desarrollo del talento v2 - ucf · 2018-10-22 · a partir del año 2011 unió consorci formació...

La experiencia innovadora en Barcelona y Cataluña

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udINNOVATION CONTINUING EDUCATION HEALTH ORGANIZATION

Formación y desarrollo del talento en organizaciones de saludLa experiencia innovadora en Barcelona y Cataluña

© Òscar Dalmau Ibañez, por los textos y gráficos© Xavier Aguiló, por el diseño de la edición y de los gráficos

© Fundació Universitària del Bages

Extracto del libro “Formación y Desarrollo del Talento. Una experiencia innovadora en organizaciones de salud”

Abril de 2018.

ISBN 978-84-09-00277-1 Depósito legal: B 6828-2018

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni suincorporación a un sistema informático, ni su transmisión en

ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico,por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso

previo y por escrito de los titulares del copyright.

3

Unió Consorci FormacióEn 2005 La Unió Catalana d’Hospitals y el Consorci Hospitalari de Catalunya,dos de las principales patronales sanitarias en Cataluña (que representan amás de 80 organizaciones de salud, y a más de 55.000 trabajadores) crearonuna organización conjunta para impulsar y catalizar toda la actividad de for-mación continua: Unió Consorci Formació (UCF).

Desde UCF se impulsan anualmente más de 450 acciones formativas, el 80%de ellas en formato in company, para dar respuesta a las necesidades espe-cíficas de las diferentes organizaciones. La mitad de sus acciones formativasse desarrollan en formato online, y son más de 180.000 los participantes enlos últimos años.

UCF mantiene una relación estratégica con el Institut Català de la Salut (sec-tor público) y con el Departamento de Salud del Gobierno de la Generalitatde Catalunya. También, y desde hace tres años se formalizó un acuerdo es-tratégico con la Fundació Universitària del Bages, campus Manresa de laUniversitat de Vic - Universitat Central de Catalunya, que permite entre otrosel impulso de programas formativos conjuntos.

www.ucf.catwww.ucformacion.com

SOBRE NOSOTROS…

Fundación Universitaria del Bages (Campus Manresa Uvic-UCC)La Fundación Universitaria del Bages es una institución académica superior,situada en la ciudad de Manresa, en el centro de Cataluña. Formalizó unaalianza estratégica y ahora se configura como el campus Manresa de la Uni-versidad de Vic-Universidad Central de Cataluña.

Su Centro Internacional de Formación Continua vehicula toda la actividadde Masters y Postgrados, así como muchos programas de corta duración yformación in Company para empresas y organizaciones, así como tambiénprogramas conjuntos con Universidades a nivel internacional.

Dispone de un Centro Internacional de Simulación y Alto Rendimiento Clí-nico. Una instalación única en Cataluña, en la que de desarrollan actividadesformativas con la metodología de la simulación para potenciar el entrena-miento de equipos multidisciplinares en prácticas clínicas innovadoras, efi-cientes y seguras.

www.umanresa.catwww.umanresa.cat/es/centro-internacional-formacion-continua

www.umanresa.cat/es/simulacion-clinica


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Òscar Dalmau es desde 2011 Gerente de Unió Consorci Formació. Además,desde 2015 es Director del Centro Internacional de Formación Continua,Campus Manresa (UVic-UCC) y Coordinador de su Centro Internacional deSimulación y Alto Rendimiento Clínico.

Consultor en formación continua, e-learning, desarrollo del talento, e inno-vación en formación.

Diploma de Postgrado en Simulación e Innovación Docente (campus Man-resa, UVIC-UCC). Dirección de Empresas de Servicios (ESADE). MBA (UPC).Postgrado en Gestión de la Formación Continua en las Organizaciones (LesHeures-UB).

Autor del libro “Formación y desarrollo del talento. Una experiencia innova-dora en organizaciones de salud” (Ediciones FUB – abril 2018).

Coautor del libro “Universidades Corporativas” (Editorial UOC), “La forma-ción online: una mirada integral sobre e-learning, b-learning, …” (EditorialGraó). Coautor de “Management Colors®“, herramienta gamificada para eldesarrollo de competencias directivas.

Comunicación premiada en el 20º Congreso Nacional de Hospitales y GestiónSanitaria SEDISA (2017).

[email protected]@umanresa.cat

linkedin.com/in/oscardalmau

SOBRE EL AUTOR

PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN | 7

1. LA PERSPECTIVA COMPETENCIAL COMO BASE DE NUESTRO MODELO DE DESARROLLO | 8

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE NECESIDADESFORMATIVAS EN EL SECTOR | 10

3. EL PLAN ESTRATÉGICO DE FORMACIÓNCONTINUA | 13

4. LA ESTRATEGIA DE LOS ITINERARIOSFORMATIVOS Y DE APRENDIZAJE | 26

5. EL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN DE LOSITINERARIOS | 29

6. LOS ROADMAPS DEL DISEÑOINSTRUCCIONAL CREATIVO E INNOVADOR| 31

7. LA FORMACIÓN DE LOS DIRECTIVOS | 34

BIBLIOGRAFÍA | 39


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ÍNDICE

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A partir del año 2011 Unió Consorci Formació inició un proceso de transfor-mación con el fin de convertirse en un driver estratégico en la formación yel desarrollo profesional de las organizaciones de salud en Cataluña:

– Impulsando una formación continua desde una perspec-tiva estratégica, de cambio y transformación de las orga-nizaciones.

– Vinculando el desarrollo competencial y la gestión del co-nocimiento, con las políticas de gestión del talento.

– Dando respuesta a las necesidades, con propuestas per-sonalizadas para cada ámbito, para cada función, paracada organización y para profesional en particular.

– Innovando en el uso de estrategias didácticas, metodoló-gicas y tecnológicas que multipliquen los efectos peda-gógicos de los aprendizajes (experiencias formativasgamificadas, con uso de la simulación, de e-learning, mo-bile learning, en modelos experienciales e immersivos).

– Apostando por formación de muy corta duración, integra-dos en itinerarios formativos modulares y acreditados.

– Integrando el aprendizaje formal e informal, y evaluandopara mejorar el desempeño y la excelencia profesional.

Este documento presenta las principales orientaciones y líneas desarrolladas,con la voluntad que puedan ser de ayuda a otras entidades y organizacionesdel sector.

Compartiendo nuestra experiencia esperamos despertar el interésde otras organizaciones, centros de formación y universidades vin-culadas al campo de la salud, que deseen explorar conjuntamenteoportunidades de cooperación y de colaboración.

Òscar DalmauGerente Unión Consorcio Formación

Director del Centro Internacional de Formación ContinuaFundación Universitaria del Bages (Campus Manresa UVic – UCC)

PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

Durante los últimos años desde UCF hemos acompañado a numerosas or-ganizaciones de salud en la implantación y consolidación de un sistemade gestión por competencias. Los objetivos eran:

– Detectar desajustes entre puesto de trabajo y profesio-nales.

– Identificar y potenciar el talento de la organización.

– Describir los comportamientos profesionales necesariospara conseguir resultados óptimos.

– Definir los requerimientos que la organización estableceen los diferentes puestos de trabajo.

– Evaluar competencias profesionales y establecer planesde formación y desarrollo.

– Establecer metodologías para el desarrollo de los equiposprofesionales.

– Apoyar otros procesos de gestión y dirección: selección,gestión del desempeño, carrera profesional, políticas re-tributivas, etc.

Podemos concebir la competencia como aquella actuación profesional ma-nifestada a través de comportamientos regulares y observables en el tiempo,que integra los conocimientos, las habilidades y actitudes necesarias pararealizar de forma excelente las responsabilidades, funciones y tareas enco-mendadas en un entorno corporativo concreto.

Por tanto, las competencias sehan convertido en la base delmodelo de formación y desa-rrollo profesional que se haimpulsado para el sectorsalud, y que dan forma a estemodelo en forma de flor1.


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LA PERSPECTIVA COMPETENCIAL COMO BASE DE NUESTRO MODELO DE DESARROLLO

1.

1 La flor está inspirada en “la Rosa de Bar-celona”, un tipo de baldosas diseñado porJ. Puig i Cadafalch y que se utilizó para pa-vimentar numerosas calles del Ensanchede la ciudad de Barcelona, y se ha conver-tido en un símbolo de la misma. Metafóri-camente utilizamos esta imagen paraidentificarla como el suelo sobre el queconstruir el desarrollo profesional.

