TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALSEMANA 09 y 10Clases 21 y 22

Administracin CientficaTeora de la BurocraciaTeora ClsicaTeora de las Relaciones HumanasTeora Estructuralista19031909191619321947Teora Neoclsica 1954PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS(PRIMERA MITAD DEL SIGLO XX)

Administracin CientficaTeora de la BurocraciaTeora ClsicaTeora de las Relaciones HumanasTeora Estructuralista19031909191619321947Teora Neoclsica 1954PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVASTeora del Comportamiento Organizacional1964

Administracin CientficaTeora de la BurocraciaTeora ClsicaTeora de las Relaciones HumanasTeora EstructuralistaTeora Neoclsica NFASIS DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS(SIGLO XX)nfasis en las actividadesnfasis en la racionalizacinnfasis en la estructuranfasis en la personasnfasis en la racionalizacinnfasis en las funciones adm.Teora del Comportamiento Organ.nfasis en los sistemas orgnicos

Cules fueron los cambios que se generaron por el DO?

Los cambios y la organizacinUn nuevo concepto de organizacin.Concepto de cultura organizacional.Clima organizacional.Cambio de la cultura y el clima organizacional.Concepto de cambio.El proceso de cambio.Concepto de desarrollo.Etapas de la organizacin.Crticas a las estructuras convencionales.

01. Un nuevo concepto de organizacinLa organizacin acta en un medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio.La organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin a ese ambiente.

Crtica a la estructura tradicionalEl D.O. critica el modelo mecanicista (sistema cerrado) que prevaleca y adopta el modelo orgnico (sistema abierto).Modelo Mecanicista: Sistema Cerrado y RgidoModelo Orgnico: Sistema Abierto y FlexibleVS.01. Un nuevo concepto de organizacin

El sistema orgnico hace que las organizaciones sean conscientes, como un colectivo, de sus destinos y de la orientacin necesaria para dirigirse mejor a ellos.La tarea bsica del DO es transformar organizaciones mecanicistas en orgnicasCrtica a la estructura tradicional01. Un nuevo concepto de organizacin

01. Un nuevo concepto de organizacin

SISTEMAS MECNICOSSISTEMAS ORGNICOSnfasis individual y en los cargos de la organizacin.nfasis en la relacin en y entre los grupos.Relacin del tipo autoridad y obediencia.Relacin de confianza y creencia recprocas.Estricta adhesin a la delegacin y a la responsabilidad dividida.Interdependencia y responsabilidad compartidas.Divisin del trabajo y supervisin estricta.Participacin y responsabilidad grupal.Toma de decisiones centralizada.Toma de decisiones descentralizada.Control estrictamente centralizado.Compartir control y responsabilidad.Solucin de conflictos a travs de represin, arbitrajes y hostilidades.Solucin de problemas a travs de negociacin.

02. Concepto de Cultural OrganizacionalQu es la cultural organizacional?Es un conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin.Es la forma tradicional con la cual acostumbran pensar y hacer las cosas.Es compartida por toda la organizacin.En resumen, son las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de una organizacin.

02. Concepto de Cultural OrganizacionalCada organizacin tiene su propia cultura corporativa.Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez y culturas adaptables que son flexibles.Se consigue mayor eficiencia a travs de culturas adaptables.

02. Concepto de Cultural OrganizacionalCaractersticas de la cultural organizacional: El IcebergEstructura OrganizacionalTtulos y descripciones de cargosObjetivos y estrategiasTecnologa y prcticas operacionalesPolticas y directrices de personalMtodos y procedimientosMedidas de productividad fsica y financieraEstndares de influenciacin y poderPercepciones y actitudes de las personasSentimientos y normas de grupoCreencias, valores y expectativasNormas grupalesRelaciones afectivasComponentes visibles y pblicamente observables, orientados para aspectos operacionales y tareasComponentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales orientados para aspectos sociales y sicolgicosAspectos Formales y AbiertosAspectos Informales y Ocultos

Superplanets 1http://www.youtube.com/watch?v=N_2mUaQDblE&feature=relatedReclutamiento Cine Planethttp://www.youtube.com/watch?v=Zd148i3sP2M&feature=relatedReclutamiento Interbankhttp://www.youtube.com/watch?v=Kcgvnz1ZR-ACharla de induccin Cine Planet (dulcinieves)http://www.youtube.com/watch?v=2K7YEabmVqE&feature=related

