desarrollo de una metódica para la descripción del estilo...
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REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA Vol.Ill, No.3, 1986
Desarrollo de una metódica para la descripción del estilo de liderazgo en grupos pequeños. Lie. Julio César Casales Fernández, Facultad de Psicología, Universidad de La Habana. Lie. Antonio Rubí, Instituto de Desarrollo de la Salud
RESUMEN , —. :
Las investigaciones más recientes han llegado a la conclusión de que la
influencia del líder en el proceso de obtención de las metas grupales depen
de tanto de su estilo como del contexto situacional en el cual éste opera.
Por tal motivo, lo que constituye un liderazgo efectivo en determinada situai
ción puede resultar inefectivo en otras. De ahí, que resulte necesario el
desarrollo de un método para la descripción de la conducta del líder, el
cual pueda ser aplicado en diferentes situaciones; ello permitiría relacio
nar los diferentes patrones de liderazgo con la efectividad grupal en una
amplia variedad de situaciones en las cuales los líderes operan.
Han existido diversos intentos de desarrollar métodos para la descripción
del estilo de liderazgo. El presente trabajo tiene tal objetivo.
ABSTRACT ,
More recent research has concluded that the leader's contribution to group
performance depends on both the style of leadership and the situational con
text of the leader-members relationship. Therefore, what is an efective lea
dership in one situation, may be ineffective in another. It therefore seemes
desirable to have available a method of describing leadership behavior which
can be applied to many different situations. If this were possible then di
fferent leadership patterns could be related to criteria of effectiveness '
m a wide variety of group situations in which leaders function.
There have some recent attemps to develop methods for the descrition of
the style of leadershio. This article is concerned with one such attempt.
3
I N T R O D U C C I Ó N
En la actualidad se reconoce que el problema de la determinación de la
eficacia de la dirección resulta de extraordinaria importancia para la prá£
tica social.
La tesis acerca del enorme papel de la dirección, por vez primera ha sido
formulada en una doctrina íntegra por la ciencia marxista. Como fue desta-
*'udo por Marx, (11) "Todo trabajo directamente social o colectivo en gran
escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un
enlace armónico entre las diversas actividades y ejecute las funciones gene.
rales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a dife
rencia de los que realizan los órganos individuales".
La actividad de dirección resulta muy importante no sólo para la sociedad
en su conjunto, sino también a nivel de los diferentes grupos y organizacio
nes en el seno de la misma. Los mecanismos o factores de dirección relacio
nados con la actividad del grupo, ejercen gran influencia sobre el mismo a
fin de lograr determinados objetivos.
En la literatura sociopsicológica sobre la dirección de grupos pequeños,
se le ha concedido una gran importancia al análisis de las peculiaridades
del estilo del dirigente (o del líder) conío uno de los factores que influye,
tanto en la dinámica de las interrelaciones existentes, así como en los re
sultados de la actividad que el grupo desarrolla.
Diversas investigaciones se han orientado a la determinación de las condi.
ciones en las que operan con mayor o menor efectividad los diferentes esti
los. Consideramos necesario continuar con esta línea de estudio por su impor;
tancia para nuestra práctica social sobre la base de las condiciones espec_í
ficas que nos plantea la construcción del socialismo.
Para la cumplimentación de tales propósitos, resulta necesario en primer
término el desarrollo de un método que nos permita evaluar las caracterís
ticas del estilo del dirigente, de tal forma que en trabajos posteriores
este pueda relacionarse con las diversas situaciones en las que el dirigente
opera. El presente estudio tiene tal objetivo, a través del mismo presentarle
mos un resumen de las etapas seguidas en el desarrollo de dicho método. Tam
bien realizaremos un análisis de un aspecto teórico importante de consecuen
cias prácticas, el de las relaciones existentes entre los diferentes estilos,
II- FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Los primeros trabajos orientados a la determinación de las relaciones
existentes entre el estilo de liderazgo y el funcionamiento del grupo fueron
dirigidos por Lewm y desarrollados por Lippitt y White (16) en 1939-1940:
estos estudios proporcionaron pruebas de que el mismo grupo se conducirá de
modos notablemente diferentes al funcionar bajo la dirección de líderes que
se conducen de modo diferente.
k
Estos investigadores realizaron experimentos acerca de los efectos de
diferentes estilos de liderazgo sobre el comportamiento de grupos de niños
de 11 años de edad. Estos grupos eran dirigidos por adultos utilizando tres
estilos diferentes de liderazgo.
En uno de los estilos, el adulto determinaba la política, los procedi
mientos y las actividades del grupo, este estilo se denominó "autoritario".
En otro, el adulto propiciaba la participación de los miembros en la deci
sión de estos y se comportaba de manera amistosa y servicial para con los
miembros, dándoles asistencia técnica y sugiriéndoles procedimientos alter
nativos a medida que se hacían necesarias, esta técnica se denominó "democrjí
tica". En la tercera, el líder adulto permitía una libertad completa de dec_i
siones y actividades, manteniendo sus propias sugerencias e iniciativas al
mínimo, este estilo se denominó "Laissez-faire".
Rotando a los líderes adultos y utilizando estos diferentes estilos sis-
temáticariente entre los grupos, fue posible comprobar el comportamiento de
los diferentes grupos bajo los mismos estilos y detectar algunos efectos de
estilos precedentes para el mismo grupo.
Estos estudios demostraron de manera precisa que el tratamiento recibido
de parte del líder adulto tuvo un efecto significativo sobre el comportamien
to de los miembros. Los resultados mostraron que en sentido generai, el es
tilo autoritario condujo a una mayor productividad pero con una baja moral,
mientras que el estilo democrático produjo una mejor dinámica grupal.
Investigaciones subsecuentes han servido para apoyar algunas de las con
clusiones de Lewin y sus asociados.
Así, Hare (citado por Fiedler (7) en 1962, en un resumen de las investi
gaciones relevantes apuntó que el liderazgo autoritario parece promover mayor
productividad cuantitativa, mientras que el liderazgo democrático trae como
resultado una moral más alta y mayor productividad cualitativa. Por tanto,
para este autor, los líderes autoritarios parecen ser más efectivos en las
situaciones de trabajo industrial o en las fuerzas armadas, en las que la
tarea requiere un control fuerte y centralizado.
Debe tenerse presente que los estudios aquí citados han sido desarrollados
en países capitalistas por lo que al valorar los resultados de tales inves
tigaciones es necesario tener en cuenta el contexto socioeconómico en el
cual se han efectuado. No es posible extrapolar conclusiones de estudios
efectuados bajo condiciones culturales diferentes, pero si además existen
diferencias sociopolíticas esenciales como es el caso, entonces la posibi
lidad de transferir resultados, desaparece.
Este mismo aspecto, acerca de las relaciones existentes entre el estilo
del dirigente (o del líder) y el funcionamiento del grupo ha sido abordado
también en investigaciones realizadas por autores marxistas bajo condiciones
socialistas y sobre bases diferentes. Los resultados han puesto de manifieste
5
también la significación de este nexo, pero ios re¡¡u.lUiúo:; Man arroja-Jo un
carácter distinto.
Asi, Hiebsch y Vorwerg (9) desarrollaron una investigación con brigadas
de obreros de transporte en la RDA, con la finalidad de comparar la in finen
cia de los estilos autoritario, democrático y "hissez-füit/c". Estos autores
consideran que tanto el estilo autoritario como el " La i ssez-fa ¡.re" (sin di roe
ción orientadora), son inadecuados por no ajustarse a la esencia de la fun
ción de dirección del yrupo, tesis que compartimos. La función de dirección
es una función del grupo y no del individuo en las condiciones de la socie
dad socialista en que la dirección es colectiva y rige el principio del cen
tralismo democrático. De todas formas, Hiebsch y Vorwerg plantean que entre
los estilos autoritario y "laissez-faire" existe una diferencia fundamental
por cuanto el estilo autoritario bajo determinadas condiciones externas, di
gamos cuando se exigen altos rendimientos en poce; tiempo, puede llevar a ac
ciones del grupo más eficaces de lo que sería posible mediante el estilo de
mocrático. Esto fue constatado en la investigación realizada en talos condi
ciones. La brigada con dirección autoritaria ganó la emulación socialista ur
número de veces mayor que las brigadas dirigidas con estilos democráticos y
"laissez-faire".
