descifrando las cuentas clave

8/13/2019 Descifrando Las Cuentas Clave

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DESCIFRANDO LAS CUENTAS CLAVE: CMOIMPLEMENTAR UN PROGRAMA EXITOSO DEKAM

La mayora de las empresas en el mundo ya estn aplicando algn tipo deprograma de KAM. Es una consecuencia de la situacin reinante en todos losmercados: la necesidad de concentrarse en pocos clientes, debido a la tendenciade reducir el nmero de proveedores y de las fusiones y adquisiciones que se dancontinuamente como estrategia de crecimiento o defensa de liderazgo.

Javier SilvaDirector rea de Direccin Comercial de

IAE Business School

Fernando ZerboniProfesor del rea de Direccin Comercial de

IAE Business School

Otro factor que lleva a desarrollar programas KAM es la incertidumbre del entorno, que empuja afortalecer relaciones para combatirla de una manera ms estable. Las diferencias se encuentran es en eltipo de programa implementado o la madurez que una compaa ha desarrollado en la aplicacin deestos programas. Para dar luces sobre este tema, la Revista INALDE invit a dos expertoslatinoamericanos, quienes se han dado a la tarea de profundizar sobre este modelo de planeacin durantelos ltimos aos. Un buen diagnstico, diferenciacin, segmentacin adecuada de clientes y compromisode la alta direccin, algunas claves de xito.*Una primera radiografa


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En el marco de los negocios actuales, los consumidores son cada vez ms exigentes, analizan suscompras en profundidad, estn dispuestos a invertir su tiempo en estudiar diferentes alternativas, y

poseen un acceso casi irrestricto a fuentes de informacin confiables. En resumen, pueden determinar elvalor de lo que compran de una mejor manera. Como respuesta a este marco, hay multiplicidad de canales de distribucin, con diferentes formatos,costos de operacin y propuestas de valor. Los fabricantes compiten cada vez ms; existen multiplicidad

de estructuras: lderes en tecnologa y marca, segundas marcas, y hasta terceras marcas; las innovacionesson copiadas rpidamente, presionando sobre los mrgenes, que tienden a reducirse drsticamente.Con este panorama, las empresas proveedoras se ven obligadas a desarrollar distintas herramientas parallegar a sus clientes. Una manera de hacerlo es a travs de la implementacin de un Sistema de Gestinde Cuentas Clave o KAM, segn sus siglas en ingls, del que algunos hablan, pero sobre el cual falta

profundizacin, sobre todo en el diagnstico para llegar a un buen diseo.El hecho de implementar un Sistema de Gestin de Cuentas Clave no es una tarea fcil. Al ser unadecisin estratgica en cualquier organizacin, se debe contar con la participacin y compromiso de laalta direccin, as como tener el foco en la resolucin de problemas del cliente, fuertes capacidades ofortaleza del producto y los procesos que ofrecemos, cultura colaborativa y flexibilidad para adaptarnosa cada relacin y a cada cliente de manera diferente. En sntesis, la implementacin del Sistema deGestin de Cuentas Clave es un proceso complejo que implica desarrollar un conjunto de procesosespecficos, una estructura organizacional de soporte y una cultura orientada al cliente.

Implementar o no un Sistema de Gestin de Cuentas ClaveAhora, para poder tomar la decisin ms acertada es importante acordar, en primer lugar, lasdefiniciones acerca de qu tipo de cliente consideramos cuenta clave y qu es un sistema KAM.Tradicionalmente, los clientes grandes son denominados y tratados como cuentas clave y reciben unnivel desproporcionado de servicio de la fuerza de ventas, mientras que las firmas ms pequeas sonatendidas por vas ms econmicas, como distribuidores o atencin telefnica. El problema con este tipode definicin es que el hecho de que nuestro cliente sea ms grande no implica que sea ms rentable; esms, si analizamos la rentabilidad por cliente, muchas veces los ms grandes son los que menos aportandesde el punto de vista econmico, pero como saben que son importantes para el proveedor, presionan

por bajar precios y aumentar servicios. Entonces, se puede ver que no hay una definicin homognea decuentas clave, dado su uso tan extendido y la cantidad de factores que pueden influir al momento detomar la decisin de darle un tratamiento especial a ciertas cuentas. Buscando homogeneizar, tomaremosla siguiente definicin de cuenta clave: Un cliente identificado como de importancia estratgica por lacompaa vendedora.Se considera un cliente de importancia estratgica aquel identificado por su valor, tanto actual como

