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DESARROLLO DEL MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL MAQUIAVÍCOLA

INDICE

Anexo 1: CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Anexo 2: FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

TESIS

ANEXO 1

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., Fecha: 4 de Diciembre, 2009

Tesis Trabajo de Grado x

Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Señores: Yo María Juliana Duque Delgado identificado con C.C. No. 1110447925 Ibagué autor(es) de la tesis y/o trabajo de grado titulado DESARROLLO DEL MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL MAQUIAVÍCOLA LTDA presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Comunicación Social y Periodismo; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la

Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. MARÍA JULIANA DUQUE 1110447925 Ibague

ANEXO 2

F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: DESARROLLO DEL MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL MAQUIAVÍCOLA LTDA SUBTÍTULO, SI LO TIENE:

AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Nombres Completos

DUQUE DELGADO

MARÍA JULIANA

DIRECTOR (ES)

Apellidos Completos Nombres Completos OTÁLORA BAQUERO

MANUEL ANTONIO

JURADO (S)

Apellidos Completos Nombres Completos MARTINEZ NIÑO BENAVIDEZ

MARCELA TERESA DEL PILAR

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: COMUNICADOR SOCIAL Y PERIODISMO. FACULTAD: COMUNICACIÓN Y LENGUAJE PROGRAMA: Carrera de comunicación Social Y periodismo CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS: 135 TIPO DE ILUSTRACIONES: Tablas Gráficos y diagrama.

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

• Clima laboral Organizational climate • Cultura Organizacional Organizational culture • Satisfacción Laboral Motivation • Motivación Work satisfation

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): ESPAÑOL: El clima organizacional representa una gran importancia para las empresas que forman parte de los sectores de la economía. Nuestro estudio se centrará en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., dedicada a la fabricación y comercialización de equipos para la avicultura. De esta empresa se analizarán los diferentes factores que pueden afectar el clima organizacional, como son: la motivación, el ambiente, la cultura, el liderazgo y la comunicación organizacional entre los más importantes. El objetivo de este análisis es desarrollar unas herramientas para establecer un modelo que se pueda implementar en la mejoría del clima organizacional de esta empresa y de empresas similares, perfeccionando la competitividad del sector. INGLES: The organizational climate is a major importance to firms belonging to sectors of the economy. Our study will focus on MAQUIAVÍCOLA Company Ltd., dedicated to the manufacture and marketing of equipment for agriculture. I will analyze the various factors that may affect the organizational climate, such as: motivation, environment, culture, leadership and organizational communication. The objective of this analysis is developing tools to establish a model that can be implemented in improving the organizational climate of MAQUIAVICOLA Ltda.

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para la sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa.

I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

1. Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabético).

MARIA JULIANA DUQUE DELGADO

2. Título del Trabajo:

DESARROLLO DEL MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

MAQUIAVÍCOLA LTDA.

3. Tema central:

CLIMA ORGANIZACIONAL

4. Subtemas afines:

CULTURA ORGANIZACIONAL

MOTIVACIÓN

RELACIONES LABORALES

SATISFACCIÓN LABORAL

5. Campo profesional:

ORGANIZACIONAL

6. Asesor del trabajo:

MANUEL OTÁLORA

7. Fecha de presentación: Mes: Julio Año: 2009 Páginas: 170

II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propósito de central del Trabajo:

El objeto de esta investigación es realizar un estudio en clima laboral y desarrollar un

modelo para MAQUIAVÍCOLA Ltda. el cual permita generar un plan de acción.

2. Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)

Introducción

Problema

Justificación

Marco Teórico

Objetivos de la investigación

Análisis situacional

Àreas funcionales

Procesos en la empresa

Metodología

Resultados de la investigación

Ejes de análisis y disfunciones generales de la comunicación

Planes estratégicos

Presupuesto general

Conclusiones

Recomendaciones

3. Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)

RODRIGO ESTRADA

JAIME SANTANA

RODRIGO CABRERA

IDALBERTO CHIAVENATO

5. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo)

Cultura Organizacional

Motivación

Satisfacción Laboral

6. Proceso metodológico

Investigación profunda

Visitas a MAQUIAVÍCOLA Ltda.

Trabajo conjunto con la empresa Psygma para la tabulación de las encuestas

7. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el

Trabajo).

Este trabajo busca realizar un diagnóstico y desarrollar un modelo de clima

organizacional para implementarlo en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., que se

encuentra en el sector de la industria metalmecánica. El campo de investigación para el

desarrollo de este trabajo es la comunicación organizacional, punto de partida de las

relaciones que operan dentro y fuera de esta empresa y que son la base de un buen

desarrollo administrativo, organizacional y económico.

Los aspectos que encontramos más interesantes en cuanto a la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda., y que son motivo de preocupación y de análisis en el tema

relacionado con el clima organizacional, son: comunicación gerencial, proyección,

administración del trabajo, retribuciones y beneficios, desarrollo integral, ambiente

social del trabajo, pertenencia y servicio al cliente, aspectos que según la empresa

Psigna Corp. son fundamentales en el estudio de este.

Una buena empresa debe tener presente que el éxito laboral exige de una variedad de

operaciones, direcciones y estrategias correctas, que conlleven a un mejor desarrollo

organizacional y económico. Para tal efecto es importante conocer el comportamiento

individual o grupal dentro de la estructura organizacional que permita la consecución de

objetivos a través de una misión y visión establecida.

Manuel Antonio Otálora Baquero [email protected] Lugar y Fecha de Nacimiento

Bogotá, Colombia. 19 de Abril de 1976

Teléfono: 315 – 3635783

Estudios Especialista en Comunicación Organizacional Pontificia Universidad Javeriana. Bogota, Colombia 2004 – 2005. Comunicador Social con Énfasis en Producción de Televisión Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia. 1994 – 1999. Bachiller Colegio San Bartolomé La Merced. Bogotá, Colombia. 1982 – 1993. Experiencia Profesional PORVENIR S. A. Director de Bienestar, Comunicaciones y Salud Ocupacional

Responsable de los tres procesos a nivel nacional Manejo de presupuesto y ejecución de los tres programas 7 personas a cargo 2009 – Actualmente.

Analista de Comunicaciones Diseños de estrategias internas – externas de comunicación Elaboración de campañas como soporte a Clima y Cultura Organizacional Desarrollo de planes de comunicación para situaciones de crisis interna Diseño de plan de medios internos y apoyo a externos 2005 - 2009

CARACOL RADIO Locutor – Productor Emisora Bésame 100.4 Bogotá

Conductor de programas al aire Productor de programación especial nacional 2003 – 2005.

Periodista – Productor – Programador – Coordinador Locutor y productor Emisora Colorín Colorradio Productor y periodista Cadena Básica, programa Hora 21 Periodista página Web Cadena Caracol Radio, encargado de su actualización Coordinador de Producción Programa Viva F. M. de Caracol 99.9 f. m. 1997 – 2003.

Experiencia Docente Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje

Medios impresos en la Organización Campo Organizacional 2006 – Actualmente. Proyecto Profesional en Gestión de la Comunicación Campo Organizacional 2006 – Actualmente. Proyecto Profesional en Producción de Radio Campo de Radio 2002 – Actualmente. Lenguajes Radiofónicos Campo de Radio 2000 – Actualmente. Director de Trabajos de Grado Campo Organizacional y Radio 2000 – Actualmente. Jurado de Trabajos de Grado Campo Organizacional y Radio 2000 – Actualmente. Pasantía Programa Alto Voltaje en Emisora Javeriana Director 2002 – 2003.

Otros Estudios Diplomado para el desarrollo de habilidades gerenciales Politécnico Gran Colombiano. Bogotá, Colombia 2008. Diplomado para el desarrollo de la competencia de liderazgo Politécnico Gran colombiano. Bogotá, Colombia 2007. Diplomado en Desarrollo Web (Flash, Fire Works, Dream W.) Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogotá, Colombia. 2003

Herramientas Programas de Edición Digital y programación:

• Cool Edit • Dalet • Power Gold • Audition

Otros Programas de Diseño:

• Flash • Dream Weaber • Front Page

Locución

• Voz promocional Almacenes Pepe Ganga • Experiencia en locución de cuñas, promociones, narración de cuentos y poemas,

desarrollo de personajes y voz institucional. • Desarrollo de voces para personajes: Alpìna, 3M, Ricaleche.

Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje

Carrera de Comunicación Social - Coordinación de Trabajos de Grado ______________________________________________________________________

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

- Único Formato aceptado por la Facultad -

Profesor Proyecto Profesional II:

Manuel Otálora

Fecha: Noviembre de 2008 Calificación: 3.4

Asesor Propuesto: Manuel Otálora

Tel.: 2555513 Fecha: Noviembre de 2008

Coordinación Trabajos de Grado: Mirla Villadiego

Fecha inscripción del Proyecto: Enero de 2009

I. DATOS GENERALES Estudiante: Maria Juliana Duque Campo Profesional: Organizacional Fecha de Presentación del Proyecto: Noviembre de 2008 Tipo de Trabajo: Teórico: _____ Sistematización de Experiencia: ____ Producción: _____ Profesor de Proyecto Profesional II: Manuel Otálora Asesor Propuesto: Manuel Otálora Título Propuesto: (Provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo) Propuesta de Clima Organizacional para la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

14

DESARROLLO DEL MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

MAQUIAVÍCOLA LTDA. 2009

MARÍA JULIANA DUQUE DELGADO

ASESOR

MANUEL OTALORA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

15

FACULTA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

BOGOTÁ JULIO DE 2009

MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

MAQUIAVÍCOLA LTDA. 2009

MARÍA JULIANA DUQUE DELGADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

16

FACULTA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

BOGOTÁ JULIO DE 2009

CONTENIDO

RESUMEN 1

INTRODUCCIÓN 2

1. PROBLEMA 6

1.1 INDUSTRIA AVÍCOLA 9

2. JUSTIFICACIÓN 11

3. MARCO TEÓRICO 12

3.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS 16

3.1.1 Cultura organizacional 16

3.1.2 Motivación 17

3.1.3 Satisfacción laboral 20

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 23

4.1 OBJETIVO GENERAL 23

17

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23

5. ANÁLISIS SITUACIONAL 24

5.1 DESCRIPCIÓN DE MAQUIAVÍCOLA LTDA. 24

5.2 EMPRESAS SIMILARES EN EL PAÍS. COMPETENCIA 25

5.2.1 AVICORVI S. A. 25

5.2.2 Industrias FAMAG 27

5.2.3 SUPER BRIX 28

5.2.4 METALTECO 29

5.2.5 ALPHEX 30

5.3 DESCRIPCION DEL ENTORNO 31

5.4 FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA 32

5.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 36

5.6 PÚBLICOS DE LA COMUNICACIÓN 39

5.6.1 Destino interno nacional 40

5.6.2. Destino mercantil 43

5.6.3. Tamaño de Explotación 44

5.6.4. Ubicación geográfica 44

5.6.5. Competencia del mercado 45

18

5.7 DESTINO ENTORNO 46

6. ÁREAS FUNCIONALES 46

6.1 ORGANIGRAMA 46

7. PROCESOS EN LA EMPRESA 49

7.1. ÁREA DE PRODUCCIÓN 49

7.1.1. Descripción 49

7.1.2. Características del clima 50

7.2 ÁREA ADMINISTRATIVA 51

7.2.1 Descripción 51

7.2.2 Características desde clima 51

7.3 ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS 52

7.4 FLUJOGRAMA MAQUIAVÍCOLA LTDA. 54

7.5 ANÁLISIS DOFA 55

7.6 GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN 57

7.7 DISFUNCIONES Y EJES DE ACCIÓN EN LA COMUNICACIÓN 59

8. METODOLOGÍA 61

8.1 TIPO DE ESTUDIO 61

19

8.2. LA MUESTRA 62

8.3.ÁMBITO GEOGRÁFICO 62

8.4. DURACIÓN 63

8.5 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 63

8.6 PROCEDIMIENTO 63

8.7. LAS FACETAS DESARROLLADAS 64

8.7.1. Comunicación Gerencial 64

8.7.2. Apoyo en la Supervisión y Dirección 65

8.7.3. Proyección 66

8.7.4. Administración del Trabajo 66

8.7.5. Condiciones del Trabajo 67

8.7.6 Retribuciones y Beneficios 68

8.7.7. Desarrollo Integral 68

8.7.8. Ambiente Social del Trabajo 69

8.7.9. Pertenencia 69

8.7.10 Servicio al Cliente 70

8.8. LIMITACIONES 71

9. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 72

20

9.1 DESARROLLO 73

9.2. REPORTE GENERAL POR FACTORES 82

9.3. REPORTE GENERAL POR INTRAFACTORES 84

9.4. REPORTE GENERAL POR INTRAFACTORES 85


9.4.2. Administración del Trabajo 86

9.4.3 Condiciones de Trabajo 88

9.4.4. Retribuciones y beneficios 89

9.4.5. Desarrollo Integral del Recurso Humano 90



9.4.8 Servicio al Cliente 93


9.5 COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS POR FACTORES 95

TENIENDO EN CUENTA LAS VARIABLES DEMOGRÁFICAS

- NIVEL DEL CARGO

21

9.6 MAPA DE FORTALEZAS Y ÁREAS DE MEJORAMIENTO 99

10. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 103

10.1 EJES DE ANÁLISIS Y DISFUNCIONES GENERALES 103

DE LA COMUNICACIÓN Y DE LA ORGANIZACIÓN

10.1.1. Reporte general por factores 103

10.1.2. En el apoyo en la supervisión 104


10.1.4 Administración del trabajo 106

10.1.5. Condiciones del trabajo 106

10.1.6. Retribuciones y beneficios 107

10.1.7. Desarrollo Integral del Recurso Humano 107



10.1.10. Servicio al Cliente 109


10.2 IDENTIFICACIÓN DE COMENTARIOS MÁS REPETITIVOS 110

22

10.3 RECOMENDACIONES 111

11. PLAN ESTRATÉGICO (COMUNICACIÓN INTERNA) 113

11.1. EJE DE ACCIÓN: CONOCIMIENTO EMPRESARIAL 113

11.1.2. Programa: Integración 113

11.1.3. Programa: Comunicación Para La Gestión Del Capital I. 117

11.1.4. Programa: Adaptación al cambio de procesos 121

11.1.5. Programa: Reconocimiento 122

11.1.6. Programa: Evaluación De Cultura Organizacional 124

11.1.7. Programa: Identificación y manejo de marcas 126

11.2. EJE DE ACCIÓN: COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO 126

11.2.1. Programa: Red De Comunicación Interna. 126

11.3. EJE DE ACCIÓN: IMAGEN INTERNA 127

11.3.1. Programa: Bienestar Corporativo 127

12. PRESUPUESTO GENERAL 130

13. CONCLUSIONES 131

14. RECOMENDACIONES 133

15. BIBLIOGRAFÍA 135

23

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica No. 1 Tasa de Crecimiento en las Ventas 9

24

Gráfica No. 2 Rentabilidad de la industria avícola 10

Gráfica No. 3 Pirámide de necesidades 20

Gráfica No 4 Trabajadores entrevistados según género 74

Gráfica No 5 Trabajadores según el nivel de cargo 75

Gráfica No. 6 Trabajadores según el tipo de cargo 76

Gráfica No. 7 Antigüedad de los trabajadores 77

Gráfico No. 8 Nivel educativo de los trabajadores 79

Gráfico No. 9 Tipo de contrato con la empresa 80

Gráfico No. 10 Número de trabajadores que son jefes de área 81

Gráfica No. 11 Integración de los departamentos 114

Gráfica No. 12 Esquema para la integración de la información entre 116

departamentos

Gráfica No. 13 Esquema de estudio de mercado 118

LISTA DE CUADROS

25

Cuadro No. 1 Comparación de las perspectivas de investigación sobre 15

clima y cultura organizacional

Cuadro No. 2 Proceso de motivación según Chiavenato 18

Cuadro No. 3 Planeación estratégica 36

Cuadro No. 4 Funciones y objetivos de los cargos 40

Cuadro No. 5 Funciones y objetivos de los cargos 42

Cuadro No. 6 Debilidades comunicativas 48

Cuadro No. 7 La matriz DOFA aplicada a la empresa MAQUIAVÍCOLA 56

Ltda.

Cuadro No. 8 Gestión de la comunicación en la empresa 57



Cuadro No. 11 Disfunciones y ejes de acción en la comunicación 59

Cuadro No. 12 Áreas y participantes 73

Cuadro No. 13 Proceso de integración 115

26

RESUMEN

El clima organizacional representa una gran importancia para las empresas que forman parte de los sectores de la economía. Nuestro estudio se centrará en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., dedicada a la fabricación y comercialización de equipos para la avicultura. De esta empresa se analizarán los diferentes factores que pueden afectar el clima organizacional, como son: la motivación, el ambiente, la cultura, el liderazgo y la comunicación organizacional entre los más importantes. El objetivo de este análisis es desarrollar unas herramientas para establecer un modelo que se pueda implementar en la mejoría del clima organizacional de esta empresa y de empresas similares, perfeccionando la competitividad del sector. Palabras claves:

• Ambiente organizacional • Cultura organizacional • Clima organizacional • Organización • Empresa

27

INTRODUCCIÓN

Este trabajo sobre clima organizacional1 busca realizar un diagnóstico y desarrollar un

modelo organizacional para implementarlo en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., que se

encuentra en el sector industrial metalmecánico. Esta investigación pretende estudiar las

diferentes áreas de esta empresa. El campo de investigación para el desarrollo de nuestro

trabajo es la comunicación organizacional, punto de partida de las relaciones que operan

dentro y fuera de esta empresa y que son la base de un buen desarrollo administrativo,

organizacional y económico.

Esta empresa se dedica a la fabricación y comercialización de equipos para la avicultura, es

decir, que su campo de acción es el sector agroindustrial, donde se proveen sus productos.

Su competencia está dada principalmente por empresas importadoras y distribuidoras de

todas aquellas máquinas necesarias para realizar actividades avícolas. Por esta razón, se

tomará como referencia el sector agroindustrial, lo que le permite la dinamización, y es

donde se encuentra el segmento de mercado de esta empresa.

Los aspectos que encontramos más interesantes en cuanto a la empresa MAQUIAVÍCOLA

Ltda., y que son motivo de preocupación para la gerencia en el tema relacionado con el

clima organizacional, son: comunicación gerencial, proyección, administración del trabajo,

retribuciones y beneficios, desarrollo integral, ambiente social del trabajo, pertenencia,

servicio al cliente. A su vez estos factores serán evaluados dentro de factores como la

motivación, el ambiente organizacional, la cultura organizacional y el liderazgo, en las 1 WIKIPEDIA, Clima organizacional [texto en línea], disponible desde Internet en <http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional> [con acceso 25-2-2009] Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Consultado el 25 de febrero de 2009.

28

relaciones laborales y los comportamientos de grupo e individuales que pueden afectar el

rendimiento y desempeño de la organización. Una buena organización debe tener presente

que el éxito laboral exige de una variedad de operaciones, direcciones y estrategias

correctas, que conlleven a un mejor desarrollo organizacional y económico. Para tal efecto

es importante conocer el comportamiento individual o grupal dentro de la estructura

organizacional que permita la consecución de objetivos a través de una misión y visión

establecidas.

Las organizaciones que presentan diferentes problemáticas laborales en relación a la

comunicación y en general al clima organizacional, muestran falta de interés en diferentes

actividades y por ende poca motivación. Estas organizaciones revelan falencias en sus

objetivos corporativos, definición de misión y visión que no permiten el desarrollo óptimo

de las actividades de la organización que puede establecer una ruta al éxito organizacional y

mejores condiciones laborales. En Colombia el sector industrial presenta diferentes

problemas relacionados con el clima organizacional que tiene un punto de partida en los

individuos que son los últimos responsables del desarrollo de una organización, y este

fenómeno afecta por supuesto a la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

Un aspecto que debe ser tenido muy en cuenta para nuestro estudio es el hecho que enuncia

que de todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado

mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el

trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral2. La especial

importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador

no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las

percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones

dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que

2 GONÇALVES, Alexis, Dimensión del clima organizacional [texto en línea], disponible desde Internet en: <http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm> [con acceso en 22-3-2009]

29

cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la

interacción entre características personales y organizacionales.

A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos3:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que

se desempeñan en ese medio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una

misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran

variedad de factores4:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,

participativa, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,

remuneraciones, etc.).

3 Ibíd. 4 Ibíd.

30

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo

social, interacción con los demás miembros, etc.).

• Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente

definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,

satisfacción, rotación, etc.)5.

