizaciones de agricultura familiar tienen la agenda ambiental y la lucha contra el cambio climático dentro de sus prioridades, y disponen de agendas de incidencia relacionadas con las políticas para la mitigación y adaptación al cambio climático, la protección y gestión racional de los recursos hídricos, el ordenamiento territorial. Forman parte a su vez de los espacios que establece el MINAM (Ministerio del Medio Ambiente) para abordar las propuestas y normativas sobre estas cuestiones, existiendo una serie de leyes y políticas relacionadas (Ley y Estrategia Nacional de Cambio Climático, Estrategia Nacional de Bosques y Cambio Climático) y están en procesos de discusión de como se implementarán los acuerdos de París dentro de la política nacional del Perú.

La comunicación interna y la representatividad de los líderes en las organizaciones nacionales, así como su capacidad para el liderazgo, es un problema que regresa en cada organización. Trias quiere enfatizar en esta relacion, y apoyará con especial atención en los dos temas en todas las contrapartes.

La estrategia de jóvenes, se trabajará con todas las contrapartes, en coordinación especial con CNCJ, quienes tienen mayor experiencia y algunos proyectos pilotos con las cooperativas cafetaleras y de cacao. Trias prevé una coordinación desde CNCJ para el “upscaling” del trabajo de las organizaciones de base anteriormente logrado, hacia el nivel nacional, para institucionalizarlo y luego implementarlo también con otras organizaciones de base de la CNCJ. Este trabajo será coordinado directamente con VECO en sinergia. La idea es fortalecer sus bases; de parte de Trias se tendrá un apoyo a algunas bases y desde VECO a otras. Así trabjaremos esta estrategia desde las bases, para luego hacer influencia a nivel nacional en la CNCJ. El liderazgo y la empresarialidad en los jóvenes, queremos implementar desde una escuela juvenil de liderazgo empresarial. En esta escuela se trabajará con la metodologia LEATRA.

El empoderamiento de las mujeres y el trabajo de equidad de género en las organizaciones se promoverán en todas las contrapartes. Por lo tanto, se piensa apoyar de forma transversal y en ocasiones específicas a través de escuelas de lideresas o escuelas agroecológicas, con representantes mujeres de cada organización que luego puedan implementar lo aprendido en su organización. En la escuela de lideresas, también se piensa implementar una metodología de liderazgo como el de LEATRA.

Otra estrategia de Trias es el trabajo de “Dinámicas Internacionales” con las organizaciones del Norte de una manera sistemática, buscando las mejores formas de cooperación entre el Sur y el Norte para crear sinergia y aprendizajes mutuos en ambos lados. Las formas de cooperación Norte-Sur pueden ser intercambios, pasantías, cursos, coaching en temas especializados, organización de eventos en

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conjunto, elaboración de propuestas de incidencia en conjunto, etc. En Perú, Trias apoyará tres relaciones más solidadas: ANPE con VBT, COOPAGROS con Belgapom, Ilvo y Rotary.

Consideramos la sugerencia de DGD en torno del partnernariado con orgazacionses de Belgica como Belgapom, VBT, Markant en la ficha de evaluación adjunta a esta propuesta de programa, se puede encontrar en la fila 275 de la hoja de Peru más información sobre el tema.

(2) DESCRIPCIÓN DE LA EFICACIA

a) Enfoques eficaces A continuación se explicita las estrategias que se han mostrado exitosas durante los últimos dos programas (2008-2016) y se explica como se continuará o se mejorará estas estrategias en el nuevo programa de 2017-2021 a fin de mejorar los ingresos y la calidad de vida de los agricultores familiares y los emprendedores de pequeña escala.

La intervención de Trias Andes durante los últimos 2 programas (2008-2013 y 2014-2016), cofinanciados por la DGD, logró desarrollar e implementar con éxito el modelo de la “gestión socio-empresarial” dirigido hacia la sostenibilidad de las organizaciones de productores, buscando un equilibrio entre la parte organizativa y empresarial dentro de los procesos que se desarrollan en las organizaciones. Estos procesos, son de medio y largo plazo, por lo que la aplicación del modelo se determina en base a los procesos, idiosincrasia y fases de la vida orgánica por la que atraviesan las distintas organizaciones. Este modelo de intervención ha dado resultados positivos en los programas pasados de Trias en Perú, como por ej. en organizaciones como COOPAGROS, APT y COASERCUY.

El papel de Trias ha sido de fomentar la participación activa de los socios en su organización, a través de las asambleas, reuniones y la generación de capacidades organizativas y colectivas para la organización, así como el diseño participativo de herramientas estratégicas y de gestión a través de talleres de capacitación en roles y funciones, estatutos y reglamentos, manejo parlamentario, etc. Simultaneamente, se trabaja en analizar la cadena productiva y elaborar el flujo de los procesos empresariales desde la producción, y transformacion hasta la comercialización de los productos, para generar los servicios internos necesarios que optimicen su recursos productivos en base a sus potenciales, oportunidades y debilidades. Conjuntamente con cada contraparte, se explora cómo puede servirse mejor de las tecnologías de la información y de la comunicación (TICs) para rationalizar y simplificar los procesos internos de la organización. Trias brinda asesoría para desarrollar las capacidades de liderazgo, empresariales, organizativas, administrativas y de gestión de los socios y de los cargos y dirigentes de las organizaciones agrarias para el desempeño de sus funciones. Así se logra la sostenibilidad económica, social y ambiental de la organización y de sus socios.

La implementación completa y con resultados de este modelo es básica y fundamental para lograr la rentabilidad y viabilidad económica de las organizaciones, y por tanto la sostenibilidad económica futura que les permita desarrollarse de forma autónoma e independiente. Somos conscientes de que la salud financiera de la organización es clave para su supervivencia y para la propuesta de crecimiento y desarrollo de la organización.

Desde el 2014, Trias incorporó en su estrategia de intervención la inclusión de jóvenes y mujeres dentro de las organizaciones de productores y microempresarios, con la finalidad de promover la participacion equitativa en la toma de decisiones, los órganos de gobierno, los procesos empresariales y productivos. La hoja de ruta de Trias para la Inclusión de Mujeres y Jóvenes inicia con el diagnóstico de la situación de los jóvenes y mujeres, sus intereses y objetivos dentro de la organización, así como el análisis de las oportunidades y potenciales que se presentan para ellos y para su incorporación a la organización. El fortalecimiento de su autoestima y liderazgo ha sido clave para lograr una mejor participación activa dentro de su organización, como también la sensibilización de los dirigentes y socios sobre la importancia de integrar a mujeres y jóvenes desde un enfoque de equidad, con el objetivo final de que se puedan institucionalizar estos cambios a través de políticas internas y recursos para las acciones (políticas, planes, agendas, medidas positivas, secretarías, comités,

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comisiones, presupuestos específicos, etc). Otro paso en el proceso es el fomento de emprendimientos productivos y comerciales con las mujeres y jóvenes, relacionados a la organización, para que puedan generar ingresos propios de su actividad o la generación de oportunidades dentro de las propias organizaciones.

Este proceso de inclusión recién está tomando forma en las organizaciones y está visto como un factor estratégico para la sostenibilidad de la organización y el aseguramiento de la transición generacional dentro de las organizaciones. Se requiere continuar con la hoja de ruta, para lograr una real participacion equitativa en los todos los procesos, sean organizativos, sociales, productivos, comerciales, económicos o de representación para la defensa de los intereses de los socios.

