desarrollo de un plan estratÉgico para la empresa
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA HIDROCORTE PERU (2020-2024)
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
JOSÉ LUIS DÍAZ FLORES
Asesor:
Ernesto Carlos Olivares Núñez
Lima – Perú
2020
INDICE
RESUMEN......................................................................................................................................1
ABSTRACT ....................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................3
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA...........................................................4
1.1. Datos generales ............................................................................................................ 4
1.2. Nombre o razón social .................................................................................................. 4
1.3. Ubicación de la empresa .............................................................................................. 5
1.4. Giro de la empresa ....................................................................................................... 5
1.5. Tamaño de la empresa .................................................................................................. 6
1.6. Breve reseña histórica .................................................................................................. 6
1.7. Misión, visión y políticas .............................................................................................. 7
1.8. Servicios y clientes........................................................................................................ 8
1.9. Relación de la empresa con la sociedad ...................................................................... 9
1.10. Premios y certificaciones.............................................................................................. 9
CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................10
2.1. Caracterización del área ............................................................................................ 10
2.2. Contextualización y definición del problema ............................................................. 12
2.3. Objetivos:.................................................................................................................... 16
2.4. Justificación ................................................................................................................ 16
2.5. Alcances y limitaciones .............................................................................................. 17
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO ..........................................................................................18
3.1. Estrategia.................................................................................................................... 18
3.2. El Planeamiento estratégico ....................................................................................... 19
3.3. Estructura del planeamiento estratégico. ................................................................... 20
3.4. Análisis externo. ......................................................................................................... 22
3.5. Análisis interno ........................................................................................................... 29
3.6. Diagnóstico de la situación ........................................................................................ 31
3.7. Objetivos ..................................................................................................................... 36
3.8. Decisiones Operativas ................................................................................................ 41
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................44
4.1. Alternativas de solución ............................................................................................. 44
4.2. Evaluación de alternativas de solución ...................................................................... 45
4.3. Elección y viabilidad de la solución elegida. ............................................................. 48
5. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA .................................................................134
5.1. Implementación de la propuesta de solución ........................................................... 134
5.2. Cronograma.............................................................................................................. 136
5.3. Presupuesto .............................................................................................................. 140
CONCLUSIONES......................................................................................................................141
RECOMENDACIONES............................................................................................................142
REFERENCIAS .........................................................................................................................143
TABLA DE FIGURAS
FIGURA 1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE HIDROCORTE PERÚ S.A.C. ............................ 5
FIGURA 2. ORGANIGRAMA DE HIDROCORTE PERU.. ...................................................... 10
FIGURA 3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE
HIDROCORTE PERÚ S.A.C. .............................................................................................. 14
FIGURA 4. ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO.. ...................................................... 21
FIGURA 5. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.. ................................................................... 24
FIGURA 6. MATRIZ PEYEA. ..................................................................................................... 32
FIGURA 7. MATRIZ BCG........................................................................................................... 33
FIGURA 8. MATRIZ DE ANSOFF. ............................................................................................ 34
FIGURA 9. EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES. LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE
LA CONFIANZA EMPRESARIAL Y EL SECTOR PRIVADO. ....................................... 50
FIGURA 10. EVOLUCIÓN DEL PBI DEL SECTOR MANUFACTURA SERVICIOS
INDUSTRIALES 2017- 2019. .............................................................................................. 52
FIGURA 11. DENSIDAD EMPRESARIAL ................................................................................ 54
FIGURA 12. ESQUEMA DEL SISTEMA CORTE ICE JET. ..................................................... 57
FIGURA 13. UBICACIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES. ................................ 65
FIGURA 14. VENTAS MENSUALES EN SOLES DE HIDROCORTE PERU DEL AÑO 2012
AL 2019. ................................................................................................................................ 71
FIGURA 15. VENTAS ANUALES DE HIDROCORTE PERÚ AÑOS 2012 – 2019.. .............. 72
FIGURA 16. PRECIO DEL SERVICIO DE CORTE POR CHORRO DE AGUA POR MINUTO
DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS............................................................................ 87
FIGURA 17. ORIGEN DE LOS CLIENTES DE HIDROCORTE PERÚ AL 2018.................... 88
FIGURA 18. PUBLICIDAD DE GOOGLE ADWORDS DE HIDROCORTE PERU................ 89
FIGURA 19. PÁGINA WEB DE HIDROCORTE PERÚ. ........................................................... 90
FIGURA 20. FLUJO DEL PROCESO DE HIDROCORTE PERÚ.. ........................................... 96
FIGURA 21. COMPONENTES DE UNA MÁQUINA DE CORTE POR CHORRO DE AGUA
............................................................................................................................................... 98
FIGURA 22. MÁQUINA DE CORTE POR CHORRO DE AGUA FLOW MACH2. ................ 99
FIGURA 23. MÁQUINA DE CORTE POR CHORRO DE AGUA FLOW MACH3. .............. 100
FIGURA 24. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA HIDROCORTE PERÚ S.A.C. ............... 102
FIGURA 25. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA DE LA EMPRESA HIDROCORTE PERÚ.109
FIGURA 26. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA DE HIDROCORTE PERÚ. ................ 110
FIGURA 27. MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HIDROCORTE PERÚ. ................ 133
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 VENTAS DE PRINCIPALES CLIENTES DE HIDROCORTE PERÚ DESDE EL AÑO 2012 AL 2019 8
TABLA 2 VENTAS Y CLIENTES ANUALES DE HIDROCORTE PERÚ DE LOS AÑOS 2012-2019. ............. 13
TABLA 4 MÁQUINAS DE CORTE CNC. ............................................................................................................ 63
TABLA 5 RELACIÓN DE EMPRESAS COMPETIDORAS. ................................................................................ 64
TABLA 6 PRECIO DE LA COMPETENCIA AÑO 2019 EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO DE CORTE POR
CHORRO DE AGUA. ................................................................................................................................... 66
TABLA 7 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS. ............................................................................................... 67
TABLA 8 VENTAS MENSUALES EN SOLES DE HIDROCORTE PERU DESDE EL AÑO 2012 AL 2019. ..... 70
TABLA 9 VENTAS PROYECTADAS DE HIDROCORTE PERÚ DE LOS AÑOS 2012 – 2024.......................... 74
TABLA 10 ESTADO DE RESULTADOS DE HIDROCORTE PERÚ 2012-2019. ................................................ 76
TABLA 11 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA EN SOLES DE HIDROCORTE PERÚ AÑOS 2012 – 2019.
...................................................................................................................................................................... 78
TABLA 12 RATIOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA HIDROCORTE PERÚ AL AÑO 2019......................... 80
TABLA 13 FLUJO DE CAJA DE HIDROCORTE PERU AÑOS 2012- 2019 EN SOLES. ................................... 81
TABLA 14 FLUJO DE CAJA PROYECTADO DE HIDROCORTE PERU AÑOS 2020-2024.............................. 84
TABLA 15 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS DE HIDROCORTE PERÚ AÑOS 2020 – 2024. ..... 85
TABLA 16 HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA UTILIZADA EN EL SERVICIO DE CORTE POR
CHORRO DE AGUA MENSUAL UTILIZADA EN LA EMPRESA HIDROCORTE PERÚ DE LOS AÑOS
2015-2019. ..................................................................................................................................................... 92
TABLA 17 COSTOS DIRECTOS DEL USO DE LA MÁQUINA DE CORTE POR CHORRO DE AGUA. ......... 93
TABLA 18 REGISTRO DE MOVIMIENTOS DE ABRASIVO EN HIDROCORTE PERÚ 2012 - 2019. ............. 94
TABLA 19 HORAS MÁQUINA DE MATERIAL CORTADOS POR HIDROCORTE PERÚ 2015-2019. ........... 94
TABLA 20 TIEMPO PROMEDIO DE ACTIVIDADES PRINCIPALES DE HIDROCORTE PERÚ. ................... 95
TABLA 21 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS. ............................................................ 103
TABLA 22 MATRIZ PEYEA DE HIDROCORTE PERU.................................................................................... 105
TABLA 23 MATRIZ DE ANSOFF DE HIDROCORTE PERÚ PARA SU SERVICIO DE CORTE POR CHORRO
DE AGUA. .................................................................................................................................................. 107
TABLA 24 MATRIZ FODA DE LA EMPRESA HIDROCORTE PERU S.A.C. ................................................. 112
TABLA 25 MATRIZ DE DECISIÓN DE ESTRATEGIAS. ................................................................................. 114
TABLA 26 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
HIDROCORTE PERÚ S.A.C. ..................................................................................................................... 115
TABLA 27 MOVIMIENTOS DE PLANCHAS DE ACERO INOX 2020 – 2024. ................................................ 123
TABLA 28 ........................................................................................................................................................... 124
TABLA 29 ........................................................................................................................................................... 126
TABLA 30 COSTOS IMPLICADOS EN LA PARTICIPACIÓN DE UNA FERIA. ............................................ 127
TABLA 31 PRECIO DE LOS RECURSOS PARA LA ESTRATEGIA 1 DE HIDROCORTE PERÚ S.A.C. ....... 129
TABLA 32 PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA DE CORTE POR CHORRO DE
AGUA EN SOLES....................................................................................................................................... 130
TABLA 33 CUADRO DE MANDO INTEGRAL HIDROCORTE PERU. ........................................................... 134
TABLA 34 ........................................................................................................................................................... 136
TABLA 35 PRESUPUESTO DE LA EMPRESA HIDROCORTE PERÚ EN SOLES PARA APLICAR LAS
ESTRATEGIAS OBTENIDAS 2020 - 2024. ............................................................................................... 140
1
RESUMEN
El presente documento tiene como finalidad desarrollar un plan estratégico para la empresa
Hidrocorte Perú S.A.C. cuyo periodo de aplicación comprende desde el año 2020 al 2024. En la
primera parte ser realiza una descripción de la empresa y sus características para luego explicar la
situación actual y el problema a resolver.
La segunda parte del proyecto consiste en la realización del marco teórico en el que se
desarrollan los conceptos relacionados al plan estratégico y se obtiene a través de ellos una
estructura que permite desarrollar la evaluación del entorno y la estrategia adecuada.
El plan estratégico inicia con el análisis de los factores externos e internos que afectan a la
empresa y a la industria. El orden recomendado des análisis es empezando por el entorno externo
que afectan a la industria; los cuales comprende los factores del macroentorno y del microentorno;
para después considerar las cinco fuerzas de Porter. Una vez terminado el análisis de este entornó
se analiza el entorno interno de la empresa tomando las principales áreas existentes como base.
La información obtenida permitirá realizar diferentes matrices que buscarán encontrar
amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades; que mediante el cruce de estas se obtienen
estrategia las cuales deben ser seleccionadas según su importancia.
El desarrollo de las estrategias dará la información necesaria para el desarrollo de un
presupuesto y un cronograma de implementación.
Las estrategias deben ser controladas cada cierto tiempo mediante el uso de indicadores
determinados para cada una de las perspectivas de la organización los cuales serán obtenidos en el
desarrollo de Balanced ScoreCard.
2
ABSTRACT
The purpose of this document is to develop a strategic plan for Hidrocorte Perú S.A.C. which
application period is from 2019 to 2024. In the first part there is a description of the company and
the characteristics explained for its current situation including the problem that it is going through.
For the second step, a theoretical framework will be made with concepts related to the strategic
plan in order to obtain an adequate structure and understandable information.
To begin the development of such strategic plan, the external and internal factors that affect the
company and the industry will be analyzed. The order of analysis requires to start with external
factors that affect the industry including macroenvironment and microenvironment factors
considering the five forces of Porter. Then, the internal analysis of the company will be made
taking the main areas that exist in any company as basis analysis.
The information obtained from the analysis of different external and internal factors is used to
analyze data from different types of matrices that ultimately will allow obtaining adequate
strategies to strengthen the company's position.
The crossing factors determinate threats, weaknesses, strengths and opportunities. Each one
allows to know what the company has the factors of the company. The tracing of this information
will allow obtaining strategies which should be selected according to their importance with the
help of the selection matrices.
The development of these strategies will provide us with the necessary information to develop
a budget and an implementation schedule.
The strategies must be controlled from time to time using indicators determined for each one of
the organizational perspectives obtained through the development of Balanced ScoreCard.
3
INTRODUCCIÓN
Hidrocorte Perú es una empresa especializada en brindar servicio de corte por chorro de agua,
el cual consiste en una maquinaria de corte computarizado llamado también CNC el cual utiliza
agua y arena abrasiva para realizar el corte de casi todos los materiales, a excepción del vidrio
templado.
La empresa inicio operaciones en el año 2012 con un amplio mercado por satisfacer debido a
la inexistente competencia. La empresa tuvo un buen crecimiento durante los primeros años, fue
en el año 2014 que la empresa decidió alquilar una segunda máquina de corte por chorro de agua
la cual permitió aumentar las ventas, pero estas regresaron a su situación anterior al detenerse la
maquinaria por no contar con un debido mantenimiento.
Las ventas han permanecido estables durante todo este tiempo sin mostrar una tendencia de
crecimiento lo que preocupa a la gerencia debido a que la creciente aparición de competidores y
la falta de ideas creadoras de valor son un riesgo que generaría una caída de ventas y la rentabilidad.
Actualmente Hidrocorte Perú se encuentra trabajando de la misma forma como lo ha venido
haciendo en sus inicios sin planes a futuros de desarrollo y un entorno completamente desconocido
donde la prioridad de la empresa se centra en la atención a los clientes y en resolver problemas
diarios.
Se considera necesario conocer el entorno de Hidrocorte Perú para poder elegir las estrategias
que coloquen a la empresa en una posición ventajosa previniendo de esta forma todo tipo de
amenaza que pudiera presentarse.
4
Capítulo 1: Generalidades de la empresa
1.1. Datos generales
Hidrocorte Perú es una microempresa ubicada en Chorrillos, Lima, Perú dedicada a brindar
servicio de corte por chorro de agua. La empresa se formó de la independización del área de corte
de la empresa J.D. Electromecánica E.I.R.L. en el año 2012.
Hidrocorte Perú realiza sus actividades de corte alquilando máquinas de corte, espacio en planta
y el pago de los servicios a la empresa J.D. Electromecánica.
La empresa cuenta a la fecha con 5 trabajadores: gerente general, administrador, ejecutivo de
ventas, diseñador y operario. Además tiene tercerizado su área de contabilidad.
El servicio de corte por chorro de agua consiste en un servicio de corte que utiliza un máquina
de control numérico computarizado (CNC), capaz de cortar cualquier material como metales,
plásticos, vidrios, etc., gracias a que utiliza agua a una presión de 60000 psi pudiendo cortar hasta
200 mm de espesor.
Los principales clientes de la empresa son otras empresas que buscan tercerizar parte de su
proceso productivo realizando el corte con empresas de corte, ya que no cuentan con maquinaria
de corte o no tienen la capacidad de corte que tienen el chorro de agua.
1.2. Nombre o razón social
La empresa se encuentra registrada con el nombre comercial Hidrocorte Perú S.A.C.
identificado con el número RUC 20546565646 cuya actividad principal es la de brindar servicio
de corte por chorro de agua.
5
1.3. Ubicación de la empresa
La empresa se encuentra ubicada en calle Coricancha 140 Urb. San Juan Bautista Chorrillos,
Lima, Perú, local que es alquilado por la empresa J.D. Electromecánica para ubicar su fábrica y
oficina.
Figura 1. Ubicación geográfica de Hidrocorte Perú S.A.C. Obtenido de Google Maps.
Como se puede apreciar en la Figura 1 la ubicación de Hidrocorte Perú no tiene frente hacia
una avenida principal ubicándolo en un lugar poco visible.
1.4. Giro de la empresa
La empresa se dedica a brindar servicio de corte por chorro de agua de todo tipo de materiales
como son metales, piedras, vidrios, compuestos (mezclas de distintitos materiales), plásticos,
cartones; a excepción del vidrio templado ya que por estas características este se destruye en la
perforación del material.
6
Los clientes de Hidrocorte Perú son principalmente otras empresas; lo que hace que Hidrocorte
Perú sea una empresa B2B (business to business).
La empresa se encuentra registrada en la SUNAT con los códigos CIIU que es una clasificación
uniforme de las actividades económicas por procesos productivos; con los siguientes códigos
CIIU 93098: Código utilizado para la clasificación de actividades del tipo servicio.
CIIU 74996: Código utilizado para la clasificación otras actividades empresariales.
1.5. Tamaño de la empresa
La empresa Hidrocorte Perú S.A.C. al contar con cinco trabajadores y no sobrepasar las ventas
anuales el monto de 150 UIT (622500 soles) es considerada según la SUNAT como una
microempresa en el Régimen Tributario RUS.
1.6. Breve reseña histórica
La empresa Hidrocorte Perú S.A.C. es una empresa que brinda servicios de corte por chorro de
agua y fabricación de estructuras metálicas de manera complementaria. La empresa se creó el 25
de enero del 2012 cuando J.D. Electromecánica empresa de los mismos dueños dio en alquiler su
máquina de corte por chorro de agua a la empresa Hidrocorte Perú para que esta pueda ofrecer el
servicio de manera especializada y con un nombre que represente el servicio brindado.
Hidrocorte Perú se fundó con tres accionistas José Díaz Neira, Katherine Díaz Flores y José
Luis Díaz Flores con acciones del 50%, 25% y 25% respectivamente. Tomando la gerencia general
el principal accionista el señor José Díaz Neira.
La empresa se dedica principalmente a brindar servicio de corte por chorro de agua a través de
una maquina CNC que utiliza agua a alta presión y junto con el uso de arena abrasiva (granate),
7
permite perforar cualquier material y realizar cortes con el diseño deseado. El crecimiento de la
empresa en sus primeros años se debía al uso de publicidad web el cual atrajo a más clientes y
permitió recibir grandes solicitudes de trabajos para la empresa como el servicio de corte de fierro
para una empresa minera y un lote grande de corte de vidrios para la empresa AGP Glass.
Las ventas los primeros años de la empresa crecieron debido a que la empresa se estaba
haciendo conocida y era la única empresa en ofrecer el servicio de corte por chorro de agua.
1.7. Misión, visión y políticas
La misión actual de la empresa es la siguiente:
“Ofrecer a nuestros clientes el servicio de fabricación de piezas de calidad, con un trato
personalizado y asesoramiento por parte de nuestro personal, tomando en cuenta el uso de las
últimas tecnologías.”
La visión actual de la empresa es la siguiente:
“Ser empresa líder a nivel nacional en brindar servicios de corte por chorro de agua”
Estas misión y visión son obtenida a través de la página web de la empresa y propuestas por el
gerente general de la empresa, las cuales no se ha comunicado a los empleado de la empresa.
Las políticas de la empresa son:
1. Toda entrega de precios debe ser mediante una cotización.
2. Las cotizaciones tienen duración de siete días, cuando la cotización sea aceptada
después de siete días esta deberá ser vuelta a realizar.
3. Aquellas cotizaciones que tengan un valor superior a cinco mil soles deben ser revisadas
por el administrador de la empresa.
8
4. Las planchas de los clientes no pueden permanecer más de quince días una vez
finalizado el corte o no aceptado; sino se aplicará una penalidad del 5% del valor de la
plancha por día transcurrido.
5. Los clientes pueden tener un crédito de hasta treinta días una vez sea aprobado por el
administrador.
1.8. Servicios y clientes
La empresa Hidrocorte Perú ofrece el servicio corte por chorro de agua de todo tipo de materiales en
hasta 200mm de espesor. Los diez principales clientes de la empresa Hidrocorte Perú S.A.C. ordenados
de manera descendente por monto de facturación desde el año 2012 al 2019 se encuentra en la Tabla
1Tabla 1
Tabla 1
Ventas de principales clientes de Hidrocorte Perú desde el año 2012 al 2019.
EMPRESA VENTAS TOTALES
J.D. Electromecánica E.I.R.L. S/ 265,928.05
American Glass Perú S.A.C. S/ 192,059.15
Master Drilling Perú S.A.C. S/ 184,672.26
Sistema de Impresiones S.A. S/ 177,185.37
Limo Group E.I.R.L. S/ 162,011.59
Sureco S.A.C. S/ 132,964.02
Decoflama S/ 118,190.24
Fermet S.R.L. S/ 100,416.46
Servicios Pulser S.A. S/ 59,095.12
Servicios En Concreto S.R.L. S/ 73,868.90
Nota: Ventas con cierre diciembre 2019. Elaboración Propia.
9
1.9. Relación de la empresa con la sociedad
La relación de la empresa con la sociedad se da a través del cuidado del medio ambiente ya que
el sistema de corte por chorro de agua es uno de los sistemas de corte menos contaminantes. Debido
a que no se utilizan gases ni sustancias químicas como el corte plasma y laser; sino que utiliza la
energía generada por el chorro a alta presión para la erosión de piezas. El abrasivo se importa de
la China; es una arena natural sin aditivos químicos que se extraen de ríos.
1.10. Premios y certificaciones
La empresa no cuenta con premios ni certificaciones.
10
Capítulo 2: Planteamiento del problema
2.1. Caracterización del área
La estructura organizativa de la empresa está compuesta por seis áreas las cuales son: gerencia,
administración, contabilidad, ventas, operaciones y diseño.
Figura 2. Organigrama de Hidrocorte Peru. Elaboración propia.
El personal de seguridad y de limpieza son externos los cuales son proporcionados en el alquiler
brindado del local por J.D. Electromecánica E.I.R.L.
La empresa Hidrocorte Perú cuenta con cinco áreas propias y un área externa que es la de
contabilidad. En cada área interna de la empresa se cuenta con una persona, lo que trae consigo
que en diversas oportunidades el aumento de trabajos o que por la inasistencia de un trabajador el
resto de los trabajadores deban realizar actividades distintas a las del área que pertenecen.
Gerencia
Administración
Operaciones Ventas Diseño
Contabilidad
11
El área externa de contabilidad es realizada por una persona, cuya labor es de recepcionar los
documentos de compra y venta cada fin de mes además de realizar las declaraciones de impuestos,
la elaboración de boletas Plame, ayuda con tramites contables, asesoramiento en tramites laborales
y documentación de estados financieros para la solicitud de préstamos.
Las funciones principales de cada área son:
En el área de Gerencia General:
1. Actividades de representación, firma de documentos importantes y realizar cambios en
el personal.
2. Análisis de las inversiones.
En el área de Administración:
1. Realiza las funciones de planeación, dirección y control de las diferentes áreas de la
empresa.
