desarrollo de procesos sfp

1Taller de Proyectos de Procesos Módulo I Desarrollo de Procesos

C E F O R

“Tr ansfor mando l a gest ión públ ica en ser vicios al ciudadano”

C E F O R

“Tr ansfor mando l a gest ión públ ica en ser vicios al ciudadano”

Desarrollo de ProcesosDesarrollo de Procesos

Subsecretaria de la Función PúblicaDirección General de Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno

Taller de Proyectos de Procesos

TPP I


ContenidoContenido

I. Presentación.

• Objetivo

• Objetivos específicos

II. Buen Gobierno

• Gobierno que cueste menos

• Gobierno de calidad

• Gobierno profesional

• Gobierno digital

• Gobierno con mejora regulatoria

• Gobierno honesto y transparente


ContenidoContenido

III. Desarrollo de procesos y sus herramientas• Diagrama de bloque PEPSU

• Diagnóstico del proceso

• Hoja de trabajo para el análisis de procesos (Ser)

• Diagrama causa-efecto

• Diagrama de Pareto

• Diagrama causa-efecto invertido

• Hoja de trabajo para el análisis de procesos (Deber ser)

• Documentación de acciones de mejora

• Gráfica de Gantt

IV. Lecturas sugeridas


Objetivo

Fortalecer y consolidar las acciones de desarrollo

administrativo en las dependencias y entidades de la APF, a

través de la identificación, revisión, y mejora de sus

procesos; a fin de satisfacer las necesidades de la población,

contribuir a transparentar la gestión gubernamental, así

como prevenir y abatir prácticas de corrupción.

I. PresentaciónI. Presentación


Objetivos específicos

• Modernizar procesos complejos o que son obsoletos.

• Eliminar las causas que generan ineficiencia o corrupción en los procesos y servicios.

• Promover la simplificación y/o desregulación de normas inadecuadas.

• Aprovechar al máximo los recursos existentes.

• Orientar los proyectos, procesos y servicios al cumplimiento de las políticas públicas.

I. PresentaciónI. Presentación


Gobierno que Gobierno que Cueste MenosCueste Menos

Gobierno de Gobierno de CalidadCalidad

Gobierno Gobierno ProfesionalProfesional

Gobierno Gobierno DigitalDigital

Gobierno con Gobierno con Mejora RegulatoriaMejora Regulatoria

Gobierno Gobierno Honesto y Honesto y

TransparenteTransparente

II. Buen GobiernoII. Buen Gobierno


Gobierno que Cueste Menos

• Reducir el gasto que no agrega valor para ofrecer mayores beneficios a la sociedad.



Gobierno de Calidad

• Satisfacer o superar las expectativas de los ciudadanos en los servicios que se les brindan.



Gobierno Profesional

• Atraer, retener, y motivar a las mejores mujeres y a los mejores hombres en el servicio público, garantizando que la administración publica transite sexenalmente con el mínimo trastorno y la máxima eficacia, y asegurando que, siendo políticamente neutra, se convierta en un factor estratégico de la competitividad del país.



Gobierno Digital

• Posibilitar que, desde la comodidad de su casa u oficina, los ciudadanos obtengan información del gobierno y tengan acceso a los servicios que éste ofrece.



Gobierno con Mejora Regulatoria

• Garantizar que la ciudadanía y los servidores públicos efectúen trámites con facilidad, seguridad y rapidez.



Gobierno Honesto y Transparente

• Recuperar la confianza de la sociedad en su gobierno.



III. Desarrollo de procesosIII. Desarrollo de procesos

MARCO REGULATORIOMARCO REGULATORIOMARCO REGULATORIOMARCO REGULATORIO

DESARROLLAR DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDADPROCESOS DE CALIDAD

DESARROLLAR DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDADPROCESOS DE CALIDAD

• Misión y visión de la Institución• Objetivos estratégicos• Metas Presidenciales

• Leyes y reglamentos• Normatividad interna• Ambiente de Control

• Tecnología• Metodologías• Comunicaciones• Facilidades

• Nuevos roles• Capacitación• Competencia laboral

• Insumos• Oferta • Compromiso

• Satisfacción de cliente• Procesos mejorados• Reducción de costos• Compromiso de

mejora

P O T C CP O T C C

MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUAISO 9000:2000ISO 9000:2000