5 Ibíd.

31

1. PROBLEMA

En años recientes, el tema de la cultura organizacional ha adquirido una importancia cada

vez mayor. Diferentes acontecimientos como la globalización han conllevado a que

diferentes empresas u organizaciones tengan que tomar con mayor importancia el tema

organizacional, en especial en lo que se refiere a la competencia y la mayor interactividad

de las nuevas tecnologías comunicativas. Esta situación ha llevado a la necesidad de

entender aquellos factores organizacionales a fondo. Los cambios en el ambiente externo de

la economía afectan a las organizaciones y su entorno, en especial al laboral, si estudiamos

diversas sociedades y distintos sectores encontraríamos una diversidad de problemas que

conllevan al desmejoramiento del clima organizacional.

En este contexto nuestra formulación se centra en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., que

se encarga de la fabricación, construcción y distribución de equipos e implementos para la

avicultura. Durante 20 años se consolidó como una de las mejores empresas del sector

entregando calidad y sostenibilidad. Hoy la gerencia de esta empresa, entre ellos Luz María

Delgado, gerente general de la organización, afirma que su empresa ha perdido

posicionamiento y su organización presenta síntomas de falta de pertenencia, motivación,

cooperación entre los miembros y liderazgo, que terminan por afectar el clima

organizacional.

Anteriormente MAQUIAVÍCOLA Ltda. realizaba actividades que motivaban a sus

empleados y los mantenía unidos, pero con el tiempo y con la crisis que atravesó la

empresa se perdió esta costumbre. Luís Alfonso Duque, Subgerente de la empresa, se siente

completamente preocupado por la falta de motivación con la que trabajan sus empleados.

32

Esta situación ha llevado a que MAQUIAVÍCOLA Ltda. trabaje en un ambiente tenso

porque no hay cooperación entre las partes y con el tiempo se hace preocupante la

desmejora en el comportamiento laboral de sus empleados. Además se ha visto afectada la

relación de los integrantes de la empresa y la falta de motivación para lograr resultados

satisfactorios.

De tal manera, los factores que se deben tener en cuenta para la formulación de los

problemas que afectan a MAQUIAVÍCOLA Ltda. son todos los factores internos y

externos que alteran el clima organizacional; por ejemplo, la cultura organizacional no es

un tema fundamental porque está por debajo de los asuntos económicos. Un buen clima

contribuye para que el trabajador encuentre formas de aumentar la productividad, y este

factor no es evidente en la organización de la empresa.

El estudio del clima organizacional es fundamental para identificar, medir y evaluar la

actuación del individuo y la organización. Esta situación contribuye a que los estudios del

clima organizacional sean cada vez más relevantes y necesarios. Frente este panorama y

para contribuir con los propósitos de este trabajo resulta pertinente formularnos las

preguntas que se plantean los metodólogos cada vez que requieren probar la viabilidad de

cualquier estudio investigativo: el qué de la investigación (problema); el cómo de la

investigación (metodología), y el para qué (objetivos, importancia, beneficios) de la

investigación.

La empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. ha experimentado una pérdida de posicionamiento en

el mercado. Por tal motivo, su clima organizacional presenta una perturbación. Este aspecto

se refleja a través del análisis organizacional de la empresa, que nos indica por medio del

diagnóstico el estado del clima organizacional de la misma. A pesar del crecimiento del

sector avícola, que es donde se encuentra su segmento de mercado, se podría suponer que

debería aumentar la demanda de bienes y servicios, pero este no ha sido el caso de la

empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. Por este motivo, se sostiene que la organización debe ser

33

objeto de un estudio enfocado en el clima que permita encontrar las falencias en su

estructura y sobre todo en el tema organizacional. Si no se intervine ante esta situación, es

evidente que el clima organizacional seguirá desmejorando y con esto la satisfacción

laboral, que puede en últimas llevar a un detrimento del capital de la empresa o al cierre de

la misma.

Para aclarar un poco el problema de esta investigación, se muestran algunos indicadores de

la industria avícola en el sector agroindustrial y la cadena productiva a la cual pertenece.

Este aspecto permitirá establecer un punto de partida en cuanto a la pérdida de

posicionamiento en el mercado de la organización objeto de nuestro estudio. De forma

simultánea, exponemos algunos indicadores del sector industrial al cual pertenece la

empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., para mostrar el desarrollo de este sector y de igual

manera, ver la pérdida de la porción de mercado por parte de esta empresa. Este análisis nos

facilitará un amplio conocimiento de los factores externos que afectan el clima

organizacional.

34

1.1 INDUSTRIA AVÍCOLA

Tasa de crecimiento en Ventas: 6 Aumentaron en el año 2007 un 22.3%, en el 2007 este

crecimiento había sido de 12.6%

Gráfica No. 1. Tasa de Crecimiento en la Ventas

Esta gráfica nos muestra el crecimiento de las ventas en la industria avícola, lo cual debió

permitir un aumento de la demanda de productos y equipos para el desarrollo de la misma.

En cuanto a la rentabilidad7 de la industria avícola, el margen operativo es de 4.4% para el

2007, superior al año 2008, la fecha en la cual se realizó este estudio que fue de 2.3%. El

margen neto (utilidad neta / ventas): similar situación se presenta con el margen neto que

pasó de 1.9% en el 2006 a 3.4% en el año 2007. 6 BENCHMARK, Avícola (real-sector agroindustrial) [texto en línea] disponible desde Internet en: <http://www.solla.com/PDF/avicola.pdf> [con acceso el 13-5-2009] 7 Ibíd.

35

Grafica No 2 Rentabilidad de la industria avícola

36

2. JUSTIFICACIÓN

Debido a la situación presentada en la formulación del problema en relación al clima

organizacional y sus factores, encontramos dos aspectos fundamentales: primero, realizar

un diagnóstico que nos permita evaluar la situación real de la empresa objeto de nuestro

estudio; y segundo, establecer un modelo a seguir para mejorar la situación del clima

organizacional. Según los antecedentes de esta organización, anteriormente la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda. realizaba actividades que motivaban a sus empleados y los

mantenía unidos (en materia de cooperación), pero con el tiempo y con la crisis que

atravesó la empresa, se perdió esta costumbre, es decir, se afectó el clima organizacional.

Las directivas de la empresa se sienten constantemente preocupadas por la constante

desmotivación de sus empelados.

Metodológicamente, el estudio se puede justificar en el aporte que brinda la investigación a

la organización, ya que un estudio de este tipo da un nuevo enfoque para mejorar las fallas

que se presentan en el clima organizacional de MAQUIAVÍCOLA Ltda. La metodología se

enriquecerá por los aportes investigativos que serán aplicables en problemas reales.

También se debe decir que estos enfoques que justifican este estudio darán un aporte

integral construyendo conocimiento, recopilando bibliografía y documentos que aporten a

bibliotecas y, en general, a los medios de comunicación.

37

3. MARCO TEÓRICO

A continuación, se realizará un acercamiento a los términos que se utilizarán durante la

investigación, para que el lector pueda identificarse más con el tema.

El clima organizacional es uno de los temas más frecuentes que se utilizan cuando se desea

hacer un diagnóstico organizacional. Este es un tema que nace en la década de los 70 con la

llegada del desarrollo organizacional y la aplicación de distintas teorías organizacionales8.

El estudio de clima hace ir más allá y tener una visión más completa y compartida. Este

tema surge por la necesidad de responder a fenómenos global de organizaciones

competentes. La definición de clima abarca un conjunto de significados que brindan una

visión global a la organización y trata a una serie de aspectos multidimensionales propios

de la empresa. Este constituye la personalidad de la empresa y las características que lo

rodean y comprende a todos los factores internos que se viven en la organización. El

estudio de clima se enfoca básicamente en los comportamientos que se desarrollan en el

individuo de la empresa y cómo ese repercute en ella.

Existen variables9 dentro del concepto de clima y entre estas podemos enunciar:

Variables de ambiente físico (Espacio, condiciones, comodidad, ruido, ambiente,

vista, instalación o tecnología que utilizan)

Variables estructurales (tamaño de la organización, estructura formal, estilo de

dirección, mandos, cantidad de trabajadores)

8 GAYNOR, Eric, Fases de desarrollo organizacional [texto en línea], disponible desde Internet en: <http://www.theodinstitute.org/ebooks/cambio_organizacional_y_desarrollo_organizacional.pdf> [acceso el 22-4-2009] 9 PAZ, Carlos Alberto; 2 de Octubre de 2007, Clima organizacional [texto en línea], disponible desde Internet en: < http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-organizacional.htm> [acceso el 28-4-2009]

38

Variables de ambiente social (compañerismo, empatía, trabajo en equipo,

comunicación entre todas las áreas, cooperación, colaboración, manejo de

conflictos)

Variables personales (Aptitudes, actitudes, motivación, satisfacción, incentivos,

expectativas, cumplimento de objetivo)

Variables propias del comportamiento organizacional (productividad, ausentismo,

rendimiento, calidad en el trabajo, tensiones, positivismo, buena cara, rotación)

Las variables mencionadas anteriormente son todas aquellas percepciones que tienen los

empleados de la empresa sobre la organización, ya que el concepto de clima se percibe

desde lo que el individuo piensa y siente de su lugar de trabajo. Es “el conjunto de

cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo

concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la

organización empresarial y que influyen sobre su conducta."10 Todas estas percepciones

marcan el comportamiento y el desarrollo laboral de una empresa.

De la misma manera, el clima organizacional se caracteriza por lo siguiente:

1. El clima tiene cierta permanencia en las organizaciones. Se puede contar con una

excelente disposición interna pero puede sufrir perturbación con el tiempo

dependiendo de decisiones que se toman o cambios drásticos que sufre la empresa.

2. El clima afecta los comportamientos individuales y grupales de la organización. Un

buen clima dispone a trabajar mejor y da como resultado productividad y desarrollo,

pero por el contrario, un mal clima indispone a los trabajadores y no hay respuesta a

excelentes resultados.

3. El clima organización repercute en el compromiso de la organización y afecta el

sentido de pertenencia. Una empresa con buen clima propicia las posibilidades de

aumentar la confianza de los trabajadores y hacerlos sentir parte de la organización. 10 RRHH; Julio de 2002, Clima laboral [texto en línea], disponible desde Internet en: <http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm> [acceso el 9-5-2009]

39

4. Aquí el clima se afecta por los comportamientos de los miembros y las actitudes

rivales que se encuentran. Un comportamiento negativo significa insatisfacción por

el clima y se percibe con actitudes de descontento tales como la desmotivación, falta

de interés en el trabajo y criticas. Igualmente es afectado el clima por mala

dirección, políticas, valores morales, despidos e incertidumbres.

5. Temas como el ausentismo y rotación excesiva indican mal clima organizacional.

Cuando se sufre de ausentismo perjudica todo el desempeño laboral personal ya que

así asista a su puesto de trabajo puede que su mente no esté presente a todos los

procesos del día.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White11

diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que determinados estilos de

liderazgo (democrático, laissez faire [dejar hacer] y autoritario), tenían en el clima. El

resultado fue que los diferentes tipos de liderazgo dieron lugar a muy diferentes atmósferas

sociales. Ésta será la primera piedra en la investigación del Clima Organizacional.

11 LEWIN, LIPPIT & WHITE. Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates". The Journal of social psychology 10, 1939.

40

Cuadro No. 1 Comparación de las perspectivas de investigación sobre clima y cultura

organizacional

Fuente: Denison12

12 DENISON, D. R. What is the difference between organizational culture and organizational climate? New York: Academy of Management Review 21, 1996, págs. 619 - 654

41

3.1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

3.1.1 Cultura organizacional

“En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer

grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable…”13. La vida agradable y el

grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, solo puede ser logrado a través

de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende,

determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la institución

De la comparación y análisis de las diferentes definiciones presentadas por los diversos

autores, se puede concluir que todos conciben la cultura como todo aquello que identifica a

una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella

ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguajes,

es decir, la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la

gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de

control interactúan para producir normas de comportamiento.

Tryce y Beyer14 consideran que la cultura humana emerge a partir de los esfuerzos

desplegados por sus miembros para afrontar incertidumbres y ambigüedades de todo tipo,

proporcionándoles individual y colectivamente conjuntos más o menos articulados de ideas

que les permitan responder a sus experiencias. Según estos autores, estas respuestas se

engloban en dos grandes categorías. La primera de ellas es relativa a la sustancia de la

cultura, es decir, los sistemas de creencias compartidas e interrelacionadas que cuentan con

una fuerte carga emocional y que pueden denominarse ideologías, la segunda se refiere a

las formas culturales o las entidades observables, a través de las cuales los miembros de una

13 PHEGAN, B. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. México: Panorama Editorial, S. 1998, p. 13. 14 TRICE, H. & BEYER, J. The Culture of Work Organizations, Englewood, Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1993

42

cultura, expresan, afirman y se comunican mutuamente la sustancia de su cultura. A su vez,

la cultura ejerce una serie de consecuencias sobre los miembros que la comparten.

La cultura organizacional, aunque se parece mucho al clima, se considera un tema que se

comparte dentro de la organización, son esas normas invisibles que mueven a los

individuos y su conjunto.

El éxito de las instituciones se basa en los objetivos estratégicos que ella se traza y que

normalmente se encuentran mencionadas en el Plan Operativo; además se hace necesaria la

presencia de una cultura organizacional que abarque los valores de organización, su clima

organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen, según Armstrong,

“… los cimientos para levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia”15

3.1.2. Motivación

La necesidad de motivar a las personas en sus puestos de trabajo es indispensable si las

organizaciones quieren mantenerse en un mundo competente. Este es el reto de las

empresas de hoy en día: mantener motivados a todos sus integrantes, hacer que se sientan a

gusto en su lugar de trabajo, confiados. Hay que estimularlos para que logren cumplir sus

metas y objetivos, hay que apoyarlos, no deben sentir que están solos en la organización ya

que la motivación corresponde a todos esos factores que estimulan al seguimiento continuo

de los objetivos.

La motivación activa un comportamiento y lo dirige; muchas veces se define como “el

conjunto de las razones que explican los actos de un individuo”16 Esta formada por los

impulsos, necesidades e intereses que llevan a una persona a actuar de una manera

determinada. Estos impulsos varían en cada persona y pueden cambiar con el transcurso del

15 ARMSTRONG, Michel. Gerencia de recursos humanos: integrando el personal y la empresa, Bogotá: Legis, 1991, p. 11. 16 RODRÍGUEZ ESTRADA, Mauro. Motivación al trabajo. México: El Manual Moderno Editorial, 1988

43

tiempo o por la situación en la que está viviendo. La motivación se compone básicamente

por las necesidades, impulsos e incentivos. Las necesidades nacen cuando hay una carencia

psicológica o fisiológica, y son diferentes dependiendo de la cultura o la forma de ser. Los

impulsos es lo que alimenta la necesidad, es lo que hace que una persona se anime a

cumplir sus objetivos y satisfacer su necesidad y los incentivos satisfacen las necesidades y

disminuyen los impulsos en otras palabras las necesidades son los impulsos para tener los

incentivos.

El proceso de motivación se puede explicar de la siguiente manera según Idalverto

Chiavenato:

Cuadro No. 2 Proceso de motivación según Chiavenato

Una necesidad crea tensión, se genera deseo de eliminarla y luego viene la búsqueda de

impulsos para satisfacer la carencia. En este modelo simple del proceso de motivación, si la

1. Necesidades

2. Trata de satisfacer las necesidades. (Impulsos)

3. Comportamiento dirigido a metas.

4. Desempeño con el propósito de alcanzar metas

PERSONA

5. Satisfacción de la necesidad (incentivo o frustración)

6. Necesidad reevaluado por la persona

44

persona alcanza el objetivo consigue el éxito, pero de lo contrario, se genera estrés y

frustración por no lograrlo. En un último aspecto llega la frustración o los incentivos

dependiendo de la victoria del proceso.

Aspectos como el ausentismo es una muestra de insatisfacción por el ambiente del trabajo

al que está sometido y se puede representar con ausencia física o no física. La primera

significa no asistir al trabajo y la segunda se ve en la medida en que los trabajadores están

desinteresados en la organización. Otro aspecto a la reacción de la insatisfacción laboral es

la agresividad y se puede dirigir a una persona, a un grupo o a la organización completa. La

racionalidad es otro motivo de defensa por el descontento laboral, lo que significa que le

atribuyen los malos resultados a la mala administración. Con la regresión se puede mostrar

insatisfacción, esto quiere decir, un retroceso a comportamientos de la infancia. Todos los

aspectos resaltados anteriormente son uno de los ejemplos de conductas defensivas que se

pueden ver dentro de una organización y que la administración debe saber tratar en el

trabajo.

Muchas son las teorías que han surgido sobre motivación, pero se pueden clasificar en tres

grupos: las de contenido, de proceso y de refuerzo. Las teorías de contenido son esas

necesidades claras y notorias que motivan a las personas hacer algo; la teoría de proceso

estudia el devenir del comportamiento, y la teoría de refuerzo se funda en las secuelas del

comportamiento. La teoría de Maslow, basada en la pirámide de la necesidad, clasifica

dentro de la teoría del contenido y se funda en que toda necesidad es jerarquizada

dependiendo de su importancia:

45

Gráfica No. 3 Pirámide de necesidades

3.1.3 Satisfacción laboral

La “satisfacción laboral” es interpretada por cada persona y cada investigador de acuerdo

con el contexto o el estudio que se haga de este concepto. Esta “satisfacción laboral”

depende del concepto personal y organizacional. Para comprender este concepto se pueden

formular algunas preguntas: ¿Constantemente existen personas que no son capaces de

trabajar en grupo y manejar una buena comunicación entre su equipo de trabajo?, ¿Existen

personas que, a pesar de los años trabajados en la misma organización, se sienten

insatisfechos y que no forman parte de la empresa? Estas preguntas pueden ayudar a

Necesidades de realización

Necedades de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

46

detectar los síntomas de una “satisfacción laboral” plena o descontenta, puesto que podrían

ayudar a percibir los procesos internos de una organización para detectar sus falencias y

diseñar algunas estrategias viables que mejoren la “satisfacción laboral”, y que conlleve a

un buen clima organizacional.

Antes de definir la “satisfacción laboral”, es necesario establecer algunas definiciones que

justifican la necesidad de un modelo que permita mejorar el clima organizacional. Estas

definiciones son:

• Actitud: una “actitud” de un empleado puede considerarse como una disposición

para actuar de un modo más que otro, en relación con los factores específicos que

involucran el puesto de trabajo.

• Satisfacción en el trabajo: es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado

hacia su trabajo, los factores conexos y la vida general.

• Moral organizacional: puede definirse como la posesión de un sentimiento, por

parte del empleado, de verse aceptado y de pertenecer a un grupo de trabajadores,

mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la convivencia de las

finalidades.

Estas definiciones sirven para entender un poco la noción de satisfacción laboral, referida

básicamente al hecho de conseguir, mediante el trabajo, una sensación de agradabilidad por

lo que se hace, y que contribuya a mejorar el ambiente de trabajo, para hacerlo más

productivo y enriquecedor a nivel personal. En esta medida, la comunicación

organizacional puede contribuir con el mejoramiento de las empresas en un determinado

sector de la economía, trayendo consigo bienestar social.

En este sentido, es válido investigar puntualmente aspectos que nos permitan realizar un

diagnóstico y poder establecer un modelo que pueda contribuir con el mejoramiento del

clima organizacional de la empresa MAQUIVÍCOLA Ltda. Estos aspectos son:

47

• La realización profesional de un término que hoy en día es utilizado para referirse y

hacer énfasis en el concepto de “satisfacción” por el trabajo hecho a gusto y a

conciencia. El economista Gunter Revollo Soria considera que en cualquier

actividad es fundamental un buen ambiente laboral para lograr incentivar el

crecimiento laboral. En este sentido, si lo empleados de MAQUIAVÍCOLA Ltda.

trabajan a gusto y desde la misma filosofía, el comportamiento laboral mejoraría, y

así mismo los resultados que esperan los altos mandos de la empresa. Si los

empleados no tienen un ambiente laboral propicio no va a existir una conciliación

con el desempeño del trabajo. Estrella Zuluaga quien desde hace varios años forma

parte de la empresa afirma lo siguiente: “No sé en qué momento todo se volvió

monótono y tenso (…) estamos por caminos distintos, y ha dejado de ser importante

esta empresa para mí”. Este es un primer punto válido para tratar de resolver el

problema del clima.

