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ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS MEDIANAS DE CONSULTORÍA DE SISTEMAS. CASO AXXIS CONSULTING, S.A. DE C.V. 1

PERLA ESCAMILLA LEYVA IPN- ESCA

Mesa 2: Innovación y Tecnología CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO

1.1 Habilidades directivas

1.1.1 Definición Epistemológica de Management

Ciertos diccionarios definen el Management como el conjunto de técnicas de

organización y de gestión de una empresa, todo ello comparando su significado al de

"comportamiento" y "dirección" de una organización. No obstante, hasta su origen es objeto de

diferentes opiniones: el Diccionario PETIT ROBERT de 1976 precisaba que la palabra

Management probablemente tiene la misma raíz latina que "menagement", palabra francesa del

siglo XVI, derivada de "ménager", que significa "disponer, regular con cuidado y destreza"; a la

inversa, la concepción más frecuente y más ampliamente difundida por la mayoría de los

diccionarios nos remite a la palabra inglesa que significa "conducción, dirección de una

empresa".

1.1.2 Génesis del Management.

Hace ochenta años, en los umbrales de la primera guerra mundial, pocos pensadores se daban

suficientemente cuenta de la existencia del Management. El Management ha sido el principal

agente de esta transformación. Éste explica por qué, por primera vez en la historia de la

humanidad, podemos emplear, en el trabajo productivo, gran número de personas instruidas y

calificadas. Ninguna sociedad anterior habría podido hacerlo, pues ninguna de ellas había

dispuesto más que de un grupo reducido de gente así. La China del siglo XVIII era la envidia de

los intelectuales occidentales contemporáneos porque disponía de más puestos de trabajo para

gente instruida – unos veinte mil al año – que toda Europa. No hay que preguntarse qué vino

primero: si la explosión educativa de los últimos cien años o el Management que utiliza

productivamente este conocimiento. No obstante fue el término de Planeamiento o Planificación

que predijo el futuro empresarial cuando las empresas ya tenían posiciones grandes.

1 .- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de l a administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE

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Mucho antes, la única gran organización permanente era el ejército. Nada tiene de

sorprendente, en consecuencia, que su estructura de mando y control se convirtiera en modelo

para quienes organizaban ferrocarriles transcontinentales, siderurgias, bancos modernos y

almacenes comerciales hasta llegar a ser los precursores de lo que hoy denominamos Internet.

El modelo de organización jerárquica en que unos pocos, situados en la cúspide, mandan y una

gran cantidad situada en la base obedece, ha constituido la norma durante aproximadamente

cien años. Pero nunca ha sido tan estático como podía sugerir su longevidad. Por el contrario,

cambió casi a la vez que el conocimiento especializado de todo tipo se derramó sobre la

empresa. Fue la aplicación del Management al trabajo manual en forma de adiestramiento

como resultado de la necesidad sentida en tiempo de guerra. El adiestramiento ha impulsado la

transformación de la economía mundial en los últimos cuarenta años al permitir a los países de

bajo nivel salarial llevar a cabo que la teoría económica tradicional enseñaba que nunca se

podía hacer: convertirse, casi de la noche a la mañana, en competidores eficaces, conservando

sin embargo los bajos costes salariales.

Por la guerra mundial, sin embargo, un gran número de personas no calificadas y

preindustriales se convirtieron se convirtieron en trabajadores productivos. Para conseguirlo, las

empresas comenzaron, en los EE.UU. e Inglaterra, a aplicar el Management científico,

desarrollado por Frederick Taylor entre 1885 y 1910. Ese adiestramiento fue luego recogido por

los japoneses y, veinte años después, por los surcoreanos, que hicieron de él la base del

fenomenal desarrollo de sus países. Luego los Gráficos de Gantt fueron introduciendo a la

Planificación. El Marketing evolucionó como resultado de aplicar los conceptos del Management

a la distribución y a la venta. Es, entonces, después de la segunda guerra mundial que

comenzó a entenderse que el Management no es sólo de la empresa, sino que resulta aplicable

a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo, en una organización, gente de diversos

conocimientos y capacidades.

