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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE MECANICA

Desarrollo de Modelo de Competencias Técnicas

para Ingenieros, Operadores y Mantenedores de la Industria

Jacqueline Andrea Morata Vrsalovic´ 2006

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE MECANICA

Desarrollo de Modelo de Competencias Técnicas

para Ingenieros, Operadores y Mantenedores de la Industria

Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el Título de Ingeniero Civil Mecánico.

Profesores Guía: Hector Rojas Astudillo. Reliability Engineer Methanex Chile Limited Hector Aguila Estrada. Ingeniero Civil Mecánico


Jacqueline Andrea Morata Vrsalovic´

i

1 INTRODUCCIÓN _______________________________________________________________________2

1.1 OBJETIVOS. _________________________________________________________________________2

1.1.1 Objetivo General. _________________________________________________________________2

1.1.2 Objetivo Específico.________________________________________________________________2

1.2 INTRODUCCIÓN. _____________________________________________________________________2

1.3 TÉRMINOS, DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.______________________________________________11

1.3.1 Términos y Definiciones. ___________________________________________________________11

1.3.2 Abreviaturas y Nomenclaturas ______________________________________________________14

2 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN _________________________________________________16

2.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE PRIMERA LÍNEA. ____________________________________16

3 NECESIDADES CLAVES DE CONOCIMIENTO PARA EL MANTENEDOR Y OPERADOR _____21

3.1 TIPO DE SISTEMAS Y CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS MECÁNICOS COMPONENTES. ________________21

3.2 DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE DISEÑO DE LOS EQUIPOS MECÁNICOS PRINCIPALES

UTILIZANDO EL MANUAL PRINCIPAL Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS.__________________________________46

3.3 OTRAS HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD. ______________________________________________65

4 NECESIDADES CLAVES DE CONOCIMIENTO PARA EL DISEÑO _________________________101

4.1 TOMA DE DECISIONES PARA ASEGURAR LA PRODUCCIÓN. ___________________________________101

4.1.1 Optimización de Procesos. ________________________________________________________101

4.1.2 Programa de Aseguramiento de la Producción. ________________________________________103

4.1.3 Normas Alternativas (Estándares). __________________________________________________107

4.2 PROCESOS Y ASEGURAMIENTO CLAVE DE LA PRODUCCIÓN.__________________________________108

4.2.1 Requerimientos de Confiabilidad. ___________________________________________________109

4.3 RIESGO Y CONFIABILIDAD EN EL DISEÑO.________________________________________________110

4.3.1 Aseguramiento de la Confiabilidad. _________________________________________________110

4.3.2 Administración de los Cambios. ____________________________________________________110

5 CONCLUSIONES _____________________________________________________________________113

6 ANEXOS_____________________________________________________________________________115

A. EVALUACIÓN DEL TIPO DE SISTEMA PRODUCTIVO, ENTRADA Y SALIDA DEL PROCESO PRINCIPAL. ______115


ii

Índice de Figuras.

Figura 1.1. Diagrama del Proceso.................................................................................................................................3

Figura 1.2. Utilidad del Negocio..................................................................................................................................10

Figura 2.1. Modelo Inteligente para el Diseñador.......................................................................................................16

Figura 2.2. Modelo Inteligente para el Operador........................................................................................................17

Figura 2.3. Modelo Inteligente para el Mantenedor ....................................................................................................18

Figura 3.1. Taxonomía.................................................................................................................................................21

Figura 3.2. Ejemplo de Diagrama de Frontera (Bombas) ...........................................................................................22

Figura 3.3. Esquema General- Planta Desalinizadora................................................................................................25

Figura 3.4. Definición de Frontera – Planta Desalinizadora ......................................................................................25

Figura 3.5. Proceso de Falla Funcional ......................................................................................................................27

Figura 3.6. Árbol de Disciplina Lógica .......................................................................................................................35

Figura 3.7. Diagrama del Proceso Tap Root ...............................................................................................................37

Figura 3.8. Cuando la Respuesta es CAPACITACION................................................................................................43

Figura 3.9. Estructura Lógia de la Información ..........................................................................................................53

Figura 3.10. Evaluacíon de Situaciones.......................................................................................................................66

Figura 3.11. Actividades de Evaluación de Situaciones ..............................................................................................68

Figura 3.12. Estructura de Un Problema.....................................................................................................................79

Figura 3.13. Estructura de la Desviación - Día Uno ...................................................................................................80

Figura 3.14. Análisis de Decesiones ............................................................................................................................84

Figura 3.15. Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales ..............................................................................92

Figura 3.16. Periodicidad del mantenimiento..............................................................................................................96

Figura 3.17. Relación entre TMPR, TMPF y TMEF....................................................................................................98

Figura 3.18. Diagrama Confiabilidad v/s TMPF.........................................................................................................99

Figura 4.1. Medios Importantes para la Producción Sistematizada..........................................................................101

Figura 4.2. Optimización de Procesos .......................................................................................................................103

Figura 4.3. Núcleo e Interacción de los Procesos de Aseguramiento de la Producción............................................109

Figura 5.1. Procesos Principales ...............................................................................................................................115

Figura 5.2. Flujo del Proceso ....................................................................................................................................116

Figura 5.3. Tratamiento de Efluentes Gaseosos y Líquidos.......................................................................................126


iii

Índice de Tablas.

Tabla 1-1: Dificultades del Rendimiento Humano.........................................................................................................8

Tabla 1-2: Falta de Capacitación v/s La Comprensión Necesita Mejoras ....................................................................8

Tabla 3-1. Clasificación Taxonómica - Bombas ..........................................................................................................24

Tabla 3-2. Subdivisión Planta – Planta Desalinizadora ..............................................................................................26

Tabla 3-3. Datos Específicos de la Planta – Planta Desalinizadora ...........................................................................26

Tabla 3-4. Mecanismo de Falla....................................................................................................................................30

Tabla 3-5. Método de Detección ..................................................................................................................................31

Tabla 3-6. Modo de falla ..............................................................................................................................................32

Tabla 3-7. Causa de Falla............................................................................................................................................33

Tabla 3-8. Actividades de Mantenimiento. ...................................................................................................................45

Tabla 3-9. Datos de Equipos ........................................................................................................................................50

Tabla 3-10. Datos de Fallas.........................................................................................................................................51

Tabla 3-11. Datos de Mantenimiento ...........................................................................................................................52

Tabla 3-12. Datos de Equipos ......................................................................................................................................55










Tabla 3-22. Análisis de Evaluación de Situaciones......................................................................................................75

Tabla 3-23. Análisis de Evaluación de Situaciones......................................................................................................76

Tabla 3-24. Análisis de Problemas...............................................................................................................................78

Tabla 3-25. Registro de Intervención de “lo encontrado” y “lo dejado” (AF y AL)...................................................97

Tabla 4-1. Clasificación de Riesgo de Proyecto ........................................................................................................105

Tabla 4-2. Vista General de los Procesos de Aseguramiento de la Producción v/s Niveles de Riesgo y Fases del

Ciclo de Vida..............................................................................................................................................................106

Tabla 4-3. Normas Alternativas .................................................................................................................................107


iv

Índice de Gráficos.

Gráfico 1-1: Dificultades del Rendimiento Humano v/s Dificultades de Equipos .........................................................6

Gráfico 1-2: Dificultades del Rendimiento Humano......................................................................................................7

Gráfico 1-3: Falta de Capacitación ...............................................................................................................................9

Gráfico 1-4: La Comprensión Necesita Mejoras ...........................................................................................................9


1

CAPITULO PRIMERO INTRODUCCION


2

1 Introducción

1.1 Objetivos.

1.1.1 Objetivo General. Desarrollar una estrategia de entrenamiento basado en la confiabilidad, orientado principalmente

a industrias que involucren procesos complejos y en la cual la disponibilidad de cada equipo/

componente sea esencial, para así no interrumpir el proceso productivo.

1.1.2 Objetivo Específico.

• Analizar la estructura de la organización.

• Estudiar el tipo de sistema y clasificar los equipos mecánicos componentes del sistema

productivo.

• Determinar las características de diseño de los equipos mecánicos principales.

• Determinar las necesidades claves de conocimiento para el diseño.

• Determinar las necesidades claves de conocimiento para el mantenedor y operador.

1.2 Introducción. De acuerdo a las estadísticas generales a nivel mundial, en cualquier tipo de industria, los casos

de no confiabilidad (fallas) investigados indican que el 80% son de error humano. Chile no podía

estar ausente de estas estadísticas, en el año 2005 en Methanex Chile Limited, ubicada en el

sector de Cabo Negro, Punta Arenas , se realizó un estudio denominado: “Análisis de Incidentes

2005”, el cual dejó a la vista que el mayor problema es de tipo humano.

Para entender mejor el concepto que se quiere mejorar, se plantea la siguiente reflexión:

¿Estaba relacionado el problema con el desempeño humano, un error humano o una

equivocación? ¿El problema fue el resultado de un trabajo realizado incorrectamente; trabajo

omitido u olvidado; suposiciones falsas; incumplimiento de reglamentos; cálculos incorrectos; u

otras acciones humanas que causaron consecuencias indeseadas o no intencionadas? Si una

persona hubiera hecho algo de manera diferente, ¿Se habría impedido o reducido

significativamente el problema?.

Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, nos encontramos frente a la problemática que la

causa raíz del problema es a nivel humano.


3

Esta reflexión es la clave para desarrollar una estrategia de entrenamiento basada en la

confiabilidad.

Expectativas y Aporte

Por medio de este trabajo de tesis, se propone un Modelo de Competencias Técnicas basado en la

Confiabilidad para Ingenieros, Técnicos operadores y mantenedores de la Industria.

El modelo estará diseñado en base a las necesidades del conocimiento técnico del rol definido en

el Modelo Inteligente del sistema productivo. El modelo inteligente separa los roles de la

estructura organizacional tal como Ingeniería, Logística y Ejecución.

El modelo de Competencias para cada uno de los roles del modelo inteligente será desarrollado

en el sistema productivo de las Plantas Methanex Chile Limited en Cabo Negro, Punta Arenas.

Proceso

Mejoramiento de la Confiabilidad

Administración de Activos





Motivación

Habilidad

Conocimiento

Motivación

Habilidad

Conocimiento

Motor

Normas

Procedimientos

Estrategias

Confiabilidad

Motor

Normas

Procedimientos

Estrategias

Confiabilidad

Misión

Disponibilidad

Diseño

Robusto

Entre

Parámetros

Mantenibilidad

Acertiva

Misión

Disponibilidad

Diseño

Robusto

Entre

Parámetros

Mantenibilidad

Acertiva

Primera Línea

Integración

Ingeniería

Producción

Mantenimiento

Primera Línea

Integración

Ingeniería

Producción

Mantenimiento

Re-I

ngen

iería

de

los

Proc

esos

Re-I

ngen

iería

de

los

Proc

esos

MMeejjoorraammiieennttoo

CCoonnttiinnuuoo

PresentePresente FuturoFuturo

Figura 1.1. Diagrama del Proceso


4

Re- Ingeniería de los Procesos.

Como ya se menciono anteriormente los casos de no confiabilidad indican que el 80% son de

error humano. Es por ésta razón que el presente modelo propone una re-ingeniería de los

procesos, basándose en el mejoramiento de la confiabilidad y cuidando la administración de los

activos, siempre enfocado al tema principal, capacitación.

Éste modelo es desarrollado en base a las necesidades del conocimiento técnico del rol definido

en el Modelo Inteligente, es decir, los departamentos de primera línea: Ingeniería, producción y

mantenimiento, ya que son éstos los que mantienen contacto directo con el sistema productivo.

Mas que un modelo que se quiere aplicar, es un modelo que pretende cambiar paradigmas.

Departamentos de Primera Línea.

La estructura de la organización de primera línea está basada en el modelo inteligente, el cual

define los roles específicos que se deben adquirir dentro de la organización para lograr el éxito en

la implementación de la estrategia.

Existen tres departamentos en esta primera línea:

• Departamento Técnico. (Diseño)

• Departamento Producción. (Operación)

• Departamento Mantención. (Mantenimiento)

Son precisamente estos departamentos los que el modelo propone para realizar un trabajo en

equipo, y no otros, ya que la integración de esta primera línea organizacional provoca un buen

desarrollo del proceso productivo, puesto que mantienen contacto directo con dicho proceso.

Además de la integración entre departamentos, el modelo propone también la integración entre

las distintas áreas, ya sea, ingeniería, logística y ejecución.

Misión.

Cada departamento posee de forma independiente una misión, la cual se define a continuación:

1. La misión del Departamento de Ingeniería es velar por un diseño robusto, es decir:

• Realizar una buena elección de equipos cuando sea necesario. Por ejemplo que los

equipos tengan un fácil acceso para ser mantenidos, esto es preocuparse de la

mantenibilidad, ya que tiene directa relación con el tiempo para reparar (TPR).

• Excelencia en la calidad de los materiales utilizados.


5

• Preocuparse de los criterios de respaldo de los equipos pertenecientes al sistema

productivo.

• Poseer instrumentación inteligente para monitorear señales de equipos del sistema.

2. La misión del Departamento de Producción es operar entre parámetros.

3. Y finalmente la misión del Departamento de Mantenimiento es conseguir una

mantenibilidad asertiva, es decir:

• Realizar una buena elección del tipo de mantenimiento que se utilizará.

• Disminuir el tempo medio para falla (TMPF) y el tiempo medio para reparar

(TMPR).

Esta misión, la cual está determinada para cada departamento, pretende lograr el aumento de la

disponibilidad, tanto del equipo como del sistema.

Motor.

Cada misión que se propone en éste modelo, posee una base sólida, al cual se le ha llamado

“motor”, se refiere específicamente a las normas técnicas, procedimientos de operación y

estrategias, tanto para ingeniería, producción y mantenimiento respectivamente.

El motor se plantea así ya que apunta al aumento de la confiabilidad.

Factor Humano.

No se debe dejar de lado al principal componente de éste modelo, ya que si viene cierto todo lo

antes mencionado es parte importante de la propuesta, el origen de ésta iniciativa es la parte

humana. Se desea mejorar ese componente, por lo tanto es muy importante definir tres

componentes que deben estar presente para asegurar el éxito de la tarea:

• Conocimiento, que tiene que ver con el “saber hacer”.

• Habilidad, que es “poder hacer”.

• Y finalmente la motivación, “querer hacer”.

Si falta alguno de estos tres puntos, no será posible obtener el resultado exitoso, que es lo

deseado.


6

Para finalizar como se habla de una cambio total, no podemos hablar de un cambio específico,

aislado, debemos tener presente que es una mejora en el tiempo, se estará hablando entonces de

una mejora continua.

Se determinará las necesidades contingentes a la confiabilidad en las distintas áreas del sistema

productivo DOM (diseño, operación y mantención), esta evaluación estará respaldada con las

normas ISO 14224 “Colección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento para

equipos” y la norma ISO-20815 “Administración para el aseguramiento de la producción y la

confiabilidad”.

Problemática de la Industria

El modelo de Competencias Técnicas nace como una necesidad de encontrar una solución al

“Análisis de Incidentes 2005”, realizado ese año en las Plantas Methanex Chile Limited en Cabo

Negro. Este análisis arrojó como resultado que el factor de riesgo humano, es el mas alto para que

ocurran las fallas.

A continuación se muestra en forma resumida el análisis realizado.

En el gráfico 1-1 se puede observar que de los 344 casos analizados, el 67% de éstos corresponde

a dificultades del rendimiento humano.

Acá se deja claro que Chile pertenece a las estadísticas mundiales, donde la mayor parte de los

errores ocurren por el factor humano.

Gráfico 1-1: Dificultades del Rendimiento Humano v/s Dificultades de Equipos


7

Si ahora analizamos sólo lo que es “Dificultades del Rendimiento Humano”, veremos que de los

229 casos que correspondieron a este factor, un 24% corresponden a capacitación, por lo tanto lo

que se busca con el presente trabajo de tesis es disminuir este porcentaje.

Gráfico 1-2: Dificultades del Rendimiento Humano

Si en el desglose de las dificultades del rendimiento humano, nos focalizamos sólo en el item de

capacitación; veremos que mas del 70% de los 55 casos corresponden a que la comprensión

necesita mejoras, esto es mas del 70% de las personas que fueron capacitadas no entendieron los

contenidos y el 29% restante le falta capacitación.


8

Nivel1 Cant. Nivel2 Cant. % Nivel3 Cant. %La comprensión necesita mejoras 39 71Falta capacitación 16 29Incorrecto 21 58No Usados/ No seguidos 11 31Seguido incorrectamente 4 11Control de calidad necesita mejoras 12 57No se realizó inspección 9 43No hay comunicación o no fue a tiempo 5 71Entrega de información necesita mejoras 1 14No se entiende la comunicación verbal 1 14Estandares, políticas o controles administrativos necesitan mejoras 31 57

Acciones correctivas 14 26

Clima ORG./ relaciones de los empleados 6 11

SPCA No usados 3 6Interacción con equipos/ factores ergonómicos 8 67

Sistemas complejos 4 33Ambiente/ entorno del trabajo 0 0Sistemas no toleran fallas 0 0Preparación 32 73Supervisión durante el trabajo 9 20Selección de los trabajadores 3 7

19

24

Ingeniería Humana 12 5

9

Comunicaciones 7 3

24

Procedimientos 36 16

229Dificultades de Rendimiento

Humano

Capacitación 55

Control de Calidad 21

Sistema deGestión 54

Dirección del Trabajo 44

Tabla 1-1: Dificultades del Rendimiento Humano

Si observamos de forma mucho mas específica el item de Capacitación, vemos que se divide en

dos partes: Falta de Capacitación y La Comprensión Necesita Mejoras.

El primer item se observa que el 50% corresponde a que se decidió no capacitar, esto es alguien

decidió conscientemente no capacitar respecto de una tarea en particular, ya sea por distintos

motivos, y en el item de la Comprensión Necesita Mejoras, se observa que la Práctica Necesita

Mejoras, esto es por ejemplo que la capacitación no se repitió lo suficiente como para que la

información se pueda aprender, entre otras cosas.

Nivel2 Cant. % Nivel3 Cant. % Nivel4 Cant. %

Se decidió no capacitar 8 50Tarea no analizada 4 25Faltó la capacitación requerida 3 19No existen objetivos de aprendisaje 1 6Práctica Necesita Mejoras 25 64Instrucciones Necesita Mejoras 8 21Evaluación Necesita Mejoras 5 13Plan de Capacitación Necesita Mejoras 1 3Objetivos de Aprendisaje Necesita Mejoras 0 0Capacitación Continuada Necesita Mejoras 0 0

55 24

16 29

Capacitación

La Comprensión Necesita Mejoras 7139

Falta Capacitación

Tabla 1-2: Falta de Capacitación v/s La Comprensión Necesita Mejoras

En las gráficas que se muestran a continuación, se puede observar de manera mas clara lo que se explicó anteriormente.


9

Gráfico 1-3: Falta de Capacitación

Gráfico 1-4: La Comprensión Necesita Mejoras

Evidentemente que éste análisis se traduce en pérdidas para el negocio, ya que se ven afectado tanto los costos como la cantidad de producción.


10

Utilidad Ingreso Costo= -

Precio venta x Cantidad Costo Falla + Otros Costos

Factores Claves

Utilidad Ingreso Costo= -

Precio venta x Cantidad Costo Falla + Otros Costos

Factores Claves

Figura 1.2. Utilidad del Negocio


11

1.3 Términos, Definiciones y Abreviaturas.

1.3.1 Términos y Definiciones.

Disponibilidad

Capacidad de un elemento de estar en un estado que permita realizar la función requerida en

condiciones dadas en un momento determinado o durante un cierto íntervalo de tiempo,

asumiendo que se proporcionen los recursos externos necesarios.

Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento realizado después del reconocimiento de una falla y con la intención de retornar

un elemento al estado en el que puede realizar la función requerida.

Demanda

Activación de la función (incluye tanto la activación operativa como la de prueba)

Clase de Equipo

Clase de unidades de equipos

EJEMPLO: Todas las bombas

Unidad de equipo

Unidad específica de equipo dentro de una clase de equipos según se defina dentro la frontera

principal.

EJEMPLO: una bomba

Redundancia de Unidad de Equipo

(A nivel de unidad de equipo) existencia de mas de un medio para realizar la función requerida.

Falla

Terminación de la capacidad de un elemento de realizar la función requerida.

Causa de Falla

Circunstancias durante el diseño, fabricación o uso que han llevado a la falla.


12

Causa Raiz

Causa mas básica de un incidente que puede ser razonablemente identificada y que

administrándola se tiene control para repararla.

Descriptor de Falla

Causa de falla aparente, observada.

Mecanismo de Falla

Proceso físico, químico u otro que ha llevado a la falla.

Modo de Falla

Forma observada de falla

Falla

Estado de un elemento caracterizado por la incapacidad de realizar una función requerida,

excluyendo esa incapacidad durante el mantenimiento preventivo u otras acciones planificadas o

a causa de recursos externos.

Falla Crítica

Falla de una unidad de equipo que causa la inmediata cesación de la capacidad de realizar una

función requerida.

Falla no Crítica

Falla de una unidad de equipo que no causa cesación inmediata de la capacidad para realizar su

función.

Estado Operativo

Estado en que un elemento realiza una función requerida.

Tiempo de Operación

Intervalo de tiempo durante el cual un elemento está en estado operativo.

Elemento

Cualquier parte, componente, dispositivo, subsistema, unidad funcional, equipo o sistema que

pueda ser considerado individualmente.


13

Redundancia

(En un elemento) existencia de mas de un medio para realizar la función requerida.

Elemento Mantenible

Equipo o componente que constituye una parte o un ensamble de partes que es normalmente el

nivel más bajo en la jerarquía durante el mantenimiento.

Mantenimiento

Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas, incluyendo las acciones de

supervisión, con la intención de retornar un elemento a un estado en que puede realizar la función

requerida.

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento llevado a cabo a intervalos predeterminados o de acuerdo a criterios prescritos y

cuya intención es reducir la probabilidad de falla o la degradación del funcionamiento de un

elemento.

Confiabilidad Rendimiento

Capacidad de un elemento de realizar la función requerida en condiciones dadas durante un

período determinado.

Subunidad o Subequipo

Ensamble de elemtos que brinda una función específica requerida por la unidad de equipo dentro

de la frontera principal para lograr el rendimiento esperado.


14

1.3.2 Abreviaturas y Nomenclaturas NPV: Valor actual neto (net present value)

CAPEX: Capital de trabajo

OPEX: Gastos operacionales

LOSTREV: Ingresos perdidos

RISKEX: Gasto por riesgo

MI: Elemento mantenible

PM: Mantenimiento preventivo

RAM: Análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad

RCM: Mantenimiento centrado en la confiabilidad

RM: Confiabilidad y mantenimiento

CM: Condición de monitoreo

CMMIS: Sistema computarizado de información para la administración del mantenimiento

KPI: Indicador clave de gestión

MTBF: Tiempo medio entre falla

MTTR: Tiempo medio para reparar

TMPF: Tiempo medio para falla

TMPR: Tiempo medio para reparar

TMEF: Tiempo medio entre falla


15

CAPITULO SEGUNDO ESTRUCTURA

DE LA ORGANIZACIÓN


16

2 Estructura de la Organización

2.1 Estructura de la Organización de Primera Línea.

La estructura de la organización de primera línea está basada en el modelo inteligente, el cual

define los roles específicos que se deben adquirir dentro de la organización para lograr el éxito en

la implementación de la estrategia.

Existen tres departamentos en esta primera línea:

• Departamento Técnico. (Diseño)

• Departamento de Producción. (Operación)

• Departamento de Mantención. (Mantenimiento)

Son precisamente estos departamentos los que el modelo propone para realizar un trabajo en

equipo, y no otros, ya que la integración de esta primera línea organizacional provoca un buen

desarrollo del proceso productivo, puesto que matienen contacto directo con dicho proceso.

Donde cada uno de los cuales se rige por el modelo inteligente, es decir, cada departamento

cuenta con un área de ejecución, logística e ingeniería.

Para el caso de Diseño:

Ejecución(Acción)

Logistica(Planificación)

▪ Debe realizar un excelente diseñoacorde con las especificaciones.

▪ Debe proveer adecuadaretroalimentación de la efectividad delproyecto.

▪ Responsabilizarse por la confiabilidaddel proyecto.

▪ Aplicación de buenas practicas relacionadas a diseños.

Ingeniería(Estrategia)

▪ Priorización de proyectos.

▪ Planificación y programación deproyectos.

▪ Manejo de la información técnica.

▪ Planes de inversión de capital.

▪ Adoptar estrategias de diseño (Lecciones aprendidas, experienciaexterna).

▪ Uso de normas técnicas.

▪ Conceptualización de los diseñosbasada en la confiabilidad.