2. Cuadres de caja chica y de ventas.
3. Implementación de procesos de trabajo.
4. Trámites de importaciones.
En el área de Ventas:
1. Atención a clientes por teléfono, email y visitas personales.
2. Realizar cotizaciones.
3. Programación de los trabajos.
4. Entrega ordenes de trabajo a áreas de diseño y de operaciones.
5. Realiza cobranza a clientes.
6. Manejo de cartera de clientes.
En el área de Diseño:
12
1. Realizar diseño solicitados por los clientes.
2. Realiza cotizaciones
En el área de Operaciones:
1. Operación de maquinaria de corte por chorro de agua.
2. Armado de estructuras metálicas.
3. Realizar soldadura cuando el trabajo lo requiera.
2.2. Contextualización y definición del problema
2.2.1. Contextualización del problema
La industria de las empresas metalmecánica tiene un largo trayecto el cual consta
principalmente de varias empresas dedicadas a la fabricación de estructuras metálicas brindando
un fuerte apoyo a la economía del país. En esta industria la mayoría de las empresas son pequeñas
y realizan trabajos en metales apoyados por grandes máquinas, entre ellas las máquinas de corte
CNC destinadas al corte de metales.
El servicio de corte de metales es un actividad con más de 40 años de presencia en el país y
gracias a los avances tecnológicos vienen modificando el uso de esta tecnología para hacerla más
flexible. Los nuevos avances nos solo permiten el cortan de metales sino vidrios, piedras, plásticos
y cualquier material compuesto. Es por lo que Hidrocorte Perú a pesar de ofrecer el servicio de
corte CNC de metales en un mercado ya establecido, ofrece un servicio poco desarrollado en el
mercado peruano, el de corte de otros materiales, no existiendo en el Perú empresas que ofrezcan
este servicio. La novedad de este servicio trajo consigo la aceptación por parte de las empresas
pertenecientes a diferentes rubros entre ellos mobiliario, mineras, marmolerías, vidrierías y por
supuesto metalmecánicas.
13
El 35% de los clientes son empresas dedicadas a la fabricación de mobiliario, estructuras y
señalizaciones, el 14% dedicadas al trabajo en vidrios, entre ellas el vidrio blindado, trofeos y
diversas piezas.
La diversidad de clientes hace que las ventas sean variables en donde algunas veces las
cantidades de pedidos son grandes y otras veces bajas tal como se puede observar en la Tabla 2.
Al iniciar operaciones la empresa tuvo un crecimiento de la ventas mayor al 50% hasta el año
2016, luego se observa que el crecimiento es más lento hasta ser negativo y no sobrepasar los
trescientos mil soles anuales tal como se muestra en Tabla 2. El nivel de ventas de Hidrocorte Perú
la ubican en el 30% de las empresas metalmecánicas que tienen ingresos entre los cien mil y el
millón de soles en ventas según INEI 2019
Tabla 2
Ventas y clientes anuales de Hidrocorte Perú de los años 2012-2019.
AÑOS VENTAS ANUALES
CRECIMIENTO DE
VENTAS CLIENTE
2012 S/ 96,342.20 30
2013 S/ 154,234.24 60% 54
2014 S/ 234,043.67 52% 112
2015 S/ 289,084.12 24% 123
2016 S/ 257,068.81 -11% 124
2017 S/ 293,781.34 14% 98
2018 S/ 230,045.00 -22% 93
2019 S/ 292,124.64 27% 89
Nota: Elaboración propia.
Este nivel de ventas pone a Hidrocorte Perú en una situación poco favorable ya que el 51.4%
de la empresas metalmecánicas tienen ventas anuales mayores al millón de soles según INEI 2019,
14
cabe mencionar que son empresas que no solo ofrecen servicios de corte CNC, sino fabricación de
estructuras metalmecánica, ventas de planchas y diferentes trabajos en metal entre ellas se
encuentran sus competidores directos JAHESA y Arenart.
Durante el periodo de funcionamiento de la empresa se ha probado diversas formas de
promoción para aumentar las ventas de la empresa sin embargo el resultado no ha sido el esperado.
En una entrevista con el Gerente General se pudo determinar que la empresa no cuenta con
estrategias ni objetivos a cumplir y que además no se conoce la misión y visión de la empresa.
Este mismo resultado se tuvo en las entrevistas realizadas al personal, los cuales admiten no tener
objetivos a cumplir ni conocer cuál es la visión y la misión de la empresa. Para poder determinar
la causa del poco crecimiento en las ventas se aplicó el diagrama de Ishikawa Figura 3
Figura 3. Diagrama de Ishikawa para el crecimiento de las ventas de Hidrocorte Perú S.A.C.
METODO MAQUINARIA
No existe estudio del entorno
Pocas Máquinas
Poca
diversidad
de servicios
Se necesita
fuerza de
ventas
No conocen
el servicio
Mercado pequeño
MANO DE OBRA CLIENTES
No hay crecimiento
en las ventas
15
En la Figura 3 se puede observar que la causa del poco crecimiento de las ventas se debe
principalmente al poco estudio del entorno en el que se desarrolla la empresa, pocas máquinas que
brinden un servicio diferente, la falta de un equipo de fuerza de ventas, la existencia de un mercado
pequeño y que los potenciales clientes no conocen el servicio de corte.
Como se puede apreciar son diversas las posibles causas del poco crecimiento de ventas, pero
estas causas deben ser evaluadas en el entorno que se desarrollan para identificar cuáles son las
principales.
2.2.2. Formulación del problema
En una entrevista con el gerente de la empresa confiesa no tener un plan de acción para mejorar
las ventas de la empresa, sino que todas las acciones son realizadas según su experiencia y
presentimiento. Esta forma de dirigir la empresa es riesgosa ya que se pueden tomar malas
decisiones por no haber hecho un análisis previo.
El poco conocimiento que se tiene para hacer crecer las ventas es el motivo principal por el cual
se cree necesario realizar un plan que dirija las acciones de la empresa a obtener una mayor
cantidad de ventas sin perjudicar la rentabilidad de esta.
Es por lo que se formula el problema de la siguiente manera: La empresa Hidrocorte Perú S.A.C.
no cuenta con un plan que le permita hacer crecer sus ventas sin perjudicar su rentabilidad.
16
2.3. Objetivos:
2.3.1. Objetivo general.
Desarrollar un plan para la empresa Hidrocorte Perú que le permita aumentar sus ventas sin
perjudicar su rentabilidad.
2.3.2. Objetivos específicos.
1. Conocer de qué forma el conocimiento del mercado influye en el aumento de las ventas.
2. Asegurar un constante ingreso de ventas mediante innovación de servicios.
3. Garantizar el cumplimiento de la visión y misión de la empresa.
4. Obtener un panorama amplio de la situación de la empresa en el mercado.
5. Obtener un plan de acción para el cumplimiento de objetivos.
2.4. Justificación
El desarrollo de un plan estratégico para la empresa Hidrocorte Perú trae un beneficio total para
toda la empresa ya que, mediante el análisis de los factores internos y externos, se conoce cuáles
son las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades de las cuales se puede aprovechar para
mejorar la posición competitiva de la empresa. Además, permite comprometer más al personal de
la empresa ya que se les da objetivos con metas a cumplir acercándose a la misión y visión.
El beneficio para cada área es extraído del análisis interno; parte fundamental del plan
estratégico, este análisis se realizará en las diferentes áreas de la empresa como son finanzas,
recursos humanos, operaciones, logística y tecnología. En cada una de ellas analizarán las
debilidades y fortalezas que permitirán desarrollar una estrategia para la mejora de las mismas.
17
2.5. Alcances y limitaciones
2.5.1. Alcances
El Plan Estratégico evaluará los factores internos y externos de la empresa. En los factores
externos se hará un análisis de los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos,
ecológicos y legales además de las fuerzas que interactúan con la empresa como el poder
negociación de los clientes, competidores, proveedores, nuevos competidores y productos
sustitutos.
En el análisis interno de la empresa se analizarán las áreas financieras, recursos humanos,
operaciones, logísticas, tecnología y marketing. En el cual se verán las fortalezas y debilidades de
cada uno.
Una vez obtenido el desarrollo del panorama se evaluarán las estrategias adecuadas para la
empresa y desarrollar un plan de acción con tiempos de ejecución.
2.5.2. Limitaciones
Las limitaciones son las de obtener información de las empresas competidoras con respecto al
número de clientes que tienen, cantidad de ventas y aspectos operativos que por la confidencialidad
empresarial son difíciles de conseguir.
La dificultad para obtener datos respecto a la industria debido a ser una actividad nueva y son
pocas las empresas que realizan este servicio el cual se viene realizando desde el año 2012.
En cuanto las limitaciones practicas no existen debido a que se tiene total libertad para acceder
a la información de registros de la empresa Hidrocorte Perú y llevar a cabo los planes de acción
previa coordinación con gerencia.
18
Capítulo 3: Marco Teórico
El plan estratégico es desarrollado por diferentes autores; en el Perú destaca la de D’ Alessio
en que indica que:
El modelo secuencial del proceso estratégico incluye un conjunto de actividades
que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización
pueda proyectarse a futuro y alcance su visión deseada. Este proceso consta de
tres etapas principales: (a) formulación (b) implementación, y (c) evaluación y
control. (2015, p.3)
El planeamiento estratégico está compuesto por el proceso estratégico, siendo aquel el proceso
previo para la elaboración de una estrategia.
3.1. Estrategia
La estrategia es el resultado final del proceso de planeamiento estratégico el cual algunos
autores la definen como:
Según D’ Alessio la estrategia es “una acción o camino que conduce a la organización hacia
visión esperada.” (2015, p.8)
David F. indica que “Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.”
(1997, p.11)
Teniendo en cuenta las definiciones obtenidas se determina que la estrategia es un conjunto de
instrucciones consecutivas las cuales tienen en cuenta el entorno y mediante la realización de estas
instrucciones permiten lograr los objetivos planteado.
19
3.2. El Planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico tiene varias definiciones algunas de ellas son:
Según Gallardo:
La planeación estratégica es el proceso por el cual una empresa desarrolla los
objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es un
esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos
que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y
estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos. Se refiere en esencia,
al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos. (2014)
Para Gallardo 2014 los elementos de la planificación estratégica son:
Realización del análisis del entorno, ejecución del procedimiento de síntesis, derivación de
objetivos y metas y el diseño de estrategias.
Weinberg indica que:
La planeación estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno,
evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja
competitiva, definir una visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos
y luego escoger la estrategia, es decir el medio más adecuado para el logro de los
objetivos, antes de emprender la acción. (2009, p. 15).
El planeamiento estratégico es la evaluación completa de la empresa y los factores internos y
externos que la afectan, así como conocer sus fortalezas y debilidades para poder llevar a la
empresa a un manejo de recursos adecuado.
20
3.3. Estructura del planeamiento estratégico.
Existen diversos modelos de planeamiento de estratégico todos relacionados entre sí.
José Sainz 2012 indica que el proceso de la elaboración del plan estratégico está conformado
por cinco etapas las cuales son:
1. Análisis de la situación, tanto externa como interna de la unidad del objeto de planificación.
2. En la situación externa se analizan los factores que afectan a la empresa pero que esta no puede
influir sobre ellos estos son: Factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos
y legales.
3. En el análisis de la situación interna de la empresa se analizan aquellos factores que afectan
directamente a la empresa y que la empresa puede influir en ellos, principalmente son las áreas
de la empresa: marketing, finanzas, tecnología, recursos humanos, administrativa y
operaciones.
4. Diagnóstico de la situación, elaborado a partir del FODA y de la matriz de posición
competitiva.
5. En esta etapa se reúne toda la información recopilada del análisis interno y externo y se cruza
para obtener una estrategia que permita aprovechar, prevenir, mejorar y evitar los elementos
que afecten a la empresa.
6. Sistema de objetivos corporativos, donde se recogen decisiones tan estratégicas como la
misión, la visión, los valores corporativos, y los objetivos estratégicos para los próximos tres
años.
7. Elección de las estrategias, tanto de las corporativas como de las competitivas y funcionales.
8. Decisiones operativas.
21
El planeamiento estratégico puede ser desarrollado de diversas maneras; esto debido a la gran
cantidad de autores que han propuesto diversas metodologías de desarrollo todas relacionadas
entre sí indirectamente. Weinberg desarrolla el planeamiento estratégico usando el siguiente
diagrama:
Figura 4. Estructura del plan estratégico. Adaptado de “Estrategia para lograr y mantener la
competitividad de la empresa”, por Weinberg k., 2009, Nathan Associates Inc.
Revisando las estructuras propuesta, se cree que la estructura planteada por Sainz 2012 tiene
mejor organizada los elementos del plan estratégico por lo tanto será la considerada para
desarrollar este proyecto.
22
3.4. Análisis externo.
El análisis externo componente importante del análisis del entorno de la empresa está
compuesto por diferentes factores que influyen en la empresa. Según José Sainz 2012 indica que
el análisis de la situación externa debe contemplar los siguientes análisis: Análisis del entorno,
sector, mercado, clientes, competidores y proveedores. Estos análisis se encuentran en el
macroentorno o análisis PESTEL y microentorno comúnmente utilizando las cinco fuerzas de
Porter.
3.4.1. Macroentorno.
El análisis del macroentorno analiza todas aquellas variables que no solo afectan a la empresa
sino a todos los organismos que se encuentren en la industria de la empresa. El análisis comprende
los siguientes factores: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legislativos
(PESTEL).
Según José Sainz 2012 es conveniente tomar el cuadro macroeconómico del gobierno que
presenta para los próximos años.
El análisis de PESTEL se utiliza para conocer la situación externa de la empresa y como estos
factores afectan a la empresa directa o indirectamente.
Conocer los factores externos permite anticiparse a los riesgos que puede tener la empresa o
aprovechar las oportunidades que pudiesen presentarse.
Según Pedros y Milla indican que “el análisis PESTEL, consiste en examinar el impacto de
aquellos factores que están fuera de control de la empresa, pero que pueden afectar su desarrollo
futuro” (2012, p. 34)
23
Hitt, Ireland & Hoskison mencionan:
El ambiente general está compuesto por varios segmentos que son externos a la
empresa. Aunque en distinto grado, estos segmentos del ambiente afectan a cada
industria y sus compañías. El reto consiste en rastrear, supervisar y evaluar
aquellos elementos en cada segmento que tengan mayor importancia para la
empresa (1999, p. 50).
El estudio del Macroentorno permite analizar la repercusión de aquellos factores externos que
afectan a la empresa y a todas las pertenecientes a la misma industria para hacer previsiones y así
poder aprovechar las oportunidades que se puedan presentar y evitar cualquier amenaza.
3.4.2. Análisis de la industria Microentorno.
Este análisis comprende todos aquellos factores que afectan a la empresa de manera directa.
Los cuales la empresa puede tomar acciones correctivas.
El análisis del microentorno es examinado por Porter en su análisis de las cinco fuerzas
competitivas.
24
Figura 5. Las Cinco Fuerzas de Porter. Adaptado de “Estratégica Competitiva Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia”, por Porter M., 2008 Grupo Editorial Patria, 38, p20.
Según Porter (2008) La estructura de un sector está compuesta por cinco fuerzas competitivas
las cuales son: los competidores, los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los
productos substitutos. Se debe analizar la estructura del sector en términos de las cinco fuerzas
para comprender su competencia y rentabilidad.
Rivalidad de los
competidores
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociación
de los clientes
Amenaza de productos y
servicios substitutos
Poder de negociación
de los proveedores
25
En su obra Administración estratégica Hitt, Ireland & Hoskinson mencionan: El
análisis de la industria tiene un efecto más directo en competitividad estratégica y
los rendimientos superiores al promedio. La intensidad de la competencia
industrial y el potencial de las utilidades de una industria son una función de cinco
fuerzas competitivas: La amenaza de los competidores potenciales, los
proveedores, los compradores, los sustitutos de productos y la intensidad de la
rivalidad entre los competidores. (1999, p. 62).
El análisis de la industria permite reconocer la influencia directa de las fuerzas competitivas
que afectan a empresas similares.
En las cinco fuerzas de Porter se analizan los siguientes factores que afectan a la empresa
directamente.
1. La amenaza de los nuevos competidores: Es la intensión de las empresas generalmente de la
misma industria en ingresar a competir en el mismo mercado de la empresa que se está
analizando el tamaño de las barreras de entrada determina su ingreso. Según Porter existen
siete fuentes importantes de la barrera de entrada:
a. Economía de escala por el lado de la oferta.
b. Beneficios de la escala por el lado de la demanda.
c. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
d. Requisitos de capital.
e. Ventaja de los actores independientemente del tamaño
f. Acceso desigual a los canales de distribución.
g. Políticas gubernamentales restrictivas.
26
2. El poder de negociación de los proveedores: Las empresas dependen de una amplia gama de
distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso
si:
a. Está más concentrado que el sector al que vende.
b. Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos.
c. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
d. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
e. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo de proveedores.
f. El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en sector de forma
más avanzada.
3. El poder de negociación de los clientes: Al igual que los proveedores, existen distintos grupos
de clientes con diversos poderes de negociación. Un grupo de clientes cuenta con poder de
negociación si:
a. Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor
b. Los productos son estandarizados o no se diferencia entre sí.
c. Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
d. Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el
sector, y fabricar los productos del sector por si mismos si los proveedores generan
demasiadas utilidades.
27
e. El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura
de costos o presupuesto de adquisiciones.
f. El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de alguna
forma u otra está presionado por recortar sus costos de adquisición.
g. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada
por el producto del sector.
h. El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.
4. La amenaza de substitutos: Los substitutos siempre están presentes, pero a menudo es fácil
no percatarse de ellos porque podrían ser muy diferentes del producto del sector… la amenaza
de un substituto es alta si:
a. Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del
sector.
b. El costo para el comprador por cambiar el sustituto es bajo.
5. La rivalidad de los competidores existentes: Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad
del sector… la rivalidad es más intensa cuando:
a. Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
b. El crecimiento del sector es lento
c. Las barreras de salida son altas.
d. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes,
sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector
en particular.
28
e. Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a
una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas
diferentes.
f. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita
exclusivamente en torno al precio.
g. Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por
cambios de proveedor para los compradores.
h. Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos.
i. La capacidad de ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz.
j. El producto es perecible.
3.4.3. La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Realizado el análisis externo de la empresa es necesario saber cuál de todos los factores
obtenidos repercute más, esto se logra mediante la matriz de evaluación de factores externos que
se puede priorizar con los factores.
Según D’ Alessio esta matriz permite, a los estrategas, resumir y evaluar la
siguiente información: política, gubernamental, y legal (P); económica y
financiera (E); social, cultural, y demográfica (s); tecnológica y científica (T); y
ecológica y ambiental (E), que se da como resultado del análisis PESTE; para
luego cuantificar estos resultados en la identificación de las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a estos
factores, tanto de manera ofensiva como defensiva. (2015, p.119).
29
David F. indica que “Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.” (2003, p.110)
Matriz de la evaluación externa permite recopilar la información importante de análisis externo,
mediante la evaluación de cada factor.
3.5. Análisis interno
En el análisis interno como su nombre lo indica se analizan todos los factores internos que
afectan a la empresa.
Sainz menciona al respecto:
El análisis interno nos ayuda a detectar las debilidades y potencialidades de
nuestra empresa. Así se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa, con
el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más adecuadas y si
somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones. (2012).
El análisis interno sirve para identificar cual es el recurso, o conjunto de recursos, que le
permitirá a la empresa obtener una ventaja competitiva beneficiosas frente a sus competidores.
(Weinberg, 2009).
En el análisis interno se analizan las diferentes áreas de la empresa las cuales se encuentran:
marketing, finanzas, recursos humanos, tecnología, operaciones y logística.
En este análisis se encuentran las debilidades y fortalezas de la empresa.
30
3.5.1. Cadena de valor
La cadena de valor se define según Collier y Evans: La cadena de valor es una red
de instalaciones y procesos que describen el flujo de bienes, servicios,
información y transacciones financieras de los proveedores a través de las
instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios que se entregan a los
clientes. (2009, p.42).
Según Chase y Jacobs: La cadena de valor consiste en actividades que agregan
valor, requeridas para diseñar, ordenar y ofrecer un producto o servicio desde el
concepto hasta el lanzamiento, desde la orden hasta la entrega y desde las
materias primas hasta los clientes. (2014, p.421).
En conclusión, la cadena de valor es el conjunto de actividades primarias y secundarias de la
empresa involucradas en convertir un insumo o entrada en una salida para los clientes enfocándose
en satisfacer sus necesidades.
3.5.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz de evaluación de factores internos permite priorizar la atención a los factores que
afectan internamente a la empresa.
Según D’ Alessio La MEFI permite, de un lado, resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, por otro lado,
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. Para la
aplicación de la MEFI se requiere de un juicio intuitivo en su desarrollo, puesto
que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los
valores resultantes. (2015, p.184).
31
Según David F. Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una
empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una
matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método
científico y que ésta es una técnica infalible. (2003, p. 149).
La matriz de factores internos se utiliza para evaluar la importancia de los factores evaluados y
poder obtener una cantidad resumida del total de factores obtenidos en el análisis interno.
3.6. Diagnóstico de la situación
Una vez realizados todos los análisis externos e internos. La etapa del diagnóstico permitirá con
los datos obtenidos conocer las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa para
poder realizar su estrategia. En esta etapa se hace uso de las diferentes matrices para poder obtener
un panorama más claro de la empresa.
3.6.1. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
Según Ponce “Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para una organización dada” (2007, p.43).
D’ Alessio explica sobre la Matriz PEYEA:
Es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o
de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA tiene dos ejes que combinan los
factores relativos a la industria (la fortaleza de la industria y la estabilidad del
entorno) y otros dos ejes que combinan los factores relativos a la organización (la
32
fortaleza financiera y la ventaja competitiva), en sus extremos alto y bajo. (2014
p.104).
El uso de la matriz PEYEA permite conocer la postura estratégica adecuada tomando en cuenta
la situación actual de la industria. Esto se debe a la comparación de los factores relativos a la
industria y aquellos pertenecientes a la organización. Lo que permite ubicar a la empresa en la
industria y la mejor estrategia para sobresalir en esa posición.
Figura 6. Matriz PEYEA. Elaboración propia.
3.6.2. Matriz BCG
La Matriz de Boston Consulting Group (BCG) o también conocida como matriz de crecimiento
permite el análisis de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) tomando relación su
participación en el mercado y su tasa de crecimiento. Según Baena la matriz BCG “sirve para
33
orientar a las empresas en las tomas de decisiones para la inversión o desinversión e incluso
abandono de cada una de las diferentes UEN de la compañía.” (2011, p.107).
En la definición dada por Baena 2011, La Matriz BCG permite la distribución adecuada de
recursos según la posición de las UEN.
Bruce Henderson autor de la Matriz de Crecimiento y fundador de BCG definió la matriz como:
“La matriz de crecimiento es un portafolio administrativo que permite a las compañías decidir
como priorizar los diferentes negocios.” (1968)
Figura 7. Matriz BCG. Adaptado de “The Experience Curve – Reviewed” por Henderson, B., 1973. The Boston
Consulting Group.
