desarrollo organizacional y tic
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Desarrollo Organizacional y TIC: En búsqueda de un servicio de excelencia en la atención a usuarios.
MsC. Yadira Palenzuela Fundora1, Lic. Zayli Rodriguez González
2, Lic. Julien Brito
Ballester3
, Lic. Yaima Corrales Hernández3
, Ing. Yanier Castellanos González4, Ing. Yuliesky
Bello Chávez5.
1,2 ALBET, Ingenierías y Sistemas S.A. 3Universidad de la Habana.
4,5 UCI *Autor para la correspondencia: [email protected].
RESUMEN
En la actualidad, en la llamada Sociedad de la Información, la omnipresencia de las redes, la
automatización de procesos y servicios, el valor creciente de la información, la interactividad con otras
realidades desde las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones; han impactado nuestras
cotidianidades. El ámbito organizacional no escapa de esta realidad. Cada día son más las experiencias en
contextos de cambio, gestión tecnológica, innovación y transformación organizacional que se preocupan
por el desarrollo humano y organizacional.
El trabajo propone apuntes para el diseño de programas de intervención de desarrollo humano y
organizacional para mejorar los servicios de atención al usuario en las organizaciones laborales. Esta
propuesta parte de la experiencias internacionales obtenidas por los autores en instituciones de la
administración pública en Venezuela para el mejoramiento de la atención ciudadana en ese país.
Promueve la conformación de equipos multidisciplinares de diferentes instituciones y áreas del
conocimiento para estimular el aprendizaje, desarrollo humano y organizacional en las organizaciones
laborales a través de acciones de diagnóstico, orientación, entrenamiento y formación de sus empleados.
Además de diseñar el proceso de atención a usuarios en la organización para potenciar la comunicación y
participación de los ciudadanos mediante los canales de comunicación institucional, permitiendo la
retroalimentación y satisfacción de las necesidades y demandas en pos de brindar un servicio de
excelencia y elevar el nivel competitivo de la organización. El trabajo deviene en herramienta
indispensable para las organizaciones que quieren mejorar el sistema de atención a usuarios sustentado en
las TIC.
Palabras Claves: aprendizaje organizacional, desarrollo humano, desarrollo organizacional, atención a
usuarios.
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INTRODUCCIÓN
Desde hace aproximadamente una década, la República Bolivariana de Venezuela con la llegada al poder
del presidente Hugo Rafael Chávez Frías, se ha inmerso en un importante proceso de transformación
social como una de las líneas fundamentales de su política revolucionaria. En esta nueva etapa el país
tiene el gran reto de acabar con los males heredados de la cuarta república que dejó consecuencias
incalculables no solo a nivel socioeconómico sino también a nivel subjetivo en la representación social de
los ciudadanos, lo cual influye en la percepción e imagen que aún se tienen de las instituciones de la
administración pública. Estas instituciones, como otras estructuras heredadas de gobiernos anteriores, en
su mayoría carecen de una identidad, imagen y cultura organizacional que sea coherente con los valores
que se promueven en el proceso de transformación social que hoy vive Venezuela.
Por tal motivo el gobierno se ha propuesto realizar acciones de intervención social desde las propias
instituciones de la administración pública, y ha destinado recursos materiales y humanos para llevar a
cabo un proceso de transformación en sus principales ministerios, los cuales irradian este accionar hacia
las diversas instituciones públicas que brindan servicios ciudadanos. Dichos procesos se materializan en
proyectos de automatización, modernización y transformación organizacional que contribuyen a una
mejor gestión, control y calidad en la organización. Pero además de este impacto tecnológico y
organizacional, se hace inminente tener un impacto social orientado a las demandas y necesidades del
pueblo venezolano.
En este contexto latinoamericano y el marco de colaboración del Convenio Cuba - Venezuela tiene lugar
la presente propuesta. La misma forma parte de un proyecto de mayor escala conformado por
profesionales y especialistas de diversas disciplinas y ciencias. Juntos como un equipo integral, debemos
construir los conocimientos, prácticas y desempeños que tributen a la automatización, modernización y
transformación de una de las instituciones de la administración pública perteneciente al Ministerio del
Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia: la Oficina Nacional de Identificación y Extranjería
(ONIDEX).