Por lo tanto, el Management se define como un proceso, con aspectos interpersonales como

técnicos, a través del cual los objetivos de las organizaciones de cualquier tipo se definen y se

cumplen, mediante la utilización de recursos humanos, físicos y tecnológicos. El proceso del

Management puede ser visto como una simple relación de input – output en la cual los inputs

(recursos humanos, físicos y tecnológicos) son transformados, bajo la influencia del

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002. Tesis de Maestría en Administración de

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Management, en los objetivos deseados (cumplimiento de los objetivos de la organización

respecto de los servicios, productos y demás parámetros del desempeño de dicha organización.

1.1.3 El trabajo de los Managers: Funciones, habilidades y roles

Por definición, los Managers enfocan su tarea hacia el establecimiento de los objetivos de la

organización y hacia su realización. El escenario del Manager es amplio. Incluye la provisión del

contexto organizacional dentro del cual los trabajos directo y de apoyo pueden ser llevados a

cabo eficazmente. También incluye la adaptación de la organización a los peligros y

oportunidades que existen en el ambiente externo. Los managers influyen sobre todo el trabajo

realizado en las organizaciones de salud porque influyen en las premisas sobre las cuales se

toman las decisiones acerca del trabajo y las condiciones bajo las cuales se realiza todo el

trabajo.

Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades que

comprende categorías básicas o funciones. Estas funciones incluyen PLANIFICACIÓN,

ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO y CONTROL. Resulta importante destacar la interdependencia

entre estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en término de sus

funciones, resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser

descripta y discutida. En la práctica, el manager realiza cada una de estas funciones

simultáneamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones.

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A) FUNCIONES

FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:

El objetivo de planificar es producir una integración suficiente de trabajo directo, de apoyo y de

Management para concretar los objetivos organizacionales deseados. La planificación es un

precursor necesario de las otras funciones de la administración. Dicta los objetivos y actividades

hacia los cuales los managers buscan conducir a los demás miembros de la organización.

Además, parte de la planificación consiste en el establecimiento de los propósitos deseados y

los estándares frente a los cuales puede ser medido el desempeño cuando los managers

realizan su función de control.

Una buena planificación produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios

a través de los cuales dichos objetivos serán alcanzados, contribuyendo a que las acciones de

todos los participantes de la organización se integren hacia fines comunes. Sin embargo,

cuando los managers piensan acerca del futuro de manera sistemática y planifican para

aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevención, reducen ampliamente

las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparación adecuada. La incertidumbre no puede

ser eliminada, pero puede ser preparada a través de la planificación. Otra razón importante de

planificar consiste en que la planificación efectiva facilita el control. Esto implica comparar

resultados actuales con algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores

cuando ellos ocurren. La función de planificación produce información que puede ser utilizada

para establecer estándares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser

comparados.

FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.

A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a través de una buena planificación, los

managers también deben preocuparse del diseño y organización que sea capaz de conseguir

los objetivos propuestos. Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre

las personas y otros recursos en las organizaciones. La estructura resultante es llamada

DISEÑO ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la

FUNCIÓN ORGANIZADORA DEL MANAGEMENT. El primero comienza con el establecimiento

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de posiciones individuales. Estas posiciones son típicamente creadas después que el trabajo de

una organización ha sido dividido y especializado. Conceptualmente, el diseño de la

organización procede desde posiciones individuales a través de una asociación de posiciones

en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de grupos de trabajo

en más grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociación de estos en una organización

completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente.

Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de

sus posiciones en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de la

organización. Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relación

basada en la obligación entre superior y subordinado. Cuando la responsabilidad se otorga a

las personas en las organizaciones, también deben recibir autoridad para cumplir compromisos,

usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplimentar sus responsabilidades.

Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes grados de integración entre sus partes.

Se debe conocer la interacción entre el grado en el que se divide y especializa el trabajo de una

organización y los subsiguientes requerimientos de integración y coordinación del trabajo. A

mayor diferenciación del trabajo y especialización de los empleados, más dificultosa resultará la

integración. Los diseños organizacionales que facilitan la integración son muy importantes para

el grado de éxito final que los Managers obtengan en la ejecución de su función organizacional.

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FUNCIÓN DE LIDERAZGO.

El liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra y supervisa el trabajo de

otros. Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por el trabajo de Management

deben desempeñar roles de liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente

conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece relaciones de superioridad –

subordinación y, buenas condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas

apropiadamente. La tarea del liderazgo es algo diferente.

En un nivel directivo se incluye las siguientes actividades:

♦ Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los propósitos y actividades de la

organización de atención a la salud.

♦ Buscar apoyo tanto interno como externo para las prioridades de la organización.

♦ Asignar responsabilidades por la dirección y desempeño de la organización, incluyendo sus

servicios y pacientes.

♦ Desarrollar e implementar estrategias de competencia efectivas.

♦ Encontrar un equilibrio factible entre los intereses económicos, profesionales y sociales de

la organización y sus miembros.

♦ Negociar relaciones interorganizacionales efectivas (incluyendo aquellas con pagadores y

reguladores) con otras organizaciones con las cuales se comparten interdependencias.

El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que los Managers de nivel superior, se

comprometan en un liderazgo transformador. La esencia de este liderazgo transformador es

la habilidad para desarrollar e inculcar una visión común entre los miembros de la organización

y estimular determinada adherencia a esa visión. Los líderes que se encuentran en el

Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la

organización como un todo, incluyendo aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud

general. Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de nivel superior deben

establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organización, construir coaliciones intra e

interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desafíos y oportunidades presentados

a la organización por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para

alternar las limitaciones impuestas a la organización por dicho ambiente externo.

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Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad del líder de inspirar e influenciar a los

demás a contribuir a la realización de los objetivos de la organización. Llevar a cabo las

funciones de líder requiere interacciones entre líderes y los seguidores en una amplia variedad

de situaciones. Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado para

todas las diferentes situaciones. Por ello, el líder exitoso no es un seguidor ciego de métodos

particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el más apropiado para una situación

dada. El líder llega a una elección tras considerar la situación general, especialmente a los

propios subordinados y el efecto que las acciones tendrán sobre ellos.

Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de

que la habilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos de liderazgo.

Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron según como

usan los líderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos:

♦ Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e

impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas

y castigos.

♦ Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las

decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se

encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin

participación de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus

subordinados antes de hacerlo.

♦ Líder de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus

subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones.

Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y

los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus

seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con

el medio ambiente externo.

El éxito en la función de liderazgo es influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden

motivar a otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas. La habilidad para

motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los líderes

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que pueden articular efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias tienen una ventaja

en proveer una guía para el comportamiento de sus seguidores. Los líderes que son

especialmente exitosos tienden a ser buenos retóricos capaces de transmitir energía a las

personas a través de sus palabras.

LA FUNCIÓN DE CONTROL

La función de control del Management implica la regulación de las actividades de la

organización en relación con los requerimientos de los planes. Por definición, el control consiste

en medir y corregir las actividades de las personas y los recursos de una organización para

asegurar que los objetivos desarrollados en la planificación puedan ser alcanzados. Es una

función de todos los managers de todos los niveles, y su propósito básico es asegurar que lo

que se intenta hacer es lo que se hace. Las técnicas de control están basadas en los mismos

elementos básicos más allá de que la gente, la calidad de atención, el dinero o la moral esté

siendo controlada. El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos:

establecer estándares, medir desempeños, comparar los resultados actuales con los

estándares y corregir las desviaciones de los estándares.

El análisis de las funciones de planificación, organización, liderazgo y control ayudan a entender

qué es lo se hace en el trabajo de Management. Por ello, otra manera de analizar el trabajo de

Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar

para realizar bien su trabajo.

B) HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PRÁCTICA DEL MANAGEMENT.

Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan.

♦ Las habilidades técnicas de los Managers son sus habilidades para usar los métodos,

procesos y técnicas de gestión. Es fácil visualizar las habilidades técnicas de un cirujano o

un terapeuta físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el

presupuesto de un departamento también requieren ciertas habilidades técnicas.

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♦ Las habilidades humanas, también conocidas como habilidades interpersonales, son las

habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para

motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo.

♦ Las habilidades conceptuales reflejan las capacidades mentales de los Managers para

visualizar todas complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo – relaciones

entre personas, entre departamentos o unidades de la organización, entre las

organizaciones y el sistema multiorganizacional y hasta entre la organización y el ambiente

externo en el cual existe. Las habilidades conceptuales permiten al Manager entender cómo

encajan y cómo interactúan los diversos factores en situaciones particulares.

Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades: No todos los Managers utilizan

estas habilidades en la misma proporción, o en la misma combinación, si bien cada Manager

debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempeñar su trabajo.

C) LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS

Uno de los estudios más exhaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry

Mintzberg (1973, 1975). Él observó a un grupo de Managers a lo largo de un período de tiempo,

registrando lo que hacían. Concluyó que el trabajo de Management puede ser descripto en

términos de tres categorías de roles interrelacionados que todos los Managers juegan. Por ello,

una tercera vía para examinar el trabajo de los Managers es pensar acerca de los diferentes

roles que ellos juegan:

♦ Conceptual

♦ Humano

♦ Técnico

Gulick y Boettinger dicen que se pueden enseñar las destrezas.

♦ La técnica es la más fácil, por medio de capacitaciones.

♦ La humana es la más difícil, se necesita carisma, involucra emociones.

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♦ La conceptual requiere habilidades desde pequeños, pero se pueden realizar

capacitaciones.:

Los roles son los típicos conjuntos de comportamientos que acompañan a posiciones

particulares. Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores

en un escenario. Concluyó que, así como los actores juegan roles, los Managers, simplemente

por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan

posiciones de dirección.

Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de tres grandes categorías de roles –

interpersonal, informacional y decisional – con cada una de ellas compuesta por un número de

roles separados y distintos.

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Robert l. Katz, distingue tres tipos de destrezas gerenciales:

♦ Técnica.- Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una

disciplina especializada.

♦ Humana.- Es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos, y de

entenderlas y motivarlas.

♦ Conceptual.- Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la

organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y

entender cómo sus partes se relacionan entre sí.

Kantz dice que las tres destrezas son importantes, su importancia es relativa para cada gerente

y depende de la posición que éste ocupe en la organización:

♦ La destreza conceptual aumenta cuando subimos a la escala jerárquica. Entre más alto se

esté, hay decisiones más importantes para la alta gerencia, tal vez sea la más importante.

♦ La destreza humana siendo importante en todos los niveles, lo es más en los intereses por

el mayor número de contacto administrador-subalterno.

♦ La destreza técnica es más importante en los niveles inferiores de la administración. Se

hace menos importante a medida que subimos a la escala jerárquica.

1.1.4 Management y desempeño organizacional.

El propósito central del trabajo de Management y de los Managers es ayudar a obtener un alto

desempeño en relaciones con los objetivos de la organización. No todas las organizaciones

experimentan los mismos resultados en la concreción de sus objetivos. El término "efectividad

organizacional" se refiere al grado en el cual los objetivos de la organización son alcanzados

exitosamente. No existe una fórmula universalmente aceptada por la cual los managers puedan

maximizar sus contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre

cómo los managers atienden sus funciones de planificación, organización, liderazgo y control y

las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional. Existe también una correlación

entre el uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de habilidades técnicas,

interpersonales y conceptuales y el grado en el cual los objetivos de la organización son

alcanzados exitosamente.

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1.2 Gestión del Conocimiento

1.2.1 Origen y antecedentes de la Gestión del Conocimiento

A medida que la historia fue avanzando se pasó de una etapa agraria a una etapa industrial. La

era industrial trajo muchas modificaciones a la forma de vida en ese entonces, la gente

comenzó a abandonar los campos para trasladarse a las ciudades, y las ciudades crecieron

enormemente como resultado de esta nueva forma de vida. En ciudades Europeas se llegó a

triplicar la población como consecuencia del abandono de los campos. La revolución industrial

acarreó una transformación también en el concepto de capital. El capital ya no significaba tener

una porción de tierra sino que se incorporaron la tenencia de maquinas, bienes de producción o

cualquier tangible que significaba producir bienes de consumo. Todo pasaba por la combinación

de músculos, maquina y materiales, todo lo que acompañaba a ello servia para incrementar la

producción; a los servicios se los consideraba que servían únicamente para incrementar la

producción en escala de un producto, el crear valor en un consumidor no era tenido en cuenta

porque estaba fuera de la producción, conocer el mercado estaba fuera de la fabrica por lo

tanto no servia, etc. En la época industrial la fabricación empezaba y terminaba en la fábrica.

