desarrollo de productos en iot

Introducción

Jaime Palomino

@TIDChile

Noviembre 25 de 2015

Marco de Referencia

De Internet de las Personas a Internet de las Cosas

2010 - Internet de las PersonasPersonas conectadas a Internet

2020 - Internet de las CosasPersonas conectadas a Internet + Personas conectadas a Cosas + Cosas conectadas a Cosas

Marco de referencia

Fuerzas disruptivas imperantes

Ley de Moore Ley de Metcalfe Ley de Koomey

… tendencia de largo

plazo en el hardware

… fija el valor de las redes de

telecomunicaciones respecto de los

usuarios conectados.

… cadencia en el crecimiento de la tecnología y cambio

social.

Marco de Referencia

Dónde se ubica la IoT

Ley de

Moore

Ley de

Metcalfe

Ley de

Koomey

IoT

Semiconductores

Big Data

Telecomunicaciones

6

5

4

3

2

1

7 Procesos y Colaboración(involucrando personas y procesos de negocio)

Aplicaciones(Reporte, análisis y control)

Abstracción de datos(Agregación y acceso)

Acumulación de Datos(Almacenamiento)

Procesamiento en el borde(Análisis y transformación de datos)

Conectividad(Unidades de proceso y comunicación)

Dispositivos y Controladores(Las “cosas” de IoT)

Elementos Claves

Centro

Borde

• Convergencia

IT – OT

• Desacoplamiento• Escalabilidad

• Agilidad

• Interoperabilidad

• Compatibilidad• Equipos antiguos

• Análisis

• Integración con la

empresa

Sensores, dispositivos, máquinas,

nodos inteligentes de todo tipo

IoT World Forum Reference Model

Marco de Referencia

IoT es un punto de inflexión

Hardware

barato

Conectividad

omnipresente

Desarrollo

fácil

Altos ingresos

alimentan

la demanda

Nuevos

escenarios

innovadores

Microsoft, 2015

Jaime Palomino - 2015

Oportunidades en IoT

Tamaño de Mercado

40%

60%

100B

200B

Ind

ustr

ial

Co

nsu

mo

Cisco, HCL, 20152020

Implementación, soluciones

personalizadas, ecosistema

Middleware, aplicaciones, motores de

análisis

Se

rvic

ios

So

ftw

are

Re

dH

ard

ware

USD 1,9T en oportunidades (Gartner, 2015)


Oportunidades en IoT

Segmentación del Mercado

45%

32%

23%

Cosas conectadas a Cosas

Personas conectadas a Cosas

Personas conectadas a Internet

Cisco 2015

Manufactura, Retail

Consumo, Salud,

Infraestructura

Finanzas, Servicios de

Información


… entonces la IoT tiene sabores

Si bien IoT es el término para describir cualquier tipo de aplicación que conectada y hecha “cosa” interactúa con Internet.

Es claro que existen al menos dos tipos de IoT: IoT de Consumo (CIoT) e IoTIndustrial (IIoT).

Tanto la CIoT como la IIoT siguen la misma arquitectura: [ Recolectar | Almacenar | Analizar | Compartir], pero tienen algunas diferencias que es importante entender.


Diferencias en las IoT

Consumer IoT Industrial IoT

Los dispositivos son dispositivos de consumo, tales como aplicaciones inteligentes: refrigeradores, lavadoras, sensores para deporte.

Los volúmenes y las tasas de datos son bajas.

Las aplicaciones no son de misión crítica o de seguridad

Las aplicaciones de CiOT son “Consumer Centric”.

Los dispositivos son máquinas operando en ambientes industriales, transporte, energía o medicina.

Los volúmenes y las tasas de datos son estables y relativamente altos.

Las aplicaciones son de seguridad o de misión crítica.

Las aplicaciones de IIoT son “System Centric”.


Condiciones de borde

Atributos de IoT x tipo de mercadoAtributo IoT Industrial (IIoT) IoT Consumo (CIoT)

Oportunidad de mercado Integrar tecnología en la nube con

infraestructura existente (Brownfield)

Nuevas tecnologías, libre de restricciones

(Greenfield)

Ciclo de vida del producto Hasta que se muera o quede obsoleta Caprichos, modas, tendencias o presupuesto

Integración de soluciones APIs heterogéneas Integración vertical

Seguridad Acceso Identidad y privacidad

Interacción Autónoma Reactiva

Disponibilidad 0,9999 a 0,99999 0,99 a 0,999

Acceso a Internet De intermitente a independiente De persistente a interrumpida

Respuesta a fallas Resiliente, reparación en el lugar Reintente, si no reemplace

Topología de red Múltiples conexiones punto a punto Constelaciones de periféricos