Las brigadas trabajaron en idénticas condiciones laborales, la product^
vidad fue medida por la cantidad de toneladas transportadas. Sin embargo,
cuando se realizó un análisis de la dinámica de relaciones existentes en
cada una de ellas, se encontró una mayor integración grupal, mayor estabili^
dad y una moral más alta bajo la dirección democrática.
También Predvechni (13) realiza un resumen de los resultados de algunas
investigaciones llevadas a cabo por autores soviéticos donde se analiza la
relativa efectividad de los estilos autoritario, democrático y "laissez-faire"
dependiente de situaciones específicas. Este autor concluye que:
lo. El peor estilo de dirección es el "laissez-faire".
j2o. Desde el punto de vista de la influencia sobre el clima ¡.-sicológico, el
estillo autoritario de dirección no es el mejor pero en una serie de casos
asegura la más elevada eficiencia de la actividad grupa i. Si esto hace
que se logre el objetivo común, el éxito alienta al grupo y justifica
dicho estilo en la opinión de sus integrantes.
3o., En cuanto al estilo democrático, cuya característica fundamenta] desde
el ángulo de la organización de la vida de la colectividad es la distri
bución más o menos regular de la información y .la participación en las
decisiones grupales, Predvechni plantea trac o] mismo conduce a una mayor
motivación para el. cumplimiento de las dec i s v-ies . a", no ser impuestas;
un mejor estado de ánimo y una mayor satisfacción con el trabajo.
Hasta aquí, hemos presentado un resumen de algunos ele Los resultados
investigativos que ponen de manifiesto las relaciones entro los estilos plan
6
toan •:..; i evoi:; y <..I funcionamiento del grupo . A continuación, [lasamos al
;.n:'l ¡sis e 'tra do la;; tipologías tradicionales de liderazgo, la desarro
llada i'o: Peales y Slater (i) , quienes distinquen entre el estilo centrado en
las tareas " el "Stilo centrado en las relaciones.
Estera a a', ¡res realizaron en 1 v b 3 una investigación de laboratorio en la
cual utilizaron grupos sin líderes CHIC trataban de resolver problemas. Encon
tiraron :ue casi siempre aparecía una diferencia entre la persona que tr¿itaba
de cum¡ i ir 'a tarea y la persona que satisfacía las necesidades sociales y
emocionales de los miembros.
lina, serie de investigaciones nan puesto de man i. fies to que estos estilos
t ambló-a se encuentran asociados signií icativamente con aspectos del funcio
nan! onto ::;• upa 1 .
En resumen, podemos seña, lar que los estudios nra! izados en este campo
ponen de manifiesto que el estilo de dirección es una variable muy importan
te a tomar en consideración en el análisis del funcionamiento del grupo, aun
cuando en algunas ocasiones los resultados son discrepantes.
Hemos visto a su ven que entre los investigadores marxist.as ha existido
el reconocimiento de que cada persona posee su propio^ estilo de dirigir, que
si bien no tienen íorzosamento quo ser los aquí analizados, es cierto que
siempre la personalidad imprime su propio estilo a la actividad que haya de-
rea !i zar .
Comoquiera cue el concepto de estilo ha sido muy utilizado por diversos
autores, quisiéramos precisarlo conceptualmente y establecer las diferencias
de orientación existentes entre la psicología social ¡narxista y leí psicolo
gía social burguesa.
Ln la psicología social burguesa se i i ende a definir el. estilo, en su
sentido mas general, desvinculándolo do i;u condicionamiento concreto. Así
sor ajc-mplo, Fiedler (o) lo define como una característica do la personali
dad gue es consecuencia de las necesidades y motivaciones del líde-r que- se
satisfacen mediante determinado tipo de conducta. Como vemos, aquí so des
tacan sólo los factores de orden psicológico pero no euecia clara la dotermi
nación objetiva que de forma específica esta cualidad recibe por las condi-
c i <.) n e s on 1 a s que s e d os a r r o11 a.
sin embargo, en autores raarxistas se plántela la definición en termir.os
íiíC'p ates. As i , J omov (iO) destaca que oi estilo es una ca rae ter isa i ca de
la n. r:r;aal laad que influye en muenas otras y que se desarrolla a lo largo
d'. : ¡ • ''¡..I'd:!:.: ya' el individuo realiza, principalmente en las ] ala-oros de
dirección, bajo la influencia de' pautas y normas sociales que lian condicio
nado su actividad directriz: .
La tesis ¡o o:d.e autor >-;; correcta -a nuestro inicio, y partiendo de ella
7
"El estilo constituye aquel conjunto de características de la personalidad
que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las fun
ciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la
actividad del individuo (especialmente tareas de dirección) y han sido condi
cionadas por normas sociales".
Esta definición revela el condicionamiento objetivo y la esencia clasista
de este fenómeno: la actividad directriz se rige (o regula ) mediante normas,
de ahí que su contenido, los fines a los que se orienta, las peculiaridades
que reviste e incluso, las formas o modalidades específicas de su realiza
ción se desarrollan dentro de (y en correspondencia con) los parámetros esta
blecidos por determinada clase, parámetros que reflejan sus tradiciones,
normas, intereses, valores e ideología; y las propias características del
dirigente (incluido su estilo) se forman bajo la influencia de tales pará
metros. Por ello, la actividad de dirección se manifestará necesariamente
de un modo diferente en distintos sistemas sociales y, en consecuencia,
cuando cambia el régimen económico social, tiene lugar la transformación
progresiva de la misma.
Resumiendo, queremos señalar que estamos de acuerdo con que los estilos
descritos (autoritario, democrático, centrado en la tarea y centrado en las
relaciones) están estrechamente relacionados con características de la perso
nalidad del dirigente; se trata a nuestro juicio, de dimensiones del estilo (por
supuesto, no las únicas) y la forma en que tales dimensiones se manifiestan
están condicionadas (como se dijo) por las peculiaridades del régimen socio
político existente que constituye un reflejo de la base económica en la cual
el dirigente actúa.
Por ello hay que buscar las explicaciones del carácter (o naturales) de
la dirección (y del liderazgo) en particularidades de la organización polí-
ticosocial de la sociedad.
ACERCA UE LAS RELACIONES ENTRE LOS ESTILOS
Al analizar la literatura sociopsicológica nos encontramos con que algu
nos autores al tratar de establecer las relaciones entre el estilo del din
gente y el funcionamiento grupal sustentan o reportan hallazgos (6) en el
sentido de un estrecho vínculo o correlación entre los estilos descritos
anteriormente. De tal forma plantean que si bien los estilos Autoritario y
Democrático y los de Centrado en las tareas y Centrado en las relaciones,
se refieren desde un punto de vista teórico a aspectos distintos, sin embar_
go, señalan que en la práctica, los mismos se dan estrechamente relacionados
existiendo una correspondencia (correlación positiva) entre autoritario y
centrado en la tarea así como entre democrático y centrado en las relaciones.
En ese sentido se sustenta, además, la existencia de una oposición entre au
ritario y democrático, entre centrado en la tarea y centrado en las relacicj
nes, así como entre centrado en la tarea y democrático.
8
Para resumir lo expresado anteriormente, podemos señalar que un esquema
muy frecuente ha sido entender las relaciones entre los estilos de la si
guiente forma:
ESQUEMA TRADICIONAL ÜE LAS RELACIONES ENTRE LOS ESTILOS
a) Autoritario - Centrado en las tareas: estilos directamente relacionados.
b) Democrático - Centrado en las relaciones: estilos directamente relacio
nados .
Mientras que:
c) Autoritario - Democrático: estilo inversamente relacionados.
d) Centrado en las tareas - Centrado en las relaciones: estilos inversamente
relacionados.
e) Centrado en las tareas - Democrático: estilos inversamente relacionados
f) Autoritario-Centrado en las relaciones: estilos inversamente relacionados.
Sin embargo, de acuerdo con nuestro criterio, si bien coincidimos en que
los estilos autoritario y democrático son dos polos de una misma dimensión,
Dipolar en este caso, donde el aumento en una de las variables implica diminu
ción en la otra, no ocurre lo mismo con las dimensiones centrado en las tareas
y centrado en las relaciones las cuales a nuestro juicio, no tienen que estar
inversamente relacionadas, sino que podrían ser independientes (un dirigente
alto encentrado en las tareas podría estar alto o bajo encentrado en las re
laciones).