• Análisis• Rediseño• Mejora

ENFOQUE PREVENTIVOENFOQUE PREVENTIVO

CULTURA DE SERVICIOCULTURA DE SERVICIO

PRODUCTOS PRODUCTOS Y SERVICIOSY SERVICIOS

PRODUCTOS PRODUCTOS Y SERVICIOSY SERVICIOS

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA

INDICADORES INDICADORES Y RESULTADOSY RESULTADOS

INDICADORES INDICADORES Y RESULTADOSY RESULTADOS

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN


1. Definir los límites 1. Definir los límites del procesodel proceso

• P.E.P.S.U.P.E.P.S.U.• DiagnósticoDiagnóstico

2. Observar 2. Observar actividades del actividades del procesoproceso

3. Recolectar los 3. Recolectar los datos relativos al datos relativos al proceso proceso

7. Implementar y 7. Implementar y vigilar las vigilar las mejorasmejoras

• Gráfica de GanttGráfica de Gantt

6. Desarrollar las 6. Desarrollar las mejorasmejoras

• Registro de Registro de acciones de mejora acciones de mejora

5. Identificar las 5. Identificar las áreas de mejoraáreas de mejora

• Causa – efecto Causa – efecto invertidoinvertido

• Hoja Deber SerHoja Deber Ser• Hoja resumenHoja resumen

4. Analizar los 4. Analizar los datos datos recolectados. recolectados.

• Causa -efectoCausa -efecto• Diagrama de Diagrama de

ParetoPareto

• Hoja de trabajo Hoja de trabajo SerSer

METODOLOGÍA DE METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOSANÁLISIS DE PROCESOS

Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




• La alta dirección de la institución debe sentirse convencida

y tomar compromiso para el cambio.

• Se requiere una labor de información y sensibilización en

todos los niveles de la institución, a efecto de lograr su

involucramiento y participación.

• El proceso debe ser evaluado con acciones y

responsabilidades claramente definidas.

Premisas



• Es importante definir con precisión lo que se quiere

cambiar para hacer factible la obtención de resultados.

• El proceso debe ser sujeto de un seguimiento permanente

y sus resultados evaluarlos siempre.

• Las acciones de modernización deben atender criterios de

racionalidad de recursos, incremento de productividad y

satisfacción del usuario.


Premisas


a. Cambio radical del proceso seleccionado (reingeniería)

b. Mejora continua

Las vías que pueden seguirse para lograr el cambio en los procesos establecidos pueden ser:

La decisión debe estar en función de las condiciones, características y propósitos de la institución y, en particular del proceso de que se trate.

Alternativas de operación



TIEMPOTIEMPO

• Grado de cambio

• Resultados

• Costo

• Compromiso

• Uso de T.I.

• Riesgo

REINGENIERIAREINGENIERIAMEJORA MEJORA

CONTINUACONTINUA



1. Definir los 1. Definir los límites del límites del procesoproceso













ParetoPareto



Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




Definición de proceso

• Conjunto de actividades que transforman o convierten uno

o más insumos en resultados que proporcionan un valor a

quien usa, aplica o demanda dichos resultados.



Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil ya que nos presenta un mapa de primer nivel del proceso.

PROVEEDORES USUARIOS

ENTRADAS SALIDAS

PROCESOS

PEPSU



PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOSPROMOVENTE PETICIÓN

CAPTACIÓN

REGISTRO EN SEAC AREA DE QUEJAS, DGAC

(POBLACIÓN, SERVIDORES PÚBLICOS DE LA

INSTITUCIÓN, AREA DE AUDITORIA DEL OIC, DGAC)

(QUEJAS, DENUNCIAS, SEGUIMIENTOS DE IRREGULARIDAD,

SOLICITUDES, SUGERENCIAS Y RECONOCIMIENTOS)

EXPEDIENTE APERTURADO

AREA DE QUEJAS

OFICIO DE

NOTIFICACIÓNPROMOVENTE

AREA DE QUEJAS EXPEDIENTE APERTURADO

INVESTIGACIÓN

REGISTRO EN SEAC AREA DE QUEJAS, DGAC

UNIDADES ADMINISTRATIVAS

INTERNAS O EXTERNAS

INFORMACIÓN COMPLETMENTARIA

EXPEDIENTE INTEGRADO

AREA DE QUEJAS

PROMOVENTE

TESTIGOS

PRESUNTO RESPONSABLE

AREA DE QUEJAS EXPEDIENTE INTEGRADO

CONCLUSIÓN

ACUERDO QUE CORRESPONDA

CONFORME A DERECHOPROMOVENTE

(ARCHIVO, INCOMPETENCIA, IMPROCEDENCIA ,

PRESCRIPCIÓN, INICIO DE PROCEDIMIENTO)

OIC (RESPONSABILIDADES, QUEJAS Y AUDITORIA)

REGISTRO EN SEAC DGAC

UNIDADES

ADMINISTRATIVAS INTERNAS O EXTERNAS



Diagnóstico del Proceso

Es el análisis de los diversos factores que en conjunto

determinan la percepción que se tiene del proceso con

respecto a su nivel de eficiencia.