En este sentido, y en el marco del proceso de cambio que tiene lugar en esta institución, resulta de vital
importancia materializar una serie de acciones orientadas a mejorar la atención al ciudadano y posicionar
a este como centro, protagonista y partícipe de los cambios en la institución. Por la naturaleza e impacto
de dichas acciones, que no pueden ser vistas como actividades aisladas al proceso de modernización,
automatización y cambio organizacional y mucho menos como acciones ajenas a las necesidades sentidas
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de la población venezolana, ni a las políticas de intervención y transformación social que da origen a las
mismas; es que se considera necesario diseñar un programa de intervención educativa para mejorar la
atención ciudadana que promueva la participación, promoción, orientación y educación de tan importante
área en la organización.
De esta forma, la propuesta se enfoca hacia el diseño de un programa de intervención educativa para
mejorar la atención ciudadana y estimular el aprendizaje, desarrollo humano y organizacional en el marco
de un proceso de cambio social e institucional en la Oficina Nacional de Identificación y Extranjería de la
República Bolivariana de Venezuela
1. Desarrollo.
“Nuestras teorías determinan lo que medimos”
Albert Einstein.
En la actualidad muchas disciplinas y ciencias centran su atención en el ámbito organizacional y las
aristas y enfoques son múltiples. El presente acápite tiene como objetivo hacer una mirada al ámbito
organizacional desde un enfoque inter y transdiciplinar. En el mismo se esboza los elementos teóricos que
consideramos clave para una mejor comprensión del contexto en que se realiza este trabajo: el diseño de
un programa de intervención educativa aplicado a una organización en el marco de un proceso de cambio
social e institucional, para estimular el aprendizaje, el desarrollo humano y organizacional.
1.1 Cultura Organizacional y Aprendizaje de las organizaciones laborales.
Cuando escuchamos hablar del término organización laboral en la actualidad sabemos que no resultará
difícil precisar el mismo pues muchas son las definiciones que existen desde diversas disciplinas y
ciencias. La organización es objeto de atención de varios autores y la mayoría de ellos en su acercamiento
a la misma le ponen al término, su impronta y sello personal. Por tal motivo no es nuestro objetivo hacer
un recorrido histórico de la evolución de este concepto sino mostrar una visión que abarque los
principales criterios que se asumen y que sirven de fundamentación teórica para el presente trabajo.
Es así que asumimos la definición de organización de Edgar Schein que entiende a la misma como “la
coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que quieren conseguir una
finalidad y objetivo común y explícito, mediante la división del trabajo, y a través de una jerarquización
de la autoridad y responsabilidad” (Schein, 1982).
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Según Chiavenato la organización debe verse desde “una percepción unificadora, como un sistema abierto
y complejo en su interacción dinámica con múltiples entornos, que tratan de alcanzar metas y realizar
tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida
que la interacción con un medio cambiante, determina nuevas adaptaciones internas”. (Chiavenato, 1996).
Lograr la integración y desarrollo de la organización, tiene lugar solo sí los miembros y grupos que la
conforman se interrelacionan entre sí, y de este entramado de relaciones interpersonales para la
consecución de las metas grupales, se crean las condiciones para un desarrollo y crecimiento personal en
el marco de la institución que los acoge.
Los miembros de una organización son sujetos de su comportamiento y como personalidad son únicos e
irrepetibles. Esta singularidad se expresa en la gama de comportamientos que en una institución tienen
lugar. Pero de este mismo modo, al estar conformada por personas con necesidades, motivaciones,
intereses, concepciones del mundo, valores y experiencias diferentes; podemos afirmar que cada
institución es igualmente singular.
La autenticidad y carácter único de las instituciones está dada por un elemento mucho más complejo que
los aspectos formales de cada organización. Nos referimos particularmente a un fenómeno que trasciende
a los procesos claves, o las estructuras organizativas: organigramas, profesiogramas, indicadores y
estadísticas, etc. Esta singularidad está dada por la cultura organizacional.