• En el libro de sugerencias para lograr un buen clima laboral de Carlos Mora

Vanegas se afirma que una buena gerencia debe sentirse identificada con su equipo

de trabajo para lograr incentivar una buena conciencia laboral y lograr que sus

empleados se desempeñen desde una misma política. La gerencia debe ser

conocedora de las fallas internas y enfrentarlas de una manera preactiva. El hecho

de que MAQUIAVÍCOLA Ltda. logre trabajar en equipo y conozca a fondo la

situación actual por la que pasan sus integrantes es importante. Luz María Delgado,

gerente de la empresa, dice que no sabe los cumpleaños de sus empleados, quienes

se van a casar o cuántos hijos tienen. El testimonio de Luz María es el siguiente:

“Janeth llevaba dos días en los que faltaba a trabajar. Pregunté exaltada a sus

compañeros y uno de ellos me dijo que había vuelto a recaer. Nunca supe que un

empleado mío pudiera tener cáncer”. Este es un punto delicado que se debe resolver

inmediatamente.

48

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio del clima organizacional de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. para

desarrollar un modelo que genere un plan de acción

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar los componentes del clima organizacional en la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda., con el fin de detectar posibles fallas en el mismo.

• Explicar los factores que han desmejorado la el clima organizacional de la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda.

• Comprender cuales son las dimensiones y los niveles de análisis para diagnosticar el

clima laboral de una organización.

• Comprender el manejo de las herramientas que nos permitan analizar el clima

laboral de la organización

• Estudiar los factores y áreas que puedan afectar en mayor medida el clima

organizacional.

• Plantear estrategias a mejorar y fortalecer una adecuada cultura y clima

organizacional y por extensión mejorar la administración organizacional de la

empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

49

5. ANÁLISIS SITUACIONAL

5. 1. DESCRIPCIÓN DE MAQUIAVÍCOLA LTDA.

El objeto social de MAQUIAVÍCOLA Ltda., es la fabricación, construcción y distribución

de equipos e implementos para la avicultura. Es una empresa del sector metal-mecánico,

enfocada al sector avícola.

Historia de la organización (Fundación, Gestores, principales mitos o hechos relevantes)

Maquiavícola Ltda. . Fue una empresa creada en 1978 por el avicultor Guillermo

Delgado Lizarazo. Cuando creó la empresa, este avicultor ya contaba con 30 años de

experiencia en el sector avícola como socio fundador de Granja Buenos Aires, empresa

que ocupaba y contaba con un buen reconocimiento dentro de la industria nacional

Avícola.

Guillermo Delgado vio en la Avicultura la necesidad de implantar equipos que le

permitieran ser más eficientes y rentables en su trabajo (en esa época se importaban en

su totalidad de los Estados Unidos) Entonces fue así como junto con 3 amigos: Yesid

Soto, Ingeniero mecánico; Pedro Ospina (Q.E.P.D) y Aura de Palma (Q.E.P.D),

contadores, decidieron crear en Ibagué su primer sede llamada MAQUIAVÍCOLA

Ltda.

50

Entre los equipos que tienen para la venta están:

• Bebedero automático de nicle para aves en piso y jaula

• Bandejas plásticas para transportar huevos

• Carros automáticos para el reparto de alimento en jaula

• Carros granelero eléctricos

• Carros para recolección de huevo

• Criadora de Gas

• Equipos para ambientación de Galpones

• Equipos para pesaje

• Góndolas para transporte de gallinaza

• Motobombas eléctricas para lavado de galpones

• Silos y equipos para alimento de granel

• Secadores y arrastradores de gallinaza

• Servicio de mantenimiento para todo los equipos

5.2 EMPRESAS SIMILARES EN EL PAÍS. COMPETENCIA

5.2.1 AVICORVI S.A

Eslogan: Máxima eficiencia con la mayor sencillez

Ubicación: Calle 40 Numero 5-42

Ciudad: Pereira, Risaralda

51

Produce y comercializa equipos avícolas con diseños innovadores y funcionales. Su

personal está totalmente calificado y tiene una infraestructura bien diseñada para brindar los

mejores productos con materia prima. Buscan básicamente que sus clientes estén

satisfechos con el producto, con el tiempo de entrega y con la instalación de las maquinas.

AVICORVI S.A se preocupa por el mejoramiento continuo de sus procesos y el

crecimiento. Esta empresa cumple con el sistema de gestión de calidad (ISO 9001-2000) en

los equipos para la avicultura.

Su misión es fabricar con calidad equipos para el sector avícola, haciendo presencia en los

mercados nacionales e internacionales, gracias a la innovación y mejoramiento continuo de

los equipos. “Mantenemos óptimos niveles de calidad, rentabilidad y excelencia en el

servicio que ofrecemos, ello contribuye a mejorar el nivel y calidad de vida de nuestro

capital intelectual, lo cual enmarca nuestra filosofía organizacional”

Es importante recalcar que su filosofía con el personal interno es impulsar desarrollo a

través de capacitaciones que brinden oportunidad de crecimiento para fomentar las buenas

relaciones, la armonía, la eficiencia, honestidad y la comunicación transparente. Así mismo

con el personal externo ofrecen un trato honesto y servicio de calidad.

52

5.2.2 Industrias FAMAG

Eslogan: Soluciones metalmecánica para la AGROINDUSTRIA

Ubicación: Parque de Bucaramanga, Kilometro 4

Ciudad: Barranquilla, Colombia

Empresa de carácter privado que posee la experiencia y la tecnología para ofrecer

productos de alta calidad. Su servicio postventa es directo y rápido. Tiene como objetivo

principal cubrir las necesidades del sector agroindustrial y se compromete a brindar

tecnologías y oportuna asistencia técnica. Su visión es ser reconocidos a nivel

latinoamericano por su actitud de excelente servicio, constantes incentivos a sus

trabajadores y nuevos equipos. La experiencia en industrias respaldada por el departamento

de ingeniería, planta de producción, y un grupo de montaje permite la fabricación de

maquinarias metálicas.

Su política es un servicio integral de calidad. Famag Ltda. considera que la organización

está integrada por la energía y la capacidad creativa de las personas que trabajan por ella.

Por ende, se preocupan por el ambiente de superación y comunicación amable entre sus

colaboradores para que se lleven a cabo todos los procesos en un trabajo en equipo.

53

5.2.3 SUPER BRIX

Ubicación: Calle 2 Número 3-180 Bodega

Ciudad: Barranquilla, Colombia

Empresa de 45 años al servicio de la agroindustria que aporta soluciones integrales e

innovadoras , con productos de alta tecnología , calidad y servicio. Su visión es

posicionarse globalmente como líderes en tecnologías de procesamientos de arroz y grano.

Se consideran empresa preparada y comprometida con los clientes ya que se anticipan a sus

necesidades y expectativas.

SUPER BRIX fue una empresa fundada en 1936 y en 1960 se consolida con éxito.

Actualmente cuentan con capital humano altamente capacitado y con modernas plantas de

producción. Es una empresa de reconocimientos por innovación, exportación,

productividad y competitividad y ha sido ganadora de premios como: Premio Nacional de

Exportación, Premio de Innovación Tecnología Empresarial, Premio Carlos lleras Restrepo

(Diseño de productos)

54

5.2.4 METALTECO

Ubicación: Kilometro 6 Autopista Bucaramanga-Girón

Ciudad: Bucaramanga, Colombia

Metalmecánica técnica Colombiana, empresa certificada con un sistema de gestión de

calidad de conformidad con las normas (ISO 9001-2000 ) y certificada por el ente SGS

Colombia SA. Su misión es brindar distintas soluciones al sector agroindustrial mediante

diseño, desarrollo, fabricación, montaje de equipos y repuestos de excelente calidad con el

fin de encontrar satisfacción de sus clientes. Entre sus servicios está el de la fabricación y

montaje de equipos, asistencia técnica y mantenimiento a todo lo referente con lo

agroindustrial e instalaciones para producción de alimentos.

Dispone de personal calificado que se interesa en el desarrollo y la evolución de los

procesos. La empresa basa su competitividad en la calidad, por ende cada trabajador sabe

que es responsable de la misma y debe realizar su trabajo con el sistema de gestión de

calidad ya establecido. MATALTECO se compromete con el desarrollo tanto interno como

externo de sus públicos.

55

5.2.5 ALPHEX

Eslogan: Inyección de servicio en cada producto

Ciudades Bogota, Barranquilla, Bucaramanga.

Ubicación: Bogota; Calle 167ª Numero 35-17

Barranquilla; 091-3556051

Bucaramanga: 097-6352844

Hacen del plástico soluciones para el negocio. Su compromiso es el mejoramiento continuo

y la constante capacitación, actualización y optimización de procesos y tecnologías. Es una

empresa Colombiana certificada bajo los estándares de las normas ISO 9001. Fabrica

soluciones plásticas para el sector agroindustrial y tienen presencia de su mercado en

Colombia, Panamá, Ecuador, Venezuela y República Dominicana. Su gama de soluciones

plásticas se encuentran en tres categorías: Equipos para la avicultura, cajas plásticas y

servicios industriales. Compite directamente con MAQUIAVÍCOLA Ltda. en su primera

categoría de avicultura, ya que por igual han permitido a granjeros automatizar y mejorar

sus procesos de alimentación, aseo y cuidado a los animales.

ALPHEX es la competencia más fuerte que tiene MAQUIAVÍCOLA LTDA.

56

5.3. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO

MAQUIAVÍCOLA Ltda., es una empresa del sector industrial metalmecánico encargado de

diversas actividades productivas, desde transformaciones y soldaduras hasta tratamientos

con químicos. En esta industria existen diversos tipos de máquinas diseñadas con

materiales metálicos o con materiales polímeros para la fabricación de herramientas.

Colombia es importador de productos de metalmecánica, los principales destinos son

Estados Unidos, Ecuador y Venezuela. Desde los años 90, este sector ha tenido una

exigente competencia ya que la apertura de mercados exteriores obligó al mejoramiento de

los procesos y a las nuevas tendencias en tecnologías.

La materia prima que se utiliza en este sector depende del tratamiento y la fabricación de

los productos. La mayoría de estos productos son peligrosos y tóxicos, lo que crea altas

medidas prevención, y de cuidado del medio ambiente. En esta industria se requiere gran

consumo de energía, pero generalmente las empresas usan red o algunas calderas de vapor

de gas. En Colombia en total 151 empresas dedicadas al sector de metalmecánica. Según

Jean Paul Bing-Zaremba, Gerente general de ADV, “el sector metalmecánico enfrenta un

reto importante de cara a buscar la productividad y la competitividad en medio de una

economía cambiante, por este motivo es sumamente importante que las empresas de este

segmento empiecen a creer en la tecnología como una herramienta fundamental para lograr

este objetivo”.

57

5.4. FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA

Misión Entregar a nuestros clientes equipos e implementos de la mejor calidad. Contribuir con el bienestar integral de todos nuestros colaboradores y empleados.

Características desde el Clima Organizacional

• Con el tiempo, MAQUIAVÍCOLA Ltda. ha sido testigo del incremento de quejas por parte de sus clientes debido a una supuesta insatisfacción por la calidad en los productos. Luís Alfonso Duque, Subgerente de la organización afirma que todas su máquinas son fabricadas con excelentes materiales, el inconveniente radica en la mala actitud de sus empleados a la hora del proceso de instalación. No son tolerantes cuando tienen que relacionarse con los clientes y demuestra desmotivación cada vez que salen de su puesto de trabajo para hacer instalaciones, ya que muchas veces es necesario salir de la ciudad de Ibagué.

• Ningún trabajador de MAQUIAVÍCOLA Ltda., a pesar de llevar gran cantidad de

tiempo en la empresa, no ha sido ascendido ni ha recibido algún tipo de remuneración. Esto hace que sus empelados estén desmotivados y que sientan que sus necesidades laborales no son tomadas en cuenta. Desde este punto de vista, el bienestar integral que busca la empresa no contribuye con el desarrollo y progreso laboral de sus trabajadores.

58

Visión Extendernos con equipos de alta calidad y automatización a todos los rincones del sector avícola Colombiano que aún no hemos llegado y posicionarnos como alternativa a otros mercados. Características desde el Clima Organizacional

• Las nuevas tendencias tecnológicas vuelven al sector industrial metal-mecánico más competente. Hoy son pocas las empresas que logran mantenerse en el mercado con una posición favorable. MAQUIAVÍCOLA Ltda. ha perdido posicionamiento con el tiempo y aún no se alinean con las exigencias del mercado.

• La empresa no cuenta con plataformas mediáticas, ni medios de comunicación (aparte

de las carteleras) que favorezcan las relaciones y comunicaciones. Esto afecta el clima de la organización desde la comodidad física con que trabajan los empleados, ya que es mucho más difícil y aburrido trabajar sin tecnologías, ya sea para los operarios que fabrican las máquinas con procesos antiguos, o para la gente que trabaja en oficinas sin acceso a Internet. Las incomodidades descritas anteriormente hacen que las operaciones sean monótonas y sin ningún progreso, lo cual afectará la motivación de los empleados para trabajar.

59

Valores

Responsabilidad Respeto Motivación Compromiso con la entrega

Características desde el Clima Organizacional

Los integrantes de MAQUIAVÍCOLA se quejan por la falta de confianza por parte de la gerencia hacia ellos, ya que no hay una delegación de tareas ni responsabilidad que los haga sentirse parte de la organización. Igualmente, debido a la relación que se maneja entre empleados y administración, se crea una dependencia que provoca que los integrantes de la empresa no sientan responsabilidad en resultados finales, puesto que consideran que si en un mes no hubo entradas económicas buenas fue por culpa de la mala administración de los recursos y no por las responsabilidades particulares o que tengan en común.

• Siendo el respeto un tema importante a considerar en MAQUIAVÍCOLA Ltda., las

relaciones internas que se manejan no responden a lo que se desea. La relación entre organización-individuos es de absoluto respeto pero genera temor e impide la comunicación y la voz propia en la empresa. Igualmente, la relación del grupo (integrantes) no responde al valor del respeto. Lilia, contadora de MAQUIAVÍCOLA Ltda., sostiene que aunque nadie se mete con ella, puede darse cuenta que no existe respeto entre los operarios porque el ambiente en el que trabajan es informal y no tienen a un jefe encima que los obligue al uso de buenas palabras. Desde la gerencia hay un enfrentamiento hacia sus empleados, puesto que sin darse cuenta, y siendo ellos el mando, caen en el error de ser siempre emisores y no receptores, haciendo que los trabajadores tomen una actitud pasiva frente a las comunicaciones de la empresa. Esta situación, desde un punto de vista, se puede malinterpretar como razones por las cuales los empleados no se sienten valorados ni respetados dentro de la organización.

• La motivación son todos esos impulsos que llevan actuar a los trabajadores para el

cumplimiento de los objetivos. En MAQUIAVÍCOLA Ltda. no se ve la rotación de puesto, los ascensos, remuneración, beneficios, flexibilidad de trabajo, pero por el contrario, se presenta mucho el ausentismo físico y no físico. Todos estos factores demuestran que si se desea un fortalecimiento en el clima organizacional, es necesario tratar el tema debido a que, aun siendo este un valor para la empresa, es notoria la insatisfacción y desmotive con que se trabaja, que no permite un desarrollo de la empresa.

60

Filosofía La responsabilidad de MAQUIAVÍCOLA Ltda. no termina con la venta, esta continúa indefinidamente y es nuestra responsabilidad y nuestro orgullo que el cliente obtenga el mejor resultado de equipos que lleva nuestra marca, por eso debemos entregar calidad y servicio. Es la única forma de establecer continuidad en las ventas con base en la confianza y la credibilidad en lo que vendemos. Características desde el Clima Organizacional

• Uno de los problemas que vive la empresa es la infidelidad del cliente. Son pocos los clientes que se mantienen y muchos nuevos que se van. No se hace seguimiento de los compradores y en muchas ocasiones el empleado pierde contacto con ellos, ya que se marchan por la insatisfacción frente servicio. Es probable que una de las fallas radica en que el empleado no es capacitado para seguir a sus clientes y que la comunicación que maneja entre cliente externo e interno no es eficaz.

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5.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Cuadro No. 3 Planeación estratégica

FASES DESCRIPCION IMPORTANCIA EN EL CLIMA EJES DE ACCION DESDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Corto plazo (0-18 meses)

- Mantener el volumen de ventas del año 2.008 - Disminuir los costos de producción. -Mejorar los tiempos de entrega. -Elaborar protocolos de producción. -Tener pagina Web

- Si se desea mantener ventas similares a la de años a anteriores todos los integrantes de MAQUIAVICOLA Ltda. deberán conocer cuáles son las expectativas de ventas de la empresa y los propósitos para el presente año. Esto ayudará a que todos se encaminen en el mismo objetivo y trabajen por lo mismo. En el marco del clima organizacional es de importancia una comunicación gerencial17 sólida en donde la actualidad organizacional18 garantice un sentido de pertenencia e identidad con toda la organización para un desarrollo exitoso. -La congruencia19 en todo lo que se dice y hace en MAQUIAVICOLA Ltda.es necesaria para su clima ya que las percepciones erróneas y el concepto de mala dirección por parte de los empleados perjudica el clima. Luís Alfonso Duque, subgerente de la empresa, afirma que no existe coherencia en lo que se dice y hace ya que “el deseo por montar una página web ha existido por años pero nadie ha hecho nada al respecto. - La comunicación gerencial es clave para la construcción del clima, por eso contar con política y misiones 20 compartidas edifica pensamientos. La claridad de lo ocurre en MAQUIAVICOLA Ltda. (valores, políticas, filosofía, visiones) por parte de todos es necesario para identificar fallas para que trabajen en pro de estas, lo que quiere decir que con esto, se puede llegar a contar con mejores actitudes frente al trabajo.

Nombre de facetas - Comunicación gerencial.

• Actualidad organizacional

• Congruencia • Políticas y

misión

17 Percepción que tiene los empleados en cuanto a la claridad del mensaje difundido por la gerencia. 18 Conocimiento de los sucesos y la difusión de lo que ocurre actualmente en la organización. 19 Coherencia entre lo que es y quiere ser y el equilibrio entre el decir y hacer de los directivos. 20Divulgación del conocimiento de la filosofía, las políticas y objetivos de la organización.

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Mediano plazo (18 meses- 3 años)

-Consolidar la empresa a nivel nacional. -Aumentar el volumen de ventas exteriores. -Mejorar la planta de producción(equipos nuevos)

-La receptividad directiva 21 asegura que todos los trabajadores sean escuchados y que se sientan importante dentro de MAQUIAVÍCOLA Ltda., lo que genera motivación para el trabajo en el público interno. -Si se desea consolidación a nivel nacional se necesita un cambio de actitud frente a labores diarias. Con una correcta interacción entre jefe subalternos 22 se logra fomentar la participación activa de todos los integrantes y se adquiere mayores responsabilidades que suman a un clima exitoso - La supervisión y dirección 23 fortalece el reconocimiento24 que posibilita que través de buenas acciones los integrantes de la empresa reflejen el buen nombre de MAQUIAVÍCOLA Ltda. , y logren hacer que la marca sea atractiva para futuras ventas. Igualmente la autonomía25 que se otorgue hace sentir más responsabilidad por el desarrollo de la organización y en el trabajo optimo por el clima. - Las empresas que desean posicionarse a nivel nacional e internacional tiene que estar proyectados26 para una vanguardia competente. El buen clima organizacional es uno de los mayores “pluss” que le aseguran a MAQUIAVICOLA Ltda. un lugar en el mercado avícola. La estabilidad laboral27 disminuye en gran medida el ausentismo y brinda seguridad y confianza en el lugar de trabajo. La planeación28, pensando en términos a mediano plazo, organiza a

- Comunicación gerencial

• Receptividad directiva

- Apoyo en la supervisión y dirección

• Interacción jefe-subalterno

• Reconocimiento

• Autonomía Proyección

Estabilidad laboral

• Planeación • Proyección

-Condiciones de trabajo

• Recursos ambientales

• Recursos físicos

• Seguridad industrial

• Carga laboral

• Tecnología competitiva

21 Disponibilidad del grupo directivo para acoger las ideas de los empleados de la organización. 22 Flexibilidad y eficacia de la interacción entre Jefe -Subalterno que permita una comunicación ágil y facilite conocer la opinión de los subalternos. 23 Apreciación de los funcionarios sobre los jefes en cuanto al apoyo, autonomía, orientación, retroalimentación, estímulo y desarrollo de sus colaboradores 24 R Toma de decisiones por parte de los colaboradores sin tener que consultar constantemente a sus supervisores.etroalimentación positiva a los empleados cuando cumplen las labores asignadas 25 Toma de decisiones por parte de los colaboradores sin tener que consultar constantemente a sus supervisores. 26 Implementación de normas y procedimientos que posibiliten proyectar el futuro de la compañía, su respuesta a las exigencias del medio y estabilidad al empleado en su labor. 27 Estabilidad de los empleados en la compañía. 28 Orientación a planear con anticipación el trabajo a realizar y tomar decisiones a largo plazo

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MAQUIAVICOLA Ltda. y une de forma activa a todos los empleados para trabajar en pro de la evolución de la empresa. - Las condiciones de trabajo29 desde el marco del clima organizacional son básicas para que el empleado se sienta cómodo a la hora de realizar su trabajo. Hay que anotar que tener óptimos recursos ambientales 30 y físicos31 hacen de este un lugar agradable en donde se pueden desarrollar capacidades al máximo. Si MAQUIAVÍCOLA Ltda. desea mejorar la planta de producción, es necesario en primer medida la seguridad industrial32 que le brinde comodidad y confianza a un 100% a todos los operarios y ayudantes en el momento de la fabricación de las maquinas. Igualmente si se presta atención en la carga laboral los empleados prestarían más atención a su labor en el momento que lo realizan, esto trae con si, resultados satisfechos para la organización y los empleados ya que aparte de arrojar resultados positivos que indicarían mejores ventas, aporta un bienestar para toda la organización.