La incidencia política ha sido un componente exitoso a nivel nacional y regional para lograr la participación de las organizaciones en los espacios de toma de decisiones y de construcción de políticas y normas y así generar o contribuir a varias propuestas de ley desde las organizaciones de productores, como son los aportes a las leyes y estrategias nacionales de seguridad alimentaria y nutricional, o la ley y reglamento de promoción de la agricultura familiar, las propuestas para la implementación del Sistema de Garantía Participativa SGP y los COREPOS, la moratoria de ingresos de transgénicos, la promoción de la inversión pública en infraestructura agrícola, productiva y comercial, la gestión de proyectos públicos de fondos concursables, entre otros. Una de las metodologías que Trias está implementando se llama FACT (Farmers’ Advocacy and Consultation Tool), y durante el año 2015 y 2016, varias personas y organizaciones han sido capacitadas con éxito en esta metodología participativa para la construcción de propuestas de política pública desde las necesidades de las bases. En el programa 2017-2021, se dará un seguimiento a las organizaciones que ya fueron capacitadas, y se ampliará el uso de FACT a las nuevas organizaciones de incidencia.

En el caso de Perú, el trabajo con organizaciones y gremios nacionales que tienen el trabajo de incidencia política en las distintas problemáticas que afectan a la agricultura familiar, ha permitido apoyar y fortalecer actividades, acciones e iniciativas interesantes relacionadas con investigación, propuestas y diálogos con el estado para el diseño de normas y políticas adecuadas y el seguimiento de su implementación. Dentro de este trabajo, las distintas agendas complementarias de algunas organizaciones, todas relacionadas con los derechos de los/as pequeños/as productores/as (agricultura familiar, servicios productivos y comerciales, agroecología, Comercio Justo, derechos colectivos indígenas de comunidades campesinas y nativos, participación y derechos de la mujer rural) ha permitido hacer incidencia efectiva en varios aspectos que benefician a la mayoría de los pequeños productores del país, y no solo a los integrantes de las bases de estas organizaciones gremiales nacionales. El trabajo con organizaciones como ANPE, CNCJ, CONVEAGRO o FENMUCARINAP, ha contribuido a visibilizar las agendas agrarias de los pequeños productores en distintos ámbitos del estado y a proponer normas y leyes de gran importancia, como las anteriormente mencionadas y otras como las relacionadas con la biodiversidad, la seguridad jurídica de las tierras, la protección y acceso al agua, el cambio climático, etc.

El enfoque ambiental, siempre ha sido un eje importante en el programa de Trias Andes y contempla distintas estrategias, pasando imprescindiblemente por la sensibilización y educación, para a partir de ello implementar y adoptar las medidas y prácticas más coherentes. Durante los años anteriores, las organizaciones aliadas de Trias tenían dentro de su agenda cuestiones como la vulnerabilidad de las zonas productivas frente al cambio climático y la necesidad de trabajar en propuestas y estrategias de adaptación y mitigación al cambio climático; tanto organizaciones nacionales, como locales, tenían en cuenta esta cuestión como prioritaria. Esta experiencia se quiere repetir en los siguientes años, para monitorear los avances de las medidas de adaptación, como tambien la vulnerabilidad de los productores frente al cambio climático, con acciones complementarias como reforestaciones, cosechas de agua, riego técnificado, etc.

También la apuesta a la agroecología y la agricultura sostenible con enfoque intercultural forma parte de nuestra estrategia de adaptación al cambio climático, ya que en los terrenos pequeños, estos huertos agroecológicos son una buena alternativa para generar ingresos a los productores, como

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también para el cuidado de los suelos y los recursos naturales a largo plazo. Todo ello contempla una serie de prácticas amigables con el medioambiente, que se basa en el uso de productos orgánicos, el uso eficiente de los recursos naturales, el reciclaje y reutilización de recursos, etc.

El apoyo a las microempresarias y microempresarios en Perú ha sido más esporádico y en una dimensión menor en los anteriores programas.En este nuevo programa se pretende fortalecerlo, potenciarlo y ampliarlo a través del sector artesanal de tejidos, bordados, y otros productos, elaborados por familias emprendedoras. Esta estrategia se presenta como una oportunidad para familias artesanas, y principalmente las mujeres, que pueden generar ingresos propios con sus labores de artesanía, y fomenta también las capacidades empresariales de las mujeres y sus organizaciones para entrar en mercados nacionales e internacionales. Por tanto, Trias Andes apuesta a apoyar la empresarialidad artesanal con énfasis en las mujeres para lograr su empoderamiento y autonomía económica, y también para mejorar sus capacidades empresariales con el fin de lograr asociaciones, microempresas y cooperativas sostenibles. En ese sentido, en este programa se plantea el trabajo con una organización de carácter nacional, la CIAP.

En este programa 2017-2021, Trias propone seguir con la implementación y consolidacion de estas estrategias de intervención, ampliando el modelo de la gestión socio-empresarial hacia nuevas contrapartes y otras zonas de intervención. Esto implica seguir manteniendo el enfoque de la agroecología en un nivel nacional con ANPE, y también a niveles regionales (ARPE Cusco y otras regiones como Piura); seguir con el enfoque de inclusión de jóvenes y mujeres en todas las contrapartes, siguiendo las experiencias exitosas de la CNCJ; mantener la alianza estratégica que se presenta con el potencial de incidencia de las organizaciones agrarias articuladas a través de CONVEAGRO; mantener el trabajo con organizaciones de productores de primer nivel, como COOPAGROS y ARPE Cusco.

Para asegurar el cumplimiento de las metas, indicadores de capacidades y de desempeño, Trias realiza cada año una evaluación con las contrapartes, a través de la herramienta SPIDER. Se mide el avance en las capacidades que al inicio del programa fueron identificadas desde la organización, para ser mejorados en el transcurso de los 5 años. Al mismo tiempo se mide el avance de los indicadores de desempeño, a través de las fuentes de verificación, análisis del punto de equilibrio, análisis de costos de producción, ventas, número de servicios, número de buenas prácticas aplicadas por los socios luego de las capacitaciones, etc.

La solidez del sistema de monitoreo y evaluación utilizado por Trias sirve para garantir la eficacia del programa también. De acuerdo con la TdC, monitoramos, al nivel más bajo de la TdC (~los resultados), las capacidades de la contraparte mediante un enfoque común basado en 7 capacidades y 53 indicadores principales. Los valores de los indicadores principales se calculan al consolidar las notas de un conjunto diverso de aserciones subyacentes (~sub-indicadores) que se elaboraron a través de un proceso facilitado de auto-evaluación (por el personal de la contraparte). El monitoreo de capacidades es complementado por los resultados de una encuesta anual sobre la satisfacción de la contraparte. Trias y la contraparte local identifican conjuntamente los aspectos del apoyo proporcionado que quieren mejorar. Los efectos (outcomes) de la TdC se miden mediante un grupo de 35 indicadores de desempeño (de los cuales 12 indicadores fueron seleccionados para la rendición de cuentas – véase marco lógico, sección 6.2)– algunos estándares, otros específicos al país – que se utilizan también para hacer el seguimiento de los objetivos (~el desempeño) de la contraparte. Al nivel del impacto, utilizaremos los resultados del sondeo de satisfacción de los socios diseñado por Trias, la técnica del Cambio Más Significante5, y la información que resulta de nuestra nueva metodología

5 La técnica del Cambio Más Significante es una herramienta cualitativa que facilita el registro de los cambios más significantes experimentados por los beneficiarios como consecuencia del programa.