▪ Revisión de la retroalimentación dadapor los diseñadores.

Ejecución(Acción)










Ingeniería(Estrategia)Ingeniería

(Estrategia)

▪ Priorización de proyectos.

▪ Planificación y programación deproyectos.

▪ Manejo de la información técnica.

▪ Planes de inversión de capital.

▪ Adoptar estrategias de diseño (Lecciones aprendidas, experienciaexterna).

▪ Uso de normas técnicas.

▪ Conceptualización de los diseñosbasada en la confiabilidad.

▪ Revisión de la retroalimentación dadapor los diseñadores.

Figura 2.1. Modelo Inteligente para el Diseñador


17

El rol que desempeña ejecución (acción) es realizar un excelente diseño de acuerdo a

especificaciones y realiza actividades tales como:

• Proveer de una adecuada retro-alimentación la efectividad del proyecto.

• Responsabilizarse por la confiabilidad en el diseño.

• Aplicación de las buenas prácticas relacionadas con el diseño.

El rol que desempeña logística (planificación) es priorizar, planificar y programar desarrollando

actividades tales como:

• Priorizar proyectos.

• Planificar y programar los proyectos.

• Manejar información técnica.

• Planes de inversión de capital.

El rol de Ingeniería (estrategia) es conceptualizar los diseños basados en la confiabilidad, y las

actividades que desempeña, estas son:

• Adoptar estrategias de diseño, ya sean lecciones aprendidas, experiencia externa, etc.

• Usar normas técnicas.

• Revisar la retro- alimentación dada por los diseñadores.

Para el caso de Operación:

Ejecución(Acción)


▪ Realizar una excelente operación deacuerdo a los límites del diseño.

▪ Proveer adecuada retroalimentación delos up-set en la operación.

▪ Responsabilizarse por la disponibilidad y confiabilidad.

▪ Aplicación de buenas practicasrelacionadas con la operación.


▪ Planificación y programación de laproducción.

▪ Almacenaje y embarque de la producción.

▪ Manejo de aditivos químicos.

▪ Autorización de permisos para trabajos enplanta.

▪ Coordinación para paradas de plantas.

▪ Adoptar estrategias de procesos/ producción.

▪ Diseño y monitoreo de los KPI’s.

▪ Revisión de la retroalimentación dadapor los operadores.

▪ Actualización de las estrategiasprocesos/producción.

Ejecución(Acción)










Ingeniería(Estrategia)Ingeniería

(Estrategia)

▪ Planificación y programación de laproducción.

▪ Almacenaje y embarque de la producción.

▪ Manejo de aditivos químicos.

▪ Autorización de permisos para trabajos enplanta.

▪ Coordinación para paradas de plantas.

▪ Adoptar estrategias de procesos/ producción.

▪ Diseño y monitoreo de los KPI’s.

▪ Revisión de la retroalimentación dadapor los operadores.

▪ Actualización de las estrategiasprocesos/producción.

Figura 2.2. Modelo Inteligente para el Operador


18

El rol que desempeña ejecución (acción) es realizar una excelente operación de acuerdo a los

límites de diseño establecidos, y realiza actividades tales como:

• Responsabilizarse por la disponibilidad y confiabilidad.

• Aplicar buenas prácticas relacionadas con la operación.

El rol que desempeña logística (planificación) es planificar y programar la producción y se

realizan actividades tales como:

• Almacenar y embarcar la producción.

• Manejar los aditivos químicos.

• Autorizar los permisos de trabajo.

• Coordinar paradas de planta.

El rol de Ingeniería (estrategia), es adoptar y actualizar las estrategias procesos/ producción, y las

actividades que desempeña son:

• Diseñar y monitorear los KPI.

• Revisar la retro- alimentación dada por los operadores.

Para el caso de Mantenimiento:

Ejecución(Acción)


▪ Excelencia en el matenimiento de acuerdoa los planes y estrategias establecidas(hacerlo bien).

▪ Proveer adecuada retro alimentacióndel resultado del mantenimiento.

▪ Optimo de CMMS (Sistema Computarizado para la Administración del Mantenimiento) para el análisis de confiabilidad y gestión de Mantenimiento.

▪ Responsabilizarse por la disponibilida y confiabilidad de las plantas.

▪Aplicaciónde buenas practicas relacionadas con la ejecución de tareas de mantenimiento.


▪ Priorización y programación.

▪ Gestión de materiales y repuestos.

▪ Gestión de contratos para serviciostercerizados.

▪ Aplicar estrategias de mantenimiento (RCM, RBI, administración de activos).

▪ Definición y seguimiento de KPI.

▪ Análisis de la retroalimentsción obtenida en la ejecución de tareas.

▪ Actualización y revisión de lasestrategias.

▪ Apoyo en la resolución de problemas.

▪ Análisis de tendencia (datos).

Ejecución(Acción)



















▪ Aplicar estrategias de mantenimiento (RCM, RBI, administración de activos).

▪ Definición y seguimiento de KPI.

▪ Análisis de la retroalimentsción obtenida en la ejecución de tareas.

▪ Actualización y revisión de lasestrategias.

▪ Apoyo en la resolución de problemas.

▪ Análisis de tendencia (datos).

Figura 2.3. Modelo Inteligente para el Mantenedor


19

El rol que desempeña ejecución (acción) es realizar una excelente labor de mantenimiento de

acuerdo a planes y estrategias establecidas (Hacerlo bien), y realiza actividades tales como:

• Proveer de una adecuada retro- alimentación del resultado del mantenimiento.

• Utilización de un CMMS (Sistema Computacional para la Administración del

Mantenimiento).

• Responsabilizarse por la disponibilidad y factibilidad del sistema productivo.

• Aplicar buenas prácticas relacionadas con la ejecución de tareas de mantenimiento.

El rol que desempeña logística (planificación) es priorizar y programar, y realiza actividades tales

como:

• Gestionar materiales y repuestos.

• Gestionar la contratación de servicios tercerizados.

El rol de Ingeniería (estrategia) es aplicar estrategias de mantenimiento ya sea RCM, RBI,

administración de activos, y las actividades que desempeña son:

• Definir el KPI.

• Analizar la retroalimentación obtenidas en la ejecución de las tareas.

• Revisar y actualizar las estrategias.

• Apoyar en la resolución de problemas.


20

CAPITULO TERCERO

NECESIDADES CLAVES DE

CONOCIMIENTO PARA EL MANTENEDOR Y OPERADOR


21

3 Necesidades Claves de Conocimiento para el Mantenedor y Operador

El modelo propuesto en éste trabajo de título plantea que la misión del “mantenedor confiable”

es lograr una mantenibilidad asertiva, el cómo lograrlo es lo que se desarrolla en el presente

capítulo.

3.1 Tipo de Sistemas y Clasificación de los Equipos Mecánicos Componentes.

Para un buen manejo de la información, se requiere de una clasificación sistemática de elementos

en grupos genéricos basándose en factores en común que posean estos elementos como son la

ubicación, el uso, la subdivisión de equipos, entre otros. Esta clasificación se conoce con el

nombre de taxonomía.

(1)Industria

(2)Categoria Negocios

(3)Instalación

(4)Planta/ Unidad

(5)Sección/ Sistema

(6)Unidad Equipo

(7)Sub- Equipo

(8)Componente/ Elemento Mantenible

(9)Parte

SubdivisiónEquipo

Uso/Ubicación

(1)Industria


(3)Instalación

(4)Planta/ Unidad


(6)Unidad Equipo

(7)Sub- Equipo


(9)Parte

(1)Industria


(3)Instalación

(4)Planta/ Unidad


(6)Unidad Equipo

(7)Sub- Equipo


(9)Parte

SubdivisiónEquipo

Uso/Ubicación

Figura 3.1. Taxonomía


22

Los niveles del 1 al 5 son de alta categorización, relacionan a industrias y plantas sin importar los

equipos que involucren. Esto debido a que un equipo, por ejemplo una bomba, puede ser utilizada

en una gran variedad de tipos de plantas e industrias.

Los niveles del 6 al 9 están relacionados con los equipos en su nivel más básico, considerando

una relación padre – hijo. El número de niveles por subdivisión dependerá de la complejidad del

equipo y del uso que se quiera dar a los datos. Un instrumento único puede no necesitar un

análisis profundo, mientras que un compresor, por ejemplo, necesita de varios niveles de análisis.

Para el desarrollo de análisis de disponibilidad, la confiabilidad a nivel de equipo puede ser el

único dato necesario mientras que un análisis RCM (Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad) y análisis de causa raíz necesitará datos de mecanismo de falla a nivel de

Componente/ Elemento mantenible o piezas.

Es fundamental contar con una descripción clara de frontera para la recopilación, fusión y análisis

de los datos de RM (Confiabilidad y matenimiento) para diferentes industrias y plantas. De no ser

así la fusión y análisis estarán basados en datos incompatibles.

Se definirá una frontera para cada clase de equipo, indicando que datos de RM deberán ser

recolectados.

En la Figura 3.2 se observa un ejemplo de diagrama de frontera para bombas.

Sistema deArranque Impulsor Transmisión de

Energía Unidad Bomba

Sistema deLubricación

Control yMonitoreo Varios

Combustible oenergía electrica

Entrada Salida

EnergíaInstrumentación

Remota

Frontera

Sistema deArranque Impulsor Transmisión de

Energía Unidad Bomba

Sistema deLubricación


Combustible oenergía electrica

Entrada Salida

EnergíaInstrumentación

Remota

Frontera

Figura 3.2. Ejemplo de Diagrama de Frontera (Bombas)


23

Las fronteras deben evitar los subsistemas redundantes entre diferentes clases de equipos, es

decir, cuando en una colección de datos sobre instrumentos como unidades separadas de equipo

uno debe evitar que estos instrumentos estén también incluidos dentro de la frontera de otras

unidades de equipo en los cuales se estén recogiendo los datos. En algunos casos será muy difícil

evitar que esto ocurra, sin embargo, tales casos serán identificados y tratados apropiadamente

durante el análisis de datos.

Se recomienda la preparación de una jerarquía para el equipo. El nivel más alto es la clase de

unidad del equipo. El número de niveles para la subdivisión dependerá de la complejidad de la

unidad del equipo y el uso de los datos. Para que sean significativos y comparables los datos de

confiabilidad deben estar relacionados con cierto nivel dentro de la jerarquía del equipo. Por

ejemplo, la “clase de severidad” de los datos de confiabilidad deberá estar relacionada a la unidad

del equipo mientras que la causa de la falla estará relacionada al nivel más bajo en la jerarquía del

equipo.

Un único instrumento puede no volver a sufrir un desperfecto, mientras que se requieren varios

niveles para un compresor. Para datos utilizados en los análisis de disponibilidad, la confiabilidad

en el nivel de unidad de equipo puede ser el único dato necesario, mientras el análisis de RCM

necesitará datos sobre los mecanismos de falla al nivel de elemento mantenible.

Nota: Válvulas de entrada y salida, filtros en la succión, impulsores de las bombas y sistemas

auxiliares no están incluidas en la frontera.

El diagrama de frontera mostrará las subunidades, en nuestro ejemplo se puede observar que la

unidad de equipo es la bomba, la cual está compuesta por cinco subunidades:

• Transmisión de energía.

• Unidad bomba.

• Control y monitoreo.

• Sistema de lubricación.

• Varios.

Cada subunidad tendrá sus propios elementos mantenibles, y así se podrá idear, por ejemplo un

plan de mantenimiento para cada una de estas partes.

En la tabla que se muestra a continuación se detalla cada elemento mantenible del ejemplo

anterior.


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UnidadEquipo

Bombas

Transmisiónde Energía VariosSistema de

LubricaciónControl yMonitoreo

UnidadBombaSubunidad

ElementosMantenibles

•Caja deengranajes.•Cojinetes.•Acople con elmotor.•Sellos.•Acople a launidad Impulsada.

•Soporte.•Carcaza.•Impulsor.•Eje.•Cojinete radial.•Cojinete deempuje.•Sellos.•Cañería.•Válvulas.•Camisa delcilindro•Piston.•Diafragma.

•Control.•Dispositivoactuador.•Monitoreo.•Válvulas.•Suministro deenergía interna.

•Reservorio.•Bomba.•Motor.•Filtro.•Enfriador.•Cañería.•Válvulas.•Aceite.

•Aire de purga.•Sistemacalentamiento/enfriamiento.•Filtroseparador.•Amortiguador de pulsaciones.•Uniones de bridas.

UnidadEquipo

Bombas

Transmisiónde Energía VariosSistema de

LubricaciónControl yMonitoreo

UnidadBombaSubunidad

ElementosMantenibles

•Caja deengranajes.•Cojinetes.•Acople con elmotor.•Sellos.•Acople a launidad Impulsada.

•Soporte.•Carcaza.•Impulsor.•Eje.•Cojinete radial.•Cojinete deempuje.•Sellos.•Cañería.•Válvulas.•Camisa delcilindro•Piston.•Diafragma.

•Control.•Dispositivoactuador.•Monitoreo.•Válvulas.•Suministro deenergía interna.

•Reservorio.•Bomba.•Motor.•Filtro.•Enfriador.•Cañería.•Válvulas.•Aceite.

•Aire de purga.•Sistemacalentamiento/enfriamiento.•Filtroseparador.•Amortiguador de pulsaciones.•Uniones de bridas.

Tabla 3-1. Clasificación Taxonómica - Bombas

A continuación se presenta un ejemplo de la Planta Desalinizadora, ya sea con su clasificación

por tipo, subdivisiones, etc. Todo basado en el estándar. Esta Planta Desalinizadora es una de las

tres plantas que se encuentra ubicada en Methanex Chile Limited, Planta 3.


25

Planta Desalinizadora.

110 °C

A

VaporGland

Brine Heater Producto FinalDestilado

SalmueraRetorno

Condensado

T°

A

92 °C23 °C

180 °C

Aguamar

110 °C

A

VaporGland

Brine Heater Producto FinalDestilado

SalmueraRetorno

Condensado

T°

A

92 °C23 °C

180 °C

Aguamar

Figura 3.3. Esquema General- Planta Desalinizadora

Sistema deCalentamiento

Sistema deMonitoreo y

Control

Sistema deSalmuera

Sistema deVacío

Sistema deEvaporación yCondensado

Agua de Mar

Vapor

Salmuera

Destilado

Sistema deInyección de

Aditivos

Sistema deCalentamiento

Sistema deMonitoreo y

Control

Sistema deSalmuera

Sistema deVacío

Sistema deEvaporación yCondensado

Agua de Mar

Vapor

Salmuera

Destilado

Sistema deInyección de

Aditivos

Figura 3.4. Definición de Frontera – Planta Desalinizadora


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Planta / Unidad

Sección / Sistema Calentamiento Evaporación Y

Destilado Vacío Monitoreo y Control Salmuera Aditivos

3E-606C Brine Heater

3E-605C Cámara de vacío

3E-607C Intercambiador

3PLC-309 3P-614C 3T-603C1 Estanque Anti-Scalant

3P-618C Bomba Condensado

3P-615C Bomba Destilado

3E-608C Intercambiador

3TV-6746C 3PM-614C Motor eléctrico

3T-603C2 Estanque Anti-Foam

3PM-618C Motor eléctrico

3PM-615C Motor eléctrico

3EJ-602C Ejector 3TIC-6746AC Filtro Succión 3M-603C2 Mixer

3SL-14"-62822 3WDS-10"-62868 3EJ-603C Ejector 3XV-6781AC 3PDI-6760C 3PM-617C1 Motor eléctrico

3SL-24"-62822 3EJ-601C Ejector 3LV-6710C 3SWR-20"-62863 3PM-617C2 Motor eléctrico

3SL-3"-62872 3PSV-6701C 3LIC-6710AC 3SWR-20"-60864 3P-617C1 Bomba Anti-Foam

3CL-6"-62869 3PSV-6774C 3HV-6782C 3SWR-14"-60817 3P-617C2 Bomba Anti-Foam

3CL-2"-62871 3PSV-6775C 3HIC-6782AC 3PM-616C1 Motor eléctrico

3CL-3"-62870 3PSV-6704C 3PT-6720C 3PM-616C2 Motor eléctrico

3SWR-16"-62861 3SM-1 1/2"-51113 3XV-6780C 3P-616C1 Bomba Anti-Scale

3SWR-16"-62862 3SL-6"-62873 3LV-6714C 3P-616C2 Bomba Anti-Scale

3SL-6"-62873 3SL-6"-62874 3XV-6783AC PRV-67173SL-6"-62874 3SWR-4"-62866 PRV-6718

3SWR-16"-62807 3SWR-4"-62867

3CL-2"-62875

Desalinizadora 3X-604C

Elemento Manetnible

Tabla 3-2. Subdivisión Planta – Planta Desalinizadora

Producción Total de Destilado m3/hrVapor Total en el Brine Heater m3/hrCapacidad Total de Producción m3/hrRequerimiento Total de Agua de Mar m3/hr

Diseño Mínimo23 -10 °C

Diseño Mínimo23 3 °C

Nombre Especificación Unidad o Código

116.227.4143.6

1066

Temperatura Ambiente Local

Temperatura de Diseño del Agua de MarPresión de Entrada de Diseño del Agua de Mar 4.5 Kg/cm2g

Presión de Descarga del Destilado 5 Kg/cm2

Temperatura de descarga del Condensado en el Brine Heater

120 °C

Temperatura de Descarga del Destilado 42 °C

Presión de descarga del Condensado en el Brine Heater 5 Kg/cm2

Tabla 3-3. Datos Específicos de la Planta – Planta Desalinizadora

Una vez que ya se tiene identificada la unidad de equipo, la subunidad y finalmente el elemento

mantenible se podrá realizar la investigación correspondiente, por ejemplo si se debe analizar una


27

falla ocurrida es de vital importancia tener muy claro el elemento mantenible afectado, ya que el

informe de incidente se desarrolla en torno a éste.

Metodología para Realizar el Informe de Falla.

Método de Detección

Modo de Falla

SoluciónComo se

recupera la función

Como se presenta el Problema

Cómo fue observado

Mecanismo de Falla

Como falla el Material

Agente de Falla

Iniciador de Falla

Causa Raíz

-Diseño-Operación-Mantenimiento

Humano Equipo

Método de Detección

Modo de Falla

SoluciónComo se

recupera la función

Como se presenta el Problema

Cómo fue observado

Mecanismo de Falla


Mecanismo de Falla


Agente de Falla

Iniciador de Falla

Agente de Falla

Iniciador de Falla

Causa Raíz

-Diseño-Operación-Mantenimiento

Humano Equipo

Figura 3.5. Proceso de Falla Funcional

El proceso que se debe seguir es el siguiente:

1. Determinar el “agente de falla”, o iniciador de la falla, los cuales pueden ser:

• Fuerza.

• Temperatura.

• Voltaje (tensión).

• Tiempo.

• Ambiente reactivo.

2. Mostrar el “mecanismo de falla”, éste puede ser físico, químico, u otro proceso o la

combinación de los procesos que han llevado a la falla. Este atributo se puede deducir

técnicamente, es decir, la causa aparente y observada de la falla.


28

Los códigos de mecanismo de falla están básicamente relacionados con una de las

siguientes categorías:

a) Fallas mecánicas.

b) Fallas de material.

c) Fallas de instrumentación.

d) Fallas eléctricas.

e) Influencia externa.

f) Varios.

Como estas categorías son bastante amplias, dentro de cada una de ellas se encuentra un

detalle, se recomienda el uso de la siguiente tabla:


29


30

Tabla 3-4. Mecanismo de Falla

3. Especificar el “Método de detección”, esto es el método o la actividad por que una falla se

descubre. Esta información es esencialmente importante para distinguir entre fallas

descubiertas por una acción planeada (la inspección, P.M.) o por casualidad (la

observación casual).

Nueve categorías de métodos de detección están identificados en la tabla que se muestra a

continuación.


31

Tabla 3-5. Método de Detección

4. Identificar el “modo de falla”, es decir reconocer cual es la pérdida de función del

elemento.

Los modos de falla están relacionados normalmente a nivel de la clase de equipo en la

jerarquía. El modo de falla utilizado se puede clasificar en tres tipos:

• La función deseada no se obtiene, por ejemplo: falla a la partida.

• La función especificada perdió o se encuentra fuera de límites operacionales

aceptados, por ejemplo: parada falsa, producción alta.

• La falla se observa, pero no hay impacto inmediato y crítico en la función de la

unidad de equipo.

A continuación se presenta una tabla con los modos de falla para los equipos rotatorios.


32

Mot

or a

Com

bust

ión

Com

pres

or

gene

rado

r Ele

ctric

o

Mot

or E

lect

rico

Turb

ina

a G

as

Bom

ba

Turb

ina

Vap

or

Turb

o E

xpan

sor

Descripción Código

X X X X X X X X Avería BRDX X X X X X X X Deficiencia estructural STDX X X X X X X X Desconocidos UNKX X X X X X X X Desviación de parámetro PDEX X X X X X X X Falla en el arranque a demanda FTSX X X X Falla para parar a demanda STPX X X X X X X X Fuga externa de fluidos de servicio ELU

X X X X X Fuga externa en medio de proceso ELPX X X Fuga externa - combustible ELFX X X X X X Fuga interna INLX X X X X X X X Lectura anormal de instrumento AIRX X X X X X X X Otros OTHX X X X X X X X Parada falsa UST

X X X X X Bloqueo/ taponamiento PLUX X X X X X X X Problemas menores en servicio SERX X X X X X X X Ruido NOIX X X X X X X X Salida baja LOOX X X X X X X Salida elevada HIOX X X X X X X Salida errática EROX X X X X X X X Sobrecalentamiento OHEX X X X X X X X Vibración VIB

Clase de Equipo Modo de Falla

Tabla 3-6. Modo de falla

5. Definir la causa de falla, cuyo objetivo es identificar el evento iniciador (“causa raíz”).

Esta causa puede ser de dos grandes categorías:

• Causa de falla dirigida al equipo.

• Causa de falla dirigida a las personas.

Para la primera categorización se tienen cinco categorías de causas de falla, las que se

encuentran identificadas en la tabla que se muestra mas adelante con sus subdivisiones y

códigos.

En la tabla 3-7 se puede observar que las causas de falla están clasificadas en las

siguientes categorías:

1) Causas relativas a diseño.

2) Causas relativas a fabricación/ instalación.

3) Fallas relativas a la operación/ mantenimiento.

4) Fallas relativas a la administración.

5) Varios.


33

Tabla 3-7. Causa de Falla

Para la categorización referida a la falla humana o de personas se tiene el modelo llamado “Tap

Root”, el cual se detalla a continuación.


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Modelo Tap Root.

Antes la mayor parte de los esfuerzos de calidad estaban dirigidos hacia el producto final, en las

etapas de acabado y empaque. A esas alturas, si algo se hallaba defectuoso, teníamos que

desechar un lote entero de productos. De ahí en adelante se le dio importancia a la "calidad en el

proceso" y se iniciaron las iniciativas de Control Estadístico del Proceso y el Control Estadístico

de la Calidad, (SPC y SQC por sus siglas en inglés). Se comenzó a ver la calidad "durante" el

proceso de producción para asegurar que cuando el producto terminado salga de la línea, fuese de

calidad.

¿Se podría hacer esto con el (RCA), Análisis de la Causa Raíz?

A cualquier persona de mantenimiento que se le pregunte, responderá que ellos están haciendo

Análisis de Causa Raíz. Hasta cierto punto, es la verdad, según ellos. Depende del concepto que

se tenga de Análisis de Causa Raíz. Es como si preguntamos: ¿Llevas una vida sana?, la mayoría

responderá enfáticamente "SÍ". Sin embargo, ¿qué significa una "vida saludable" para el que

pregunta y para el que contesta? Para algunos, simplemente significa estar vivos, mientras para

otros, puede representar llevar una dieta libre de grasas, hacer mucho ejercicio, e incluso hasta

pueden estar pensando en vivir de acuerdo a su creencia religiosa.

Así que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solución al

problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusión; para

otros más, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la

verdadera causa original del problema.

1) Cuando el "experto" proporciona una solución, se confía, se hace un gasto para aplicar la

solución que propuso, y se ve que funcione. A veces sí funciona, otras no. Esto equivale a la

inspección de calidad a la salida de la planta. ¡Es demasiado tarde si hay un error!

2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, se estará llegando a

conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Se están basando en opiniones.

Quizás se usó un proceso formal, pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De

nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo.

3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hipótesis sean

desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las cosas, y luego requiere también una

verificación para asegurar si es o no cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en

vez de basarse en suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.


35

Para demostrar estos puntos, veamos el siguiente diagrama abreviado:

Falla de Bomba

Falla de Rodamiento

Erosión Corrosión Fatiga Sobrecarga

Alta Vibración

DesalineadoDesbalanceo Resonancia

HerramientasInadecuadas

Falta deProcedimiento

EntrenemientoInadecuado

¿Cómo Puede?