potencial. Es decir, hay que preguntarse cunto vale la relacin con un cliente y cunto valdr relacincon el tratamiento adecuado. Es importante considerar que las relaciones tienen un ciclo de vida; porende, debemos establecer, con cada cliente, en qu etapa del ciclo se encuentra y hasta dnde queremosllegar en el proceso de construccin de valor.Como consecuencia de esta definicin, las cuentas clave no sern necesariamente las ms grandes enfacturacin actual. Por ejemplo, tambin podran ser aquellas que nos agregan valor por su prestigio, porser un referente en el mercado o porque nos facilita el acceso a nuevos mercados o tecnologas.Una vez que definimos qu cuentas consideramos clave, debemos tener en cuenta qu entendemos porsistema KAM. Para ayudar en esto planteamos la siguiente definicin dada por nuestra experiencia: Es

un sistema de direccin de ventas que involucra, en toda la empresa, un conjunto de procesos, unaestructura organizacional de soporte, y una cultura orientada a los clientes, con el fin de crear, comunicary entregar valor a las cuentas clave a travs de la administracin eficiente de las relaciones con ellas, demodo que beneficie a la organizacin proveedora y a sus stakeholders.

Dimensiones de la Gestin de Cuentas ClaveDebemos determinar la manera con la que llevaremos a cabo la Gestinde Cuentas Clave, teniendo encuenta que no hay un modelo especfico para hacerlo, y que se trata de un sistema, no de una persona ouna estructura en particular; estamos hablando de una herramienta dinmica que involucra varios


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procesos. Ahora bien, denominamos proceso al conjunto de actividades que interactan y transformanentradas en salidas. Por lo tanto, para llevar a cabo dichas actividades debemos definir quines sern losactores que interactuarn, con qu recursos contamos para poder realizarlas, y establecer el grado deformalizacin que le vamos a dar a dichas actividades. Si bien las actividades conciernen a ambasempresas, proveedor y cliente, los actores, los recursos y la formalizacin se refieren a la organizacininterna del proveedor. Podemos decir, entonces, que debemos analizar cuatro dimensiones: actividades,

actores, recursos y formalizacin (ver Cuadro 1).

La Gestinde Cuentas Clave implica una serie de actividades, tales como precios especiales, adecuacinde productos, provisin de servicios exclusivos, informacin compartida, coordinacin conjunta del flujode trabajo, etc.Lo ms importante es remarcar la diferencia que existe en las actividades destinadas a las cuentas clave,comparadas con las actividades destinadas al resto de los clientes. Para esto, debemos analizar laintensidad de las mismas.La intensidad es definida como la extensin de las actividades y la inversin que est dispuesto a hacerel proveedor en las cuentas clave. As que se examinan los costos en los que se incurre por estas laboresdiferenciales, con el fin de decidir hasta qu punto se justifica llevar a cabo determinada actividad.Otro concepto importante es el origen de esa intensidad; es decir, conocer quin propone cada actividadespecial: si somos nosotros o es el cliente. Y es aqu donde se pone a prueba nuestra proactividad, dadoque no debemos realizar actividades nicamente como respuesta a las exigencias de nuestros clientes,

sino adelantarnos, demostrndoles de esta manera el inters que tenemos en darle un trato especial.Adicionalmente, debemos definir los actores que deben participar de dichas actividades, teniendo encuenta que esta participacin posee un componente horizontal y otro vertical. Entendemos porcomponente horizontal a los actores que pertenecen a un mismo nivel de mando dentro de laorganizacin: desde un gerente que dedica parte de su tiempo a las cuentas clave hasta equiposdedicados totalmente a estas. Lo que no se discute en este punto es que la venta no es ms una actividadindividual, sino una coordinacin de esfuerzos en equipo.Ahora bien, nos referimos, en el nivel vertical, a los actores que tienen cierto nivel de autoridad sobreotros en la organizacin. Eneste sentido, al ser la Gestinde Cuentas Clave un tema estratgico, debe seriniciado y auditado por la alta direccin.Adems, podemos observar que estas actividades especiales necesitan el soporte de grupos funcionalesdiversos, tales como ventas, logstica, produccin, tecnologa informtica, finanzas, etc. La pregunta