Mi organización

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Mi función Mi á

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Competencias

personales

Compet

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transversales

Competencias

específicasCom

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Hemos identificado diferentes tipos de competencias:

– Competencias básicas: aquellas que son las “mínimas” einherentes a todas las funciones de la organización. Porejemplo, la comunicación interpersonal.

– Competencias personales: competencias inherentes decada persona, aunque su desarrollo impacte hacia otros.Por ejemplo, la competencia autocontrol y gestión de lasemociones.

– Competencias específicas: las competencias (técnicas yno técnicas) vinculadas al propio puesto de trabajo, y queson distintas para cada función (médico, enfermera, téc-nico de laboratorio, administrativo, etc).

– Competencias genéricas: las que son transversales en elconjunto de una organización o de un área o ámbito con-creto. Por ejemplo, la competencia seguridad de los pa-cientes en el ámbito quirúrgico, de forma específica paratodos los profesionales que trabajan en ese entorno con-creto, para enfatizar sobre las prácticas seguras allí.

– Competencias transformadoras: las competencias o me-tacompetencias como la innovación, la gestión del cono-cimiento, la investigación y la docencia; también lasvinculadas al intraemprendimiento, la generación de pa-tentes o de start-ups desde dentro de las propias organi-zaciones de salud, etc.

El Plan de Salud 2016-20202 es el documento que desde el Gobierno de Ca-taluña se ha trazado para definir las grandes líneas estratégicas del sectoren nuestro país. Así en la línea 2 se señala que:

“Los profesionales del sector deben adquirir, mantener y mejorar las com-petencias necesarias para realizar las actuaciones definidas en las líneas delpropio Plan de salud.

Estas competencias deben ser coherentes con los estándares de calidad queel mismo Plan de salud les exigirá, por lo que hay que pensar qué estrategiasse deben implementar para promover la mejora constante de la calidad através del crecimiento competencial de los profesionales.”

2 Plan de salud 2016-2020 de la Gene-ralitat de Catalunya. http://salutweb.gen-cat.cat/web/.content/home/el_departament/Pla_salut/pla_salut_2016_2020/Do-cuments/Pla_salut_Catalunya_2016_2020.pdf.

Entendemos el plan estratégico de formación como una palanca para al-canzar los objetivos y favorecer el desarrollo de las líneas estratégicas glo-bales en términos de sector, y particulares para cada organización de saluden particular.

Para elaborar el plan estratégico de formación se realiza un análisis inte-gral a partir de diferentes perspectivas i fuentes de información:

– Visión sectorial. Documentos, informes, publicaciones, do-sieres, elaborados por think tanks, grupos de expertos yasesores del sector, y que sirven para ilustrar pronósticos,trazar líneas, tendencias, anticipar las necesidades futuraso hacer planteamientos de cómo abordar los retos quetendrá por delante el propio sector.

– Planificación sectorial. Información vinculada al plan es-tratégico 2016-2020 (con anterioridad el Plan de salud2011-2015) y sus distintos planes directores asociados,agrupados en 4 ejes:

- Eje 1. El compromiso y la participación de las personas.

- Eje 2. La atención de calidad.

- Eje 3. El buen gobierno.

- Eje 4. Salud en todas las políticas.

– Estrategia sectorial. Las políticas y estrategias en saludderivadas de las líneas interdepartamentales e intersec-toriales (basadas en la Declaración de Helsinki de la OMSsobre la incorporación de la salud en todas las políticas).

– Táctico y operativo. Los objetivos organizativos, clínicosy de salud establecidos en los contratos y convenios degestión de servicios sanitarios con las organizaciones pro-veedoras (hospitales, centros sociosanitarios…) y concargo al Servicio Catalán de la Salud (CatSalut).

– Resultados y evaluación de los mismos. La evolución delos resultados de los distintos indicadores clave existentesen el sector recogidos en diferentes instrumentos y cua-dros de mando.


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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE NECESIDADES FORMATIVAS EN EL SECTOR

2.

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– Corporativo y organizacional. Los planes estratégicos es-pecíficos de cada hospital y de cada organización desalud proveedoras del sistema. Sus planes permiten iden-tificar los ámbitos específicos de trabajo en cada territo-rio, y personalizar el plan de formación para orientarlo ala consecución de sus objetivos específicos.

Información como base de la identificación

de necesidades formativas sectoriales

Plan estratégico de formación

Visión sectorial

Planificación sectorial

Estrategia

Táctico-operativo

Indicadores

Empresas

PROCESO I/C/P

Para la sociedad en general,para reforzar la educación ensalud hacia la ciudadanía.

Para el conjunto de organiza -ciones de salud, de acuerdo al

plan estratégico global.

Para cada organización desalud, de manera relacionadacon su plan estratégico.

Para cada ámbito o nivelasistencial así como con iniciativas

integrales y integradoras.

Para cada área estratégica(transversal), de acuerdo a laslíneas marco sectoriales.

Para cada función profesional(vertical), de acuerdo a sus

especificidades.

Plan estratégico del sector.Visión a medio plazo integral

e integradora.

Información de “futuro”.Tendencias globales, visión alargo plazo y a nivel global.

Los encargos a lasempresas proveedoras del

sector.

Las políticas y estrategias en saludderivadas las líneasinterdepartamentales e intersectoriales.

La evolución de los resultados obtenidos versus esperados.

Información derivada de los planesestratégicos y operativos de lasdiferentes organizaciones proveedoras.

IdentificaciónCategorizaciónPriorización de necesidades

También conviene tener presente otra información, documentos de trabajode los propios grupos, colectivos profesionales (médicos, enfermeras, técni-cos, …), ámbitos asistenciales (atención primaria, agudos, salud mental…),etc., así como los informes globales del resultado del propio plan estratégicode formación del periodo anterior.

El proceso de análisis de necesidades consta 3 tareas clave:

– Identificar necesidades. A partir de toda la información,se llega a construir una identificación colectiva, grupal,sentida por todos, en la que todo el mundo se siente re-conocido, y la visualizan como la respuesta formativa glo-bal al conjunto de las necesidades manifestadas.

– Categorizar las necesidades. Agrupación de las mismasen categorías de necesidades, una clasificación en cate-gorías significativas que nos permitan de forma más fácilvisualizar el conjunto de las líneas de trabajo en forma-ción y desarrollo en el sector.

– Priorizar las necesidades. Decidir en qué orden hay queabordar las distintas categorías de problemas y de nece-sidades detectadas, de acuerdo con los retos sectorialesy organizativos.

En definitiva, un proceso de diagnóstico y configuración de un plande formación orientado a la acción, que debe promover los cambiosnecesarios para favorecer la consecución de los objetivos de salud.


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A partir de todo el proceso colaborativo anterior, se estructura un plan estra-tégico de formación y desarrollo del conjunto del sector que se caracteriza por:

– Estar centrado en los profesionales.

– Ser abierto, flexible, colaborativo y personalizado.

– Preparar y anticipar a los profesionales respecto a losretos y las necesidades futuras.

– Dar respuesta a las necesidades de efectividad y eficiencia.

– Asegurar una formación de calidad y de excelencia.

– Aprovechar el uso de las tecnologías y enfoques metodo-lógicos innovadores.

– Integrar el aprendizaje formal e informal.

Y como hemos señalado, debe ser un modelo orientado al desarrollo de com-petencias profesionales, de forma integral e integrada, para promover la compe-tencia de los profesionales como el activo más valioso del sistema de salud.

Vinculado al concepto de competencia, y estrechamente relacionado con lasconductas y comportamientos, podríamos decir que las personas hacen loque saben hacer, lo que pueden hacer y lo que quieren hacer. Lo podríamosexpresar con la siguiente fórmula:

HACER = QUERER x SABER x PODER

3.1. Las actitudes. La tabla periódica del talento: QUEREREn este ámbito incorporamos todos aquellos atributos que deben formarparte del ADN de todos los profesionales del sector, y que deberían caracte-rizar su acción hacia los pacientes y familias, hacia otros profesionales yhacia la sociedad en general.

Por este motivo hemos desarrollado una tabla (inspirada en la tabla periódicade la química que todos conocemos) y que acaba configurando un gran tablero(de hecho, también hemos diseñado un juego de mesa) para incidir en el desa-rrollo de valores y actitudes en los profesionales y en los equipos del sector.

Cada una de las casillas o agrupaciones de casillas son desarrolladas desdeUCF a través de estrategias metodológicas y formativas experienciales, comola gamificación, las simulaciones, los vídeos motivacionales, la participaciónde actores, etc.

