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DESARROLLO ESTRATÉGICO

DEL SECTOR DE LA INGENIERÍA DE CONSULTA

NOVIEMBRE 2011

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DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL SECTOR DE LA INGENIERÍA DE CONSULTA

Índice

1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 4

2. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 15

3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS ........................................................................ 17

4. ESTUDIO SECTORIAL ................................................................................................... 23

4.1. Caracterización Sectorial ..................................................................................... 26

4.1.1. Visión General del Sector de la Ingeniería de Consulta ...................................... 26

4.1.2. Principales Variables del Sector .......................................................................... 30

4.1.3. Análisis por Sectores de Actividad ...................................................................... 51

4.1.4. Modelos de Negocio............................................................................................ 57

4.1.5. Inversión en Desarrollo Tecnológico e Innovación ............................................. 61

4.2. Caracterización del Mercado Nacional ................................................................. 64

4.2.1. Análisis de los datos de evolución reciente de licitación pública de

ingeniería ............................................................................................................................. 64

4.2.2. Análisis de los datos de evolución reciente de licitación oficial en

construcción ........................................................................................................................ 76

4.3. Caracterización del Mercado Internacional .......................................................... 79

5. DIAGNÓSTICO SECTORIAL ........................................................................................... 87

5.1. DIAGNÓSTICO ESTRUCTURAL ..................................................................................... 87

5.1.1. Dimensión profesional ....................................................................................... 88

5.1.2. Dimensión empresarial ...................................................................................... 90

5.1.3. Dimensión sectorial ............................................................................................ 95

5.1.4. Dimensión pública .............................................................................................. 98

5.2. DIAGNÓSTICO COYUNTURAL .................................................................................... 103

5.2.1. Entorno económico .......................................................................................... 103

5.2.2. Entorno de mercado ......................................................................................... 106

5.2.3. Entorno sectorial .............................................................................................. 114

5.3. ANÁLISIS D.A.F.O. ............................................................................................... 116

6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA INGENIERÍA ESPAÑOLA .................................................... 123

6.1. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................ 123

6.2. ÁREAS CLAVE ....................................................................................................... 126

6.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 127

6.4. MEDIDAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................... 128

6.4.1. Medidas coyunturales ...................................................................................... 128

6.4.2. Medidas estructurales ...................................................................................... 142

7. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 156

7.1. RECOMENDACIONES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR ........................................................ 156

7.2. APOYO NECESARIO POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................. 158

ANEXO I: TECNIBERIA ....................................................................................................... 163

ANEXO II: Otras asociaciones a nivel internacional ........................................................... 172

Pág. 4 DESARROLLO ESTRATÉGICO


1. RESUMEN EJECUTIVO

CARACTERIZACIÓN SECTORIAL

Según los últimos datos disponibles1, se puede afirmar que el sector empresarial de la

ingeniería de consulta en España:

Está constituido por cerca de tres mil empresas que generan unos ingresos próximos a los

14 mil millones de euros (el 1,16% del PIB nacional) y dan empleo directo a unas 85.000

personas (el 0,47% del total de ocupados en España), si bien en los últimos años se está

produciendo una fuerte caída tanto en el número de empresas activas (5%), como en

ingresos (19,5%) o en número de trabajadores (7%).

Geográficamente hablando, se concentra fundamentalmente en las Comunidades

Autónomas de Madrid y Cataluña donde se encuentran domiciliadas el 44% de las

empresas que generan el 60% del volumen de negocio y el 62% de los trabajadores. De

hecho, si a éstas se les unen las Comunidades Autónomas de Andalucía, Valencia, Galicia y

País Vasco se estaría englobando al 77% de las compañías, el 93% de la facturación y el

90% del empleo.

Respecto a su tamaño2, las microempresas y las pequeñas empresas representan el 92%

del total sector (generando el 17,6% de los ingresos y el 26% del empleo), mientras que las

firmas de tamaño medio suponen el 6,5% del conjunto (con una aportación del 14,5% del

volumen de negocio y el 19,5% de los trabajadores) y las grandes empresas sólo un 1,85%

del total, (aunque suman el 68% de la facturación y el 54,6% del empleo).

A falta de información de detalle al respecto, para el análisis de otros parámetros se utilizaron

los resultados de las encuestas realizadas entre los asociados a TECNIBERIA (muestra más que

representativa), de donde también se puede concluir que:

Por subsector de actividad, la rama a la que más frecuentemente se orientan las empresas

españolas del sector es la ingeniería civil (70%), seguida de edificación y urbanismo (52%),

medio ambiente (50%), industria y energía (40%) y, por último, servicios tecnológicos

(28%). A pesar de ello, esta distribución no se corresponde con los volúmenes de negocio

generados en cada una de ellas ya que es la actividad de industria y energía quien lidera

ese ranking con el 49,5% del total, seguida de la ingeniería civil con un 23,8%, los servicios

tecnológicos con un 11,7%, el medio ambiente con un 8,5% y la edificación y el urbanismo

con un 6,5%.

1 Consulta a la base de datos SABI 2011 sobre datos 2009-2010 (dado que los datos de Registro

Mercantil se suelen incorporar a este tipo de instrumentos con este desfase temporal). 2 Clasificación de las empresas por tamaños: microempresa=menos de 10 trabajadores, pequeña

empresa=entre 10 y 49 trabajadores, mediana empresa=menos de 250 trabajadores, gran empresa=más de 250 trabajadores.

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Por lo que se refiere a la participación de las empresas del sector en los nuevos modelos

de negocio (llave en mano, UTEs con constructoras, concesiones…), se ha podido

comprobar que casi el 34% de las empresas participan o han participado en proyectos llave

en mano a nivel nacional (17% a nivel internacional), que sólo un 4% ha participado en

procesos concesionales en el año 2010 (la mayor parte a nivel nacional) y que únicamente

el 3% ha desarrollado algún proyecto en UTE con empresas constructoras durante los

últimos dos años (1% a nivel internacional). Un caso particular es la participación de las

firmas de ingeniería en proyectos de cooperación al desarrollo por medio de agencias u

ONG’s, la cual se reduce a tan sólo el 0,5% de las compañías.

COYUNTURA SECTORIAL

El principal factor que define la actual coyuntura general del sector de la ingeniería española es

el escenario generalizado de crisis en el que está teniendo que operar y ello supone

experimentar una fuerte contracción de la demanda tanto pública como privada, un

incremento de la competencia, unas notables dificultades para el acceso a la financiación,

que conduce también a una evolución del mercado hacia el concepto del “proyecto integral” y

del “llave en mano”, así como al progresivo crecimiento del cliente privado o público-privado

con el surgimiento de nuevos modelos de negocio (procesos concesionales, gestión integral

del proceso inversor…).

A nivel nacional, no cabe ninguna duda de que el mercado se encuentra en pleno ciclo de

contracción como consecuencia de la las diferentes fases de la crisis (crisis financiera

internacional, “burbuja inmobiliaria” española, crisis de la deuda soberana…) y tanto el sector

público como el privado han reducido notablemente su demanda de ingeniería, en un caso por

el escenario de presupuestos públicos en reducción y en el otro por las evidentes dificultades

para el acceso al crédito para cualquier proyecto o iniciativa.

Así, la ingeniería civil se está contrayendo a pasos agigantados, provocando un incremento de

la competencia con la consiguiente dificultad para la consecución de contratos. De hecho, las

empresas de ingeniería civil están utilizando las carteras de pedidos que tenían pero el actual

ritmo de licitaciones no permitirá dar continuidad a esa cartera.

En el ámbito industrial, el mercado nacional está disminuyendo también de manera notable en

términos de grandes proyectos, pues únicamente se están llevando a cabo ciertas iniciativas en

el ámbito energético. Además, la crisis coincide con el final de una época de fuerte inversión

privada relacionada con actividades de ingeniería industrial en España y con el creciente

fenómeno de deslocalización de las principales industrias.



En el caso de la ingeniería medioambiental, las demandas procedentes del sector privado

prácticamente han desaparecido desde el comienzo de la crisis, mientras que la demanda

procedente de las Administraciones Públicas no están pudiendo compensar dicha disminución

debido a los presupuestos cada vez menores que manejan.

En cuanto al ámbito de la edificación, no cabe duda de que es uno de los sectores más

claramente afectados dentro del actual escenario de crisis en España, fruto de la conjunción de

la crisis financiera internacional con la “burbuja inmobiliaria” interna. De hecho, la edificación

se ha reducido prácticamente al ámbito público, quedando el privado sólo a un nivel residual

para la finalización de los proyectos ya iniciados. En concreto, el mercado residencial es casi

nulo, las licitaciones son escasas y el mercado se está orientando hacia los proyectos de

participación público-privada (concesiones). Todo ello está facilitando un incremento del

escenario de “guerra de precios”.

Por todo ello, la ingeniería española, como actividad empresarial, se está enfrentando a la que

sin duda es la crisis más profunda de su historia. Sin duda influye la profundidad de la crisis

económica pero también que el sector se encuentra actualmente con una dimensión mucho

mayor a la alcanzada en el pasado como consecuencia del período de fuerte expansión

experimentado años atrás. Este proceso de madurez ha generado una rigidez en la operativa

de las empresas que, unido a la limitada flexibilidad de la legislación laboral española, hace

que una falta de actividad de un par de meses prácticamente anule el beneficio anual y una

parada de seis implique en muchos casos una pérdida equivalente al conjunto de los recursos

propios, es decir, la práctica desaparición de la empresa por quiebra técnica.

De ahí que la consecuencia directa de la drástica contracción de la demanda esté siendo un

descenso de la contratación, una importante reducción de la cartera de proyectos y un fuerte

descenso general de la actividad, con la inevitable pérdida progresiva de empleo y, en

ocasiones, con la práctica desaparición de las empresas afectadas. Y es que, en este contexto

de crisis y con el único objetivo de asegurar su supervivencia, las empresas de ingeniería están

tratando de responder a través de dos vías diferentes y complementarias: o bien a través de la

disminución de su capacidad productiva por medio de Expedientes de Regulación de Empleo

(ERE), o bien mediante la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado tanto en el ámbito

nacional como en el internacional. Por desgracia, el despido de profesionales altamente

cualificados supone en la práctica el desmantelamiento del sector, la pérdida de equipos cuya

consecución ha requerido muchos años y cuantiosas inversiones y cuya destrucción podría ser

irreparable ya que está viniendo acompañada de una notable “fuga de talento” a otros países

o a otros sectores.

Todo ello está siendo difícil de contrarrestar por parte del sector, lo cual es más comprensible

cuando se tiene en cuenta su elevado grado de atomización y desestructuración, sus notables

limitaciones financieras o su todavía reducida vocación hacia la internacionalización o la

cooperación.

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DIAGNÓSTICO SECTORIAL D.A.F.O. resumen

DEBILIDADES AMENAZAS

Actual escenario de “reestructuración sectorial forzosa” (reducción de la contratación, de la cartera de proyectos, de la actividad, del empleo, cierre de empresas…)

Acusado grado de atomización y desestructuración sectorial.

Limitada capacidad financiera.

Limitado grado de excelencia en la gestión.

Limitado grado de internacionalización y enfoque más oportunista que estratégico.

Limitada diversificación hacia nuevos modelos o sectores de negocio.

Progresiva reducción de las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería.

Inadecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector y distinta valoración de titulaciones universitarias equivalentes.

Deficiente Sistema de Innovación Sectorial.

Imagen sectorial inadecuada tanto a nivel nacional (poco reconocido social y empresarialmente) como internacional (la marca país de España se centra en otros ámbitos).

Reducida inversión pública en ingeniería a nivel español respecto a otros países.

Fragmentación y descoordinación normativa a nivel autonómico.

Existencia de situaciones de competencia desleal desde el ámbito público.

Desventaja comparativa en términos de marco de apoyo público al sector.

Inexistencia de información sectorial y de mercado que sea completa, rigurosa y actualizada, tanto histórica como previsiones.

Limitada presencia de la ingeniería española en los foros internacionales del sector.

Escenario general de crisis con incidencia en la licitación pública española.

Contracción de la demanda interna tanto en el ámbito público como privado.

Existencia de ciertas desventajas comparativas de las ingenierías españolas frente al marco de apoyo público disfrutado por empresas competidoras de otros países.

Incertidumbre ante el más que posible cambio en la tipología de cliente dentro algunos sectores (paso desde el cliente público al privado).

Progresivo incremento de la competencia, tanto por el progresivo fortalecimiento de los competidores locales de los países en vías de desarrollo, como por la entrada de grandes firmas internacionales en España. Existe incluso el riesgo de que algunas empresas de ingeniería se “diluyan” dentro de alguna gran corporación multinacional del mundo de la consultoría.

Desventaja en la operativa de las empresas a nivel internacional dada la inexistencia de una “declaración de reciprocidad” que les permita concursar en otros países, existencia de fuertes agencias de desarrollo en otros países con fuerte “complicidad” con las ingenierías de su misma nacionalidad, limitada transparencia en los procesos de licitación por parte de las agencias de desarrollo europeas, exigencia de ratios económico-financieros (liquidez, endeudamiento…) incompatibles con la práctica europea…

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Sector altamente competitivo (acreditada capacidad para desarrollar trabajos con una elevada calidad técnica, satisfactoria atención al cliente, adecuada relación calidad-precio a nivel nacional e internacional, buen nivel de conocimiento de sus clientes públicos, privados, multilaterales…).

Notable capacidad técnica y humana de los profesionales del sector y nivel tecnológico equiparable al de los países más avanzados.

Progresiva mejora de la imagen del sector a nivel internacional (liderazgo español en diferentes ámbitos).

Ventaja competitiva del idioma español en el contexto del mercado latinoamericano.

Oportunidades en el mercado nacional (optimizar la planificación y la conservación de las infraestructuras, introducción de tecnología, racionalización del consumo energético, protección del medio ambiente, mejorar la movilidad...).

Oportunidades de negocio en el ámbito internacional (países con fuertes programas de infraestructuras, fondos multilaterales…).

Existencia de nuevos modelos de negocio (“llave en mano”, procesos concesionales, gestión integral del proceso inversor, cooperación al desarrollo…) y mercados (cambio climático y sostenibilidad…).

Coincidencia en España de importantes iniciativas del sector a nivel internacional como la 100ª Conferencia FIDIC-TECNIBERIA en 2013 en Barcelona o la designación de Madrid como “Centro Mundial de Ingeniería”.



PROPUESTA ESTRATÉGICA

Tomando como base los elementos clave del Análisis D.A.F.O. se han formulado las siguientes

Áreas Clave y Objetivos Estratégicos (ordenados según su dimensión coyuntural o

estructural):

DIMENSIÓN COYUNTURAL

Área Clave Objetivo Estratégico

Reestructuración Sectorial 1. Impulsar una reestructuración sectorial “controlada” que

garantice la supervivencia del sector y minimice los daños empresariales y laborales

Diversificación / Especialización 2. Aprovechar los nuevos ámbitos y modelos de negocio al

alcance del sector

Internacionalización 3. Impulsar la internacionalización del sector español de la

ingeniería

Apoyo Público 4. Garantizar el apoyo público al proceso de reconversión

sectorial

DIMENSIÓN ESTRUCTURAL


Estructura sectorial 5. Favorecer el proceso de reestructuración sectorial

Mercados

6. Favorecer la diversificación sectorial mediante el aprovechamiento de nuevos segmentos y modelos de negocio

7. Impulsar la internacionalización del sector español de la ingeniería

Recursos Humanos

8. Fomentar las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería

9. Adecuar la oferta formativa a las necesidades del sector

Gestión 10. Alcanzar mayores cotas de excelencia en la gestión de las

firmas del sector

Financiación 11. Mejorar la capacidad financiera de las empresas de

ingeniería

Innovación 12. Fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico

sectorial

Imagen sectorial 13. Mejorar la imagen sectorial tanto a nivel nacional como

internacional

Información sectorial 14. Garantizar la disponibilidad de información sectorial y de

mercado

Apoyo Público 15. Garantizar el apoyo público necesario para avanzar en la

mejora competitiva del sector

Objetivo 1: Impulsar una reconversión sectorial “controlada” que garantice la supervivencia

del sector y minimice los daños empresariales y laborales

La necesidad de una reestructuración sectorial es evidente ante el actual escenario de crisis

económica, pero también ante la limitada capacidad del sector para afrontar la crisis con la

estructura empresarial existente, dado que la estructura empresarial del sector no es la

adecuada para afrontar con éxito los retos derivados de la situación de crisis.

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Ganar tamaño para ser más competitivo en este contexto es una clara solución (otra podría ser

la especialización, donde la importancia del tamaño es menor). Los incrementos de tamaño se

pueden abordar en ocasiones de modo interno, pero las dificultades y urgencias existentes en

la actualidad limitan totalmente este proceso hasta convertirlo en casi imposible, dado que

este tipo de operaciones precisan la inversión de importantes recursos en el desarrollo de

nuevas áreas. Sin embargo, existe otra alternativa al alcance del sector. Se trata de ir

adquiriendo tamaño a través de procesos de concentración sectorial: fusiones, adquisiciones,

alianzas estratégicas, clusters…

Dada la complejidad de esta tarea, se plantea la realización de determinadas actuaciones

desde TECNIBERIA como:

Campañas de información, sensibilización y formación en materia de concentración

sectorial.

Programa de tutorización general del proceso de concentración sectorial.

Programa de asesoramiento individualizado en materia de concentración empresarial.

…

Objetivo 2: Aprovechar los nuevos ámbitos y modelos de negocio al alcance del sector

Del análisis sectorial se derivan múltiples “oportunidades” como es el caso del progresivo

crecimiento del cliente privado o público-privado, la constante evolución del mercado hacia

nuevos modelos de contratación (“llave en mano”, procesos concesionales y de

privatización…), la existencia de nuevas áreas de actividad (gestión integral del proceso

inversor, “ingeniería del agua”, “ingeniería del cambio climático”, aplicación de nuevas

tecnologías y materiales, aplicación de las TIC…) o de nuevos ámbitos de negocio (ordenación

del territorio, seguridad nacional, sistemas de comunicación…).

El aprovechamiento de estas oportunidades exige optar por la especialización dentro de

alguno de los nuevos nichos de negocio o disponer del tamaño mínimo necesario para poder

abordar con los necesarios procesos de diversificación asociados a esos nuevos modelos de

negocio, para lo cual resultará imprescindible avanzar en la dinámica de concentración

sectorial mencionada en el objetivo anterior.

En cualquier caso, la misión principal de TECNIBERIA en este ámbito se debería centrar en el

aporte de información para la toma de decisiones por parte de las empresas del sector, así

como en el fomento y la coordinación general de la iniciativa: estudios preliminares sobre

oportunidades de especialización o de diversificación, elaboración de manuales y guías

sectoriales, tutorización del proceso de diversificación/especialización sectorial, programa de

asesoramiento individualizado en materia de diversificación/especialización…



Objetivo 3: Impulsar la internacionalización del sector español de la ingeniería

En el escenario actual, la oferta de ingeniería excede notablemente la demanda del mercado

nacional, motivo por el cual las empresas españolas están tratando de buscar en la

internacionalización una vía de escape. Además, la internacionalización puede ser también

parte de la solución desde el mismo momento en que se comprueba que más del 80% de las

firmas del sector carecen todavía de actividad exportadora.

Por otra parte, el mercado internacional presenta actualmente importantes oportunidades

para el sector de la ingeniería, como la existencia de multitud de países con necesidades en

materia de infraestructuras, la disposición de fondos gestionados por instituciones

multilaterales que pueden ser aprovechados para el acceso al mercado internacional, la

aparición de nuevas modalidades de fondos que darán lugar a licitaciones, todo el campo de la

cooperación al desarrollo…, que bien pueden ser aprovechadas por la ingeniería española

apoyándose en sus ventajas competitivas (progresiva mejora de la imagen sectorial a nivel

internacional, liderazgo de España en determinados sectores conexos al mundo de la

ingeniería, tradicional ventaja de la ingeniería española en los países Latinoamericanos por

factores de idioma y cultura…).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el papel principal de TECNIBERIA en esta materia se

debería concentrar en el estímulo de la internacionalización sectorial, en la adecuación de las

diferentes políticas de empresa y de los perfiles profesionales a las necesidades del mercado

internacional y en facilitar la cooperación entre las empresas para su actividad exterior:

Campañas de fomento de la internacionalización sectorial

Servicios a la internacionalización: información, asistencia especializada, licitaciones

internacionales, diagnósticos y planes de internacionalización, conformación de consorcios

de exportación…

Observatorio del mercado internacional de la ingeniería: estudios de mercado,

tendencias sectoriales, inteligencia competitiva y de mercado…

Adecuación de los recursos humanos a las necesidades del mercado internacional:

formación especializada, implantación de políticas de Recursos Humanos que incentiven

la participación de los profesionales en proyectos internacionales…

Objetivo 4: Garantizar el apoyo público al proceso de reconversión sectorial

Un elemento clave en cualquier proceso de reestructuración empresarial consiste en la

participación del sector financiero, quien debe desempeñar un papel esencial en los procesos

de negociación del endeudamiento y fluidificación del crédito para contribuir a la subsistencia

y al sostenimiento de las empresas viables.

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Pero para que se produzca una participación activa y favorable de las entidades financieras

resulta también imprescindible que el gobierno disponga de sistemas de incentivación a los

procesos de recapitalización ya que, en ausencia de medidas incentivadoras, la participación

de las entidades financieras será indudablemente restringida y singularmente selectiva.

Además, y simultáneamente con lo anterior, el gobierno debería establecer unas políticas

macroeconómicas, jurídicas y tributarias que faciliten también el proceso de reestructuración

empresarial.

Con todo, el principal apoyo que la Administración puede prestar al sector de la ingeniería para

facilitar su supervivencia y permitirle “ganar tiempo” mientras avanza en su proceso de

reestructuración (incluyendo también la internacionalización, la diversificación…) es

garantizarle una contratación mínima anual en el entorno de los 1.000 millones de euros. No

se trata de solicitar subvenciones para mantener artificialmente al sector, sino garantizar unas

inversiones razonables que, además, son cuantitativamente muy inferiores a las de otros

sectores. En este sentido, conviene empezar recordando que en los países desarrollados las

inversiones en ingeniería suelen ser el doble que en España en términos de peso respecto al

PIB. Además, un buen diseño previo de la infraestructura permite ahorrar un 25% durante la

construcción. Con un pequeño aumento de la inversión en los honorarios profesionales de

ingeniería de los estudios y proyectos previos a la ejecución de las obras se ahorraría una cifra

diez veces superior en incidencias en la construcción. Además, también se podría ir generando

una “biblioteca de proyectos” con toda una serie de estudios de calidad que pudiese estar a

disposición de las instituciones cuando la crisis haya remitido y las circunstancias varíen.

Al margen de esta cuestión crítica, existen también otros ámbitos donde la Administración

podría colaborar con el sector español de la ingeniería para facilitar su salida de la actual

coyuntura económica como el diseño de medidas de apoyo a la reestructuración sectorial

(estímulos a los procesos de concentración empresarial, apoyo económico directo a dichos

procesos, marco fiscal favorable…), de medidas de apoyo para facilitar la internacionalización

del sector (incremento presupuestario, líneas específicas, mayor agilidad y eficiencia en la

tramitación, acceso a los fondos de cooperación al desarrollo, marco fiscal que estimule la

internacionalización, impulso de la “diplomacia comercial”…) o de medidas de apoyo para el

fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico (incorporación del sector de la ingeniería

a la Estrategia Estatal de Innovación, mejora del marco de apoyo a la I+D+i sectorial…).

Por otra parte, hay toda una serie de otras cuestiones que desde el sector de la ingeniería se

está solicitando a la Administración como complementarias para la salida de la actual situación

de crisis como es el caso de la definición concreta del marco de actuación de las empresas

públicas para no provocar situaciones de competencia desleal con el sector privado,

simplificación de los procesos de licitaciones (necesidad de avales, trámites administrativos…),

modificación de la legislación del IVA para que su abono obedezca al cobro y no al devengo, la

agilización del pago de liquidaciones de anticipos de contratos, el desbloqueo de los estudios

previos e informativos…



Por su parte, la propuesta estratégica relacionada con los aspectos estructurales del sector

español de la ingeniería de consulta se centra en la siguiente secuencia de áreas clave,

objetivos y actuaciones principales:

ÁREA CLAVE “ESTRUCTURA SECTORIAL”

OBJETIVO ESTRATÉGICO

ACTUACIONES

Favorecer el proceso de reestructuración

sectorial

Programa de fomento de la cooperación interempresarial (“bolsa de subcontratistas especializados”, “cluster sectorial”…).

Programa de alianzas estratégicas.

Programa de concentración sectorial…

ÁREA CLAVE “MERCADOS”


ACTUACIONES

Impulsar la internacionalización del sector español

de la ingeniería

Campañas de fomento de la internacionalización

Formación en el ámbito de la internacionalización

Servicios a la internacionalización (información, licitaciones, estudios de mercado, tendencias sectoriales…)

Políticas de incentivos a la participación de los profesionales en proyectos internacionales

Planes estratégicos de internacionalización a nivel empresa

Consorcios de exportación/clusters de internacionalización…

Favorecer la diversificación

sectorial mediante el aprovechamiento de nuevos segmentos y modelos de negocio

Estudios sobre las oportunidades de diversificación del sector de la ingeniería.

Estudios de mercado sobre nuevos modelos de negocio.

Guías de negocio sobre los nuevos modelos y áreas de negocio.

Asesoramiento y tutorización de los procesos de diversificación sectorial.

Asistencia técnica en casos de diversificación.

Diseño y desarrollo de herramientas TIC para el apoyo a dichos procesos…

ÁREA CLAVE “RECURSOS HUMANOS”


ACTUACIONES

Fomentar las vocaciones

profesionales en el ámbito de la

ingeniería

Campañas de prestigio de la profesión.

Programas de fomento de las vocaciones en colaboración con los colegios profesionales y los agentes del entorno educativo.

Adecuar la oferta formativa a las

necesidades del sector

Estudios de necesidades formativas.

Planes de formación sectoriales

Programas de formación especializada

“Pacto por la formación”

Sello de calidad para garantizar el nivel de enseñanza adecuado a las necesidades del sector.

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ÁREA CLAVE “GESTIÓN”

OBJ. ESTRAT. ACTUACIONES

Alcanzar mayores cotas de excelencia en la gestión de las

firmas del sector

Programa de Excelencia en la Gestión

Introducción de políticas y herramientas específicas en materia de Organización y Recursos Humanos, Gestión Comercial, TIC…

Formación gerencial específica para el sector de las ingenierías (master en gestión de empresas de ingeniería…)

Programa de empresa familiar (diagnóstico y recomendaciones)

Programa de sucesión generacional (protocolos familiares…)

Programa de introducción de herramientas TIC y sistemas de gestión en el ámbito de la ingeniería…

ÁREA CLAVE “FINANCIACIÓN”


Mejorar la capacidad financiera de las

empresas de ingeniería

Estudio, diseño e impulso de medidas de apoyo financiero al sector

Programas individualizados de mejora de la gestión financiera de las empresas

Servicio de información y tramitación de ayudas al marco de apoyo público…

ÁREA CLAVE “INNOVACIÓN”


Fomentar la I+D+i sectorial

Campañas de fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico sectorial.

Programas de fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico en las PYME's del sector.

Elaboración de planes de innovación sectorial.

Elaboración de diagnósticos y planes de innovación y desarrollo tecnológico en las PYME's del sector.

Planes especifico de apoyo a la participación de las empresas en programas de innovación y desarrollo tecnológico a nivel nacional e internacional.

Programas de adopción de sistemas de gestión de la innovación.

Aprovechamiento de la fiscalidad de la innovación…

ÁREA CLAVE “IMAGEN SECTORIAL”


Mejorar la imagen sectorial tanto a

nivel nacional como internacional

Campañas de imagen sectorial a nivel nacional o internacional.

Coordinación con otras iniciativas de posicionamiento (Marca España, "España, technology for life"...) y agentes (SEOPAN, SERCOBE…).

Desarrollo de un Código Deontológico/Código Ético Sectorial.

"Semana de la Ingeniería".

100ª Conferencia FIDIC en Barcelona

“Madrid, centro mundial de ingeniería"…

ÁREA CLAVE “INFORMACIÓN SECTORIAL” OBJ. ESTRAT. ACTUACIONES

Garantizar la disponibilidad de

información sectorial

Observatorio Español de la Ingeniería.

Programa de inteligencia competitiva en el ámbito de la ingeniería.

ÁREA CLAVE “APOYO PÚBLICO”


Garantizar el apoyo público para la

mejora competitiva del sector

Mejorar el marco de apoyo público al sector.

Incrementar y mejorar el proceso de inversión pública nacional.

Favorecer la coordinación normativa.

Reducir la competencia desleal…

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2. INTRODUCCIÓN

La evolución de la ingeniería en España, ligada íntimamente a la tipología de actividad

inversora predominante en el conjunto del país (construcción de las grandes presas y

pantanos, inversiones en carreteras, autopistas, centrales nucleares e industria química,

inversiones en infraestructuras aeroportuarias y energías alternativas…) ha permitido un

destacado crecimiento y desarrollo de un importante sector empresarial que se ha

consolidado a lo largo de los últimos años a pesar de su todavía notable grado de atomización

y desestructuración.

Señal inequívoca de este crecimiento ha sido también la constitución y el protagonismo

adquirido por TECNIBERIA, asociación que agrupa a más de 300 empresas del sector, que

engloba a cerca de 50.000 profesionales en plantilla y una facturación global próxima a los

8.000 millones de euros anuales.

No obstante, la actual coyuntura del sector de la ingeniería española viene marcado por el

escenario generalizado de crisis en el que está teniendo que operar y que le supone

experimentar una fuerte contracción de la demanda tanto pública como privada, un descenso

de la contratación, una importante reducción de la cartera de proyectos y un fuerte descenso

general de la actividad, con la inevitable pérdida progresiva de empleo y, en ocasiones, con la

práctica desaparición de las empresas afectadas. Todo ello junto a unas notables dificultades

para el acceso a la financiación que conducen también a una evolución del mercado hacia el

concepto del “proyecto integral” y del “llave en mano”, así como al progresivo crecimiento del

cliente privado o público-privado con el surgimiento de nuevos modelos de negocio (procesos

concesionales, gestión integral del proceso inversor…).

De ahí que TECNIBERIA haya apostado firme y decididamente por llevar a cabo un Desarrollo

Estratégico del Sector de las Ingenierías de Consulta como primera tarea inevitable en el

camino que se ha propuesto para:

Garantizar la supervivencia del sector ante una coyuntura tan adversa como la que está

atravesando actualmente el sector.

Impulsar un mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades que se le presentan al

sector a pesar de todo.

Apoyar la mejora competitiva del sector en términos generales, mediante la resolución de

los problemas estructurales que caracterizan al sector más allá de las cuestiones puntuales

provocadas por la actual coyuntura.

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3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS

La realización del estudio de “Desarrollo Estratégico del Sector de la Ingeniería de Consulta” se

ha llevado a cabo en base al enfoque metodológico siguiente:

Enfoque con vocación transregional y cooperativa: el proyecto no ha olvidado el contexto

regional, nacional e internacional en el que se desarrolla, por lo que se ha ejecutado de un

modo coherente con las tendencias económicas y sectoriales globales, además de

considerar como relevante la vía de la colaboración interempresarial como herramienta

para afrontar los retos necesarios de la competitividad.

Enfoque “abajo-arriba” o “bottom-up”: este principio ha supuesto sacar el máximo

partido de la experiencia y conocimientos de los agentes más cercanos y conocedores del

contexto, para poder identificar los problemas, soluciones y necesidades a nivel sectorial.

Enfoque estratégico-operativo: este enfoque se ha aplicado teniendo en cuenta la

planificación táctico-operativo a corto y medio plazo de los agentes sectoriales en acciones

que encajen con los objetivos a largo plazo y las prioridades establecidas para el sector.

Enfoque integrado: los esfuerzos del sector público y del sector privado se han enfocado

hacia un objetivo común: garantizar la supervivencia del sector y el incremento de su

competitividad. Se ha tratado así de maximizar el impacto de las acciones desde una

perspectiva tanto pública como privada.

Enfoque sinérgico: se ha aprovechado lo ya existente, evitando solapes y persiguiendo la

complementariedad, sincronización e interconexión más amplia y permanente con

aquellos otros agentes e iniciativas cuyo objeto principal de interés sea la mejora de la

competitividad del sector.

Enfoque integral: dado que no se ha ceñido el diagnóstico y las recomendaciones

únicamente a áreas aisladas, sino a contemplar todo el conjunto de la actividad de

ingeniería, sus capacidades y carencias competitivas.

Enfoque con vocación de continuidad: dado que el trabajo no finaliza con la elaboración

del informe correspondiente al plan, sino que comienza realmente en ese momento al

abordar su implementación.

Fundamentado en este enfoque metodológico, las fases en las que se ha desarrollado el

trabajo se comentan a continuación desde un punto de vista metodológico.



1. Puesta en marcha de la iniciativa

La puesta en marcha de la iniciativa requirió, como tarea previa a cualquier otra, la

constitución de un Grupo de Trabajo de Seguimiento que ha representado de manera

armónica a las entidades u organismos responsables del proyecto y que se ha encargado de la

dirección, gestión y seguimiento permanente del mismo. Este órgano ha estado integrado

además en el Comité de Estrategia, Comunicación e Imagen de TECNIBERIA, el cual ha estado

en todo momento al tanto de los avances del proyecto.

2. Dimensión y caracterización sectorial

El objetivo de esta etapa fue obtener una visión global del sector de empresas de ingeniería

de consulta tanto a nivel nacional como autonómica. En este sentido, una vez definido el

perímetro del sector (naturaleza de la actividad, tipología de actividades…), se pasó a la

obtención de información para poder describir de manera rigurosa dicho panorama sectorial

general. Posteriormente, se trató de obtener una visión clara sobre la caracterización y

dimensionamiento del sector de la ingeniería de consulta en España y por Comunidad

Autónoma, definiendo las características de sus principales agentes, sus actividades y sus

esquemas de operación:

• Dimensión (económica, empleo…) a nivel general, por Comunidades Autónomas, por

tamaño de la empresa3, por rama de actividad…

• Esfuerzo y resultado en Desarrollo Tecnológico e Innovación.

• Modelos de negocio.

Para las labores de identificación y dimensionamiento de los diferentes agentes y entornos del

sector, se aplicaron las siguientes herramientas de trabajo:

• Rastreo de los agentes en cuestión a través de fuentes primarias (asociaciones sectoriales,

profesionales…) y secundarias (bases de datos, buscadores temáticos…).

• Consulta sobre los datos económicos de las empresas del sector mediante fuentes

secundarias: dicha información se extrajo fundamentalmente de la base de datos “Sistema

de Análisis de Balances Ibéricos-SABI” (elaborada por INFORMA D&B en colaboración con

Bureau Van Dijk, que permite manejar información general y cuentas anuales de más de un

millón de empresas españolas) y más en concreto de su listado de empresas incluidas en el

epígrafe CNAE correspondiente a “Servicios técnicos de arquitectura e ingeniería y otras

actividades relacionadas con el asesoramiento técnico”, de donde se seleccionaron

exclusivamente aquéllas que operaban en el ámbito de la ingeniería civil, industrial,

energética, ambiental, edificación, urbanismo y servicios tecnológicos (dejando a un lado

las relacionadas con la ingeniería en telecomunicaciones, naval, aeronáutica…, así como la

consultoría o el asesoramiento contable, jurídico, fiscal, laboral…).

3 Clasificación de las empresas por tamaños: microempresa=menos de 10 trabajadores, pequeña

empresa=entre 10 y 49 trabajadores, mediana empresa=entre 50 y 250 trabajadores, gran empresa=más de 250 trabajadores.

Pág. 19


De igual modo, se filtraron los resultados para eliminar aquellos registros de empresas que

contaban con menos de cinco empleados, ya que realmente se pretendía enfocar el trabajo

sobre el tejido empresarial de la ingeniería española y no tanto sobre sus profesionales. En

todo caso, estos datos permitieron disponer de la información necesaria para clasificar las

empresas según forma jurídica, según Comunidad Autónoma o según su tamaño4. La

limitación de este instrumento es que los datos procedentes del Registro Mercantil suelen

estar disponibles con casi un par de años de retraso de tal modo que, en la actualidad,

estaríamos operando con datos correspondientes al año 2009. De ahí que, para disponer de

estimaciones certeras sobre la situación actual, se apostase por la realización de diversas

encuestas entre las empresas asociadas a TECNIBERIA (como muestra más que

representativa del conjunto del sector).

• Estimación de los datos económicos actualizados del sector a partir de fuentes primarias:

tal y como ya se ha comentado, TECNIBERIA dispone de un registro actualizado de datos

económicos de sus asociados que permite la extrapolación de información sobre el

conjunto del sector. Además se desarrolló una encuesta masiva a la totalidad de empresas

pertenecientes a TECNIBERIA tanto para la recogida de datos cuantitativos como de otra

información cualitativa de interés (modelos de negocio, actividad en I+D…).

• Determinación de la situación cualitativa de las empresas a partir de una mecánica de

entrevistas individuales en profundidad tanto con agentes representativos del sector

(asociaciones territoriales y empresas más significativas de cada Comunidad Autónoma)

como con clientes señalados de las diferentes ramas de negocio (Administración Pública,

industria, energía…).

• Identificación, priorización, recopilación y análisis de documentación sobre el sector:

TECNIBERIA, ASICMA, FIDIC, EFCA, ACE, OICE, SEOPAN, EUROCONSTRUCT, DBK, EUROSTAT,

ALIMARKET…

Una vez recopilada, explotada y analizada la información disponible, también se llevó a cabo

un análisis comparativo a varios niveles: entre Comunidades Autónomas, relación

facturación/PIB, inversión en I+D+i, resultados de explotación, rentabilidades…

3. Caracterización del mercado a nivel nacional

En paralelo con las tareas de caracterización sectorial, se desarrolló también un análisis sobre

las características del mercado nacional a lo largo de los últimos años.





Para ello, se identificó, seleccionó, recopiló, explotó y analizó la información correspondiente

a:

• La evolución de la inversión en ingeniería por parte del sector público a nivel nacional y

autonómico a partir de la información recopilada por TECNIBERIA.

• La evolución de los volúmenes de licitación en obras públicas de las administraciones

públicas españolas a nivel tanto nacional como regional a través de los datos facilitados por

el Ministerio de Fomento.

4. Caracterización del mercado a nivel internacional

También se llevó a cabo un análisis del mercado internacional de las ingenierías de consulta

españolas gracias a los datos obtenidos mediante las consultas a las bases de datos de SABI y

gracias a las labores de encuestación lanzadas desde TECNIBERIA. Dicho estudio permitió

obtener variables como las siguientes:

• Grado de internacionalización.

• Volumen de negocio a nivel internacional

• Distribución de los ingresos según su origen público o privado.

• Principales países de destino.

• Estructura sectorial del mercado internacional.

A partir de los análisis realizados durante la elaboración del Plan de Promoción Internacional

de la Ingeniería Española se obtuvieron también las siguientes aportaciones:

• Principales variables generales que podrían caracterizar el próximo escenario del sector de

la ingeniería a nivel internacional.

• Principales tendencias sectoriales.

• Identificación de los subsectores prioritarios para la ingeniería española en el ámbito

internacional.

• Identificación de las líneas de negocio prioritarias para la ingeniería española en el ámbito

internacional.

• Identificación y priorización de los diferentes tipos de trabajos concretos que se podrían

demandar desde el exterior.

• Identificación de los segmentos de clientes prioritarios para los próximos años.

• Distribución de oportunidades identificadas a nivel internacional para el negocio de la

ingeniería.

• Principales mercados internacionales para la ingeniería española en función de las

oportunidades factibles existentes en el horizonte de los próximos años.

• Ranking en función del número de segmentos de negocio que representan oportunidades

factibles para la ingeniería española.

Pág. 21


5. Benchmarking: Análisis de referencias de interés

El objetivo de esta etapa fue conocer experiencias, en otras áreas geográficas o en otros

sectores que sirvieron como referencia para el diseño del posicionamiento competitivo, las

estrategias y las actuaciones orientadas a potenciar el sector de la ingeniería.

6. Diagnóstico

Una vez finalizada la extensa labor de definición, descripción, dimensionamiento y

caracterización del sector a nivel general, basada fundamentalmente en la explotación de

datos objetivos y cuantitativos, también se llevó a cabo un análisis basado en la información

recopilada de carácter más subjetivo y cualitativo que se plasmó en el diagnóstico sobre el

sector de la ingeniería en España.

Habida cuenta del tremendo impacto que en el sector está teniendo el actual escenario de

crisis, el diagnóstico se ha estructurado tratando de diferenciar entre las cuestiones de tipo

estructural (desde su dimensión profesional, empresarial, sectorial y pública) y las de tipo

coyuntural (desde el punto de vista del entorno económico, de mercado y sectorial).

Partiendo del detallado repaso llevado a cabo de las principales cuestiones cuantitativas y

cualitativas que definen el escenario actual de las ingenierías españolas en sus diferentes

dimensiones (tanto desde una perspectiva interna como externa al sector) se procedió

posteriormente a través del respectivo trabajo de gabinete a resumir de una manera

estructurada todo ese conjunto de aspectos positivos y negativos bajo el diseño de un “análisis

DAFO”. Este análisis DAFO permitió conformar un diagnóstico preciso de la situación actual del

sector de la ingeniería española que favoreció la posterior toma de decisiones a la hora de

formular la propuesta estratégica.

7. Plan Estratégico

Tomando como base los elementos clave del análisis DAFO, se procedió a continuación a la

elaboración del “Plan Estratégico del Sector de la Ingeniería de Consulta”. En concreto, para

su diseño, se siguió la metodología siguiente:

Identificación de las áreas clave del Plan Estratégico: es decir, los ámbitos sobre los que se

debería actuar para alcanzar los objetivos estratégicos.

Determinación de las dimensiones del Plan: lo que, en este caso, equivalía a diferenciar

entre lo coyuntural y lo estructural.

Formulación de los objetivos estratégicos del Plan: es decir, el propósito último que se

pretende conseguir en cada una de las áreas clave seleccionadas.

Propuesta de actuaciones: o conjunto de medidas que deberían permitir alcanzar cada

uno de los objetivos estratégicos.

Pág. 23


4. ESTUDIO SECTORIAL

Según una definición utilizada en diferentes publicaciones de la patronal española del sector,

se puede definir en términos generales la ingeniería como una actividad del sector terciario

avanzado que tiene por objeto analizar, comparar y desarrollar estudios y proyectos que

simulan la ejecución y el aspecto final de una obra o realización física o natural. La simulación

incluye la confección de presupuestos de coste físico y social, incluyendo en este último caso

elementos intangibles, así como la comparación y selección de soluciones. Para esta selección,

se toman también en consideración los impactos de todo orden y signo que produce la

realización objeto de estudio. El producto final es un conjunto de documentos, contractuales

unos e informativos o complementarios otros, que presentan la solución final debidamente

justificada, diseñada, descrita y valorada, de modo que un tercero sea capaz de llevarla a cabo

sin intervención del ingeniero o más generalmente del equipo de ingenieros y expertos que lo

ha concebido.

Con todo, esta definición no quedaría completa si no se mencionaran también otras labores

que desarrollan las empresas de ingeniería, cada vez con más frecuencia, como son la

dirección y asistencia técnica en la ejecución de obras, el denominado Project Management, la

asesoría técnica especializada y el mantenimiento de infraestructuras y servicios públicos.

En suma, las empresas de ingeniería pueden definirse como organizaciones que prestan sus

servicios con el fin de optimizar los procesos de inversión en la construcción o infraestructuras

en general, la industria o el medio ambiente, cubriendo todas las fases del proceso, desde su

concepción inicial hasta su gestión final.

En la actualidad, los principales trabajos que desarrollan las empresas del sector abarcan las

áreas siguientes:

Transporte y comunicaciones.

Hidrología e hidráulica.

Geología y geotecnia.

Agronomía, pesca y ganadería.

Urbanismo y arquitectura.

Abastecimiento y saneamiento.

Medio ambiente.

Energía.

Minería.

Plantas industriales.

Plantas químicas.

Cartografía, topografía y fotogrametría.

Estudios macroeconómicos y sociales…



La ingeniería civil, es la rama de la ingeniería que aplica los conocimientos de física, química y

geología a la elaboración de infraestructuras, principalmente obras de transporte e hidráulicas,

en general de gran tamaño y para uso público. Tiene también un fuerte componente

organizativo que logra su aplicación en la administración del ambiente urbano principalmente,

y frecuentemente rural; no solo en lo referente a la construcción, sino también, al

mantenimiento, control y operación de lo construido, así como en la planificación de la vida

humana en el ambiente diseñado desde la ingeniería civil. Esto comprende planes de

organización territorial tales como prevención de desastres, control de tráfico y transporte,

manejo de recursos hídricos, servicios públicos, tratamiento de basuras y todas aquellas

actividades que garantizan el bienestar de la humanidad que desarrolla su vida sobre las obras

civiles construidas y operadas por ingenieros.

La ingeniería industrial es la rama de la ingeniería que estudia y capacita sobre los elementos

de análisis, proyección, diseño, planeación, optimización y control de la producción de bienes y

servicios (ingeniería energética para el caso de la producción de energía), teniendo en cuenta

los aspectos económicos, técnicos y sociales. La ingeniería industrial emplea conocimientos y

métodos de las ciencias matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica,

para determinar, diseñar, especificar y analizar los sistemas (en sentido amplio del término), y

así poder predecir y evaluar sus resultados.

La ingeniería y consultoría del medio ambiente agrupa las ramas de la ingeniería que estudian

los problemas ambientales de forma integrada, teniendo en cuenta sus dimensiones

ecológicas, sociales, económicas y tecnológicas, con el objetivo de promover un desarrollo

sostenible o desarrollo sustentable. Las empresas de ingeniería en este ámbito se ocupan de

aspectos muy diversos como la contaminación ambiental, la planificación hidrológica, la

restauración del medio ambiente, la gestión del medio natural, proyectos y planificación

forestal, el análisis de riesgos ambientales, la vigilancia ambiental de obras o el cambio

climático y mercados de CO2. Estas disciplinas, contribuyen a mantener la capacidad del

sostenimiento del planeta y a garantizar mediante la conservación y preservación de los

recursos naturales una mejor calidad de vida para la generación actual y para las generaciones

futuras.

La ingeniería para la edificación y el urbanismo tiene, por tanto, una estrecha relación con la

arquitectura y con el urbanismo, mediante el diseño y calculo de cimentación, estructuras e

instalaciones más complejas en función de su ámbito, desde el más sencillo: el residencial,

hasta el más complejo en el ámbito público (terminales aeroportuarias, estaciones de

ferrocarril, hospitales) o privados (centros comerciales, estadios deportivos y otros edificios

singulares). Del mismo modo forma parte indisoluble de la dirección facultativa en su

responsabilidad, en la gestión integral de proyectos (Project Management), el control de

calidad de la obra, etc. así como de la innovación y el desarrollo tecnológico aplicada a la

edificación, tanto en su vertiente de construcción como en eficiencia energética y

sostenibilidad.

Pág. 25


En concreto, la arquitectura es el arte de proyectar y construir edificios. La palabra

«arquitectura» proviene del griego «αρχ», cuyo significado es «jefe/a, quien tiene el mando»,

y de «τεκτων», es decir «constructor o carpintero». Así, para los antiguos griegos el arquitecto

es el jefe o el capataz de la construcción y la arquitectura es la técnica o el arte de quien realiza

el proyecto y dirige la construcción del edificio, ya que, para los antiguos griegos, la palabra

«Τεχνη (techne)» significa saber hacer alguna cosa. En el proyecto de arquitectura, la

ingeniería de la cimentación, estructuras, e instalaciones es la que hace posible el proyecto del

arquitecto.

De igual modo, el urbanismo es la disciplina que tiene como objetivo de estudio a las ciudades,

desde una perspectiva holística enfrenta la responsabilidad de estudiar y ordenar los sistemas

urbanos. El término actual concretizado -Urbanismo- procede del ingeniero español Ildefonso

Cerdá. Es una disciplina muy antigua, que incorpora conceptos de múltiples disciplinas y un

área de práctica y estudio muy amplia y compleja. Según algunos, sería una ciencia que se

encuadraría dentro de las ciencias sociales (geografía, sociología, etc.) y, según otros, sería un

arte, asociado tradicionalmente a la arquitectura, es decir, un conjunto de saberes prácticos

que proporcionan las bases fundamentales para resolver los problemas de las ciudades; en

esta dualidad se vislumbra el carácter descriptivo y explicativo del urbanismo como ciencia

frente al carácter prescriptivo del urbanismo como arte, aunque ambos enfoques

necesariamente se realimentan mutuamente.

Finalmente, se incluye dentro de la categoría de servicios tecnológicos el conjunto de

disciplinas de base tecnológica necesarias para garantizar unos niveles de calidad mínimos en

la ingeniería. Dada la amplitud y variedad de actividades y servicios prestados y desarrollados

por las empresas englobadas en este sector se hace necesario realizar una reclasificación de las

mismas ateniéndonos a las actividades que desarrollan. Así, se pueden clasificar en los

siguientes subsectores:

Servicios tecnológicos convencionales. Investigación de datos del medio físico,

conteniendo las actividades de: topografía, cartografía, fotogrametría, batimetría,

geofísica, geología, estudios químicos, biológicos, etc. Y control de calidad incluyendo el

control de calidad de materiales y las unidades de obra, en los sectores: industrial,

construcción y medioambiental.

Servicios tecnológicos especiales. Se incluyen servicios con marcado carácter novedoso y

de gran valor añadido, incluyendo entre otros las pruebas de carga dinámicas, la

auscultación, la monitorización, etc., tanto en obra civil como en edificación, sector

industrial y sector medioambiental.

Servicios tecnológicos de la información, informática y comunicación. Las actividades

vinculadas a los subsectores 2 y 3 tienen, de forma particular una estrecha dependencia

con la innovación y el desarrollo tecnológico, y presentan por tanto un mayor interés en la

inversión destinada a este tipo de capítulos.



4.1. CARACTERIZACIÓN SECTORIAL

4.1.1. Visión General del Sector de la Ingeniería de Consulta

SECTOR DE LA INGENIERÍA DE CONSULTA

En base a los estudios efectuados en el contexto de este plan se puede afirmar que el sector

de la ingeniería de consulta en España está constituido por cerca de tres mil empresas que

generan unos ingresos próximos a los 14 mil millones de euros (el 1,16% del PIB nacional), dan

empleo directo a unas 85.000 personas (el 0,47% del total de ocupados en España) y generan

unos beneficios cercanos a los 1.000 millones de euros, según los últimos datos disponibles

(2009).

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AÑO 2009

Nº de empresas 2.987

Facturación (M€)* 13.666,64

Empleos 84.915

Resultados de explotación (M€)* 981,15

* Datos económicos en millones de euros Fuente: Base de datos SABI 2011.

Con todo, desde el año 2008, en el sector de la ingeniería de consulta español ha caído el

número de empresas activas en un 5%5, los ingresos en un 19,5%6, el número de trabajadores

en un 7%7 y los resultados en un 9%8.

En las comunidades autónomas de Madrid y Cataluña se encuentran domiciliadas el 44% de

las empresas que generan el 60% del volumen de negocio, el 62% de los trabajadores y el 65%

de los resultados empresariales. Si a estas regiones se le unen las de Andalucía, Valencia,

Galicia y País Vasco estarían representadas el 77% de las firmas y más del 90% de la

facturación (93%), del empleo (90%) y de los beneficios (92%).

Por tamaños, las microempresas y las pequeñas empresas representan el 92% del total,

generando el 17,6% de los ingresos, más de la cuarta parte del empleo (el 26%) y el 17% de los

resultados. Las firmas de tamaño mediano suman el 6,5% del conjunto, aportando el 14,5% del

volumen de negocio, el 19,5% de los trabajadores y el 13% de los beneficios. Las grandes

empresas, aunque solo suponen el 1,85% del total, suponen el 68% de la facturación, el 54,6%

del empleo y el 70% de los beneficios empresariales.

5 Año 2011

6 Año 2010

7 Año 2010

8 Año 2009

Pág. 27


En cuanto a su forma jurídica, la mayor parte de empresas activas están constituidas como

sociedades limitadas (2.323, el 81%) y anónimas (525, el 18%). El 0,38% restante se reparte

entre cooperativas, agrupaciones de interés económico y sociedades colectivas.

Fuente: Base de datos SABI 2011.

El elevado peso de la pequeña empresa en el conjunto (92%) es uno de los motivos que lleva a

que sólo el 6,5% de las empresas desarrolle algún tipo de actividad en el exterior, aunque hay

que destacar el crecimiento en un punto de este porcentaje desde el año 2008.

TECNIBERIA

Las 302 firmas asociadas a TECNIBERIA en el momento de realización de este plan generaron

en 2010 unos ingresos a nivel nacional de más de 5.000 millones de euros y dieron empleo a

más de 48.000 trabajadores. Durante el ejercicio 2009 estas mismas compañías alcanzaron una

facturación de 5.888,64 millones de euros y 50.528 empleados, lo que significa que se produjo

una evolución negativa tanto en el volumen de negocio como en el empleo del -9,53% y -

4,36% respectivamente.

Las pequeñas empresas son las más numerosas dentro de Tecniberia, suponiendo más del 70%

del total, aunque su peso es mucho menor en términos de facturación (7%) y empleo (8,5%).

La evolución observada desde el año anterior muestra un incremento de la importancia de las

mismas en el seno de la agrupación. Las sociedades de mediano tamaño representan el 19,5%

de las firmas integradas en la asociación, el 13,4% del volumen de negocio y el 17,3% de los

trabajadores. Las grandes firmas, en cambio, siendo tan solo el 10,3% del conjunto, generan

casi el 80% de los ingresos y más del 74% de los empleos, a pesar de que su peso se ha

reducido ligeramente en el último ejercicio.



Fuente: TECNIBERIA.

Para analizar la presencia de las ingenierías de consulta españolas agrupadas en Tecniberia por

Comunidad Autónoma se ha tomado como referencia la distribución de los trabajadores de

cada una de las empresas por región según los datos de que dispone la agrupación. De este

modo se observa que la Comunidad de Madrid aglutinaría casi la mitad (el 47%) del total,

seguida de Cataluña con casi el 14%, Andalucía con el 10%, País Vasco con el 9%, Valencia el

5%, Galicia el 4% y, muy próxima a ella, Castilla y León con el 3,8%. Extremadura y Castilla La

Mancha se quedarían por debajo del 1% de representatividad durante el ejercicio 2010.

Fuente: TECNIBERIA.

Pág. 29


Gracias a los resultados de los trabajos de encuestación desarrollados entre las empresas de

Tecniberia en relación a los nuevos modelos de negocio presentes en el sector, se puede

afirmar que:

La actividad que más frecuentemente realizan las empresas españolas del sector es la

ingeniería civil (70%), seguida de edificación y urbanismo (52%), medio ambiente (50%),

industria y energía (40%) y, por último, servicios tecnológicos (28%). Las estimaciones

realizadas indicarían que esta distribución no se corresponde con los volúmenes de negocio

generados en cada una de ellas a nivel nacional ya que, en este sentido, lideraría el ranking

industria y energía, que supondría el 49,5% del total, seguida de la ingeniería civil (con el

23,8%), servicios tecnológicos (con el 11,7%), medio ambiente (con el 8,5%) y edificación y

urbanismo con el 6,5% del total. La actividad que más reduce los ingresos generados a nivel

nacional en el último año de análisis sería la de edificación y urbanismo (26%), seguida de

industria y energía (18%), servicios tecnológicos (10,5%), ingeniería civil (7,6%) y, la que

menos, medio ambiente con un 5,2%.

Más de la tercera parte de las empresas (el 33,8%) participan en proyectos llave en mano a

nivel nacional y que el 17,4% lo hacen a nivel internacional.

Tan solo el 3% de las firmas encuestadas ha participado en algún proyecto en UTE con

empresas de construcción a nivel nacional tanto en el año 2009 como en el 2010. A nivel

internacional este porcentaje se reduce hasta el 1% en el 2009, mejorando ligeramente

hasta el 1,5% en el 2010. A pesar de ello los ingresos generados por esta forma de trabajo

se ha incrementado en más de un 15%.

El 4% del sector de la ingeniería española consultada ha participado en procesos

concesionales en el año 2010 creciendo desde el 3% del 2009. La mayor parte lo ha hecho

en concesiones a nivel nacional (el 67% en 2009 y el 75% en 2010). En 2009 predominaban

las públicas aunque en 2010 se igualan las proporciones. A nivel internacional se mantiene

la igualdad de reparto entre proyectos de ámbito público y privado.

Tan sólo el 0,5% de las firmas de ingeniería españolas han participado en proyectos de

cooperación al desarrollo por medio de agencias u ONG’s. Los ingresos con origen en esta

actividad han crecido un 145% entre los años 2009 y 2010.

Más de la cuarta parte de las empresas del sector de la ingeniería de consulta encuestadas

afirman desarrollar algún tipo de inversión en desarrollos tecnológicos e innovación. Esta

inversión se destina en su práctica totalidad (97,9%) a DT+i nacional mientras que sólo el

2,1% se dirige al ámbito internacional.

Además, según los datos elaborados por TECNIBERIA, los volúmenes de facturación exterior

crecieron en un 5% al pasar de los más de 2.500 millones del 2009 a los cerca de 2.700 del

2010.