entonces es: cmo se pueden obtener los recursos necesarios? En algunos casos, los gerentes de cuentasclave tienen la autoridad suficiente para asegurar la cooperacin de otros miembros de la organizacin,ajenos al departamento de marketing y ventas, pero otras veces no, por lo cual deben tratar de hacerlo atravs de sus habilidades interpersonales.Es fundamental resaltar, en esta dimensin, el espritu de cuerpo que debe tener el equipo de ventas; porende, es necesario saber hasta qu punto los participantes se sienten obligados hacia la obtencin deobjetivos en comn.Por ltimo, hay que tener en cuenta que para poder llevar estas actividades ordenadamente debemoscontar con reglas claras, definir el grado de formalizacin en las actividades, especificando as lageneracin de reportes, los canales de comunicacin entre departamentos, la documentacin de los


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procesos, el establecimiento de presupuestos particulares y los lineamientos formales para manejar cadacuenta. Esto nos permitir movernos mejor en un escenario dinmico.

Diferentes enfoques de KAMNuestras estrategias deben ser coherentes con nuestra oferta de productos o servicios, mientras tratamosde buscar informacin sobre los clientes, con el fin de determinar su clasificacin o potencial. Ambos,

proveedor y cliente, intercambiamos seales antes de decidir seguir juntos. Por lo tanto, debemosaprovechar ese primer contacto para conocerlo y determinar, de esta manera, qu KAM se adapta mejora la relacin, dado que le podemos dar un trato diferente a cada cuenta clave.Adicionalmente, debemos tener en cuenta el foco estratgico tanto para el proveedor como para elcliente; es decir, precisar si lo que se est buscando es simplemente llevar a cabo una transaccin,teniendo en cuenta nicamente el producto y el precio, o si se busca entablar una relacin a largo plazo

basada en la confianza, con la que se pueden obtener mayores beneficios, aunque incurriendo en unainversin mayor de recursos para ambos(ver Grfico 1).

A continuacin, repasaremos algunos de los enfoques ms utilizados, describiendo los factores quecaracterizan a cada uno. No obstante, esto no implica que sean los nicos enfoques que podemos

implementar, sino que nos deben servir como gua para decidir el camino que queremos tomar, llevandoa cabo los cambios que sean necesarios para adaptarnos a las necesidades nuestras y del cliente.

KAM sin estructuraTal como su nombre indica, este enfoque no crea ningn tipo de estructura para implementar un Sistemade Gestin de Cuentas Clave. Se establecen puentes de relacin a diferentes niveles, basados en loscontactos generados por determinadas personas dentro de la empresa, ya sea porque son conocidos,amigos, etc. Por ejemplo, el gerente de finanzas de HP puede conocer al gerente comercial deTelefnica, con lo cual l es el que lleva a cabo la negociacin de contratos, evala la satisfaccin delcliente y mantiene conversaciones fuera del mbito de trabajo, que le permiten medir las necesidadesactuales y futuras.Como puede intuirse, este es el enfoque ms utilizado por su simplicidad y bajos niveles de inversin,

pero al no desarrollarse un programa formal para relacionarse con cada cliente, y al no contar con el

acceso a recursos ajenos al sector ni con un equipo de trabajo, se pierden muchas oportunidades denegocios.


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KAM de tarjetaEn este tipo de KAM, la relacin la llevan adelante el gerente de cuentas clave y el gerente de compras.Sin embargo, al no comunicar a toda la empresa la importancia y la manera de gestionar dichas cuentas,esos gerentes estn aislados. Esto implica que hay actividades especiales destinadas a las cuentas clave yque se cuenta con el apoyo de la alta direccin, pero no hay proactividad, no se cuenta con una formaestandarizada de llevar a cabo este enfoque, y se carece de espritu de cuerpo y de acceso a recursos

ajenos al gerente de cuentas clave. El problema ms grande en este enfoque es que el oficial de cuentasclave se encuentra abstrado a pesar de la gran responsabilidad que tiene, corriendo el riesgo de que elda de maana, cuando este abandone la empresa o cambie de sector por algn motivo, se vuelva muydifcil sacar estas relaciones adelante.

