desarrollo de un modelo para la implementaciÓn...
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DESARROLLO DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)
UNIVERSITARIA
MILTON DUVAN ARTEAGA MORA
20132015008
ANGELA IVÓN BUSTAMANTE AMAYA
20132015010
PROYECTO DE GRADO MODALIDAD DE MONOGRAFÍA
DIRECTOR:
MBA. ABEL ANTONIO NAVARRETE LOPEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PREGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
2019
2
Tabla de contenido
GLOSARIO ....................................................................................................................... 6
RESUMEN ...................................................................................................................... 10
ABSTRACT ..................................................................................................................... 11
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 12
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 13
3. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ................................................................. 14
4. OBJETIVOS ............................................................................................................. 15
4.1. General .................................................................................................................. 15
4.2. Específicos ............................................................................................................ 15
5. MARCO TEORICO CONCEPTUAL ...................................................................... 16
5.1. Oficina de Gestión de Proyectos ........................................................................... 16
5.2. Rol de la PMO en las organizaciones .................................................................... 18
5.3. Modelos de PMO................................................................................................... 21
5.4. Establecimiento de una Oficina de Gestión de Proyectos. .................................... 23
5.5. Desafíos de implementación de una PMO ............................................................ 23
5.6. Gestión de proyectos según PMI ........................................................................... 24
5.6.1. Grupos de procesos ......................................................................................... 27
5.6.1.2. Áreas de conocimiento ................................................................................ 30
5.7. Casos de implementación oficinas de gestión de proyectos en Colombia. .......... 34
5.7.1. PMO: Cómplice del emprendimiento universitario (Spin off) ....................... 38
5.8. Hallazgos de la gestión de proyectos en el entorno universitario .......................... 41
6. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 48
7. DELIMITACIÓN ..................................................................................................... 53
3
7.1. Alcance y limitaciones .......................................................................................... 53
7.2. Tiempo .................................................................................................................. 53
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................................... 54
8.1. Diagnóstico de madurez para implementar una PMO ........................................... 54
8.2. Desarrollo del modelo ........................................................................................... 58
8.2.1. Planeación estratégica de la Oficina de Gestión de Proyectos universitaria ... 61
8.2.2. Procesos de la PMO ........................................................................................ 64
8.2.3. Áreas de conocimiento de la PMO ................................................................. 68
8.2.4. Medidas de desempeño ................................................................................... 80
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 82
10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 84
4
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Funciones de las PMO ..................................................................... 18
Ilustración 2 Sistema de esfuerzos dentro de los componentes de las PMO ........ 20
Ilustración 3 Fases del establecimiento de una PMO ........................................... 23
Ilustración 4 Desafíos de implementación de una PMO ....................................... 24
Ilustración 5 Acciones realizadas durante monitoreo y control ............................ 29
Ilustración 6 Acciones realizadas durante el cierre de proyectos ......................... 30
Ilustración 7 Distribución de sub procesos de gestión de integración en los grupos
de procesos ............................................................................................................ 30
Ilustración 8 Distribución de sub procesos de gestión del alcance en los grupos de
procesos................................................................................................................. 31
Ilustración 9 Distribución de sub procesos de gestión del cronograma en los
grupos de procesos ................................................................................................ 31
Ilustración 10 Distribución de sub procesos de gestión de los costos en los grupos
de procesos ............................................................................................................ 32
Ilustración 11 Distribución de sub procesos de gestión de La calidad en los
grupos de procesos ................................................................................................ 32
Ilustración 12 Distribución de sub procesos de gestión de Los recursos en los
grupos de procesos ................................................................................................ 32
Ilustración 13 Distribución de sub procesos de gestión de las comunicaciones en
los grupos de procesos .......................................................................................... 33
Ilustración 14 Distribución de sub procesos de gestión de los riesgos en los
grupos de procesos ................................................................................................ 33
Ilustración 15 Distribución de sub procesos de gestión de las adquisiciones en los
grupos de procesos ................................................................................................ 34
Ilustración 16 Distribución de sub procesos de gestión de los interesados del
proyecto en los grupos de procesos ...................................................................... 34
5
Ilustración 17 Metodología ................................................................................... 49
Ilustración 18 Actividades Fase 1 ......................................................................... 50
Ilustración 19 Actividades Fase 2 ......................................................................... 50
Ilustración 20 Actividades Fase 3 ......................................................................... 51
Ilustración 21 Actividades Fase 4 ......................................................................... 52
Ilustración 22 Actividades Fase 5 ......................................................................... 52
Ilustración 23 Distribución de las buenas prácticas del Modelo OPM3 ............... 56
Ilustración 24 Modelo PMO universitaria ............................................................ 59
Ilustración 25 Convenciones modelo PMO universitaria ..................................... 59
Ilustración 26 Modelo de gestión del conocimiento ............................................. 70
Ilustración 27 Modelo de gestión de calidad ........................................................ 73
Índice de tablas
Tabla 1 Grupos de procesos y áreas del conocimiento ......................................... 26
Tabla 2 Entradas proceso de inicio. ...................................................................... 27
Tabla 3 Salidas proceso de inicio.......................................................................... 28
Tabla 4 Procesos, entradas y salidas del proceso de planificación. ...................... 38
Tabla 5 Evaluación 4 niveles ................................................................................ 57
Tabla 6 Equipo PMO ............................................................................................ 75
Tabla 7 Criterios para programar acciones del plan de comunicaciones PMO .... 77
Tabla 8 Interesados en la PMO universitaria ........................................................ 79
Tabla 9 Medidas de desempeño de la PMO.......................................................... 81
Lista de anexos
Anexo 1 Validación documento proyecto de grado…………………………….92
6
GLOSARIO
PMO
(Del inglés Project management office) es una estructura organizativa cuya
finalidad es la estandarización de procesos relacionados con la gestión de proyectos
generando intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
PMI
(Del inglés Project Management Institute) es una organización que estandariza
lineamientos y técnicas referentes a la gestión de proyectos.
PMBOK
(Del inglés Project Management Body of Knowledge) es un instrumento
desarrollado por PMI, establece buenas prácticas relacionadas con la gestión de
proyectos utilizando técnicas y herramientas en 49 procesos, distribuidos en 5
grupos de procesos y 10 áreas de conocimiento.
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Proyectos, programas, sub portafolios y operaciones gestionados como un grupo
para alcanzar los objetivos estratégicos.
PROYECTO
Es una estructura temporal que se lleva a cabo para crear un producto o resultado
único. Este tiene fecha de inicio y terminación, objetivos y recursos específicos
7
definidos para realizar el trabajo. Un proyecto se considera como exitoso cuando
se cumplen los objetivos.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Es un proceso en el que se utiliza el conocimiento existente para crear nuevo
conocimiento contribuyendo al alcance de los objetivos del proyecto y al
aprendizaje organizacional.
El conocimiento creado por el proyecto esta disponible para apoyar
las operaciones de la organización y los futuros proyectos o fases.
VENTAJA COMPETITIVA
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el
mercado que puedan compensar los precios más elevados” (Porter, 1985)1.
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
1 Michael Porter – Ventaja competitiva (1985)
8
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
MODELO DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS
ORGANIZACIONALES (OPM3)
Es un modelo que permite a una organización medir su nivel de madurez en la
gestión de proyectos, comparando su estado actual con las buenas prácticas, en este
caso las de PMI, lo que permite el modelo es la comunicación entre las estrategias
de la organización y el éxito de los proyectos.
DATOS SOBRE EL DESEMPEÑO
“hechos crudos” sin procesar. Ejemplos: fecha de inicio de una actividad, número
de fallas, costo actual de una actividad, etc.2
INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO
Conjunto de datos procesados, organizados y estructurados para su interpretación.
Ejemplos: estado de los entregables, índice de desempeño del costo, etc.2
INFORMES DE DESEMPEÑO
Reportes escritos o electrónicos con la recopilación y organización de la
información de desempeño. Ejemplo: informe escrito con el análisis y causas de
las variaciones del proyecto.2
2 Pablo Lledó Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 6ta
ed. – USA, 2017.
9
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO (CONSCIENTE – SABER QUÉ)
Hace referencia a un conocimiento fácil de identificar, entender y compartir. Por
ejemplo, las palabras, imágenes o números de un libro.
CONOCIMIENTO TÁCITO (INCONSCIENTE – SABER CÓMO)
Hace referencia a un conocimiento basado en la intuición, experiencias, creencias,
valores, cultura y actitud.
MONITOREAR
Recolectar y procesar información para evaluar lo que está ocurriendo en el
proyecto y generar alarmas en aquellas áreas que requieren mayor atención.
CONTROLAR
Es implementar acciones correctivas o preventivas cuando sea necesario y hacer
un seguimiento de la implementación de esas acciones.
REQUERIMIENTO
Necesidad, orientado a la carencia o falta de algo.
REQUISITO
Circunstancia o condición necesaria para algo.
10
RESUMEN
Este trabajo se basó en el desarrollo de un modelo para la implementación de una
oficina de gestión de proyectos en el entorno universitario, proporcionando una
estructura que estandariza los procesos de ejecución de los proyectos, utilizando el
intercambio de recursos, metodologías herramientas y técnicas (PMI, 2017), el
resultado es obtenido mediante la revisión de literatura con respecto a
características de la oficina de gestión de proyectos haciendo énfasis en las
instituciones de educación superior, donde se evaluaron actividades específicas de
la ejecución y control de los proyectos que se desarrollan, realizando una adecuada
gestión del conocimiento potencializando el conocimiento del portafolio de
proyectos.
Palabras clave: Oficina de gestión de proyectos, instituciones de educación
superior, proyectos, gestión del conocimiento.
11
ABSTRACT
This work was based on the development of a model for the implementation of a
project management office in the university environment, providing a structure that
standardizes the project execution processes, using the exchange of resources, tools
and technical methodologies (PMI , 2017), the result is obtained from the
bibliographic search about the project management office characteristics,
emphasizing higher education institutions, where specific activities of the
execution and control of the projects that are developed were evaluated, carrying
out an adequate knowledge management, promoting the knowledge of the project
portfolio.
Keywords: Project management office, higher education institutions, projects,
knowledge management.
12
1. INTRODUCCIÓN
En el entorno actual, las instituciones de educación superior se ven presionadas por
el renombre y reconocimiento que generan los estándares y reglamentaciones sobre
acreditación institucional que determina la calidad y buen funcionamiento de las
instituciones, lo que se ve afectado principalmente por variables como la
producción académica, la investigación, las patentes, entre otros.