4.1.2. Principales Variables del Sector

Número de Empresas

Para el análisis del número de empresas que componen el sector se ha utilizado la evolución

de su estado registral desde el año 2008. Centrando la atención en el número de sociedades

que mantienen su actividad a lo largo de todo el periodo, se observa que en el año 2010 ya

había caído un 3% pasando de las casi tres mil iniciales a poco más de 2.900. Al año siguiente

su número se reduce en más de medio centenar quedándose en 2.846 lo que supone un nuevo

descenso de más de un 2% que, acumulado al del intervalo anterior, asciende a un 5% menos

que al inicio del periodo.

Evolución del número de empresas en función de su estado

2009 2010 2011

Activa 2.987 2.907 2.846

Inactiva 0 3 13

Absorbida 0 6 0

Cierre hoja registral 0 2 4

Concurso 0 22 37

Disuelta 0 13 31

Extinguida 2 21 38

Quiebra 0 1 1

No disponible 8 22 27

Totales 2.997 2.997 2.997

Fuente: Base de datos SABI 2009-2011.


Pág. 31


Observando el motivo de que las empresas abandonen su situación de actividad y partiendo

de las 2.997 empresas activas a principios del 2009, ya ese mismo ejercicio se produjo la

extinción de dos, reduciéndose al año siguiente su número en un 2,7% debido, principalmente,

a la entrada en concurso de 22 de ellas, a la extinción de 21 y a la disolución de 13. En el 2011

se produce una caída adicional de un 2,1%, lo que supone un descenso de un 5% desde el año

inicial de análisis. Los motivos más importantes son nuevamente las disoluciones (18), las

extinciones (17) y los concursos (15).


El análisis del número de firmas activas por región, tomando como referencia el domicilio

social de las mismas, muestra la situación predominante de las comunidades de Madrid, con el

24% del total, y de Cataluña con el 19,5%. A gran distancia se sitúan Andalucía y la Comunidad

Valenciana, ambas en el entorno del 10% y, a continuación, Galicia y País Vasco, próximas al

6%. Las comunidades que cuentan con un menor número de empresas son La Rioja (única por

debajo del punto porcentual con el 0,66%), Cantabria, Navarra, Extremadura e Islas Baleares,

todas ellas por debajo del 1,5%. Las restantes regiones no mencionadas se sitúan en unos

rangos de representatividad superiores al 2 e inferiores al 4%.

La distribución por tamaño arroja como resultado que el 91,7% de las empresas del sector

(2.621) son pequeñas (con menos de 50 trabajadores), el 6,5% (185) son medianas (entre 50 y

250 empleados) y tan solo el 1,8% se pueden calificar como grandes firmas (53 tienen más de

250 trabajadores).




Ingresos de explotación

El conjunto de empresas del sector obtuvo en 2009 unos ingresos de explotación de 13.666,64

millones de euros. Mediante la combinación de la información disponible en SABI y la relativa

a las empresas asociadas a TECNIBERIA se ha podido extrapolar el volumen de negocio

generado en el año 2010 (todavía no disponible debido a la demora en la incorporación de la

información a los registros telemáticos), la cual ha permita comprobar que los ingresos de

explotación en 2010 han caído hasta los 12.364,73 millones de euros lo que supone un

retroceso de un 19,5% en tan solo dos años.

Ingresos de explotación

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010(2)

Facturación(1) 5.974,70 6.622,11 7.499,16 9.259,12 11.328,82 15.351,82 13.666,64 12.364,73

Variación 10,84% 13,24% 23,47% 22,35% 35,51% -10,98% -9,53%

(1) Millones de euros

(2) Dato extrapolado a partir de la evolución de las empresas integradas en Tecniberia.


En la siguiente gráfica se aprecia claramente el importante crecimiento de los ingresos que se

produce entre los años 2003 y 2008 para después comenzar una trayectoria negativa que se

prolonga durante el resto del periodo analizado.

Esta evolución queda perfectamente dimensionada en la siguiente gráfica en la que se

muestran los porcentajes de crecimiento interanual. Durante los ejercicios 2004 a 2008 se

produce una evolución claramente positiva y sostenida en el tiempo, con crecimientos

interanuales que superan en todos los casos el 10% y que se aceleran hasta alcanzar el máximo

en el año 2008 con un incremento del 35,5%, marcando de este modo un claro punto de

inflexión pues en los dos ejercicios posteriores se producen caídas que se sitúan en el entorno

del 10% interanual.

Pág. 33


Datos en millones de euros


El análisis de los ingresos obtenidos por estas empresas sobre el Producto Interior Bruto9

nacional muestra una imagen de lo que supone el impacto directo del sector en la economía

del país, al margen del efecto inducido que esta actividad ejerce en otros sectores. En

concreto, la gráfica siguiente permite observar cómo el sector fue ganando representatividad

dentro de la economía española hasta el ejercicio 2008 en el que se produce un máximo con

un porcentaje del 1,41%. Por su parte, en los dos últimos años el sector pierde

representatividad aunque se mantiene, en todo caso, por encima del punto porcentual

alcanzado en el 2007.

Fuente: Base de datos SABI 2011 y Contabilidad regional de España (INE).

La tabla adjunta muestra los ingresos generados por las empresas en función de la comunidad

autónoma en la que tienen su domicilio social. Así, se observa cómo es la región de Madrid en

la que se acumula un mayor volumen, alcanzando el 53% de los ingresos de explotación totales

del ejercicio 2009 con 7.286 millones de euros. Le sigue el País Vasco con un peso ya

claramente más reducido de casi el 16% (2.138 millones). En tercer lugar se posiciona

Andalucía, con un 12% y prácticamente 1.700 millones de euros de facturación. Cataluña se

sitúa en cuarta posición con el 7%, muy próxima a los 1.000 millones de euros de ingresos. En

relación a las situadas en la parte baja de la tabla, mencionar que las diez últimas comunidades

autónomas por volumen de negocio se encuentran por debajo del 1% de peso y nueve de ellas

por debajo de los 100 millones de euros.

9 Fuente: INE. Contabilidad regional de España. Producto Interior Bruto a precios de mercado.



Ingresos de explotación 2009 por Comunidad Autónoma

POSICIÓN CC.AA. ING. EXPLOT. 2009 (M€) 2009%

1 Comunidad de Madrid 7.286,00 53,31%

2 País Vasco 2.138,29 15,65%

3 Andalucía 1.696,88 12,42%

4 Cataluña 960,23 7,03%

5 Galicia 395,12 2,89%

6 Principado de Asturias 277,28 2,03%

7 Comunidad Valenciana 253,37 1,85%

8 Castilla y León 171,34 1,25%

9 Aragón 129,93 0,95%

10 Canarias 99,68 0,73%

11 Cantabria 68,40 0,50%

12 Castilla-La Mancha 52,66 0,39%

13 Comunidad Foral de Navarra 47,92 0,35%

14 Región de Murcia 33,04 0,24%

15 Extremadura 26,65 0,19%

16 Islas Baleares 16,16 0,12%

17 La Rioja 13,68 0,10%

Datos en millones de euros Fuente: Base de datos SABI 2011.

El gráfico siguiente permite apreciar de modo visual el gran peso de las empresas domiciliadas

en la Comunidad de Madrid en relación al total de volumen de negocio del sector.


Pág. 35



El análisis de los ingresos de explotación en base al tamaño de las empresas muestra como

las grandes pese a suponer menos del 2% representan el 68% de los ingresos del sector; las

medianas, con el 6% de las sociedades, generan el 14,5% de la facturación; y las pequeñas, el

92% de las firmas analizadas, alcanzan tan solo un peso en el volumen de negocio total del

17,6%.


Tomando como muestra las empresas de TECNIBERIA, se procede a continuación a analizar la

estructura de la facturación en base al origen de los ingresos. En este sentido, destaca el ligero

incremento que se produce en el período analizado en la representatividad del sector público,

que pasa del 38,5% en 2009 al 41,4% en 2010, frente al sector privado, que pasa del 61,5% en

2009 al 58,6% en 2010.



Aunque ambos segmentos presentan una evolución negativa claramente más acentuada en el

caso del origen privado de los ingresos con una caída del 15%, ello no evita que sigan

predominando los públicos en el total.

Fuente: TECNIBERIA.

Empleo

El conjunto de empresas estudiadas empleaba en 2009 a 84.915 personas tras experimentar la

primera caída en el horizonte temporal contemplado que ha supuesto la pérdida del 2,2% de

los puestos de trabajo del sector (más de 2.000). La extrapolación de la evolución de los datos

de los asociados de TECNIBERIA al total permite estimar que durante el ejercicio 2010 el

empleo en el sector se habrá quedado en poco más de 81.000 trabajadores tras una nueva

caída del 4,4% que supuso la pérdida de cerca de 3.000 puestos más, lejos ya de los niveles

alcanzados durante 2007. Durante los años anteriores (2003 a 2008) se había producido una

evolución muy positiva que se tradujo en la creación de 34.133 empleos, manteniendo tasas

de crecimiento de entre el 13 y el 17% durante los ejercicios 2004, 2006 y 2007, momento en

que se alcanza una intensidad de crecimiento máxima.

Nº de empleados

EMPLEOS 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (1)

Nº de empleos 53.147 60.003 63.963 73.172 85.893 87.280 84.915 81.209

Crecimiento interanual 12,90% 6,60% 14,40% 17,39% 1,61% -2,71% -4,36%

(1) Dato extrapolado a partir de la evolución de las empresas integradas en Tecniberia.


Pág. 37



El análisis de la representatividad del empleo del sector de la ingeniería de consulta frente al

total nacional10 muestra también una evolución positiva que alcanza incluso al ejercicio 2009

gracias a que el descenso en el número de puestos de trabajo fue inferior a la caída del empleo

global. De hecho, la representatividad se mantiene cercana al 0,5% incluso con la previsión

efectuada para el ejercicio 2010.

Fuente: Base de datos SABI 2011 y Contabilidad Nacional Trimestral de España (INE).

El análisis territorial del empleo sigue mostrando la gran representatividad de la Comunidad

de Madrid que alcanza en este caso el 51,5% del empleo en el sector con casi 44 mil

profesionales. Le sigue a gran distancia Cataluña con cerca de nueve mil empleados, el 10,6%

del total. El País Vasco se sitúa también en porcentajes próximos al 10% de representatividad,

por encima de los ocho mil empleos. A continuación figura ya, con menos de 7.000

trabajadores, Galicia con cerca del 8% del total. Andalucía se sitúa un punto por debajo (7%)

con prácticamente seis mil puestos.

10 Fuente: INE. Contabilidad Nacional Trimestral de España. Empleo. Puestos de trabajo equivalentes a

tiempo completo.



Empleo 2009 por Comunidad Autónoma

POSICIÓN CC.AA. NÚMERO EMPLEADOS 2009 2009%

1 Comunidad de Madrid 43.782 51,56%

2 Cataluña 8.980 10,58%

3 País Vasco 8.258 9,73%

4 Galicia 6.655 7,84%

5 Andalucía 5.788 6,82%

6 Comunidad Valenciana 3.076 3,62%

7 Castilla y León 1.823 2,15%

8 Canarias 1.347 1,59%

9 Principado de Asturias 1.341 1,58%

10 Aragón 1.232 1,45%

11 Castilla-La Mancha 614 0,72%

12 Comunidad Foral de Navarra 416 0,49%

13 Cantabria 395 0,47%

14 Región de Murcia 383 0,45%

15 Extremadura 359 0,42%

16 Islas Baleares 271 0,32%

17 La Rioja 195 0,23%



Pág. 39


En una posición intermedia se encuentra la Comunidad Valenciana (3,62% y poco más de 3 mil

empleos), mientras que Castilla y León, Canarias, Principado de Asturias y Aragón se

posicionan en la franja comprendida entre los mil y los dos mil profesionales. En la parte baja

de la tabla figuran, por debajo del 1% del total y de los mil puestos, Castilla – La Mancha,

Navarra, Cantabria, Murcia, Extremadura, Baleares y La Rioja, por este orden.

El análisis del empleo en función del tamaño de las empresas muestra de nuevo proporciones

sustancialmente distintas de las que arrojaba el mismo análisis para variables como la

facturación o el número de empresas. Así, las pequeñas empresas, que suponen el 92% del

total y el 18% de la facturación, aglutinan más de la cuarta parte de los trabajadores. Las

medianas, con el 6% de las empresas y 14,5% de los ingresos, aportan el 19,5% de los puestos

de trabajo y las grandes con menos del 2% de las empresas y más de las dos terceras partes del

volumen de negocio, el 55% del empleo.


Productividad

Otra variable de interés a considerar relacionada directamente con los trabajadores es la de la

productividad bruta11 que, tras una leve caída en el 2004, muestra una evolución positiva hasta

alcanzar un máximo próximo a los 176.000 euros por empleado durante el ejercicio 2008. A

partir de dicho ejercicio se producen pérdidas de productividad que llevan su valor final

estimado para el ejercicio 2010 al entorno de los 150.000 euros, todavía por encima de la

productividad calculada para el ejercicio 2007.

Productividad bruta

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010(1)

Productividad bruta (m€) 112,42 110,36 117,24 126,54 131,89 175,89 160,94 152,26

(1) Dato estimado a partir de las estimaciones realizadas en base a la evolución de las empresas integradas en

Tecniberia.


11 Cociente entre ingresos de explotación y empleos.



El análisis territorial de esta variable muestra grandes diferencias entre las Comunidades

Autónomas analizadas. Así, la comunidad que presenta una mayor productividad bruta es

Andalucía, llegando prácticamente a los 300.000 euros por empleado. Le sigue el País Vasco

con cerca de 260.000 y el Principado de Asturias, como la tercera región con mayor

productividad bruta y última con un valor superior a los 200.000 euros. Todavía por encima de

la media nacional se sitúan tanto Cantabria (173 mil euros) como la Comunidad de Madrid

(166 mil euros). A cierta distancia y ya por debajo de dicho valor se encuentra la Comunidad

Foral de Navarra con 115.190 euros por empleado. En el entorno de los cien mil euros se

posicionan comunidades como Cataluña, Aragón y Castilla y León. Las productividades brutas

más bajas se encuentran en las comunidades gallega y balear, ambas ligeramente por debajo

de los 60.000 euros.

Datos en miles de euros


La gráfica siguiente permite analizar la evolución de la productividad bruta por tamaño de

empresa dentro del periodo considerado. Así, se observa cómo son las grandes empresas las

que, salvo en el ejercicio 2005 en que se ven superadas por las pequeñas empresas, se

mantienen en el liderazgo de la productividad, alcanzando un máximo en el ejercicio 2008 de

226.140 euros por empleado. El peor dato lo obtienen las medianas empresas en 2004 con

100.880 euros, aunque a lo largo del intervalo analizado se van alternando con las pequeñas

empresas en los puestos segundo y tercero del ranking.

La senda de la productividad bruta es prácticamente creciente para las tres categorías

analizadas hasta el ejercicio 2008, pese a que durante 2004 se produce un ligero

empeoramiento para las pymes que se traslada a 2005 para el caso de las grandes empresas.

En el ejercicio 2009 se inicia una caída en el valor de esta variable en todas las categorías,

situándose en el caso de las pequeñas empresas en los niveles de los ejercicios 2003 y 2004.

Pág. 41




Nivel formativo

El análisis del nivel formativo del personal en función del tamaño de las empresas arroja como

resultado las siguientes conclusiones:

Fuente: TECNIBERIA.

El 53,8% del empleo de las pequeñas empresas está compuesto por titulados

superiores, el 20,6% por titulados de grado medio, el 16,9% por otros titulados no

universitarios y el 8,7% por personal no titulado.

Los titulados de nivel superior predominan nuevamente en las firmas de mediano

tamaño aunque en un menor porcentaje (el 36,5%), que se compensa en su mayor

parte con titulados de grado medio (el 28,7%) y con personal no titulado (el 16,9%) y,

en menor medida, con titulados no universitarios (el 18,30%).



Esta tendencia también se aprecia en las grandes empresas en las que los titulados

superiores tienen un menor peso sobre el conjunto (42,9%) que en las pequeñas pero

mayor que en las medianas. La diferencia se contrarresta en este caso con una mayor

presencia de personal no titulado (el 19,21%) y, en menor medida, con titulados de

grado medio (el 24,75) %). En cambio, se reduce claramente la proporción de otros

titulados no universitarios en el total, con poco más del 13%.

En la siguiente gráfica se analiza el tipo de empresa en la que trabajan los profesionales del

sector en función del nivel de estudios obteniendo los siguientes resultados:

Los titulados superiores se reparten de un modo bastante equitativo entre los 3 tipos

aunque la parte más numerosa (el 36,7%) se encuentran en las medianas y en las

grandes (el 34,6%), mientras que en las pequeñas trabajan el 28,7% restante.

Casi la mitad de los titulados de grado medio (el 47,8%) operan en medianas

empresas, poco más de la tercera parte (el 33,6%) en las grandes y el 18,6% restante

en las pequeñas.

Nuevamente casi la mitad de los otros titulados no universitarios (el 48,4%) tienen su

empleo en las medianas empresas, más de la cuarta parte (el 27,8%) en las grandes y

el 23,7% restante lo han encontrado en las pequeñas.

La gran mayoría del personal no titulado vinculado al sector trabaja en medianas (el

45,8%) y grandes firmas (el 41,7%) y sólo el 12,5% restante lo hace en las pequeñas.

Fuente: TECNIBERIA.

Funciones

Para el análisis de las diferentes funciones que realizan los profesionales del sector de la

ingeniería de consulta dentro de las empresas se comenzará por la desarrollada por parte de

los propietarios de las mismas (accionistas - y partícipes - mayoritarios) nuevamente en

función del tamaño de las firmas.

Pág. 43


Los resultados muestran que en la totalidad de las grandes empresas que participaron en los

procesos de encuestación, los propietarios realizan funciones vinculadas a la Administración

General de la firma, situación que se reproduce en el 37,5% de las medianas empresas y en el

30% de las pequeñas. Entre las compañías de menor tamaño, en el 47% de los casos los

propietarios llevan a cabo también labores de Dirección General y Técnica, situación que

también se observa en el 37,5% de las medianas. Por último, en el 23% de las pequeñas

empresas los accionistas mayoritarios desarrollan al mismo tiempo funciones de Dirección

General, al igual que en el 25% de las medianas empresas.

Fuente: TECNIBERIA.

En relación al resto de profesionales que forman parte de las firmas del sector, el análisis

llevado a cabo muestra qué porcentaje de los mismos se dedican a funciones productivas y

qué porcentaje a labores estructurales según el tamaño de la empresa en la que desarrollan su

labor.

Así, las grandes empresas son las que mantienen una estructura de empleo con mayor peso

del personal productivo, proporción que continúa en una senda descendente a medida que

analizamos las medianas y pequeñas empresas. Mientras que en las grandes firmas el personal

productivo supone prácticamente el 90% del empleo, en las medianas ronda el 86% y en las

pequeñas el 81%. El personal asignado a estructura muestra una situación complementaria a la

anteriormente descrita, siendo la mayor proporción para las pequeñas empresas y la menor

para las grandes.

Fuente: TECNIBERIA.



Resultados

Las empresas del sector de la ingeniería de consulta en España alcanzaron en el ejercicio 2009

unos resultados de explotación de 981,15 millones de euros, un 9,12% inferiores a los

obtenidos en el ejercicio anterior en el que obtuvieron los mejores resultados del período

analizado, por encima de los mil millones de euros. Este dato supone la ruptura de una

trayectoria de crecimiento continuo desde el año 2003 en la que se acumularon incrementos

interanuales que llegaron a acercarse al 40% (38,6% en el año 2006) y que permitieron que la

cifra inicial se duplicase en el año 2008.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Rtdos. Explot. (M€) 453,85 510,67 523,37 725,49 843,56 1.079,67 981,15

Crecimiento interanual Rtdos. 12,52% 2,49% 38,62% 16,27% 27,99% -9,12%



El análisis territorial muestra cómo la Comunidad de Madrid genera la mayor parte de los

beneficios empresariales con casi 600 millones de euros durante el ejercicio 2009 (el 60% del

total). Ocupa el segundo lugar el País Vasco aunque ya a distancia con 135 millones de euros,

el 14% del total. Le sigue Andalucía, todavía ligeramente por encima de los 100 millones de

euros que representan poco más del 10% de los resultados agregados. Cataluña es la cuarta

comunidad que aglutina un mayor volumen de beneficio con prácticamente 55 millones de

euros (el 5,5%). El Principado de Asturias obtiene 46 millones de euros, todavía

representativos de casi el 5% del resultado de explotación del sector, mientras que el resto de

regiones no aportan individualmente más del 2% del total salvo Baleares y La Rioja que

presentan un resultado agregado negativo.

Pág. 45


Resultado de explotación 2009 por Comunidad Autónoma

POSICIÓN CC.AA. RTDO. EXPLOT. %

1 Comunidad de Madrid 588,19 59,95%

2 País Vasco 135,08 13,77%

3 Andalucía 100,40 10,23%

4 Cataluña 54,87 5,59%

5 Principado de Asturias 46,43 4,73%

6 Comunidad Valenciana 14,38 1,47%

7 Aragón 9,91 1,01%

8 Castilla y León 7,19 0,73%

9 Canarias 5,31 0,54%

10 Castilla-La Mancha 5,20 0,53%

11 Comunidad Foral de Navarra 5,02 0,51%

12 Galicia 4,80 0,49%

13 Cantabria 4,27 0,44%

14 Extremadura 1,50 0,15%

15 Región de Murcia 0,06 0,01%

16 La Rioja -0,14 -0,01%

17 Islas Baleares -1,33 -0,14%





El análisis de la contribución de las empresas al resultado de explotación global del sector en

función de su tamaño muestra una vez más la relevancia de las grandes firmas que

representan el 70% de dicho resultado con menos del 2% de las empresas, más de las dos

terceras partes del volumen de negocio y el 55% del empleo. Les siguen las pequeñas que

aportan prácticamente un 17% de los beneficios empresariales aunque suponen el 92% de las

firmas, el 18% de la facturación y más de la cuarta parte de los trabajadores. Las medianas

empresas en esta ocasión son las que menos contribuyen con poco menos de un 13% de los

resultados de explotación agregados, con el 6% de las empresas, el 14,5% de los ingresos y el

19,5% de los puestos de trabajo.


Variables económico-financieras

Rentabilidad

Tanto la rentabilidad comercial como la económica de las empresas del sector siguen sendas

parejas. La financiera muestra un comportamiento similar aunque con valores claramente

superiores que en todo momento más que duplican la rentabilidad comercial.

La rentabilidad financiera más reducida del periodo se produce en el 2005 (16%),

creciendo desde ese momento hasta el casi el 20% del ejercicio 2008. En solo un año el

dato cae a niveles tan sólo medio punto superior a los del 2005.

La rentabilidad comercial también cae en el 2005 más de medio punto quedándose en

el 7% para recuperarse en el 2006 hasta casi el 8%. Desde ese momento inicia una

senda descendente (7,4% en 2007 y 7% en 2008) que se recupera ligeramente en el

2009 hasta el 7,2%.

La rentabilidad económica, al igual que las anteriores variables, cae en el 2005 hasta

poco más del 6% desde el 8% del 2003 y 2004. En el 2006 se recupera parcialmente

hasta el 7,6% para después caer de un modo continuado (7% en 2007, 6% en 2008)

hasta alcanzar el mínimo del periodo en 2009 (5,7%).

Pág. 47



El estudio de las rentabilidades en función del tamaño de las empresas muestra resultados

diferenciados para los distintos segmentos analizados.


Así, las pequeñas empresas mantienen rentabilidades financiera y comercial muy similares (en

el entorno del 7%) mientras que su rentabilidad económica se queda en el 4,4%. Las medianas

empresas, sin embargo, tienen una rentabilidad financiera (de casi el 12%) sensiblemente

superior a las rentabilidades comercial (6,4%) y económica (5,8%) y 5 puntos por encima de la

de las menor tamaño. La económica también supera a la de las pequeñas aunque en poco más

de un punto mientras que la comercial se encuentra medio punto por debajo. Las grandes

empresas mantienen rentabilidades comercial (7,4%) y económica (6,2%) ligeramente

superiores a las medianas y pequeñas empresas. La rentabilidad financiera de las grandes

empresas se distancia claramente de cualquier otra, situándose próxima al 23%.



A continuación se presenta un gráfico representativo de las tres rentabilidades en las distintas

comunidades autónomas. Las ingenierías del Principado de Asturias son las que presentan

unos mayores niveles de rentabilidad en los 3 casos analizados. La Comunidad de Navarra sería

la siguiente en la comercial y económica mientras que en la financiera se ve superada por

Andalucía, País Vasco y Madrid. Con valores también destacados se encuentran también

Cantabria y Aragón que se encuentran en los siguientes puestos en los casos de la rentabilidad

económica y la financiera. En la comercial, Aragón se sitúa por detrás de Castilla-La Mancha y

la Comunidad de Madrid y por delante del País Vasco y Cantabria.


Estructura de financiación

La evolución de la estructura de financiación de las empresas muestra una reducción

progresiva del endeudamiento relativo hasta el ejercicio 2006. Durante 2007 la situación

cambia radicalmente produciéndose una reducción considerable de la autonomía financiera

que pasa del 33% al 30% para reducirse todavía más en el ejercicio 2008 hasta apenas un 28%.

Durante 2009 se produce un nuevo cambio de tendencia incrementándose de nuevo hasta el

30,6%.

Pág. 49



El análisis en función del tamaño de las empresas muestra que el nivel de endeudamiento es

claramente superior en las grandes firmas con un 74% de media, ocho puntos mayor que en el

caso de las medianas y 17 puntos superior que en el de las de menor dimensión.


El estudio del nivel de endeudamiento de las ingenierías españolas por comunidad autónoma

arroja como resultado que la región que presenta unos mayores índices es, con diferencia,

Andalucía, que se sitúa en niveles muy próximos al 82%. Le siguen el Principado de Asturias y

País Vasco con cerca del 73%, y la Comunidad de Madrid con cerca del 70%, todas ellas por

encima del promedio. Canarias, con el 67%, es la quinta comunidad con un endeudamiento

más elevado, seguida muy de cerca por Extremadura y Galicia. Entre las comunidades con un

menor nivel se sitúan La Rioja, por debajo del 35%, Navarra, próxima al 36% y Castilla – La

Mancha con un 43%. El resto de regiones presentan unos niveles que se encuentran entre el

50% y el 60%.

Pág. 51


4.1.3. Análisis por Sectores de Actividad

El análisis del número de empresas con actividad en cada uno de los sectores analizados se ha

realizado con base en la muestra de las empresas pertenecientes a TECNIBERIA que han

participado en los procesos de encuestación. Ha de tenerse en cuenta que una empresa puede

desarrollar su actividad en más de un sector en cuyo caso aparecerá contabilizada tantas veces

como aquellos en los que participe.

La actividad que más empresas desarrollan es la de ingeniería civil con el 70% del total,

seguida de la de edificación y urbanismo con el 52%, y de la de medio ambiente con la mitad

del conjunto de firmas consultadas. En cuarto lugar se situaría el sector de la ingeniería

industrial y energética que llevan a cabo el 40% de las empresas y, por último, el de los

servicios tecnológicos con más de la cuarta parte (28%).

Si se analiza la evolución en los dos últimos años se aprecia un claro incremento en el nivel de

diversificación de las actividades desarrolladas por las empresas de ingeniería de consulta

españolas ya que en todos los casos se incrementa la cantidad de firmas que llevan a cabo

cada actividad. La ingeniería civil es en la que se produce un mayor crecimiento llegando a los

5 puntos porcentuales, seguida de la de medio ambiente (4 puntos), servicios tecnológicos (3

puntos) y, por último, con 2 puntos las de industria y energía y la de edificación y urbanismo.

La estructura de la facturación en función del sector de actividad arroja resultados

esclarecedores. Pese a que el número de empresas con actividad en el sector industrial y

energético es más reducido que el de empresas en otros sectores (salvo el de servicios

tecnológicos), este subsector representa en torno al 50% del volumen de negocio. Le sigue en

importancia la ingeniería civil, representativo de algo más del 20% de los ingresos. A

continuación se sitúa el de los servicios tecnológicos aunque ya con algo más del 11%.

Finalmente se sitúan los sectores de medio ambiente y edificación y urbanismo, en este orden

de relevancia.

Fuente: TECNIBERIA.



La evolución de la facturación entre los ejercicios 2009 y 2010 es dispar entre los diferentes

sectores, aunque siempre se mantiene en sentido negativo. El mejor parado es el de medio

ambiente, cuya caída apenas supera el 5%. A continuación se sitúa la ingeniería civil con un

descenso del 7,6%, mientras que en el caso de los servicios tecnológicos supera el 10%. El

sector de la industria y energía alcanza una reducción del 18%, mientras que el peor parado es

el de edificación y urbanismo, con una caída muy próxima al 26%.

Fuente: TECNIBERIA.

Las siguientes gráficas presentan la estructura dimensional de la facturación en cada ejercicio

en los distintos sectores de actividad. Se observa, de este modo, que es en el de la ingeniería

industrial y energética en el que hay una mayor presencia de las grandes empresas que en el

2009 alcanzan el 92% y en 2010 incluso lo superan ligeramente. El resto de la actividad está

copado prácticamente en su totalidad por las medianas con el 7% mientras que las pequeñas

no llegan al 1%.

Tanto en el sector de ingeniería civil como en el de edificación y urbanismo la distribución de la

facturación es muy similar entre sí con solo ligeros cambios entre ambos ejercicios.

Las pequeñas empresas se sitúan en torno al 15% alcanzando la mayor cota de

representatividad entre los distintos sectores, al igual que ocurre en el caso de las medianas

que también se sitúan en su máximo peso generando en torno a la quinta parte de los ingresos

en el ejercicio 2009 y acercándose a la cuarta parte al año siguiente. Ello deja la participación

de las grandes en torno al 65% en el primero de los ejercicios y al 60% en el segundo.

En la prestación de servicios tecnológicos se produce un claro avance de las grandes empresas

que pasan de generar las tres cuartas partes del volumen de negocio a casi el 86% lo que

reduce la aportación de las medianas del 20% al 10% y de las pequeñas del 5,5% al 4%. En las

actividades de ingeniería medioambiental se mantiene el ya de por sí elevado peso de la gran

empresa que se sitúa en torno al 80%. También permanece el de las medianas ligeramente por

encima del 13% y el de las pequeñas con poco más del 6%.

Pág. 53


Fuente: TECNIBERIA.

A continuación se analiza, para cada una de las segmentaciones realizadas por tamaño de

empresa, la distribución del volumen de negocio entre los distintos tipos de actividades

desarrolladas por las ingenierías de consulta. En el caso de las pequeñas empresas se observa

que la mayor parte de sus ingresos provienen de la ingeniería civil, intensificándose además su

peso durante el ejercicio 2010 (60,2% frente al 54,7% registrado en 2009). El segundo sector

por su relevancia dentro del volumen de negocio de las pequeñas empresas es el de

edificación y urbanismo con un 17% aunque pierde importancia desde el ejercicio anterior en

el que suponía la quinta parte del total. Le sigue la ingeniería medioambiental (9%), los

servicios tecnológicos (8%) y la industrial y energética (6%).



Fuente: TECNIBERIA.

En el caso de las medianas empresas se observa una situación más equilibrada que la que se

produce para las pequeñas. Así, vuelve a ser el sector de la ingeniería civil el que se lleva un

mayor porcentaje de su facturación alcanzando en 2010 algo más del 42% y creciendo desde el

34% del ejercicio anterior. Le sigue en este caso la ingeniería industrial y energética que

supone en torno al 27% del total aunque cae desde el 29% previo. Edificación y urbanismo

crece casi un punto pasando del 12% al 13% mientras que los servicios tecnológicos reducen

claramente su peso desde el 17% del 2009 al 10% del año siguiente. El último sector por su

peso en el volumen de ingresos sería el de medio ambiente que también crece un punto al

pasar del 8% al 9%.

Pág. 55


Fuente: TECNIBERIA.

Por último, destacar la relevancia del sector de la industria y energía en la facturación de las

grandes empresas que representa casi el 60% de los ingresos de este segmento en 2009 y más

del 56% en 2010. Le sigue en orden de relevancia la ingeniería civil, aunque ya a gran distancia,

suponiendo durante ambos ejercicios en torno al 18% de la facturación de las grandes firmas.

Los servicios tecnológicos acaparan más del 10% del volumen de negocio en 2009 y más del

12% en el ejercicio siguiente, tratándose del segmento que más representatividad ha ganado.

La ingeniería medioambiental supone en torno al 8% del total mientras que la vinculada a la

edificación y al urbanismo baja del 6% del primer ejercicio analizado a menos del 5% en el

segundo.

Fuente: TECNIBERIA.



En cuanto a la estructura de la facturación de los sectores en base al origen de su actividad

(sector público / sector privado), destacar la gran relevancia del sector privado que se

manifiesta en la ingeniería industrial y energética manteniéndose en sendas anualidades en el

entorno del 90%. En el sector de edificación y urbanismo se produce una situación de práctico

equilibrio entre la representatividad de la actividad para el sector público y la del sector

privado. En el resto de sectores se manifiesta un claro predominio del origen público de los

ingresos, especialmente destacado en el caso de los servicios tecnológicos en el que se supera

el 80% en ambos ejercicios, y en el de la ingeniería civil, pese a que pierde representatividad

durante el ejercicio 2010 (78% de actividad con origen en el sector público en 2009 frente al

74% en 2010).

Pág. 57


4.1.4. Modelos de Negocio

Proyectos “Llave en mano”

Gracias a los resultados de los trabajos de encuestación desarrollados sobre la totalidad de

empresas asociadas a Tecniberia se puede afirmar que más de la tercera parte de las empresas

(el 33,8%) participan en proyectos llave en mano a nivel nacional y que el 17,4% lo hacen a

nivel internacional.

Fuente: TECNIBERIA

La mayor parte del volumen de negocio generado por los proyectos “llave en mano” proviene

de aquellos realizados por las grandes empresas (el 86%) a pesar de representar tan solo la

quinta parte de las que desarrollan este tipo de iniciativas. Menos del 10% de los ingresos los

producen las firmas de mediano tamaño siendo el 29% de las empresas. El 4,5% restante se

corresponde con la facturación de la pequeña empresa aún siendo más de la mitad de las

sociedades que participan en estos proyectos.

Fuente: TECNIBERIA



Uniones Temporales de Empresas (UTE’s) con empresas del sector de la construcción

Tan solo el 3% de las firmas encuestadas ha participado en algún proyecto en UTE con

empresas constructoras a nivel nacional tanto en el año 2009 como en el 2010. A nivel

internacional este porcentaje se reduce hasta el 1% en el 2009, mejorando ligeramente hasta

el 1,5% en el 2010. A pesar de ello los ingresos generados por esta forma de trabajo se han

incrementado en más de un 15%.

El peso de los ingresos generados por las UTE’s con empresas constructoras a nivel

internacional ha reducido en gran medida su peso sobre el total tanto en términos absolutos

como relativos, pasando a suponer tan solo un 0,8% del total frente al 31,4% que llegó a

suponer el año anterior.

Fuente: TECNIBERIA

El reparto por tamaño de las empresas que participaron en este tipo de proyectos se

mantiene en los años 2009 y 2010 predominando claramente las grandes que representan la

mitad del total. La tercera parte son medianas y el 16,7% restante son pequeñas.

Fuente: TECNIBERIA

Pág. 59


El predominio de la gran empresa se intensifica si se realiza el análisis utilizando los ingresos

generados por este tipo de proyectos tanto a nivel nacional (que además crece pasando de

suponer el 96,3% del total en 2009 al 97,7% en 2010) como internacional (que en este caso se

reduce pasando de ser el 98,2% el primer año al 73,6% el segundo). Las firmas de mediano

tamaño encuestadas sólo han participado en proyectos nacionales con un 1,1% del total en el

2009, peso que se reduce al 0,7% al año siguiente. Las pequeñas, en cambio, han llevado a

cabo iniciativas en ambos mercados, con un 2,6% del total en 2009 a nivel nacional que se

reduce al 1,6% en el 2010 pero que a nivel internacional pasa de un 1,8% a un 26,4%.

Procesos concesionales

El 4% del sector de la ingeniería española consultada ha participado en procesos concesionales

en el año 2010 (el 3% a nivel nacional y el 1,5% a nivel internacional) creciendo desde el 3% del

2009.

La mayor parte de las empresas que ha participado en estos procesos, lo ha hecho en

concesiones a nivel nacional (el 67% en 2009 y el 75% en 2010). En 2009 predominaban las

públicas aunque en 2010 se igualan las proporciones. A nivel internacional se mantiene la

igualdad de reparto entre proyectos de ámbito público y privado. También ha crecido el

volumen de ingresos producido por este tipo de negocio (en un 26% entre los años 2009 y

2010).

En función de esta variable se aprecia todavía más el mayor peso de las concesiones a nivel

nacional (el 90% en 2009 que se incrementa hasta el 97% en 2010) frente a las internacionales.

Las públicas predominan sobre las privadas en el mercado nacional, creciendo además desde

el 62% del 2009 hasta el 74% del 2010. En el mercado exterior, en cambio, las privadas tienen

un mayor peso sobre el total el primer año analizado mientras que al siguiente son las públicas

las que dominan el panorama.

Fuente: TECNIBERIA



Cooperación al desarrollo

Las consultas llevadas a cabo entre los miembros de Tecniberia muestran que tan sólo el 0,5%

de las firmas de ingeniería españolas han participado en proyectos de cooperación al

desarrollo por medio de agencias u ONG’s. Los ingresos con origen en esta actividad han

crecido un 145% entre los años 2009 y 2010.

El peso por volumen de negocio generado se decanta claramente hacia la cooperación con

agencias que incrementa su presencia en el total desde el 98% del año 2009 hasta el 99,7% del

2010.

Fuente: TECNIBERIA

Pág. 61


4.1.5. Inversión en Desarrollo Tecnológico e Innovación

Más de la cuarta parte de las empresas del sector de la ingeniería de consulta encuestadas

afirman llevar a cabo algún tipo de inversión en desarrollos tecnológicos e innovación. Esta

inversión se destina en su práctica totalidad (97,9%) a DT+i nacional mientras que sólo el 2,1%

se dirige al ámbito internacional.

Fuente: TECNIBERIA

Si se reparte a las empresas que realizan DT+i a nivel nacional por su tamaño se observa cómo

el 80,8% del volumen de inversión se corresponde con la aportación de las grandes empresas,

mientras que el 13,5% provendría de las de mediano tamaño y el 5,7% restante de las

pequeñas.

* Inversión en DT+I a nivel nacional Fuente: TECNIBERIA



Si se comparan los volúmenes de inversión en desarrollo tecnológico e innovación llevados a

cabo por cada una de las empresas con sus facturaciones a nivel nacional, se puede observar

que el esfuerzo realizado sería mucho mayor en el caso de las firmas de menor tamaño ya que

supondrían más del 11% de sus ingresos. Este porcentaje se reduce hasta el 3,6% en las

medianas y hasta el 2,1% en las grandes sociedades.

Fuente: TECNIBERIA

A la consulta sobre la forma en la que las empresas financian la inversión en DT+i a nivel

nacional, casi el 93% de las empresas afirmaron recurrir a la autofinanciación y el 55,4%

utilizaron la financiación pública destinada a estos fines.

Fuente: TECNIBERIA

Si se analizan estos mismos resultados en función del tamaño de la empresa, se puede

observar que son las grandes las que recurren en mayor medida a la autofinanciación (80%)

seguidas de las pequeñas (el 59,5%) mientras que las medianas acuden mayoritariamente (el

58,2%) a la financiación pública.

Pág. 63


Fuente: TECNIBERIA



4.2. CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO NACIONAL

4.2.1. Análisis de los datos de evolución reciente de licitación

pública de ingeniería

Para la elaboración del presente punto se han tomado los últimos datos de anualidades

completas disponibles correspondientes a diciembre de 2010 facilitados por TECNIBERIA. Así

mismo, se ha estudiado la evolución de las cifras en las anualidades que van de 2008 a 2010

aunque dicha información no alcanza a ofrecer datos sobre la licitación llevada a cabo por la

Administración Local. Finalmente, se han tomado datos de la evolución interanual

experimentada durante los primeros semestres de 2010 a 2011.

Licitación por agente contratante

En la tabla siguiente se puede observar la evolución de la licitación pública en ingeniería de la

Administración Central y sus Ministerios (Fomento, Medio Ambiente y Medio Rural y Marino y

resto de Ministerios) así como de la Administración Autonómica.

LICITACIÓN PÚBLICA (M€) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

ADMIN. CENTRAL 922,6 631,8 788,8 783,3 1004 793,62 855,67 543,55

MINISTERIO DE FOMENTO 579,4 467,3 564,4 507,3 744,6 639,88 591,8 358,69

MINISTERIO MEDIO AMBIENTE Y MEDIO R Y M

312,4 143,1 201,1 234,9 143,8 78,72 212,34 102,29

RESTO MINISTERIOS 30,8 21,4 23,3 41,1 115,6 55,54 51,53 82,56

ADMIN. AUTONÓMICA 417,7 502,3 567,9 824,2 1.056,5 939,2 552,6 532,69

TOTAL 1.340,3 1.134,1 1.356,7 1.607,5 2.060,5 1.732,9 1.408,3 1.076,2

Datos en millones de euros Fuente: TECNIBERIA.

Durante el año 2010 se licitaron 1.076,2 M€ en trabajos de ingeniería por parte de la

Administración Central y la Autonómica, representado la primera el 51% y la segunda el 49%

restante. Esta distribución supone que se mantenga la ruptura de la tendencia a perder peso

en el conjunto de las licitaciones observada desde el 2003 (en el que suponía un 69% del total)

hasta el 2008 (en el que llegó a representar un 46%) por parte de la administración central. En

el 2009, debido a la fuerte caída del volumen de contratación por parte de los organismos

autonómicos, se produce un fuerte incremento en el peso de los centrales pasando a suponer

el 61% del total. En el 2010 también descienden las licitaciones de la administración central,

situándose tan solo ligeramente por encima de la autonómica (51% frente al 49%). La situación

del primer semestre de 2011 arroja un dato provisional en el que la administración central

representaría un 37% del total, lo que podría suponer un nuevo cambio de tendencia.

Pág. 65


Entre los años 2004 y 2007 la evolución del volumen total de licitación pública de ingeniería a

nivel tanto nacional como regional sigue una evolución claramente positiva tras una caída

entre los años 2003 y 2004 de un 15%. Estos crecimientos de un 20% en 2005, un 18% en 2006

y un 28% en 2007 llevan a que el total pase de poco más de mil cien millones de euros en 2004

(1.134 M€) a más de dos mil millones en el 2007 (2.060 M€). Desde este momento la

tendencia se invierte con caídas del 16% en 2008, 19% en 2009 y 24% en 2010 que llevan a

situarse en niveles inferiores a los de 2004 con poco más de mil millones de euros (1.076

millones de euros). Los datos disponibles para el primer semestre del 2011 no son más

alentadores ya que suponen un descenso de un 62% respecto al mismo periodo del año

anterior.


Fuente: TECNIBERIA

Administración Central

Durante el período analizado se observa una evolución muy desigual: mientras que en 2004 se

produjo una fuerte caída en todos los Ministerios, en 2005 la licitación de ingeniería sufrió una

fuerte recuperación que se mantuvo sostenida (-0,7%) al año siguiente para volver a coger

impulso durante el ejercicio 2007 (28,2%). En 2008 se produjo de nuevo una fuerte caída (-

20,95%) que se recuperó parcialmente al año siguiente con un crecimiento del 7,82%.

Como se puede observar entre 2009 y 2010 se produjo una fuerte contracción (-36,5%) de la

licitación pública de ingeniería por parte de la Administración Central, pasando de los 855,67

M€ a los 543,55 (una diferencia de 312,13M€), siendo la contracción especialmente

importante tanto en el Ministerio de Fomento (de 233,11 M€, -39%) como, sobre todo, en el

de Medio Rural y Marino (110,05 M€, -52%). En los restantes Ministerios, en cambio, se ha

producido un ligero incremento, importante en términos relativos (60%) pero poco

significativo en valor absoluto (31 M€).




Fuente: TECNIBERIA

Según la última información disponible durante el primer semestre del ejercicio 2011 la

Administración General del Estado había licitado 87,48 M€, lo que significa un descenso global

del -74,56%, indicativa de lo que puede ser la reducción del volumen anual de actividad en

este ámbito.

ORGANISMO PRIMER SEMESTRE

2010 (m€) PRIMER SEMESTRE

2011 (m€) VARIACIÓN

11/10

TOTAL MINISTERIO DE FOMENTO 220.772 50.460 -77,14%

TOTAL MIN. MEDIOAMBIENTE y M. R. y M 77.311 17.997 -76,72%

RESTO MINISTERIOS 45.820 19.021 -58,49%

TOTAL ADMINISTRACIÓN CENTRAL 343.903 87.479 -74,56%

Datos en miles de euros Fuente: TECNIBERIA

El Ministerio de Fomento es el que presenta una mayor caída, alcanzando ésta el -77,14%. Le

sigue muy de cerca el Ministerio de Medio Ambiente y de Medio Rural y Marino cuya

reducción alcanza el -76,72%. Los restantes Ministerios disminuyen también un -58,5%.

Pág. 67



Fuente: TECNIBERIA

La reducción afecta a todos las Direcciones Generales, Entes Públicos y Sociedades Estatales de

que se dispone de información, con las únicas excepciones de las Autoridades Portuarias y

Puertos del Estado y de las Sociedades Estatales del Agua, que incrementan su volumen de

licitación en ingeniería en un 51,44% y 9,98% respectivamente. Estos aumentos en términos

absolutos apenas son significativos, pues suponen tan solo 2,6 M€ más de licitación respecto a

los casi 13 M€ que licitaron entre ambos entes durante el primer semestre del ejercicio 2010.

Las caídas dentro del Ministerio de Fomento son verdaderamente significativas y destacadas.

Así, la D.G. de carreteras no ha presentado actividad licitadora durante el primer semestre, al

igual que ocurre con la empresa pública FEVE o con la Sociedad Estatal de Infraestructuras del

Transporte (SEITT). La D.G. de Inf. Ferroviarias ha licitado 3,91 M€, lo que representa una caída

del -88,45% respecto al mismo semestre de 2010. Algo parecido ocurre con ADIF y con AENA

que, con licitaciones de 26,6 y 10,43 M€, alcanzan una intensidad en la caída del -80,41% y del

-66,87%.

ORGANISMO PRIMER

SEMESTRE 2010 (m€)

PRIMER SEMESTRE 2011 (m€)

VARIACIÓN 11/10

D.G. de Carreteras 1.362,00 - -100,00%

D.G. de Inf. Ferroviarias 33.888,00 3.913,00 -88,45%

Resto Ministerio 10.456,00 4.719,00 -54,87%

ENTES PÚBLICOS Y SOCIEDADES ESTATALES

AENA 31.475,00 10.429,00 -66,87%

A. Portuarias y Puertos del Estado 3.167,00 4.796,00 51,44%

FEVE 115,00 - -100,00%

ADIF 135.793,00 26.604,00 -80,41%

SEITT 4.517,00 - -100,00%

TOTAL MINISTERIO DE FOMENTO 220.772,00 50.460,00 -77,14%





Mientras, en el Ministerio de Medioambiente y Medio Rural y Marino la situación evolutiva no

es menos dramática. La D.G. de Sostenibilidad, Costa y el Mar no ha presentado actividad

licitadora durante el primer semestre de 2011 cuando en el mismo período de 2010 había

licitado 4,7 M€. La D.G. del Agua, que durante el mismo periodo de 2010 había licitado más de

35 M€, ha reducido su volumen en un -92,18% hasta un volumen inferior a los 2,8 M€. En las

Confederaciones Hidrográficas también se han efectuado recortes drásticos en la actividad

licitadora de ingeniería (-79,68%, desde los 17,38 M€ hasta los 1,18). En el resto del Ministerio

la situación no es muy distinta, alcanzándose una intensidad en la reducción de las licitaciones

del -62,46%.

ORGANISMO PRIMER

SEMESTRE 2010 (m€)

PRIMER SEMESTRE 2011 (m€)

VARIACIÓN 11/10

D.G. del Agua 35.243 2.755 -92,18%

D.G. Sostenibilidad Costa y el Mar 4.690 - -100,00%

Resto Ministerio 3.135 1.177 -62,46%

OO.AA. (Confederaciones Hidrográficas) 17.380 3.532 -79,68%

Sociedades Estatales del Agua 9.578 10.534 9,98%

TOTAL MIN. MEDIOAMBIENTE y M. R. y M 77.311 17.997 -76,72%


Pág. 69



Fuente: TECNIBERIA

Administración Autonómica

La evolución de la licitación de ingeniería en la Administración Autonómica resulta, sin

embargo, mucho más regular que la que se reflejaba en la Administración Central.

LICITACIÓN PÚBLICA (M€) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

ADMIN. AUTONÓMICA 417,7 502,3 567,9 824,2 1056,5 939,24 552,62 532,69

Datos en millones de euros Fuente: TECNIBERIA

En el período 2004 a 2007 se produce un crecimiento continuo e intenso con un mínimo del

13% en 2005 y un máximo del 45% durante 2006. En 2007 todavía aumenta un 28% pero en

2008 ya se registra una contracción del -11,10%. En el ejercicio 2009 se produce una fuerte

caída del -41,2% que sitúa el volumen de licitaciones por debajo de los niveles del 2005. En el

año 2010 se produce un nuevo recorte pero mucho más moderado (-3,6%).

Fuente: TECNIBERIA




Fuente: TECNIBERIA

A continuación se ofrece información relativa a la distribución entre las distintas regiones de

los volúmenes de licitación en ingeniería por parte de las Administraciones Autonómicas

durante el ejercicio 2010. Destaca, en primer lugar, la importancia relativa de Cataluña con el

26,18% del total licitado; le sigue el País Vasco con el 12,62%, la Comunidad de Madrid

(10,98%), Andalucía (10,17%) y Galicia (7,70%). Entre las comunidades que menos licitan están

La Rioja (0,11%), Asturias (0,18%), Ceuta y Melilla (0,31%), Murcia (0,64%) y Cantabria (0,89%).

El promedio se sitúa en el 5,56% equivalente a 30,42 millones de euros, entorno en el que se

encuentran Castilla y León, Castilla La-Mancha y Canarias.

LICITACIÓN PÚBLICA EN INGENIERÍA 2010 (M€)

Andalucía 55,70 10,17%

Aragón 14,45 2,64%

Asturias 0,97 0,18%

Baleares 6,07 1,11%

Canarias 26,10 4,77%

Cantabria 4,88 0,89%

Castilla y León 27,87 5,09%

Castilla La-Mancha 26,96 4,92%

Cataluña 143,33 26,18%

Comunidad Valenciana 40,03 7,31%

Extremadura 11,38 2,08%

Galicia 42,18 7,70%

Madrid 60,10 10,98%

Murcia 3,53 0,64%

Navarra 12,64 2,31%

País Vasco 69,09 12,62%

La Rioja 0,60 0,11%

Ceuta y Melilla 1,69 0,31%

TOTALES 547,55 100%


Pág. 71


Los gráficos siguientes permiten visualizar, de forma ordenada, el volumen de licitación y

representatividad respecto a los volúmenes totales de las distintas comunidades autónomas

durante el ejercicio 2010.


Fuente: TECNIBERIA



CC.AA. ENE-JUN 2010

(M€) % S/ LIC. CC.AA.

ENE-JUN 2011 (M€)

% S/ LIC. CC.AA.

% EVOL.

Andalucía 28,16 10,47% 40,59 27,53% 44,13%

Aragón 9,14 3,40% 1,22 0,83% -86,64%

Asturias 0,45 0,17% 0,51 0,35% 14,00%

Baleares 3,84 1,43% 1,35 0,92% -64,74%

Canarias 13,64 5,07% 7,20 4,88% -47,24%

Cantabria 1,08 0,40% 1,46 0,99% 34,81%

Castilla La-Mancha 15,57 5,79% 9,49 6,43% -39,08%

Castilla y León 11,14 4,14% 4,72 3,20% -57,63%

Cataluña 66,74 24,82% 17,57 11,92% -73,67%

Comunidad Valenciana

12,98 4,83% 5,12 3,47% -60,54%

Extremadura 6,77 2,52% 1,71 1,16% -74,68%

Galicia 37,89 14,09% 9,36 6,35% -75,30%

Madrid 29,30 10,90% 11,76 7,98% -59,86%

Murcia 1,96 0,73% 1,35 0,91% -31,38%

Navarra 2,83 1,05% 3,44 2,33% 21,52%

País Vasco 26,80 9,97% 29,07 19,72% 8,48%

La Rioja 0,36 0,13% 0,96 0,65% 166,67%

Ceuta y Melilla 0,28 0,10% 0,54 0,37% 93,57%

TOTALES 268,93

147,42

-45,18%


Si se realiza el análisis comparativo y de evolución entre los ejercicios 2010 y 2011, resulta

importante destacar que los volúmenes totales de licitación de las comunidades autónomas

durante el primer semestre de 2011 han caído en un -45,18%. Esta evolución es significativa,

puesto que en el mismo período del ejercicio 2010 se había licitado ya el 49,12% del volumen

total de las CC.AA. durante dicho ejercicio, dato que permite aventurar que la situación final

del ejercicio 2011 no distará mucho de la que aquí se describe.

Esta situación global enmascara realidades muy distintas entre las diferentes comunidades.

Así, Cataluña, Madrid o Galicia, representativas durante 2010 del 26,18%, 10,98% y 7,70% del

volumen total licitado por las CC.AA., presentan caídas del -73,67%, -59,86% y -75,30%

respectivamente. Aragón es la Comunidad en la que se produce un mayor descenso (-86,64%),

seguida ya por Galicia (-75,30%), Extremadura (-74,68%) y Cataluña (-73,67%). Baleares y la

Comunidad Valenciana presentan caídas también por encima del -60%.

Sin embargo, Comunidades como La Rioja (166,67%), las ciudades autónomas de Ceuta y

Melilla (93,57%), Andalucía (44,13%, más de 12 M€) o Cantabria (34,81%, 0,38 M€) presentan

los crecimientos relativos más significativos, aunque ha de tenerse en cuenta que tan solo

Andalucía tenía un peso relativo verdaderamente relevante en lo que fue la licitación pública

de las CC.AA. durante el ejercicio 2010; un 10,17% manteniéndose las restantes comunidades

mencionadas siempre por debajo del 1% de la licitación global de las comunidades. En

términos absolutos el País Vasco es la segunda comunidad, tras Andalucía, en la que más ha

crecido la licitación, 2,27 M€ (un 8,48%).

Pág. 73


Los gráficos siguientes permiten visualizar la evolución experimentada en las diferentes

regiones entre los primeros semestres de los ejercicios 2010 y 2011 así como el peso relativo

actual de la licitación autonómica de cada comunidad respecto al total.


Fuente: TECNIBERIA



Licitación por tipo de proyecto y organismo El análisis de las licitaciones realizadas durante el primer semestre del ejercicio 2011 arroja los siguientes resultados globales:

Fuente: TECNIBERIA

Mediante la comparación del tamaño medio de los proyectos valorados en miles de euros y el número de proyectos de cada tipo resultan las siguientes cifras para el primer semestre del ejercicio 2011.


Fuente: TECNIBERIA

Pág. 75





4.2.2. Análisis de los datos de evolución reciente de licitación

oficial en construcción

Licitación oficial en construcción

Tomando como fuente los datos facilitados por el Ministerio de Fomento, se presenta a

continuación la evolución que ha tenido durante la última década la licitación oficial en

construcción.


Fuente: Ministerio de Fomento

El análisis de la gráfica demuestra que la licitación oficial durante 2010 estuvo por debajo de

cualquier otra en la última década, superando exclusivamente el volumen de licitación que se

produjo en el año 2000.

En cuanto al análisis de la intensidad de la evolución, destacar que ésta sufre alteraciones

significativas en las variaciones interanuales, alcanzando un máximo en el año 2001 con un

crecimiento del 45,43% y un mínimo precisamente en el ejercicio 2010 con una caída del

37,91%.

Pág. 77


Fuente: Ministerio de Fomento.

Con los últimos datos disponibles (enero a mayo 2011) se ha calculado la evolución “mismos

meses” de esta última década incluyendo en el análisis el ejercicio 2011. La evolución resulta

positiva y más o menos sostenida hasta el ejercicio 2008 que marca un claro punto de inflexión

a partir del cual comienza una pronunciada caída que todavía no se ha detenido. Comparando

los mismos meses del ejercicio 2011 con los del ejercicio 2010, se obtiene como resultado una

disminución en el volumen de licitaciones del -35,79%.


Fuente: Ministerio de Fomento




Licitación oficial por agente contratante

La evolución del volumen de licitación por agente contratante muestra una estructura de

contratación que regresa a la que se produjo también a inicios de la década, en el entorno del

60%/40% entre la Administración Central del Estado y los Entes Territoriales.


Pág. 79


4.3. CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL

Las mismas fuentes utilizadas hasta el momento permiten extraer unas interesantes

conclusiones sobre la actividad exterior del sector de la ingeniería de consulta española.

A partir de la información obtenida de la base de datos SABI se observa que la mayoría de las

empresas analizadas (el 93,5%) no desarrolla ningún tipo de actividad en el exterior. Aunque

sólo quedaría un 6,5% que sí las llevan a cabo, hay que destacar que este porcentaje subió un

punto porcentual desde el año 2008. La parte que mejora en mayor medida es la

correspondiente a las empresas que tanto importan como exportan, pasando del 2,3% del

2008 al 2,8% del 2010. Las que únicamente ofertan sus servicios hacia el exterior también

incrementan su participación en el total aunque en poco más de una décima porcentual (de

2,62% a 2,76%) mientras que las que solo llevan a cabo actividades de importación lo hacen en

casi 3 décimas (del 0,67% al 0,94%).