KAM bsicoLa relacin es manejada por el gerente de cuentas clave y el gerente de compras, pero esta vez laorganizacin de cada uno se encuentra alineada detrs de ellos, con lo cual se facilita el acceso arecursos, optimizando as los tiempos. Este tipo de KAM nos permite explorar las oportunidades parauna colaboracin ms estrecha, identificando motivos, cultura y preocupaciones de los clientes,apuntando a las fortalezas y debilidades de los competidores y convenciendo o persuadiendo a losclientes de los beneficios potenciales de los que podran gozar como pblico preferido, sin invertir una

cantidad significativa de recursos. Adems, existe una comunicacin clara y un alto grado deformalizacin, con lo cual la organizacin sabe de qu manera se llevar a cabo este tipo de KAM. El

foco de la empresa debe estar en construir confianza a travs del desempeo consistente y lascomunicaciones abiertas.KAM cooperativoEn este enfoque hay un alto nivel de confianza. La fuerza de ventas toma menos protagonismo y sefortalecen los contactos entre los distintos niveles y sectores de ambas empresas.As mismo, en este tipo de relaciones existen actividades especiales para los clientes clave, pero estasson iniciadas y realizadas a un nivel operacional, con lo cual este enfoque tambin suele denominarseKAM operativo o funcional.


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El problema que surge en estos casos es que no se cuenta con el apoyo de la alta direccin ni con elacceso necesario a los recursos funcionales. Este enfoque de KAM es liderado por los gerentesoperativos de forma aislada, por lo cual no hay espritu de equipo y no se trabaja hacia las mismas metas,impidiendo as encontrar posibilidades de crecimiento dentro de esta cuenta.KAM interdependienteEl cliente, en este enfoque, es visto como un recurso externo con el cual se comparte la informacin

comercial delicada, y el foco de la actividad es la resolucin conjunta de problemas. En el KAMinterdependiente no se desarrolla una estructura especial para gestionar las cuentas clave, sino que serelacionan los gerentes de cada rea entre s, razn por la cual este tipo de gestin se denomina tambinKAM de gerentes medios.En estos casos se manifiesta un alto grado de formalizacin, as como tambin proactividad e intensidaden las actividades especiales destinadas a las cuentas clave; existe un programa formal para la gestin deestas cuentas, pero a un nivel medio, sin contar con la participacin de la alta direccin.Este enfoque se puede implementar con aquellos clientes que buscan una relacin basada en la confianzay quieren ir ms all de un vnculo simplemente transaccional, pero debemos tener en cuenta queimplementarlo implica un alto grado de inversin.KAM integradoEn este enfoque de KAM la relacin va ms all de la asociacin y es fundamental el cambio de actitudde ambos, proveedor y cliente, para verse no como dos organizaciones diferentes, sino como partes de

una entidad mayor que crea valor de manera conjunta en el mercado.Aqu, existen equipos de trabajo conformados por personas de ambas compaas que buscan un objetivoen comn, resolviendo problemas y optimizando los recursos, y todo bajo un programa particulardiseado para implementar el enfoque. Adems, hay un alto grado de trabajo mancomunado; lasnegociaciones las hace, generalmente, la alta direccin, y las actividades son llevadas a nivelesoperacionales, cumpliendo estrictamente con los procedimientos preestablecidos. Por esta razn, esteenfoque tambin es denominado KAM de alta direccin.Las empresas que utilizan este enfoque estn totalmente avocadas ala Gestinde Cuentas Clave. Noobstante, es recomendable analizar muy bien con cules de nuestros clientes podemos implementar esteenfoque, dado que implica un alto grado de inversin y su desarrollo es altamente complejo.KAM de Country ClubCuando se implementa este enfoque se realizan actividades especiales que son llevadas a cabo por la altadireccin, pero no se cuenta con un programa formal ni con el espritu de equipo. El problema que surge,muchas veces, es que no se cuenta con los recursos o la preparacin para cumplir con las pautasestablecidas por la alta direccin, puesto que no se les consulta a los gerentes operacionales, sino que lasnegociaciones las lleva a cabo el directivo sin analizar si la estructura est preparada para dar respuesta adichos acuerdos. Adems, al no haber una estructura, no hay recursos asignados ala Gestinde CuentasClave y se pierden muchas oportunidades de crecimiento con estas cuentas.No KAMEn los casos en los que no hay Gestin de Cuentas Clave, se llevan a cabo pocas actividades especiales yde manera aislada. No se cuenta con una estructura especfica ni se establecen los procesos para darrespuesta a determinadas cuentas. No hay participacin de la alta direccin ni espritu de equipo. Por logeneral, se elige como coordinador de cuentas clave a un vicepresidente de ventas o marketing, pero estoqueda en el papel, puesto que en la prctica dicho personaje no realiza este rol.Decidir el momento de entrada y de salida