Lo anterior está directamente relacionado con los proyectos y la gestión de
proyectos cuyo papel ha sido de gran importancia en las organizaciones
(Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J, 2011). Esto implica un reto de gran
importancia debido a la característica temporal de los proyectos, en la que el tiempo
y la duración son variables representativas (Aubry, M. 2015); debido a estas
variables se genera un entorno competitivo y la gestión del conocimiento realiza la
tarea de brindar herramientas que las organizaciones utilizan para ser adaptativas
al integrar el aprendizaje en los proyectos.
Para evitar el desorden de resultados, se genera la necesidad de implementar una
PMO que facilite la gestión y ejecución de los diferentes proyectos generando
aprendizaje continuo y reproducible. Este trabajo está enfocado en las instituciones
de educación superior; se presenta un modelo de implementación de una PMO que
sirva de respuesta para cubrir las necesidades del entorno, haciendo seguimiento a
13
los diferentes procesos del ciclo de vida de los proyectos para garantizar su éxito,
lo anterior con base en las características de la guía PMBOK 6 desarrollada por
PMI que permitan direccionar procesos con respecto a las necesidades que tienen
las universidades y así generar una propuesta innovadora sobre los lineamientos de
planeación, organización, implementación y control de una PMO en el entorno
universitario.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Con el fin de obtener resultados exitosos que generan el aumento de la
investigación y por ende de los grupos de investigación, las instituciones de
educación superior se enfatizan en generar una respuesta adecuada y oportuna para
la gestión de proyectos. El conocimiento de los riesgos en los proyectos es
necesario para su planeación estratégica, lo que define un proceso de investigación
sólido y enfocado (Barners, Pashby & Gibbons, 2002). El desafío para las
universidades se halla en la ejecución de su portafolio de proyectos teniendo en
cuenta procesos como el control de tiempo, presupuesto, alcance e impacto.
Al iniciar un proyecto se necesita de varios actores que permitan su desarrollo, lo
que puede generar demoras en su ejecución o peor aún su fracaso. Es por esto que
se plantea la implementación de una oficina de gestión de proyectos, la cual
definirá lineamientos para una adecuada gestión facilitando el desarrollo ágil de
sus procesos individuales, sin dejar de lado el trabajo conjunto, coordinado y
14
organizado con otros proyectos para así obtener los mejores resultados y por lo
tanto mediar la transferencia de conocimiento.
Es por tanto que se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Qué lineamientos deben ser la base para la implementación de una oficina de
gestión de proyectos en las universidades?
3. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
El nacimiento de la oficina de gestión de proyectos se da por la necesidad de
coordinar convenios con muchos proyectos dirigidos a un cliente (Tshuma, B.,
Steyn, H., & van Waveren, C. 2018). La oficina de gestión de proyectos posee una
característica dinámica y evolutiva según el entorno del proyecto, su objetivo
depende de la organización que la implemente. (Darling, E., & Whitty, J. 2016).
Se plantea que la función de una oficina de gestión de proyectos es gestionar el
trabajo y actividades relacionadas con el proyecto (Artto, K., Kulvik, I., Poskela,
J., & Turkulainen, V. 2011); en general las PMO tienen muchas facetas y
diferencias según el entorno en el que se encuentren.
Las PMO han tenido popularidad en los sectores de las TIC e ingeniería en los que
han desarrollado su estructura significativamente (Andersen, B., Henriksen, B., &
Aarseth, W. 2007). Actualmente, se están abarcando otros sectores públicos y
privados en los que se resguarda la gestión de proyectos y el desarrollo estratégico,
15
en el que la PMO realiza la alineación de los proyectos con la estrategia
organizacional (Wedekind, K., & Philbin, S. 2018).
Al igual que las organizaciones, las universidades tienen necesidades de gestionar
y hacer seguimiento a los proyectos formulados que generan una contribución a su
planeación estratégica con procesos estandarizados y que puedan ser replicados y
generar una adecuada gestión del conocimiento. Por tanto, la creación de una
oficina de gestión de proyectos constituye el vínculo entre los proyectos de la
organización y sus sistemas de medición, lo que garantiza la mejora en el éxito de
los proyectos y la estandarización de los diferentes procesos desarrollados.
4. OBJETIVOS
4.1. General
Diseñar los lineamientos necesarios que definen la implementación de una oficina
de gestión de proyectos (PMO) en el entorno universitario.
4.2. Específicos
1. Realizar la correspondiente revisión documental de los diferentes modelos
de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) para definir la mejor alternativa
para ser aplicada en el entorno universitario.
2. Identificar, conocer y caracterizar los principales factores relacionados con
la metodología de gestión de proyectos de PMI.
3. Determinar la relación entre los modelos de PMO, las etapas de la gestión
16
de PMI y el entorno universitario.
4. Analizar y sintetizar las buenas prácticas de las oficinas PMO estudiadas,
para establecer una propuesta de implementación de una PMO universitaria
que sea transversal a los lineamientos establecidos por PMI.
5. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
5.1. Oficina de Gestión de Proyectos
La necesidad de las oficinas de gestión de proyectos está relacionada con el número
y dificultad que representan los proyectos que se desarrollen (Aubry, M., Hobbs,
B., & Thuillier, D. 2007). Por la década de los 90 las oficinas de gestión de
proyectos se comenzaron a difundir y reconocer en mayor medida (Pellegrinelli y
Garagna, 2009; Spelta y Albertin, 2012). Con el tiempo las PMO han tenido
diversas funciones: su inicio se enmarcó en la ejecución de proyectos estatales,
después, tuvo un enfoque dedicado al control de costos, evolucionando luego en la
manera de gestionar trabajo no operativo (Darling, E., & Whitty, J. 2016).
Por la evolución anterior de las PMO se obtienen las mejores prácticas en gestión
de proyectos y su valoración comparativa, por tanto, las PMO tienen una
característica adaptativa del entorno de desarrollo de la organización, lo cual
garantiza que haya una generación continua de valor agregado.
17
En los inicios de las oficinas de gestión de proyectos, se dedicaban a la gestión de
un único proyecto, actualmente la necesidad del entorno solicita que una PMO
proporcione una combinación de herramientas y técnicas para gestionar el
portafolio de proyectos de la organización (Nancy, L., Martin, J., Michael, P., &
Furumo, K. 2007).
Existen diversas definiciones de oficina de gestión de proyectos que han cambiado
con el tiempo. Según PMI (2017), una oficina de gestión de proyectos es una
estructura que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el
proyecto. Las organizaciones modernas consideran a la PMO como un aspecto
clave que vincula las complejas relaciones de estrategia, proyectos y estructuras
(Darling, E., & Whitty, J. 2016).
Cada organización debe considerar qué objetivos, funciones y responsabilidades
tendrá su PMO para adaptarlas a su estrategia para cumplir con sus requerimientos
(Fernandes, G., Pinto, E., Araújo, M., & Machado, R. 2018); es por esto, que dada
la gran variedad de mandatos y estructuras, la PMO es definida a modo genérico
como una estructura cuyas funciones deben estar alineadas con la ejecución y
coordinación de la gestión de proyectos desarrollados en la organización (Aubry,
M. 2015), la cual es implementada en pro del mejoramiento del desempeño de los
proyectos que junto con diversas herramientas y estándares, garantiza una
adecuada gestión del conocimiento sobre el ciclo de vida de los proyectos, su
gestión permite la maximización de beneficios implementando las actividades
18
definidas en las lecciones aprendidas en la organización. (Desouza y Evaristo,
2006).
5.2. Rol de la PMO en las organizaciones
En las estructuras y niveles de dirección en la organización, las oficinas de gestión
de proyectos desempeñan funciones definidas dependiendo su rol, como se muestra
a continuación.
Ilustración 1. Funciones de las PMO
Fuente: Elaboración propia.
La PMO asume una función específica para cada nivel; sin embargo, ésta trabaja
un hilo progresivo del propósito a medida que atraviesa el horizonte de la
19
organización. La gestión de conocimiento, la alineación y control de proyectos
hacia un mismo propósito común son los ejes transversales de la PMO en todos los
niveles.
Una PMO puede clasificarse en dos dimensiones de acuerdo a su estructuración y
razón de uso: Administrativas e intensivas en conocimiento; la primera, documenta
y archiva los proyectos, identifica riesgos y problemas potenciales, sin embargo no
interviene sustancialmente en ellos, por lo que pierde la aplicación de las buenas
prácticas y la evaluación de la utilidad de los proyectos; mientras que las intensivas
de conocimiento, desempeñan un papel activo en la tarea de las mejores prácticas
de gestión de proyectos, aprenden de los proyectos y hacen un esfuerzo audaz para
gestionar el conocimiento y así mejorar el rendimiento de cada proyecto (Desouza,
K. C., & Evaristo, J. R. 2006).
Las oficinas de gestión de proyectos intensivas en conocimientos se desglosan en:
Gestor de información o de control: monitorea el progreso de los
proyectos. Es vista como una delegación de apoyo, con tendencia
administrativa.
Gestor de conocimiento o de apoyo: realiza la gestión del conocimiento y
está reconocida como la autoridad de la organización en todo el
conocimiento relacionado con la gestión de proyectos.
Instructor o directiva: define y garantiza las mejores prácticas y
conocimientos sobre el estado de la gestión de proyectos en la organización.
20
Estos arquetipos están relacionados de tal manera que el instructor se convierte en
el motor de funcionamiento tanto del gestor de conocimiento como del gestor de
información, en pro de garantizar las buenas prácticas y la articulación de
conocimiento del portafolio de proyectos, como se muestra a continuación.
Ilustración 2. Sistema de esfuerzos dentro de los componentes de las PMO
Fuente: Elaboración propia.
Analógicamente cada dimensión funciona como un sistema de transmisión de
esfuerzos, donde el Instructor genera la sinergia de los engranajes para dar el
impulso a la planificación y ejecución del portafolio dentro del marco de las buenas
prácticas y la gestión de conocimiento.
21
5.3. Modelos de PMO
Debido a la importancia de las PMO en la gestión de proyectos y su alineación
estratégica con las organizaciones, se han definido algunos modelos y funciones de
las PMO (Monteiro, A., Santos, V., & Varajão, J. 2016). En general, cuando se
pretende definir el rol de una PMO se deben tener en cuenta factores como su
desempeño para el éxito a largo plazo y la forma en que ésta brinda apoyo a los
objetivos estratégicos de la organización.
Con el crecimiento de los entornos de gestión de proyectos, surgieron PMO
estratégicas para desarrollar competencias en la gestión del rendimiento y
coordinación de proyectos múltiples e individuales (Unger, B.N., Gemünden, H.G.,
& Aubry, M. 2012). Las descripciones de los modelos de PMO son un tipo de
estructura organizativa orientada a los negocios, que respaldan la estrategia de la
organización describiendo la justificación de cómo la organización inicia, crea,
captura y entrega valor dentro de una empresa (Monteiro, A., Santos, V., &
Varajão, J. 2016). Se presentan algunos de los modelos principales revisados en la
literatura:
Se presentan tres modelos de PMO tomados de (Unger, Gemünden, &
Aubry, 2012):
1. Soporte: brinda servicios a los miembros y líderes del proyecto durante su
implementación; se incluyen actividades de capacitación y motivación para
la gestión del proyecto dentro de la organización.