Para Schein la Cultura Organizacional “es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo
inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa
y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir
en relación a estos problemas” (Edgar Shein, 1982).
Pero esto es solo una visión del tema, la práctica nos indica que no solo aquellos comportamientos
“válidos o de éxito”, aceptados como correctos y que pueden ser considerados valores institucionales
dignos de “replicar” y seguir por los nuevos miembros como refiere el autor; son los que finalmente se
adquieren. También se aprenden aquellas cosas que no están validadas, ni existe el propósito de que sean
trasmitidas de forma intencional en la organización, pero que están suficientemente arraigadas en los
modos de pensar, de actuar, de vivenciar las situaciones y problemas de la institución y que incluso
constituyendo malas prácticas, devienen en modelos mentales que guían y orientan el comportamiento
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colectivo de los grupos en la organización.
De este modo cuando somos miembros de una organización más allá de las metas, percepciones,
sensaciones y formas de resolución de problemas que intencionalmente la organización quiere “enseñar”
a sus miembros, nosotros como sujetos de nuestro desarrollo y que llegamos a la institución con
determinadas creencias, valores, necesidades y motivaciones; lo que realmente necesitamos es realizar y
satisfacer nuestros intereses y visiones personales en el marco de la organización. Es entonces que la
institución debe ante todo tomar consciencia de esta realidad y procurarse una estrategia para “alinear” los
intereses personales de sus miembros con los valores e intereses de la sociedad, reflejados en los valores e
intereses de la organización. Y esa estrategia por supuesto implica asumir la cultura organizacional como
un espacio de aprendizaje diferente.
Teniendo en cuenta lo analizado hasta aquí y enriqueciendo la definición de cultura organizacional
anteriormente expuesta, sistematizamos el énfasis que hacen otros autores (Gibson James, 1996; Hodge,
1998; Münich, 1996; Robbin, 1994; Stoner, 1989) en los elementos abordados hasta el momento, que nos
permiten definir a la cultura organizacional como espacio de aprendizaje activo.
Es así que asumimos por cultura organizacional la elaboración de sentidos, percepciones, vivencias,
representaciones comunes que los miembros de una organización se conforman mediante el
intercambio activo que mantienen entre sí y con el entorno de forma conjunta, sobre la base de
necesidades, expectativas, normas, políticas, valores, creencias compartidas que han construido o que
asumen activamente de la historia de la institución; para el logro de las metas organizacionales y que
hacen a la misma una institución singular y diversa de otras (Palenzuela, 2008).
Adentrémonos entonces en algunas particularidades del desarrollo organizacional como estrategia de
aprendizaje en la actividad laboral, cuando las organizaciones y sus miembros vivencian el cambio.
1.2 Desarrollo organizacional: Una estrategia para el desarrollo y crecimiento humano en el marco
de una organización que aprende.
El Desarrollo Organizacional (DO) como disciplina estrechamente vinculada a las ciencias sociales y
empresariales a pesar de su reciente creación, cuenta con varias definiciones que nos hablan del objeto de
estudio de esta área del comportamiento organizacional que hace referencia a la historia y desarrollo
humano, y la impronta cultural que en el mismo tiene lugar en el marco de la actividad laboral. Además
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es válido destacar cómo estas definiciones a su vez reflejan el modo en que metodológicamente se
realizan las aproximaciones a esta importante área. Siendo coherente con la estrategia que nos hemos
propuesto en este capítulo más allá de hacer un listado interminable de definiciones o evolución del
término, nos limitaremos a mencionar aquellas contribuciones que se encuentran relacionados con el
objetivo de este trabajo.
En este caso consideramos oportuno destacar la referencia que sobre DO ofrece Robbin al considerar que
el mismo “es un término que se utiliza para abarcar un conjunto de intervenciones de cambios planeados,
construidos sobre valores democráticos humanísticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados” (Robbin, 1994).