EL PLAN ESTRATÉGICO DE FORMACIÓN CONTINUA

3.


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TABLA PERIÓ

LA QUÍMICA DEL TALENTO EN EL

PLAPlanificacióndel trabajo

y seguimiento

COORDCoordinación

con otrosprofesionales

ORGOrganización

personal y profesional

DIN Dinamismo

CNVAdaptación al cambio

FLEXFlexibilidad

y adaptabilidad

TOLTolerancia

COLColaboración

EKIPCapacidad de trabajoen equipo

EMOGestión de

las emociones

CNTRAutocontrol

OPTOptimismo

y positividad

AUTTener

autonomía

PROXProximidad

RSPRespeto,

consideración y sensibilidad

TRPTransparencia

DIADiálogo

y habilidadesrelacionales

COMHabilidades,herramientas y técnicas decomunicación

LIDAutoliderazgo

RTATOrientación a resultados

ENGPerspicacia

e ingenio

RESResiliencia

EFIEficacia

y eficienciapersonal

HUHumildad

SEGSeguridad y firmeza

PROFProfesionalidad

CRICriterio

profesional

INIIniciativa

y proactividad

HONHonestidad y sinceridad

RGRRigor y criterio

profesional

FEEsperanza

y espiritualidad

HUMTrato

humano

HOSHospitalidad

ROL Rol

profesional

DIDCarta dederechos y deberes

EMPOEmpoderar

a los pacientes

SPCultura deseguridad

de pacientes

STAT Sociedad:cronicidad,

dependencia�

PLASPlan de Salud

2016-2020

SECTQuién es quién,

qué es qué, en el sector

RCPReanimación

cardiopulmonar

AUXPrimeros auxilios

IGUIgualdad

de género

AMBMedio ambiente

y gestión de residuos

LPDProtección de datos

ATPPlanes de

autoprotección

PRLSeguridad

y prevención de riesgos

ACPAtencióncentrada

en la persona

OCLIOrientación

al cliente

ETKÉtica

y bioética

CREACreatividad

e imaginación

IInnovación

PROCGestión

por procesos

QCalidad

y excelenciaprofesional

ACAprendizaje

continuo

PRETrabajo ba

presión

CONConfidencial

intimiday privacid

APREAutoaprendi

MCOrientacióa la mejocontinua

TERMTerminolo

específic

JURMarco y

aspectojurídicos

PERSONAL ORGANIZATIVO PROFESIONAL RELACIONAL SECTORIAL

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PERSPECTIVAS

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GRUPOS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Valores, actitudes, capacidades, conductas, comportamientos, vinculados al saber ser, y que caracterizan la excelencia de los profesionales en los entornos sanitario, sociosanitario y

© Unió Consorci Formació

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A PERIÓDICA

EN EL SECTOR SALUD Y SOCIAL

PLAnificación

el trabajo eguimiento

EMOestión de emociones

LIDoliderazgo

CRICriterioofesional

ROL Rol

ofesional

RCPanimacióniopulmonar

XARXTrabajo en red

online

EARTrabajo en

equipos de altorendimiento

MLTKMulticulturalidad

PERSComunicación

verbal y noverbal persuasiva

COOPCooperaciónprofesional

CONFLPrevención y manejo

de conflictos

INFGestión de lainformación y

documentación

IEInteligenciaemocional

RSCResponsabilidadcon la sociedad

SLD Solidaridad

EMPEmpatía

y comprensión

ASSAsertividad

EDIGHerramientas

y recursosdigitales

DIGConocimiento

digital

ORTOptimización de reuniones y del tiempo

VIOPrevención y manejo de la violencia

IMGImagen

y actitud verbal y no verbal

EXGGestión

de la exigencia

EDUEducaciónsanitaria

y docencia

PDCToma de

decisionescompartida

PRODProductividad

PRESTrabajo bajo

presión

eCOMComunicación

digital

COMV Comunicaciónvisual y gráfica

FBCKSaber darfeedback

y retroalimentar

ESKSaber

escuchar

I+IComunicación,

impacto e influencia

COMPRCompromiso, implicación

y pasión

CRITEspíritu crítico y constructivo

ES3Gestión

del estrésprofesional

CONFConfidencialidad,

intimidad y privacidad

TIPTecnologías

de laiproductividad

AUTAutocono-

cimiento para la mejora

CMPRSer

comprensivo

RAOCapacidad derazonamiento

COMPSer

y mantenersecompetentes

COHCoherencia, ser íntegro

y consecuente

RPBResponsabilidad

personal y profesional

AVNEvaluación y capacidad de análisis

APRENAutoaprendizaje

IDDIdentidad

y desarrollodigital

MALTransmitir

malas noticias

CONTContención

verbal y físicade agitados

T&TExcelenciaen el trato

y el tratamiento

VALAportar valor

para el paciente

CONSConstancia

y perseverancia

CONFIConfianza

(hacia los demás)y autoconfianza

DECDecisión

inequívoca

MCOrientación a la mejoracontinua

ASS Atención social

y sanitaria

ALERTCódigo ICTUS,

Código IAM,etc.

PROMPromoción de la salud

APPAtención

a patologíasprevalentes

CIUTEl ciudadano

como eje centraldel sistema

AIIYo en la atención

integral e integrada

HCCHistoria clínica

compartida

TERMTerminología

específica

CONCIConciliación

familiar y profesional

2VICSegundasvíctimas

MOBMovilización de enfermos, y/o de cargas

VIALSeguridad

vial

TBKTabaquismo

SLDHábitos

saludables

JURMarco y

aspectosjurídicos

SECTORIAL DE ENTORNO DIGITAL

GRUPOS9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

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CINConsentimiento

informado

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UCF es una iniciativa conjunta de:

ados al saber ser, al saber estar, io, sociosanitario y social, en el ámbito:


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3.2. Los conocimientos (SABER) y las habilidades (SABERHACER)

Hace referencia a los conocimientos, las habilidades, las técnicas, las destre-zas personales necesarias para llevar a cabo de manera sobresaliente el des-empeño profesional.

De forma estrechamente relacionada con el Plan de Salud se han identificadoun conjunto de líneas estratégicas y transversales de formación para el con-junto del sector. Estas líneas se han representado gráficamente a partir dela personalización del mapa del metro de la ciudad de Barcelona en el que:

– Cada línea de este metro representa una línea de trabajode formación y desarrollo profesional vinculado a los ob-jetivos estratégicos del sector.

– Cada estación del metro es en sí misma un ejemplo deobjetivos de aprendizaje o de acciones formativas espe-cíficas.

– Las estaciones que conectan varias líneas son aquellosámbitos competenciales que potencian la conexión de co-nocimientos y experiencias entre líneas.

– Las líneas nos permiten visualizar que los profesionalespueden “moverse”por el sistema para ir a buscar aquellosconocimientos o aprendizajes que en cada momento pue-dan necesitar.

17

Las principales líneas establecidas en el plan estratégico de formación 2018-2020 son:

L1. Calidad, excelencia y seguridad

La calidad en la prestación de los servicios sanitarios es un elemento funda-mental e imprescindible. Como dice el Plan de Salud, “la calidad y la segu-ridad de la atención son elementos que hay que maximizar y garantizar alciudadano”. El reto es promover la excelencia, la calidad y la seguridad dela salud en Cataluña como referente de confianza para el ciudadano.

L2. Gestión y liderazgo profesional

La línea 2 establecida en el Plan de Salud 2016-2020 se refiere a lo siguiente:“los nuevos modelos de salud y de profesionalismo, profundamente interre-lacionados, sitúan al profesional como motor de cambio dentro de las insti-tuciones y hacen imprescindible la emergencia de figuras de liderazgo adiferentes niveles para que los procesos de progreso se consoliden”.

L3. Las personas y el trabajo colaborativo

Las personas son el eje del sistema de salud y social. A partir de él y desdeesta línea se pretende reforzar las capacidades y las competencias tanto per-sonales como de los equipos profesionales, en especial por la necesidad deuna mayor interacción y coordinación entre ellos a lo largo de una atencióncontinua.

L4. Atención integrada centrada en la persona

Existe un amplio consenso internacional en el hecho de que la atención in-tegral, integrada y centrada en la persona es el mejor enfoque en el contextoactual. En este contexto las personas asumen un rol empoderado, con unenfoque asistencial compartido y colaborativo.