Por otra parte, consideramos que un dirigente centrado en la tarea cuya
conducta esto esencialmente motivada por la obtención de altos rendimientos
en la tarea del grupo, por el establecimiento de patrones claros de organi
zación, vías adecuadas de intcrrelación y realización óptima délas tareas, aun
cuando descuide los aspectos emocionales de la vida del grupo, no tiene por
qué utilizar patrones autoritarios de dirección coartando la participación
de los miembros.
En el análisis de las relaciones entre los estilos, quisiéramos finalmente
referirnos al siguiente aspecto. En nuestra sociedad rige el principio del
centralismo democrático, lo cual -significa que el estilo autoritario no se
aviene a nuestras normas, por lo que cabe esperar encontrarlo contrapuesto
a las restantes dimensiones. Esto no significa que el mismo no se manifieste
en algunas situaciones aún cuando en tales casos el dirigente tenga un mode
lo de las formas adecuadas del desarrollo de la función de dirección en núes
t:ra sociedad. Poro podría presentarse dicha tendencia como expresión de rema_
lientos o rezagos, o como resultado de la presencia de otras varibles más bien
formales, tales como: las condiciones específicas en las que el grupo realiza
su actividad (mayor o menor dispersión, etecétera) situaciones del proceso
productivo, así como otros requisitos de carácter tecnológico. (Incluso, el
nivel do desarrollo del grupo puede ser un factor, debe recordarse (9) el
9
cammo seguido por Makarenko desde el estilo autoritario al democrático. De
manera que una serie de factores pueden estar operando y conducir a un estilo
xnadecuado para las tareas cooperativas. Pero en ningún caso se altera el re
quisito de que un dirigente en nuestra sociedad debe esforzarse por adoptar
el estilo que corresponde a nuestras condiciones sociales, a nuestros princi
pios éticos, lo cual esta reflejado en los documentos de nuestro partido,
aspectos que se recogen bajo el concepto de centralismo democrático.
En cuanto al término "autoritario", este no es utilizado por nosotros con
la connotación dada a este concepto por Lewin; lo empleamos sólo para carac
terizar la tendencia unipersonal de dirección en la realización de las fun
ciones asignadas, lo cual constituye una expresión de hábitos inadecuados
que pueden subsistir en el dirigente de grupos pequeños de base, mientras
éste no haya tenido una educación suficiente; aspecto al cual se le debe pres
tar atención pues sus efectos (como veremos en otro lugar) pueden interferir de
terminados pocesos grupales. De ahí la importancia de un programa adecuado
de desarrollo de dirigentes en los niveles de base que permita la superación
de estos aspectos.
III- OBJETIVOS E HIPÓTESIS
Nuestro primer objetivo de estudio consiste en el desarrollo de un método
que nos permita el conocimiento (o evaluación) de las características del
dirigente, de tal forma que en sucesivos trabajos éste pueda relacionarse
con las diversas situaciones en las que el dirigente opera, y entonces deter
minar el grado en que el estilo influye en diferentes aspectos del funciona
miento del grupo en dependencia de situaciones concretas.
En el presente estudio describiremos, por tanto, el desarrollo de un Cues
tionario para evaluar (a partir de las descripciones que realiza el grupo al
cual pertenece el dirigente) algunas dimensiones o estilos que han demostra
do estar estrechamente relacionadas con la efectividad grupal, a saber: auto
ritario, democrático, centrado en las tareas y centrado en las relaciones.
El segundo objetivo que nos planteamos se refiere al problema de las rela_
ciones entre los estilos, lo cual fue argumentado en los fundamentos teóri
cos. Estamos en desacuerdo con hacer corresponder la tipología autoritario -
democrático con la de centrado en las tareas - centrado en las relaciones.
Los estilos autoritario y democrático se refieren al grado en que el diri
gente posibilita una mayor o menor participación de los miembros en el pro
ceso de toma de decisiones y realización de las tareas grupales, mientras
que los estilos centrado en las tareas y centrado en las relaciones ponen
de manifiesto en qué medida el dirigente satisface algunas de las funciones
grupales importantes, a saber, la vinculada con las metas y tareas o la reía
clonada con el aspecto emocional de la convivencia. Partiendo da esto nues
tras hipótesis fueron las siguientes:
10
lo. Autoritario - Democrático: estilos inversamente relacionados.
2o. Democrático - Centrado en las tareas: estilos directamente relacionados.
3o. Democrático - Centrado en las relaciones: estilos directamente relacio
nados .
4o. Centrado en las tareas - Centrado en las relaciones: estilos directamen
te relacionados.
5o. Autoritario - Centrado en las tareas: estilos inversamente relacionados.
6o. Autoritario - Centrado en las relaciones: estilos inversamente relacio
nados .
El aspecto esencial que se pone de manifiesto en estas hipótesis consiste
en que dondequiera que este presente un estilo autoritario de dirección éste
se relacionará en sentido inverso con los restantes estilos, mientras que
siempre que esté presente un estilo democrático éste correlacionará de forma
positiva con los demás. Estas hipótesis se corresponden con nuestras espec-
tativas acerca de las características que debe poseer el dirigente en nues
tras condiciones. En el análisis de Jos primeros resultados volveremos sobre
esta cuestión.
IV. METODOLOGÍA
La metodología la dividiremos en dos secciones, una correspondiente al
proceso de desarrollo del cuestionario, con su correspondiente análisis
estadístico y, la otra sección dedicada a los pasos para la contrastación
de las hipótesis.
Antes de pasar al desarrollo de los pasos concretos del cuestionario,
quisiéramos fundamentar nuestra orientación:
UTILIZACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIÓN DEL ESIILO BASADO EN LA OPINION DEL
PROPIO GRUPO ACERCA DE ESTA CARACTERÍSTICA DEL DIRIGENTE, (VALORACIÓN GRUPAL DEL ESTILO)
Nuestro enfoque se sustenta fundamentalmente en los planteamientos teó
ricos y los resultados de la investigación concreta de Hiebsch y Vorwerg
(9) quienes señalan que los miembros de un grupo en y a través de la inter
acción durante el desarrollo de su actividad concreta, elaboran modelos de
evaluación o valoración con relación a cada uno de sus integrantes. Modelos
que tienen una base real, pues representan las experiencias del. grupo con
respecto a 1a ac11vi dad del indiv iduo.
Estos mode ¡.os se refieren, en primer termine, a -la actividad fundamental
desarrollada por los miembros del grupo en calidad de integrantes de la coo
peración y en segundo término, so refieren a otras esferas de su actividad
y a la personalidad en genera;.
Claro quo, como señalan Hiebsch y Vorwerg, en la evaluación de cada indi
viduo ñor el grupo, se parte de ciertas normas :> exigencias que responden
a los patrones elaborados socialmente, los cuales son expresión de las reía
ciones de producción que constituyen la estructura económicosocial estable_
cida en la sociedad.
Se trata de un proceso muy complicado que transcurre en grupos de indivi
duos que txenen un período prolongado de interacción que están relacionados
entre sí por una meta comün y la realización conjunta de una actividad. El
grupo se provee de esta manera de juicios relativamente sólidos sobre "cómo
considerar a cada uno de sus integrantes", se trata pues de modelos de valo
ración surgidos a través de Verdaderas relaciones de cooperación y no opinio
nes arbitrarias de los integrantes.
De todas formas queremos señalar que aun cuando se pueda considerar even-
tualmente la objeción acerca del carácter subjetivo de las estimaciones emi
tidas por los asociados del dirigente, queremos enfatizar que nuestro proce
dimiento no se centra en la correspondencia entre la descripción del grupo
sobre el dirigente, y como realmente es el dirigente. La opinión grupal re
fleja la percepción sobre el estilo, y aunque dicha percepción sea inexacta
y contenga cierta dosis de sugjetivismo, tal percepción, de todas formas,
condiciona determinada atmósfera en la medida en que esté generalizada, y
esta atmósfera (clima) afecta el funcionamiento grupal. Por tanto, lo más
importante no consiste en la determinación de la exactitud de la percepción
del estilo, sino el hecho de que las opiniones de los miembros (buenas o ma
las, exactas o no) acerca del estilo del dirigente influyen sobre sus accio
nes y por ello determinan en parte la naturaleza de las interrelaciones gria
pales.