En la matriz BCG los productos ubicados en el símbolo de interrogación son aquellos que se
desconoce su crecimiento, pero dependiendo del movimiento que se haga pueden crecer a estrellas
o bajar a perro, en los productos con el símbolo de la estrella son aquellos que tienen grandes
posibilidades de crecimiento y ofrecen gran rentabilidad. Estos productos requieren de mayor
inversión porque se encuentran en etapa de crecimiento.
34
Los productos que se encuentran en el cuadrante de la vaca son aquellos que son los preferidos
por los clientes debido a que han sabido posicionarse y se encuentran en su mejor etapa de
rentabilidad. Estos productos tienen pocas posibilidades de crecimiento.
Los productos en el cuadrante perro son aquellos que no brindan rentabilidad ni tienen
participación en el mercado, estos productos deben ser analizados para saber si se debe desinvertir
en ellos.
Dependiendo del cuadrante donde se ubique cada producto se podrá tomar una decisión
adecuada para cada uno.
En el caso de Hidrocorte Perú no se hará uso de la Matriz BCG debido a que no cuenta con
varias UEN.
3.6.3. Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff).
Luego de conocer la situación actual del mercado y los productos y/o servicios que la empresa
ofrece se puede determinar una estrategia realizando el cruce de estos factores, mediante el uso de
la matriz de Ansoff.
Según Sainz “Esta matriz facilita la decisión a tomar por la empresa al relacionar los productos
con el mercado y así decidir una estratégica de expansión o diversificación.” (2012)
Productos
Mercados
Actuales Nuevos
Actuales Penetración de mercado Desarrollo de nuevos
productos
Nuevos Desarrollo de nuevos
mercados
Diversificación
Figura 8. Matriz de Ansoff. Adaptado de “El plan estratégico en la práctica”, por Sainz J. M., 2012, ESIC.
35
Dependiendo de la situación de la empresa en el mercado con respectos a sus productos y
servicios se pueden tomar estrategias que propone la matriz para fortalecer la posición.
La Matriz de Ansoff según Vía “identifica estrategias de crecimiento y desarrollo, donde
cualquier empresa o institución puede elegir la opción de crecimiento que se adapte a su situación
actual, y con ello mejorar su rentabilidad y posicionamiento en el mercado.” (2016, p. 36).
En la definición dada por Vía la Matriz de Ansoff permite obtener estrategias adecuadas para
la empresa según la posición en la que este se encuentre según el mercado y el tipo de producto
que ofrece.
3.6.4. Matriz FODA
La Matriz FODA es una herramienta de planeación que permite obtener estrategias de acción
realizando un cruce de información de los factores internos y externos previamente recopilados.
Es mediante este procedimiento que se busca solucionar cada debilidad y amenaza con las
fortalezas y oportunidades que tiene la empresa.
Thomson y Strickland mencionan:
La Matriz FODA proporciona una buena perspectiva de la posición de negocios
de una empresa. El análisis FODA se basa en el principio fundamental de que los
esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen
ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa. (2001,
p. 112).
Koontz, Weihrich & Cannice definen: “La matriz FODA es un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la organización” (2008, p. 138)
36
La matriz FODA en conclusión es una herramienta muy útil para analizar la situación
competitiva de la empresa y utilizando los factores externos e internos poder armar estrategias que
favorezcan la situación actual de ella.
3.7. Objetivos
3.7.1. Misión
La Misión aspecto muy importante y siempre considerado en temas administrativo es
desarrollado por varios autores de los cuales se considerará aquellos que desarrollen el tema de
planeamiento estratégico entre ellos está Sainz que la define como:
La misión es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o
propósito de una organización… responde a la pregunta: ¿Por qué existimos?
La misión constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y
programas que se marque… (2012)
Según la definición de Sainz la Misión desarrolla la razón de ser de la empresa y debe estar
muy relacionada con los planes y programas a desarrollar.
Mientras que según D’ Alessio define a la Misión como:
La misión es el impulsor de la organización hacia la futura situación deseada y
responde a esta interrogante ¿Cuál es nuestro negocio? Es el catalizador que
permite que la trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización y lo que
“debe hacer bien” esta para tener éxito. (2015, p.62).
En la definición de D’ Alessio la misión describe la manera de trabajar de la empresa y lo que
debe hacer para tener éxito.
En conclusión, una misión define la forma de trabajar de la empresa, la cual debe estar
relacionada con los planes y programas a trabajar para alcanzar el éxito esperado.
37
3.7.2. Visión.
La Visión es un terminado muy desarrollado en áreas administrativas y siempre va acompañada
con la definición de la Misión, en este caso se desarrollará las definiciones de los autores que
desarrollen el planeamiento estratégico; en los cuales destaca Sainz el cual define a la visión como:
Una expresión verbal y concisa de la imagen gráfica que deseamos para la empresa
en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha
organización… Responde a la pregunta ¿Qué queremos ser? (2012).
En la definición dada por Sainz se puede ver que la Visión es un estado deseado de la
organización a futuro, el cual servirá para trazar el rumbo que la empresa debe seguir.
Según D’ Alessio la visión de una organización es:
La definición deseada de su futuro responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a
ser? implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la
situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la
organización bajo análisis. (2015, p.59).
Según la definición dada por D’ Alessio la visión debe ser desarrollada tomando en cuenta la
situación actual y futura de la industria como de la organización.
La visión es lo que quiere llegar a ser la empresa en un periodo de tiempo determinado, tomando
en cuenta que debe ser algo realista, ambicioso y medible; tomando en cuenta la situación actual
y futura de la empresa y de la industria.
38
3.7.3. Valores.
Los valores son términos desarrollados junto con la misión y visión de la empresa en ellos se
encuentran varias definiciones incluso aquellas que no pertenecen al ámbito administrativo para
los cuales se tomaran aquellas que se encuentran en el desarrollo del plan estratégico.
Para Koontz, Weihrich & Cannice los valores son “Creencia relativamente permanente acerca
de que es apropiado y que no, la cual guía las acciones y el comportamiento de los empleados en
el cumplimiento de las metas de la organización.” (2008).
Según la definición dada los valores determinan el actuar de los empleados para el
cumplimiento de las metas en la organización.
En el desarrollo de los valores Sainz explica que:
Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo o un grupo de individuos. Son los ejes de la conducta
de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de esta.
Responde a la pregunta: ¿En que creemos? (2012).
Los valores según Sainz definen lo que creen los empleados de la empresa y definen sus
conductas.
Los Valores son importantes debido a que si un procedimiento o actuar no está estandarizado
los empleados deben tomar la decisión según su forma de pensar que a la vez se respalda en los
valores definidos por la empresa.
3.7.4. Estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas es un tipo de estrategias la cual Porter define como:
La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar
una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio
39
abarcan fuerzas sociales y económicas-, su aspecto fundamental es la industria o
industrias donde ella compite. La estructura de la industria contribuye
decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las
estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas externas de la
industria son importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que suelen
afectar a todas las compañías del sector industrial, las distintas capacidades de
ellas son las que decidirán el éxito o el fracaso. (2008).
Según la definición de Michael Porter las estrategias competitivas son provenientes de los
factores externos que afectan a toda la industria por lo tanto obtenidas mediante las oportunidades
y amenazas.
Gallardo explica que:
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto, a partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis FODA). De
todas, las más comunes son las estrategias genéricas. (2014, p.211).
Gallardo explica que la estrategia competitiva permita obtener una ventaja de la empresa frente
el actuar del mercado.
En el desarrollo de las estrategias competitivas se busca ubicar a la empresa en una posición
favorable en el mercado para eso es necesario tomar en cuenta el entorno en el que la empresa se
desarrolla y el actuar de los integrantes de la industria.
3.7.5. Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas son un grupo de estrategias las cuales son definidas por Andrews
como “patrón de los objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para
40
conseguir las metas”. (1980). En esta definición se entiende que las estrategias corporativas dan
los resultados que deben alcanzar las empresas para lograr sus metas.
La estrategia corporativa es desarrollada más a fondo por Wheelen y Hunger en donde la
definen de como:
La estrategia corporativa establece principalmente la dirección general de la
empresa. Aborda tres asuntos clave que una corporación enfrenta: 1) la
orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la
reducción, 2) las industrias o mercados en los que la empresa compite a través de
sus productos y unidades de negocio y 3) la manera en que la administración
coordina las actividades transfiere recursos y cultiva capacidades entre líneas de
productos y unidades de negocio. (Wheelen y Hunger, 2012, p. 185).
En la definición dada por Wheelen y Hunger la estrategia corporativa indica de que forma la
organización de be actuar si es que debe crecer, estabilizarse o reducir su compa de acción, como
competir y la administración de recursos.
La estrategia corporativa define el campo de acción de la empresa para la cual le indicara que
acciones debe realizar como empresa tomando en cuenta el análisis de los factores que influyen en
ella.
3.7.6. Estrategias Funcionales
Las estrategias funcionales son las estrategias que se desarrollan en las áreas funcionales de la
organización Wheelen y Hunger (2012) la definen como:
La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los
objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio para
maximizar la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de
41
una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa
o unidad de negocio. (p. 189)
En la definición dada por Wheelen y Hunger las estrategias funcionales son de gran importancia
para las diferentes áreas de la empresa ya que les proporciona la mejor forma de alcanzar las
estrategias de la organización que permiten maximizar los recursos.
Las estrategias funcionales deben describir como cada área funcional va a apoyar
la estrategia empresarial. Tiene que haber una conexión lógica entre las
necesidades de los consumidores y las estrategias empresariales, las estrategias
funcionales y una alineación estratégica entre todas las funciones. (Stettinius,
Doyle y Colley, 2015, p.136)
En la definición se demuestra que las estrategias funcionales sirven para dirigir las diferentes
áreas funcionales y que están se acoplen a la estrategia empresarial.
3.8. Decisiones Operativas
3.8.1. Planes de acción
Los planes de acción según Stettinius et al. (2015) “definen quién va a hacer qué, cuándo y
dentro de qué presupuestos. (p.136).
Los planes de acción son definidos como la programación de las actividades a realizar por los
empleados donde se estiman fechas límites y responsables.
La empresa Obras Sanitarias del Estado de Uruguay (2015) sostiene que los
planes de acción:
Recoge los aprendizajes del proceso de planificación que año a año realiza la
empresa, valorando avances en participación, en integridad y sistematización del
trabajo. (p.11)
42
En él se describe que los planes de acción están en constante mejora tomando en cuenta el
desempeño de estos en periodos anteriores.
3.8.2. Mapa Estratégico
El mapa estratégico es definido por Sainz de la siguiente manera:
El mapa de indicadores permite ordenar y jerarquizar los indicadores de manera
que, mediante una lectura ascendente, se puedan visualizar los indicadores que
miden el grado de consecución de cada uno de los objetivos fijados en cada una
de las perspectivas desde las que se contempla el mapa (financiera, de cliente, de
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento) y la manera en que contribuyen
a la consecución de la visión de la empresa. (2012, p.342).
Según Frances “Dicho mapa está constituido por un conjunto de objetivos estratégicos ubicados
en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI), conectados por relaciones
causales.” (2006, p.233).
El mapa estratégico es el medio por el cual la estrategia puede ser explicada a cualquier
miembro de la empresa. Ya que las acciones a realizar en la empresa se encuentran establecidas
en las perspectivas de la empresa que son: financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje
y desarrollo.
3.8.3. El Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton mencionan acerca del cuadro de mando integral “Proporciona un nuevo marco
para describir una estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean
valor…No intenta valorar los activos intangibles de una empresa, sino los mide, pero en unidades
que no son dinero.” (2009, p. 78).
43
Según Ballvé define “El cuadro de mando integral se define como el conjunto de indicadores
cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su
empresa o sector.” (2002, p.34).
El cuadro de mando integral se define como el conjunto de indicadores que permite conocer el
cumplimiento de los objetivos para alcanzar las metas propuestas.
44
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto
La metodología para usar en la elaboración de plan estratégico de la empresa Hidrocorte Perú
S.A.C. es del tipo sistemática, exhaustiva de análisis, evaluación y diagnóstico de la situación
actual de forma racional. Esta metodología se adapta adecuadamente al desarrollo del plan
estratégico ya que permite analizar la situación actual de la empresa, el entorno en el que se rodea
y como afecta este en la empresa. Todo ello se tomará para encontrar una ventaja competitiva para
la empresa y una posición estratégica favorable.
4.1. Alternativas de solución
Como se analizó en la contextualización del problema la empresa tiene problemas para
aumentar sus ventas ya que ha llegado una etapa donde el crecimiento de las ventas no supera los
trescientos mil soles. Es por lo que se proponen dos alternativas de solución:
4.1.1. Diseñar e implementar un plan de ventas
Un plan de ventas según Kerin, Harley y Rudelius (2012) “El plan de ventas es una declaración
que describe lo que se logrará y donde como se desplegará el esfuerzo de ventas de los
vendedores.” Es por lo que se centran esfuerzos para que el área comercial se desenvuelva de la
mejor manera posible evitando así el desperdicio de recursos. Lo que se busca a final de cuentas
es aumentar el nivel de ventas. Lo cual resolvería el problema planteado ya que lo que se requiere
es aumentar el nivel de ventas de la empresa a montos mayores que los 300000 soles anuales.
45
4.1.2. Diseñar e implementar un plan estratégico
Un plan estratégico es un conjunto de procedimientos continuos que permiten lograr un
resultado a nivel empresarial el resultado es alcanzar la visión de la empresa tomando en cuenta la
misión y sus valores.
El resultado que se alcanzará en un plan estratégico es el deseado por los directivos de la
empresa, en este caso obtener la mayor rentabilidad posible, la cual puede alcanzarse no
necesariamente aumentando el nivel de ventas, sino también aumentando el valor de la empresa.
Además la realización de un plan estratégico brinda las pautas para poder realizar un plan de
ventas más efectivo, ya que se analiza la situación actual del área comercial de la empresa y se
propone mejoras que contribuyan a alcanzar la visión de la empresa.
4.2. Evaluación de alternativas de solución.
Alternativa 1 Elaborar de plan de ventas
El análisis FODA de implementar un plan de ventas es el siguiente:
Fortalezas:
Conocimiento exhaustivo del mercado.
Conocimiento profundo del cliente.
Tiempo de elaboración aproximadamente 3 meses.
No requiere que participen todas las áreas de la empresa.
Implementación más sencilla que con plan estratégico.
Oportunidades:
Aprobación por parte de gerencia debido a los resultados rápidos.
Aumento de ventas
46
Amenazas:
Que en la implementación las otras áreas no cuenten con los recursos suficientes para su
desarrollo.
Que la estrategia de ventas no contribuya a alcanzar la visión de la empresa.
Cambios rápidos en los gustos y preferencias de los clientes.
Debilidades:
Estrategia operacional enfocada solo en las ventas de la empresa.
Estrategia no interactúan con las otras áreas de la empresa.
Estrategias no toman en cuenta la visión de la empresa.
Evaluación Cuantitativa:
Tiempo invertido: ocho meses seis horas semanales valoración 1536 soles
Contratación de estudio de mercado 5430
Entrevistas con clientes 30 visitas (2 horas por cliente) 480 soles
Regalos para clientes lapiceros, folletos. 300 soles
Valoración total 7746 soles.
Alternativa 2 Elaborar un Plan Estratégico
La elaboración de un plan de ventas consiste en la evaluación del mercado actual de la empresa
y especificar el segmento del cliente existente para desarrollar una estrategia.
El análisis FODA de implementar un plan de ventas es el siguiente:
Fortalezas:
Panorama completo del entorno de la organización.
47
Crea una sinergia en todas las áreas de la empresa para alcanzar la visión de esta.
Crea la dirección para la elaboración de planes estratégicos como el plan de ventas.
Duración del plan es de cinco años.
Oportunidades:
Obtención de ventajas competitivas.
Aprovechamiento del entorno en que se desarrolla la empresa
Amenazas:
Cambios inesperados en el entorno que se desarrolla la empresa.
Solo 37% de la empresas peruanas están satisfechas con la implementación de su plan
estratégico (Real Time Managment y el PAD de la Universidad de Piura., 2019).
Entrada rápida de nuevos competidores antes de tener el plan estratégico implementado.
Debilidades:
Tiempo de preparación mucho mayor al de una plan de ventas.
Requiere la coordinación constante de las diferentes áreas de la empresa
Evaluación Cuantitativa:
Tiempo invertido:
Investigación de mercado:
Recopilar información clientes, competidores, proveedores, nuevos entrantes y productos
sustitutos. 20 horas 160 soles
Recopilación de información del sector análisis PESTEL 20 horas 160 soles
Propuestas de estrategias 30 horas con todo el personal 1200 soles
Desarrollo del planeamiento 20 horas 160 soles
48
Entrevistas con clientes 30 visitas (2 horas por cliente) 480 soles
Regalos para clientes lapiceros, folletos. 300 soles
Reuniones con personal de todas las áreas, 8 horas semanales durante 10 meses (12800 soles)
Valoración total 15260 soles.
4.3. Elección y viabilidad de la solución elegida.
En el análisis de ambas opciones la opción más económica y rápida es la de realizar un plan de
ventas, mientras que realizar un plan estratégico es más costoso ya que demanda de mayor horas
de personal de las diferentes áreas y más tiempo, pero al ser un plan estratégico una propuesta
global para la empresa realizado principalmente por los directivos de la empresa, permite dirigir
de mejor manera los esfuerzos de la empresa para que si en un futuro se desease realizar un plan
de ventas este sea más efectivo y por lo contrario si se deseara realizar un plan de ventas a un plan
estratégico, la acción sería más complicada de llevar a cabo. Es por lo que se escoge la alternativa
de realizar un plan estratégico ya que no solo brindará una solución corto plazo para el problema
del poco crecimiento de las ventas sino brindará un conjunto de soluciones que se relacionan entre
sí, y que le permitirá a la empresa mantener sus ventas altas por más tiempo y tener el conocimiento
del entorno existente, lo que permite reaccionar rápido a cualquier oportunidad o debilidad.
49
4.3.1. Análisis de los factores internos y externos
4.3.1.1. Factores externos Análisis PESTEL
4.3.1.1.1. Factores Políticos
Los factores políticos contribuyen a mantener la estabilidad y productividad en el desarrollo de
las actividades empresariales. Sin embargo, esta se ve amenazada por la inestabilidad política,
corrupción en el sector público, privado y malas prácticas en las políticas de comercio.
Actualmente, pese a los cambios de representantes y autoridades del gobierno, el país ha sabido
enfrentar estas dificultades. No obstante, los casos de corrupción en el sector público en el que se
han visto involucrados distintos funcionarios generan una mala imagen del Perú ante los mercados
internacionales.
Según el diario El Comercio “Existe una relación directa entre la confianza política y el nivel
de inversión del sector privado según el Instituto Peruano de Economía desde el año 2013 al 2017
hubo una relación directa entre la inversión privada y la confianza empresarial con una correlación
de 0.81 debido a los hechos que se dieron en estas fechas y generaron ruido político.” (2018)
50
Figura 9. Evolución de los indicadores. La relación que existe entre la confianza empresarial y el sector privado.
Obtenido de “Así impacta el ruido político a la actividad económica” recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/impacta-ruido-politico-actividad-economica-noticia-496464 por Redacción EC,
2018, El Comercio.
La incertidumbre política es una de las causantes principales del retroceso de la inversión
privada. En el año 2018 se ha dado varios acontecimientos políticos que de seguro los inversores
tomarán en cuenta antes de invertir.
51
La incertidumbre política afecta a las mineras, ya que gran parte de las inversiones extranjeras
son pertenecientes a la minería.
Gran parte de los servicios de corte por chorro de agua son realizados para proveedores de
empresas mineras afectando en gran medida a las empresas del sector de manufactura industrial.
Las políticas del gobierno pueden ser muy variables, las que pueden modificarse según
acontecimientos las cuales pueden presentar diferentes reformas por lo que se considera necesario
que las empresas cuenten con un fondo de emergencia que les permite sobrevivir ante cualquier
emergencia que se pueda dar.
4.3.1.1.2. Factores Económicos.
En los factores económicos se tomará en cuenta su alcance en aquellas industrias relacionadas
a la manufactura, metalmecánica y servicios; debido al estar relacionadas con la empresa
Hidrocorte Perú.
El PBI producto bruto interno tendrá una baja definitiva en américa latina debido a que
Redacción Gestión (2020) menciona que tras crecer 4% en 2018, el 2019 cerrar con un crecimiento
de apenas el 2.2% se espera que el crecimiento en el 2020 este entre 1.8% y 5.5%.
El PBI solo en el sector de manufactura de servicios no primarios es el que se muestra en la
Figura 10.
52
Figura 10. Evolución del PBI del sector manufactura servicios industriales 2017- 2019. Obtenido de BCR
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PN02078AM/html/2017-03/2019-12/
53
El crecimiento del PBI del sector de manufactura de servicios industriales tiene un crecimiento
para en el último trimestre del año 2019 y 2018. En el año 2017 el crecimiento se produce en mayo.
Según entrevista al ministro de producción del año 2015 Piero Ghezzi el sector manufacturero
tendría un crecimiento en el año 2015 debido a la depreciación del tipo de cambio que se cotizaba
en ese momento en 3.06 soles. (2015).
Tal crecimiento se confirmó en el año 2015 al mantener su producción alta en los dos últimos
trimestres.
Los tratados de libre comercio para la importación de productos permiten reducir tasas
arancelarias entre los países tratantes, principalmente Estados Unidos, China y la Unión Europea.
Los cuales son de gran importancia para la industria debido a las grandes importaciones que estos
realizan
Según Mariátegui en el 2017 el 13,6% del total del valor agregado de la manufactura fue
representado por el sector de la metalmecánica…La balanza comercial de productos pertenecientes
al sector metalmecánico es deficitaria, ya que el país adquiere más bienes del exterior respecto al
valor exportado al mundo. (2020).
El viceministro de MYPE e Industria del Ministerio de la Producción (Produce) Javier Dávila
indica que:
En el 2017 las exportaciones crecieron un 8.2%, para el 2018 un 10.5% con
13,704 millones de dólares y para el 2019 se espera llegar a los 15,143 millones
de dólares. Mientras que en las importaciones el valor alcanzado en el 2017 es de
18,980 millones de dólares y se espera que continúe el 2018 logrando los 19,522
millones de dólares. (2018).
54
Gran parte de los clientes de la industria son empresas que pertenecen al sector de servicios
prestados a empresas, como son aquellas que pertenecen a la industria metalmecánica, fabricación
de vidrios y publicidad. La industria metalmecánica es uno de los sectores con mayor participación
en la industria de la manufactura; Tal como publica la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) En
su reporte estadístico número diez de octubre 2018.