L5. Innovación y salud digital

La confluencia de tecnologías nuevas (cloud, movilidad, sensores, analíticaweb, redes sociales, genómica…) está generando la oportunidad de trans-formar digitalmente el sector. La salud digital puede definirse como la mejoray la transformación del sistema de salud y la organización sanitaria mediantela introducción intensiva de nuevas tecnologías.


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Líneas transver

Consentimiento informado

Paciente activo y experto

Biomedicina

Gestión de casos

Desarrollo del talento

Educación sanitaria

Profesionalismo

Uso y corresponsabilización

Prescripción y dispensación

Right Care

Marca “Q”

Briefing de seguridad

Prácticas de valor

Investigación clínica

Evaluación resultados

Emociones

Vincat

Resolución de problemasCentral de

y resu

CALIDAD, EXCELENCIAY SEGURIDAD

ATENCIÓNINTEGRADACENTRADAEN LA PERSONA

LAS PERSONASY EL TRABAJOCOLABORATIVO

FARMACIAY MEDICAMENTOucf UNIÓ

CONSORCIFORMACIÓ

Inteligencia artificial

Medicina personalizada

Prevención de errores

Tendencias de futuro

L6

L3

L4

L1Prácticas seguras Atención Conocimiento S

Indicadores Competencias

Sistemde informProcesos

Cambio

UCF es una iniciativa conjunta de:

Formación de formadores internos

Acceso innovaciónfarmacológica

L7 INVESTIGACIÓY CONOCIMIE

Innovación

Ensayos clínicos

Avenida de la experiencia paciente

Avenida de la excelencia profesionalExcelencia en eltrato y tratamiento

Autoconocimiento

Compra y financiaciónpor resultados

Aven

ida

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urid

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edic

amen

to

E

Intervención individualizado compartido

Carta derechos y deberes

Plan decisiones anticipadas

Adecuación de la prescripción

Atención paliativa

Seguridadde pacientes

Visión y estrategia

Aven

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Co

mun

icac

ión

pers

uasi

va

Comunicación

FORMACIÓNNORMATIVA

L8Prevención de riesgos laborales

Confidencialidady privacidad

Calidad

Robotica y nanotecnología

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nsversales de formación continuada 2018-2020

gación clínica

es

Profesionales digitals

Impresión 3D

Historia clínica compartida

Pubmed, Zotero, …

Confianza

Asertividad Atención domiciliaria

Transición asistencial

Atención integrada

Gestión de conflictos

Atención continuada Trabajo en red

Trayectoria clínica

Notificación de eventos

Protocolos y procedimientos

Plan asistencial

Gestión de incidentes

Lista de verificación

Gestión del talento

Vincat, ecap…

Seguridad quirúrgica

Mapa de riesgos

sCentral de balances

y resultadosBig Data

y Data analytics

Smart city, smarth health

Biosensores, wearables

X-Health, D-Health, e-Health, M-Health

Teleasistencia, telemedicina

Creatividad y open innovation

Realidad virtual y aumentada

Emprendeduría y startups

Ruta asistencial

Design Health

Gestión de equipos

Avenida de la disminución de incidentes

Avenida de los equipos multidisciplinares

NTO

INNOVACIÓNY SALUD DIGITAL

GESTIÓNY LIDERAZGO

PROFESIONAL

Avenida de los Líderes transformadores

Gestión clínica

Reacciones adversas

Coordinación interniveles

L5

L2

Salud digital Liderazgo

Experienciapaciente Innovación

Mi salud

mpetencias

Sistemas de información

Trabajo enequipo

Internet of things

Avenida de las nuevas lógicas en el sector

Gestión del conocimiento

VESTIGACIÓNCONOCIMIENTO

vación

s clínicos

L9COMPLEJIDAD,

FRAGILIDAD,CRONICIDAD

Escucha activa

Decisionescompartidas

Mejora continua

Gestión integral

de riesgos

PCC

Herramientas 2.0

MACA

Complejidad clínica y social

Gestión de recursos

Fomento de la autonomía

Valoración integral

Aven

ida

de la

Co

mun

icac

ión

pers

uasi

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municación

Ciberseguridad

L6. Farmacia y medicamento

Algunos de los objetivos son: fomentar el uso racional, seguro, eficaz y efi-ciente de los medicamentos; promover la gestión eficiente de la prestaciónfarmacéutica; facilitar el acceso a la innovación farmacológica; tener una vi-sión transversal más allá del gasto farmacéutico; integrar toda la cadena delmedicamento desde una visión asistencial y de salud; realizar una prescrip-ción y una dispensación seguras.

L7. Investigación y conocimiento

La investigación es fundamental para mejorar la práctica asistencial, acelerarsu innovación y favorecer su incorporación. Esta línea de formación debe po-tenciar y garantizar la generación de nuevo conocimiento. Además, está es-trechamente vinculada a los diferentes planes estratégicos específicos en elsector.

L8. Formación normativa, derivada de la acreditación de centros

Es una línea que da respuesta a las necesidades de formación derivadas delas normativas y marcos legales que regulan el sector, y que inciden directa-mente en los procesos de acreditación de calidad de las organizaciones por

parte del Departamento de Saludde la Generalidad de Catalunya.

L9. Cronicidad, fragilidad, com-plejidad

Directamente relacionada con las lí-neas 1 (Personas y su salud), 6(Atención integrada y cronicidad) y12 (Políticas interdepartamentalespor su vinculación con la salud y so-cial) del Plan de Salud 2016 2020.Es una línea clave, transversal, quedebe desarrollar el modelo de aten-ción integral e integrada capaz deresponder al reto que representanla cronicidad, la cronicidad avan-zada, los pacientes crónicos com-plejos y la dependencia.


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20

Ciudadanía en generalTodos los profesionalesProfesionales específicos

o de un ámbito concretoDirectivos y responsables

Referentes y expertos

Mayor número

Menor número

Participantespotenciales

Nivel deconocimiento

Más básico

Más experto

Para cada línea de formaciónse diseñan programas forma-tivos en diferentes niveles deprofundización, y dirigidos adiferentes colectivos:

21

3.3. Las nuevas capacidades: el nuevo PODER HACER

En la fórmula, cuando hacemos referencia a “poder” hablamos de las he-rramientas, instrumentos, recursos y capacidades para poder hacer las cosas.

Hemos proyectado una imagen que permite integrar toda la formación queestá relacionada con las nuevas maneras de hacer, y que se inspira dos en-tornos físicos de la ciudad de Barcelona:

– Por un lado, el barrio del Ensanche3 de Barcelona. Ensan-che porque estamos en un momento en el que se estánensanchando las competencias profesionales.

Este ensanchamiento (de competencias, de miradas, detrabajo…) también deriva de la mayor coordinación entreniveles asistenciales, entre dispositivos y proveedores delsistema, un mayor trabajo en equipos multidisciplinarios,etc.

– Por otro lado, el distrito 22@4, el barrio de la innovaciónen la ciudad. La innovación también impacta y transformael conjunto del sector salud: la sanidad personalizada, lagenómica, los sensores, wearables, telemedicina, telea-sistencia, seguimiento remoto de pacientes, etc.

Pero no solo es motivado por el impacto de las tecnolo-gías, sino también por el impulso de prácticas clínicas demayor valor: tendencias como right care, gestión clínicaavanzada, mejora de la efectividad clínica, empodera-miento y participación de los pacientes, promoción de es-tilos de vida saludables, fomento de la autonomía de laspersonas, hábitos de autocuidado, planes de decisionesanticipadas, atención integral e integrada, etc.

3 El Plan Cerdà fue un plan de reforma yensanche de la ciudad de Barcelona de1860. Proponía una estructura en cuadrí-cula, abierta e igualitaria. Fue creado porel ingeniero Ildefonso Cerdá. La novedaden la aplicación del plano hipodámicoconsistía en el hecho de que las manza-nas tenían chaflanes de 45° para permitiruna mejor visibilidad.

4 El Distrito 22@, conocido como 22@ oDistrito de la innovación, es un área deBarcelona de cerca de 200 hectáreas conel objetivo de transformar el antiguosuelo industrial del barrio de Poblenoupara convertirlo en un área de concentra-ción estratégica de actividades intensivasen conocimiento.