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GDP+6. Las conclusiones de estos procesos serán utilizadas para informar las evaluaciones previstas a medio ciclo y a fin de programa.

b) Viabilidad del programa El programa 2017-2021 propone acciones y resultados que son factibles y viables. Trias Andes ya tiene la experiencia necesaria para influir positivamente en las suposiciones del TdC y contrarrestar los riesgos, a partir de nuestra experiencia en los programas actuales y anteriores. Así es, que las suposiciones del programa fueron manejadas oportunamente para que tuvieran sus influencias positivas sobre los resultados de las organizaciones contrapartes. Para lograr que los gobiernos y las instituciones públicas cooperen con las OB para mejorar los factores de producción y comercialización de los productores familiares y microempresarios, Trias Andes apoya a las OB para elaborar buenas propuestas factibles a ejecutar que sean de interés del gobierno y de la organización, para que sean financiadas o apoyadas desde el sector público. De esta manera se ha logrado el apoyo del programa AGROIDEAS impulsado por el Ministerio de Agricultura para la Cooperativa Agraria de Productores de Papa, COOPAGROS, para la construcción de un centro de acopio y valor agregado para la transformación de la papa por un proceso de congelación, que le convierte en Tunta. También se ha logrado el apoyo de algunas cooperativas de ahorro y crédito para garantizar los servicios financieros al sector agrícola productivo. Así es el caso de productores de COOPAGROS con la Cooperativa Los Andes de Cotarusi. Por otro lado, el programa supone que los diferentes actores públicos y privados siguen apoyando a la formación de líderes y lideresas rurales. Junto con Trias, los actores gubernamentales, académicos, empresariales, e agrícolas cooperan para promover una sociedad y entorno empresarial inclusivo y favorable para los agricultores familiares y microempresarios. Se ha previsto una ejecución flexible del Plan Operativo Anual, ya que las contrapartes no siempre pueden planificar sus actividades con mucho tiempo de anticipación, y por tanto requiere de cambios según sus prioridades y necesidades y según su crecimiento como organización. Por lo tanto, se hace necesario el seguimiento oportuno y la actualización de conocimientos por parte del equipo de asesores de Trias.

Trias mide la satisfacción de los socios al inicio y al final del programa, como también cada año se da seguimiento a los indicadores de desempeño de la organización y de los socios, y a los indicadores de capacidades organizacionales. De acuerdo al análisis conjunto de estos resultados, Trias y la contraparte adaptarán las

Este programa 2017-2021 ha sido elaborado de manera participativa acciones del siguiente año (ODP: Plan de Desarrollo Organizacional) según estas prioridades y así se logrará los resultados deseados al final del programa.con las contrapartes y los posibles aliados. Desde el equipo de Trias se procedió con lo siguiente:

1. Ajuste de la estrategia Andes y adaptación al nuevo contexto 2. Identificación de contrapartes potenciales y preparación de una guía de preguntas 3. Aplicación de una entrevistaa con las potenciales contrapartes 4. Selección de las contrapartes nuevas 5. Elaboración del programa 2017-2021 de manera participativa con cada contraparte (se

desarrolló el MBO-scan (herramienta del enfoque SPIDER) para identificar las áreas de fortalecimiento organizativo que requiere la organización.)

6. Con cada contraparte se hizo un taller-reunión para definir las actividades principales dentro del marco lógico del programa.

7. Elaboración de indicadores con todas las contrapartes: línea base, MBO-scan, SPIDER (enfoque para la planificación, monitoreo y evaluación), indicadores de desempeño.

6 Esta metodología, que mide el valor monetario de todos los bienes y servicios producidos por un hogar dentro de un tiempo definido (relacionado con los activos, la prestación de servicios y los indicadores sociales de bienestar), fue desarrollada por Trias Tanzania y será probada y puesta en práctica en todos los países en los cuales Trias trabaja en 2017 y 2018.

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En este proceso de desarrollo del programa, las organizaciones contrapartes han participado al 100%, lo que garantiza que los resultados y las metas propuestas son realistas y alcanzables, y están adaptadas a las prioridades y la ‘capacidad de absorción’ de nuestras contrapartes. El programa está diseñado con las contrapartes de Perú y Ecuador, para optimizar los recursos y los aprendizajes mutuos. En ambos países, se trabajan las mismas cadenas productivas de papa, hortalizas agroecológicas y artesanías de lana, para intercambiar buenas prácticas y experiencias, como también para aprovechar mercados internacionales similares (artesanía de lana). El equipo ha sido conformado considerando las necesidades y la expertisia existente de las contrapartes, las estrategias de intervención de Trias, las capacidades necesarias para implementarlas y la capacidad de las personas que la conforman. El equipo actual garantiza una composición equitativa tomando en cuenta la edad y el género. Se cuenta con experticia en todos los componentes en los que se basa la estrategia de intervención, como son el fortalecimiento socio-empresarial; fomento de la prestación de servicios a los socios; desarrollo de capacidad de sostenibilidad administrativa y financiera; fomento de la inclusión de jóvenes y mujeres en las organizaciones en cargos directivos, técnicos y en la misma base social; promoción de la articulación de las OB desde la parte local hacia lo regional y nacional (incidencia) con actores del sector público y del sector privado.

(3) DESCRIPCIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD

El impacto esperado de la intervención de Trias en conjunto con las contrapartes es generar las capacidades y recursos, individuales y colectivos, tanto para las organizaciones agrarias y microempresariales como para los socios que las integran. Sólo alcanzando una sostenibilidad social, económica y ambiental, podrán convertirse en organizaciones fuertes, autónomas y democráticas. La viabilidad, sostenibilidad y rentabilidad a partir de un funcionamiento pertinente, coherente, eficiente y eficaz, les permitirá la consolidación como actores participativos y con incidencia en lo social, económico y político, que impacta en las familias en su bienestar, sus derechos, sus ingresos, un mejor acceso a servicios de salud y educación, mayor respeto y equidad en la toma de decisiones, un mejor cuidado de los recursos naturales y por ende se refleja en una mejor calidad de vida. Sostenibilidad Técnica • El trabajo de Trias con las organizaciones contrapartes se base en propuestas adecuadas y oportunas, que responden a necesidades reales y sentidas identificadas de forma participativa por parte de la propia organización y sus socios. De esta manera, Trias asegura que son las propias organizaciones y sus socios quienes plantean las alternativas y soluciones y sus prioridades.

• La propuesta trabaja de forma integral con las organizaciones para contribuir a la generación de mayores capacidades, incluidas las técnicas, que les permitan acceder de forma viable a nuevas tecnologías que mejoren su productividad, la calidad, el control interno, la gestión organizativa, la generación de mayores ingresos y ganancias por parte de las organizaciones que les permitan incrementar y mejorar los servicios a sus socios.

• Las tecnologías digitales ayudarán a innovar los procesos de seguimiento y registro de los socios, a conocer y caracterizar a los socios, sus productos y sus necesidades, como también brindar, a través de los celulares, una mejor y actualizada información de precios, de mercados y de productos a los socios, para que ellos puedan entregar sus productos según los requerimientos del mercado.

• Otras tecnologías amigables con el medio ambiente ayudan a mejorar los procesos de valor agregado a los productos, como son la sedimentación del arena después del lavado de papas y hortalizas, y otros por definir, según los procesos de transformación de las organizaciones.

• Trias apoya a las contrapartes en la formación de personas, líderes y técnicos, para que ellos puedan llevar adelante su organización. Mediante el trayecto de formación en liderazgo (LEATRA), Trias pretende formar a formadores quienes se encargarán a su vez de la formación de nuevos líderes y técnicos. Adicionalmente, la formación de líderes rurales en la gestión socio-empresarial se llevará

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a cabo en coordinación con algunas universidades, entre ellas la Universidad San Marcos y la Universidad Jose María Arguedas de Andahuaylas, para garantizar a largo plazo este tipo de cursos especializados y de capacitación técnica, dirigidos a organizaciones de productores y microempresarios.

• Una vez formados los nuevos líderes, las organizaciones valorarán de mejor manera los perfiles técnicos de su equipo, para que haya menos cambio de personal y un mayor compromiso del personal con su organización.

• A su vez, Trias vinculará las organizaciones contrapartes a otros actores y aliados estratégicos, quienes puedan brindar servicios, ser proveedores, donantes o proporcionar otro tipo de apoyo para encaminar la sostenibilidad de las organizaciones de productores.