Conectividad física Heredada y construida para un propósito

específico

Evoluciona con la banda ancha y las redes

inalámbricas


Mapa

Expectativas sobre IoTSegmento Expectativas

“IoT System”

Expectativas“Human Centric”

Monitoreo Reconocer patrones, encontrar excepciones a

ellos y generar nuevos patrones

Manejar en forma eficiente sistemas repetitivos

Operaciones Forzar a patrones continuos e iterativamente

mejorar los patrones a mayores grados de

seguridad

Realizar tareas, repetitivas y/o peligrosas

Vida Ampliar las necesidades fundamentales

mediante el reconocimiento de patrones y su

respuesta a ellos

Mejorar la calidad de vida día-a-día

Logro Habilitar deseos discrecionales y mejoras al

estilo de vida mediante el reconocimiento de

patrones y proveer retro-alimentación

interactiva

Mejorar la amplitud y profundidad de la

experiencia de vida


Tensiones Conductuales en IoT

Foco en la

Interconexión de

componentes (M2M)

Foco en la

Experiencia de

Usuario (UX)

Experiencia

Existencia

HumanaIndustrial

Diferenciación por Servicios

Diferenciación por Terminales

SupervivenciaProteger: Heridas, pérdidas,

malestar, confusión

Autónoma, auto-dirigidaLas reglas pueden cambiar, pero los

cambios efectuados por humanos son

externos al comportamiento normal

Interactiva – reactivaAcciones humanas explícitas o

arbitrarias que gatillan dinámicamente

secuencias de control o cambios en

las reglas

CrecerOptimizar: Dinero, tiempo, recursos, emociones

Necesidades

Inputs


Diferenciación

Segmentos en IoT

Manejar servicios

repetitivos en forma

eficiente

Mejorar la amplitud y

profundidad de la

experiencia

Experiencia

Existencia

HumanaIndustrial Desarrollar tareas

repetitivas y/o peligrosas

Mejorar la calidad de vida

día-a-día


Experiencia de Cliente

La suma de todas las experiencias que un consumidor tiene con un proveedor de productos y/o servicios durante toda la duración de su relación con este proveedor.


Ciclo de Vida del Cliente

COMPRAMarketing & Ventas

POSEESoporte & Servicios

3 7Seleccionar Mantiene

4

Compra

8

Recomienda

2

Investiga

6

Usa

1

Necesidad

5

RecibeORACLE, 2015


Porqué….?

RESOLVER

su problema

(ellos nos están preocupados de ti

de tu tecnología

de tu empresa

de tus amigos, tu señora, tu perro…

SIMPLEMENTE NO LES IMPORTA)

HACER que nos

AMEN

(y que no nos dejen)

QUEREMOS que

el cliente

haga CLICK

se SUSCRIBA

se REGISTRE

COMPRE….

Porqué?


Encontrar un buen problema

- Un problema aún no resuelto

- O resuelto, pero no completamente

RESOLVER

su

problema


Porqué….?


Problema a

solucionar

Porqué surge

éste problema?

Porqué?

Porqué?

Porqué?

El objetivo es continuar probando hasta

determinar si determinamos las causas reales

del problema.

La solución al problema debe ser verificada para

confirmar que se ha identificado la causa raíz.

Causa Raíz

Verificar que el problema original fue abordado

Cómo la IoT cambia los modelos de negocios…?

Creación de Valor

La creación de valor - que involucra efectuar acciones que incrementan el valor de la oferta y alientan a pagar por ello - es el corazón de cualquier modelo de negocios.

En una compañía tradicional:

Se crea valor perdurable mediante la

identificación de las necesidades de los

usuarios y la creación de soluciones con

buena ingeniería.

Pero en un mundo conectado:

Los productos ya no son más - uno y ya -

gracias a las actualizaciones OTA, se

pueden agregar nuevas funcionalidades y

características.

HBR - How the Internet of Things Changes Business Models

La posibilidad de realizar un seguimiento al uso de los productos hace posible responder a la

conducta del cliente. Además, los productos pueden ahora estar conectados con otros productos,

lo que lleva a nuevos análisis y nuevos servicios para un pronóstico más eficaz, optimización de

procesos y experiencias de servicio al cliente.