Largo plazo (más de 3 años)

-Reubicación de la planta. -Creación del departamento de importaciones y exportaciones. -Certificaciones del momento

- Pensar en metas a largo plazo significa que MAQUIAVÍCOLA Ltda. debe ser constante y fuerte en el mercado avícola para mantenerse. Para lograr cumplimientos en objetivos el estimulo y soporto a los colaboradores es fundamental para desarrollar trabajadores competentes que mantengan viva a la empresa. - La innovación y flexibilidad siendo importante en el marco del clima, es necesaria para la proyección que desea la empresa ya que reconoce las demandas en el mercado actual que los obliga a superarse tanto como organización e individuo. -Sin importar cuales sean las metas a largo plazo de MAQUIAVÍCOLA Ltda., se debe reconocer que mientras la empresa este sólida

- Apoyo en la supervisión y dirección

• Estímulo y soporte a colaboradores

-Proyección • Innovación • Flexibilidad

Desarrollo integral

• Estímulo al mejoramiento

29 Opinión de los colaboradores en cuanto a las condiciones y los recursos con que cuentan para realizar competentemente su trabajo. 30 Orientación a poseer recursos favorables representados en comodidad, seguridad y ergonomía en el trabajo. 31 Orientación a proporcionar los recursos necesarios para hacer bien el trabajo 32 Orientación a establecer los procedimientos para que se cumplan las normas de seguridad industrial.

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y competente es mucho lo que puede lograr. Por eso, mientras el clima de la empresa este estable y con un ambiente de trabajo agradable todos los procesos a futuros serán más fácil de desarrollar, ya que se contará con excelente disposición por todas las partes. “En el desarrollo integral”, temas que comprende “estímulo al mejoramiento”, “desarrollo personal”, “aprovechamiento de las capacidades” y “promoción”, aseguran buenos comportamientos, satisfacción en el trabajo, ambiente óptimo y un gran sentido de pertenencia que genera orgullo e identificación con la empresa. Estos factores resaltados anteriormente son claves para el desarrollo y evolución de la empresa en el modo que existirá mayor compromiso y entrega a la hora de hacer el trabajo.

• Desarrollo personal

• Aprovechamiento de las capacidades

• Promoción • Interés por

los empleados

Pertenecía • Compromiso • Lealtad • Orgullo • Identificació

n

5.6 PÚBLICOS DE LA COMUNICACIÓN

La sucursal principal está ubicada en la ciudad de Ibagué.

Dirección: Nueva avenida el Jordán, frente al velódromo

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5.6.1 Destino interno nacional

Cuadro No. 4 Funciones y objetivos de los cargos

33 GESTIOPOLIS.COM; Marzo de 2001. ¿Qué facultades y funciones tiene el revisor fiscal? [texto en línea], disponible desde Internet en: < http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/no%2013/revisorfiscal.htm> [acceso el 10-3-2009]

Cargo Función Objetivo Gerente Es el encargado de tomar las decisiones de la

organización y evaluar el cumplimiento de las funciones de cada uno de sus empleados. Supervisa y controla a toda la empresa. También se encarga de la presentación de informes financieros ante la Junta Directiva y evaluación económica de los proyectos desarrollados en la empresa.

Establecer el conjunto de objetivos entre los trabajadores y sus superiores, a fin de lograr mayor participación del personal. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.

Subgerente Es el encargado de ejecutar las actividades de la gerencia. Es el canal entre los empleados y la gerencia. Es el encargado de facilitar todos los procesos de comunicación y ser un puente entre subalternos y directivas.

Debe ser el encargo de ejecutar las actividades diseñadas desde la gerencia. Debe ser el encargado de revisar el cumplimiento de objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades. Manejar la interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

Revisor Fiscal “Debe revisar y evaluar sistemáticamente los componentes y elementos que integran el control interno, en forma oportuna e independiente en los términos que señala la ley”33 En MAQUIAVÍCOLA Ltda., el revisor fiscal no está presente en la totalidad del tiempo. Asiste a reuniones y juntas directivas que se organizan dentro de la empresa, pero hace visitas periódicamente para cerciorarse de buenos manejos contables y financieros

En los informes contables debe establecer la variación de los rubros y el porqué de los cambios más significativos de los mismos, para ejecutar un buen control de gastos. Informar a la gerencia de la evolución contable de la empresa a través del análisis financiero de los estados reales de la empresa.

Contador: Encargado de supervisar el correcto manejo de los recursos y del aprovechamiento correcto de la caja

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de MAQUIAVÍCOLA Ltda. Mensualmente informa todos los movimientos, órdenes de pago, solicitudes bancarias, deudas, seguimientos financieros, y la supervisión correcta del manejo monetario de la organización. El contador se asiste a reuniones periódicas que organiza MAQUIAVÍCOLA Ltda.

Director Técnico operativo

Es quien se encarga de diseñar todos los productos y maquinarias para la venta, maneja la programación en producción y supervisa los procesos de fabricación de materiales (revisa que todos los productos estén en optimas condiciones para ventas) Igualmente es el delegado de organizar pedidos y en el montaje y desarrollo de instalación.

Debe recoger información de los empleados de planta, para conocer su percepción sobre la empresa con el fin de presentar estos informes a la subgerencia. En su labor es el encargado de innovar aportando nuevas ideas y diseños de vanguardia que le permitan a la empresa la las innovación y con esto mantener un creciente segmento del mercado.

Operarios Estas personas están encargadas del proceso de construcción y fabricación de maquinarias para la venta. Son 9 personas (hombres) que desempeñan esta labor. Tienen jornadas de trabajo largas y reciben mucha presión por parte del supervisor (director técnico) ya que de su buen desempeño depende la calidad de productos entregados para el cliente.

Principalmente el desempeño eficiente de su trabajo, junto con el mejoramiento de ambiente laboral a través de la convivencia y la cooperación entre los mismo trabajadores. Debido a su cargo estos empleados pueden aportar ideas nuevas al proceso de fabricación, así como al diseño de los productos de la empresa.

Almacenistas Recibe todo el material que va a ser utilizado para la construcción de maquinas y así mismo lo despacha y lo entregan a los operarios. Supervisar que todo el material este en óptimas condiciones y que sea utilizado de una correcta manera.

El objetivo primordial de estos va en dos sentidos, informar constantemente sobre la cantidad de materia prima para aplicar un mejor “justo a tiempo”. Trabajar conjuntamente con el director técnico operativo para poder proyectar que cantidad de material será la óptima para mantener los inventarios

Ventas Son los encargados de las ventas de la empresa, dos de ellos atienden directamente en la empresa y un tercero sale a visitar a los clientes y empresas

Mejorar el servicio de atención al cliente escuchando sus requerimientos y sugerencias. Trabajar conjuntamente con el director técnico operativo en cuanto a nuevos diseños y los requerimientos del mercado.

Vigilantes Son las personas encargadas de velar por la seguridad de MAQUIAVÍCOLA. Trabajan por turnos de 24 horas.

El establecimiento de objetivos solamente le limita a la mejor vigilancia de la empresa para su

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La segunda sede se encuentra en la ciudad de Bogotá

Dirección: Calle 24 No. 32 - 04. Gran América

Tel.: 2684330

Cuadro No.5 Funciones y objetivos de los cargos

Cargo Función Objetivo Directora regional (1) Encargada de manejar todas las

actividades que se gestionan en la ciudad de Bogotá. Claudia Delgado responde por los movimientos que se llevan a cabo en la cuidad e igualmente maneja todos los clientes que le corresponden.

El objetivo primordial es la expansión de empresa a nivel nacional, por ser Bogotá la capital y epicentro de negocios debe hacerse énfasis en la promoción del catalogo de productos. Otro de los objetivos es la búsqueda de ferias para comercialización de los productos.

Mensajero Están encargados de diferentes labores como correspondencia, pago de servicios consignaciones, en general.

Su objetivo es limitado sin embargo pueden ser un elemento importante en los enlaces y contactos que se hagan a través de la correspondencia con otras empresas.

Limpieza Mantiene limpia las oficinas de la empresa. Va 1 día a la semana por ser este un lugar pequeño.

Su objetivo es limitado, este solo pude estar centrado en la eficiencia de su trabajo y atención al personal en cuanto a atención.

seguridad y constante atención para evitar el hurto de material y herramientas de la empresa.

Limpieza Mantienen limpio el lugar de trabajo, permanentemente en horas de la mañana esta labor es hecha por una mujer y en las tardes hay un cambio de turno.

68

5.6.2. Destino mercantil

Clientes:

MAQUIAVÍCOLA Ltda. es una empresa con clientes muy heterogéneos. No tienen

evaluada la cantidad exacta del público externo ya que no hay una “lealtad” a la empresa.

Son muchos los clientes nuevos en cada mes, pero es evidente que por falta de seguimiento

se pierden con el tiempo. Todos los clientes son avicultores, pero todos con un perfil

totalmente diferente. Hay distintos tipo de personas como profesionales o con solo

primaria. Las capacidades económicas también son disímiles al igual que tamaños de

producción diversos. Los clientes tienen distintos fines y campos de producción. Hay unos

que engordan pollos, otros se encargan de la producción de pollo para consumo y huevos o

simplemente hay quienes manipulan las gallinas que producen huevos para la venta.

La mayor parte de sus clientes son profesionales que manejan la avicultura como empresa,

lo que quiere decir que estos tienen un departamento administrativo, de contabilidad y de

ventas. Éstos compran en cantidades mayores y exigen equipos muchos más tecnológicos.

Son clientes con concepto en organización que exigen factura y un trato formal en la

negociación. La otra parte de clientes no calificados son fieles a la marca aunque con un

menor pedido. Las negociaciones son más fáciles y hay un trato directo con la cabeza del

negocio.

A continuación se mostrará como se pueden clasificar los clientes de MAQUIAVÍCOLA

Ltda.:

69

5.6.3. Tamaño de Explotación:

Esto marca el tipo de producto que se le ofrece a cada cliente:

Caseros A estos clientes se les venden el mismo manual ya que manejan el mismo galpón. Generalmente pagan de contado y no piden descuento por el volumen de compra tan pequeño. En pollo de engorde manejan un máximo de 500 pollos, en el caso de ponedora (huevo para consumo) unas 800- 1000 gallinas. A este tipo de clientes es muy poco lo que se le puede ofrecer.

Pequeños Estos clientes son avicultores que están a manos de otras personas pero mantienen una gran parte del manejo. Para el pollo de engorde los tamaños que se venden son explotaciones hasta de un número de 10.000 pollos/ciclo. En ponedora se habla de unas 20.000 aves. A estas personas se les ofrece equipos adicionales a los manuales, equipos mucho más automáticos.

Industriales Son avicultores con empresas grandemente montadas. Para este tipo de clientes la venta es de carácter técnica, ajustada a las necesidades específicas, por ello sus necesidades son muy amplias copando la totalidad de productos que manejan en MAQUIAVÍCOLA Ltda. Los volúmenes son muy superiores a los de la pequeña.

5.6.4. Ubicación geográfica

Esta ubicación marca el tipo de producto que se les vende ya que dependiendo del lugar en

donde está la empresa cambia el producto de compra.

Frio Este tipo de clientes compran cortinas y calefacción para aumento de temperaturas e iluminación. Por lo general, este tipo de personas son manejadas desde la ciudad de Bogotá por facilidad y mejor contacto con el cliente.

Cálido Este tipo de cliente hace énfasis en la disminución de la temperatura por ello manejan ventiladores, fogget, paredes de enfriamiento. Estos se manejan en mayor proporción ya que estando la empresa ubicada en tierra cálida, es más asequible el contacto con este tipo de clientes.

70

5.6.5. Competencia del mercado

MAQUIAVÍCOLA Ltda., se mueve en un mercado altamente competente y se enfrenta a

organizaciones con buenas posibilidades tecnológicas y financieras. Las empresas

encargadas de la producción y comercialización de equipos para la avicultura son muchas,

entre las más conocidas están: AVICORVI, FAMAG, SUPER BRIX, METALTECO Y

ALPHEX. Todas certificadas con el sistema de gestión de calidad de conformidad con las

normas (ISO 9001-2004) y todas por igual permiten automatizar y mejorar procesos de

alimentación, aseo y cuidado a los animales. Están ubicados en diferentes puntos del país y

3 de ellas exportan al extranjero. (SUPER BRIX, METALTECO Y ALPHEX) Estas cinco

organizaciones son las fuertes en el sector y son competencia directa de la empresa. Gran

parte del posicionamiento perdido por MAQUIAVÍCOLA Ltda. ha sido ganado por restas

empresas que cuentan con un buen posicionamiento en el mercado.

En la actualidad la tendencia baja de productos como el huevo y el pollo hace que los

clientes no obtengan recursos suficientes para invertir en maquinarias avícolas. Por ende, al

momento de la compra se aseguran de cuidar su dinero y evalúan detalladamente las

diferentes posibilidades y formas de pago que ofrecen las empresas. La desventaja que tiene

MAQUIAVÍCOLA Ltda. es que, a diferencia de muchas otras organizaciones, no pueden

financiar los pagos porque no cuentan con los recursos económicos necesarios para poder

hacerlo. Esto hace que el cliente termine escogiendo organizaciones flexibles que ofrecen

mejores posibilidades y alternativas de pago. Las empresas nacionales o internacionales con

posibilidades económicas y que se dediquen a la avicultura, son aquellas que pueden

competir en el mercado puesto que pueden sobrevivir a las exigencias que se demandan y

pueden contar con mejores soluciones tecnológicas que garantiza mejor calidad en las

maquinarias. Como se mencionó anteriormente, la mayoría de estas empresas trabajan en

costo bajo y a contado, lo que les facilita a la hora de la venta. Las personas que desean

comprar pueden conseguir mejores productos a menor precio, lo que perjudica

notoriamente a la evolución de la empresa. Las empresas de talla internacional siempre son

71

más llamativas para el consumidor, quienes en su mayoría tienen la mentalidad de que los

productos importados son de mejor calidad, lo que representa una barrera para la

ampliación del mercado.

5.7 DESTINO ENTORNO

En cuanto al entorno político hay que tener en cuenta que como empresa que pertenece al

sector industrial puede acceder a convocatoria del estado como FOMIPYME, FINAGRO,

que son entidades que financian a las empresas en sus diferentes proyectos. Es importante

tener claro que el acceso a estos recursos de convocatoria se hace a través de la formulación

de proyectos y esto requiere de un trabajo por parte de las empresas o de recursos

financieros propios para contratar personal especializado que elabore los proyectos.

El entorno económico se limita a la gestión de recursos a través del crédito, para lo cual hay

que cumplir varios requisitos ante las entidades bancarias y obviamente proyectar un flujo

de caja que respalde la deuda. En este entorno no hay financiación para los compradores

que deben hacer su propia gestión de recursos. Como posibilidad de créditos a tasas de

interés baja se presenta FINAGRO, que presta a los aviculturas para compra de equipos y

maquinaria, posibilidad que puede beneficiar a MAQUIAVÍCOLA Ltda. para la venta de

sus productos. Sin embargo, esta posibilidad está sujeta a lo expuesto anteriormente.

72

6. ÁREAS FUNCIONALES

6.1. ORGANIGRAMA

73

Cuadro No.6 Debilidades comunicativas

FUNCION FALLAS DESDE EL CLIMA Gerencia Como líder de opinión, la gerencia tiene el papel de tomar las decisiones de la

organización, pero como mando y cabeza no fomenta a un desarrollo activo del clima. En primera instancia, y en cuanto a la comunicación gerencial no hay un debido seguimiento y una óptima comunicación para sus empleados, la difusión de lo que ocurre internamente y de lo que se desea que pase llega únicamente hasta la subgerencia. Esto hace que los empleados no se sientan valorados por la gerencia, ni que sientan que se acogen sus ideas.

Subgerencia Siendo su función un puente entre subalternos y gerencia ha faltado apoyo en la supervisión y dirección para que todos los funcionarios sientan que hay una retroalimentación en MAQUIAVÍCOLA Ltda. Ya que subgerencia es el canal de la organización, le ha faltado fomentar la autonomía y reconocimiento dentro de la empresa, para que se logre un ambiente mucho más cálido.

Director técnico

La comunicación que debe tener el director técnico frente a sus subalternos tiene que ser muy clara, ya que al tener a su mando al jefe de taller y ventas está obligado a cumplir la faceta del clima administración del trabajo para que todos los procedimientos que se realicen dentro de la empresa sean exitoso. Actualmente es notorio que por deficiencias de la comunicación con sus superiores, es difícil para este cargo establecer los procesos internos que se deben seguir y complicado informar de forma clara los objetivos precisos a cumplir en el trabajo.

Jefe de taller Ventas

Deben estar en constante contacto con director técnico y cargos que se desprenden de ellos. En el marco del clima y como deficiencia actual tiene que ser ellos los que trasmitan en que condiciones de trabajo están laborando sus encargados para lograr que los resultados que se entreguen al final de la jornada sean exitosos. Esto encierra a que durante todo el trabajo tengan un profundo seguimiento que permita identificar la carga laboral, la seguridad con la que cuentan y los óptimos recursos que establecen para trabajar. Todo esto genera mayor motivación para trabajar.

Operarios Almacenistas

Al recibir gran presión por los resultados de su trabajo es obvio que en MAQUIAVÍCOLA Ltda. se generen dudas en la percepción que tienen los funcionarios sobre la retribución y beneficios. Ellos esperan recibir algún tipo de remuneración que los incentive a trabajar mejor y que los motive a evolucionar profesionalmente. Esto perjudica la relación entre ventas y jefe de taller, lo cual hace que su inconformidad la expresen con el único mando que tengan en sus manos. Igualmente con sus acciones de descontento, siendo ellos quienes tienen trato directo con el público externo pueden perjudican el servicio al cliente.

Contabilidad Según Lilia, contadora de MAQUIAVÍCOLA, considera que su cargo es de fundamental importancia y piensa que debería ser supervisada por subgerencia. Esto es un grave error desde el marco del clima ya que, teniendo a tres personas por encima de ella, no hay una efectiva comunicación que fortalezca y fomente el clima.

Ayudantes Este es un cargo que tiene toda la atención de los funcionarios de MAQUIAVÍCOLA Ltda., puesto que según el organigrama, hay muchos cargo por encima de este, lo que lleva a que si dentro del proceso de fabricación se presenta alguna falla los únicos culpables son los ayudantes. Sumándole a esto, la pésima comunicación de la organización hacia ellos, el ambiente social del trabajo que se vive en MAQUIAVÍCOLA Ltda. es afectado notoriamente y así misma la opinión que tienen de la empresa. Aquí la armonía y el trato están perjudicando al clima de MAQUIAVÍCOLA Ltda.

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7. PROCESOS EN LA EMPRESA

7.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN

7.1.1 Descripción.

Este proceso arranca cuando del departamento de ventas se hace un pedido el cual es

entregado a gerencia indicando las condiciones comerciales del mismo, a su vez gerencia

informa al departamento de costos para que se ordene el inicio de fabricación o despacho

generando un pedido interno de producción. En este departamento le adjudican un numero

al pedido para iniciar el seguimiento de la maquina. El pedido junto con el número de la

orden se le entrega al almacenista para que se identifiquen los materiales y a que maquina

cargarle dichos costos, también se le entrega al auxiliar de producción para asignar el

operario encargado de la fabricación.