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Ensanche de las Competencias Téc

Plaza de laatención integralcentrada en la

persona

Avenida de los usuarios y los pacientes

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Méd

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Hospitalización y atención especializada

Atención sociosanitaria

Red de salud mental

Atención social y domiciliaria

Atención primaria

Salud pública

Prácticas clínicas de valor

Inte

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Pac

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Coordinación centrada en el paciente

Mejora de la efectividad clínica Teleasistencia y telemedicin

ucf

23

s Técnicas Integradas y Avanzadas

ala

Avenida del trabajo interprofesional y multidisciplinar

Paseo de la calidad y de la seguridad de pacientes

Ensayo clínico e investigación

Uso racional del medicamento

Dir

ecti

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Méd

icos

Enf

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Aux

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Prácticas clínicas de valor

Fast

tra

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Inte

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Dec

isio

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com

part

idas

Prevención y promoción de la salud UCF es una iniciativa conjunta de:

Prácticas de decisión compartida

Inic

iati

vas

trip

le a

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Experiencia del paciente

ia y telemedicina

Rig

ht c

are

En definitiva, las tres imágenes (tabla periódica, líneas del metro yEnsanche de Barcelona), vinculadas a los elementos que integran lascompetencias (valores, conocimientos, habilidades y técnicas), per-miten visualizar de forma integral el plan de formación impulsadopara el sector, para dar respuesta formativa a sus retos estratégicos.

Es un modelo abierto, flexible, en el que cada organización del sector, cadaárea, unidad o ámbito asistencial, incluso cada profesional, acaba trazandosu itinerario para los objetivos de excelencia pretendidos.

Y más allá que todo este diseño se ha co-creado conjuntamente con profe-sionales y organizaciones del sector, y que esté sujeto permanentemente acambios y revisiones en función de evoluciones y necesidades, el modelo hapermitido:

– Alinear la estrategia formativa con la necesidad de de-sarrollo corporativo y sectorial.

– Optimizar el uso de la formación como herramienta parafavorecer e impulsar los procesos de gestión del cambioy las transformaciones necesarios.

– Construir cimientos para el desarrollo de proyectos e ini-ciativas que se integren en los planes de acción de cadaorganización.

– Promover el desarrollo integral de los profesionales, au-mentando su compromiso e involucrándolo en su forma-ción continua.

– Acompañar el desarrollo de los directivos y responsables,como una línea estratégica para facilitar los procesos decambio.


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25

– Gestionar el conocimiento: como herramienta para iden-tificar y motivar el talento, fidelizarlo y extender su cono-cimiento al resto de los profesionales.

– Extender la formación más allá del propio sector, inte-grando a otras entidades, personas, usuarios, etc. paraampliar y potenciar el conocimiento en el conjunto de lacadena de valor.

– Favorecer el desarrollo y la consecución de los objetivosde salud establecidos.

– Optimizar el uso de los recursos destinados al diseño y eldesarrollo de programas formativos.

Una propuesta global, integral e integrada que contribuye al reto estraté-gico de transformación, de excelencia y de eficiencia del sector, y que pro-mueve la generación de más valor mediante la formación, la gestión delconocimiento y el impulso del aprendizaje dirigido al conjunto de gruposde interés.

El skyline de una ciudad marca su perfil y su panorama urbano. Cada ciudadtiene su skyline propio, diferenciador, que lo define, lo caracteriza y lo proyecta.

La imagen metafórica del skyline en el plan de formación permite transmitirla idea de los itinerarios formativos como el mecanismo para perfilar la tra-

yectoria que cada profesional, trazando y acompa-ñándolo en su carrera profesional.

Desde UCF entendemos los itinerarios de formacióny aprendizaje como:


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LA ESTRATEGIA DE LOS ITINERARIOS FORMATIVOS Y DE APRENDIZAJE

SKYLINE: TRAZANDO EL PERFIL HACIA LA EXCELENCIA

Una secuencia estructurada

De momentos deformación, conocimiento y aprendizaje

Centrado en cadaprofesional

Para el desarrollo decompetencias profesionales

Con el objetivo de unaformación práctica,orientada y útil

Que tiene en cuenta y potencia el talentointerno de la organización

Que extiende el conocimiento

Para asegurar y multiplicarcambios y mejoras

Responde a una planificación a medio-largo plazo, estructurada en las distintas etapas profesionalesdesde el acceso a una función profesional hasta la consolidación en la misma. Es extensa en eltiempo y no intensa o de temporada, y es un proceso dinámico y no un programa “empaquetado”.

Poniendo más énfasis en aprendizaje y conocimiento (outputs, resultados) que no en formación(inputs, proceso). Incorpora una mix metodológico (talleres, gamificación, mobile learning, mentoring,formación en línea…) para potenciar los efectos de la formación, consolidar y combinar aprendizaje“formal” e informal.

Personalizado para cada función profesional, individualizado para cada profesional en particular,con criterios que reconozcan y convaliden la experiencia y los conocimientos previos ya consolidados.

Los itinerarios deben perseguir intencionadamente la integración de las competencias técnicas y notécnicas (al igual que los valores). Debe conectar de forma integrada evaluación - formación -desarrollo competencial.

Deben dar respuesta a los gaps competenciales existentes (visión a corto plazo), pero tambiénanticiparse a las necesidades e intereses futuros (derivados de cambios a medio-largo plazo). Debenestar alineados con los objetivos estratégicos de la organización como palanca útil para laconsecución de los retos y líneas de trabajo corporativas.

Involucrando a referentes, expertos y formadores internos (para aprender de la experiencia),comprometiendo en el propio desarrollo a responsables y directivos para que acompañen desde elpuesto de trabajo, y con formadores y expertos externos que aporten nuevas herramientas y nuevasmiradas.

Favoreciendo el desarrollo de una inteligencia colectiva, potenciando la identificación, explicitacióny difusión de las mejores prácticas y del conocimiento crítico.

Deben provocar transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo. Deben impactar y a su vez, debenser evaluadas para continuar mejorando en su desarrollo.

4.

27

Los itinerarios acompañan a los profesionales en sus distintas etapas:

– Formación inicial: de acceso al puesto de trabajo o a lafunción profesional. Es una formación inmersiva, que re-quiere del acompañamiento del directivo o responsablede forma más intensa al principio, y que debe permitir re-ducir el tiempo y optimizar la adaptación del nuevo pro-fesional.

– Formación de desarrollo y perfeccionamiento: es unaetapa en la que el profesional se asienta en su funciónprofesional, y la formación combinada con la experienciadeben potenciar el dominio de las competencias corres-pondientes.

– Formación de consolidación y de especialización: es unnivel formativo avanzado que puede tener distintos reco-rridos de acuerdo con el plan de carrera de cada profe-sional:

A LO LARGO DE LA CARRERA PROFESIONAL

Formación inicial o de acceso a la función

Formación inicial, de acogida a la organizacióny/o a la función profesional

Formación de desarrollo en la función profesional

Todas las acciones y los recursosformativos que inciden

directamente en el desarrollo profesional en el puesto de trabajo

Formación de consolidaciónAcciones de especialización,

de consolidación, de actualización y de perfeccionamiento

del profesional en la función

Formación de agente del conocimiento

Acciones para reforzar las habilidades pedagógi-

cas, didácticas y metodoló-gicas de expertos y

referentes internos, paraque se conviertan en

docentes, tutores, mentores internos

1 2 3

4

- Nivel experto: accionesencaminadas a que elprofesional sobresalgaen aquella función.

- Nivel especialista: accio-nes encaminadas a favo-recer que un profesionalpotencie uno o variosámbitos específicos de supuesto de trabajo.

- Nivel referente: accionesque buscan convertir aun profesional en refe-rente de otros profesio-nales, para un ámbitoconcreto o para la fun-ción en general (porejemplo, cuando una per-sona se convierte enmentora de nuevas incor-poraciones).

Los itinerarios incorporan de forma integral e integradora todos aquellos co-nocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que puedan precisarse encada momento a lo largo de la trayectoria profesional en el puesto de tra-bajo.

Asimismo, los itinerarios utilitzan distintas metodologías, modalidades y es-trategias pedagógicas (formación presencial, on line, autoformación, forma-ción en el puesto de trabajo, procesos de mentoring interno, rotación depuestos, webinars, simuladores, vídeos, webcasts, podcasts, comunidades depráctica, casos multimedia…), que permitan multiplicar los efectos didácti-cos del proceso formativo, potenciar la transferencia de los aprendizajes enel puesto de trabajo y consolidar las competencias pretendidas.