En coherencia con lo anterior otros autores añaden ciertas particularidades a estos elementos que señala
Robbin. Tal es el caso de Bennis (1969) que hace énfasis en el marcado carácter educativo que debe tener
esta intervención. El mismo define al DO como “una repuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar los valores, las creencias, actitudes y estructura de las organizaciones,
de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados, retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo”. Algo similar ocurre con el planteamiento de Beckhard (1973) quien
además de puntualizar el carácter educativo de este tipo de intervención en la organización señala las
metas o fines que debe conseguir la misma con la participación de todos los niveles de la organización
comenzando por la toma de consciencia de la directiva de la organización. Para este autor el DO es “un
esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la
efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de
la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento” (Pariente, 1998).
Por último haremos referencia a la obra de French y Bell (1996) la cual se erige con un acentuado matiz
educacional y humano. Desde este punto de vista estos autores visualizan el DO como un proceso
continuo, dialéctico que genera una dinámica de ciclos constantes de aprendizaje por lo que para ellos no
se llega nunca a un estatus de desarrollo en la organización, sino que cada estadio es un nuevo punto de
partida para realizar otras acciones de integración a nivel institucional con el objetivo de promover el
desarrollo humano y el desarrollo de la organización como un todo. Para ellos el DO es un “esfuerzo a
largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de la autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración
constante y la colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los
equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor -
facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación –
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acción” (French W, 1996).
Sistematizando lo señalado hasta aquí, para el presente trabajo entendemos el desarrollo organizacional
como una estrategia de intervención educacional, participativa, planificada y sustentada en la
investigación-acción, para promover el bienestar, crecimiento y desarrollo humano de los miembros de
una institución y contribuir de esta forma al perfeccionamiento del sistema de comunicación e
información interno y externo de la organización, la mejora continua de sus procesos y servicios; así
como a promover el aprendizaje organizacional en todos los niveles de la misma (Palenzuela, 2008).
El desarrollo organizacional en las instituciones promueven comportamientos asociados con la
confrontación, el diálogo, la discusión ante los problema pues las diferencias de opinión son vistas como
una potencialidad para enriquecer los puntos de vista y aprender de las experiencias de los otros. La
participación es otro factor clave para el desarrollo humano en el marco de la organización. Cuando los
miembros participan en la toma de decisiones, en las acciones de cambio y transformación, se implican y
se comprometen más con ellas contribuyendo así a un mejor éxito de las mismas. Por tanto cuando se
realizan acciones de intervención en el área del DO, deben contemplarse estos elementos, además de una
visión global de la organización, promover intensamente la educación-autoeducación de sus miembros y
perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicaciones.
2. Metodología Utilizada.
La metodología utilizada fue la investigación – acción- participativa (IAP), al considerarse este enfoque
de las ciencias sociales el más idóneo para acercarnos a la problemática que nos ocupa. En esta
metodología, la investigación forma parte de la acción transformadora general, no es un hecho aislado,
sino el punto de partida que orienta acciones para la transformación y a partir de la implementación y
evaluación de las mismas, se vuelve a investigar e indagar. Es un continuo de indagación- acción-
transformación que se va construyendo en forma de espiral, que nos permite volver sobre los pasos que
hemos dado para revisarlos nuevamente o replantearlos incluso de una forma totalmente diferente. Lo
anterior propicia una verdadera participación en el proceso de cambio y transformación organizacional, al
movilizar a los sujetos desde los inicios en el análisis de sus problemáticas y la posibles alternativas de
solución, deviniendo en auténticos protagonistas del cambio.
Otro de los motivos que justifican el uso de esta metodología, lo constituye la flexibilidad que la misma
nos proporcionaba a especialistas de diferentes disciplinas y ciencias que participamos en el diseño del
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programa. Es así que en diferentes momentos de la investigación nos encontrábamos en situaciones y
contextos sociales, culturales e históricos diferentes, los cuales incidían en el diseño de las actividades, las
múltiples revisiones, los adelantos y retrasos que se producían en las acciones planificadas, al tener que
ajustarlo a las condiciones sociales, políticas e incluso económicas de los contextos implicados en la
investigación: Cuba- Venezuela.
Esta metodología además, permite “por una parte, producir conocimiento y acciones útiles para un grupo
de personas, por otra que la gente se empodere/capacite a través del proceso de construcción y utilización
de su propio conocimiento” (Rodríguez Gregorio, 2002).