¿Cómo Puede?

¿Cómo Puede?

¿Por Qué?

Falla de Bomba

Falla de Rodamiento


Alta Vibración





¿Cómo Puede?

¿Cómo Puede?

¿Cómo Puede?

¿Por Qué?

Falla de Bomba

Falla de Rodamiento


Alta Vibración








¿Cómo Puede?

¿Cómo Puede?

¿Cómo Puede?

¿Por Qué?

Figura 3.6. Árbol de Disciplina Lógica

El Árbol Lógico permite representar gráficamente las relaciones de causa y efecto que nos

conduce a descubrir el evento indeseable y cuál fue la causa raíz del problema.

En este procedimiento, se debe identificar claramente el evento indeseable y todos sus detalles

asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos deben soportarse con observación

directa, documentación y algunos conceptos científicos. ¡No pueden ser rumores ni suposiciones!


36

Por ejemplo, en el caso anterior, la mayoría de las personas insistirían en comenzar con la falla

del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se presentó, ¿por qué llamó nuestra atención? No

llamó nuestra atención el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dejó de proveer

algo. Por lo tanto el evento final que llamó nuestra atención fue la falla de la bomba. Una razón o

modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente cuando

vemos el rodamiento dañado (evidencia física).

Continuando con la búsqueda de la causa y relaciones de los efectos, nos preguntaremos: ¿Cómo

puede fallar un rodamiento? Las hipótesis pueden ser: erosión, corrosión, fatiga o sobrecarga.

¿Cómo podemos verificar cuál de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un

laboratorio metalúrgico haga un análisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos

que el reporte nos indica que sólo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "Árbol Lógico" avanzará

un nivel.

Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hipótesis, iremos probando lo que

decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este proceso reiterativo, vamos

validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a

conclusiones en cada etapa, esas conclusiones serán las correctas, porque no estamos haciendo

suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto también implica que nos

comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se identifican, que

invertiremos dinero en evitar que el problema se repita.

De aquí nace la necesidad de la utilización de un sistema para evaluar las fallas y determinar la

causa que lo provoca, se hablará entonces del modelo TapRoot.


37

Dificultades delRendimiento HumanoNivel 1

Individual Equipo de Trabajo Sistema de GestiónNivel 2

Nivel 3

Procedimiento Control Calidad Sistema de Gestión

Capacitación Comunicaciones Ingeniería Humana

Dirección Trabajo

Falta deCapacitación

La ComprensiónNecesita Mejoras

Tarea no analizada.

Se decidió no capacitar.

No existen objetivos de

aprendizadje.

Faltó la capacitación requerida.

Los objetivos de aprendisajeNM.Plan de capacitación NM.La instrucción NM.La practica/ repetición NM.La evaluación NM.La capacitación continuadaNM.

Nivel 4

Nivel 5

NM: Necesita mejora

Dificultades delRendimiento HumanoNivel 1

Individual Equipo de Trabajo Sistema de GestiónNivel 2

Nivel 3Nivel 3

Procedimiento Control Calidad Sistema de Gestión

Capacitación Comunicaciones Ingeniería HumanaCapacitación Comunicaciones Ingeniería Humana

Dirección Trabajo

Falta deCapacitación

La ComprensiónNecesita Mejoras

Tarea no analizada.

Se decidió no capacitar.

No existen objetivos de

aprendizadje.

Faltó la capacitación requerida.

Los objetivos de aprendisajeNM.Plan de capacitación NM.La instrucción NM.La practica/ repetición NM.La evaluación NM.La capacitación continuadaNM.

Nivel 4Nivel 4

Nivel 5Nivel 5

NM: Necesita mejora

Figura 3.7. Diagrama del Proceso Tap Root


38

Este modelo tiene como principal objetivo determinar la causa raíz del problema en cuestión, ya

sea de accidentes, incidentes, fallas de equipos, problemas de calidad, problemas de producción,

alteraciones de planta, errores de mantenimiento, o errores de centinela.

Este modelo está organizado en base a cinco niveles, a medida que se avanza en el nivel, el

resultado del análisis se hace aún mas específico.

A continuación se detalla cada uno de los niveles del modelo, estas definiciones se entregan en

forma de preguntas, si se contesta afirmativamente una pregunta entonces esa categoría es

aplicable al factor causal o problema que se está analizando.

Nivel 1: Dificultades de Rendimiento Humano.

En este nivel se determina cual área es la afectada: Dificultades de rendimiento humano,

dificultades de equipos, desastres naturales o sabotajes u otros.

En este trabajo solo nos referiremos a las Dificultades del Rendimiento Humano, por lo

cual el proceso comenzará con la siguiente interrogante:

¿Estaba relacionado el problema con el desempeño humano, un error humano o una

equivocación? ¿El problema fue el resultado de un trabajo realizado incorrectamente;

trabajo omitido u olvidado; suposiciones falsas; incumplimiento de reglamentos; cálculos

incorrectos; u otras acciones humanas que causaron consecuencias indeseadas o no

intencionadas? Si una persona hubiera hecho algo de manera diferente, ¿Se habría

impedido o reducido significativamente el problema?

Nivel 2: Pauta de resolución de problemas de desempeño humano.

En este nivel se debe determinar si el problema fue de tipo individual, de equipos de

trabajo o de sistemas de gestión.

Por ejemplo:

Desempeño Individual:

• Persona Extremadamente fatigada.

¿ Había alguna persona excesivamente fatigada, impedida, alterada, aburrida, distraída o

agobiada?. Para efectos del abuso de sustancias, fatiga o problemas personales, un

supervisor debidamente capacitado, ¿ Podría haber detectado el comportamiento anormal,

y por ende el supervisor no haber asignado al trabajador esta tarea?

Los problemas personales distraen a la persona del trabajo que se está realizando de

manera que su desempeño no es confiable.

Al evaluar la fatiga, ¿Estaba el trabajador “excesivamente” fatigado de manera que el

supervisor debiera haber detectado la excesiva fatiga del trabajador y tomado acciones


39

tales como asignar a otra persona para la ejecución del trabajo? (Esta fatiga podría ser

causada por exceso de sobre tiempo, desordenes del sueño, o circunstancias personales).

La parte de aburrido o distraído de la pregunta va más allá de problemas de falta de

atención causados por abuso de sustancias o fatiga. Incluye problemas atencionales

causados por trabajos mal diseñados y que, por lo tanto, causan aburrimiento extremo y

falta de detección de problemas. ¿Esta actividad estaba diseñada de manera tal que el

trabajador promedio normalmente o frecuentemente se aburre y deja de monitorear

indicadores claves? ¿El trabajo era tan poco interesante que la persona se distrae

fácilmente y no se fija en indicadores claves?

La parte de agobiado de la pregunta se enfoca en la carga de trabajo con que se enfrenta el

individuo. ¿Existían tantas alarmas o indicaciones que la persona era incapaz de

visualizarlas o interpretarlas? ¿La persona estaba sobre cargada de trabajo? ¿La persona no

visualizó indicadores claves porque estaba demasiado ocupada? ¿La persona estaba

reaccionando lo más rápido posible pero aún así era incapaz de alcanzar el ritmo de nuevas

señales, acciones de control, u otras respuestas requeridas? ¿Había una crisis que agobiaba

los sentidos o la habilidad de responder de la persona?

• Destreza, conocimiento.

¿Requería la persona mayor destreza / conocimiento para realizar la tarea o responder a las

condiciones o para comprender la respuesta del sistema?

Esta pregunta se enfoca sobre el conocimiento, destrezas, y habilidades de la persona que

realiza la tarea. ¿No se encontraba calificada la persona para ejecutar la tarea? ¿La persona

no asistió a la capacitación requerida? ¿Una mejor capacitación le habría entregado a la

persona la destreza o conocimiento necesario para ejecutar correctamente la tarea? ¿La

persona comprendía lo que se había de hacer pero aún así no tenía la destreza necesaria

para realizar la tarea? ¿La persona olvidó lo que se requería hacer debido a que la

capacitación inicial no puso el énfasis suficiente o porque la tarea se ejecuta de manera

poco frecuente y no se entregó capacitación continuada? ¿El supervisor no mencionó

posibles problemas y acciones a tomar en el análisis previo al comienzo del trabajo? ¿El

trabajo era de ejecución poco frecuente, y el supervisor debiera haber realizado una

descripción paso a paso con la persona asignada previo a su realización?


40

Nivel 3: Capacitación.

Se debe tener presente que en este nivel existen siete itemes, pero en este trabajo solo se

hará referencia al item de Capacitación.

Si la persona que ejecutaba el trabajo se encontraba formalmente calificado para realizar la

tarea, ¿debiera esta persona haber recibido mayor capacitación para comprender la tarea,

desarrollar la destreza requerida, o mantener el conocimiento y destrezas requeridas a

objeto de terminar el trabajo en forma exitosa?

Nivel 4: Falta de Capacitación o La Comprensión Necesita Mejoras.

En este nivel se determina si el problema es la falta de comprensión o definitivamente falta

capacitación para realizar la tarea designada.

Falta de Capacitación: ¿Hubo una falta de capacitación para la persona que realizaba la

tarea respecto de un sistema o tema en particular? ¿La persona que ejecutaba la tarea faltó

a una capacitación requerida? ¿Hubo algún tema que debiera haberse cubierto en la

capacitación pero no se cubrió debido a un análisis pobre (o falta de análisis) durante el

desarrollo de la capacitación?

La Comprensión Necesita Mejoras: ¿El problema se relacionaba con la falta de

comprensión de una tarea, un sistema, la respuesta de un sistema u otra información

necesaria porque la capacitación de alguna manera era inadecuada? ¿Se permitió que una

persona pasara la capacitación y llegar a calificarse sin los conocimientos requeridos para

la realización exitosa de las tareas? ¿No se entregaba capacitación continuada sobre una

base lo suficientemente frecuente de manera de mantener la destreza?

Nivel 5: Determinación de la Causa Raíz.

Si la causa es la “Falta de Capacitación” los itemes que se deben de analizar son cuatro, y

son los siguientes:

1) Tarea No-Analizada: No se ofreció capacitación respecto del tema debido a que un

análisis incompleto de la tarea no reconoció la necesidad de la capacitación, o porque la

tarea no se analizó (El análisis del trabajo es el proceso de hacer un listado de todas las

tareas o actividades que realiza el personal y los requerimientos o conocimientos

necesarios para realizar exitosamente estas áreas).

2) Se Decidió No-Capacitar: ¿No se ofreció capacitación debido a una decisión

consciente tomada de no brindar capacitación respecto de esa tarea (por cualquier


41

motivo). (Por ejemplo, una tarea se realizaba con tan poca frecuencia que se estimó que la

capacitación sería un esfuerzo inútil o los evaluadores consideraron que la tarea era tan

sencilla que no requería de capacitación).

3) No-Existencia de Objetivos de Aprendizaje: ¿No se entregó capacitación a la persona

debido a que no existían objetivos de aprendizaje escritos para los conocimientos o

destrezas requeridas para ejecutar la tarea y, por este motivo, la persona jamás aprendió lo

que se requería para realizar el trabajo de manera exitosa?

4) Faltó a la capitación requerida: ¿La persona que realizaba el trabajo faltó a la

capacitación requerida y, por lo tanto, no contaba con los conocimientos o destrezas

necesarias?

Si la persona faltó a la capacitación requerida y no existió un seguimiento para asegurar

que se completara la capacitación no considerar la causa bajo “capacitación”.

En este nivel ya casi se ha completado el análisis, esto quiere decir que al seleccionar una

de las cuatro causas, mencionadas anteriormente, se ha determinado la causa raíz del

problema en cuestión.

Si la causa es “La Comprensión Necesita Mejoras” los itemes que se deben analizar son:

1) Los Objetivos de Aprendizaje Necesitan Mejoras: ¿Los objetivos de aprendizaje

escritos en los contenidos de un plan de capacitación no entregaban suficiente capacitación

respecto de una tarea importante? ¿Los objetivos de aprendizaje no expresaban las

acciones que meritaba la tarea? ¿No explicaban los factores que influencian la realización

de la tarea y los eventos que determinan cuándo se realiza una tarea? ¿No incluían los

criterios para una realización exitosa de la tarea?

2) Plan de Capacitación Necesita Mejoras: ¿Era deficiente el contenido de un plan de

capacitación porque no era específico para la planta? ¿ ¿Era deficiente el contenido de un

plan de capacitación porque era técnicamente inexacto? ¿ ¿El plan de capacitación no

incluía los objetivos de aprendizaje, medios de instrucción, referencias a ayudas, unidades

de instrucción, métodos y materiales de evaluación del alumno? ¿El plan de capacitación

especificaba medios de instrucción no apropiados?


42

3) La Instrucción Necesita Mejoras: ¿La presentación de la capacitación era

inadecuada? ¿Se ignoró el plan curricular del curso? ¿Requería mejoramiento el

desempeño del instructor? ¿El material del curso (diapositivas, impresiones, libros) no

estaba disponible, era ilegible o incorrecto? ¿El ritmo de la capacitación era demasiado

acelerado o demasiado lento? ¿No se abarcaban los materiales de requisito previo? ¿Los

materiales instructivos no entregaban las acciones a realizar, las condiciones bajo las

cuales la acción se realizará (por ejemplo, usar procedimientos), y la norma de

rendimiento aceptable (por ejemplo, tolerancias o límites aceptables).

4) La Práctica / Repetición Necesita Mejoras: ¿La capacitación no se repitió lo

suficiente como para que la información se pueda aprender y las destrezas agudizarse?

¿Se requería de más tiempo en el simulador para lograr la destreza? ¿Se necesitaba más

práctica de una destreza bajo supervisión para desarrollar la pericia? ¿Se requería mayor

repetición para asegurar que la capacitación se grabe en la memoria de la persona que se

está capacitando a largo plazo?

5) La Evaluación Necesita Mejoras: ¿La persona involucrada poseía alguna deficiencia

de destreza o conocimiento que debiera haberse captado durante la evaluación y

corregido previo a permitir que esta persona ejecute trabajo como un integrante

totalmente calificado del equipo? ¿La evaluación no aseguró el dominio de las destrezas,

conocimientos y habilidades requeridas para realizar con éxito el trabajo?

6) La Capacitación Continuada Necesita Mejoras: ¿La capacitación continuada o el

reentrenamiento del personal era tan poco frecuente, insuficientemente profunda, o de

alguna otra manera inadecuada? ¿La persona completó exitosamente la capacitación

inicial pero no podía desempeñarse satisfactoriamente en alguna fecha posterior porque,

con el tiempo, se había olvidado de la capacitación, o perdido las destrezas? ¿Si el

problema incluía cambios en equipos, procedimientos, o deberes del trabajo, estos

cambios no se incorporaron a la capacitación con la celeridad requerida? ¿Existió

capacitación respecto de equipos nuevos o modificados, procedimientos u otra

información nueva relacionada con el trabajo que no se entregó a la fuerza laboral

existente? ¿Si ocurrió un problema similar anteriormente, hubo una falta de incorporar las

lecciones aprendidas a partir de esa experiencia al programa de capacitación continuada?

Al igual que en el item anterior se debe seleccionar una de las seis causas presentadas,

para que se pueda decir que se ha determinado la causa raíz del problema.


43

De esta manera, con una metodología basada en los hechos concretos, se ha podido obtener la

causa raíz, de manera que se ha contribuido al mejoramiento del proceso en sí.

Tap RootArbol de Causa

Raíz

Dificultadesdel rendimiento

Humano

Dificultadesde Equipos

Desastres Naturales oSabotajes

Otros

Individual Equipo deTrabajo

Sistema deGestión

¿Estaban los display, alarmas,controles herramientas o

equipos identificados operandoinapropiadamente?

¿Necesitó la persona mashabilidad o conocimiento para

realizar el trabajo o pararesponder a las condiciones opara entender una respuesta al

sistema?

¿Estuvo el trabajo involucradocon movimientos repetitivos,

posiciones inconfortables,vibración o levantamiento de

cargas?

¿Ocurre la falla por no ponersede acuerdo en quién, qué, cuando,

o donde ejecutar el trabajo?

CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN

Tap RootArbol de Causa

Raíz

Dificultadesdel rendimiento

Humano

Dificultadesde Equipos

Desastres Naturales oSabotajes

Otros

Individual Equipo deTrabajo

Sistema deGestión

¿Estaban los display, alarmas,controles herramientas o

equipos identificados operandoinapropiadamente?

¿Necesitó la persona mashabilidad o conocimiento para

realizar el trabajo o pararesponder a las condiciones opara entender una respuesta al

sistema?

¿Estuvo el trabajo involucradocon movimientos repetitivos,

posiciones inconfortables,vibración o levantamiento de

cargas?

¿Ocurre la falla por no ponersede acuerdo en quién, qué, cuando,

o donde ejecutar el trabajo?

CAPACITACIÓNCAPACITACIÓN

Figura 3.8. Cuando la Respuesta es CAPACITACION


44

6. Finalmente determinar la “solución”, es decir la actividad de mantenimiento.

Doce categorías de éstas actividades se encuentran identificadas en la tabla 3.8, mostrada

mas abajo, la cual cuenta con códigos para ser usados en bases de datos, tanto en

mantenimiento correctivo como en mantenimiento preventivo.

Para mantenimiento correctivo, esta información describe el tipo de reparación. En

general la actividad predominante es la reparación, pero cuando hayan varias actividades

involucradas y no se destaque ninguna, el código que se debe de utilizar es el

correspondiente a “combinado”.

Para mantenimiento preventivo, esta información describe el tipo de acción preventiva.

En general la actividad de mantenimiento que mas predomine es la que debe de ser

codificada, si no predomina ninguna tarea esto debiera ser codificado nuevamente como

“combinado”.

A continuación se presenta una tabla con las doce actividades de mantenimiento y sus

respectivos códigos.


45

Tabla 3-8. Actividades de Mantenimiento.


46

3.2 Determinación de las Características de Diseño de los Equipos Mecánicos Principales Utilizando el Manual Principal y Especificaciones Técnicas.

Cada registro, por ejemplo, un suceso de falla debe ser identificado en la base de datos por un

número de atributos. Cada atributo describe información, por ejemplo, modo de falla. Se

recomienda que, cuando sea posible, la información esté codificada. Las ventajas de este enfoque

respecto del texto libre son:

• Facilitar preguntas y análisis de datos.

• Facilitar la entrada de datos.

• Realización de verificación de consistencia en las entradas, por medio de códigos

predefinidos.

El rango de códigos predefinidos debe ser optimizado. Un rango demasiado pequeño de códigos

puede ser demasiado general para ser útil. Una amplia gama de códigos puede proporcionar una

descripción más precisa pero retrasará el proceso de entradas y no será completamente utilizado

por el recopilador de datos.

Los datos de RM deberán ser recolectados en forma organizada y estructurada. A continuación se

proporcionan las principales categorías de datos para equipos, fallas y mantenimiento.

a) Datos de equipos.

La descripción de equipos está caracterizada por:

• Datos de identificación, por ejemplo, ubicación de equipos, clasificación, datos de

instalación, equipos, datos de unidad de equipo.

• Datos de diseño, por ejemplo, datos del fabricante, características de diseño.

• Datos de aplicación, por ejemplo, operación, medio ambiente.

Estas categorías de datos serán generales para todas las clases de equipos, por ejemplo,

clasificación de tipo y específicas para cada unidad de equipo, por ejemplo, número de etapas

para un compresor.

La clasificación de equipos en parámetros técnicos, operativos y ambientales es la base para la

recopilación de datos de RM. Esta información es necesaria también para determinar si los datos


47

son adecuados o válidos para diversas aplicaciones. Existen algunos datos comunes a todas las

clases de equipos y algunos datos específicos para cada clase de equipo.

La Tabla 3-9, que se presenta a continuación contiene datos comunes a todas las clases de

equipos. Además se informan algunos datos que son específicos para cada clase de equipo.

Los datos mínimos necesarios para cumplir con el estandar internacional se identifican mediante

un (*). Sin embargo ciertas categorías adicionales de datos pueden mejorar notablemente los usos

potenciales de los datos de RM.

Algunas características en la categoría principal “Aplicación”, en la Tabla 3.9, pueden variar con

el tiempo. Parte de esta información está relacionada a la información reunida de las

consecuencias de producción sobre la falla o mantenimiento. Esta información tiene mucha

importancia para la interpretación del tiempo de no-disponibilidad.

b) Datos de falla.

Estos datos se caracterizan por:

• Datos de identificación, registro de falla y ubicación de equipos.

• Datos de falla para caracterización de falla, por ejemplo, datos de falla, elementos

mantenibles que hayan fallado, clase de severidad, modo de falla, causa de falla, método

de observación.

Es esencial contar con una definición uniforme de falla y un método para clasificar fallas cuando

es necesario combinar datos de diferentes fuentes, ya sea de plantas como de operadores, en una

base de datos de RM común.

Se utilizará un informe común para todas las clases de equipos para informar datos de falla. Los

datos se proporcionan en la Tabla 3-10.

Los datos mínimos requeridos para cumplir con los estandares internacionales están identificados

mediante un (*). Sin embargo, ciertas categorías adicionales de datos pueden mejorar mucho los

usos potenciales de datos de RM.

c) Datos de mantenimiento

Estos datos se caracterizan por:

• Datos de identificación, por ejemplo, registro de mantenimiento, ubicación del equipo,

registro de falla.


48

• Datos de mantenimiento, parámetros que caracterizan un mantenimiento, por ejemplo,

fecha de mantenimiento, categoría de mantenimiento, actividad de mantenimiento,

elementos mantenidos, horas hombre de mantenimiento por disciplina, tiempo activo de

mantenimiento, tiempo de no-disponibilidad.

El tipo de falla y los datos de mantenimiento deben ser comunes para todas las clases de equipo.

Los sucesos de mantenimiento correctivo deberán ser registrados para describir la acción

correctiva siguiente a una falla. Los registros de mantenimiento preventivo se requieren para

retener un historial completo de la vida de una unidad de equipo.

El mantenimiento se realiza para:

• Corregir una falla, es decir, mantenimiento correctivo. Ésta falla se informará según se

describió en el punto anterior (Datos de Falla).

• Como una acción periódica normal y planificada para evitar que ocurra una falla, se está

hablando entonces de mantenimiento preventivo.

Se utilizará un informe común para todas las clases de equipos para informar datos de

mantenimiento. Los datos requeridos se proporcionan en la Tabla 3-11.

Los datos mínimos necesarios para cumplir con los estandares internacionales se identifican

mediante un (*).


49

Categorías principales Subcategorías Datos

Ubicación del equipo

Número de identificación del equipo (*) (tag)

Clase de unidad de equipo, por ej.: compresor.Tipo de equipo.Aplicación.Código o nombre de instalación.Categoría de instalación por ej.: plataforma, submarina, refinería.Categoría de operación, por ej. tripulada, por control remoto.Zona geográfica, por ej.: Mar del Norte, Mar Adriático, Golfo de México, Europa Continental, Medio Oriente.Descripción de la unidad de equipo (nomenclatura).Número único, por ej.: número de serie.Redundancia de la subunidad, por ej.: número de subunidades redundantes.Nombre del fabricante.Designación de modelo del fabricante.

Características de diseño

Relevantes para cada clase de equipo, por ej.: capacidad, energía, velocidad, presión.

Identificación

Clasificación

Datos de instalación

Datos de unidad de equipo

DiseñoDatos del fabricante


50

Categorias principales Subcategoría Datos

Redundancia de unidad de equipo, por ej.: 3 x 50%.Modo mientras se encuentra en estado operativo, por ej.: funcionamiento continuo, standby, normalmente abierto/cerrado, intermitente.Fecha en que la unidad de equipo fue instalada o fecha de comienzo de producción.Período de vigilancia (tiempo calendario).Tiempo operativo acumulado durante el período de vigilancia.Número de demandas durante el período de vigilancia según sea aplicable.Parámetros operativos según sea relevante para cada clase de equipo, por ej.: energía operativa, velocidad operativa.Condiciones de ambiente (severo, moderado, benigno)a

Ambiente interior (severo, moderado, benigno)b

Comentarios Información adicional

Fuente de datos, por ej. Diagrama de proceso e instrumentación, hoja de datos, sistema de mantenimiento

a Características a considerar, por ej.: grado de confinamiento de protección, vibración, pulverizado de sal u otros fluidos corrosivos externos, polvo, calor, humedad.

b Características a ser consideradas, por ej.: para compresor, benignas (gas – limpio y seco), moderadas (algunas gotas de corrosión), severas (alto CO2, alto contenido de partículas)

Aplicación

Operación (uso normal)

Factores ambientales

Tabla 3-9. Datos de Equipos


51

Categoría Datos DescripciónRegistro de fallas Identificación única del equipo Ubicación del equipo Número de identificación (tag)Datos de fallas Fecha de detección de falla (año/mes/día)Modo de falla A nivel de unidad de equipo Consecuencias de la falla sobre la operación

Cero, parcial o total (consecuencias de seguridad pueden ser incluidas)

Clase de severidad Efecto sobre la función de la unidad de equipo: falla crítica, falla no crítica

Descriptor de falla El descriptor de la falla Causa de falla Causa de la falla Subunidad que falló Número de la subunidad que falló Elemento(s) mantenible(s) falló/fallaron Especificar el elemento/los elementos mantenible/s

Método de observación Forma en que se detectó la falla

Comentarios Información adicionalProporcionar más detalles, si se tuvieran, acerca de las circunstancias que llevan a la falla, información adicional acerca de la causa de la falla, etc.