Sostenibilidad Financiera • La sostenibilidad financiera es una de las líneas prioritarias de trabajo del programa de Trias Andes, que busca la viabilidad económica y rentabilidad de las organizaciones. La estrategia general a 5 años es dejar organizaciones más fortalecidas y viables financieramente, con más y mejores servicios que sean rentables y que contribuyan a incrementar sus ingresos y ganancias, consolidándose como organizaciones autónomas en lo económico y con capacidad de cubrir sus servicios y los gastos fijos que generen sus actividades. Trias Andes tiene dentro de su política de intervención con las contrapartes algunas estrategias para lograr esta sostenibilidad financiera.

• Una de ellas es la generación de mayores capacidades, herramientas y recursos para lograr la salud financiera de las organizaciones; es una de las 7 capacidades internas que prioriza Trias en su metodología de fortalecimiento de las organizaciones (SPIDER).

• Otra estrategia es la implementación de planes socio-empresariales con cada organización, que incluyen la generación de capacidades individuales y colectivas, la dotación de herramientas estratégicas, de gestión y operativas, provisión de algunos recursos estratégicos, dentro de una trayectoria que busca que al final de los cinco años, que la organización se haga cargo completamente de cubrir todas las funciones y sus costos mínimos, a partir de una gestión eficiente y rentable de los servicios que ellas brindan a sus socios y clientes.

• Adicionalmente, Trias Andes siempre parte del principio del co-financiamiento de personal, con un apoyo parcial y en disminución paulatina desde el primer hasta el quinto año; como referencia se utiliza el criterio de apoyo al personal desde Trias como maximo el 40% del presupuesto de la contraparte en año 1, y bajar hasta 15% en año 5.

• La diversificación de los recursos es otra estrategia que promueve Trias, para que las organizaciones puedan tener ingresos propios de las cuotas de los socios, y de la venta de sus productos/servicios. En algunos casos (sobre todo el de los gremios nacionales) se prevé necesario el apoyo más sistemático de parte de programas de gobierno, o sistemas como el autogravamen.

Sostenibilidad Social • La estrategia de Trias Andes para fomentar la gestión socio-empresarial en las organizaciones incluye inherentemente la sostenibilidad social de las organizaciones. Sin bases sólidas y adecuadamente organizadas, ninguna organización es sostenible y perdería su finalidad cuando no cuenta con su base social.

• Para asegurar esta sostenibilidad social, Trias desarrolla en cada organización, de manera adecuada y oportuna a su realidad y contexto, las capacidades de gestión tanto en lo organizativo a través del desarrollo y aplicación de los estatutos, reglamentos, funciones, roles, órganos de gobierno de la organización, espacios de participación y rendición de cuentas, etc., como en lo empresarial a través de los recursos y desarrollo de capacidades para mejorar y gestionar servicios relacionados con la producción, comercialización y acceso a mercados, transformación y valor agregado, apropiación de la cadena de valor (almacenamiento, transporte, distribución) y mejoramiento de la calidad.

• Los procesos democráticos en las organizaciones se construyen en base a la transparencia y la rendición de cuentas, para lo cual Trias fomenta la implementación de eficientes sistemas de comunicación interna en las organizaciones, para asegurar el flujo de información entre la directiva y sus bases, pero también viceversa, desde las bases hacia arriba para que puedan expresar sus

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necesidades, su aprobación y su grado de satisfacción en cuanto al trabajo de sus dirigentes, y así también reafirmar la legitimidad y la representatividad de los líderes. Estas prácticas de consultas a los socios forman la base del principio de participación de los socios.

• La satisfacción de los socios es imprescindible para la sostenibilidad social del programa. Trias la mide al inicio y al final del programa, como también hace un seguimiento anual de los indicadores de desempeño y de capacidades organizacionales para asegurarse de que se responda a las necesidades de los socios y que sigan mejorando su sustento.

• El desarrollo de capacidades de gestión organizativa y empresarial demanda bastantes cambios en la actitud de las personas. Muchas veces los jóvenes son más flexibles y dispuestos a adoptar estos cambios en su vida y su organización. Trias apuesta a este grupo de jóvenes con potencial de liderazgo para integrarles en el Trayecto de Liderazgo (LEATRA) y desarrollar sus capacidades, fomentando los cambios actitudinales que se requiere de un buen líder.

Trias se pondrá de acuerdo con todas las contrapartes de este programa en cuanto a una estrategia de salida/sostenibilidad, abarcando los elementos mencionados aquí arriba. Esta estrategia se basará en una evaluación conjunta inicial de las barreras y desafíos principales que pondrían en peligro la sostenibilidad de los resultados logrados. Las actividades necesarias para asegurar la sostenibilidad en las tres categorías descritas más arriba se integrarán en el Plan de Desarrollo Organizacional (ODP) de todas las contrapartes. Tal y como indicado en sección 6.5, este ODP (incluidos los objetivos y actividades de sostenibilidad) se afinará al inicio del período de programa (después de la firma de los convenios de asociación); y se hará el seguimiento como corresponde.

(4) DESCRIPCIÓN DE LA EFICIENCIA

Trias Andes prevé trabajar con 5 contrapartes en Perú, entre productores y microempresarios, entre niveles subnacionales y nacionales para poder responder a la estrategia de Trias, fortaleciendo las organizaciones en sus capacidades socio-empresariales y logrando el bienestar de los agricultores familiares y de los microempresarios.. En Peru hay 4 organizaciones antiguas y 1 nueva. Este nuevo mix de contrapartes frágiles y más maduras, fortalece el intercambio de los más experimentados con los más nuevos.

Para lograr estos resultados e impacto, Trias trabaja en conjunto con algunos actores estratégicos, y en sinergia con VECO Andino (Vredeseilanden), SOS Faim y ADG.

Respecto a inversiones de recursos, se requiere el total de 1.123.357 euros para el programa de cinco años, entre contrapartes y oficina regional. En promedio sobre los años, el 75% (evolución de 85% hasta 72% final del programa) será cofinanciado por el Gobierno de Bélgica, DGD, y el restante por otros donantes. El ratio presupuesto total 5 anos/outreach total (950.500) es de.1,2 Euro/miembro outrerach. El ratio presupuesto total 5 anos/grupo meta final 2021 (37.200) es de 30 Euro/persona grupo meta.

Mas informacion en el personal de Trias en Peru e Ecuador se encuentran en la ficha de evaluación adjunta a esta propuesta de programa, se puede encontrar en la fila 271 de la hoja de Peru más información sobre el tema, incluido el presupuesto modificado.

En Trias Andes, se prevé un equipo total de 11,5 FTE (equivalente a tiempo completo): • Asesor(a) fortalecimiento socio-empresarial – Local (1 para Ecuador + 2 para Perú) • Asesor(a) inclusión de mujeres y jóvenes – Local (Ecuador) • Asesor(a) incidencia política para Perú – Local (1 en Perú) • Asesor(a) fortalecimiento organizativa y gestión de políticas públicas – Expat (Regional) • Asesor(a) PME – Local (Regional) • Director(a) regional – Expat (Regional) • Oficial financiero administrativo (FAO) – Local (Regional) • Asistente financiero administrativo – Local (1 para Ecuador) • Contador(a) (½ FTE) y servicios generales (½ FTE) – Local

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• Asesor(a) en Comunicación, Digitalizacion & Aprendizaje (½ FTE) – Local (Regional)

El desarrollo local y sostenible para el Sur necesita competencias disponibles localmente. Por otra parte, el multiculturalismo contribuye a la abertura, innovación y aprendizaje mutuo. Además, a veces los expatriados se comunican mejor con las contrapartes y colegas en otros países de Trias y por regla general, tienen los conocimientos necesarios, y están acostumbrados a enfrentarse a procedimientos institucionales y requisitos de donantes internacionales. Por tanto, Trias elige trabajar tanto con personal local como expatriado, pero con más empleados locales que expatriados. En el equipo de Trias Andes (Perú & Ecuador), se cuenta con 2 expatriados frente a 11 personas locales.