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Más allá de la información previa que podamos tener en relación a la fun-ción profesional (tareas, funciones, dependencias e interdependencias, dic-cionario de competencias, plan estratégico y funcional, etc), del contrasteen términos de mercado (a través de un cierto benchmark sobre cómo otrasorganizaciones desarrollan esos itinerarios) o de las reuniones con respon-sables o directivos vinculados, siempre sugerimos involucrar a los propiosprofesionales en el diseño de su itinerario formativo, para comprometerlosmás en su desarrollo.

Para la realización de encuentros con estos grupos de profesionales, utiliza-mos una metodología propia desarrollada: inspiring learning paths.

Consiste en un proceso metodológico colaborativo, que es conducido por unfacilitador (responsable de formación o directivo de la organización) y queincorpora las siguientes fases:

EL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN DE LOS ITINERARIOS

5.

3. Focus 4. Travelling 2. Zoom 1. Panorámica

Hoy, ahora

Fortalezas, potenciales,oportunidades, etc:

Áreas de mejora ydebilidades, etc:

Misión, visión, valores:

Año 1 Año 2 Año n

5. Efectos y filtros

Competencias Visioning

¿Qué harán de diferente?¿Qué harán de nuevo?

¿Qué no harán? ¿Como lo harán?

¿Cómo serán? ¿Qué valores incorporaran?

¿…?

Recursos que podríamos aprovechar para potenciar,multiplicar...

6. Medición y contraste

¿Cuáles son los indicadores globales que permitirán medirglobalmente el logro de los objetivos y los resultados esperados?

Competenciastécnicas¿Quénecesitaránsaber?

Competenciasestratégicas

¿Qué deben saberhacer?

Competenciasno técnicas

¿Como habránde actuar y

mostrarse?

Ento

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es ..

. Entorno, sector, organización, profesionales ...

Modelo Inspiring Learning Paths de UCF.

1. Panorámica. Abrir la mirada no en el hoy sino en el medio plazo,en el mañana. Como si se tratara de un visioning (una antici-pación a la realidad futura), se trata de reflexionar en términosde tendencias, de cambios, de evolución, tanto de la organiza-ción, de la sociedad, como de aquella función profesional enparticular que estamos analizando, para anticiparnos, e identi-ficar qué hará diferente, cómo trabajará en un futuro, qué cosasnuevas harán o qué dejarán de hacer, etc.

2. Zoom. Ampliar la mirada para identificar los motores compe-tenciales (conocimientos, habilidades y actitudes) que debencaracterizar en un futuro a los profesionales de aquella función,para dar respuesta a los retos identificados en el punto 1.

3. Foco. Después de esta mirada al futuro hecha con los pasos 1 y2, fijamos la mirada respecto a dónde estamos hoy. Analizar lasfortalezas y debilidades (tipo DAFO) de los profesionales quedesarrollan esa función profesional, separando aquellas consi-deraciones claramente formativas de aquellas que puedan serestructurales, organizativas, etc. que no sean objeto posteriordel trabajo de diseño del itinerario, aunque sí puedan ser objetode otro tipo de análisis en profundidad.

4. Travelling. Haciendo el ejercicio visual de viajar desde el puntodonde estamos hoy (Foco) y teniendo presente qué competen-cias necesitaremos en un futuro (Zoom), tratar de identificar yseñalar los ámbitos, actividades o acciones de formación y de-sarrollo que necesitaremos desplegar a lo largo del tiempo paraacompañar a los profesionales.

5. Efectos y filtros. Más allá de las propias acciones formativas,podemos identificar recursos y herramientas que puedan sermotor del propio desarrollo competencial pretendido. Por ejem-plo, la realización de un proyecto en grupo de innovación, unplan de mejora individual, la involucración de otros agentes yexpertos de la organización, etc.

6. Medición y contraste. Es importante tratar de identificar indi-cadores (organizativos, funcionales, transversales o específi-cos…) que de alguna manera permitan evaluar el grado dedesarrollo que estamos consiguiendo con el itinerario, de ma-nera relacionada con los objetivos estratégicos y globales de laorganización.


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Una vez definidos los itinerarios formativos, es importante que el diseño delas acciones de aprendizaje y desarrollo estén orientadas a dar respuesta alas necesidades identificadas, pero también a potenciar el engagement delos participantes.

Desde UCF hemos diseñado diferentes modelos para secuenciar los trabajosde acompañamiento pedagógico, académico, metodológico, y asegurar quelas acciones formativas impacten como pretendemos.

Así por ejemplo en el ámbito de la formación online o semipresencial, el mo-delo de diseño formativo incorpora las siguientes fases:

LOS ROADMAPS DEL DISEÑO INSTRUCCIONAL CREATIVO E INNOVADOR

6.

DestinatariosComprender las

especificidades y lasnecesidades de los

profesionales que son elfoco de la acción.

Diseño formativo

ResultadosIdentificar y concretar losresultado que se esperaobtener después de la

acción formativa.

ObjetivosFijar los objetivos de

aprendizaje así como los mensajes

clave que se quierendesarrollar.

EnfoquePropuesta metodológica ytecnológica para potenciar

la experiencia delparticipante.

Touch-pointsDefinición y diseño de los puntos de anclaje

de la experiencia antes, durante y después

de la misma.

“Wiennies”.Despliegue de los objetos

de los “visual magnet” quegeneren atracción y

engagement.

DocentesPlanificación

de la secuencia de trabajodel equipo de impartición y

de apoyo a la acciónformativa.

ContenidosDesarrollo de losmateriales, casos,

dinámicas, y estructuración

de los mensajes fuerza.

TecnologíaPreparación de losentornos y recursos

digitales y audiovisuales

que se utilitzarán durantela acción.

Comunicaciónprevia para atraer

y comprometer a losparticipantes respecto al reto y posterior para

enfatizar claves.

ImparticiónRealización de la

experiencia formativa en formato presencial,

online o blended.

Entorno realAplicación activa

del aprendizaje en elentorno real, durante ydespués de la acción

formativa.

EvaluaciónMedir el nivel de

aprendizajes conseguido yconsolidado tras la acción

de entrenamiento.

NecesidadComprender qué ha

motivado el desarrollo:cuál es el problema, reto,

oportunidad que la genera.

4. Implementación, evaluación y resultados 3. Desarrollo de soluciones transmedia

1. Diagnóstico apreciativo y consultivo 2. Diseño propositivo y engagement

Aprendizaje transformador

En el ámbito de la formación y entrenamiento de equipos profesionales mediante simulación:


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32

1DIAGNÓSTICOCONSULTIVO

DE LA NECESIDAD

2FIJAR

OBJETIVOS

3ENFOQUE

DIDÁCTICOGENERAL

Transicionesy secuencia

didáctica

Winniesy elementosde atracción

Pre y postsimulación

Atenciónlos detalles

Estructuradel contenido

Mensajesfuerza

Identificarlos resultados

esperados

Centrar el focoen las personas

Comprenderel problema

o la oportunidad

COMPRENSIÓN DEL ENTORNOIDENTIFICACIÓN DEL ALCANCE

DISEÑO DE LA EXPERIENCIA

DIS

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O D

E L

A IN

TE

RA

CC

IÓN

DIS

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EL

CO

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EN

IDO

DISEÑO DEL ENFOQUE

4DOCENTES

FACILITADORES

5DESARROLLAR

SIMULACIÓN

6EVALUACIÓN

YTRANSFERENCIA

Análisis grupal

LearningAnalytics

TouchPoints

Debriefing 1

Debriefing 2

Entornoreal

Convocatoriay prebriefing

Cinética

Planificaciónformativa

DISEÑO TRANSMEDIAENTORNO SEGURO

MULTIPLICAR RESULTADOS

DE

SA

RR

OL

LO

DE

EQ

UIP

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PR

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TIC

A R

EF

LE

XIV

A

FEEDBACK FORMATIU

Molécula del diseñoinstruccional de simulacióndel CISARC para impulsarexperiencias de aprendizajeinmersivas y memorables quepotencien la excelencia de losprofesionales y la seguridadde pacientes.

DEL ANÁLISIS APRECIATIVO EL DISEÑO PROPOSITIVO

DEL ENTORNO FORMATIVO AL APRENDIZAJE TRANSFORMADOR

EJE CENTRAL

33

Ambos modelos pretenden incidir en diferentes elementos que son clave a nivelpedagógico e instruccional:

– Comprender muy bien el problema o la necesidad. En Disney“todo empieza con una historia”. Todo el proceso creativo, ins-truccional y formativo parte de una historia, una razón de ser,que puede tener que ver con una necesidad, un problema, unaoportunidad, un área de mejora, etc

– Ponernos en la piel de los destinatarios y participantes. Debe-mos poner el foco en esas personas: conocer más a fondo lasespecificidades de su función, su realidad, sus intereacciones, ycomprender qué se espera de ellos.