A continuación describimos las etapas en el desarrollo del método y la
contrastación de las hipótesis en cada etapa.
A. Análisis de la primera etapa en el desarrollo del cuestionario
1. La conformación del cuestionaro de acuerdo con el criterio de jueces
a) Después de una revisión de la literatura (1, 2, 3, 6, 7, 9, 12, 13, 14,
18) seleccionamos un conjunto de proposiciones que desciben cómo las peí:
sonas en posición de dirección o liderazgo operan en el desempeño de dicho
rol. Estos items incluían aspectos del comportamiento del dirigente vincu
lados a sus actitudes respecto a la participación de los miembros en el
proceso de toma de decisiones, así como cuestiones relacionadas con sus
motivaciones por la tarea y por el mantenimiento del nivel óptimo de reía
ciones dentro del grupo.
b) El principal problema en este esfuerzo consistía en la clasificación
de los items en categorías significativas del comportamiento del diri
gente, a saber, las dimensiones: autoritario, democrático, centrado en
la tarea y centrado en las relaciones. Se trataba de determinar a qué
dimensión estaba asociado cada items. Para ellos seleccionamos una mués-
12
tru do ] u e c o s , iiitc-;rj(i..i eor a s os i no ran Í. vs del u'e ....•.• .,i.e. >,>... i .:. >a>p<.eií¡
] i (i a d d e t) s i c o 1 o g I a .
Definimos opeiacionalmento ocoJa una do las dimensiones y in labor do los
jueces cunsisti.6 on determina)' do forma independiente, a cuál o cuales
dimensiones correspondía cada item, do acuerdo con la dif inición.
Las definiciones operacionalos fueron las siguientes:
El eot-ile autovitavio: se definió como aquel en el cual el dirigente juega
un rol directriz al fijar las metas del grupo y en el planeamiento de las
actividades de los mismos. Apenas delega alguna de las f unciones; de di reo
ción, dando pocas posibilidades de participación a los miembros en el
proceso de toma de decisiones.
Ill t'.tst-i-lo derioeráluio: aquel en el cual el dirigente comparte las funciones
de dirección con los miembros del grupo, alentando (estimulando) la par
ticipación de estos en la determinación de las metas y en el planeamiento
y dirección de las actividades de 1 grupo.
¿,'i' ec/.fae u.' dii't'.'í'ión aa?/íí'aa'o ¿a; /ua oj/'caa: se definió como aquél or¡ que el.
dirigente satisface sus motivaciones básicas mediante la realización cíe
las tareas, fíe ocupa primeramente, de las maneras específicas y ios me
dios; de alcanzar las metas del grupo y de coordinar ias act i .verdades de
los miembros para lograr : os fines propuestos de forma o eei s fact < >r ;u.
Es; tai orientado a la estru ' urae.ion del traba jo.
final mente; , el <:st.ii<< de di -ion eent><ad.o en las relucieres -o
tipo de. estilo en que el u c aemte tiende a tener muy en
mientes de sus; colaboradores, 'u patrón motivac ion a i p.ni
de oíros reconocimientos medí . o oí manten i rn i.enf o de la
re lacit .-nos entro sus miembros.
i t . e l o í
A ¡,.'¿i T I. i r u e
s i q u i e n t e s
s i o n , p e r o
•etíce ra/'í? o; a a e c e u c do ¿os {e?'::'i>ce:'i •'-;,<.
a o v a ! u a c i ó i r do l o s i t e m s p o r los;
>ns ido r a c i o n c e ; : un i t e m s d a d o oucdi
d o no depende 1 , p o r s u p u e s t o , de le
en s í , (:•:••: 1.a a g u d e z a c> c e r t i d u m b r e d e l j u e z , l a <¡ue d e s ;
•a n o , ::;."' >se0a r o o , l o s j u e c e s p u e d e n e q u i v o c a r s e y es*...
nam' t; , ;: do j a e c e s , no i o d o s c o i n c i d e n . A s í , p u e s , n o s
t e a una v a r i a b l e . : a ' l e s a t o r i a q u e e s " e l j u e z a c i e r t a o a;
que- l o s ' u e c e s p o r su e x p e r i e n c i a y c a p a c i d a d a c i e r t a n ,
' . ¡ t e m o s q u e un í t e m mide c i . e r t a d i m e n s i ó n s i 1,
pea7 no j o r f e o s mu sao. de; 0 . 8 5
. cora í ¡: er
i d o r a tüio
ca t . i '
i.?
H : P > 0.85 H : P < 0.85 o i
y consiste en:
Rechazar H si M S m o o
No rechazar H Si m > m„
o o
donde m es la cantidad de jueces que afirma que el item
mide la dimensión y m es tal que:
l K < m0 b (K, n, p) < a
tomamos a =0.05 y p = 0 . 8 5
además n es la cantidad total de jueces
resulta así que:
para n = 83 m = 64
para n = 82 m0 =63
para n = 8 0 m Q = 6 2
Se dio un paso más para la selección de los items. Realizamos un estudio
piloto utilizando una muestra de varios grupos con las mismas característi
cas de aquellos a quienes se les aplicarían para contrastar las hipótesis.
Este pilotaje permitió eliminar aquellas proposiciones no suficientemente
claras o ambiguas o que no podían ser utilizadas adecuadamente por los miem
bros para la descripción del comportamiento o actividad del dirigente.
En el apéndice (1) aparecen los items finalmente seleccionados para cada
dimensión con el grade de concordancia existente entre los jueces para cada
uno de ellos. Se seleccionaron los 37 mejores items: 9 para autoritario, 8
para democrático, 9 para centrado en la tarea y 11 para centrado en las rel¿
ciones, tomando en cuenta que el índice de concordancia entre los jueces
debía ser significativo.
Los items de la dimensión centrado en las tareas se refieren a la función
grupal, "llegar a la meta". Un ejemplo de un item asignado a dicha dimensión
fue: "Insiste en la necesidad de aumentar cada vez más la calidad en el cum
plimiento de las tareas".
Los items de la dimensión centrado en las relaciones están asociados con la
función grupal del "mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interpe£
sonales en el grupo".
Los items de la dimensión democratismo están asociados con el problema del
lk
"grado de participación que el dirigente permite a los miembros en la toma
de decisiones, y su adhesión a la voluntad del grupo".
Los items asociados al autoritarismo reflejan e] comportamiento del diri
gente orientado a hacer predominar sus criterios y la toma de decisiones
unipersonales, aun cuando sean contrarias al espíritu del grupo.
A continuación de cada uno de los treinta y siete items existen cinco
alternativas de respuestas mediante las cuales cada miembro del grupo expresa
el grado en que la proposición se ajusta al dirigente. Ejemplo: siempre, a
menudo, a veces, rara vez y nunca, para unos items y para otros mucho, bas
tante, en alguna medida, poco y nada.
Esto permite una medida de la valoración grupal de la dimensión, para lo
cual desarrollamos claves de calificación del cuestionario.
A esta versión se lo denominó FORMA -A del cuestionario.
En el apéndice (1) aparece una tabla resumen con las proposiciones por
dimensión.
Debe tenerse presente que el cuestionario presenta frases en conflicto.
Se trata de parejas de proposiciones que se refieren a un tipo de compor
tamiento semejante: una de las proposiciones construidas de forma que la res
puesta favorable a la dimensión es: siempre o a menudo, y la otra en que la res
puesta favorable a dicha dimensión es rara vez o nunca. EJ. "Procura que las
decisiones relativas al trabajo sean tomadas en discusiones de grupo y no
personalmente".
-"Determina por sí sólo la forma en que deben desarrollarse las tareas".
Si el sujeto responde con "siempre" o con "a menudo" a la primera propo
sición, deberá responder con "nunca" o con "rara vez" a Ja segunda.