El auxiliar de producción genera un pedido de materiales y los entrega al almacenista para

que verifique que hay en existencia o para que pase el requerimiento del material faltante,

producción cotiza el material faltante y con un presupuesto, informa a gerencia de los

requerimientos para su aprobación y consecución. Con el material básico, se inicia la

producción del equipo con diferentes procesos como son corte, doblado perforado, rolado,

soldadura enrollado, pintura, para luego hacer el proceso de ensamble y despacho.

Diariamente el almacenista entrega al departamento de costos el registro o salida de

materiales del almacén para irle cargando los costos de materiales a la orden, al igual lo

hace el auxiliar de producción en lo referente a los operarios. Dependiendo de la duración

del proceso, se va revisando el material gastado frente al material presupuestado y así se

controla que no haya desperdicio o se estén dejando de cargar materiales a las órdenes

respectivas. Una vez el equipo ya esté listo, se despacha al cliente, mediante una remisión

75

para que contabilidad genere la factura acorde a las condiciones comerciales

preestablecidas.

7.1.2. Características del clima

• Condiciones de trabajo: En primer instancia, al no tener oficina propia el

departamento de ventas y trabajar en las mismas condición por años (mesa y silla de

madera vieja) en el proceso en donde tiene que evaluar las condiciones comerciales

del pedido no se hacen de una manera cómoda lo que está repercutiendo en lo que

se informa debido a que quieren salir da cada tarea rápido. Igualmente, las

condiciones para trabajar que se dan durante el proceso de producción en los

diferentes procesos, no son agradables ya que no cuentan con la mejor tecnología y

tampoco con recursos ambientales saludables que garanticen mayor evolución y

desarrollo en el trabajo.

• Retribución y beneficios: Cuando auxiliar de producción entra en la búsqueda de un

operario para que se encargue del pedido, hay un descontento en los funcionarios

cuando lo eligen, ya que esto implica jornadas largas de trabajo y viajes para la

instalación. Desde un punto de vista contrario, al recibir retribuciones cuando un

trabajador es asignado nuevamente, implica ciertos beneficios por su labor realizado

lo que hace que cada vez sean más los resultados óptimos.

• Ambiente Social de trabajo: Cuando el almacenista tiene que comunicarse

directamente con el departamento de costos de los movimientos diarios que se

presentan, según Luis Alfonso Duque, se dan constantes roces ya que en muchas

ocasiones no se informan con exactitud todos los movimientos. Esto hace que no

exista trabajo en equipo y colaboración y se vena llamados de atención para las dos

partes. (costos-almacenistas)

• Servicio al cliente: Cuando se factura a los clientes de sus productos, se genera

bastante insatisfacción ya que consideran que el precio es muy elevado para lo que

recibieron.

76

7.2 ÁREA ADMINISTRATIVA

7.2.1 Descripción

Dentro de sus funciones, el departamento de costos también tiene a su cargo el mantener

informando a producción las diferentes variaciones en las materias primas para realizar el

ajuste en los precios de los equipos. La factura de venta se genera con la remisión que

entrega almacén, una remisión tiene 3 copias; para el cliente, para control del transportador

y la otra para guardar como constancia del despacho.

Con la factura se inicia el proceso de contabilidad en donde se le carga a la cuenta corriente

del cliente el valor de dicha factura, también se realiza una confrontación entre facturación

y costos para evaluar el resultado económico finalmente.

7.2.2 Características desde el clima

• Administración del trabajo: Cuando constantemente el departamento de costos tiene

que hacer informes tan valiosos como lo es la variación en materias primas, en

MAQUIAVÍCOLA, no se hace una debido evaluación y control sobre cómo están

realizando el trabajo lo que implica que existan errores en el ajuste a los precios.

• Servicio al cliente: No se da una respuesta a los requerimientos del cliente ya que la

insatisfacción del cliente, le asegura a MAQUIAVÍCOLA que no existe una

competitividad en el servicio.

• Administración en el trabajo: En el mismo proceso de confrontación de fabricación

y costos, se presentan descontento por parte de gerencias ya que en ocasiones no se

cumplen con los objetivos a cumplir en el trabajo.

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7.3 ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS

Este es un proceso que nunca termina ya que para que la empresa logre mantenerse en el

mercado debe mantenerse con ventas promedios. Para esto, el departamento de ventas crea

estrategias para atraer a posibles clientes.

Una de estas estrategias es la partición en eventos del sector, lo que permite llegar al cliente

directo. Estos eventos varían de lugar, por lo general se hacen en la cuidada de Bogotá lo

que obliga a que se trasladen de Ibagué para poder participar. Otra estrategias son visitas

constates a diferentes zonas del país y donde haya posibilidades de compra. El encargado

de esto es el director técnico. Ya por ultimo recurren a la base de datos de la empresa para

llamarlos y mostrarles nuevos productos.

Características desde el clima

• Condiciones de trabajo: Cuando el director técnico tiene que trasladarse a otras

ciudades para hacer visitas y atraer más clientes, es constantes las malas

condiciones en las que viaja y el mal trato que recibe por parte de los clientes. De la

misma manera cuando viaja para participar en eventos del sector,

MAQUIAVÍCOLA Ltda. le cubre el transporte en bus desde Ibagué y un hospedaje

en casas de conocidos de la empresa. Esto genera incomodidad y mala disposición

por parte del director técnico cuando tiene que salir de viaje. Sumándole a esto que

para moverse dentro de la ciudad que llega sin conocerla, tiene trasladarse en bus.

De la misma forma, MAQUIAVÍCOLA Ltda. debería contar con mejores

tecnologías para hacer contacto de clientes ya que las llamados por teléfono

resultaría monótono para quien los contacta y aburrido para quien lo recibe.

• Pertenencia: Todas las malas condiciones mencionadas anteriormente, hacen que

cuando este funcionario viaje para hacer negocios de su empresa, no se sienta

cómodo de la marca que representa. Esto indica que no hay compromiso cuando

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visita a los clientes, y es por eso que tal vez no sea recibido de una manera grata por

los clientes externos.

• Retribución y beneficios: Si en el proceso de ventas, se atraen a clientes nuevos, los

beneficios extras incentivarían a un trabajo mejor y el salir de la ciudad se

convertiría en un trabajo que se realizara a gusto, y esto a su vez podría traer

mejores beneficios para la empresa.

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7.4. FLUJOGRAMA MAQUIAVÍCOLA Ltda.

80

7.5. ANÁLISIS DOFA

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce

al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A

representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan

en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las

oportunidades externas.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose

de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas

decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o

reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las

fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas.

Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las

amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias

de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas

pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

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Cuadro No.7 La matriz DOFA aplicada a la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS 1. MAQUIAVÍCOLA Ltda. es una

empresas que cuenta con una planta de empleados y capacidad instalada para generar mayor producción

2. En años anteriores fue reconocida en el mercado lo que permite publicitarse fácilmente.

3. Su fundador Guillermo delgado es una persona reconocida en el mercado y en el sector.

DEBILIDADES 1. Ha disminuido la lealtad de

los consumidores. 2. En los últimos años ha

perdido posicionamiento del mercado.

3. El clima organizacional ha perdido importancia y factores del mismo afectan en especial a la parte laboral.

OPORTUNIDADES 1. El cliente se está orientando hacia

una empresa con experiencia que diseñe el producto de acuerdo a sus necesidades.

2. MAQUIAVÍCOLA Ltda. posee 9% de participación en el mercado de un punto importante para expandir su segmento de mercado.

3. MAQUIAVÍCOLA Ltda. posee la experiencia y maquinaria para generar nuevos diseños de sus productos.

ESTRATEGIAS FO 1. Puede utilizar su capacidad

instalada para ofrecer un mejor producto de acuerdo a las necesidades de los clientes.

2. implementar una campaña agresiva de publicidad a partir del segmento de mercado ofreciendo incentivos de atención y calidad a sus clientes.

ESTRATEGIAS DO 1. Ofrecer un servicio integral a los clientes escuchando sus necesidades que permita recuperar la lealtad hacia la empresa. 2. Realizar un cambio de clima organizacional proponiendo incentivos económicos a su personal, esto a través de su experiencia y porcentaje de participación el mercado que le permita aumentar sus ingresos.

AMENAZAS 1. La fuerte competencia de

empresas nacionales y extranjeras a partir de los precios es una de las amenazas más fuertes.

2. La pérdida de un buen clima organizacional ha afectado a sus empleados y esto puede incentivarlos a ir en busca de empleo a otras empresas.

3. Los distribuidores tradicionales de materias primas proveen a mayor costo por el bajo pedido lo que aumenta el costo de sus productos finales.

ESTRATEGIAS FA 1. Para disminuir el efecto de la competencia debe dar más atención al % de mercado que posee dedicando su experiencia y capacidad instalada a los mismos. 2. Debido a la competencia basada en los precios se debe ofrecer un servicio integral, acompañado de su experiencia, capacidad instalada y reconocimiento de su fundador como garantía de calidad.

ESTRATEGIAS DA

1. Como una estrategia alternativa podría consolidar una alianza entre MAQUIAVÍCOLA Ltda. y otras empresas, especializándose en el proceso productivo lo que le permitiría disminuir costos laborales, mejorando a su vez el clima organizacional y enfrentar la competencia. Esto a su vez puede disminuir la tensión con sus proveedores en relación a los costos de materia prima

82

7.6 GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Para una buena gestión de la comunicación es importante la creación de un departamento

encargado de la dirección de la comunicación, que por razones de nomina deberá ser

integrado por los mismos departamentos existentes y en cabeza de la gerencia e integrada

por los mandos medios de la empresa y que aparecen en el organigrama organizacional.

Cuadro No. 8 Gestión de la comunicación en la empresa ¿Quién gestiona la Comunicación?

La gerencia diseña y planea la incorporación de los factores que mejoran la comunicación organizacional, esto exige que ocupe un lugar de mando y liderazgo que representa para MAQUIAVÍCOLA Ltda. Por tanto, dicha representación estará a cargo de un miembro principal la gerente que personifique el espíritu de la empresa. Es vital que la Comunicación no se identifique con el apoyo de una sola persona, sino que debe ser compartido y apoyado por todos desde el más alto nivel de la empresa o de la institución.

¿Qué hace?

Imparte órdenes que deben seguir al pie de la letra los departamentos de ventas, producción y contabilidad.

¿Cómo?

Delega entre los demás departamentos (empowerment) a partir del diseño estratégico en la gestión de la comunicación para que se cumplan los objetivos establecidos en el análisis DOFA en cuanto al mejor servicio al cliente y calidad de sus productos.

Cuadro No. 9 Gestión de la comunicación en la empresa

¿Quién gestiona la Comunicación?

El departamento de ventas que a su vez es el departamento comercial, encargado del direccionamiento de los productos finales al segmento de mercado. Por tanto, dicha representación estará a cargo de un miembro principal la gerente que personifique el espíritu de la empresa. Es vital que la Comunicación no se identifique con el apoyo de una sola persona, sino que debe ser compartido y apoyado por todos desde el más alto nivel de la empresa o de la institución.

¿Qué hace?

Una vez se solicita el pedido se informa al departamento de producción con las características detalladas sobre las necesidades del cliente, esto es de vital importancia para cumplir con el pedido y la satisfacción de los mismos. Además se puede asesorar o sugerir sobre mejoramientos del pedido al cliente esto requiere de una constante comunicación entre departamentos y el cliente.

83

¿Cómo?

El vendedor en se dirige al director técnico y al jefe de taller para explicar sobre las características del pedido y en consenso sugerir la mejor forma de producir el bien final

Cuadro No. 10. Gestión de la comunicación en la empresa

¿Quién gestiona la Comunicación?

El almacenista y el departamento de contabilidad, dado que el almacenista lleva un registro de los materiales utilizados constantemente en el proceso productivo debe haber una comunicación constante con el departamento contable para que se haga un análisis detallado entre los materiales utilizados y la ganancia correspondiente a la inversión.

¿Qué hace?

El registro de salida de materia prima debe ser objeto de comparación con la salidas de dinero destinado a compra de materia prima, este análisis servirá de soporte para ver cuál es el mejor “camino a seguir”, es decir, cuales son los productos más rentables que dejan una mayor ganancia a la empresa con el fin de ser los más promocionados.

¿Cómo?

Cada día el almacenista lleva un reporte al auxiliar contable, este reporte se lleva a una base de datos de materia prima y al final del mes se hace un análisis entre la compra y rentabilidad de la compra. Esta información servirá para tomar decisiones financieras a su vez.

84

7.7 DISFUNCIONES Y EJES DE ACCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Cuadro No. 11 Disfunciones y ejes de acción en la organización

Disfunciones en la Organización

Ejes de acción

En primera instancia, una de las disfunciones más notorias en la empresa son las condiciones de trabajo en las cuales se laboran. No hay para operarios y funcionarios recursos ambientales que garanticen seguridad a la hora de la fabricación de maquinaria y equipo. Con esto quiero decir que la planta en donde trabajan, a pesar de ser amplia, no está distribuida por secciones de trabajo y presenta fallas en cuanto a la seguridad industrial y ocupacional.

• Entorno laboral • Seguridad industrial • Clima organizacional

En cuanto al departamento administrativo, las oficinas no están separadas por módulos de contabilidad, gerencia, ventas. La falta de una subdivisión afecta la comunicación entre departamentos desde su organigrama. Esta situación incomoda a los empleados por el continuo desorden.

• Entorno laboral • Gestión de la comunicación

El departamento de ventas no existe como tal, por tanto, la visita de un cliente incluye un “tour” por la gerencia, contabilidad, etc. Esta situación no permite la óptima atención del cliente, así como el seguimiento de los mismos para mantener un segmento de mercado y la lealtad de los mismos.

• Cultura del servicio • Clima organizacional

No hay un logo que identifique a la empresa, al mismo tiempo se carece de una página web que imposibilita ofrecer productos en otras regiones del país a través de la venta de catalogo en internet.

• Imagen corporativa

La falta de garantías a los empelados así como de incentivos, genera una incertidumbre de los mismos hacia su trabajo. Esta situación lleva a que en su mayoría los empleados de la planta quieran terminar con un trabajo rápidamente y cobrar por su trabajo deteriorando la calidad.

• Identidad con la organización • Motivación del trabajo

La planta en cuanto a maquinaria y equipo no está modernizada, esta situación lleva a dos cosas: primero mayor trabajo para los operarios por falta de maquinaria apropiada y según incomodada de los mismos que conlleva a mayor tiempo en la producción de equipos.

• Cultura industrial

Cuando el director técnico se asunta por motivos de trabajo, no hay un seguimiento de un mando medio en la producción de un equipo o maquinaria, esta situación lleva errores constantes en el producto final y su calidad.

• Apoyo en la supervisión y dirección

85

Solamente la gerencia y subgerencia usan el Internet debido a que ningún computador tiene acceso a la Internet. La única forma para comunicarse es a través de mensajes directos y correspondencia. Estos límites de tipo comunicativo afectan a la empresa y los trabajadores en sus actividades diarias, además no se utiliza la Internet como medio de informativo y de capacitación en cuanto a los equipos existentes en el mercado. Esto afecta a demás a la posible innovación por parte de los empleados de la planta.

• Comunicación organizacional • Cultura educativa • Tecnologías de la información y las

telecomunicaciones

La mala comunicación gerencial es otro problema que vive MAQUIAVÍCOLA Ltda. Actualmente la gerencia no se comunica de una forma directa con sus funcionarios y no tienen buenas relaciones con ellos. Así, los objetivos, metas, visión y políticas corporativas no son transmitidos de manera eficiente manteniendo a los empelados en un horizonte de identidad y crecimiento organizacional.

• Sociedad del conocimiento • Supervisión y dirección del trabajo

No hay una participación activa de todos los departamentos, en donde cada integrante puede aportar ideas y puntos de vista distintos a parte de los que sugiere gerencia y los altos mandos. Para fomentar la confianza de los empleados y el sentido de pertenencia deben preocuparse aún más por lo que sienten y quieren decir los trabajadores.

• Carencia de liderazgo • Comunicación entre departamentos

Ningún trabajador de la empresa ha sido ascendido o rotado del puesto de trabajo por largos años, todos han estado en el mismo lugar y por ende ha habido un impedimento en el crecimiento laboral. No se están aprovechando al máximo las capacidades de los individuos, en lo que se nota un desinterés por los trabajadores y una despreocupación por la vida integral.

• Reconocimiento laboral (retribuciones y beneficios)

• Participación activa en los roles de trabajo

Cada empleado es responsable por cumplir con unos papeles específicos. La empresa cae en el error de no evaluar el desarrollo correcto de su trabajo y la evolución profesional de sus empleados, lo que está impidiendo que se dé una organización en el trabajo. Aquí la empresa debe informar a todos los trabajadores lo que desea alcanzar con el trabajo, todos los procedimientos que se van a seguir para obtener un producto de calidad y que satisfaga al cliente.

• Funciones organizacionales en el rol individual

• Administración del trabajo

86

8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La necesidad de mejorar el clima organizacional de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

obliga a determinar una metodología de trabajo más apropiada que permita conocer a fondo

sus necesidades y expectativas con relación al clima y los factores que pueden afectarlo.

Al estudiar la cultura y el clima organizacional de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., se

hizo indispensable analizar el grado de motivación en el personal, el tipo de liderazgo y de

comunicación que predomina; así también medir el grado de posicionamiento de esta

empresa en sus clientes, para con ello determinar que tan importante son estas variables

para el desarrollo organizacional. Para realizar un diagnóstico exhaustivo se implementó

una metodología desarrollada en facetas que nos permitieran obtener un mejor análisis de

resultados, para tal efecto se contrato la empresa Psigma, con la cual se diseñaron

conjuntamente las facetas a evaluar y el modelo de entrevista y la aplicación de la misma.

A continuación explicamos paso a paso la metodología utilizada para nuestro estudio.

8. 1 TIPO DE ESTUDIO

En cuanto al tipo de estudio debemos decir que la investigación desarrollada corresponde al

modelo de estudio es descriptivo34, éste es definido por Ander – Egg como la investigación

que "consiste en caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más

peculiares o diferenciadores"35. Este tipo de estudio sirve para analizar cómo es el clima

organizacional en la empresa objeto de nuestro estudio y cuáles son los factores

significativos que pueden hacer que este mejore o desmejore. Este método descriptivo

34 WIKIPEDIA, Estudio descriptivo [texto en línea], disponible desde Internet en: <http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_descriptivo> [con acceso el 25-5-2009] 35 ANDER EGG, E. Técnicas de Investigación Social. Buenos Aires: Editorial Humanitas, 1982, p. 61

87

permite detallar como se ve afectado el clima organizacional estudiado básicamente a

través de la medición de los instrumentos utilizados en la investigación.

8.2. LA MUESTRA

En la investigación realizada contamos con un grupo de trabajadores de la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda. El universo de los trabajadores es de 32 (100%). En primer

momento la intención fue realizar un censo que incluyera a todo el personal, pero por

razones de opinión de cada trabajador fue imposible. Para lograr este cometido se tomaron

aleatoriamente algunos trabajadores por área, se distribuyó un cuestionario a cada uno de

los trabajadores. El número total de cuestionarios recolectados con información eficiente

para nuestro estudio fue de 22, por tanto, esta será la cifra con la realizaremos nuestro

análisis. El grupo de trabajadores está compuesto por una muestra heterogénea desde los

operarios hasta el gerente de la empresa. Esta muestra pequeña nos da una ventaja

significativa en relación a las encuestas realizadas, es su veracidad debido al mayor tiempo

que se dedicó a los trabajadores para recolectar en sus preguntas la percepción real sobre el

clima organizacional.

8.3.ÁMBITO GEOGRÁFICO

La recolección de datos se realizó en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. ubicada Ibagué,

en la zona industrial, en la nueva avenida Jordán.

88

8.4. DURACIÓN

El estudio tomo seis meses para su realización, iniciamos en enero de 2009, con la

observación directa y el análisis de todos los documentos de la empresa que nos facilitó el

acceso a los documentos de interés particular para nosotros. En abril se contrató la empresa

Psigma para el desarrollo y aplicación de la encuesta, labor que tomó aproximadamente dos

meses. Una vez se recopiló la información de las encuestas, se procedió a sus análisis,

finalmente terminamos en julio de 2009 (ver cronograma de actividades).

8.5 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información se recolectó a partir de las encuestas diseñadas conjuntamente con la

empresa Psigma. La encuesta fue tipo entrevista y tomó un tiempo de 2 horas por

trabajador. Previamente se convocó a reunión a los mismos, para comentar el sentido de la

encuesta y su finalidad. La tabulación y generación de gráficos fue desarrollado por la

empresa contratada y el análisis fue realizado por nosotros.