Según Raúl Pérez Reyes ministro de producción indica que el crecimiento de la industria
metalmecánica de 6.1% en el primer cuatrimestre del 2018 se debe principalmente al crecimiento
del sector de construcción debido a la mayor demanda de obras civiles, mineras, centros
comerciales entre otras. Estos requerimientos del sector construcción son de suma importancia
para el crecimiento de la industria metalmecánica. Mientras que según Perú TOP 10000
Companies del 2017 se ha producido una caída de los productos metalmecánicos debidos a la caída
del sector construcción.
Los principales clientes de las empresas de la industria metalmecánica son empresas
manufactureras los cuales el INEI muestra en la Figura 11.
Figura 11. Densidad empresarial, Según actividad económica, 2014. INEI Análisis de la Densidad Empresarial.
55
En la Figura 11 el INEI indica que un total de 161887 son empresas manufactureras en el año
2014.
Cantidad para tomar en cuenta para proyectar el ingreso de posibles competidores.
4.3.1.1.3. Factores Sociales.
Las empresas consideran su factor humano como parte importante de la organización, por lo
que consideran gran valor mantenerlo satisfecho, sin embargo, a veces hay factores que no se
pueden controlar como la renuncia del personal, según El Economista de América (2019) el índice
promedio de rotación laboral en el Perú es de 20,7%. Siendo el índice de rotación más alto de
Latinoamérica. Lo que pone al a las empresas peruanas en una clara desventaja con respecto a las
empresas de otros países.
Según Vega (2015) Los peruanos ahora son más trabajadores y creativos, pero según ese
estudio, efectuado en Lima y Callao a unas 500 personas de entre 18 y 55 años y de diferente
condición socioeconómica, los limeños consideran que valoran menos el respeto, la honestidad y
la tolerancia. Convirtiendo al peruano en más individualista.
Lo mencionado por Vega da el panorama de un ambiente laboral donde la unión entre los
compañeros de trabajos es mínima y en donde modificar la conducta de los peruanos en el ámbito
laboral se vuelve todo un reto. Lo que podría ser un causante de la alta rotación de personal.
El año 2018 tuvo como factor social principal el incremento de inmigrantes venezolanos lo que
trajo consigo el aumento de la mano obra de la misma nacionalidad.
Según el diario Gestión (2018) “son 400000 inmigrantes venezolanos que ingresaron al país de
los cuales 70000 tramitaron su permiso temporal de permanencia (…) y de los cuales 10000 se
encuentran en una situación de empleo formal.” (2018)
56
El ingreso de miles de ciudadanos venezolanos al Perú se debe por la escasez de recursos del
país debido a la mala gestión realizada por el presidente Nicolas Maduro. La ciudadanía se ve
obligada a migrar buscando mejores oportunidades de vida.
La cantidad de venezolanos en el país al año 2020 según autoridades migratorias es de 860000
Redacción BBC News (2020).
4.3.1.1.4. Factores Tecnológicos
Los factores tecnológicos que afectan a la industria son principalmente el cambio tecnológico.
La rápida difusión de las tecnologías como son: la biotecnología, ciencias de materiales, impresión
3d, realidad aumentada, robótica, etc.
Los avances tecnológicos contribuyen al reemplazo rápido de las tecnologías actuales este el
caso de las máquinas de corte por chorro de agua.
Una de las tecnologías que está actualmente tomando mucha demanda es el de la impresión 3D
que permite realizar impresiones de figuras deseadas, además ahora existe la posibilidad de
imprimir figuras con partículas metálicas.
Existe un nuevo prototipo que puede llegar a realizar los mismos cortes que el chorro por agua,
este equipo se llama Ice jet machine es una maquina capaz de cortar sin utilizar abrasivo en cambio
utiliza el hielo como elemento de abrasión Figura 12. Esta tecnología permite reciclar el agua de
manera eficaz debido a que no quedan restos de abrasivo en ella, además reduce el costo al no
necesitar abrasivo.
57
Figura 12. Esquema del sistema corte Ice Jet. Obtenido de Seminar in Ice Jet Machinning, 2014.
Por el momento no se conocen los aspectos técnicos de la máquina debido a que sistema de
corte con hielo se encuentra en su etapa de prototipo habiéndose realizado pruebas.
4.3.1.1.5. Factores Ecológicos
Las industrias manufactureras sobre todo las pertenecientes a trabajos de maquinado la
contaminación generada es mínima, pero dentro de las existente son las emisiones causadas por
máquina que utilizan gases para su proceso de corte, como es el corte por plasma, laser y oxicorte,
además la contaminación del agua generado por las máquinas de corte por chorro de agua, debido
a que restos de materiales y abrasivos quedan en el agua y enviados al alcantarillado.
Como toda industria el consumo energético y la huella de carbono son termino importantes para
tomar en cuenta.
58
Las empresas de Perú están en constante riesgo debido a la alta probabilidad de que ocurra un
sismo de gran magnitud o un tsunami a diferencia de otros países y sobre todo debido a que
Hidrocorte Perú se encuentra en Chorrillos muy cerca al mar.
4.3.1.1.6. Factores Legales
Respecto a los factores legales que afectan a la empresa, se encuentran las normas vinculadas a
la legislación laboral, los contratos civiles y tributarios, las cuales generan un impacto en el
desarrollo y la continuidad de estas.
Debido a que la empresa tiene un ingreso anual de ventas correspondiente a una microempresa,
esta se encuentra regulada bajo la ley de promoción y formalización de la micro y pequeña
empresa, Ley N°28015, la cuales cuentan con beneficios especiales para este régimen.
Las legislaciones están a favor del empleado sobre el empleador en caso no se llegue a un
acuerdo. Por lo que es necesario tomar en cuenta medidas que respalden a la empresa ante
cualquier diferencia que pueda haber con los trabajadores.
4.3.1.2. Las Cinco fuerzas de Porter
4.3.1.2.1. Amenaza de los nuevos competidores.
El poder de la amenaza de los nuevos competidores de acuerdo con lo establecido por Porter
depende de las fuentes generadoras de barreras de entradas.
En el caso de la fuente de la economía de escala por el lado de la oferta; se entiende que
Hidrocorte Perú al ser una empresa de servicios no puede tener economías de escala mediante
producción de grandes volúmenes debido a que los trabajos solicitados son diferentes entre sí. Por
59
lo tanto, la producción de volúmenes grandes aplica para bienes y no servicios; entonces, se puede
decir que la barrera de entrada producida por esta fuente es baja.
Los beneficios de escala por el lado de la demanda existen cuando una gran cantidad de clientes
reconocen la marca; contribuyendo con la seguridad en la compra del cliente, la barrera de entrada
generada por esta fuente es baja.
Los costos de los clientes por cambiar de proveedor en el caso de Hidrocorte Perú son escasos
debido a que si un cliente realizar el corte por chorro de agua en una empresa y luego decide
hacerlo en otra empresa la diferencia al no realizarlo en Hidrocorte Perú será la velocidad de
atención al cliente, dependiendo de la inmediatez que se requiera, además de la ubicación del
servicio ya que Hidrocorte Perú se encuentra alejado al resto de empresas que realizan el servicio
de corte por chorro de agua.
La barrera de entrada creada por la fuente de requisitos de capital es generada por la capacidad
de las empresas de la industria para poder cubrir los costos de adquisición de maquinaria,
repuestos, local de funcionamiento y operarios debido a la cantidad de recursos necesarios para
poner en funcionamiento el servicio de corte.
El acceso desigual a los canales de distribución para Hidrocorte Perú no es un caso en el que la
empresa haya tomado ventaja debido a que su ubicación cuenta con pocas empresas que realizan
servicio de corte a diferencia de los actuales competidores que algunos están ubicados en el centro
de Lima; lugar donde se ubican la mayor parte de empresas metalmecánicas. Además, Hidrocorte
Perú no ofrece el servicio de traslado de piezas terminadas.
La barrera de entrada generada por la fuente de políticas gubernamentales restrictivas es baja
debido a que no existen leyes que favorezca a esta industria.
60
4.3.1.2.2. El poder de negociación de los compradores.
Los clientes potenciales están definidos por empresas de Perú que realicen trabajos metálicos,
vidrios y piedras.
Debido a la especialidad del tipo de corte, poder encontrar un sustituto es muy difícil por lo que
disminuye la opción del cambio de proveedores por parte de los clientes.
La amenaza de la integración vertical es muy alta debido a la facilidad del uso del sistema de
corte por chorro de agua y el poco valor agregado que ofrece la empresa. La integración vertical
se da sobre todo cuando la demanda requerida por la empresa cliente es alta y constante, lo que no
suele suceder en la mayoría de los casos. Los clientes que realizaron integración vertical hacia
atrás fueron la empresa AGP que realiza vidrios blindados para vehículos y la empresa Limo Stone
empresa dedicada a realizar trabajos en piedras para constructoras. Estas empresas realizaban
servicios de varios días de corte y adquirieron máquinas de corte por chorro de agua.
Los compradores suelen ser poco sensibles al precio debido a la poca cantidad de competidores
y debido a que la distancia en la que se Hidrocorte Perú y sus competidores es mucho mayor. Por
lo que clientes cercanos a Hidrocorte Perú tiene poca sensibilidad al precio sin embargo empresas
que se encuentren en un punto medio o más cerca a los competidores su sensibilidad al precio es
mucho mayor.
Hidrocorte Perú ofrece un corte limpio y liso, mientras que existen otras opciones con una
menor calidad de acabado en materiales gruesos como son el corte laser, plasma y oxicorte. El
corte de planchas metálicas delgadas puede ser realizado por el sistema de corte láser con la
diferencia de que el borde queda quemado, aquello no es importante si se desea dar un acabado
adicional al letrero, aquello brinda al comprador poder para negociar precios de la empresa.
61
4.3.1.2.3. Amenaza de los servicios substitutos.
Los servicios substitutos están representados por aquellos productos y servicios que satisfacen
la misma necesidad que Hidrocorte Perú satisfacer que sus clientes puedan tener piezas que
necesitan para poder realizar sus trabajos.
Para que el cliente pueda tener las piezas que necesitan puede recurrir a la compra misma de
estas piezas o en todo caso realizar el corte con otros sistemas de corte que dependiendo del tipo
de acabado y velocidad el precio puede ser mayor o menor la lista está en la Tabla 3.
La amenaza de un substituto puede ser las pruebas que se están haciendo para la fabricación de
la máquina de corte con hielo.
4.3.1.2.4. Poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores permite conocer quien domina la negociación la
empresa a analizar o el proveedor, en este caso son los proveedores de los productos que son
necesarios para llevar a cabo los corte por chorro de agua metales, arena abrasiva y repuestos.
Los proveedores de arena abrasiva granate malla ochenta son principalmente de China. Según
la página de comercio electrónico Alibaba existen 197 empresas en China que ofrecen arena
abrasiva grado ochenta a través de este medio.
El proveedor tiene un sector poco concentrado; ya que los productos que ofrecen son muy
comunes de obtener y se encuentran en grandes mercados como es el de China sus principales
clientes son las empresas que ofrecen servicios de corte por chorro de agua, ya que la arena
abrasiva granate, así como repuestos son componentes que se utilizan únicamente para esta
maquinaria.
62
Debido a que la tecnología de corte por chorro de agua es una tecnología libre de fabricación
sin exclusividad de patente y los repuestos son obtenidos fácilmente por empresas genéricas;
permitiendo así continuar con el funcionamiento de la empresa y ahorrar en costos.
La probabilidad de que los proveedores se integren de forma vertical es muy baja debido a que
son empresas internacionales y que las cantidades de trabajo demandadas es mucho mayor a su
capacidad de respuesta, también que estarían saboteando su negocio principal. En conclusión, se
puede decir que el poder negociación de los proveedores es bajo.
63
Nota: Comparación de las ventajas de los diferentes sistemas de corte. Obtenido de www.omax.com/learn/waterjet-cutting-compared.
Tabla 3
Máquinas de corte CNC.
64
4.3.1.2.5. La rivalidad entre los competidores existentes.
La rivalidad de los competidores existentes está determinada por la presión que ejercen las
empresas en el sector para aumentar su mercado o retirar a otras
empresas del mercado.
Los competidores actualmente son los siguientes
Jahesa, Aceros Bohler, Arenart, Corte Preciso, Prosoldes y Makser Peru las cuales se dedican
a diferentes actividades principales y se encuentran en ubicaciones lejanas a Hidrocorte Peru como
se puede ver en la Tabla 4.
Tabla 4
Relación de empresas competidoras.
EMPRESAS ACTIVIDAD PRINCIPAL UBICACIÓN
ACEROS BOHLER Venta de planchas de acero Cercado de Lima
ARENART Trofeos Lince
CORTE PRECISO Servicio de corte CNC Cercado de Lima
JAHESA Venta de planchas de acero Callao
MAKSER Servicio de corte CNC Carabayllo
PROSOLDES Soluciones ignífugas Cercado de Lima
Nota: Competidores y ubicación geográfica. Elaboración propia.
Como se puede apreciar en la Tabla 4 ninguna de las empresas se encuentra operando en la
zona sur de Lima como es el caso de Hidrocorte Perú que opera en Chorrillos, esto le brinda cierta
65
ventaja a Hidrocorte Perú para tener preferencia de servicio para las empresas ubicadas en la zona
sur como se puede apreciar en la Figura 13.
Las empresas competidores la mayor parte son empresas medianas las cuales el nivel de
competición con Hidrocorte Perú no es directo, debido a que la mayoría de los trabajos realizados
por la empresa son a menor escala.
Las barreras de salida del sector son altas por la gran inversión de activos fijos que realizan
estas empresas lo que la empresa al encontrarse en una situación poco favorable tendera a reducir
su margen de ganancia al mínimo posible, antes de cerrar sus labores ya que la venta de sus activos
fijos implicaría una gran pérdida.
Figura 13. Ubicación de los principales competidores. Adaptado de Google Maps.
66
La competencia de precios es poco agresiva debido a que las empresas competidoras tienen
diferentes negocios principales entre sí lo que sus por lo tanto en lo que refiere al servicio de corte
por chorro de agua hay poco enfoque en el precio de los competidores. El precio de los
competidores se encuentra descrito en la Tabla 5.
Las empresas competidoras al contar con el servicio de corte por chorro de agua como actividad
secundaria ofrecen valor agregado con servicios adicionales como Aceros Bohler comercializando
todo tipo de aceros, Arenart placas conmemorativas, trofeos, recuerdos y servicio de corte por
chorro de agua, Makser con la fabricación de pisos industriales y el servicio de corte por chorro
de agua, Jahesa ofrece corte con guillotina, corte con plasma (recto) y (circular), corte de barras,
servicio de doblez, servicio de embalaje, reparto a domicilio, corte con chorro de agua; productos
como planchas de acero inoxidable, tubos, barras, platinos de acero inoxidable, ángulos de acero
inoxidable y accesorios de acero inoxidable y Prosoldes con mantas ignifugas, servicio de corte
CNC y soldadura.
Tabla 5
Precio de la competencia año 2019 en la industria del servicio de corte por chorro de agua.
PRECIO S/ x min
HIDROCORTE PERU 5.5
ARENART 7
ACEROS BOHLER 8
PROSOLDES 9
JAHESA 7
MAKSER 9
Nota: Elaboración propia.
67
La empresa se encuentra en un entorno favorable debido a la poca cantidad de competidores, la
poca sensibilidad del cliente al precio, la gran oportunidad de acceder a diferentes tipos de
mercados, el poco poder que ejercen los proveedores en la empresa, pero además es un panorama
tentador para el ingreso de nuevos competidores debido a la poca complejidad existente para
desarrollar el servicio, considerando si es que tiene los recursos suficientes.
Tabla 6
Matriz de factores externos.
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
OPORTUNIDADES peso valor puntaje
O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 0.07 2.00 0.14
O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION 0.07 3.00 0.21
O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO 0.02 1.00 0.02
O4
PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR
HIELO 0.02 1.00 0.02
O5
CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS
CENTRO COMERCIALES 0.07 3.00 0.21
O6
POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE
CORTE POR CHORRO DE AGUA 0.05 3.00 0.15
O7
EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES
QUE LOS OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR 0.05 3.00 0.15
O8 VARIOS PROVEEDORES 0.05 2.00 0.10
68
O9
PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE
TENDENCIA A LA BAJA 0.07 2.00 0.14
O10 RIVALIDAD POCO AGRESIVA 0.05 2.00 0.10
1.24
AMENAZAS
A1
INCERTIDUMBRE POLITICA 0.04 2.00 0.08
A2
CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO 0.05 3.00 0.15
A3
GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES 0.02 1.00 0.02
A4
POCAS BARRERAS DE ENTRADA 0.06 3.00 0.18
A5
CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL 0.06 3.00 0.18
A6
SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR CHORRO
DE AGUA NO PUEDE 0.05 3.00 0.15
A7
SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS 0.05 3.00 0.15
A8
PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO 0.04 2.00 0.08
A9
EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES 0.06 3.00 0.18
A10
EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS CON
ALTA DEMANDA 0.05 3.00 0.15
1.32
TOTAL 2.56
Nota: Se evalúan los factores externos para encontrar los más importantes. Elaboración propia.
69
La matriz de factores externos muestra que el crecimiento del sector construcción y el
crecimiento de los establecimientos comerciales son dos oportunidades muy importantes que
deben ser aprovechadas por la empresa. Mientras que el gran tamaño de las empresas competidoras
y posibilidad de integración vertical hacia atrás de los clientes son dos grandes amenazas que se
deben tomar muy en cuenta.
4.3.2. Análisis interno
Para el análisis interno de la empresa se analizará sus diferentes áreas detectando así ventajas y
desventajas que existen, además se podrá conocer cuáles son sus fortalezas y debilidades.
4.3.2.1. Análisis Financiero
La empresa Hidrocorte Perú cuenta con las siguientes ventas mensuales realizadas desde el año
2012 al 2019.
70
Tabla 7
Ventas mensuales en soles de Hidrocorte Peru desde el año 2012 al 2019.
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2012 11324.32 10343.53 9221.76 11305.56 8042.3 10324.43 9355.32
2013 14332.13 12353.43 10322.14 15422.22 15344.32 18321.13 12325.32
2014 18233.43 17342.32 19232.32 22423.32 22034.53 21325.34 22343.13
2015 11748.5 19522.86 44851.97 25501.94 32203.31 31444.8 42981.21
2016 13886.08 20928.96 24639.47 20545.59 17132.42 31077.94 13123.31
2017 14713.76 19725.22 29275.25 28502.44 28739.26 14197.06 17551.6
2018 25550.27 6842.27 17048.42 12691.56 25543.22 22016.04 36990.63
2019 27946.5 29136.34 29045.61 24375.51 23452.9 23544.54 26544.54
Nota: Elaboración propia.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
2012 2345 6433.34 8323.32 9323.32
2013 11923.43 10112.34 10232.23 12221.23 11324.32
2014 18434.43 19343.34 16344.45 19343.54 17643.52
2015 5566.26 9871.29 3250.85 57911.2 4229.93
2016 28902.92 24318.78 9842.86 36281.39 16389.09
2017 9981.14 21244.61 13155.37 72439.54 24256.09
2018 14565.95 31415.25 11028.97 17815.41 8535.56
2019 16014.63 12256.43 23435.43 29465.45 26906.76
71
Figura 14. Ventas mensuales en soles de Hidrocorte Peru del año 2012 al 2019. Elaboración propia.
01000020000300004000050000600007000080000
Ventas mensuales de Hidrocorte Peru años 2012 - 2019 expresado en Soles
2012 2013 2014 2015
2016 2017 2018 2019
72
Se puede apreciar en la Figura 14 que la mayor cantidad de ventas anuales se generaron en el
mes de abril del 2017, 2015 y 2016 esto debido a que se tuvieron una mayor cantidad de clientes
para este mes sin tener otra relación ya que el servicio brindado no es estacional.
En cuanto a las ventas anuales registradas por Hidrocorte Perú desde el inicio de operaciones
son las siguientes:
Figura 15. Ventas anuales de Hidrocorte Perú años 2012 – 2019. Elaboración propia.
En la Figura 15 se puede apreciar que las ventas de Hidrocorte Perú tuvieron tres picos de ventas
altas, el primero en el año 2015 debido a un gran crecimiento de clientes provocados por el poco
nivel de competencia y el incremento de la publicidad en redes sociales, es en el año 2016 donde
se reduce la capacidad de atención de clientes debido a una falla en una de las máquinas de corte,
esta situación es aprovechada por la empresa JAHESA al adquirir una máquina de corte y tomar a
los clientes de las zonas centro y norte de Lima.
0
20
40
60
80
100
120
140
0.00
50000.00
100000.00
150000.00
200000.00
250000.00
300000.00
350000.00
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Relación clientes y ventas Hidrocorte Perú S.A.C.2012-2019
VENTAS ANUALES CLIENTE
73
Para el año 2017 a pesar de tener una baja en la cantidad de clientes se da uno de los años con
más crecimiento en ventas esto debido al brindar el servicio de corte de varios lotes de vidrios a la
empresa AGP.
El crecimiento de las altas ventas en el año 2019 se debe por realizar un gran servicio de corte
para la empresa Master Drilling que mantuvo la máquina de corte ocupada por varias semanas.
Existe una relación casi directa entre las cantidades de clientes y las cantidades de las ventas,
esto es un relación muy común en la mayoría de empresas que no necesariamente se cumple ya
que existen clientes que pueden realizar ventas mayores a la que pueden realizar varios; como es
el caso de la empresa J.D. Electromecánica que tiene mayor participación de las ventas durante
todo el periodo con un 17.7% de las ventas totales, seguido por la empresa AGP con un 9.22%;
esta empresa actualmente la empresa AGP no es cliente debido realizó integración vertical hacia
atrás y la empresa Master Drilling con 5.5. % de las ventas.
La salud financiera de Hidrocorte Perú es posible medirla a través de sus Estados Financieros
que lo componen el Estado de resultados, El Estado de Situación Financiera y El Flujo de Caja. Es
a través de estos que se pueden obtener ratios que permitan medir la estabilidad financiera de la
empresa.
Se ha realizado un pronóstico de las ventas de Hidrocorte Peru hasta el año 2024 utilizando la
fórmula de regresión lineal; la cual es una ecuación que permite realizar la proyección de
probabilidades de ocurrencia de datos que más se acerquen a la línea trazada por la tendencia dando
como resultado la Tabla 8 la fórmula de Regresión Lineal es 𝑌𝑖 = 𝐵0 + 𝐵𝑖𝑋𝑖
74
Tabla 8
Ventas proyectadas de Hidrocorte Perú de los años 2012 – 2024.
AÑOS VENTAS ANUALES CLIENTE
CRECIMIENTO DE
VENTAS
2020 306148.01 121 5%
2021 320171.37 128 5%
2022 334194.74 134 4%
2023 348218.11 141 4%
2024 362241.47 148 4%
Nota: Elaboración propia.