Fuente: Base de datos SABI

Esta mejoría se vería confirmada por los datos recopilados desde TECNIBERIA entre sus

asociados y que muestran un incremento en los volúmenes de facturación exterior de un 5%

al pasar de los más de 2.500 millones del 2009 a los cerca de 2.700 del 2010.


Fuente: TECNIBERIA



Los ingresos generados por la actividad exterior de las empresas de ingeniería de consulta

españolas provendrían, según las encuestaciones realizadas, en su mayor parte (un 88,4%) del

ámbito privado mientras que un 11,6% lo harían desde el público.

Fuente: TECNIBERIA

Por países de destino, destacan claramente Argelia y México que supondrían, según los

últimos datos disponibles, más de la mitad de los ingresos en el exterior (el 55%). Le seguirían

Lituania con un 14,6%, Australia con un 9,6%, Emiratos Árabes con un 4,1% y Colombia con un

3,5%. Con una presencia ya inferior al 2% cabe mencionar los casos de Italia (1,75%), Arabia

Saudí (1,35%), EE.UU. (1,3%) y Portugal con el 0,83%.

Fuente: TECNIBERIA

Pág. 81


La actividad que más ingresos ha generado en el exterior a las empresas de ingeniería

españolas ha sido, con diferencia, la de industria y energía que ha supuesto más de las tres

cuartas partes del total (el 76,2%) provenientes, en su casi totalidad (el 97,6%), del sector

privado. Le sigue, en volumen, el área de medioambiente con el 10,8% nuevamente con un

claro origen en el ámbito privado (95,5%), y la ingeniería civil con el 9,3%, aunque en este caso

destaca la proveniencia pública de los ingresos con más de las dos terceras partes del total

(68,3%).

Fuente: TECNIBERIA

Por último, con presencias ya menores, se encuentra edificación y urbanismo (el 3,5%) con un

claro predominio del mercado público (86,2%) y los servicios tecnológicos que con el 0,21%,

provenientes en su mayoría (62,8%) del ámbito privado, cerrarían el total.

Fuente: TECNIBERIA



Según la opinión de los propios empresarios y técnicos del sector, algunas de las variables

generales que podrían caracterizar el próximo escenario del sector de la ingeniería a nivel

internacional son las siguientes:

Escenario de crisis y globalización: “crisis global”.

Dificultades de financiación: la relativa facilidad para conseguir grandes proyectos de

inversión (PPP's) por medio de apalancamientos financieros elevados no va a ser posible.

Previsible contracción general de la demanda, tanto en el sector público (presupuestos

decrecientes) como en el sector privado (dificultades para el acceso a la financiación).

Existencia de “planes anticrisis” en los diferentes países: con fuertes apuestas por la

anticipación en el tiempo de las inversiones en infraestructuras previstas.

El ámbito internacional será cada vez más estratégico para las compañías: debe ser el

verdadero “motor” del crecimiento estas organizaciones.

Evolución del mercado hacia el concepto de “proyecto integral” y del “llave en mano”.

Crecimiento exponencial del cliente privado o público-privado.

Resulta cada vez más complicado trabajar desde España.

Incremento de la competencia: tanto por entrada de grandes firmas en España como por

fortalecimiento de los competidores locales de los países en vías de desarrollo.

Cambios en el contexto de las instituciones multilaterales: los fondos multilaterales

presentan cada vez una gestión más local, evolucionan hacia ayudas cada vez más

“desligadas”, confección de listas cortas con un máximo de dos empresas por país…

Protagonismo creciente de las Agencias de Cooperación como gestoras de fondos.

Cambios en la aplicación y distribución de los Fondos de Ayuda Externa de la Unión

Europea: cesión de la gestión a terceros organismos.

Aparición de nuevas modalidades de fondos que darán lugar a licitaciones: como el

Fondo de Infraestructuras UE-África, Fondo de Inversiones de Vecindad (FIV), Fondo

Euromediterráneo de Inversiones y Partenariado (FEMIP), Unión por el Mediterráneo…

Y como consecuencia, se ponen de manifiesto unas tendencias sectoriales orientadas hacia:

Concentración sectorial: ya que el sector de la ingeniería española se encuentra

enormemente atomizado y desestructurado, debería producirse una pequeña ola de

fusiones o compras por parte de distintas empresas

Concentración de mercados: es decir, a operar en cada vez a menos países (sólo aquellos

con mayor presencia y conocimiento local).

Reorientación hacia mercados desarrollados: para disminuir los riesgos de operación.

Implantación local y uso de recursos locales: de manera cada vez más numerosa y como

única vía para conseguir una cierta recurrencia en la contratación.

Pág. 83


Por lo que se refiere a las tendencias identificadas para la ingeniería española en el ámbito

internacional, cabría mencionar que los subsectores prioritarios son:

Civil: debido a planes diseñados por diferentes países, las ingenierías civiles no deberían

verse excesivamente afectadas en el corto o medio plazo a nivel internacional. Además, las

infraestructuras son hoy por hoy una prioridad reconocida para instituciones como el

Banco Mundial, el BID, el CRM (Reto del Milenio)…

Industrial: podría resentirse como consecuencia de las actuales circunstancias de mercado

(todavía bajos precios del petróleo, contracción de la demanda, dificultades para el acceso

a crédito…).

Edificación: negativo escenario el de los próximos años para esta actividad en España

dadas las actuales circunstancias del mercado. Necesidad de buscar oportunidades en el

exterior.

Con todo, y desde el punto de vista de las diferentes líneas de negocio, las prioridades parecen

seguir el siguiente orden:

Infraestructuras: fundamentalmente relacionadas con el transporte.

Energía: centrales térmicas, centrales nucleares, refinerías…

Medio ambiente.

Agua.

Por su parte, desde el punto de vista de los diferentes tipos de trabajos concretos que se

podrían demandar, las prioridades parecen seguir el siguiente orden:

Servicios intelectuales.

“Llave en mano”.

“Project management”.

Gestión de la financiación.

Por último, desde el punto de vista de los diferentes segmentos de clientes, las prioridades

identificadas por el propio sector en el ámbito internacional y para los próximo 3-5 años

parecen seguir el siguiente orden:

Instituciones públicas: fundamentalmente en el ámbito de las infraestructuras e

incluyendo la colaboración público-privada.

Fondos multilaterales: posiblemente los intereses y posibilidades reales de la ingeniería

española se concentre en los próximos años en: Banco Interamericano de Desarrollo,

Banco Mundial, Unión Europea y Corporación Andina de Fomento. A estos se les podría

unir en el medio-largo plazo el Banco Asiático de Desarrollo y todavía está pendiente de

explotar el potencial en el caso de Naciones Unidas, BEI, OTAN, BAfD…

Grandes empresas privadas: fundamentalmente en el ámbito de la energía (empresas

privadas o recién privatizadas). En el caso de las españolas habría que hacer especial

referencia a: REPSOL, ENAGAS, CLH, GAS NATURAL…

Pequeños clientes privados: creciente segmento de clientes con amplias necesidades en

zonas con déficit en el suministro energético…



Teniendo en cuenta dichas cuestiones, la distribución de oportunidades identificadas a nivel

internacional para el negocio de la ingeniería se puede sintetizar a través de la siguiente tabla

resumen:

Pág. 85


Por su parte, los principales mercados internacionales para la ingeniería española en función

de las oportunidades factibles existentes en el horizonte de los próximos 3-5 años bien podrían

ser los siguientes:

En consecuencia, se puede establecer el siguiente ranking en función del número de

segmentos de negocio que representan oportunidades factibles para la ingeniería española:

en primer lugar (con oportunidades factibles en los ocho segmentos de negocio considerados)

estarían Brasil, México, Golfo Pérsico y Turquía, en segundo lugar (7) Argelia y Perú; en tercer

lugar (6) Colombia e India, en cuarto lugar (5) Centroamérica y Balcanes, en quinto lugar (4)

Egipto, Vietnam y Rumanía; en sexto lugar (3) Angola, Marruecos, USA y Bulgaria; en séptimo

lugar (2) Túnez y Rusia; y en último lugar (1) estarían Libia, Canadá y China.



Durante el mes de septiembre del año 2010 se ha producido el anuncio hecho por el actual

presidente de los Estados Unidos de un plan dotado de unos 39.000 millones de euros (50.000

millones de dólares, equivalentes al 0,35% del PIB) destinados a crear empleo en

infraestructuras en un horizonte de 6 años.

De este modo Barak Obama propondrá al Congreso un “Banco de Infraestructura” para

incentivar obras tanto con capital privado como público. El plan pretende reformar 240.000

kilómetros de carreteras, construir y mantener 6.437 kilómetros en vías férreas y rehabilitar

240 kilómetros de pistas aéreas. Asimismo, pretende poner en marcha un sistema “NextGen”

que reduzca el tiempo de viaje y demoras en el transporte aéreo (mejoras en el sistema de

control del tráfico aéreo). Aunque todavía no se conoce cómo se va a financiar este nuevo

plan, fuentes de la Casa Blanca afirman que dicha financiación podría provenir de los

impuestos que pagan las compañías que explotan gas y petróleo.

El plan se desarrollará en línea con las inversiones ya realizadas en el marco de la “Ley de

recuperación”. Al mismo tiempo se prevé que modificará la manera en la que la

Administración americana invierte en transportes, cambiando el método de asignaciones

anterior a fin de mejorar la competitividad, la innovación y el rendimiento.

La iniciativa ha despertado el interés de empresas españolas ya implantadas en Estados Unidos

y que se beneficiaron del anterior plan de estímulo, como las constructoras ACS, Acciona, FCC,

Ferrovial, Sacyr y OHL.

Sin embargo, los resultados de las elecciones legislativas celebradas a principios de noviembre

hacen que los demócratas de Barak Obama precisen del apoyo de los republicanos para

aprobar dicho plan, algo que parece difícil. Además del plan de inversiones, el Gobierno de los

Estados Unidos estudia más medidas como la ampliación de los créditos fiscales a la I+D

empresarial.

Pág. 87


5. DIAGNÓSTICO SECTORIAL

En los apartados precedentes se ha llevado a cabo una extensa labor de definición,

descripción, dimensionamiento y caracterización del sector a nivel general, basada

fundamentalmente en la explotación de datos objetivos y cuantitativos.

Llegados a este punto, sin embargo, es momento de completar dicho trabajo con un análisis

basado en información de carácter más subjetivo y cualitativo. En definitiva, es momento de

llevar a cabo el diagnóstico en profundidad sobre el sector de la ingeniería en España a partir

de:

Las conclusiones del análisis cuantitativo previamente realizado para el dimensionamiento

y la caracterización sectorial: consultas a bases de datos, encuestas internas…

Las conclusiones del análisis cualitativo extraído del trabajo de campo realizado durante el

desarrollo del proyecto: entrevistas individuales, reuniones de trabajo en grupo…

Las formas de presentación de un diagnóstico de este tipo son múltiples y variadas. En

ocasiones se aborda diferenciando entre la perspectiva interna y la externa, en otras se expone

distinguiendo entre lo positivo y lo negativo, en otras se trata de explicar desde un enfoque

sistémico (diferenciando la situación de cada agente participante en el sistema sectorial)… No

obstante, el método elegido para presentar el diagnóstico sobre la ingeniería de consulta en

España se basa en una variable distinta que, dadas las circunstancias, es sin duda más

relevante a la hora de entender la situación actual del sector. En concreto, se tratará de

diferenciar entre las cuestiones de tipo estructural y las de tipo coyuntural, habida cuenta del

tremendo impacto que el sector está experimentado como consecuencia de la crisis

económico-financiera internacional.

5.1. DIAGNÓSTICO ESTRUCTURAL

En coherencia con el método seleccionado para la presentación del diagnóstico, el apartado se

inicia con la exposición de las características estructurales que han venido definiendo el sector

a lo largo del tiempo. En concreto, a continuación se pondrán de manifiesto las variables que

han caracterizado tradicionalmente el sector español de la ingeniería de consulta en cada una

de sus principales dimensiones:

La dimensión profesional: colectivo de personas que ejercen la profesión en España o

pretenden ejercerla en un futuro (cursando los estudios correspondientes).

La dimensión empresarial: empresas de ingeniería existentes en España.

La dimensión sectorial: agregación de las diferentes empresas de ingeniería españolas, así

como organizaciones que las representan.

Y la dimensión pública: entorno institucional más directamente vinculado con el sector, ya

sea como agente regulador o como licitador, así como de su propio marco de apoyo

público.



5.1.1. Dimensión profesional

Aunque es preciso partir de la evidencia de que los profesionales del sector no son

exclusivamente ingenieros, sino también, físicos, químicos, geólogos, biólogos…, la primera

cuestión estructural que habría que señalar con relación a los profesionales del mundo de la

ingeniería es la existencia más o menos constante en el tiempo de una cierta sequía de

vocaciones. Y es que la ingeniería como tal está perdiendo buena parte de su atractivo debido

a su inferior ratio “remuneración/esfuerzo” frente a otras profesiones. Y es que otras

ocupaciones en España requieren mucho menor esfuerzo para obtener la titulación y mucha

menor dedicación en horas para su ejercicio, estando igual o mejor remuneradas (esta última

circunstancia está dificultando incluso la incorporación de la mujer al sector, ya que la

exigencia de ese nivel de dedicación imposibilita prácticamente cualquier tipo de conciliación).

De todos modos, esta situación no resulta exclusiva de España. El primer informe mundial

sobre ingeniería que ha publicado recientemente la Unesco demuestra que a nivel

internacional la ingeniería pierde atractivo año tras año como profesión en los jóvenes. Según

parece, los estudiantes la consideran “aburrida”. Además, los jóvenes universitarios

consideran que las ingenierías son carreras muy duras, quizás demasiado duras para la

contraprestación económica con la que el mercado está recompensando ese esfuerzo

académico. Además, a los ojos de muchos estudiantes del siglo XXI, parece una ocupación

“poco ecológica” en un mundo en que lo verde no sólo marca diferencias a la hora de

consumir productos, sino que ha comenzado a servir de criterio para descartar carreras. Éstos

son algunos de los argumentos que parecen estar detrás del creciente déficit de ingenieros

que una buena parte de los países de economía desarrollada han comenzado a experimentar

en sus mercados laborales.

En concreto, los datos de la Unesco revelan una tendencia decreciente en el interés por elegir

la ingeniería como campo de desarrollo profesional y, si bien reconoce que el número de

estudiantes en especialidades de ingeniería ha aumentado a nivel mundial en cifras absolutas,

los porcentajes de matriculados en ellas están disminuyendo con respecto a los observados en

otras disciplinas de estudio. Así, en Japón, Noruega, los Países Bajos y la República de Corea,

por ejemplo, se han registrado desde finales del decenio de 1990 disminuciones del número de

estudiantes de ingeniería que van del 5% al 10%. Ese mismo déficit se refleja también en el

mercado laboral, como es el caso de Alemania donde ese déficit se cifra en más de 30.000

ingenieros, de Dinamarca donde para 2020 su mercado de trabajo registrará un déficit de

14.000 ingenieros… De hecho, incluso en España las ingenierías aparecen en el catálogo de

ocupaciones de difícil cobertura que publica el Servicio Público de Empleo y que deben

cubrirse a través de la contratación en origen de profesionales extranjeros.

Pág. 89


Otra característica estructural del sector de la ingeniería en España hasta el estallido de la crisis

actual, fue el problema que se encontraron las empresas para la incorporación de los

profesionales necesarios a precio competitivo en los momentos de alta carga de trabajo, lo

cual acabó provocando también:

“Hiperinflación” salarial: se trataba de una inflación específica en los recursos humanos

que afectaba especialmente al colectivo de ingenieros de caminos e ingenieros técnicos y

que provenía en buena medida de la burbuja que estaba experimentando el sector de la

construcción (a cuyas empresas poco les suponían esos salarios dadas las cifras de negocio

de que disfrutaban).

Altas tasas de rotación: ya que por una parte los jóvenes se sentían más atraídos por las

excelentes condiciones del sector de la construcción que por el interesante trabajo

desempeñado en las ingenierías y, por otra parte, también se producía una rotación

dentro de las empresas del propio sector de la ingeniería desde la periferia hacia las

grandes ciudades en búsqueda de mayores oportunidades de desarrollo profesional.

Tradicional incorporación al sector de la ingeniería de profesionales nacionales con otras

titulaciones (geólogos…) e incluso de personal extranjero.

En todo caso, lo que resulta innegable es la notable capacidad técnica y humana de los

profesionales del sector. Así, por una parte, debe destacarse su elevada cualificación técnica, a

la cual se debe unir su fuerte capacidad de trabajo, su gran potencial para la gestión de

proyectos y sus importantes facultades para la resolución de problemas. De igual modo,

destacan también en el resto de las principales competencias profesionales ligadas a la

capacidad humana, como es el caso de su adaptabilidad a diferentes ambientes o entornos de

trabajo, su potencial para generar confianza en los clientes o su gran capacidad creativa.

Con todo, si bien resulta evidente que los recién titulados disponen de una buena capacitación

técnica y demuestran una gran capacidad de aprender, lo cierto es que no están preparados

para ser productivos de manera inmediata en su trabajo. De hecho, el período medio de

cualificación de un profesional dentro de una empresa de ingeniería tras abandonar el sistema

educativo es elevado.

Y es que la formación universitaria se considera en ocasiones escasa y la capacitación práctica

muy limitada. Se podría decir que se adquiere realmente a posteriori mediante el desarrollo

profesional y los cursos de postgrado que se realizan. En definitiva, la base técnica de los

profesionales del sector suele ser satisfactoria, aunque precisan de:

Formación específica de carácter técnico.

Formación en capacidades y habilidades: gestión de equipos, gestión de proyectos,

gestión económica, comunicación…

Adaptación adicional al mundo de la empresa.



Así pues, sobre la base de un buen material humano, es necesaria una formación inicial y

continua por parte de las empresas que implica un coste importante y cuya incidencia se

agudiza en casos de no continuidad del profesional en la compañía. Con relación a esta

formación adicional o continua, lo cierto es que existe una importante oferta aunque con un

interés relativo. De hecho, en muchas ocasiones el nivel de los profesores que imparten los

cursos es inferior al del personal que asiste por parte de las empresas, lo cual exige

replantearse seriamente el tema y apostar por cursos de calidad en áreas de verdadera

utilidad.

Por otra parte, las empresas del sector suelen encontrarse con importantes dificultades a la

hora de incorporar los perfiles profesionales que se requieren para el negocio internacional

(tanto dentro como fuera de sus organizaciones). Esto se debe a la escasa disponibilidad para

participar en proyectos en el exterior que muestran los profesionales españoles, ya que:

Por una parte, en España se disfruta de un excelente nivel de vida al que no se está

dispuesto a renunciar con facilidad.

Por otra parte, el español suele caracterizarse por estar familiarmente muy enraizado.

Y, finalmente, porque suele tratarse de profesionales muy asentados, que disfrutan ya de

un alto reconocimiento, de un buen puesto y de un satisfactorio nivel salarial.

Por todo ello, y salvo el personal más joven, los profesionales de las empresas de ingeniería

suelen manifestar escasas intenciones de salir al mercado internacional, todo ello al margen de

la reducida vocación existente ya desde un inicio.

Unido a lo anterior, es preciso reconocer que continúa existiendo un déficit estructural en

materia de idiomas. De hecho, a pesar de todos los avances, disponer de un profesional que

domine varios idiomas sigue constituyendo un verdadero lujo en el sector. Consiguientemente,

es fácil comprender por qué las empresas no encuentran profesionales que cumplan el perfil

requerido para operar en el mercado internacional en términos de conocimiento técnico,

experiencia internacional, capacidad de gestión, dominio de idiomas… Otro ámbito en el que

los profesionales manifiestan un reducido grado dominio es en el campo de la I+D+i.

5.1.2. Dimensión empresarial

Por lo que se refiere a la situación general de las empresas de ingeniería en España, la primera

cuestión que llama la atención cuando se analiza en términos generales es su elevado grado

de desestructuración y desequilibrio. En concreto, destaca la fuerte concentración del número

de empresas en el subsector de la ingeniería civil, de la facturación en el subsector de la

ingeniería industrial, de la actividad en los negocios tradicionales de la ingeniería (escasa

participación en los nuevos modelos de negocio concesionales, del “llave en mano”…) o de la

distribución geográfica en la Comunidad Autónoma de Madrid, así como la dependencia

generalizada de la licitación pública, la limitada actividad en el exterior o la concentración de

ésta en los países de América Latina.

Pág. 91


La segunda cuestión que destaca cuando se analiza en términos generales la situación de las

empresas de ingeniería en España es su elevado grado de atomización. En concreto, menos

del 2% de las compañías del sector pueden ser clasificadas como “Gran Empresa” mientras

que, por el contrario, el 44% se encontrarían en la categoría de “Microempresa” y el 54% en la

de PYME.

En paralelo a dicha clasificación por tamaño, se puede llevar a cabo también una clasificación

de las empresas según su “identidad” donde se comprobaría que:

Por una parte, existe un reducido número de sociedades mercantiles de gran tamaño que

cuentan con una estructura de capital social independiente (inversores, instituciones,

corporaciones…), claramente diferenciada de la gestión de la sociedad y de la gestión de

la producción.

Por otra parte, existe un amplio número de empresas medianas (incluso medianas-

grandes) donde ya no se produce esa independencia entre funciones, sino que existe una

clara confusión o falta de delimitación entre ellas.

Y, finalmente, existe una gran masa de pequeñas empresas donde ya no existen escalones

ni diferencias de ningún tipo entre patrimonio familiar-empresarial, gestión,

operaciones…

De hecho, gran parte de estas PYME’s (e incluso alguna de las grandes firmas del sector) son a

efectos prácticos “empresas familiares" y casi “unipersonales” en el sentido de:

Acusada dependencia respecto a sus fundadores o actuales propietarios. En ocasiones,

incluso suele faltar una estructura formal de sucesión.

Presencia de personas de la familia dentro de las estructuras de gestión.

Operativa basada en las relaciones personales del empresario.

Marcada tendencia al personalismo en la gestión. Este hecho dificulta también los

procesos de cooperación y concentración sectorial, constituyendo incluso un serio

hándicap a la entrada de capital.

Fuerte resistencia al cambio…

Como consecuencia de este tipo de situaciones (pequeño tamaño, características de empresa

familiar…), buena parte de las ingenierías españolas adolecen todavía de un limitado grado de

profesionalización en su gestión. Y es que muchas de las firmas de ingeniería han surgido

como respuesta a una iniciativa personal de uno o varios ingenieros que se rodean de un grupo

de colaboradores y que acaban operando más como un “gran estudio de ingeniería” que como

una verdadera empresa de servicios profesionales. Posiblemente por ello exista de inicio una

cierta carencia de formación económica en los empresarios del sector, aunque también es

cierto que la formación del ingeniero como empresario no es especialmente deficiente, por lo

que, a pesar de todo, la gestión de las empresas del sector es razonablemente buena.



En términos generales, el grado de excelencia en la gestión empresarial es también

notablemente bajo en ámbitos como:

Ámbito comercial: en este caso, es preciso partir de la premisa de que buena parte de las

ingenierías (especialmente las que operan en el ámbito civil) están focalizadas casi

exclusivamente al mercado de las licitaciones públicas, por lo que siempre han

desempeñado un papel más reactivo que proactivo en el plano comercial (se podría decir

que están más acostumbradas a que les compren que a vender). De hecho, como nunca se

ha considerado necesario disponer de una potente estructura comercial, lo cierto es que la

gran mayoría de las compañías de este tipo no incluyen tan siquiera en su organigrama la

figura de la dirección comercial.

Ámbito de los recursos humanos: dado que tampoco se han aplicado suficientemente

políticas activas de recursos humanos. En España, los mejores profesionales desde un

punto de vista técnico suelen acabar en puestos de gestión o de dirección, cargo para el

que no siempre reúnen el resto de las condiciones y que, en todo caso, supone una

evidente pérdida de capacidades técnicas para el conjunto de la organización (no sucede

así en otros países donde se les reconoce y se les premia como técnicos).

Ámbito de los procesos productivos: ya que, si bien las empresas son capaces de prestar

servicios con notable calidad técnica en cuanto a la solución propuesta, todavía existe un

cierto grado de ineficiencia en los procesos que se traducen en sobrecostes o sobreplazos.

Aplicación de herramientas de gestión: se trata de un ámbito en el que se ha mejorado

significativamente, pero donde todavía se ponen de manifiesto numerosas deficiencias. En

realidad, y aunque existen determinadas herramientas genéricas (ERP…), lo cierto es que

son escasas las desarrolladas específicamente para el sector y todavía más escaso su uso

real.

Afortunadamente, la tendencia de las firmas del sector es a dejar de ser una empresa familiar

y avanzar cada vez más hacia la profesionalización. Y es que, como cualquier empresa, las

ingenierías deben asegurar su continuidad más allá de sus fundadores, por lo que no suelen

contemplar la estructura familiar a largo plazo, sino que procuran ir profesionalizando

progresivamente determinadas funciones de su organización. Bien es cierto que el mejor

momento para abordar este tipo de cambios es en las fases de crecimiento del negocio

porque, en caso contrario, la contratación de profesionales se encuentra condicionada y el

empresario continúa asumiendo dichas funciones como ya había venido haciendo

tradicionalmente.

Además, este escenario general no debe ocultar ni restar importancia a la existencia de un

relevante número de grandes empresas (e incluso de PYME’s especializadas) que disfrutan

de un más que satisfactorio grado de excelencia en la gestión, al lado de una fuerte

capitalización y sólido respaldo financiero.

Pág. 93


A este respecto, la enorme mayoría de las pequeñas y medianas empresas del sector de la

ingeniería se caracterizan por presentar una limitada capacidad financiera dado que:

Se opera en un negocio con fuertes rigideces, ya que los precios vienen fijados en buena

medida por las condiciones del licitante mientras que los costes (básicamente laborales)

son los de mercado y no siempre se pueden repercutir en el precio. Como consecuencia,

las tarifas de mercado son generalmente bajas y, lógicamente, los márgenes también.

El análisis de ratios económico-financieros de sus balances representa un sector

caracterizado por su baja capitalización y relativamente elevado endeudamiento.

Además, las ingenierías se encuentran situadas en un eslabón complicado dentro de su

cadena de valor, ya que: tienen poca influencia en el precio, experimentan elevados

períodos de cobro (nunca baja de tres meses y puede llegar a cinco o más) mientras que

no disponen de proveedores a los que aplicar altos períodos de pago…

Todo ello acaba generando también importantes problemas de tesorería.

Por otra parte, conseguir un aval para una licitación constituye una dificultad cada vez mayor.

De hecho, la simple existencia de un sistema de avales provisionales incrementa ya de por sí la

deuda de las empresas de manera notable sin tener demasiado sentido, ya que se exigen

cuando todavía no se ha adjudicado el contrato.

Sin lugar a dudas, estos problemas financieros limitan enormemente la capacidad inversora

del sector, lo cual frena los procesos de crecimiento o expansión. Y es que resulta posible

crear una empresa con recursos financieros limitados, pero no hacerla crecer. Además, las

empresas de ingeniería suelen nacer con pocos recursos y para crecer precisan de nuevas

aportaciones. El problema es que:

La rentabilidad en el sector es baja, por lo cual difícilmente pueden hacerlo con recursos

propios.

El acceso al crédito suele resultar siempre complicado para empresas con baja

capitalización y endeudamiento relativamente elevado como es el caso de las ingenierías.

También existe la posibilidad de acudir a capitales externos pero, como ya se ha

comentado, el acusado personalismo lo dificulta notablemente.

En todo caso, estas carencias no deben encubrir la acreditada capacidad del sector para

desarrollar trabajos con una elevada calidad técnica, su más que satisfactorio servicio de

atención al cliente e incluso su potencial para poder ofrecer servicios especializados y

personalizados. Al hilo de esta última cuestión, conviene tener en cuenta que la alta

especialización de algunas empresas les está permitiendo competir con éxito a pesar de su

limitado tamaño y músculo financiero.

Gracias a ello, no es de extrañar que las ingenierías españolas gocen de una notable

experiencia en un mercado nacional ya de por sí altamente competitivo. Y precisamente

gracias a que se encuentran habituadas a operar en un entorno de fuerte competencia

interna, así como a la existencia de ciertos factores de competitividad en los que apoyarse

para su operativa a nivel internacional (elevada calidad técnica, excelente relación calidad-

precio…), lo cierto es que se trata de compañías con potencial para poder ser competitivas a

nivel global.



No en vano, cada vez es más nítido el interés creciente en materia de internacionalización

dentro del sector. De hecho, la ingeniería es uno de los sectores que más activo se ha

mostrado en materia de internacionalización, materializado en cuestiones como la progresiva

incorporación de recursos especializados, en la apertura de una más que relevante red

internacional de filiales o delegaciones y, consiguientemente, en una cada vez más

importante experiencia a nivel internacional que facilita la disposición de un número

creciente de referencias en este campo. Todo ello ha permitido a este colectivo de empresas

disfrutar de una progresiva apertura de nuevos mercados en el ámbito internacional, así

como de un considerable grado de éxito en los mencionados procesos de

internacionalización (en concreto, se estima que el porcentaje de empresas que han

pretendido operar en el mercado internacional y que continúan haciéndolo es

aproximadamente del 95%). Sin embargo, al lado de las grandes firmas del mundo de la

ingeniería se encuentra un número muy elevado de PYME’s del sector caracterizado por:

Falta de tamaño y recursos suficientes para acometer con garantías un proceso de

internacionalización.

Falta de cultura y experiencia general en materia de negocios internacionales, lo cual

genera también una relativa falta de apoyo por parte de las propias empresas a los

responsables del negocio internacional, así como un enfoque de internacionalización de

carácter más oportunista que estratégico.

Limitado conocimiento del mercado internacional e incluso un relativo desconocimiento

de los instrumentos de apoyo a la internacionalización.

Limitadas referencias internacionales, lo cual genera un círculo vicioso al provocar que la

falta de referencias internacionales les dificulte la consecución de contratos en el exterior

y esto a su vez les impide alcanzar las necesarias referencias.

En todo caso, las ingenierías españolas que operan a nivel internacional sí han sabido

aprovechar el “efecto arrastre” generado por parte de las grandes empresas españolas de

otros sectores (constructoras, energéticas…), así como apoyarse muy eficazmente en los

fondos gestionados por instituciones multilaterales (en especial los pertenecientes a la Unión

Europea, al Banco Interamericano de Desarrollo, al Banco Mundial y a la Corporación Andina

de Fomento), los cuales han permitido incluso al sector llevar a cabo una intensa y valiosa

labor en el ámbito de la cooperación al desarrollo (ofreciendo una ingeniería privada de alta

calidad en países en vías de desarrollo) durante más de diez años y sin prácticamente ayuda

alguna para ello.

También resulta interesante hacer mención al aspecto de la innovación y la tecnología. Y es

que la innovación debe considerarse consustancial al propio ejercicio de la ingeniería, dada

su función de “aplicar el ingenio para resolver problemas con recursos escasos”, lo cual es

prácticamente equivalente a “innovar”. En este sentido, la propia problemática de los

proyectos incorpora la exigencia de una cierta innovación que se procura abordar pero que en

muy pocos casos culmina con la adopción de una sistemática estudiada y estructurada de

innovación, ya que pocas veces se le puede dedicar el tiempo y los recursos que requeriría.

Pág. 95


Además, existe un relativo desajuste entre la oferta y la demanda de innovación que se pone

de manifiesto por ejemplo a través del limitado grado de relación del sector con todo el

entorno científico-tecnológico en general y con la universidad en particular.

A pesar de todo, el sector está innovando y aprovechando las nuevas tecnologías en la

medida de sus posibilidades. Lógicamente, no está colaborando en la realización de la I+D

sectorial porque no opera con márgenes suficientes para aplicarlos a la investigación más

básica. Como máximo, la innovación está alcanzando a la organización interna, la tecnología

informática, la optimización de procesos…, es decir, a la innovación y al desarrollo tecnológico.

Evidentemente, la apuesta es mayor por parte de las empresas con mayor visión estratégica.

De ahí que la ingeniería española sea puntera en diferentes ámbitos, aunque no de manera

generalizada (sólo unos pocas ingenierías se podrían considerar “excelentes” en esta materia).

En todo caso, el nivel tecnológico es muy equiparable al de los países más avanzados.

5.1.3. Dimensión sectorial

La primera cuestión que se advierte al aproximarse al mundo de la ingeniería desde una

perspectiva sectorial es que, hoy por hoy y a diferencia de lo que ocurría en otras épocas,

existe un verdadero sector de la ingeniería, en buena medida gracias a la presencia activa de

unas patronales que realmente tienen capacidad para representar al sector y que son

reconocidas institucionalmente para el desempeño de dicha función. Otra cuestión es que,

cuantitativamente hablando, las organizaciones empresariales del sector presenten todavía

una relativa falta representatividad. Así por ejemplo, desde una perspectiva cuantitativa

TECNIBERIA agrupa únicamente al 10% de las empresas activas identificadas a nivel nacional, si

bien sus empresas representan el 43% de la facturación y el 60% de los empleados en el

sector.

Por otra parte, y tal como ya se comentó al analizar la “dimensión empresarial”, la otra

cuestión que es preciso señalar sobre la situación general del sector de la ingeniería española

es su acusado grado de atomización. En concreto, dicha situación se evidenció ya al

comprobar que más del 98% de las empresas del sector pertenecen a la categoría de PYME’s

(sólo un 1,85% estarían en la categoría de “Grandes Empresas”) o al poner de manifiesto que

las diez primeras empresas en facturación suponen el 48,5% del total, las cincuenta primeras el

70% y las 100 primeras más del 77%.

Esta situación hace que el sector de la ingeniería española se caracterice por presentar un

elevado número de empresas de tamaño más bien pequeño comparado con las grandes

ingenierías internacionales. Este problema de carácter estructural se contrapone sin embargo

a lo ocurrido en el sector de los contratistas, donde sí se produjo un proceso de concentración

(fusiones…) para disfrutar de mayor dimensión.



En buena medida, el crecimiento del sector a todos los niveles (número de empresas,

facturación…) se ha debido al exitoso ciclo de quince años transcurridos desde el año 1993

hasta el 2007 (fin de la anterior crisis, recuperación económica, fuerte inyección de fondos

comunitarios…) hasta entonces nunca experimentando, el cual estimuló también la progresiva

creación de nuevas empresas. Y es que las reducidas barreras de entrada-salida existentes

hacen que las empresas del sector puedan aparecer y desaparecer con relativa facilidad en

circunstancias normales. De hecho, incluso las anteriores crisis han seguido alimentando ese

proceso ya que, ante las dificultades para encontrar trabajo, muchos profesionales han optado

por crear sus propias empresas (esa es la experiencia de lo sucedido en 1980, 1992…).

Fruto de este proceso, se pueden diferenciar con claridad varios niveles de empresa: el de las

grandes compañías, las PYME’s del sector y las empresas del tipo “mesa camilla” (importante

competencia desleal), es decir, pequeñas empresas, muchas veces individuales, que realizan

trabajos de pequeña dimensión incluso desde domicilios particulares.

Lógicamente, para terminar con esta atomización (que genera importantes problemas de

competitividad) sería necesario abordar verdaderos procesos de concentración en el sector.

Sin embargo:

Resulta complicado avanzar en dicho proceso como consecuencia del ya comentado nivel

de personalismo existente en la mayoría de las empresas del sector.

Sí se han producido algunas experiencias en los últimos años, pero mayoritariamente se ha

tratado de grupos internacionales que han adquirido compañías españolas.

En todo caso, se tiene la percepción de que la rivalidad en el sector es la adecuada, llegando a

darse incluso colaboraciones entre empresas en momentos puntuales.

Y es que, a pesar de todo, la ingeniería española constituye un sector altamente competitivo

donde se hacen bastantes cosas, bastante bien y bastante barato aunque eso sí, sobre la base

de ir ajustando progresivamente la calidad y los precios mediante reducciones de los

márgenes. La atomización, el excesivo foco en las cuestiones del corto plazo, la orientación

hacia la demanda interior dependiente principalmente de la licitación pública…, todo ello ha

facilitado también la generación de una intensa competencia sectorial en precio en el

contexto del mercado interno.

No obstante, al tratarse de un sector habituado a esta fuerte competencia interna, es capaz de

ofrecer una satisfactoria relación calidad-precio a nivel internacional, a lo que se podría añadir

su relativa ventaja en costes frente a determinados países desarrollados.

En este punto, el verdadero problema ocasionado por la atomización y la fuerte competencia

en precio es la generación de una imagen sectorial poco acorde con la de un servicio de

calidad. Para empezar, España es de por sí un país donde se valoran poco los servicios técnicos

pero es que, además, hoy por hoy la ingeniería es un sector poco reconocido tanto social

como económicamente hablando.

Pág. 97


En ocasiones, llega a parecer “invisible”, ya que ni sus profesionales cuentan con la “firma

personal” de otras ocupaciones (arquitecto…), ni sus empresas con el “prestigio empresarial”

de las compañías de otros sectores (constructoras…).

El resultado es que la ingeniería ha ido perdiendo cada vez más aprecio como actividad,

perdiendo valor tanto en honorarios, como en reconocimiento social. Tanto es así que,

excepción hecha de las ingenierías que prestan determinados servicios como el “project

management” o la dirección de obra, existe un cierto riesgo de que el mercado llegue a

considerar la ingeniería como una verdadera “commodity” (simple generación de planos e

informes).

Lógicamente, esto ha llevado también a que la ingeniería acabe por convertirse en un servicio

mal pagado en España, y eso tanto si se le compara con otros servicios profesionales

(abogados, consultores…), como si se le compara con la situación del mercado de la ingeniería

en otros países. Así, por ejemplo, en Alemania la ingeniería supone entre el 10% y el 12% del

contrato del proyecto, mientras que en España sólo llega al 4% en los mejores casos.

Esta situación resulta especialmente curiosa cuando se cae en la cuenta de que un ingeniero

tiene la misma responsabilidad (civil, penal, económica…) que cualquier otro facultativo y, sin

embargo, su precio es prácticamente el de las ya mencionadas “commodity” (nadie contrataría

al médico o al abogado más barato ante un problema grave).

De igual modo, lo cierto es que la imagen del sector a nivel internacional es limitada aunque

haya mejorado notablemente. Entre los factores que la han condicionado se encuentran:

En primer lugar, la imagen general del país, más asociada a otros sectores económicos

(turismo, construcción, industria agroalimentaria…).

En segundo lugar, el retraso en la expansión internacional de estas empresas (excepción

hecha de algunas grandes compañías del sector) ha provocado que exista un cierto

desconocimiento de la calidad ofrecida por las ingenierías españolas, así como sobre su

alta especialización, factores que suponen unas de sus principales ventajas comparativas.

En tercer lugar, la aplicación a nivel internacional del tradicional mecanismo de

competencia interna basado en una política de precios bajos no ayuda precisamente a

generar una imagen de calidad, de vanguardia tecnológica y conocimiento asociado al país

(como ocurre con británicos, franceses…).

En cuarto lugar, la tradicional selección de mercados de las ingenierías españolas ha

generado la “etiqueta” de que sólo trabajan en países en desarrollo, lo cual se asocia con

entornos más sencillos pero de mayores riesgos dada la existencia de menos regulación,

menos trasparencia, menos competidores…

Por todo ello, lo cierto es que una ingeniería española tiene que esforzarse mucho más que las

de otros países para demostrar que puede desempeñar con absoluta excelencia técnica su

misión. En definitiva, resulta evidente que existe una falta de concienciación sobre la

relevancia del sector español de ingeniería, tanto a nivel nacional como internacional, cuando

en realidad debería constituir la “punta de lanza” a través de la cual podrían acceder empresas

de otros sectores (constructoras, bienes de equipo...).



Con todo, y tal como ya se ha comentado, la imagen de la ingeniería española en el mundo ha

ido mejorando progresivamente, en parte por factores propios (excelencia técnica, buena

relación calidad-precio, cualidades humanas…) y en parte por factores ajenos como, por

ejemplo, gracias al liderazgo español en determinados sectores conexos al mundo de la

ingeniería (concesiones, energías renovables, alta velocidad…). No en vano, en los próximos

años coincidirán en España dos iniciativas sectoriales de gran calado internacional como la

organización conjunta FIDIC-TECNIBERIA de la 100ª Conferencia de FIDIC en 2013 en

Barcelona y la designación de Madrid como “Centro Mundial de Ingeniería”.

5.1.4. Dimensión pública

Con relación al sector de la ingeniería, la Administración Pública desempeña un cuádruple

papel o función:

Por una parte, se trata de un cliente de gran relevancia.

Por otra parte, se trata de un agente regulador y normativo.

También opera como un agente más del sector de la ingeniería a través de determinadas

empresas públicas.

Y, finalmente, se trata también de un elemento de dinamización y promoción sectorial.

En cuanto a la primera de las facetas, la de cliente, lo cierto es que la inversión en ingeniería

en España no alcanza el 5% del volumen de obra civil, cuando en los países más maduros se

sitúa en el 10%. De igual manera, la demanda interna de servicios de ingeniería en España

apenas alcanza el 0,9% del PIB en tanto que la inversión mínima en los países desarrollados

supera el 5% del PIB. En consecuencia, se puede comenzar afirmando que la Administración

Pública en España invierte poco en ingeniería. Por si esto fuese poco, a este hecho habría que

unirle también otros aspectos como:

La aplicación del perverso sistema de “subasta” u otros equivalentes en la práctica

dentro de los procesos de licitación pública que, ante la preponderancia de la variable

económica frente a otros criterios de tipo técnico o de solvencia a la hora de adjudicar,

conduce irremediablemente a continuos episodios de “guerra de precios” entre las

ingenierías con sus consiguientes perjuicios para el sector y para el cliente (en términos de

calidad del trabajo finalmente presentado).

El ya explicado sistema de avales provisionales que se exigen cuando todavía no se ha

adjudicado el contrato y que supone un contratiempo más para las empresas de ingeniería

al incrementar su ya de por sí notable nivel de deuda.

La desaparición de las “clasificaciones” de empresas para las licitaciones en el caso de las

ingenierías, cuando se trata de un requisito para UTE’s en contratos de servicios.

Pág. 99


En cuanto a la segunda de las dimensiones de las Administraciones Públicas con relación al

mundo de la ingeniería, es decir, como agente “regulador”, lo cierto es que el sector es en

cierta medida “víctima” del Estado de las Autonomías. La cuestión es que cada Comunidad

Autónoma suele acabar generando una normativa diferente a partir de la legislación de base

publicada inicialmente por el Ministerio correspondiente, lo cual provoca una importante

fragmentación y descoordinación que multiplica las dificultades operativas de las empresas

según la Comunidad Autónoma en que esté operando en cada momento. Uno de los

subsectores donde esta situación se produce de manera más evidente es el campo de la

edificación. En este ámbito, existe ya de por sí numerosa reglamentación, pero ésta se amplía

y complica todavía más en su despliegue autonómico. Cada Administración Autonómica trata

de particularizar lo más posible la normativa general, incluso en aspectos tan concretos como

el número de profesionales exigidos en la región, los años de experiencia… También ocurre lo

mismo a la hora de aplicar el Código Técnico de la Edificación o en materia de contratación. De

hecho, cada Administración elabora los pliegos a su manera (Justicia, Sanidad, Educación…),

encontrándose muy fragmentada y muy desordenada salvo la normativa técnica básica.

Por su parte, en el ámbito del medio ambiente la normativa también es diferente en cada

Administración. Sobre todo en aire, ruidos, contaminación…, aunque no tanto en agua,

depuraciones… De hecho, fuera del vector “agua”, la Administración no es cliente en el campo

medioambiental, sino regulador del trabajo con terceros clientes.

El tercero de los roles que representa el entorno público en el ámbito de la ingeniería es el de

“competidor”. De hecho, el sector suele criticar con cierta frecuencia lo que considera

situaciones de competencia desleal. La más clara es la que se produce desde la Universidad, la

cual se califica como totalmente injustificable, aunque también se critica la experimentada

desde las empresas públicas del sector, las cuales siguen creciendo, contratando y

subcontratando.

Por lo que se refiere a la cuarta faceta de las Administraciones Públicas hacia el sector, es

decir, la de elemento de dinamización y promoción sectorial, se puede hacer mención por

ejemplo a ámbitos como el apoyo a la internacionalización o al fomento de la innovación y el

desarrollo tecnológico.

Así, en materia de fomento de la internacionalización, el primer tema que genera serias dudas

a los empresarios del sector es su propia “arquitectura institucional” ante la constancia de la

descoordinación existente entre los diferentes agentes con responsabilidad en este ámbito.



Con todo, esta “arquitectura institucional” está en disposición de poder ofrecer un cierto

apoyo al sector de la ingeniería española. Así por ejemplo, el sector reconoce que:

A lo largo de los últimos veinte años ha mejorado notablemente el apoyo diplomático, en

el sentido de que cada vez hay más embajadores o agregados comerciales con

“sensibilidad comercial”, especialmente ante temas concretos y puntuales.

Hasta el año 2008 se podría llegar a afirmar también que la ingeniería había sido uno de

los sectores más privilegiados por parte del ICEX, tanto desde el punto de vista del

presupuesto dedicado a su apoyo como desde la perspectiva del “efecto arrastre” que en

todo momento ha tratado de generar el personal del Instituto hacia el conjunto del sector.

Sin embargo, lo cierto es que, por unas razones o por otras, el apoyo institucional es limitado

desde cualquiera de los entornos (político, diplomático o económico). Dos de los casos más

dolorosos para el sector ha sido la cesión al BID de los fondos asignados por el Gobierno

Español para cooperación en el área del “agua” en Latinoamérica (con lo cual la ingeniería

española tendrá que competir duramente por esos fondos) y el de la Agencia Española de

Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) cuya visión pro-ONG le ha venido

condicionando en el sentido de que toda su actividad se canalizaba a través de estas entidades

y casi nada a través de empresas privadas pero es que, además, es conocido que los pocos

proyectos que licitan entre el sector privado se lo está adjudicando a firmas de otros países.

Esto constituye un importante lastre para el sector, sobre todo cuando se tiene en cuenta

que:

Cada vez más fondos van a ser gestionado a través de las Oficinas Técnicas de Cooperación

(OTC's).

Las agencias de otros países (especialmente el caso de alemana, la americana o la

francesa) actúan como verdaderos gestores de negocios y no como ONG’s. De hecho, la

GTZ alemana en ocasiones hasta licita en primera persona). En el caso español, lo cierto es

que por el momento no existe ni capacidad ni interés en hacerlo.

Otro ámbito de preocupación para el sector es el relacionado con el apoyo diplomático a

través de las Embajadas españolas en el exterior. En este caso, y a pesar de la evidente mejora

experimentada en las últimas décadas, lo cierto es que todavía son pocos los embajadores

que se aproximan al mundo de la empresa y, cuando esto ocurre, su interés se centra

principalmente en los grandes contratos. Por otro lado, las empresas ponen de manifiesto

también las carencias en el momento de solicitar a las embajadas información específica sobre

la situación del sector en un determinado país, sobre el “quién es quién”, posibles

competidores, potenciales aliados…, ya que se trata de información que por lo general no se

dispone en las embajadas españolas. Todo ello supone un notable perjuicio para el sector,

sobre todo cuando se analiza desde un punto de vista comparativo, puesto que las ingenierías

de otros países sí disfrutan de un fuerte apoyo e incluso de un continuo acompañamiento por

parte de los agregados comerciales de sus embajadas.

Pág. 101


Tampoco lo que se podría denominar el “lobby español en el exterior” (entendido como el

entramado asociativo de los empresarios españoles en el exterior) suele prestar apoyo a estas

cuestiones, sino que suelen ver más los defectos que las virtudes de los proyectos. Incluso

esta falta de apoyo se detecta en los profesionales españoles que trabajan directamente en las

instituciones multilaterales contratantes.

Las otras dos cuestiones que sobresalen con relación al apoyo público a la

internacionalización son, por una parte los limitados recursos disponibles (tanto económicos

como humanos) y por otra la inadecuación de determinados instrumentos existentes. Por lo

que se refiere a la limitación de recursos, la primera debilidad que advierten las empresas del

sector de la ingeniería es el escaso y decreciente presupuesto económico de que disponen las

instituciones competentes en la materia, a pesar de la excelente voluntad de colaboración

con que cuentan para el desarrollo de sus funciones en el contexto del sector. Incidiendo en

ello se podría mencionar también la desaparición (por exigencia de la Unión Europea) de las

deducciones fiscales a la internacionalización y la exportación que existieron en los años 2007

y 2008.

Por lo que se refiere a las limitaciones en recursos técnicos o humanos de los organismos

competentes en materia internacional, se podrían describir al menos las siguientes:

Por una parte, faltan medios en las diferentes oficinas españolas en el exterior (ICEX…).

Por otra parte, la AECID es una organización mucho más joven y débil que las agencias de

otros países. Además, cuenta con escaso personal y, sobre todo, con escaso personal con

experiencia como gestor de negocios o proyectos.

Y, por último, destaca también la falta de recursos para gestionar y tramitar la

identificación de proyectos, su presentación y su seguimiento en el caso de las

convocatorias de propuestas de la Comisión Europea para subvenciones a entidades sin

ánimo de lucro. En este campo, España está a años luz de la capacidad que despliegan

otros países para movilizar recursos, a pesar de que no faltan entidades de esta naturaleza

(ADIF, Puertos del Estado, Metro de Madrid, CIEMAT, Confederaciones Hidrográficas, IDAE,

CDTI...).

En cuanto a la relativa inadecuación del apoyo público existente en el ámbito de la

internacionalización, la primera cuestión que surge es que, al margen de que los recursos

presupuestarios en esta materia serán cada vez menores, lo cierto es que la falta de agilidad

burocrática que demuestran en algunos casos los hacen realmente ineficaces para el logro de

sus objetivos. De hecho, muchos empresarios del sector de la ingeniería reconocen que el

marco de apoyo público a la internacionalización existente en España no es muy diferente al

presente en otros países europeos pero que, sin embargo, sí se aplican con unos peores

tratamientos fiscales y con una operativa mucho más lenta.



En líneas generales, el sector pone también de manifiesto tanto la existencia de un fuerte

déficit en materia de “complicidad” por parte de las instituciones públicas, como un escaso

grado de adecuación de los instrumentos diseñados para el fomento de la

internacionalización. Así, los FEV se consideraban totalmente inadecuados como instrumentos

de apoyo a la internacionalización del sector. De hecho, eran marginales, complejos, de escasa

utilidad (sólo el 1% se materializan), operaban con largos plazos de maduración, se

encontraban fuertemente burocratizados, incorporaban un elevado riesgo…, todo lo cual

llevaba a que la facturación ligada a estos productos fuese baja para las ingenierías y a que en

absoluto constituyesen un “motor” de la internacionalización del sector. Un instrumento

pensado para el aprovechamiento de oportunidades no podía funcionar con períodos de

maduración de 8 a 10 meses (llegó a ser bastante superior). Por su parte, los FAD estaban

diseñados fundamentalmente para obras y suministros, por lo que no solía beneficiar

excesivamente a las ingenierías. Además, también estaban obsoletos y necesitados de mayor

agilidad. Finalmente, han dejado un “mal sabor de boca” ya que en ocasiones se acababan

abandonando. En la actualidad, está todavía por ver la efectividad del Fondo para la

Internacionalización de la Empresa (FIEM) creado a mediados del año 2010.

Con todo, las ingenierías son conscientes de la importancia de las ayudas proporcionadas a

través del marco de apoyo público, aunque también consideran que se trata de una de las

inversiones que más fácilmente recuperan las Administraciones Públicas.

Otra de las líneas promocionadas desde el ámbito público es el fomento de la innovación y el

desarrollo tecnológico. En este caso, es bien conocida la complejidad del actual marco de

apoyo público a la I+D+i, lo cual que genera que, a pesar de las lentas mejoras que se van

produciendo en las empresas, lo cierto es que un 90% de las firmas del sector no están

accediendo a las ayudas existentes en la materia. Existe incluso dificultades con la propia

consideración como “innovación” de los diferentes proyectos propuestos desde el campo de la

ingeniería, ya que se trata comúnmente de intangibles (al igual que ocurre con la industria del

software u otras). En todo caso, las líneas de financiación pública para la innovación son muy

generales.

Otro ámbito que asemeja inadecuado ante los requerimientos del sector es el relacionado con

la disponibilidad de información y ello tanto en lo que se refiere a datos actualizados y

completos del mercado público nacional como de información general sobre el mercado

internacional, donde los actuales canales presentan un acceso muy reducido, lo cual hace

dudar si lo que falta es información o recursos para explotar la información existente hasta ser

capaces de aportarla con mayor valor añadido, más personalizada o adaptada a las

necesidades concretas de cada sector e incluso de cada empresa.

Pág. 103


5.2. DIAGNÓSTICO COYUNTURAL

Continuando con el método seleccionado para la presentación del diagnóstico, se exponen a

continuación las variables que definen la situación coyuntural del sector español de la

ingeniería de consulta. En concreto, se pondrán de manifiesto las variables que caracterizan

dicha situación en las diferentes dimensiones que están siendo decisivas en el diseño del

actual escenario:

Entorno económico.

Entorno de mercado.

Entorno sectorial.

5.2.1. Entorno económico

El principal factor que define la actual coyuntura del sector de la ingeniería española es el

escenario generalizado de crisis en el que está teniendo que operar.

Como ya es bien sabido, las presiones en los mercados financieros de los Estados Unidos, que

comenzaron a surgir en el verano de 2007, se transformaron en una crisis financiera mundial

de grandes proporciones en el otoño de 2008: los mercados de crédito se congelaron; los

mercados de valores se derrumbaron y una secuencia de insolvencias puso en peligro la

totalidad del sistema financiero internacional. Desde ese momento y a pesar del enorme

volumen de liquidez inyectado por los bancos centrales y del amplio espectro de medidas de

emergencia adoptadas por los gobiernos, lo cierto es que todavía han resultado insuficientes

para contener la crisis.

La respuesta normativa, inicialmente vacilante, se fue haciendo cada vez más robusta a través

del diseño de paquetes de rescate como en el caso del gobierno de Estados Unidos o de los

gobiernos europeos pero, a pesar de la naturaleza enérgica de estas medidas y de las señales

de que las condiciones crediticias podrían estar mejorando levemente en los países de ingreso

alto, los mercados permanecen enormemente volátiles. Los márgenes de las tasas de interés

de deuda tanto soberana como privada para muchos países han seguido aumentando y un

número cada vez mayor de países se ha visto obligado a solicitar asistencia al Fondo Monetario

Internacional (FMI).

En concreto, en 2007 muchos hogares estadounidenses se vieron incapaces de reembolsar los

préstamos inmobiliarios concedidos sin ninguna garantía por los determinados bancos

aprovechando que, desde el estallido de la «burbuja de Internet» en el año 2000, la Reserva

Federal estadounidense mantenía unos tipos de interés muy bajos que fomentaron las

aventuras de los inversores.



En septiembre de 2008 la crisis de las subprimes degeneró en una crisis bancaria, los balances

de las entidades financieras aparecieron atiborrados de créditos inmobiliarios insolventes

esparcidos por los cuatro puntos cardinales del planeta en forma de sofisticados productos

financieros. Lehman Brothers se hunde, se impone el pánico, los bancos dejan de conceder

préstamos y, en definitiva, la economía internacional se encuentra al borde de la asfixia.

A partir de ahí, los gobiernos aceptan reflotar el sector financiero en bancarrota. Los Estados

se endeudan para salvar a los bancos y reactivar la economía, pero los ingresos no acompañan.

Entre finales del año 2008 y mediados de 2009 la crisis de las finanzas privadas se fue

transformando también en un incremento de la deuda pública y en una crisis social con

notable incidencia en el desempleo, especialmente en los países occidentales.

Durante la tormenta bursátil muchos trasladaron sus activos del mercado de acciones

(percibido como incierto) hacia el de las deudas públicas (considerado seguro). Este exceso de

demanda hace que sólo puedan proporcionar bajas tasas de interés por lo que las deudas

soberanas son rápidamente objeto de «ataque» especulativo. Esta situación se vuelve

especialmente intensa entre los países «periféricos» de Europa tras la revelación del

“maquillaje” del déficit griego.

Por la ayuda inmediata a Grecia se desencadena un peligroso círculo vicioso:

Es necesario solicitar nuevos préstamos para afrontar el pago la deuda.

Es necesario reducir el déficit para poder solicitar dichos préstamos.

Es preciso recortar el gasto público para poder reducir el déficit.

Se recortan los salarios, las prestaciones sociales y se «reforman» las jubilaciones para

contener el gasto público.

Otras tantas medidas que empobrecen los hogares, complican las perspectivas económicas

e incitan a las agencias de calificación a degradar los títulos de la deuda soberana…

Menos de diez días después del plan de rescate a Grecia, la crisis de la deuda soberana se

extiende por la zona euro. Y es que los temblores que estremecieron a los mercados

financieros a fines de enero de 2010 representaron el inicio de una nueva etapa en la crisis

financiera global. Tras las diferentes intervenciones y paquetes de rescate se produjo un

progresivo incremento en la deuda de los diferentes estados con la consiguiente e inevitable

entrada en fase de pago de dicha deuda. Este proceso ya comenzó en Grecia y aunque los

mercados se mantuvieron inicialmente tranquilos, al poco tiempo eso cambió ante el temor de

que los acontecimientos griegos fuesen sólo el inicio de una crisis que se pudiese extender por

toda Europa y especialmente a países como Irlanda, Portugal, Italia y España. De hecho, el

precio de los "credit default swaps" (permutas por riesgos financieros) se incrementó tanto

para la deuda portuguesa como para la deuda española, reflejando temores en la capacidad de

los gobiernos de aplicar sus programas de austeridad.