1. ¿Cuál es el principal objetivo del proceso seleccionado?

2. ¿Qué considera que no se esta cumpliendo del objetivo dentro del

proceso?

3. Del proceso seleccionado describa cuales son los productos o

servicios que se generan.

4. ¿De acuerdo a su percepción las características de los productos o

servicios cumplen con los estándares establecidos?

5. ¿De acuerdo a su percepción las características de los productos o

servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?



6. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos

estratégicos y políticas de la institución?

7. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan

identificar posibles desviaciones?

8. ¿Actualmente existen acciones de mejora que se estén ejecutando

en el proceso?

9. ¿Cuáles considera usted que son los problemas principales que

existen en el proceso seleccionado?

10. ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado

(en cuanto a tiempo, costo, calidad, etc.)?



Analizar fuerzas y debilidades de los siguientes factores:




ALINEACIÓN ESTRATÉGICAALINEACIÓN ESTRATÉGICA

MARCO NORMATIVOMARCO NORMATIVO

PROCESOPROCESO

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA

ENTORNOENTORNO

ÁREAS DE OPORTUNIDAD

ÁREAS DE OPORTUNIDAD


ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN

Escribir los enunciadoscon la misión de la institucióny del área dueña del TySAIC

VISIÓN

Escribir los enunciados con la visión de la institucióny del área dueña del TySAIC

OBJETIVOS

Enunciar los objetivos de la institución vs. los objetivosdel área dueña del TySAIC

MEJORAS 2004-2006

Enunciar las acciones de mejora, avances y resultados. Comparativo antes- después.



MARCO NORMATIVO

PNDIndicar la referencia al capítulo,numeral y párrafo en donde seestablezcan acciones para el

área dueña del TySAIC

PROGRAMAIndicar la referencia al capítulo,

numeral y párrafo del (los) Programa (s) en donde se

establezcan acciones para el área dueña del TySAIC

FUNDAMENTO JURÍDICOArtículos de las Leyes,

Reglamentos, Acuerdos, etc. aplicables al TySAIC

(Matriz de correlación)

RFTSTranscribir el contenido del

RFTS en lo relativo al TySAIC



PROCESO

MAPA DEL PROCESOElaborar el diagrama del proceso a primer nivel y

observación in situ

OPERACIONESIndicadores del proceso en

lo relativo a su tiempo de ciclo, frecuencia, recurrencia,

estacionalidad, picos, etc.

USUARIOSDescribir las características de

la población objetivo

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Describir las necesidades yexpectativas de los usuarios



INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

Enunciar las fuerzas y debilidades del TySAIC

RECURSOS MATERIALES


RECURSOS TECNOLÓGICOS


RECURSOS FINANCIEROS




ENTORNO

IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS

Enunciar los “stakeholders”y elaborar diagramas de relación

BENCHMARKING Realizar comparación referencial y/o enunciar mejores prácticas nacionales e internacionales

INFORMACIÓN OICEnunciar áreas de oportunidadidentificadas por otras áreas del

OIC

BENEFICIOS ESPERADOSDescribir cualitativa y

cuantitativamente los beneficiosesperados por los usuarios

y/o por la institución y/o APF






3. Recolectar los 3. Recolectar los datos relativos datos relativos al proceso al proceso










ParetoPareto



Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




Es una herramienta que nos permite identificar las actividades

que componen al proceso con la secuencia en que se

presentan, sus responsables, tiempos y volúmenes; así como

las áreas de oportunidad en las que pudiera implementarse

acciones de mejora.

Hoja de trabajo



Valor Agregado

1. Satisface una necesidad del usuario.

2. Transforma un insumo.

3. Se hace bien desde la primera vez.

R

Operación Traslado Demora Verificación Archivo Corrección



Operación

Traslado

Demora

Verificación

Archivo

Corrección

Actividad Símbolo Descripción

Cualquier paso que agrega valor al proceso o hace avanzar en forma directa al proceso

Cualquier acción que desplaza información u objetos, incluyendo personas.