En la Tabla 8 se puede apreciar que la proyección de las ventas tiene un crecimiento
desacelerado a comparación de los primeros años de la empresa y que además existe una relación
directa entre el monto de las ventas y la cantidad de clientes como se puede observar en la Figura
15. El crecimiento de las ventas en el pronóstico utilizando la fórmula de regresión tiende a
aumentar al pasar los años algo que no se cumple siempre.
Para poder conocer el desempeño de la empresa en el periodo del año 2012 al 2019 se debe
desarrollar el Estado de Resultados que se muestra en la Tabla 9 donde se puede apreciar que el
costo del servicio supera el 50% en la mayoría de los años. Un costo de ventas elevado muestra
que se está dejando poco margen de utilidad en la empresa por el servicio, además dificulta la
posibilidad de poder hacer inversiones en ventas y administrativos.
También se puede apreciar que la empresa realiza 1% de las ventas en gastos de ventas lo que
se puede considerar muy poco y existe la posibilidad para aumentar esta inversión lo que permitirá
aumentar las ventas. Además, se observa que las utilidades de la empresa circulan entre el 20% y
75
el 30%, lo que puede ser considerado como un buen porcentaje de utilidad considerando que la
empresa busca que este sea superior al 20%.
Mientras que en el Estado de Situación Financiera 2012 – 2019 Tabla 10 muestra que casi todos
los activos y pasivos de la empresa son corrientes eso quiere decir que la empresa no tiene activos
fijos ni obligaciones a largo plazo por lo que lo hace una empresa con lento crecimiento, esto en
parte se debe a que el servicio que brinda lo realiza con máquinas alquiladas, esto puede perjudicar
a la empresa cuando esta necesite un crédito ya que este puede ser negado por no tener historial
crediticio.
76
Tabla 9
Estado de resultados de Hidrocorte Perú 2012-2019.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO HIDROCORTE PERU S.A.C. 2012 - 2019 en SOLES
AÑO 2012 2013 2014 2015
Efectivo Disponible
(a principio del mes) 50000.00 63448.73 35727.62 74751.40
VENTAS REALIZADAS 96342.20 100.00% 154234.24 100.00% 234043.67 100.00% 289084.12 100.00%
DINERO
Ventas cobradas 92488.51 96.00% 149607.21 97.00% 227022.36 97.00% 274629.91 95.00%
Cobranzas año anterior 3005.88 4270.37 6416.10
TOTAL INGRESOS 142488.51 152613.09 231292.73 281046.02
cuenta por cobrar 3853.69 5474.84 8225.77 16263.88
SALIDAS
Proveedores 6743.95 7.00% 11876.04 7.70% 16759.87 7.16% 21045.32 7.28%
Repuestos 2890.27 3.00% 5089.73 3.30% 14324.00 6.12% 12435.00 4.30%
Servicios públicos 9543.30 9.91% 10324.50 6.69% 17434.43 7.45% 18435.54 6.38%
Publicidad 0.00 0.00% 3325.30 2.16% 3325.30 1.42% 3325.30 1.15%
Servicio Mantenimiento 844.00 0.88% 934.00 0.61% 1454.00 0.62% 1754.00 0.61%
Contabilidad y legal 1000.00 1.04% 1000.00 0.65% 1250.00 0.53% 1000.00 0.35%
Inmobiliaria 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Maquinaria 1570.00 1.63% 0.00% 0.00% 650.00 0.22%
Alquiler de máquinas 23540.00 24.43% 20435.00 13.25% 23500.00 10.04% 36998.00 12.80%
Planilla 24596.00 25.53% 50900.00 33.00% 53400.00 22.82% 55900.00 19.34%
Intereses Moratorios 0.00% 90.00 0.06% 90.00 0.04% 90.00 0.03%
Comisiones Manten Cta. Soles 1150.00 1.19% 1150.00 0.75% 1150.00 0.49% 1150.00 0.40%
Comisiones Manten Cta. Dólares 1200.00 1.25% 1200.00 0.78% 1200.00 0.51% 1200.00 0.42%
ITF 26.91 0.03% 26.91 0.02% 26.91 0.01% 26.91 0.01%
IGV 4610.64 4.79% 8292.85 5.38% 19204.99 8.21% 26487.08 9.16%
Imp Renta 1324.71 1.38% 2241.15 1.45% 3421.84 1.46% 4285.98 1.48%
TOTAL SALIDAS 79039.78 82.04% 116885.47 75.78% 156541.34 66.89% 184783.14 63.92%
DISPONIBLE 63448.73 65.86% 35727.62 23.16% 74751.40 31.94% 96262.88 33.30%
77
AÑO 2016 2017 2018 2019
Efectivo Disponible
(a principio del mes) 96262.88 83815.61 104182.00 79016.83
VENTAS REALIZADAS 257068.81 100.00% 293781.34 100.00% 230045.00 100.00% 292124.64 100.00%
DINERO
Ventas cobradas 251927.43 98.00% 279092.27 95.00% 225444.10 98.00% 271675.92 93.00%
Cobranzas año anterior 12685.82 6801.15 12953.73 6438.52
TOTAL INGRESOS 264613.26 285893.43 238397.83 278114.44
cuenta por cobrar 8719.43 16607.34 8254.52 22264.72
SALIDAS
Proveedores 20984.54 8.16% 19166.29 6.52% 19840.56 8.62% 19140.00 8.32%
Repuestos 13343.00 5.19% 8214.13 2.80% 8503.10 3.70% 4323.00 1.88%
Servicios públicos 12343.43 4.80% 13543.00 4.61% 12434.00 5.41% 12765.00 5.55%
Publicidad 3325.30 1.29% 3325.30 1.13% 3325.00 1.45% 3325.00 1.45%
Servicio Mantenimiento 2043.00 0.79% 743.00 0.25% 843.00 0.37% 854.00 0.37%
Contabilidad y legal 1250.00 0.49% 1000.00 0.34% 1000.00 0.43% 1000.00 0.43%
Inmobiliaria 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Maquinaria 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Alquiler de máquinas 43255.00 16.83% 36434.00 12.40% 25443.00 8.80% 23465.00 9.13%
Planilla 56800.00 22.10% 64000.00 21.78% 62000.00 26.95% 60300.00 26.21%
Intereses Moratorios 90.00 0.04% 90.00 0.03% 90.00 0.04% 90.00 0.04%
Comisiones Manten Cta. Soles 1150.00 0.45% 1150.00 0.39% 1150.00 0.50% 1150.00 0.50%
Comisiones Manten Cta. Dólares 1200.00 0.47% 1200.00 0.41% 1200.00 0.52% 1200.00 0.52%
ITF 26.91 0.01% 26.91 0.01% 23.76 0.01% 23.76 0.01%
IGV 21062.13 8.19% 28422.55 9.67% 19965.81 8.68% 31850.35 10.90%
Imp Renta 3924.33 1.53% 4396.25 1.50% 3562.78 1.55% 4340.60 1.49%
TOTAL SALIDAS 180797.64 70.33% 181711.43 61.85% 159381.00 69.28% 163826.71 56.08%
DISPONIBLE 83815.61 32.60% 104182.00 35.46% 79016.83 34.35% 114287.73 39.12% Nota: Elaboración propia.
78
Tabla 10
Estado de situación financiera en soles de Hidrocorte Perú años 2012 – 2019.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DE HIDROCORTE PERU 2012 -2019 en Soles
2012 2013 2014 2015
ACTIVO
Efectivo y equivalente 50990.13 86% 66547.33 87% 114126.83 84% 190887.82 87%
Cuentas por cobrar 3853.69 7% 5474.84 7% 8225.77 6% 16263.88 7%
Inventario 2890.27 5% 5089.73 7% 14324.00 11% 12435.00 6%
Total activo Corriente 57734.08 98% 77111.90 100% 136676.61 100% 219586.69 100%
Inmuebles, maquinaria y equipos 1570.00 3% 0.00 0% 0.00 0% 650.00 0%
Depreciación -314.00 -1% -314.00 0% -314.00 0% -444.00 0%
Total activo no corriente 1256.00 2% -314.00 0% -314.00 0% 206.00 0%
TOTAL ACTIVO 58990.08 100% 76797.90 100% 136362.61 100% 219792.69 100%
PASIVO
Tributos e impuestos 134.85 100% 269.14 100% 1030.34 100% 1532.01 100%
Remuneraciones y participaciones
por pagar 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Cuentas por pagar comerciales 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Total Pasivo Corriente 134.85 100% 269.14 100% 1030.34 100% 1532.01 100%
Total Pasivo no corriente 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
TOTAL PASIVO 134.85 100% 269.14 100% 1030.34 100% 1532.01 100%
PATRIMONIO
Capital 50000.00 85% 50000.00 65% 50000.00 37% 50000.00 23%
Pérdidas Acumuladas 0% 0% 0% 0%
Resultados acumulados 0% 8855.23 12% 17673.53 13% 67658.74 31%
Resultado del ejercicio 8855.23 15% 17673.53 23% 67658.74 50% 100601.95 46%
Total Patrimonio 58855.23 100% 76528.76 100% 135332.27 99% 218260.68 99%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 58990.08 100% 76797.90 100% 136362.61 100% 219792.69 100%
79
2016 2017 2018 2019
ACTIVO
Efectivo y equivalente 196761.06 90% 199158.03 89% 196444.03 92% 209173.43 89%
Cuentas por cobrar 8719.43 4% 16607.34 7% 8254.52 4% 22264.72 9%
Inventario 13343.00 6% 8214.13 4% 8503.10 4% 4323.00 2%
Total activo Corriente 218823.49 100% 223979.50 100% 213201.64 100% 235761.15 100%
Inmuebles, maquinaria y equipos 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Depreciación -444.00 0% -130.00 0% -130.00 0% -130.00 0%
Total activo no corriente -444.00 0% -130.00 0% -130.00 0% -130.00 0%
TOTAL ACTIVO 218379.49 100% 223849.50 100% 213071.64 100% 235631.15 100%
PASIVO
Tributos e impuestos 1016.66 100% 1606.33 100% 863.84 100% 1933.58 100%
Remuneraciones y participaciones
por pagar 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Cuentas por pagar comerciales 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Total Pasivo Corriente 1016.66 100% 1606.33 100% 863.84 100% 1933.58 100%
Total Pasivo no corriente 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
TOTAL PASIVO 1016.66 100% 1606.33 100% 863.84 100% 1933.58 100%
PATRIMONIO
Capital 50000.00 23% 50000.00 22% 50000.00 23% 50000.00 21%
Pérdidas Acumuladas 0% 0% 0% 0%
Resultados acumulados 100601.95 46% 66760.88 30% 105482.29 50% 56725.51 24%
Resultado del ejercicio 66760.88 31% 105482.29 47% 56725.51 27% 126972.06 54%
Total Patrimonio 217362.82 100% 222243.17 99% 212207.80 100% 233697.57 99%
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 218379.49 100% 223849.50 100% 213071.64 100% 235631.15 100% Nota: Elaboración propia.
80
Del desarrollo de los estados financieros se pueden obtener Ratios importantes que permiten
conocer el estado de la empresa y tomar decisiones que mejoren la situación de esta.
Tabla 11
Ratios financieros de la empresa Hidrocorte Perú al año 2019.
Rentabilidad 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
ROE:
Rentabilidad
Financiera
(Utilidad
neta/patrimon
io) 0.15 0.23 0.50 0.46 0.31 0.47 0.27 0.54
ROA 0.15 0.23 0.50 0.46 0.31 0.47 0.27 0.54
Rentabilidad
de Capital 0.18 0.35 1.35 2.01 1.34 2.11 1.13 2.54
Rentabilidad
de las Ventas 0.27 0.35 0.45 0.49 0.42 0.51 0.43 0.58
Liquidez
Liquidez 428.13 286.51 132.65 143.33 215.24 139.44 246.81 121.93
Defensiva 378.12 247.26 110.77 124.60 193.54 123.98 227.41 108.18
Prueba acida 406.70 267.60 118.75 135.22 202.11 134.32 236.96 119.69
Endeudamie
nto y
Autonomía
Endeudamien
to 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.01 0.00 0.01
Autonomía 436.45 284.35 131.35 142.47 213.80 138.35 245.66 120.86
Capital de
trabajo
57599.
23
76842.
76
135646.
27
218054.
68
217806.
82
222373.
17
212337.
80
233827.
57 Nota: Elaboración propia.
El ROE de la empresa muestra que la rentabilidad del capital de la empresa es de un 15% hasta
un 54% para el año 2019. El mismo caso se repite para la rentabilidad de los activos ROA ya que
la empresa cuenta con muy pocos pasivos lo que hace que la diferencia entre estas rentabilidades
sea mínima.
En cuanto a los ratios de liquidez la empresa cuenta con liquidez más que suficiente para cubrir
todos sus gastos; lo mismo sucede con su autonomía y su capital de trabajo. Un estado importante
81
para analizar la situación financiera de la empresa y su nivel de solvencia en el periodo de
Hidrocorte Perú es el flujo de caja el cuál recolecta los movimientos mensuales de entrada y salida
de efectivo de la empresa y mediante la posición de estos en un periodo de tiempo se analizan sus
posibilidades de inversión, en la Tabla 12 se juntan los flujos de caja de los años 2012 al 2019 en
los que Hidrocorte Perú se ha venido desarrollando.
Tabla 12
Flujo de caja de Hidrocorte Peru años 2012- 2019 en soles.
FLUJO DE CAJA HIDROCORTE PERU S.A.C. 2012 - 2019 en SOLES
AÑO 2012 2013 2014 2015
Efectivo Disponible
(a principio del
mes) 50000.00 64649.83 37710.82 77205.31
VENTAS
REALIZADAS 96342.20 100% 154234.24 100% 234043.67 100% 289084.12 100%
DINERO
Ventas cobradas 92488.51 96% 149607.21 97% 227022.36 97% 274629.91 95%
Cobranzas año
anterior 3005.88 4270.37 6416.10
TOTAL
INGRESOS 142488.51 152613.09 231292.73 281046.02
cuenta por cobrar 3853.69 5474.84 8225.77 16263.88
SALIDAS
Proveedores 6743.95 7% 11876.04 8% 16759.87 7% 21045.32 7%
Repuestos 2890.27 3% 5089.73 3% 14324.00 6% 12435.00 4%
Servicio públicos 9543.30 10% 10324.50 7% 17434.43 7% 18435.54 6%
Publicidad 0.00 0% 3325.30 2% 3325.30 1% 3325.30 1%
Servicio
Mantenimiento 844.00 1% 934.00 1% 1454.00 1% 1754.00 1%
Contabilidad y legal 1000.00 1% 1000.00 1% 1250.00 1% 1000.00 0%
Inmobiliaria 0% 0% 0% 0%
Maquinaria 1570.00 2% 0% 0% 650.00 0%
Alquiler de
máquinas 23540.00 24% 20435.00 13% 23500.00 10% 36998.00 13%
Planilla 24596.00 26% 50900.00 33% 53400.00 23% 55900.00 19%
82
Intereses
Moratorios 0% 90.00 0% 90.00 0% 90.00 0%
Comisiones Manten
Cta. Soles 1150.00 1% 1150.00 1% 1150.00 0% 1150.00 0%
Comisiones Manten
Cta. Dólares 1200.00 1% 1200.00 1% 1200.00 1% 1200.00 0%
ITF 26.91 0% 26.91 0% 26.91 0% 26.91 0%
IGV 4610.64 5% 8292.85 5% 19204.99 8% 26487.08 9%
Imp Renta 123.61 0% 257.95 0% 967.92 0% 1492.34 1%
TOTAL SALIDAS 77838.69 81% 114902.27 74% 154087.42 66% 181989.49 63%
DISPONIBLE 64649.83 67% 37710.82 24% 77205.31 33% 99056.53 34%
AÑO 2016 2017 2018 2019
Efectivo
Disponible
(a principio del
mes) 99056.53 86672.34
107008.7
2 81645.07
VENTAS
REALIZADAS 257068.81
100
%
293781.3
4
100
%
230045.0
0 100%
292124.6
4 100%
DINERO
Ventas cobradas 251927.43 98%
279092.2
7 95%
225444.1
0 98%
271675.9
2 93%
Cobranzas año
anterior 12685.82 6801.15 12953.73 6438.52
TOTAL
INGRESOS 264613.26
285893.4
3
23
8397.83
278114.4
4
cuenta por cobrar 8719.43 16607.34 8254.52 22264.72
SALIDAS
Proveedores 20984.54 8% 19166.29 7% 19840.56 9% 19140.00 8%
Repuestos 13343.00 5% 8214.13 3% 8503.10 3.7% 4323.00 1.9%
Servicio público 12343.43 5% 13543.00 5% 12434.00 5.4% 12765.00 5.5%
Publicidad 3325.30 1% 3325.30 1% 3325.00 1.4% 3325.00 1.4%
Servicio
Mantenimiento 2043.00 1% 743.00 0% 843.00 0.4% 854.00 0.4%
Contabilidad y
legal 1250.00 0% 1000.00 0% 1000.00 0% 1000.00 0%
Inmobiliaria 0% 0% 0.0% 0.0%
Maquinaria 0% 0% 0.0% 0.0%
83
Alquiler de
máquinas 43255.00 17% 36434.00 12% 25443.00 9% 23465.00 9%
Planilla 56800.00 22% 64000.00 22% 62000.00
27.0
% 60300.00
26.2
%
Intereses
Moratorios 90.00 0% 90.00 0% 90.00 0.0% 90.00 0.0%
Comisiones
Manten Cta. Soles 1150.00 0% 1150.00 0% 1150.00 0.5% 1150.00 0.5%
Comisiones
Manten Cta.
Dólares 1200.00 0% 1200.00 0% 1200.00 0.5% 1200.00 0.5%
ITF 26.91 0% 26.91 0% 23.76 0.0% 23.76 0.0%
IGV 21062.13 8% 28422.55 10% 19965.81 9% 31850.35 11%
Imp Renta 1067.61 0% 1569.52 1% 934.54 0% 1857.41 1%
TOTAL
SALIDAS 177940.92 69%
178884.7
1 61%
156752.7
6 68%
161343.5
2 55%
DISPONIBLE 86672.34 34%
107008.7
2 36% 81645.07 35%
116770.9
2 40% Nota: Elaboración propia.
En la Tabla 12 se puede apreciar que el flujo de caja de todos los años de funcionamiento de la
empresa tiene un saldo disponible positivo el cual la empresa puede disponer para cubrir los gastos
que vengan. Para poder proyectar los próximos 5 años es necesario estimar los valores utilizando
regresión lineal de los anteriores periodos.
En la Tabla 13 se muestra que el flujo de caja proyectado de Hidrocorte Perú tiene una buena
situación financiera debido a que en todos los periodos la empresa tiene saldo positivo lo que
permite cubrir los futuros gastos e inversiones. En este estado financiero se puede apreciar que la
planilla es la sección que implica mayor salida de dinero.
El estado de resultados proyectados es una proyección obtenida con el histórico de ventas de la
empresa utilizando la fórmula de proyección lineal en los años 2012 al 2019. En este estado se
observa que la mayor cantidad de salidas de la empresa provienen del costo de ventas es decir
gastos operativos para realizar el servicio y los gastos administrativos.
84
Tabla 13
Flujo de caja proyectado de Hidrocorte Peru años 2020-2024.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO HIDROCORTE PERU S.A.C. 2020 - 2024 en SOLES
AÑO 2020 2021 2022 2023 2024
Efectivo Disponible
(a principio del mes) 116770.92 107797.55 118064.32 120981.99 123165.37
VENTAS REALIZADAS 306148.01 100% 320171.37 100% 334194.74 100% 348218.11 100% 362241.47 100%
DINERO
Ventas cobradas 284717.65 93% 300961.09 94% 317485.00 95% 323842.84 93% 340506.98 94%
Cobranzas año anterior 17366.48 20536.31 19502.01 17324.04 22824.00
TOTAL INGRESOS 302084.13 99% 321497.40 100% 336987.01 101% 341166.87 98% 363330.98 100%
cuenta por cobrar 26328.60 9% 25002.57 8% 22210.30 7% 29261.53 8% 28172.03 8%
SALIDAS 0% 0% 0% 0% 0%
Proveedores 22295.88 7% 23313.77 7% 24332.10 7% 25350.76 7% 26369.64 7%
Repuestos 11322.28 4% 11837.11 4% 12352.44 4% 12868.12 4% 13384.07 4%
Servicio público 16688.88 5% 17448.60 5% 18208.94 5% 18969.73 5% 19730.85 5%
Publicidad 3915.75 1% 4092.86 1% 4270.26 1% 4447.88 1% 4625.66 1%
Servicio Mantenimiento 1467.66 0% 1534.29 0% 1601.00 0% 1667.77 0% 1734.58 0%
Contabilidad y legal 1259.97 0% 1316.93 0% 1373.99 0% 1431.12 0% 1488.31 0%
Inmobiliaria 0% 0% 0% 0% 0%
Maquinaria 688.37 0% 719.90 0% 751.43 0% 782.96 0% 814.49 0%
Alquiler de máquinas 34545.00 12% 37000.00 13% 43257.00 17% 36436.00 12% 37001.00 13%
Planilla 68576.10 22% 71688.82 22% 74805.27 22% 77924.40 22% 81045.51 22%
Intereses Moratorios 105.98 0% 110.78 0% 115.58 0% 120.39 0% 125.20 0%
Comisiones Manten Cta. Soles 1354.23 0% 1415.49 0% 1476.84 0% 1538.27 0% 1599.75 0%
Comisiones Manten Cta. Dólares 1413.11 0% 1477.03 0% 1541.05 0% 1605.15 0% 1669.30 0%
ITF 30.58 0% 31.96 0% 33.34 0% 34.73 0% 36.12 0%
IGV 29046.27 9% 29840.07 9% 30275.54 9% 33031.74 9% 34668.88 10%
Imp Renta 1576.52 1% 1605.48 1% 1610.22 0% 1792.50 1% 1889.31 1%
TOTAL SALIDAS 194286.58 63% 203433.07 64% 216005.02 65% 218001.51 63% 226182.65 62%
DISPONIBLE 107797.55 35% 118064.32 37% 120981.99 36% 123165.37 35% 137148.33 38% Nota: Elaboración propia.