8.6 PROCEDIMIENTO

Para aplicar el diagnóstico en la cultura y más concretamente el clima organizacional en la

empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. observamos que era imprescindible analizar el grado de

motivación en el personal, el tipo de liderazgo y de motivación que predomina; así también

medir en cierta forma el grado de posicionamiento de acuerdo con el mercado atendido y

determinar que tan importante son estas variables de desarrollo organizacional.

Con el objetivo de obtener un diagnóstico a fondo se contrató la organización Psigma corp.

que brinda soluciones en sistemas de evaluación psicológica y organizacional con

89

evaluaciones creadas y adaptadas a la cultura hispanoamericana, totalmente personalizables

para el desarrollo individual, grupal y organizacional. Junto con esta empresa se desarrolló

un modelo de encuesta que está basada en facetas del clima organizacional, las cuales

fueron evaluadas. La encuesta se aplicó a la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. con el fin de

conocer la situación del clima organizacional. La idea de contratar esta organización para el

desarrollo y aplicación de la encuesta está fundamentado en la mayor experiencia y por

tanto en los datos más reales que se podrían conseguir a través de la misma. Esta

organización cuenta con la experiencia y reconocimiento que garantiza la calidad de

nuestro trabajo en lo que se refiere a la recolección de datos y por tanto a la exactitud del

diagnóstico de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

Para desarrollar el análisis de la encuesta se utilizó la estadística que permitió obtener las

graficas y de tal manera hacer los análisis correspondientes de cada una de las facetas

planteadas previamente. Además, con ayuda de la misma ciencia, se estableció una muestra

a la cual le fue aplicada la encuesta

8.7. LAS FACETAS DESARROLLADAS

8.7.1. Comunicación Gerencial

Percepción de los colaboradores en cuanto a la claridad que la gerencia tiene en la

expresión y manejo de la comunicación, observada en la difusión de lo que sucede en la

empresa, políticas a seguir y si estas son congruentes en su implementación. Comprende:

• Actualidad Organizacional: Conocimiento de los sucesos y la difusión

de lo que ocurre actualmente en la organización.

90

• Congruencia: Coherencia entre lo que es y quiere ser y el equilibrio

entre el decir y hacer de los directivos.

• Receptividad Directiva: Disponibilidad del grupo directivo para acoger

las ideas de los empleados de la organización.

• Políticas y Misión: Divulgación del conocimiento de la filosofía, las

políticas y objetivos de la organización.

• Orientación: Transmisión clara de la orientación que le da el grupo

directivo a la organización.

8.7.2. Apoyo en la Supervisión y Dirección

Apreciación de los funcionarios sobre los jefes en cuanto al apoyo, autonomía, orientación,

retroalimentación, estímulo y desarrollo de sus colaboradores. Comprende:

Interacción Jefe -Subalterno: Flexibilidad y eficacia de la interacción

entre Jefe -Subalterno que permita una comunicación ágil y facilite

conocer la opinión de los subalternos.

Reconocimiento: Retroalimentación positiva a los empleados cuando

cumplen las labores asignadas.

Supervisión Respetuosa: Dirección y coordinación de las actividades

de supervisión sin manejar esquemas irrespetuosos para con los

empleados.

Autonomía: Toma de decisiones por parte de los colaboradores sin

tener que consultar constantemente a sus supervisores.

91

Estímulo y Soporte a Colaboradores: Apoyo efectivo que brinda el

jefe a sus colaboradores y que los estimula a dar el máximo de sus

capacidades.

8.7.3. Proyección

Implementación de normas y procedimientos que posibiliten proyectar el futuro de la

compañía, su respuesta a las exigencias del medio y estabilidad al empleado en su labor.

Comprende:

Estabilidad Laboral: Estabilidad de los empleados en la compañía.

Proyección: Orientación a establecer cuáles serán sus resultados y

proyectar un futuro favorable.

Planeación: Orientación a planear con anticipación el trabajo a

realizar y tomar decisiones a largo plazo.

Innovación: Estimulación de la generación de nuevas ideas y

promover modalidades diferentes de hacer el trabajo.

Flexibilidad: Orientación a preparar estrategias para implementar y

asumir los cambios que exige el futuro.

8.7.4. Administración del Trabajo

Implementación de procedimientos que permiten conocer, organizar, planear y evaluar las

responsabilidades inherentes de los empleados. Comprende:

92

Procesos Interdepartamentales: Establecimiento los procedimientos

internos que se deben seguir en la organización.

Evaluación y Control: Conocimiento de los criterios para evaluar y

verificar el desarrollo correcto del trabajo.

Organización: Organización del trabajo que realiza el personal.

Objetivos: Establecimiento de objetivos precisos a cumplir en el

trabajo.

Capacitación e Inducción: Formación a los empleados con el

propósito de realizar y mejorar su trabajo.

8.7.5. Condiciones del Trabajo

Opinión de los colaboradores en cuanto a las condiciones y los recursos con que cuentan

para realizar competentemente su trabajo. Comprende:

Recursos Ambientales: Orientación a poseer recursos favorables

representados en comodidad, seguridad y ergonomía en el trabajo.

Recursos Físicos: Orientación a proporcionar los recursos necesarios

para hacer bien el trabajo.

Seguridad Industrial: Orientación a establecer los procedimientos

para que se cumplan las normas de seguridad industrial.

Carga Laboral: Orientación a realizar el trabajo en el tiempo

estipulado sin percibir sobrecarga del mismo.

Tecnología Competitiva: Orientación a poseer tecnología de

vanguardia para ser competitivos en el mercado.

93

8.7.6 Retribuciones y Beneficios

Percepción de los funcionarios respecto de la remuneración, incentivos y beneficios

comparados con su rol y con el mercado laboral. Comprende:

Equidad Individual: Retribución justa del personal de acuerdo con su

experiencia y formación.

Equidad Interna: Retribución justa de acuerdo con el trabajo realizado

y con el rol ocupado.

Competitividad: Retribución competitiva de acuerdo con el mercado

laboral.

Beneficios Extras: Beneficios adicionales al salario competitivos con

organizaciones similares al sector económico al cual pertenecen.

8.7.7. Desarrollo Integral

Establecimiento de políticas que posibilitan el desarrollo personal y profesional.

Comprende:

Estímulo al Mejoramiento: Estimulación a los empleados para que sean

mejores cada día.

Desarrollo Personal: Capacitación a los empleados para brindarles un

mayor crecimiento personal.

94

Aprovechamiento de las Capacidades: Facilitar que los empleados

potencialicen las capacidades que poseen.

Promoción: Posibilidades de ascenso en la organización.

Interés por los Empleados: Mejoramiento de las condiciones y el

bienestar de los empleados.

8.7.8. Ambiente Social del Trabajo

Opinión de los empleados en cuanto a la cordialidad, respeto y colaboración entre los

funcionarios de la organización. Comprende:

Cordialidad y Buen Trato: Ambiente de cordialidad y compañerismo

entre los empleados.

Armonía: Interacción amable y armoniosa entre los empleados.

Trabajo en Equipo: Implementación de un verdadero trabajo en equipo.

Colaboración: Colaboración de las personas entre sí para cumplir con

los objetivos propuestos.

8.7.9. Pertenencia

Refleja el nivel de compromiso, lealtad, participación e identificación de los empleados

para con la compañía. Comprende:

95

Compromiso: Interés y compromiso de la gente para realizar su trabajo

de la mejor manera.

Lealtad: Lealtad de los empleados para con la empresa.

Orgullo: Orgullo de los empleados de pertenecer a la empresa.

Identificación: Identificación y aprecio de la gente por la organización.

8.7.10 Servicio al Cliente

Orientación a brindar un buen servicio al cliente externo, manifestado en dar respuesta a

sus necesidades, requerimientos y ser competitivos con la demanda y la calidad con

respecto a la competencia. Comprende:

Competitividad en Servicio: Orientación a brindar un servicio similar o

mejor que el de la competencia.

Calidad del Servicio: Orientación a brindar un excelente servicio a los

clientes.

Satisfacción al Cliente: Orientación a que la gran mayoría de los

clientes estén satisfechos.

Respuesta al Cliente: Orientación a brindar solución oportuna a los

requerimientos de los clientes.

Demanda: Orientación a responder de manera ágil a las demandas del

mercado.

96

8.8. LIMITACIONES

Las limitaciones de la investigación fueron definidas en base a la interrogante sobre la

influencia que ejerce la cultura y el clima organizacional en la eficacia del personal de la

empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., por ello, y con la finalidad de lograr una respuesta

explicativa a este fenómeno, se tomaron aspectos como comunicación gerencial, apoyo en

la supervisión y dirección, administración del trabajo, condiciones del trabajo, retribuciones

y beneficios, desarrollo integral, ambiente social de trabajo, pertenencia y servicio al cliente

como las más importantes.

Además de la exposición de los problemas más resaltantes, creencias, lenguajes y símbolos,

de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda., que indudablemente se convierten en factores que

inciden en la eficacia del personal e interfieren en la formación del clima institucional, el

grado de identificación, motivación y compromiso. Estos aspectos justamente se han

corroborado con la información obtenida de los mismos y al tiempo que fueron aplicadas

las entrevistas que reflejan la percepción que se tiene sobre el clima institucional de la

empresa objeto de nuestro estudio.

97

9. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Si consideramos a la empresa como un sistema socioeconómico abierto compuesto de un

cierto número de elementos, será sencillo comprender que la organización es la

estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías.

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo

formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar

satisfacciones a su clientela". Mientras que El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A.,

define a la empresa como una "unidad económica de producción, transformación o

prestación de servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la

sociedad". Entenderemos sin duda que una empresa está constituida principalmente por

personas que buscan satisfacer las necesidades de otras personas al mismo tiempo que

satisfacen las suyas propias.

Las metas, las relaciones humanas y valores institucionales son importantes en los

subsistemas que posee una organización, y es por tal motivo que surge la expectativa y la

necesidad de conocer los factores que dan lugar, encausan y apoyan la conducta de los

trabajadores que se encuentran en diferentes subsistemas o áreas, a fin de comprender y

tomar las decisiones más apropiadas que desencadenen en un bienestar común.

Para el desarrollo de este estudio se decidió utilizar variables como cultura, clima,

comunicación, motivación y liderazgo.

98

9.1 DESARROLLO

Dada la muestra de un total de 22 trabajadores encuestados de la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda., en esta sección se presenta una descripción gráfica de la

distribución de la muestra que participó en el estudio según las variables demográficas

tenidas en cuenta. El número de encuestados se distribuye de la siguiente manera:

En este cuadro se muestra el área objeto de estudio y el número de participantes de cada

una de estas.

Cuadro No. 12 Áreas y participantes

Área Participantes

Almacenista 1

Ayudantes 3

Contabilidad 8

Director Regional 1

Director Técnico 1

Gerencia 1

Jefe de Taller 1

Operarios 4

Subgerencia 1

Ventas 1

- Del total de los 22 trabajadores, 15 fueron hombres correspondiente a 68.18% y 7 fueron

mujeres correspondiente a 38.81%

99

Número de trabajadores según el género

Trabajadores No

Hombres 15

Mujeres 7

Gráfica No 4 Trabajadores entrevistados según género

Fuente: Psigma. Gráficas generadas por el investigador

100

Número de trabajadores según el nivel de cargo

Trabajadores No

Gerencia 3

Mandos medios 6

Operacional 11

Gráfica No 5 Trabajadores según el nivel de cargo


Según la cantidad de trabajadores por nivel de cargo, se distribuye así: el 15% corresponde

a la gerencia; el 30% corresponde a mandos medios; el 55% corresponde a la parte

operacional

101

Número de trabajadores según el tipo e cargo

Trabajadores No

Administrativo 9

Técnico operacional 10

Gráfica No. 6 Trabajadores según el tipo de cargo


Según la entrevista los trabajadores por tipo de cargo se distribuyen así: el 47%

corresponde a administrativo y el 53% corresponde a técnico operacional.

102

Antigüedad de los trabajadores

Trabajadores No

Menos de un año 5

Entre uno y tres años 5

Entre tres y siete

años 3

Entre siete y diez

años 2

Más de diez años 4

Gráfica No. 7 Antigüedad de los trabajadores


103

Según la entrevista aplicada la antigüedad de los trabajadores se distribuye así: menos de un

año el 26%; entre uno y tres años el 26%; entre tres y siete años el 16%; entre siete y diez

años el 11% y más de diez años el 21%.

Nivel educativo de los trabajadores

Trabajadores No

No bachiller 9

Bachiller 1

Técnico 5

Universitario 2

Profesional 4

Posgrado 1

104

Gráfico No. 8 Nivel educativo de los trabajadores


Según la entrevista realizada el nivel educativo de los trabajadores se distribuye así: el 41%

no es bachiller; el 4% es bachiller; el 23% es técnico; el 9% es universitario; el 18% es

profesional y 5% posee un posgrado.

Tipo de contrato con la empresa

Trabajadores No

Empresa temporal 16

Empresa directa 3

105

Gráfico No. 9 Tipo de contrato con la empresa


Según la entrevista realizada, el tipo de contrato temporal o fijo se distribuye así: el 84% de

los trabajadores esta contratado por una empresa temporal y el 16% tiene contrato

directamente por la empresa.

106

Jefes de área

Trabajadores No

Jefe 4

Subalterno 16

Gráfico No. 10 Número de trabajadores que son jefes de área


Según la entrevista realizada el número de trabajadores que es jefe de área se distribuye así:

el 20% de los trabajadores entrevistados son jefes de área, mientras el 80% son subalternos.

107

9.2. REPORTE GENERAL POR FACTORES

En esta sección se encuentra las puntuaciones obtenidas en los diferentes factores o aspectos de la prueba con su respectiva

definición.

109

9.3 REPORTE GENERAL POR INTRAFACTORES

En esta sección usted encuentra las puntuaciones obtenidas en los diferentes intrafactores, con su respectiva definición.

Apoyo en la Supervisión

Cuánto de la Organización está orientado al actuar de los jefes, representado en el apoyo, autonomía, orientación,

retroalimentación, estímulo y desarrollo de sus colaboradores.

110

9.4. REPORTE GENERAL POR INTRAFACTORES

En esta sección usted encuentra las puntuaciones obtenidas en los diferentes intrafactores, con su respectiva definición.

9.4.1. Proyección

Cuánto de la Organización está orientado a la implementación de normas y procedimientos que posibiliten proyectar el futuro de

la organización, su respuesta a las exigencias del medio y que le brinden estabilidad al empleado en su labor.

111

9.4.2. Administración del Trabajo

Cuánto de la Organización está orientado a la implementación de procedimientos que permitan conocer, organizar, planear y

evaluar las responsabilidades inherentes de los empleados de la organización.

113

9.4.3 Condiciones de Trabajo

Cuánto de la Organización está orientado a poseer las condiciones y los recursos para que los empleados puedan realizar

competentemente su trabajo.

114

9.4.4. Retribuciones y beneficios

Cuánto de la Organización está orientado a brindar las condiciones al trabajador, manifestadas en remuneraciones, incentivos y

beneficios especiales comparados con su papel y con el mercado laboral.

115

9.4.5. Desarrollo Integral del Recurso Humano

Cuánto de la Organización está orientado a establecer las políticas que posibilitan el desarrollo personal y profesional a partir de

lo que los empleados obtienen de su permanencia en la organización.

116


Cuánto de la Organización está orientado a fomentar la armonía en las interacciones sociales del personal, observadas en la

cordialidad, el respeto y la colaboración entre los empleados de la Organización.

117

9.4.7. Pertenencia

Cuánto de la Organización está orientado a generar compromiso, lealtad, participación e identificación de los empleados para

con la Organización.

118

9.4.8 Servicio al Cliente

Cuánto de la Organización está orientado a brindar un buen servicio al cliente externo, manifestado en dar respuesta a sus

necesidades y requerimientos, así como en ser competitivos en cuanto a demanda y calidad.

119


Cuánto de la Organización está orientado a la claridad que la gerencia de la organización tiene en la expresión y manejo de la

comunicación, observada en la difusión de lo que sucede en la empresa, las políticas a seguir y su congruencia en la

implementación.

120

9.5 COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS POR FACTORES TENIENDO EN CUENTA LAS VARIABLES

DEMOGRÁFICAS - NIVEL DEL CARGO

En este apartado se comparán las puntuaciones promedio obtenidas para las instancias en cada uno de los factores evaluados,

discriminadas según las variables demográficas incluidas en el estudio.

124

9.6 MAPA DE FORTALEZAS Y ÁREAS DE MEJORAMIENTO

En esta sección se presentan los promedios de todos los intrafactores evaluados y se

clasifican según su nivel de ajuste al perfil en las siguientes categorías:

Aspectos para mejorar: Intrafactores que tienen una puntuación promedio inferior al rango

establecido en el perfil.

Aspectos que se ajustan en un nivel medio a las expectativas del perfil: Intrafactores que

tienen una puntuación promedio que se ubica dentro del rango establecido en el perfil, pero

que se encuentran cerca del límite inferior del mismo.

Aspectos que se ajustan en un nivel alto a las expectativas del perfil: Intrafactores que

tienen una puntuación promedio que se ubica dentro del rango establecido en el perfil y que

se encuentra cerca del límite superior del mismo.

Aspectos que se ajustan en un nivel medio a las

expectativas del perfil Puntuación Promedio

Promoción (Desarrollo Integral del Recurso Humano) 45.23

Equidad Interna (Retribuciones y beneficios) 47.59

Orientación (Comunicación Gerencial ) 48.36

Reconocimiento (Apoyo en la Supervisión) 48.64

Proyección (Proyección ) 51.36

Equidad Individual (Retribuciones y beneficios) 51.36

Desarrollo Personal (Desarrollo Integral del Recurso

Humano) 51.64

Estímulo al mejoramiento (Desarrollo Integral del Recurso 51.95

125

Humano)

Identificación (Pertenencia) 52.41

Autonomía (Apoyo en la Supervisión) 52.77

Tecnología Competitiva (Condiciones de Trabajo) 52.82

Beneficios Extra (Retribuciones y beneficios) 52.82

Planeación (Proyección ) 53.14



Políticas y Misión (Comunicación Gerencial ) 53.14

Organización (Administración del Trabajo) 53.18

Competitividad (Retribuciones y beneficios) 53.36

Respuesta al Cliente (Servicio al Cliente) 53.55

Seguridad Industrial (Condiciones de Trabajo) 53.59

Receptividad Directiva (Comunicación Gerencial ) 54.68

Recursos Físicos (Condiciones de Trabajo) 55.27

Carga laboral (Condiciones de Trabajo) 55.36

Actualidad Organizacional (Comunicación Gerencial

) 56.23

Calidad del Servicio (Servicio al Cliente) 56.73

Estímulo y Soporte a Colaboradores (Apoyo en la

Supervisión) 57.00

Objetivos (Administración del Trabajo) 57.41

Evaluación (Administración del Trabajo) 58.09

Trabajo en Equipo (Ambiente Social del Trabajo) 58.45

126

Interacción Jefe-colaborador (Apoyo en la

Supervisión) 58.50

Procesos Ínter Departamentales (Administración del

Trabajo) 58.95

Compromiso (Pertenencia) 59.05

Orgullo (Pertenencia) 59.68

Recursos Ambientales (Condiciones de Trabajo) 59.68

Demanda del cliente (Servicio al Cliente) 60.50

Congruencia (Comunicación Gerencial ) 60.73

Innovación (Proyección ) 61.09

Capacitación - Inducción (Administración del

Trabajo) 61.14

Interés por los Empleados (Desarrollo Integral del

Recurso Humano) 61.91



Lealtad (Pertenencia) 61.91

Colaboración (Ambiente Social del Trabajo) 62.00

Satisfacción del Cliente (Servicio al Cliente) 62.73

Flexibilidad (Proyección ) 62.73

Armonía (Ambiente Social del Trabajo) 62.95

Estabilidad Laboral (Proyección ) 63.45

Aprovechamiento de Capacidades (Desarrollo

Integral del Recurso Humano) 65.00

Supervisión Respetuosa (Apoyo en la

Supervisión) 65.68

Cordialidad y Buen Trato (Ambiente Social del 68.68

127

Trabajo)

Competitividad en Servicio (Servicio al Cliente) 69.55

Fuente: Psigma

128

10. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Una vez realizado los estudios pertinentes y el diagnóstico de la organización podemos

analizar la información con el fin de evaluar el clima organizacional de la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda.,

10.1 EJES DE ANÁLISIS Y DISFUNCIONES GENERALES DE LA COMUNICACIÓN

Y DE LA ORGANIZACIÓN

10.1.1. Reporte general por factores

En esta sección se encuentra las puntuaciones obtenidas en los diferentes factores o

aspectos de la prueba con su respectiva definición. Recibió una calificación de 57.1 y con

ajuste de 62.4%.