Cualquier tiempo de espera de las personas o de información, retrasos no programados.

Incluye supervisiones, revisiones, autorizaciones e inspecciones de calidad y cantidad.

Cualquier paso innecesario y repetido de la operación.

Almacenaje de información, que puede ser temporal o permanente.

R



• Seleccionar el proceso a analizar.

• Levantamiento de flujos del proceso, listando las

actividades componentes.

• Identificar los tipos de actividades que se realizan

(operación, traslado, demora, verificación, archivo o

corrección).

• Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada

actividad, así como acciones de mejora.

Aplicación



¿AGREGA VALOR?¿

ES

NE

CE

SA

RIA

? MEJORARMEJORAR OPTIMIZAROPTIMIZAR

TRANSFERIRTRANSFERIR ELIMINARELIMINAR

SI

NOSI

NO
















ParetoPareto



Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




Diagrama causa-efecto

Esta es una herramienta de análisis que representa todas las

posibles causas que provocan un efecto, es muy útil para

identificar, analizar y dar solución al problema (efecto).



METODO EQUIPOMATERIALES

PERSONALMEDIO

AMBIENTE

EFECTO



Técnica: Lluvia de Ideas.

1. Formar un grupo de trabajo.

2. Explicar el motivo de la junta (identificar el problema).

3. Explicar que: toda opinión, idea o sugerencia que se diga

será aceptada por el grupo.




4. Se prohíbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas, rechazar

ideas, hablar todos a la vez, o burlarse.

5. Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas,

hablar en orden y uno por uno.

6. Preguntar por las posibles causas del problema.

7. Anotar todas las causas.




BAJO NIVEL DE VALOR AGREGADO Y EFICIENCIA EN EL

PROCESO

METODO EQUIPO

PERSONAL MEDIOAMBIENTE

EXCESIVOS TRASLADOS

MUCHO TRAFICO

CENTALIZACION DE INFORMACION

DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

TRIANGULACION DE INFORMACION

NORMATIVIDAD INADECUADA

REGISTROS INNECESARIOS

INFORMACION ERRONEA

EXCESIVOS TRAMITES

ELEVADOR LENTO

ESTACINAMIENTO LLENO

DESCONFIANZA

PERSONAL INSUFICIENTE

CAPTURA INEFICIENTE

MALA ACTITUD DEL PERSONAL

PLANEACION INADECUADA

MATERIALES

INSUFICIENCIA

INADECUADOSCOMPUTADORA

S OBSOLETAS



Esta herramienta consiste en una gráfica de barras que muestra con qué frecuencia ocurren los distintos tipos de eventos y los ordena del más frecuente al menos frecuente.

PARETO es útil para identificar los distintos tipos de eventos más claramente, para analizar los datos observados en número y porcentaje, para dar solución inmediata al tipo de evento más crítico y sirve como ayuda en la solución de problemas más obvios en grupo.

Diagrama de Pareto



CAUSAS FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA

% DE FRECUENCIA ACUMULADA

TOTAL 100%

Formato de frecuencias



CAUSAS FRECUENCIAFRECUENCIA ACUMULADA

% DE FRECUENCIA ACUMULADA

CENTRALIZACIÓN DE INFORMACIÓN 52 52 46%

EXCESIVOS TRASLADOS 39 91 80%

NORMATIVIDAD INADECUADA 14 105 92%

INFORMACIÓN ERRONEA 3 108 95%

MUCHO TRÁFICO 1 109 96%

DISPERSIÓN GEOGRÁFICA 1 110 96%

DESCONFIANZA 1 111 97%

EXCESIVOS TRÁMITES 1 112 98%

PERSONAL INSUFICIENTE 1 113 99%

EQUIPO OBSOLETO 1 114 100%



0

10

20

30

40

50

60

0%0%

10%10%

20%20%

30%30%

40%40%

50%50%

60%60%

70%70%

80%80%

90%90%

100%100%

CEN

TRA

LIZA

CIÓ

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DO

S

EQU

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TRÁ

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RÁ

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FIC

O

INFO

RM

AC

IÓN

ER

RO

NEA

NO

RM

ATI

VID

AD

INA

DEC

UA

DA

DES

CO

NFI

AN

ZA

46%46%

80%80%

92%92% 95%95%96%96%96%96% 97%97% 98%98% 99%99% 100%100%
















ParetoPareto



Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




PROPUESTAS DE MEJORA

ACCIÓN DE MEJORA

Diagrama de causa-efecto invertido



• Selección de las principales causas del problema.

• Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del

pescado.

• Participación de los integrantes del grupo en una sesión de

lluvia de ideas.

• Cada persona deberá proponer las acciones de mejora que

contribuyan a la solución de la problemática.

• Determinación del conjunto de acciones de mejora.




• Sobre la línea que va al recuadro de la causa del

problema, coloque como flechas las acciones de mejora

propuestas.

• Determinación del planes de acción.

• El grupo propondrá todas aquellas actividades que

deberán llevarse a cabo para la instrumentación de la

acción de mejora propuesta, dichas actividades deberán

anotarse en orden secuencial.




PROMOVER EL USO DE MEDIOS ELECTRONICOS

PARA LA PRESENTACIÓN DE

QUEJAS

PERSONAL

DETERMINAR PERFIL

EQUIPO

METODO DIFUSIÓN

REDISTRIBUIR

DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

ELABORAR PROGRAMA

EJECUTAR PROGRAMA

ELABORAR INVENTARIO

REDISTRIBUIR

DAR MANTENIMIENTO

INSTALAR RED

DEFINIR POLÍTICAS

DISEÑAR PROCEDIMIENTOS

IMPLANTAR PROCEDIMIENTOS

IDENTIFICAR MEDIOS

SELECCIONAR MEDIOS

DISEÑAR CAMPAÑA

EJECUTAR CAMPAÑA

EVALUAR IMPACTO

EVALUAR PROGRAMADAR SEGUIMIENTO



#

1

Actividad Símbolos de Flujo

TiempoSímbolo en la gráfica

R

2

3

4

5

Hoja de trabajo para análisis de procesos deber ser



Comparativo ser-deber ser

Paso MinutosPasos

Operación

Traslado

Demora

Verificación

Archivo

Corrección

Total

R

Pasos Minutos

Antes Después

15

15

13

65

20

1

1

1210

1200

2880

5980

510

150

30

13

6

3

24

1

1

0

800

315

123

1308

58

12

0
















ParetoPareto



Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




Este formato sirve como herramienta para el registro formal

de cada una de las acciones de mejora que fueron

generadas durante el análisis de procesos, nos permite

contar con un documento que contenga la información

mínima necesaria relativa a las acciones a realizar.

Registro de acciones de mejora



REGISTRO DE ACCIONES DE MEJORA

NOMBRE DEL PROCESO PRIORITARIO: NOMBRE DE LA ACCIÓN DE MEJORA:

NOMBRE DEL EQUIPO DE ANÁLISIS DE PROCESO:

INTEGRANTES DEL EQUIPO DE ANÁLISIS DE PROCESO:

FACILITADOR:

DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN DE MEJORA:

PLANES DE ACCIÓN:

OBJETIVO: INDICADORES: META:

ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO:

ÁREAS DE APOYO:
















ParetoPareto



Ret

roal

imen

taci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón




Esta herramienta nos permite contar con información acerca

del avance, desarrollo, atraso o terminación de las diferentes

actividades de la implementación de una acción de mejora.

Gráfica de Gantt



1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

ACTIVIDADES RESPONSABLESPROG.

REAL

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIOENERONo.



• KRIEGEL, RobertDe las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas

• SENGE, PeterLa quinta disciplina

• SENGE, PeterLa quinta disciplina en la práctica

• Institute of Industrial EngineersMás allá de la reingeniería. Tácticas de supervivencia en el siglo XXI

• MANGANELLI, RaymondCómo hacer reingeniería

• JACKSON, HarryLogrando la ventaja competitiva

• HAMMER, Michael; CHAMPY, JamesReingeniería

IV. Lecturas sugeridasIV. Lecturas sugeridas


• DE BONO, EdwardEl pensamiento práctico

• KUME, HitoshiHerramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad.

• HARBOUR, JerryManual de trabajo de reingeniería de procesos

• DAVIDSON, JeffLa gestión de proyectos

• GROUARD, Benoit; MESTON, Francis. Reingeniería del cambio. Diez claves para transformar la empresa

• KOEHLER, Jerry W.; PANKOWSKI, Joseph.Mejora continua en el gobierno. Herramientas y métodos

IV. Lecturas sugeridasIV. Lecturas sugeridas

desarrollo de procesos sfp

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