Dulcinieves y los 7 enanoshttp://www.youtube.com/watch?v=2K7YEabmVqE&feature=related

Superplanetshttp://www.youtube.com/watch?v=N_2mUaQDblE&feature=related

Superplanets 2010http://www.youtube.com/watch?v=cnUJyF7usBg&feature=related

Inca KolaLa bebida de sabor nacionalLa fuerza de lo nuestroLa bebida del PerEl sabor del PerEs nuestra

Coca ColaLa chispa de la vidaSiempre Coca Cola

03. Clima OrganizacionalMedio interno o atmsfera sicolgica de cada organizacin.Se relaciona con la moral y satisfaccin de los miembros de una organizacin.

Bailando por un compaerohttp://www.youtube.com/watch?v=bsijCiR_6OA&feature=related

Magacinehttp://www.youtube.com/watch?v=H6x_qyvKqVc&feature=related

Mensaje a la nacinhttp://www.youtube.com/watch?v=iZ4rnXyqrkw&feature=related

04. Cambio de la Cultura y Clima OrganizacionalLas organizacin es un sistema humano y complejo con caractersticas propias de su cultura y clima organizacional.Para cambiar, la organizacin debe tener capacidad innovadora.

04. Cambio de la Cultura y Clima OrganizacionalAdaptabilidad: ser flexible ante los cambios.Sentido de identidad: conocer y comprender el pasado y presente.Perspectiva exacta del medio ambiente: percepcin realista para analizar y comprender el medio ambiente.Integracin entre los participantes: de manera que sea orgnica e integrada.

LA TAREA BSICA DEL D.O. ES CAMBIAR LA CULTURA Y MEJORAR EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN

05. Concepto de CambioEl cambio es la transicin de una situacin a otra diferente.Implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin.Adaptacin, renovacin y revitalizacin significan cambio.

06. El Proceso de CambioEl proceso del cambio ocurre en un campo dinmico donde se encuentran fuerzas positivas y negativas.Fuerzas positivas: actan como apoyo soporte al cambio.Fuerzas negativas: actan como oposicin y resistencia al cambio.

DescongelamientoCambiosRecongelamientoViejas ideas y prcticas se derriten, abandonan y desaprendenNuevas ideas y prcticas se ejercen y aprendenNuevas ideas y prcticas se incorporan definitivamente a la conductaIdentificacinInteriorizacinSoporteRefuerzo06. El Proceso de CambioFases del proceso del cambio

Fuerzas positivas a los cambios son mayores que las fuerzas negativas06. El Proceso de CambioNueva Situacin (Intento de cambio exitoso)Situacin ViejaFuerzas negativas a los cambios son mayores que las fuerzas positivasFUERZAS POSITIVASFUERZAS NEGATIVASNueva Situacin (Intento de cambio no-exitoso)Campo de fuerzas en el proceso del cambio

Cirque du Soleilhttp://www.youtube.com/watch?v=_po9SufjyuI

http://www.youtube.com/watch?v=KXvaLopBoxkCambio de hbito - Innovacinhttp://www.youtube.com/watch?v=NrggLTWJ1DA&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=k05oYK_otj8&feature=relatedCaso Googlehttp://www.youtube.com/watch?v=jxD38ib7mwE&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=_brBdYfglg8&feature=related

Tipos de cambio organizacionalJulio E. de la Puente, MBA*Cambios en laEstructura OrganizacionalCambios en laTecnologaCambios en losProductos/serviciosCambios en laCulturaOrganizacionalRediseo de la organizacincambio en la estructuradel trabajo. Nueva configuracinNuevos equiposNuevos procesosRediseo del flujo de trabajoNuevos productosNuevos servicios y clientesRediseo del flujo de trabajoNuevas actitudes, percepciones,Expectativas, mentalidad,Habilidades, resultadosDesempeoOrganizacionalMejorado

Julio E. de la Puente, MBA

Fuerzas de cambio del individuoFase 1 : Fase del presentimientoFase 2: El shockFase 3: La resistencia

*LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Percepcin. Se percibe equivocadamente lo que debe cambiarse.Los hbitos. Estos constituyen un obstculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de economa, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situacin.Miedo a o desconocido. Temor a perder el empleo.Apego a lo conocido. Seguridad de mantener el empleo.Tendencia a conservar la estabilidad Existe una gran tendencia a mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre ms se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento ms se resistir al cambio.Apego a lo elaborado por el individuo mismo. Cuando un sujeto es el autor de determinada situacin el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoracin a su esfuerzo.

Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo o burla.Remitir el proyecto a la aprobacin e mltiple comits de estudio.Fingir indiferencia hacia el proyecto.Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.Recordar nostlgicamente el pasadoEvocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.Abstenerse de cooperar en el proceso.Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos.Desacreditar a los iniciadores del cambio.Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos lo contratiempos que sufre el sistema.Reconsiderar continuamente los plazos de implantacinSobrestimar la actual situacin.

*RESISTENCIAINDIVIDUALTEMOR A LO DESCONOCIDOFACTORES ECONOMICOSSEGURIDADHABITOSPROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACION

*RESISTENCIAORGANIZACIONALINERCIA ESTRUCTURALENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIOINERCIA DEL GRUPOAMENAZA A LA EXPERIENCIAAMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODERAMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE RECURSOS

Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin.Reducir incertidumbre e inseguridad.Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.No combatir la resistencia, es solo un sntoma hay que buscar la raz.No imponer el cambio.Hacer un cambio participativoEstablecer el dialogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones.Plantear problemas, no soluciones unilateralesRealizar cambios continuamente aun cuando sean pequeos.Crear un compromiso comnPlantear el costo-beneficio del cambio

Fuerzas del cambio en el individuoFase 4: La aceptacin racionalFase 5: La aceptacion emocional

Fase 6: La aperturaFase 7: La integracin

07. Concepto de DesarrolloProceso lento y gradual que eleva las potencialidades de una organizacin.Permite:Mayor conocimiento interno y externo de la organizacin.Planeacin eficiente del medio ambiente.Flexibilidad.Mejoramiento de los sistemas de informacin.

07. Concepto de DesarrolloEstrategias de cambio:Cambio Evolutivo: es lento y dentro de los lmites del status quo.Cambio Revolucionario: es rpido y destruye el status quo.Desarrollo sistemtico: es planificado e involucra a toda la organizacin, es el utilizado por el D.O.

08. Etapas de la OrganizacinEtapa Pionera. Capacidad de realizar innovaciones elevada.Etapa de Expansin. Crece y expande sus actividades.Etapa de Reglamentacin. Establece normas de coordinacin.Etapa de Burocratizacin. Establece sistemas de reglas y procedimientos.Etapa de Reflexibilizacin. Readaptacin a la flexibilidad.

09. Crticas a las estructuras convencionalesEl poder de la administracin frustra y enajena al empleado.La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado.La autoridad nica restringe la comunicacin y afecta el compromiso del personal con la organizacin.Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables.

Qu es el Desarrollo Organizacional?

DO: DEFINICINEs un cambio organizacional planeado.Esfuerzo de LP, apoyado por la alta direccin.Tiene como propsito mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional.Lo hace mediante un diagnstico eficaz y colaborativo, y con la asistencia de un consultor-facilitador.

DO: DEFINICINLa definicin del DO incluye los siguientes significados:Procesos de solucin de problemas.Procesos de renovacin.Administracin participativa.Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos.Investigacin-accin.

DO: DEFINICINLa investigacin-accin, incluye:Diagnstico del problema.Obtencin de datos.Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin.Exploracin de los datos por los participantes.Planeacin de la accin ms apropiada.Ejecucin de las acciones.

DO: SUPOSICIONES BSICASConstante y rpida mutacin del ambiente.Necesidad de continua adaptacin.La organizacin es un sistema social.El cambio organizacional debe planearse.Necesidad de participacin y compromiso.Mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin.Variedad de modelos y estrategias del DO.El DO es una respuesta a los cambios.