Identificación

Datos de

falla

Tabla 3-10. Datos de Fallas


52

Categoría Datos DescripciónRegistro de mantenimiento Identificación única del mantenimiento

Ubicación del equipo Número de identificación (tag)

Registro de fallas Identificación correspondiente de falla (sólo mantenimiento correctivo)

Datos de mantenimiento Datos cuando se realizó la acción de mantenimiento

Categoría de mantenimiento Mantenimiento correctivo o mantenimiento preventivo

Actividad de mantenimiento Descripción de la actividad de mantenimiento

Consecuencia del mantenimiento sobre la operación

Cero, parcial o total (consecuencias de seguridad pueden ser incluidas)

Subunidad mantenida Nombre de la subunidad mantenida Elemento/s mantenible/s mantenido/s

Especificar el elemento/los elementos mantenible/s que fueron mantenidos

Horas hombre de mantenimiento por disciplina

Horas hombre de mantenimiento por disciplina (mecánica, eléctrica, instrumentos, otros)

Horas hombre de mantenimiento, total Total de horas hombre de mantenimiento

Tiempo activo de mantenimiento Duración del trabajo activo de mantenimiento sobre el equipo

Tiempo de no-disponibilidad

Intervalo durante el cual un elemento está en estado de no-disponibilidad

Comentarios Información adicional

Proporcionar más detalles, si se tuvieran, acerca de las circunstancias que llevan a la acción de mantenimiento, por ej.: tiempo de espera anormal, relación con otras tareas de mantenimiento, etc.

Identificación

Datos de mantenimiento

Recursos de mantenimiento

Tiempo de mantenimiento

Tabla 3-11. Datos de Mantenimiento

Los datos recolectados deben estar organizados y relacionados en una base de datos para brindar

fácil acceso para actualizaciones, dudas y análisis.

En la Figura 3.9 se observa un ejemplo de cómo se puede estructurar en forma lógica una base de

datos.


53

InformaciónInstalación/ Planta

Información Equipo

Matenimiento Preventivo n° “n”

MantenimientoPreventivo n°2


MantenimientoCorrectivo n° “n”

MantenimientoCorrectivo n°2


Falla n° “n”

Falla n°1

Falla n°2

Falla n°1

Info

rmac

ión

por E

vent

oC

lasi

ficac

ión/

Info

rmac

ión

por E

quip

o

InformaciónInstalación/ Planta

Información Equipo













Falla n° “n”

Falla n°1

Falla n°2

Falla n°1




Falla n° “n”

Falla n°1

Falla n°2

Falla n°1




Falla n° “n”

Falla n°1

Falla n°2

Falla n°1

Info

rmac

ión

por E

vent

oC

lasi

ficac

ión/

Info

rmac

ión

por E

quip

oIn

form

ació

n po

r Eve

nto

Cla

sific

ació

n/ In

form

ació

npo

r Equ

ipo

Figura 3.9. Estructura Lógica de la Información

Para lograr una base de datos completamente estructurada se deben de tomar en cuenta dos

aspectos:

• Estructura Lógica.

Esta define la relación lógica entre la información principal y las distintas categorías en la

base de datos. Este modelo representa una aplicación orientada vista de la base de datos.

El ejemplo de la figura 3.9 muestra una estructura jerárquica con sus fallas y registros de

mantenimiento relacionados con la clasificación/ descripción del equipo. Los registros

que describen el mantenimiento preventivo (PM) están ligados a la descripción de equipo

en una relación de mayor a menor. Lo mismo se aplica para las fallas, las cuales

adicionalmente están relacionadas con los registros de mantenimiento correctivo para

cada falla. Cada registro, podría ser por ejemplo de falla, puede consistir en varios

atributos: fecha de falla, modo de falla, etc.


54

• Arquitectura de la Base de Datos.

Esto define el diseño de la base de datos en cuanto a cómo se ligan y se tratan los datos de

elementos individuales. Cuatro categorías modelo están comúnmente disponibles alineadas en

orden de la complejidad y de la flexibilidad:

a) Modelo jerárquico: Las zonas de información dentro de los registros están

emparentados por una relación de “árbol genealógico”. Cada nivel representa un

atributo en particular de datos.

b) Modelo de Red: Esto es similar al modelo jerárquico, sin embargo, cada atributo

puede tener más de un origen.

c) Modelo Relacional: El modelo está construido desde elementos de las tablas de

datos, lo que es llamado relaciones. No se está definiendo ningún camino de

acceso de antemano, toda manipulación de información es lo mas tabular posible.

La mayoría de los diseños de las bases de datos utiliza este concepto.

d) Modelo Objeto: El programa se considera como colección de objetos los cuales

tienen una estructura y una interfase. La estructura se fija dentro de cada objeto

mientras que la interfase es la parte visible que provee la relación de dirección

entre los objetos. La modelación objeto permite que el diseño de la base de datos

sea muy flexible, ampliable y se pueda reutilizar, además de fácil mantención.

Este modelo parece ser el mas utilizado en los nuevos conceptos de base de datos.

A continuación se presenta un ejemplo de aplicación para el formato de información de

mantenimiento y confiabilidad.

El ejemplo será desarrollado para intercambiadores de calor en general, los cuales pertenecen a

las plantas de Methanex Chile Limited.


Categorías principales Subcategorías

Ubicación del equipo

Descripción Codigo Descripción Codigo Descripción CodigoCarcaza y Tubo ST Procesamiento de aceite OPPlaca PL Procesamiento de gas GPDoble Tubo DP Exportación de gas GEBayoneta BY Sistema de refrigeración CWCircuito Impreso CL Condensación CORefrigerado por Aire ACHelicoidal SPFin-Fan FFRe-Boiler RB

Nombre de instalación.Categoría de Instalación.Categoría de Operación.

Ejemplo: Tren I, Tren II, Tren III o Tren IVEjemplo: PetroquímicaEjemplo: Tripulada, por control remoto

Zona Geográfica Estrecho de Magallanes

Descripción unidad.

Número único.

Ejemplo: Intercambiador de calor 1-2 (Un paso por la coraza y dos pasos por los tubos)Ejemplo: Número de serie

Redundancia de la Unidad Ejemplo: Número de subunidades redundantes

Clase de Equipo Tipo de Equipo Aplicación

Intercambiador de Calor

HE

DATOS DE EQUIPO

Datos

Tag - Number (Ejemplo: E-01003, E-108, 302-C)

Identificación

Datos de instalación

Datos de unidad de equipo

Clasificación




Numérico

Pascal (bar)

Texto Libre

DiametroLargoNumero de Tubos/ Placas

Externo mmmmExterno

DATOS DE EQUIPO

Datos

Nombre Fabricante

Designación del Modelo del Fabricante

Engineers and Fabricatores Co, Industrie Meccaniche Di Bagnolo S.p.a

Depende de cada fabricante el nombre de fantasía que se le designa

Descripción Unidad o Lista de Código

Fluido Lado Caliente Tipo Fluido Ejemplo: Aceite, gas, condensado,agua.

Rango Transferencia Área de Transferencia

Utilización

Nombre

Presión Lado CalientePresión Lado Frío

Material de Tubos/ Placas

Tipo Fluido

Valor de Diseño

Rango Transferencia Calor UsadaPresión de DiseñoPresión de Diseño

Especificar Tipo Material en Tubos/ Placas

Fluido Lado Frío Ejemplo: Aceite, gas, condensado,agua.

kWm2

%

Pascal (bar)

Características de diseño

Diseño

Datos del fabricante




Redundancia de unidad de equipo.Modo mientras se encuentra en estado operativo

Aplicación

Factores ambientales

Decremento Temperatura Lado CalienteAumento Temperatura Lado Frío

_____

_____

DATOS DE EQUIPO

Datos

Fecha de comienzo de producción.

Operación (uso normal)

Rango Transferencia Presión Lado CalientePresión Lado Frío

Nombre Descripción

No tiene respaldo

Funcionamiento continuo

Ejemplo: Fecha de instalación o comienzo de operaciónMonitoreo continuo (365 días al año)

Unidad o Lista de Código

Período de vigilancia (tiempo calendario).Tiempo operativo acumulado durante el período de vigilancia.Número de demandas durante el período de vigilancia.

Operando

kWPascal (bar)Pascal (bar)

°C

°C

Valor de OperaciónPresión de OperaciónPresión de Operación

Operando

a Características a considerar, por ej.: grado de confinamiento de protección, vibración, pulverizado de sal u otros fluidoscorrosivos externos, polvo, calor, humedad.b Características a ser consideradas, por ej.: para compresor, benignas (gas – limpio y seco), moderadas (algunas gotas de corrosión), severas (alto CO2, alto contenido de partículas)

Condiciones de ambiente (Ejemplo: Severo, moderado, benigno) a

Ambiente interior (Ejemplo: Severo, moderado, benigno) b

Este dato es específico al equipo, para el caso de los IC en general, no se puede poner solo una condición

Identico a las condiciones ambientales




Información adicionalComentarios

Fuente de datos (Ejemplo: P&ID, Piping and Instrumental Diagram)

DATOS DE EQUIPO

Datos


ElementosExternos

ElementosInternos


InstrumentaciónRemota

Aliment.

Salida

Entrada

Entrada

Salida

ElementosExternos

ElementosInternos

ElementosExternos

ElementosInternos

Control yMonitoreoControl yMonitoreo VariosVarios

InstrumentaciónRemota

Aliment.

Salida

Entrada

Entrada

Salida


Categoría DatosRegistro de fallas Ubicación del equipo Datos de fallas

CódigoAIRIHTELPELUINLPLUSTDPDESEROTHUNK

Consecuencias de la falla sobre la operaciónClase de severidad Descriptor de falla

Datos de

falla

Ejemplo: Cero, parcial o total. Además pueden ser incluidas consecuencias de seguridad

Ejemplo: Falla crítica, falla no- crítica.

Parámetro supervisado que excede los límites (Ejemplo: alarmar alto-bajo) Elementos sueltos, decoloración, suciedadModos de falla no cubiertosinformación insuficiente para determinar un modo de falla

OtrosDesconocido

Indicación instrumento defectuosaEnfriamiento/ calentamiento bajo lo aceptableAceite, gas, condensado, aguaLubricante, agua de enfriamiento, aceite de selloFuga interna de fluido de procesoRestricción al flujo debido a contaminación, objetos, etcMaterial da.dañado ( grietas, desgaste, fractura, corroción)

Taponeado/ estranguladoDeficiencia estructuralDesviación de parametrosProblemas menores en servicio

Lectura anormal instrumentoTransferencia de calor insuficiente

Fuga externa en medio del proceso

Identificación

Modo de falla

DescripciónDATOS DE FALLA

Descripción Ejemplo

Tag - Number (Ejemplo: E-01003, E-108, 302-C)

Fuga externa de fluido de servicioFuga interna



Código Nº Definición Código Nº Subdivición de Causa de Falla Descripción

1.0 GeneralFalla relacionada al diseño inadecuado para operación y/o mantenimiento pero no se conocen otros detalles

1.1 Capacidad inadecuada

Dimensión/ Capacidad inadecuada

1.2 Material inadecuadoSelección inadecuada del material

1.3 Diseño inadecuadoDiseño o configuración inadecuada del equipo (forma, tamaño, tecnología, configuración, operabilidad, mantenibilidad, etc.)

2.0 GeneralFalla relacionada a la fabricación/instalación pero no se conocen otros detalles

2.1 Error de fabricación Falla de fabricación procesamiento

2.2 Error de instalaciónFalla de instalación o ensamble (ensamble después del mantenimiento no incluido)

3.0 GeneralFalla relacionada a la operación/uso o mantenimiento del equipo pero no se conocen otros detalles.

3.1 Servicio fuera de lo previsto

Condiciones de servicio para las que no fueron destinados, por ejemplo operación del compresor fuera de la cubierta, presión por encima de la especificación, etc.

3.2 Error operativo Error, mal uso, negligencia, etc. durante la operación

3.3 Error de mantenimiento

Error, mal uso, negligencia, etc. durante el mantenimiento

3.4 Desgaste esperadoFalla causada por el desgaste resultante de la operación normal de la unidad de equipo.

4.0 GeneralFalla relacionada a algún sistema administrativo pero no se conocen otros detalles

4.1 Error de documentación

Falla relacionada procedimientos, especificaciones, diagramas, informes, etc.

4.2 Error de gestiónFalla relacionada a la planificación, organización, control de calidad, etc.

5.0 GeneralCausas que no concuerdan con ninguna de las categorías enumeradas anteriormente

5.1 Desconocido a No hay información disponible relacionada a la causa de la falla

Datos de

falla

Varios

DATOS DE FALLA

Causa de falla

Fallas relacionadas a la Operación - Mantenimiento

4 Fallas relacionadas a la administración

5

1 Fallas Relacionadas al Diseño

2Fallas relacionadas a

la Fabricación -Instalación

3



Subunidad que falló

Varios Externa Control y MonitoreoVentilador Soporte ControlMotor Cuerpo/ carcaza Dispositivo actuadorOtros Válvulas Monitoreo

Tuberias VálvulasSuministro interno de energía

DescripciónFalla descubierta durante el servicio preventivo, reemplazo o revisión general de un elemento al ejecutar el programa de mantenimiento preventivo.Falla descubierta al activar una función deseada y comparar la respuesta con relación a un estándar Falla descubierta durante la inspección planificada, por ejemplo inspección visual, ensayos no destructivos

Fallas reveladas durante un monitoreo de condición programado, planificado de un modo de falla predefinido, ya sea en forma manual o automática, por ejemplo termografía, medición de vibración, análisis de aceite, Fallas reveladas durante un monitoreo de condición continuo de un modo de falla predefinidoFalla descubierta por un problema de producción, reducción, etc. Falla observada durante el mantenimiento correctivoFalla descubierta en el proceso de dar arranque a la unidad de equipoOtro método de observación.

Interferencia de producción

8

Monitoreo continuo de la condición

Mantenimiento correctivo

Datos de

falla

Ejemplo: Subunidad interna, externa, varios o control y monitoreo

Otros

DATOS DE FALLA

Elemento(s) mantenible(s) falló/fallaron

En demanda

Mantenimiento preventivo

Prueba funcional

Inspección

Monitoreo periódico de la condición

Notación

Método de observación

1

2

3

4

5

6

7

9

N°

Cuerpo/ carcazaTubosPlacasSellos (juntas)

SubunidadInterna



Agente de fallaCódigo Nº Definición Código Nº Definición Descripción

1.0 General Falla relacionada al defecto de un material pero no se conocen otros detalles

1.1 FugaFuga externa e interna, ya sea líquidos o gases. Si el modo de falla en la unidad es fuga, se utilizará un descriptor de falla más orientado a la causa siempre que sea posible

1.2 VibraciónVibración anormal. Si el modo de falla en la unidad es vibración, se utilizará un descriptor de falla más orientado a la causa siempre que sea posible

1.3 Huelgo/alineación defectuosa Falla causada por huelgo/alineación defectuosa

1.4 Deformación Distorsión, doblado, pandeo, corrosión superficial, fluencia, etc.

1.5 Flojedad Desconexión, elementos sueltos

1.6 Pegoteo Pegoteo, aglomeración por causas que no sean la deformación o fallas de huelgo/alineación

2.0 General Falla relacionada al defecto de un material pero no se conocen otros detalles

2.1 Cavitación Importante para equipos como bombas y válvulas

2.2 Corrosión Todos los tipos de corrosión, tanto húmeda (electromecánica) y seca (química)

2.3 Erosión Desgaste erosivo

2.4 Desgaste Desgaste abrasivo y adhesivo, por ejemplo, ranurado, gripado, rozaduras, etc.

2.5 Rotura Fractura, rotura, fisura

2.6 Fatiga Si la causa de la rotura puede ser aducida a la fatiga, debe utilizarse este código

2.7 Sobrecalentamiento Daño material a causa de sobrecalentamiento/quemadura2.8 Explosión Elemento explotó, implotó, etc.

Mecanismo de falla

Información adicionalEjemplo: Fuerza, temperatura, voltage, tiempo, ambiente reactivo

DATOS DE FALLA

Comentarios

1

2 Falla Material

Falla Mecánica



3.0 General Falla relacionada a la instrumentación pero no se conocen otros detalles

3.1 Falla de control3.2 Sin indicación/señal Sin indicación/señal/alarma cuando se espera

3.3 Indicación/señal defectuosa

Indicación/señal/alarma equivocada con relación a las actividades reales

3.4 Fuera de ajuste Error de calibración, migración del parámetro

3.5 Falla de software Control/monitoreo/operación defectuosa a causa de falla de software

3.6 Falla común de modo Varios elementos de instrumentos fallaron en forma simultánea, por ejemplo: detectores de gas e incendios redundantes

4.0 General Falla relacionada al suministro y transmisión de la energía eléctrica pero no se conocen otros detalles

4.1 Cortocircuito Cortocircuito4.2 Circuito abierto Desconexión, interrupción, cable roto4.3 Sin voltaje/energía Falta o insuficiente energía eléctrica

4.4 Voltaje/energía insuficiente

Suministro defectuoso de la energía eléctrica, por ej. Sobre voltaje

4.5 Falla de tierra/aislación Falla de tierra, baja resistencia eléctrica

DATOS DE FALLA

4 Falla Eléctrica

Mecanismo de fallaComentarios

3 Falla de Instrumentación



5.0 General La falla fue causada por sucesos externos o sustancias fuera de la frontera pero no se conocen más detalles.

5.1 Bloqueo/taponeado Flujo restringido/bloqueado causa de suciedad, contaminación, hielo, etc.

5.2 ContaminaciónFluido/gas/superficie contaminada, por ejemplo, aceite de lubricación contaminado, cabeza del detector de gas contaminado.

5.3 Diferentes influencias externas Objetos extraños, impactos, influencia de sistemas vecinos.

6.0 General Descripciones que no concuerdan con ninguna de las categorías enumeradas anteriormente

6.1 Desconocido No hay información disponible relacionada al descriptor de falla.6 Varios

5 Influencia Externa

DATOS DE FALLA

Comentarios Mecanismo de falla



65

3.3 Otras Herramientas de Confiabilidad.

Así como existe la herramienta de “Tap Root”, para determinar la causa raíz de una falla

cualquiera, también existe otra herramienta llamada “Kepner Tregoe”, la cual se usa para

determinar la causa de un problema que aún no se conoce.

A continuación se presenta el modelo que utiliza Kepner Tregoe en la resolución de sus

problemas.

Kepner Tregoe.

En la práctica real, cuando nos enfrentamos con cualquier situación, podemos experimentar

confusión y duda sobre donde empezar. Podemos tener dificultad para reconocer y dividir

acciones que se contraponen y que se requieren para aclarar esa situación.

Es por esta razón que es muy importante estar claros en cuanto a cuales temas debemos

concentrar primero nuestra atención y en cómo manejar un número de actividades simultáneas de

manera eficiente.

En esta técnica se distinguen cuatro procesos:

• Evaluación de situaciones.

• Análisis de problemas.

• Análisis de decisiones.

• Análisis de problemas (oportunidades) potenciales.


66

Evaluación de Situaciones.

Sentir la necesidad de tomar acción

Identificar Preocupaciones

¿Qué amenazasy oportunidades

existen?

¿Cómo debieran separarse/clasificarse

las preocupaciones

Fijarprioridades

¿Cuál es la gravedad (impacto real) en

términos de la gente,la seguridad, el costo,

la producción,los clientes, etc.?

¿Cuál es la urgencia(tiempo límite)?

¿Cuál será la tendencia(impacto futuro)?

Tomar la preocupaciónde más alta prioridad

PlanearPróximos Pasos

Planear el uso deAnálisis de Problemas

Planear el uso deAnálisis de Decisiones

¿Qué ayuda senecesita por

información ycompromiso?

Planear Involucramiento

¿Qué tanto análisisse requiere?

¿Qué actividadesdebemos

considerar?


Potenciales



considerar?




Sentir que lanecesidad de tomar

acción está pococlara o confusa




considerar?



Describir elproblema

Aclarar Propósito

Identificar Problemas (Oportunidades)

Potenciales

¿NecesitamosConocer

La causa?

¿ExisteDesviación?

¿La causaEs

desconocida?

¿NecesitamosHacer unaelección?

¿NecesitamosProteger una

Acción oplan?

si si

si

si

si

no

no




existen?


las preocupaciones

Fijarprioridades















considerar?


Potenciales



considerar?









considerar?




Aclarar Propósito


Potenciales


La causa?


¿La causaEs

desconocida?



Acción oplan?




existen?


las preocupaciones

Fijarprioridades















considerar?


Potenciales



considerar?









considerar?




Aclarar Propósito


Potenciales


La causa?


¿La causaEs

desconocida?



Acción oplan?

si si

si

si

si

no

no

Figura 3.10. Evaluacíon de Situaciones

La “evaluación de situaciones”, consiste sólo en manejar técnicas de evaluación de situaciones o

preocupaciones que nos llevan a la elección mas apropiada de la técnica analítica de solución. La


67

“evaluación de situaciones” brinda el marco para el uso diario de ideas del Proceso Racional.

Permite hacer el mejor uso posible de las técnicas del “Análisis de Problemas”, “Análisis de

Decisiones” y “Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales”, al mostrarles:

Dónde empezar.

Cómo reconocer situaciones que requieren acción.

Cómo dividir temas que se sobreponen y son confusos.

Cómo establecer prioridades.

Cómo manejar un número de actividades simultáneas de manera eficiente.

Técnicas de Evaluación de Situaciones.

Estas técnicas de evaluación de situaciones permiten incrementar las habilidades para llevar a

cabo de manera efectiva las siguientes actividades:

Hacer una lista de amenazas y oportunidades.

Separar y aclarar preocupaciones.

Considerar gravedad, urgencia y tendencia.

Determinar el análisis requerido.

Determinar la ayuda necesaria.


68

Hacer una listade Amenazas yOportunidades

Precaucionesactuales o futuras que

necesitan acción

Separar y AclararPrecauciones

Acciones específicasQue definen una

necesidad

Determinar la AyudaNecesaria

Información ycompromiso

requeridos parasolucionar cadapreocupación

Determinar elAnálisis Requerido

Tipo y cantidad deanálisis requerido

para solucionar cadapreocupación

Considerar Gravedad,Urgencia y Tendencia

Para establecer unaprioridad relativa

entre preocupaciones

Hacer una listade Amenazas yOportunidades

Precaucionesactuales o futuras que

necesitan acción

Separar y AclararPrecauciones

Acciones específicasQue definen una

necesidad

Determinar la AyudaNecesaria

Información ycompromiso

requeridos parasolucionar cadapreocupación

Determinar elAnálisis Requerido

Tipo y cantidad deanálisis requerido

para solucionar cadapreocupación

Considerar Gravedad,Urgencia y Tendencia

Para establecer unaprioridad relativa

entre preocupaciones

Figura 3.11. Actividades de Evaluación de Situaciones

1) Identificar preocupaciones.

Hacer una Lista de Amenazas y Oportunidades.

Una preocupación es cualquier situación que le causa a un individuo la necesidad de

actuar. Una amenaza u oportunidad percibida obliga al individuo a hacer algo dentro de

sus responsabilidades y esfera de influencia.

Se debe estar consciente que no es fácil examinar el ambiente de trabajo para buscar todas

aquellas preocupaciones que requieren acción. Por la experiencia de quienes conocen muy

bien el modelo, se puede decir que resulta mas fácil hacer esto dividiendo la búsqueda en

cuatro actividades:

a. Hacer una lista de desviaciones y oportunidades actuales.

b. Evaluar el progreso alcanzado en contra de las metas establecidas.


69

c. Ver hacia el frente buscando sorpresas (dentro de la organización y en el

ambiente externo).

d. Buscar mejoras.

Para ayudarse a identificar preocupaciones, es de mucha ayuda hacer una lista de las

amenazas y las oportunidades que nos rodean, formulando preguntas especificas, tales

como:

• ¿Dónde no estamos cumpliendo los requisitos (estándares) establecidos?