El mix tierra - trabajo - capital, hoy en día no significa éxito si es carente de un elemento tan

intangible y vital como lo es el conocimiento. En la actualidad tres cuartas partes del empleo

total esta dado por empleos de actividad mental que requieren conocimientos especializados. El

conocimiento es lo que impera en la actualidad, la carencia de conocimientos nos dejará

expuestos a no tener trabajo, dicho de esta forma parece una explicación sencilla a la carencia

de empleo a nivel global, aún no termina con esta simple explicación, pero con la simple

comprensión estaremos mas cerca de la otra orilla.2

1.2.2 Definiciones relacionadas a la Gestión del Conocimiento

Conocimiento:

Se le define como una combinación de información, contextos y experiencias, además

establece que la forma de más bajo nivel de conocimiento son los datos. Los datos no tienen

2 BELLY, Pablo. La evolución del conocimiento para comprender su importancia hoy, Belly Knowledge Management

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significado per se. Pero si son ordenados, clasificados, analizados e interpretados se convierten

en información. La información se caracteriza por tener sustancia y propósito. Sin embargo, la

información no tiene significado, cuando no es combinada con un contexto y una experiencia

que llega a ser conocimiento.3

Aprendizaje Organizativo:

A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de

conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje

organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para

que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de

personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de

coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor

la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una

efectividad determinada.

Capital Intelectual:

El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de

medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital

Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados

mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad

de intangibles como tal.

Gestión del Conocimiento:

Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización

aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de

problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles

en el tiempo.

El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual

son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo

3 PROST, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Kai. Administre el conocimiento. Los Pilares para el éxito. Edit. Pearson Educación, México 2001, Prentice Hall, pags. 368

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es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base

para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas. 4

Otras definiciones sobre Administración del Conocimiento:

• Es una aproximación multidisciplinaria que integra estrategias de negocio, valores culturales

y procesos de trabajo, entregándonos un camino para la aglutinación del intelecto colectivo

y el conocimiento de la empresa en un marco de trabajo que permite que el aprendizaje, la

colaboración y la innovación puedan ser mejorados en forma continua, estructurada y

persistente. 5

• Es la disciplina que busca enfocar el uso de las tecnologías de información en las personas,

con el fin de que estas y sus organizaciones aprendan a utilizar los recursos y fuentes de

información para el logro de objetivos estratégicos. Asimismo la GC ayuda a obtener mayor

comprensión y entendimiento del entorno y de los procesos desde la propia experiencia en

las personas y organizaciones. 6

• “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una

organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de

resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el

objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”. 7

• Es el proceso de identificación y captura de la pericia colectiva de una compañía cualquiera

que sea el lugar donde resida (bases de datos, papel o cabeza de las personas) y su

distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Tiene por

finalidad capturar, administrar, clasificar y estudiar el conocimiento generado en la

organización.8

4 www.gestiondelconocimiento.com Juan Carrión Maroto (11 marzo 2002) 5 http://www-csc.mty.itesm.mx/cgi-in/csc/HyperNews/get/materias/admon_cono/13/1.html 6 Franco, Fernando D. “ El conocimiento en las organizaciones”, en TI Magazine, www.timagazine.net 7 www.gestiondelconocimiento.com Juan Carrión Maroto (11 marzo 2002) 8 Franco, Fernando D. “ El conocimiento en las organizaciones”, en TI Magazine, www.timagazine.net en www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/0399/cono.cfm.

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• Para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que

exista. Es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar

por los miembros de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado.

Dicho en otras palabras, el conocimiento debe convertirse en negocio, en fuente de riqueza,

mediante un adecuado tratamiento. A esto es a lo que llamamos la Gestión del

Conocimiento.9

• Entendemos la Gestión del Conocimiento como un sistema para administrar la recopilación,

organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento de cualquier tipo dentro

de una organización. No sólo soporta las funciones de la organización, sino que también se

encarga de satisfacer las necesidades del trabajador del conocimiento.