El reporte general por factores arrojó los siguientes resultados. El apoyo de la supervisión

se evalúa regularmente con 56.5, esto a partir del apoyo y liderazgo que se proponen desde

la misma gerencia en la organización, que da el ejemplo en los departamentos que están a

su cargo. La evaluación de la proyección fue calificada con 58.4 lo que muestra falta de

objetivos constantes que permitan a la organización proyectarse y al mismo tiempo

mantener la proyección de los empleados. Una de las razones que evidencia este problema

es la falta de reconocimiento de la misión y la visión de la empresa. De igual manera, la

administración del trabajo y condiciones del trabajo fueron calificadas con 57.8 y 55.3

respectivamente con una tendencia regular, esto porque no hay un plan a seguir

constantemente que permita diseñar los tiempos y modelación del trabajo como tal.

Además la organización no aporta a los empleados en cuanto a la identificación de factores

que contribuyan con el desarrollo del trabajo, mientras expone a los trabajadores a las

contingencias diarias lo que obliga a planes individuales de trabajo antes que colectivos.

129

Uno de los puntos más importantes en este diagnóstico es la baja calificación de las

retribuciones y beneficios hacia los empleados, calificado con 51.3, es decir, que en su

mayoría se encuentran descontentos por su remuneración al trabajo y sienten que no

reciben lo suficiente por su esfuerzo. Mientras que el ambiente social de trabajo es uno de

los mejor calificados, con 63, a pesar de encontrarse desmotivados, se genera un ambiente

laboral propicio para desarrollar las actividades diarias. Otro de los aspectos importantes

fue la pertenencia calificada con 58.3, es decir, el compromiso, lealtad y participación que

se genera hacia la organización muestra una evidente falta de apoyo organizacional a los

trabajadores en el clima organizacional.

En cuanto el servicio al cliente, se califica con 60.6, lo que evidencia una regular atención a

los clientes y esto es uno de los puntos importantes para la generación de ingresos en la

empresa. La comunicación gerencial muestra una calificación de 54.6, este tema se ha

expuesto anteriormente como la falta de comunicación de la gerencia hacia sus empleados

que a su vez no se sienten identificados con la organización.

En cuanto al ambiente social de trabajo se encontró que la colaboración es regular

tendiendo a buena, es decir, que existe colaboración entre los trabajadores pero no en todas

las actividades y no en todo momento, esto hace evidenciar un interés individual por

cumplir con sus actividades asignadas.

10.1.2. En el apoyo en la supervisión

En cuánto de la organización, está orientado al actuar de los jefes, representado en el apoyo,

autonomía, orientación, retroalimentación, estímulo y desarrollo de sus colaboradores.

Recibió una calificación de 56.5 y con ajuste de 59.4%

La interacción entre jefe y colaborador está calificada con 58.5, que sigue siendo regular. El

reconocimiento por su parte es el más bajo con 48.6 que es la calificación más baja y

130

representativa entre estos factores. La supervisión respetuosa fue calificada con 65.7, es

decir, que los jefes muestran respeto hacia sus subalternos cuando imparten órdenes, la

autonomía fue apenas del 52.8 lo cual indica que hay una constante negativa a delegar

tareas que se consideran importantes por parte de las directivas de la empresa. Finalmente

el estímulo y soporte a colaboradores es de 57. Esto sigue indicando que los trabajadores no

se sienten reconocidos por sus jefes.

10.1.3. Proyección

Cuánto de la Organización está orientado a la implementación de normas y procedimientos

que posibiliten proyectar el futuro de la organización, su respuesta a las exigencias del

medio y que le brinden estabilidad al empleado en su labor. Recibió una calificación de

58.4 y con ajuste de 68.9%

En cuanto a la proyección evalúa cuánto de la organización está orientado a la

implementación de normas y procedimientos que posibiliten proyectar el futuro de la

organización, su respuesta a las exigencias del medio y que le brinden estabilidad al

empleado en su labor.

La estabilidad laboral fue calificada con 63.5, que no siendo lo más favorable para los

empleados, fue una de las mejores calificadas, mientras que la proyección que anticipa los

eventos y requerimientos del entorno fue calificada con 51.4, es decir que la falta de

planeación es constante y no anticipa de manera que invite a los empleados a participar.

Sumado a esto la planeación fue calificada con 53.1, que al igual que la proyección,

muestran una deficiencia significativa.

131

La innovación y la flexibilidad fueron calificadas con 61.1 y 62.7 respectivamente, es decir,

que la estimulación de generación de nuevas ideas y la capacidad para afrontar cambios se

califica de manera regular para la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

10.1.4 Administración del trabajo

Cuánto de la Organización está orientado a la implementación de procedimientos que

permitan conocer, organizar, planear y evaluar las responsabilidades inherentes de los

empleados de la organización. Recibió una calificación promedio de 57.8 y con ajuste de

61.5%

En cuanto la evaluación como criterios para evaluar y verificar el desarrollo correcto del

trabajo se calificó con 58.1 y los procesos interdepartamentales se calificaron con 59, la

organización por su parte en el grado de las funciones y objetivos de los cargos fueron

calificados con 53.2, que corresponde a la calificación más baja. Los objetivos, como las

acciones que lleva a cargo la organización para orientar hacia las metas, se calificaron con

57.4, y la capacitación e inducción, como oportunidades de formación y entrenamiento

recibieron una calificación de 61.1, que fue la calificación más alta para este ítem.

10.1.5. Condiciones del trabajo

Cuánto de la Organización está orientado a poseer las condiciones y los recursos para que

los empleados puedan realizar competentemente su trabajo. Recibió una calificación

promedio 55.3 y con ajuste de 55.3%

Los recursos ambientales, que se refieren al uso eficiente de herramientas y materiales, se

calificaron con 59.7, y los recursos físicos, referidos a la infraestructura, fueron calificados

132

con un puntaje de 55.3. Entre tanto la seguridad industrial como tal se calificó con 53.6 y la

carga laboral con 55.4. La tecnología competitiva obtuvo un puntaje de 52.8. En general las

condiciones del trabajo tuvieron un puntaje bastante regular.

10.1.6. Retribuciones y beneficios

Cuánto de la Organización está orientado a brindar las condiciones al trabajador,

manifestadas en remuneraciones, incentivos y beneficios especiales comparados con su

papel y con el mercado laboral. Recibió una calificación promedio 51.3 y con ajuste de

51.3%

En cuanto a la equidad individual referida, a la retribución de la organización al personal de

acuerdo a su experiencia, fue calificada con 51.4, y la equidad interna, referida a la

retribución de la organización al personal de acuerdo a su papel y responsabilidad, fue de

47.6, una de las más bajas. La competitividad en el entorno laboral fue de 53.4 y los

beneficios extras fueron calificados con 52.8. Al igual que las áreas laborales, recibió una

calificación muy regular que nos lleva a indicar que es el factor que más puede afectar al

clima organizacional.

10.1.7. Desarrollo Integral del Recurso Humano

Cuánto de la Organización está orientado a establecer las políticas que posibilitan el

desarrollo personal y profesional a partir de lo que los empleados obtienen de su

permanencia en la organización. Recibió una calificación promedio 55.1 y con ajuste de

61.8%

133

El interés por los empleados, desde la organización hacia, ellos recibió un puntaje de 61.9 y

la promoción dentro de la organización fue calificada con 45.2, mientras el

aprovechamiento de las capacidades fue calificado con 65 puntos, el cual se puede tomar

como una de las calificaciones más altas entre los factores. Finalmente el desarrollo

personal y el estímulo al mejoramiento fueron calificados con 51.6 y 52 respectivamente.

De igual manera, siguiendo la tendencia, presenta una calificación regular.


Cuánto de la Organización está orientado a fomentar la armonía en las interacciones

sociales del personal, observadas en la cordialidad, el respeto y la colaboración entre los

empleados de la Organización. Recibió un puntaje promedio de 63 y con ajuste de 74.6% es

el puntaje más alto entre los factores evaluados.

La colaboración, en cuanto a la cooperación entre empleados fue calificada con 62 y el

trabajo en equipo con 58.5 La armonía para el ambiente social de trabajo fue calificada con

63 y cordialidad y buen trabajo con 68.7. De igual manera, la tendencia de inconformidad

por la retribución de su trabajo es contrario al ambiente que se mantiene entre los

empleados que siempre es mejor calificada.

10.1.9. Pertenencia

Cuánto de la Organización está orientado a generar compromiso, lealtad, participación e

identificación de los empleados para con la Organización. Recibió una calificación

promedio de 58.3 y con ajuste de 62.8%.

134

La identificación con la organización fue calificada con 52.4 y el orgullo de pertenecer a

esta organización obtuvo un puntaje de 59.7, mientras la lealtad obtuvo 61.9 puntos y el

compromiso 59. Presenta una evaluación regular.

10.1.10. Servicio al Cliente

Cuánto de la Organización está orientado a brindar un buen servicio al cliente externo,

manifestado en dar respuesta a sus necesidades y requerimientos, así como en ser

competitivos en cuanto a demanda y calidad. Recibió un promedio de 60.6 con ajuste de

70.1, es otra de las calificaciones altas.

En cuanto a la demanda por parte de los clientes, fue calificada con 60.5, y la respuesta a

esa misma demanda con 53.5. La satisfacción del cliente, por su parte, obtuvo 62.7 y la

calidad del servicio fue de 56.7. En términos generales el servicio al cliente muestra un leve

mejoría con relación a otros factores evaluados.


Cuánto de la Organización está orientado a la claridad que la gerencia de la organización,

tiene en la expresión y manejo de la comunicación, observada en la difusión de lo que

sucede en la empresa, las políticas a seguir y su congruencia en la implementación. Recibió

una calificación promedio de 54.6 y con ajuste de 58.5%.

La orientación referida a las directrices dadas a los colaboradores fue calificada con 48.4, la

calificación más baja de todas. Las políticas y misión de la organización recibieron un

135

puntaje de conocidas por los trabajadores obtuvo un puntaje de 53.1. La receptividad

directiva, como la disposición de los directivos a acoger las ideas de los empelados, fue

calificada con 54.7. La actualidad organizacional como sucesos de cambio e innovación fue

calificada con 56.2. En general, la calificación es regular, desmejorando, comparada con la

medición de otros factores que incluyen en el clima organizacional.

10.2 IDENTIFICACIÓN DE COMENTARIOS MÁS REPETITIVOS

Uno de los comentarios más repetitivos se da a partir de la desmotivación que sienten los

empleados al recibir una retribución por su trabajo. Esta identificación de una de las

disfunciones más repetitivas en el análisis da a conocer sobre la frustración que sienten los

empleados cuando realizan su trabajo, pues de antemano saben que su recompensa de parte

de la organización en reconocimiento y económica no es la mejor.

Otro de los aspectos más nombrados es la falta de agradecimiento de parte de los directivos

a los empleados por el trabajo que realizan. Este aspecto se puede conjugar con el punto

anterior, así la desmotivación de parte de los empleados está dada por dos lados: por la

organización y por los directivos de la empresa.

Hay que destacar igualmente que a pesar de los problemas percibidos por los empleados

que son bastantes, se presenta una situación paradójica en cuanto al ambiente laboral

descrito como bueno por los empleados en general.

Otro de los comentarios repetitivos es la falta de pertenencia a la empresa por falta de la

identificación de su visión y misión de la organización, pues los empleados no se sienten

identificados con muchos de los aspectos que representan la empresa, y este puede ser uno

de los puntos importantes en cuanto a como se ve la organización de acuerdo a su imagen,

porque los empleados del departamento de ventas y quienes viajan puede estar mostrando a

136

otros que la empresa no es sólida en su parte organizacional. Eso puede brindar

desconfianza a los clientes en especial.

Además de estos aspectos, otra característica se refiere a lo que brinda la organización a sus

empleados no solo como retribución salarial sino como, pues los empleados expresan que

no hay espacios para proponer su conocimiento como un aporte y al mismo tiempo no hay

participación que lleve a una buena relación entre los directivos, los mandos medios y los

subordinados, esta situación puede llevar a constantes roces de clases sociales que influyen

en el clima organizacional.

10.3 RECOMENDACIONES

La principal recomendación está dada a la mayor participación y reconocimiento por parte

de los empleados, en especial por aquellos de más bajo rango, con el fin de mejorar

aspectos de productividad y organizacionales. Al mismo tiempo, una mayor delegación de

tareas hacia los mandos medios permitiría reconocer rápidamente en lo que se está fallando,

pues la información viaja más rápido y se pueden reconocer los problemas rápidamente.

Otra de las recomendaciones importantes es la implantación de planes de trabajo a seguir,

incluyendo planes que contemplen contingencias. Además de los planes estratégicos, se

debe realizar un plan que permita hacer un seguimiento de la gestión organizacional y

seguir los objetivos de la organización. En este contexto, cabe destacar que las metas,

visión y misión de la empresa deben estar expuestas en lugares visibles donde los

empleados las lean y recuerden, para que recuerden cuales son los fines organizacionales

que busca la empresa.

La recomendación con los empleados debe contemplar además un buzón de sugerencias y

reuniones constantes con directivos que permita exponer sus inquietudes y problemas

137

dentro de la organización. De igual manera, debe haber una dirección conformada por los

mismos departamentos que permita la conciliación de conflictos al interior de la empresa.

Otra de las recomendaciones, es avanzar sobre asesoría y formación con respecto al

servicio al cliente que es una falla evidente de la empresa. Con esto se debe en capacitación

a los empleados en diversas áreas que puedan contribuir al desarrollo personal y

profesional. Una de las alternativas sobre las recomendaciones es la de proponer espacios

de recreación para los empleados como juegos, lectura e incluso la utilización del Internet.

Otra recomendación es la división por departamentos, junto con su símbolo e identificación

del mismo, para que reconozca como tal. En cada departamento deben estar los objetivos,

misión, visión de la empresa, además, una cartelera con los planes estratégicos de cada

departamento. Es importante implementar, de manera simultánea, esta acción en la planta

de producción, con los logros de cada sección. La puesta en práctica de este aspecto puede

contribuir con el orden y organización de materia prima y herramientas.

138

11. PLAN ESTRATÉGICO (COMUNICACIÓN INTERNA)

11.1. EJE DE ACCIÓN: CONOCIMIENTO EMPRESARIAL

11.1.2. Programa: Integración

Objetivo general

Aumentar la comunicación y cooperación entre los departamentos de la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda., fomentando de esta manera la integración entre los mismos y el

personal.

El programa de integración primero ubica a los departamentos en el organigrama y de

acuerdo a sus funciones los integra dentro de una serie de funciones concretas; el

departamento líder debe ser el administrativo. Este programa de integración debe fortalecer

la comunicación entre los empleados.

Implementación de un modelo de gestión

Unificación del área administrativa (gerencia y subgerencia)

Gráficamente, si tomamos como referencia el organigrama y cada uno de los departamentos

que lo componen, la integración se podría ver así:

139

Gráfica No. 11 Integración de los departamentos

El proceso de integración puede ser muy lento por lo que necesita una serie de pasos y

actividades para que se pueda llevar a cabo en su totalidad. Además, en la cooperación

deben participar todos los miembros de la organización, desde los mandos bajos hasta los

mandos altos. Para lograr esta meta proponemos concretamente las actividades de

integración a través del siguiente esquema:

140

Cuadro No. 13 Proceso de integración

Actividad Objetivo Meta Propósito Reuniones por departamento (integración)

Integrar y permitir que las personas se conozcan mejor, reconociendo sus cualidades, gustos, hobbies y estudios realizados

Identificar las fortalezas y debilidades de las personas que puedan aportar en su área de trabajo y al mismo tiempo puedan ser un obstáculo

Hacer caer en cuenta que las personas del área de trabajo afrontan problemas diarios y cotidianos, no solamente en el lugar de trabajo sino en sus hogares.

Celebración de cumpleaños (integración)

Celebrar el cumpleaños de las personas que pertenecen al área de trabajo

Aprovechar espacios para que las personas tengan un tiempo de intercambio y charla para distender el estrés del trabajo

Generar mejores relaciones interpersonales entre el personal de trabajo

Intercambio de puesto (cooperación)

El objetivo en intercambio de puesto se basa en que cada compañero debe aprender a ver las cosas desde el punto de vista del otro, y así minimizar la presión que se ejerce sobre cada persona

Rotar a cada persona del área de trabajo en el puesto de los compañeros

Reconocer las dificultades propias de cada actividad en la producción, administración, venta y comercialización del trabajo

Exposición de dificultades (cooperación)

Cada individuo con o sin experiencia en su lugar de trabajo se expone a dificultades, lo que e hace aquí es darlas a conocer a los demás compañeros

Exponer las dificultades con el fin de que sean discutidas en grupo

Al exponer las dificultades en el grupo se pueden hacer aportes importantes que se logran aplicar como solución a cada problema

141

Para mejorar la integración de la empresa también es necesario implementar las TIC, con el

fin de que los empleados puedan acceder rápidamente a planes de trabajo. Para desarrollar

esto debemos diseñar una red en la cual se conecten computadores a cada departamento

para que cada uno genere información sobre sus actividades diarias y al mismo tiempo

otros departamentos puedan acceder a esta información. Mostrarnos un esquema que

permite definir mejor la propuesta para mejorar la integración entre departamentos.

Gráfica No. 12 Esquema para la integración de la información entre departamentos

Lo que se pretende al implantar la tecnología son dos aspectos básicamente: el primero, que

se genere un informe diario de las actividades por seguir en cada departamento, con el fin

de que confluya en un centro de acopio, en este caso el departamento administrativo que

estará encargado de evaluar y hacer un seguimiento de estas actividades. Así cada

departamento puede pedir información al otro y programar sus propias actividades. La

cadena permite hacer un seguimiento y desarrollar planes de trabajo que maximicen los

tiempos de producción y rapidez con la que se genera la información. La segunda es

142

permitir a los empleados tener acceso a Internet programando 15 minutos de navegación,

para que revisen su correo o entren a sitios de interés abiertamente. Esta programación del

tiempo se diseña para el departamento de producción. Para los demás departamentos se

evalúa el tiempo de navegación que puede ser más necesario, pero la navegación no es

abierta, es decir, no pueden visitar todo tipo de sitios en la web, solamente lo relacionado

con la empresa.

11.1.3. Programa: Comunicación Para La Gestión Del Capital Intelectual

Objetivo general

La gestión del conocimiento debe permitir que el conjunto de procesos y sistemas del

capital intelectual de MAQUIAVÍCOLA Ltda. aumente de forma significativa mediante la

gestión de sus capacidades, para la solución de problemas cuyo objetivo es crear ventajas

competitivas.

Para lograr el objetivo anterior es necesario:

• Acrecentar el conocimiento del sector y del mercado que permita a la empresa y sus

empleados tomar decisiones de corto y largo plazo

• Actualización del conocimiento en las diferentes áreas que integran la empresa que

permita la proyección constante

• Implementación de un sistema de información entre departamentos que permita

interactuar e intercambiar conocimiento de uno a otro.

Devolver a las personas la capacidad de pensar y auto organizarse será el gran paso, cuando

se cree que las personas llevan dentro, intrínsecamente, la capacidad de mejorar y crear

cosas nuevas.

143

Gráfica No. 13 Esquema de estudio de mercado

Las variables objeto de estudio se desarrollarán dentro del concepto del marketing; así se

realizará un estudio en cuanto a las necesidades del mercado y cual es el ideal en cuanto a

lo que requieren los clientes y como se comporta la demanda en el mercado; analizar a su

vez a los productos de nuestra empresa y la competencia y como se hace la transacción e

intercambio a través del mercado. Una vez desarrollado el estudio de mercado, podremos

realizar una planeación estratégica más efectiva. Esto también requiere hacer una

redefinición de la misión de la empresa junto con el análisis situacional. El diseño lo

desarrollamos a partir del marketing debido a la importancia en el mundo actual y la

competencia en los negocios.