Un modelo nuevo de industria…

Móvil Cloud Nueva clase

Aplicaciones

Big data

y Análisis

IoT

Híper-Despiertas Predictivas Ágiles

Infraestructura simplificada Software ágiles Seguridad holística Facilidad de adopción


Espacio de Complejidad del SistemaAlta

Baja Alta

Baja

Complejidad en el Dominio del Trabajo

Com

ple

jidad d

e la Inte

racció

n

Sitio de flores

Biblioteca

Photoshop

Sistema de HR

Sistema de Armas


The UX Book - 2012

Espacio de Complejidad del SistemaInteracción compleja – Trabajo complejoInteracción compleja – Trabajo simple

Interacción simple – Trabajo complejoInteracción simple – trabajo simple

Ej. Sistema de control de tráfico aéreo

Estos proyectos de desarrollo poseen los mayores

requisitos de cumplimiento, el mayor peso está

dado a la trazabilidad y la mayor importancia a la

de evitar errores.

Ej. Reloj digital

Sistemas con gran número de interacciones y un amplio y

complejo número de tareas. El foco del modelamiento está

dado en las tareas y a lo mejor en el modelo de artefactos,

pero no se le da mucho énfasis a los roles o flujo de trabajo.

Ej. Sitios web pequeños

Este cuadrante posee los mayores factores emocionales

como estética. Aquí están los proyectos liderados por el

diseño donde la UX es completamente acerca del diseño

en vez de la investigación de mercado o modelos de uso.

Ej. Sistema de cálculo de impuestos (SII)

El esfuerzo está dado en entender el dominio y a

veces esotérica práctica laboral. Una vez

entendido, su uso es simple para los usuarios.


The Pragmatic Marketing Framework

Roles y Responsabilidades

Problemas de

mercado

Análisis Win/Loss

Competencia

distintiva

Mercado

Competencia

Evaluación

Tecnológica

Plan de negocios

Estrategia de

precios

Comprar, construir

o asociarse

Rentabilidad del

producto

Negocio

Innovación

Posicionamiento

Proceso de compra

Buyer personas

User personas

Planificación

Requerimientos

Escenarios de Uso

Dashboard de

Status

Plan de marketing

Adquisición de

clientes

Retención de

clientes

Efectividad del

programa

Programas

Plan de

Lanzamiento

Pensamiento de

liderazgo

Generación de

leads

Referencias y

referidos

Disponibilidad

Proceso de ventas

Colaterales

Herramientas de

ventas

Capacitación del

Canal

Definición del

mercado

Estrategia de

distribución

Portfolio de

productos

Foco

Roadmap de

Productos

Soporte

Presentaciones y

demos

Outbound calls

Soporte a eventos

Soporte al canal

Estr

ate

gia

Táctica

Negocio

Técnico




Problemas de

mercado

Análisis Win/Loss

Competencia

distintiva

Mercado

Competencia

Evaluación

Tecnológica

Plan de negocios

Estrategia de

precios

Comprar, construir

o asociarse

Rentabilidad del

producto

Negocio

Innovación

Posicionamiento

Proceso de compra

Buyer personas

User personas

Planificación

Requerimientos

Escenarios de Uso

Dashboard de

Status

Plan de marketing

Adquisición de

clientes

Retención de

clientes

Efectividad del

programa

Programas

Plan de

Lanzamiento

Pensamiento de

liderazgo

Generación de

leads

Referencias y

referidos

Disponibilidad

Proceso de ventas

Colaterales

Herramientas de

ventas

Capacitación del

Canal

Definición del

mercado

Estrategia de

distribución

Portfolio de

productos

Foco

Roadmap de

Productos

Soporte

Presentaciones y

demos

Outbound calls

Soporte a eventos

Soporte al canal

Estr

ate

gia

Táctica

Negocio

Técnico

Product

Marketing

Manager

PM Development

PM Strategic Director




Problemas de

mercado

Análisis Win/Loss

Competencia

distintiva

Mercado

Competencia

Evaluación

Tecnológica

Plan de negocios

Estrategia de

precios

Comprar, construir

o asociarse

Rentabilidad del

producto

Negocio

Innovación

Posicionamiento

Proceso de compra

Buyer personas

User personas

Planificación

Requerimientos

Escenarios de Uso

Dashboard de

Status

Plan de marketing

Adquisición de

clientes

Retención de

clientes

Efectividad del

programa

Programas

Plan de

Lanzamiento

Pensamiento de

liderazgo

Generación de

leads

Referencias y

referidos

Disponibilidad

Proceso de ventas

Colaterales

Herramientas de

ventas

Capacitación del

Canal

Definición del

mercado

Estrategia de

distribución

Portfolio de

productos

Foco

Roadmap de

Productos

Soporte

Presentaciones y

demos

Outbound calls

Soporte a eventos

Soporte al canal

Estr

ate

gia

Táctica

Negocio

Técnico

Product

Marketing

Manager

PM Development

PM Strategic Director

Product

Owner


Definiciones

Product Manager Es un rol estratégico y orientado al

negocio, focalizado en entregar soluciones a las necesidades del mercado y lidera el ciclo completo del producto desde su concepción hasta su retiro.