22
2. Controlador: involucra la gestión de la información en la toma de
decisiones.
3. Coordinación: tiene presente la evaluación, selección y apoyo entre
proyectos, la coordinación entre departamentos y el entrenamiento para
mejorar la colaboración entre las partes interesadas (Monteiro, Santos, &
Varajão, 2016).
Project Management Institute (2013), Propone cinco modelos de PMO:
1. Proyecto Específico: proporciona servicios relacionados con el proyecto
viendo este como una unidad temporal establecida.
2. Unidad de Negocios: proporciona servicios que respaldan una unidad de
negocios en la que se incluye la administración del portafolio, el soporte del
proyecto operativo y la utilización de recursos humanos.
3. Oficina de Soporte de proyectos: utiliza la gestión de los procesos, las
prácticas y las herramientas establecidas por la organización y proporciona
apoyo administrativo para la entrega del proyecto.
4. Empresa: responsable de alinear el trabajo del proyecto con la estrategia
corporativa, establecer y garantizar el gobierno corporativo adecuado y
realizar las funciones de gestión portafolio.
5. Centro de Excelencia: apoya el trabajo de proyectos preparando la
organización con metodologías, estándares y herramientas que permitan a
los gerentes de proyectos entregar mejores resultados (Monteiro, Santos, &
23
Varajão, 2016).
5.4. Establecimiento de una Oficina de Gestión de Proyectos.
Debido a la naturaleza compleja de los proyectos, las actividades de gestión de
proyectos deben ser completas y eficientes (Khaksefidi, M., & Miri, M. 2015). Es
por esto que se busca una forma óptima para gestionar los proyectos, con el objetivo
de generar el mayor beneficio posible. El establecimiento de una oficina de gestión
de proyectos demanda una estrategia consistente y su gestión del conocimiento
(Turner, R., Ledwith, A., Kelly, J., 2010).
Según (Khaksefidi & Miri, 2015) hay cinco fases que determinan la
implementación de una PMO, estas fases son:
Ilustración 3. Fases del establecimiento de una PMO
Fuente: Elaboración propia
5.5. Desafíos de implementación de una PMO
En un estudio, se determinó que algunas PMO eran demasiado costosas y
contribuían poco al rendimiento del proyecto o del programa (Hobbs, B., & Aubry,
M. 2007), algunas investigaciones demuestran que, existen casos en los que las
24
oficinas de gestión de proyectos se consideran inestables lo que obliga a las
organizaciones a estar actualizando la estrategia de la PMO en un corto periodo de
tiempo (Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008).
Se presenta un gráfico resumiendo los principales retos de implementación de una
oficina de gestión de proyectos y sus posibles soluciones:
Ilustración 4. Desafíos de implementación de una PMO
Fuente: Elaboración propia.
5.6. Gestión de proyectos según PMI
El ciclo de vida del proyecto hace referencia a las diferentes fases de un proyecto
25
desde su inicio hasta su fin, en cada fase, hay un entregable o lección aprendida
como resultado que es el inicio para la siguiente fase. PMI divide el ciclo de
proyecto en grupos de procesos y áreas del conocimiento, los que se evidencian en
la siguiente tabla:
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración Desarrollo
acta de
constitución.
Desarrollo plan
de proyecto.
Dirigir
proyecto,
Gestionar
conocimiento.
Controlar
trabajo,
Controlar
cambios.
Cerrar
proyecto
.
Alcance Planificar
alcance,
Recopilar
requisitos,
Definir alcance,
Crear EDT.
Validar alcance,
Controlar
alcance.
Cronogram
a
Planificar
cronograma,
Definir
actividades,
Secuenciar
actividades,
Estimar
duración de
actividades,
Desarrollar
cronograma.
Controlar
cronograma.
Costo Planificar
costos, Estimar
costos,
Determinar
presupuesto.
Controlar
costos.
26
Calidad Planificar
calidad.
Gestionar
calidad.
Controlar
calidad.
Recursos Planificar
recursos,
Estimar
recursos.
Adquirir
recursos,
Desarrollar
equipo, Dirigir
equipo.
Controlar
recursos.
Comunicac
iones
Planificar
comunicaciones.
Gestionar
comunicacion
es.
Monitorear
comunicaciones.
Riesgos Planificar
riesgos,
Identificar
riesgos, Análisis
cualitativo y
cuantitativo de
riesgos, Plan de
respuesta de
riesgos.
Implementar
respuesta de
riesgos.
Monitorear
riesgos.
Adquisicio
nes
Planificar
adquisiciones.
Efectuar
adquisiciones.
Controlar
adquisiciones.
Interesados Identificar
interesados
Planificar
interesados.
Gestionar
interesados.
Monitorear
interesados.
TOTAL 2 24 10 12 1
Tabla 1. Grupos de procesos y áreas del conocimiento
Fuente: PMI (2017).
La tabla anterior representa todos los procesos que hacen parte de la gestión de
proyectos según PMI, los cuales se explican a continuación:
27
5.6.1. Grupos de procesos
5.6.1.1. Inicio
En este grupo de procesos se definen los objetivos del proyecto, se identifican los
interesados, se asigna el director del proyecto y se autoriza el inicio formal del
proyecto. Antes de comenzar la iniciación de un proyecto se deben considerar las
siguientes entradas:
Tabla 2. Entradas proceso de inicio.
Fuente: PMI (2017).
Las entradas descritas son un buen insumo para generar las salidas del proceso:
Acuerdos contractuales (contratos, actas, etc).
Plan de gestión de los beneficios (descripción de la rentabilidad).
Caso de negocios (documento que argumenta la aprobación de un proyecto).
Plan estratégico (define que se quiere conseguir y como conseguirlo).
Descripción del producto.
Disparadores del proyecto (problema, oportunidad de mercado, etc).
28
Tabla 3. Salidas proceso de inicio
Fuente: PMI (2017).
Las entradas y salidas no son requisito obligatorio, sin embargo generarlas permite
realizar una mejor y adecuada gestión de los proyectos.
5.6.1.2. Planificación
En este grupo de procesos se construye el alcance del proyecto, se definen los
objetivos finales y se define el plan para la dirección del proyecto.
5.6.1.3. Ejecución
En este grupo de procesos se coordinan los recursos para realizar la
implementación del plan para la dirección del proyecto.
Acta de constitución del Proyecto.
Registro de interesados (información acerca de quienes tienen interés en el proyecto).
Aprobación para comenzar el proyecto.
Autorización de utilización de recursos.
Alineación objetivos iniciales vs expectativas interesados.
Alcance inicial (el trabajo y actividades que se deben realizar durante el proyecto).
Recursos iniciales designados.
Director del proyecto asignado.
29
5.6.1.4. Monitoreo y control
En este grupo de procesos se supervisa el avance del proyecto, se hace necesaria
una retroalimentación continua que facilita la identificación de posibles cambios
para realizar las acciones preventivas y correctivas correspondientes. Algunas
acciones que se realizan durante el monitoreo y control son:
Ilustración 5. Acciones realizadas durante monitoreo y control
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.1.5. Cierre
En este grupo de procesos el cliente acepta formalmente los entregables del
proyecto. Algunas actividades que se realizan son:
Recolectar y analizar información sobre el desempeño del trabajo
Elaborar y divulgar informes de desempeño del trabajo
Hacer la comparación entre el estado actual del proyecto y la base inicial
Evaluar alternativas para la mejora de procesos
Analizar las solicitudes de cambio para aprobarlas, postergarlas o rechazarlas
30
Ilustración 6. Acciones realizadas durante el cierre de proyectos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2. Áreas de conocimiento
5.6.1.2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de la integración se distribuyen entre todos los
grupos de procesos.
Ilustración 7. Distribución de sub procesos de gestión de integración en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión del alcance se distribuyen entre los siguientes
Generar la aceptación formal de los entregables
Transferir el producto final al cliente
Verificar la finalización de los procesos y del trabajo
Realizar la adecuada gestión documental
Liberar los recursos que ya no se utilizarán
Dejar por escrito las lecciones aprendidas
•Desarrollar acta de constituciónINICIO
•Desarrollar el plan de proyectoPLANIFICACIÓN
•Dirección del proyecto
•Gestión del conocimientoEJECUCIÓN
•Controlar trabajo
•Controlar cambiosMONITOREO Y CONTROL
•Cerrar proyectoCIERRE
31
grupos de procesos:
Ilustración 8. Distribución de sub procesos de gestión del alcance en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.3. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión del cronograma se distribuyen entre los siguientes
grupos de procesos:
Ilustración 9. Distribución de sub procesos de gestión del cronograma en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.4. GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión del costo se distribuyen entre los siguientes
grupos de procesos:
INICIO
•Planificar el alcance
•Recopilar requisitos
•Definir el alcance
•Crear la EDT
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
•Validar alcance
•Controlar alcancesMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
INICIO
•Planificar cronograma
•Definir actividades
•Secuenciar actividades
•Estimar duración
•Desarrollar cronograma
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
•Controlar cronogramaMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
32
Ilustración 10. Distribución de sub procesos de gestión de los costos en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de la calidad se distribuyen entre los siguientes
grupos de procesos:
Ilustración 11. Distribución de sub procesos de gestión de La calidad en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de los recursos se distribuyen entre los siguientes
grupos de procesos:
Ilustración 12. Distribución de sub procesos de gestión de Los recursos en los grupos de procesos
.Fuente: PMI (2017).
INICIO
•Planificar costos
•Estimar costos
•Presupuesto
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
•Controlar costosMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
INICIO
•Planificar la calidadPLANIFICACIÓN
•Gestionar la calidadEJECUCIÓN
•Controlar la calidadMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
INICIO
•Planificar recursos
•Estimar recursosPLANIFICACIÓN
•Adquirir recursos
•Desarrollar equipo
•Dirigir equipo
EJECUCIÓN
•Controlar recursosMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
33
5.6.1.2.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de las comunicaciones se distribuyen entre los
siguientes grupos de procesos:
Ilustración 13. Distribución de sub procesos de gestión de las comunicaciones en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de los riesgos se distribuyen entre los siguientes
grupos de procesos:
Ilustración 14. Distribución de sub procesos de gestión de los riesgos en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de las adquisiciones se distribuyen entre los
siguientes grupos de procesos:
INICIO
•Planificar las comunicacionesPLANIFICACIÓN
•Gestionar las comunicacionesEJECUCIÓN
•Monitorear las comunicacionesMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
INICIO
•Planificar los riesgos
• Identificar riesgos
•Análisis cualitativo
•Análisis cuantitativo
•Plan de respuesta
PLANIFICACIÓN
• Implementar respuestasEJECUCIÓN
•Monitorear los riesgosMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
34
Ilustración 15. Distribución de sub procesos de gestión de las adquisiciones en los grupos de procesos
Fuente: PMI (2017).