• ¿Qué problemas, de los últimos seis meses, siguen sin resolverse?

• ¿En qué recomendaciones estamos actualmente trabajando o cuáles surgirán en el

futuro?

• Qué decisiones se necesitan tomar ahora?

• ¿Qué decisiones están siendo tomadas ahora y tendrán que ser implantadas cuando

se haga la elección?

• ¿Cuáles son los proyectos, sistemas o planes que están por implantarse?

• ¿Qué cambios se anticipan?

• ¿Qué oportunidades existen?

¿Qué nos molesta acerca de…?

Estas preguntas son puntos de partida para una discusión. Sus respuestas son una lista de

problemas, decisiones y preocupaciones orientadas al futuro, que merecen tomarse en

consideración.

Al comenzar de ésta manera, nos movemos hacia una identificación y asignación eventual

de preocupaciones que pueden ser resueltas a través del uso parcial o total de cualquiera

de los tres Procesos Racionales Analíticos (análisis de problemas, análisis de decisiones y

análisis de problemas (oportunidades) potenciales). En este punto, no hacemos aún la

identificación de cuál proceso analítico aplica. Antes de poder hacer dicha identificación,

debemos examinar cada preocupación para determinar, de hecho, si es una preocupación

simple o compuesta o son dos o mas preocupaciones. Si es una preocupación compuesta,

debemos aislar y examinar cada preocupación simple de acuerdo a sus propios méritos.

Una vez que hemos hecho estas determinaciones, el siguiente paso es ordenar las

preocupaciones por prioridad en una lista de solución realista y útil.


70

Separar y Aclarar Preocupaciones.

Cuando las preocupaciones están mezcladas y se presentan como una sola situación, no

pueden manejarse de manera efectiva. Muchos asuntos y preocupaciones que han llamado

nuestra atención son mas complejos de lo que aparentan ser a primera vista. Pero aún si la

preocupación parece ser simple, es útil examinar si debiese ser separada. Este proceso de

exploración asegura que tomamos los pasos necesarios para reunir y organizar

información que usaremos para la evaluación de todas las preocupaciones, simples o

complejas que pretendemos resolver.

En el paso inicial del proceso de “Evaluación de Situaciones” se hicieron preguntas y a la

vez se elaboró una lista con el fin de identificar las situaciones que requieren acción.

Ahora hacemos mas preguntas para separar cualquier situación que esté formada por dos

o mas componentes:

• ¿Creemos que sólo una acción resolverá esta preocupación?

• ¿Estamos hablando de una o varias cosas?

• ¿Estamos de acuerdo en el por qué de nuestra preocupación ?

• ¿Qué evidencia nos dice que ésta es una preocupación?

¿Qué queremos decir con …?

¿Qué está pasando realmente en ésta situación? ¿Algo más?

¿Qué vemos, oímos, sentimos, olemos o probamos que nos dice que debemos

tomar acción?

¿Qué acciones se requieren para enfrentar esta preocupación?

¿Qué debe mejorarse en la forma en que manejamos esta situación?

¿Qué es lo que en realidad nos molesta acerca de esta situación?

Al igual que las preguntas de identificación, estas preguntas de separación son puntos de

arranque para pensar y discutir acerca de nuestras preocupaciones. Algunas de las

preguntas quizás parezcan repetirse, pero cada una representa un ángulo ligeramente

diferente de ver una preocupación. Tomadas en conjunto, estas preguntas están

explorando mas a profundidad la descripción, muchas veces superficial de una situación.

Con ello, muchas preocupaciones cambian de ser solo una opinión a preocupaciones con

información real y verificable.

Cuando un equipo usa estas preguntas de separación, muchas veces encuentra que dos o

tres personas descubren que tienen información diferente y por consiguiente diferentes

puntos de vista acerca de una misma situación. Sin las preguntas de separación, es


71

probable que las personas que participan en una junta lleguen con la idea errónea de que

sus evaluaciones individuales sobre una situación representarán el consenso de todo el

grupo.

Siempre es aconsejable dedicar algún tiempo a asegurar que una preocupación que parece

ser simple y que todos los que participan en su evaluación y solución la entienden de la

misma forma.

2) Fijar prioridades.

Considerar Gravedad, Urgencia y Tendencia.

Sólo después de haber separado preocupaciones complejas en sus componentes simples,

podemos establecer prioridades útiles y sensatas. En la extensa lista de preocupaciones que

resulta de ello, cada asunto separado que sacamos de la “canasta de preocupaciones”, sin

excepción, puede ser analizado para tener características únicas y derechos de prioridad

exclusivos.

Ahora debemos ver si la prioridad de una puede ser significativamente diferente a la prioridad

de la otra. Esto es un punto importante ya que representa una de las trampas en las que mas

frecuentemente se cae al establecer prioridades. Las preocupaciones deben de ser divididas en

los componentes que las integran para poder, con, ello, establecer prioridades sensatas.

Un proceso práctico y sistemático para determinar la importancia es considerar cada

preocupación en términos de tres dimensiones que presentaremos a continuación. Este

proceso puede ser usado en cualquier situación, en contra de cualquier significado y por un

individuo o un grupo de ellos que traten de alcanzar una meta común:

• ¿Qué tan “grave” es el impacto actual en la gente, en la seguridad, en el costo, en la

productividad, en los proveedores, en la reputación, y/o los recursos?

• ¿Qué tan “urgente” es impedir que la preocupación se tome mas difícil , costosa o

imposible de resolver?

• ¿Qué evidencia hay de que la “gravedad” crecerá si no hiciéramos nada?

Con base en una o todas estas dimensiones, podemos juzgar que una preocupación es

relativamente mas importante que otra y por consiguiente debiera ser considerada primero. O,

podemos juzgar que una preocupación es relativamente menor importante y debería ser

considerada después.


72

Cuando se establecen prioridades basadas en una lista extensa de prioridades, deberían de

omitirse las preocupaciones que ocupan una baja posición en las tres dimensiones y

designarlas para un análisis posterior en el futuro.

El uso mas común de la “Evaluación de Situaciones” ocurre cuando se consideran un gran

número de asuntos a resolver. En tal caso, es esencial identificar primero algunas

preocupaciones críticas. Es dentro de esa minoría crítica donde el equipo debe determinar

inicialmente cuales son mas prioritarias. Cuando varias preocupaciones han surgido al aplicar

la separación, nos preguntamos: “¿Qué lugar ocupa cada situación en comparación con las

demás, con base en su gravedad relativa, urgencia y posible tendencia?”.

Cuando se hace una evaluación ordenada de las preocupaciones se pueden seleccionar las

cinco preocupaciones mas importantes en un tiempo relativamente corto con el uso de los tres

criterios de gravedad, urgencia y probable tendencia y entonces se estarían evaluando aquellas

cinco preocupaciones críticas. Esto no quiere decir que las otras preocupaciones desaparecen;

simplemente se hacen a un lado para analizarlas posteriormente en algún tiempo futuro mas

apropiado. Nada se pasa por alto y nada se pierde, pero no se pierde el tiempo hoy al trabajar

con preocupaciones que tienen baja prioridad al aplicar los tres criterios anteriores. Estas

pueden ser eliminadas sin mucho riesgo la siguiente semana o el siguiente mes.

En medio de tantas demandas en nuestro tiempo, se requiere de una verdadera disciplina para

establecer prioridades con base en su relativa gravedad, urgencia y posible tendencia. Se

requiere aún de mas disciplina para cumplir con estas prioridades, dada la influencia de

desgaste de muchas condiciones que nos rodean. Pero dados los resultados bien vale la pena

seguir con la disciplina. La sabiduría que asimilamos al establecer prioridades racionales es

mucho mejor que los efectos que nos podría causar no hacerlo: ¿Qué es mas obvio que el

orden en que debieron hacerse las cosas?

3) Planear los próximos pasos.

Determinar el Análisis Requerido.

Al hacer una lista de amenazas y oportunidades, al separar y aclarar preocupaciones y

establecer prioridades, nos podemos concentrar en aquello que necesita ser solucionado en

primer término. En este paso de la “Evaluación de Situaciones” (determinar el tipo y tamaño

de análisis que se debe usar) nos enfocamos en como pueden ser mejor resueltas dichas

preocupaciones prioritarias, quién se hará cargo de ellas y los tipos de respuestas e

información que necesitamos.


73

Ya se hicieron la preguntas que ayudan a aislar las situaciones de preocupación que nos están

provocando una necesidad de acción. En el paso de separación, aclaramos estas

preocupaciones y las dividimos en componentes mas manejables. Al establecer prioridades

nos concentramos en las preocupaciones que tuvieron la mas alta gravedad, urgencia y

posible tendencia vista desde la perspectiva del total de situaciones que requieren de nuestra

acción.

De las preocupaciones de alta prioridad, algunas tal vez son fáciles de identificar como

asuntos donde aplicar un “Análisis de Problemas”, “Análisis de Decisiones” o un “Análisis de

Problemas (oportunidades) Potenciales” parcial o total. Pero esto no siempre es tan sencillo.

Para asegurarnos que elegimos la técnica o combinación de técnicas correctas, debemos de

hacer algunas preguntas acerca de cada una de estas preocupaciones:

• ¿Requiere de alguna explicación adicional la situación?, ¿existe alguna desviación entre el

desempeño esperado y el actual?, ¿es de causa desconocida la desviación?, ¿el saber la

causa verdadera nos ayuda a tomar una acción mas efectiva?. Si hay alguna desviación y

es de causa desconocida y necesitamos saber la causa, podemos usar las técnicas del

“Análisis de Problemas”.

• ¿Se debe de hacer alguna elección?, ¿existe algún dilema acerca de la mejor acción que

hay que tomar?, ¿se necesitan establecer algunos objetivos para emprender alguna

actividad?. Sí es así, podemos usar las técnicas de “Análisis de Decisiones”.

• ¿Se tomó una decisión que no ha sido aún implementada y es necesario tomar acción

ahora para evitar posibles problemas futuros?, ¿se necesita hacer un plan para proteger

alguna decisión o actividad futura?, ¿tendríamos un mayor beneficio si un plan o decisión

es implementado mejor de lo esperado?. Si es así, podemos usar las técnicas de “Análisis

de Problemas (Oportunidades) Potenciales”.

Lo importante es que en esta etapa se haya identificado e iniciado las técnicas específicas

del proceso racional que son pertinentes para resolver preocupaciones. El propósito no es

dividir preocupaciones en tres cajas para una aplicación consecutiva completa del

“Análisis de Problemas”, “Análisis de Decisiones” o “Análisis de Problemas

(Oportunidades) Potenciales”. El propósito es usar aquellas ideas que cada técnica tiene y

que son las mas adecuadas y oportunas en tiempo para resolver nuestras preocupaciones.

Sin embargo, el uso completo de la “Evaluación de Situaciones” no depende totalmente

en hacer visible toda la información.

Primero, nos adherimos conscientemente a la disciplina de hacer una lista de

amenazas y oportunidades.


74

Segundo, separar las preocupaciones en componentes manejables.

Tercero, establecer prioridades.

Cuarto, finalmente hacer planes para la solución de preocupaciones que tienen la

mas alta prioridad relativa.

4) Planear el involucramiento.

Determinar la Ayuda Necesaria.

Esto quiere decir determinar la ayuda necesaria asignando responsabilidades y

programando los próximos pasos. Para asegurar esta condición y además crear los

compromisos adecuados, se recomienda realizar las siguientes preguntas:

• ¿Quién necesita ser involucrado porque tiene:

a) la información que requiere la solución?

b) el compromiso demandado para la solución?

c) la capacidad de realización requerida por la solución?

d) la capacidad de análisis necesaria para la solución?

e) el nivel de aprobación necesario para la solución?

f) la capacidad y entrenamiento demandado por la solución?

g) la creatividad indispensable para la solución?

¿Qué se necesita hacer y cuándo?

¿Quién lo hará?

¿Quién documentará nuestro proceso y los resultados obtenidos?

Ejemplo:

Una gerente de ventas de una compañía de empaques para alimentos que son hechos de cartón de

muy alta calidad, recibió una llamada urgente de un cliente disgustado. El cliente le dijo con gran

molestia, “sus cajas no sirven!. Hasta aquí llegamos en nuestra relación con ustedes. Todas las

líneas de producción se encuentran detenidas porque sus cajas están dobladas y despedazadas, y

tengo tres órdenes urgentes que deben salir inmediatamente. Mande sus camiones y recoja su

basura!”.

En primer lugar haga preguntas de “Evaluación de Situaciones” para hacerlas visibles y

manejables.

A continuación se presenta una tabla con el procedimiento que se debe seguir para éste caso.


Amenazas Oportunidades Mayor Prioridad

Mostrar al cliente que se le escuchará y ayudará.

La relación debe ser protegida. A No le puedo ayudar a

menos que lo calme. AMuestra un disgusto cada vez mayor.

A X

Hacer los arreglos para recoger las cajas en mal estado.

Ocupan espacio en bodega del cliente. B

El espacio no se requiere hasta que llegue el reemplazo.

BNo hay cambio pero podría llegar a ser molesto.

B

Comprometerse con el cliente a cubrir sus perdidas.

Las pérdidas podrían ser significativas. M

El cliente está concentrado en costos.

ALos costos crecen al estar paradas las líneas.

A X

Planear como proteger futuras transacciones.

La relación debe ser protegida. A Se necesita

información. ?La situación podría hacerse mas grave.

?

El cliente está preocupado por órdenes que debe

Enviarle cajas de reemplazo.

Embarques importantes se retrasarán. A Necesita hacer los

embarques hoy. A Las órdenes se acumularán. A X

Encontrar la causa de las cajas defectuosas.

No se pueden usar cajas defectuosas. A

Los embarques de hoy pueden tener el mismo defecto.

MPróximo embarque debe estar bien.

A X

Dañaría la relación. M Próximo embarque de hoy. M

Mas embarques la próxima semana.

M

Dañaría la reputación. MNo hay otras quejas todavía. B No hay quejas

todavía. B

El cliente está perdiendo dinero y arriesgando su repuatción.

Fijar Prioridades

Gravedad Urgencia Tendencia

A: AltaM: MediaB: Baja


Las cajas están dobladas y despedazadas. Evitar que los embarques

futuros salgan defectuosos a otros clientes.

El cliente está disgustado y quiere que se recojan las cajas en mal estado.

Tabla 3-22. Análisis de Evaluación de Situaciones


Proceso Acción Requerida

ES Encontrar lo que haga sentirse mejor al cliente. x

APP Enviar por las cajas defectuosas.

AD Recomendar una manera de compensar la pérdida. x

ESAsegurarse de que el cliente nos seguirá comprando.

APP Reemplazo de las cajas defectuosas. x

AP Entender el problema. x

APP Buscar defectos en otros embarques.

APP Buscar si hay otras quejas.

x Preocupaciones Prioritarias

Planear el Involucramiento

¿Quién hace qué y cuándo?

Reunir la información que tiene el cliente, el asistente y el gerente de producción sobre las cajas dañadas. Buscar posibles causas.Sugerir al gerente de producción que se inspeccionen otros enbarques hasta que se conozca la causa.

Planear los Proximos Pasos

Revisar con los encargados de cuenta si ha habido daños o quejas similares con otros clientes.

Determinar el Análisis Requerido

Llevar al asistente a la reunión para prepararle como el número 2.

Preguntar a tráfico si no hay problema en recoger las cajas defectuosas.

Pedir a la gerencia aprobación inmediata de la recomendación.

Aclarar con el cliente que no debe estar preocupado por mas fallas después de que las preocupaciones prioritarias estén resueltas. Ir con el asistente.

Ordenar el reemplazo de cajas. Pedirle a tráfico inspeccione antes de cargar.

Determinar la Ayuda Necesaria

Tabla 3-23. Análisis de Evaluación de Situaciones


77

Finalmente la gerente de ventas fue directamente a la planta del cliente y le hizo ver que ella

misma se encargaría del asunto y le ayudaría con las órdenes urgentes. Ella hizo los arreglos

necesarios para que las cajas nuevas fueran cuidadosamente inspeccionadas y rápidamente

embarcadas.

El gerente de producción fue con ella a revisar las cajas dañadas y buscar diferencias entre ese

lote de cajas y embarques anteriores. Se encontró que el montacargas del cliente estaba dañando

las cajas porque sus elevadores no estaban alineados. El cliente quedó mas satisfecho que nunca

con el servicio del gerente de ventas.

Análisis de Problemas.


Describir elProblema

Específicamente¿Cuál es elProblema?

¿Qué objeto?¿Qué desviación?

¿Qué objeto podría tener laDesviación, pero no la tiene?

¿Qué otras desviaciones podría tenerel objeto, pero no las tiene?

¿Dónde está el objetoCon desviación?¿Dónde está la

desviación?

¿Cuándo observamosPor primera vez la

Desviación?¿Cuándodesde entonces?¿Cuándo

en el ciclo de vida?

¿Cuántos objetos?¿Qué tan grande es laDesviación?¿CuántasDesviaciones en cada

Objeto?¿Cuál es laTendencia?

¿Dónde podríamos ver el objetoCon desviación, pero no lo vemos?¿Dónde podría estar la desviación,

pero no está?

¿Cuándo pudimos haber observadoPor primera vez la desviación, pero

No la vimos?¿Cuándo desde entoncesPudimos haber visto la desviación,Pero no la vimos?¿Cuándo en el

Ciclo de vida pudimos haber visto laDesviación, pero no la vimos?

¿Cuántos objetos podrían tener laDesviación, pero no la tienen?¿QuéTan grande podría ser la desviación,pero no es?¿Cuántas desviacionesPodría haber en cada objeto, pero

No las hay?¿Cuál no es la tendencia,Pero podría ser?

Identificar PosiblesCausas

¿Algunaidea?

¿Muchasideas?

¿Cuál es eldistingo del EScomparado con

su NO ES?

¿Qué ha cambiadoacerca deldistingo?¿Cuándo?

¿Cómo explica el ES y elNO ES?

¿Cuál es la causamás probable?

Eliminar y probarotra posible

causa

¿Explica?

¿Qué supuestos senecesitan hacerpara validar la

causa?

Evaluar PosiblesCausas

Confirmar VerdaderaCausas

¿Los hechosconfirmanla causa?

Si la elección es clara,

¡HAGA EL¡HAGA ELARREGLOARREGLO!!

Si no, usar Análisis de Decisiones

si

no si

no

si

no

no si







desviación?







pero no está?







¿Algunaidea?

¿Muchasideas?


su NO ES?





causa

¿Explica?


causa?













desviación?







pero no está?







¿Algunaidea?

¿Muchasideas?


su NO ES?





causa

¿Explica?


causa?







si

no si

no

si

no

no si

Tabla 3-24. Análisis de Problemas


79

El “Análisis de Problemas” proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier

situación en la que un nivel esperado de desempeño no se está logrando y donde la causa de este

desempeño mal logrado, es desconocido. El estándar de desempeño se logra cuando todas las

condiciones requeridas para ese desempeño aceptable se presentan como debieran de ser. Esto se

aplica a cualquier asunto en el medio de trabajo: la gente, los sistemas, los departamentos y los

equipos.

Estas desviaciones, como ya se mencionó anteriormente, pueden aparecer en el desempeño de

una persona o en el desempeño de sistemas, políticas, equipos o en cualquier parte del ámbito de

trabajo, en donde cambia el desempeño esperado sin conocimiento de la causa que lo está

originando. Mientras se aplique esta estructura, las técnicas de “Análisis de Problemas” también

se estarán poniendo en práctica.

DesempeñoDebiera

Desempeño Real

Cambio Desviación

PresentePasado

DesempeñoDebiera

Desempeño Real

Cambio Desviación

PresentePasado

Figura 3.12. Estructura de Un Problema

Si en algún momento el comportamiento real satisfizo el DEBIERA y ya no es así, es que ha

ocurrido un cambio. Al iniciarse la solución de problemas, no sabemos exactamente en que

consistió el cambio ni cuando ocurrió.


80

La búsqueda de la causa a menudo implica la búsqueda de un cambio específico que ha causado

un deterioro en el desempeño. Sin embargo, en algunos casos una desviación negativa en el

desempeño, mejor conocida como “desviación/ día uno” (siempre ha existido). Un ejemplo es el

equipo de un sistema que “desde que se puso a funcionar nunca ha funcionado bien…”. Usando

nuestra terminología en este ejemplo, lo REAL siempre ha estado por debajo del DEBIERA.

Este tipo de problema se representa a continuación.

Alguna condición requerida paralograr el DEBIERA

nunca existió onunca funcionó correctamente

Desviación

PresenteDia Uno

Desempeño DEBIERA

Desempeño REAL

Pasado

Alguna condición requerida paralograr el DEBIERA

nunca existió onunca funcionó correctamente

Desviación

PresenteDia Uno

Desempeño DEBIERA

Desempeño REAL

Pasado

Figura 3.13. Estructura de la Desviación - Día Uno

Ambos tipos de problemas (una situación que venía comportándose de acuerdo al debiera y luego

cayó en desviación y por otro lado, aquella que nunca ha cubierto las expectativas de desempeño)

pueden abordarse a través de las técnicas de “Análisis de Problemas”.

La solución de problemas requiere de un pensamiento de causa- efecto. Un problema es el efecto

visible de una causa que se originó en algún momento del pasado, se debe relacionar entonces, el

efecto que observamos con su causa exacta. Solo así se podrá estar seguro de tomar la acción

correctiva mas apropiada (es la acción que elimina la causa y con ello el efecto que generó).

Todos han experimentado haber “resuelto” un problema que en realidad no se resolvió. Un

ejemplo sencillo es el auto que se descompone en medio del tráfico, se lleva a un taller donde le

hacen una costosa reparación y luego vuelve a fallar camino a casa. Si la causa de la falla es un

sensor dañado y la acción que tomamos es ajustar el sistema de inyección, entonces el auto

continuará fallando. La óptima solución de problemas, no es el resultado de saber todas las cosas


81

que pueden producir un efecto específico y luego elegir una acción dirigida en contra de la causa

mas frecuentemente observada. Sin embargo, esta es la forma en la que la mayoría de las

personas abordan sus problemas en el trabajo.

El “Análisis de Problemas” es un proceso sistemático para resolver problemas. Este no rechaza el

valor que tiene la experiencia o el conocimiento técnico, mas bien, ayuda a hacer mejor uso de la

experiencia y conocimiento.

Las técnicas de “Análisis de problemas” están divididas en los siguientes pasos:

1) Enunciar el Problema.

En este punto se debe anotar la desviación sobre la que se quiere encontrar la causa. Y

para mantenerse dentro del camino se debe preguntar:

• ¿Qué objeto (o grupo de objetos) tiene (n) la desviación?.

• ¿Qué desviación tiene (n)?.

• ¿Qué vemos, sentimos, oímos, olemos o probamos que nos indique que existe una

desviación?.

Además escribir un enunciado corto utilizando el formato objeto/ desviación.

2) Especificar el Problema.

Esto consiste en una descripción factual de la desviación.

Para entender mejor la desviación, formular preguntas en cuatro áreas:

• Qué? – identidad.

• Donde? – Ubicación.

• Cuando? – Aparición en el tiempo.

• Cuanto? – Tamaño.

3) Desarrollar posibles causas derivadas del conocimiento y experiencia o de los

distingos y los cambios.

Se deben desarrollar enunciados que expliquen como ocurrió la desviación.

Para crear enunciados que se puedan probar contra los hechos, se debe preguntar:

• ¿Qué podría causar esta desviación?.


82

• ¿Qué dirían los expertos?.

• ¿Cuál fue su corazonada inicial?.

Además se debe explicar cómo la causa provocó la desviación.

4) Probar posibles causas contra la especificación del problema.

Esta es una evaluación de las posibles causas contra el ES y el NO ES de la

especificación.

Para eliminar las causas que no hacen sentido, preguntar:

Si_______es la causa de _________,como explica tanto el ES como el NO ES?

Si_______es la causa de _________,como explica tanto el ES como el NO ES?

Preguntar para cada par de ES/ NO ES, y además eliminar todas las causas que no pasen

la prueba.

Sin olvidar de anotar todos los supuestos.

5) Determinar la causa mas probable.

Consiste en identificar la causa mas probable, para seleccionar la posible causa que se

verificará en primer término se debe preguntar:

• ¿Cuál de estas posibles causas hace mayor sentido?.

La causa mas probable siempre debe cumplir con:

Supuestos razonables.

Menor cantidad de supuestos.

En general, los supuestos mas simples.

6) Verificar supuestos, observar, experimentar o intentar reparar y monitorear.

En este punto se proporciona la verdadera causa de la desviación.

Para evitar el desperdicio de recursos, se pueden verificar:

• Hechos – Revisar supuestos.