Focalizado en el usuario Motivado por resolver problemas Trabaja de la mano de desarrollo Le interesa la tecnología Su KPI es costos

Product Marketing Manager Articula y comunica el valor del

producto al mercado. Focalizado en el comprador Motivado por vender productos Trabaja de la mano de ventas y

comunicaciones Le interesa optimizar las ventas Su KPI es ingresos


Criterios estratégicos de evaluación de un producto

1. Nivel de dolor del cliente2. Tamaño de mercado3. Modelo de negocios4. Precio

5. Nivel de esfuerzo6. Competencia7. Riesgo8. Idoneidad


Product Development Framework

Lean Canvas

1 12 3 7

6 4

5 5

Problema Solución Propuesta

de valor

Ventaja

diferencial

Segmentos

de Clientes

CanalesMétricas

Estructura de Costos Estructura de Ingresos

Los 3 problemas más

importantes que

solucionamos

Las 3 características

claves de la solución

Costos de adquisición de clientes (CAC/SAC)

Costos de distribución

Costos de Hosting

Costos de Personal, etc.

Modelo de ingresos

Valor en el tiempo

Ingresos

Margen bruto

Actividades claves a

medir

Única, clara, con un

mensaje atractivo

que diga porqué tu

eres diferente del

resto y vale la pena

prestarte atención.

No puede ser

copiada o comprada

fácilmente Clientes objetivo

Adaptación de Business Model Canvas, A. Osterwalder


Lean Canvas

Foco en las Etapas 1 y 2

Etapa 1: Ajuste problema / solución Etapa 2: Ajuste producto / mercado

Foco en definir #1 a 3

1 – Segmentos de clientes 1 – Problema 2 – Solución 3 – Propuesta única de valor

Evolucionar el modelo de negocios de # 4 a 7

4 – Canales 5 – Estructura de costos 5 – Estructura de ingresos 6 – Métricas 7 – Ventaja diferencial


Etapas

The Lean Product Process

1. Determinar el mercado objetivo2. Identificar necesidades insatisfechas3. Definir la propuesta de valor4. Especificar el conjunto de

funcionalidades del MVP5. Crear el prototipo de MVP6. Testear con clientes el MVP

Mercado Objetivo

Mercado

Producto

Necesidades insatisfechas

Propuesta de valor

Características

UX

Ajuste

Producto - Mercado

Dan Olsen – The Lean Product Playbook, 2015


Testear con usuarios

Construcción del

Producto Mínimo Viable

Producto

Mínimo

Viable

Generación de IdeasEtapa 0

Ajuste Problema / Solución Desarrollo de ClientesEtapa 1

Ajuste Producto / Mercado Validación ClienteEtapa 2Etapas 0 - 2

3 Construir 4 Medir 5 Aprender

Loop

Etapa

Etapa


A que nos referimos con

Producto Mínimo Viable

Deseable

Usable

Valorado

Factible

Deseable

Usable

Valorado

Factible

No es esto Si no esto


Modelo de Negocio Digital

Elementos para una propuesta de valor

ContenidoQué es consumido?

ExperienciaCómo es empaquetado?

PlataformaCómo es entregado?

Información

Producto

Experiencia

de Usuario

Internamente

Externamente

Productos digitales: e-books, películas, software.

Información del Producto, precio y detalles de uso, etc.

La experiencia puede incluir procesos de negocio digitales

cara-a-cara, opiniones de usuarios y comunidades,

experiencia para la toma de decisiones informadas,

recomendaciones, herramientas e interfaces.

Otros procesos de negocios, datos de usuario, tecnología.

Hardware propietario, redes públicas, asociados.

MIT-Sloan: Optimizing Your Digital Business Model, 2015

3


Modelo de Negocio Digital

Ej. LexisNexis

ContenidoQué es consumido?

ExperienciaCómo es empaquetado?

PlataformaCómo es entregado?

Información

Producto

Experiencia

de Usuario

Internamente

Externamente

Acceso único, basado en suscripción; colaboración con

pares y contenido de clientes; más de 81.000 apps

bajadas.

Información de abogados, investigación legal, leyes,

comentarios expertos, comunidades, registros públicos,

noticias e información de negocios.

Plataforma global, personalizada localmente;

arquitectura de negocios empresarial con repositorio de

contenido global, taxonomías expandidas, diseño

modular e innovación local.