Personal Expatriado:

• La asesora fortalecimiento organizativa y gestión de políticas públicas, en conjunto con el/la asesor/a en comunicación y relaciones públicas y con la Dirección Regional son corresponsables de la diversificación del portafolio, networking y profiling de Trias Andes, y el manejo de relaciones con actores estratégicos a nivel regional andino.

• La formación profesional y la experiencia de los cooperantes sobre metodologías, estrategias, modelos de gestión; el conocimiento de la realidad social, jurídica y económica de la región andina, y los procesos organizativos de la sociedad civil en Europa promueve una interacción y complementariedad de visiones entre el Norte y el Sur, lo que constituye en una fortaleza al interior del equipo Andes para la prestación de servicios oportunos y de calidad.

• El conocimiento de las políticas institucionales, DGD, HO y la dinámica del desarrollo en otras regiones contribuye al desarrollo de una estrategia institucional de prestación de servicios desde Trias hacia las contrapartes.

Trias Andes trabaja con extra personal, contratado por la CTB a través del programa de Juniors. En Perú se prevé la contratación de un/a asesor(a) en inclusión de jóvenes y mujeres para apoyar esta estrategia con las contrapartes de Perú. Esta oportunidad existirá hasta el final del 2019, cuando se terminará el Programa Bilateral en Perú. También se continuará el trabajo con voluntarios y pasantes, quienes apoyarán al equipo de Trias Andes con estudios específicos según las necesidades de las contrapartes (planes de negocios, estudios de mercado, estudios de factibilidad de valor agregado).

El equipo de Trias que se encarga de la ejecución de este programa (véase 6.4 (2)) trabaja desde la oficina regional Andes desde Ecuador ubicada en Riobamba y un sucursal en Peru ubicada en Lima. La presencia física y jurídica de Trias en Peru es ventajosa tanto para la eficacia como para la eficiencia del programa: (a) capacitación coordenada a medida de las contrapartes locales por asesores (mayoritariamente locales) de Trias; (b) monitoreo financiero y programático de alta calidad y un seguimiento de cerca de las actividades y sistemas relacionados; (c) tiempo de respuesta baja en caso de problemas; (d) integrarse completamente en redes de actores locales relacionados (OSC que no son contrapartes, oficiales gubernamentales, universidades, empresas, …) para cumplir con mayor eficiencia con nuestro papel de ‘tender puentes’ entre estos actores y nuestras contrapartes; y (e) diminución de costos para los talleres, las formaciones y las reuniones llevados a cabo en el país (la mayoría tienen lugar en la oficina de Trias). La razón estratégica crucial por la cual se ha desarrollado una red de oficinas regionales y nacionales es para descentralizar la toma de decisiones programáticas hacia los beneficiarios directos y finales. Otra estrategia que optimiza la eficiencia del programa es la decisión de Trias de centralizar el apoyo proporcionado en materia de monitoreo y evaluación, gestión del conocimiento y aprendizaje temático y metodológico, gestión de programa general y financiera, y TIC. A nivel institucional, (a) se han desarrollado políticas y metodologías comunes para fines de monitoreo y evaluación (y se continuará a desarrollarlas); (b) los Coordinadores Temáticos en la sede coordinan la gestión y la innovación del conocimiento temático (en estrecha colaboración con expertos en las oficinas de país/regionales (~Personas de Recurso Trias – ‘Trias Resource Persons’), y al aprovechar todo lo posible la experticia de

otros actores para el desarrollo relacionados, tales como ONG, academia, individuos expertos, empresas,

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…); (c) se organizan la coordinación y el apoyo para la gestión general y financiera del programa en la sede, por grupo de países (efectuado por el equipo financiero y tres coordinadores de programa); y (d) se está implementando un sistema integrado de gestión de dados y de información utilizando Office365 (conectado a los sistema de coordinación de programas, basados en un sistema de gestión de relación con el cliente, y al programa de contabilidad Navision) a fin de asegurar la eficiencia de la comunicación, del seguimiento y de la planificación a todos niveles (contraparte, país, programa, institución). Todos los procesos institucionales serán racionalizados dentro del ciclo institucional estratégico de 10 años de Trias.

Para hacer factible el trabajo con las contrapartes, Trias tiene su oficina regional en Ecuador, pero tambien tiene una oficina en Lima para atender a las organizaciones contrapartes de Perú. Desde Lima se viaja frecuentemente a Andahuaylas y Cusco. La capacidad de negociación y representación de la región Andes ante HO y entidades de regulación de la Cooperación Internacional en el país (APCI en Perú) son una garantía del cumplimiento de los requerimientos oficiales y, del funcionamiento de la oficina Perú en apego a las normas establecidas. 6.5. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ASOCIACIÓN ESPECÍFICA PARA EL PROGRAMA DE PERU

El corazón de la estrategia de asociación de Trias es la convicción de que las organizaciones de base desempeñan un papel crucial para crear condiciones favorables al emprendedurismo y al cambio. Por eso, las OB son las contrapartes preferidas de Trias en los países en los cuales intervenimos. Dado el enfoque estratégico en los agricultores familiares (FF) y los emprendedores a pequeña escala (SSE) como beneficiarios finales (es decir, pretendemos mejorar su sustento), nos asociamos a OB de FF y de SSE. Estas OB de FF y SSE representan las contrapartes principales. Tanto las contrapartes principales y como las de apoyo son ‘contrapartes de programa’ en Trias, y de acuerdo con la terminología de este programa, son ‘contrapartes locales’.

En Peru cooperamos con 5 OBs, que reflejan la combinación de diferentes tipos de organizaciones entre locales y nacionales, de varias cadenas productivas que Trias apoyará (papa, hortalizas agroecológicas, productos de comercio justo como café, banano y cacao), lo que permite a Trias y sus contrapartes cumplir las metas propuestas en la estrategia de intervención. Estas contrapartes locales se seleccionaron de acuerdo con los principios, criterios y los procedimientos descritos en la Nota Estratégica de Trias (sección 2.2.3) y las directivas para el desarrollo de programas (sección II). Estas directivas incluyen una plantilla para la selección de contrapartes también (anexo II de esas directivas), en la cual las elecciones de las zonas de intervención, de las contrapartes de programa y contrapartes estratégicas, y de las áreas prioritarias de apoyo se indican y se motivan. La selección de nuestras OB se hace a través una herramienta (el MBO-scan) que se utiliza junto con la OB para identificar el estatus actual de sus capacidades organizacionales así como sus prioridades para los años por venir.

La selección de las contrapartes, el scan de capacidades y el establecimiento de prioridades tienen lugar dentro de un marco mayor de objetivos generales de diferentes niveles. Al nivel más alto (~impacto), tanto Trias como nuestras contrapartes locales pretenden mejorar el sustento de los FF y SSE en el país al quitar las barreras principales que impiden esas mejorías. Dentro de su esfera de influencia y en relación con el/los objetivo(s) global(es) que se han definido incialmente en el ACC Perú en cuanto a ámbitos de intervención prioritarios (7.- Agricultura Familiar) y los temas transversales a incorporar (derechos humanos, sostanibilidad ambiental, enfoque diferencial, interculturalidad, equidad de genero, enfoque intergeneracional y fortalecimiento de las OSC). De acuerdo a la meta estratégica 5 del MEC Perú, en donde se pretende contribuir a un sector agrícola competitivo y sustentable que genera beneficios equitativos para todos los actores del sector, especialmente los pequeñ(o/a)s agricultor(e/a)s y emprendedor(e/a)s. Dentro de su esfera de influencia y en relación con los objetivos globales, nuestra contrapartes determinan sus propios objetivos de desempeño, dentro de las categorías representadas en medio de la Teoría del Cambio. Así se quiere mejorar los ingresos, el acceso a educación y salud, el autoestima y liderazgo de las

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personas, la toma de decisiones con equidad y el cuidado del medio ambiente; lo que está mencionado en los diferentes enfoques del MEC Perú: 1(G), 2(A,B,C), 3(A,B,C y E), 4(B), 6(A,B,C,D y E), 10(B) y 11(A,E).