• Observar – Ir a ver.

• Investigar – Experimentar.

• Resultados – Probar un arreglo y monitorear.


83

Análisis de Decisiones.


¡Escójala!Utilice el análisis

de problemasPotenciales para

Proteger sudecisión

¿Qué es lo que nos está llevando a

escoger?¿Cuáles son los

resultados, ventajasy objetivos deseados?

Aclarar Propósito ¿Qué hemos acordado Hacer? OBLIGATORIO

¿Es mandatario,medible y realista?

Deseado

¿Cuál es la importancia

relativa de los Deseados?

EvaluarAlternativas

¿Qué alternativas existen?

¿Cumplen los

Obligatorios?Eliminar

¿Cuál tiene más Ventajas con respecto a los DESEADOS?

Determinar Riesgos

¿Cuáles son los riesgos?

Tomar Decisión

¿Vale la pena

tomar las ventajas con respectoa los riesgos?si

no

si

no

no

si

¡Escójala!Utilice el análisis

de problemasPotenciales para

Proteger sudecisión

¿Qué es lo que nos está llevando a

escoger?¿Cuáles son los

resultados, ventajasy objetivos deseados?

Aclarar Propósito ¿Qué hemos acordado Hacer? OBLIGATORIO

¿Es mandatario,medible y realista?

Deseado

¿Cuál es la importancia

relativa de los Deseados?

EvaluarAlternativas

¿Qué alternativas existen?

¿Cumplen los

Obligatorios?Eliminar

¿Cuál tiene más Ventajas con respecto a los DESEADOS?

Determinar Riesgos

¿Cuáles son los riesgos?

Tomar Decisión

¿Vale la pena

tomar las ventajas con respectoa los riesgos?si

no

si

no

no

si

Figura 3.14. Análisis de Decisiones


85

En todas las organizaciones se toman decisiones y se llevan a cabo ciertas acciones. Es

responsabilidad de la gente asignada decidir las acciones mas apropiadas en una situación dada,

determinar como llevarlas a cabo y vigilar su aplicación exitosa. Sin embargo, a menudo existe

incertidumbre acerca de cómo proceder. A las personas se les dificulta pensar acerca de las

elecciones que deben de tomar. Muchas veces no logran acuerdo sobre dónde y cómo empezar a

tomar una decisión. Como resultado, pueden pasar por alto información importante, fracasar al

consultar a la gente apropiada y cometer errores. A menudo la toma de decisiones en una

organización, no es tan buena como debiera ser.

Al no tener procedimientos imparciales y aceptados por todos, la toma de decisiones se convierte

en una contienda entre los que sostienen distintos puntos de vista.

Cuando se le proporciona a la gente un enfoque común para tomar decisiones, encuentran que

pueden trabajar de manera mas efectiva como un equipo, comparten mucho mas información

relevante.

Indiscutiblemente, mejora la calidad de la toma de decisiones.

Cuando enfrentamos elecciones sencillas y repetitivas, la memoria y la experiencia nos permiten

considerar en una fracción de segundo los factores específicos que deben usarse.

La forma en que tomamos decisiones es crítica para el éxito tanto individual, como

organizacional.

Todos sabemos que las decisiones que tomamos hoy, influirán en nuestras vidas mañana. Lo que

no es tan obvio es como debemos usar la información disponible para tomar una decisión que

será calificada como excelente el día de mañana y reconozca la contribución de todos los

involucrados en ésta. Tampoco es tan obvio el cómo podemos evitar el enredarnos en detalles

irrelevantes.

Detrás de toda decisión, se encuentran un gran número de detalles. Algunos son muy importantes,

otros son insignificantes. La calidad de la información disponible puede no estar a la altura de

nuestras necesidades. Puede no haber información suficiente o puede haber tanta información que

nos confunda. Sobre cada decisión se cierne cierto grado de incertidumbre, ya que todas las


86

decisiones acaban subiendo al escenario en algún momento de ese incierto futuro. La buena toma

de decisiones, como la adecuada solución de problemas, depende en gran medida de la

experiencia y del buen juicio aplicado.

El “Análisis de Decisiones”, es básicamente un proceso sistemático, el cual sirve para hacer una

elección.

Este análisis consta de cuatro etapas:

Aclarar el propósito.

En esta etapa del “Análisis de Decisiones”, se distinguen cuatro puntos importantes:

Enunciar la decisión.

En “Análisis de Problemas”, empezamos con el Enunciado del Problema, el cual

define la situación que debe ser resuelta. En “Análisis de Decisiones” también

empezaremos con el “Enunciado de decisión”, o definiendo el dilema de la

“elección” que tenga que hacerse.

La solución en el Análisis de Problemas consistió en dar respuesta a la pregunta

“¿por qué?”. La solución en el Análisis de Decisiones consistirá en responder las

preguntas: “¿Con qué finalidad?”, “¿Cuál?” y “¿Cómo?”.

El Enunciado de Decisión proporciona enfoque para todo lo que sigue y establece

lo límites de la elección que se hará. Los criterios que se desarrollarán serán

consecuencia del enunciado, describiendo a detalle los requisitos para la decisión.

En esta etapa se debe realizar una descripción breve del resultado que se quiere

obtener con dicha decisión.

Para no perder el horizonte de la decisión, se debe preguntar:

• ¿Qué vamos a decidir?.

• ¿Qué estamos tratando de hacer?.

El enunciado debe incluir:

• una palabra que implique seleccionar.

• Un resultado.


87

• Una o dos modificaciones importantes.

Desarrollar los objetivos.

Los objetivos, en nuestra terminología, forman los criterios para la decisión (los

resultados específicos y beneficios que se tienen que satisfacer para tomar una

buena decisión).

Es como si se partiera de lo que se necesita alcanzar para llegar a la alternativa que

mejor pueda realizarlo. Por ejemplo, si se quiere contratar un nuevo ejecutivo, se

tendrá mayores posibilidades de hacer una buena elección si primero se

identifican las características de un candidato ideal y después iniciamos el proceso

de selección.

Esta etapa consiste en identificar los criterios que influirán en la selección; y para

evaluar de manera equitativa las alternativas, realizar las siguientes preguntas:

• ¿Qué resultados necesitamos alcanzar?.

• ¿Qué recursos debiéramos usar o ahorrar?. (personal, equipo, dinero,

tiempo, espacio,…).

• ¿Qué leyes, regulaciones o restricciones debiéramos considerar?.

Clasificar los objetivos en OBLIGATORIOS y DESEADOS.

Los objetivos se dividen en dos categorías: OBLIGATORIOS y DESEADOS.

Los objetivos obligatorios son imprescindibles, esto es que deben cumplirse para

garantizar una decisión exitosa. En realidad mas que objetivos son requisitos

mínimos que cualquier alternativa debe cumplir para ser considerada.

Cuando llega el momento de evaluar las alternativas en función de esos objetivos,

cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio se descartará

inmediatamente del análisis.


88

Los objetivos obligatorios deben ser medibles y tener límites establecidos, ya que

funcionarán como un filtro para eliminar las alternativas que no son aceptables.

Debemos ser capaces de decir: “Esta alternativa definitivamente no puede

satisfacer este objetivo; no puede cubrir un requisito que es imprescindible para el

éxito”.

Todos los demás objetivos se clasifican como deseados. Las alternativas que

generamos serán juzgadas en su desempeño relativo en contra de esos objetivos

deseados, y no en si los satisfacen o no. La función de los objetivos deseados es

darnos una idea comparativa de las alternativas (un sentido de cual podría ser el

resultado de cada alternativa comparándola con las demás).

Se debe determinar el papel que jugarán los objetivos en la decisión. La mejor

manera de clarificar lo que es obligatorio y lo que es deseado es preguntando:

¿Es este objetivo…:

• Mandatorio? (se requiere).

• Medible? (establece límites).

• Realista? (puede lograrse).

Si las tres preguntas anteriores tienen como repuesta SÍ, el objetivo entonces es

OBLIGATORIO; y todos los otros objetivos son DESEADOS.

Dar peso a los DESEADOS.

Asignar valores relativos a los objetivos DESEADOS, y para mostrar la

importancia relativa que cada objetivo DESEADO tiene en la elección, se

recomienda realizar la siguiente pregunta:

• ¿Cuál es la importancia relativa de cada objetivo DESEADO?. Además

identificar los objetivos DESEADOS mas importantes, asignándoles un 10

y comparar los otros contra estos y asignarles un peso relativo. Y


89

finalmente revisar los pesos asignados comparándolos contra los que se

calificaron con 10.

Evaluar alternativas.

En la evaluación de las alternativas, se describen tres etapas importantes:

Generar alternativas.

Una alternativa ideal cumple perfectamente con todas las condiciones establecidas

pero sin traer consigo nuevas dificultades. Desafortunadamente, las alternativas

ideales no son fáciles de encontrar.

Si debemos elegir entre diferentes alternativas, tendremos que decidir cuál

cumplirá mejor nuestros objetivos con los menores riesgos aceptables. En otras

palabras, tratamos de hacer una elección balanceada. Una alternativa que mejor

cumple los objetivos pero que es portadora de riesgos serios no podrá ser, después

de todo, la mejor elección. Otra alternativa, quizás menos atractiva pero más

segura, puede resultar ser la mejor elección balanceada.

En esta etapa se debe identificar o crear las posibles alternativas. Para facilitar y

aumentar el número de opciones e incrementar las oportunidades de seleccionar

una opción ganadora se debe preguntar:

• ¿Qué alternativas tenemos?. Y además apoyarse en el enunciado de la

decisión, los principales objetivos, las fuentes de información (expertos,

etc).

Eliminar alternativas a través de los objetivos OBLIGATORIOS.

En esta fase se debe de determinar si las alternativas satisfacen los requisitos

mínimos. De manera de filtrar aquellas opciones que no satisfacen los requisitos

mínimos, preguntar:


90

• ¿Esta alternativa satisface este límite OBLIGATORIO?. Además reunir y

registrar datos factuales, determinando si PASA o NO PASA, eliminando

así cualquier alternativa que NO PASA.

Comparar las alternativas contra los objetivos DESEADOS.

En esta etapa se debe evaluar el desempeño relativo de las alternativas, y para

determinar qué alternativas generan el mayor beneficio, preguntar:

• ¿Cómo esta alternativa satisface este objetivo ?.

Seguido de esta pregunta se deben realizar las siguientes actividades:

• Reunir y registrar datos factuales.

• Calificar con 10 la característica de la alternativa que mejor satisface cada

objetivo.

• Calificar en forma relativa a las otras alternativas.

• Multiplicar el peso de cada objetivo por la calificación.

• Obtener el total de las calificaciones ponderadas.

Determinar los riesgos.

Las consecuencias negativas de cada acción son tan reales como sus beneficios, y en

ocasiones, algunas veces lo son más. Una vez que se toma y se implementa una decisión,

cualquiera de sus efectos negativos puede llegar a convertirse en un problema real.

A estas alturas se deben identificar las amenazas futuras para las alternativas que mejor

calificaron y para entender el riesgo inherente al seleccionar una alternativa, lo que nos

conviene es preguntar:

¿Si hacemos esto, qué podría salir mal?.

¿Estamos cerca de algún límite de objetivos OBLIGATORIOS?.

¿Qué desventajas están asociadas con estas alternativas?.

¿Hay información vaga o dudosa?.


91

Tomar la decisión.

Esta etapa es básicamente hacer la elección mejor balanceada, esto es, la selección de la

alternativa que mejor satisface los criterios con un nivel de riesgo aceptable.

Para comprometerse con una alternativa se debe saber identificar la mejor de éstas, y para

ello podemos preguntar:

¿Estamos dispuestos a aceptar el (los) riesgo (s) de esta alternativa para obtener

sus beneficios ?.

Si la respuesta es SÍ, entonces tomarla; y si es NO, hacer la misma pregunta para la

siguiente alternativa que calificó mejor.

Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales.



Potenciales

Especialmente ¿Qué acción?

¿Qué podría salir mal?

¿Qué podría salir mejor?

Identificar Causas Probables

Tomar Acción Preventiva

(Promotora)

Planear Acción Contingente (Beneficiadora) con sus

Disparadores

¿Qué podría causar

cada problema (Oportunidad)

Potencial?

¿Qué podría prevenir

o promover la causa?

¿Qué haremossi…?

¿Cómo sabremos que hay

que hacerlo?

¡Planee!Utilice evaluación

de Situaciones para buscar amenazas y

oportunidades


Potenciales






(Promotora)


Disparadores



Potencial?





que hacerlo?



oportunidades


Potenciales






(Promotora)


Disparadores



Potencial?





que hacerlo?



oportunidades

Figura 3.15. Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales


93

La mejor manera en que una organización puede estar preparada para enfrentar posibles

amenazas y oportunidades es solo cuando comparten un método común para ver hacia el futuro.

Dicho método les debe facilitar la identificación y estimación de efectos, favorables o

desfavorables. Les permite compartir información relevante y, por lo tanto, mejorar el

entendimiento mutuo de cómo evitar amenazas y como obtener el beneficio de las oportunidades.

El Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales es un proceso que nos permite

adelantarnos al futuro, ver lo que éste nos depara, y regresar al presente para actuar, y obtener

con ello el mayor beneficio posible.

El Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales es un patrón de pensamiento que nos

permite cambiar y mejorar el futuro, en vez de que éste nos alcance imponiendo sus condiciones.

Este Análisis es un proceso que protege y aumenta nuestras probabilidades de asegurar que el

futuro será tan favorable tanto cuanto podamos influenciarlo.

A diferencia del Análisis de Problemas y del Análisis de Decisiones que se emplean para resolver

preocupaciones visibles e inmediatas, por la necesidad impuesta por los eventos del momento, el

Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales es un acto voluntario de prudencia.

Se debe tener presente y no debe sorprendernos que el Análisis de problemas (Oportunidades)

Potenciales se emplee con menor frecuencia y menor profundidad que los otros Procesos

Racionales que ya hemos visto.

Las técnicas del Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales son pocas y fácil de

comprender. El proceso se puede comparar al juego de ajedrez: una persona puede aprender a

jugar en unas cuantas horas, para después dedicar veinte años para aprender a jugarlo bien.

Las técnicas del Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales se dividen en las siguientes

actividades:

Enunciar la acción, el objetivo básico o el resultado final del plan o acción a implementar

(proteger).

Elaborar una lista de problemas (oportunidades) futuros, desviaciones indeseables (o

deseables) y concentrarse en el análisis de cada uno por separado.

Identificar causas probables para el problema (u oportunidades), factores que pudieran

crear o dar origen a la desviación que se anticipa.

Tomar acciones para enfrentar las causas probables, maneras de prevenir que la causa

probable origine el problema o de promover que cree la oportunidad.

Preparar acciones para reducir (o acrecentar) los efectos probables, maneras para

minimizar el impacto del problema, en caso de que ocurra, o de maximizar el impacto de

la oportunidad, en caso de presentarse.


94

Establecer disparadores para acciones contingentes (o promotoras), sistemas que

notifiquen que el problema u oportunidad potencial ha ocurrido.

El Análisis de Problemas Potenciales se efectúa por separado del de Oportunidades Potenciales,

aunque en ambos análisis el raciocinio se enfoca al futuro.

El Análisis de Problema (Oportunidades) Potenciales debe iniciarse con actitud positiva, con la

creencia de que se puede y se tiene un cierto control sobre el futuro.

Enunciar la Acción.

Esto es básicamente el reconocimiento de la acción y el resultado final que se desea proteger.

Para concretarse en la protección de una tarea específica se debe preguntar:

¿Qué necesitamos hacer?

¿Qué más?

Además escribir las respuestas en enunciados cortos, los que deben incluir acción, resultado y

modificadores. Los costos y los tiempos de ejecución pueden formar parte del enunciado.

Elaborar una Lista de los Problemas Potenciales.

Consiste en la identificación de desviaciones futuras no deseadas. Para anticiparse y prepararse

contra problemas futuros, corresponde preguntar:

Cuando hagamos esto, ¿qué podría salir mal?

¿Qué problemas podría causar esta acción?

También haga una lista sin discutirla, sea específico y separe. Se recomienda trabajar en un solo

problema potencial a la vez.

Revisar las Causas del Problema Potencial.

Para establecer acciones preventivas para evitar un problema potencial o reducir sus

probabilidades de ocurrencia, antes hay que conocer las causas probables del mismo. Si la causa

no se identifica y se busca eliminarla, entonces el problema es probable que pueda presentarse.

Identificar los factores que podrían crear los problemas potenciales. Para ayudar a prevenir o

reducir la amenaza se puede preguntar:

¿Qué podría causar este problema potencial?

¿Qué otra cosa podría causarlo?

También haga una lista de las causa probables de cada problema potencial, y explicar cómo cada

causa podría crear el problema potencial.


95

Tomar Acciones que Enfrenten las Causas Probables.

Para poder reducir la probabilidad de ocurrencia de un problema futuro, se debe preguntar:

¿Qué podemos hacer para prevenir que se presente esta causa probable?

¿Qué podemos hacer para reducir la probabilidad de que se presente causa probable?

¿Cómo podemos mantener bajo control esta causa probable?

Finalmente en este item se debe asignar responsabilidades y recursos para las acciones

preventivas identificadas.

Preparar las Acciones que Sean Capaces de Minimizar los Efectos Probables.

Es determinar maneras que permitan reducir el impacto del problema potencial. Para limitar el

daño si algo sale mal, para cada problema potencial, se debe preguntar:

¿Qué haríamos si esto pasa?

¿Qué puede ser capaz de reducir los efectos si esto ocurre?

Para problemas potenciales graves, se recomienda analizar en primer término los efectos

probables de éstos antes de analizar los demás.

Y finalmente establecer con la mayor anticipación posible el Plan de Contingencia.

Establecer los Disparadores para las Acciones Contingentes.

Las acciones contingentes son recursos que pueden desperdiciarse si no se utilizan en el momento

adecuado. Algunos mecanismos deben disponerse para seguir de cerca el problema potencial y

activar la acción contingente oportunamente.

Consiste en establecer un sistema de retroalimentación que nos indique que el problema potencial

se ha presentado.

Para activar oportunamente la acción contingente, preguntar:

¿Cómo nos daremos cuenta que el problema potencial se ha presentado?

¿Qué podría activar la acción contingente?

El propósito del Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales no es el de garantizar un

plan, proyecto o evento, libre de error o con “final feliz”. El costo de algo así superaría sus

beneficios. El propósito del Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales es, por contraste,

reducir la incertidumbre del futuro, dándole proporciones manejables y eliminar aquellos eventos

a los que la gente recuerda diciendo: “¿Por qué nadie pensó en eso?”.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo contribuir a lograr la misión: “Mantenibilidad

Asertiva”, utilizando las herramientas antes vistas.


96

Supongamos que se tiene un equipo: una bomba, la cual necesita una mantención cada 9000 hr de

funcionamiento, según el fabricante. Por lo tanto desde el momento que el equipo se pone en

marcha comienza la degradación de éste.

Se debe tener especial cuidado de operar la bomba entre los parámetros de la condición que

“Debiera ser” y “Alarma”, pues posteriormente entra en la zona de peligro hasta que sucede la

falla.

Para nuestro ejemplo la Intervención 1 se realizará antes de ingresar en la zona de Peligro, como

se observa en la Figura 3.16.

En el momento de realizar la intervención se debe dejar un registro, ya sea de cómo fue

encontrado el equipo (AF) cuando se comenzó la actividad, como también de como fue dejado

(AL) en el momento que se finalizó la intervención. (Ver Tabla 3.25)

El periodo de cada intervención inicialmente lo entrega el fabricante, según la tasa de

degradación del equipo. Ahora bien, la pregunta es: ¿Podría éste periodo cambiar?.

Claro que si puede, cuando se realiza una buena intervención, es decir, el equipo luego de una

intervención queda operando como debiera ser. Para nuestro ejemplo vamos a suponer que se

realizó un mantenimiento proactivo, es decir, se mejoró en cierta forma la calidad. En la figura se

puede observar que la actividad realizada trajo como consecuencia directa el aumento del periodo

de mantenimiento, ya que en el periodo que correspondía la intervención 2, el equipo aún operaba

en condiciones normales, por lo tanto aparece un delta de tiempo, que se ha ganado por la mejora

que se hizo en el equipo.

Evidentemente hemos hecho una mejora en el mantenimiento, ya que antes el mantenimiento era

cada 9000 hr y ahora es cada casi 9300hr. (Ver Figura 3.16)

Debiera ser

Alarma

Peligro

Falla

Inte

rven

ción

1

AFo

ALoAL1

AF1

AF1

∆ de tiempoganado

HorasFuncionamiento

Debería ser Intervención 2

Debiera ser

Alarma

Peligro

Falla

Inte

rven

ción

1

AFo

ALoAL1

AF1

AF1

∆ de tiempoganado

HorasFuncionamiento

Debería ser Intervención 2

Figura 3.16. Periodicidad del mantenimiento


97

Encontrado Dejado Encontrado DejadoDiametro sello interior Diametro sello interiorDiametro del eje Diametro del ejeHolgura HolguraTipo y fabricanteDiametro carrera interiorDiametro del ejeInterferenciaDiametro carrera exterior

Holgura

(A) Sello de

Aceite en el eje

(D) Sello de

Aceite en el eje

(B) Cojinete

( C ) Cojinete

Lado

In

terio

rLa

do In

terio

r

Lado

E

xter

ior

Lado

Inte

rior

(F) ( E )

(G) Sllo Mecánico N° de Serie

Tipo

A

G

BC D

E

F

A

G

BC D

E

F

Tabla 3-25. Registro de Intervención de “lo encontrado” y “lo dejado” (AF y AL)


98

El resultado final de ésta intervención tiene una relación directa con la confiabilidad y

disponibilidad del equipo, ¿por qué?, es lo que se explica a continuación.

La disponibilidad se define como:

TMPRTMPFTMPFidadDisponibil

+=

Siendo TMPF el tiempo entre la finalización de una reparación y el inicio de la falla siguiente y

TMPR el tiempo que existe entre el inicio de la falla y el final de la reparación.

En la Figura 3.17 se ejemplifica la relación entre estos tiempos.

TMEFTiempo Medio Entre Fallas


TMER/TMPFTiempo Medio entre Reparaciones

Tiempo Medio para Fallar



TMPRTiempo Medio Para Reparar


Una definición consistente entre falla y reparaciónes importante para la

comparación precisa delas estadísticas









Una definición consistente entre falla y reparaciónes importante para la

comparación precisa delas estadísticas

Figura 3.17. Relación entre TMPR, TMPF y TMEF

La confiabilidad se define como:

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

=TMPF

t

e

dadConfiabili 1

Al analizar la ecuación anterior podemos ver que si logramos aumentar el tiempo medio para

falla (TMPF), lo que estaremos logrando en verdad es el aumento de la confiabilidad del equipo.


99

Observemos el siguiente diagrama:

Tiempo (t)

R(t)

TMEFmenor

TMEFmayor

Figura 3.18. Diagrama Confiabilidad v/s TMPF

Si volvemos a nuestro ejemplo de la bomba, podemos ver que el tiempo ganado con el tema de la

mejora en calidad, arroja como resultado un incremento el la confiabilidad de dicha bomba. La

curva se desplaza hacia arriba.

Por otro lado se tiene la evaluación de la disponibilidad de la bomba, que si prestamos atención

en la expresión, ya antes mencionada, nos damos cuenta que al hacer esta mejora, lo que

provocamos también es el aumento de la disponibilidad, ya que a medida que el TMPF aumenta

la disponibilidad también lo hace, en otras palabras la disponibilidad de cualquier equipo es

directamente proporcional al TMPF del mismo.


100

CAPITULO CUARTO NECESIDADES CLAVES

DE CONOCIMIENTO PARA EL DISEÑO


101

4 Necesidades Claves de Conocimiento para el Diseño

4.1 Toma de Decisiones para Asegurar la Producción. El objetivo asociado con el aseguramiento de producción sistemática es de contribuir a la

alineación del diseño y decisiones operacionales con objetivos corporativos y de negocio.

Para llevar a cabo éste objetivo, el medio técnico y operacional puede ser usado durante el diseño

u operación para cambiar el nivel de funcionamiento, como se muestra en la Figura 4.1.

El aseguramiento de la producción incluirá la vigilancia de las actividades del proyecto y las

decisiones que puedan tener un efecto indeseado sobre el funcionamiento del mismo.