– Concretar los resultados esperados con la acción formativa.¿Cuáles son los hitos de aprendizaje? ¿Qué esperamos quesepan hacer o dejen de hacer después de la acción formativa?

– Llevar a cabo un diseño propositivo. Realizar un enfoque didác-tico y metodológico que tenga en cuenta todas las actividadesy acciones que a través de la formación realizaremos para con-seguir los objetivos de aprendizaje pretendidos, haciéndolo ade-más de una manera amena y divertida que comprometa a losparticipantes en su desarrollo.

– Preparar los materiales didáctico-formativos. Ya sean casos, si-mulaciones, escenarios, dinámicas, etc. Todos los recursos quesean necesarios para potenciar un aprendizaje experiencial, ba-sado en el aprender haciendo. Desde esta perspectiva la tecno-logía solo es un canal o una herramienta a disposición de lametodología

– Comunicar con impacto. La comunicación previa (para inspirar,desafiar, anticipar, etc) igual que la comunicación posterior (pararecordar, evaluar, acompañar, etc) resultan claves.

– Impartir la formación a través de expertos con habilidades co-municativas y pedagógicas, capaces de dar feedback, dinamizargrupos, proponer actividades participativas, etc.

– Acompañar la transferencia. No podemos quedarnos solo en elentorno “aula” y debemos incorporar en el diseño estrategiasque promuevan el acompañamiento de los aprendizajes alpuesto de trabajo (a través de docentes, coachs, el propio ma-nager, entre los propios profesionales peer-coaching, etc, y me-diante planes de acción, planes de mejora, etc).

La formación y el desarrollo directivo es clave dentro de las organizaciones desalud, tanto respecto a su profesionalidad y su excelencia como directivos, comoen relación a su liderazgo y su gestión hacia los equipos y la organización.

En UCF se ha diseñado un modelo con una mirada integral e integradora detodas las competencias, habilidades y capacidades directivas, para visualizarlos pilares del liderazgo y el desarrollo directivo, desde los valores. El modelose ha denominado GAUDI5 (Gestión, Autoconocimiento, Desarrollo, Directivo):


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34

LA FORMACIÓN DE LOS DIRECTIVOS

7.

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Creati

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Iniciativa y proactividad

Autocontrol y gestión emocional

Confianza y seguridadVisión

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n

Orienta

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Orientación a cliente

Capacidad analítica y toma decisiones

Resilencia

IMPACTO E INFLUENCIA•

GESTIÓN DE CONFLICTOS•

NEGOCIACIÓN•

COMUNICACIÓN Y PERSUASIÓN

•TRABAJO EN EQUIPO

INVESTIGACIÓN•GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO•GESTIÓN DEL TALENTO•COOPERACIÓN Y CO-CREACIÓN•GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

GESTIÓN DE PROCESOS•

GESTIÓN ECO-FIN•

GESTIÓN DE PERSONAS•

GESTIÓN DE RIESGOS•

GESTIÓ CLÍNICAAVANZADA

RESPONSABILIDAD SOCIAL•

ALIANZAS Y FUSIONES•

ORGANIZACIÓN•

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA•

ENTORNO Y GOVERNANZA

DINAMIZACIÓN EQUIPOS EN RED

EQUIPOS INNOVADORES

GESTIÓN DE PROYECTOS

DESARROLLO COLORABORADORES

GEST

IÓN

DE

LA C

ALID

AD

GEST

IÓN

DEL

COM

PROM

ISO

GESTIÓN DEL CAMBIO

GESTIÓN DE LA ADVERSIDAD

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

INTERPRETACIÓN ENTORNO

LIDE

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UN

ICAC

IÓN

2.0

CompetenciasRELACIÓN

CompetenciasGESTIÓN

CompetenciasTRANS-

FORMACIÓN

CompetenciasDIRECCIÓN

5 Inspirado en el nombre de AntoniGaudí, arquitecto modernista catalán dereferencia mundial. El esquema de com-petencias directivas se insipira en el di-seño interior del templo de la SagradaFamilia de Gaudí.

35

El punto de partida del modelo es la voluntad de incidir en el propio autoli-derazgo: recursos para el desarrollo personal, la reflexión, la conciencia deuno mismo y la forma de integrar el aprendizaje y crecer, la gestión emocio-nal, así como el desarrollo de capacidades y valores como la iniciativa,proactividad, ética, transparencia, compromiso, responsabilidad, etc.

A partir consolidar el propio Autoliderazgo y Autodesarrollo, se incide encuatro grandes bloques competenciales a partir de las propias competenciaspersonales:

– Competencias de dirección. Que nos ayuden a compren-der los nuevos escenarios, impulsar el cambio y favorecernuevos liderazgos inspiradores y transformadores, en unasociedad cada vez más digital, cada vez más líquida, concambios de paradigma y la necesidad de la acción direc-tiva como motor de cambio.

– Competencias de transformación. Abrir la mirada y des-bloquear la innovación. Explorar los procesos y las nuevasherramientas que nos permitan diseñar nuevas propues-tas de solución de problemas, con mayor aportación devalor para los pacientes. Entender y potenciar la innova-ción para incrementar el valor de la organización y el im-pulso de nuevas ideas.

– Competencias de gestión. Conseguir los cambios con her-ramientas de gestión y de acción directiva. Herramientasque faciliten la gestión por procesos, la eficiencia organi-zativa, la gestión de recursos, de los flujos de trabajo, laplanificación y la gestión de los riesgos.

– Competencias de relación. Construir equipos de alto ren-dimiento y relaciones comprometidas: empoderamientode equipos, desarrollando su compromiso, potenciandosu pasión por los proyectos y la organización y una co-municación persuasiva, extendiendo el concepto deequipo hasta la colaboración y la cooperación con otrasorganizaciones y profesionales.

Indi

vidu

al12

Individual

AUTODESARROLLO

Interés, deseo y compromiso para poner en práctica, ampliar

y mejorar las competenciaspersonales y profesionales.

Indi

vidu

al

13

Individual

AUTOCONTROL

Habilidad para dominar las propias emociones,

pensamientos, comportamientosy deseos.

Indi

vidu

al

14

Individual

RESILIENCIA

Capacidad para sobreponerse a las situaciones adversas.

Indi

vidu

al

15

Individual

PENSAMIENTOCRÍTICO

Capacidad de análisis einterpretación de problemas.

Indi

vidu

al

16

Individual

INTELIGENCIAEMOCIONAL

Gestión adecuada de las propiasemociones y de las ajenas.

Indi

vidu

al

11

Individual

AUTOCONOCIMIENTO

Conocerse a sí mismo. Nuestras fortalezas,

oportunidades, valores, intereses y expectativas.

Pers

onas

21

Personas

GESTIÓN DE PERSONAS

Dirección de personas parafocalizarlas en resultadosalineados en la estrategia,

principios y valoresorganizativos. Pe

rson

as

22

Personas

GESTIÓN DELCOMPROMISO

Crear las condiciones óptimaspara la implicación de las

personas en la organización y desarrollar su talento.

Pers

onas

23

PersonasSELECCIÓN

DE PERSONAS

Definición de perfilescompetenciales e identificar losprofesionales más adecuados

para un puesto de trabajo. Pe

rson

as

24

Personas

DELEGACIÓN

Distribución eficaz de responsabilidades

hacia los colaboradores más adecuados.

Pers

onas

25

Personas

EVALUACIÓN Y FEEDBACK

Sistemas de valoración delrendimiento y las competencias

de las personas.

Pers

onas

26

Personas

DESARROLLO DE COLABORADORES

Identificar, priorizar y potenciar las competencias

de las personas para favorecersu crecimiento.

Equi

pos

31

Equipos

GESTIÓN DE EQUIPOS

Integrar y complementar los diferentes perfiles

profesionales para facilitar la consecución de objetivos.

Equi

pos

32Equipos

EVALUACIÓN DE EQUIPOS

Evaluación del potencialdel equipo y establecimiento de indicadores de ejecución

y desarrollo.

Equi

pos

33

Equipos

DESARROLLO DE EQUIPOS

Identificar el talento diverso,integrarlo y potenciar

sus competencias colectivas mediante nuevos retos.