El papel principal de la contraparte local en nuestro programa es trabajar para lograr estos objetivos. Con este fin, la OB refuerza las capacidades organizacionales que han elegido priorizar durante la evaluación inicial de contraparte pre-programa (~objetivos al nivel de los resultados/outputs).

El apoyo de Trias para las OB en este programa se sitúa sobre todo al nivel de los resultados, lo que supone para Trias fortalecer las capacidades organizacionales de nuestras contrapartes. Se hace a través de uno de los enfoques institucionales de Trias: SPIDER (Reforzar Contrapartes de Desarrollo a través del Empoderamiento y la Reflexión - Strengthening Partners In Development through Empowerment and Reflection). Es un conjunto de herramientas y procesos para la evaluación de capacidades organizacionales y la planificación para el desarrollo organizacional7, diálogos con las contrapartes, y el seguimiento y la evaluación.

En Perú, elegimos cooperar con las siguientes organizaciones en los siguientes temas/contextos:

• ANPE (Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú) en razón de de su enfoque en/su participación como organización nacional de productores y carácter gremial alrededor de la producción agroecológica.

• ARPE Cusco (Asociación Regional de Productores Ecologicos de Cusco), una organización de base de la anterior ANPE, en razón de de su enfoque en/su participación como organización regional de productores y de carácter gremial alrededor de la producción agroecológica.

• CNCJ (Coordinadora Nacional de Comercio Justo), en razón de de su enfoque en/su participación como organización nacional de productores y carácter gremial alrededor del Comercio Justo.

• COOPAGROS, en razón de de su enfoque en/su participación como organización local de productores (Cooperativa Agraria de Servicios Múltiples) de pequeños productores andinos de papa y otros granos andinos que pertenecen a comunidades campesinas de Andahuaylas.

• CONVEAGRO, Convención Nacional del Agro, plataforma interinstitucional integrada por actores relacionados con el sector agrario: gremios nacionales agrarios, CONVEAGROs regionales y algunas ONGs que cumplen el rol de asesores agrarias y ruralistas. En CONVEAGRO, se integran la mayoría de las organizaciones agrarias nacionales, como espacio referencial más relevante de alianza estratégica de sociedad civil para la incidencia en cuestiones de agricultura familiar. Se integra en el programa de Trias para fortalecer y promover las acciones de incidencia, articular las demandas de las organizaciones y gremios, e incidir en políticas desde los espacios de participación con el estado.

Cooperaremos con los ANGs belgas ADG, SOS Faim y VECO dentro de las acciones de sinergia dentro de la meta estratégica 5 relacionada con la Agricultura Familiar de la siguiente manera:

Con ADG y SOS Faim en actividades para el acompañamiento concertado a “procesos de cambio” liderados por redes o plataformas vinculada a AF (con otros temas de meta 3 a 6): CONVEAGRO, CAP, Colectivo SA. Y para el apoyo conjunto a eventos/foros/talleres nacionales (o regionales si pertinente) de intercambio, organizados por contrapartes de ACNG belgas mediante tiempo de trabajo con el grupo de trabajo de la seguridad alimentaria y la agricultura familiar (GT SA AF) – COEECI y fondos flexibles con participación beneficiarios. Con SOS Faim se comparte la contraparte CONVEAGRO. Con VECO en actividades para compartir experiencias y metodologías de intervención par la formación de liderazgos jóvenes en organizaciones agraria, orientadas a fortalecer sus capacidades técnicas, institucionales, de gestión e incidencia, promoviendo la inclusión y la participación activa y equitativa de los jóvenes (CNCJ) a través de presupuestos complementarios.

7 Cada contraparte desarrolla/afina un Plan de Desarrollo Organizacional al inicio del periodo del programa (después de firmar el convenio de asociación); y lo hace el seguimiento como corresponde

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6.6. DESCRIPCIÓN DE LAS SINERGIAS Y COMPLEMENTARIEDADES

Durante la elaboración de sus programas respectivos, los ACNG que participan en el MEC Perú y que implementan el MEC en Perú han continuado la coordinación para concretizar la sinergias y complementariedades presentadas en abril 2016 en el documento Marco Estratégico Común (MEC) Perú. Cada ACNG presenta en su programa las sinergias y complementariedades que le corresponda. Un documento de trabajo compartido y evolutivo presenta un resumen de todas las acciones comunes que se implementarán en Perú. Cada ONG presenta sus sinergias concretas, que están en concordancia con el documento de trabajo compartido. PROCESOS TRANSVERSALES Procesos y acciones de sinergia Actores involucrados Contribuciones

materiales y financieras

Actualización y seguimiento de ACC/MEC – reunión anual para dar seguimieno al MEC Todos los ACNG Presupuestos por definir (DGD, Lead)

Mantenimiento del espacio de diálogo entre actores de la cooperación belga, con enfoque subregional (zona andina): • Participar en las reuniones convocadas por la Embajada de Bélgica en Lima • Participar en el espacio virtual para manejar información compartida entre las ONG/los ACNG • Organizar intercambios y formaciones en los temas legales, administrativos, financieros, … (APCI, SUNAT,..)

Todos los ACNG, Colectivo Belga Embajada de Bélgica en Lima

Presupuestos compartidos, FABANDES

META ESTRATEGICA 5: AGRICULTURA 1) Programa de formación de líderes rurales en la gestión socio-empresarial de sus organizaciones

• Diseño de currículo de 6 módulos • Implementación del programa de formación con los líderes/as de las contrapartes de Trias y VECO, en coordinación

con otros actores estratégicos. 2) Metodologías compartidas para la inclusión de jóvenes en las organizaciones del Comercio Justo, en coordinación con la CNCJ.

• Identificación de las buenas experiencias de los jóvenes en las organizaciones, socias de CNCJ. • Sistematizar las diferentes metodologías y experiencias • Difundir y aplicar estas metodologías con otros socios de la CNCJ (upscaling)

3) Intercambio de experiencias sobre la inclusión de jóvenes en la economía rural (compartido con SOS Faim a nivel regional andino)

• Identificar e intercambiar experiencias exitosas sobre la inclusión de jóvenes en las organizaciones, relacionado a la economía rural

Trias, VECO Andino (Vredeseilanden)

Presupuestos compartidos

Organización de un evento regional andino: Compartir experiencias (a nivel regional andino) entre contrapartes de las ONGs belgas alrededor de casos exitosos de inclusión de jóvenes en la economía rural.