Esto permite medir la consistencia de las evaluaciones, lo cual resulta
muy importante cuando se trata de sujetos de bajo nivel de escolaridad, ya
que hace posible la comprobación del grado de comprensión de las proposicio
nes. En el apéndice (2) aparecen las frases en conflicto, las cuales deben
revisarse cuidadosamente después de la aplicación
2. EL ANÁLISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LOS ESTILOS SEGÚN LOS DATOS DE UN PRIMER ESTUDIO
REALIZADO EN COMITÉS DE BASE DE LA UJC. PASOS PARA LA COMPROBACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
a) El cuestionario así elaborado fue aplicado a una muestra de 12 grupos,
la forma de responder cada item se basaba en cuan frecuentemente el diri
gente hacía lo que el item describía. Para ello se seleccionaba una de
las alternativas que aparece a continuación de cada ítem (siempre, a
menudo, a veces, rara vez, nunca). Los puntajes de las escalas (diinensJo
nes) se computaron asignando un valor cíe 4 para la opción de respuesta
!*•
a I t o r rid 1. i va m e n o s
a IÜI i t. ri!1 , s e a s i q n c
a: ¡. i c i i!.. :..: ¡ ! i O J f
e c c a o . i a i r i •• ion ;
I o s m i e m b r o s
i r a c a d a u n a
, i i t em m o d í a
.K)
t o m a m o s Id s i o m e n t e n o t a c i ó n :
,e •.•:••:!'•!aa.;a l a p u í i t u a c í o n d e l c i u í q e n t e i h e c h a p o r (.'1 r o e m b i o ] de
o c r< l a v a r i a b l e ( i t e m ) h d e l a d i m e n s i ó n K.
(K )
e e . ; , ! ; o a i a o ai o<
s i n e m b a r c o , n u n a¡
n e o i o n t.¿ •.-.; i a c I \ a •
e n .1 o r ma -.ai v : amo-' ¡>
a i ón c o n a o !• • r. a a •:
! o s i.i'icl i v u i u o , - t ." :
c i e n e o l i a may E 'ó ;
O J rat) .
J (ir) ( J c a n t i d a d <i^ ¡ ! U I Í I 1 : M ¡ S
V l d e l g r u p o ) j - 1 X i i h
• ¡ r e l a c i o n e s P e a r s o n e n t r e la;-:' di. f o r e n t o r ; d i m e n s i o n e s . La
!( '>! ' :O L s e c a J e n .i ¡a ;a ¡a \ a a punir •
.) q u e c a b í a n r o d o d e s e o
lo s e t r a t a i b a d e o r a p o s e r o
.i l o r o n t o a í a e u í r a ! o i , l o a '
i . L a t a h o m c a o a o : a b e ; t r a j o
<.i e n t r u c ta.i;. a a,, c • a' r e l a o K a
t o m o c i é n e a o ¡a e b o r a C o s ca
-.;•' rea' ras propiaa a rapo a
etamente d lío ron tes , pert
•a { c u a n d o i a mu.: a; . :, o o
a c e r o y , p o r ! t.o , j a e :.> r .i mac i caí
a . s i t a d , r a j • v. caos un a ; i o . l a s i rao; o n e s
r o a c a n ! t r a lo
•• n <..a't b i a .i cía i •:•
• t ea ¡abas a 1XP1"
. .ababbAClONES E
(Continuación)
Grupos
5
b
7
8
y
10
íi
12
Aut-Dem
-C.6 7
-0.56
-0.49
-0.23
-0.44
-U.47
-0.51
-0.71
x
*
*
*
*
Aut-CT
-0.52
-0.40
-0.13
-0.04
-0.06
-0.02
-0.18
-0.62
*
*
*
Aut-CR
-0.50
-0. 38
-0.22
-0.44
-0.13
-0.17
-0.41
-0.73
*
*
*
*
Dem-CT
ü . 6 J
0 . b4
0.69
0.62
0.78
0.25
0.71
0.75
*
*
*
*
*
*
*
Dem-CR
0.53
0 . 6 h
0.66
0.5b
0.86
0.34
0.47
0.90
*
*
*
*
*
*
*
CT-CR
0.47
0.70 *
0.80 *
0.62 *
0.81 *
0.34
0.41 *
0.81 *
NOTA: Los asteriscos -indican las correlaciones significativas al b%
Los resultados (en correspondencia con nuestras hipótesis) pusieron de
manifiesto que el estilo autoritario constituye una dimensión contrapuesta
con las restantes según lo indican las correlaciones negativas en todos los
casos, aún cuando en 6 de los 12 grupos no resultaban significativas al 5
por ciento, claro que deben tenerse presente las características de estos
grupos: se trata de organizaciones de base de la juventud que, como se define
en sus estatutos, se estructuran y funcionan sobre la base de la rigurosa
observancia de los principios leninistas del centralismo democrático que com
bina la disciplina consciente con la más alta democracia interna, la direc
ción colectiva con la responsabilidad individual lo cual asegura la unidad
ideológica, organizativa y de acción, junto a la mayor libertad de discusión
y de iniciativa de sus r j.litantes.
De manera que el dirigente en este tipo de organización adquiere plena
conciencia de que los mejores resultados se logran allí donde se hace partí
cipar a todos los miembros del colectivo en la elaboración y adopción de las
decisiones más importante, garantizando, a la vez, su cumplimiento consciente
y preciso.
Como ha sido señalado por diversos investigadores (4) el carácter socia
lista del trabajo debe corresponder un estilo de dirección socialista que
permite al dirigente hacer participar a todos los miembros del colectivo en
la ejecución de las actividades, comenzando desde el momento mismo en que se
prepara la decisión Hasta que se lleva a cabo el control de su cumplimiento.
Por ello, como se observa en los resultados, el estilo autoritario aparece
contrapuesto con los restantes como lo indican las correlaciones negativas
en todos los casos.
Por tanto, en lo que se refiere a nuestra hipótesis acerca de las rela
ciones existentes entre autoritario y centrado en las tareas, no se confir
man los resultados de otros autores que reportan correlaciones positivas
entre las mismas; aunque sí se confirma que el nexo entre autoritario y cen
trado en las relaciones resulta inverso.
17
For otra parte, se observa que entre centrado en las tareas y democrático
existen correlaciones significativas en 11 de los 12 grupos. Esto confirma
la hipótesis de que la persona centrada en la tarea puede utilizar y de hecho
sucede así, patrones democráticos de dirección, pues en el caso de nuestros
grupos, se trata de un rol o desempeño de la dirección que es, desde el
punto de vista político, muy claro para el dirigente, éste va adquiriendo
plena conciencia de que la realización de las tareas sólo puede llevarse a
cabo exitosamente mediante la participación de los miembros en conjunto,
tales son las normas y el estilo del dirigente va siendo condicionado cada
vez mSs por estas. Las tareas y actividadde exigen que se realicen democrá
ticamente y esto se expresa en el estilo del dirigente.
Los resultados obtenidos ofrecen, a su vez, cierta confirmación a nuestra
hipótesis acerca de las relaciones entre las dimensiones centrado en las ta
reas y centrado en las relaciones, ya que entre estas aparece una correla
ción positiva, contrariamente a lo que había sido encontrado por otros inves
tigadores que reportan correlaciones altas •-•ero negativas o independencia
entre estas. Como se observa en nuestros resultados, estas son correlaciones
fuertes y positivas. Esto podría interpretarse en el sentido de que también
la realización de las tareas- requiere un sistema de vínculos mterpersona-
les adecuados entre el dirigente y los demás miembros que él no puede dejar
de tomar en consideración, ya que el mantenimiento de una moral elevada in
fluye en el funcionamiento grupal. En general, en estos resultados, centrado
en la tarea aparece con un sentido nuevo, ya no se ve como equivalente de
autoritario, sino unido a democrático y centrado en las relaciones, y esto,
como hemos dicho, condicionado ¡x>r el carácter de nuestros grupos de estudio,
y por las normas y principios que los rigen. Sin embargo, el estudio descri
to anteriormente tuvo varias limitantes que nos propusimos superar en una
segunda etapa:
lo. La validación de esta forma del cuestionario (Forma-A) tuvo lugar me
diante criterio de jueces, por tal motivo no teníamos una idea completa
mente clara de la estructura de los factores reales del mismo, ni délas
proposiciones correspondientes a cada factor con sus cargas específicas.
Resultaba necesario, por tanto, la realización de un análisis factorial
para identificar dicha estructura de tactores y sobre esa base deter
minar las correlaciones entre las dimensiones.