5.6.1.2.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Los sub procesos de la gestión de los interesados se distribuyen entre los
siguientes grupos de procesos:
Ilustración 16 Distribución de sub procesos de gestión de los interesados del proyecto en los grupos de
procesos
Fuente: PMI (2017).
5.7. Casos de implementación oficinas de gestión de proyectos en Colombia.
Se considera válido, aterrizar el abordaje de la implementación de las PMO en
territorio colombiano para tantear el desarrollo en materia de dirección de
proyectos en un país con tantos quebrantos de burocracia en sus actividades
administrativas. La búsqueda del arte en este ítem, arroja resultados minúsculos en
la documentación de las experiencias de sistematizar la gerencia de proyectos en el
INICIO
•Planificar las adquisicionesPLANIFICACIÓN
•Efectuar adquisicionesEJECUCIÓN
•Controlar adquisicionesMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
• Identificar interesadosINICIO
•Planificar interesadosPLANIFICACIÓN
•Gestionar interesadosEJECUCIÓN
•Monitorear interesadosMONITOREO Y CONTROL
CIERRE
35
país, dejando en evidencia las insuficiencias en cuanto a literatura, como también
la resistencia de las organizaciones de optar por forzar la simplificación de recursos
en el manejo de portafolios de proyectos.
Se realiza la revisión bibliográfica con el fin de conocer a detalle la práctica y la
metodología que tuvieron estas empresas para realizar el diseño y la
implementación de la oficina de gestión de proyectos.
Articulo/documento Problemática y/o
Objetivo
Metodología Conclusiones/ hechos
de interés
Cañas, C. A.,
Gómez, Á. S., &
PARDO, R. (2016).
Diseño de una
Oficina de Gestión
de Proyectos (PMO)
en la Universidad
EAFIT para la
ejecución de
Proyectos de C&T
con Recursos
Públicos. Revista
ESPACIOS Vol. 37
(Nº 13) Año 2016.
El propósito es el
diseño de una
PMO para la
dirección de
Investigación en
la universidad
EAFIT con el
objetivo de
administrar los
proyectos y
programas de
ciencia y
tecnología
financiados por
entidades de
estatales.
Se hace uso de la
metodología PMI a través de
la guía PMBOK; utilizando
los lineamientos de siete
áreas de conocimiento
definidas (Gestión de los
contratos, G. de los
interesados y las
comunicaciones, G. del
alcance y del tiempo; G. del
presupuesto, G. de la calidad
y riesgos, G. de las
adquisiciones, G. de la
integración.
Diseño de medidas de
desempeño de seguimiento y
control (cronograma,
financiamiento, alcance-
tiempo-costos) para los
procesos internos como para
Se realizó la
estandarización de
procesos administrativos
que permitieron dar
respuesta a las diferentes
exigencias de las
entidades aliadas y de
control, logrando que
todo el BackOffice
(respaldo de la
información) de la
Dirección de
Investigación se ajustara
a múltiples
requerimientos
Este modelo de PMO
tiene un enfoque hacia la
gestión del recurso
humano y de los
36
los proyectos en un panel
integrado de vigilancia PWA
(Project Web Application)
stakeholders, puesto que
se concluye que la mayor
dificultad en los
proyectos de ésta índole
tiene que ver con el
relacionamiento humano,
Morales, C. M. B.,
Guevara, I. P., &
Toro, J. S. P. (2014).
Experiencias de
Implementación de
PMO en Empresas
de la Ciudad de
Medellín. Revista
EIA, 11(21), 133-
143.
Recolectar
lecciones
aprendidas
realizadas acerca
del estado actual y
de las
experiencias de
implementación
de una Project
Management
Office (PMO) en
algunas empresas
de la ciudad de
Medellín,
articulando una
base para generar
estándares en
metodologías para
la gestión de
proyectos.
Se estructuró un modelo de
entrevista con diez preguntas
a trece empresas de
diferentes sectores
económicos., las cuales
permitieron abarcar temas
relacionados a: estructura,
funciones y roles.
Adicionalmente, el
instrumento permitió
recolectar información
complementaria sobre el
proceso de implementación,
estado actual y lecciones
aprendidas, gracias a una
jerarquización analítica de
puntuación de criterios de
evaluación, resultando en el
diagnóstico del nivel de
madurez y el nivel de
desempeño de cada PMO.
se hizo una agrupación de
acuerdo al grado de
repeticiones de las
preocupaciones a mejorar
entre las PMO
contactadas, tales como:
Obtener la mejor gestión
de interesados, definir
una estructura
estandarizada de
procesos, realizar la
adecuada gestión de
recursos humanos para la
gerencia de proyectos,
implementar una cultura
organizacional marcada y
eficaz, contar con las
herramientas y técnicas
necesarias y conseguir el
apoyo de la alta
dirección.
37
Como resultado se
deduce que el nivel de
Desempeño de la PMO
no está directamente
relacionado con el
número de empleados de
la compañía.
Martínez, J. C. R.,
Ríos, D. A. G., & en
Gerencia, C. D. L.
E. Implementación
de una PMO en una
empresa de
tecnología: un
análisis comparativo
de metodologías de
proyectos.
Analizar tres
modelos de
gestión de
proyectos (PMI;
ITIL CMMI),
cuya
implementación
ha tenido éxito
principalmente en
proyectos
relacionados con
temas de
Tecnologías de
Información y
Comunicación
(TIC).
Comparación de los modelos
entre sus características de
Gerencia de Proyectos (GP),
para concluir que modelo es
el más conveniente para su
aplicación en la oficina de
gerencia de proyectos
(PMO), en una empresa de
outsourcing de servicios de
tecnología y comunicaciones
Como resultado se
concluye que por sí solos
los modelos solo abarcan
áreas específicas
relacionadas con su razón
de creación. Por ejemplo
la metodología que
propone PMI
proporciona una visión
marco pero no ahonda
en las especificidades
del proyecto; ITIL
presenta un enfoque que
se orienta a la gestión de
servicios de TIC, sin
embargo no posee bases
sólidas en otras fases del
proyecto (identificación y
38
análisis de requisitos,
diseño y desarrollo,
minería de datos, pruebas
e implementación) y
CMMI cuenta con
fortalezas en las fases
del proyecto, sin
embargo existen
debilidades en la fase de
posventa.
Como solución, se
sugiere la combinación
de dos modelos que
abarquen la gestión de
proyectos en la estrategia
institucional, estas
posibles combinaciones
son: PMI/ITIL o
PMI/CMMI.
Tabla 4. Procesos, entradas y salidas del proceso de planificación.
Fuente: Elaboración propia.
5.7.1. PMO: Cómplice del emprendimiento universitario (Spin off)
Para garantizar la depuración de las técnicas investigativas, la sinergia de
generación de conocimiento científico, como también el alcance y huella en su
entorno socio-académico, se debe velar por una fuente de conocimiento aplicable,
y de fácil transferencia para la posterior reproducción del mismo, que potencialice
y/o revolucione su campo de acción.
39
El spin off es una muestra de muchas alternativas que los claustros académicos
escogen para fomentar el traspaso de conocimiento. Las universidades colombianas
y las organizaciones ambidiestras se han inclinado hacia este formato que permite
la iniciativa de proyectos para continuar en la creación formal de empresas a raíz
de un producto investigativo.
Cabe resaltar que hay modelos como el de la triple hélice (Etzkowitz, 2003) donde
las instituciones de educación superior son la fuente de generación de nuevo
conocimiento y tecnología. Las organizaciones son el lugar de producción y el
Estado genera estabilidad en las interacciones y el intercambio financiando la
investigación. De esta manera la universidad tiene un papel central en el desarrollo
de las sociedades basadas en el conocimiento (Etzkowitz, 2003).
Las Spin off se pueden categorizar en tres partes secuenciales: la investigación, la
creación, y la consolidación. López Obando, P. (2017).
La investigación: hace referencia al proyecto desarrollado con diversos
aspectos metodológicos, que puede ser valorado con tareas relacionadas al
cumplimiento de sus procesos, esto tiene relación con los procesos
definidos por la guía del PMI (2013) como inicio y planeación.
La creación: se da partida a un nuevo proyecto correspondiente a la
creación de la spin-off; el cual contiene su inicio, desarrollo y finalización,
40
relacionado con los procesos de ejecución y monitoreo y control de recursos
vs resultados.
La consolidación: se desarrolla una gestión ya sea tradicional y/o
estratégica. Se espera que la consolidación de ella sea afectada de manera
positiva o negativa por las dos etapas previas, para lo cual se hace necesario
revisar y generar las relaciones pertinentes, con el proceso definido como
cierre.
Para que la proyección de estas grandes iniciativas no fracase en su intento, se debe
apoyar la creación de un fuerte direccionamiento de los proyectos que allí
convergen, con el propósito que se genere un calce funcional y sistémico que
permita reforzar cada proyecto simultáneamente en cada una de sus fases. Así, la
gerencia de proyectos contribuye al resultado para afirmar que posea lo
indispensable y pueda sostenerse dentro de un entorno determinado. Entonces, se
hace preciso repasar el concepto de oficina de gestión de proyectos para
materializar y mejorar el impacto del alcance de las ambiciones del spin off.
Para el Project Management Institute (2013) “La naturaleza temporal de los
proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos” (p. 1).
Con el objetivo de conseguir el sostenimiento y crecimiento de los proyectos de
empresas, se debe arraigar a una buena gestión en la medida que se van
desenvolviendo, con la madurez que abarquen su estructura y la vigilancia
41
aplicada sobre ellos. Por ende, la gestión, el seguimiento y el control de ellos logra
mayor fuerza y se convierte en una disciplina necesaria para el desarrollo de
proyectos exitosos.
La adecuada gestión de los proyectos se ha convertido en un elemento de
vital importancia para que estos sean exitosos, con tiempo y calidad. Con el
propósito de lograr este objetivo, los diferentes niveles directivos de las
organizaciones y para el caso, equipos de consolidación de la spin-off, deben contar
con herramientas que visualicen el estado de los proyectos y que puedan
predecir problemas o desviaciones en los procesos (Obando, 2017).
Actualmente en Colombia se aprobó La ley Spin-Off (1838 de 2017) que tiene
como fin fomentar la ciencia, tecnología e innovación mediante la promoción del
emprendimiento innovador y de valor agregado que producen las Instituciones de
Educación Superior, a través de financiamiento de ideas prometedoras que
permitan explotar comercialmente y aportar a la economía local.