Luego de analizar los diferentes enfoques de KAM, concluimos que no hay una sola manera deproceder, sino que nuestras actividades van a depender del tipo de clientes que tengamos y de lasrelaciones que establezcamos con ellos.Entonces, es muy importante definir de antemano el lugar al cual queremos llegar con esas relaciones yevitar la postura de laissez-faire frente a esta gestin.

Segmentando clientes - CriteriosDebemos tener en cuenta que no existe un proceso nico o genrico para obtener una segmentacinexitosa. Es por ello que debemos hacer un anlisis previo sobre todas las reas estratgicas de nuestras


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cuentas clave, evitando cometer errores tpicos en este proceso, tales como: segmentar nicamente portamao o volumen de venta, seguir el esquema de segmentacin de nuestros competidores, usar elmismo enfoque en todos los casos, aplicar demasiados criterios de clasificacin (volviendo inmanejableel proceso), desarrollar esquemas de segmentacin que no pueden convertirse en planes de marketingviables, tratar de llegar a todos los segmentos, no reconocer que estos cambian en tamao y en contenidoa travs del tiempo y, por ltimo, no identificar nuevas divisiones que pueden emerger.

Cuando segmentamos, agrupamos a las cuentas en funcin de una base o variable de segmentacin.Ahora bien, la variable elegida debe ser identificable claramente y aplicable a un nmero importante declientes. As mismo, las bases tradicionales, como pueden ser el tamao, la ubicacin geogrfica, laaplicacin del producto, el grado de centralizacin, entre otras, son observables desde fuera de laorganizacin, por lo cual son fcilmente imitables por la competencia, disminuyendo la ventajacompetitiva que debera otorgar su uso. En cambio, por ejemplo, segmentar sobre las base delcomportamiento de las cuentas, si bien resulta ms complejo, permite una mayor comprensin delcliente, facilitando una mayor diferenciacin y fortaleza competitiva. Para ello, resulta necesario conoceren detalle informacin del cliente, apoyndose en la fuerza de ventas.Dada la importancia de la seleccin de estos criterios, proponemos diferenciar a nuestros clientes con

base en su comportamiento, analizando e interrelacionando dos factores: la visin que los clientes tienende nosotros como proveedores y el tipo de valor que los clientes esperan de nosotros.Segmentacin de cuentas clave de acuerdo con su clasificacin como proveedores

Los clientes organizacionales nos clasifican como proveedores por distintos caminos, buscando ordenarsu gestin y distribuir los recursos de su rea ms eficientemente. Analizar dichas clasificaciones nos

permitir agrupar o segmentar nuestras cuentas clave segn sus expectativas de nuestra gestin,permitindonos desarrollar una estrategia ms adecuada a las necesidades de cada segmento, con unacantidad ptima de recursos.Por lo tanto, observando a nuestros clientes podemos establecer que en el momento de clasificarnoscomo proveedores le dan una gran importancia a las siguientes dos dimensiones:El grado de sustitucin de productos comparables; es decir, analizan cunto les cuesta obtener productoscomparables, en trminos de costos y grado de facilidad de sustitucin.La importancia relativa que tiene el producto/servicio en trminos estratgicos y de costos en su cadena

productiva.Evaluando estas dos dimensiones podemos concluir que los clientes tienen mayor necesidad derelacionarse con aquellos proveedores de productos o servicios que son crticos para el desarrollo de sunegocio o con aquellos que le representen un costo significativo. As mismo, trabajan ms las relacioneso gestionan su riesgo frente a los proveedores cuya oferta es difcilmente sustituible por la de otro (verCuadro 2).En primer lugar, podemos observar que los clientes que esperan de nosotros una muy buena gestintransaccional que les simplifique el proceso de compra son aquellos que clasifican nuestra oferta comoproductos estandarizados y que pueden ser sustituidos por nuestra competencia fcilmente, es decir,

debido a su poca diferenciacin. Adems, tienen baja importancia estratgica para ellos y/o no tienen unalto impacto en su presupuesto. Un ejemplo pueden ser los insumos de oficina. Para este tipo de