2o. Para la realización del análisis factorial y la determinación de las
correlaciones mterfactoriales, resultaba necesario ampliar la muestra
de tal forma que incluyera no sólo otras situaciones de estudio, sino
que, además, incluyera dirigentes descritos corno autoritarios, ya que
como se recordará, la ausencia de estos en los grupos de la UJC (como
ora de esperar y la correspondiente homogeneidad de dicha muestra pro
dujo una distorsión en la estructura de correlaciones.
18
Por tales motivos nos planteamos una segunda etapa en el desarrollo del
cuestionario con vistas a superar las limitaciones antes señaladas.
S. SEGUNDA ETAPA DEL DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
1. La cor formación del cuestionario de acuerdo con un análisis factorial
Para identificar la estructura de factores del cuestionario se empren
dio un análisis factorial clásico que como es conocido se trata de una
técnica matemática que, en su sentido más amplio, tiene por objeto (17)
describir las dimensiones de variabilidad común existentes en un cie£
to campo de fenómenos. A cada dimensión de variabilidad común se le
da el nombre de factor. Determinar cuántos y cuáles son estas dimensio
nes o factores es, como se ha dicho, el objeto del análisis.
Aun cuando, al emprender un análisis factorial, no sabemos en realidad
cuáles son los factores ni siquiera si hay varios distintos o uno sólo
o tantos o más que las variables, resultó no obstante necesario guiar;
nos por alguna hipótesis para coritrastarla luego con los datos emp_í
ricos.
La hipótesis que adoptamos (y que concretaremos más adelante) fue el principio
Jp. La estructura simple (descrito por Yela) .
Consistió esta hipótesis en suponer que en el campo que estudiamos
hay, en efecto, distintos factores, menores en número que las varia
bles ímpíncamente observables, y que cada uno de ellos interviene
en algunas variables, pero no en todas. Guiados por esta hipótesis
general, tratamos de determinar cuáles eran estos factores y qué varia
bles dependían de ellos.
a) Las hipótesis del segundo estudio. Los pasos para su comprobación
Para el establecimiento de nuestras hipótesis, nos basamos en los resul
tados obtenidos en nuestro primer estudio donde el cuestionario fue va
1idado mediante criterio de jueces.
Así planteamos:
la. Hipótesis: la existencia de tres dimensiones o factores:
- autoritarismo democratismo
- centrado en las tareas
- centrado en las relaciones
"n el caso de autoritarismo-democratismo, se trata de polos de una
mipPAa dimension bipolar.
2o. Hipótesis: las variables (ítems o proposiciones) asociadas con cada
uno de ellos, se corresponden con aquellas establecidas
mediante el criterio, de jueces. Ver apéndice (1) .
Creímos oportuno el planteamiento de otras tres hipótesis relativas a
19
las re Laclónos existentes entre los factores encontrados.
Pura estas hipótesis tuvimos también en cuenta los resultados obtenidos
en nuestro primer estudio, por el Lo nos planteamos:
>o. Hipótesis una correlación positiva entre las dimensiones (autoritario-
democrático) y centrado en las tareas en el sentido del demo
cratismo.
4o. Uipóieoí.s: Una correlación positiva entre las dimensiones (autoritario-
democrático y centrado en las relaciones) en el sentido del
democratismo.
üo. i;Í!h 'í., :.:',;•: una correlación positiva entre las dimensiones centrado en
Las tareas y centrado en las relaciones.
fui.:. /; pera ',./ comprobación de las hipóteszs
!,os pasos para la comprobación de nuestras hipótesis son precisamente
las fases de que constó el análisis factorial:
PREPARACIÓN, FACTORIZACIÓN, ROTACIÓN e INTERPRETACIÓN
A continuación sintetizamos cada una de ellas.
PREPARACIÓN
Partiendo de la formulación de la primera hipótesis, tomamos los resul_
fados de La aplicación del cuestionario a una muestra constituida de la
siguiente forma:
He trataba de 320 sujetos pertenecientes a 20 grupos:
- 12 comités de base de la UJC.
4 brigadas pertenecientes a la planta eléctrica de una empresa.
2 brigadas de fusión de piezas del taller de fundición de una expresa.
2 brigadas de una dotación de perforadores.
1.a muestra, permitía superar una de las limitaciones señaladas en el
¡•rimer estudio en el sentido de que incluía, no sólo los comités de base
sino tres situaciones productivas en cada una de las cuales existía un
diligente descrito como autoritario mediante la utilización de la Forma A
•'el cuestionario.
Con los resultados de estas aplicaciones se calcularon las intercorre-
.1 an iones entre las proposiciones del cuestionario, con las cuales se forme
i a matriz de correlaciones. Con ello culminó la fase preparatoria del ana
i i S i S .
ÍT'l-NHA Y TERCERA FASE DEL ANÁLISIS: FACTORIZACION Y ROTACIÓN
ni objeto de estas tases fue determinar el número de factores comunes
í •/ aist infos) necesarios para explicar las correlaciones halladas, así
c •>•,;•••• determinar qué variable dependían de dichos factores.
20
Se produjo la fautorización de la matriz y luego de obtenerse los fac
tores iniciales fue aplicada una rotación hasta una estructura simple obli
cua. Se utilizó para la rotación oblicua el criterio directo oblimin con
un valor para delta de cero.
Esta rotación puso de manifiesto que nuestras previsiones eran correc
tas y que nuestra primera hipótesis quedaba confirmada al menos en el sen
tido de que las variables podían explicarse en función de distintos facto
re- .
Una vez lograda la estructura simple se obtuvo la matriz factorial, en
la misma aparecen los coeficientes factoriales de cada proposición en cada
factor. Veáse apéndice (3).
V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. ^SÍNTESIS DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS)
A. LOS FACTORES ENCONTRADOS. CARACTERÍSTICAS
A través del análisis factorial se puso de manifiesto la cantidad de fac_
toros necesarios para explicar la correlación entre las variables. Dicho ana.
lisis reveló la presencia de cinco factores de los cuales solo tomamos en
consideración los cuatro primeros en tanto el quinto estaba constituido por
proposiciones cuyos pesos o cargas factoriales eran bajos.
Además, estos factores concordaron en un alto grado con los hipotetizados,
ya que sólo surgió uno diferente y en los tres restantes (hipotetizados) sólo
fueron eliminados seis proposiciones que aparecieron con bajos pesos facto
riales, y otras dos conformaron el nuevo factor.
En la tabla resumen del apéndice (3) aparecen los itesm seleccionados
por factores.
Análisis de los factores
A continuación analizamos cada uno de los factores. Se seleccionaron para
cada factor los mejores items, aquellos de mayor cargo y más puros en la es
tructura de factores. Para ser seleccionado un items debía tener alta carga
en un factor y baja en los restantes.
lo. El primer factor se definió como: AUTORITARISMO-DEMOCRATISMO.
2o. El segundo factor se definió como: CENTRADO EN LAS TAREAS.
3o. El tercer factor se definió como: CENTRADO EN LAS RELACIONES.
4o. El cuarto factor se definió tentativamente como: NIVEL DE "TOLERANCIA"
El cuestionario así conformado se denominó: FORMA-B ' .'
1ro. Un cuanto ai primer factor (autoritarismo-democratismo) , se trata de un
factor común a las proposiciones señaladas en la tabla anterior; quiere esto
decir que basta para explicar toda la varianza común de ellas. Los items de
este factor están relacionados con el problema de hasta dónde el dirigente
permite la participación de ios subordinados en el proceso de toma de deci-
s i o n o s .
21
Se trata, como era de esperar, de una dimension de dos polos (autoritario
y democrático) , donde los valores altos en uno de los polos implica la dií;
minución en el otro. Nótese que en el análisis, las proposiciones del polo
Autoritarismo salieron con signos negativos, mientras que las del democra
tismo, con signos positivos.
2o. En cuanto al segundo factor {centrado en las tareas)
Los items de este factor están relacionados con el problema de las reali
zaciones de la función grupal de obtención de las metas. Como se observa
dichos items se refieren:
- Al cumplimiento cabal de las orientaciones y tareas.
- Al logro de una mejor calidad del trabajo.
- A la realización planificada y programada de la actividad.
3o. El tercer factor (centrado en las relaciones)
Los items de este factor están relacionados con el problema de hasta don
de el dirigente consideraba los sentimientos de sus subordinados, trataba de
mantener buenas relaciones con éstos y buscaba una dinámica positiva en el
grupo. De manera que reflejaban el aspecto de las relaciones humanas del di
rigente del grupo.