Trias, SOS Faim, VECO, ADG

Presupuestos compartidos

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Acompañamiento concertado a “procesos de cambio” liderados por redes o plataformas vinculada a AF (con otros temas de meta 3 a 6): CONVEAGRO, Colectivo SA

Trias, SOS Faim, ADG Presupuestos compartidos

Apoyo conjunto a eventos/foros/talleres nacionales (o regionales si pertinente) de intercambio, organizados por contrapartes de ACNG belgas

Trias, SOS Faim, ADG Presupuestos compartidos

META ESTRATEGICA 11: DERECHOS HUMANOS Participación activa en las actividades del colectivo de ONG belgas y/o COEECI Trias, VECO, ADG,

11.11.11, otros ACNGs Cuota aporte COEECI

Apoyo en conjunto a redes nacionales de ONG para defender el entorno favorable 11.11.11, ADG, Trias a través de la COEECI

Delegación de fondos

En la región andina, Trias trabaja en sinergia con varios actores para implementar las acciones necesarias para responder a la problemática de esta región y lograr los resultados esperados. Consideramos la sugerencia de DGD en torno de la colaboracion con Trade for Development Centre en la ficha de evaluación adjunta a esta propuesta de programa, se puede encontrar en la fila 277 de la hoja de Peru más información sobre el tema de sinergias y complementaridad. Trias tiene firmado un Convenio de Alianza con la CLAC, Coordinadora Latinoamericana de las Asociaciones de Comercio Justo, para implementar acciones relacionadas al fortalecimiento de las organizaciones de pequeños productores de los países andinos y centroamericanos, y específicamente el tema de inclusión de jóvenes. En el marco de este convenio, Trias Andes trabaja directamente con las dos Coordinadoras de Comercio Justo, siendo la CNCJ de Perú y la CECJ de Ecuador. Trias Andes promueve el fortalecimiento y la gestión socio-empresarial de las organizaciones de productores agrícolas y artesanas, para lo cual tiene un programa de formación de líderes/as rurales en la gestión socio-empresarial que se implementa en conjunto con VECO, y otros actores estratégicos. Trias y VECO quieren implementar este programa de formación técnica a nivel nacional en Perú.

Como una de las estrategias de desarrollo de capacidades y generación de innovación, Trias promueve activamente las Dinámicas Internacionales, como son los intercambios de experiencias y conocimientos entre el Sur y el Norte:

• Las organizaciones ANPE y ARPE Cusco tienen una relación con el VBT de Bélgica. Las tres organizaciones trabajan juntas para mejorar los diferentes eslabones dentro de la cadena de hortalizas agroecolégicas en Perú. Este trabajo incluye tambien a la asociación PACAT de Ecuador, en una dinámica Sur-Sur.

• Desde hace 3 años, COOPAGROS tiene una buena relación con productores de papa en Bélgica, organizados en Boerenbond. En los últimos años, se han unido varios actores a este proceso como son Belgapom, Rotary, Ilvo, VTI Torhout, el Museo de la Papa en Brugge, entre otros, con el objetivo de mejorar los procesos de producción, transformación y comercialización de la papa en las dos organizaciones que apoya Trias en la región Andes: COOPAGROS y CONPAPA. En el año 2018, todos estos actores participarán en el Congreso Internacional de la Papa, que se llevará a cabo en Cusco,

• Desde el año 2015, KLJ es el actor clave para el trabajo con los jóvenes de las organizaciones de Ecuador y Perú. En este programa, KLJ y los jóvenes vinculados a las organizaciones de Trias Andes, Trias CAM y Trias Brasil trabajarán juntos en una escuela de liderazgo juvenil con enfoque empresarial.

Trias y las contrapartes participan de manera activa en los procesos llevados por la Unión Europea en Perú para el fortalecimiento de la sociedad civil, a través de la hoja de ruta. En este marco, se tiene relaciones más cercanas con CONVEAGRO.

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RESUMEN & ABREVIACIONES

A. NEDERLANDSE SAMENVATTING VAN HET PROGRAMMA

Peru is een middelinkomen land volgens hun macro-economische cijfers. Peru haalt zijn inkomsten grotendeels uit de ontginning van de koper- en zilvermijnen en de verkoop hiervan als basisgrondstof, gevolgd door de agro-export van gewassen zoals asperges, koffie, bananen, exotisch fruit en andere. De inkomsten zijn slechts voor 1% van de bevolking want de meerderheid van de Peruanen leeft een heel andere realiteit. Er is een enorme ongelijkheid in de verdeling van de rijkdom maar ook in het grondbezit. Dit maakt dat de meerderheid van de boeren zeer kleinschalig zijn en hun productie moeten halen van zeer kleine landbouwpercelen, wat niet rendabel is en dus vraagt om andere inkomsten en migratie naar de steden veroorzaakt. De laatste tien jaar is de economie jaarlijks gegroeid met ongeveer 6.6%. Daardoor is de monetaire armoede gestagneerd, maar er blijft een enorm hoge structurele armoede die multi-dimensioneel is. Door de lage lonen die betaald worden blijft de bevolking zeer kwetsbaar. De economie is zeer slecht gereguleerd, wat zorgt voor hoge corruptie. Als we daar de illegale economie bijtellen, zoals drugshandel en andere bronnen, komt men aan een groot volume binnen de nationale economie.

De familiale landbouw is de belangrijkste activiteit voor de 2.3 miljoen familiale boeren, die slechts 6.80 % van het grondbezit in handen hebben en 80% van het voedsel produceren. Er worden 3.1 miljoen mensen tewerkgesteld in de landbouw, wat 83 % is van de economisch actieve landbouwbevolking, en 25 % van de totale bevolking van het land. (ACC, p.28). De familiale boeren bewerken hun gronden vooral om in hun zelfonderhoud te kunnen voorzien, en de kleine overschotten op de markt te kunnen verkopen. Ze hebben geen of weinig toegang tot diensten, financiële middelen, agro inputs of andere productiefactoren die noodzakelijk zijn om te kunnen investeren in de landbouw en op deze manier over te kunnen schakelen op een professionele landbouwproductie.

In Peru zijn er programma´s die de kleine ondernemers stimuleren om een bedrijfje op te starten, maar in de praktijk ondervinden ze enorme obstakels om rendabel te zijn, omwille van de grote concurrentie van internationale bedrijven. In Peru zijn er vele multinationals aanwezig, die veel lagere productiekosten hebben en zich daarom ook veel lagere afzetprijzen kunnen permitteren die de lokale productie en daardoor ook de kleine zelfstandigen wegconcurreren.

De familiale boeren en de kleine ondernemers zijn meestal niet goed georganiseerd, wat hun economische en politieke positie nog verzwakt. Daarin zien we dat de meeste organisaties bestuurd worden door mannen, waar vrouwen weinig kansen hebben om zich te ontplooien, bijna geen medezegging hebben, en daarom ook geen beslissingen kunnen nemen over de economische duurzaamheid van hun organisatie, of bedrijf. Terwijl de meerderheid van de vrouwen wel het productieve werk mag leveren op het veld, maar verder geen inspraak heeft bij de verwerking en vermarkten en hierdoor dus ook geen economische inkomsten uit hun productieve activiteit. De jongeren daarentegen zien op het platteland weinig of geen kansen om zich te kunnen ontplooien, en gaan daarom naar de stad op zoek naar studies en werk. Ze hebben weinig interesse om later terug te keren naar het platteland omdat ze er geen mogelijkheden zien om te produceren, en ook omdat ze dikwijls geen toegang hebben tot productiefactoren zoals grond, krediet, grondstoffen, etc. In Peru zijn er vele landbouworganisaties op de verschillende niveaus, zowel op lokaal, departamentaal, als nationaal niveau. Elk van deze organisaties speelt hier zijn rol: de lagere niveaus zijn vooral bezig met de productie en de commercialisatie, terwijl de nationale organisaties de belangen van de boeren verdedigen en voorstellen doen aan de regering.