El paquete financiero para hacer frente a la crisis de la deuda soberana en Europa será

provisto por el FMI y por deuda emitida por la Unión Europea. Los préstamos están

condicionados a exigencias radicales de reducción del gasto público y costes salariales.

Pág. 105


De hecho, los ministros de finanzas europeos se comprometieron a adoptar todas las medidas

necesarias para alcanzar sus objetivos fiscales en los próximos años, en línea con los

procedimientos por déficit excesivos, llegando el Banco Central Europeo a tomar nota de los

compromisos adicionales de varios países (entre ellos España).

En el pasado, los países ahora calificados de ‘PIGS’ (Portugal, Irlanda, Italia, Grecia, España)

podían recurrir a la devaluación de sus monedas nacionales para reducir salarios y costes

internos y así recuperar competitividad para su comercio exterior. Ahora esos países no

cuentan con su propia moneda para efectuar ajustes vía devaluación y sólo les quedan los

mecanismos de choque y deflacionarios: rebajas de salarios, reducción de pensiones,

alargamiento de la edad de jubilación, incremento de la tasa de explotación alargando las

jornadas de trabajo anual, reducción del gasto fiscal, recorte del gasto social, etc. Pero la

implementación de estas políticas abre nuevamente el peligro de la recesión. La crisis de la

deuda pone en peligro la recuperación frágil y con alto desempleo de las economías más

desarrolladas, especialmente en Europa Occidental, que junto a Norteamérica y Japón

conforman el núcleo de la economía capitalista desarrollada. La salida adoptada también

dificulta la recuperación.

Con todo, las previsiones del Fondo Monetario Internacional (FMI) estiman que la economía

mundial crecerá en 2011 y 2012 a un ritmo del 4%, teniendo como principales riesgos la crisis

de deuda de la eurozona y la situación de la economía estadounidense. De hecho, el

crecimiento de la economía de EE UU. se cifra en un 1,6% para 2011 y en un 2% para 2012. Por

su parte, se pronostica un avance del PIB europeo de un 1,6% para 2011 y un 1,1% para 2012,

mientras que para España las previsiones apuntan hacia un avance del PIB de únicamente un

0,8% en 2011 y un 1,1% en el 2012. Además, el conjunto de las economías avanzadas crecerán

un 1,8% en 2011 y un 2,2% en 2012, mientras que la de los países en desarrollo lo hará un

6,6% y 6,4% respectivamente.

Se trata, por lo tanto, de una recuperación a dos velocidades, pues el rebote en las economías

avanzadas es más débil que tras recesiones anteriores, mientras que en muchos de las

economías emergentes la actividad parece que volverá a ser relativamente vigorosa, sobre

todo gracias al dinamismo de la demanda interna.



5.2.2. Entorno de mercado

Según la opinión de los propios empresarios y técnicos del sector consultados, el escenario de

mercado del sector de la ingeniería a nivel general se caracteriza por:

Escenario de crisis y globalización: “crisis global”.

Dificultades de financiación: la relativa facilidad para abordar grandes proyectos de

inversión (PPP's) por medio de apalancamientos financieros elevados no va a ser posible.

Previsible contracción general de la demanda, que podría afectar tanto a la ingeniería civil

o ambiental como consecuencia de la reducción de los presupuestos públicos como al

ámbito industrial debido a la paralización de diversos proyectos por las dificultades de

acceso al crédito por parte del sector privado.

Existencia de “planes anticrisis” en diferentes países: con sus consiguientes apuestas por

la anticipación en el tiempo de ciertas inversiones en infraestructuras previstas.


Crecimiento progresivo del cliente privado o público-privado.

Existencia de oportunidades para la ingeniería en materia de nuevos modelos de negocio

y nuevos segmentos de actividad, participación en contratos “llave en mano”,

participación en procesos concesionales y privatizaciones, gestión integral del proceso

inversor, desarrollo de las TIC en infraestructuras, captación de recursos financieros

externos y gestión integral del proceso inversor…

Incremento de la competencia: tanto por la entrada de grandes firmas internacionales en

España como por el progresivo fortalecimiento de los competidores locales de los países

en vías de desarrollo.

Cambios en el contexto de las instituciones multilaterales: los fondos multilaterales

presentan cada vez una gestión más local, evolucionan hacia ayudas cada vez más

“desligadas”, se está conformando una nueva mecánica basada en la confección de listas

cortas con un máximo de dos empresas por país…

Protagonismo creciente de las Agencias de Cooperación como canalizadoras y/o gestoras

de fondos.

Cambios en la aplicación y distribución de los Fondos de Ayuda Externa de la Unión

Europea: cesión de la gestión a terceros organismos (agencias de desarrollo de los países

miembro, instituciones multilaterales…).

Aparición de nuevas modalidades de fondos que darán lugar a licitaciones: como el

Fondo de Infraestructuras UE-África, Fondo de Inversiones de Vecindad (FIV), Fondo


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Y es que, al margen de los conocidos “planes anticrisis”12 (para la reactivación de económica y

basados en una fuerte inversión en infraestructuras con modelos donde la ingeniería española

está muy experimentada) y de la ya mencionada situación de contracción general de la

demanda, se están produciendo importantes cambios en la dinámica del mercado de la

ingeniería. Entre dichos cambios destacan los siguientes:

El cliente en el mercado internacional ya no está tan dispuesto como antes a “comprar

consultoría”, sino que exige una implantación local como única vía para garantizar la

recurrencia.

Progresiva reorientación hacia mercados desarrollados.

Crecimiento exponencial del sector privado o público-privado.

Cambios en el funcionamiento de las instituciones multilaterales.

Cambios en la aplicación y distribución de los Fondos de Ayuda Externa de la UE y

tendencia a delegar la contratación.

Por lo que se refiere a los cambios experimentados en el seno de las instituciones

multilaterales se podría apuntar al menos los siguientes:

Evolución hacia ayudas cada vez más “desligadas”, es decir, que no por el hecho de haber

sido un determinado país el que ha efectuado la aportación de fondos, éstos deben ser

asignados a empresas de su misma nacionalidad.

Nueva mecánica basada en la confección de listas cortas con un máximo de dos empresas

por país.

Tendencia hacia una gestión cada vez más local de los fondos multilaterales (desde el país

receptor de la actuación).

Como es lógico suponer, este nuevo escenario genera tantas oportunidades como peligros

para la ingeniería española, aunque la incorporación más tardía de estas empresas al mercado

internacional y su consiguiente menor número de referencias les podría dificultar el acceso a

las listas cortas, así como la presencia en un menor número de países que otras ingenierías les

podría generar una desventaja competitiva para acceder en condiciones de éxito a

determinados proyectos financiados con fondos multilaterales.

Por su parte, los cambios en la aplicación y distribución de los Fondos de Ayuda Externa de la

Unión Europea tienen que ver con la acumulación de compromisos de desembolsos para

cooperación al desarrollo que la Comisión Europea ha ido adquiriendo en los últimos años y

que ha conducido a una situación donde la aplicación normal de los mecanismos de licitación

de la Unión no permitiría llegar a tiempo para el cumplimiento de los plazos fijados.

12 Bien es cierto que este tipo de planes supone un efecto anticipación en el tiempo de las inversiones afectadas, lo

cual podría ocasionar una disminución de la demanda de infraestructuras en el medio-largo plazo.



Por este motivo, la Comisión Europea ha tenido que recurrir a la aplicación de procedimientos

diferentes a los tradicionales, basados en la potenciación de determinados canales

anteriormente menos utilizados. De este modo, la decisión final de la Comisión Europea ha

sido la siguiente en relación con sus Fondos de Ayuda Externa (FAE):

Las contribuciones directas de los FAE a los presupuestos de los países beneficiarios que

se sitúa en la actualidad en el 29% del total pasará al 50% según lo previsto por la Comisión

Europea. Como las empresas españolas apenas están posicionadas en los receptores de la

ayuda (excepción hecha de los Balcanes, Iberoamérica y algún país del Norte de África

donde sí hay varias empresas posicionadas como locales), es prácticamente seguro que se

perderán oportunidades. En concreto, el sector problemas si no se posiciona también en

Turquía, el resto de África y Asia Central. Además, en estas zonas se concentran grandes

recursos de otros donantes, multilaterales o bilaterales.

Las convocatorias de propuestas para subvenciones a entidades sin ánimo de lucro ocupa

actualmente el 35% de los FAE y presenta una tendencia creciente.

En el caso de las transferencias a instituciones internacionales (Naciones Unidas, Bancos

de Desarrollo...), representan hoy por hoy el 15% de los FAE y su tendencia es también a

incrementarse. Se trata igualmente de una cesión de la gestión, de modo que o el sector se

posiciona en ellas o se perderá la posibilidad de participar en las licitaciones de fondos

procedentes de la Comisión Europea. El problema para el sector de la ingeniería español es

que algunas de estas instituciones internacionales son perfectas desconocidas u olvidadas

(Naciones Unidas, Banco Asiático de Desarrollo, Banco Africano de Desarrollo…).

Por otra parte, se está danto también una tendencia a la descentralización de la

contratación en las Delegaciones de la Unión Europea, lo cual vuelve a presentar un

problema general para las empresas del sector allí donde no esté posicionadas.

Otro de los grandes hándicaps para el sector es la gestión delegada de FAE por parte de

las Agencias de Desarrollo de los Estados Miembros (puesta en marcha en 2007). Hasta

ahora han conseguido recursos delegados Alemania, Austria y Francia con sus Agencias.

Las cantidades no son todavía exageradas, aunque la tendencia es creciente.

Además, existen cuatro nuevos instrumentos de la Comisión Europea que no necesariamente

tienen que dar lugar a licitaciones. Se trata de los siguientes:

Fondo de Infraestructuras UE-África: En España lo maneja COFIDES y su problema es que

la iniciativa de los proyectos debe partir de las empresas (y se trata de proyectos que

afecten a más de un país), siendo el BEI la institución central de referencia (entidad que es

una de los grandes desconocidos aquí).

Fondo de Inversiones de Vecindad (FIV): de nuevo lo maneja el BEI. Se trata de préstamos

y equity, con asistencia técnica. Los proponentes de los proyectos son las Agencias de

Desarrollo.

Fondo Euromediterráneo de Inversiones y Partenariado (FEMIP): similar al FIV, pero sólo

para el área del Mediterráneo. También orientado a asistencias técnicas.

Unión por el Mediterráneo (Iniciativa Sarkozy): no puesta en marcha todavía.

Pág. 109


Como se puede comprobar, existe una amplia variedad de fondos de cooperación al desarrollo

desde la Unión Europea. Sin embargo, el problema es que la juventud, el actual enfoque y la

debilidad de la AECID puede situar a España en una posición de franca desventaja frente a

países con agencias más potentes (Alemania, Francia…) a quienes, además, no les duelen

prendas en contratar a empresas de sus países para el desarrollo de los proyectos.

Por otra parte, debe destacarse también la existencia de un grupo creciente de países con

mercados emergentes que podrían llegar a ser destino natural de las ingenierías españolas. En

este campo resulta especialmente interesante aprovechar la tradicional ventaja de la

ingeniería española en los países Latinoamericanos por factores de idioma y cultura. Bien es

cierto que el “riesgo país” de algunos de estos mercados emergentes es superior al de muchos

países desarrollados, sobre todo en el caso de obtener contratos en países con ordenamientos

jurídicos sin arbitraje internacional.

Tanto en estos casos (con menos intensidad) como en los mercados pertenecientes a los

países desarrollados, la ingeniería española puede y debe tratar de aprovechar las

oportunidades que le puede facilitar la capacidad de "efecto arrastre" por parte de otros

sectores de la economía nacional (construcción, energía eólica, agua…).

De hecho, la simple presencia (en muchos casos como líderes en su negocio) de empresas de

estos sectores en todo el mundo está permitiendo una progresiva mejora de la “imagen país”

que España disfruta actualmente fuera de sus fronteras, ya que permite asociar el país con

grados de excelencia notables.

Además, esta percepción favorable hacia España se extiende no sólo en los aspectos técnicos o

tecnológicos, sino también a nivel de cualidades humanas, lo cual es perfectamente conocido y

valorado por parte de las sociedades de ciertos países de nuestro entorno. Así, por ejemplo,

los países árabes del área mediterránea miran a España y a los españoles “con cariño”,

mientras que expresan sus reparos o rechazos frente a profesionales de otras nacionalidades.

El resto de las oportunidades a nivel de mercado pueden provenir de la especialización (o

identificación de un determinado nicho de negocio) o del desarrollo de nuevos

productos/servicios.

El primer caso ha sido, por ejemplo, el caso del subsector español del “llave en mano”, ya que

ha encontrado y apostado por un nicho de negocio para el cual las grandes compañías del

sector a nivel internacional no están dispuestas a correr excesivos riesgos.

Por lo que se refiere a posibles nuevos servicios, podría ser el caso del project management,

del fortalecimiento institucional, del asesoramiento financiero…



Y es que las ingenierías españolas se han caracterizado por aplicar estrategias de bajos precios

en el mercado internacional en sintonía con lo que venían haciendo mayoritariamente en el

mercado doméstico. La aplicación de esta política en Latinoamérica le ha permitido a las

empresas de ingeniería españolas expulsar a los principales competidores internacionales.

Con todo, la todavía limitada competencia existente en los países en desarrollo está

experimentando un proceso de mejora sustancial, al menos en determinados casos. Uno de

esos casos es precisamente el del mercado Latinoamericano, donde las empresas españolas

optaron en un principio por subcontratar la realización de sus proyectos a empresas locales

que contaban con recursos de baja calidad. Sin embargo, estas empresas y sus técnicos han ido

adquiriendo un mayor grado de conocimiento y experiencia como socios de las firmas

españolas y, además, han sabido transmitir a sus Administraciones Públicas que eran

realmente ellos los que estaban realizando los trabajos.

Por otra parte, también se está produciendo una progresiva entrada de las grandes empresas

internacionales en España, generalmente a través de la adquisición de pequeñas o medianas

compañías nacionales. Incluso existe una seria amenaza de que ciertas firmas de ingeniería

pueden llegar a “desaparecer” en la práctica integradas en el seno de algunas grandes

compañías consultoras que las incorporarían como un área más de su portfolio de servicios.

En definitiva, se está asistiendo a un escenario de paulatina intensificación de la competencia

en el mercado de la ingeniería, basada tanto en la superioridad de tamaño de que disponen

ciertas firmas como en el aprovechamiento de las ventajas competitivas en coste que poseen

las empresas de otros países, las cuales no siempre renuncian al recurso del “dumping” como

instrumento para generar desigualdad a la hora de competir.

Por su parte, no cabe ninguna duda de que el mercado nacional se encuentra en pleno ciclo de

contracción como consecuencia de la las diferentes fases de la crisis, es decir, de los efectos

iniciales de la crisis financiera internacional, de la explosión de la “burbuja inmobiliaria”

española y de la actual etapa de crisis asociada a la deuda soberana.

Ante semejante cúmulo de circunstancias tanto el mercado público como el privado han

reducido notablemente sus demandas hacia el sector, en un caso por el escenario de

presupuestos públicos en reducción y en el otro por las evidentes dificultades para el acceso al

crédito para cualquier proyecto o iniciativa.

Así, tratando simplemente de realizar un breve repaso por los diferentes subsectores de la

ingeniería, se puede comprobar que el mercado nacional de la ingeniería civil se está

contrayendo a pasos agigantados como consecuencia de la crisis. Esta situación está

provocando en paralelo un incremento de la competencia con la consiguiente dificultad para la

consecución de contratos. Además, el problema es que sus raíces no son exclusivamente

coyunturales, por lo que todo el sector asume que el escenario postcrisis no supondrá un

retorno al punto previo a ésta, sino que se parecerá mucho más al contexto actual.

Pág. 111


De hecho, las empresas de ingeniería civil están utilizando las carteras de pedidos que tenían

pero el actual ritmo de licitaciones no va a permitir dar continuidad a esa cartera. La única

novedad se sitúa en el “Plan Extraordinario de Infraestructuras” que presentó el Ministerio de

Fomento a mediados del 2010 para atraer financiación privada a las grandes obras de

infraestructuras del país. Dicho programa contemplaba una inversión de más de 16.000

millones de euros basado en un modelo concesional en el que las promotoras privadas de las

infraestructuras corren con el riesgo de disponibilidad y no de demanda (cobran en función del

estado de las infraestructuras y no de su uso). Todas las obras, que inicialmente serían

adjudicadas entre 2010 y 2011, deberían estar finalizadas en 2014 y a partir de ese año el

Gobierno se comprometía a pagar un canon a las concesionarias. Es la fórmula conocida como

“pago por disponibilidad”. Sin embargo, a medida que transcurren los acontecimientos, este

Plan se ha ido desinflando poco a poco para el sector. De hecho, no se han concretado obras y

ni tan siquiera está claro todavía cómo se van a financiar, ni qué papel va a jugar la iniciativa

privada. Y es que el Plan no ha generado demasiado entusiasmo entre las entidades con

capacidad para financiar estas infraestructuras donde, junto al endurecimiento general de los

criterios de riesgo, el acceso al crédito se está viendo también torpedeado por circunstancias

adicionales como las posibles soluciones que se les dé a las concesiones en problemas. Por si

fuera poco, la rebaja de la calificación de la deuda española ha sembrado todavía más dudas

sobre la financiación del plan, ya que esta circunstancia termina por desincentivar a los

inversores internacionales y también a los nacionales (pocos se atreven a dar crédito para unas

obras que, en definitiva, será el Estado el que tendrá que pagar dentro de cuatro años con las

incertidumbres que presenta la economía española).

Consciente de la actual aversión al riesgo de las entidades financieras, el Ministerio de

Fomento solicitó la ayuda del Banco Europeo de Inversiones (BEI) dando por hecho que

financiaría hasta el 50% de las obras de nueva construcción (unos 3.800 millones). Sin

embargo, la entidad europea sólo se ha comprometido a dar crédito por valor de 2.100

millones o, lo que es lo mismo, un 12% de la inversión total. Al no disponer de la colaboración

prevista por el BEI, el Instituto de Crédito Oficial (ICO) ha elevado al 30% la financiación frente

al porcentaje inicial previsto del 20%. Por lo tanto, el sector se sigue preguntando quién

financiará realmente el Plan y, aunque Fomento pretende que el pastel esté muy troceado y

las obras que se sacarán a concurso serán por importes pequeños (entre 200 y 400 millones de

euros), son pocos los grandes grupos y todavía más escasos los medianos que cuentan con

suficientes recursos propios para sufragar al menos el 20% exigido. Con todo, resulta evidente

que en España el mercado se orientará cada vez más hacia la participación público-privada,

dada la falta de presupuesto público.

Por otra parte, el presidente del Gobierno anunció también durante el año 2010 una serie de

medidas para tratar de reducir el déficit donde se incluía un recorte de 6.045 millones en

inversión pública estatal durante los dos próximos años que se sumaron al recorte de 5.000

millones para 2010 ya incluido en el Plan de Austeridad y que vino a contraer todavía más el

mercado nacional de la ingeniería civil.



En el ámbito industrial, el mercado nacional está disminuyendo de manera notable en

términos de grandes proyectos, pues únicamente se están llevando a cabo iniciativas en el

ámbito energético. Además, la crisis coincide con el final de una época de fuerte inversión

privada relacionada con actividades de ingeniería industrial en España ya que los actuales

focos de atención como las energías renovables no requieren excesiva ingeniería y sólo la

reactivación de la producción con energía nuclear aseguraría nuevamente carga de trabajo en

el sector a nivel nacional. Además, ya se estaba produciendo un fenómeno de deslocalización

de las principales industrias Únicamente en el caso de determinados sectores la actividad se

mantiene de manera relativa. Es el caso por ejemplo de las iniciativas vinculadas con la

industria agroalimentaria donde es difícil deslocalizar y donde no se ha producido esa

deslocalización de la producción hacia otros países.

En el caso de la ingeniería medioambiental, las demandas procedentes del sector privado

prácticamente han desaparecido desde el comienzo de la crisis, mientras que la demanda

proveniente de las Administraciones Públicas no puede compensar dicha disminución debido a

los presupuestos cada vez menores que manejan. A pesar de todo, determinadas actividades

como es el caso del “vector agua” continuarán disfrutando de un cierto desarrollo gracias a su

carácter prioritario dentro del campo medioambiental ya que, tras los últimos años de sequía,

se siguen precisando grandes inversiones. También existe un cierto nivel de inversión en las

áreas de tratamiento de residuos y depuración. Sin embargo, ante la carencia de presupuesto

disponible, las perspectivas parecen apuntar hacia unas obras mínimas.

En cuanto al ámbito de la edificación, no cabe duda de que es uno de los sectores más

claramente afectados dentro del actual escenario de crisis en España, fruto de la conjunción de

la crisis financiera internacional con la “burbuja inmobiliaria” interna. De hecho, la edificación

se ha reducido prácticamente al ámbito público, quedando el privado sólo a un nivel residual

para la finalización de los proyectos ya iniciados. En concreto, el mercado residencial es casi

nulo, las licitaciones son escasas y el mercado se está orientando hacia los proyectos de

participación público-privada (concesiones). Todo ello está facilitando un incremento del

escenario de “guerra de precios”. Además, el problema en este caso es que para las

Administraciones Públicas, la edificación de obras singulares está orientada hacia los

arquitectos con “firma personal”, por lo que el resto de los sectores, y entre ellos la ingeniería,

constituyen simplemente un eslabón más en la cadena, a pesar de que éstos suelen disponer

de mayor solvencia y recursos que el propio titular del proyecto para su desarrollo. En

consecuencia, las ingenierías suelen quedar normalmente relegadas al papel de

“subcontratistas” o, en el mejor de los casos, de “colaboradoras” del arquitecto.

Pág. 113


En todo caso, y a la espera del resultado puedan alcanzar iniciativas como el “Plan

Extraordinario de Infraestructuras” lo cierto es que las Administraciones Públicas españolas

prácticamente no están operando a “contraciclo” debido a su cada vez menor disponibilidad

presupuestaria.

De hecho, el horizonte que se abre en España para el sector de la ingeniería estará marcado

por una escasez de inversiones que se dejará sentir en la licitación de obra nueva. Y, dado el

estado de consolidación de las infraestructuras de transporte en España, probablemente el

mayor volumen de actividad podría provenir en los próximos años de la gestión de proyectos

de mantenimiento o de la aplicación de la ingeniería en otros ámbitos o bajo otros modelos

de negocio.

Al margen de las circunstancias particulares de cada segmento, la característica que define

principalmente la situación general del mercado interior en el ámbito de la ingeniería es la

incertidumbre. Así, muchas compañías cuentan con una vida media de trabajo garantizado

situada entre los tres y los seis meses pero es difícil alcanzar más allá ni prever su evolución.

Está claro que las empresas están utilizando las carteras de pedidos que tenían pero el ritmo

de contratos actuales no va a permitir rellenar dicha cartera en la misma medida en el medio

plazo. Con todo, todavía existe un “mercado de confianza” donde operan algunas ingenierías

(no precisamente las de mayor dimensión) que les puede ir garantizando su supervivencia

durante un cierto tiempo.

A toda esta situación habría que unirle para el conjunto del mercado nacional de la ingeniería

la progresiva pérdida de los fondos europeos para infraestructuras y también determinadas

razones de carácter natural, en el sentido de que España está cada vez más “construida”, si

bien es cierto también que dichas necesidades se van ampliando a medida que las sociedades

continúan progresando. Y es que la necesidad de infraestructuras sigue y seguirá existiendo:

problemas de movilidad, suministro de agua, problemas en playas y puertos… Además de la

necesidad, también es evidente la voluntad política para solventarla. El problema realmente es

de financiación, de ahí que existan muchas esperanzas en la participación público-privada.

Otro posible problema de la ingeniería en su enfoque de mercado es su propia constricción en

cuanto a los subsectores de negocio en que opera, ya que bien podría ser mucho más

transversal en su oferta de servicios gracias a su gran capacidad y excelente nivel técnico. De

ahí que puedan diversificarse y ampliar su portfolio hacia sectores como el de las “tecnologías

de planificación” en sus más diversas facetas (ordenación del territorio, seguridad nacional,

sistemas de comunicación…), la consultoría…



5.2.3. Entorno sectorial

Completando el análisis llevado a cabo, se introducen ahora los aspectos novedosos que, sobre

las características estructurales ya referidas anteriormente, está presentando la coyuntura

actual del sector.

Y es que la ingeniería española, como actividad empresarial, se está enfrentando a la que sin

duda es la crisis más profunda de su historia. Ha vivido crisis anteriores, pero no revistieron

los caracteres trágicos de la situación actual.

La causa fundamental es intrínseca al planteamiento de la ingeniería como actividad comercial.

Es un negocio de inteligencia cuya característica fundamental es que fabrica prototipos únicos

bajo pedido. Por consiguiente, no puede hacer stock, su producto es perecedero y se devalúa

por obsoleto si no es utilizado on time, lo cual le convierte en un negocio cíclico respecto a la

marcha general de la economía. Su actividad se encuentra íntimamente ligada a la inversión

(pública y privada), no dejando de ser un eslabón más de una larga cadena cuyo control está,

de manera generalizada, fuera de su alcance.

El hecho de que esta característica sea absolutamente consustancial con el tipo de actividad

hace que esta crisis sea más dañina que las anteriores. Sin duda influye la profundidad de la

crisis económica respecto otras ocurridas en el pasado pero la causa dominante, aunque

parezca paradójico, es que el sector se encuentra actualmente mucho más consolidado como

consecuencia del período de fuerte expansión experimentado años atrás. Este proceso de

madurez, de consolidación, de creación de equipos altamente profesionalizados y

especializados, ha generado en las empresas una rigidez en su operativa que, unido a la

limitada flexibilidad de la legislación laboral española, hace que sus gastos fijos se muevan en

el entorno del 75%, mientras que su margen bruto ronda únicamente el 10%. Esto implica que

una falta de actividad de un par de meses prácticamente anula el beneficio anual y una parada

de seis meses significa en muchos casos una pérdida equivalente al conjunto de los recursos

propios, es decir, la práctica desaparición de la empresa por quiebra técnica (incluso en el caso

de aquellas empresas que disponían de un esquema financiero adecuado para este tipo de

negocio).

De ahí que la consecuencia directa de la drástica reducción de la inversión en obra pública en

los últimos años (un 43% desde los 38.500 millones de 2008 o un 50% desde los 44.000 del

2006 hasta el 2010 a lo que hay que añadir que el primer semestre del 2011 ha caído un 36%

adicional respecto al mismo periodo del año anterior) esté siendo inicialmente el descenso de

la contratación, especialmente en el caso de aquellas empresas cuyo negocio depende

principalmente de la licitación pública. De hecho, se calcula que la facturación nacional

durante esos mismos tres años se ha contraído en un 50%, lo cual está generando un

tremendo impacto en el plano económico y social para las empresas y sus trabajadores, ya que

implica una importante reducción de la cartera de proyectos de las empresas del sector y un

fuerte descenso general de la actividad, con la inevitable pérdida progresiva de empleo y, en

ocasiones, con la práctica desaparición de las empresas afectadas.

Pág. 115


Y es que, en este contexto de crisis y con el único objetivo de asegurar su supervivencia, las

empresas de ingeniería están tratando de responder a través de dos vías diferentes y

complementarias: o bien a través de la disminución de su capacidad productiva por medio de

Expedientes de Regulación de Empleo (ERE), o bien mediante la búsqueda de nuevas

oportunidades de mercado tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

Por desgracia, el despido de profesionales altamente cualificados supone en la práctica el

desmantelamiento del sector, la pérdida de equipos cuya consecución ha requerido muchos

años y cuantiosas inversiones y cuya destrucción podría ser irreparable ya que está viniendo

acompañada de una notable “fuga de talento” a otros países o a otros sectores. Y es que ya no

se encuentran ofertas de ingeniería en los principales portales de empleo españoles. No en

vano, la oferta de empleo cualificado en el sector de la ingeniería cayó directamente a la mitad

entre 2009 y 2010. Antes de la crisis, los puestos de trabajo que más ocupaban los españoles

en el extranjero estaban relacionados con la investigación, la medicina y la biología pero, en la

actualidad, los sectores más demandados para trabajar en el extranjero han sido alterados y

entre los nuevos perfiles demandados destacan los ingenieros. De hecho, los profesionales de

la ingeniería que han perdido su empleo o aquéllos que consideran que su trabajo será más

valorado fuera de España están incrementando a un ritmo notable la lista de los españoles que

se han sentido atraídos por la idea de trabajar en el extranjero. Esto supone una clara

descapitalización sectorial y una importante pérdida del potencial de estos profesionales que

podrían aportar el conocimiento y la experiencia necesaria para salir de la crisis.

Por consiguiente, en el caso de los profesionales que operan en el ámbito de la ingeniería, se

advierte un claro cambio respecto a la situación tradicional de carencia de profesionales

(provocada en el pasado más por un exceso de “demanda” que por un verdadero problema

con la “oferta” de profesionales). Ahora el escenario de crisis ha atemperado estos problemas

y ya es posible encontrar más profesionales que en el 2007. En concreto, las empresas ponen

de manifiesto que están recibiendo dos o tres veces más currículos que anteriormente. Con

todo, el problema no se ha resuelto totalmente, ya que en ocasiones siguen sin encontrarse

los perfiles que se precisan. Y es que las empresas de ingeniería fueron creciendo durante la

etapa anterior y se tuvieron que enfrentar a una fuerte contracción de la demanda interna con

unas plantillas muy numerosas en España. Esto está acentuando la necesidad de implicar a los

profesionales del sector en el negocio internacional, cuestión que ya se había señalado como

difícil durante el análisis estructural del sector. Con todo, esta situación se está revelando

menos intensa en la actualidad, especialmente por parte de los profesionales más jóvenes,

como consecuencia de la amenaza que la crisis genera a nivel laboral.

De hecho, también como consecuencia del escenario de crisis, la rotación está

desapareciendo. Por una parte, los profesionales tratan ahora de aguantar al máximo en su

puesto de trabajo. Por otra parte (que afecta principalmente a las autonomías con ingenierías

de menor tamaño), el personal también están prefiriendo disfrutar de menores salarios pero

garantizar el empleo en su entorno familiar. Se constata un incremento en la valoración de la

calidad de vida de dichas regiones y en el enraizamiento familiar cuando las circunstancias se

endurecen.



La escala de valores también ha variado totalmente. Con anterioridad a la crisis, el nivel salarial

prevalecía frente a la estabilidad laboral. Actualmente, el profesional que disfruta de un

puesto laboral prefiere no arriesgarse y garantizar su estabilidad en el puesto, por lo que el

contrato indefinido prevalece frente al nivel salarial.

A nivel empresarial, la marcada tendencia al personalismo en la gestión está dificultando los

procesos de cooperación y concentración sectorial, constituyendo incluso un serio hándicap a

la entrada de capital. Curiosamente, en la actualidad se está advirtiendo la entrada del capital

riesgo en el sector de las ingenierías ya que, debido a la crisis, su modelo se está reorientando

cada vez más hacia rentabilidades bajas pero estables.

Otro cambio que se está poniendo de manifiesto actualmente respecto a la situación

tradicional del sector es el notable incremento de la conciencia comercial por parte de las

firmas del sector, ya que la crisis está obligando a las empresas a tener más presencia y a ser

más conocidas en el mercado, por lo que están siendo cada vez más proactivas

comercialmente hablando, ya sea directamente, ya sea a través del fomento de las relaciones

públicas (conferencias, reportajes, publicaciones, eventos…).

Un problema añadido por la crisis a las estructurales limitaciones financieras del sector es la

incidencia que el aplazamiento de los pagos por parte de la Administración Pública está

teniendo sobre la resentida tesorería de las empresas, lo cual les hace necesario disponer de

más financiación. También en esta línea tiene su importancia la dilatación que las

Administraciones están aplicando a las certificaciones, lo cual reduce todavía más la agilidad

para el descuento bancario.

Si a todo esto se le unen las actuales circunstancias de crisis económica con sus consiguientes

dificultades para el acceso a crédito, se pueden comprender a la perfección las limitaciones

financieras añadidas que están experimentando las firmas españolas de ingeniería. En

definitiva, las circunstancias de crisis no dejan de hacer crecer el endeudamiento de las

empresas. Es más, en estos momentos, resultar adjudicatario de un contrato puede llegar a

resultar contraproducente para una compañía, ya que acrecienta sus tensiones de tesorería y

sus necesidades de financiación.

Sin lugar a dudas, esta situación puede hacer tambalearse a muchas empresas, así como

frenar en seco los procesos de crecimiento o expansión de otras.

5.3. ANÁLISIS D.A.F.O.

En los bloques de contenido anteriores se ha llevado a cabo un detallado repaso por las

principales cuestiones cuantitativas y cualitativas que definen el escenario actual de las

ingenierías españolas en sus diferentes dimensiones, es decir, tanto desde una perspectiva

interna como externa al sector. Ahora, es momento de resumir de una manera estructurada y

sencilla todo ese conjunto de aspectos positivos y negativos bajo el diseño de un “análisis

D.A.F.O.”.

Pág. 117


DEBILIDADES C

OY

UN

TUR

ALE

S Fuerte caída de la contratación debido a la fuerte dependencia de la inversión pública, con la consiguiente reducción de la facturación, la cartera, la actividad y el empleo, así como con el cierre de empresas en determinados casos.

Notable exceso de oferta de ingeniería respecto a la demanda actual del mercado nacional con el consiguiente incremento de la competencia interna en precio.

Agravamiento de la limitada capacidad financiera de las PYME’s del sector.

Fuga de talentos hacia otros sectores o países.

ESTR

UC

TUR

ALE

S

Existencia en diferentes momentos del tiempo de una cierta sequía de vocaciones en el ámbito de la ingeniería.

Progresiva pérdida del atractivo profesional de la ingeniería.

Problema para la incorporación de los profesionales necesarios a precio competitivo en épocas de alta carga de trabajo, con el consiguiente proceso de “hiperinflación salarial”, altas tasas de rotación y necesidad de incorporar profesionales de otras titulaciones o de otros países.

La base técnica de los recién titulados suele ser satisfactoria, pero precisan de formación específica de carácter técnico, en capacidades y habilidades, así como adaptación al mundo de la empresa.

La oferta de formación adicional o continua es importante pero de un interés relativo.

Dificultades a la hora de incorporar perfiles profesionales para el negocio internacional debido a la escasa disponibilidad de los ingenieros españoles para participar en proyectos en el exterior.

Acusado grado de atomización, desestructuración y desequilibrio sectorial.

Existencia de un amplio número de empresas donde se produce una clara confusión o falta de delimitación entre las funciones de propiedad, gestión de la sociedad y gestión de las operaciones.

Gran parte de las PYME’s del sector son a efectos prácticos “empresas familiares" y casi “unipersonales” dada su acusada dependencia respecto a sus fundadores o actuales propietarios, presencia de personas de la familia dentro de las estructuras de gestión, operativa basada en las relaciones personales del empresario, personalismo en la gestión, fuerte resistencia al cambio…

Buena parte de las ingenierías españolas adolecen todavía de un limitado grado de profesionalización en su gestión (carencias de formación económica en los empresarios del sector, reducido grado de excelencia en la gestión comercial, de los recursos humanos, de los procesos productivos…).

Notable dependencia del sector de la inversión pública.

Limitada capacidad financiera e inversora por parte de las PYME’s del sector, como consecuencia de las bajas tarifas y márgenes con que se opera, de su baja capitalización y relativamente elevado endeudamiento, de las actuales dificultades para el acceso al crédito, así como de la delicada posición que ocupan dentro de la cadena de valor de su “hipersector” donde tienen poca influencia en el precio, experimentan elevados períodos de cobro mientras que no disponen de proveedores a los que aplicar altos períodos de pago.

Riesgo de que el mercado llegue a considerar la ingeniería como una simple “commodity”, lo cual la conduce a ser un negocio cada vez peor pagado en España.

Elevado número de PYME’s con escaso tamaño y recursos para acometer con garantías un proceso de internacionalización, además de falta de cultura y experiencia en materia de negocios internacionales, limitado conocimiento del mercado internacional e incluso un relativo desconocimiento de los instrumentos de apoyo a la internacionalización. En consecuencia, se aprecia una limitada capacidad exportadora.

Deficiencias en el Sistema Sectorial de Innovación (reducido grado de adopción de una sistemática estudiada y estructurada de innovación, limitado grado de relación con la universidad…).

Intensa competencia sectorial en precio en el contexto del mercado interno.

Sector poco reconocido tanto social como económicamente hablando en España (limitada presencia social que ha generado un desconocimiento y alejamiento de la sociedad y también una escasa influencia en términos de poder de decisión, limitada representatividad por parte de las organizaciones empresariales del sector (cuantitativamente hablando)…

La imagen del sector a nivel internacional es limitada debido a la propia imagen general del país (más asociada a otros sectores económicos), al retraso en la expansión internacional, a la aplicación a nivel internacional del tradicional mecanismo de competencia interna basado en una política de precios bajos e incluso a la tradicional selección de mercados de las ingenierías españolas en países en desarrollo.

La gran mayoría de las empresas del sector continúan centradas en el negocio de la "ingeniería tradicional", siendo mínima la operativa en nuevos modelos de negocio o sectores de aplicación de la ingeniería



AMENAZAS

Actuales circunstancias de crisis económica por oleadas: crisis financiera internacional, “burbuja inmobiliaria” española, crisis de la deuda soberana…

Impacto de la crisis económico-financiera (2009-2010-2011): nula licitación por parte de los clientes privados, dramática reducción de la licitación pública, fuerte reducción de la cartera de proyectos…

El Plan Especial de Infraestructuras (PEI) reduce sus expectativas ante el recorte presupuestario.

La Administración Pública está aplazando cada vez más los pagos y dilatando las certificaciones, por lo que las empresas precisan cada vez de más financiación al tiempo que se reduce la agilidad para el descuento bancario. La simple existencia de un sistema de avales provisionales incrementa ya de por sí la deuda de las empresas de manera notable sin tener demasiado sentido, ya que se exigen cuando todavía no se ha adjudicado el contrato.

Significativa reducción de los presupuestos públicos y consiguientemente de la licitación pública en ingeniería civil, ambiental o de edificación a nivel español.

Fragmentación y descoordinación normativa en diferentes ámbitos vinculados con el negocio de la ingeniería como consecuencia del “Estado de las Autonomías” (aplicación del Código Técnico de Edificación, requisitos contratación, desarrollos normativos en materia de aire, ruidos, contaminación…).

Competencia desleal desde el ámbito público (Universidad, empresas públicas…) y privado (empresas de tipo “mesa camilla”).

Existencia de una cierta desventaja comparativa frente a empresas de otros países en cuanto al papel de la Administración Pública como promotor de la competitividad del sector (relativa descoordinación entre las diferentes instituciones promotoras de la internacionalización, limitado apoyo diplomático, limitados recursos disponibles e inadecuación del principal instrumento de apoyo a la internacionalización del sector, falta de agilidad burocrática, complejidad del marco de apoyo público a la I+D+i, déficit de información sobre el mercado público nacional o sobre los mercados internacionales…).

Mercado nacional en pleno ciclo de contracción como consecuencia de la las diferentes fases de la crisis: crisis financiera internacional, “burbuja inmobiliaria” española y actual etapa de crisis asociada a la deuda soberana.

Previsible escenario post-crisis muy diferente al existente con anterioridad y mucho más parecido al padecido actualmente durante el período de crisis (reducidos presupuestos públicos, dificultades para el acceso al crédito…).

Final de un período de fuerte inversión privada en el ámbito energético español.

Progresivo avance en la deslocalización industrial hacia países emergentes.

Progresiva reducción de los fondos europeos disponibles para la construcción de infraestructuras.

Las Administraciones Públicas asocian la edificación de obras singulares a arquitectos con “firma personal”, por lo que la ingeniería queda normalmente relegada al papel de “subcontratistas” o, en el mejor de los casos, de “colaboradora” del arquitecto.

Elevado nivel de incertidumbre sobre la previsible evolución de la crisis en el caso español, especialmente ante las posibles consecuencias de la necesaria reducción del déficit y pago de la deuda pública generada.

Progresivo incremento de la competencia, tanto por la entrada de grandes firmas internacionales en España como por el progresivo fortalecimiento de los competidores locales de los países en vías de desarrollo.

Los fondos multilaterales presentan una gestión cada vez más local y evolucionan hacia ayudas cada vez más “desligadas”, lo cual puede dificultar el acceso privilegiado de las ingenierías españolas a los propios fondos españoles.

El actual enfoque y la debilidad de la AECID puede situar a España en una posición de franca desventaja frente a países con agencias más potentes (Alemania, Francia…) ante el protagonismo creciente de las Agencias de Cooperación como canalizadoras y/o gestoras de fondos.

Cambios en la aplicación y distribución de los Fondos de Ayuda Externa de la Unión Europea en la línea de ceder la gestión a terceros organismos.

Incremento en el “riesgo-país” en muchos de los mercados de interés de la ingeniería española.

Fuerte déficit de ingenieros en otros países (Alemania 30.000…) que puede acelerar la fuga de cerebros.

Los presupuestos públicos españoles no detallan el gasto en Ingeniería (ni histórico, ni previsiones).

La inversión en ingeniería no alcanza el 5% del volumen de obra civil en España, cuando en los países más maduros se sitúa en el 10%. De hecho, la demanda interna de ingeniería en España apenas alcanza el 0,9% del PIB en tanto que la inversión mínima en los países desarrollados alcanza el 5%.

Pág. 119


FORTALEZAS

Notable capacidad técnica y humana de los profesionales del sector (elevada cualificación técnica, fuerte

capacidad de trabajo, gran potencial para la gestión de proyectos, importantes facultades para la

resolución de problemas, adaptabilidad a diferentes ambientes o entornos de trabajo, potencial para

generar confianza en los clientes, gran capacidad creativa…).

La base técnica de los recién titulados suele ser satisfactoria.

Los profesionales más jóvenes están manifestando una mayor propensión a la participación en proyectos

internacionales.

Existencia de un reducido número de sociedades mercantiles de gran tamaño que cuentan con una

estructura de capital social independiente (inversores, instituciones, corporaciones…), claramente

diferenciada de la gestión de la sociedad y de la gestión de la producción.

Las ingenierías disponen cada vez de una mayor conciencia comercial, dado que la crisis les está obligando

a tener más presencia y a ser más conocidas en el mercado.

Tendencia a dejar de ser en la práctica “empresas familiares” y avanzar cada vez más hacia su

profesionalización.

Existencia de un relevante número de grandes empresas e incluso de PYME’s especializadas que disfrutan

de un más que satisfactorio grado de excelencia en la gestión, al lado de una fuerte capitalización y sólido

respaldo financiero.

Acreditada capacidad del sector para desarrollar trabajos con una elevada calidad técnica.

Satisfactorio servicio de atención al cliente.

La penetración de las TIC en este sector es muy alta con recursos familiarizados con estas tecnologías.

Potencial para poder ofrecer servicios especializados y personalizados.

Notable experiencia en un mercado nacional altamente competitivo.

Existencia de compañías con potencial para poder ser competitivas a nivel global.

Existencia de un interés creciente en materia de internacionalización dentro del sector.

La ingeniería es uno de los sectores más activos en materia de internacionalización (progresiva

incorporación de recursos especializados, relevante red internacional de filiales o delegaciones, cada vez

más importante experiencia a nivel internacional, disposición de un número creciente de referencias en

este campo, progresiva apertura de nuevos mercados, considerable grado de éxito en los mencionados

procesos de internacionalización…).

Buen aprovechamiento de los fondos gestionados por instituciones multilaterales (en especial los

pertenecientes a la Unión Europea, al Banco Interamericano de Desarrollo, al Banco Mundial y a la

Corporación Andina de Fomento).

Intensa y valiosa labor en el ámbito de la cooperación al desarrollo (ofreciendo una ingeniería privada de

alta calidad en países en vías de desarrollo) durante más de diez años y sin prácticamente ayuda alguna

para ello.

A pesar de todas las dificultades, el sector está innovando y aprovechando las nuevas tecnologías en la

medida de sus posibilidades.

El nivel tecnológico de las ingenierías españolas es muy equiparable al de los países más avanzados.

A diferencia de lo que ocurría en otras épocas, existe un verdadero sector de la ingeniería, gracias a la

presencia activa de unas patronales que realmente tienen capacidad para representar al sector y que son

reconocidas institucionalmente para el desempeño de dicha función.

Reducidas barreras de entrada-salida para operar en el sector, lo cual facilita la aparición y desaparición de

empresas con relativa facilidad.

La ingeniería española constituye un sector altamente competitivo donde se hacen bastantes cosas,

bastante bien y bastante barato aunque eso sí, sobre la base de ir ajustando progresivamente la calidad y

los precios mediante reducciones de los márgenes.

Satisfactoria relación calidad-precio a nivel nacional e internacional.

La imagen del sector a nivel internacional ha ido mejorando progresivamente de manera notable, en parte

por factores propios (excelencia técnica, buena relación calidad-precio, cualidades humanas…) y en parte

por factores ajenos (liderazgo español en determinados sectores conexos al mundo de la ingeniería:

transporte, alta velocidad ferroviaria, energías renovables, desalinización de agua de mar…).



OPORTUNIDADES

Existencia de oportunidades para la ingeniería a nivel general en materia de nuevos modelos de negocio (participación en contratos “llave en mano”, participación en procesos concesionales y privatizaciones…) o en nuevas áreas de actividad (gestión integral del proceso inversor, aplicación de las TIC en infraestructuras…).


Crecimiento progresivo del cliente privado o público-privado.

Evolución del mercado hacia nuevos modelos de contratación.

Fuertes desarrollos de las tecnologías de la información y las comunicaciones

Alto rendimiento de las inversiones en ingeniería (con una baja inversión económica se obtiene un rendimiento mucho mayor en términos de generación de empleos, ahorros conseguidos...).

Intensificación general de políticas de apoyo a nuevos desarrollos tecnológicos que permiten potenciar la competitividad y productividad empresarial.

Existencia de oportunidades de negocio a nivel nacional a pesar del gran desarrollo alcanzado en materia de infraestructuras: optimizar la planificación y la conservación de las infraestructuras, introducir tecnología para ganar en seguridad y comodidad, crear una red de transporte de mercancías por ferrocarril, racionalizar y abaratar el consumo energético, afrontar el reto de la protección del medio ambiente, una política energética de futuro, un plan hidráulico nacional, mejorar la movilidad, facilitar el transporte de mercancías, el acceso a los municipios, la remodelación peatonal de nuevos espacios urbanos...

Es de prever un elevado volumen de actividad en la gestión de proyectos de mantenimiento en España.

Importante papel de la ingeniería en los sectores con más peso en la economía española (construcción, turismo, energía, medio ambiente, telecomunicaciones…).

Reactivación de la producción con energía nuclear para reducir la dependencia exterior de España en la materia.

Existencia todavía en España de industrias con elevadas barreras de salida que dificultan su deslocalización (sector agroindustrial…).

El avance de las sociedades genera también una continua actualización en las necesidades de infraestructuras por muy “construido” que se considere un país.

Existencia todavía de un “mercado de confianza” que puede ir garantizando la supervivencia de determinadas ingenierías durante un cierto tiempo.

Existencia de nuevos ámbitos de negocio al alcance de las ingenierías todavía inexplorados por éstas (ordenación del territorio, seguridad nacional, sistemas de comunicación…).

Potencial de las iniciativas de participación público-privada, como es el caso en España del “Plan Extraordinario de Infraestructuras”.

Aunque la situación de España parece ser bien diferente, las previsiones apuntan a un crecimiento de la economía mundial en el corto-medio plazo.

Relativa ventaja en costes frente a determinados países desarrollados.

Progresiva mejora del apoyo diplomático al sector.

Tradicional apoyo al sector desde el ICEX y otros organismos autonómicos.

Aparente consenso internacional por parte de las grandes potencias occidentales para minimizar los efectos de la crisis e impedir su repetición en el futuro.

Existencia de “planes anticrisis” en diferentes países que la anticipación en el tiempo de ciertas inversiones en infraestructuras previstas.

“Efecto arrastre” que pueden generar sobre las ingenierías las grandes empresas españolas de otros sectores (constructoras, energéticas…) para el acceso a determinados mercados internacionales.

Existencia de fondos gestionados por instituciones multilaterales (Unión Europea, Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial, Corporación Andina de Fomento…) que pueden ser aprovechados para el acceso al mercado internacional.

Los fondos multilaterales presentan una gestión cada vez más local y evolucionan hacia ayudas cada vez más “desligadas”, lo cual puede facilitar el acceso de las ingenierías españolas a fondos de terceros países.

Aparición de nuevas modalidades de fondos que darán lugar a licitaciones como el Fondo de Infraestructuras UE-África, Fondo de Inversiones de Vecindad (FIV), Fondo Euromediterráneo de Inversiones y Partenariado (FEMIP), Unión por el Mediterráneo…

Progresiva evolución de la cooperación española.

Tradicional ventaja de la ingeniería española en los países Latinoamericanos por factores de idioma y cultura.

Todavía limitada competencia existente en los países en desarrollo.

Pág. 121


Esta radiografía de detalle sobre el sector español de la ingeniería de consulta puede todavía

sintetizarse en el siguiente DAFO resumen:

D.A.F.O. resumen

DEBILIDADES AMENAZAS

Actual escenario de “reestructuración sectorial forzosa” (reducción de la contratación, de la cartera de proyectos, de la actividad, del empleo, cierre de empresas…)

Acusado grado de atomización y desestructuración sectorial.

Limitada capacidad financiera.

Limitado grado de excelencia en la gestión.

Limitado grado de internacionalización y enfoque más oportunista que estratégico.

Limitada diversificación hacia nuevos modelos o sectores de negocio.

Progresiva reducción de las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería.

Inadecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector y distinta valoración de titulaciones universitarias equivalentes.

Deficiente Sistema de Innovación Sectorial.

Imagen sectorial inadecuada tanto a nivel nacional (poco reconocido social y empresarialmente) como internacional (la marca país de España se centra en otros ámbitos).

Reducida inversión pública en ingeniería a nivel español respecto a otros países.

Fragmentación y descoordinación normativa a nivel autonómico.

Existencia de situaciones de competencia desleal desde el ámbito público.

Desventaja comparativa en términos de marco de apoyo público al sector.

Inexistencia de información sectorial y de mercado que sea completa, rigurosa y actualizada, tanto histórica como previsiones.

Limitada presencia de la ingeniería española en los foros internacionales del sector.

Escenario general de crisis con incidencia en la licitación pública española.

Contracción de la demanda interna tanto en el ámbito público como privado.

Existencia de ciertas desventajas comparativas de las ingenierías españolas frente al marco de apoyo público disfrutado por empresas competidoras de otros países.

Incertidumbre ante el más que posible cambio en la tipología de cliente dentro algunos sectores (paso desde el cliente público al privado).

Progresivo incremento de la competencia, tanto por el progresivo fortalecimiento de los competidores locales de los países en vías de desarrollo, como por la entrada de grandes firmas internacionales en España. Existe incluso el riesgo de que algunas empresas de ingeniería se “diluyan” dentro de alguna gran corporación multinacional del mundo de la consultoría.

Desventaja en la operativa de las empresas a nivel internacional dada la inexistencia de una “declaración de reciprocidad” que les permita concursar en otros países, existencia de fuertes agencias de desarrollo en otros países con fuerte “complicidad” con las ingenierías de su misma nacionalidad, limitada transparencia en los procesos de licitación por parte de las agencias de desarrollo europeas, exigencia de ratios económico-financieros (liquidez, endeudamiento…) incompatibles con la práctica europea…

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Sector altamente competitivo (acreditada capacidad para desarrollar trabajos con una elevada calidad técnica, satisfactoria atención al cliente, adecuada relación calidad-precio a nivel nacional e internacional, buen nivel de conocimiento de sus clientes públicos, privados, multilaterales…).

Notable capacidad técnica y humana de los profesionales del sector y nivel tecnológico equiparable al de los países más avanzados.

Progresiva mejora de la imagen del sector a nivel internacional (liderazgo español en diferentes ámbitos).

Ventaja competitiva del idioma español en el contexto del mercado latinoamericano.

Oportunidades en el mercado nacional (optimizar la planificación y la conservación de las infraestructuras, introducción de tecnología, racionalización del consumo energético, protección del medio ambiente, mejorar la movilidad...).

Oportunidades de negocio en el ámbito internacional (países con fuertes programas de infraestructuras, fondos multilaterales…).

Existencia de nuevos modelos de negocio (“llave en mano”, procesos concesionales, gestión integral del proceso inversor, cooperación al desarrollo…) y mercados (cambio climático y sostenibilidad…).

Coincidencia en España de importantes iniciativas del sector a nivel internacional como la 100ª Conferencia FIDIC-TECNIBERIA en 2013 en Barcelona o la designación de Madrid como “Centro Mundial de Ingeniería”.

Pág. 123


6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA INGENIERÍA ESPAÑOLA

6.1. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Tomando como base los elementos clave del diagnóstico D.A.F.O. presentado en el apartado

anterior, se procede a continuación a la elaboración del “Plan Estratégico del Sector de la

Ingeniería de Consulta”. En concreto, para su diseño, se seguirá la metodología siguiente:

Identificación de las áreas clave del Plan Estratégico: es decir, los ámbitos sobre los que se

deberá actuar para alcanzar los objetivos del conjunto de la estrategia.

Determinación de las dimensiones del Plan: lo que, en este caso, equivale a diferenciar

entre lo coyuntural y lo estructural.

Formulación de los objetivos estratégicos del Plan: es decir, el propósito último que se


Propuesta de actuaciones: es decir, el conjunto de medidas que deberían permitir alcanzar

cada uno de los objetivos estratégicos.

Siguiendo dicho proceso metodológico, la primera tarea que se llevó a cabo fue la

identificación de las áreas clave del Plan. Para ello, se trataron de agrupar y ordenar los

diferentes puntos críticos que forman parte del análisis D.A.F.O. El resultado fue el siguiente:

ESTRUCTURA SECTORIAL

Reestructuración sectorial "forzosa"

Descapitalización humana y fuga de talentos

Acusado grado de atomización y desestructuración sectorial

MERCADOS

Existencia de nuevos ámbitos y modelos de negocio (diversificación, especialización…)

Limitado grado de internacionalización

Limitada diversificación hacia nuevos modelos o sectores de negocio

Limitado nivel de internacionalización

Contracción de la demanda interna

Oportunidades de negocio en el ámbito internacional

RR.HH. Progresiva reducción de las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería

Inadecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector

GESTIÓN Limitado grado de excelencia en la gestión

FINANCIACIÓN Limitada capacidad financiera

INNOVACIÓN Deficiente Sistema de Innovación Sectorial

IMAGEN SECTORIAL Imagen sectorial inadecuada a nivel nacional (poco reconocido social y empresarialmente) e internacional (la marca país "España" se centra en otros ámbitos)

APOYO PÚBLICO

Escenario general de crisis con incidencia en la licitación pública española

Oportunidades en el mercado nacional

Desventaja comparativa en términos de marco de apoyo público al sector

Existencia de desventajas comparativas de las ingenierías españolas frente al marco de apoyo público disfrutado por empresas competidoras de otros países

Reducida inversión pública en ingeniería a nivel español

Fragmentación y descoordinación normativa a nivel autonómico

Existencia de situaciones de competencia desleal desde el ámbito público

Inexistencia de información sectorial y de mercado que sea completa, rigurosa y actualizada, tanto histórica como previsiones



La siguiente tarea se centró en la determinación de las dimensiones del Plan que, en el caso

del presente Plan, implicaba diferenciar entre lo coyuntural y lo estructural en coherencia con

el planteamiento que llevó a cabo también durante el diagnóstico. Y es que el actual escenario

de crisis ha impuesto unas condiciones tan duras y singulares a la ingeniería española que hace

evidente la necesidad de actuar con urgencia y de manera decidida para garantizar la

supervivencia del sector y la minimización de los daños en el ámbito empresarial y laboral.