85
Tabla 14
Estado de resultados proyectados de Hidrocorte Perú años 2020 – 2024.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO DE HIDROCORTE PERU 2020 - 2024 en Soles S/
Cuenta 2020 % 2021 % 2022 % 2023 % 2024 %
ventas 306148.01 100% 320171.37 100% 334194.74 100% 348218.11 100% 362241.47 100%
Costo de ventas 156844.14 51% 164859.42 51% 176682.18 53% 175430.86 50% 181568.44 50%
Otros costos de
ventas 94868.70 31% 99183.89 31% 103503.07 31% 107825.10 31% 112149.24 31%
alquiler de
maquinaria 34545.00 11% 37000.00 12% 43257.00 13% 36436.00 10% 37001.00 10%
planilla 27430.44 9% 28675.53 9% 29922.11 9% 31169.76 9% 32418.20 9%
Utilidad Bruta 149303.87 49% 155311.95 49% 157512.56 47% 172787.25 50% 180673.03 50%
Gastos de
Venta y
Distribución 3915.75 1% 4092.86 1% 4270.26 1% 4447.88 1% 4625.66 1%
Gastos
administrativos 43012.66 14% 44880.29 14% 46750.16 14% 48621.64 14% 50494.30 14%
planilla
administrativa 41145.66 13% 43013.29 13% 44883.16 13% 46754.64 13% 48627.30 13%
Utilidad
Operativa 102375.46 33% 106338.80 33% 106492.13 32% 119717.73 34% 125553.07 35%
Otros ingresos
operativos 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Otros gastos
operativos 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.00 0%
Resultados por
actividades de
operación 102375.46 33% 106338.80 33% 106492.13 32% 119717.73 34% 125553.07 35%
86
Ingresos
Financieros
Gastos
Financieros
Utilidad antes
de impuestos 102375.46 33% 106338.80 33% 106492.13 32% 119717.73 34% 125553.07 35%
Impuesto a la
renta 1535.63 1% 1595.08 0% 1597.38 0% 1795.77 1% 1883.30 1%
0% 0% 0% 0% 0%
Utilidad del
ejercicio 100839.83 33% 104743.72 33% 104894.75 31% 117921.97 34% 123669.77 34%
0% 0% 0% 0% 0%
porcentaje
ganancia 33% 33% 31% 34% 34% Nota: Elaboración propia.
87
4.3.2.2. Marketing
El Marketing en lo que refiere al precio ofertado este debe ser comparada con los competidores
mediante benchmarking, en el año 2019 se pudo descubrir que Hidrocorte Perú tiene el precio más
bajo de corte por chorro de agua por minuto de las empresas que ofrecen este servicio como se
puede ver en la Figura 16.
Figura 16. Precio del servicio de corte por chorro de agua por minuto de las empresas competidoras. Elaboración
propia.
El precio bajo de Hidrocorte Perú respecto a sus competidores resulta atractivo para los clientes
de la industria, ya que al ser una empresa B2B estos toman el precio como un factor muy
importante para el proceso de compra.
La ubicación de una empresa es algo crucial sobre todo si sus clientes son otras empresas, en el
caso del servicio de corte por chorro de agua los clientes potenciales se encuentran en su mayor
5.5
78
9
7
9
0123456789
10
PRECIO S/ x min
88
parte por el centro de Lima y el Callao; lo que pone a Hidrocorte Perú en una desventaja ya que
este se encuentra en Chorrillo donde provienen el 80% de sus clientes actuales.
En cuanto a la promoción, Hidrocorte Perú promociona sus servicios por medio de publicidad
utilizando Google AdWords en el cual la empresa invierte un aproximado de 350 soles mensuales.
Sin embargo, la empresa no invierte actualmente en redes sociales como Facebook Ads, Instagram
y otros medios publicitarios.
Los clientes de la empresa provienen principalmente de cuatro fuentes como se muestra en la
Figura 17.
Figura 17. Origen de los clientes de Hidrocorte Perú al 2018. Elaboración propia
Como se puede apreciar en la Figura 17, el mayor número de los clientes actuales provienen en
gran parte de la búsqueda del servicio en buscadores como Google, Yahoo!, etc. El siguiente
porcentaje es el proveniente por la publicidad puesta en Google AdWords como se muestra en la
Figura 18 el cuál es la única publicidad que se maneja en la empresa actualmente, esta publicidad
redirecciona al usuario del buscador de Google hacia la página web de Hidrocorte Perú
89
(www.hidrocorteperu.com) donde se encuentra información detallada de la capacidad del corte
por chorro de agua y los servicios que se ofrecen tal como se puede ver en la Figura 19.
Las recomendaciones boca a boca normalmente son realizadas por las empresas que se ubican
en Chorrillos y las cuales han tenido una muy buena experiencia en el servicio.
Los clientes provenientes de ferias son obtenidos de la feria de construcción de EXCON que se
efectuó en el año 2014 con gran acogida debido a lo novedoso del sistema de corte y de los
beneficios que se pueden aplicar a diferentes áreas de la construcción.
Figura 18. Publicidad de Google AdWords de Hidrocorte Peru. Elaboración propia.
90
Figura 19. Página web de Hidrocorte Perú. Obtenido de https://www.hidrocorteperu.com
91
4.3.2.3. Operaciones y Logísticas
La empresa cuenta con dos zonas: oficina y planta.
En la zona de oficina se encuentra las Áreas de Gerencia, Administración, Ventas y Diseño de
Hidrocorte Perú; así mismo se ubica un almacén donde se guardan todos los repuestos de las
máquinas de corte por chorro de agua.
La salida de repuestos en el almacén de Hidrocorte se da con la siguiente periodicidad:
Boquillas de corte dos veces al mes.
Orificios de corte una vez al mes.
El resto de los repuestos se utilizan según problemas que se presenten en la máquina.
En la zona de planta se llevan a cabo todas las actividades de servicio de corte almacenamiento
de planchas de clientes por cortar y aquellas planchas que ya se encuentran listas para recoger.
En el área de planta a veces se hacen trabajos de acabo con las planchas como es pintura y
soldadura, pero estos procedimientos se realizan muy raras veces.
Para poder realizar el servicio de corte por chorro de agua de forma adecuada es necesario que
la máquina cuente con abrasivo disponible y los componentes en buen estado.
Para el servicio de corte se necesita un personal que opere la máquina de corte por chorro de
agua el cual deberá estar pendiente de su funcionamiento desde el inicio de operación hasta el
final.
92
Tabla 15
Horas de mano de obra directa utilizada en el servicio de corte por chorro de agua mensual utilizada en la empresa Hidrocorte Perú
de los años 2015-2019.
TOTAL
días laborales 22 20 23 23 22 23 23 22 23 22 22 24 capacidad hora Max 176 160 184 184 176 184 184 176 184 176 176 192 2152
ene-
15
feb-
15
mar-
15
abr-
15
may-
15
jun-
15
jul-
15
ago-
15
sep-
15
oct-
15
nov-
15
dic-
15 60%
Hr. Oper. Maquina 109 96 120 116 106 110 123 106 99 77 106 127 1295 días laborales 22 22 24 21 23 23 22 24 22 22 23 22 capacidad hora Max 176 176 192 168 184 184 176 192 176 176 184 176 2160
ene-
16
feb-
16
mar-
16
abr-
16
may-
16
jun-
16
jul-
16
ago-
16
sep-
16
oct-
16
nov-
16
dic-
16 60%
Hr. Oper. Maquina 109 111 125 106 110 110 118 115 95 70 120 113 1302 días laborales 23 21 23 21 24 22 22 24 21 23 23 22 capacidad hora Max 184 168 184 168 192 176 176 192 168 184 184 176 2152
ene-
17
feb-
17
mar-
17
abr-
17
may-
17
jun-
17
jul-
17
ago-
17
sep-
17
oct-
17
nov-
17
dic-
17 59%
Hr. Oper. Maquina 114 91 120 113 115 106 118 115 91 81 110 106 1279 días laborales 24 21 22 22 24 21 23 23 21 24 22 21 capacidad hora Max 192 168 176 176 192 168 184 184 168 192 176 168 2144
ene-
18
feb-
18
mar-
18
abr-
18
may-
18
jun-
18
jul-
18
ago-
18
sep-
18
oct-
18
nov-
18
dic-
18 57%
Hr. Oper. Maquina 119 101 97 111 115 101 92 110 91 77 106 101 1220 días laborales 24 21 22 23 23 21 24 22 22 24 21 22
capacidad hora Max 192 168 176 184 184 168 192 176 176 192 168 176 2152
ene-
19
feb-
19
mar-
19
abr-
19
may-
19
jun-
19
jul-
19
ago-
19
sep-
19
oct-
19
nov-
19
dic-
19 60%
Hr. Oper. Maquina 119 101 97 116 110 101 96 106 95 77 101 106 1224 Nota: Elaboración propia
93
En la Tabla 15 se puede apreciar que la empresa ha estado trabajando en alrededor del 60% de
su capacidad instalada.
Los costos de operación de la maquinaria son calculados con a un software que calcula estos
costos en función al tiempo de operación de la máquina determinando la cantidad de consumo de
energía eléctrica, agua, abrasivo y mano de obra directa los cuales se encuentran en la Tabla 16.
Estos costos son ingresados al software de la máquina para que de forma automática determine el
costo por el servicio.
Tabla 16
Costos directos del uso de la máquina de corte por chorro de agua.
Materiales Directos Hora /Soles
Arena Abrasiva 1.26
Agua 8.24
Luz 11.24
Mano de obra directa 9.78
Total 30.52 Nota: Elaboración propia.
Para la adquisición del abrasivo no se cuenta con un proveedor de confianza, por lo que cada
vez que se realiza una compra se busca un proveedor de China que ofrezca el precio más barato.
Hasta la fecha se han realizado dos compras de abrasivos, una en el año 2012 de cinco toneladas
de abrasivo provenientes de Estados Unidos compra realizada a la empresa Flow y otra en el año
2015 de cinco toneladas provenientes de China a la empresa Yafeite.
La calidad de abrasivo es importante para brindar un acabado más fino de corte esta calidad
puede ser según el tipo de malla de abrasivo, para la máquina de corte se utilizan malla 80 y malla
94
120, siendo malla 120 la más fina y que brinda una mejor calidad de corte. En la empresa se utiliza
malla 80 ya que brinda un buen acabado a buen precio.
En cuanto a la calidad del servicio la tolerancia ofrecida es de +- 0.13mm.
Tabla 17
Registro de movimientos de abrasivo en Hidrocorte Perú 2012 - 2019.
AÑO
COMPRA
KG
SALIDA
CONSUMO KG
STOCK
KG
2012 5000 950 4050
2013 820 3230
2014 1300 1930
2015 5000 1240 5690
2016 1343 4347
2017 793 3554
2018 983 2571
2019 950 1621 Nota: Elaboración propia.
En cuanto a la calidad del servicio el sistema de corte por chorro de agua marca Flow ofrece
una tolerancia de +- 0.13mm pudiendo variar si es que no se realiza una calibración antes de
empezar el corte.
En planta se realizan el corte de distintos materiales entre metales, vidrios y piedras tal como
se muestra en la Tabla 18.
Tabla 18
Horas máquina de material cortados por Hidrocorte Perú 2015-2019.
Horas Máquina por material del 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
Acero 289 249 365 244 549
Vidrio 219 109 205 174 89
Piedras 201 249 205 223 230
Otros Materiales 166 171 116 56 18 Nota: Elaboración propia.
95
En la Tabla 18 se muestra que el material más cortado es el acero y que además su demanda
está teniendo en crecimiento así como el corte de piedra, mientras que los cortes de vidrios y otros
materiales están disminuyendo; por lo que se recomienda invertir en mejorar la calidad de los
servicios relacionados al corte de acero y en menor medida a los relacionados a los de piedra. En
cuantos a los cortes de vidrio se debería detener las inversiones que impliquen una mejora en la
calidad de servicio para ese tipo de material.
En el corte de planchas de acero más del 50% son planchas con menos de 5mm de espesor, las
cuales podrían ser cortadas con una máquina de corte laser con fibra.
Que lo clientes corten este tipo de planchas con chorro de agua se debe a que no existen varias
empresas que tengan máquina de corte laser de fibra y además el tema de la distancia es otro factor
importante. En cuanto al proceso de atención tiene un tiempo variable que depende de la
complejidad del trabajo la Tabla 19 muestra el tiempo promedio por cada actividad.
Tabla 19
Tiempo promedio de actividades principales de Hidrocorte Perú.
Actividades Tiempo Prom hr
1 Recepcionar solicitud de trabajo 0.5
2 Diseñar trabajo 1
3 Cotizar solicitud 2
4 Manufactura 1
Tiempo Total 4.5 Nota: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en la Tabla 19 son cuatro las principales actividades que se realizan al
brindar servicio de corte por chorro de agua y en promedio son cuatro horas y media poder finalizar
un servicio completo, el proceso de atención de un servicio de corte está comprendido en varias
tareas las cuales se muestran en la Figura 20.
96
Figura 20. Flujo del proceso de Hidrocorte Perú. Elaboración propia.
97
4.3.2.4. Tecnología
Hidrocorte Perú S.A.C. es una de las pocas empresas en el Perú que ofrece el servicio de corte
por chorro de agua mediante el uso de una máquina CNC que se muestra y se detallan sus
componentes en la Figura 21.
i. Bomba a alta presión: Es la bomba de agua que se encarga de llevar el agua a 60000 psi
de presión.
ii. Cabeza articulada: Componente que dirige el chorro de agua a alta presión hacia la pieza
que se desea cortar.
iii. Boquilla de corte: Componente que disminuye el tamaño del chorro de agua para
obtener cortes más precisos.
iv. Mesa de trabajo: Mesa que sirve para sostener la pieza de corte y además se llena de
agua para poder aguantar el disparo del chorro de agua.
v. Tanque de abrasivo: Sirve para contener el abrasivo que luego será utilizado junto con
el chorro de agua para poder cortar cualquier material duro.
vi. Línea X-Y: Se utiliza para el desplazamiento del cabezal de corte en toda la superficie
de la mesa.
vii. PC con controlador: Necesario para cargar los diseños a cortar y además operar la
máquina de corte por chorro de agua.
98
Figura 21. Componentes de una máquina de corte por chorro de agua. Obtenido de www.omax.com.
Estas máquinas utilizan el agua como elemento principal de corte la cual llevada a una presión
de 60’000 psi a 90’000 psi y con abrasivo puede llevar a cortar todos los materiales de hasta 200
mm de espesor.
Hidrocorte Perú paga el alquiler por el uso de la máquina corte por chorro de agua Figura 22 y
Figura 23 a la empresa J.D. Electromecánica.
99
Figura 22. Máquina de corte por chorro de agua Flow Mach2. Obtenido de www.flowcorp.com.
La Figura 22 muestra la máquina Flow Mach2 que adquirió la empresa J.D. Electromecánica
E.I.R.L en el año 2011 por el monto de 260000 dólares americanos y dio en alquiler a la empresa
Hidrocorte Perú por el monto de 5300 soles mensuales.
La ventaja de esta de esta máquina es que permite cortar todos los materiales a una velocidad
máxima de hasta 10 m/min con una precisión de posicionamiento lineal de ±0,13 mm/min y una
repetibilidad de ±0,064mm.
En el año 2014 la empresa J.D. Electromecánica E.I.R.L. adquirió la máquina de corte Flow
Mach3 Figura 23 por un valor de 350,000 dólares y dio en alquiler a Hidrocorte Perú por el monto
de 5380 soles mensuales.
100
Figura 23. Máquina de corte por chorro de agua Flow Mach3. Obtenido de www.flowcorp.com
La principal ventaja de la máquina Flow Mach3 es que permite realizar cortes en diagonal y
además utiliza un intensificador que brinda mayor presión por lo tanto mayor velocidad de corte,
reduciendo así los costos de funcionamiento.
Esta última máquina no está siendo alquilada actualmente debido a que se encuentra detenida
por una falla en el cabezal de corte desde el año 2016 debido a que no se realizaron los
mantenimientos debidos para esta máquina.
Solo la empresa JAHESA ofrece el servicio de corte por chorro de agua utilizando dos máquinas
de corte esto lo hace uno de sus más fuertes competidores.
4.3.2.5. Recursos Humanos
La empresa Hidrocorte Perú es conformado por cinco empleados
Estos son:
Gerente General: Se encarga de las labores representativas de la empresa y supervisión de
funcionamiento. Es un ingeniero mecánico eléctrico con capacidad soluciones problemas técnicos
que pueden surgir en la operación de la maquinaria de corte por chorro de agua.
101
Administrador: Es el autor de este trabajo de sustentación laboral, bachiller en administración
de empresas, además, se encarga de la supervisión de los empleados, búsqueda de nuevos clientes,
manejar las cuentas de la empresa. Cuenta con estudios en el extranjero de Gestión Internacional
de Negocios y se encuentra desarrollando nuevos procesos que permitan mejorar la situación actual
de la empresa.
Ejecutivo de ventas: Debe realizar la función de atención a los clientes, realizar documentos de
venta, manejar las cuentas por cobrar, cobranzas, tesorería y ayudar en el diseño.
Se requiere que tenga conocimientos en Ofimática, ventas, control de cuentas, AutoCAD,
facturación y sistema ERP SICO.
Diseñador: Realiza las funciones de diseñar solicitudes de clientes y cotizaciones.
Los requerimientos para este puesto son: dominio del programa AutoCAD, CorelDraw y Adobe
Ilustrator.
Operario: Realiza las funciones de operación de maquinaria de corte, soldadura, pintura,
manipulación de materiales y transporte.
Los requerimientos para este puesto son: Conocimientos en soldadura TIG y MIG, Pintura
industrial en con pistola y buena capacidad física para operación de máquina de corte y armado de
estructuras metálicas.
Hidrocorte Perú al tener cinco empleados es considerado una microempresa por lo que cada
puesto corresponde a un área de la empresa y juntos trabajan tal como se muestra en la jerarquía
ilustrada en la Figura 24.
102
Figura 24. Organigrama de la empresa Hidrocorte Perú S.A.C. Elaboración propia
El organigrama de la empresa Hidrocorte Perú cuenta con seis áreas de las cuales solo el área
contable es externa. Existe una persona por cada área en total haciendo un total de cinco personas
en la empresa, esta cantidad de áreas y cantidad personas se debe a que la empresa es una
microempresa.
El área de gerencia se encarga de las actividades representativas de la empresa, tiene a todo el
personal de la empresa a su mando, es jefe directo del administrador de la empresa.
El área administrativa realiza las funciones de cuadres de caja chica y de ventas supervisa al
personal, encargarse del crecimiento de las ventas, contratación de personal, pago de personal y
creación de procesos.
El área de ventas se encarga de realizar las ventas y cobranzas a los clientes, programación de
los trabajos y manejo de caja chica.
Gerencia
Administración
Operaciones Ventas Diseño
Contabilidad
103
El área de operaciones realiza las labores de modificación de material sea por medio del sistema
de corte por chorro de agua, pintura y soldadura.
El área de diseño recibe las solicitudes de los clientes modifica diseños para presupuestos y
diseños finales de corte, además elabora cotizaciones de servicios.
Uno de los inconvenientes de contar con poco personal es la poca capacidad para cubrir un
puesto en el caso de que alguno de los trabajadores no asista.
Entre las ventajas obtenidas es la rapidez para conocer cuáles son las necesidades y deficiencias
de las diferentes áreas de la empresa la comunicación directa y flexibilidad de los procesos.
4.3.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
En la matriz de evaluación de factores internos, se han extraído todos los factores internos
obtenidos del análisis de la empresa para poder seleccionar aquellos más importantes tal como se
muestra en la Tabla 20.
Tabla 20
Matriz de evaluación de factores internos.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FORTALEZAS peso valor ponderación
F1
PRECIOS MAS BARATOS QUE
COMPETIDORES 0.10 4.00 0.39
F2
EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR
INTERNET 0.06 3.00 0.19
F3
VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA
QUE COMPETIDORES 0.10 4.00 0.39
F4
COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE
EMPLEADOS 0.06 3.00 0.19
F5
SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR
CHORRO DE AGUA EN LA ZONA SUR DE
LIMA 0.06 3.00 0.19
TOTAL FORTALEZAS 1.35
104
DEBILIDADES
D1
NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE
COMPETIDORES 0.10 2.00 0.19
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES 0.10 1.00 0.10
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS 0.06 2.00 0.13
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE 0.10 2.00 0.19
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE 0.10 2.00 0.19
D6
NO CONTAR CON PLAN DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA 0.06 1.00 0.06
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE 0.10 2.00 0.19
TOTAL DEBILIDADES 1.06
TOTAL (EFI) 1.00 2.42
Nota: Elaboración propia.
En la Tabla 20 Se puede apreciar que la suma de la ponderación de los factores el parcial de las
fortalezas es mayor que el parcial de las debilidades por lo tanto se puede decir que la empresa se
encuentra en un estado saludable pero se debe buscar reducir las debilidades que afectan a la
empresa en especial los que tienen peso mayor como son el de tener nivel de ventas más bajo que
los competidores, brindar solo un servicio de corte y la capacidad de planta insuficiente.
En lo que refiere a las fortalezas se debe intensificar el uso de estos para obtener una ventaja
competitiva en especial aquellos que tienen una ponderación mayor como es el caso de los precios
más baratos que los competidores y la velocidad de atención a los clientes.
4.3.4. Matriz PEYEA
Es mediante la matriz PEYEA que se puede determinar la posición estratégica de la empresa a
utilizar tal como se muestra en la Tabla 21.
105
Tabla 21
Matriz PEYEA de Hidrocorte Peru.
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria
1 Potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2 Estabilidad financiera Baja 1 2 3 4 5 6 Alto 4
3 Conocimiento tecnológico Simple 1 2 3 4 5 6 Completo 4
4 Facilidad de entrada al mercado Fácil 1 2 3 4 5 6 Difícil 1
5
Poder de negociación de los
proveedores Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6 Productividad Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Prom 3.67
FI = 3.67
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva
1 Rapidez de atención Lento 1 2 3 4 5 6 Rápido 5
2 Calidad del servicio Inferior 1 2 3 4 5 6 Superior 3
3 Participación del mercado Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 2
4 Flexibilidad de los procesos Fijo 1 2 3 4 5 6 Flexible 5
5 Lealtad del consumidor Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 3
6 Diversidad de servicios Poca 1 2 3 4 5 6 Mucha 1
7 Integración vertical Poca 1 2 3 4 5 6 Alta 1
Prom 2.86
VC -6 = -3.14
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera
1 Retorno de inversión Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2 Apalancamiento Desbalanceado 1 2 3 4 5 6 Balanceado 1
3 Liquidez Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
4 Flujo de caja Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
5
Facilidad de salida de
mercado Difícil 1 2 3 4 5 6 Fácil 4
6 Rotación de inventarios Lento 1 2 3 4 5 6 Rápido 4
7 Economías de escala Bajas 1 2 3 4 5 6 Altas 6
Prom 4.29
FF 4.29
106
Factores determinantes de Estabilidad del Entorno
1 Cambios tecnológicos Muchos 1 2 3 4 5 6 Pocos 2
2 Barreras de entrada al mercado Bajas 1 2 3 4 5 6 Altas 2
3 Rivalidad o presión competitiva Alta 1 2 3 4 5 6 Baja 5
4 Presión de los servicios sustitutos Alta 1 2 3 4 5 6 Baja 3
5 Precios competitivos Pocos 1 2 3 4 5 6 Muchos 3
Prom 3
EE - 6 = -3
X = 0.52
Y = 1.29
Nota: Elaboración propia.