1.2.3 Importancia de la Gestión del Conocimiento

La Administración del Conocimiento (KM) surge como un distintivo movimiento administrativo y

área de práctica empresarial en la década de los 90. El movimiento obedece al hecho de que, a

partir de la Segunda Guerra Mundial, el principal factor de generación de riqueza lo constituye

la producción basada en conocimiento. Actualmente, dependiendo del sector, se estima en un

promedio del 70% y creciente. En las industrias intensivas en conocimiento, tiende al 100%.

Pero nuestros sistemas económicos, contables y administrativos –diseñados para manejar la

producción basada primordialmente en tangibles que caracterizó a las economías agrícola e

industrial– no logran captar, procesar y capitalizar esa mayor parte de la riqueza actual. Ese es

el tamaño de la oportunidad. 10

• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los

productos.

• Las empresas están organizando sus negocios, enfocando sus esfuerzos en crear mayor

valor para sus clientes.

• La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que

poseen el conocimiento de la empresa.

• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él.

9 Joaquín García-Tapial Arregui. Director de Programas Máster EOI-Andalucía 10 http://www-csc.mty.itesm.mx

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• La creciente tendencia de los empleados de retirarse temprano de su vida laboral o de

aumentar su movilidad entre empresas.

• Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento

en un área específica.11

11 www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento. Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica. Hernando Zorrilla. Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes, Diciembre de 1997.

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1.2.4 Nuevos puestos y roles para la Gestión del Conocimiento

Bill Gates define la Gerencia de Conocimiento de la siguiente manera:

"La Gerencia de Conocimiento... No es un producto de software o una categoría de

software. La Gerencia de Conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con

los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir

información. La Gerencia de Conocimiento no es más que administrar los flujos de

información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que

pueda usarla rápidamente"12

1.2.5 Enfoques modernos del liderazgo (transición de los líderes a las organizaciones

inteligentes: definición nuevos roles y responsabilidades, competencias y habilidades)

Se debate si los líderes nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las

características actuales de los líderes con las que tenían quienes dirigían a los primeros “homo

sapiens”; si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un “manager”,

un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes. Desde

la mitad de los años 90, se estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se

definen sus competencias esenciales en función de aquélla. 13

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar

que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de

liderazgo.

♦ La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de

los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a

ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones

personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y

permitir su participación en la toma de decisiones.

12 "Business @ the speed of thought", Bill Gates, Warner Books, 1999 13 ¿Quién cuida de los líderes? I. La tarea de los líderes , Carlos Herreros de las Cuevas, HFC CONSULTORES,S.L

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♦ La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las

interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se

caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera

que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las

metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son

muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de

iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal

distendido.

♦ Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han

distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con

resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los

obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del

Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos

dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta

de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. 14

1.2.6 La cultura organizacional, como elemento determinante en la compartición del

conocimiento

1.2.7 Aplicación de tecnología a proyectos de difusión del conocimiento

14 www.unamosapuntes.com Marco Vinicio H

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1.3 Consultoría de Empresas

1.3.1 Clasificación de Empresas

A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede

clasificar en base a diferentes criterios:

♦ De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como

objetivo lucrar).

♦ De acuerdo a su función: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteración a

la materia prima) y Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican).

♦ El que utiliza promyp: El Programa de ayuda para la pequeña y mediana empresa y que

clasifica a las empresas en micro, pequeña, mediana y grande empresa.

Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos:

♦ HUMANOS : Personas que laboran en la empresa.

♦ MATERIALES : Los recursos monetarios de la empresa.

♦ TÉCNICOS : Es la maquinaria y la tecnología.

Toda organización, para lograr un adecuado funcionamiento deberá llevar a cabo una

administración adecuada en la empresa pues es la encargada de darle buen uso de los

recursos.

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1.3.2 Definición de Consultoría

Fritz Steele define la consultoría como: “Proceso de consultoría entiendo cualquier forma de

proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de

tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,

sino que ayuda a los que los son”.15

Según Larry Greiner y Robet Metzger, “la consultoría de empresas es un servicio de

asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente

capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la

organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,

recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de

soluciones”.16

“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que

ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización

mediante la solución de problemas más gerenciales y empresariales, el descubrimiento de

nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios”.17

1.3.3 Breve descripción histórica

La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica

moderna y las transformaciones institucionales sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las

de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y

campo de aprendizaje. La consultoría en o pro cuenta de una empresa se hizo posible cuando

el proceso de generalización u estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa

relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los

principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos

y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar el negocio. Estas condiciones

15 KUBR, Milan. LA CONSULTORÍA DE EMPRESA. GUÍA PARA LA PROFESIÓN. Tercera edición. México, D.F. 2000 Ed. Limusa. Págs. 956 16 Idem 17 Idem

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no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, período en que se originó el movimiento

de la organización científica del trabajo.