4o. El cuarto factor
LA DIMENSIÓN DE NIVEL DE "TOLERANCIA"
Uno de los aspectos más interesantes e inesperados del análisis factorial
lo constituyó la aparición de esta dimensión, constituida por dos proposicio
nes estrechamente relacionadas entre sí y que de acuerdo con el criterio de
jueces habían sido asignadas a la dimensión de autoritarismo. Dichas propo
siciones fueron:
- Lleva "recio" a los subordinados que cometen algún error. ./
- Manda con "mano dura".
Estas proposiciones conformaron un factor completamente diferente de auto
ritarismo e, incluso, de centrado en la tarea.
Este factor lo hemos denominado tentativamente Nivel de "Tolerancia" del diri
gente, pues expresa (a juzgar por el contenido de las proposiciones que lo
conforman) las actitudes de indulgencia, condescendencia o consideración que
puedan estar presentes en el dirigente en relación con los miembros de su
grupo, lo cual no tiene que ser interpretado en un sentido negativo; ya que
se puede tener un nivel adecuado de tolerancia sin llegar a ser permisivo,
y se puede ser exigente sin llegar a ser intolerante e incomprensivo.
B. LAS RELACIONES ENTRE LOS FACTORES (ESTILOS), SEGÚN LOS DATOS DEL SEGUNDO ESTUDIO
Como hemos visto, todas las proposiciones examinadas que integran la nueva
forma del Cuestionario (FORMA B) pueden expresarse en función de cuatro fac-
22
tores distintos pero correlacionado en casi todos los casos, como veremos
de inmediato.
La siguiente tabla nos muestra dichas correlaciones:
Tabla ( ). CORRELACIÓN ENTRE FACTORES SEGÚN RESULTADOS DE UN
ANÁITSIS FACTORIAL CLASICO
FACTORES
I
II
III
IV
V
1.
0,
0,
-0.
0
I
.00
.51
.71
.19
.09
II
0.51
1.00
0.54
0.01
0.26
FACTORES
III
0.71
0.54
1.00
-0.23
0.26
IV
-0.19
0.01
0.23
1.00
-0.01
V
0 .09
0.26
0.26
-0.01
1.00
Estas correlaciones ponen de manifiesto lo siguiente:
La correlación existente entre los factores I y II de U.51 (en el sentido
del democratismo ya que dicha correlación es positiva), y la existente entre
ios factores I y III de 0.71 indican que dichos factores no son estadística
mente independientes en la población de sujetos (estudiados), sino que están
correlacionados.
Lo anterior pone de manifiesto por tanto que: mientras más centrado en la
tarea, mayor tendencia al empleo de los mecanismos de dirección colectiva en
los grupos estudiados. El dirigente se lo plantea en estos términos: las for
mas óptimas de desarrollo y cumplimiento de las tareas se logran en la medi
da en que todos participamos en la búsqueda de las soluciones más acertadas.
En igual sentido puede interpretarse la correlación entre los factores
:: y III: mientras más democrático el dirigente, mayor tendencia a considerar
la importancia de las relaciones personales afectivas de carácter positivo
ontre él y sus subordinados y entre estos mutuamente. El dirigente se lo
plantea en estos términos: los mejores niveles de participación (con esponta
neidad, creatividad, entusiasmo, etcétera) se logran cuando en el grupo
(o en el colectivo) reina un clima de interrelaciones positivas. Y, en conse
cuencia, dicha correlación también indica que mientras más autoritario el
dirigente, menos preocupación por el desarrollo de relaciones afectivas de
carácter positivo con su grupo.
De igual forma, la correlación existente entre los factores II y III, de
0.54, pone de manifiesto que los mismos, tampoco son estadísticamente inde
pendientes en la población de sujetos estudiada sino que están correlaciona
dos (aspecto eme contradice los resultados de otros estudios) (6).
33
Esto significa, on correspondencia con el análisis anterior que: mientras
más tiende el dirigente a buscar los procedimientos adecuados para el desa
rrollo de la tarea, mayor su conciencia de la importancia que tiene para el
logro de tales propósitos el desarrollo de un clima de mterrelaciones socic
psicológicas positivas en el aspecto emocional.
Como vemos, estos resultados indicativos de las relaciones existentes
entre los tres primeros factores" (aut-dem), C.T. y C.R. coinciden en alto
grado con los del primer estudio (en que sólo estaban presentes grupos de
la UJC). Aqui, estudiando también dirigentes de grupos productivos, se puso
de manifiesto nuevamente que la tendencia a la dirección democrática, cen
trada en la tarea y centrada en las relaciones son tres aspectos estrecha-
í-erto vinculados en los qrupos estudiados. El dirigente toma conciencia, de
que las mejores formas ae dirección se logran allí donde el establecimiento
de los mecanismos para el desarrollo exitoso de las tareas se combina con
el principio de lograr la más amplia participación de los subordinados en
la toma de decisiones y búscueda de soluciones, y que ambos aspectos deben
complementarse con el desarrollo de relaciones fraternales entre los miem
bros del grupo.
Como ya se dijo, un resultado importante ha sido el hecho de que la dimen
sión centrado en la tarea ha aparecido con un sentido completamente nuevo:
muy vinculado con democrático y con centrado en las relaciones; lo cual ex
presa niveles importantes de desarrollo del dirigente en las condiciones
estudiadas.
En cuanto a la correlación existente entre los factores IV y II, de 0.01
puede plantearse que esta pone de manifiesto que dichos factores son estadí_s
ticamente independientes en la población de sujetos estudiada, lo cual sign_i
fica que un dirigente puede estar centrado en la tarea y ello no implica que
"lleve recio" o que "mande con mano dura" a sus subordinados, puede estar
alto o bajo en dicha tendencia ya que un aspecto no tiene que ver con el
otro.
En lo que se refiere a la correlación entre los factores IV y I, de -0.19
(en el sentido del autoritarismo ya que la correlación es negativa), y la
correlación entre el IV y el III de -0.23, aun cuando se trata en ambos casos
do correlaciones ba3as, consideramos que no puede plantearse en forma categó
rica que se trata de factores completamente independientes. Es interesante a
su vez, tener en cuenta que el sentido del signo pone de manifiesto lo si
guiente: las relaciones entre el. IV y el I se interpretan en el sentido de.
que mientras más autoritario el dirigente, más tiende a "mandar con mano
dura", aunque como ya se dijo la correlación es baja.
También la correlación entre el IV y el III indica que mientras más cen
trado en Las relaciones está el dirigente, menos tiende a "llevar recio" y
.1 "iani.ar '" VT %nnn dura".
Zk
Una vez mas insistimos en que esta dimensión del nivel de "tolerancia",
no debe interpretarse en el sentido de la exigencia; el dirigente puede (y
debe) ser exigente pero justo y considerado a la vez. Por tanto, el "llevar
recio" y el "mandar con mano dura" no tienen que ver con los niveles de ex_i
gencia adecuada, lo cual constituye un requisito importante en todo diri
gente .
VI. CONCLUSIONES
i. El carácter matemático del método de análisis factorial nos ha -permitido
determinar objetivamente, a partir de los datos experimentales, la exis
tencia de cuatro dimensiones del estilo diferentes pero estrechamente re
lacionadas como lo ponen de manifiesto las correlaciones positiyas en cas
todos ios casos.
2. En segundo lugar, relacionado con lo anceiior, puede decirse que los
estilos democráticos, centrado en las tareas y centrado en las relacio
nes no guardan relaciones contradictorias, (como ha sido encontrado en
diversos estudios de autores burgueses), sino que se complementan racio
nalmente, como expresión del condicionamiento que recibe el dirigente
de nuestras normas y su toma de conciencia (interiorización) de las for
mas más adecuadas de dirección grupal.
3. Debe tenerse presente que los resultados obtenidos y las interpretacioneí
realizadas se circunscriben a los grupos estudiados.
4. El cuestionario puede ser utilizado en el presente como un instrumento
que nos permite diagnosticar las dimensiones del estilo vi el dirigente
consideradas por nosotros. Ello posibilita el desarrollo de estudios
orientados a la determinación de las relaciones existentes entre esta
cualidad y aspectos del funcionamiento del grupo.