5.8. Hallazgos de la gestión de proyectos en el entorno universitario
Se recolectó información en materia cualitativa sobre frecuentes problemas que
afronta los procesos investigativos dentro de las IES. Esto, gracias a los motores de
búsqueda que arroja escritos de diferentes autores acerca de la temática, además de
voces con autoridad en el manejo administrativo de proyectos en la universidad.
42
En ese orden de ideas, bajo el análisis de la indagación propuesta, se tipifican las
dificultades que sufren las dependencias competentes a la gestión de proyectos
investigativos, con el propósito de abordar una a una. Se tienen las siguientes:
Dificultades por los patrones que rigen la gestión de proyectos
Actualmente la gestión de proyectos tiende a limitarse por un patrón netamente
administrativo. De manera adaptiva a lo expresado por Buendía, 2011; las
instituciones de educación superior utilizan herramientas para la gestión
empresarial cuyo objetivo es velar por la transparencia de los procesos que realicen,
enfocándose en la búsqueda del cumplimiento de tareas y actividades, sin embargo,
el seguimiento del desempeño en la formación profesional en los proyectos y el
cambio/ impacto social, no se realiza adecuadamente.
En consecuencia, Herrera y Aguilar, 2009 advierte que lo anterior, debe estar
enlazado de medidas de desempeño que determinen elementos puntuales de
resultados en lo correspondiente a la gestión de proyectos, como la disminución de
la deserción de proyectos, el grado de reproducción de los conocimientos resultado
de diferentes proyectos, con lo cual se impactaría en la estrategia de la institución.
De esta manera, la evaluación de la calidad en los procesos será más acertada y
adecuada, lo que garantiza que la calificación y selección de las instituciones que
43
se presentan para adquirir la acreditación, cuenten con las mejores prácticas
educativas (Martínez, 2017).
Dificultades con respecto a la burocracia interna en los procesos
investigativos
Con el propósito de buscar estructurar la gestión de proyectos, dentro de las
dependencias académicas, existen estructuras institucionalizadas que se encargan
de realizar el monitoreo y seguimiento de los proyectos. Esto ha conllevado a una
distorsión entre las estructuras de investigación y las administrativas, en las que los
conocimientos resultado de diversos proyectos no se trasfieren con los demás
proyectos en procesos y el aprendizaje queda cortado; o en el peor de los casos,
muchos proyectos quedan estancados por falta de trámite en el cumplimiento de
los confusos y redundantes procedimientos de las áreas que componen la unidad
investigativa.
Al respecto, la evaluación de los proyectos es de suma importancia para conocer el
quehacer investigativo, pero es necesaria la comunicación entre los actores de la
comunidad educativa para conjugar intereses. Lo anterior, se debe a que muchas
prácticas relacionadas con el seguimiento de los proyectos adoptan un enfoque
netamente informativo y no formativo (Cervera, Martí y Ríos, 2014), por lo que es
necesario fusionar los aspectos administrativos con los instructivos, ya que la
gestión de proyectos debe ser un proceso integral, en donde se debe tomar en cuenta
44
la experiencia de cada proyecto, y realimentarla con el interés de proyectos
simultáneos o complementarios (Ibarra, 2009).
Dificultades con los cumplimientos disfrazados de los proyectos
Las dependencias de investigación académicas deben mostrar a través de sus
proyectos y programas el potencial de innovación para obtener apoyo en capital
público. Pero, en respaldo de (Rangel, 2010), se evidencia en la evaluación que los
actores involucrados incurren en procesos fingidos cuyo objetivo es mostrar
resultados positivos que hagan notar una buena gestión de la estructura de la
institución, incurriendo en engaños e información maquillada solo para
beneficiarse de manera poco ética, en la que no se realizan las prácticas necesarias
para la implementación de un plan de mejora en la calidad de los procesos.
Los procesos académicos en los que existen prácticas inadecuadas, según Martínez
Iñiguez (2017), son:
Productividad, en este proceso se mezclan las publicaciones con
conferencias, ponencias y charlas para mejorar los índices de publicaciones
y de talento humano especializado.
Omisión de información negativa.
Los datos presentados no corresponden a procesos evaluativos (Gregorutti
& Bon, 2013).
45
La acreditación de una buena gestión de proyectos va más allá del cumplimiento
de indicadores, objetivos y metas, este proceso está compuesto por técnicas de
administración que faciliten la obtención de información adecuada para realizar la
toma de decisiones en cada fase, con el propósito de corregir y mejorar el impacto
del portafolio de proyectos (Salas, 2013), Ante esto, es necesario que las
actividades realizadas en las universidades enfoquen su atención en los productos
de los diferentes procesos investigativos, que faciliten la gestión integral que
permita el acercamiento con la sociedad del conocimiento.
Dificultades con la integración de la comunidad académica con los
proyectos I+D
Es muy importante, para la universidad recibir un volumen considerable de ideas y
propuestas de solución a necesidades, que puedan nutrir la base de iniciación de
nuevos proyectos I+D para propiciar la participación y apropiación por parte de la
comunidad académica, como también en el empoderamiento de la misión central
de la universidad. Sin embargo, muchas veces hay deficiencia de los actores de la
institución en la gestión de proyectos, en el que los procesos operacionales son
dirigidos por los mismos equipos reducidos y muchas ideas potenciales quedan sin
el capital humano para poder ejecutarse. Además, las instituciones de educación
superior no cuentan con suficientes políticas institucionales que fortalezcan el
46
involucramiento de los interesados en pro del aumento de la calidad en la educación
(Ovando, Elizondo & Grajales, 2015).
En ese orden de ideas, se deberían contemplar programas de promoción y captación
de capital humano para fomentar los aportes de los interesados trabajando
coordinada y colaborativamente bajo el modelo de educación, los contenidos de
estudio, las actividades de docencia, la forma evaluativa, entre otros (Tobón, 2012).
Dificultades con la confianza de los stakeholders externos (patrocinadores)
Ha sido mucha la confianza que han depositado los patrocinadores (stakeholders
externos) tanto nacionales como internacionales en el fomento del éxito en las ideas
radicadas en los proyectos. Pero, en la realidad los proyectos que se están
ejecutando tienen deficiencias en la calidad investigativa y más crítico aun, cuando
se cae en falencias reiterativas que dejan en evidencia las inexistencias de planes
de mejora dentro la gestión investigativa. Por lo anterior, son válidos los
cuestionamientos que han surgido respecto a la confianza en el “know-how” dentro
la dirección de los proyectos que se realizan internamente por diversos factores,
como:
La dirección de proyectos emplea estructuras tediosas, enredadas y
descontextualizados (Uribe, 2013).
No se mide el impacto de los frutos de los proyectos.
47
Falencia en la transparencia de los procesos de evaluación, respecto a
procedimientos simulados (Galaz, 2014; Mendoza, 2003).
Las evaluaciones son confusas y caen demasiado en lo informativo.
Las IES deben tener un proceso de formación en calidad educativa, para
que puedan garantizar de manera certera, su productividad académica/
investigativa, los avances tecnológicos, la construcción de profesionales
capaces y la concretización de las propuestas Spin off en pro de dar su
aporte a renovar la calidad de vida social, con medidas de desempeño y
canales de realimentación para que estas mismas instituciones puedan
responder ante sus imperfecciones y el cambio de necesidades externas;
para ello, deben tener departamentos de investigación educativa que ayuden
a determinar y evaluar los ejes esenciales de la calidad académica (
Martínez 2017). Sin embargo, muchos de estos procesos de evaluación y
mejora continua se quedan solamente en el papel y no se gestionan.
Dificultades con la documentación de las experiencias y conocimientos de
proyectos concluidos e incluso en proyectos aun en ciclo de vida.
Uno de los limitantes del alcance de los logros de un portafolio de proyectos en los
procesos investigativos es la inexistencia o baja documentación de las experiencias
y conocimiento de lo que ha venido sucediendo con ejemplares. La documentación
y archivo de los proyectos tiene ventajas tales como fomentar el empalme de
48
productos de investigaciones pasadas con realizaciones nuevas, que permitan
reproducir el conocimiento y tener un punto de partida. Otro de las retribuciones es
poder tener información histórica de las falencias y dificultades que sufrieron
anteriormente los proyectos, para de esta manera preparar planes de medidas
preventivas o alternativas que alejen las posibilidades de caer en los mismos
obstáculos. Por último, considerar la documentación es conocer de primera mano
las herramientas, técnicas y redes de investigación que se utilizaron, como también
redes de financiación y convenios que apoyaron dichos proyectos, que
posiblemente resulten de interés para próximas propuestas de investigación.
6. METODOLOGÍA
El tipo de investigación utilizada en este caso de estudio es de carácter descriptivo,
con el fin de evaluar el nivel actual del sector universitario colombiano a través de
los grupos de procesos y factores propuestos por la guía del PMBOK 6 para la
gestión de proyectos; y de tipo exploratoria, pues se plantea realizar el diseño de
un modelo para la implementación de una PMO en las universidades.
La metodología se compone de diferentes fases:
49
Ilustración 17. Metodología
Fuente: Elaboración propia.
Fase 1 - Identificación del estado actual de la universidad en Colombia
con respecto a la gestión de proyectos:
En esta fase se busca obtener un diagnóstico inicial de la situación actual de las
universidades en Colombia en el que se indague sobre la realización de la gestión
de proyectos, sus características, procesos, operaciones, entre otros.
Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas
son:
Identificación del estado actual de la universidad en Colombia con respecto a la gestión de proyectos
Definición de problemáticas en común presentes en la gestión de proyectos en las universidades
Documentación y apropiación de los temas correspondientes al caso de estudio
Articulación de la relación entre el entorno universitario, la PMO y la gestión de proyectos de PMI
Realizar el diseño de una PMO como solución a las necesidades de la universidad.
50
Ilustración 18. Actividades Fase 1
Fuente: Elaboración propia.
Fase 2 - Definición de problemáticas en común presentes en la gestión de
proyectos en las universidades:
En esta fase, se busca identificar qué puntos problema en común existen para
determinar los factores clave a tener en cuenta como punto de partida para la
construcción de una PMO universitaria.
Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas
son:
Ilustración 19. Actividades Fase 2
Fuente: Elaboración propia.
Fase 3 - Documentación y apropiación de los temas correspondientes al
caso de estudio:
En esta fase se busca obtener una apropiada documentación del tema de Oficina de
51
Gestión de Proyectos con respecto a sus características generales y diferentes
aplicaciones en entornos variados haciendo énfasis en el entorno universitario para
determinar qué tipo de PMO es la indicada para su desarrollo e implementación.
Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas
son:
Ilustración 20. Actividades Fase 3
Fuente: Elaboración propia.
Fase 4 - Articulación de la relación entre el entorno universitario, la PMO y la
gestión de proyectos de PMI:
En esta fase, se procede a alinear las características encontradas de cada ítem cuyo
objetivo es la correcta planeación estratégica de la Oficina de Gestión de Proyectos.
Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas
son:
52
Ilustración 21. Actividades Fase 4
Fuente: Elaboración propia.
Fase - 5 Realizar el diseño de una PMO como solución a las necesidades de la
universidad:
En esta fase se busca desarrollar el modelo genérico para la implementación de una
oficina de gestión de proyectos en las universidades, lo anterior definiendo los
lineamientos específicos para cada etapa de la implementación basados en las fases
anteriores y los lineamientos que expone la guía PMBOK 6.
Las actividades que se realizarán en ésta fase y el tiempo estimado para realizarlas
son:
Ilustración 22. Actividades Fase 5
Fuente: Elaboración propia.
53
7. DELIMITACIÓN
7.1. Alcance y limitaciones
El alcance inicial del trabajo, se proyectará a un modelo genérico estandarizado
para la implementación de una oficina de gestión de proyectos en el entorno
universitario que surge de la recopilación de información referente a las
características esenciales de la PMO y de la situación actual de las universidades
en Colombia respecto a cómo realizan la gestión de sus proyectos y quién es el
encargado de llevar a cabo esta. Lo anterior se realiza con base en los lineamientos
de la guía PMBOK en su versión 6, desarrollada por el PMI (Project Management
Institute).
Algunas de las limitaciones del proyecto que pueden tener incidencia en el
desarrollo del mismo pueden ser la recolección de suficiente y adecuada
información de los procesos que se han desarrollado en la gestión de proyectos en
las universidades colombianas, debido a la confidencialidad que las universidades
puedan tener con respecto a sus procesos de funcionamiento al igual que la
participación de agentes de relación directa o indirecta en estos procesos, entre
otras.
7.2. Tiempo
El tiempo estimado para realizar el trabajo acorde con lo planteado en el
cronograma presentado en el anteproyecto es aproximadamente 7 semanas,
teniendo en cuenta que existe un trabajo anticipado de búsqueda y recopilación de
54
información estratégica con respecto al tema central de desarrollo.
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
8.1. Diagnóstico de madurez para implementar una PMO
Antes de formalizar el diseño de la PMO se debe realizar un diagnóstico del nivel
de madurez general de los proyectos el cual estará definido por cada proceso que
se desarrolla bajo la metodología del PMI, con esto se define en qué grado de
madurez se encuentran los procesos de la gestión de proyectos y se enfatiza en
mejorar aquellos procesos que tienen un menor nivel de madurez en la
implementación de la PMO.
Para desarrollar este diagnóstico existen varias herramientas que brindan modelos
que pueden ser implementados por las organizaciones de acuerdo a sus necesidades
específicas. Algunos son: OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model), CP3M (Colombian Project Management Maturity Model), la norma ISO
21500, entre otros.
En el caso de estudio se realizará una descripción general de cómo realizar el
diagnóstico de nivel de madurez de acuerdo con el modelo OPM3, debido a que es
una herramienta controlada por PMI y se relaciona con los lineamientos de la guía
PMBOK los cuales serán utilizados para el diseño de la PMO. El propósito del
modelo es facilitar a las organizaciones la medición de madurez comparada con las
55
mejores prácticas de gestión de proyectos.
El OPM3 provee los siguientes instrumentos:
Cuestionario de autoevaluación: 151 preguntas.
Guía mejores prácticas: lista de 574 mejores prácticas.
Guía de capacidades: acciones que acercan la realización de mejores
prácticas.
Guía plan de mejoramiento: se genera a partir de la capacidad determinada.
Son tres las dimensiones interrelacionadas en el estándar OPM3: el conocimiento,
la evaluación y la mejora continua. El conocimiento define y describe la gestión de
proyectos, la evaluación presenta los métodos, procesos y procedimientos para
autoevaluar el nivel de madurez, y la mejora continua proporciona un proceso para
que las organizaciones pasen de su estado de madurez actual a un estado superior,
en el que definen un plan de mejora y un adecuado proceso de implementación.
(Meza, A. G. ,2018).
Con base en estas tres dimensiones, la implementación del estándar establece cinco
pasos que se deben seguir:
Prepararse para la evaluación.
Realizar la evaluación.
Desarrollar un plan para mejorar.
Implementar las mejoras.
56
Repetir el proceso.
El modelo del OPM3 está conformado por 574 buenas prácticas, distribuidas en:
Ilustración 23. Distribución de las buenas prácticas del Modelo OPM3
Fuente: Meza (2018).
OPM3 tiene 4 procesos de mejoramiento para lograr la efectividad requerida:
Estandarizar: Se establecen cuatro claves:
o Definir un responsable del proceso
o Documentar el proceso
o Comunicar el proceso a los responsables de la ejecución.
o Aplicar el proceso continuamente.
Medir: Se establecen cinco actividades clave:
o Identificar los requerimientos del cliente que deben ser medidos.
o Identificar las características críticas del proceso.
o Medir las características críticas del proceso.
o Identificar mediciones críticas.
o Medir entradas críticas.
57
Controlar: Se establecen 3 actividades:
o Determinar un plan de control que defina límites de control
o Implementar el plan de control
o Verificar que los procesos estén dentro de los límites de control
Mejorar: Se establecen 3 pasos:
o Identificar la causa raíz del problema del proceso
o Realizar un análisis continuo del proceso para establecer posibles
soluciones para el mejoramiento
o Integrar la solución definida al proceso de mejoramiento. PMI
(2013).
OPM3 puede utilizar 2 formas de evaluación:
Binaria: utiliza 1 o 0 para definir si el grado de cumplimiento es total o es
nulo respectivamente.
4 Niveles: Se definen 4 calificaciones en cuanto al grado de cumplimiento.
Calificación Descripción
3 Mejores prácticas, completamente implementadas y usadas.
2 Mejores prácticas, completamente implementadas, pero no
frecuentemente usadas.
1 Mejores prácticas, parcialmente implementadas.
0 Mejores prácticas, no implementadas.
Tabla 5. Evaluación 4 niveles
Fuente: PMI (2013).
Dependiendo la cantidad de preguntas utilizadas en los procesos de mejoramiento
58
y la cantidad de encuestados se definen intervalos de porcentajes de cumplimiento
para determinar la madurez en dichos procesos.
8.2. Desarrollo del modelo
Para el desarrollo del modelo, se busca una PMO que genere alineación con la
estrategia de la institución (López, C., Sánchez, A., & Pardo, R. 2016). También,
debe proveer un alto nivel de satisfacción de los clientes, al igual que interacciones
propicias entre los interesados (PMI, 2017).
El tipo de PMO a utilizar se deja a libre elección, sin embargo, se recomienda
implementar una Oficina de Gestión de Proyectos de control, ya que se proporciona
apoyo en la gestión y se exige cumplimiento en los proyectos desarrollados, en este
caso utilizando la guía del PMBOK. También es importante que realice una
adecuada gestión del portafolio de proyectos en la institución, enfocados hacia la
alineación estratégica y la adecuada gestión del conocimiento y manejo de los
resultados de investigación.
Teniendo en cuenta los hallazgos sobre la gestión de proyectos en instituciones de
educación superior en Colombia y sus principales problemáticas se plantea el
modelo que debería seguir una institución de educación superior al realizar la
gestión de portafolio de proyectos:
59
Ilustración 24. Modelo PMO universitaria
Fuente: Elaboración propia.
Correlación
Inputs
Evaluación ex ante
Gestión del portafolio
Evaluación ex post (outputs)
Ilustración 25. Convenciones modelo PMO universitaria
Fuente: Elaboración propia.
60
El modelo anterior define un modelo de aplicación de una oficina de gestión de
proyectos enfocada en la gestión de proyectos, programas y portafolios de
investigación en una institución de educación superior, los procesos que sigue el
modelo son:
Planeación
Seleccionar los proyectos de investigación que tenga correlación alguna con el Plan
Maestro de investigación de la universidad y/o el Plan de Acción de investigación.
Táctico-operativo
Establecer las redes de Investigación.
Regular las convocatorias de investigación.
Garantizar el desarrollo de los proyectos de investigación.
Celebrar convenios Interadministrativos de apoyo a la investigación.
Garantizar la disponibilidad de las herramientas de trabajo.
Fortalecer la conformación y reajuste de grupos, semilleros e Institutos de
investigación que integran las estructuras investigativas de la universidad.
Realizar el respectivo control y seguimiento al portafolio de proyectos.
Transferir y proteger los frutos de investigación como también divulgarlos
a través de la indexación de Revistas Institucionales.
61
Seguimiento
Ejercer control y evaluar los procedimientos de gestión e integración de las
estructuras investigativas.
Ejercer control y evaluar los procedimientos de gestión e integración de los
proyectos, además de del seguimiento de los contratos interadministrativos
de apoyo investigativo.
Proactividad
Identificar focos de acciones correctivas y/o oportunidades de mejora en la
dirección de los proyectos, propiciando los planes pilotos de perfeccionamiento
para su respectiva implementación.
Con base en el modelo anterior, Se definen los lineamientos para desarrollar un
modelo de implementación de la oficina de gestión de proyectos, enfocado hacia
las instituciones de educación superior, en donde se siguen los pasos de mejores
prácticas que define la guía PMBOK.
8.2.1. Planeación estratégica de la Oficina de Gestión de Proyectos
universitaria
Se genera como recomendación seguir las siguientes estructuras en cuanto a la
planificación estratégica de la PMO para su correspondiente implementación, cabe
aclarar que la planeación estratégica de la PMO debe estar alineada con la estrategia
institucional, por lo que se sugiere estructurar los siguientes ítems de acuerdo a su
62
entorno específico.
8.2.1.1. Misión de la PMO
La Oficina de Gestión de Proyectos brinda apoyo y acompañamiento a las
estructuras de la institución educativa competentes en la gestión de proyectos, con
el objetivo de alinear la estrategia y estandarizar las normas, directrices,
procedimientos y operaciones de gestión de proyectos que garanticen el
funcionamiento misional de la universidad.
8.2.1.2. Visión de la PMO
Ser reconocidos a nivel académico e investigativo en la gerencia de proyectos,
buscando el crecimiento de la institución por medio de la generación de
investigación y de conocimiento como resultado de la mejora continua en los
procesos relacionados a los proyectos desarrollados.
8.2.1.3. Objetivos de la PMO
Alinear la estructuración de los proyectos con los objetivos misionales y la
estrategia de la universidad.