Med

io T

écni

co

Med

io O

pera

cion

alOpción de tecnología Redundancia en el nivel del sistemaRedundancia en equipo o nivel componenteDependencias funcionalesCapacidadesFilosofía de instrumentación / automatizaciónComplejidad ReducidaSelección materialSelección de fabricación Interfaz de máquina-hombreDiseño ergonométricoProtección del medio ambientePruebas de confiabilidadAuto-diagnóstico Almacenaje intermediario y de reservaPuenteLlamear (Flaring)Utilización de márgenes de diseñoPiezas de recambioEstrategia de mantenimientoApoyo de mantenimiento

Med

io T

écni

co

Med

io O

pera

cion

al

Med

io T

écni

co

Med

io O

pera

cion

alOpción de tecnología Redundancia en el nivel del sistemaRedundancia en equipo o nivel componenteDependencias funcionalesCapacidadesFilosofía de instrumentación / automatizaciónComplejidad ReducidaSelección materialSelección de fabricación Interfaz de máquina-hombreDiseño ergonométricoProtección del medio ambientePruebas de confiabilidadAuto-diagnóstico Almacenaje intermediario y de reservaPuenteLlamear (Flaring)Utilización de márgenes de diseñoPiezas de recambioEstrategia de mantenimientoApoyo de mantenimiento

Figura 4.1. Medios Importantes para la Producción Sistematizada

4.1.1 Optimización de Procesos.

Es el principio fundamental para la optimización del diseño o la selección entre soluciones

alternativas y optimización económica, dentro de condiciones dadas y un marco de referencia.

Ejemplos de coacciones y condiciones de referencia que afectarán la optimización del proceso:

• Exigencias para diseñar u operar, dadas las leyes de cada nación.

• Exigencias dada una norma.


102

• Exigencias de salud, seguridad y medio ambiente.

• Exigencias a los equipos de seguridad para dar como resultado un análisis de riesgo y

criterios de seguridad aceptable.

• Coacciones del proyecto como el presupuesto, tiempo de realización, acuerdos nacionales

e internacionales.

• Condiciones en los contratos de venta.

• Requerimientos para el funcionamiento de mercado.

La optimización del proceso está ilustrado en la Figura 4.2.

El primer paso es identificar soluciones alternativas. Entonces comprobaremos las coacciones y

las condiciones de referencia aplicadas.

Los parámetros apropiados para el aseguramiento de la producción están predefinidos y la

solución preferida está basada en una evaluación / análisis económica como un análisis NPV

(valor actual neto) u otro criterio de evaluación económica. El proceso puede estar aplicado a un

proceso iterativo donde la alternativa seleccionada es refinada mas adelante y es identificada la

solución alternativa. Los análisis de sensibilidad deberían ser realizados para tomar en cuenta la

importancia de la incertidumbre de los parámetros de entrada. La ejecución del proceso de

optimización requiere del aseguramiento de la producción y confiabilidad de la función para ser

dirigida por un miembro específico del equipo.


103

Inicio:Identificar Soluciones Alternativas

¿Tecnicamente factible?

¿HSE aceptable?

Cumplimiento con actos,¿Reglas y regulaciones?

¿Son aceptables lascoacciones del proyecto?

Han sido evaluadaseconomicamente las

soluciones alternativas

si

si

si

si

si

NO

NO

NO

NO

NO

La solución puedeser modificada

SoluciónModificado

Descartar laSolución

Alternativa

si

NO

Evaluación/predicciones del funcionamiento de las Soluciones aceptables

Evaluaciones EconómicasFin:

Selección AlternativaIngrese los costos

Ingrese datos deConfiabilidad/mantencion

Inicio:Identificar Soluciones Alternativas

¿Tecnicamente factible? ¿Tecnicamente factible?

¿HSE aceptable?









si

si

si

si

si

NO

NO

NO

NO

NO

La solución puedeser modificada

SoluciónModificado

Descartar laSolución

Alternativa

si

NO



Evaluaciones EconómicasEvaluaciones EconómicasFin:

Selección AlternativaIngrese los costosIngrese

los costos

Ingrese datos deConfiabilidad/mantencion

Figura 4.2. Optimización de Procesos

4.1.2 Programa de Aseguramiento de la Producción. Un programa de aseguramiento de la producción (PAP) servirá como un instrumento de

administración en el proceso de lograr los objetivos de funcionamiento por el medio rentable y

será un documento a través de varias fases de ciclos de vida. Un PAP será establecido para cada

proyecto de desarrollo de un activo y actualizado para acontecimientos mayores bajo

requerimientos establecidos.

El PAP verá:

• Asegurar la planificación sistemática del aseguramiento/ confiabilidad de la producción

del trabajo, dentro de los alcances del programa.

• Definir criterio de optimización.

• Definir objetivos y requerimientos del funcionamiento.


104

• Describir las actividades de aseguramiento de la producción necesarias para cumplir los

objetivos, como serán realizadas, por quien y cuando.

• Asegurar las condiciones apropiadas dado las interfaces de aseguramiento de la

producción y confiabilidad con otras actividades.

El PAP será a un nivel de detalle tal que facilita la rápida actualización y coordinación total.

El nivel de esfuerzo para invertir en un programa de aseguramiento de la producción tiene que ser

definido para cada fase del ciclo de vida. En la práctica el esfuerzo requerido para el

aseguramiento de la producción está estrechamente relacionado con el nivel de riesgo técnico de

un proyecto.

Por tanto se recomienda que una de las primeras tareas para ser realizadas sea una clasificación

de alto nivel de riesgos técnicos en un proyecto. Esto permitirá a un director de proyecto hacer un

cálculo general inicial del nivel de la inversión de los recursos de confiabilidad para poder hacer

un proyecto.

La clasificación típica de riegos de un proyecto varía de una compañía a otra dependiendo en el

número de factores, ya sea situación financiera, postura de riego, etc. Por lo tanto los esquemas

específicos de la clasificación del riesgo deben ser establecidos. Sin embargo, para proporcionar

una cierta guía en el proceso, un esquema simple de la clasificación del riesgo se presenta abajo.

Los riesgos de proyecto son clasificados en tres clases:

• Riesgo alto.

• Riesgo medio.

• Riesgo bajo.

Los rasgos que describen las tres clases de riesgo mas tarde son perfilados en la Tabla 4-1.

Generalmente habrá transición gradual entre las tres categorías de riesgo. De ahí un cierto grado

de evaluación individual será requerido

La clasificación de riesgo de proyecto (alto, medio y bajo) mas tarde es aplicada en la Tabla 4-2.


105

Alto el riesgo de proyecto utilizando tecnología nueva/ novedosa en una nueva o diferente arquitectura de sistema

AltoTecnología novedosa

Moderado a alto el riesgo de proyecto utilizando cualquier equipo inmaduro o con condiciones de operación prolongada .Involucra grandes proyectos, sistemas complejos y organizaciones administrativas

Medio -alto

Gran organización y alta complejidad

Escala grande y complejidad alta

Opera en el medio ambiente de manera

prolongada y agresiva

Tecnología no madura para

operación prolongada en

el ambiente

Bajo a moderado el riesgo de proyecto utilizando un campo probado de equipo en operaciones similares estandar a proyectos anteriores pero con un sistema organizacional un poco complejo

Bajo -medio

Organización pequeña a moderada, complejidad

moderada

Escala y complejidad moderada

Condiciones tipicas de operación

Tecnología madura

Bajo costo, bajo el riesgo de proyecto utilizando un campo probado de equipo con la misma configuración y equipo con condición de operación similar a proyectos anteriores

BajoOrganización pequeña y

constante, baja complejidad

Pequeña escala, baja complejidad, cambio

minimo en la configuración del

sistema


Tecnología madura.

DESCRI´PCIÓNCATEGORIA DE RIESGO

COMPLEJIDAD Y ESCALA ORGANIZACIONAL

COMPLEJIDAD Y SIST. TECNICO A ESCALA

SOBRE FUNCIONAMIENTOTECNOLOGIA

Alto el riesgo de proyecto utilizando tecnología nueva/ novedosa en una nueva o diferente arquitectura de sistema

AltoTecnología novedosa

Moderado a alto el riesgo de proyecto utilizando cualquier equipo inmaduro o con condiciones de operación prolongada .Involucra grandes proyectos, sistemas complejos y organizaciones administrativas

Medio -alto

Gran organización y alta complejidad

Escala grande y complejidad alta

Opera en el medio ambiente de manera

prolongada y agresiva

Tecnología no madura para

operación prolongada en

el ambiente

Bajo a moderado el riesgo de proyecto utilizando un campo probado de equipo en operaciones similares estandar a proyectos anteriores pero con un sistema organizacional un poco complejo

Bajo -medio

Organización pequeña a moderada, complejidad

moderada

Escala y complejidad moderada


Tecnología madura

Bajo costo, bajo el riesgo de proyecto utilizando un campo probado de equipo con la misma configuración y equipo con condición de operación similar a proyectos anteriores

BajoOrganización pequeña y

constante, baja complejidad

Pequeña escala, baja complejidad, cambio

minimo en la configuración del

sistema


Tecnología madura.

DESCRI´PCIÓNCATEGORIA DE RIESGO

COMPLEJIDAD Y ESCALA ORGANIZACIONAL

COMPLEJIDAD Y SIST. TECNICO A ESCALA

SOBRE FUNCIONAMIENTOTECNOLOGIA

Tabla 4-1. Clasificación de Riesgo de Proyecto

Las actividades de aseguramiento de la producción pueden ser realizadas en todas las fases del

ciclo de vida para proporcionar la entrada de decisiones que tengan relación con los conceptos de

diseño, fabricación, construcción, operación y mantenimiento. Las actividades serán iniciadas

solo si se considera que contribuyen y dan un valor agregado al proyecto para mejorar la calidad

de la información y así realizar una buena toma de decisiones o reducir el riesgo económico y

tecnológico.

Las actividades de aseguramiento de la producción para ser realizadas serán definidas en relación

de las necesidades reales, tales como recurso humano disponible, presupuesto, interfaces, acceso

de datos e información general. Esto es necesario para alcanzar un equilibrio entre el costo y los

beneficios de la actividad.

El aseguramiento de la producción será una actividad continua por todo el ciclo de vida. Las

tareas importantes del aseguramiento de la producción serán controlar de forma global el nivel de

funcionamiento, manejar la confiabilidad de los equipos críticos, e identificación continua de las

actividades necesarias para el aseguramiento de la producción. Un objetivo más del

aseguramiento de la producción es la de contribuir con recomendaciones técnicas u

operacionales.

La importancia de las actividades de aseguramiento de la producción cambiará para las distintas

fases del ciclo de vida. Al comienzo las actividades deberán enfocarse en la optimización de la

configuración global mientras que la atención a detalles críticos aumentará en etapas posteriores.

Una descripción de los procesos del aseguramiento de la producción están dados en la tabla 4-2.

La tabla provee de recomendaciones (indicado por cruces “x”) en los que los procesos deberían

ser realizados en función de la clasificación del riesgo del proyecto. La tabla también provee de

recomendaciones (indicado por cruces “x”) en cuanto a cuándo deberían ser aplicados (en qué

fase del ciclo de vida).


106

Las fases del ciclo de vida indicadas en la tabla 4-2 optan por un proyecto de desarrollo de activo

típico. Si las fases en el proyecto específico difieren de las de abajo, las actividades deberían ser

definidas y aplicadas como apropiadas.

Mayores modificaciones pueden ser consideradas como un proyecto con fases similares a aquel

proyecto de desarrollo de un activo. Se aplicarán los requerimientos para las actividades del

aseguramiento de la producción según las fases mas relevantes del ciclo.

Proyectos de Bajo Riesgo

Proyectos de Medio R

iesgo

Proyectos de Alto Riesgo

Factibilidad

Diseño C

onceptual

Ingeniería a

Adquisición

Fabricación/ Construcción/ Prueba

Instalación y Puesta en Marcha

Operación

x x x x x xx x x x x

x x x x x x x x x xx x x x x xx x x x x x x x x x

x x x x x xx x x x x

x x xx x x x x x x x x

x x x x x x xx x x x x x x x x x

10. Mejora en la Confiabilidad y Reducción de Riesgo

Fase Ciclo de VidaPre

ProyectoPost ProyectoProcesos Aseguramiento Producción para Desarrollo de Activo

1. Requerimientos de Confiabilidad2. Riesgo y Confiabilidad en el diseño

a Incluye ingeniería básica, sistema de ingeniería e ingeniería detalle

Procesos Principales

3. Aseguramiento de la Confiabilidad4. Verificación y Validación de la Confiabilidad5. Administración de los Riesgos de Proyecto6. Confiabilidad y Pruebas de Requisito

11. Aprendisaje Organizacional

7. Seguimiento y Análisis de la Ejecución8. Administración de la Cadena de Suministro9. Administración de Cambio

Tabla 4-2. Vista General de los Procesos de Aseguramiento de la Producción v/s Niveles de Riesgo y Fases del Ciclo de Vida


107

4.1.3 Normas Alternativas (Estándares). Hay un número de normas nacionales e internacionales y pautas que apoyan y dirigen la

implementación de actividades que tengan que ver con el aseguramiento de la producción y

confiabilidad en proyectos.

La tabla de mas abajo muestra los principales procesos para el aseguramiento de la producción y

la confiabilidad descritos dentro de la norma internacional ISO 20815. Procesos de trabajo

realizados conforme con ésta norma se considerará también satisfactorio para los requerimientos

de procesos relevantes en ésta norma internacional.

Norma

1. Requerim

ientos de Confiabilidad

2. Riesgo y C

onfiabilidad en el diseño

3. Confiabilidad en el Aseguram

iento

4. Verificación y Validación de la Confiabilidad

5. Riesgo en la Adm

inistración de Proyecto 6. Prueba de R

equisito y Confiabilidad

7. Seguim

iento y Análisis de la P

restación

8. Dirigir A

dministracion en C

adena

9. Administración de C

ambio

10. Mejora de la C

onfiabilidad y Reducción de R

iesgo 11. Estudio de la O

rganización

x

xx x x xx x x x

IEC 60300-3-4:"Confiabilidad en la Administración

Parte 3: Guía de Aplicación-Sección 4: Guía de Especificación de

Requerimientos de Confiabilidad" IEC 60300-3-9:"Confiabilidad en la Administración

Parte 3: Guía de Aplicación-Sección 9: Análisis de Riesgo de

Sistemas Técnicos"IEC 60300-3-10: "Confiabilidad en la administración

Parte 3-10: Guía de Aplicación-Confiabilidad "IEC 60300-3-14: "Confiabilidad en la Administración

Parte 3-14: Guía de Aplicación al Mantenimiento y Soporte al

Mantenimiento"

API 17N: "Confiabilidad y Administración de Riesgos Técnicos"

DNV-RP-A203: " Requisito de Procedimiento para nuevas

tecnologías

x x

x

x

x

x

x x

IEC 60300-1: "Confiabilidad en la Administración

Parte1: Dependencia en los Sistemas de Administración"IEC 60300-2: Confiabilidad en la Administración

Parte 2: Pauta para Confiabilidad en la AdministraciónIEC 60300-3-2: "Confiabilidad en la Administración

Parte 3-2: Guía para la Colección de Datos de Confiabilidad

x

x

x

Tabla 4-3. Normas Alternativas


108

4.2 Procesos y Aseguramiento Clave de la Producción. Las cláusulas siguientes entregan los requerimientos para el núcleo del aseguramiento de la

producción, procesos de confiabilidad y actividades que se llevarán a cabo, una parte del

programa del aseguramiento de la producción, en las variadas fases del ciclo de vida de un

proyecto típico de desarrollo de un activo.

Otros proyectos que desarrollen activos, por ejemplo unidades de perforación, redes de

transporte, modificaciones mayores, etc, tendrán fases que mas o menos coinciden con lo descrito

a continuación. Las actividades que se pueden llevar a cabo, sin embargo, difieren de aquellas

descritas.

De ahora en adelante, el programa de aseguramiento de la producción debiera estar adaptado para

cada parte que involucre el cumplimiento de las necesidades del negocio.

Estos procesos están normalmente fuera de la responsabilidad de la disciplina de aseguramiento

de la producción, pero el flujo de información hacia y desde estos procesos serán requeridos para

asegurar el funcionamiento de la producción y las necesidades de confiabilidad puedan estar

cumplidas.

Debajo se ilustra que procesos están definidos como núcleo del proceso de aseguramiento de la

producción y qué procesos están interactuando.


109

5. Administraciónde Riesgo

de Proyecto

6. Confiabilidady Pruebas de

requisito11. Estudio de la

Organización

9. Administraciónde Cambio

8. DirigirAdministración

en cadena

NúcleoProceso

Aseguramientode Producción

1. Requerimientosde

Confiabilidad

2. Riesgo y Confiabilidaden el Diseño

3. Aseguramientode la

Confiabilidad4. Verificacióny Validación

de la Confiabilidad

7. Seguimientoy Análisis de la

Prestación

10. Mejora de laConfiabilidad yReducción de

Riesgos

Ingreso desde Proceso 2

Ingreso desde todos los

Procesos del Núcleo

Ingreso desde Proceso 1 Ingre

so de

sde P

roces

o 1

Ingre

so de

sde P

roce

so 7

ProcesosInteractuando


de Proyecto



Organización



en cadena

NúcleoProceso


1. Requerimientosde

Confiabilidad




de la Confiabilidad


Prestación


Riesgos


de Proyecto



Organización



en cadena

NúcleoProceso


1. Requerimientosde

Confiabilidad




de la Confiabilidad


Prestación


Riesgos

Ingreso desde Proceso 2

Ingreso desde todos los

Procesos del Núcleo

Ingreso desde Proceso 1 Ingre

so de

sde P

roces

o 1

Ingre

so de

sde P

roces

o 1

Ingre

so de

sde P

roce

so 7

Ingre

so de

sde P

roce

so 7

ProcesosInteractuando

Figura 4.3. Núcleo e Interacción de los Procesos de Aseguramiento de la Producción

4.2.1 Requerimientos de Confiabilidad. Limitaciones innecesarias, producto de requerimientos infundados, serán evitados para prevenir

alternativas, las cuales, podrían haber sido favorables en cuanto a la economía durante la

optimización del proceso.

La disponibilidad de producción óptima en el negocio del aceite y gas requiere de una

confiabilidad estandarizada e integrada.

Esto es un problema de optimización económica, con marco y condiciones de referencia bien

definidas. Este problema de optimización involucra tanto el aseguramiento de la producción

como la interacción de los procesos.


110

4.3 Riesgo y Confiabilidad en el Diseño. La seguridad técnica óptima y la confiabilidad estar diseñadas en proyectos nuevos, e integradas

en el diseño de los procesos a través de todas las fases del diseño. En procesos tradicionales de

diseño, la seguridad técnica y los aspectos de confiabilidad son generalmente no considerados

hasta que algún equipo o componente lo requieren. Esto es por lo general muy tarde en el proceso

de diseño del sistema para obtener un diseño optimo. De ahí, hay una necesidad temprana por el

diseño y por el apoyo a la confiabilidad en el desarrollo del proyecto.

El objetivo es definir un proceso que pueda ser usado para integrar la confiabilidad en las

consideraciones del proceso del diseño, y así ir representando un enfoque proactivo.

En la etapa de factibilidad y en la fase de definición las actividades de confiabilidad serán el foco

en la optimización global de la configuración y se identificarán los subsistemas críticos, aunque

la atención en detalle por los subsistemas críticos se incrementará en la fase de ingeniería.

4.3.1 Aseguramiento de la Confiabilidad. Este proceso es relevante para todos las fases del ciclo de vida y que tengan relación con la

administración de los procesos de aseguramiento de la producción y demostrar que los

requerimientos de la ejecución de la producción y la confiabilidad están adheridos. La principal

herramienta de la administración del aseguramiento de la producción será el plan de

aseguramiento de la producción (PAP).

4.3.2 Administración de los Cambios. La disciplina de ingeniería es responsable de los cambios técnicos.

El objetivo de los procesos de la administración de cambio versus el aseguramiento de la

producción es la de asegurar que no hayan cambios en los acuerdos de los requerimientos del

funcionamiento de la confiabilidad.

La consecuencia de esto es que la valorización de riesgos versus el aseguramiento de la

producción es requerida.

El impacto de los cambios debería ser cualitativamente evaluado como parte de la administración

de riesgos del proyecto para determinar el nivel de esfuerzo requerido para analizar el impacto. El

resultado de esta evaluación típicamente puede ser:

• Ningunas actividades, para cambios con impacto de riesgo menor versus el aseguramiento

de la producción.


111

• Revisión del diseño, para cambios con impacto de riesgo medio versus el aseguramiento

de la producción.

• Confiabilidad de equipo y/o análisis de disponibilidad de la producción, para cambios con

impacto de riesgo alto versus el aseguramiento de la producción.

La evaluación del impacto en el aseguramiento de la producción desde los cambios normalmente

debería ser una parte integrada de la revisión del diseño. De aquí, la revisión del diseño debería

incluir la revisión del punto aseguramiento de la producción (por ejemplo: el impacto del cambio

sobre la disponibilidad en la producción).

De cualquier manera, si el riesgo de comprometer el aseguramiento de la producción es estimado

alto, el equipo de confiabilidad y/o análisis de la disponibilidad de la producción debería ser

actualizado/ iniciado.


112

CONCLUSIONES


113

5 Conclusiones

Para disminuir la tasa de falla cada evento no tolerable debe ser investigado para

descubrir la causa raíz.

Las industrias chilenas no tienen bien implementado el proceso de investigación de

causas. (consultado a varias empresas locales y nacionales).

La estrategia para las competencias técnicas se basa en el conocimiento específico

requerido por tipo de industria.

La motivación de las personas para lograr alto compromiso; depende del liderazgo

efectivo de las organizaciones.

Muchas organizaciones son lentas para desarrollar re-ingeniería de procesos por falta

de conocimiento.

En la implementación de la estrategia se debe poner especial atención en que sea

comprendida por los departamentos de primera línea.

La importancia de definir una misión particular por departamento de primera línea es

diseñar un rol principal complementado con tareas claves.

El motor es la base de la estrategia para acordar una orientación objetiva en cada

departamento.

La matriz de ingredientes para el éxito de la implementación de una estrategia de

administración de activos debe ser evaluada por toda la organización.

Esta estrategia también se puede aplicar a industrias pequeñas, la clave de la

implementación está en el compromiso de la gerencia.

El modelo de la estrategia está basada en el mejoramiento continuo y la calidad.

Las personas tienen un derecho legal de conocer su rol y recibir la capacitación para el

desarrollo de las tareas.


114

ANEXOS


115

6 Anexos

A. Evaluación del Tipo de Sistema Productivo, Entrada y Salida del Proceso Principal.

El proceso del metanol consta básicamente de tres etapas:

• Reformación.

• Síntesis del Metanol.

• Purificación del Metanol.

Preparación del Gas Reformación Sintesis Destilación

Almacena-miento y

Embarque

–Separador–Hidrotratador–Desulfurizador–Calentador–Saturador

–Gas combustible–Gas proceso–Ventilador forzado–Ventilador inducido

Intercam-biadores de

calor

–Separadores–Compresores–Enfriadores SAM–Reactores

–Waste Heat Boiler–Calentadores–Re-hervidores

–Coil agua –Coil Vapor HP–Coil gas proceso–Coil Gas natural–Coil Aire

–Columnas–Bombas de fondo–Condensadores–Ventiladores Aire

–Estanques diarios–Bombas metanol–Estanques finales–Brazos de carga

Preparación del Gas Reformación Sintesis Destilación

Almacena-miento y

Embarque

–Separador–Hidrotratador–Desulfurizador–Calentador–Saturador

–Gas combustible–Gas proceso–Ventilador forzado–Ventilador inducido

Intercam-biadores de

calor

–Separadores–Compresores–Enfriadores SAM–Reactores

–Waste Heat Boiler–Calentadores–Re-hervidores

–Coil agua –Coil Vapor HP–Coil gas proceso–Coil Gas natural–Coil Aire

–Columnas–Bombas de fondo–Condensadores–Ventiladores Aire

–Estanques diarios–Bombas metanol–Estanques finales–Brazos de carga

Figura 6.1. Procesos Principales

A continuación se explican cada una de estas etapas y se especifican las condiciones de trabajo,

ya sea temperaturas, presiones, flujos, etc.