A P É N D I C E (1)
ITEMS SELECCIONADOS DE ACUERDO CON EL CRITERIO DE LOS JUECES.
LOS PUNTAJES EXPRESAN EL GRADO UE CONCORDANCIA DE LOS JUECES EN CADA PROPO
SICIÓN
JUECES J3UE PROPOSICIONES EVALÚAN DIMENSIONES
Aut. DEM C.T. CR
Proeura que las decisiones relativas al trabajo sean tomadas en discusiones delgru po y no personalmente
2, Baja las orientaciones como si se tratara de órdenes (en forma impo sitiva) . ~
83
83 83
76 2 5
25
(Continuación) JUECES QUE
PROPOSICIONES EVALÚAN DIMENSIONES
3. Es amistoso y asequible.
82
Aut.
-
DEM
15
C.T.
-
CR
67
4. * Insiste en la nece- 83 2 - 8 1 sidad de aumentar cada vez más la calidad en el cumplimiento de las tareas o trabajos realizados .
5. Procura que en el gru 8 2 - 9 - 75 po existan buenas relaciones entre los com pañeros.
6.
7.
Lleva los problemas a discusión y decisión del grupo.
En las discusiones tra ta de imponer sus opiniones .
83
82
"""
82
80
"~
1
"
2
"
8. En el desarrollo de 83 79 - 4 las tareas evita que los demás miembros in troduzcan iniciativas.
9. Lleva "recio" a los subordinados que come ten algün error.
10. Mantiene un estado de animo agradable en el grupo.
11.* Se da a querer con los demás miembros del grupo.
33
83
83
66
_
"~
_
17
16
16
—
—
1
66
67
12. Procura que la respon 83 - 80 1 2 sabilidad de tomar decisiones en el grupo sea de todos y no de él sólo.
13. Procura que en el desa 82 - 3 77 2 rrollo de las tareas se planifique detalla damente lo que debe hacerse.
14. Manda con "mano dura" 83 82 - 1
15. Se preocupa por mante 83 5 - 78 ner buenas relaciones con los demás miembros de-1 grupo.
¿6
(Continuación)
PROPOSICIONES JUECES^QUE
EVALÚAN DIMENSIONES
Aut. DEM C.T. CR
Ai tomar decisiones procura que se lleve a c¿ibo la voluntad del grupo.
71 11
Su comportamiento se caracteriza por promo ver la satisfacción de los demás miembros del grupo, siendo com placiente y poco dire£ tivo.
83 78
Procura que se cumplan cabalmente las orienta clones.
19. Acepta sugerencias para introducir cambios y modificaciones en el modo de desarrollar las actividades.
2 0
21
P rocura que se r e a l i c e n adecuadamente l a s ta reas .
Tralca de a p o r t a r por s i. s 5 i o 1 a s sol. u o i o -nes a l o s d i s t i n t o s prob i e mas, d i f i c u l t a n fio que l o s demás lo i i a q a n ,
22 no en cuenta la i de q ue J:; del qru
Lmpo r tanc i a de q u
83
8 3
76
71
14 69
23. * Estimula a la rcaij. ¿ación do esfuerzos ext raí; (ad tciona ! es ) para cumplir laxistas y tarcas.
!a Forma en que deben
reas .
7 7
76
¡ue ios míe in 80
JUECES QUE PROPOSICIONES EVALÚAN DIMENSIONES
Aut. DEM C.T. CR
26. Se niega a cambiar su 83 82 - 1 opinión cuando los de más miembros están en desacuerdo con él.
27. Desarrolla amistades 83 - 13 - 70 con los demás miembros ganándose la sim patía.
28. Pone en practica las 83 - 82 - 1 sugerencias hechas por los demás miembros del grupo.
29. Evita que en el grupo 83 9 - 74 existan malas relaciones interpersonales.
30. Procura que todo tra- 80 6 3 70 1 bajo (o actividad) a realizar se planifique en detalles.
31.* Se preocupa porque 83 - 11 - 72 todos los miembros del grupo se lleven bien.
32. Estimula a los miem 83 2 4 75 2 bros a alcanzar cada vez mejores resultados en el desarrollo de las tareas.
33.* Se preocupa por los 83 12 71 problemas personales de los miembros del grupo.
34. Centra en su persona 82 81 1 la responsabilidad de tomar decisiones.
35. Estimula una partici. 83 1 76 2 4 pación máxima de los miembros del grupo en las discusiones y en la determinación de las tareas.
36.* Tiene en considera- 83 - 77 1 5 ción las opiniones de los demás miembros para tomar decisiones relacionadas con el funcionamiento del grupo.
Z8
4 ] 3 2 0 2 3 3 2 3 7
Í c i r • n e i () 1 1 7 2 2 2 9 31 3 3
( A i ( , ' U ; ; . S L J Í
N O T A : /•>. /,7
oníortüíKío e s t a mane ra s e Le d e n o m i n o F o r m a - A - )
U'ENDICE (2)
'ABRA RESURRN DE LAS PAREJA? DE PROPOSICIONES EN CONFEICTO
1er . Gpo.
1~ ¿ 1
1 - 2 4
1-26
1-34
-
2o.Gpo.
6 - 2 1
6-2 4
6-34
-
-
GPUPOS
3er.Gpo.
12-21
12-24
12-34
-
-
Di:
4
; FRASES
o,Gpo.
16-7
16-21
16-24
16-34
-
EN CONF
5o.Gpo.
19-8
19-21
19-24
19-34
-
'LICTO POR
6o.Gpo .
28-8
28-21
28-24
28-34
-
PARES
7o.Gpo .
35-8
3 5-21
35-24
35-34
-
8o.Gpo.
36-7
36-8
3 6-21
36-24
36-34
29
APÉNDICE (3)
Coeficientes factoriales de cada proposición en cada factor.
En la siguiente TABLA aparecen las proposiciones con sus cargas por factores
FACTORES CON LAS CARGAS DE CADA PROPOSICIÓN
SICIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
I
0.85
-0.34
0.27
-0.03
0.19
0.77
-0.85
-0.61
-0.08
-0.00
-0.08
0.81
0.02
-0.11
0.25
0.77
-0.05
0.00
0.73
0.07
-0.81
0.12
0.17
-0.84
0.36
-0.65
-0.04
0.69
0.06
-0.03
0.00
0.48
0.06
-0.70
0.67
0.73
0.48
II
-0.02
-0.05
-0.03
0.53
0.15
0.10
-0.07
-0.14
-0.05
0.14
-0.00
0.01
0.58
0.00
0.00
0.02
-0.01
0.85
0.07
0.83
-0.00
-0.00
0.17
0.01
0.37
0.03
0.02
0.11
0.05
0.60
0.05
0.19
0.02
0.13
0.10
-0.01
0.17
III
0.01
-0.30
0.63
0.16
0.59
0.04
-0.00
-0.02
0.03
0.66
0.91
0.02
0.15
-0.07
0.64
0.00
0.14
0.03
0.02
-0.04
-0.05
0.58
0.22
0.00
-0.02
-0.05
0.77
0.02
0.65
0.03
0.76
0.19
0.67
-0.04
0.14
0.19
0.04
IV
0.12
0.13
0.07
0.18
0.07
0.11
0.18
0.11
0.64
-0.03
-0.00
0.01
-0.02
0.63
0.01
-0.12
-0.38
0.00
-0.11
-0.05
-0.02
0.05
-0.06
0.04
0.10
0.09
-0.13
-0.10
-0.06
-0.09
-0.00
0.12
0.02
0.11
0.14
0.11
0.13
V
0.04
-0.00
-0.25
0.16
-0.09
-0.05
0.01
0.23
0.04
0.05
-0.03
0.05
0.05
0.08
-0.14
-0.00
0.23
-0.12
0.03
-0.13
0.07
0.18
0.45
0.01
0.37
0.04
-0.01
0.07
0.01
0.20
0.11
0.20
0.12
-0.09
0.00
0.04
0.4Í
30
TABLA RESUMEN: ITEMS SELECCIONADOS POR FACTORES
FACTORES ITEMS
(AUT-DEM) 21 24 26 34 12 16 19 28 35 36
II
(C.DE LAS TAREAS) 4 13 18 20 30
III
(C.EN LAS RELAC.) 3 5 10 11 15 22 27 29 31 33
IV
(NIVEL TOL.) 9 14
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32