DO: CARACTERSTICASEnfoca a la organizacin como un todo.Orientacin sistmica.Usa agentes de cambio.Enfatiza la solucin de problemas.Aprendizaje experimental.Procesos grupales.Retroalimentacin.Orientacin situacional.Desarrollo de equipos.Enfoque interactivo

DO: OBJETIVOSBsqueda de mayor motivacin, compromiso y lealtad.Desarrollo del espritu de equipo.Facilitar la adaptacin de la organizacin, mediante el cambio.

DO: PROCESOPara Kotler el DO es un proceso que sigue ocho etapas:Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO.Diagnstico inicial.Recoleccin de datos.Retroalimentacin de datos y confrontacin.Planeacin de accin y solucin de problemas.Desarrollo de equipos.Desarrollo intergrupal.Evaluacin.

Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas (Proceso Continuo del DO):Recoleccin de datos (Etapas del 1 al 4)Diagnstico organizacional (Etapa 5)Accin de intervencin (Etapas del 6 al 8)

DO: TECNICAS5.1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.

La principal es la capacitacin de la sensitividad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales.Se realiza a travs de los T-groups, donde los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo, con la asesora de un psiclogo.El resultado es una menor posicin defensiva, menor hostilidad y mayor sensitividad a los aspectos sociales y psicolgicos.

*5.2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.La ms conocida es el anlisis transaccional (AT), cuyo objetivo es el autodiagnstico de las relaciones interpersonales; es decir, hacer que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para tornarlas ms abiertas y honestas, dando una nueva direccin a los mensajes.En el Anlisis Transaccional se estudian:A) Los estados del yo. Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, segn la situacin con que se enfrentan. Existen tres estados del yo (egograma): Padre, nio, adulto.B) Transacciones. Es cualquier forma de comunicacin, mensaje o de relacin con las dems personas. Existen dos tipos de transacciones:T. Paralelas: Cuando una persona se ajusta al papel de la otra persona para permitir un mejor entendimiento. T. Cruzadas o bloqueadas: Cuando una persona no se ajusta al papel de la otra persona. Posiciones de vida: Son las actitudes que las personas expresan en su visin del mundo y que estn presentes en todas las transacciones. Tipos:No estoy bien t ests bien.No estoy bien t no ests bien.Estoy bien t no ests bien.Estoy bien t ests bien.

DO: TECNICAS

5.3. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA EQUIPOS O GRUPOS.

A) La Consultora de procedimientos. Es una tcnica que utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas ms sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participacin, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad.

B) Desarrollo de equipos. Es una tcnica de alteracin conductista en la cual grupos de personas de varios niveles o reas se renen bajo la coordinacin de un consultor y se critican mutuamente, para buscar un punto de encuentro y eliminndose as las barreras interpersonales de comunicacin, crendose un ambiente propicio para la creatividad y la innovacin.Muchas organizaciones realizan el empowerment o fortalecimiento de equipos.DO: TECNICAS

5.4. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA RELACIONES INTERGRUPALES.

La principal es la tcnica de las reuniones de confrontacin. Es una tcnica de alteracin conductista bajo la gua de un consultor interno o externo, quien acta como moderador.El objetivo es mejorar la salud de la organizacin, mejorando las comunicaciones y relaciones entre los diferentes departamentos o reas, los que discuten sus problemas, analizan las causas y planean las acciones correctivas.Se utilizan despus de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introduccin de nuevas tecnologas, etc.DO: TECNICAS

5.5. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA LA ORGANIZACIN COMO UN TODO. La principal es la retroalimentacin de datos o feedback.Es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto ms datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.La retroalimentacin de datos se realiza mediante los siguientes medios:Distribucin interna de informacin.Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones.Discusiones peridicas entre diferentes personas y reas.Plticas sobre temas internos, programas, planes de trabajo, etc.DO: TECNICAS

DO: APRECIACION CRITICAAspecto mgico del DO:Mito de la disciplina del DO.Mito de las variables no investigables.Mito de la novedad.Mito de la eficacia aumentada.Imprecisin en el campo del DO: Debido a la amplitud de su actuacin, difcilmente el campo del DO podr delimitarse bien.nfasis en la educacin emocional: Fundamentacin excesiva en las ciencias de la conducta.Aplicaciones distorsionadas del DO, como por ejemplo el mantenimiento del status quo y la promocin personal de los dirigentes de las organizaciones.

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