116

101-B

102-D4 102-D3 102-D2 102-D1

109-F

108-F

104-D 101-DA

101-DB

Condensados

Combustibles

Precalentamiento

Reformador

CompresorGas de

Recirculación

Reactores

EstanqueRecirculación

203-F2101-F

Estanques de almacenamiento

Brazos de carga

2101-LA

Destilación

206-F

Almacenamiento Provisorio

207-C

208-C

Condensadordel Reflujo

Enfriador del producto

Gas Naturalde ENAP

Hidrogenación

Desulfurizadores

202-EA

202-EB

201-E

2101-LB

Metanol Crudo

F/Especificación

120-F

105-F

Gas de Recirculación rico en Hidrógeno

101J

Compresión Gas de síntesis

102J

Vapor de media

Intercambio de calor,

generación de vapor101-B

102-D4 102-D3 102-D2 102-D1

109-F

108-F

104-D 101-DA

101-DB

Condensados

Combustibles

Precalentamiento

Reformador

CompresorGas de

Recirculación

Reactores

EstanqueRecirculación

203-F2101-F

Estanques de almacenamiento

Brazos de carga

2101-LA

Destilación

206-F

Almacenamiento Provisorio

207-C

208-C

Condensadordel Reflujo

Enfriador del producto

Gas Naturalde ENAP

Hidrogenación

Desulfurizadores

202-EA

202-EB

201-E

2101-LB

Metanol Crudo

F/Especificación

120-F

105-F

Gas de Recirculación rico en Hidrógeno

101J

Compresión Gas de síntesis

102J

Vapor de media

Intercambio de calor,

generación de vapor

Figura 6.2. Flujo del Proceso

Reformación.

Esta etapa se encuentra dividida en cinco procesos:

1 Hidrodesulfuración.

En esta etapa se separan los eventuales líquidos y/o sólidos suspendidos que pueda arrastrar la

corriente de gas. La presión para el proceso es controlada en 30.9 Kg/cm2 y se contempla un

sistema de inyección de Metanol para evitar la formación de hidratos en la corriente gaseosa,

principalmente en épocas de bajas temperaturas. El líquido que pueda acumularse

ocasionalmente, será purgado directamente a la antorcha.

Una parte del gas es enviado como combustible a los quemadores del horno de reformación

(aproximadamente un 9%), mientras que el resto es mezclado con un reciclo de gas rico en

Hidrógeno proveniente de la sección de síntesis, y posteriormente precalentando en dos etapas

antes de ser alimentado a la unidad de Hidrotratamiento y Desulfurización. La primera etapa de

precalentamiento, entre 0,5 y 357°C, se logra usando el gas de salida desulfurizado como agente

calórico, mientras que la segunda etapa de precalentamiento, entre 357 y 399°C, se realiza en la

convección del reformador.


117

El gas precalentado reacciona con el catalizador en base a Cobalto/Molibdeno, el cual permite

que el Hidrógeno agregado reaccione con los compuestos azufrados reactivos presentes en el gas

natural, transformándolos en Acido Sulfhídrico, H2S.

En seguida entra en reacción el ácido sulfhídrico con el óxido de zinc transformándose en Sulfuro

de Zinc, ZnS, permitiendo la remoción total de azufre reactivo contenido en el gas natural

alimentado a la planta.

Ahora el gas a una temperatura de 397 °C, precalienta al gas natural y posteriormente pasa al

Saturador a 29.8 Kg/cm2 y 55 °C.

El reciclo de Hidrógeno se obtiene de una fracción de la corriente de gas de purga de la sección

de síntesis y se ha estimado que aproximadamente 4000 Nm3/h de flujo de purga permiten

obtener aproximadamente en 3% de H2 en la corriente de gas natural alimentada al

Hidrodesulfurizador.

Normalmente el incremento de temperatura en la sección de Hidrotratamiento es pequeño, y no

se espera que se produzcan reacciones desencadenadas. Sin embargo, experiencias recogidas de

otras plantas permiten suponer la potencial ocurrencia de este tipo de reacciones, las que se

suponen se deben a la transformación de olefinas presentes en el gas natural en hidrocarburos

saturados ó por la reacción de metanación (conversión de óxidos de carbono en metano y agua,

en presencia de hidrógeno). Como protección a esto, se considera un interlock por alta-alta

temperatura en el lecho de catalizador de Co/Mo, el cual corta la inyección de hidrógeno, para

detener la reacción. La temperatura es medida por medio de 5 sensores distribuídos

uniformemente a través del lecho de catalizador (en intervalos de 900 mm).

2 Saturación del gas natural.

El saturador, es un recipiente que contiene en su interior un relleno constituído por dos lechos de

anillos Pall Ring de 2”, el cual permite que el gas natural desulfurizado alimentado por el fondo

del recipiente, al ascender, se mezcle íntimamente en contracorriente con una mezcla de agua de

proceso y condensado a 236 °C y 29.8 Kg/cm2. Esto permite que el gas se “humidifique” hasta

el punto de quedar saturado en agua, de manera que por tope del saturador se obtiene gas natural

mezclado con una gran cantidad de vapor de agua.

Para obtener la relación vapor/carbono de 3 : 1, necesaria para llevar a cabo la reacción de

reformación, se agrega vapor proveniente del cabezal de vapor de media presión (29 Kg/cm2 m).

En la línea que conduce la mezcla gas-vapor al horno de reformación se ha incluído una

inyección de Nitrógeno para propósitos de purga y calentamiento durante el proceso de puesta en

marcha de la planta.


118

Por su parte, el agua utilizada para saturar el gas natural corresponde a una corriente principal de

condensado de proceso proveniente de los separadores, la cual es alimentada bajo control de

nivel, sumada a una combinación de flujos de agua de proceso y fusel oil recuperadas de las

torres de refinación. Además, se contempla un pequeño make-up de agua de caldera proveniente

de la descarga de las bombas, el que es alimentado por ajuste del control de nivel del Saturador.

La condición de temperatura necesaria para conseguir la saturación del gas se logra en los

intercambiadores de calor aprovechando el calor contenido en la corriente de salida del

Convertidor.

Se contempla, además, una purga controlada de la corriente de fondo del Saturador, la cual

permite mantener el agua circulante con una calidad prefijada.

3 Reformacion del gas natural.

La corriente proveniente del tope del Saturador, conteniendo aproximadamente 69 T/h de gas

(gas natural más el reciclo de Hidrógeno) y 97 T/h de vapor recuperado de diversas aguas del

proceso, mezclada con 133.4 T/h de vapor proveniente del cabezal de vapor MP para ajustar una

razón vapor/carbono igual a 3,0 es alimentada al Horno de Reformación.

En el Horno de Reformación, en presencia de un catalizador en base a níquel, el vapor reacciona

con los hidrocarburos gaseosos a una temperatura y presión determinada para producir una

corriente de gas reformado que consiste, fundamentalmente en monóxido de carbono (CO),

dióxido de carbono (CO2), hidrógeno (H2) y metano residual (CH4).

Las reacciones que tienen lugar son relativamente complejas, pero el producto final queda

determinado por dos reacciones. Una de las reacciones es la reacción “shiift” agua-gas, siendo

ésta una reacción exotérmica, por lo que hay liberación de calor.

Sin embargo, la reacción principal de reformación del gas natural con vapor, es fuertemente

endotérmica, ante lo cual necesita absorber una gran cantidad de calor para que pueda tener lugar.

Energéticamente, la reacción global de reformación es endotérmica, por lo cual es necesario

disponer de una fuente calórica para la reacción. Es así como este calor es suplido por

calentamiento del catalizador en tubos metálicos, contruídos de una aleación resistente al calor, a

través de una serie de quemadores de llama descendente.

La recuperación posterior del calor del gas reformado y de los gases combustibles permite que el

horno de reformación tenga una alta eficiencia térmica.

La mezcla gas-vapor es precalentada desde 224 hasta 549 °C en uno de lo coils de la zona de

convección del horno y dividida en dos corrientes iguales que alimentan, de acuerdo a un arreglo

perfectamente simétrico, a los tubos con catalizador dispuestos en la zona de radiación del horno.


119

El calor de los gases de combustión es recuperado generando vapor de alta presión (105.0

Kg/cm2 m), sobrecalentando el vapor de alta presión, precalentando la mezcla gas-vapor en el

Precalentador de Alimentación Mixta, precalentando la alimentación de gas natural al

Hidrodesulfurizador y finalmente precalentando el aire de combustión. Posteriormente los gases

de combustión, a 140 °C, abandonan la zona de convección a través de la chimenea.

El aire necesario para la combustión es suministrado por el ventilador de tiro forzado, el cual es

impulsado por la turbina de extracción, mientras que los gases de combustión son inducidos a

salir por la chimenea por el ventilador de tiro inducido, el cual es impulsado por la turbina de

extracción.

Finalmente los 12 quemadores auxiliares dispuestos en la salida de la zona de radiación, utilizan

solamente gas natural como combustible sin precalentamiento de aire, y aportan una cantidad

extra de calor para generar aproximadamente 6-8 T/h adicionales de vapor de alta presión.

4 Tren de intercambiadores.

Se debe entender el Tren de Intercambiadores como el sistema conformado por una serie de

intercambiadores de calor con separadores de condensado intermedios, el que tiene por objeto

enfriar el gas reformado, proveniente del horno a 880°C, hasta 35°C permitiendo así aprovechar

la energía contenida en el gas en : generar vapor de alta presión, precalentar aguas de calderas y

rehervir fondos de columnas de destilación. El enfriamiento final hasta 35°C se logra usando

agua de mar como agente de enfriamiento. A medida que el gas se va enfriando, el agua se va

separando como condensado de proceso en tres etapas intermedias.

En primer lugar, la energía del gas reformado se utiliza para generar la totalidad del vapor de alta

presión, de los 105 Kg/cm2 g, que se utiliza en una etapa posterior para impulsar la turbina del

compresor de síntesis. La generación tiene lugar en las calderas recuperadoras de Calor, con lo

cual el gas se enfría desde 880°C hasta 370°C.

Posteriormente el gas precalienta el agua de caldera de alta presión en el intercambiador,

enfriándolos hasta 153°C.

Luego el gas se alimenta al rehervidor de la torre de refinación, en donde se enfría hasta 132°C.

Dentro de este intercambiador el gas alcanza su punto de rocío (comienzo de la condensación).

El condensado producido a la salida del hervidor es separado de la corriente gaseosa en el

Separador de Condensado.

Con 132 °C el gas reformado continúa hacia el siguiente rehervidor de la columna de topping,

enfriándose hasta 115°C.


120

En seguida el gas es utilizado para precalentar el agua de alimentación de calderas hacia el

Desaireador, enfriándose hasta 77°C, momento en el que se produce el segundo retiro de

condensado en otro separador.

Finalmente el gas es enfriado con agua de mar para alcanzar los 35°C necesarios para la etapa de

compresión.

5 Generación de vapor de alta presión.

La caldera llamada “Caldera Recuperadora de Calor de Desecho”, aprovecha el calor disponible

en la corriente de gas reformado inmediatamente a la salida del horno de reformación desde los

tubos catalizadores, circulando por el interior de los tubos el gas.

La segunda, denominada “Caldera de Carcaza Radiante”, aprovecha el calor residual disponible

en los gases de combustión inmediatamente a la salida de la caja radiante. Ambas calderas son el

tipo de circulación Natural.

El agua de alimentación para las calderas de alta presión es provista desde el estanque

acumulador del Desaireador por bombas, las que a su vez son impulsadas por turbinas,

respectivamente. Estas turbinas utilizan vapor de media presión como elemento motriz, y

descargan una extracción de vapor de baja presión.

El Desaireador recibe dos alimentaciones de agua: una de ellas la constituye el condensado

recuperado de los rehervidores de vapor de las columnas de destilación de la sección de

Purificación, éste condensado es flasheado para luego ser alimentado al desaireador. La otra

alimentación de agua al desaireador la constituye una corriente de agua fresca de reposición

proveniente del estanque de agua desmineralizada, ésta agua fresca de reposición es precalentada

en un intercambiador hasta una temperatura que fluctúa entre los 95°C y 100°C, usando gas

reformado como agente calórico.

El agua de reposición es alimentada por el tope del desaireador, a través de las válvulas de

rociado, a la sección de precalentamiento. A la salida de la sección de precalentamiento, el agua

de reposición se mezcla con el condensado y descienden a través de la sección de separación del

desaireador, provista de una serie de bandejas, en donde se produce el contacto del agua con un

flujo de vapores ascendentes.

El vapor es suministrado desde el cabezal de baja-baja presión, para mantener en 0.35 Kg/cm2g y

120°C las condiciones normales de operación del desaireador, éste es alimentado por la parte

inferior de las bandejas, de forma que asciende en contracorriente con el flujo de agua,

produciendo la separación de los gases no condensables presentes en el agua, gases que son

venteados a la atmósfera con una pequeña fracción de vapor remanente. En la sección de


121

precalentamiento, el vapor se encuentra con el agua de reposición distribuída mediante las

válvulas de rociado, produciéndose la condensación de la mayor parte del vapor.

El agua desaireada fluye hacia el estanque acumulador del desaireador, en donde se inyecta una

solución de un secuestrante de oxígeno, el que puede ser por ejemplo hidracina, como una forma

de asegurar la completa eliminación del oxígeno residual del agua que va a ser alimentada a las

calderas.

Desde la sección de almacenamiento el agua desaireada es alimentada hacia las bombas, previa

inyección de una solución de amina neutralizante, la que puede ser por ejemplo morfolina. Esta

inyección permite darle al agua una característica tal de pH que permite neutralizar el efecto

corrosivo originado por dióxido de carbono residual.

Las bombas, impulsadas por sus respectivas turbinas, succionan el agua desaireada a

aproximadamente 2.0 Kg/cm2g y 120°C y la descargan hacia el tambor de vapor a una presión

cercana a los 110 Kg/cm2g, pasando previamente por los intercambiadores, los cuales,

aprovechando el calor residual del gas reformado, precalientan el agua hasta 270°C.

Desde que fue diseñado para mantener un adecuado inventario de agua de calderas y para

contener todo un sofisticado arreglo de elementos que permiten la separación del vapor, el agua

saturada baja a través del circuito de downcomers hasta las calderas anteriormente mencionadas,

en donde alcanza su condición de saturación y vaporización generándose, en ambas calderas, una

mezcla agua-vapor que asciende a través del circuito de risers. Allí, con la ayuda de separadores

primarios y secundarios, se logra separar el vapor de la mezcla.

El vapor saturado, generado, a 109 Kg/cm2g y 316 °C, pasa posteriormente por los coils

ubicados en la zona de convección del horno, para sobrecalentarse hasta 470 °C

aproximadamente y alimentar así al cabezal de vapor de alta presión (HP). Desde el cabezal de

alta presión el vapor es alimentado a la turbina del compresor de gas de síntesis, como principal

usuario, mientras que una pequeña fracción es usada para balancear el cabezal de vapor de media

presión, haciéndola pasar por la estación de válvulas de letdown de HP a MP, bajo control de

presión.

Síntesis del Metanol

En la síntesis del metanol se pueden distinguir cuatro etapas:

1 Compresión del Gas Reformado.

El gas reformado, a una temperatura de 35°C y una presión de 17.5 Kg/cm2 m, además libre de

condensado, proveniente del separador, es alimentado al compresor de síntesis, el cual en tres

etapas de compresión con enfriamiento intermedio lo comprime desde una presión de 17.5

Kg/cm2 hasta una presión de 85.5 Kg/cm2 m. El enfriamiento se logra con FCW en los


122

intercambiadores y la separación de los condensables entre las etapas se lleva a cabo en los

recipientes.

En la primera etapa de compresión, el gas es comprimido desde una presión de 17.5Kg/cm2 hasta

una presión de 40Kg/cm2 m y la temperatura sube desde 35 °C hasta 130°C. En el

intercambiador la temperatura es disminuída hasta 35°C nuevamente y el condensado

acumulado, producto de este enfriamiento con FCW, es separado en el tambor.

La segunda etapa de compresión eleva la presión del gas desde 40Kg/cm2 hasta una presión de

62Kg/cm2 m y la temperatura sube hasta 87°C.

La temperatura es disminuida nuevamente a 35°C en el intercambiador usando FCW y el

condensado producido es separado en el tambor. Desde este tambor, todo el condensado

separado es enviado al decarbonizador para ser recuperado como el agua de calderas.

En la tercera etapa de compresión, el gas es comprimido desde una presión de 62Kg/cm2 hasta

una presión de 85.5 Kg/cm2 m y la temperatura sube hasta 96°C. Posteriormente el gas es

precalentado para ser alimentado al convertidor de metanol.

El compresor es impulsado por la turbina. Esta turbina es del tipo extracción-condensación:

utiliza vapor sobrecalentado de alta presión, a 105 Kg/cm2 m y 470°C y descarga en la primera

etapa vapor media presión a 29 Kg/cm2 m y 311°C.

El vapor desde la segunda etapa de la turbina es condensado, usando agua de mar como agente de

enfriamiento.

2 Recirculación del Gas de Síntesis.

La mezcla de productos y gases no convertidos abandona el convertidor a una presión de 81.5

Kg/cm2 y una temperatura de 270°C. La energía contenida en él permite calentar el agua de

circulación del saturador y además precalentar la alimentación al convertidor.

El gas es posteriormente enfriado, condensado y enviado al Separador de Metanol, el cual

permite separar los productos líquidos (posteriormente metanol crudo) de la corriente gaseosa, la

que sale por el tope y cuya mayor parte (aproximadamente un 94%) es recirculada al convertidor

para asegurar casi la total conversión de los gases, ya que la corriente de salida contiene

solamente un 5% de metanol y el resto es hidrógeno (80.2%), metano (10%) y agua (1.6%)

principalmente.

La recirculación del gas se lleva a cabo mediante el compresor de recirculación de una etapa de

compresión e impulsado por la turbina de extracción. El compresor levanta la presión del gas

desde una presión inicial de 80.5 Kg/cm2 m hasta una presión de 85 Kg/cm2 m, presión

necesaria para que el gas sea realimentado al convertidor, el resto del gas que no es recirculado,

denominado gas de purga, es derivado hacia el sistema de gas combustible del reformador.


123

La composición típica de la corriente gaseosa que sale por el tope del separador y que

corresponde a la succión del compresor de recirculación, es la siguiente:

Hidrógeno : 85.63% mol

Monóxido de Carbono : 1.11

Dióxido de Carbono : 1.13

Nitrógeno : 1.09

Metano : 10.69

Metanol : 0.31

Dimetil-éter : 0.01

Agua : 0.03

El flujo de recirculación normal, corresponde a 1606000 Nm3/h. La turbina del compresor de

recirculación es del tipo extracción y utiliza vapor de media presión (29Kg/cm2 m) como agente

motriz y descarga vapor de baja presión (4.5 Kg/cm2 m).

3 Conversión del Gas Reformado en Metanol.

La corriente de gas descargada desde el Circulador, a una presión de 85.8 Kg/cm2 m y una

temperatura de 42°C, más el gas comprimido desde el Compresor de gas de síntesis, a una

presión de 85,5 Kg/cm2 m y una temperatura de 96°C, es precalentada en el Intercambiador de

Carcaza fría del loop desde 55°C hasta 112°C.

Posteriormente el gas es dividido en dos corrientes: la llamada inyección fría, que es enviada

directamente al convertidor para ser usada en los quench de las salidas de los lechos del

convertidor y la otra fracción que es precalentada en el Intercambiador de Carcaza caliente del

loop, desde 112°C hasta 240°C, y posteriormente alimentada al primer lecho del convertidor.

Aproximadamente, de todo el flujo de gases, un 75% lo constituye la fracción utilizada en el

enfriamiento del lecho, mientras que el 25% restante es alimentado al primer lecho.

Durante la partida del loop de síntesis, por no poder disponer de la corriente de salida del

convertidor para precalentar la alimentación al primer lecho de catalizador, se utiliza como

precalentador el Calentador de Partida, el cual normalmente utiliza vapor saturado de alta presión

(proveniente del tambor) como medio de calentamiento. La válvula de suministro de vapor de

alta presión produce una caída de presión tal, que el vapor es alimentado al calentador a una

presión de 47Kg/cm2m y una temperatura de 260°C aproximadamente. El condensado producido

en el intercambiador es colectado en otro tambor, donde el condensado acumulado es enviado,

por el control de nivel, hacia el siguiente tambor.


124

La reacción para producir metanol es exotérmica y tiene lugar a medida que el gas fluye hacia

abajo a través del recipiente.

El grado de conversión hacia metanol que tiene lugar en un paso sobre el catalizador es pequeño,

debido al equilibrio de las reacciones, ante lo cual las reacciones son llevadas a cabo de acuerdo

al principio de loop cerrado, en donde el gas no reacciona, es recirculado sobre el lecho de

catalizador usando el compresor de recirculación.

El gas reaccionado que sale del convertidor es nuevamente dividido en dos corrientes. Una de

ellas es utilizada como agente de calor para precalentar la alimentación al primer lecho de

catalizador, en el intercambiador, y se enfría desde una temperatura de 270°C hasta una

temperatura final de 127°C, mientras que la otra fracción es utilizada para precalentar el agua de

circulación del Saturador en el grupo de intercambiadores, con lo cual consigue enfriarse desde

una temperatura inicial de 270°C hasta una de 127°C .

Las dos fracciones se juntan, luego de pasar por los respectivos intercambiadores de calor, para

posteriormente precalentar el gas de recirculación, con lo cual consigue enfriarse desde una

temperatura de 127°C hasta 98°C.

El gas es finalmente enfriado hasta 35°C en el Condensador de Metanol Crudo, el cual está

constituído por una batería de 24 aeroenfriadores de velocidad fija. El metanol crudo es

removido en el Separador de Metanol, y el gas no reaccionado es recirculado al loop a través del

Circulador.

4 Metanol Crudo.

En el fondo del separador, conteniendo básicamente metanol, agua y subproductos, es expandido

hasta una presión de 7 Kg/cm2 y enviado al separador, el cual posee un relleno en la parte

superior que permite la separación de los gases remanentes los que son enviados al sistema de gas

combustible.

Como una forma de asegurar la recuperación de Metanol, una corriente de agua de proceso

desciende en contracorriente con el gas que se está separando de manera que arrastra todo el

metanol hacia el fondo del recipiente.

El fondo del separador, el cual contiene un 78% de metanol, 21% de agua,1% de gases

disueltos, alcoholes pesados y ceras, pasa luego por los filtros de cera con el objeto de retener

eventuales hidrocarburos parafínicos que se solidifican a la temperatura de 35°C para

posteriormente pasar a la etapa de purificación.

El metanol crudo es alimentado en forma normal al tren de destilación. Parte del metanol crudo

proveniente del separador es recirculada hacia un estanque y retornado vía bombas.


125

Purificación del Metanol (Destilación)

La corriente líquida proveniente del separador es precalentada en el intercambiador con el fondo

de la columna de refinación, previa inyección de una solución diluida de soda cáustica destinada

a la prevención de corrosión y la remoción de aminas. Una vez precalentada es alimentada en

primer lugar a la columna de topping, la cual permite la separación de todos los componentes más

livianos que el metanol a través de la condensación parcial de los vapores y su posterior

separación en el tambor de reflujo y enfriamiento en el E-404. Básicamente esta corriente de

gases consta de hidrógeno, CO, CO2, CH4, Dimetiléter, Acetona, Aminas e Hidrocarburos

livianos los cuales son enviados al sistema de gas combustible.

El fondo de la columna de topping es rehervido de los intercambiadores (con gas reformado y

con vapor de baja presión), a una temperatura de 87°C y una presión de 0.95 Kg/cm2g es

bombeado a la columna de refinación, para ser retiradas las principales impurezas y finalmente

ser enviadas por diferencia de presión a la etapa de purificación final.

El producto de fondo de la columna, que es finalmente agua de proceso mezclada con trazas de

compuestos orgánicos, es enfriada hasta una temperatura de 50°C aproximadamente en el

precalentador de la alimentación a destilación, posteriormente es mezclado con la corriente de

fondo de la columna y ambas corrientes son bombeadas al Saturador.

El calor de fondo es entregado por los intercambiadores (con vapor de baja presión) y (con gas

reformado).

El metanol como producto, con una pureza superior a 99.85%, proveniente de la columna de

refinación, a una temperatura de 73°C es enfriado hasta 60°C en el y enviado hacia los estanques

de producto diario, desde donde previo chequeo de su especificación, es transferido a los

estanques de venta existentes.

En caso que el producto no cumpla con alguna especificación podrá derivarse al estanque de

reprocedimiento existente, para su posterior purificación.

Los índices de reducción de contaminantes emitidos al ambiente son ampliamente considerados

en la actualidad, por eso no deja de ser importante mencionar que a pesar de ser un proceso muy

limpio, también se generan desechos, tales como gases de combustión originados en el horno

reformador, líquidos residuales, desechos sanitarios, etc, los cuales también siguen un proceso, el

cual se describe en el diagrama siguiente:


126

¬Gas Natural¬Aire¬Agua¬Insumos

Gas de Purga

DesechosSolidos

Insumosagotados

LíquidosResiduales

Metanol

Gases de combustión del

horno (Chimenea)

CO2, Nox, H2O)

Atmósfera Atmosfera

MarProveedorVertedero

MercadoDesechosSanitarios

Degradador

Proceso

Gases y líquidosdel proceso

combustionados(Antorcha)

CO2, H2O

Figura 6.3. Tratamiento de Efluentes Gaseosos y Líquidos

desarrollo competencia trabajadores.pdf

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