Habiendo realizado la matriz PEYEA el indicador recomienda utilizar estrategias del tipo
Agresivo en el cual se recomienda aumentar la participación del mercado, sacar ventaja de la
posición actual, concentrar recursos en los servicios que marcan una clara ventaja competitiva.
107
4.3.5. Matriz de Ansoff
Hidrocorte Perú se encuentra en una industria que tiene un mercado ya establecido que es el de
los servicios de corte y está entrando a este mercado a través de un nuevo servicio; que es el corte
por chorro de agua tal como se muestra en la Tabla 22.
Tabla 22
Matriz de Ansoff de Hidrocorte Perú para su servicio de corte por chorro de agua.
Nota: Elaboración propia.
Según la Matriz de Ansoff con un producto nuevo y un mercado actual se debe utilizar
estrategias de desarrollo del producto, esto se logra mediante la mejora del producto frente al resto
de los productos que se encuentran en el mercado.
Hidrocorte Perú tiene poco alcance de mercado debido a que su servicio no es conocido y no
ha tenido alcance a los potenciales clientes. El tener un servicio nuevo y poco conocido le da una
ventaja competitiva con respecto a la mayoría de sus competidores que siguen trabajando con
sistemas antiguos de corte.
Según el cuadrante ubicado en la empresa se debe considerar una estrategia de enfoque de
desarrollo de producto en el cual se deberá encontrar la forma de mejorar el servicio brindado a
Productos
Mercado
Penetración de mercado Desarrollo del producto
Desarrollo de nuevos mercados Diversificación
Actuales
Nuevos
Actuales Nuevos
108
través de facilidades adicionales que se le puede brindar al comprador como son el servicio de
transporte de sus materiales, venta de planchas y alcance al resto del Perú.
4.3.6. Matriz BCG
Es mediante el uso de esta matriz que se puede analizar cada servicio y encontrar la acción
necesaria para cada uno.
En el caso de Hidrocorte Perú no aplicaría porque solo ofrece un servicio y no posee otra unidad
de negocio.
4.3.7. Matriz Interna y Externa
La Matriz Interna y Externa permite cruzar los valores obtenidos de las matrices de factores
externos e internos, las cuales fueron 2.53 y 2.42 respectivamente. Estas coordenadas permiten
obtener una ubicación en uno de los nueve cuadrantes de las Matriz IE, como se puede observar
en la Figura 25.
109
Figura 25. Matriz Interna y Externa de la empresa Hidrocorte Perú. Elaboración propia.
En esta ubicación la empresa debe mantener y retener su posición en base a estrategias de
desarrollo en el mercado y desarrollo de producto.
4.3.8. Matriz de la Gran Estrategia
Según D’ Alessio 2013 en esta matriz se verá la posición de la empresa en términos del
crecimiento del mercado y su posición competitiva tal como se muestra en la Figura 26.
La empresa Hidrocorte Perú tiene una posición competitiva débil al contar con pocos recursos
de económicos y de infraestructura. A la vez se da un rápido crecimiento del mercado con el
aumento de las construcciones.
Fuerte
3.0 a 4.0
MATRIZ EFI
Promedio
2.0 a 2.99
Débil
1.0 a 1.99
MA
TR
IZ E
FE
Alto
1.0 a 4.0
I II III
Medio
2.0 a 2.99
IV V VI
Bajo
1.0 a 1,99
VII VIII IX
110
Figura 26. Matriz de la Gran Estrategia de Hidrocorte Perú. Elaboración propia.
Al estar ubicado en el cuadrante II D’ Alessio recomienda realizar estrategias de: Desarrollo de
mercado, Penetración en el mercado, Desarrollo de productos, Integración horizontal que se refiere
en la fusión de empresas o su adquisición, si no se haya una estrategia viable se recomendaría la
desinversión y liquidación.
4.3.9. Matriz FODA
E1. Participar en feria de construcción.
E2. Contratar equipo de fuerza de ventas horizontal para que busquen nuevos clientes y ofrezcan
nuestros servicios.
E3. Crear campañas de ventas.
E4. Vender planchas de acero.
E5. Realizar integración vertical hacia abajo y ofrecer letreros a tiendas.
111
E6. Crear segmentación de precios.
E7. Ofrecer otros servicios de corte.
E8. Ofrecer servicios de corte en zonas con mayor demanda.
E9. Crear un plan de mantenimiento de maquinarias.
112
Tabla 23
Matriz FODA de la empresa Hidrocorte Peru S.A.C.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 PRECIOS MAS BARATOS QUE
COMPETIDORES O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
F2 EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR
INTERNET O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION
F3 VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA
QUE COMPETIDORES O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO
F4 COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE
EMPLEADOS O4 PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR HIELO
F5
SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR
CHORRO DE AGUA
EN LA ZONA SUR DE LIMA
O5 CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS CENTRO
COMERCIALES
O6 POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE CORTE POR
CHORRO DE AGUA
O7 EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES QUE LOS
OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR O8 VARIOS PROVEEDORES
O9 PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE TENDENCIA A
LA BAJA O10 RIVALIDAD POCO AGRESIVA
113
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE
COMPETIDORES A1 INCERTIDUMBRE POLITICA
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES A2 CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS A3 GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE A4 POCAS BARRERAS DE ENTRADA
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE A5 CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL
D6 NO CONTAR CON PLAN DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA A6
SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR CHORRO
DE AGUA NO PUEDE
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE A7 SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS A8 PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO A9 EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES
A10 EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS CON
ALTA DEMANDA
FODA CRUZADO PARA OBTENER ESTRATEGIAS
FO1 PARTICIPAR EN FERIA DE CONSTRUCCION (O2, F1) DO1
CREAR CAMPAÑAS DE VENTAS
(O2, O5, O11, D1, D3)
FO2
CONTRATAR EQUIPO DE FUERZA DE VENTAS
HORIZONTAL que busquen nuevos clientes y ofrezcan
los servicios (O2, O6, F1, F3, F5)
DO2
VENDER PLANCHAS DE
ACERO (O9, D1)
DO3
REALIZAR INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA
ABAJO Y OFRECER
LETREROS A TIENDAS (O5, D1)
FA1
CREAR SEGMENTACIÓN DE PRECIOS, donde se
brinden precios más bajos a los clientes que piden trabajos
mayor a 1000 soles y debajo de ese precio brindar precios
altos. (F1, A4, A5, A9)
DA1
OFRECER OTROS SERVICIOS DE CORTE
(A6, D4)
DA2
OFERTAR SERVICIO EN ZONAS CON MAYOR
DEMANDA (A10, D1, D2)
DA3
CREAR PLAN DE MATENIMIENTO
DE MAQUINARIAS (A2, A4, A5, D7)
Nota: Elaboración propia
114
Tomando en cuenta el tipo de estrategias halladas en las diferentes matrices y aplicando la
matriz FODA cruzado de la Tabla 23 se han obtenido las siguientes estrategias.
En esta matriz se evaluarán las estrategias obtenidas en la matriz FODA con el resto de las matrices
para seleccionar aquellas estrategias que cumplan más con todas las matrices, estas estrategias
serán las principales y las siguientes serán tomadas como estrategias de contingencia, como se
puede ver en la Tabla 24.
Tabla 24
Matriz de decisión de estrategias.
ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
E1. Participar en feria de construcción. X X X X 4
E2. Contratar equipo de fuerza de ventas horizontal para
que busquen nuevos clientes y ofrezcan nuestros
servicios.
X X 2
E3. Crear campañas de ventas. X X X X 4
E4. Vender planchas de acero. X X X X X 5
E5. Realizar integración vertical hacia abajo y ofrecer
letreros a tiendas. X X 2
E6. Crear segmentación de precios. X X X 3
E7. Ofrecer otros servicios de corte. X X X X X 5
E8. Ofrecer servicios de corte en zonas con mayor
demanda. X
X 2
E9. Crear plan de mantenimiento de maquinarias. X X X X 4 Nota: Elaboración propia.
El proceso de selección de estrategias da como resultado las siguientes estrategias principales:
E1. Vender planchas de acero.
E2. Ofrecer otros servicios de corte.
Y como estrategias de contingencia se tienen:
E3. Participar en ferias de construcción.
115
E4. Crear campañas de ventas.
E5. Crear plan de mantenimiento de maquinarias.
Una vez obtenidas las estrategias más relevantes se eliminan las repetitivas y se proceden a evaluar
en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE).
4.3.10. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
En la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico se listan las estrategias principales y estas
son revisadas con los factores de la Matriz FODA, para encontrar su prioridad de aplicación.
De acuerdo con la evaluación de la matriz cuantitativa las estrategias más valoradas ya que
contribuyen con los factores externos y externos de la empresa en orden de más importancia a
menor son:
E1. Vender planchas de acero.
E2. Ofrecer otros servicios de corte.
E3. Participar en ferias de construcción.
E4. Crear campañas de ventas.
E5. Crear plan de mantenimiento de maquinarias.
Tabla 25
Matriz Cuantitativa del planeamiento estratégico de la empresa Hidrocorte Perú S.A.C.
VENDER PLANCHAS DE ACERO
OPORTUNIDADES PESO CA TCA
O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 0.07 2 0.14
O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION 0.07 2 0.14
O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO 0.02 1 0.02
O4 PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR
HIELO 0.02 0 0
O5 CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS
CENTRO COMERCIALES 0.07 0 0
O6 POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE
CORTE POR CHORRO DE AGUA 0.05 2 0.1
116
O7 EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES
QUE LOS OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR 0.05 0 0
O8 VARIOS PROVEEDORES 0.05 0 0
O9 PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE
TENDENCIA A LA BAJA 0.07 3 0.21
O1 RIVALIDAD POCO AGRESIVA 0.05 4 0.18
AMENAZAS 2 0
A1 INCERTIDUMBRE POLITICA 0.07 0 0
A2 CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO 0.05 0 0
A3 GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES 0.02 0 0
A4 POCAS BARRERAS DE ENTRADA 0.05 0 0
A5 CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL 0.06 1 0.06
A6 SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR
CHORRO DE AGUA NO PUEDE 0.05 0 0
A7 SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS 0.05 0 0
A8 PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO 0.05 0 0
A9 EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES 0.07 0 0
A10 EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS
CON ALTA DEMANDA 0.05 1 0.05
FORTALEZAS 0 0
F1 PRECIOS MAS BARATOS QUE COMPETIDORES 0.1 0 0
F2 EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR INTERNET 0.06 2 0.13
F3 VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA QUE
COMPETIDORES 0.1 2 0.19
F4 COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE EMPLEADOS 0.06 0 0
F5 SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR CHORRO DE
AGUA EN LA ZONA SUR DE LIMA 0.06 0 0
DEBILIDADES
D1 NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE COMPETIDORES 0.1 0 0
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES 0.1 0 0
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS 0.06 2 0.13
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE 0.1 0 0
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE 0.1 0 0
D6 NO CONTAR CON PLAN DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA 0.06 2 0.13
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE 0.1 0 0 1.47
117
OFRECER OTROS SERVICIOS DE CORTE
OPORTUNIDADES PESO CA TCA
O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 0.07 0 0
O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION 0.07 3 0.2
O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO 0.02 0 0
O4 PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR HIELO 0.02 0 0
O5 CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS CENTRO
COMERCIALES 0.07 0 0
O6 POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE CORTE
POR CHORRO DE AGUA 0.05 3 0.15
O7 EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES QUE
LOS OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR 0.05 0 0
O8 VARIOS PROVEEDORES 0.05 0 0
O9 PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE TENDENCIA A
LA BAJA 0.07 0 0
O10 RIVALIDAD POCO AGRESIVA 0.05 0 0
AMENAZAS 1 0
A1 INCERTIDUMBRE POLITICA 0.07 0 0
A2 CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO 0.05 0 0
A3 GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES 0.02 0 0
A4 POCAS BARRERAS DE ENTRADA 0.05 0 0
A5 CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL 0.06 3 0.18
A6 SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR CHORRO
DE AGUA NO PUEDE 0.05 2 0.09
A7 SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS 0.05 4 0.18
A8 PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO 0.05 4 0.18
A9 EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES 0.07 0 0
A10 EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS CON
ALTA DEMANDA 0.05 1 0.05
FORTALEZAS 0 0
F1 PRECIOS MAS BARATOS QUE COMPETIDORES 0.1 0 0
F2 EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR INTERNET 0.06 0 0
F3 VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA QUE
COMPETIDORES 0.1 0 0
F4 COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE EMPLEADOS 0.06 0 0
F5 SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR CHORRO DE AGUA
EN LA ZONA SUR DE LIMA 0.06 0 0
DEBILIDADES 0 0
D1 NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE COMPETIDORES 0.1 1 0.1
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES 0.1 0 0
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS 0.06 3 0.19
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE 0.1 0 0
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE 0.1 0 0
118
D6 NO CONTAR CON PLAN DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA 0.06 4 0.26
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE 0.1 0 0 1.58
PARTICIPAR EN FERIAS DE CONSTRUCCION
OPORTUNIDADES PESO CA TCA
O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 0.07 0 0
O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION 0.07 4 0.27
O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO 0.02 0 0
O4 PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR HIELO 0.02 0 0
O5 CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS CENTRO
COMERCIALES 0.07 0 0
O6 POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE CORTE
POR CHORRO DE AGUA 0.05 2 0.1
O7 EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES QUE
LOS OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR 0.05 0 0
O8 VARIOS PROVEEDORES 0.05 3 0.14
O9 PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE TENDENCIA
A LA BAJA 0.07 0 0
O10 RIVALIDAD POCO AGRESIVA 0.05 0 0
AMENAZAS 1 0
A1 INCERTIDUMBRE POLITICA 0.07 0 0
A2 CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO 0.05 0 0
A3 GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES 0.02 0 0
A4 POCAS BARRERAS DE ENTRADA 0.05 0 0
A5 CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL 0.06 2 0.12
A6 SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR
CHORRO DE AGUA NO PUEDE 0.05 0 0
A7 SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS 0.05 0 0
A8 PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO 0.05 0 0
A9 EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES 0.07 0 0
A10 EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS CON
ALTA DEMANDA 0.05 1 0.05
FORTALEZAS 2 0
119
F1 PRECIOS MAS BARATOS QUE COMPETIDORES 0.1 0 0
F2 EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR INTERNET 0.06 1 0.06
F3 VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA QUE
COMPETIDORES 0.1 1 0.1
F4 COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE EMPLEADOS 0.06 2 0.13
F5 SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR CHORRO DE
AGUA EN LA ZONA SUR DE LIMA 0.06 0 0
DEBILIDADES 2 0
D1 NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE COMPETIDORES 0.1 2 0.19
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES 0.1 0 0
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS 0.06 2 0.13
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE 0.1 2 0.19
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE 0.1 2 0.19
D6 NO CONTAR CON PLAN DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA 0.06 0 0
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE 0.1 0 0
1.67
CREAR CAMPAÑA DE VENTAS
OPORTUNIDADES PESO CA TCA
O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 0.07 0 0
O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION 0.07 3 0.2
O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO 0.02 0 0
O4 PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR HIELO 0.02 0 0
O5 CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS CENTRO
COMERCIALES 0.07 0 0
O6 POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE
CORTE POR CHORRO DE AGUA 0.05 3 0.15
O7 EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES
QUE LOS OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR 0.05 2 0.1
O8 VARIOS PROVEEDORES 0.05 0 0
O9 PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE
TENDENCIA A LA BAJA 0.07 0 0
O10 RIVALIDAD POCO AGRESIVA 0.05 0 0
AMENAZAS 2 0
A1 INCERTIDUMBRE POLITICA 0.07 0 0
A2 CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO 0.05 0 0
A3 GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES 0.02 0 0
A4 POCAS BARRERAS DE ENTRADA 0.05 0 0
120
A5 CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL 0.06 2 0.12
A6 SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR
CHORRO DE AGUA NO PUEDE 0.05 0 0
A7 SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS 0.05 0 0
A8 PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO 0.05 0 0
A9 EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES 0.07 0 0
A10 EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS CON
ALTA DEMANDA 0.05 2 0.09
FORTALEZAS 2 0
F1 PRECIOS MAS BARATOS QUE COMPETIDORES 0.1 0 0
F2 EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR INTERNET 0.06 3 0.19
F3 VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA QUE
COMPETIDORES 0.1 3 0.29
F4 COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE EMPLEADOS 0.06 3 0.19
F5 SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR CHORRO DE
AGUA EN LA ZONA SUR DE LIMA 0.06 0 0
DEBILIDADES 2 0
D1 NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE COMPETIDORES 0.1 1 0.1
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES 0.1 0 0
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS 0.06 3 0.19
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE 0.1 3 0.29
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE 0.1 3 0.29
D6 NO CONTAR CON PLAN DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA 0.06 0 0
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE 0.1 0 0 2.21
CREAR PLAN DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS
OPORTUNIDADES PESO CA TCA
O1 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 0.07 0 0
O2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION 0.07 2 0.27
O3 PERSONAS DEMANDAN MAS TRABAJO 0.02 1 0.02
O4 PROTOTIPO DE NUEVA MAQUINA DE CORTE POR HIELO 0.02 2 0
O5 CRECIMIENTO CANTIDAD DE TIENDAS EN LOS CENTRO
COMERCIALES 0.07 3 0
O6 POCAS EMPRESAS CUENTAN CON MÁQUINAS DE CORTE
POR CHORRO DE AGUA 0.05 3 0.3
O7 EL CORTE POR CHORRO DE AGUA REALIZA CORTES QUE
LOS OTROS SISTEMAS NO PUEDEN REALIZAR 0.05 1 0
O8 VARIOS PROVEEDORES 0.05 4 0
O9 PROYECCION DEL PRECIO DEL ACERO TIENE TENDENCIA
A LA BAJA 0.07 0 0
121
O10 RIVALIDAD POCO AGRESIVA 0.05 1 0.18
AMENAZAS 0
A1 INCERTIDUMBRE POLITICA 0.07 0 0
A2 CAMBIO TECNOLOGICO MUY RAPIDO 0.05 3 0
A3 GOBIERNO BUSCA LIMITAR LA CANTIDAD DE HORAS
EXTRAS A 48 HORAS POR MES 0.02 0 0
A4 POCAS BARRERAS DE ENTRADA 0.05 2 0
A5 CLIENTES REALIZAN INTEGRACION VERTICAL 0.06 2 0.12
A6 SISTEMAS REALIZAN CORTES QUE EL CORTE POR
CHORRO DE AGUA NO PUEDE 0.05 0 0
A7 SERVICIOS SUSTITUTOS MAS ECONÓMICOS 0.05 1 0
A8 PROVEEDORES SOLO EN EL EXTRANJERO 0.05 0 0
A9 EMPRESAS COMPETIDORAS GRANDES 0.07 0 0
A10 EMPRESAS COMPETIDORAS UBICADAS EN ZONAS CON
ALTA DEMANDA 0.05 0 0
0
FORTALEZAS
F1 PRECIOS MAS BARATOS QUE COMPETIDORES 0.1 2 0
F2 EMPRESA CON MAS PUBLICIDAD POR INTERNET 0.06 0 0
F3 VELOCIDAD DE ATENCION MÁS RAPIDA QUE
COMPETIDORES 0.1 0 0
F4 COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE EMPLEADOS 0.06 2 0
F5 SER LA UNICA EMPRESA DE CORTE POR CHORRO DE
AGUA EN LA ZONA SUR DE LIMA 0.06 2 0
DEBILIDADES 0
D1 NIVEL DE VENTAS MAS BAJAS QUE COMPETIDORES 0.1 2 0
D2 UBICACIÓN CON POCOS CLIENTES 0.1 2 0
D3 NO CONTAR CON PROCESOS DE VENTAS 0.06 1 0.13
D4 BRINDAR SOLO UN SERVICIO DE CORTE 0.1 2 0
D5 CAPACIDAD DE PLANTA INSUFICIENTE 0.1 2 0
D6 NO CONTAR CON PLAN DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA 0.06 4 0.52
D7 CANTIDAD DE MAQUINAS INSUFICIENTE 0.1 1 0 1.54
Nota: Elaboración propia.
122
4.3.11. Misión
Según el análisis de los factores internos y externos. La misión debe ser modificada por la
siguiente: “Ofrecer servicios de corte rápidos y accesibles a todas las empresas del Perú
enfocándonos principalmente en aquellas de rubros publicitarios, metalmecánicas y vidrierías”
4.3.12. Visión
Según el análisis realizado de los factores internos y externos. La Visión debe ser modificada y
debe ser la siguiente: “Ser empresa líder a nivel nacional en brindar servicios de corte para las
empresas del Perú”
4.3.13. Valores
Nuestros valores son la honestidad, confianza y el respeto.
La honestidad se ve reflejada hacia los trabajadores al otorgarles remuneraciones justas y hacia
nuestros clientes brindándoles el precio justo con información verdadera en todo momento.
La confianza se desarrolla con dinámicas grupales que permiten fortalecerla el respeto en cada
uno de los miembros de la empresa esto se fortalece con las pocas divisiones jerárquicas existentes
en la estructura organizacional, el apoyo en las funciones y la coordinación constante
El respeto a los clientes y miembros de la empresa.
4.3.14. Estrategias
E1. Vender planchas de acero.
Se recomienda como estrategia ser proveedores de planchas de acero inoxidable ya que la
mayoría de los trabajos realizados son en este material de 1.5mm de espesor.
123
En el Perú la plancha 1220 x 2400 x 1.5mm tiene un precio 90 dólares, mientras que traer de
China 5 toneladas; que son 145 planchas, tiene un valor de 3298 dólares obteniendo cada plancha
a 22.74 dólares.
El precio de venta de las planchas debe ser igual al ofrecido en el mercado ya que no es el
negocio principal de la empresa sino un generador de valor de esta. Además, se sabe que la
cantidad de trabajos realizados en este material están entre el 60% de los cortes realizados.
Debido a que es un nuevo mercado el que se está entrando y no se conoce la reacción del cliente,
podemos considerar un panorama pesimista asumiendo que el 25% de los clientes que realicen
estos trabajos comprarán este tipo de plancha a la empresa, resultando en la venta de cinco planchas
al mes tal como se observa en la Tabla 26. Esta estrategia debe ser evaluada en un periodo corto
ya que el crecimiento de las ventas es desconocido.
Tomando en cuenta salidas de 5 planchas mensuales como se observa en la
Tabla 26
Movimientos de planchas de acero inox 2020 – 2024.
AÑOS 2020 2021 2022 2023 2024
STOCK
CANTIDAD 3298 3298
INGRESOS 145 0 145
SALIDAS 15 60 60 60 60
SALDO 130 70 10 95 35 Nota: Elaboración propia.
124
Tabla 27
Flujo económico de venta de acero inoxidable en dólares para los años 2020 al 2024.