Por todo lo anterior más que procedimientos o pasos consecutivos para llevar a cabo la investigación -
elementos que contradicen la IAP como metodología si los enunciara-, podemos señalar algunos
momentos significativos que retomamos en varias etapas de la misma. Algunos de ellos son:
Revisión Bibliográfica y estudio del arte
Entrenamiento y formación del equipo de trabajo.
Familiarización con la institución.
Aplicación de métodos, técnicas e instrumentos.
Construcción de Indicadores de análisis para la atención ciudadana.
Definición, diseño e implementación del sistema automatizado de gestión para la atención
ciudadana.
3. Análisis de Resultados.
Teniendo en cuenta la caracterización de la institución y los diferentes análisis que a partir de fuentes
documentales y diagnósticos previos sobre la ONIDEX se habían realizado; resulta indispensable integrar
toda esta información, con aquellos datos y elementos que fuimos obteniendo en cada momento de
intercambio con la institución en función del diseño del programa de intervención. La siguiente figura
integra los principales resultados del diagnóstico de la atención ciudadana en la institución.
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Fig. 3.1 Análisis integrador de la situación de la atención ciudadana en la ONIDEX.
3.1. Diseño del Programa de Intervención.
Tomando como punto de partida los elementos anteriores para dar vida y contenido a las principales
tareas del programa de intervención educativa, es necesario puntualizar algunos principios básicos a partir
de los cuales se planificaron las sesiones de trabajo. Entre ellos señalar que el banco de tareas que se
planificó para los momentos o etapas de este programa de intervención, pretende estimular la
comunicación (expresión- comprensión) sobre la base de la reflexión - autoreflexión y actividades
participativas, de forma integrada a la resolución de problemas asociados a la actividad laboral que
desempeñan los sujetos del programa.
Las tareas de las sesiones se diseñan teniendo en cuenta además las particularidades de la muestra de
sujetos que participa en el programa. No obstante, en cada grupo deben diseñarse tareas que permitan
trabajar las diferencias individuales en los sujetos de aprendizaje, y destacar el papel de las experiencias y
vivencias para estimular el desarrollo humano. Por la magnitud del alcance del programa y la complejidad
del mismo al integrarse a acciones de un proyecto macro de transformación organizacional que lo
trasciende; en cada etapa del diseño se ejemplificarán algunas de las tareas tipo que considero sirven de
guía, ofrecen pistas, para la construcción de otras. El objetivo principal es que promuevan la reflexión y el
aprendizaje desde la experiencia para lograr estimular un auténtico desarrollo humano y organizacional.
La evaluación de los sujetos que participarán en el programa no es una evaluación cuantitativa que les
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otorga determinado valor en función de la ejecución o alguna escala en particular. Tampoco se evaluará
en relación con la cantidad de propósitos iniciales que logren cumplir los sujetos y comprender esto, tener
consciencia de ello ya nos ubica en otra posición con respecto a las teorías del aprendizaje y desarrollo
humano. Puede que en el transcurso del programa los sujetos perciban que han ocurrido retrasos, giros;
pero que a pesar de ello funciona la experiencia y en esto radica el valor. Lo que se trata es que los sujetos
reflexionen y comprendan el papel activo que tienen en la construcción del conocimiento, que se expresen
y valoren críticamente cómo acontece el desempeño de su rol como trabajadores en la institución, y qué
acciones pueden realizar para mejorarlo. Además que ganen en autonomía, creatividad en la resolución de
los problemas a los que se enfrentan cotidianamente; y que logren desarrollar relaciones comunicativas,
más participativas y satisfactorias en relación con los otros.
3.1.2 Etapas del Programa.
3.1.2.1. Etapa Inicial o de Preparación.
Esta etapa se define como el periodo inicial del programa de intervención y comprende acciones de
preparación que contribuirán al éxito del mismo. El tiempo de duración de la etapa es variable y se
encuentra relacionado con la prioridad, claridad y entendimiento del problema en la organización, la
accesibilidad y los recursos que se disponen para organizar el diseño del programa, los acuerdos
establecidos entre los especialistas que realizarán la labor de orientación1 y los agentes de cambio del
mismo, así como la complejidad de la situación y la experiencia que se tenga en el área de resolución de
la problemática a intervenir.