144

Para incrementar la gestión del conocimiento de áreas en la organización es necesario

desarrollar planes de capacitación en fases por departamentos y directamente a los

empleados. Además, se propone la actualización permanente a través de charlas,

seminarios, y reuniones cortas. Para poder llevar a cabo este plan, se hará una depuración

de la empresa, evaluando los cargos y las personas que los ocupan para contratar en casos

específicos profesionales, con aptitudes: jóvenes que cumplan de manera más eficiente sus

tareas. El plan de capacitación es el siguiente:

Fases del desarrollo laboral

Técnicos y tecnólogos planta de producción

Practicas → Jóvenes técnicos → Técnicos o tecnólogos con experiencia

Profesionales en áreas administrativas

Practicas profesionales → Jóvenes profesionales → Profesionales con experiencia

Seminario

Es una capacitación grupal por departamentos que permita enseñar los planes de trabajo. Este debe ser proactivo y participativo.

Reunión

Se evalúa sobre las metas expuestas en cartelera, además se toma nota de los problemas presentados en cada área de trabajo.

Charla

Busca sensibilizar a las personas y prepararlas de manera didáctica en cada proceso por desarrollar.

Entrenamiento

En cada puesto de trabajo se capacita constantemente al empleado de acuerdo al esquema de fases del desarrollo laboral.

Lo que se pretende es capacitar a los jóvenes desde su salida de la academia para que

tengan una preparación en cada puesto de trabajo. El proceso puede ser un poco lento; sin

145

embargo, los proceso productivos serán supervisados por personas con experiencia, así se

podrá contar con seguridad en la planeación y ejecución de las actividades de cada área.

Para poder llevar a cabo este plan de capacitación con óptima relación entre empleados y

empresa se tomarán los siguientes lineamientos:

1. Imparcialidad tecnológica y capacidad de adaptarse sin problemas a las nuevas

tecnologías. Esto a través de un entrenamiento de cada puesto de trabajo evaluando

metas y tiempos en la producción.

2. Eliminación de procesos únicos tecnológicos en las áreas de producción. Se

establecen dos o tres procesos en los cuales el empleado pueda adaptarse con mayor

facilidad a un proceso productivo.

3. Facilitar el acceso al conocimiento de todos los procesos que maneja la

organización. Esto a través del plan de integración y enlace de redes con el fin de

conocer de forma global cómo son los procesos de la empresa por cada

departamento, y a su vez cómo es la accesibilidad de los empleados.

4. Lograr estandarizar la forma de capacitación a los empleados, desarrollando

técnicas grupales donde todos participen.

5. Buscar de igual manera la eficacia y eficiencia de los métodos y procedimientos.

6. Lograr empowerment para delegar en mayor media en las áreas de producción y

administrativas, buscando la interoperabilidad vertical, horizontal y en el tiempo.

7. Mejorar la cooperación y coordinación entre los distintos departamentos de la

organización, este plan se ajusta al programa de cooperación e integración de la

organización.

8. Fomentar la participación efectiva de los miembros de la organización y en la

generación y transferencia de conocimiento dentro y/o fuera de la organización, es

decir que unos enseñen a otros de cómo hacer mejor las cosas.

146

11.1.4. Programa: Adaptación al cambio de procesos

Objetivo general

Desarrollar estrategias para los cambios en los diferentes procesos, lo que debe permitir

implementar una cultura de cambio constante que permita adaptarse a las necesidades

actuales y en el futuro.

Para lograr el anterior objetivo es necesario:

Desarrollar, documentar y poner a disposición de la empresa los planes estratégicos con

relación a los escenarios de cambio en los procesos bines en de producción o

administrativos. Para esto se ha diseñado un plan de ubicar en sitios estratégicos planes con

metas de la empresa para que todo el personal pueda leerlo y tener siempre en cuenta “que

es lo que estamos haciendo”. Esto debido a que muchas personas en la organización no

siempre saben el objetivo para lograr con sus actividades. Es importante que la redefinición

de los objetivos, misión y visión de la empresa, también se ubiquen a la vista para que las

personas mantengan un “objetivo común” que permita trabajar en grupo.

Poner en funcionamiento un mecanismo de generación operativa y actualización de cambio

en los procesos, que retroalimente de forma periódica a los planes estratégicos de la

empresa.

Para iniciar este proceso es necesario desarrollar un diagnostico a través de una encuesta

realizada a los empleados, concretamente en los procesos que cada uno desarrolla. Con esto

tendremos una documentación para diseñar las estrategias en cada plan

Diagnostica → Planear → diseñar estrategia → evaluar

147

Una vez obtenemos la evaluación, se ponen en práctica para determinar cómo se cumplen

los objetivos y las metas con estos planes estratégicos, el cumplimiento, es decir, los

resultados determinarán en últimas si se adopta la estrategia diseñada.

Los recursos en primera estancia son el capital humano y las áreas donde se puedan

desarrollar las actividades y reuniones, incluso el mismo puesto de trabajo. El tiempo de

estas actividades no puede ser mayor a 20 minutos del día y se realizan actividades 3 veces

a la semana.

11.1.5. Programa: Reconocimiento

Objetivo general

Generar un reconocimiento de los empleados en la organización y de sus directivas a los

mandos medios y bajos.

Para lograr el anterior objetivo es necesario:

• Crear un plan de incentivos económicos en dinero o en especie que beneficien a los

empleados destacados de la empresa.

• Colocar una cartelera que indique la fecha de cumpleaños de los empleados.

• Abrir un espacio para comentar con los empleados sobre sus inquietudes en relación

a temas laborales.

Este reconocimiento habla también de su trato diario. Para esto deben hacerse actividades y

reuniones que permitan conocerse entre los empleados y ganar confianza. Esto se puede

integrar a las fechas especiales como cumpleaños y días que se puedan celebrar dentro de la

empresa.

148

Con el fin de mejorar el clima organizacional se han determinado estrategias y planes para

motivar a los empleados de MAQUIAVÍCOLA Ltda. Proponemos los siguientes procesos

que serán llevados a cabo:

Motivación en el puesto de trabajo

El objetivo es mantener un nivel elevado de motivación individual y a su vez afectando el

grupal. Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí mismo y a ser propositivo en

cuanto al mejoramiento continuo.

Para esto se hará una intervención en cada caso utilizando lineamientos que nos permitan

tener un esquema base.

• Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar la estrategia de

mejoramiento.

• Hacer participes de los logros individuales y de equipo alcanzados a través de las

reuniones que se realicen en el plan de integración y cooperación de la empresa.

• Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades propias del

puesto de trabajo con pequeños reconocimientos sociales o publicando en las

carteleras.

• Programar reuniones donde los empleados expongan sus problemas y al mismo

tiempo se ha una discusión abierta de cómo solucionarlos, realizar actividades de

motivación.

• Delegar al departamento de recursos humanos la tarea de contactar a los empleados

que muestran bajo rendimiento en sus labores con el fin de escucharlos y ayudarlos

en la solución de los mismos con estrategias propositivas.

Todo el personal de la organización será objeto de esta estrategia desde la parte productiva

hasta el área administrativa.

149

Los recursos en primera estancia son el capital humano y las áreas donde se puedan

desarrollar las actividades y reuniones, incluso el mismo puesto de trabajo. El tiempo de

estas actividades no puede ser mayor a 20 minutos del día y se realizan actividades 3 veces

a la semana.

Como estrategia innovadora en parte del área de almacenamiento se destinará un sitio para

colocar juegos de mesa como parqués, domino, ajedrez, etcétera. Además se ubicaran

colchoneras y hamacas donde los empleados puedan descansar en su tiempo de receso.

11.1.6. Programa: Evaluación De Cultura Organizacional

En gran medida, el funcionamiento de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. está

determinado por los valores que posee, los mismos funcionan como un sistema operativo y

de orientación indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la

prioridad que se le debe dar a cada una. Como los valores presentan falencias de fondo, las

soluciones de las necesidades no se dan apropiadamente. Entonces a partir de la dinámica

que se establece entre los valores personales y los de la organización se pueden encontrar la

existencia de valores compartidos y distanciados. Los valores que se deben incorporar para

mejorar el clima organizacional son:

• Compromisos con la Revolución y el Partido.

• Superación Continua.

• Honradez.

• Confiabilidad.

• Confianza en el Potencial del Hombre.

Además, es necesario establecer algunos valores para el cumplimiento de la visión, dado

que la visión de la organización contribuye a afianzar los valores. Para lograr consolidar la

visión es necesario:

150

a) Consagración

b) Compromisos con la calidad

c) Creatividad

d) Espíritu de Equipo Triunfador

e) Amor al trabajo

f) Solidaridad y espíritu de cooperación

g) Considerar el trabajo como un arte

h) Exigencia y combatividad

i) Disciplina

Los hábitos que permiten recuperar los valores y proponerlos como consolidación de los

objetivos son:

Ser proactivo: Resulta indispensable proponer la iniciativa en los demás. La proactividad se

basa en guiarnos por nuestros valores, en delegar sobre nuestras decisiones y en trabajar

continuamente en nuestro desarrollo influenciando a los demás.

Mantener un objetivo: los objetivos de la organización serían generales, cada departamento

y cada proyecto deben tener los suyos propios.

Básicamente, para mejorar el clima de la organización proponemos hacer participes a los

empleados a través de sugerencias y estrategias de los problemas que enfrenta la empresa

actualmente. Lo que buscamos en las reuniones anteriormente expuestas. Según los

estudios y ejemplos que hemos tenido la oportunidad de leer, si los empleados se hacen

participes en estas actividades las toman como propias y esto mejora el clima

organizacional, mejorando a su vez la cultura a mediano plazo.

151

11.1.7. Programa: Identificación y manejo de marcas

El reconocimiento de la marcas es muy importante en el mercado, porque permiten la

consolidación de los productos en el mediano y largo plazo, MAQUIAVÍCOLA Ltda.,

cuenta con una ventaja: es una empresa reconocida en el mercado, lo que le permite

promocionar con mayor facilidad sus productos, es decir, para que la identificación y la

marca sean reconocidas se debe implementar un plan agresivo de publicidad con pagina

web, folletos, volantes, avisos, etc., que le permitan el reconocimiento.

En este sentido, concretamente, se propone diseñar algunos prototipos de maquinas nuevas

para ser expuestas en almacenes de productos agrícolas, para que los clientes puedan verlas

y al mismo tiempo saber como funcionan y conocer los beneficios que ofrecen.

11.2. EJE DE ACCIÓN: COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO

11.2.1. Programa: Red De Comunicación Interna.

La comunicación interna de la empresa se hace indispensable, en especial porque

MAQUIAVÍCOLA Ltda. ha venido fallando en sus departamentos. No hay una red

consolidada que permita tener información de cada uno de estos para que un departamento

pueda acceder a la información del otro

• Pasos por seguir para establecer la red de comunicación

• Consolidar una base de datos detallada de clientes y productos

• Establecer patrones para la comunicación entre departamentos

• Instalar una red física entre los computadores de la empresa para utilizar el

Messenger y otros recursos propios de la TIC`s

• Diseñar una mapa físico y Flujograma del funcionamiento de la empresa

152

• Designar una persona por departamento para informar y mantener comunicación

con otros departamentos

La comunicación es muy antigua, sin embargo, se falla en lo básico. El establecimiento de

una red comienza cuando hay personas delegadas para cumplir funciones que permitan el

desarrollo de esta. De tal manera, la gerencia debe delegar a personas encargadas en los

departamentos para mantener el contacto y al mismo tiempo tener una persona a la cual

dirigirse cuando se necesita cierta información. Si esta persona no está, deben hacer

registros escritos para poder consultarlos.

Además de esta propuesta, realizaremos la unificación de un programa con otro. Con el fin

de mejorar la comunicación interna de la organización se destinará un tiempo de 15

minutos, dos veces a la semana, para que los empleados interactúen abiertamente dentro de

sus departamentos y entre departamentos. Para esto diseñamos la estrategia de realizar una

encuesta que ayude a determinar gustos de hobbies y actividades similares, y luego unimos

estos grupos para que intercambien sus opiniones. Lo que esperamos es integrar personal de

diferentes departamentos con “cosas en común” que busquen el fortalecimiento de la

amistad e interactuar de manera más abierta entre los miembros de la organización.

Debemos decir que lo que se busca es mejorar la comunicación en cuanto a actividades

propias de la empresa, y para esto empezamos con las relaciones interpersonales con el fin

de que se den naturalmente y puedan comunicar de uno a otro las inquietudes propias del

trabajo.

153

11.3. EJE DE ACCIÓN: IMAGEN INTERNA

11.3.1. Programa: Bienestar Corporativo.

La productividad y capacidad de contribuir de cada persona están asociadas a la excelencia

individual y a la capacidad de trabajo en conjunto.

La motivación, la competencia constante, el reconocimiento y bienestar personal juegan un

papel importante. Podríamos decir que el programa de bienestar corporativo es la suma de

otros programas. El bienestar corporativo inicia a partir de los objetivos, visión, misión y

políticas corporativas de la empresa, para lo cual estos deben estar bien definidos.

Principalmente estos deben ser las actividades para generan un buen bienestar corporativo:

• Creación de juegos y espacios de esparcimiento

• Actividades físicas de estiramiento o yoga

• Integrar actividades de los empleados con la familia

• Crear un espacio para el descanso (este método se ha utilizando en E. U. dando

excelentes resultados)

El bienestar corporativo exige constancia de las actividades. Un leve cambio en el mismo,

puede traer consigo grandes beneficios para la empresa. Existe la resistencia por parte de

empresas a realizar estos cambios. Sin embargo, la tendencia global es mayor y sus efectos

son evidentes en el entorno laboral aumentando la productividad.

Dentro del diagnostico realizado a la organización hemos observado que el ambiente de la

empresa es un poco “frío” en cuanto a calidez se refiere, para esto proponemos las

siguientes actividades

154

• Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa (iluminación, ventilación,

etc.) con el fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no

reactiva.

• Implementar mejores planes de seguridad industrial evaluado por profesionales en

el área.

• Pintar y decorar con colores alegres en área de trabajo, en especial en la planta de

producción; demarcar las áreas de trabajo incluso las área de juego y descanso

• Evaluar el ambiente físico y permitir que cada persona sugiera su decoración

siempre que esta sea pintura y de fácil cambio.

• Publicar mediante manuales y carteleras de seguridad industrial de acuerdo con las

evaluaciones de los profesionales en el área.

• Todo personal objetivo de este cambio de ambiente, la planta de producción será

espacialmente vista en los relacionado a la seguridad industrial,

Para desarrollar estas actividades, en especial la de pintura, se contrataran operarios de la

planta de producción por horas para pintar los espacios, esto para incentivar los ingresos

extras que estos puedan recibir. En la evaluación de seguridad industrial se contratará un

profesional en el área y el departamento administrativo estará encargado de desarrollar los

manuales y las carteleras.

Finalmente debemos decir que para desarrollar las actividades de las propuestas se

induraran en gran media los empleados; para que sea realmente cooperación se hará una

exigencia: la participación de todos los miembros de la organización. La idea de esta

medida es minimizar los costos con el fin de mejorar el clima organizacional de la empresa.

155

12. PRESUPUESTO GENERAL

1 Equipos de software 100000

Alquiler de PC portátil

2 Transporte 180000

Visitas a la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda.

3 Materiales y

suministros 150000

4 Material bibliográfico y fotocopias 50000

5 Vario e imprevistos 30000

6 Contratación P sigma

Diseño y realización de encuesta 300000

Total 810000

156

13. CONCLUSIONES

Se desarrolló un estudio que permitió evaluar el clima organizacional de la empresa

MAQUIAVÍCOLA Ltda., del cual se concluye que los factores que más afectan el clima

negativamente son: comunicación gerencial, administración del trabajo, condiciones del

trabajo, retribuciones y beneficios. Además este estudio permitió identificar algunos

factores que mejoran el clima organizacional, entre los que encontramos: el ambiente social

del trabajo y el servicio al cliente.

La evaluación del clima organizacional de la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. determina

que los sistemas de información juegan un papel fundamental, convirtiéndose en una

herramienta que se debe aprovechar al máximo, pues proporciona un medio clave para la

toma de decisiones en la empresa. Para esto, la comunicación organizacional debe ser

prioritaria

En este estudio se determinó que el clima laboral es una variable clave en el desempeño de

una organización, y aun cuando no puede ser visto tangencialmente, el clima de una

empresa se percibe, se vive y afecta todos los aspectos de la empresa. Además se estableció

que el clima puede mejorar a partir de factores organizacionales como el entorno laboral y

el bienestar corporativo.

La evaluación de los factores permitió calificar los factores del clima organizacional. Los

factores fueron calificados con 57.1 y con ajuste de 62.4%, esto indica que el clima esta en

regular condición y deben tomarse medidas inmediatas que permitan su mejoramiento. Los

factores mejor calificados según la evaluación son: ambiente social de trabajo con 63 y con

ajuste 74.6, y servicio al cliente con 60.6 y con ajuste 70.1%. Asimismo, los factores con

más baja calificación fueron: retribuciones y beneficios con 51.3 y con ajuste 51.3%, y

comunicación gerencial con 54.6 y con ajuste 58.5%.

157

Al analizar integralmente los resultados de la información proporcionada por los

trabajadores se observó la existencia de un tipo de clima autoritario-paternalista, pues la

alta dirección ostenta cierto grado de confianza en los empleados. Sin embargo, la mayor

parte de las decisiones se toman en la cima, delegando sólo aquellas medidas de menor

importancia a escalones inferiores, lo cual genera una rigidez ante cambios y necesidades

imprevistas, que explica que se delegue muy poco desde la alta gerencia hacia abajo. Es

característico de empresas administradas por personas de edad que establecen patrones en

donde solamente “ellos” pueden hacer las cosas.

De acuerdo a la percepción de los directivos de la empresa, su mayor fortaleza está en las

habilidades vinculadas con aspectos de carácter personal, pero existe una opinión

generalizada en la cual la empresa “va por mal camino”. Esta opinión no permite

implementar muchos de los aspectos relacionados con el mejoramiento del clima

organizacional de la empresa. En contraste, el ambiente laboral de trabajo se percibe como

bueno. Este es un punto de partida interesante para la proposición del mejoramiento

organizacional (planeación, realización y evaluación de las actividades) que deben

aprovechar las directivas de MAQUIAVÍCOLA Ltda.

Finalmente, el estudio devela que el clima organizacional puede mejorar o disminuir el

rendimiento de la empresa, influenciando la calidad de la gestión organizacional y

afectando a los integrantes de la empresa. Por tanto, si la empresa busca mejorar su

competitividad en el sector avícola, debe considerar los factores de mejoramiento del clima

laboral como un punto importante para retomar su posicionamiento en el mercado a través

de la buena dirección, innovación y cambio.

158

14. RECOMENDACIONES

La empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. debe implementar los planes estratégicos enumerados

en el estudio, con miras a mejorar el clima organizacional. Además se debe aplicar un

programa de comunicación gerencial que permita exponer en la empresa los cambios

propuestos en el clima, y se debe diseñar junto con el programa de incentivos la mejor

forma de motivar a los empleados para renovar su percepción de la empresa y su sentido de

pertenencia de la misma.

Los trabajadores de planta nunca participan en la elaboración del Plan de Trabajo General

que desarrolla el personal directivo. Situación contradictoria porque son esos quienes llevan

a cabo el trabajo final. Por tanto, deben proponer reuniones y consensos que permitan la

participación, e ideas innovadoras que conlleven a un objetivo común establecido en la

visión y misión de la organización.

Las instalaciones deben ser remodeladas de manera sencilla, con carteleras, divisiones con

líneas pintadas, avisos y símbolos que identifiquen de mejor manera las áreas de trabajo. El

personal de planta debe ser identificado con logros y elementos como gorras o manillas

para reconocer el área a la cual pertenecen. Asimismo, se hace indispensable un cambio de

imagen de la empresa, que permita motivar los nuevos cambios y al mismo tiempo inviten a

los trabajadores hacer parte de estos.

Desarrollar en la empresa MAQUIAVÍCOLA Ltda. sistemas de reconocimientos

específicos que incluyan el incremento de sentimientos de seguridad, logro, capacidad,

autoestima de otros, poder, afiliación y autorrealización, mediante talleres de crecimiento

personal, con la finalidad de motivar el desempeño del trabajo y otras actividades y, en

definitiva, alcanzar la satisfacción social de toda la comunidad.

159

Finalmente debemos decir que mejorar el clima organizacional sigue siendo una labor

creativa en donde las propuestas innovadoras serán bienvenidas, así que la participación de

todos debe ser la premisa, además de los beneficios de ahorro en costos. Por esta razón, la

administración debe ser directora de toda estrategia diseñada, pero deben ser los empleados

los que la lleven a cabo, porque no siempre se contrata personal profesional. Serán efectivas

si se permite la participación conjunta de todos los miembros que forman parte de la

organización

160

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