AÑOS INVERSION 2020 2021 2022 2023 2024
VENTAS 1350.00 5400.00 5400.00 5400.00 5400.00
SALIDAS 3298.00 3298.00
Alquiler
Espacio 110.00 110.00 110.00 110.00 110.00
UTILIDAD 1350.00 5290.00 1992.00 5290.00 5290.00
IMP.RENTA
1.5% 20.25 79.35 29.88 79.35 79.35
FLUJO ECON -3408.00 1329.75 5210.65 1962.12 5210.65 5210.65 Nota: Elaboración propia.
Del flujo económico se puede hallar tasa interna de retorno TIR y el Valor Neto Actualizado
VAN, tomando en cuenta una tasa de descuento del 8.5% que es el aquel que se puede obtener en
las entidades financieras para depósitos a plazo fijo.
VAN= $11,005.14 TD=8.5%
TIR= 81%
En la evaluación del VAN y del TIR de Hidrocorte Peru se puede apreciar que solo sería
conveniente invertir en otra propuesta si es que esta supera el TIR de 81%, que da la inversión de
compra de planchas de acero inoxidable, el VAN de 11,005.14 dólares demuestra que es una
buena inversión.
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + ∑𝐹𝑡
(1 + 𝑘)𝑡
𝑛
𝑡=1
𝑇𝐼𝑅 = ∑𝐹𝑛
(1 + ⅈ)𝑛
𝑛
𝑇=0
= 0
125
E2. Ofrecer otros servicios de corte.
De acuerdo con el análisis realizado es conveniente ofrecer otros tipos de servicios de corte
debido a que la empresa actualmente cuenta con un solo servicio.
En el análisis de operaciones se determinó que el corte de láser es el más conveniente para los
trabajos que se vienen realizando constantemente, los cuales son letreros en planchas de acero
inoxidable con espesores menores a 5mm como se muestra en la Tabla 18.
El servicio de corte laser resulta ser más barato que el servicio de corte por chorro de agua, ya
que no utiliza materia prima como agua y abrasivo.
Actualmente solo existe una empresa que brinda este servicio de corte laser de planchas
metálicas y es la empresa Nova, el precio que brinda esta empresa por el servicio de corte laser es
de 3 soles el minuto mientras que el precio de venta de Hidrocorte Peru es de 5.50 soles el minuto
de corte por chorro de agua, si el único factor fuera el precio, los clientes publicitarios de
Hidrocorte Perú elegirían a la empresa Nova. Al parecer el motivo puede ser falta de conocimiento
o la lejanía de la empresa ya que se encuentra en Salaverry.
Es necesario tomar una acción inmediata para no perder a los clientes publicitarios por lo que
se recomienda la compra de una máquina de corte laser de fibra con capacidad de hasta 12mm y
con una mesa de corte de 1,2m x 3,2m. El precio de una máquina de corte laser con estas
características es de trescientos veinte mil dólares el cual deberá ser analizado en flujo económico
de la inversión para ver si este es rentable tal como se muestra
126
Tabla 28
Flujo económico en soles aplicado la compra de máquina laser en soles 2020 – 2024.
AÑO Inversión 2020 2021 2022 2023 2024
INGRESOS 36019.28 143000.00 143000.00 143000.00 143000.00
EGRESOS 320000.00
Operario 19500.00 19500.00 19500.00 19500.00 19500.00
Depreciación 64000.00 64000.00 64000.00 64000.00 64000.00
UTILIDAD -47480.72 59500.00 59500.00 59500.00 59500.00
(-)I RENTA
(1.5%) 892.50 892.50 892.50 892.50
Depreciación 64000.00 64000.00 64000.00 64000.00 64000.00
Flujo de caja -320000.00 16519.28 122607.50 122607.50 122607.50 122607.50
Nota: Elaboración propia.
Haciendo uso del flujo económico y considerando una tasa de descuento del 8.5% se calcula el
VAN cuyo valor es de 65,375.11 soles y con un TIR del 15%. Lo cual se considera una buena
opción de inversión por parte de los accionistas.
127
E3. Participar en ferias de construcción.
Para participar en una feria de construcción es necesario reservar con anticipación el espacio,
además asegurarse que sea una feria en la que asistirá el público objetivo.
Es por lo que se toma como referencia la anterior participación que se hizo en la feria de
construcción EXCON el cual tuvo un alcance del 15% de los clientes correspondientes a ese año.
Para ello se realizó un cuadro con los principales costos incluidos para participar en una feria
utilizando datos de participación de la feria EXCON que se realizó el año 2014.
Participando en una feria se puede dar a conocer el servicio que es desconocido por muchos
clientes potenciales, además se puede obtener el contacto de futuros compradores.
Los gastos implicados en la participación de la feria se encuentran en la Tabla 29.
Tabla 29
Costos implicados en la participación de una feria.
EXPOSICION EN FERIA
DURACION 5 DIAS
CLIENTES POTENCIALES X DÍA 3
TOTAL DE CLIENTES POTENCIALES 80
CLIENTES CONVERTIDOS 50% 40
VENTAS UNIT PROMEDIO S/ 1000
VENTAS PROMEDIO DE FERIA S/ 15000
HORAS TOTALES DE VENDEDOR OFICINA S/ 30.00
ANFITRIONA S/ 400.00
ALQUILER STAND S/ 500.00
ESPACIO EN FERIA S/ 3,200.00
BROCHURE S/ 500.00
REGALOS S/ 300.00 Nota: Elaboración propia.
En la Tabla 29 se puede verificar que el mayor costo de la participación en la feria es el alquiler
del espacio seguido por la contratación de una anfitriona.
128
La inversión para la participación en la Feria EXCON obtuvo un Retorno de la inversión
publicitaria (ROAS) de 3.04 por lo cual se puede considerar que por cada sol invertido se obtuvo
3.04 soles, lo cual lo hace rentable.
E4. Creación de una campaña de ventas
Es necesario crear una campaña de ventas en la cual se contrate a un equipo de fuerza de ventas
que permita llegar principalmente a empresas de publicidad, trofeos y pedrerías siendo un total de
2820 empresas.
El objetivo principal del equipo de fuerza de ventas es el de dar a conocer las ventajas del
servicio de corte por chorro de agua; ya que se ha podido apreciar que gran parte de las empresas
que solicitan servicio de corte no conocen el servicio de corte por chorro de agua.
De estas 2820 empresas se estima que el 10% tomarán los servicios de la empresa
aproximadamente por 250 soles cada uno dando un total de 70500 soles al año
Para ello se necesitará campaña de ventas, un video institucional, toma de fotografías
profesional para presentación en redes sociales y visitas a las empresas debido a que a través de
ellas se puede lograr que el cliente reciba la información completa de los beneficios y ventajas que
trae cortar con este sistema.
Para esta campaña se realizarán visitas por parte de un vendedor que dará información de la
empresa a los clientes además de la entrega de obsequios los cuales tendrán el logo de la empresa
y la información de contacto para que los clientes tengan en su memoria a la empresa Hidrocorte
Perú. Además, se solicitará la producción de un video institucional el cual será publicado en las
redes sociales más utilizadas: YouTube, Instagram y Facebook.
129
Para llevar a cabo esta estrategia se requiere los siguientes recursos:
▪ Contratar personal de ventas para realizar visitas
▪ Fabricación de brochure y obsequios
▪ Toma de fotos
▪ Video promocional
▪ Promoción en redes sociales, Facebook, YouTube, Instagram, LinkedIn
El precio aproximado de cada uno de los recursos se muestra en Tabla 30 donde se han detallado
los precios anuales, para ser analizados luego en el flujo de caja.
Tabla 30
Precio de los recursos para la Estrategia 1 de Hidrocorte Perú S.A.C.
Inversión
Personal S/ 22,800.00
Fotografía S/ 1,300.00
Video S/ 2,800.00
Brochure S/ 800.00
Regalos S/ 700.00
Redes S/ 3,900.00
TOTAL S/ 32,300.00 Nota: Elaboración propia.
La inversión total de la estrategia de creación de una campaña de ventas es de 32,300 soles y el
retorno obtenida por la misma será de 70,500 soles, por lo cual hallando el Retorno de inversión
publicitaria (ROAS) es de 2.18, debido a que es mayor a 1 es bueno el retorno además es menor a
la participación en ferias, la cual debería tener más importancia de llevar a cabo.
130
E5. Crear plan de mantenimiento para maquinarias
Para mejorar la situación actual de la empresa es necesario que se mantenga un nivel de
operatividad continuo, ya que el fallo de una de las máquinas puede traer consigo acumulación de
trabajo, caída en las ventas y mala imagen empresarial.
La empresa debe contar con un plan de mantenimiento que permita disminuir la cantidad de
paradas de máquina debido al fallo de esta, poder ofrecer un servicio continuo y contar con una
programación de entrega certera.
Un plan de mantenimiento de maquinaria consta de mantenimiento preventivo, mantenimiento
predictivo y mantenimiento correctivo.
Para la elaboración del plan de mantenimiento es necesario tomar en cuenta el manual de
instrucciones de la máquina donde se especifica cada cuanto tiempo se debe hacer mantenimiento
a los componentes y el remplazo de estos tal como se muestra en la Tabla 31.
Tabla 31
Planeamiento de mantenimiento de maquinaria de corte por chorro de agua en soles.
TIPO ACTIVIDAD INTERVALO MIN PERSONAS SOLES AÑO
Mantenimiento
del tanque
Limpieza de
área de corte diario 30 1 5.23
1882.8
Remover
abrasivo del
fondo del
tanque
semestral 120 2 73
146
Inspeccionar
filtros del
tanque
semanal 10 1 23
1104
Agregar
químicos
limpiadores al
tanque
trimestral 10 1 41.25
247.5
Limpieza de tolva de
abrasivo
semestral 190 4 102
204
131
Mantenimiento
de componentes
Lubricantes de
rodamientos mensual 30 2 41.5
498
Ajuste de
tuercas mensual 20 2 5
60
Inspeccionar la
tuberías de
presión
semanal 10 1 21.25
42.5
Reconstruir el
tubo de
abrasivo
semanal 10 1 24.25
48.5
Mantenimientos
de boquilla
Cambiar
aireador mensual 30 2 20
240
Cambiar
boquilla mensual 20 2 59
708
Cambiar punta semanal 10 1 34.25 1644
Cambiar
orificio semanal 10 1 24.25
1164
Mantenimiento
Motor
Ajuste de
válvulas de
presión
mensual 30 2 37.5
450
Cambio de
rodamientos mensual 20 2 35
420
Lubricación de
pistones semanal 10 1 23.25
1116
Reconstruir el
tubo de
abrasivo
semanal 10 1 12
576
Mantenimiento
del PC
Limpieza de
mouse y
teclado
semanal 5 1 3
144
Remplazar
filtros de aire anual 5 1 20.63
20.63
Actualizar
software
cuando se
solicite 5 1 2.63 2.63
Reiniciar
controlador de
PC
cuando se
solicite 10 1 4.25 4.25
TOTAL 10722.81 Nota: Elaboración propia.
132
El mantenimiento realizado de forma periódica permite reducir la cantidad de horas que puede
estar la maquina sin disponibilidad, lo contribuye a generar una mayor cantidad de ventas por la
necesidad de atención, mantiene una imagen positiva de la empresa al existir una constante
disponibilidad y velocidad de atención. Además contribuye a la preservación del activo ya que una
falta de mantenimiento disminuye el tiempo para reemplazo de este. Considerando que por año
existen 40 horas en las cuales la máquina está inoperativa debido a problemas a falta de
mantenimiento equivalente en promedio a 13200 soles, en el caso que se hayan realizado trabajos
en esas horas.
Teniendo en cuenta que el plan de mantenimiento de las máquinas de corte por chorro de agua
será ajustado al manual técnico se requerirá una inversión anual de 10722.81 soles.
Esta inversión resulta ser mayor a las ventas obtenidas por las cantidad de horas que la máquina
está detenida, pero si se invierte en ejecutar el plan de mantenimiento también se prevé que se
reduzcan la cantidad de horas paradas para los siguientes años ya que esta horas detenidas tenderán
a crecer en el tiempo.
133
4.3.15. Mapa Estratégico
A partir de las estrategias obtenidas y la visión de la empresa “Ser empresa líder a nivel nacional en diversidad de servicios de
manufactura” se ha diseñado el mapa estratégico de la Figura 27 se toma en cuenta los resultados obtenidos tanto de las estrategias como
el de la visión y misión.
Figura 27. Mapa estratégico de la empresa Hidrocorte Perú.
134
5. Capítulo 5: Implementación de la propuesta
5.1. Implementación de la propuesta de solución
Una vez obtenidas las estrategias del plan estratégico, la parte más complicada es implementarlas, esto será posible gracias al cuadro
de mando integral que permite saber que iniciativas son necesarias para alcanzar los objetivos propuestos y a la vez permite llevar el
control si se estas iniciativas contribuyen a alcanzar el objetivo propuesto.
Tabla 32
Cuadro de Mando Integral Hidrocorte Peru.
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
FINANCIERAS
Aumento de ventas Crecimiento de ventas Ventas >=3 millones de soles Ventas con 1 millón de soles
anuales en los primeros 3 años.
Reducción de costos Reducción de costos operativos COSTOS = 50% de ventas Revisión de estado de situación
financiera mensual.
CLIENTES
Tiempos de espera
cortos
Encuesta satisfacción en tiempo
de entrega
Satisfacción tiempo entrega de
servicio = 90% encuestados
Encuestas a clientes después de
cada servicio por servicio dado
Reducción de errores Cantidad de errores en el
servicio Error <= 2%
Registro de errores comprobado
con la orden de servicio.
Aumentar clientes
potenciales que conocen
el servicio
Cantidad de empresas que
conocen el servicio Empresas entrevistadas = 90% Visitas a empresas de servicios.
Facilidad en adquirir
servicio Encuesta facilidad de servicio
Facilidad del servicio >= Fácil 95%
encuestados
Encuestas a clientes después de
cada servicio por servicio dado.
135
Precio aceptable Posición del precio con respecto
al mercado Tercio inferior
Revisar posicionamiento del
precio de las empresas de forma
mensual.
Disponibilidad de
atención
Tiempo de espera de entrada a
maquina
Tiempo de entrada a máquina <= 48
horas
Tomar el tiempo y registrar el
tiempo de entrada a máquina.
Satisfacción de cliente Satisfacción de cliente Satisfacción Positiva = 90%
Encuestados
Encuestas a clientes después de
cada servicio por servicio dado
PROCESOS
Respuesta rápida de
solicitudes
Cantidad de solicitudes
atendidas Solicitudes atendidas >= 4 diarias
Registrar la cantidad de
solicitudes atendidas diarias
Control de calidad Cantidad de controles de calidad
por servicio Control de calidad 95% de servicios
Realizar proceso de control de
calidad
Promoción del servicio Nuevos clientes ventas >
Inversión publicitaria
Inversión publicitaria + 100 <=
Nuevas Ventas Clientes convertidos Contratar servicios publicitarios
Reducción de
procedimientos de
clientes
Cantidad de procedimientos
efectuados por cliente
Cantidad de procedimientos de
clientes < 10% de procedimientos de
clientes
Registrar los procedimientos de
clientes
Análisis de
competidores
Cantidad de estudios de
mercado de precio
Estudios de mercado realizados
mensualmente
Prepara equipo para realizar
estudios de mercado mensuales
Mantenimiento de
maquinaria
Cumplimiento de
mantenimientos
Cumplimiento de mantenimiento de
las máquinas al 100%
Preparar cronograma de
mantenimiento
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Mejorar conocimiento Capacitaciones mensuales Reuniones semanales Comunicar al equipo fechas de
reuniones
Nota: Elaboración propia.
136
5.2. Cronograma
Obtenido el plan de acción se deben plasmar las actividades en un cronograma y ser mostrado a todos los miembros de la empresa,
los cuales deberán cumplir sus actividades encomendadas en periodo determinado.
Tabla 33
Cronograma de implementación del plan estregico para Hidrocorte Perú S.A.C.
ACTIVIDADES PERSONA A
CARGO 2020 2021 2022
MESES 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E1 Ofrecer venta de planchas de acero
Ubicar proveedores
de planchas de
acero
Administrador
Realizar compra de
planchas de acero
Ejecutivo de
ventas
Almacenar
planchas de acero Operario
Realizar
promoción de
planchas de acero
Ejecutivo de
ventas
E2 Ofrecer otros servicios de corte
Comprar
maquinaria de
corte laser
Gerente
General
Publicidad de
servicio laser Administrador
137
ACTIVIDADES PERSONA A
CARGO 2020 2021 2022
MESES 7 8 9 1
0
1
1
1
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
E3 Participar en ferias de
construcción
Inscripción a Feria EXCON Administrador
Preparación de stand Administrador
Fabricación de regalos Administrador
Contratación de anfitriona Administrador
Exposición en feria Ejecutivo de
ventas
E4 Crear campaña de
ventas
Contratación de personal de
ventas Administrador
Toma de fotos para
brochure
Empresa
publicitaria
Diseño e impresión de
brochures Administrador
Compra de merchandise Ejecutivo de
ventas
Visitas a empresas Vendedor
Grabación video
promocional
Empresa
publicidad
Subir video institucional a
redes sociales Administrador
138
E5 Mantenimiento de
Maquinaria
Remover abrasivo del
fondo del tanque Operario
Agregar químicos
limpiadores al tanque Operario
Limpieza de tolva de
abrasivo Operario
ACTIVIDADES PERSONA A
CARGO 2023 2024
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
E1 Ofrecer venta de planchas de
acero
Ubicar proveedores de planchas de
acero Administrador
Realizar compra de planchas de acero Ejecutivo de ventas
Almacenar planchas de acero Operario
Realizar promoción de planchas de
acero Ejecutivo de ventas
E2 Ofrecer otros servicios de corte
Comprar maquinaria de corte laser Gerente General
Publicidad de servicio laser Administrador
E3 Participar en ferias de
construcción
Inscripción a Feria EXCON Administrador
Preparación de stand Administrador
139
Fabricación de regalos Administrador
Contratación de anfitriona Administrador
Exposición en feria Ejecutivo de ventas
ACTIVIDADES PERSONA A
CARGO 2023 2024
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
E4 Crear campaña de ventas
Contratación de personal de ventas Administrador
Toma de fotos para brochure Empresa publicitaria
Diseño e impresión de brochures Administrador
Compra de merchandise Ejecutivo de ventas
Visitas a empresas Vendedor
Grabación video promocional x
Subir video institucional a redes
sociales Administrador
E5 Mantenimiento de Maquinaria
Remover abrasivo del fondo del
tanque Operario
Agregar químicos limpiadores al
tanque Operario
Limpieza de tolva de abrasivo Operario
Nota: Elaboración propia.
140
5.3. Presupuesto
A continuación se muestra la inversión necesaria para llevar a cabo las estrategias para un periodo de 5 años del 2020 al 2024.
Tabla 34
Presupuesto de la empresa Hidrocorte Perú en soles para aplicar las estrategias obtenidas 2020 - 2024.
PRESUPUESTO 2020 2021 2022 2023 2024
E1. Vender planchas de acero
Compra de planchas de acero 12268.8 396 12268.8 396 6
E2. Ofrecer otros servicios de corte
Compra maquina laser 339500 19500 19500 19500 19500
E3. Participar en ferias de construcción
Vendedor oficina 30 30 30 30 30
Anfitriona 400 400 400 400 400
Alquiler Stand 500 500 500 500 500
Espacio de feria 3200 3200 3200 3200 3200
Brochure 500 500 500 500 500
Regalos 300 300 300 300 300
E4. Realizar Campaña de Ventas
Personal 22800 22800 22800 22800 22800
Fotografia 1300 1300 1300 1300 1300
Video 2800 2800 2800 2800 2800
Brochure 800 800 800 800 800
Regalos 700 700 700 700 700
Redes 3900 3900 3900 3900 3900
E5. Realizar Mantenimiento de Maquinaria
Repuestos 5887.05 10722.81 10722.81 10722.81 10722.81
Total 394885.85 67848.81 79721.61 67848.81 67458.81 677763.89
Nota: Elaboración propia.
Para poder llevar acabo las estrategias se necesitará el monto de 677,763.89 soles para los años 2020 al 2024.
141
Conclusiones
El desarrollo del plan estratégico dio como resultado cinco estrategias de las cuales vender
planchas de acero, Ofrecer servicios de corte adicionales, Participar en feria de construcción y
realizar campaña de ventas tienen como principal objetivo el crecimiento de las ventas sin perjuicio
de la rentabilidad ya que utilicen estrategias del tipo de crecimiento de mercado y diversificación
de servicios.
El conocimiento del mercado permitió conocer los intereses de los actuales y potenciales
clientes para de esta forma dirigir esfuerzos en proporcionales valor añadido al servicio que se les
ofrece, brindándoles en este caso servicios complementarios al servicio de corte.
Las estrategias de venta proporcionan un flujo con constante de ventas, ya que la empresa no
solo dependerá de los servicios de corte. Además, se pudo conocer el poder de negociación de los
cliente mediante las fuerzas de Porter el cual se determinó que el poder de negociación es bajo con
respecto al servicio de corte por chorro de agua.
Las estrategias obtenidas se evaluaron con la misión de la empresa ya que el cumplimiento de
las estrategias permitirá alcanzar la visión de la empresa.
El conocimiento del entorno donde se desarrolla la empresa muestra que tiene un panorama
favorable, además que las oportunidades de crecimiento en el mercado son altas debido al
desconocimiento de los potenciales clientes acerca del servicio.
El plan de acción obtenido en el cuadro de mando indica que actividades deben realizarse de
manera constante hasta el año 2024 además permite controlar si es que actividades están
permitiendo lograr alcanzar los objetivos propuestos.
142
Recomendaciones
Se recomienda a Hidrocorte Perú S.A.C. inspeccionar constantemente el plan de la empresa
para verificar si es que su aplicación está influyendo positivamente en las ventas de la empresa, ya
que las cambios en el entorno pueden provocar que el plan cambie.
Se deberá realizar un estudio de mercado profundo para conocer los intereses de los actuales y
potenciales clientes para poder brindarles valor agregado de acuerdo sus gustos y preferencias.
Investigar constantemente los nuevos avances en la tecnología para ofrecer nuevos servicios o
valor que se acomoden más a la necesidad del cliente, adelantándose a la competencia.
Verificar en el cuadro de mando que las iniciativas estén alcanzando las metas propuestas, en
el caso que no sea así se recomienda reunir a todo el personal y discutir la aplicación de nuevas
iniciativas.
Verificar constantemente los cambios en el entorno interno y externo; evaluar cómo afectan
estos cambios a las estrategias aplicas y ser flexible para la modificación del plan estratégico en el
caso se requiera.
Reunir a los miembros de la empresa para darles indicaciones de las actividades a realizar,
además se recomienda darle un cuadro de mando independiente para que puedan evaluar
constantemente su desempeño y contribución a los objetivos de la empresa.
143
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