Asegurar una gestión adecuada en los proyectos que se desarrollen en la
institución educativa por medio de la estandarización de metodologías
alineadas con la estrategia institucional.
Robustecer los medios de comunicación proyecto-entorno con el objetivo de
forjar alianzas con sectores externos que promuevan la acogida a estudiantes y
63
egresados para ingresar al sector productivo.
8.2.1.4. Funciones de la PMO universitaria
Realizar el control de calidad de los proyectos, verificando el uso apropiado de
herramientas, el seguimiento de las metodologías de trabajo, los estándares y
procedimientos empleados.
Gestionar la asignación de líderes (responsable del proyecto), gestores (apoyo
técnico y administrativo) y auditores (Apoyo documental) en los proyectos.
Elaborar planes de mejoramiento del proceso en los diferentes proyectos.
Identificar, estudiar y mitigar los riesgos de los proyectos.
Liderar adecuadamente las auditorias utilizando herramientas para la mejora
continua de los proyectos y la retroalimentación con clientes internos.
Analizar, proponer y generar medidas de desempeño de gestión de proyectos.
Evaluar la satisfacción del cliente de los proyectos.
Gestionar la proyección del mercado objetivo al que se le va a ofrecer los
productos y servicios que pueden ser obtenidos de los proyectos realizados.
Participar en la elaboración y clasificación de las solicitudes de propuestas de
proyectos.
Participar en la revisión de las propuestas de proyectos desarrolladas.
Velar por que se realice adecuado seguimiento de las propuestas de proyectos.
64
Realizar la gestión de todos los trámites administrativos generados por los
proyectos.
Facilitar la gestión de conocimiento entre proyectos, en caso de ser compatibles
y reproducibles.
Optimizar el uso de recursos en los proyectos de investigación de acuerdo con
sus requisitos y necesidades.
8.2.2. Procesos de la PMO
La PMO encargada de la gestión y ejecución de los proyectos desarrollados en la
institución tendrá los siguientes procesos:
8.2.2.1. Inicio
Como todo proceso, se cuentan con Inputs que referencia a los requerimientos de
insumo para su inicio. Se consideran los siguientes Inputs:
Propuesta del proyecto alineado a la integración estratégica de la
dependencia investigativa.
Banco de temas tendenciales con potencial de avance de investigación e
innovación (Relacionado a las mallas curriculares de los programas
académicos).
Premisas trascendentales a nivel académico o nacional (implementaciones
de políticas económicas o sociales que requieran sustento teórico-
científico).
65
Destinación de Presupuesto para proyectos de I+D.
Capital humano con competencias blandas y duras para dar marcha a la
ejecución de los proyectos.
Infraestructura y herramientas: Laboratorios, bancos de información
científica, software etc.
En cuanto a las actividades en el proceso de inicio se realizarán, entre otras, las
siguientes:
Recepción de propuestas de proyectos de grupos de investigación,
dependencias, centros, institutos y proyectos curriculares.
Depuración de las propuestas dando prioridad a aquellos que con su
realización fortalezcan la estrategia institucional.
Selección del líder del proyecto con quien se tendrá comunicación continúa.
Definición de características preliminares del proyecto (duración, costo,
entregables, interesados, etc.), las cuales estarán registradas en el acta de
constitución de los proyectos.
8.2.2.2. Planificación
En el proceso de planificación se realizarán entre otras las siguientes actividades:
Selección de prioridades en el desarrollo de los proyectos dependiendo del
tipo, convocatoria en la que participa, tema específico, plazo de ejecución,
etc.
66
Definir con los líderes de los proyectos la estructura del trabajo respetando
posibles criterios de tiempo, espacio, presupuesto y otros que puedan
presentarse en las instituciones y convocatorias a las que se pueden
presentar los proyectos.
Definir los requerimientos de calidad para la presentación del proyecto
dependiendo de sus respectivos clientes.
Determinar riesgos asociados al presupuesto, entorno, características, entre
otros.
Aprobación o rechazo de las propuestas presentadas para investigación de
acuerdo a la convergencia de los intereses y limitaciones de la universidad.
8.2.2.3. Ejecución
En el proceso de ejecución se realizarán entre otras las siguientes actividades:
Establecer el equipo del proyecto de acuerdo con las necesidades y el
enfoque del proyecto (artístico, ambiental, industrial, etc.).
Definir los periodos y medios de comunicaciones para impactar a los
interesados de manera que haya recordación e información oportuna de los
proyectos realizados en la institución.
67
8.2.2.4. Monitoreo y control
En este proceso se realizarán entre otras las siguientes actividades:
Control de los tiempos de entrega de los proyectos, del presupuesto
asignado, de la calidad de los productos, el compromiso institucional, la
metodología utilizada y la gestión realizada por los líderes de los proyectos.
En caso de tener problemas grandes que comprometan recursos de la
institución se sugiere llevar las decisiones frente al consejo superior, el cual
será el encargado de tomar la decisión de asignar más presupuesto o dar
alguna solución respaldo.
8.2.2.5. Cierre
Ahora en materia de los outputs de los procesos, se relaciona con:
El grado de éxito de los objetivos inicialmente pactados.
El consumo de los recursos disponibles para su ejecución.
El impacto y alcance de los frutos del proyecto.
El potencial en cuanto a reproducción de conocimiento del trabajo
investigativo.
El beneficio retroactivo de los logros concretados bajo el proyecto
(Acreditaciones, becas, incentivos económicos).
Lo anterior, se enlazará con las siguientes actividades que componen el proceso de
cierre, en las que se consideran:
Recibir los productos definidos para cada proyecto.
68
Realizar la gestión documental en el repositorio institucional para los
proyectos desarrollados en la universidad.
8.2.3. Áreas de conocimiento de la PMO
Las áreas de conocimiento se articulan con los grupos de procesos necesarios para
realizar la ejecución de proyectos en el funcionamiento de la oficina de gestión de
proyectos y se tratarán de la siguiente manera:
8.2.3.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento es uno de los procesos más importantes para la PMO
universitaria puesto que genera, comunica y aprovecha el conocimiento y la
información para mejorar los resultados de los proyectos a través del aprendizaje.
En este proceso se tienen en cuenta variables que se relacionan directamente con
la institución:
Entendimiento de la estrategia institucional: esta variable representa la
apropiación por parte de la comunidad universitaria de la razón de ser de la
institución, su compromiso con la comunidad y plan de desarrollo en el
tiempo.
Transferencia de conocimiento: esta variable hace referencia a las
acciones de socialización y transferencias de resultados significativos
alineados con los ejes misionales y la gestión de proyectos de la institución.
69
Tecnologías de la información y las comunicaciones: esta variable
representa la cultura informática que posee la institución referente a la
infraestructura tecnológica que permita registrar, almacenar, organizar y
divulgar el conocimiento.
Toma de decisiones: esta variable hace referencia a la forma en que se
utiliza la información de resultados registrada en el repositorio institucional
para tomar decisiones con respecto al desarrollo de proyectos en la
institución.
Seguridad de la información: esta variable hace referencia a la protección
del producto resultado del ejercicio de investigación y las actividades que
aseguren esta protección; entre otras, se encuentran el acompañamiento
para generar patentes, licencias y registros.
El modelo a seguir para realizar la gestión de conocimiento en la institución es el
siguiente:
70
Fuente: Elaboración propia
El modelo de la ilustración 26 representa la interacción de variables en la gestión
del conocimiento desarrollada en el entorno universitario, en el que se evidencia la
relación prioritaria de la estrategia institucional con la dirección de proyectos y por
ende los resultados esperados del desarrollo de los proyectos.
8.2.3.2. GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO
Controlar costos
En este proceso se monitorea el costo real de las actividades del proyecto contra el
costo presupuestado. Este proceso es muy importante para las instituciones ya que
un constante monitoreo en el gasto presupuestal ayuda a detectar posibles fraudes
Ento
rno
Estrategia
Institucional
Transferencia
de
conocimiento
Toma de
decisiones
Productos PMO Proyectos
Ento
rno
Tecnologías de
la información
y las
comunicaciones
Seguridad
de la
información
Ilustración 26. Modelo de gestión del conocimiento
71
y exceso de gastos, lo cual se ha convertido en uno de los problemas principales en
las universidades. PMI define herramientas para realizar el monitoreo de los costos,
las cuales se presentan a continuación:
Gestión del valor ganado: evaluación del estado actual del proyecto con
la línea base analizando costos y tiempos.
Indicadores
o Valor planificado PV: es el presupuesto asignado para una
actividad.
o Valor ganado EV: % de avance * BAC
o Costo real AC: costo actual del trabajo en determinado momento.
o Presupuesto hasta la conclusión BAC: presupuesto original del
proyecto
Análisis de variaciones: comparar el desempeño real del proyecto con la
línea base de costo y cronograma.
Indicadores
o Variación del costo CV = EV – AC
o Índice de desempeño de costo CPI = EV /AC
o Variación del cronograma SV = EV – PV
o Índice de desempeño del cronograma SPI = EV / PV
Pronósticos: estimar periódicamente el costo estimado finalizando el
proyecto.
72
Indicadores
o Estimación a la conclusión EAC = BAC / CPI
o Estimación hasta la conclusión ETC = EAC – AC
Análisis de reserva: monitorear el estado de las reservas para determinar
si deben ser eliminadas, reducidas o aumentadas.
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI): estimar el
ajuste de desembolso de costos para cumplir con el presupuesto aprobado.
Indicador
o Índice de desempeño del trabajo por completar TCPI = (BAC – EV) /
(BAC – AC).
8.2.3.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Gestionar la calidad
En este proceso se realizan actividades que cumplan con los objetivos de calidad
de los entregables del proyecto y relacionadas con el aseguramiento de la calidad.
Para desarrollar la gestión de calidad se debe alinear con los procesos de calidad
definidos en la institución, por ejemplo la implementación de algunas normas Iso.
73
Fuente: Elaboración propia
El modelo anterior representa la gestión de calidad realizada en la PMO
universitaria, la cual se realiza con incidencia directa del sistema de gestión de la
institución y junto con diversas herramientas de monitoreo y análisis de causas se
asegura que los resultados tengan los requerimientos de calidad esperados.
Sistema integrado de gestión universitario
PMO
Proyectos
Productos
Listas de verificación Auditorías Análisis de procesos
Diagramas Ishikawa Diagramas de Pareto
Diagramas de flujo Histograma
PMO
Ilustración 27. Modelo de gestión de calidad
74
8.2.3.4. GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Adquirir recursos
En este proceso se planea conseguir todos los recursos físicos y humanos
necesarios para asignarlos a las actividades del proyecto. Por lo general la
asignación de recursos está premeditada de acuerdo con decisiones de altos mandos
en la institución y en general por la asignación de recursos a nivel nacional para la
educación superior. Se recomienda tener varias alternativas de adquisición de
recursos en caso de que por decisiones de superiores no haya la financiación
necesaria.