Trias wil daarom bijdragen aan positieve veranderingen in het leven van de boeren en kleine ondernemers, door hun productiviteit en inkomsten te verbeteren, en daardoor een betere levenskwaliteit te verzekeren, met toegang tot kwaliteitsvol onderwijs en gezondheidszorg. Trias ziet het belang van de rol van de vrouwen en de jongeren in de maatschappij, in de organisaties en in de families als een cruciale hefboom voor verandering en ontwikkeling. Daarom wordt er gewerkt aan het zelfvertrouwen en eigenwaarde van de vrouwen en jongeren, zodat ze in staat zijn om actief deel te

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nemen in hun organisaties, mee beslissingen te kunnen nemen en op die manier deel te nemen aan de sociale en economische ontwikkeling om zodoende financiële autonomie te verwerven. Het ondersteunen en versterken van de boeren -en ondernemersorganisaties is de belangrijkste strategie van Trias om deze duurzaam te maken op sociaal, economisch en ecologisch vlak. De interventiestrategie van Trias bestaat uit het versterken van de nodige en diverse capaciteiten, zowel op individueel als collectief vlak, om een efficiënt bestuur van hun organisatie te garanderen, zoekende naar rentabiliteit en duurzaamheid na afloop van ondersteuning. De strategieën in de 4 resultaatsgebieden die Trias ondersteunt bestaan uit het opbouwen van capaciteiten, het ter beschikking stellen van instrumenten, technologie en middelen, zowel op strategisch als operatief niveau, die de verschillende processen van de organisaties verbetert opdat deze duurzaam, autonoom en onafhankelijk worden.

In Peru zal Trias 5 ledenorganisaties versterken in de familiale landbouw, zowel op lokaal als op nationaal niveau. Trias is actief in de zuidelijke Sierra rondom Cusco en Apurimac, en ook op nationaal niveau via de nationale boerenorganisaties. De specifieke doelstelling van het Peru programma is: 5 ledenorganisaties van familiale boeren en kleine ondernemers zijn duurzaam, nemen actief deel aan de samenleving en geven hun leden volledige bevoegdheid, zowel op persoonlijk als professioneel vlak, met speciale aandacht voor de participatie van vrouwen en jonge bevolking, met verbeterde productie en actieve deelname aan eerlijke markten, en doen belangbehartiging volgens de behoeften van hun leden, voor een duurzame sociale en economische ontwikkeling. Er is een directe doelgroep voorzien van 37.200 kleinschalige boeren/ondernemers (23% vrouwen, 21% jongeren). Trias versterkt de productieprocessen, de verwerkings- en vermarktingsprocessen, zodat de boeren en ondernemers hun kwaliteitsvolle producten kunnen verkopen op verschillende nationale en internationale markten aan een eerlijke prijs. Trias zal in de volgende 5 jaar verschillende ketens ondersteunen, zoals de aardappelketen, de biologische groenten en fruit keten, alsook het (vrouwelijk) ondernemerschap met artesanaat uit de verschillende regio´s van Peru, en specifiek uit de Zuidelijke Sierra, gemaakt van alpaca wol en andere vezels.

Op het nationale niveau zal Trias deze organisaties ondersteunen en versterken in hun belangenbehartiging van de familiale boeren en kleine ondernemers, door het genereren van politieke voorstellen ten voordele van de familiale landbouw, de agroecologie en het vrouwelijk ondernemerschap. In alle organisaties zal Trias Andes werken aan de Inclusie van vrouwen en jongeren binnen de organisaties en ook in hun productieve en commerciële processen, zodat er reële kansen gecreëerd worden voor deze kwetsbare groepen. Anderzijds staat ook de vorming van jongeren en leiders centraal in de interventie strategie van Trias, maar ook van andere Belgische actoren, zoals VECO - Vredeseilanden, waarmee we een programma aan het uitwerken zijn om deze jongeren op te leiden in sociaal ondernemerschap.

De relevantie, doeltreffendheid, efficiëntie en duurzaamheid van het programma worden verzekerd door de Trias-specifieke bottom-up, participatieve benadering van programma ontwikkeling; versterkt door een institutioneel ondersteund M&E, programma- en kennisbeheersysteem – gericht op resultaatsgerichte opvolging, leren en plannen. Dit systeem bestaat uit een diverse maar geïntegreerde reeks instrumenten en benaderingen, met onder andere software en processen om de kwaliteit te verzekeren van het financieel beheer, de interne en externe communicatie en het wederzijds leren, en de institutionele planning. De opvolging van dit programma gebeurt op de drie niveaus van de Theory of Change van het programma: (i) monitoring en opvolging van de capaciteiten van de partner op resultaatsniveau; (ii) monitoring van de doelstelling/prestatie van de partner op “outcome” niveau; en (iii) een mix van drie instrumenten die dienen voor het identificeren van, en het leren over de gewenste impact op het niveau van de uiteindelijke begunstigden.

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B. LISTA DE ABREVIACIONES

ACC Análisis de Contexto Común ACNG Actores de Cooperación No Gubernamental ADG ONG belga AF Agricultura Familiar

ANPE Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú Nationale Vereniging van Ecologische Producenten van Peru

APCI Agencia Peruana de Cooperación Internacional

ARPEC Asociación Regional de Organizaciones, Transformadores y Productores Ecológicos del Cusco

ARTEMIS Netwerk van profesionele zelfstandige vrouwen AVSF Agriculteurs et Vétérinaires sans Frontieres BELGAPOM Beroepsvereniging voor de Belgische aardappelhandel en –verwerking BOS+ ONG belga CAAP Central AgroAndino Peruano

CAD Comité de Ayuda al Desarrollo CC Cambio Climático CIP Centro Internacional de la Papa

CLAC Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeños Productores de Comercio Justo Coördinator van Latijns Amerika en de Caraïben van Kleine Producenten van Fair Trade

CNCJ Coordinadora Nacional de Comercio Justo – Perú NationaalCoördinator van Fair Trade – Peru

CNCJ Coordinadora Nacional de Comercio Justo - Perú COEECI Coordinadora de Entidades Extranjeras de Cooperación Internacional CONAPO Consejo Nacional de Producción Orgánica

CONATARA Consejo Nacional de la Tara Nationale Raad van Tara

CONPAPA Unión de Asociaciones de Productos Agrícolas basados en el rubro papa

CONVEAGRO Convención Nacional del Agro Peruano Nationale Conventie van de Peruaanse Landbouw

COOPAGROS Cooperativa Agraria de Servicios Múltiples Tesoro Chanka Kishuará Agrarische Coöperatie van Verschillende Diensten Tesoro Chanka Kishuará

COREPO Consejo Regional de Producción Orgánica CTB Cooperación Técnica Belga FABANDES Foro de Actores Belgas, a nivel andino FACT Farmers Advocacy and Consultation Tool FAO Food and Agriculture Organization FF Family Farmers GPS Global Positioning System Grupo SA Grupo Seguridad Alimentaria

GT SA AF Grupo de Trabajo de Seguridad Alimentaria y Agricultura Familiar

HO Head Office ILVO Instituut voor Landbouw- en Visserij Onderzoek

INIA Instituto Nacional de Innovación Agraria Nationaal Instituut van Agrarische Innovatie

KLJ Katholieke Landelijke Jeugd LEATRA Leadership Training MEC Marco Estratégico Común MINAGRI Ministerio de Agricultura N-S Intercambios Norte – Sur OB Organizaciones de Base ODP Organisational Development Plan ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible

OPP Organizaciones de Pequeños Productores Organisaties van Kleine Producenten

OSC Organización de la Sociedad Civil PEA Población Economicamente Activa

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PME Planificación Monitoreo y Evaluación POA Plan Operativo Anual PROCOMPITE Programa de Competitividad

PRODERN (CTB) Programa de Desarrollo Económico y Manejo de Recursos Naturales – manejado por CTB

ROTARY Organización internacional de servicio cuyo propósito es reunir a líderes empresariales y profesionales universitarios y no universitarios

SGP Sistema de Garantías Participativas SOS Faim ONG belga

SPIDER Strengthening Partners In Development through Empowerment and Reflection. S-S Intercambios Sur –Sur SSE Small Scale Entrepreneurs SUNAT Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria TdC (TOC) Teoría del Cambio (Theory of Change) UE Unión Europea UNIZO Unie van Zelfstandige Ondernemers UTM Unidades Transverse Mercator VBT Vereniging van Belgische Tuinbouw VECO Vredeseilanden – country office VTI Torhout Vrij Technisch Instituut Torhout

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