Área Clave Puntos Críticos

REESTRUCTURACIÓN SECTORIAL

Reconversión sectorial "forzosa"

Descapitalización humana y fuga de talentos

DIVERSIFICACIÓN ESPECIALIZACIÓN

(Mercados) Existencia de nuevos ámbitos y modelos de negocio (diversificación, especialización…)

INTERNACIONALIZACIÓN (Mercados)

Limitado nivel de internacionalización

Contracción de la demanda interna

Oportunidades de negocio en el ámbito internacional

APOYO PÚBLICO

Escenario general de crisis con incidencia en la licitación pública española

Oportunidades en el mercado nacional

Desventaja comparativa en términos de marco de apoyo público al sector


Área Clave Puntos Críticos

ESTRUCTURA SECTORIAL Acusado grado de atomización y desestructuración sectorial

MERCADOS Limitada diversificación hacia nuevos modelos o sectores de negocio

Limitado grado de internacionalización

RECURSOS HUMANOS Progresiva reducción de las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería

Inadecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector

GESTIÓN Limitado grado de excelencia en la gestión

FINANCIACIÓN Limitada capacidad financiera

INNOVACIÓN Deficiente Sistema de Innovación Sectorial

IMAGEN SECTORIAL Imagen sectorial inadecuada tanto a nivel nacional (poco reconocido social y empresarialmente) como internacional (la marca país de España se centra en otros ámbitos)

APOYO PÚBLICO

Inexistencia de información sectorial y de mercado que sea completa, rigurosa y actualizada, tanto histórica como previsiones

Existencia de desventajas comparativas de las ingenierías españolas frente al marco de apoyo público disfrutado por empresas competidoras de otros países

Reducida inversión pública en ingeniería a nivel español

Fragmentación y descoordinación normativa a nivel autonómico

Existencia de situaciones de competencia desleal desde el ámbito público

Pág. 125


El tercer paso en el proceso de elaboración de la estrategia que sustenta el Plan Estratégico del

Sector de la Ingeniería de Consulta fue la formulación de los objetivos estratégicos que se




REESTRUCTURACIÓN SECTORIAL Impulsar una reconversión sectorial “controlada” que garantice la supervivencia del sector y minimice los daños empresariales y laborales

DIVERSIFICACIÓN ESPECIALIZACIÓN (Mercados)

Aprovechar los nuevos ámbitos y modelos de negocio al alcance del sector


Impulsar la internacionalización del sector español de la ingeniería

APOYO PÚBLICO Garantizar el apoyo público al proceso de reconversión sectorial



ESTRUCTURA SECTORIAL Favorecer el proceso de reestructuración sectorial

MERCADOS

Favorecer la diversificación sectorial mediante el aprovechamiento de nuevos segmentos y modelos de negocio


RECURSOS HUMANOS Fomentar las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería

Adecuar la oferta formativa a las necesidades del sector

GESTIÓN Alcanzar mayores cotas de excelencia en la gestión de las firmas del sector

FINANCIACIÓN Mejorar la capacidad financiera de las empresas de ingeniería

INNOVACIÓN Fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico sectorial

IMAGEN SECTORIAL Mejorar la imagen sectorial tanto a nivel nacional como internacional

INFORMACIÓN SECTORIAL Garantizar la disponibilidad de información sectorial y de mercado

APOYO PÚBLICO Garantizar el apoyo público necesario para avanzar en la mejora competitiva del sector

Finalmente, el último paso para el completo diseño del Plan es la formulación del conjunto de

actuaciones que deberían facilitar el logro de cada uno de los objetivos estratégicos definidos

con anterioridad.

La relación completa de estas actuaciones y su correspondencia con cada uno de los objetivos

y de las áreas clave del Plan se presentará a continuación en el apartado correspondiente.



6.2. ÁREAS CLAVE

Las nueve Áreas Clave en que se estructura el Plan Estratégico del Sector de la Ingeniería de

Consulta son las siguientes:

ÁREAS CLAVE


MERCADOS Diversificación

Internacionalización

RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN

FINANCIACIÓN

INNOVACIÓN

IMAGEN SECTORIAL

INFORMACIÓN SECTORIAL

APOYO PÚBLICO

En concreto, su distribución en función del fundamento coyuntural o estructural de los puntos

críticos en que se basan es la siguiente:



Áreas Clave

Áreas Clave

REESTRUCTURACIÓN SECTORIAL

DIVERSIFICACIÓN / ESPECIALIZACIÓN (Mercados)


APOYO PÚBLICO


MERCADOS

RECURSOS HUMANOS.

GESTIÓN

FINANCIACIÓN

INNOVACIÓN

IMAGEN SECTORIAL

INFORMACIÓN SECTORIAL

APOYO PÚBLICO

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6.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Por su parte, los Objetivos Estratégicos del Plan Estratégico del Sector de la Ingeniería de

Consulta son las siguientes (ordenados según su dimensión coyuntural o estructural):

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CO

YU

NTU

RA

LES

1. Impulsar una reestructuración sectorial “controlada” que garantice la supervivencia del sector y minimice los daños empresariales y laborales

2. Aprovechar los nuevos ámbitos y modelos de negocio al alcance del sector


4. Garantizar el apoyo público al proceso de reconversión sectorial

ESTR

UC

TUR

ALE

S

5. Favorecer el proceso de reestructuración sectorial





10. Alcanzar mayores cotas de excelencia en la gestión de las firmas del sector

11. Mejorar la capacidad financiera de las empresas de ingeniería

12. Fomentar la I+D+i sectorial

13. Mejorar la imagen sectorial tanto a nivel nacional como internacional

14. Garantizar la disponibilidad de información sectorial y de mercado

15. Garantizar el apoyo público necesario para avanzar en la mejora competitiva del sector



6.4. MEDIDAS ESTRATÉGICAS

Para el logro de los Objetivos Estratégicos formulados con antelación, se propone todo un

conjunto estructurado de medidas que a su vez agrupan actuaciones de diferente naturaleza:

Según el agente implicado: algunas acciones deberían ser responsabilidad de las empresas,

otras tendrían que ser promovidas por los organismos intermedios del sector (asociaciones

empresariales, colegios profesionales…), otras serían competencia de las Administraciones

Públicas e incluso otras afectarían a los agentes del entorno educativo, del entorno

científico-tecnológico…

Según la urgencia de su aplicación: tal y como ya se ha explicado, la coyuntura actual de la

ingeniería española está siendo tan problemática que precisaría de una rápida

intervención para poder garantizar la supervivencia del sector, mientras que otras

cuestiones de tipo estructural podrían y necesitarían ser abordadas más a medio o largo

plazo.

De hecho, la complicada situación actual del sector obliga incluso a que sea este y no otro el

primer criterio que se debe aplicar a la hora de estructurar el Plan Estratégico del Sector de la

Ingeniería en España. Así pues, se presenta a continuación el conjunto de actuaciones que

estarían incluidas entre las “Medidas Coyunturales” y entre las “Medidas Estructurales”.

6.4.1. Medidas coyunturales

Según lo expuesto anteriormente, las Áreas Clave y los Objetivos Estratégicos definidos en el

Plan para abordar los importantes retos de la coyuntura actual fueron los siguientes:

MEDIDAS COYUNTURALES


Reestructuración Sectorial 1. Impulsar una reconversión sectorial “controlada”

que garantice la supervivencia del sector y minimice los daños empresariales y laborales

Diversificación / Especialización 2. Aprovechar los nuevos ámbitos y modelos de

negocio al alcance del sector

Internacionalización 3. Impulsar la internacionalización del sector español

de la ingeniería

Apoyo Público 4. Garantizar el apoyo público al proceso de

reconversión sectorial

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En coherencia con dicha estructura, a continuación se presenta el conjunto de actuaciones que

forman parte de las “Medidas Coyunturales” del Plan Estratégico según su Área Clave y

Objetivo Estratégico.


ÁREA CLAVE REESTRUCTURACIÓN SECTORIAL


Impulsar una reestructuración sectorial “controlada” que garantice la supervivencia del sector y minimice los daños empresariales y laborales

La necesidad de una reestructuración sectorial se hace evidente ante el actual escenario de

crisis económica. Esta evidencia se fundamenta en diferentes cuestiones (intensidad de la

crisis, contracción de la demanda, dificultades de financiación…) pero también en la limitada

capacidad del sector para afrontar la crisis con la estructura empresarial existente (la cual

había resultado adecuada hasta este momento).

Por consiguiente, si la estructura empresarial del sector de la ingeniería no es la adecuada para

afrontar con éxito los retos derivados de la actual situación de crisis, resulta imprescindible

desarrollar un proceso de reestructuración. De hecho, la crisis económica ha provocado que

las empresas de ingeniería estén abordando en la práctica y de manera natural y espontánea

su propia reconversión sectorial forzosa.

El aprovechamiento de las oportunidades a disposición del sector y el cumplimiento de las

exigencias a que debe hacer frente está vinculado con la dimensión de las empresas, siendo la

probabilidad de éxito directamente proporcional al tamaño (a partir de un mínimo

recomendable). En consecuencia, ganar tamaño para ser más competitivo en este contexto es

una clara solución (otra podría ser la especialización, donde la importancia del tamaño es

menor). En este sentido, lo ideal podría ser avanzar hacia una estructura dimensional del

sector donde:

El número de “microempresas” y “pequeñas empresas” estuviese fundamentalmente

integrado por las altamente especializadas.

Se haya experimentado un incremento notable de las “medianas empresas” (a partir de

una dimensión mínima de 100 empleados y con un volumen de negocio en torno a los 12

millones de euros).

También se haya producido un incremento en el número de “grandes empresas” hasta

suponer al menos un 10% del total de firmas del sector.

Los incrementos de tamaño se pueden abordar en ocasiones de modo interno, pero las

dificultades y urgencias existentes en la actualidad limitan totalmente este proceso hasta

convertirlo en casi imposible, dado que este tipo de operaciones precisan la inversión de

importantes recursos en el desarrollo de nuevas áreas.



Sin embargo, existe otra alternativa al alcance del sector. Se trata de ir adquiriendo tamaño a

través de procesos de concentración sectorial. A su vez, esta concentración puede llevarse a

cabo mediante diferentes alternativas:

Mediante procesos de concentración empresarial: es decir, mediante operaciones de

fusiones y adquisiciones que permiten reducir el número de empresas pero disponer de

empresas más competitivas y con mayores capacidades (financieras, tecnológicas,

productivas…), tampoco exentas de dificultad en las actuales condiciones.

Mediante procesos de concentración de capacidades a través de alianzas empresariales:

en cuyo caso pueden ser permanentes, temporales, ocasionales…

Mediante la organización y funcionamiento del sector a modo de un cluster empresarial:

es decir, operando bajo la máxima de “cooperar para competir” por parte de los diferentes

agentes de la cadena de valor de la ingeniería española.

Evidentemente, los procesos de fusión/adquisición pueden resultar factibles para las

compañías de cierta dimensión y con recursos para ello, de modo que permita una reducción

del número de empresas del sector y una modificación de su estructura dimensional

generando empresas de todavía mayor capacidad económica, financiera e inversora y, en

consecuencia, mayor solvencia económica, oferta cada vez más amplia y mayor calidad y

garantía técnica y tecnológica. Por su parte, las alianzas estratégicas pueden constituir vías

fundamentales del desarrollo empresarial, particularmente para las PYME’s del sector

(caracterizadas por una fuerte dependencia de la inversión pública, elevadas tasas de

endeudamiento, escasa capacidad inversora…). Finalmente, la operativa “tipo cluster”

extendería sus beneficios hacia todos los agentes del sector facilitando la colaboración entre

todos ellos e incluso con el resto de las cadenas de valor vinculadas con la ingeniería.

Con todo, un proceso de reestructuración sectorial es una tarea de gran complejidad

comenzando por la dificultad que supone el establecimiento de cuál es el perfil de “empresa

viable” y cuál el de “empresa no viable”, de modo que se puedan establecer desde un inicio los

criterios a aplicar en cada caso para alcanzar los máximos beneficios con los menores daños

individuales y colectivos.

Y es que son multitud de factores los que inciden en el proceso de reestructuración: captación

de capitales, alianzas estratégicas, renegociación de la deuda, tratamientos alternativos del

endeudamiento, cambios en los procesos productivos, flexibilización laboral, reestructuración

geográfica, especialización en productos, cambios en los modelos de gestión empresarial,

nuevos modelos de negocio, desarrollos tecnológicos e innovación tecnológica como

estrategia de liderazgo y competitividad…

Pág. 131


Además, el proceso de reestructuración exige y exigirá una enorme dedicación, una fuerte

capacidad de sacrificio, una intensiva aportación de reflexión e inteligencia y una nada

desdeñable aportación de recursos.

De ahí que la primera y seguramente principal línea de acción que debe abordar el sector en el

contexto del presente Plan sea precisamente la “reestructuración sectorial” (en especial si las

empresas y asociaciones del sector quieren ser protagonistas del proceso y no simples agentes

pasivos que asisten resignados a la evolución de los acontecimientos) y de ahí también que se

hayan incluido diferentes medidas para su desarrollo desde TECNIBERIA como agente

representativo del sector que debe velar por el impulso y coordinación general de todo el

proceso. Es el caso, por ejemplo, de:

Campañas de información, sensibilización y formación en materia de concentración sectorial

• Difusión a través de las herramientas internas o de los medios de comunicación.

• Sesiones informativas y jornadas de sensibilización.

• Acciones formativas: alianzas estratégicas, procesos de fusión…

• …

Programa de tutorización general del proceso de concentración sectorial

• Realización de estudios preliminares: análisis de dimensionamiento y caracterización sectorial, determinación de los desequilibrios sectoriales, “definición de los nuevos perfiles de empresa”…

• Elaboración de guías o manuales específicos sobre los procesos de concentración empresarial en el sector de la ingeniería: describiendo y analizando las alternativas para la captación de capitales, los tipos de alianzas estratégicas, las posibilidades para la renegociación de la deuda, los tratamientos alternativos del endeudamiento, la gestión del cambio en los procesos productivos, las necesidades de flexibilización laboral, de reestructuración geográfica, de especialización en productos, de internacionalización, de cambios en los modelos de gestión empresarial, de entrada en nuevos modelos de negocio, de necesidades en cuanto a desarrollos tecnológicos e innovación tecnológica…

• Seguimiento y control del proceso general de concentración sectorial: observatorio sectorial, reuniones de seguimiento, contactos con otros agentes implicados…

• …

Programa de asesoramiento individualizado en materia de concentración empresarial

• Asistencia técnica (económica, jurídica, laboral…) en casos de fusión/adquisición o de alianzas estratégicas.

• Promoción específica de “Consorcios Multisectoriales”.

• Diseño y desarrollo de herramientas TIC para el apoyo a dichos procesos.

• …




ÁREA CLAVE DIVERSIFICACIÓN / ESPECIALIZACIÓN



Dentro del análisis D.A.F.O. expuesto con anterioridad, se recogían ya una serie de cuestiones

en el apartado correspondiente a las “oportunidades” que conviene tener muy en cuenta

como es el caso de:

El progresivo crecimiento del cliente privado o público-privado.

La constante evolución del mercado hacia nuevos modelos de contratación: participación

en contratos “llave en mano”, participación en procesos concesionales y de

privatizaciones…

La existencia de oportunidades para la ingeniería en torno a sus áreas clásicas de actividad

como es el caso de la gestión integral del proceso inversor, de la “ingeniería del agua”, de

la “ingeniería del cambio climático”, de la aplicación de nuevas tecnologías de diseño,

nuevos materiales y nuevos equipos en las infraestructuras del transporte y edificación, de

la aplicación de las TIC en el ámbito de las infraestructuras…

La existencia de nuevos ámbitos de negocio al alcance de las ingenierías más allá de sus

áreas tradicionales de actividad y que todavía no han sido excesivamente explorados como

la ordenación del territorio, la seguridad nacional, los sistemas de comunicación…

Tal y como ya se ha comentado anteriormente, el aprovechamiento de estas oportunidades

exige:

Disponer del tamaño mínimo necesario para poder abordar con éxito los procesos de

diversificación asociados a los nuevos modelos de negocio que se están implantando a

nivel internacional (elevados recursos económicos y solvencia financiera, acreditada

solvencia técnica, acceso a la financiación…), para lo cual resultará imprescindible avanzar

en la dinámica de concentración sectorial mencionada en el punto anterior.

Optar por la especialización dentro de alguno de los nuevos nichos de negocio. Lo cual no

siempre hace necesario disponer de una gran dimensión, especialmente si se trata de

comenzar operando dentro del mercado nacional.

En cualquier caso, y al igual que ocurría con el proceso de concentración sectorial, la misión

principal de TECNIBERIA en este ámbito se tendría que centrar en el aporte de información

para la toma de decisiones por parte de las empresas del sector, así como en el fomento y la

coordinación general de la iniciativa.

Pág. 133


En concreto, algunas de las actuaciones promovidas desde los organismos intermedios del

sector para favorecer dicho proceso podrían ser las siguientes:

Estudios preliminares

• Estudio sobre oportunidades de especialización en disciplinas singulares de uso necesario en proyectos complejos

• Estudio sobre oportunidades de diversificación en el campo de la ingeniería.

• …

Manuales y guías sectoriales

• Estudios de mercado sobre nuevos modelos de negocio

• Guías de negocio sobre los nuevos modelos y áreas de negocio.

• …

Tutorización del proceso de diversificación/especialización sectorial

• Seguimiento y control del proceso general de concentración sectorial: observatorio sectorial, reuniones de seguimiento, contactos con otros agentes implicados…

• …

Programa de asesoramiento individualizado en materia de diversificación/especialización

• Asistencia técnica (económica, jurídica, laboral…) en casos de diversificación/especialización.

• Diseño y desarrollo de herramientas TIC para el apoyo a dichos procesos.

• …




ÁREA CLAVE INTERNACIONALIZACIÓN



Tal y como ya se ha indicado, las ingenierías españolas están atravesando un período de fuerte

contracción de la demanda interna. Esta situación tiene su origen fundamentalmente en el

escenario de crisis global que está afectando sobremanera a España, pero también en otras

tendencias que están confluyendo temporalmente hablando en este mismo momento. Es el

caso de:

Progresiva reducción de los fondos europeos disponibles para la construcción de

infraestructuras

Final de un período de fuerte inversión privada en el ámbito energético español.

Progresivo avance en la deslocalización industrial hacia países emergentes…

Todas estas cuestiones, unidas a la fuerte caída de la actividad sufrida como consecuencia del

recorte en la inversión pública, están generando un escenario donde la oferta de ingeniería

excede notablemente la demanda actual del mercado nacional (en particular dentro del

ámbito público). No es de extrañar, por tanto, que las ingenierías españolas estén tratando de

buscar en la internacionalización una vía de escape a los problemas que experimenta a nivel

nacional. Especialmente cuando el previsible escenario post-crisis se advierte más parecido al

padecido actualmente durante el período de crisis (reducidos presupuestos públicos,

dificultades para el acceso al crédito…) que al existente que se disfrutaba con anterioridad.

Y es que la internacionalización puede ser también parte de la solución desde el mismo

momento en que se comprueba que más del 80% de las empresas del sector carecen todavía

de actividad exportadora. De hecho, la gran mayoría de las compañías muestran una

importante dependencia de la inversión pública a nivel nacional.

Además, el mercado internacional presenta actualmente importantes oportunidades para el

sector de la ingeniería, como es el caso de:

En Europa, muchos países se encuentran en el mismo punto en el que se encontraba

España hace veinte años, lo que representa una oportunidad para transmitir la experiencia

y conocimiento adquirido durante estos años.

Fuera de Europa las necesidades son mucho mayores en los países en vías de desarrollo.

No conviene olvidar tampoco la oportunidad que representa para las ingenierías

nacionales la presencia de inversores españoles en los países más desarrollados.

Existencia de importantes planes de infraestructuras en países emergentes.

Existencia de “planes anticrisis” en diferentes países que la anticipación en el tiempo de

ciertas inversiones en infraestructuras previstas.

Existencia de fondos gestionados por instituciones multilaterales (Unión Europea, Banco

Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial, Corporación Andina de Fomento…) que

pueden ser aprovechados para el acceso al mercado internacional.

Pág. 135


Gestión cada vez más local de los fondos multilaterales y ayudas cada vez más

“desligadas”, que facilita el acceso a fondos de terceros países.

Aparición de nuevas modalidades de fondos que darán lugar a licitaciones como el Fondo

de Infraestructuras UE-África, Fondo de Inversiones de Vecindad (FIV), Fondo


Por otra parte, son varios los factores ventajosos que la ingeniería española pueda disfrutar o

aprovechar en su actividad internacional:

La imagen del sector a nivel internacional ha ido mejorando progresivamente de manera

notable gracias a su excelencia técnica, satisfactoria relación calidad-precio, excelentes

cualidades humanas…

Liderazgo internacional de España en determinados sectores conexos al mundo de la

ingeniería (concesiones, energías renovables, alta velocidad, desalinización…).

Tradicional ventaja de la ingeniería española en los países Latinoamericanos por factores

de idioma y cultura.

Progresiva evolución de la cooperación al desarrollo española.

…

Y dentro de la actividad internacional, existe un hueco todavía menos explorado: la

cooperación al desarrollo. La relación de las ingenierías españolas con el principal agente

español para la ayuda oficial al desarrollo ha sido prácticamente inexistente hasta que, hace

relativamente poco, el Fondo de Cooperación de Agua y Saneamiento lanzado por AECID ha

puesto al sector en la pista de que la Ayuda Oficial al Desarrollo puede convertirse en una

importante fuente de trabajo, como sucede en la mayoría de los países europeos. Pero para

ello es preciso cambiar los esquemas de funcionamiento de las empresas de ingeniería. Su

amplia experiencia adquirida en el desarrollo de las infraestructuras españolas, está lejos de

ser útil en las pequeñas inversiones que se abordan en la cooperación al desarrollo, donde

cuestiones de género, de marco lógico, de colaboración con entidades locales y de evaluación

del resultado de la ayuda, priman sobre los parámetros de carácter más técnico que las

compañías están acostumbradas a manejar. Sin duda la brecha entre AECID y el sector se está

cerrando, pero todavía resta una tarea de aproximación pendiente.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el papel principal de TECNIBERIA en esta materia se

debería concentrar en el estímulo de la internacionalización sectorial, en la adecuación de las

diferentes políticas de empresa y de los perfiles profesionales a las necesidades del mercado

internacional y en facilitar la cooperación entre las empresas para su actividad exterior.



En concreto, entre las actuaciones promovidas podrían mencionarse las siguientes:

Campañas de fomento de la internacionalización sectorial

• Sesiones informativas.

• Jornadas de sensibilización.

• Seminarios formativos sobre internacionalización.

• …

Servicios a la internacionalización

• Servicio de información y asistencia especializada sobre internacionalización en el sector de la ingeniería: ayudas, entidades, programas…

• Servicio de información y asistencia en materia de licitaciones internacionales.

• Programa de apoyo a la elaboración de diagnósticos y planes de internacionalización.

• Apoyo a la conformación de consorcios de exportación.

• …

Observatorio del mercado internacional de la ingeniería

• Observatorio de la internacionalización: análisis de la evolución de la actividad exterior de las ingenierías españolas.

• Estudios de mercado.

• Análisis de tendencias sectoriales.

• Programa de inteligencia competitiva y de mercado.

• …

Adecuación de los recursos humanos a las necesidades del mercado internacional

• Formación especializada en materia de internacionalización para la adecuación de los perfiles profesionales a las demandas del mercado internacional.

• Implantación de políticas de Recursos Humanos que incentiven la participación de los profesionales en proyectos internacionales: información, formación, tutorización…

• Promoción de los ingenieros españoles como funcionarios de los Organismos Multilaterales.

• …

Al margen de todas estas cuestiones, también será responsabilidad de TECNIBERIA encabezar

la actuación coordinada ante las instituciones para que promuevan el apoyo público necesario

en esta materia.

Pág. 137



ÁREA CLAVE APOYO PÚBLICO


Garantizar el apoyo público al proceso de reconversión sectorial

Un elemento clave en cualquier proceso de reestructuración empresarial consiste en la

participación del sector financiero, quien debe desempeñar un papel esencial en los procesos

de negociación del endeudamiento y fluidificación del crédito para contribuir a la subsistencia

y al sostenimiento de las empresas viables. Pero para que se produzca una participación activa

y favorable de las entidades financieras resulta también imprescindible que el gobierno

disponga de sistemas de incentivación a los procesos de recapitalización ya que, en ausencia

de medidas incentivadoras, la participación de las entidades financieras será indudablemente

restringida y singularmente selectiva. Además, y simultáneamente con lo anterior, el gobierno

debería establecer unas políticas macroeconómicas, jurídicas y tributarias que faciliten

también el proceso de reestructuración empresarial.

Con todo, el principal apoyo que la Administración puede prestar al sector de la ingeniería para

facilitar su supervivencia y permitirle “ganar tiempo” mientras avanza en su proceso de

reestructuración (incluyendo también la internacionalización, la diversificación…) es

garantizarle una contratación mínima anual en el entorno de los 1.000 millones de euros. A

buen seguro, si el gobierno asume que el sector de la ingeniería es un factor prioritario para la

solución de la crisis global y el desarrollo económico y social en general y que sin ingeniería

ambos desarrollos se verían gravemente comprometidos, estará dispuesta a afrontar su cuota

de responsabilidad. Actualmente, la Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2011

destina a inversión pública en infraestructuras un 31% menos de los programados para 2010,

que ya habían sufrido una espectacular reducción. Este recorte está siendo especialmente

significativo en infraestructuras de transporte con un 30% menos. Estas restricciones, en

contra de las recomendaciones y sugerencias del sector, están debilitando y provocando un

grave quebranto a las de ingeniería que, a su vez, está desencadenado una notable pérdida de

empleo y un impulso de la emigración forzosa de muchos profesionales que difícilmente

retornarán a la economía española. Especialmente sensible es esta pérdida de capital humano.

Si se tiene en cuenta que la formación de un profesional del sector requiere muchos años

entre la formación reglada y la capacitación en la empresa, se entenderá que el daño que se

puede provocar a la productividad española forzando el paro o la marcha al extranjero de

estos profesionales es importante y de difícil reparación. El sector reconoce necesaria su

reestructuración, pero para ello es necesaria la colaboración de las Administraciones Públicas a

través de inversión mínima. No se trata de solicitar subvenciones para mantener

artificialmente al sector, sino garantizar unas inversiones razonables que, además, son

cuantitativamente muy inferiores a las de otros sectores. En este sentido, conviene empezar

recordando que las inversiones en ingeniería en los países desarrollados se encuentra entre un

nueve y un diez por ciento de su PIB, justo el doble de lo que ocurre tradicionalmente en

España.



Además, varios estudios han demostrado que un buen diseño previo de la infraestructura

permite ahorrar un 25% durante la construcción. Esto quiere decir que, si el Estado invirtiera

500 millones de euros más en ingeniería durante la fase de proyecto, se podrían reducir los

gastos en modificados a la mitad (o, lo que es lo mismo, se podrían reducir obras por valor de

10.000 millones de euros al año a 5.000 millones). En definitiva, se necesita una

Administración que, consciente de sus características y utilidades, patrocine la existencia de

empresas sólidas, diversificadas y presentes en el mercado internacional y mantenga unos

mínimos de inversión anuales de 1.000 millones de euros para evitar el desmantelamiento de

un sector que es su colaborador más directo y necesario.

Es el momento de invertir menos pero sobre todo de invertir mejor. El proceso de inversión en

España está enfocado a la minimización de costes parciales de cada una de sus fases (proyecto,

construcción, supervisión, conservación y operación), cuando el objetivo debería ser la

minimización de su coste total, lo cual se consigue mediante la dedicación de recursos y

tiempo a la fase de ingeniería. No en vano, con un aumento del 1% de la inversión en los

honorarios profesionales de ingeniería de los estudios y proyectos previos a la ejecución de las

obras se ahorraría una cifra diez veces superior en incidencias en la construcción. Cantidades

similares podrían ahorrarse en costes de conservación si se aumentase la inversión en

ingeniería de supervisión y control de ejecución de obras en la misma proporción.

Además, también se podría ir generando una “biblioteca de proyectos” con toda una serie de

estudios de calidad que pudiese estar a disposición de las instituciones cuando la crisis haya

remitido y las circunstancias varíen. No cabe duda por lo tanto que la utilización de la

ingeniería, en mayor medida de lo que se ha hecho hasta la fecha, pero a lo largo de todo el

ciclo de vida de la infraestructura, permitiría optimizar los costes totales de la inversión al

tiempo que ello redundaría en una mejora en la calidad y seguridad de los equipamientos que

se ponen a disposición de los ciudadanos, elevando consiguientemente su calidad de vida.

Y todo ello porque, a pesar del gran desarrollo alcanzado por España en materia de

infraestructuras, todavía queda mucho por hacer dentro del mercado nacional, como

optimizar la planificación y la conservación de las infraestructuras ya construidas, introducir

tecnología para ganar en seguridad y comodidad, crear una red de transporte de mercancías

por ferrocarril, racionalizar y abaratar el consumo energético, afrontar el reto de la protección

del medio ambiente, una política energética de futuro, un plan hidráulico nacional, mejorar la

movilidad, facilitar el transporte de mercancías, el acceso a los municipios, la remodelación

peatonal de nuevos espacios urbanos...

Pág. 139


Al margen de esta cuestión crítica relacionada con la licitación pública, existen también otros

ámbitos donde la Administración podría apoyar al sector español de la ingeniería para facilitar

su salida de la actual coyuntura económica:

Por una parte, se encontrarían todas las medidas de apoyo a la reestructuración sectorial:

como sería el caso de los estímulos a los procesos de concentración empresarial (fusión,

adquisición, alianzas…), el apoyo económico directo a dichos procesos (subvenciones o

préstamos blandos), el establecimiento de un marco fiscal favorable a estas iniciativas…

Por otra parte, se encontrarían todas las medidas de apoyo para facilitar la

internacionalización del sector: impulsando una mejora cuantitativa y cualitativa del

marco de apoyo público a la internacionalización del sector (incremento presupuestario,

líneas específicas, mayor agilidad y eficiencia en la tramitación, acceso a los fondos de

cooperación al desarrollo, marco fiscal que estimule la internacionalización13…), de los

programas públicos de formación en internacionalización, de la imagen internacional de la

ingeniería española, de los apoyos comerciales en forma de “diplomacia comercial”…

Y, finalmente, se encontrarían todas las medidas de apoyo para el fomento de la

innovación y el desarrollo tecnológico (dado que una de las vías de

diversificación/especialización sectorial está directamente relacionada con esta cuestión):

mediante la incorporación del sector de la ingeniería a la Estrategia Estatal de Innovación

(E2I) y mediante la mejora del marco de apoyo a la I+D+i sectorial.

Por otra parte, hay toda una serie de otras cuestiones que desde el sector de la ingeniería se

está solicitando a la Administración como complementarias para la salida de la actual situación

de crisis:

El sector comprende la conveniencia para la Administración de disponer de una ingeniería

pública de apoyo, pero solicitan que se defina claramente su ámbito de actuación para no

provocar situaciones de competencia desleal con el sector privado. Incluso se plantea la

posibilidad de reconvertir dicha organización en una coordinadora pública para el

aprovechamiento de las oportunidades de las empresas españolas en el mercado

internacional.

Simplificar las licitaciones evitando la necesidad de presentar avales.

Modificar la legislación del IVA para que su abono obedezca al cobro y no al devengo.

Agilizar los procesos de certificación, facturación y abono de los contratos.

Desbloqueo de los estudios previos e informativos para avanzar en la tramitación de

información pública y ambiental.

Establecimiento para todos los trabajos de Ingeniería del Ministerio de Fomento la

solución PLM (Project/Product Lifecycle Management), de forma que se auditen

sistemáticamente los costes de construcción para evitar reformados y mínimos costes de

mantenimiento.

13 Acuerdos de doble imposición, deducciones fiscales a las exportaciones, incentivos fiscales a las

empresas con proyectos internacionales, incentivos fiscales al expatriado…



Y todo ello porque el sector considera que se están viendo penalizados por una cierta

desventaja comparativa frente a ingenierías de otros países en cuanto al papel de la

Administración Pública como promotor de la competitividad del sector frente a los marcos de

apoyo que se disfrutan en otros países:

Relativa descoordinación entre las diferentes instituciones promotoras de la

internacionalización.

Limitado apoyo diplomático.

Limitados recursos disponibles e inadecuación del principal instrumento de apoyo a la

internacionalización del sector, falta de agilidad burocrática.

Complejidad del marco de apoyo público a la I+D+i.

Déficit de información sobre el mercado público nacional o sobre los mercados

internacionales…

A modo de resumen, a continuación se presentan de manera ordenada y estructurada las

principales medidas propuestas:

Apoyo relacionado con la licitación pública

• Inversión pública mínima anual de 1.000 millones de euros en ingeniería por parte de la Administración Pública.

• Elaboración de una “biblioteca de proyectos” que se pueda disponer cuando la crisis haya remitido.

• Definir el ámbito de actuación de la ingeniería pública para no provocar situaciones de competencia desleal con el sector privado. Incluso se plantea la posibilidad de reconvertir dicha organización en una coordinadora pública para el aprovechamiento de las oportunidades de las empresas españolas en el mercado internacional.

• Simplificar las licitaciones evitando la necesidad de presentar avales.

• Modificar la legislación del IVA para que su abono obedezca al cobro y no al devengo.

• Agilizar los procesos de certificación, facturación y abono de los contratos.

• Desbloqueo de los estudios previos e informativos para avanzar en la tramitación de información pública y ambiental.

• Establecimiento para todos los trabajos de Ingeniería del Ministerio de Fomento la solución PLM (Project/Product Lifecycle Management), de forma que se auditen sistemáticamente los costes de construcción para evitar reformados y mínimos costes de mantenimiento.

• …

Pág. 141


Apoyo público a la reestructuración sectorial

• Subvenciones no reembolsables a los procesos de concentración sectorial.

• Préstamos blandos para la financiación de los procesos de concentración sectorial.

• Marco fiscal favorable a los procesos de concentración sectorial.

• …

Apoyo público a la internacionalización sectorial

• Situar la internacionalización como una "cuestión de Estado".

• Marco de Apoyo Público a la Internacionalización: intensificar la dotación de los apoyos financieros a la internacionalización del sector, creación de líneas específicas para ingeniería, mayor agilidad y eficiencia en la tramitación, acceso de la ingeniería a los fondos de ayuda al desarrollo, generación de un marco fiscal que estimule la internacionalización…

Programas de Formación (ICEX).

Difusión de la imagen Internacional de la Ingeniería Española (ICEX).

Ofertas Internacionales (FIEM – ICEX).

Implantación Internacional (FIEM–COFIDES–ICEX).

Programas de Ayudas específicas para Estudios de Ingeniería (FIEM).

Programa específico de Ayudas a Proyectos de Ingeniería del Fondo de Ayuda al desarrollo en materia de Cooperación.

• Apoyo comercial desde el ámbito público: impulsar el desarrollo de una verdadera “Diplomacia Comercial”, modernizar y profesionalizar los Agentes de Acción Exterior.

• La ingeniería pública podría llevar a cabo una labor de seguimiento de todos los grandes proyectos que se presentan a nivel internacional y convertirse en coordinadora pública para el aprovechamiento de las oportunidades de las empresas españolas en el mercado internacional.

• Programa específico de ayuda al desarrollo del proyecto “Madrid, Centro Mundial de Ingeniería”.

• …

Apoyo público a la innovación y desarrollo tecnológico sectorial

• Desarrollo de un marco institucional para el sector de la ingeniería encuadrado dentro de la Estrategia Estatal de Innovación (E2I).

• Adecuación del marco de apoyo público a la I+D+i a las características y necesidades del sector: ayudas a la realización de proyectos de I+D+i (mayor financiación para los proyectos de D+i que se centren en la consecución de nuevos productos y servicios)…

• …



6.4.2. Medidas estructurales

Siguiendo el planteamiento expuesto con anterioridad, las Áreas Clave y los Objetivos

Estratégicos definidos en el Plan para abordar los problemas estructurales del sector español

de la ingeniería fueron los siguientes:

MEDIDAS ESTRUCTURALES


Estructura sectorial 5. Favorecer el proceso de reestructuración sectorial

Mercados



Recursos Humanos



Gestión 10. Alcanzar mayores cotas de excelencia en la gestión de las firmas

del sector

Financiación 11. Mejorar la capacidad financiera de las empresas de ingeniería

Innovación 12. Fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico sectorial

Imagen sectorial 13. Mejorar la imagen sectorial tanto a nivel nacional como

internacional

Información sectorial 14. Garantizar la disponibilidad de información sectorial y de

mercado

Apoyo Público 15. Garantizar el apoyo público necesario para avanzar en la mejora

competitiva del sector

En coherencia con dicha estructura, a continuación se presenta el conjunto de actuaciones que

forman parte de las “Medidas Estructurales” del Plan Estratégico según su Área Clave y

Objetivo Estratégico.

Pág. 143



ÁREA CLAVE ESTRUCTURA SECTORIAL


Favorecer el proceso de reestructuración sectorial

Al margen de la imperiosa necesidad de abordar una reestructuración sectorial “controlada”

en el marco de la actual coyuntura de crisis, lo cierto es que la presentación de un acusado

grado de atomización y desestructuración sectorial es de por sí una característica estructural

de la ingeniería española que se manifiesta en cuestiones como:

Elevado número de empresas donde prácticamente el 98% son de pequeño o mediano

tamaño.

Fuerte concentración del número de empresas en el segmento de la Ingeniería Civil.

Fuerte concentración de la facturación en el segmento de la Ingeniería Industrial.

Fuerte concentración geográfica en la Comunidad de Madrid.

Por los motivos anteriormente apuntados, la necesidad de abordar un proceso de

reestructuración sectorial estaba totalmente justificada con independencia de las urgencias

generadas por la crisis. De ahí que en el presente plan se deban incluir actuaciones como las

siguientes:

Programa de fomento de la cooperación interempresarial: de cara a favorecer sinergias y

aprovechar las complementariedades a través de instrumentos como la “bolsa de

subcontratistas especializados”, el “cluster sectorial”…


Programa de concentración sectorial.

Programa de impulso de la reestructuración sectorial

Programa de fomento de la cooperación interempresarial: de cara a favorecer sinergias y aprovechar las complementariedades a través de instrumentos como la “bolsa de subcontratistas especializados”, el “cluster sectorial”…


Programa de concentración sectorial.

…




ÁREA CLAVE MERCADOS


Favorecer la diversificación sectorial mediante el aprovechamiento de nuevos segmentos y modelos de negocio

Otra de las características estructurales de la ingeniería española es el limitado grado de

diversificación de la mayor parte de las empresas hacia nuevos modelos o sectores de

negocio, de hecho, la gran mayoría de las compañías continúan centradas en el negocio de la

"ingeniería tradicional" (estudios y proyectos), siendo mínima su operativa en nuevos modelos

de negocio o sectores de aplicación de la ingeniería. Sin embargo, son múltiples y variadas las

oportunidades existentes en el mercado relacionadas con nuevos sectores y modelos de

negocio para la ingeniería:

Además de un progresivo crecimiento del cliente privado o público-privado, se pone de

manifiesto una constante evolución del mercado hacia nuevos modelos de contratación:

contratos “llave en mano”, procesos concesionales y de privatizaciones…

Existencia de oportunidades para la ingeniería en torno a sus áreas clásicas de actividad

como es el caso de la gestión integral del proceso inversor, de la “ingeniería del agua”, de

la “ingeniería del cambio climático”, de la aplicación de nuevas tecnologías de diseño,

nuevos materiales y nuevos equipos en las infraestructuras del transporte y edificación, de

la aplicación de las TIC en el ámbito de las infraestructuras…

Existencia de nuevos ámbitos de negocio al alcance de las ingenierías más allá de sus áreas

tradicionales de actividad y que todavía no han sido excesivamente explorados como la

ordenación del territorio, la seguridad nacional, los sistemas de comunicación…

Para que el mayor número posible de empresas del sector pueda aprovechar este conjunto de

oportunidades se plantea la realización de actividades como las siguientes:

Estudio sobre las oportunidades de diversificación del sector de la ingeniería.




Asistencia técnica (económica, jurídica, laboral…) en casos de diversificación.

Diseño y desarrollo de herramientas TIC para el apoyo a dichos procesos.

Programa de impulso de la diversificación sectorial

Estudio sobre las oportunidades de diversificación del sector de la ingeniería.




Asistencia técnica (económica, jurídica, laboral…) en casos de diversificación.

Diseño y desarrollo de herramientas TIC para el apoyo a dichos procesos.

…

Pág. 145



ÁREA CLAVE MERCADOS



Al margen de las oportunidades existentes en el ámbito internacional (y que ya han sido

mencionadas como posible vía de escape para la actual coyuntura de crisis a nivel nacional), lo

cierto es que el sector de la ingeniería presenta de manera estructural un limitado grado de

internacionalización. De hecho, la fuerte dependencia que el sector experimenta de la

inversión pública a nivel nacional ha conducido a que:

• Más del 80% de las empresas carezcan de actividad exportadora.

• Exista una fuerte concentración de la exportación en un pequeño número de grandes

empresas (alrededor del 70% de la facturación total).

• También se produzca una notable concentración de las exportaciones en América Latina y

Asia (prácticamente el 90% del total se factura en esos mercados).

En consecuencia, cabe concluir la necesidad de provocar a nivel sectorial:

• Un notable incremento del número de empresas que desarrollen actividad exportadora.

• Potenciar otros destinos de exportación diferentes a los tradicionales.

Para el logro de estos objetivos, se propone el desarrollo de actuaciones como las ya

apuntadas en el caso de las Medidas Coyunturales, es decir:

• Campañas de fomento de la internacionalización.

• Formación en el ámbito de la internacionalización.

• Servicios a la internacionalización: información, licitaciones, estudios de mercado,

tendencias sectoriales…

• Diseño de políticas de incentivos a la participación de los profesionales en proyectos

internacionales.

• Planes Estratégicos de Internacionalización (a nivel empresa).

• Consorcios de exportación / Clusters de internacionalización.

Programa de impulso de la internacionalización sectorial

Campañas de fomento de la internacionalización.

Formación en el ámbito de la internacionalización.

Servicios a la internacionalización: información, licitaciones, estudios de mercado, tendencias sectoriales…

Diseño de políticas de incentivos a la participación de los profesionales en proyectos internacionales.

Planes Estratégicos de Internacionalización (a nivel empresa).

Consorcios de exportación / Clusters de internacionalización.

…




ÁREA CLAVE RECURSOS HUMANOS


Fomentar las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería

A lo largo del diagnóstico cualitativo sobre el sector español de la ingeniería se identificaron

dos grandes problemas. Por una parte, el relacionado con la progresiva reducción de las

vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería. Y es que, en diferentes momentos del

tiempo, se ha venido advirtiendo una cierta sequía de vocaciones, posiblemente derivada de la

pérdida de atractivo profesional de la ingeniería por su inferior ratio “remuneración/esfuerzo”

frente a otras ocupaciones. De hecho, esta situación ha generado importantes problemas para

la incorporación de los profesionales necesarios a precio competitivo en las épocas de alta

carga de trabajo, con el consiguiente proceso de “hiperinflación salarial”, altas tasas de

rotación y necesidad de contratar profesionales de otras titulaciones o de otros países. Ahora

el escenario de crisis ha atemperado estos problemas, aunque en ocasiones siguen sin

encontrarse los perfiles que se precisan.

De ahí que se proponga el diseño y la organización de campañas de prestigio de la profesión o

el desarrollo de programas de fomento de las vocaciones en colaboración con los colegios

profesionales y los agentes del entorno educativo.

Fomento de las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería

• Campañas de prestigio de la profesión.

• Programas de fomento de las vocaciones.

• …


ÁREA CLAVE RECURSOS HUMANOS


Adecuar la oferta formativa a las necesidades del sector

El otro problema estructural relacionado con los profesionales de la ingeniería es la

inadecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector. Teniendo en cuenta que el

período medio de cualificación de un profesional de la ingeniería es elevado y costoso, se

observa inicialmente que la base técnica de los recién titulados suele ser satisfactoria, si bien

precisan de formación específica de carácter técnico, formación en capacidades y habilidades

(gestión de equipos, gestión de proyectos, gestión económica, comunicación…), formación en

idiomas, en I+D+i y adaptación adicional al mundo de la empresa. Además, la oferta de

formación adicional o continua es también de un interés relativo a pesar de su importancia.

Pág. 147


Es por ello por lo que se proponen determinadas actuaciones para la mejora de la oferta

formativa en el ámbito de la ingeniería como es el caso de los estudios de necesidades

formativas, de los planes de formación sectoriales, de los programas de formación

especializada (gestión de equipos, gestión de proyectos, gestión económica, comunicación,

idiomas, I+D+i…), del “pacto por la formación” (con el resto de los agentes implicados en la

materia) o del sello de calidad en las Escuelas de Ingeniería para garantizar el nivel de

enseñanza adecuado a las necesidades del sector.

Adecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector

• Plan de Formación de la ingeniería de consulta

• Programas de Formación Especializada (gestión de equipos, gestión de proyectos, gestión económica, comunicación, idiomas, I+D+i…).

• Foro de la Formación / Pacto por la Formación.

• Promover un sello de calidad en las escuelas para garantizar el nivel de enseñanza adecuado para nuestra carrera.

• …


ÁREA CLAVE GESTIÓN


Alcanzar mayores cotas de excelencia en la gestión de las firmas del sector

Son diferentes los aspectos que han llevado a definir como una de las características

estructurales de las ingenierías españolas su limitado grado de excelencia en la gestión. Entre

esos factores, se podrían recordar los siguientes:

Existencia de un amplio número de empresas donde se produce una clara falta de

delimitación entre las funciones de propiedad, gestión de la sociedad y gestión de las

operaciones.

Gran parte de las empresas del sector son a efectos prácticos “empresas familiares" y casi

“unipersonales” en el sentido de su acusada dependencia respecto a sus fundadores o

actuales propietarios, presencia de personas de la familia dentro de las estructuras de

gestión, operativa basada en las relaciones personales del empresario, personalismo en la

gestión, fuerte resistencia al cambio… Todo ello dificulta notablemente los procesos de

concentración sectorial.



Buena parte de las ingenierías españolas adolecen todavía de un limitado grado de

profesionalización en su gestión.

Se advierte todavía una cierta carencia de formación económica en los empresarios del

sector, si bien la formación del ingeniero como empresario no es especialmente deficiente.

En términos generales, el grado de excelencia en la gestión empresarial es también

notablemente bajo en el ámbito comercial (tradicional papel más reactivo que proactivo

en la ingeniería civil), de los recursos humanos, de los procesos productivos (cierto grado

de ineficiencia en los procesos) o de las TIC (deficiencias en la aplicación de ERP…).

De cara a corregir estas limitaciones y permitir una mejora competitiva del sector a través de la

excelencia en la gestión de sus empresas, es por lo que se proponen determinadas medidas

como las siguientes:

Programa de Excelencia en la Gestión: que incluya la realización de un “Diagnóstico de

Excelencia en la Gestión”, la formulación de un “Plan de Mejora de la Gestión” y el apoyo a

su implantación individualizada (en cuanto a métodos y herramientas de gestión, políticas

de gestión…).

Introducción de políticas y herramientas específicas en materia de Organización y Recursos

Humanos, Gestión Comercial, TIC…

Formación gerencial específica para el sector de las ingenierías: programa master en

gestión de empresas de ingeniería…

Programa de empresa familiar: diagnóstico y recomendaciones.

Programas de sucesión generacional: asistencia técnica para la elaboración de protocolos

familiares…

Programa de introducción de herramientas y sistemas de gestión en el ámbito de la

ingeniería: diseño, desarrollo e implantación de herramientas especializadas.

Programa de excelencia en la gestión

Programa de Excelencia en la Gestión: que incluya la realización de un “Diagnóstico de Excelencia en la Gestión”, la formulación de un “Plan de Mejora de la Gestión” y el apoyo a su implantación individualizada (en cuanto a métodos y herramientas de gestión, políticas de gestión…).

Introducción de políticas y herramientas específicas en materia de Organización y Recursos Humanos, Gestión Comercial, TIC…

Formación gerencial específica para el sector de las ingenierías: programa master en gestión de empresas de ingeniería…

Programa de empresa familiar: diagnóstico y recomendaciones.

Programas de sucesión generacional: asistencia técnica para la elaboración de protocolos familiares…

Programa de introducción de herramientas y sistemas de gestión en el ámbito de la ingeniería: diseño, desarrollo e implantación de herramientas especializadas

• …

Pág. 149



ÁREA CLAVE FINANCIACIÓN


Mejorar la capacidad financiera de las empresas de ingeniería

La limitada capacidad financiera es una de las principales características estructurales de las

empresas de ingeniería españolas. De hecho, la enorme mayoría de las pequeñas y medianas

empresas del sector se caracterizan por presentar una limitada capacidad financiera como

consecuencia de:

Las bajas tarifas y márgenes con que se opera.

Su baja capitalización y relativamente elevado endeudamiento.

Las actuales dificultades para el acceso al crédito.

La delicada posición que ocupan las ingenierías dentro de la cadena de valor de su

“hipersector” donde tienen poca influencia en el precio, experimentan elevados períodos

de cobro mientras que no disponen de proveedores a los que aplicar altos períodos de

pago.

Evidentemente, esta situación acaba generando también de manera estructural importantes

problemas de tesorería en las empresas. Además, se trata de empresas que realizan un

limitado uso del marco de apoyo público.

Por consiguiente, y como mínimo, desde TECNIBERIA deben impulsarse una serie de

actuaciones como las siguientes:

Estudio, diseño e impulso de medidas de apoyo financiero al sector.

Programa individualizado de mejora de la gestión financiera de las empresas: evaluación,

plan de acción y apoyo a la implementación de medidas (mejorar la posición negociadora

frente a las entidades financieras, reducir los costes financieros…)

Servicio de información y tramitación de ayudas al marco de apoyo público.

Programa de mejora de la capacidad financiera

Estudio, diseño e impulso de medidas de apoyo financiero al sector.

Programa individualizado de mejora de la gestión financiera de las empresas: evaluación, plan de acción y apoyo a la implementación de medidas (mejorar la posición negociadora frente a las entidades financieras, reducir los costes financieros…)

Servicio de información y tramitación de ayudas al marco de apoyo público.

…




ÁREA CLAVE INNOVACIÓN


Fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico sectorial

Otra de las características estructurales del sector español de las ingenierías son las

deficiencias que todavía presenta su Sistema de Innovación Sectorial, que se pone de

manifiesto en cuestiones como:

El reducido grado de adopción de una sistemática estudiada y estructurada de innovación

y desarrollo tecnológica en las empresas del sector.

El limitado grado de relación del sector con el entorno científico-tecnológico en general y

con la universidad en particular.

El relativo desajuste que se advierte entre la oferta y la demanda de innovación, es decir,

entre los ámbitos de investigación y las necesidades y los intereses reales de las empresas.

De ahí que, en el contexto del presente plan, se haya propuesto la realización de actuaciones

como las siguientes:

Campañas de fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico sectorial: sensibilización

y formación.

Programa de fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico en las PYME's del sector:

información, formación, identificación de proyectos, selección de socios tecnológico,

encaje en el marco de apoyo público, tutorización del proceso…

Plan de innovación sectorial.

Diagnósticos y Planes de Innovación y Desarrollo Tecnológico en las PYME's del sector.

Plan especifico de apoyo a la participación de las empresas en programas de innovación y

desarrollo tecnológico a nivel nacional e internacional (Programa Marco…).

Programa de adopción de sistemas de gestión de la innovación.

Aprovechamiento de la fiscalidad de la innovación.

Programa de fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico sectorial

Campañas de fomento de la innovación y desarrollo tecnológico sectorial: sensibilización y formación.

Programa de fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico en las PYME's del sector: información, formación, identificación de proyectos, selección de socios tecnológico, encaje en el marco de apoyo público, tutorización del proceso…

Plan de innovación sectorial.

Diagnósticos y Planes de Innovación y Desarrollo Tecnológico en las PYME's del sector.

Plan especifico de apoyo a la participación de las empresas en programas de innovación y desarrollo tecnológico a nivel nacional e internacional (Programa Marco…).

Programa de adopción de sistemas de gestión de la innovación.

Aprovechamiento de la fiscalidad de la innovación.

…

Pág. 151



ÁREA CLAVE IMAGEN SECTORIAL


Mejorar la imagen sectorial tanto a nivel nacional como internacional

Otra característica estructural del sector de la ingeniería española es la inadecuada imagen a

la que está asociada tanto a nivel nacional como internacional aunque sea por motivos bien

diferentes. A nivel nacional, se trata de un sector poco reconocido tanto social como

económicamente hablando, mientras que a nivel internacional el problema reside

principalmente en la asociación de la “marca España” con otras cuestiones diferentes a la

excelencia técnica.

Otros factores que se podrían mencionar a modo de resumen como relevantes a los efectos de

la imagen estructural del sector podrían los siguientes:

Poca presencia social que durante los últimos años ha tenido la ingeniería, lo que ha

generado un desconocimiento y alejamiento de la sociedad de nuestras profesiones y de lo

que hacemos. Esto nos ha llevado a no tener influencia en el poder decisorio.

La imagen del sector a nivel internacional es limitada debido a la propia imagen general del

país (más asociada a otros sectores económicos), al retraso en la expansión internacional,

a la aplicación a nivel internacional del tradicional mecanismo de competencia interna

basado en una política de precios bajos e incluso a la tradicional selección de mercados de

las ingenierías españolas en países en desarrollo.

Intensa competencia sectorial en precio en el contexto del mercado interno.

Existencia de un cierto riesgo de que el mercado llegue a considerar la ingeniería como una

simple “commodity” lo cual la conduce a ser un negocio cada vez peor pagado en España.

Cuantitativamente hablando, las organizaciones empresariales del sector arrojan todavía

una relativa falta representatividad.

Es por todo ello que el presente plan incluye todo un conjunto de medidas relacionadas tanto

con la mejora de la imagen sectorial propiamente dicha como con el incremento de la

representatividad por parte de las asociaciones empresariales del mundo de la ingeniería. En

concreto, entre las medidas propuestas para la mejora progresiva de la imagen sectorial se

encuentran algunas como las siguientes:

Campaña de imagen sectorial a nivel nacional.

Campaña de imagen sectorial a nivel internacional.

Coordinación con otras iniciativas de comunicación o de posicionamiento (Marca España,

"España, technology for life"...) y agentes (SEOPAN, SERCOBE…).

Código Deontológico/Código Ético Sectorial.

Campaña de posicionamiento / Plan de comunicación.



"Semana de la Ingeniería": para tener más presencia en la sociedad y también para que la

sociedad conozca al sector y aprecie sus obras.

Organización conjunta FIDIC-TECNIBERIA de la 100ª Conferencia de FIDIC en 2013 en

Barcelona.

"Madrid capital mundial de la ingeniería": iniciativa cuyo objetivo es crear en Madrid un

foro internacional que permita el análisis continuo de los problemas del desarrollo de la

ingeniería y consultoría en el mundo, así como la creación de un centro de excelencia en la

formación e investigación. En él se daría una formación especializada integral que

potenciaría aspectos como los idiomas, el marketing empresarial y se promocionaría la

innovación tecnológica en la ingeniería a alto nivel. El proyecto ya ha recabado el apoyo

inicial de la Comunidad de Madrid, a través de PromoMadrid, de la Cámara de Comercio,

Ayuntamiento de Madrid, la patronal empresarial CEIM, de instituciones privadas como el

Club Español de la Energía, y a nivel internacional de la Federación Panamericana de

Asociaciones Nacionales de Empresas Consultoras de las Américas (FEPAC). Sus

promotores (ASICMA-TECNIBERIA) han señalado que será el año 2013 cuando se espera

que Madrid sea nombrada por el sector “Centro Mundial de Ingeniería”, lo que supondría

la creación del foro internacional permanente de fomento y seguimiento de la ingeniería

en el mundo.

Por su parte, las medidas apuntadas en el plan de cara a asegurar una mejora en la

representatividad de las asociaciones empresariales del sector se centran en cuestiones

como:

Campañas activas de captación de nuevos asociados.

Estudio de conocimiento y reputación de TECNIBERIA.

Plan de Comunicación y Posicionamiento.

Programa de mejora de la imagen sectorial

Campaña de imagen sectorial a nivel nacional.

Campaña de imagen sectorial a nivel internacional.

Coordinación con otras iniciativas de comunicación o de posicionamiento (Marca España, "Spain, technology for life"...) y agentes (SEOPAN, SERCOBE…).

Código Deontológico/Código Ético Sectorial.

Campaña de posicionamiento / Plan de comunicación.

"Semana de la Ingeniería": para tener más presencia en la sociedad y también para que la sociedad conozca al sector y aprecie sus obras.

Organización conjunta FIDIC-TECNIBERIA de la 100ª Conferencia de FIDIC en 2013 en Barcelona

"Madrid capital mundial de la ingeniería".

…

Programa de mejora de la representatividad de las asociaciones sectoriales

Campañas activas de captación de nuevos asociados.

Estudio de conocimiento y reputación de TECNIBERIA.

Plan de Comunicación y Posicionamiento.

…

Pág. 153



ÁREA CLAVE INFORMACIÓN SECTORIAL


Garantizar la disponibilidad de información sectorial y de mercado

Aunque se trate de una cuestión relativamente menor, lo cierto es que no se dispone de

información sectorial completa, rigurosa y actualizada ni sobre datos del sector ni sobre la

evolución del mercado de la ingeniería. De hecho, los presupuestos públicos españoles no

detallan en absoluto el gasto en ingeniería, de forma que este país no conoce con exactitud su

gasto público en estudios, proyectos y demás actuaciones previas y de dirección del proceso

creativo.

Es por ello que en el contexto del presente plan se proponen determinadas medidas para

corregir esta deficiencia como podría ser el caso de la puesta en marcha de un “Observatorio

Español de la Ingeniería” o de un “Programa de inteligencia competitiva en el ámbito de la

ingeniería”.

Sistema de información sectorial

Observatorio Español de la Ingeniería.

Programa de inteligencia competitiva en el ámbito de la ingeniería.

…


ÁREA CLAVE APOYO PÚBLICO


Garantizar el apoyo público necesario para avanzar en la mejora competitiva del sector

De igual modo que para afrontar con éxito los retos de la coyuntura actual es preciso contar

con el apoyo de la Administración Pública, también es necesario disponer de su colaboración

para corregir ciertos problemas estructurales de competitividad que todavía presenta el

sector.