Agrupa un conjunto de acciones como son:
Conformación del equipo orientador del programa.
Estudio documental y exploración del problema de intervención.
Estudio del arte de las prácticas interventivas en el área del problema.
Encuadre de la relación entre los participantes del programa.
3.1.2.2. Etapa de Diagnóstico.
Es una etapa donde se vuelve sobre la situación actual de la organización. Tiene el objetivo de
caracterizar el problema de intervención y contextualizar el mismo. Además de ser un proceso de
1 En este caso el rol que se asume teniendo como brújula, como aspiración y meta los principios del enfoque
histórico cultural, es un rol de orientación en el programa de intervención. Aunque existen dentro dicho programa
diferentes momentos de facilitación, pero estos no son predominantes.
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identificación de necesidades y problemáticas también es un momento de intervención desde nuestra
concepción. Se diagnostica para intervenir y durante el propio proceso de indagación se pueden estar
realizando acciones que contribuyan o influyan en la situación que será objeto del programa. Los
objetivos del diagnóstico se definen en función de los objetivos del programa y a partir de aquí se
seleccionan las técnicas e instrumentos que se aplicarán. Esta etapa permite focalizar la situación y
necesidades de cambio, identificar y evaluar los problemas, trazar las metas hacia donde queremos llegar
y orientar las estrategias y tareas que debemos ejecutar para realizar movimientos en la situación actual.
3.1.2.3. Etapa de Planeación de la Acción.
Esta etapa se caracteriza por la planificación de las acciones de intervención en función de los objetivos
del programa y de los resultados del diagnóstico realizado, aunque por la metodología que elegimos en
varios momentos se pueden estar realizando tareas que permitan planificar en alguna medida las acciones
que se van a realizar o ajustar otras, teniendo en cuenta que esto no significa que obligatoriamente tengan
que acontecer estrictamente como se planificaron. Implica además compromisos mutuos pues las acciones
comienzan a estimarse en tiempo y se definen los responsables y recursos necesarios para cumplir con los
plazos de ejecución de las mismas.
3.1.2.4. Etapa de Implementación o Ejecución.
Corresponde a la etapa de ejecución y puesta en marcha del programa. Comprende la materialización de
las tareas diseñadas. Desde la concepción que asumimos toda intervención es a su vez diagnóstica y con
este principio, durante el período en que se ejecutan las acciones de intervención se pueden realizar
nuevas acciones diagnósticas que enriquezcan el programa. Tiene lugar como resultado del trabajo
colectivo.
Ejemplo de tareas:
- Realización de sesiones de inducción y sensibilización sobre el cambio.
- Curso de entrenamiento y formación a directivos.
- Cursos de entrenamiento y formación para el personal de las oficinas
- Orientación a directivos sobre el tratamiento y análisis de los reportes y control estadístico de
quejas, sugerencias y reclamos.
- Puesta en marcha por los canales de comunicación de los mecanismos planificados para
estimular la participación y la recogida de información en la institución.
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3.1.2.5. Etapa de Evaluación o Control.
En la investigación-acción el momento de evaluación es un proceso permanente que transcurre durante
todo el programa para retroalimentar constantemente a los orientadores sobre los resultados parciales que
se van obteniendo y a partir de estos datos, replantear nuevas fases de investigación. En este caso la
descripción de la etapa se caracteriza por la revisión y evaluación crítica de las acciones interventivas que
se van llevando a cabo en cada momento del programa. Una vez culminado el programa es importante
evaluar los resultados, para replantear, ajustar y analizar los fallos que se hayan producido, chequear el
cumplimiento de los objetivos trazados así como trazarnos otros problemas de interés, o nuevas aristas del
problema abordado en el programa. Para ello es indispensable que se generen algunos instrumentos o
técnicas para la evaluación del programa con el fin de que oriente la mejora del programa para futuras
implementaciones.