Equi

pos

34

Equipos

MOTIVACIÓN Y EMPOWERMENT

Capacidad para incentivar y dar poder al equipo

compartiendo, tanto los éxitoscomo los fracasos, en los resultados. Equi

pos

35

Equipos

GESTIÓN DE EQUIPOSEN RED

Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo

distribuidos en red y en entornos digitales.

Equi

pos

36

Equipos

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

Aceptación de la diversidadcomo mecanismo de

enriquecimiento de los equipos,promoviendo un entorno de

trabajo inclusivo.

Orga

niza

ción

41

Organización

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Elementos básicos de un buen proceso

de planificación que estableceaquello que hay que conseguir

en un determinado tiempo. Orga

niza

ción

42

Organización

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

Definir un plan globaly un proceso táctico y operativo,

para la consecución delos propósitos y objetivos.

Orga

niza

ción

43

Organización

ORGANIZACIÓN Y PRIORIZACIÓN

Capacidad para marcar retos,prioridades y líneas de acción

que garanticen el cumplimientode los resultados.

Orga

niza

ción

44

Organización

GESTIÓN DE RECURSOS

Capacidad de utilizarlos recursos disponibles

de forma eficiente para alcanzarlos objetivos marcados.

Orga

niza

ción

45

Organización

GESTIÓN DEPROCESOS

Optimizar procesos, definir procedimientos y métodos de trabajo.

Orga

niza

ción

46

Organización

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Establecimiento de mecanismose indicadores que permitan

realizar un seguimiento fiablede las acciones y resultados.

Fact

ores

Factores

ACTITUDESPOSITIVAS

ACTITUDESPOSITIVAS

a ee

MANAGEMENT COLORS®

FUNDACIÓUNIVERSITÀRIADEL BAGES

FUBucf UNIÓCONSORCIFORMACIÓ

Fact

ores

Factores ÉTICA Y VALORES

ÉTICA Y VALORES

Com

odín

Comodín

CAPACIDADESY SINGULARIDADES

PERSONALES

CAPACIDADESY SINGULARIDADES

PERSONALES

Com

odín

Comodín

CAPACIDADES YESPECIALIZACIONES

TÉCNICAS

CAPACIDADES YESPECIALIZACIONES

TÉCNICAS

a ee

MANAGEMENT COLORS®




Form

ació

n y

desa

rrol

lo d

el t

alen

to e

n or

gani

zaci

ones

de

salu

d

36

37

Lide

razg

o

51

Liderazgo

PROYECTODIRECTIVO

Capacidad de describir el sentido y propósito de la

dirección y focalizar el esfuerzodel equipo para lograrlo.

Lide

razg

o

52

Liderazgo

LIDERAZGOSITUACIONAL

Ajustar el estilo de direcciónpara promover la madurezprofesional de las personas

del equipo. Li

dera

zgo

53

Liderazgo

PENSAMIENTOESTRATÉGICO

Determinar la posición de laempresa, a partir de un análisisinterno y externo, y establecer

estrategias integrales.

Lide

razg

o

54

Liderazgo

TRABAJO EN EQUIPO

Incidir en la capacidad decolaborar y cooperar con otros,corresponsabilizándose para

conseguir los objetivosplanteados.

Lide

razg

o

55Liderazgo

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

Y EL CONOCIMIENTO

Impulsar nuevas tareas para diseñar, transformar

y generar nuevos procesos de mayor valor añadido. Li

dera

zgo

56

Liderazgo

CREATIVIDAD

Proponer soluciones y/o alternativas novedosas

e imaginativas para la mejora de procesos y estrategias.

Com

unic

ació

n

61

Comunicación

ASERTIVIDAD,EMPATÍA Y ESCUCHA

ACTIVA

Capacidad de expresar laspropias convicciones e intereses

comprendiendo y respetandolas de los demás. Co

mun

icac

ión

62

Comunicación

PERSUASIÓN E INFLUENCIA

Generar impacto y confianzapara cambiar o reforzar lasactitudes, opiniones y loscomportamientos ajenos.

Com

unic

ació

n

63

Comunicación

NETWORKING

Establecer, mantener y administrar relaciones

personales y/o profesionalessobre la base de la confianza

y el respeto.

Com

unic

ació

n

64

Comunicación

COMUNICACIÓNORGANIZATIVA

Gestión de la comunicacióninterna y externa, ascendente,

descendente y horizontal de la organización.

Com

unic

ació

n

65

Comunicación

COMUNICACIÓN EN PÚBLICO

Capacidad y habilidadpara expresarse con impacto,

para poder persuadira un auditorio.

Com

unic

ació

n

66

Comunicación

COMUNICACIÓNDIGITAL

Capacidad para comunicarse,relacionarse y colaborar de

forma eficiente con herramientasy en entornos digitales.

Habi

lidad

es

71

Habilidades

ACTITUDNEGOCIADORA

Habilidades y técnicas que nospermiten llegar a un pacto y buscar el mejor beneficio

para ambas partes.

Habi

lidad

es

72

Habilidades ANÁLISIS

Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Identificar los problemas,determinar las causas, explorar

alternativas de solución y encontrar la más idónea. Ha

bilid

ades

73

Habilidades

TOMA DE DECISIONES

Evaluar las distintas alternativasteniendo en cuenta necesidades,

criterios y consecuencias.Pactar y consensuar.

Habi

lidad

es

74

Habilidades

GESTIÓN DE CONFLICTOS

Identificar y resolvereficazmente situaciones,

diferencias de ideas, intereses u opiniones entre personas,colectivos o instituciones. Ha

bilid

ades

75

Habilidades

MANEJO DESITUACIONES

AMBIGUAS

Gestión de situaciones deincertidumbre, complejas,

confusas, dudosas, sin toda lainformación, ni tiempo suficiente. Ha

bilid

ades

76

Habilidades

GESTIÓNDE LA COMPLEJIDAD

Gestión de entornospoco definidos, interactivos

y vinculados.

Ento

rno

81Entorno

CONTEXTOORGANIZATIVO

Gestión de variablesy condicionantes externos

de la organización, que puedenafectarla directao indirectamente.

Ento

rno

82

Entorno

INTERPRETACIÓNDE TENDENCIAS

Comprender las evoluciones,transformaciones y los cambios

que pueden afectar a la sociedad, al sector y a la organización. En

torn

o

83

Entorno

TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO

Anticipar e incorporar loscambios que se producen, así

como promover e impulsartransformaciones en el propio

ámbito de dirección. Ento

rno

84

Entorno

SOSTENIBILIDAD

Modelo de dirección que evitaque la organización impacte

negativamente en la sociedady el medio ambiente.

Ento

rno

85

Entorno

GENERACIÓN DE NUEVAS

OPORTUNIDADES

Impulsar nuevas ideas paragenerar nuevos espacios

y oportunidades no existentes en la actualidad. En

torn

o

86

Entorno

TRANSFORMACIÓNDIGITAL

Entender y aprovechar lasnuevas lógicas que aporta

la tecnología digital al mundo del trabajo.

a ee

MANAGEMENT COLORS®



a ee

MANAGEMENT COLORS®





MANAGEMENT COLORS®


Form

ació

n y

desa

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lo d

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to e

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gani

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ones

de

salu

d

38

El desarrollo competencial de los managers del sector se lleva a cabo a travésde diferentes estrategias:

– Programa Update Directivo, para la actualitzación de losmanagers del sector, a partir de diferentes talleres y ac-ciones de formación

– Acciones focus, para centrarse en la resolución de proble-mas o en diferentes ejes clave (a nivel relacional, a nivelorganizativo, a nivel fucional, etc)

– Programas de medio plazo, por ejemplo, en el acompa-ñamiento a nuevos directivos o nuevos mandos interme-dios recién incorporados.

– Acciones de coaching individual o en pequeños grupos

– Acompañamiento a planes de acción y desarrollo asocia-dos a indicadores y planes estratégicos de la organizaciónen pequeños grupos, vinculados a planes de mejora indi-viduales o de equipo.

Incluso se ha desarrollado una actividad gamificada a partir de un juego decartas con múlitiples juegos y dinámicas para incidir de manera integral eintegrada en todas las competencias y habilidades directivas: ManagementColors6

6 Diseñada por Dr. Valentí Martínez, Sr.Carles Mendieta y Sr. Oscar Dalmau.www.managementcolors.com

39

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BIBLIOGRAFÍA

desarrollo del talento v2 - ucf · 2018-10-22 · a partir del año 2011 unió consorci formació...

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