En concreto, las principales cuestiones relacionadas con la Administración Pública son:

Existencia de una cierta desventaja comparativa frente a las ingenierías de otros países

en cuanto al papel de la Administración Pública como promotor de la competitividad del

sector, la cual se manifiesta en cuestiones como la relativa descoordinación entre las

diferentes instituciones promotoras de la internacionalización, el limitado apoyo

diplomático, los escasos recursos disponibles y la inadecuación de los principales

instrumentos de apoyo a la internacionalización del sector, la falta de agilidad burocrática,

la complejidad del marco de apoyo público a la I+D+i…

La inversión en ingeniería no alcanza el 5% del volumen de obra civil en España cuando

en los países más maduros se sitúa en el 10%. De igual modo, la demanda interna de

servicios de ingeniería en España apenas alcanza el 0,9% del PIB en tanto que la inversión

mínima en los países desarrollados alcanza el 5% del PIB.

Existencia de una fragmentación y descoordinación normativa en diferentes ámbitos

vinculados con el negocio de la ingeniería como consecuencia del “Estado de las

Autonomías”: aplicación del Código Técnico de Edificación, requisitos contratación,

desarrollos normativos en materia de aire, ruidos, contaminación…

Existencia de situaciones de competencia desleal desde el ámbito público: Universidad,

empresas públicas…

Ante la evidencia de estos problemas, es necesario que desde el sector se organice para operar

como un grupo de presión ante la Administración Pública para:

Mejorar el marco de apoyo público al sector: coordinación entre las diferentes

instituciones competentes (licitación, internacionalización, innovación…), reforma y

creación de nuevas líneas de apoyo, modernización y profesionalización de los agentes de

acción exterior, diplomacia comercial, estímulos fiscales, incremento de los presupuestos

disponibles, reducción de la complejidad en la tramitación de las ayudas...

Impulsar un incremento de la licitación pública, una agilización de las certificaciones y los

pagos, eliminar los procesos de licitación bajo la modalidad de "subasta" o similar

(incrementando incluso la utilización del concurso restringido), restablecer la

"clasificación" de empresas de ingeniería, establecer la baja temeraria en todos las pliegos

relevantes, ponderar más la calidad que el precio en las ofertas (adopción de criterios

análogos a la mayoría de los países de la UE, EE.UU. y Organismos Multilaterales, con

coeficientes del 70% para la oferta técnica y 30 % para la oferta económica)…

Favorecer un incremento en la información histórica y previsiones de futuro sobre el

mercado (licitaciones…)

Favorecer la coordinación normativa en diferentes ámbitos vinculados con el negocio de

la ingeniería como consecuencia del “Estado de las Autonomías” (aplicación del Código

Técnico de Edificación, requisitos contratación, desarrollos normativos en materia de aire,

ruidos, contaminación…).

Favorecer una reducción de la competencia desleal desde el entorno público.

Pág. 155


De hecho, se plantea la creación de Comisiones Mixtas de Trabajo entre los diferentes

Ministerios Competentes y TECNIBERIA para desarrollar una estrategia consensuada en la

reestructuración y mejora competitiva del Sector. Estas Comisiones se podrían ocupar incluso

de la preparación de pliegos de condiciones que detengan la escalada de bajas en los

concursos y adoptar criterios de valoración de las ofertas análogos al resto de la mayoría de los

países de la Unión Europea, Estados Unidos y Organismos Multilaterales de financiación.

Grupo de presión para mejorar el marco de apoyo público al sector

Coordinación entre las diferentes instituciones competentes (licitación, internacionalización, innovación…).

Reforma y creación de nuevas líneas de apoyo.

Modernización y profesionalización de los agentes de acción exterior.

Diplomacia comercial.

Estímulos fiscales.

Incremento de los presupuestos disponibles.

Reducción de la complejidad en la tramitación de las ayudas.

…

Grupo de presión para incrementar y mejorar el proceso de inversión pública nacional

Incremento de la licitación pública.

Agilización de las certificaciones y los pagos.

Eliminación de los procesos de licitación bajo la modalidad de "subasta" o similar.

Incremento de la utilización del concurso restringido.

Retorno al sistema de "clasificaciones" de empresas en las licitaciones.

Establecimiento de “bajas temerarias” en todos las pliegos relevantes.

Ponderación superior de la calidad frente al precio en las ofertas.

Incremento en la información histórica y previsiones de futuro sobre el mercado (licitaciones…).

…

Grupo de presión para favorecer la coordinación normativa

Favorecer la coordinación normativa en diferentes ámbitos vinculados con el negocio de la ingeniería

como consecuencia del “Estado de las Autonomías”:

Aplicación del Código Técnico de Edificación.

Requisitos de contratación.

Desarrollos normativos en materia de aire, ruidos, contaminación…

…

Grupo de presión para la minoración de la competencia desleal

Favorecer una reducción de la competencia desleal desde el entorno público:

Universidades.

Empresas Públicas.

…



7. CONCLUSIONES

7.1. RECOMENDACIONES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR

Apoyar y realizar una reestructuración sectorial “controlada” que garantice su supervivencia y minimice los daños empresariales y laborales

La necesidad de una reestructuración empresarial del sector de la Ingeniería de Consulta es

indudable, no sólo como consecuencia de la crisis económica actual, sino también provocada

por la falta de capacidad que empezaban a evidenciar numerosas empresas del sector para

afrontar con éxito su propio futuro.

Es evidente que la crisis económica ha complicado el escenario, y está dificultando la viabilidad

de muchas empresas.

En este contexto, ganar tamaño para resultar más competitivo es una clara solución. Otra

alternativa podría ser la especialización, en cuyo caso la importancia del tamaño de la empresa

es menor.

Los incrementos de tamaño se pueden abordar en ocasiones de modo interno, pero las

dificultades y urgencias existentes en la actualidad limitan totalmente este proceso hasta

convertirlo en casi imposible, dado que este tipo de operaciones precisan la inversión de

importantes recursos en el desarrollo de nuevas áreas.

Sin embargo, existe otra alternativa al alcance del sector, consistente en ir adquiriendo

tamaño a través de procesos de concentración sectorial: fusiones, adquisiciones, alianzas

estratégicas, clusters…


Del análisis sectorial se derivan múltiples “oportunidades” como es el caso del progresivo

crecimiento del cliente privado o público-privado, la constante evolución del mercado hacia

nuevos modelos de contratación (“llave en mano”, procesos concesionales y de

privatización…), la existencia de nuevas áreas de actividad (gestión integral del proceso

inversor, “ingeniería del agua”, “ingeniería del cambio climático”, aplicación de nuevas

tecnologías y materiales, aplicación de las TIC…) o de nuevos ámbitos de negocio (ordenación

del territorio, seguridad nacional, sistemas de comunicación…).

El aprovechamiento de estas oportunidades exige optar por la especialización dentro de

alguno de los nuevos nichos de negocio, o disponer del tamaño mínimo necesario para poder

abordar con éxito los necesarios procesos de diversificación asociados a esos nuevos modelos

de negocio.

Para todo ello resultará imprescindible avanzar en la dinámica de concentración sectorial

mencionada en el objetivo anterior.

Pág. 157


Apostar por el desarrollo tecnológico y la innovación

Entre la multitud de factores que inciden en el proceso de reestructuración destaca la inversión en desarrollo tecnológico e innovación tecnológica como estrategia de liderazgo y competitividad.

Para que la innovación arraigue en el sector, los órganos ejecutivos de las empresas han de apostar por ella de una forma decidida, haciendo partícipe a toda la organización. La apuesta por estas medidas supone necesariamente la planificación mediante un plan estratégico de innovación a medio y largo plazo, sin la cual es difícil que los proyectos emprendidos lleguen a buen fin.

Aunque las ayudas a la financiación y los incentivos fiscales son necesarios para que las empresas puedan emprender este camino, no deben constituir un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar un desarrollo tecnológico o una innovación que suponga una ventaja competitiva real.

Internacionalización

En el escenario actual, la oferta de ingeniería excede notablemente la demanda del mercado nacional, motivo por el cual las empresas españolas necesitan encontrar en la internacionalización una vía de escape. Al mismo tiempo, debemos considerar que la internacionalización puede formar parte de la solución objetivo, desde el mismo momento en que se comprueba que más del 80% de las firmas del sector carecen todavía de actividad exportadora.

El mercado internacional presenta actualmente importantes oportunidades para el sector de la ingeniería, entre ellas la existencia de multitud de países con necesidades en materia de infraestructuras, la disposición de fondos gestionados por instituciones multilaterales que pueden ser aprovechados para el acceso al mercado internacional, la aparición de nuevas modalidades de fondos que darán lugar a licitaciones, el campo de la cooperación al desarrollo…, etc.

Todas ellas pueden ser aprovechadas por la ingeniería española apoyándose en sus ventajas competitivas (progresiva mejora de la imagen sectorial a nivel internacional, liderazgo de España en determinados sectores conexos al mundo de la ingeniería, tradicional ventaja de la ingeniería española en los países Latinoamericanos por factores de idioma y cultura…).

Cooperación al desarrollo

La cooperación al desarrollo presenta actualmente importantes oportunidades, que bien

pueden ser aprovechadas por la ingeniería española apoyándose en sus ventajas competitivas

(progresiva mejora de la imagen sectorial a nivel internacional, liderazgo de España en

determinados sectores conexos al mundo de la ingeniería, tradicional ventaja de la ingeniería

española en los países Latinoamericanos por factores de idioma y cultura…). Sin embargo, tan

sólo el 0,5% de las firmas de ingeniería españolas han participado en proyectos de cooperación

al desarrollo por medio de agencias u ONG’s.

Las empresas deben incluir en su estrategia la colaboración con agencias y ONG´s y fomentar

la vocación hacia la cooperación al desarrollo.



7.2. APOYO NECESARIO POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN

Apoyo relacionado con la licitación pública

Garantía de una inversión pública mínima anual en ingeniería por parte de la

Administración Pública, que permita la supervivencia del sector y le permita “ganar tiempo”

mientras avanza su proceso de reestructuración.

Definición del ámbito de actuación de la ingeniería pública para no provocar situaciones de

competencia desleal con el sector privado. Es muy importante la labor que pueden realizar

las empresas públicas, si se consigue que actúen como coordinadora pública para el

aprovechamiento de las oportunidades de las empresas españolas en el mercado

internacional.

Simplificación de los trámites administrativos, y abaratamiento de los procesos de

licitación, evitando la necesidad de presentar avales.

Modificación de la legislación del IVA, de forma que el abono del impuesto obedezca al

criterio de cobro y no al de devengo.

Agilización de los procesos de certificación, facturación y abono de los contratos.

Desbloqueo de los estudios previos e informativos para avanzar en la tramitación de

información pública y ambiental.

Apoyo público a la reestructuración sectorial

Acceso a subvenciones no reembolsables para ayuda a los procesos de concentración

sectorial.

Concesión de préstamos blandos para la financiación de los procesos de concentración

sectorial.

Desarrollo de un marco fiscal favorable, que facilite los procesos de concentración sectorial.

Fomento de las vocaciones profesionales en el ámbito de la ingeniería.

Adecuación de la oferta formativa a las necesidades del sector.

Garantía de disponibilidad de información sectorial y de mercado.

Apoyo público a la internacionalización sectorial

Reconocimiento de la internacionalización como una "cuestión de Estado"

Establecimiento de un marco de Apoyo Público a la Internacionalización que permita

intensificar la dotación de los apoyos financieros a la internacionalización del sector, la

creación de líneas específicas para ingeniería, una mayor agilidad y eficiencia en la

tramitación, acceso de la ingeniería a los fondos de cooperación al desarrollo, y generación

de un marco fiscal que estimule la internacionalización.

Para conseguirlo se cuenta con diferentes herramientas:

Programas de Formación (ICEX).

Difusión de la imagen Internacional de la Ingeniería Española (ICEX).

Ofertas Internacionales (FIEM – ICEX).

Pág. 159


Implantación Internacional (FIEM–COFIDES–ICEX).

Programas de Ayudas específicas para Estudios de Ingeniería (FIEM).

Programa específico de Ayudas a Proyectos de Ingeniería del Fondo de Ayuda al

desarrollo en materia de Cooperación.

Apoyo comercial desde el ámbito público: impulsar el desarrollo de una verdadera

“Diplomacia Comercial”, modernizar y profesionalizar los Agentes de Acción Exterior.

Como ya se ha comentado, la ingeniería pública podría llevar a cabo una labor de

seguimiento de todos los grandes proyectos que se presentan a nivel internacional y

convertirse en coordinadora pública para el aprovechamiento de las oportunidades de las

empresas españolas en el mercado internacional.

Programa específico de ayuda al desarrollo del proyecto “Madrid, Centro Mundial de

Ingeniería”, un proyecto integrador del conjunto de las ingenierías españolas que

potenciará nuestra marca país, y uno de cuyos hitos principales es la celebración de una

conferencia internacional de la Ingeniería a nivel mundial, programada en Barcelona en

septiembre de 2013.

Apoyo público en la cooperación al desarrollo

Se considera necesario un cambio por parte de la AECID en sus políticas, para que las empresas

de ingeniería puedan incrementar su colaboración en los proyectos de Ayuda al Desarrollo.

Creación de grupos de trabajo en los que estén implicados tanto la Agencia de Cooperación

española, como las ONG’s y empresas de ingeniería que desempeñan su labor en el

extranjero.

Consolidar al sector como socio estratégico de AECID colaborando en :

La planificación de sus actividades

La gestión y el seguimiento de los recursos puestos en juego.

Conseguir la máxima eficacia, calidad y perdurabilidad de las actuaciones

Vincular las ayudas a empresas nacionales.

Apoyo público a la innovación y desarrollo tecnológico sectorial

Desarrollo de un marco institucional para el sector de la ingeniería encuadrado dentro de la

Estrategia Estatal de Innovación (E2I).

Adecuación del marco de apoyo público a la D+i a las características y necesidades del

sector, y concesión de ayudas a la realización de proyectos de D+i (mayor financiación para

los proyectos de D+i que se centren en la consecución de nuevos productos y servicios).



En base al presente estudio, y coincidiendo con la convocatoria del proceso electoral de ámbito nacional, Tecniberia ha sometido a la consideración de los Partidos Políticos el pasado 26 de septiembre de 2011 un decálogo de propuestas, que se reproduce a continuación:

PROPUESTAS PARA LOS PARTIDOS POLÍTICOS

1. Es necesario desagregar en los Presupuestos de 2012 las partidas a dedicar a Servicios de

Ingeniería y Consultoría de las dedicadas a obra, garantizando unos mínimos, y

especificando en ellas las destinadas a: Estudios, anteproyectos y proyectos; Asistencias

Técnicas a Dirección de obra; y Controles de Calidad. Actualmente, los Presupuestos

Públicos españoles no detallan el gasto en Ingeniería, de forma que este país no conoce

con exactitud su gasto público en estudios, proyectos y demás actuaciones previas y de

dirección del proceso creativo, para el que tiene que haber un técnico que proyecte y

dirija. En el caso de no haberlo, o se construye mal o no se construye.

2. Eliminar la competencia de las empresas públicas, tanto a nivel nacional como

internacional, en particular INECO y TRAGSATEC, al menos hasta que se estabilice la

recuperación económica. Este tipo de entidades podrían ser reconvertidas en

coordinadoras para oportunidades internacionales, dado el prestigio con el que cuentan

en el exterior, especialmente INECO, y su participación en numerosos concursos.

3. Las Administraciones Públicas, como co-responsables de la actual estructura del sector,

deben apoyar su reestructuración, a través del fomento de las operaciones de fusión de

empresas y alianzas estratégicas. El sector de la Ingeniería está muy atomizado, formado

por multitud de empresas de muy diverso tamaño y de una especialización muy variada

(ingeniería civil, ingeniería industrial, ingeniería del agua y medio ambiente, edificación, y

servicios tecnológicos), lo que hace que sus posibilidades de internacionalizarse sean muy

pequeñas, al no disponer de un tamaño suficiente, y de una base sólida de proyectos en

nuestro país, que permitan dar el salto al exterior. Por ello, en el periodo 2012-2015 se

debería habilitar:

Una contratación mínima de servicios de Ingeniería y Consultoría que permita el

mantenimiento del sector.

Un fondo para préstamos bonificados que financie las operaciones de fusión de

empresas de ingeniería y las alianzas estratégicas.

Incentivos fiscales para las operaciones de concentración empresarial.

Pág. 161


4. Detener la escalada de bajas en los concursos, que deterioran la calidad de los productos

a contratar y encarecen notablemente el coste de las inversiones públicas. Dentro de los

procedimientos existentes en la Unión Europea para la adjudicación de los contratos de

Asistencia Técnica –que normalmente son de mayores exigencias tecnológicas- España,

junto a Grecia, destaca por el altísimo porcentaje de concursos que se resuelven por

procedimiento abierto. En nuestro país, los dos procedimientos habituales en Europa –

negociado y restringido- representan tan solo un 5% del total de concursos convocados

por el conjunto de las Administraciones. En Alemania, por ejemplo, en más del 80% de los

concursos se aplica el procedimiento negociado, y en Gran Bretaña es el restringido el

más usado (82% de los concursos). Los valores promedio en la Unión son del 32% para el

procedimiento abierto, el 28% para el negociado, y el 26% para el restringido (incluyendo

a España y Grecia). En los procedimientos abiertos se pueden encontrar hasta 50

empresas contendiendo en cada concurso, con la consecuencia de que se producen bajas

desproporcionadas por parte de las empresas en sus ofertas económicas y técnicas. Por

ello, creemos que la detención de la escalada de bajas en los concursos se debe dar

mediante:

La adopción de criterios de valoración de las ofertas análogos al resto de la mayoría

de los países de la Unión Europea, Estados Unidos y Organismos Multilaterales de

financiación, estableciéndose coeficientes de ponderación del 70% para la oferta

técnica y 30 % para la oferta económica.

El restablecimiento de la clasificación de las empresas de ingeniería y consultoría en

evitación de la masificación y distorsión de la adecuada competencia empresarial.

El incremento de la utilización del concurso restringido tal y como vienen haciendo

la totalidad de los Organismos Multilaterales de Financiación, EEUU, Canadá y la

mayoría de los países de la Unión Europea donde son excepción singular España,

Grecia y Portugal.

5. Situar la internacionalización de la Ingeniería como una “cuestión de Estado”. Es capital

apoyar la difusión de la imagen tecnológica de España, impulsar notablemente el

desarrollo de la “Diplomacia Comercial” y habilitar para ello en el periodo 2012 – 2015:

Programas de Formación.

Difusión Internacional de la Imagen Tecnológica de España.

Apoyo institucional para el proyecto “Madrid, Centro Mundial de Ingeniería” que

pretende poner en valor la capacitación y crédito de la Ingeniería Española

colocándola en un lugar privilegiado de liderazgo en el contexto internacional

contribuyendo asimismo a la potenciación de la ”Marca España”.

Apoyo financiero para la realización de ofertas internacionales y la implantación

internacional de las empresas de Ingeniería.



6. Impulsar el desarrollo de la Innovación Tecnológica en y para el sector de la Ingeniería,

incrementando la financiación específica en Proyectos de I+D+i y transferencia de la

innovación, estableciendo un marco institucional adecuado e integrado en la Estrategia

Estatal de Innovación (E21) y habilitando para ello en el periodo 2012-2015:

Ayudas a la realización de proyectos de I+D+i.

Ayudas para procesos de innovación en las empresas.

Ayudas a la formación y mejora del conocimiento en materia de I+D+i.

7. Invertir en Ingeniería y Tecnología en España al mismo nivel que los demás países

desarrollados. En el resto de países de nuestro entorno económico, la inversión en

Ingeniería y Tecnología está en torno al 5-10% del PIB, mientras en nuestro país se

encuentra al 2,25% del P.I.B. Varios estudios han demostrado que un buen diseño de la

infraestructura permite ahorrar hasta un 50% durante la construcción. Es decir, que si el

Estado invirtiera más en Ingeniería en las fases de proyecto se podrían reducir los gastos

en modificados a la mitad, o lo que es lo mismo, se podrían reducir costes de obras por

valor de 5.000 millones.

8. Crear Comisiones Mixtas de Trabajo entre los diferentes Ministerios Competentes y

TECNIBERIA para desarrollar una estrategia consensuada en la reestructuración del

Sector, la internacionalización y la realización de proyectos de I+D+i. Estas Comisiones se

podrían ocupar de la preparación de pliegos de condiciones que detengan la escalada de

bajas en los concursos, y adoptar criterios de valoración de las ofertas análogos al resto

de la mayoría de los países de la Unión Europea, Estados Unidos, y Organismos

Multilaterales de financiación.

9. Agilizar los procesos de certificación, facturación y abono de los contratos.

10. En la política de ahorros, aplicar criterios de eficacia, recortando gastos no productivos y

evitando los recortes en inversiones productivas generadoras de riqueza y empleo.

11. Agilizar la imprescindible reforma laboral para dinamizar la contratación y generación de

empleo.

12. Modificar en lo que proceda la legislación del IVA para que su abono obedezca al cobro y

no al devengo (las empresas de Ingeniería española anticipan aproximadamente 2.700

millones de euros anualmente financiándoles durante una media de 180 días a

consecuencia del abono del 18% de IVA).

Pág. 163


ANEXO I: TECNIBERIA

Tomando como muestra representativa 302 compañías asociadas a TECNIBERIA, se observa

que estas empresas aglutinaban en 2010 un volumen de facturación nacional de 5.327,68

millones de euros con 48.322 empleados totales. Destacar que, durante el ejercicio 2009 estas

mismas compañías alcanzaron un volumen de facturación total de 5.888,64 millones de euros

y 50.528 empleados, lo que significa que se produjo una evolución negativa tanto en la

facturación como en el empleo del -9,53% y -4,36% respectivamente (incluyendo las empresas

“adheridas”).

Datos de facturación en millones de euros

Fuente: TECNIBERIA.

El estudio del número de compañías en función de su tamaño14 muestra un crecimiento

(4,43%) en el número (pasan de 203 a 212) y proporción (pasan de representar el 67,22% al

70,20%) del segmento de las pequeñas empresas en detrimento de las medianas y grandes

empresas, las cuales se reducen en un -10,61% y -6,06% para pasar a representar en torno al

20 y 10% respectivamente.

Fuente: TECNIBERIA.





Siguiendo con el análisis de las empresas por tamaños, el estudio de su facturación arroja

resultados similares en cuanto a la evolución aunque muy distintos en cuanto a la estructura

del sector. Así, son las pequeñas empresas las únicas que han mantenido una evolución

positiva creciendo un 6,74%, mientras que medianas y grandes empresas reducen su

facturación en un -7,11% y -11,10% respectivamente. De este modo la estructura de

facturación del sector arroja como resultados las siguientes representatividades:

Las pequeñas empresas pasan de suponer el 5,93% sobre la facturación nacional del

sector en 2009 al 7% en 2010.

Las medianas empresas pasan de suponer el 13,04% sobre la facturación nacional del

sector en 2009 al 13,39% en 2010, pese a que su evolución es negativa (facturan

menos en 2010 de lo que facturaban en 2009).

Las grandes empresas pasan de suponer el 81,03% sobre la facturación nacional del

sector en 2009 al 79,62% en 2010.


Fuente: TECNIBERIA.

En cuanto al análisis del empleo en función del tamaño de las empresas, los resultados indican,

de nuevo, que tan sólo se produce crecimiento en el segmento de las pequeñas empresas

(5,90%) mientras que las caídas en el empleo de medianas y grandes empresas alcanzan el -

7,02% y -4,79% respectivamente. Como consecuencia la estructura del empleo queda

finalmente como sigue:

Las pequeñas empresas pasan a representar el 8,51% del empleo en el sector en 2010

cuando en 2009 representaban el 7,69%.

Las medianas empresas representan en 2010 el 17,29% del empleo en el sector

cuando en 2009 representaban el 17,78%.

Las grandes empresas pasan a representar en 2010 el 74,20% del empleo frente al

74,53% del año anterior.

Pág. 165


Fuente: TECNIBERIA.

A continuación se presenta el estudio del reparto territorial de la facturación de las empresas.

Este estudio se ha realizado tomando como referencia la distribución del empleo entre las

diferentes asociaciones territoriales vinculadas a TECNIBERIA (Fuente: encuesta TECNIBERIA).

Aplicando dicha metodología se observa que Madrid resulta la comunidad que mayor volumen

de facturación aglutina, seguida a gran distancia de Cataluña y Andalucía. En una situación

intermedia se sitúan País Vasco (única que crecería en 2010), Valencia, Galicia y Castilla y León.

Murcia, Castilla – La Mancha y Extremadura se quedarían claramente por debajo de los 100

millones de euros de facturación.


Fuente: TECNIBERIA.



Tal como se ha comentado anteriormente, el País Vasco resulta ser la única comunidad que

presenta una evolución interanual positiva (4,79%) pasando de acumular una facturación de

347,49 millones de euros en

2009 a los 364,13 de 2010.

Aragón, Valencia y Galicia

presentan las evoluciones

negativas menos acentuadas,

con caídas que en ningún caso

alcanzan el 2% interanual. De

las restantes comunidades tan

solo Castilla y León se queda

con una caída que ronda el 6%;

Murcia y Madrid rondan el 10%

y a partir de ahí se observan

caídas más acentuadas entre el

14 y 18%, siendo Asturias la

comunidad que presenta una

evolución más negativa.

Se trata de un ejercicio de análisis de un escenario construido en base al reparto del empleo

que pretende simular lo que pudiera ser la distribución real del negocio en las distintas

comunidades autónomas, evitando de este modo el sesgo que pudiesen introducir otras

metodologías de análisis basadas en el domicilio social de las empresas o en su adscripción a

una u otra asociación territorial distantes, en cualquier caso, de lo que pueda ser la realidad de

la actividad en el sector. De ahí que la evolución mostrada en el País Vasco diste de la

evolución que arrojan los datos facilitados por AVIC; de ahí que en Galicia y Castilla y León,

pese a haberse registrado incrementos de empleo (y por tanto en su representatividad relativa

en el sector en base a este criterio), estos no sean suficientes para compensar la caída global

de facturación en el sector.

A continuación se realiza un ejercicio similar al anteriormente explicado, en este caso basado

en los datos reales disponibles en la base de datos de asociados de TECNIBERIA. Así, se han

calculado los sumatorios de las facturaciones por asociación territorial a que se encuentra

adscrita cada empresa. El resultado arroja una posición muy destacada de ASICMA, seguida de

la propia TECNIBERIA15 y, todavía en una posición claramente destacada respecto al resto,

ASINCA, ASICA y AGEINCO, todas ellas con facturaciones acumuladas por encima de los 100

millones de euros.

15 recoge la facturación acumulada por los registros clasificados bajo la categoría ADHERIDO.

Fuente: TECNIBERIA.

Pág. 167



Fuente: TECNIBERIA.

Fuente: TECNIBERIA.



En cuanto al análisis de la evolución interanual de la facturación, destaca en este caso el

comportamiento positivo de AGEINCO y TECNIBERIA EXTREMADURA, en ambos casos debidos

a la evolución positiva de muy pocas compañías de impacto relevante en la facturación

acumulada de las respectivas asociaciones territoriales. Por lo demás, las caídas se muestran

en la línea ya descrita anteriormente e, incluso, con menor intensidad en muchos casos.

El análisis del empleo se ha realizado igualmente en base a la doble metodología ya explicada.

En primer lugar se presenta el estudio que realiza una distribución en base a la estructura de

empleos declarada a través de la encuesta de TECNIBERIA. Este estudio sigue arrojando como

resultado una clara superioridad para el caso de ASICMA, alcanzando esta asociación una

representatividad destacada al superar los veinte mil empleos.

Cataluña, Andalucía y País Vasco ocupan también una posición destacada, todas ellas

claramente por encima de los cuatro mil empleos. A continuación se sitúa un segundo grupo

en el que participan Valencia, Galicia y Castilla y León, en el entorno de los dos mil o dos mil

quinientos empleos. Aragón y Asturias se sitúan en el entorno de los mil empleos y, ya por

último, Murcia, Castilla – La Mancha y Extremadura que no alcanzan entre las tres los mil

cuatrocientos empleos.

Fuente: TECNIBERIA.

Pág. 169


Fuente: TECNIBERIA.

Tal como se comentó anteriormente, Aragón (4,55%), Valencia (4,43%), Galicia (4,31%) y País

Vasco (3,21%) muestran una evolución positiva en el empleo. Castilla y León apenas cae,

Murcia y Madrid presentan caídas en el entorno del 4 y 5% respectivamente, Andalucía y

Cataluña 8 y 9% respectivamente, Castilla - La Mancha y Extremadura caen en torno al 11,6%

y, finalmente, Asturias con una caída que supera el 13%.

Así, en 2010 el empleo que aglutina la Comunidad de Madrid representa el 46,86% del total de

empleos de TECNIBERIA, le sigue Cataluña con casi el 14%, Andalucía con el 10,27%, País Vasco

con prácticamente el 9%, Valencia el 5%, Galicia el 4% y, muy próxima a ella, Castilla y León

con el 3,84%. Ni Extremadura ni Castilla La Mancha alcanzan el 1% de representatividad en el

empleo durante el ejercicio 2010.

Fuente: TECNIBERIA.



El segundo ejercicio de análisis se efectúa de nuevo directamente sobre los sumatorios de los

empleos por asociación territorial a que se encuentra adscrita cada empresa, datos disponibles

en la base de datos de asociados de TECNIBERIA. De este modo vuelve a ser ASICMA la

asociación que acumula un mayor volumen de empleos adscritos, seguida de TECNIBERIA a

gran distancia, ASINCA y AGEINCO, que se intercambian posiciones entre 2009 y 2010. ASICA

aglutina todavía por encima de los dos mil empleos y, ya de nuevo a cierta distancia, se sitúan

ACALINCO (cerca de los mil empleos) y TECNIMED superando los quinientos. En la parte final

del gráfico se sitúan Castilla – La Mancha, ASINCAR, pese a superar en 2010 a la anterior y los

cien empleos, y TECNIBERIA EXTREMADURA en el entorno de los cincuenta empleos.

El estudio de la evolución de los empleos analizada por asociación territorial arroja resultados

en algunos casos sorprendentes pero que se explican, por una parte, debido al escaso volumen

de empleos que aglutina alguna de las asociaciones y que hace que una variación que sería

poco significativa en otras asociaciones adquiera un carácter destacado y, por otra, debido a la

evolución singular de muy pocas empresas asociadas a cada una de ellas; es el caso de

AGEINCO, TECNIBERIA o ASTURIAS.

Fuente: TECNIBERIA.

Pág. 171


Fuente: TECNIBERIA.

Así, ASINCAR presenta un crecimiento del 57,83% pasando de los 83 empleos acumulados en

2009 a los 131 registrados en 2010; TECNIBERIA incrementa su volumen de trabajadores en un

16,73%, hecho mucho más significativo si partimos de la base de que se trata de la segunda

categoría que más profesionales acumulaba ya en 2009; AGEINCO es la tercera y última

asociación que presenta una evolución positiva, arrojando un crecimiento del 14,18% al

incrementar su empleo en 410 trabajadores. En la parte más negativa se sitúan ASTURIAS, con

una caída próxima al 16% (55 puestos menos); ASINCA, de nuevo relevante, con una caída del

13,74% (490 empleos menos); ASICA cae un 13,06% (372 trabajadores) y, sobre todo; ASICMA

con una caída de casi el 11% que supone la pérdida de 2.984 puestos. TECNIBERIA

EXTREMADURA pierde algo más del 3,5% (2 empleos) siendo la asociación que menos cae de

entre las que muestran una evolución negativa en esta variable.



ANEXO II: Otras asociaciones a nivel internacional

A continuación se hace un repaso a las principales asociaciones y federaciones de otros países

que prestan servicios al sector de la consultoría en ingeniería.

Son todas ellas organizaciones cuya finalidad es la representación y promoción de la actividad

de las empresas y profesionales del sector. Generalmente todas ellas tienen una estructura

departamental que da soporte a las actividades más rutinarias de las organizaciones como

pueden ser las publicaciones y estudios (publicaciones periódicas tipo boletines, estudios y

estadísticas sectoriales), la secretaría (relaciones públicas y comunicación, relaciones con los

asociados), formación, asesoramiento (legal, fiscal, financiero) y otros servicios a asociados. En

ocasiones, cuando la actividad tiene suficiente entidad por sí misma, toda la formación de la

organización se realiza desde otro ente especializado en prestar ese tipo de servicios.

Por otra parte, y al margen de estas actividades más horizontales, habitualmente existe

también una estructura de comités o grupos de trabajo sub-sectoriales, especializados en cada

una de las principales ramas de actividad que caen bajo el paraguas de la organización, tales

como:

Construcción Civil.

Edificación.

Medio ambiente y energía.

Industria.

Tecnologías de la Información y Comunicación.

En función del tamaño de la organización y del peso que tengan unas u otras empresas dentro

de ella pueden aparecer otros comités o grupos de trabajo en áreas más específicas, como

pueden ser:

Agua y gestión de vertidos.

Geotécnica.

Acústica.

Management.

Ergonomía.

Economía social y desarrollo sostenible.

Equipamientos técnicos.

Electricidad y electrónica.

Mantenimiento de instalaciones.

Prevención de riesgos e higiene del trabajo.

Seguridad contra incendios.

Materiales de construcción, etc.

Pág. 173


En ocasiones, y dependiendo fundamentalmente del tamaño de la organización en cuestión,

los comités o grupos de trabajo alcanzan incluso temas concretos de interés horizontal para los

sub-sectores representados como pueden ser:

1. Relaciones gubernamentales: en casi todas las organizaciones se contempla una línea

de actividad donde la organización en cuestión actúa a modo de “grupo de presión”

del sector en sus relaciones con el gobierno, al tiempo que le asesora en la toma de

decisiones sobre proyectos de construcción de infraestructuras, aspectos legales que

regulan la actividad del sector, incentivos a la actividad, formas de contratación, etc.

2. Contratos estándar.

3. Prácticas empresariales y competencia: códigos de conducta y arbitraje.

4. Internacionalización y ayuda al desarrollo.

5. Fomento de las actividades en colaboración (innovación).

6. Salarios y tarifas: vigilancia y referencias sobre precios.

7. Pequeñas y medianas empresas.

8. Gestión de riesgos.

9. Jóvenes profesionales, etc.

Por otra parte, también dependiendo del tamaño de la organización en cuestión, algunos

comités o grupos de trabajo alcanzan cuestiones internas o actividades muy específicas de la

organización, tales como:

Presidencia.

Estrategia.

Presupuestos.

Relaciones con los socios.

Premios anuales.

Representación en FIDIC, etc.

Las entidades más grandes suelen contar también con estructuras que dan cobertura a

ámbitos geográficos concretos, bien sea mediante asociaciones regionales integradas en una

asociación o federación matriz, bien sea mediante la constitución de grupos de trabajo

específicos.

Estas mismas grandes organizaciones también suelen negociar con entidades financieras y

aseguradoras algunos servicios específicos para las empresas y profesionales del sector, tales

como:

1. Seguros de responsabilidad por su actividad.

2. Seguros de vida.

3. Fondos de pensiones.

En el cuadro siguiente se pueden identificar las principales cifras que caracterizan a cada una

de las organizaciones estudiadas:

Pág. 175


I

II

II.1 AMERICAN COUNCIL OF ENGENEERING COMPANIES

(ACEC) DE ESTADOS UNIDOS

II.1.1 Descripción

El Consejo Americano de Compañías de la Ingeniería (ACEC) representa la voz de este colectivo

en Estados Unidos. El Consejo está integrado por más de 5.300 compañías de todo el país,

dedicadas a gran variedad de obras de ingeniería. Su misión es contribuir a la prosperidad de

Estados Unidos y al bienestar de sus habitantes mediante la promoción de las actividades que

comercializan las empresas asociadas.

En la actualidad el ACEC es una federación de 51 consejos estatales y regionales que

representan a más de 500.000 ingenieros, arquitectos, topógrafos y otros especialistas. Se

trata de la principal referencia internacional en cuanto a dimensión de la facturación, empleo y

empresas que aglutina.

Se caracteriza por contar con una estructura muy compleja formada por 8 departamentos, 11

comités abiertos de carácter fundamentalmente sub-sectorial o sobre aspectos de

preocupación horizontal a todo el sector y en los que cualquier empleado de alguna empresa

miembro puede participar, 28 comités designados por el Presidente que abarcan aspectos

mucho más concretos y de operativa interna y grupos no designados (otros 16) que consisten

en distintas comunidades profesionales (sub-sectoriales) y foros.

Destaca claramente la relevancia de su actividad de acción política y los recursos que destina a

dicho fin. También es relevante su actividad en aspectos relacionados con los seguros de

actividad, de salud y planes de pensiones específicamente dirigidos a sus empresas miembro.

II.1.2 Estrategia

La ACEC dispone de un Plan Estratégico elaborado en 2002 por el Gabinete de Planificación,

tras más de dos años de deliberaciones y que a su vez tiene su origen en 1998. El documento

fue revisado en 2005 y continúa vigente. Su resumen ejecutivo está disponible y en el figuran

misión, visión y valores, así como una explicación de los seis objetivos estratégicos y

actuaciones derivadas.



MISIÓN

La misión de ACEC consiste en “promover los intereses comerciales de las empresas de

ingeniería mediante el apoyo legislativo y la provisión de servicios empresariales”.

Los valores en los que se fundamenta ACEC son:

1. Mejora de la calidad de vida mediante la aplicación de la ciencia y la tecnología.

2. Protección de la salud, seguridad y bienestar de la gente en el entorno constructivo.

3. Adhesión a elevados estándares de conducta ética en la práctica empresarial.

4. Promoción de la sostenibilidad en los entornos natural y constructivo.

VISIÓN

Respecto a su visión, ésta radica en “ser la organización líder en la promoción de los intereses

comerciales de las compañías mediante la provisión de conocimientos profesionales y servicios

para el entorno constructivo”.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los cinco objetivos estratégicos de la institución son:

1. Ser reconocida por las empresas de ingeniería de los Estados Unidos como su apoyo

legislativo a la promoción y protección de sus intereses comerciales. Acciones

vinculadas:

a. Iniciar, apoyar y ayudar a aprobar al menos un proyecto de ley o medida

legislativa cada año a niveles tanto federal como de estado, para mejorar el

entorno empresarial del sector de la ingeniería.

b. Promover la externalización de los servicios de ingeniería a niveles tanto

federal como de estado.

c. Promover el uso, a todos los niveles, de sistemas de contratación restringida

basados en calificaciones: federal, estatal, local y privado, así como en los

programas de financiación internacional.

d. Eliminar agravios irracionales en cuanto a la responsabilidad de las empresas

de ingeniería.

e. Promover reformas en el coste salarial por hora a nivel federal, ergonomía y

otras leyes y normativas.

Pág. 177


2. Ser reconocida por las empresas de ingeniería de los Estados Unidos como su principal

referencia en cuanto a prácticas empresariales. Acciones vinculadas:

a. Desarrollar productos y servicios de forma continua para contribuir a la mejora

de los negocios de las compañías miembro, a la mejora en la calidad de sus

servicios y a la consecución de sus objetivos financieros.

b. Convertirse en autoridad reconocida y apoyar los sistemas de distribución

basados en el valor.

c. Promover el uso de “las mejores prácticas” de negocio por parte de las

empresas miembro y su gestión.

d. Trabajar para conseguir una mayor movilidad profesional y empresarial.

3. Ser reconocida por todos los grupos de interés en el entorno constructivo como la “voz

nacional del sector de la ingeniería”. Acciones vinculadas:

a. Publicitar los apoyos y programas empresariales de ACEC listados bajo los

objetivos estratégicos 1 y 2 así como promover los objetivos legislativos y

reglamentarios de ACEC y de sus empresas miembro entre el público general y

audiencias específicas a través de los canales de relaciones públicas que

resulten más adecuados.

b. Promover los valores clave de ACEC para “crear un futuro mejor”.

c. Desarrollar los Premios a la Excelencia en Ingeniería como la expresión máxima

de los valores clave de ACEC y como el primer programa nacional que

reconoce los logros de la ingeniería.

4. Incrementar el presupuesto del “Comité de Acción Política” a 1 millón de dólares

anuales para 2010, al tiempo que se atrae a los miembros individuales más influyentes

y políticamente activos. Acciones vinculadas:

a. El liderazgo nacional y estatal deben acoger este objetivo como un tema “a

conseguir” y dar los pasos necesarios para conseguir el compromiso de los

miembros en su contribución al Comité de Acción Política.

b. Animar a todos los líderes de la ACEC y de sus Organizaciones Miembro a

adherirse al “Millennium Club” y al “Chairman’s Club”.

c. Aumentar los objetivos de recaudación incrementando las posibilidades de

contribución en todos los segmentos de ACEC.

d. Publicitar los beneficios y éxitos de ACEC/PAC16como parte de los esfuerzos

por incrementar la recaudación.

e. Establecer objetivos intermedios para medir el progreso en el alcance del

objetivo del millón de dólares anual.

f. Identificar a los miembros más activos políticamente del “Chairman’s Club”

para capitalizar sus relaciones y contribuciones en beneficio de las iniciativas

legislativas de la ACEC.

16 Comité de Acción Política.



5. Incrementar el “fondo de acción inmediata” para hacer frente a cuestiones en

situación crítica y apelaciones federales al tiempo que se mantiene un “fondo para

financiar proyectos concretos” de un millón de dólares.

a. Animar a todas las compañías miembro a participar en el “fondo de acción

inmediata” mediante la contribución al fondo del 10% de su cuota ACEC en

cumplimiento de la resolución de 1995 de la Junta Directiva.

b. Animar a todos los líderes de la ACEC y de sus organizaciones miembro a

contribuir individualmente al “fondo de acción inmediata”.

c. Reforzar la conexión entre la dotación del fondo y la consecución de los

objetivos legislativos nacionales y federales.

6. Incrementar el número de compañías miembro un 2% anual, incrementar el número

de empleados de las empresas miembro un 3% anual, e incorporar al 90% de las 500

principales compañías del sector para 2010.

a. Llevar a cabo una campaña de miembros agresiva a lo largo de toda la Nación,

con el apoyo de las Organizaciones Miembro.

b. Crear más comités de interés especial al estilo del Consejo de Investigadores

Profesionales y del Consejo de Ingenieros Estructurales Americanos a fin de

atraer compañías especializadas adicionales.

c. Crear más foros de interés especial al estilo del “foro de asesoramiento legal”

para proporcionar un lugar de encuentro para todas las profesiones “no

ingenieriles” y grupos especiales entre las organizaciones miembro para que

participen en las actividades de ACEC.

d. Mejorar el programa que ayuda a financiar el coste de un comercial para que

colabore con las Organizaciones Miembro en el reclutamiento de nuevas

empresas.

e. Colaborar con las Organizaciones Miembro para ayudarles a establecer sus

objetivos anuales de reclutamiento de empresas en base al objetivo

estratégico nº 6. Publicitar estos objetivos anuales y ofrecer reconocimiento

nacional a las Organizaciones Miembro que los superen para recompensar sus

esfuerzos y animar a las restantes Organizaciones Miembro a alcanzar sus

objetivos.

II.1.3 Ubicación

AMERICAN COUNCIL OF ENGINEERING COMPANIES. 1.015 15th Street, 8th Floor, NW,

Washington DC 20.005-2.605.

Pág. 179


II.1.4 Empleo y facturación

Las firmas asociadas a ACEC, más de 5.300, emplean a más de 500.000 ingenieros, arquitectos,

topógrafos, científicos y otros especialistas, responsables de más de 200.000 millones de

dólares de obras públicas y privadas cada año. Las empresas miembro varían en tamaño desde

un único ingeniero profesional registrado a las empresas que emplean a miles de

profesionales.

II.1.5 Estructura y actividades

ESTRUCTURA

La estructura departamental de la federación tiene las siguientes secciones:

1. Oficina de presidencia.

2. Departamento de Asuntos de gobierno.

3. Instituto para la Gerencia Empresarial.

4. Departamento de Comunicación.

5. Departamento de Servicios a Asociados y Organizaciones Miembro.

6. Departamento de Servicios Informáticos.

7. Departamento de Congresos y Convenciones.

8. Departamento Financiero y de Administración.

ACTIVIDADES

Los comités de la ACEC son el principal medio para llevar a cabo el Plan Estratégico del

Consejo. Los comités realizan una amplia gama de actividades, incluyendo:

1. Asesorar al gobierno sobre la legislación y normativas que debe promover para

proteger a la industria de la ingeniería.

2. Proporcionar información relevante sobre cuestiones del sector de la ingeniería.

3. Por otra parte, los comités también deben revisar y promover los productos y servicios

que comercializan sus asociados, así como supervisar la ejecución de los programas en

que interviene la ACEC.



Las principales líneas de actividad de la Federación tienen que ver con la representación del

sector ante el Gobierno, lobbying, presencia en ferias y exposiciones, organización de

seminarios, congresos, formación para las empresas miembro, fomento de las colaboraciones,

seguros y planes de pensiones para sus asociados, comunicación y marketing. Adicionalmente

distribuye publicaciones de interés (tanto propias como ajenas), pliegos y contratos estándar.

La actividad de la federación se estructura de forma muy compleja: existen once “comités

abiertos”, veintiocho “comités designados”, y dieciséis “grupos no designados” por el

Presidente electo (siete coaliciones profesionales, seis foros y tres fondos en fideicomiso –

seguros y fondo de pensiones-).

COMITÉS ABIERTOS:

Los comités abiertos están, generalmente, relacionados con el mercado y cualquier empleado

de cualquier empresa miembro podrá participar en cualquiera de sus sesiones públicas

celebradas a lo largo del año. Los comités abiertos constituidos son los siguientes:

COMITÉ SOBRE PLIEGOS DE CONDICIONES

Este comité representa el interés de la ACEC en los documentos contractuales conjuntos para

diferentes ámbitos de la ingeniería, realizando sugerencias sobre nuevos documentos,

revisiones sobre los existentes, etc. Sus funciones son, por tanto, las siguientes:

1. Revisar y actualizar pliegos de condiciones de aprovisionamiento, ingeniería,

construcción, diseño, medio ambiente y otras áreas de interés.

2. Acometer las tareas organizativas que tengan que ver con el futuro del Comité.

3. Promoción del uso de documentos estándar con el gobierno y agencias federales a

través de actividades, seminarios, artículos, etc.

4. Promover “documentos inteligentes”.

5. Coordinar las iniciativas del Comité con otros grupos.

6. Trabajar en colaboración con otros grupos para identificar y resolver temas

emergentes como estándares de calidad, indemnizaciones, garantías, etc.

COMITÉ DE MEDIO AMBIENTE Y ENERGÍA

Los objetivos del Comité de Medio Ambiente y Energía son, fundamentalmente:

1. Desarrollar posiciones de consenso de la industria y liderazgo nacional en una amplia

gama de cuestiones importantes para las empresas de ingeniería ambiental.

2. Emprender un programa activo de promoción legislativa y reglamentaria.

3. Desarrollar programas de mercados públicos y privados de interés para los miembros.

4. Comunicar a los miembros de ACEC cuestiones importantes de carácter

medioambiental y energético que afectan a sus negocios.

Pág. 181


COMITÉ DE AGENCIAS FEDERALES Y DINAMIZACIÓN

Se creó en 1975 con el fin de dar soporte a los candidatos federales y crear una agenda

legislativa favorable para la actividad del sector. El propósito del Comité es realizar actividades

de promoción relacionadas con el Congreso y las agencias federales para promover los

intereses de los miembros de ACEC en la contratación con el gobierno federal. Sus principales

objetivos son:

1. Alcanzar una participación efectiva de todos los miembros orientada a la consecución

de los objetivos.

2. Contactar con los miembros potenciales de ACEC para animarles a cumplimentar los

formularios relacionados con la solicitud de admisión.

3. Exigir y dar servicio a los miembros de ACEC que han sido admitidos.

4. Incrementar el número de miembros comprometidos con los objetivos del comité.

5. Incrementar el Club del Milenio desde los 134 a los 150 miembros, incrementar el

número de miembros del Club del Presidente de 42 a 50, e incrementar el Club del

Congreso de 8 a 10 miembros.

INSTITUTO PARA LA GERENCIA EMPRESARIAL

Este comité debe desarrollar y dirigir las actividades del Instituto de forma que se garantice

que éste aborda la práctica del negocio y las necesidades de formación continua de las

empresas miembro de ACEC. Tiene como objetivos fundamentales:

1. Convertir al Instituto en el principal proveedor de formación empresarial para la

industria de la ingeniería.

2. Asegurarse de que los programas del Instituto sean autofinanciados.

3. Proveer de contenidos formativos e instructores.

4. Enfoque comercialmente viable de la oferta formativa.



COMITÉ INTERNACIONAL

El propósito del Comité es promover los intereses internacionales de los miembros de ACEC y

asegurarse de que cada comité implemente programas internacionales adecuados. En

concreto:

1. Defensa de los intereses de los miembros de ACEC frente a las agencias

gubernamentales, organizaciones internacionales, bancos de desarrollo multilateral y

organizaciones no gubernamentales relevantes.

2. Servir como contacto de los Estados Unidos con FIDIC en materia de programas y

políticas.

3. Suministrar información a los miembros de ACEC sobre materias y oportunidades de

negocio internacional.

4. Identificar e influenciar sobre las normativas en materia de inmigración y políticas

internacionales que afecten a los miembros de ACEC.

5. Incrementar en unos 100.000 $ adicionales de donación directa a los fondos dirigidos a

las actividades relacionadas con el Congreso y organizar al menos 25 actividades

promocionales financiadas tanto en Washington como en los restantes estados.

6. Reclutar apoyos adicionales de los líderes estatales para dar soporte a los esfuerzos del

Comité.

COMITÉ SOBRE PRÁCTICAS DE NEGOCIO

Sus objetivos principales son los siguientes:

1. Identificar aspectos de gestión práctica de importancia para el sector y garantizar que

son tratados de forma eficaz en los programas de educación y promoción de la ACEC.

2. Recomendar las “mejores prácticas” al Instituto para la Gerencia Empresarial.

3. Ejercer la supervisión de los foros profesionales para garantizar que cumplen las

necesidades de los miembros.

4. Coordinarse, según proceda, con ASCE, NSPE, APWA, AGC, AFP y otras organizaciones

en beneficio del cumplimiento de los programas de formación y de estos objetivos.

5. Mantenerse al tanto de la ISO y otras normas de gestión de calidad; examinar los

artículos y publicaciones para ayudar a las empresas miembros, y actualizar las

directrices según sea necesario.

6. Supervisar y participar en aspectos relacionados con las licencias profesionales y su

impacto en la práctica de la ingeniería.

Pág. 183


COMITÉ DE MIEMBROS

El propósito del Comité de Miembros es conseguir nuevos miembros y retener a los miembros

existentes. Sus objetivos son:

1. Lograr un aumento significativo del número de miembros netos.

2. Incorporar el 90% de las empresas ENR 500.

3. Llevar a cabo programas de incorporación agresivos, utilizando como "gancho" las

colaboraciones especiales de difusión.

4. Ayudar a las organizaciones estatales pertenecientes a ACEC en el proceso de

captación de socios e incrementar la cooperación nacional en los esfuerzos efectuados

para el reclutamiento de miembros.

5. Ampliar los representantes del Comité de Miembros para garantizar la

representatividad de todas las organizaciones miembro.

6. Desarrollar las "mejores prácticas" para el reclutamiento y la retención de miembros

para ayudar a las organizaciones miembro.

COMITÉ DE RELACIONES PÚBLICAS

El propósito del Comité de Relaciones Públicas es revisar los programas de comunicaciones de

la ACEC, tanto externos como internos, a fin de recomendar acciones que mejoren la calidad

general de estos programas. Sus objetivos son:

1. Recomendar mejoras, en su caso, de los vehículos de comunicación de ACEC –

publicaciones, web, etc.

2. Desarrollar un programa eficaz que asegure que las publicaciones estén llegando al

mayor número de empresas miembro.

3. Explorar la viabilidad, el valor potencial y el interés de las organizaciones miembro en

un nuevo premio de reconocimiento anual, ya que este sistema ha demostrado ser el

más eficaz para mejorar la marca ACEC.

4. Aprovechar mejor las oportunidades de comunicación basadas en las propias

actividades en curso en la ACEC.

5. Mantener vínculos con otras asociaciones nacionales de ingeniería tales como NSPE,

ASCE, ASHRAE, IEEE y NSBE. Identificar buenas ideas y coordinar programas de interés

mutuo.

6. Desarrollar un producto para los medios de comunicación (como el dosier de

presentación de ASCE) de interés periodístico y que focalice la atención de los medios

nacionales en la ACEC y su papel dentro de la industria de la ingeniería.



COMITÉ DE GESTIÓN DE RIESGOS

El propósito del Comité de Gestión de Riesgos es ayudar a las empresas asociadas en la

comprensión y gestión de riesgos y, en su nombre, promover cambios en la legislación y la

reglamentación para controlar adecuadamente los riesgos. Sus objetivos concretos serán:

1. Identificar cuestiones clave y tomar medidas adecuadas sobre la gestión de riesgos de

las empresas miembro.

2. Proporcionar asesoramiento sobre la reforma de la normativa sobre responsabilidad

civil y otra legislación de gestión de riesgos que afectan a la industria de la ingeniería.

3. Coordinar las actividades del comité en relación con el sector, con el Comité de

Pliegos, con el Comité Jurídico, con las comunidades profesionales y foros, con el

Comité sobre Prácticas de Negocio y con el Comité de Responsabilidad NSPE.

4. Continuar colaborando con otras comisiones en materia de gestión de riesgos.

5. Dirigir y mejorar la Encuesta Anual de Responsabilidad de la ACEC que se realiza a las

compañías participantes, así como difundir los resultados ampliamente.

6. Dirigir conjuntamente con NSPE y AIA la Encuesta anual sobre Seguros de

Responsabilidad Profesional y difundir los resultados ampliamente.

7. Desarrollar materiales de gestión de riesgos de forma que puedan ser utilizados

efectivamente por los miembros y promover el uso de dichos materiales a través de las

comunicaciones de la ACEC.

8. Identificar oportunidades para intensificar la relación con el Comité de AFP y los

comités NSPE de Gestión de Riesgos.

9. Desarrollar y mantener una comunicación efectiva entre la Comisión y sus homólogos

de las Organizaciones Miembro.

COMITÉ SOBRE ASPECTOS LEGALES Y FISCALES

El propósito del Comité es realizar un programa proactivo de defensa legal y reglamentario en

materia de impuestos, finanzas, política de empleo, y otras áreas de regulación, en nombre de

las firmas miembro ACEC.

COMITÉ DE TRANSPORTE

El Comité de Transporte supervisa la legislación y regulación en las infraestructuras de

transporte, incluyendo carreteras, ferrocarriles, aviación y transporte masivo, y desarrolla y

recomienda posiciones del Consejo sobre las leyes y regulaciones para su promoción ante el

Congreso, el gobierno y los organismos del Estado.

Pág. 185


COMITÉS DESIGNADOS: Los comités designados son generalmente más pequeños y de alcance limitado, en los que las

personas interesadas en participar deben solicitarlo entre enero y marzo de cada año para su

nombramiento por parte del Presidente electo de la ACEC.

COMITÉ DEL SEGURO DE ACTIVIDAD

Se encarga de proporcionar un programa de seguros de actividad beneficiosos para las

empresas miembro. Revisa las políticas y procedimientos del programa de seguros de actividad

de la ACEC, de conformidad con el Contrato de Fideicomiso. También realiza el seguimiento y

recomienda actividades para promover la participación de los miembros en el programa, y

colabora en la promoción del mismo. Revisa y asesora al Comité Ejecutivo sobre las

condiciones del acuerdo con el Administrador y la Compañía de Seguros; asiste en el desarrollo

y modificación de las condiciones. Los miembros serán nombrados por un máximo de dos

mandatos de cuatro años. Sus objetivos concretos son:

1. Realizar evaluaciones periódicas de los servicios del programa y revisar la gama de

servicios.

2. Evaluar a la aseguradora por lo menos una vez al año y recomendar cambios cuando

sea necesario.

3. Promoción del programa a través de todos los medios disponibles, incluyendo

publicaciones, correo, Internet y otros medios de comunicación.

4. Realizar evaluaciones periódicas de los esfuerzos de marketing y hacer los cambios

necesarios para aumentar la eficacia del programa de comercialización.

COMITÉ DEL SEGURO DE VIDA Y SALUD

Se encarga de proporcionar un programa de seguros de vida y salud en beneficio de las

empresas miembro. Es el Comité responsable de la política y la revisión de la suscripción y la

administración del programa, de conformidad con el Contrato de Fideicomiso. Los miembros

de este comité serán nombrados por un máximo de dos mandatos de cuatro años. Sus

objetivos específicos son:

1. Mantener elevados niveles de satisfacción en la tramitación de reclamaciones y

respuesta a las cuestiones planteadas por los asegurados, incluyendo el procesamiento

electrónico.

2. Asegurar que los seguros tienen un precio competitivo.

3. Tomar las medidas que sean necesarias para garantizar la supervivencia del programa

mientras el mercado de la salud estadounidense sufre reformas.

4. Mantener informados a los Comités Ejecutivo y de miembros sobre los costes, los

beneficios, y los cambios previstos.

5. Continuar con el programa de comercialización mediante artículos promocionales y

anuncios en las publicaciones, folletos, mailings, programas de seguimiento y en la

web.



COMITÉ DE ACCIÓN POLÍTICA (PAC) DE LA ACEC

Bajo las premisas de la Comisión Federal Electoral (FEC), tiene por objeto el reclutamiento de

apoyos a la ACEC en los estados de las organizaciones miembro para, posteriormente, apoyar a

los candidatos al Congreso Federal. El Comité aprueba el criterio de reparto de fondos y

financiación de programas. Los miembros del Comité se escogen por períodos de tres años.