MIT-Sloan: Optimizing Your Digital Business Model


Progresión del modelo de negocios

MVP(unidades

de a 1)

Mercado(Canal

único)

Escala(múltiples

canales)

Ingresos(profitar de

la escala)

No podemos resolver

un gran problema y

crear satisfacción

para múltiples

clientes.

Tenemos una

hipótesis de como

crear pasión.

Atrajimos a un

segmento de clientes

dispuesto a pagar

por nuestra solución.

Podemos crear

pasión dentro de este

segmento.

Tenemos múltiples

formas de atraer

múltiples segmentos

de clientes.

Podemos crear

pasión en forma

consistente.

Podemos atraer

múltiples segmentos

y crear pasión en

forma rentable.

El producto se

integra dentro del

portfolio, se hace un

spin-off o se vende.

Moves the Needle LLC - 2014Jaime Palomino - 2015

Ideo: Diseño centrado en el ser humano

Estructura de Roles Deseabilidad

Liderada por Diseñadores UX

FactibilidadÁrea de experiencia de desarrolladores que consultan a los product managers y diseñadores sobre la factibilidad

ViabilidadÁrea de responsabilidad de los Product Managers ya que ellos conocen el modelo de negocios de la empresa e intereses de los stakeholders

Deseabilidad

Factibilidad Viabilidad

Toda la innovación debe venir del deseo de los

usuarios y es la única cosa que en último caso

hace viable al negocio.


Métodos de diseño para el desarrollo de servicios

Proceso de Doble Diamante

British Design Council

Descubrir Definir Desarrollar Despachar


En resumen

Qué debiese usar una empresa moderna

Design Thinking Lean Startup Agile


Descubrir Testear Entregar

• Poner el usuario final en el centro de

atención

• Incorporar al diseñador desde el principio

del ciclo de diseño

• No tener miedo a equivocarse

• Entrepreneurs están en todos sitios

• Entrepreneurship es gestión

• Validar lo aprendido

• Innovación medible

• Loop de feedback – construir – medir -

aprender

• Involucrar activamente al usuario

• Team empoderado para la toma de

decisiones

• Requerimientos evolucionan pero el plazo

es fijo

• Capturar requerimientos a alto nivel:

livianos y visuales

• Desarrollar releases pequeñas e

incrementales (iterar)

• Foco en la entrega frecuente de productos

• Completar cada feature antes de pasar a la

siguiente

• Aplicar la regla 80/20

• Testear es parte integral del ciclo de vida

del proyecto

• Enfoque colaborativo y cooperativo entre

todos los stakeholder es esencial

Experiencia de ClienteHipótesis

Design Thinking Lean Startup Agile

Experimentar

Nuevas ideas

Conce

pto

Dir

ecció

n

Conceptos

Priorizar

Insights

Investigar

Observar

Clarificar

Necesidades

Dolor Resolución

ExplorarRevisar

Hipótesis


UX Design – Plan de actividadesEstrategia Estructura

& Flujo

Especificación

funcional

Lista

funcional

Priorización

Estrategia de

Contenido

Diseño de

Información

Arquitectura

de Información

Mockups

Wireframe

Prototipo


Conclusión

Siempre amamos nuestras propias ideas. Por lo que, hay que destinar dinero y tiempo a investigar con el objeto de confirmar nuestra hipótesis.

Para ello hay que :1. Tener claro porqué y para quién hacemos lo que hacemos y esto no tiene

que ver con la tecnología2. Hay que armar un equipo potente de Diseño, Productos y Desarrollo que nos

permite ver el panorama completo.3. Hay que efectuar una planificación iterativa y “lean”.4. La investigación y validación deben guiar la estrategia futura.5. Hay que asegurarse que el producto o servicio pueda escalar acorde a la

demanda de mercado.


Nuevos imperativos estratégicos

I. La data está a la par de la gente, la tecnología y el capital y son por tanto, los activos esenciales.

II. La relación con los clientes debe tener estar inserto en un proceso de transformación continua y sin restricciones.

III. Hay nuevas formas de colaboración y nuevas funciones de negocio.IV. Hay una transición a modelos de negocios completamente nuevos como:

Product-as-a-Service.V. La transformación organizacional requiere que las estructuras antiguas y

nuevas operen en forma paralela.HBS: Porter + Heppelman

“How Smart, connected products are transforming companies”, Oct-2015


Debemos considerar:

Y lo más importante, a mi juicio…

Es que se requieren compañías adaptables con técnicas de gestión modernas, no sólo una nueva forma de crear productos.

Donde el principal driver para ganar es ser capaz de aprender más rápido que el resto.


Gracias