Desarrollar equipo
En este proceso se busca desarrollar las competencias de los miembros del equipo,
mejorar las interrelaciones entre ellos y asegurar un clima laboral favorable. A
manera de ejemplo se presenta a nivel general el equipo de la Oficina de Gestión
de Proyectos universitaria:
Cargo Descripción Funciones
Director Es el encargado de establecer los
lineamientos de todas las
funciones que permitan cumplir
con la planeación estratégica de
la PMO
Tomar las decisiones
que se planteen a lo
largo del desarrollo de
los proyectos.
Evaluar continuamente
al equipo y el
75
desempeño de los
proyectos.
Mejorar el desempeño
organizacional.
Asesores
administrativos
Son las personas encargadas de
brindar ayuda en temas
relacionados a trámites
administrativos, especialistas en
temas de gestión y formulación
de proyectos.
Generar lineamientos
de gobierno de
proyectos
Controlar e implantar
lineamientos para
auditar los proyectos
Desarrollar estándares
y métricas
Asesores
técnicos
Son las personas encargadas de
brindar ayuda en temas
relacionados a áreas específicas
del conocimiento
Brindar apoyo en
tutorías y planeación
en temas específicos
Tabla 6. Equipo PMO
Fuente: Elaboración propia
8.2.3.5. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Gestionar las comunicaciones
En este proceso se busca informar sobre los avances del proyecto. Se presenta el
plan de comunicaciones de la PMO universitaria con los diferentes criterios para
su desarrollo:
76
INTERESADO NECESIDAD FRECUENCIA TIPO
Consejo
Superior y entes
de la institución
Apoyo estratégico,
aprobación de recursos
y proyectos, ejecución
financiera, toma de
decisiones
institucionales.
Semestral o por
solicitudes.
Informes,
presentaciones,
estudios técnicos,
cotizaciones, entre
otros.
Líderes de
proyectos
Comunicación al
interior de los equipos
de trabajo y el entorno
de desarrollo.
Mensual o por
solicitudes.
Informes, medidas
de desempeño,
gráficos,
presentaciones,
entre otros.
Contrataciones
Comunicaciones en
procesos de
contratación
relacionadas con los
proyectos, pagos,
terminación y
liquidación de
contratos.
Según se requiera
en el proceso de
contratación.
Contratos,
documentos,
soportes,
formatos, entre
otros.
Entidades
externas
Planes de
mejoramiento,
información de
contratación y
ejecución financiera,
socialización de
proyectos.
Según se requiera
si es necesario.
Formatos de la
entidad solicitante.
Comunidad
universitaria
Divulgación de
resultados, publicación
de noticias,
Mensual o por
solicitudes.
Artículos de
noticias, páginas
web, correo,
77
información en línea y
bases de datos con la
gestión conocimiento.
repositorio
institucional.
Tabla 7. Criterios para programar acciones del plan de comunicaciones PMO
Fuente: Elaboración propia
8.2.3.6. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Identificar riesgos
En este proceso se determinan las características de los riesgos individuales y del
riesgo general del proyecto. En general los principales riesgos que se han
encontrado en la gestión de proyectos en el entorno universitario son entre otros:
o Incumplimiento: situaciones que afectan el complimiento oportuno de
los requisitos internos y externos en la institución.
o Incumplimiento de la estrategia: no se cumple con la misión, visión, y
objetivos estratégicos de la institución en el desarrollo de los proyectos.
o Desfinanciamiento: se altera la sostenibilidad financiera de acuerdo con
el manejo de recursos de la institución, por un manejo no transparente
de recursos.
o Pérdida de confianza por parte de la comunidad académica y los
interesados de los proyectos.
o Falta de tecnología: baja capacidad de la institución en su
infraestructura tecnológica para satisfacer las necesidades de los
proyectos.
78
o Nuevas políticas o leyes que impliquen cambio en la estrategia de la
institución.
Después de identificados los riesgos se realiza la evaluación del impacto y la
probabilidad de los riesgos mediante el análisis cualitativo para luego definir
cuantitativamente las características anteriores y priorizarlos según la importancia
relativa, obteniendo así, los riesgos con mayor impacto negativo en el
cumplimiento de los objetivos y definir acciones para disminuir las amenazas.
8.2.3.7. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Identificar interesados
En este proceso se documentan las personas u organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados por el proyecto y que influyan sobre el proyecto. A
continuación, se presentan algunos interesados en la PMO universitaria.
Interesado Intereses Expectativas Nivel de
influencia
Líder del
proyecto
Laboral Dirección del equipo de trabajo y logro de
las metas propuestas.
Alto
Consejo
superior
Académico Tomar decisiones de alto impacto con
relación a los intereses de la institución
Alto
Vicerrectoría
de
investigación
Académico Formular políticas para la academia y su
articulación con los objetivos de la
institución.
Alto
79
Vicerrectoría
administrativ
a y financiera
Laboral Administrar los recursos designados para
las actividades que fortalezcan la gestión
de proyectos y los procesos investigativos
en la institución.
Alto
Grupos y
semilleros de
investigación
Académico Incentivar las competencias investigativas
de la comunidad académica realizando
asesorías conjuntas que contribuyan a
transferencia de conocimiento.
Alto
Recursos
físicos de la
universidad
Académico Proveer los insumos necesarios
(herramientas, infraestructura, etc.) en la
gestión de proyectos de investigación y
generación de conocimiento.
Medio
Repositorios
y bases de
datos.
Académico Realizar la gestión documental pertinente a
los productos resultado de la gestión de
proyectos y los procesos investigativos.
Medio
Sistema
Integrado de
Gestión
Académico Alinear las directrices de los distintos
procesos internos de la institución con el
enfoque y desarrollo de los proyectos.
Alto
Organizacion
es con
enfoque
ambidiestro.
Social Aprovechar los resultados académicos
producidos en la institución generando
mejoras en su competitividad y generando
valor agregado en su estrategia.
Bajo
Entidades
Públicas y
Privadas
Social Fomentar el desarrollo científico,
tecnológico e investigativo en el País.
Medio
Tabla 8. Interesados en la PMO universitaria
Fuente: Elaboración propia
Con la identificación de interesados se procede a realizar las acciones de
acercamiento y comunicación generando estrategias para el trabajo en pro de los
80
proyectos.
8.2.4. Medidas de desempeño
En cualquier proyecto se necesitan medidas de desempeño que demuestren el
trabajo realizado mediante resultados y beneficios obtenidos, para determinar el
grado de cumplimiento, a continuación, se definen algunas medidas de desempeño
de la oficina de gestión de proyectos en la evaluación general de su ejecución.
PROCESO
INFORMACIÓN DEL
INDICADOR
FÓRMULA
Gestión del
cronograma
del Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos que
no se concluyeron.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢𝑠𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Gestión de la
integración y
el alcance del
Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de aceptación de
proyectos respecto a las
propuestas generadas.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Gestión de los
costos del
proyecto.
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos que
superaron el límite del
presupuesto inicial.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Gestión del
cronograma
del Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos que
superaron el límite de
tiempo inicial.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑜𝑟𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Gestión de las
Comunicacion
es del
Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos que
han sido citados o han
servido como referencia para
otros proyectos académicos.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑐𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
81
Gestión de la
calidad del
Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos
exitosos.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑡𝑜𝑠𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Gestión de los
costos del
Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos
rentables.
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Gestión de los
recursos y
adquisiciones
del proyecto.
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos que
están dentro de los límites
del presupuesto inicial.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 ∗ 100
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
Gestión de los
recursos del
proyecto.
Este indicador representa el
porcentaje de proyectos que
están dentro de los límites
del presupuesto de
funcionamiento inicial.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑃𝑀𝑂∗ 100
Gestión de los
interesados del
Proyecto
Este indicador representa el
porcentaje de interesados
que han participado en el
proyecto.
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 100
Gestión de la
integración del
Proyecto
El indicador proporciona el
porcentaje de entregables no
realizados.
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠∗ 100
Gestión de los
riesgos del
proyecto
El indicador proporciona el
porcentaje de riesgos
mitigados en los proyectos
(se debe buscar que sea
100%)
𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑚𝑖𝑡𝑖𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑒𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Tabla 9. Medidas de desempeño de la PMO
Fuente: Elaboración propia
La periodicidad con la que se realizan las medidas estará definida por los
interesados del proyecto, quienes serán los encargados de velar por la adecuada
82
gestión que se maneje dentro de la PMO.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al implementar una oficina de gestión de proyectos surgen retos que dificultan este
proceso, debido a que no hay mucha información al respecto y teniendo en cuenta
que a lo largo de la vida de las organizaciones se determinan diversos cambios para
adaptarse al entorno; así mismo la generación de distintos proyectos se utiliza como
estrategia para mitigar las situaciones no deseadas que puedan derivarse de estos
cambios.
A la hora de implementar una PMO se requiere realizar una adecuada planeación
estratégica, cuya estructura deberá alinearse con los objetivos misionales de la
institución, facilitando el desarrollo de procesos y actividades requeridas en la
gestión de proyectos, como resultado se estructura una oficina de gestión de
proyectos acorde con los requisitos institucionales facilitando los procesos de
comunicación hacia las partes interesadas.
En el diseño de una PMO para las instituciones de educación superior, es necesario
tener en cuenta procesos y actividades como la planeación en la que se seleccionan
los proyectos a realizar; la operación, en la que se realizan actividades de desarrollo
y fortalecimiento investigativo además de las acciones de protección y
aseguramiento del conocimiento necesarias; el seguimiento, en el que se realiza la
83
evaluación y control de los procesos definidos para la gestión de proyectos y la
proactividad, en la que se busca incluir la mejora continua como proceso de calidad
frente a la implementación de la oficina de gestión de proyectos .
Al definir los beneficios obtenidos con la implementación de una oficina de gestión
de proyectos, se deben tener en cuenta variables estratégicas que determinen el
correcto funcionamiento de la PMO; la gestión del conocimiento es una de esas
variables que relacionan las lecciones aprendidas en un proyecto, con el desarrollo
de los demás proyectos cuyo enfoque es similar o cuya estructura posee
características relacionadas.
Si se quiere realizar un adecuado monitoreo y control en los proyectos y en la
oficina de gestión de proyectos, el uso de indicadores permite obtener datos
cualitativos y cuantitativos que describen los resultados obtenidos y dan a conocer
el grado de cumplimiento de los procesos realizados y las falencias que deben ser
trabajadas en el proceso de mejora continua que se implemente; por tanto, es una
herramienta de gran importancia que da insumos para la toma de decisiones
estratégicas y misionales de la estructura.
84
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