Este comité trabaja para elegir y mantener en el cargo a los miembros del Congreso que

apoyan los intereses de la industria de la ingeniería y crear un entorno empresarial mejorado

para los miembros de la ACEC.

COMITÉ DE PRESUPUESTOS

Revisa los presupuestos actuales de la ACEC y ayuda a diseñar los presupuestos futuros para su

presentación al Comité Ejecutivo y al Consejo de Administración para su aprobación. Sus

objetivos concretos serán:

1. Dirigir el desarrollo de un presupuesto plurianual.

2. Considerar las prioridades presupuestarias dadas por la dirección y los comités.

3. Hacer recomendaciones al Comité Ejecutivo.

4. Ayudar a comunicar la ejecución del presupuesto.

COMITÉ DE ESTATUTOS Y RESOLUCIONES

Tiene por objetivos fundamentales:

1. Proponer modificaciones y redactar nuevos borradores de estatutos y normas de

incorporación a solicitud del Comité Ejecutivo.

2. Preparar resoluciones y propuestas en forma adecuada para su presentación al Comité

Ejecutivo y Directiva.

COMITÉ DE SOCIOS

Tiene por objetivo el refuerzo de la imagen de la profesión mediante la realización de

actividades que incluyen programas de reconocimiento, la difusión de programas educativos,

asistencia a los grupos asociados y la colaboración con la alta dirección de las empresas de

ACEC. Entre sus objetivos concretos están:

1. Administrar el premio al Profesional Junior del Año de la ACEC.

2. Administrar el programa de becas de la ACEC y seguir aumentando sus fondos.

3. Alentar a la sociedad a presentar candidatos de calidad para el Programa de Premios

de la ACEC.

4. Servir como un recurso para otros comités.

5. Fomentar la participación de todos los socios.

Pág. 187


COMITÉ DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EN LA INGENIERÍA

El premio reconoce los logros sobresalientes de la ingeniería y promueve la imagen de estos

logros entre el público general. Sus objetivos específicos son:

1. Garantizar un alto grado de excelencia en el premio.

2. Recomendar formas de mejorar la excelencia del premio como parte de la imagen de

la industria de la ingeniería.

3. Mantener un ilustre y variado panel de jueces.

4. Aumentar el número de participantes en el concurso.

COMITÉ DE ASUNTOS GUBERNAMENTALES

Presta servicios de supervisión de todas las comisiones de asuntos gubernamentales para

maximizar la efectividad de los esfuerzos y asegurar la coherencia de las posiciones. Sus

objetivos concretos serán:

1. Desarrollar la agenda legislativa de la ACEC.

2. Desarrollar y promover iniciativas legislativas clave en las áreas prioritarias, tales como

la competencia del gobierno, reducir los obstáculos a los negocios y la inversión en

infraestructura.

3. Prestar mayor atención al desarrollo de medidas fiscales y reforma normativa en

beneficio de la industria de la ingeniería.

COMITÉ DESIGNADOR

El propósito del comité es la selección de candidatos para los cargos nacionales de la ACEC,

dirigir la preparación y distribución de invitaciones a las candidaturas y otros materiales

electorales, así como asesorar al Presidente de la ACEC sobre la lista de candidatos final de

conformidad con los Estatutos de ACEC.

1. Solicitar y elaborar la lista de candidatos elegibles para Presidente y tres

Vicepresidentes.

2. Designar a sus candidatos para el mandato.

3. Desarrollar criterios de selección para todas las posiciones del Comité Ejecutivo:

comprensión de la importancia del cargo de Presidente de una "asociación"…



GABINETE DE PLANIFICACIÓN

El objetivo del Gabinete de Planificación es asesorar al Comité Ejecutivo y a la Junta Directiva

sobre las estrategias y medidas de ejecución para fortalecer la gobernabilidad y el progreso de

la ACEC. Sus objetivos específicos serán:

1. Llevar a cabo, según sea solicitado, el estudio del programa o mejoras de organización

de ACEC.

2. Evaluación del Plan Estratégico de la ACEC y formular recomendaciones de

modificación para actualizar el Plan, en caso de retraso en la consecución de los

objetivos.

3. Revisar y hacer recomendaciones, según proceda, en relación con los estatutos y las

mejores prácticas de gobierno.

COMITÉ DEL CÓDIGO DE CONDUCTA

El comité revisa y recomienda Procedimientos Disciplinarios, Éticos y de Conducta y cambios

en el cuadro orgánico de la ACEC y, cuando se producen supuestas violaciones de las

Directrices, recomienda las medidas adecuadas.

1. De conformidad con los procedimientos de disciplina de la ACEC, investigar las

denuncias formuladas contra un miembro que pueden suponer causa para una acción

disciplinaria.

2. Revisión de los Procedimientos Disciplinarios, Éticos y de Conducta de la ACEC así

como de su cuadro orgánico, y recomendar los cambios que sean apropiados.

FUNDACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN

Su objetivo primordial es aprovechar la financiación de fuentes gubernamentales y privadas

para programas educativos y de investigación de interés para los objetivos de la ACEC.

COMITÉ ELECTORAL

Escrutar y verificar las papeletas electorales.

Pág. 189


OTROS COMITÉS:

COMITÉ DEL FONDO DE JUBILACIÓN

COMITÉ EJECUTIVO

COMITÉ DE PLIEGOS

COMITÉ DE DIRECTRICES

COMITÉ DEL SEGURO DE RESPONSABILIDAD

COMITÉ DE COMUNICACIÓN

COMITÉ DE HERRAMIENTAS

COMITÉ DE DIRECCIÓN

COMITÉ DE SOCIOS DE ACEC

COMITÉ EJECUTIVO DE DESARROLLO DEL TERRITORIO

COMITÉ DE SOCIOS VIGENTES DE LA ACEC

COMITÉ DE SOCIOS DEL PRESIDENTE PRECEDENTE DE ACEC

COMITÉ DEL PRESIDENTE PRECEDENTE

CONSEJO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

COMITÉ DE DIRECCIÓN DEL CONSEJO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS



GRUPOS NO DESIGNADOS: Existen, finalmente, otras agrupaciones no designadas por el Presidente electo, como las

comunidades profesionales (coaliciones y foros) y los fondos en fideicomiso. A continuación se

relata su listado.

COALICIONES Y FOROS

Consejo de Ingenieros Estructurales de América (CASE).

Consejo Profesional de Topógrafos (COPS).

Consejo Americano de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (CAMEE).

Coalición para el Desarrollo (PMD).

Consejo de Pequeñas Empresas (SFC).

Coalición de Profesionales del Diseño (DPC).

Coalición del Directorio de miembros.

Foros:

o Foro de Educación.

o Foro de Finanzas.

o Foro de Recursos Humanos.

o Foro de Información sobre Tecnología.

o Foro de Asesoramiento Jurídico.

o Foro de Ventas y comercialización.

FONDOS EN FIDEICOMISO

Seguro de actividad.

Seguros de vida y salud.

Fondo de pensiones.

II.1.6 Formación

INSTITUTO DE EJECUTIVOS SENIOR La ACEC Senior Executives Institute (SEI) es un programa público avanzado de gestión,

liderazgo y política de formación dirigido a líderes tanto actuales como futuros.

CONFERENCIAS Y CONVENCIONES Cada año ACEC patrocina dos importantes reuniones nacionales: la Convención Anual y la

conferencia de otoño. Las reuniones nacionales ofrecen a los asistentes una oportunidad de

obtener información acerca de los problemas que afectan a la industria a través de programas

informativos, educativos y sociales.

Pág. 191


II.2 ASSOCIATION FOR CONSULTANCY AND

ENGINEERING DEL REINO UNIDO

II.2.1 Descripción

ACE representa los intereses comerciales de la consultoría y la ingeniería en el Reino Unido. Es

la asociación empresarial del sector con alrededor de 800 empresas miembro de todos los

tamaños y que operan en muchas disciplinas diferentes. Entre ellas están algunas de las

empresas de consultoría e ingeniería líderes mundiales.

Los miembros de ACE trabajan en proyectos de todo tipo, desde el transporte a la

petroquímica y formación para la industria del petróleo y gas, y han estado involucrados en

operaciones de alto nivel como pueden ser el Estadio de Wembley, el Eurotúnel, el Proyecto

“Edén17” y el “Falkirk Wheel18”. Muchos clientes ven la pertenencia a ACE como seña de

calidad ya que dicha pertenencia significa que la compañía tiene la experiencia y capacidades

necesarias para la provisión de servicios profesionales de alta calidad.

ACE representa una voz única y una referencia en la que todos sus miembros pueden

participar. Algunos de sus miembros son: WSP Group, WYG, Scott Wilson, Jacobs, Faber

Maunsell, BDP, Waterman, Grontmij, Pell Frischmann, Buro Happold, Peter Brett Associates,

Halcrow, PB, Gifford y Hoare Lea. Esta Asociación presume de buen entendimiento con el

gobierno, clientes, sectores afines y medios de comunicación, promoviendo de forma eficaz las

actividades de sus asociados.

ACE se declara la segunda mayor asociación miembro de la FIDIC (la Federación Internacional

de Ingenieros Consultores). La Asociación estructura su actividad en torno a los grupos

regionales (7), grupos sub-sectoriales (9) y los comités y grupos de estudio (6).

Esta Asociación presta gran relevancia a la representatividad y capacidad de aglutinar los

intereses del sector actuando como voz única ante la Administración. También destaca el

protagonismo que le da esta Asociación al fomento de las relaciones colaborativas así como a

la formación.

17 Es un complejo medioambiental de 50 hectáreas de extensión, concebido por Tim Smit y diseñado

por el arquitecto Nicholas Grimshaw e inspirado en la naturaleza y el desarrollo sostenible. 18

Llamada así por el cercano pueblo de Falkirk en Escocia central, es una esclusa giratoria que funciona como un ascensor para buques y conecta el canal Forth-Clyde con el canal Unión.



II.2.2 Estrategia

La asociación cuenta con un documento estratégico 2008-2010 que viene a desarrollar el

trabajo efectuado durante el anterior plan estratégico (2004-2007), el primero después de una

profunda reorientación de la Asociación. El documento disponible consta de diecisiete páginas

y expone misión, visión y principales objetivos estratégicos (5) y prioridades operativas por

áreas.

MISIÓN

Promover la contribución crítica al desarrollo de las infraestructuras del país que realizan los

ingenieros y consultores que trabajan en los ámbitos de la construcción y del medio ambiente.

ACE escucha a sus miembros, entiende las materias que les afectan a ellos y a sus clientes y los

representa y defiende ante los decisores y líderes de opinión en el gobierno, organizaciones

cliente y medios de comunicación.

VISIÓN

La visión de ACE es convertirse en la voz única y unificada así como la asociación empresarial

de referencia para toda organización relacionada con la consultoría e ingeniería en los

entornos natural y constructivo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. ACE será la voz de la industria.

2. ACE incrementará su representatividad hasta conseguir reclutar como asociados a un

80% del sector hasta 2010.

3. ACE promoverá los intereses comerciales del sector entre el gobierno y otros grupos

de interés.

4. ACE será la referencia de información sectorial y sobre estándares en el sector.

5. ACE operará bajo una estructura organizativa dinámica y sostenible.

Pág. 193


PRIORIDADES OPERATIVAS

CORPORATIVAS

Revisar y mejorar el gobierno corporativo de ACE.

Mejorar la comunicación interna.

Introducir estrategias para reducir la rotación y absentismo laborales.

Mejorar la formación del personal y los planes de desarrollo profesional.

COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS

Revisar y actualizar la estrategia de comunicación existente.

Revisar y actualizar la estrategia de relaciones públicas existente.

Desarrollar e implementar una estrategia para promover la marca ACE.

Desarrollar y lanzar la Escuela de Negocios de ACE (ACE Business Academy).

Lanzar la “conferencia anual de ACE” y los premios.

Revisar el paquete de acciones promocionales colaterales de ACE.

ECONOMÍA Y POLÍTICA

Presentar nuevos grupos de interés (Special Interest Groups) para desarrollar la

política de ACE en transporte, infraestructuras, edificación y sostenibilidad.

Mejorar las funciones y resultados de los grupos de interés existentes en línea con la

estrategia actual para los grupos de interés.

Introducir un plan de acción anual para cada grupo de interés.

Mejorar la relevancia y transferencia del conocimiento.

Difundir información económica.

LEGAL

Revisar la estrategia legal actual.

Revisar y mejorar el tipo de información y la forma de presentarla en relación con las

mejores prácticas.

Revisar y mejorar la comunicación con clientes.

Desarrollar una Unidad de Inteligencia de Negocio para que actúe como eje de

conocimiento.

Revisar los resultados de los grupos (salud y seguridad, legal y seguros) en línea con

las prioridades operativas.



ASOCIADOS Y REGIONES

Introducir una estrategia de gestión de “cuentas clave” para los principales miembros.

Introducir estrategias de reclutamiento y retención que den soporte a la consecución

de los objetivos.

Reorientar y expandir regionalmente la “red de progreso”.

Introducir un plan de acción anual para cada grupo regional.

Mejorar la función y resultados de las regiones en línea con la estrategia regional

existente.

OPERACIONES Y FINANZAS

Mapear, revisar y alinear los procesos de negocio y operativos para que estén en

coherencia con las actividades fundamentales de la asociación, tanto proactivas como

reactivas.

Mejorar la gestión de los proyectos e iniciativas.

Migrar el libro de ventas de MRM19 a Sage.

Revisar todos los procesos financieros e informes para mejorar la contabilidad y

auditoría.

Documentar todos los sistemas y procesos contables.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA

Relanzar la web de ACE con funcionalidades mejoradas para mejorar la gestión del

conocimiento.

Usar el “web site” de ACE como portal para la Unidad de Inteligencia de Negocio.

Reestructurar, limpiar y actualizar el etiquetado de la base de datos MRM para una

mejor identificación de servicios.

Introducir un blog de ACE y foros web para conectar mejor con asociados y colectivos

interesados.

Desarrollar una base de datos de contactos políticos dentro del MRM.

Introducir seminarios on-line internos o con proveedores especializados como parte

de la Escuela de Negocios de ACE.

Valorar la viabilidad de un portal de reclutamiento de ACE.

Relanzar un sistema de de ventas de publicaciones on-line más profesional.

19 Membership Relationship Management.

Pág. 195


II.2.3 Ubicación

Las oficinas de la ACE se sitúan en Westminster, Londres.

Association for Consultancy and Engineering. Alliance House, 12 Caxton Street .London SW1H

0QL, United Kingdom.


Más de 800 empresas son miembro de la ACE, empresas que en conjunto emplean a unas

100.000 personas, aproximadamente el 80 por ciento del total de esta industria en Gran

Bretaña.


ESTRUCTURA La estructura corporativa de ACE da soporte a los principales objetivos de la asociación:

promoción de la industria y representación de sus miembros.

JUNTA DIRECTIVA La Junta Directiva de ACE es la responsable de la dirección estratégica y desarrollo corporativo

de la organización. La Junta se reúne cuatro veces al año y es representativa de los miembros

de la organización por tamaños, localización geográfica y tipo de consultoría.

JUNTA CONSULTIVA La Junta Consultiva colabora con la Junta Directiva en temas estratégicos y facilita a la

asociación conexiones políticas e industriales. El grupo está compuesto de personas bien

posicionadas y de diferentes formaciones que se reúnen dos veces al año.



GRUPOS REGIONALES Los grupos regionales de ACE en el Reino Unido ofrecen a los miembros locales un punto de

referencia para el trabajo en red y contribuyen a asegurar la puesta en común de buenas

prácticas regionales. Los grupos establecidos cubren las áreas de Escocia, Irlanda del Norte,

Gales, Noreste, Noroeste, “Midlands” y Londres y el Sudeste.

GRUPOS SECTORIALES Los grupos sectoriales de ACE se crearon para establecer opinión y política sobre diferentes

aspectos legales, medioambientales, de transporte, aprovisionamiento y mejores prácticas.

Los grupos actuales cubren áreas como aviación y marítima, edificación, energía, gobierno

local, instalaciones, ferrocarril, carreteras, sostenibilidad y agua.

COMITÉS Y GRUPOS DE ESTUDIO Los comités de ACE ofrecen asesoramiento operativo en finanzas, aspectos asociativos y

legales, recursos humanos, marketing y relaciones públicas, benchmarking y mejores prácticas,

mientras que los grupos de estudio se centran en las relaciones con los grupos de interés y

miembros de la asociación.

Actualmente los grupos reconocidos de este tipo son:

1. Grupo legal y comercial.

2. Grupo sobre salud y seguridad.

3. Grupo sobre recursos humanos.

4. Grupo de las “grandes consultorías”.

5. Grupo sobre marketing y relaciones públicas.

6. Grupo de las PYME’s.

Pág. 197


ACTIVIDADES

En cuanto a las actividades de la Asociación, ACE continúa desarrollando y reforzando su

visibilidad en las regiones de Inglaterra, Escocia, Irlanda del Norte y Gales. Se destaca el

compromiso con la prestación de servicios y apoyo a los miembros a través de una estrategia

regional que pretende:

La conexión entre empresas asociadas en las regiones de Escocia, Irlanda del Norte y

País de Gales, y la creación de un diálogo regular con dichas empresas.

La conexión con empresas que no son miembros en todas estas regiones, y fomentar

su participación en las actividades de la Asociación.

El desarrollo de un programa de actividades regionales y promover estos eventos

entre los colaboradores de la región.

Mantenerse al día y anticiparse a los cambios regionales, así como identificar las

prioridades clave a que se enfrentan las empresas miembro de la Asociación en cada

una de las regiones.

Evaluación del impacto de los cambios regionales y de los planes de gasto y desarrollo

de estrategias para hacer frente a estos impactos.

En todas estas actividades cuenta con la asistencia estratégica y el asesoramiento de los

miembros de la asociación y con el apoyo de las oficinas de la sede en Londres. Los miembros

de ACE forman grupos regionales celebrando reuniones periódicas y administrando y

organizando estas reuniones. Los miembros de ACE deben mantener unos estándares

profesionales y éticos en el ejercicio de su competencia profesional así como en el

cumplimiento de sus responsabilidades.

En relación con la Asociación, los asociados deberán:

Desarrollar relaciones eficaces con otros profesionales clave y órganos de la industria.

Mantener buenas relaciones con la industria regional y organismos empresariales.

Proporcionar los insumos para la elaboración de un boletín regional para el sector de

la ingeniería y consultoría.

Identificar y desarrollar relaciones con otros asociados regionales.

Conexión con los principales clientes y trabajo con la asociación en el desarrollo de un

directorio regional para promocionar a los miembros en la región.

ASESORAMIENTO LEGAL

ACE proporciona asesoramiento y orientación para sus firmas asociadas en todos los aspectos

jurídicos, contractuales, de seguros y otras cuestiones comerciales que afectan a este negocio.

El equipo legal de ACE produce una gran cantidad de información legal y guías. El equipo

también ofrece soporte en la “línea de ayuda al negocio” y lidera el desarrollo del conjunto de

acuerdos contractuales estándar de la Asociación, al tiempo que supervisa todas las relaciones

contractuales de la asociación con terceros.



II.2.6 Formación

LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE ACE

La “ACE Business Academy” reúne a los socios seleccionados para proporcionar formación y el

desarrollo. Tiene por objetivo satisfacer las necesidades de formación empresarial de los

miembros. Trabaja en estrecha colaboración con la “Red para el Progreso de ACE“en las

distintas regiones para apoyar sus actividades de formación y desarrollo.

La ACE ha reunido en torno a la Academia de Negocios a tres de las escuelas de negocios y

universidades del Reino Unido. Estas tres escuelas son:

Aston Business School.

Durham Business School.

Escuela de Negocios de la Universidad de Loughborough.

El Programa de Liderazgo de ACE está diseñado para proporcionar el desarrollo de los

profesionales y de las habilidades comerciales que necesitarán para convertirse en los futuros

líderes de la industria.

CURSOS Y SEMINARIOS

Los cursos, seminarios y talleres de la ACE ofrecen información sobre temas de la práctica

empresarial y oportunidades para consultores e ingenieros de todo el Reino Unido.

Su programa oferta una amplia gama de eventos para elevar el nivel de comprensión de las

cuestiones clave del negocio y de las habilidades que se necesitan para funcionar eficazmente

en esta industria.

Los miembros de ACE tienen descuentos en todos los eventos con mayores reducciones para

reservas de grupos. Todos los cursos están certificados.

Pág. 199


II.3 ASSOCIATION OF CONSULTING ENGINEERING

COMPANIES DE CANADÁ

II.3.1 Descripción

Fundada en 1925, ACEC es la asociación nacional de empresas consultoras de ingeniería y

otros servicios basados en la tecnología para el entorno constructivo y natural. Las empresas

miembro ofrecen servicios profesionales de ingeniería para el sector privado y clientes

gubernamentales en todo el mundo.

La Asociación se compone de aproximadamente 500 empresas independientes de consultoría

en ingeniería y 12 miembros de organizaciones territoriales y provinciales. Estas compañías, de

todos los tamaños, operan en todas las provincias y territorios - muchas de ellas también a

nivel internacional - y ofrecen, en conjunto, 35 tipos de servicios en 273 especializaciones en

los siguientes 14 principales sub-sectores económicos:

Agricultura.

Comunicaciones.

Construcción.

Energía.

Topografía.

Transporte.

Abastecimiento de Agua y

Saneamientos.

Medio ambiente.

Pesca.

Silvicultura.

Geología y Geofísica.

Industria Manufacturera.

Minería y Metalurgia.

Ingeniería Municipal.

Esta Asociación se caracteriza fundamentalmente por la gran relevancia que presta a los

aspectos de internacionalización y fomento de la participación de las empresas miembro en

actividades de cooperación internacional así como a la formación y desarrollo de los jóvenes

profesionales del sector.



II.3.2 Estrategia

VISIÓN

La visión del sector para ACEC indica el futuro deseable para esta industria en los siguientes

términos:

Los Ingenieros y Consultores serán reconocidos y valorados como actores clave en la

planificación social y el desarrollo.

La externalización de servicios de Ingeniería será reconocida por proporcionar un valor

añadido y eficiencia financiera a la sociedad.

La industria de la consultoría será un sector atractivo, ya que ofrece buenas posibilidades

de desarrollo profesional.

Los clientes deben comprender que la consultoría en ingeniería debe de ser un trabajo

bien remunerado puesto que mejora la calidad y esperanza de vida, al tiempo que reduce

los costos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.

Las prácticas comerciales en esta industria tendrán por objetivo la obtención de beneficios

regulares y significativos (>15%), lo cual debe permitir la formación del personal, una

mayor calidad de los servicios, y la mejora continua y la capitalización de las empresas en

todos los sentidos.

ACEC y sus empresas miembro contarán con relaciones influyentes que proporcionen éxito

en clave política y de negocios.

MISIÓN

La misión de ACEC es la de promover y salvaguardar los intereses de empresas y profesionales

de la industria de la consultoría en ingeniería canadiense, tanto en Canadá como en el

extranjero.

Pág. 201


OBJETIVOS

ACEC tiene por objetivos:

Servir a sus miembros a través de una red de asociaciones que combina los programas

coordinados y los servicios de las autoridades nacionales y provinciales / territoriales.

Elevar el perfil de las empresas miembro.

Proporcionar programas y servicios de utilidad práctica, adecuadas en tiempo y forma a las

necesidades del mercado y que ofrezcan un valor añadido para esta industria.

Elevar la imagen de la industria como proveedora de servicios de valor añadido.

Ejercer influencia de forma eficaz en cuestiones políticas y de práctica empresarial de

interés para sus miembros.

Proporcionar una red de desarrollo de negocios a la que la industria quiera adherirse y

sobre la que se interesen tanto clientes como medios de comunicación.

Proporcionar el mejor foro para anticiparse a las tendencias del mercado, liderando el

cambio de la industria.

Proporcionar una fuente de referencia eficaz para sus miembros sobre cuestiones

prácticas del negocio en Canadá.

Representar a la mayoría de las empresas que operan en Canadá de ingeniería y otros

negocios en base al conocimiento y a la tecnología.

Promover un sistema de selección de consultores en base a su cualificación.

II.3.3 Ubicación

Association of Consulting Engineering Companies-Canada. 130 Albert Street, Suite 616.

Ottawa, ON K1P 5G4.


ACEC está constituida por más de 500 compañías de consultoría en ingeniería formando una

red de 12 organizaciones miembro de carácter provincial y territorial. De este modo las

empresas individuales pueden participar en los diferentes comités regionales y nacionales y

expandir su personal y red corporativa para el desarrollo del negocio, al tiempo que se

expanden a nuevos mercados.

Más de 100.000 canadienses viven directamente del negocio de la consultoría en ingeniería.

Los ingresos brutos de las empresas de consultoría en ingeniería superan los 21.800 millones

de dólares de contribución a la economía canadiense.




ESTRUCTURA

La Junta Directiva Nacional, constituida por representantes de las empresas miembro de todo

Canadá, es la que dirige las actividades de ACEC desde la oficina nacional en Ottawa.

La ACEC está compuesta de comités, cuerpos de consulta y grupos de trabajo a fin de dirigir las

actuaciones en las diferentes áreas de trabajo. Estos comités, frecuentemente dirigidos por

voluntarios, son fundamentales para el trabajo de la asociación.

1. Comité de Coordinación de los Directores.

2. Comité de Presidencia de los Miembros de la Organización.

3. Comité presupuestario y de finanzas.

4. Comité Internacional y de Cooperación al Desarrollo.

5. Grupo de trabajo de revisión de cuotas.

6. Consejo de Consultoría en la Industria de la Propiedad Inmobiliaria.

7. Comité de coordinación DND/DCC/ACEC.

8. Grupo de trabajo para proyecto audiovisual.

9. Fórum de Representantes de la Dirección de la Ingeniería canadiense (CELF).

10. Grupo de trabajo en compras de ACEC.

11. Grupo de trabajo en contrataciones de ACEC.

12. Comité de inversión de las reservas generales.

13. Grupo de trabajo en estatutos.

14. Grupo de trabajo en FIDIC.

15. Fundación “Allen D. Williams Scholarship”.

16. Grupo de trabajo en partenariados público-privados.

ACTIVIDADES

RELACIONES GUBERNAMENTALES

ACEC es la voz de la industria de la consultoría en ingeniería canadiense ante el Gobierno

Federal, el público en general y el mundo. La Asociación se reúne periódicamente con políticos

y responsables gubernamentales para debatir sobre cuestiones clave de interés.

ÁREA INTERNACIONAL

Las compañías de ingeniería canadienses son líderes globales en la exportación a todo el

mundo de servicios de ingeniería. Canadá es el cuarto exportador de servicios de ingeniería de

mayor envergadura, tan solo por detrás de Estados Unidos, Gran Bretaña y Holanda. ACEC

persigue incrementar la penetración internacional de las empresas canadienses, así como

facilitar información a las compañías de ingeniería para que sean más activas desde un punto

de vista internacional.

Pág. 203


MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA AYUDA AL DESARROLLO

Canadá aporta más de 4,5 billones de dólares anuales en Asistencia Oficial al Desarrollo (ODA,

en sus siglas en inglés) a otros países. De todos modos, una buena parte de dicha contribución

se facilita a otras organizaciones o se transmite en forma de liberación de deuda. La Asociación

considera que esta ayuda podría alcanzar mayores cotas de eficacia mediante la financiación

de proyectos, lo cual aseguraría una mayor responsabilidad, transparencia y mejores

resultados para los países receptores. Además, las compañías canadienses contarían con

mejores posibilidades de ofertar sus servicios para trabajar en proyectos financiados por estos

fondos.

AFILIACIONES

La pertenencia de ACEC a la FIDIC da acceso a los asociados a una gran cantidad de

publicaciones relacionadas con el sector y les hacen parte de la comunidad global de la

consultoría en ingeniería. También permite a los miembros canadienses tener una

representación e impacto en las políticas internacionales a través de la participación en los

comités y grupos de trabajo de la FIDIC. Por otra parte, se ha firmado un protocolo de

entendimiento con otras organizaciones Latinoamericanas a fin de facilitar la cooperación

técnica, acuerdos de colaboración, partenariados y formación en colaboración con empresas

canadienses. También se mantiene una relación de colaboración estrecha con el Consejo

Americano de Compañías de Ingeniería (ACEC), con la que se han establecido acuerdos para la

cofinanciación en la compra de publicaciones.

REDR CANADA (REGISTER OF ENGINEERS FOR DISASTER RELIEF)

Se trata de una organización que tiene por objetivo reducir el sufrimiento causado por

desastres mediante la selección, formación y provisión de personal competente a las agencias

de ayuda humanitaria de todo el mundo. ACEC forma parte de esta organización. Con esta

misma finalidad, se han puesto en marcha fondos operativos que provienen de la comunidad

de la ingeniería canadiense.

PRÁCTICAS EMPRESARIALES

ACEC se mantiene al día de los nuevos temas de interés para el sector de la consultoría en

ingeniería tales como los métodos de entrega alternativos, contratos estándar, externalización,

sistemas de selección basados en la calificación y relaciones con segmentos de clientela.

Adicionalmente, desde ACEC se continúa fomentando la profesionalización de las relaciones

con los sectores público y privado a fin de mantener y actualizar un código de conducta para

esta industria. La Junta Directiva de ACEC acaba de empezar a abordar el tema de la provisión

de recursos humanos en el sector de la ingeniería. En relación con esto, ACEC está

produciendo un video promocional de gran impacto para animar a los estudiantes de

ingeniería a que se unan a la industria de la consultoría en ingeniería. ACEC también colabora

con PSMJ para ofertar cursos de formación para ingenieros.



II.3.6 Formación

El Programa para Jóvenes Profesionales del Sector de la ACEC ha sido diseñado para llevar a los

jóvenes profesionales de todo el país la formación y el desarrollo empresarial. Se trata de un

programa específico creado para atender los problemas a los que se enfrenta hoy el joven

profesional (hasta los 35 años inclusive) y para fomentar una mejor comprensión de la

industria de la consultoría en ingeniería canadiense.

Por otra parte, la ACEC designa a los premiados anualmente con la beca “Allen D. Williams”,

miembros o empleados de empresas miembro de la asociación de hasta 35 años de edad y que

hayan contribuido de forma destacada al desarrollo de la ACEC o de sus representaciones

territoriales.

Además, la ACEC, como ya se ha dicho, colabora con PSMJ Resources, Inc. (compañía privada

dedicada a la formación y consultoría en el sector) en el desarrollo de seminarios y jornadas

formativas para los profesionales del sector.

Pág. 205


II.4 SYNTEC-INGENIERIE DE FRANCIA

II.4.1 Descripción

Syntec-Ingenierie es la federación de profesionales de la ingeniería que representa a más de

215.000 personas empleadas en el sector, casi el 50% de los ingenieros de Francia. Es una

asociación comercial que formalmente se rige por las disposiciones del Código del Trabajo y

que reúne a empresas de asistencia, estudios técnicos de ingeniería, consultoría tecnológica y

de control e inspección.

Las actividades que aglutinan las empresas involucradas en la Asociación alcanzan

prácticamente todos los ámbitos de la ingeniería:

Infraestructuras:

o Desarrollo del Turismo y

Ocio.

o Desarrollo urbano.

o Agrícola, hidráulica y

urbana.

o Estructuras.

o Puertos, aeropuertos.

o Carreteras.

o Sistemas de Transporte.

o Telecomunicaciones.

o Túneles.

Edificación:

o Edificios y Naves

Industriales.

o Oficinas, hogares.

o Centros Comerciales.

o Escuelas, hospitales.

o Estaciones, grandes

edificios funcionales.

o Hoteles.

Medio ambiente:

o Tratamiento de Agua.

o Procesamiento y

almacenamiento de

residuos.

o Incinerador.

o Las instalaciones y el

desarrollo rural.

Ingeniería para la industria:

o Aeroespacial.

o Agronegocios.

o Energía: térmica e

hidráulica.

o Química.

o Hidrocarburos.

o Fabricación.

o Metalurgia / Mecánica.

o Nuclear.

o Petroquímica.

o Farmacia.

o Tratamiento de residuos.



Syntec-Ingenierie está adherida a la federación SYNTEC, grupo de asociaciones comerciales

más importantes de proveedores de servicios basados en el conocimiento.

Esta Asociación centra sus esfuerzos en representar los intereses colectivos del sector ante la

Administración y colectivos de clientes; también presta especial atención a la formación y

empleo de los profesionales del sector.

II.4.2 Estrategia

Syntec-Ingenierie tiene dos objetivos prioritarios que definen su misión:

Representar a los empresarios ante los sindicatos.

Satisfacer las necesidades colectivas de sus miembros.

Y otros 3 objetivos generales:

Progreso.

Representación.

Promoción.

Por otra parte, la organización presenta siete prioridades temáticas para el período 2007/2008

y que parecen continuar todavía vigentes:

1. Habilidades técnicas específicas para las carreras de ingeniería y las herramientas

informáticas utilizadas en la ingeniería (CAD - CAE - CAD / CAM - PLM - SIG): el objetivo

consiste en mantener y desarrollar las habilidades técnicas propias de la ingeniería en

sus diferentes ramas.

2. Sostenibilidad: el objetivo consiste en integrar el enfoque de "desarrollo sostenible" en

las prácticas de la construcción.

3. El manejo del Inglés en el asesoramiento técnico y profesional: el dominio del Inglés es

necesario para los profesionales y técnicos de empresas consultoras de gestión

empresarial, relaciones públicas, para la contratación y desarrollo profesional,

investigación de mercados y el posicionamiento en los mercados internacionales.

4. Derecho contractual y responsabilidades (seguro de construcción): el objetivo es

adquirir los conocimientos básicos relacionados con el Derecho contractual y las

responsabilidades para reducir los riesgos legales asociados con las operaciones

(contratos relacionados con la construcción, seguros, responsabilidad...).

5. Gestión de proyectos:

a. Promover el intercambio dentro de los equipos de proyectos internacionales y

multiculturales.

b. Adquirir las habilidades necesarias para la obtención de certificaciones en

gestión de proyectos para desarrollar las capacidades necesarias para

responder a licitaciones internacionales.

c. Apoyar el desarrollo profesional de los ingenieros y técnicos del proyecto a

través de la adquisición de métodos y herramientas de gestión de proyectos.

Pág. 207


d. Dominar todas las disposiciones relativas a:

i. Los reglamentos de riesgos relacionados con la salud y la seguridad de

los trabajadores.

ii. Riesgo de incendio en los establecimientos abiertos al público.

iii. Nuevas regulaciones específicas relativas a ferias y congresos.

6. Administración:

a. Adquirir las habilidades necesarias para asegurar la gestión y desarrollo de

negocios rentables.

b. Desarrollar las habilidades de compra y negociación en las compañías.

c. Apoyo a la eficacia en la comunicación: resúmenes escritos, hablar en público.

Mejorar el valor de la empresa mediante la mejora de la percepción de la

calidad de los servicios mediante la comunicación oral y escrita.

d. Gestión de equipos: asegurar el desarrollo y la sostenibilidad de la empresa

mediante la gestión de sus recursos humanos.

e. Los fundamentos de la planificación de tareas y habilidades (GPEC): anticiparse

y reaccionar ante los cambios que puedan afectar el negocio y su impacto en

el empleo.

7. Nuevas normas y reglamentos: mejorar el conocimiento de las reglas de la

contratación pública con el fin de reducir los riesgos específicos de responsabilidad

civil y penal de las profesiones de ingeniería.

II.4.3 Ubicación

SYNTEC-INGENIERIE, 3 Léon Bonnat Rue. 75.016 París.


SYNTEC-INGENIERIE aglutina 215.000 empleos con un volumen de negocios de 32.000 millones

de euros. Hay una alta concentración de la ingeniería en la región de París y la importancia de

la contratación está directamente relacionada con el tamaño de la empresa.

Las empresas de ingeniería en Europa representan más de 1 millón de puestos de trabajo

altamente cualificados. Europa representa alrededor de un tercio de la producción mundial de

servicios de ingeniería; Francia ocupa el segundo lugar entre los países europeos en

producción de ingeniería, tan solo por detrás de Inglaterra.




ESTRUCTURA

La Asamblea General nombra a los miembros de los órganos de gobierno entre las personas

propuestas por las empresas asociadas, incluidos los miembros de la Junta Directiva. Syntec-

lngénierie apoya toda su acción en los comités especiales.

JUNTA DIRECTIVA

El Consejo de Administración se compone de 17 miembros, ocho elegidos por la Asamblea

General y 8 delegados designados por los cinco comités. Ellos eligen a su Presidente.

La Junta Directiva:

Determina la política de la Oficina Sindical.

Coordina las actividades de los comités.

Se pronuncia sobre cualquier decisión dentro de su competencia, incluyendo

presupuesto y contribuciones.

Nombra a los presidentes de las delegaciones regionales, el Comité de Presidentes y

trabajadores de Syntec-ingeniería en todos los casos.

COMITÉS SECTORIALES Y TEMÁTICOS

Las empresas miembro se introducen automáticamente en los comités sectoriales o que

corresponden a sus actividades. Los miembros de cada comité elegirán a 13 miembros de la

oficina encargada de la organización de la acción profesional en temas específicos del área de

actividad y de preparar las decisiones de la junta directiva.

Los comités sectoriales son:

1. Oficina de Ingeniería en Edificación.

2. Oficina de Ingeniería Industrial.

3. Oficina de Ingeniería de Infraestructura (Civil).

4. Oficina de Consultoría y Tecnología.

5. Oficina de Ingeniería Geotécnica.

Pág. 209


Los comités temáticos son:

1. Seguros.

2. Comunicación.

3. Desarrollo sostenible.

4. Ética.

5. Formación.

6. Innovación y Desarrollo Tecnológico.

7. Internacional.

8. Legal / Financiero.

9. Social.

10. Clubes:

a. HQE20.

b. Calidad.

DELEGACIONES REGIONALES

Syntec Ingeniería está presente en cada región a través de sus oficinas regionales que ponen

en contacto a los representantes locales de todas las empresas miembro de la Asociación. El

Comisionado Regional, nombrado por el Consejo de Administración de Syntec-Ingeniería,

dinamiza los contactos entre los miembros en cada región así como el desarrollo de acciones

regionales, al tiempo que representa a Syntec-Ingeniería.

Actualmente existen 12 Delegaciones Regionales.

SERVICIOS PERMANENTES

1. Formación y Convenio Colectivo.

2. Comunicación y Desarrollo.

3. Legal / Fiscal / Contratos.

4. Asistencia a los miembros.

5. Delegación de Industria y Consultoría en Tecnología.

6. Delegación de Construcción e Infraestructuras.

7. Delegación de Relaciones Escuelas – Empresas.

8. Jurado competente.

9. Estadísticas.

10. Internacional.

11. Secretaría.

12. Informática – Internet.

20 Calidad medioambiental y desarrollo sostenible.



ÓRGANOS MIXTOS Los representantes de Syntec-ingeniería tienen el mandato de participar en las distintas

instancias de los organismos mixtos, consejos, grupos de trabajo y comités.

CPNE (Comisión Mixta Nacional de Empleo)

La misión de la CPNE se define en el marco de las leyes y reglamentos en vigor, consistente en

el estudio de la situación del empleo y su evolución para determinar las políticas de educación

a implantar en el sector y establecer las pautas generales a ejecutar por FAFIEC, a quien se

informa y puede ser llamado a examinar los proyectos de salvaguarda del empleo en caso de

despidos colectivos de importancia.

La CPNE define la orientación y las prioridades de formación del sector.

FAFIEC

Creada en 1989 como un seguro de fondos de formación de Ingeniería, el FAFIEC se

transformó en 1995 en OPCA y recoge fondos de todas las empresas, independientemente de

su fuerza de trabajo, dedicados al plan de formación y profesionalización.

El FAFIEC proporciona fondos para la formación y tiene como objetivos:

1. Promover y mejorar la formación profesional mediante la financiación de la formación

para los empleados a través de la puesta en común de fondos por parte de las empresas.

2. Prestar apoyo a las empresas y promover el acceso de las PYME’s a la formación en

ingeniería.

OPIIEC (Observatorio de las artes y oficios que abarca toda la industria)

La decisión de crear este Observatorio se adoptó de común acuerdo por la CPNE a finales de

1998. Las funciones del Observatorio son:

1. Realizar un inventario para identificar el alcance de los negocios anticipándose a las

estadísticas de empresas, empleo, comercio y formación.

2. Estudio prospectivo de la formación necesaria para los puestos de trabajo, su

adaptación al desarrollo de nuevas cualificaciones y ocupaciones emergentes, reciclaje

de oficios en posible disminución o desaparición en la zona.

3. Comunicar información a los socios de la industria y luego compartirla con terceras

instituciones y empresas.

ADESATT

ADESATT es una asociación creada por ley en 1901 cuyos fundadores son las dos federaciones

patronales (SYNTEC y CICF) y las tres organizaciones de trabajadores (CFDT, CGC y CFTC).

Pág. 211


ACTIVIDADES

Defensa de los intereses colectivos:

En el desarrollo de propuestas para mejorar el trabajo y las condiciones de las

profesiones representadas en los proyectos a nivel nacional y europeo.

En las directivas europeas, leyes y reglamentos y disposiciones que afectan al ejercicio

de la ingeniería profesional.

Syntec-Ingeniería participa tanto en los grupos creados por los gobiernos como

directamente en todas las etapas del desarrollo de estos textos.

Si es necesario, Syntec-Ingeniería incurre en los litigios que puedan reconocer y

promover los principios que defiende.

Representación de la Profesión: envío de las personas designadas para representar a

Syntec-Ingeniería en múltiples escenarios.

Syntec Ingeniería fomenta el diálogo entre las partes interesadas de la industria:

Con los interlocutores sociales y los gobiernos:

o Los representantes de la Federación Syntec en la Comisión Paritaria del

Convenio Colectivo (CPCCN) garantizan el desarrollo de la negociación

colectiva y su interpretación.

o Los representantes de la Federación Syntec en el Comité Conjunto Nacional de

Empleo (CPNE) deben examinar previamente los proyectos de despidos. Las

opiniones expresadas por los miembros del CPNE podrían habilitar, en ciertos

casos de despidos, las oportunidades de financiación de la formación por el

FAFIEC.

o Los representantes de la Federación Syntec están relacionados con las

siguientes autoridades nacionales: Ministerio de Economía y Finanzas,

Secretariado de Estado de Industria, los ministerios de Desarrollo Sostenible,

Medio Ambiente y sus organismos relacionados.

Entre los miembros:

o Dentro de las comisiones especializadas o grupos de trabajo abiertos a todos

los miembros sobre temas que les interesan.

o Dentro de las delegaciones regionales de Syntec-Ingeniería.

Entre los profesionales:

o Al fomentar las relaciones con otras organizaciones profesionales (MEDEF, la

FIM, FFB, FNTP, SNITER... y otras organizaciones profesionales en gestión de

proyectos...).

o Con las compañías de ingeniería extranjera: la recepción de delegaciones

extranjeras en Francia y las misiones en el extranjero.

o Con las autoridades de la UE y los donantes internacionales, posiblemente en

conjunción con la EFCA.



Syntec Ingeniería, apoya a sus miembros:

Con el Boletín de Noticias que informa a cada miembro de las noticias semanales, de

las acciones en curso y de los eventos disponibles.

Con la asistencia social y en legislación laboral, en particular, en el marco del convenio

colectivo aplicable a la ingeniería y estudios técnicos.

Con asistencia legal y fiscal sobre temas específicos de la ingeniería.

Bajo petición de los miembros, en representación de la profesión en los comités de

impuestos, así como de revisión de diversos consejos de administración relativos a la

contratación.

Seguro de desempleo accesible a los miembros de Syntec-Ingeniería.

Con una colección de estudios y publicaciones sobre ingeniería única en Francia. Esta

documentación incluye guías de investigación, informes de situación, tanto elaborados

por Syntec-ingeniería como cualquier otra documentación recibida de varias fuentes.

Con bases de datos actualizadas a partir de encuestas periódicas de las empresas de

ingeniería, en términos de salarios, características del sector, etc.

Con una lista actualizada de los miembros o empresas en busca de socios y las

acciones para facilitar los contactos.

Syntec Ingeniería, promueve:

A las empresas asociadas entre los clientes y socios potenciales mediante:

o Un archivo de logros recientes (actualmente cerca de un millar de referencias

enumeradas y clasificadas) de empresas de ingeniería.

o Un directorio de miembros de Syntec-Ingeniería.

o Una revista trimestral distribuida a los potenciales clientes y prescriptores en

tiradas de 12.000 ejemplares.

o Actividad promocional de los miembros ante los medios de comunicación.

o Recepción de delegaciones extranjeras en busca de socios o proveedores.

Profesiones en "conocimientos técnicos y de ingeniería" mediante:

o La participación en exposiciones, conferencias, etc.

o Relaciones con la prensa de negocios y eventos de relaciones públicas.

o Misiones colectivas de promoción en el extranjero.

o Organización cada año de un gran evento: " Los Encuentros de Ingeniería",

combinado con un foro de estudiantes de ingeniería.

Pág. 213


II.4.6 Formación

FOROS Y SEMINARIOS SYNTEC-INGENIERÍA

Presentaciones interactivas de vídeo e imagen para ofrecer a los estudiantes la oportunidad de

establecer contactos con empresas como ABMI, ARCADIS, Akka Tecnologías, Bertrandt,

COTEBA, ERAS, INGEROP, Iosis, SNC-Lavalin y Jacobs… De esta forma, los estudiantes

descubren una industria a menudo no declarada, sus empresas y sus recursos, de forma que

puedan dirigir mejor su currículo académico y sus carreras para dar satisfacción a las

necesidades de esta industria. Se trata de que los profesionales del sector, a menudo antiguos

alumnos, interactúen y den respuestas reales a las preguntas planteadas por los estudiantes.

FORMACIÓN BÁSICA Y CONTINUA EN INGENIERÍA

El área de formación de SYNTEC ofrece información sobre la formación básica en las distintas

ramas de la ingeniería. La web ofrece, además, un directorio de formación accesible a

estudiantes, formadores y empresas que puedan estar interesadas.

CONTRATACIÓN DE APRENDICES

La web ofrece también información sobre las características de esta modalidad de

contratación y beneficios a que pueden acogerse las empresas potencialmente interesadas.

También se publican estudios sobre esta modalidad de contratación en la ingeniería Francesa.

SYNTEC ofrece además la posibilidad de que los demandantes de empleo faciliten sus

currículos a efectos de que la federación pueda actuar como agencia de empleo especializada

en el sector.



II.5 CHAMBRE DE LÍNGENIERIE ET DU CONSEIL DE

FRANCIA

II.5.1 Descripción

Institución representativa del sector que reúne las estructuras profesionales independientes

de Ingeniería de todas las disciplinas: informática, dirección y gestión de empresas,

infraestructuras, medio ambiente, construcción, industria, acústica, ergonomía, restauración y

hostelería, movilidad, pilotaje y coordinación…

La CICF aglutina 11 sindicatos técnicos (áreas sub-sectoriales) y un Colegio de Expertos y

desarrolla su acción en 15 zonas regionales. Es el Interlocutor del sector tanto ante los

ministerios, autoridades locales, otras profesiones, como ante los entes públicos o asociativos,

sobre todo las confederaciones de la CGPME y de UNAPL. Tiene voz y voto en los Fondos de

Seguro de Formación de la Ingeniería y del Consejo (FAFIEC) y FIFPL (Fondos Interprofesionales

de Formación de los Profesionales Liberales). También negocia el convenio colectivo nacional a

título de patronal del sector.

La CICF fomenta la calidad de los servicios y de los profesionales del sector. Es miembro

fundador de dos organismos de calificación de Ingeniería y del consejo (lOPQIBI, lOPQCM) y de

la Federación internacional de las ingenieras (FIDIC). Tiene voz y voto en la AQC (Agencia

Calidad Construcción) y en la lAHQE (Asociación para la Alta Calidad Ambiental). Además, esta

institución también presenta especial interés por la formación profesional especializada para el

sector.

II.5.2 Estrategia

Esta federación no hace mención a ningún tipo de documento estratégico ni tampoco a

ninguna declaración de intenciones; tan sólo presta especial relevancia a la adhesión de la

institución y empresas asociadas al código ético de FIDIC.

Pág. 215


II.5.3 Ubicación

CHAMBRE DE LÍNGENIERIE ET DU CONSEIL DE FRANCE, 4, avenue du Recteur Poincaré. 75.782

Paris Cedex 16.


50.000 millones de euros de volumen de negocio en Francia.

21 millones de euros de valor añadido.

650.000 empleados.

80.000 agentes (60% empresas, 40% liberales)


ESTRUCTURA

La federación se estructura en 11 “sindicatos” de actuación en base a las diferentes áreas

temáticas sub-sectoriales que aborda cada uno de ellos:



CICF CONSTRUCCIÓN

Este sindicato reúne a empresas de ingeniería para la construcción. CICF colabora en las

siguientes tareas:

La gestión de proyectos.

Diseño del proyecto, proyecto de ejecución, el proyecto económico, la gestión del

trabajo, la financiación, la coordinación...

Asistencia en gestión de proyectos, estudios de programación, estudios de viabilidad,

seguimiento de la ejecución del proyecto, el seguimiento de asociación público-

privada (PPP), operación y mantenimiento, la elección de los operadores, (Energía,

Telecomunicaciones, ...)

El diagnóstico, auditoría, expertos ...

El impacto sobre en el coste total de la calidad ambiental y el desarrollo sostenible se

incluye en todas las tareas anteriores.

CICF GIAC (GRUPO DE INGENIERÍA ACÚSTICA)

Este sindicato está especializado en ingeniería acústica. Cuenta con un

consorcio de empresas agrupadas en dos secciones: Ingenieros Consultores y el

Grupo Independiente de Estudios.

Representa a esta especialidad ante los gobiernos y otros agentes y participa en

el desarrollo de normativas de referencia y otros textos.

El CICF contribuye a mejorar las condiciones de la práctica profesional, así como al desarrollo

de conocimientos en el campo de la acústica. También promueve el intercambio de

información entre sus miembros así como la ejecución de acciones colaborativas.

Sus miembros operan con total independencia (técnica, jurídica, comercial y financiera) en

relación con las soluciones que defienden. Aportan garantías de resultados y están cubiertos

por un seguro de responsabilidad profesional específica.

CICF INDUSTRIA

Este sindicato está constituido por empresas de ingeniería multidisciplinar. Las actuaciones de

este grupo están encaminadas a:

Aportar soluciones técnicas, de gestión de proyectos, de construcción llave en mano

de equipos técnicos industriales.

Creación o mejora de instalaciones existentes en los ámbitos de la industria y sector

terciario.

Dar respuesta a las PYME’s y grupos industriales que creen en la fiabilidad y en el valor

de las herramientas de producción.

El aseguramiento de la calidad.

Compromisos en el desempeño y resultados de las operaciones.

Pág. 217


CICF INFORMÁTICA

Este sindicato incluye a las entidades cuyas actividades se encuentran en

el campo de la Informática y Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TIC). Sus miembros son los responsables del estudio,

desarrollo y soporte de sistemas, software, aplicaciones y/o servicios

específicos de TI y telecomunicaciones.

INFRAESTRUCTURAS Y MEDIO AMBIENTE

CICF Infraestructura y Medio Ambiente, es el componente más antiguo del CICF habiendo

actuado como miembro fundador de la organización de la ingeniería en Francia.

La ingeniería de infraestructuras y del medio ambiente optimiza, coordina, abre el diálogo y es

inductora del cambio. Sus áreas de intervención son todas las que tienen que ver con las

interacciones del hombre en relación con su ambiente: desarrollo urbano, desarrollo

económico e industrial, la conservación de los recursos naturales y el desarrollo sostenible.

CICF MANAGEMENT

CICF Management es un grupo multidisciplinar que abarca todas las ramas de la Ingeniería y

Consultoría, bajo una filosofía de profesionales creativos, independientes y responsables.

El Ingeniero Consultor de Gestión miembro de CICF es un generalista capacitado para manejar

los problemas más comunes de la empresa y / o especialista en un número de áreas de diversa

índole tecnológica así como en gestión, marketing, reclutamiento, organización y recursos

humanos.

CICF Management es co-fundador, con SYNTEC, de la Oficina de Calificación Profesional en

Consultoría de Gestión (FODA).

CICF HOSTELERÍA Y RESTAURACIÓN

Este grupo recoge a Ingenieros Consultores y empresas de ingeniería, personas o entidades,

que llevan a cabo las misiones de la Ingeniería, Consultoría, AMO (Asistencia en gestión de

proyectos, formación, etc.), y todas las tareas relacionadas con las áreas funcionales que

tienen que ver con la hostelería y restauración.



CICF SNCE

El SNCE es la Unión Nacional de Empresas de Consultoría en Ergonomía. Establecida en

octubre de 1997, se trata del sindicato que representa a una actividad que se inició en Francia

en la década de 1970 mediante el desarrollo de la enseñanza y la investigación sobre el

funcionamiento de los humanos en el trabajo. Las áreas de enfoque de la ergonomía son:

Las condiciones de trabajo.

La gestión de los puestos de trabajo y habilidades.

La prevención de riesgos, higiene y seguridad.

Fiabilidad y rendimiento de los sistemas complejos.

Normas y procedimientos.

La calidad.

CICF SNEP

Este sindicato agrupa a las empresas de ingeniería y consultoría que dan alojamiento a

profesionales que, en muchas ocasiones, se incorporan con sus propios proyectos. Es decir,

este perfil de compañías les permite ejercer una actividad profesional como consultor

independiente bajo la condición de asalariado.

CICF TEN

Ingenieros Consultores especializados en diversas áreas:

Planificación.

Desarrollo local y económico.

Protección y gestión del medio ambiente.

Y otras tareas específicas:

Estudios de asesoramiento generales y específicos.

Política pública y la planificación relacionada con el desarrollo sostenible.

Consultoría de planificación y el desarrollo sostenible de las zonas urbanas y rurales.

Políticas de acompañamiento y planificación ambiental.

La facilitación del cambio.

Mediación, comunicación ambiental.

Formación ambiental.

Programas y proyectos ambientales.

Gestión de proyectos en ingeniería ambiental.

Pág. 219


CICF UNAPOC

Se trata de una asociación comercial reconocida por todos los socios en el ámbito de la

construcción. Reúne a un conjunto de agentes competentes en:

Programación, gestión, coordinación (OPC) de los proyectos y su ejecución.

Asistencia a los Propietarios (AMO).

Gestión general de las operaciones.

Coordinación, Seguridad y Protección de la Salud (CSPS).

ACTIVIDADES

Además de estas áreas sub-sectoriales, la Federación cuenta con otras 8 comisiones

funcionales que representan sus principales líneas de actividad:

Comisión de riesgos.

Comité de sabios.

Comisión internacional.

Comisión de desarrollo sostenible.

Comisión social y de formación.

Comisión de asociaciones.

Comisión de competencia.



II.5.6 Formación

El principal objetivo de la formación ofrecida por la CICF es la conexión entre la formación y las

necesidades de las empresas para lo cual apoya todas las iniciativas que tengan por objeto la

profesionalización de los estudiantes. La Federación creó en 2008 una Comisión de

reconciliación de la formación ofrecida en las Universidades y la industria. Así, la CICF puso en

marcha numerosas iniciativas para fortalecer la imagen de la consultoría, de la ingeniería y de

la informática desde diferentes puntos de vista (puestos de trabajo, empresas y estudios) a fin

de que este ámbito resulte de interés para las nuevas generaciones.

OPCA - FAFIEC: AGENCIA AUTORIZADA DE INGENIERÍA, INFORMÁTICA, CONSULTORÍA,

FERIAS Y CONGRESOS

Creada en 1989 como consecuencia del impulso ofrecido por los interlocutores sociales para

aplicar la política de formación profesional, se ha convertido, a lo largo de los años, en el

compañero de formación de las empresas de informática, ingeniería, consultoría y de ferias

comerciales y exhibiciones.

Consta de 20 miembros y es el Consejo de Administración quien fija la política de asignación de

recursos de la Agencia para apoyar la formación. La presidencia es ejercida alternativamente

por un representante de las empresas y por un representante universitario por un período de

dos años. La regla de la alternancia también se observa para las funciones de secretariado y

secretariado adjunto así como para el tesorero y el tesorero adjunto.

Consta de tres comisiones permanentes designadas por la Junta Directiva, actualmente

centradas en 3 áreas:

1. La organización y la calidad.

2. Legalidad, finanzas y auditoría.

3. Recursos humanos y remuneración.

FIB PL: FONDO INTERPROFESIONAL DE FORMACIÓN DE PROFESIONALES LIBERALES

Creado en 1993, el Fondo Interprofesional de Formación de Profesionales Liberales tiene como

misión gestionar la contribución a la formación profesional del conjunto de todos los

profesionales por cuenta propia.

Pág. 221


IPTIC (INSTITUTO PARA LA PROMOCIÓN DE LA INGENIERÍA Y CONSULTORÍA EN

TECNOLOGÍA)

Creado en 1985 por la Federación de Sindicatos y 5 Comisiones Técnicas a fin de fomentar las

habilidades específicas de la Ingeniería, la Consultoría y la Informática mediante la

organización de actividades de formación por todo el país y la promoción de los distintos

oficios implicados.