productos, el cliente preferir buscar proveedores con la mejor oferta en cuanto a precio y convenienciade entrega, para as comprar sin malgastar mucho tiempo y energa.En cambio, cuando los productos o servicios que ofrecemos tienen una mayor importancia estratgicay/o representan una parte importante de la estructura de costos de nuestros clientes, pero son altamente

sustituibles, ellos invertirn tiempo para encontrar la mejor oferta en cuanto a precio, buscandodisminuir los costos. Por ejemplo, para una compaa de consumo masivo en la que sus insumos depackaging son elementos importantes dentro de su presupuesto, invertirn tiempo y esfuerzo paraobtener un buen contrato en trminos de precio y calidad que les asegure una mejora en los costosfinales del producto terminado. Por ello, una vez que consigan un buen precio, trabajarn junto al

proveedor y/o presionarn tambin para obtener un mayor valor agregado en la solucin que adquieren.Ahora bien, cuando nuestra oferta no puede ser copiada tan fcilmente por la competencia, pero est

posicionada como de baja importancia estratgica para el cliente y/o de bajo impacto en sus costos, estetender a invertir poco tiempo de gestin y a manejar el riesgo que le puede significar algn tipo de


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desabastecimiento por parte del proveedor. Por ejemplo, algunos productos qumicos de limpieza que noocupan un lugar fundamental en el proceso productivo del cliente y no son fcilmente sustituibles, perono pueden faltar a pesar de su baja incidencia en los costos.Por ltimo, si ofrecemos productos crticos para el cliente, es decir productos que son de importanciaestratgica para l y/o de alta incidencia en su cuadro de resultados, adems de poseer un muy bajogrado de sustitucin, este buscar asociarse con nosotros, profundizando una relacin con miras a

obtener importantes mejoras o ventajas competitivas resultantes en su cadena productiva.Segmentacin de clientes segn su percepcin de valorAnte la feroz competencia existente en los mercados actuales, los proveedores estn comenzando acomprender que buena parte de su supervivencia depende de su capacidad de tangibilizar el valor

agregado a sus clientes en cada lugar de la compaa. Frente a esto, debemos buscar las respuestas a laspreguntas bsicas: Qu es valor para el cliente? Y de qu manera podemos crear valor para l? Paraello, en primer lugar, definimos valor para un cliente como la diferencia existente entre los beneficiosgenerados por l y los sacrificios que el cliente realiza para obtener tales beneficios. Si consideramos loscostos involucrados en la obtencin de beneficios buscados como el sacrificio ms importante realizado

por el cliente, podemos representar la definicin de valor desde la perspectiva del cliente por la siguienteecuacin:Mirando esta ecuacin, podemos concluir que existen tres caminos bsicos para crear valor para elcliente:

Disminuir los costosCrear beneficios adicionalesCrear niveles de valor diferencial, al disminuir los costos y generar beneficios adicionalessimultneamente.Cul de estos caminos tomaremos para crear valor depender del cliente y de nuestras capacidades.Entonces, siguiendo la perspectiva del cliente y basndonos en los modelos de Kristian Mller y JamesAnderson podemos determinar que hay cuatro segmentos diferentes de clientes si tenemos en cuenta elvalor que buscan (ver Cuadro 3).Clientes de valor indiferenteSon aquellos clientes que son indiferentes ante las propuestas del proveedor. La razn por la cual semuestran indiferentes radica en la poca importancia que tienen los productos que adquirirn, en sucadena de produccin. Prefieren emplear su tiempo y recursos en decisiones de compra de productos ques impliquen una parte significativa de sus costos en la cadena de produccin. Como proveedores es muydifcil lograr la fidelidad de estos clientes.Clientes de valor bsicoAquellos clientes que consideran que el valor es intrnseco al producto o servicio, por lo cual buscandisminuir costos, focalizndose en el precio como atributo principal de la oferta. Ellos son expertos en elconocimiento del producto o servicio y saben cmo utilizarlo; creen que es fcilmente sustituible por lacompetencia y, por ende, no es mucho lo que nuestra fuerza de ventas pueda hacer para aumentar suvalor. Como consecuencia de esto, definen valor como la forma ms econmica y conveniente deabastecerse del producto/servicio que necesitan. En otras palabras, buscan disminuir los sacrificios ocostos en los que incurren, de una forma ms transaccional.Clientes de valor aumentadoEn este perfil se ubican los clientes que se enfocan exclusivamente en el beneficio o valor aumentado del