La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de

los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de

la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon

oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas.

En este período se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría que

existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica de que goza en la

actualidad. ”.18

1.3.4 Fases del proceso de Consultoría

Durante el cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades

necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen

conocer con la expresión de “el proceso de consultoría”.

18 KUBR, Milan. LA CONSULTORÍA DE EMPRESA. Guía para la profesión. Tercera edición. México, D.F. 2000 Ed. Limusa. Págs. 956

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Figura 1. Fases del proceso de Consultoría FASE 1. ♦ Primeros contactos con el cliente ♦ Diagnóstico preliminar de los problemas ♦ Planificación del cometido ♦ Propuestas de tareas al cliente ♦ Contrato de consultoría FASE 2. ♦ Análisis del objetivo ♦ Análisis de problema ♦ Descubrimiento de los hechos ♦ Análisis y síntesis de los hechos ♦ Información de los resultados al cliente FASE 3. ♦ Elaboración de soluciones ♦ Evaluación de opciones ♦ Propuestas al cliente ♦ Planificación de la aplicación de medidas FASE 4. ♦ Contribuir a la aplicación ♦ Propuestas de ajustes

♦ Capacitación FASE 5. ♦ Evaluación ♦ Informe final ♦ Establecimiento de compromisos ♦ Planes de seguimiento

♦ Retirada Elaboración propia basándome en el esquema que maneja Milan Kurb en LA CONSULTORÍA DE

EMPRESA. Guía para la profesión. Pág. 25

CAPÍTULO 2.- METODOLOGÍA

2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

2.1 Antecedentes

En la actualidad con los avances logrados en el desarrollo y aplicación de la Tecnología de

Información y las comunicaciones, las relaciones entre las distintas organizaciones se están

1. Iniciación

2. Diagnóstico

3. Planificación de medidas

4. Aplicación

5. Terminación

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transformando y las formas en que se llevan a cabo las operaciones económicas aumentan la

importancia del conocimiento. Así algunas empresas han determinado que la fuente principal de

creación de ventajas competitivas reside fundamentalmente en sus conocimientos o más

concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas

nuevas. Así algunas empresas han determinado que la fuente principal de creación de ventajas

competitivas reside fundamentalmente en sus conocimientos o más concretamente en lo que

sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas.

En este sentido, ha surgido un nuevo enfoque: la Gestión del Conocimiento. La GC sitúa al

individuo como centro rector de la organización, como principal activo en cuya información,

conocimiento y experiencia se sustenta para aumentar su capacidad competitiva y maximizar el

valor agregado de sus productos.

1.1 Problemática

La incapacidad de la administración para manejar el conocimiento como un recurso, ha

propiciado una gama de iniciativas recientes. Se han creado nuevos puestos. Las personas que

ocupan dichos puestos desempeñan funciones diferentes, aunque todas estén oficialmente

relacionadas con los activos intelectuales. Algunas empresas trabajan sobre análisis

estratégicos de las competencias de la compañía, mientras otras establecen formas de

clasificar el conocimiento, o crean mejores infraestructuras de comunicaciones, o bien buscan

formas más eficientes de manejar carteras de patentes o de manejar mejores esquemas de

compensaciones para los empleados.

Compañías pioneras en esta nueva forma de gestionar se han encontrado que al intentar

promover la recuperación, desarrollo y asimilación de conocimiento se presenta una gran

resistencia en todos los niveles de la organización. La resistencia básicamente se debe a la

poca disposición de compartir información, es algo cultural. Otra manera de ver esto ha sido

reconociendo que una organización de aprendizaje representa un cambio fundamental en una

cultura organizacional. En lo que se refiere a la inducción del cambio cultural en la organización

por compartir el conocimiento – muy pocos líderes entienden la profundidad de compromiso

necesario para construir una organización de aprendizaje.