Su proximidad a la CICF le permite reaccionar rápidamente a cualquier nuevo evento o

reglamentación técnica que pueda llevar aparejado el establecimiento de programas

formativos. La aplicación de nuevas tecnologías de comunicación aplicadas a la formación, la

investigación y la colaboración con otros agentes del ámbito formativo le ofrecen la posibilidad

de cumplir con mayor facilidad con su misión. Por otra parte, esta misma proximidad con la

CICF hace que se convierta en una herramienta muy valorada por las personas del sector que

regresan frecuentemente al IPTIC para adaptar sus competencias a las evoluciones del

mercado.

El IPTIC también promueve la actividad sub-sectorial y proporciona a los presidentes de las

cámaras regionales la colaboración de sus delegados territoriales para ayudarles en la tarea de

dinamización.



II.6 VERBAND BERATENDER INGENIEURE DE ALEMANIA

II.6.1 Descripción

Es la Asociación Alemana de Consultoría en Ingeniería. Se trata de una de las asociaciones

mundiales líderes del sector. Sus compañías miembro juegan un papel muy importante tanto

en el desarrollo de las infraestructuras alemanas como en las del mercado internacional.

Ofrecen Consultoría multidisciplinar en el ámbito de la viabilidad, financiación, ejecución y

gestión de proyectos de todos los tamaños.

La integridad y profesionalidad son los valores fundamentales compartidos por los miembros

de la Asociación, valores que garantizan que los clientes recibirán los más altos estándares

técnicos bajo precios justos y razonables.

La Asociación actúa frecuentemente como interlocutora para la toma de decisiones en los

ámbitos de la política, los negocios y la administración gubernamental. Proporciona una

plataforma de representación de los ingenieros más innovadores de Alemania.

Otra de las principales funciones de la Asociación consiste en la elaboración de información

precisa y actualizada sobre la profesión y la importancia de la ingeniería y consultoría. La

Asociación produce dos publicaciones muy respetadas: "VBI-Nachrichten" (noticias) y

"Beratende Ingenieure" (ingenieros consultores). Por otra parte, la asociación se encuentra

ampliamente representada en los muchos eventos nacionales e internacionales que organiza,

así como en ferias y congresos y otros foros organizados por sus organizaciones regionales y

grupos temáticos.

Además, la Asociación se ofrece como puente de comunicación ante cualquier empresa

internacional que esté buscando un socio alemán para un proyecto tanto internacional como

local. La asociación cuenta con personal tanto en Berlín como en Bruselas. Su actividad a favor

de la internacionalización del sus empresas asociadas es relevante.

Pág. 223


II.6.2 Estrategia

Se ha identificado un documento de tres páginas que, a modo de resumen ejecutivo, destaca

los elementos clave de la estrategia de la Asociación hasta el año 2015.

MISIÓN

VBI representa los intereses profesionales del sector de la ingeniería y consultoría con

independencia política y económica. Las firmas miembro se caracterizan por su alto nivel de

competencia profesional, por su independencia e integridad, buscando las soluciones que

mejor satisfagan los intereses de los clientes desde el punto de vista técnico y económico pero

manteniendo, por encima de todo, la protección del medio ambiente y de la sociedad.

VISIÓN

El VBI se ve como líder en la prestación de servicios independientes, planificación sostenible y

uso cuidadoso de los recursos. Promueve el entorno construido asumiendo la sostenibilidad

para generaciones futuras. Apoya a las empresas que actúen de acuerdo con estos principios.

OBJETIVOS

VBI ofrece una plataforma para la planificación y el asesoramiento a profesionales así como

para los jóvenes ingenieros y consultores cuyo fortalecimiento se considera una obligación de

la asociación. VBI se replantea continuamente sus servicios para dar cumplida satisfacción a las

necesidades de sus miembros.

En el ámbito internacional VBI proporciona a sus asociados orientación sobre los países en los

que competir, asesoramiento sobre la seguridad de las operaciones, compañías de seguros,

asesoramiento jurídico y económico especializado, asistencia en los métodos de calificación y

otras ayudas prácticas para el desarrollo del negocio.

El VBI está desarrollando un método para mejorar la calidad de las actuaciones de sus

colaboradores en el asesoramiento exterior a las empresas asociadas. Este método exigirá

evaluaciones periódicas.

A nivel nacional la asociación proporciona a sus miembros redes y plataformas para el

intercambio de información y el desarrollo de una planificación integral.

El VBI luchará por mejorar la posición social y la imagen de la asociación y de sus empresas

asociadas ante el público general. También luchará por que se produzca una remuneración y

reconocimiento adecuados de los logros alcanzados por sus empresas miembro.



El VBI desempeñará un papel primordial en el necesario proceso de concentración del paisaje

de asociaciones y cámaras que existen en beneficio de sus empresas miembro, reduciendo la

burocracia y convirtiéndose en la voz representativa de la profesión.

Por otra parte, también se hace mención a algunos aspectos de los estatutos que vienen a

definir la misión y objetivos principales de la Asociación:

El desarrollo de una ingeniería innovadora que fomente el conocimiento de la ciencia,

la investigación y la educación en todos los campos.

Promover la educación y formación cualificada de los ingenieros y consultores.

Promover y poner en valor un asesoramiento independiente orientado al futuro que

permita mantener y mejorar el medio ambiente y garantizar el bienestar de la

población.

II.6.3 Ubicación

Verband Beratender Ingenieure VBI. Bundesgeschäftsstelle, Budapester Straße 31. 10.787

Berlin.


Con sus más de 3.000 miembros, 45.000 empleados representados y una facturación

aproximada de 40.000 millones de Euros, es una de las organizaciones de consultoría e

ingeniería más grandes del mundo.

Pág. 225



ESTRUCTURA

VBI se compone de una extensa red de grupos y asociaciones interconectadas dentro y fuera

de Alemania. Existen 14 grupos técnicos especializados que actúan como expertos

competentes en todas las áreas técnicas y económicas a fin de asegurar la eficiencia de varias

áreas de consultoría y planificación. Debido a la gran diversidad de experiencias que aglutinan

estos grupos, el VBI dispone de una gran diversidad de profesionales.

Los grupos de técnicos especializados del VBI son los siguientes:

Ingeniería de la Construcción: este es el mayor grupo técnico en el VBI y aborda el

aspecto más importante cuando se empieza a desarrollar un proyecto. Los ingenieros

inspeccionan y planifican todos los aspectos, manteniendo siempre la seguridad y la

eficiencia como factores de alta prioridad.

Equipamiento técnico (calefacción, ventilación, sanitarios): las instalaciones técnicas

de un edificio tales como el aire acondicionado, calefacción y ventilación, son

importantes para elevar la calidad y la eficiencia de los proyectos. Los ingenieros

técnicos de este grupo desarrollan condiciones óptimas de funcionamiento para las

construcciones tales como equipos de saneamiento en piscinas, escuelas, etc., sin

perder de vista las cuestiones específicas que puedan plantearse en determinadas

instalaciones. El desarrollo de sistemas técnicos de alta calidad y eficientes también

debe asegurar un uso racional de la energía contribuyendo, a su vez, a conservar las

normas ambientales.

Agua y Gestión de vertidos: el flujo y la eliminación de aguas en los edificios e

infraestructuras es vital para todo el mundo y la planificación de este grupo técnico

asegura que el agua se transporta, trata y almacena correctamente. Este grupo

planifica y desarrolla las instalaciones de almacenamiento de agua potable, sistemas

eficaces de eliminación de residuos, el reciclado y la recogida de agua. Los ingenieros

que trabajan en este área garantizan asesoramiento y profesionalidad en la adopción

de las mejores soluciones.

Tráfico y topografía: una infraestructura eficaz también requiere de una planificación

eficaz del tráfico y su gestión. Este grupo técnico utiliza sus conocimientos para

desarrollar soluciones creativas y competentes en materia de tráfico sensible,

mediante topógrafos que actúan como consultores e inspectores para todos los

aspectos a considerar en el desarrollo. Ya se trate de la creación de un sistema de

tráfico urbano, la mejora de un sistema de autobuses o la planificación de una

autopista, este grupo técnico presenta las soluciones más adecuadas.



Física acústica y térmica del edificio: muchas construcciones exigen una acústica

óptima para su funcionamiento tales como salas de conciertos, teatros, salas de

conferencias, etc. Este grupo técnico determina el equipo y los métodos de

construcción que es necesario satisfacer para garantizar este tipo de cuestiones, así

como para proporcionar aislamiento del ruido y de la temperatura cuando sea

necesario.

Expertos autorizados públicamente designados: a menudo se requiere de expertos

imparciales para dar su opinión profesional y asesoramiento sobre cuestiones

determinadas dentro de los procedimientos de construcción. Actúan como consultores

e inspectores con el fin de dar soluciones competentes cuando sea necesario.

Electricidad, iluminación e Ingeniería de la Información: los ingenieros de este grupo

evalúan y resuelven cuestiones técnicas para encontrar las soluciones más eficientes.

Este grupo crea instalaciones eléctricas eficaces e instalaciones técnicas necesarias

para el proyecto gracias a la experiencia acumulada, al conocimiento de la tecnología,

a sus conocimientos científicos y a los desarrollos presentes en el mercado.

Geotecnia: cuando se planifica comenzar una construcción una de las cosas más

importantes que hay que tener en cuenta es el suelo sobre el que se va a construir el

edificio. Este grupo técnico determina su composición, sus características y sus

problemas potenciales, contribuyendo así a determinar si el suelo es adecuado para la

construcción en curso. Este grupo técnico también considera las implicaciones

ambientales que la construcción pueda acarrear.

Arquitectura: este grupo acapara un amplio espectro de temas relacionados con la

edificación eficiente, la construcción y el desarrollo técnico de los proyectos.

Consultoría de Gestión Técnico-Económica: en este grupo técnico se ponen sobre la

mesa los aspectos técnicos y económicos de un edificio mediante la combinación de

conocimientos en asesoramiento de empresas, conocimientos técnicos y experiencia.

De este modo los ingenieros son capaces de interactuar y sumergirse en la industria, el

sector de los seguros y el sector financiero para la construcción de las instalaciones

más adecuadas.

Proyecto y Gestión de Instalaciones: los ingenieros de este grupo de asesoramiento

ofertan consultoría técnica y soluciones óptimas para la realización de los proyectos,

considerando la optimización de los costes y la creación de los proyectos de

construcción más eficaces. Los miembros de este grupo de VBI también están

comprometidos con el desarrollo de instalaciones que permitan garantizar el

funcionamiento óptimo y completo del edificio en su conjunto.

Seguridad en el Trabajo y Medicina del Trabajo: la prioridad de este grupo técnico es la

seguridad del lugar de construcción y de todos los implicados en ella. Además de

realizar una inspección del lugar de construcción de acuerdo con la ley de seguridad

ocupacional, el área de medicina del trabajo lleva a cabo chequeos preventivos y

ofrece asistencia médica junto con asesoramiento profesional en cuestiones

relacionadas con el desarrollo de proyectos específicos.

Pág. 227


Ciencias Naturales: en vista de que los recursos naturales y las circunstancias naturales

son vitales para el desarrollo de un edificio, se hace necesario un gran conocimiento de

la química, la biología y la ecología para determinar la infraestructura y el

procedimiento de construcción más eficientes. La experiencia y profesionalidad de

este grupo técnico también asegura una construcción respetable con el medio

ambiente.

Ascensores y transportadores: los ingenieros de este grupo técnico se centran en la

forma más segura y confortable de desarrollar e integrar elevadores y transportadores

en los edificios y construcciones. Mediante una colaboración preliminar con otros

arquitectos e ingenieros, este grupo técnico se las arregla para garantizar resultados

rápidos y fiables a costos más bajos.

ACTIVIDADES

FOMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

Como miembro fundador tanto de la EFCA como de la FIDIC, VBI es capaz de ejercer una

influencia considerable en los ámbitos político y económico de la consultoría técnica

independiente de todo el mundo.

Las actividades de VBI alcanzan desde la preparación de informes para el Parlamento Europeo,

la cooperación con las organizaciones financiadoras internacionales hasta la participación en la

formulación de estándares de contratos internacionales.

Otro elemento relevante del trabajo internacional de la asociación es la organización de

seminarios y viajes de representación. Un ejemplo de este tipo es la cooperación con el

Ministerio de Economía en una serie de eventos bajo el título “Diálogos entre profesionales”,

los cuales han ofrecido a las empresas alemanas de consultoría en ingeniería la oportunidad de

presentar su potencial en países como China, Marruecos y Polonia. De este modo se crean

foros de intercambio interactivo y se intensifican los contactos para nuevas colaboraciones.

En vistas de la expansión de la Unión Europea, una de las principales prioridades de la

actividad internacional de la asociación consiste en la cooperación con los entes

aglutinadores de la ingeniería profesional de los países del Centro y Este de Europa.

Por otra parte, también se presta apoyo a los miembros en la búsqueda de socios para los

proyectos.



PUBLICACIÓN DE LA REVISTA

“Ingenieros Consultores” es la revista profesional de planificación y consultoría independiente

en todos los campos de la ingeniería. La información y los documentos técnicos son elaborados

por ingenieros y periodistas sobre temas relacionados con los servicios de ingeniería,

soluciones y métodos de trabajo, por ejemplo, el uso de información avanzada y tecnologías

de la comunicación en apoyo de la infraestructura, la construcción y modernización de

edificios industriales, municipales y privados. La revista informa de la actividad de la

construcción, nuevos productos y soluciones de la industria para la ingeniería estructural,

equipo técnico / servicios de construcción, iluminación y electricidad, el agua y la gestión de

residuos, la ingeniería, levantamientos topográficos y de ingeniería geotécnica. Regularmente

se comenta la legislación de aplicación en la industria, normas y directrices.

OTRAS PUBLICACIONES

Además de las publicaciones propias de la asociación (revista, directorio de asociados y

publicaciones y materiales elaborados por los distintos grupos), VBI también distribuye

información de terceros bajo pedido.

Por otra parte, VBI también elabora y publica documentos donde explica su posicionamiento

ante temas de especial relevancia.

RESOLUCIÓN EXTRAJUDICIAL DE CONTROVERSIAS

VBI oferta también un método alternativo de resolución de controversias para la solución

extrajudicial de litigios ante los conflictos que se producen predominantemente en el

desarrollo de complejos proyectos de construcción internacional.

Las controversias que surjan en el contexto de proyectos de gran escala pueden conducir a

conflictos prolongados y pérdidas sustanciales. El método de resolución extrajudicial de

controversias ha sido diseñado para evitar litigios prolongados y grandes pérdidas, basándose

en el acuerdo entre las partes de “mutua confianza” en la resolución de las controversias que

puedan surgir.

Por otra parte, y en relación con lo anterior, VBI ha emprendido la tarea de capacitar a árbitros

de habla alemana en la resolución de controversias en conformidad con las normas FIDIC. Se

ha establecido una evaluación objetiva que se desarrolló en función de las necesidades de la

FIDIC; aquellos que desean figurar en la lista de árbitros del VBI han de someterse a dicho

sistema de evaluación. También se ha procedido a la elaboración de un registro de árbitros.

Pág. 229


II.6.6 Formación

VBI oferta formación exclusiva para sus miembros tanto de carácter horizontal como orientada

a sus propuestas. Esta formación alcanza desde cuestiones de carácter legislativo y temas que

tienen que ver con la administración empresarial hasta el apoyo en las compras. La Asociación

organiza seminarios intensivos y permite el registro telemático.

VBI promueve sinergias y la transferencia de conocimientos entre las secciones y los socios.



II.7 FORENINGEN AF RADGIVENDE INGENIERER (FRI) DE

DINAMARCA

II.7.1 Descripción

Se trata de la Asociación Danesa de Ingenieros Consultores, asociación comercial de empresas

de consultoría que prestan servicios de consultoría, planificación y gestión de proyectos de

base técnico-científica, servicios en campos como el económico y otros como la provisión de

sistemas involucrados en el desarrollo de los proyectos. Las compañías asociadas a FRI

trabajan para convertir el conocimiento tecnológico en soluciones y proyectos prácticos, por lo

que forman parte de una cadena dedicada a la incorporación al mercado de los nuevos

conocimientos.

La Asociación mantiene fuertes relaciones con las autoridades públicas y frecuentemente

participa como asesora en la preparación de normativas y legislaciones que afectan al sector.

Los consultores participan activamente en varios comités designados tanto por el Ministerio

de Industria y Economía como por el Ministerio de Asuntos Exteriores, debatiendo sobre

temas importantes que afectan a las condiciones generales de la industria y formación práctica

y educacional, así como en lo que tiene que ver con el desarrollo de proyectos.

En esta Asociación parece prestarse especial atención al cumplimiento estricto del código de

conducta por parte de los asociados. Como consecuencia de su adhesión a una organización de

comercio exterior se ha procedido a realizar una revisión de la orientación estratégica de la

Asociación haciendo mayor énfasis en su influencia política y en la visibilidad de los intereses

del sector.

II.7.2 Estrategia

Se ha identificado un documento relativo a la estrategia de esta institución vigente hasta 2012.

Adicionalmente se ha procedido a analizar las referencias estratégicas difundidas en su página

web así como las estipulaciones declaradas en los estatutos constitutivos de la organización.

Pág. 231


La estrategia de la Asociación surge como consecuencia de su entrada en una organización de

comercio exterior (DI) el 6 de Marzo de 2008. La estrategia tiene por objeto garantizar una

creciente influencia política, una mayor visibilidad de los intereses de la industria y un mejor

servicio al socio de lo que hubiera sido el caso si FRI no se hubiese unido a esta organización.

La estrategia de FRI se revisará anualmente a fin de orientar la actividad en periodos futuros

de entre tres y cuatro años, y debe considerarse como un proceso de adaptación constante a

los cambios que se crean en las condiciones de desarrollo de la industria. La estrategia

constituye la base de actuación de los órganos de gobierno, los cuales mantienen como claras

prioridades la estrecha relación con las firmas miembro y la comunicación de las funciones y

actividades que satisface la asociación.

VISIÓN

Organización de empresas consultoras de ingeniería que apoya activamente el desarrollo

social sostenible. La asociación es considerada por las autoridades y por la sociedad como la

referencia natural de todos los temas relacionados con la ingeniería.

MISIÓN

La misión del FRI es ayudar a las empresas miembro, ofreciendo apoyo para mejorar sus

condiciones de negocio, el fortalecimiento del ambiente de esta industria y aumentar su

reconocimiento a nivel nacional e internacional.

OBJETIVOS

La estrategia definida tiene por finalidad garantizar el cumplimiento de tres objetivos

generales:

1. Garantizar la fuerza y vinculación duradera e incremental de la unión entre FRI y DI a

través del conocimiento y compromiso.

2. Libertad de operaciones manteniendo la atención en la creación de valor para las

compañías de consultoría en ingeniería de carácter independiente.

3. Dar soporte a esta industria.

II.7.3 Ubicación

Asociación de Ingenieros Consultores (FRI). Sundkrogskaj, 20. 2100 Copenhague.




FRI cuenta con 390 empresas miembros que, en conjunto, emplean a 12.000 trabajadores en

Dinamarca y 9.000 empleados en el extranjero.

El volumen de negocios de la industria danesa supera los 1.500 millones de Euros.


La Asociación es dirigida por un Consejo de 10 personas elegidas entre las empresas miembro.

El Consejo, a su vez, elige una Presidencia de 3 personas que actúan como Comité Ejecutivo. El

trabajo diario de la Asociación es desarrollado por la Secretaría, que consta de 9 personas.

Toda la actividad de la asociación pasa por su agrupación en las categorías que definen los

Comités. Cada una de estas áreas realiza actividades específicas (seminarios, conferencias,

presentación de publicaciones, cursos de formación, etc.), cuenta con una recopilación de

noticias de actualidad relacionadas con su segmento, sección de materiales y herramientas

(publicaciones, fundamentalmente) y foros.

FRI cuenta con cuatro comités estables que aseguran que las actividades y actitudes de la

Asociación reflejan los intereses y prioridades de las compañías miembro. Estos son:

Comité de edificación.

Comité de energía, medio ambiente y del clima.

Comité de infraestructuras (ingeniería civil).

Comité de contratos.

Adicionalmente cuenta también con un Comité de Desarrollo de Negocio que trata temas

como la investigación, formación, cooperación, tendencias, etc.

Los Comités mencionados basan sus esfuerzos tanto en el apoyo técnico a las empresas

miembro como en el apoyo político en beneficio del sector. En concreto, los comités deben:

Ayudar a construir apoyos políticos al sector.

Realizar actividades para fortalecer y ampliar el mercado de servicios de consultoría

relacionados con los segmentos abordados.

Defender los intereses del sector de consultoría profesional vinculados a los diferentes

segmentos.

Contribuir a los intereses del sector mediante el apoyo a la investigación y desarrollo

en los diferentes segmentos, y al poder político.

Cooperar con las autoridades y organizaciones pertinentes en la política de los

diferentes segmentos.

Comunicar mensajes, actitudes y resultados a los interesados: socios colaboradores,

las autoridades y el público general.

Pág. 233


II.7.6 Formación

FORO DE JÓVENES ASESORES

Es una red para jóvenes profesionales de hasta 40 años de las empresas miembro de FIR.

FIR organiza eventos de networking y crea relaciones entre los jóvenes de las empresas

miembro.



II.8 ASSOCIATION OF CONSULTING ENGINEERS DE

NORUEGA

II.8.1 Descripción

La Asociación de Ingenieros Consultores (RIF) es una asociación independiente de empresas

basadas en el conocimiento que realizan operaciones de asesoramiento, planificación y gestión

de proyectos en el sector de la construcción. Las empresas miembro tienen sus competencias

básicas en ingeniería, arquitectura, gestión de proyectos y de empresas.

RIF busca las mejores condiciones posibles para sus miembros mediante la visibilidad de las

competencias básicas de la industria y la creación de valor. Para fortalecer la competitividad de

las empresas miembro ofrece servicios legales y de seguros.

RIF presta especial atención al fomento y vigilancia del cumplimiento de las normas de

conducta y de las prácticas de calidad por parte de sus empresas asociadas, las cuales están

sometidas a aprobación en base a requisitos relacionados con su experiencia, proyectos

desarrollados, prácticas de gestión, satisfacción del cliente y seguros de responsabilidad

contratados.

II.8.2 Estrategia

En lo que respecta a la estrategia de la organización, no se ha identificado ningún documento

que la esboce o la defina. Tan solo se dispone de las declaraciones contenidas en los estatutos

y de las menciones que se realizan en los documentos y presentaciones sobre la calidad y

normas de conducta a que se deben someter las empresas que quieran adherirse.

De todas ellas se extraen las mismas conclusiones que para otras asociaciones del sector, y es

que la misión de esta organización consiste en dar visibilidad a los logros del sector, favorecer

a esta industria y representarla ante la Administración y la sociedad.

II.8.3 Ubicación

RIF - Association of Consulting Engineers, Norway. Essendrops gate 3. P.O. Box 5491,

Majorstuen. NO-0305 Oslo.

Pág. 235



Las aproximadamente 260 empresas que conforman RIF, emplean a un total de 7.500 personas

en Noruega. En RIF se agrupa la representación de 11 organizaciones autónomas distribuidas

por todo el país; aunque no existen vínculos formales con las mismas sí mantienen

representación en RIF.


ESTRUCTURA

RIF se organiza en comités, grupos de expertos y foros diversos. La asociación mantiene un

contacto permanente con los profesionales de las empresas.

RIF presta especial atención al fomento de las prácticas de calidad por parte de sus empresas

asociadas, las cuales están sometidas a aprobación en base a requisitos relacionados con su

experiencia, proyectos desarrollados, prácticas de gestión, satisfacción del cliente y seguros de

responsabilidad contratados. Todo esto contribuye a que las empresas asociadas sean líderes

de innovación, de mercado y que vayan por delante de las propias normas que regulan el

sector.

En cuanto al ámbito de la formación, las capacidades de la asociación se basan en los distintos

grupos profesionales y técnicos de las empresas asociadas.

En términos generales RIF presta servicios en los siguientes ámbitos:

Seguros y pensiones.

Asistencia jurídica relacionada.

Contratos y compras.

Asistencia remota.

Cuestiones salariales y de personal.

Las estadísticas y pronósticos sectoriales.

Estadísticas salariales.

RIF cuenta con los siguientes comités:

ACÚSTICA

Este segmento se dedica al desarrollo de proyectos de acústica en construcciones, salas,

tecnologías de vibración, aislamientos acústicos, etc. Estas actividades las desarrolla en

relación con edificios, carreteras, trenes, aeropuertos, plantas industriales, campos de tiro,

estructuras offshore, barcos, medio ambiente, etc.



SEGURIDAD CONTRA INCENDIOS

Se trata de servicios de asesoramiento y formación en seguridad contra incendios en

construcciones, salvaguardando la seguridad como prioridad principal y verificando el

cumplimiento de las leyes y otras normativas contra incendios.

Este comité desarrolla actividades de formación y supervisión.

EDIFICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN

Las actividades que tienen que ver con esta área son la ingeniería estructural, la construcción,

tecnología de materiales, arquitectura, e incluso tecnologías de instalaciones marinas.

En este segmento el comité realiza actividades de representación y lobbying ante las

autoridades gubernamentales, colaborando en los trámites de elaboración legislativa. El

comité realiza formación de supervisores y organiza cursos y seminarios.

MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN

GESTIÓN DE PROYECTOS

Este segmento realiza actividades relacionadas con la gestión de proyectos y construcciones e

informes de evolución.

Este comité realiza actividades fundamentalmente en los ámbitos de recursos humanos y

formación.

INSTALACIONES TÉCNICAS

Este segmento realiza actividades relacionadas con las instalaciones eléctricas, tecnologías

energéticas, electro-acústicas, sistemas de alarma, automatización, telecomunicaciones,

instalaciones de fontanería, calefacción, refrigeración, sistemas de ventilación, ingeniería

sanitaria, etc., en proyectos como instalaciones de telecomunicaciones en construcciones,

sistemas de transporte en edificios, centrales eléctricas, transformadores, instalaciones de

alarma, de medición y control, instrumentación, instalaciones de agua y aguas residuales,

sistemas anti-incendios, instalaciones de gas, aire comprimido, etc.

Este comité se centra también en actividades de colaboración con las autoridades para el

desarrollo de legislaciones, así como la formación de supervisores y organización de cursos y

seminarios.

Pág. 237


AGUA Y MEDIO AMBIENTE

Este segmento trabaja en el campo de la ingeniería de alumbramiento de aguas, técnicas de

manejo del agua, nuevas tecnologías, hidrología urbana, etc., en proyectos como estaciones de

bombeo, piscinas, depósitos, tratamientos de aguas, tratamientos de aguas residuales,

medidas de eficiencia energética, análisis y control ambiental, etc.

ACTIVIDADES

SERVICIO DE SEGUROS RIF (INSURANCE SERVICES AS)

RIF creó en 2002, RIF Insurance Services AS. Se trata de una compañía subsidiaria 100% cuyo

objeto es la gestión de seguros de interés para las 285 empresas miembro en condiciones

ventajosas.

JÓVENES DE RIF (URIF)

Es una selección de jóvenes menores de 35 años representantes de las empresas miembro de

RIF.

A través de campañas de información, formación, experiencia y visibilidad URIF se centra en

las cuestiones de actualidad en las que estos jóvenes están interesados y que contribuyen a los

objetivos generales de RIF. URIF se inició en 2006 y en la actualidad los miembros del comité

pertenecen a Norconsult, Gröner SWECO, COWI / 's, y Multiconsult Erichsen & A Horgen / S.

Todos los representantes también están comprometidos con un trabajo similar en sus propios

negocios.



II.9 ASSOCIAÇAO BRASILEIRA DE CONSULTORES DE

ENGENHARIA DE BRASIL

II.9.1 Descripción

ABCE (Asociación Brasileira de Consultoras de Ingeniería) fue fundada en 1966. Congrega a las

empresas brasileñas más importantes de consultoría en ingeniería del país que trabajan en los

sectores de infraestructuras, industria, minería, energía, petróleo y gas, transporte, agua y

saneamiento, medio ambiente y otras áreas de la ingeniería y la arquitectura, con el apoyo

interdisciplinar de la economía, el derecho, las humanidades y otras áreas del conocimiento

técnico y científico.

ABCE se encarga de la administración de FEPAC - Panamerican Federation of Consultants - que

congrega a las Asociaciones Nacionales de Consultores de América, constituyendo un foro para

el desarrollo de acciones conjuntas en temas de ámbito continental tales como la exportación

de servicios de ingeniería y los acuerdos de libre comercio.

Su orientación se enfoca hacia actuaciones de promoción del mercado de la consultoría en

ingeniería mediante la colaboración y asesoramiento continuado a las Administraciones

Públicas sobre la conveniencia de las inversiones y las normas que regulan el sector.

II.9.2 Estrategia

Su objetivo es promover la puesta en valor de este sector estratégico para el país orientando

sobre las inversiones que necesitan de su know-how. Con este fin, mantiene estrechos

contactos con gobiernos, clientes y contratantes de servicios de consultoría públicos y

privados, persiguiendo el perfeccionamiento constante de legislaciones y normas que rigen la

actividad.

Se ha identificado la existencia de un Plan de acción 2009-2010 sobre el que se basa la

información que se ofrece en el apartado correspondiente a la estructura y actividades de la

asociación, pues se trata de un listado de objetivos concretos a desarrollar en cada uno de los

departamentos en que ésta se estructura.

Pág. 239


II.9.3 Ubicación

Associação Brasileira de Consultores de Engenharia. Av. Rio Branco, 124 – 13º andar - Edifício

Clube de Engenharia. CEP 20148-900 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil.


Esta asociación aglutina 108 empresas asociadas de las 137 consultoras en ingeniería que

había en Brasil en 2007, aglutina 1.926 millones de dólares de los 2.760 que totalizaba el

sector, y 29.307 empleos de los 38.782 que totalizaba la consultoría en ingeniería en el país.


A continuación se presentan los principales objetivos de la Asociación para el Plan de Acción

2009-2010 en las diferentes áreas de actuación en que ésta se estructura:

ESTRUCTURA Y SERVICIOS:

Apoyar y estimular a los Grupos Sectoriales y Temáticos. Estudiar e implantar

representaciones de ABCE en Brasilia (nacional) y São Paulo (regional).

Dinamizar la base de datos de la Consultoría Brasileña FINEP-ABCE. Estudiar la

posibilidad de ampliación de la base de datos para incluir a profesionales.

Mantener actualizada y mejorar la página de Internet para la difusión de principios,

propuestas e información a los miembros y corresponsales. Estudio de la inclusión de

publicidad.

Editar y enviar regularmente “correo ABCE”.

Asesorar a los socios en sus relaciones con los clientes, en la tramitación de pleitos,

recursos de comunicaciones, los sistemas de facturación y otras formas de apoyo.

Elaborar textos de apoyo a las peticiones y propuestas de las empresas asociadas y

facilitar los contactos de estas empresas con terceros.

Facilitar asesoramiento jurídico sobre aspectos de la actividad de consultoría.

Estrechar el contacto, la cooperación mutua y el intercambio con otras entidades

afines, a través de acuerdos informales y convenios. Intensificar la relación especial

con la SINAENCO (Sindicato de la Arquitectura y la Ingeniería), a lo largo de las líneas

de articulación modular entre las asociaciones patronales y sindicatos.

Búsqueda de nuevas fuentes de ingresos e intensificación de acuerdos generadores de

recursos financieros.

Seguir participando y coordinando proyectos de PROMINP (Programa de Movilización

de la Industria Nacional del Petróleo y Gas Natural) y en el Consejo y Comités de ONIP

(Organización Nacional de la Industria del Petróleo).



LEGISLACIÓN, IMPUESTOS, PUJAS:

Actuar para prevenir la competencia desleal por parte de las organizaciones no

gubernamentales, cooperativas, universidades y otras organizaciones sin fines de

lucro.

Limitar las bajas en las ofertas.

Impugnar las normativas que limitan el acceso de consorcios a proyectos de gran

tamaño o especial complejidad.

Realizar labores de seguimiento y reforma de legislaciones y tributos que perjudiquen

la actividad de las empresas del sector.

Actuar con el Club de Ingeniería y otros agentes para tratar de reactivar el Grupo

Parlamentario de Ingeniería en el Congreso Nacional, integrado por diputados y

senadores ingenieros comprometidos con la valorización del sector.

Supervisar la tramitación y aprobación de los presupuestos generales.

MERCADO:

Difundir la cultura del contrato de gestión.

Trabajar junto con los clientes públicos y privados para promover el uso adecuado y la

remuneración adecuada de la consultoría.

Continuar dando pasos para crear el Fondo Financiero para la Contratación de

Consultoría (FFCC).

Mantener al día y difundir las tablas de tarifas de ABCE. Promover estudios que

respalden las tarifas adoptadas.

Participar en acciones y eventos de la FEPAC. Colaborar en su gestión.

Participar en el Consejo Consultivo de FINEP, sometiendo a su aprobación la

presentación de propuestas. Estudio de condiciones favorables de financiación para la

consultoría y para los usuarios de la consultoría.

Colaborar con el BNDES a fin de adaptarse mejor a los requisitos relativos a las líneas

de financiación para servicios de consultoría. Proponer los procedimientos de garantía

adecuados a las posibilidades de las empresas consultoras.

FORMACIÓN PARA EMPRESAS Y PROFESIONALES:

Promover o alentar eventos y programas de capacitación para los consultores.

Pág. 241


EVENTOS Y MARKETING:

Promover reuniones y seminarios sobre la consultoría, con invitaciones a los clientes,

consultores extranjeros, organizaciones, entidades financieras, proveedores y otros.

Difusión de la capacidad de asesoramiento y fomento de su uso adecuado por parte de

los sectores público y privado. Evaluar la conveniencia de contratar a un portavoz.

La ampliación de la participación en los organismos que representan a la ABCE en los

sectores público y privado.

Participar en eventos externos seleccionados, tanto nacionales como internacionales,

mediante intervenciones o exposiciones que aumenten la visibilidad de la ABCE y que

contribuyan a difundir sus tesis.



II.10 ASSOCIAZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI DI

INGEGNERIA, DI ARCHITETTURA E DI CONSULENZA

TECNICO ECONOMICA (OICE) DE ITALIA

II.10.1 Descripción

Se trata de una Asociación patronal que representa a las organizaciones italianas de la

ingeniería, arquitectura y consultoría técnico-económica, perteneciente a Confindustria (la

Confederación de la Industria Italiana). Representa, por tanto, actividades como las

aplicaciones de satélites, comunicación y márketing, consultoría, contenidos digitales, e-media,

formación, ingeniería, internet, certificación de calidad, medios y tecnologías de comunicación,

investigación y desarrollo y actividades profesionales de carácter técnico.

Creada en 1965, actualmente integra a todas las principales compañías de ingeniería,

arquitectura y consultoría técnico-económica italianas o europeas con actividad relevante en

el país así como a las más cualificadas pequeñas y medianas empresas del sector.

Esta Asociación parece prestar especial relevancia a las actuaciones en el ámbito de la

promoción de la internacionalización de la ingeniería italiana.

II.10.2 Estrategia

Las actividades de la Asociación tienen que ver con tres grandes áreas:

1. Representación y salvaguarda de intereses.

2. Promoción de una ingeniería organizada.

3. Provisión de servicios para sus miembros.

Pág. 243


Las empresas miembro de la Asociación se comprometen en el cumplimiento de los siguientes

compromisos:

Cumplimiento de las normas de comportamiento profesional, incluidas aquellas que se

expresan en los estatutos y particularmente las consideradas en el Código Ético.

Prestar sus servicios en condiciones económicas que consideren los costes reales,

incluyendo no sólo los costes directos sino también porcentajes adecuados relativos a

los gastos generales y margen de beneficio.

Contribuir con las ideas, energías y capacidades necesarias esenciales para el

funcionamiento de la Asociación.

Manifestar sus servicios especializados con ánimo de auto-certificación.

II.10.3 Ubicación

Viale Maresciallo Pilsudski, 124 - 00197 – Roma.


OICE incluye más de 500 miembros de todos los tamaños aglutinando unos 12.000 millones

(de euros de facturación de los cuales casi el 80% se facturan en el extranjero) y unas 24.000

personas de alto nivel formativo. El 76% de dicha facturación tiene que ver con el sector del

petróleo y gas, mientras que el sector metalúrgico es el que le sigue a gran distancia con tan

solo un 11%. Casi el 76% de dicha facturación se consigue a través de proyectos “llave en

mano” y casi el 88% se ejecutan en Europa, siendo Oriente Medio la siguiente área geográfica

de mayor relevancia, ya con tan solo un 6,5%.


ESTRUCTURA

OICE se organiza en grupos regionales, asegurando la presencia de la Asociación a nivel local.

Los miembros de cada grupo regional eligen a un coordinador que ocupa su puesto en el

Consejo que coordina las actividades regionales con la estructura central de la Asociación.

Dicho Consejo se compone de un Presidente Inter-Regional y de los representantes de cada

una de las 15 regiones consideradas: Valle de Aosta, Piamonte, Lombardía, Trentino-Alto

Adigio, Véneto, Friuli-Venecia Julia, Emilia Romaña, Toscana, Las Marcas, Lacio, Campania,

Apulia, Calabria, Cerdeña y Sicilia.



Por otra parte, la Asociación también promueve la organización de grupos de trabajo en

determinados temas, trasladando los resultados del análisis al resto de la Asociación. La

participación en los grupos es abierta a todos los miembros:

Desarrollos legislativos.

Honorarios profesionales.

Project financing.

Grupo de apoyo comunitario 2000-

2006.

Relaciones con los clientes.

Internacionalización.

Créditos a la Exportación y

Financiación.

Calidad y Certificación.

Promoción de la membresía.

Representación Territorial.

Formación y Universidades.

Recursos Hídricos.

Seguridad Nacional de los Activos

de la Construcción.

Contrato tipo para las tareas

profesionales.

Reforma profesional.

Relanzamiento de la Calidad de la

Edificación.

Asuntos contractuales para los

contratistas generales.

Energía.

Seguros.

Presentación de la compañía de

ingeniería a las PYME.

Contrato Estándar / Contratista

General / Project Financing.

Pág. 245


ACTIVIDADES

Los servicios que presta OICE se clasifican en 6 áreas de actuación:

1. Licitación: avisos y búsquedas.

2. Legislación y jurisprudencia: legislación europea, estándares, normativas regionales y

honorarios profesionales.

3. Internacionalización.

4. Contratación de personal.

5. Observatorio.

6. Convenios.

En cada área OICE realiza un amplio rango de actividades, entre las cuales se incluyen:

La Asociación presta servicios de alertas de convocatorias utilizando un sistema de

información que permite conocer ofertas nacionales e internacionales para los

servicios de ingeniería.

OICE también ofrece información sobre los proyectos, cooperación internacional y

financiación al desarrollo; información sobre personal especializado; estudios,

publicaciones, mítines, seminarios, búsqueda de socios para “joint ventures” en Italia y

en el extranjero.

El departamento legal de la Asociación monitoriza para sus miembros los desarrollos

legislativos en áreas de interés. La web de la Asociación publica información sobre

nuevas leyes y regulaciones, sentencias, circulares, registros parlamentarios y

solicitudes de propuestas.

OICE mantiene archivos legislativos que contienen documentos sobre legislación

básica y especializada, comentarios y estudios.

La Asociación también desarrolla un proyecto internacional cofinanciado por el

Ministerio de Industria a fin de promover la actividad exterior de las empresas

asociadas. OICE cuenta con seis antenas que operan en los mercados de Bulgaria,

Egipto, Polonia, Rumanía, Rusia y Bruselas, antena esta última que funciona como

plataforma de soporte hacia las instituciones europeas. La Asociación organiza

misiones empresariales y visitas, presenta a sus asociados a las Administraciones

Públicas extranjeras garantizando un diálogo abierto y comprensivo.

El archivo de la Asociación contiene documentación sobre las conferencias de interés

para el sector.

Diariamente se actualiza un análisis de prensa nacional sobre artículos que tengan que

ver con OICE. Dicho análisis se pone a disposición de los miembros en la web de la

Asociación.

Desde 1994 OICE realiza el control analítico regular del mercado de la ingeniería,

arquitectura y los servicios de consultoría técnico-económica.



Bimensualmente se publica la revista oficial de OICE: Progetto & Pubblico. La revista se

publica tan solo en italiano y tiene como público a las empresas, funcionarios públicos,

políticos, universidades, etc.

La Asociación también publica monográficos sobre varios temas de interés. Todas las

publicaciones de OICE se envían a sus miembros.

La Asociación pone a disposición de cada uno de sus miembros una pequeña página

web a la que se accede a través de la web de OICE. Los miembros pueden insertar,

verificar y modificar directamente los datos de su organización y referencias, pudiendo

incluir una galería de fotos de los proyectos realizados.

El sistema de información de OICE puede ser utilizado para buscar organizaciones

miembro de acuerdo con su especialización, tamaño, experiencia en un país concreto,

etc.

La oficina legal de OICE y sus consultores pueden ofrecer servicios de información y

consultoría sobre las acciones a desarrollar en litigios con clientes a solicitud de la

compañía miembro interesada.

Un equipo de expertos en el sector, compuesto por responsables de recursos humanos

de compañías líderes en ingeniería, aborda aspectos comunes en relaciones laborales.

Las compañías miembro pueden enviarles problemas de interés general para su

análisis.

Un equipo de expertos se pone a disposición de las empresas miembro ofreciendo

respuestas directas a las cuestiones que se planteen en materia de calidad y

certificación; en la web de la Asociación existe también un apartado dedicado a FAQs.

II.10.6 Formación

Junto con ANIMP, OICE organiza cursos para “project managers” y “responsables de

propuestas”, dos de las figuras clave en las empresas del sector para las que la formación

universitaria resulta insuficiente. Los cursos son sólo para miembros. También se organizan

otros cursos y seminarios sobre temas específicos como el medio ambiente, calidad, etc.

Por otra parte, la Asociación está comprometida con la promoción de seminarios entre sus

miembros para el estudio de temas específicos. Las principales iniciativas de este tipo llevadas

a cabo incluyen:

Seminarios sobre calidad, con especial atención al establecimiento de un sistema de

calidad en las empresas de ingeniería.

Seminarios sobre la gestión del cambio en los procesos, a demanda de los miembros.

Pág. 247


Un seminario con los responsables del Fondo Europeo de Desarrollo que dejó patente

que las compañías italianas no estaban aprovechando los recursos comunitarios

disponibles.

Un seminario sobre medio ambiente para actualizar a los miembros en la corrección

de algunos procedimientos y la promoción de las actividades de las compañías de

ingeniería.

Un seminario sobre predicciones de mercado presentando un estudio analítico llevado

a cabo por una de las mayores compañías miembro; el evento derivó en un

intercambio de opiniones entre los responsables de las empresas sobre el potencial de

varios sectores y áreas geográficas.

Cada una de estas iniciativas se continuó con la publicación de un monográfico distribuido

entre los miembros de la Asociación.



II.11 NL INGENIEURS DE HOLANDA


Es la Asociación holandesa de consultoría en ingeniería, constituida en 1917 con el nombre

ONRI. Abarca empresas de todos los tamaños, desde pequeños gabinetes hasta compañías

multinacionales; todas ellas operan bajo reglas de competitividad cumpliendo con los

estándares de calidad de la Asociación.

Esta Asociación contempla seis mercados principales:

Construcción e industria.

Agua y medio ambiente.

Gestión y organización.

Infraestructuras y movilidad.

Planificación espacial.

Internacional.

Esta Asociación presta especial atención a aspectos como la calidad del servicio, el

cumplimiento del código de conducta y el desarrollo del conocimiento y la innovación en el

sector como herramientas para alcanzar la diferenciación.

II.11.2 Estrategia

Esta Asociación cuenta con una agenda estratégica (Lobby Calendar 2010 – 2011) para los años

2010 y 2011.

MISIÓN

Esta Asociación promueve:

El estatus y perfil de la ingeniería de consulta.

La mejoría del clima empresarial.

Actuación orientada al mercado y la mejoría de la competitividad.

La aplicación de técnicas intensivas en conocimiento para el beneficio de la sociedad.

Pág. 249


Los principales objetivos que persigue esta Asociación son:

La comunicación efectiva de la importancia y valor añadido de la consultoría en

ingeniería.

Sistemas de calidad y códigos de conducta.

Fuerte representación en plataformas y redes.

Interacción activa con los principales clientes de las empresas asociadas.

Promoción de:

o Un mercado de nivel.

o La posición exportadora de la consultoría en ingeniería.

o Selección basada en la calidad.

o La competitividad de este sector en el mercado laboral.

Influencia en la legislación europea.

Cooperación efectiva con otras asociaciones.

Promover la innovación a través de la gestión del conocimiento y de las tecnologías de

la información y comunicaciones.

Promover el desarrollo de la estrategia y la monitorización del mercado.

La provisión de servicios a sus miembros.

La elevada cobertura entre las empresas que cumplen con los criterios de

NLINGENIEURS.

Apoyo equilibrado tanto a grandes como a pequeñas empresas.

Operativa a través de departamentos especializados.

Esta Asociación también ha desarrollado un código de conducta; todas las compañías miembro

se han comprometido en su cumplimiento.

VALORES

Los principales valores de la Asociación consisten en:

Proteger los intereses del sector.

Salvaguardar la calidad e integridad de sus miembros.

Ofrecer una representación excelente.

Ofrecer una red para profesionales.

II.11.3 Ubicación

Koningskade 30. 2596 AA, Den Haag.




25.000 trabajadores, 5.000 millones de euros.


ESTRUCTURA

Tan solo se describe la existencia de un consejo director, un presidente y una oficina operativa.

Consta de un único departamento: secretariado.

También opera en base a comités y redes de expertos; sus principales ámbitos temáticos son:

1. Cambio climático.

2. Movilidad.

3. Medio ambiente.

4. Seguridad.

5. Sostenibilidad y energía.

6. Obra nueva.

Cuenta con una red de jóvenes profesionales, formado por empleados menores de 35 años de

las compañías miembro. Su objetivo es reunir a expertos y jóvenes profesionales para analizar

la situación de la industria, aportar creatividad, nuevas ideas y nuevas formas de pensamiento.

ACTIVIDADES

Las actividades de la Asociación comprenden:

Consultoría legal y de relación con los clientes.

Provisión de información sectorial.

Desarrollo y difusión de un buen clima sectorial.

Información y representación.

Contribución al desarrollo del conocimiento.

Facilitadora de la compartición de conocimiento entre agentes del sector y a lo largo

de la cadena de valor.

Soporte al emprendimiento.

Mediación en reclamaciones.

La Asociación cuenta también con una red de jóvenes profesionales cuyo principal objetivo es

el conocimiento y cuyo objetivo secundario es la propia construcción de dicha red.

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II.12 ASSOCIATION OF JAPANESE CONSULTING

ENGINEERS (AJCE) DE JAPÓN


Creada en 1974, es un cuerpo de representación de la industria de la consultoría en ingeniería

tanto en Japón como a nivel internacional.

Esta Asociación aglutina miembros de diferentes segmentos de actividad vinculados a la

consultoría en ingeniería: ingeniería mecánica, electricidad y electrónica, química, civil,

abastecimiento de agua y alcantarillado, ingeniería ambiental y gestión industrial, así como

otros campos como agricultura, medio ambiente, ciencias aplicadas, arquitectura, asuntos

judiciales, asuntos financieros y contables.

II.12.2 Estrategia

MISIÓN

Extraer el conocimiento y la experiencia tecnológica acumulados durante los años para

promover la capacidad constructiva y para crear nuevos profesionales.

Crear un mecanismo o plataforma para que las compañías del sector jueguen un papel

activo en los mercados internacionales junto con otras consultoras extranjeras.

OBJETIVOS

Mejorar la posición, calidad, independencia e imparcialidad de la consultoría en

ingeniería privada.

Contribuir al avance de la ciencia y tecnología, desarrollo de la industria,

sostenibilidad, seguridad humana y bienestar.



II.12.3 Ubicación

3-16-4, Ueno, Taito-ku, Tokio 110-0005 Japan.


En la web de la Asociación no se definen parámetros de medida; sin embargo, en el listado de

miembros (actualizado a 19 de octubre de 2010) se relacionan 43 empresas y otros 15

miembros de soporte cuya diferenciación conceptual no se especifica.


ESTRUCTURA

Esta Asociación presenta una estructura basada en Comités:

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ACTIVIDADES

Cada uno de los comités mencionados se encarga de:

Comité de ética: se encarga de mantener y promover el código de ética de la

Asociación y de la selección de nominados a miembros de honor y para los premios.

Comité de política y planificación: se encarga de la política de gestión de la Asociación,

normas, planificación a largo plazo y cooperación con otras Asociaciones relevantes.

Comité de asuntos generales y financieros: está a cargo de aspectos relevantes del

presupuesto anual y contabilidad de la Asociación, de la estructura organizativa y de

personal del Secretariado, así como del código operativo y normativa de la Asociación.

Comité de miembros: se encarga de establecer los requisitos para los miembros de la

Asociación y tiene como fin el incremento del número de empresas miembro.

Comité de actividad internacional: se encarga de cooperar y dar soporte a FIDIC, así

como difundir sus actividades, intercambiar información y responder a las solicitudes

tanto de FIDIC como de sus asociaciones miembro.

Comité de desarrollo profesional: desarrollo de capacidades y dar soporte a la

formación y trabajo en red de los jóvenes ingenieros a través de la participación en las

actividades de FIDIC/ASPAC. El Comité se divide en dos subcomités; el de promoción

del desarrollo profesional y el de promoción de la estrategia de FIDIC, con sus

respectivos objetivos y actividades.

Comité de desarrollo de la ingeniería: se encarga de la promoción y soporte de

actividades de consultoría internacional, incentivo a la diversidad de disciplinas

técnicas, promoción de la capacidad de desarrollo de la consultoría en ingeniería.

Comité de promoción y relaciones públicas: promover y conseguir un estatus social

para la profesión en Japón. Esta labor se ejecuta a través de los boletines, newsletters

y website.

La Asociación también elabora un boletín cuatrimestral que se difunde entre sus miembros

nacionales y otro boletín anual de carácter internacional.

II.12.6 Formación

La Asociación celebra un seminario anual sobre temas concretos. Sirvan de muestra:

En 2009: un gran salto en el mercado mundial. Oportunidades potenciales para la

consultoría.

En 2008: gestión del riesgo en la práctica de la consultoría.

En 2007: el rol de los ingenieros consultores en el proyecto de diseño y construcción.

Adicionalmente dispone también de un Programa de Intercambio de Jóvenes Profesionales

con Australia.



II.13 CONSULT AUSTRALIA DE AUSTRALIA


Se trata de la Asociación que representa los intereses sectoriales de las compañías de

ingeniería, tecnología y consultoría. Fue creada en 1952.

Centra su actividad en la mejora del ambiente de negocio del sector de la ingeniería de

consulta, actuando como “lobby” frente a las autoridades y agentes industriales: autoridades

nacionales y territoriales, legisladores, representantes de clientes, proveedores, obligaciones,

estándares y otras materias relacionadas con las condiciones laborales. También promueve el

negocio en el sector mediante la prestación de sus servicios y mediante el establecimiento de

alianzas con otras organizaciones empresariales, considerándose a sí misma como una de las

organizaciones más grandes que forman parte de FIDIC.

En esta Asociación están representadas actividades como la ingeniería, energía, “project

management”, arquitectura, medio ambiente, planificación, cooperación, obra civil,

edificación, minería y recursos y otras.

Recientemente ha cambiado su nombre pasando de “Association of Consulting Engineers

Australia” a “Consult Australia” y cuenta con un nuevo plan estratégico. Consult Australia

presta especial atención a su actividad de apoyo (lobbying) en la elaboración normativa que

pueda afectar a la actividad de sus representados de forma directa o indirecta, a través del

establecimiento de acuerdos con otras Asociaciones representantes de sectores afines.

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II.13.2 Estrategia

MISIÓN

Consult Australia presta servicios de apoyo y representación a sus asociados bajo los principios

de integridad, compromiso, posicionamiento basado en la evidencia, responsabilidad y

respeto.

VISIÓN

Liderar el éxito del negocio de las empresas de consultoría en el entorno construido y en el

medio ambiente a través de la colaboración, educación, apoyo y representación.

Consult Australia representa la visión colectiva de sus miembros ante los agentes decisores y

con influencia legislativa, así como en el mercado en que operan sus miembros.

II.13.3 Ubicación

Level 6, 50 Clarence Street. Sydney NSW 2000, Australia.


La Asociación cuenta con más de 270 empresas asociadas, desde grandes compañías

generalistas hasta pequeñas empresas especializadas, totalizando unos 50.000 empleados.


ESTRUCTURA

Cuenta con 8 delegaciones territoriales que dependen de una oficina central.

Cuenta con una Junta Directiva compuesta por el Presidente Nacional y los representantes de

las delegaciones territoriales.



Su actividad se estructura en torno a tres departamentos principales:

1. Departamento de servicios a miembros, del que cuelgan los responsables de relaciones

con las empresas y gestión de eventos.

2. Departamento de apoyo político, del que cuelgan los responsables en capacitación y

responsabilidad, contratos y salud y seguridad en el trabajo.

3. Departamento de operaciones nacionales, del que cuelgan las delegaciones

territoriales.

También se tiene constancia de la existencia de mesas de trabajo y grupos de interés sobre

temas específicos: capacidades y recursos; responsabilidad y contratos; seguridad y salud

ocupacionales; infraestructuras; sostenibilidad; economía e impuestos. Estos grupos sirven

como canal de participación e influencia de directa de los miembros de la Asociación en el

desarrollo comercial del sector y de las normativas que le afectan.

ACTIVIDADES

Los objetivos de la Asociación tienen que ver con la mejora del ambiente empresarial en el

sector mediante el liderazgo, la mejora del marco regulatorio, la creación de oportunidades, la

mejora de la capacidad constructiva y el fomento de la cooperación.

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Para ello Consult Australia presta servicios de apoyo para la mejora de la legislación en áreas

como los riesgos y responsabilidades, seguridad y salud en el lugar de trabajo, infraestructuras,

sostenibilidad, aprovisionamientos y capacitación.

Consult Australia representa el perfil sectorial para lo cual pretende convertirse en líder de

opinión y referencia para los clientes del sector mediante la presentación de casos de éxito,

entrega de premios, mediante su relación con los medios de comunicación y mediante el

fomento de la cooperación.

Por otra parte presta apoyo a sus empresas asociadas mediante la prestación de servicios de

consultoría, la publicación de notas prácticas, soporte legal y estudios de “benchmarking”.

Los servicios que presta Consult Australia a sus asociados se estructuran en 5 ejes:

1. Oportunidades de negocio y “networking”: a. Identificación por parte de los clientes. b. Promoción de los miembros. c. Networking y desarrollo profesional para jóvenes profesionales. d. Premios a la excelencia. e. Mejora del perfil sectorial

2. Representación: ante diferentes agentes gubernamentales y representantes empresariales, a través de las mesas de trabajo y grupos de interés.

3. Servicios empresariales: a. Comercio internacional. b. Contratos/publicaciones. c. Seguro de indemnización profesional. d. Seguridad y salud en el trabajo. e. Recursos humanos. f. Asesoramiento legal. g. Desarrollo de negocio y “benchmarking”.

4. Información para los miembros: a. “Newsletter” quincenal. b. Revista trimestral.

5. Formación.

Entre las actividades que está desarrollando recientemente la Asociación, destacar la

relevancia que se le presta a la publicación de un documento de prospectiva llamado “Sidney

hacia el mañana”, resultado de las aportaciones voluntarias de diferentes expertos, miembros

y contribuyentes de la Asociación. Este documento ha servido de ejemplo de la influencia que

las compañías miembro y sus profesionales pueden tener sobre los debates y sobre el

establecimiento de nuevas directrices políticas. El documento no refleja intereses egoístas

pero demuestra que las compañías miembro de la Asociación pueden añadir mucho valor y

tener los conocimientos específicos requeridos para guiar la toma de decisiones

gubernamentales a todos los niveles. Adicionalmente, la Asociación también se ha

comprometido en la defensa de la visión del sector respecto a la sostenibilidad y financiación

de las infraestructuras.



Otra de las actividades desarrolladas por la Asociación tiene que ver con la negociación para

legislar el registro de ingenieros; se trata de una cuestión estratégica en la que la Asociación

considera que debe de ser el sector quien tome la iniciativa, evitando quedar a expensas de las

decisiones gubernamentales regionales que establezcan el marco reglamentario de la industria

y profesionales que en ella operan. Con este fin, la Asociación ha consensuado acuerdos con

otras organizaciones del sector para desarrollar una legislación consistente que considere la

protección del consumidor requerida por la Administración.

II.13.6 Formación

Consult Australia trabaja con expertos para impartir programas de formación y entrenamiento

entre los cuales se encuentran los seminarios de formación profesional continuada en temas

como la gestión y liderazgo, contratos y gestión del riesgo, responsabilidad e indemnizaciones

profesionales, seguridad y salud en el trabajo, así como un amplio rango de seminarios

técnicos en los que las empresas miembro de la asociación reciben importantes descuentos.

La Asociación promueve un programa de intercambio formativo de jóvenes profesionales

entre Australia y Japón de tres semanas de duración. El programa incluye actividades técnicas,

sociales y culturales.

Consult Australia también promueve una iniciativa que pretende apoyar a los jóvenes

profesionales en el desarrollo de capacidades y contactos profesionales que les sirvan para

convertirse en líderes de futuro. Se centra en cubrir el nicho que supone el desarrollo de

capacidades que no son de carácter técnico pero que resultan fundamentales para el éxito

futuro en mercados competitivos.

desarrollo estratÉgico del sector de la ingenierÍa de...

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