producto. Estos consideran que el valor se encuentra en la forma de utilizacin del producto/servicio ms

que en el producto/servicio mismo y estn interesados en soluciones y aplicaciones que vayan ms allde lo tangible de la oferta, por lo cual necesitan ayuda y asesoramiento por parte de nuestra fuerza deventa o de soporte tcnico. As mismo, tienden a construir relaciones con sus proveedores que excedenla transaccin inmediata y definen valor en trminos de consulta o soluciones a la medida. Siempre

buscan obtener beneficios adicionales.Clientes de valor diferencialComo su nombre lo indica, estos clientes demandan un extraordinario nivel de creacin de valor. Estn

preparados, como parte de su cultura, para hacer cambios radicales en sus organizaciones y en susestrategias, con el fin de alcanzar lo mejor de la relacin con sus proveedores estratgicos. En dicha


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relacin, a diferencia de la descrita anteriormente, las partes trabajan en conjunto y comparteninformacin estratgica para crear un extraordinario nivel de valor, que cada una por separado no podraalcanzar.ConclusionesLa Gestin de Cuentas Clave es un proceso de interacciones complejas con mltiples niveles y reas deambas empresas.

Las interacciones crecen exponencialmente en la medida en que el proveedor y el cliente tienen unarelacionamiento ms intenso, construyendo puentes y equipos de trabajo.

Para tomar la decisin correcta y emprender el desafo de implementar un Sistema de Gestin deCuentas Clave debemos desarrollar las capacidades necesarias para disear la estructura requerida paracada tipo de interaccin, establecer una cultura orientada al cliente, desarrollar los sistemas de direccin(por ejemplo, alineando los incentivos a la fuerza de ventas con los objetivos planteados para cada tipode interaccin), desarrollar los perfiles de las personas involucradas en los procesos e implementar lasherramientas de soporte que nos permitan controlar, de alguna manera, el Sistema de Gestin de CuentasClave.Una vez decidida la implementacin de un sistema KAM, debemos segmentar nuestros clientes con baseen el valor que esperan de nosotros y en cmo nos clasifican como proveedores, para luego adaptardicho sistema a cada cliente o grupo de clientes. Una segmentacin efectiva es condicin necesaria, mas

no suficiente, para desempearse adecuadamente en el mercado actual y es el punto de partida para eldiseo de una estrategia adecuada de marketing y ventas, a la medida de cada cuenta clave. Por estecamino incrementaremos nuestra capacidad de crear valor.

Referencias- Anderson, J. y Narus, J., (1999), Business Market Management: Understanding, Creating andDelivering Value, Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey.- Boles, J., Gardner, A. y Johnston, W, (1999), The Selection and Organization of National Accounts: a

North American Perspective, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, N 4.- Homburg, C., Jensen, O. y Workman, J.P., (2002), Una perspectiva configuracional de la GestindeCuentas Clave, Journal of Marketing, Vol. 66.- Kempeners, M. y Van der Hart, H.W., (1999), Diseando organizaciones para la gestin de cuentas,Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, N 4.- Millman, T. y Wilson, K., (1995), From Key Account Selling to Key Account Management, Journalof Marketing Practice, Applied Marketing Science, Vol. 1, 1995.- Millman, T. y Wilson, K., (1999), Processual Issues in Key Account Management: Underpinning theCustomer-Facing Organization, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, N 4.- Mc Donald, M., (2000), Gestionando Cuentas Clave, Marketing Management, Cranfield School ofManagement, Palgrave Macmillan.- Mller, K., (2006), Role of Competences in Creating Customer Values: A Value- Creation LogicApproach, Department of Marketing and Management, Helsinki School of Economics. Disponible enInternet en www.sciencedirect.com.- Rackham, N. y De Vincentis, J., (1999), Rethinking the Sales Force: Refining Selling to Create andCapture Customer Value, Mc Graw-Hill, E.U.

* Artculo basado en notas tcnicas, documentos y artculos escritos por los autores, con su debidaautorizacin para publicacin.- See more at: http://www.inalde.edu.co/sala-de-prensa/revista-inalde/detalle-

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