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Haciendo un resumen de los problemas más importantes podemos citar los siguientes:

♦ La poca o nula preparación de los responsables de proyectos de administración del

conocimiento en las organizaciones hace difícil contar con personas cuyo perfil sea el

recomendable que contribuya al cambio de paradigmas en la compartición del conocimiento.

♦ Algunas empresas aún no toman medidas para administrar los conocimientos que integran

la base de su conocimiento corporativo.

♦ El manejo de los activos intelectuales todavía no forma parte de las ventajas competitivas

de la organización.

♦ La rapidez explosiva con que crece el conocimiento no permite definir una estructura para

compartir el conocimiento.

♦ La carencia de visión de que el valor agregado del producto/servicio se atribuye a la

posesión de conocimientos específicos en él utilizado.

♦ La poca difusión y conciencia de una sociedad orientada al conocimiento genera más

inversiones en activos materiales que en los intelectuales.

2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

♦ ¿Qué estudia la gestión del conocimiento?

♦ Una sociedad orientada al conocimiento significa confianza y apertura en la discusión de

problemas, por lo tanto, ¿cómo se puede motivar a la gente para que desarrolle su

conocimiento expresamente, que mejore sus habilidades y retroalimente a la empresa con

conocimientos nuevos?

♦ ¿Será un problema de liderazgo el que no se comparta el conocimiento individual y colectivo

en las organizaciones?

♦ ¿La cultura organizacional podría ser un motor del cambio para que la gente modifique su

forma de trabajo, la manera en que usa, crea información y comparte conocimiento?

♦ ¿Cómo resuelven los problemas, que generan la falta de compartición del conocimiento, las

grandes empresas de consultoría?

♦ ¿Cuáles son los casos de éxito de empresas de Consultoría orientadas a la gestión del

conocimiento?

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♦ ¿Qué temas debe abarcar y en qué profundidad la elaboración de un plan de desarrollo en

el ámbito directivo para la gestión de proyectos del conocimiento?

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3. OBJETIVO GENERAL

♦ Proponer la elaboración de un Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas para capacitar a

los responsables de Unidades de Negocio en la implantación de una estrategia para

administrar el conocimiento en Empresas Medianas de Consultoría de Sistemas.

3.1 Objetivos específicos

a. Elaborar un Plan de Desarrollo de Habilidades Directivas para capacitar a los responsables

de Unidades de Negocio de Empresas Medianas de Consultoría de Sistemas.

b. Destacar la importancia que tiene la gestión del conocimiento en las empresas de

Consultoría de Sistemas.

c. Ayudar a desarrollar habilidades del personal directivo que aumente las competencias

corporativas.

d. Ofrecer a los responsables de la Administración del Conocimiento un medio para incorporar

el conocimiento organizacional en la formulación de objetivos estratégicos.

e. Contribuir en el cambio de paradigma que implica compartir el conocimiento dentro de la

organización.

f. Optimizar el impacto organizacional en proyectos de Administración del Conocimiento en

empresas de Consultoría de Sistemas.

g. Fomentar la integración de los objetivos del conocimiento en la definición de los objetivos

estratégicos y funcionales de la organización.

h. Promover la identificación, desarrollo, captura y difusión del conocimiento individual que

incremente la capacidad de aprendizaje organizacional de las empresas de consultoría de

sistemas.

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4. MATRIZ DE CONGRUENCIA

Título del proyecto Objetivo Hipótesis

Desarrollo de Habilidades

Directivas como estrategia

para la Administración del

Conocimiento en Empresas

Medianas de Consultoría de

Sistemas.

Caso AxxiS Consulting, S.A.

de C.V.

Proponer la elaboración de un

Plan de Desarrollo de

Habilidades Directivas para

capacitar a los responsables

de Unidades de Negocio en la

implantación de una

estrategia para administrar el

conocimiento en Empresas

Medianas de Consultoría de

Sistemas.

La aplicación del Plan de

Desarrollo de Habilidades

Directivas en la capacitación

de los responsables de

Unidades de Negocio tiende

a facilitar la implantación de

una estrategia para

administrar el conocimiento

en Empresas Medianas de

Consultoría de Sistemas.