3.1.2.6. Etapa de Cierre
Esta etapa aunque en muchos programas se obvia y sus elementos van incorporados en el momento de
evaluación o control, en este caso me pareció oportuno establecer la distinción para preparar las
condiciones de separación con los miembros implicados en el programa y que el mismo tenga continuidad
desde sus propios protagonistas para que ganen en independencia y que verdaderamente tomen las riendas
del proceso. Se hacía necesario preparar entonces con estos fines, una etapa de devolución de resultados
dentro del propio proceso de transferencia tecnológica contemplado a nivel macro en la organización.
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Conclusiones.
Llegado a este punto considero necesario hacer algunas reflexiones generales que pueden ser útiles en
torno al diseño metodológico de programas de intervención educativa aplicados a la organización laboral
en contextos de cambio institucional, con el fin de potenciar el desarrollo humano y organizacional.
Los métodos y técnicas que se utilicen para el diseño de programas de intervención educativa
similares al presente, deben estar sustentados en las dinámicas del aprender a aprender. El ser
humano en el marco de la actividad laboral, debe ser sujeto activo de su aprendizaje y desarrollo.
La metodología investigación-acción favorece la instrumentación de tareas de aprendizaje que
permiten reflexionar, dar saltos, retroceder, volver a avanzar, evaluar como nos va en la experiencia
de aprendizaje; tal como acontece el verdadero proceso de desarrollo humano, en forma de espiral y
no como resultado de un proceso lineal.
Debe potenciarse el uso de tareas de resolución de problemas y expresión-comprensión relacionados
con el contenido de la actividad laboral que realizan los sujetos. La utilización de la experiencia y la
cercanía de los contenidos de las actividades que se planifican en el programa, con su vida cotidiana
en la institución; favorece la interiorización de las dinámicas que se utilicen como centro del
aprendizaje.
Estimular en los sujetos la reflexión, la participación y el trabajo en grupo favorece el intercambio y
ruptura de la familiaridad acrítica que en ocasiones funciona como obstáculo o barrera para el
aprendizaje y comunicación dentro de la organización laboral. Tareas que estimulen lo anterior deben
conformar los programas de intervención educativas para potenciar el desarrollo humano y
organizacional.
Las principales acciones que deben contener el programa de intervención educativa para la mejora en
la atención ciudadana en la institución están asociadas al posicionamiento del ser humano como
centro de atención de la institución, mejora de la interrelación comunicativa institución-sociedad,
desarrollo de canales de comunicación institucional orientados a los ciudadanos y posicionamiento
de la problemática de atención ciudadana en la agenda de directivos de la institución para que sea
tratada la misma como un espacio estratégico para promover el cambio de cultura organizacional
sobre las bases del aprendizaje y el desarrollo humano y organizacional en el contexto de
transformación y cambio.
Se ha demostrado que es viable ejecutar las acciones de intervención del programa realizado en
coherencia con las acciones macro de transformación social e institucional; al encontrarse en fase de
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ejecución a determinados niveles muchas de ellas, en especial aquellas relacionadas con el
entrenamiento y formación del personal para la atención ciudadana, y la utilización y puesta en
marcha del sistema tecnológico de atención ciudadana: Centro de Llamadas, Portal Web, y
Aplicación de Oficinas que contribuirán en conjunto a mejorar las prácticas en la atención ciudadana
y a estimular el aprendizaje y desarrollo humano y organizacional en la institución.
Recomendaciones.
Teniendo en cuenta lo realizado hasta el momento tenemos las siguientes recomendaciones:
Dar seguimiento a las acciones planificadas para el programa de intervención para la atención
ciudadana en función de continuar aplicando el mismo.
Realizar nuevas propuestas diagnósticas pasado algunos meses de implementación de algunas
acciones para reajustes y actualización del programa.
Una vez culminada la etapa de ejecución, realizar una evaluación general y particular en áreas
específicas sobre los resultados del programa de intervención.
Diseñar nuevos indicadores para la evaluación del programa de intervención a la luz de los
cambios que acontezcan en la institución y en especial para evaluar el desarrollo personal y
grupal en este ámbito.
Que sirva de referente teórico y metodológico para el resto de los proyectos de transformación
organizacional en atención ciudadana pertenecientes al mismo ministerio, al que se subordina la
institución.
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